MISIÒN, VISIÒN,

VALORES Y
CÒDIGO DE ETICA
Contenido

CAPITULO I
LA MISION

1. CONCEPTO DE MISION ....................................................................................... 5

2. TIPOS DE MISIÓN ................................................................................................ 5

3. IMPORTANCIA ...................................................................................................... 5

4. LAS FUNCIONES DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN ...................................... 7

5. ELEMENTOS BAJO LOS CUALES SE CONSTITUYE LA MISIÓN: ...................... 8

6. CONTENIDO DE LA DECLARACION DE LA MISION ........................................... 8

7. SUGERENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN. 11

8. COMUNICAR Y HACER OPERATIVA LA MISIÓN .............................................. 13

9. POR QUÉ FRACASA LA MISIÓN........................................................................ 14

10. POR QUÉ EN MUCHOS CASOS NO SE ELABORA UNA DECLARACIÓN DE

MISIÓN ....................................................................................................................... 15

CAPITULO II
LA VISION

1. CONCEPTO ........................................................................................................ 18

2. TIPOS DE VISION ............................................................................................... 18

3. CARACTERISTICAS ........................................................................................... 21

4. FUNCIONES ....................................................................................................... 22

5. FORMULACION .................................................................................................. 23

6. PREGUNTAS PARA ELABORAR UNA VISIÓN: ................................................. 25

 CAPITULO III
LOS VALORES

1. CONCEPTO ........................................................................................................ 27

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES............................................................ 27

3. IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN UNA EMPRESA .................................... 27

4. LA IDENTIDAD COMO PARTE DE LOS VALORES ............................................ 28

5. CÓMO DEFINIR LOS VALORES DE UNA EMPRESA ........................................ 28

6. VALORES COMPARTIDOS ................................................................................ 29

7. VALORES ESTRATÉGICOS ............................................................................... 30

CAPITULO IV
CODIGO DE ETICA

1. CONCEPTO ........................................................................................................ 33

2. PRINCIPIOS DEL CÓDIGO DE ÉTICA ............................................................... 33

3. BENEFICIOS DE UN CÓDIGO DE ÉTICA .......................................................... 36

4. PASOS A REALIZAR PARA UN CÓDIGO DE ÉTICA O CONDUCTA ................. 37

 MISIÒN, VISION,
VALORES Y CODIGO DE
ETICA
CAPITULO I
MISION
1. CONCEPTO DE MISION

Es un enunciado por medio del cual la empresa comunica, tanto a los agentes
internos como a los externos, sus objetivos y filosofía. La misión de una
empresa es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de
una empresa.

El enunciado de la misión se convierte en el marco de referencia para pensar

y gobernar la organización. Basada en los principios correctos, permite
evaluar efectivamente todas las decisiones de uso y aplicación de los
recursos, los resultados logrados, el uso efectivo del tiempo y la energía de la
gente.

Es la primera etapa indispensable para lograr la excelencia gerencial y

organizacional. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la
organización como los socios estratégicos entiendan, conozcan y compartan
la Misión, pensando, sintiendo y actuando en todos los niveles bajo su espíritu.

2. TIPOS DE MISIÓN

Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación
muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los
miembros de la empresa no tiene muy claro la visión de la organización.

Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la

organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando
confusiones.

3. IMPORTANCIA

El establecimiento de una misión es una parte importante de la labor de

gestión, ya que con la existencia de un informe formal de misión parece más
fácil el éxito de la organización. El hecho de tener una misión establecida y
documentada supone el cumplimiento de ciertos puntos importantes:

3.1. Ayuda a enfocar el esfuerzo humano hacia una dirección común.

La misión hace explícitos los puntos más importantes que la

organización está intentando alcanzar. Teniendo en cuenta estos
 puntos, la Dirección puede asegurarse de que todos los miembros de la
organización trabajan juntos y concienciados para alcanzarlos.

3.2. Ayuda a asegurarse de que la organización no perseguirá

propósitos conflictivos.

Los propósitos incompatibles hacen que la organización se mueva en

direcciones diferentes y también incompatibles. Desarrollando un
profundo informe de misión, la Dirección puede asegurarse de que la
organización está construida sobre unos cimientos de propósitos claros
y compatibles y evitar así pérdidas y conflictos.

3.3. Sirve como racionalidad general para permitir los recursos

organizacionales.

Las organizaciones utilizan diversos recursos para producir bienes y

servicios, y para que estos sean aprovechados por los clientes. En los
recursos se incluyen recursos monetarios, recursos humanos, materias
primas, y demás equipo. Un informe de misión adecuadamente
desarrollado contiene pautas generales sobre los recursos que debería
adquirir una organización, y cómo debería distribuir estos.

3.4. Establece las áreas de responsabilidad de trabajo dentro de la

organización.

La gente no produce bienes y servicios, sino que realiza trabajos

específicos en organizaciones. Una guía general concerniente a los
diferentes tipos de trabajos que deben existir en una organización, se
encuentran también en un informe de misión organizacional.

3.5. Actúa como una base para el desarrollo de los objetivos

organizacionales.

Los objetivos organizacionales deben reflejar la misión organizacional.

Debido al perfil del informe de misión, el propósito general de la
organización sirve como punto de partida para objetivos
organizacionales más específicos. Los objetivos organizacionales
propiamente formulados son compatibles con la misión organizacional.
Cualquier objetivo que sea incompatible con un informe exacto de misión
 organizacional significa que no ha sido adecuadamente formulado y
debe ser abandonado o revisado.

4. LAS FUNCIONES DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN

En ocasiones, una empresa elabora o revisa su declaración de misión porque

tiene una idea más o menos clara del uso que le va a dar; en otros casos, no
lo hace y, probablemente no es necesario haberlo previsto con antelación. En
todo caso, la misión puede tener muchos usos, algunos muy relevantes,
aunque al principio quizá parezcan poco útiles. Pero el mero hecho de que un
conjunto de personas de alto nivel en la organización se haya puesto a pensar
y a debatir sobre su misión cumple ya con las funciones principales de ese
instrumento:

 Facilita la unidad de propósito, más allá de los intereses de cada

persona o de cada grupo.
 Permite traducir los propósitos en objetivos realistas. En todo caso, los
objetivos son secundarios con respecto a la misión; al menos, en el
orden de importancia.
 Posibilita la traslación de los objetivos a estructuras, así como la
asignación de tareas.
 Proporciona una base para la asignación de recursos, económicos o
no, a esos objetivos y funciones.
 Sirve para que las personas y los equipos se orienten hacia lo que es
verdaderamente importante.
 Contribuye a fijar lo que se suele llamar el «tono» o «clima» de la
organización; especialmente, en el «alto nivel».
 Define los ámbitos (geográfico, de mercado, de productos, etc.) en los
que se desarrollarán las actividades.
 Orienta la planificación estratégica.
 Proporciona un sentido de expectativas compartidas dentro de la
empresa y contribuye a su unidad, sobre todo, en casos de conflicto o
crisis.
 Favorece la formación de una cultura empresarial sólida.
 Establece los factores críticos del éxito.
 Estas funciones pueden parecer teóricas, pero no lo son. Como comunidad
de personas, la empresa necesita la formulación de un propósito común capaz
de aglutinar sus esfuerzos y de dar un sentido a sus acciones, lo que exige
establecer una misión clara y realista, así como trabajar para conseguir que
todos, en la organización, la entiendan y la incorporen a sus actuaciones.

5. ELEMENTOS BAJO LOS CUALES SE CONSTITUYE LA MISIÓN:

 Historia. Logros, fracasos, políticas, etcétera, de la empresa.

 Preferencias de los propietarios.
 Entorno. Siempre va a influir en el desempeño de la organización.
 Recursos de la empresa. Son fundamentales para definir la misión
de la empresa.
Competencias. Principales campos de acción y de competencia en que opera la
organización (industrial, tipos de producto, segmento de mercados).

6. CONTENIDO DE LA DECLARACION DE LA MISION

Si no existe un acuerdo acerca de qué es la misión de una empresa, aún

resulta menos probable que nos pongamos de acuerdo sobre el contenido que
debe tener una declaración de misión para ser considerada «buena» o útil. No
obstante, es posible establecer algunas condiciones que debe reunir. He aquí
algunas consideraciones, aunque no siempre deberán ser tenidas todas en
cuenta ni con la misma importancia:

6.1. COMPONENTES

Principales componentes que deberían estar incluidos en la declaración

de una misión de la organización.

a. Clientes y necesidades: definen el papel de la organización (misión

externa) como productora y distribuidora de bienes y servicios.

b. Productos: bienes o servicios: tienen que ver con los medios con
los que se atenderán las necesidades. Al poner el foco en las
necesidades de los clientes, el producto o servicio pierde concreción;
por eso, las declaraciones de misión de muchas compañías aéreas
hablan de transporte, no de aviones; las de empresas telefónicas, de
 comunicación, no de teléfonos; y los estudios de cine, de
entretenimiento, no de películas. Esta amplitud de sentido permite,
también, que la organización pueda modificar sus bienes y mercados
sin la necesidad de reelaborar su misión.

c. Mercados, localización: ámbito en el que la empresa compite.

d. Tecnología: en la medida en que constituya un elemento

diferenciador de la empresa.

e. Objetivos de la Organización: supervivencia, crecimiento y

rentabilidad: Objetivos económicos, como la rentabilidad a largo
plazo y la creación de valor. La declaración de misión no debe
limitarse a los accionistas y, por lo tanto, a la maximización del valor,
entre otras razones, porque este no suele ser un objetivo
suficientemente útil, no diferencia a una empresa de otra y no motiva
a los empleados.

f. Filosofía de la organización: creencias y prioridades de la

corporación; a menudo, en una declaración separada, como ya se
ha señalado.

g. Autoconcepto de la organización: identifica que lo que hace que

la organización sea diferente y especial (si lo hay); por qué
resultados desea la empresa ser juzgada (por ejemplo, por su
sostenibilidad medioambiental o por la atención a las necesidades
de los clientes).

h. Preocupación por la imagen pública: cómo desea la empresa ser

reconocida en el mercado y por sus stakeholders, lo que se refleja
en sus responsabilidades ante los diversos grupos de interés.

i. Preocupación por los empleados: cómo concibe la organización

el papel de estos grupos de interés en el propósito de la organización
y cuáles son sus compromisos con ellos.

Para que una misión recoja realmente la razón de ser del negocio, es
recomendable que su declaración responda a las siguientes preguntas
para sus componentes:
 a. ¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización?
b. ¿Cuáles son los principales productos: bienes o servicios que la
organización produce?
c. ¿Dónde compite geográficamente la organización? ¿Cuáles son sus
mercados?
d. ¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?
e. ¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia,
crecimiento, o rentabilidad? O sea, ¿cuál es su solvencia financiera?
f. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas, y
prioridades éticas de la organización?
g. ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la organización?
h. ¿La organización es sensible a los problemas sociales,
comunitarios, y ambientales/ ecológicos?
i. ¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?

Sin embargo, los enunciados de cada misión pueden variar en extensión,

contenido, formato, y especificación respondiendo a las siguientes
preguntas:

 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué buscamos?
 ¿Qué hacemos?
 ¿Dónde lo hacemos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿Para quién trabajamos?

6.2. ASPECTOS FORMALES

 Sencilla.

 Fácil de entender por todos los interesados, con un lenguaje

asequible, que tenga una forma literaria y atractiva, fácil de
recordar, pero que no constituya un eslogan publicitario.

 Breve, si es posible, aunque a menudo deberá contener varios

párrafos.
  Amplia y, posiblemente, con un cierto grado de ambigüedad. No
debe describir acciones o planes concretos, que pronto quedarían
obsoletos; de este modo, la misión queda abierta a objetivos y
estrategias alternativos, y permite atender a las preferencias de
diversos stakeholders.

 Audaz pero factible; estimulante, ambiciosa, inspiradora,

motivadora para todos los implicados, no solo para los directivos y
los propietarios.

 Que inspire los valores de la organización.

7. SUGERENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LA DECLARACIÓN DE

MISIÓN

Si la declaración de misión debe tener en cuenta las peculiaridades de la

empresa, es lógico que su elaboración sea una tarea más bien artesanal,
aunque es posible proporcionar algunas sugerencias que orienten su
desarrollo. Así:

 Su preparación debe correr a cargo de las personas que ocupan los

principales puestos de dirección y gobierno en el Consejo de
Administración y en la alta dirección. Puede ser bueno contar,
también, con representantes de la propiedad, empleados y, quizá,
otros stakeholders.

 Es importante que esas personas muestren un compromiso genuino

con la misión; por ello, recae también sobre ellos la responsabilidad
del resultado de ese ejercicio.

 Ese compromiso no se debe limitar al momento de su elaboración,

pues la sospecha de que la dirección de la empresa ha dejado de
apoyar la misión sería perniciosa.

 Ese compromiso incluye promover la reorientación de la empresa, en

caso de que la misión renovada lo requiera.

 La alta dirección debe comprometerse también a la asignación de los

recursos necesarios (tiempo, personas y medios materiales) para la
 elaboración y ejecución de la misión. El incumplimiento de esta
condición suele ser señal de falta de verdadero interés por el proceso
y sus resultados.

 La responsabilidad de la alta dirección es la de un líder

transformacional capaz de inspirar, impulsar y estimular a los
empleados a mirar más allá de su interés limitado para el bien de toda
la organización y de los otros grupos de interés.

 La misión la ponen en práctica cada día todos en la empresa. No

basta, pues, con que los directivos la conozcan y la tengan en cuenta.
La comunicación de la misión es muy importante.

 Los stakeholders externos pueden ser consultados, pero no suelen

tomar parte activa en el proceso.

 Los consultores pueden aportar su experiencia y sus conocimientos,

pero siempre desde posiciones de apoyo, no de decisión.

 Los clientes son los protagonistas principales de la declaración de

misión, pero suelen tener un papel muy limitado en su elaboración.

 El punto de partida de la declaración suele ser el estado de la empresa

y su entorno en el momento actual y en el pasado reciente, aunque
esta explicación no forme parte de la declaración de misión.

 También se deberán tener en cuenta los ideales del fundador y, en su

caso, las manifestaciones de los directivos anteriores: la misión suele
apoyarse en la historia de la empresa, aunque, en ocasiones, se trate
de una historia parcial.

 No es una buena práctica inspirarse en declaraciones de otras

empresas, salvo, quizá, en los aspectos formales.

 El núcleo de la elaboración de la misión consiste en una reflexión

sobre los contenidos mencionados antes: los clientes y sus
necesidades, los productos, el ámbito geográfico, los elementos
diferenciales, etc.

 El proceso puede ser más importante que el resultado. O, mejor, un

proceso bien llevado es la mejor garantía de un resultado positivo.
  Puede resultar oportuno plantear la redacción del documento en
varias etapas para recoger, primero, las ideas brutas, someterlas a
crítica y, finalmente, llegar a una redacción final más depurada. Los
documentos intermedios pueden servir para identificar la mente de los
redactores y cómo fue cambiando esta con el paso del tiempo.

 Antes de dar por acabado el trabajo, conviene preguntarse si cumple

las condiciones para una buena declaración de misión mencionadas
antes.

 La declaración podrá tener varias redacciones de acuerdo con las

distintas finalidades; por ejemplo, una versión simplificada para la
página web de la compañía y otra, más larga y detallada, que sirva
para orientar su puesta en práctica. Por supuesto, la segunda debe
ser claramente una ampliación de la primera, no una versión distinta.

 No debe ser omnicomprensiva ni demasiado detallada; pueden

elaborarse otros documentos que sirvan de complemento, aunque sin
la categoría de la declaración de misión.

 Es importante recoger las impresiones de aquellos a quienes va

dirigida la declaración de misión para comprobar si la entienden del
mismo modo que los redactores.

 La redacción puede haberse consensuado, pero esto rara vez será

posible y, probablemente ni siquiera deseable. Es fundamental que
todos la acepten.

 La declaración de misión es un documento permanente, pero no

eterno, que necesitará revisiones periódicas, aunque estas solo se
lleven a cabo con el fin de mejorar su redacción, corregir expresiones
confusas o pasadas de moda, etc.

8. COMUNICAR Y HACER OPERATIVA LA MISIÓN

Una vez elaborada, la declaración de misión debe ser comunicada por

diversos medios: la página web de la empresa, informes periódicos sobre
resultados financieros y RSE, comunicaciones a los medios y a los
stakeholders internos y externos, etc. El objetivo es, pues, que todos los
 interesados puedan tener una idea clara de su contenido, su alcance y su
sentido. Esto no se conseguirá de una sola vez, por lo que el mensaje de la
misión deberá repetirse a menudo, al menos, hasta que los stakeholders lo
internalicen. Puede ser útil organizar sesiones de formación para darla a
conocer y explicar su sentido y sus implicaciones en la práctica, además de
utilizarla en discursos, presentaciones, programas de incorporación de nuevos
empleados, sesiones de formación, convenciones, memorias, libros
conmemorativos, etc.

Una etapa importante, que a menudo no se tiene en cuenta, es la

personalización de la misión: no basta que la declaración sea pública, ni que
la acepten los directivos y empleados, sino que debe concretarse en misiones
de menor nivel, por divisiones, departamentos, sucursales, etc., hasta llegar a
los equipos de trabajo y las personas concretas. Estas misiones participadas
se elaboran a partir de la de nivel superior y deben ser compatibles con ella y
con las otras misiones participadas. Y, en su elaboración, debe contarse con
la participación de los interesados.

La elaboración de misiones participadas a diversos niveles es un interesante

ejercicio, que se materializa en el cuadro de mando de la misión, un mapa de
misiones compartidas de diversos niveles que especifica cómo contribuye
cada una a la misión global de la empresa. Estas misiones deben ser
inclusivas (contribuyen a la misión de los niveles superiores),
complementarias (cada una refuerza a las demás) y consistentes (cada una
es coherente con las demás, y todas lo son entre sí). La existencia de
misiones compartidas puede implicar que haya «líderes» o «campeones»
responsables de las mismas.

Finalmente, las estrategias, las políticas, las estructuras, los procesos y los
objetivos deberán elaborarse de forma consistente con la misión general y ser
siempre compatibles con ella.

9. POR QUÉ FRACASA LA MISIÓN

La palabra «fracaso» hace referencia aquí al hecho de que la misión no

genere los efectos positivos mencionados antes, quedando en una
formulación más o menos vacía, irrelevante o, lo que es mucho peor, que dirija
 la gestión hacia donde no se desea. Puede ser un fracaso parcial: por ejemplo,
cuando la declaración de Misión se convierte en un eslogan publicitario, pero
deja de informar la toma de decisiones en la organización.

El fracaso puede tener lugar en dos niveles: en la elaboración de la misión y

en su aplicación. En la fase de elaboración, la misión puede fracasar porque
no es auténtica, porque no se entiende bien, no es compartida, no es creíble,
es demasiado genérica, no señala lo que es diferencial de la empresa, no
motiva, se ve como algo impuesto… Por ejemplo, declaraciones como la de
«somos el número uno» o «somos la empresa líder» no constituyen buenas
formulaciones, puesto que no se entienden (¿ser número uno en qué?), no
suelen ser auténticas y no motivan a los empleados.

En la fase de aplicación, el motivo más frecuente de fracaso de la misión es

que no se sitúa por encima de los objetivos, sino que queda sometida a ellos
o, a lo sumo, es paralela a ellos, de modo que los objetivos, que suelen ser
económicos y a corto plazo (maximización del valor para el accionista,
aumento de la cuota de mercado, etc.), acaban dominando la misión, que
resulta irrelevante.

Otros motivos de fracaso tienen que ver con que las estrategias, políticas y
planes de acción no sean coherentes con la misión; que esta no es
suficientemente conocida y compartida, de modo que no inspira las
actuaciones; que no se ha concretado en los niveles inferiores; que ha
quedado anticuada, etc.

10. POR QUÉ EN MUCHOS CASOS NO SE ELABORA UNA DECLARACIÓN

DE MISIÓN

El hecho de que muchas empresas dispongan de una declaración de misión

no convierte en irrelevante la pregunta sobre por qué otras no emprenden la
tarea de elaborarla y, por ende, de emplearla activamente.

Hay muchas razones para que no se elabore una declaración de misión, por
ejemplo:

 El número y la diversidad de los grupos de interés. Como bien saben los

que se ocupan de la gestión de stakeholders, la identificación de todos
 ellos, la toma de contacto con los que se consideran relevantes, el
desarrollo de procesos de diálogo, etc., pueden tener un alto coste en
términos de dedicación, así como generar dificultades adicionales
cuando los intereses de esos grupos están enfrentados.

 El esfuerzo que exige formular la declaración de misión, en términos de

tiempo, descuido a otras tareas, aparición de posibles desavenencias
internas, etc.

 La preferencia de algunos implicados por una situación ambigua, sin

misión explícita, probablemente por razones de inercia organizacional o
por la defensa de intereses personales o de grupo.

 El temor a que la declaración de misión pueda difundir información

confidencial relevante sobre la empresa.

 La formulación de la declaración puede crear controversia en la

organización, rompiendo su unidad. Como es lógico, la solución a este
problema no es abandonar el proyecto de misión, sino hacer frente a las
tensiones que se dan en la empresa.

 La falta de tiempo de la alta dirección, demasiado ocupada en asuntos

operativos, no estratégicos.

 La falta de capacidades «generalistas» en la alta dirección, porque

dominan los «especialistas».

 El deseo de algunos directivos de tener más autonomía dentro de la

organización, porque su éxito personal puede depender de ella.

 La formalidad histórica de los procesos de planificación estratégica. Si,

por ejemplo, no se da entrada a directivos de segundo nivel en la
formulación de la misión, estos pueden no sentirse comprometidos con
ella.
CAPITULO II
VISION
1. CONCEPTO

Es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio (ver con los ojos de la
imaginación), significa visualizar en términos del resultado final que se
pretende alcanzar; la visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se
quiere llegar, de cómo queremos vernos, como empresa en un futuro. La
visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente
claro y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento. Una
visión claramente definida permite que la dirección se concentre en una
imagen nítida y hacia ella dirija su liderazgo, sus recursos y a su gente. La
definición más simple de visión es plantear un futuro posible y debe contener
algún comentario explícito de los motivos por los cuales se desea dicho
futuro. La visión, plantea las bases para tomar las decisiones, ya que debe
ser flexible y dar la posibilidad de dejar la última palabra al criterio y buen
juicio del líder para tomar una decisión. La visión, no pretende plantear ahora
decisiones futuras, no substituye el buen juicio ni el liderazgo de una
persona, no debe convertirse en un dogma rígido, en donde se le impida la
entrada a nuevas propuestas e ideas que surjan de cambios en el entorno
que no han sido contempladas.

2. TIPOS DE VISION

2.1. Visión a corto plazo

Habitualmente cuando tenemos nuestra mirada puesta en el corto

plazo cometemos muchos errores que nos cuestan caros. Uno de
ellos tiene que ver con la pérdida de sensibilidad, con culturas
empresariales más autoritarias, ya que los resultados a corto no se
pueden hacer esperar y por lo tanto se escuchan gritos por todas
partes.

La visión a corto sólo es útil cuando estamos en una crisis

importante.

El problema es que el subconsciente juega muy malas pasadas, y

los empresarios ven barcos hundiéndose todos los días. Déjame que
te diga algo: En el 2015 tienes un 95% de probabilidades de que tu
 empresa siga abierta. ¿Vas a preocuparte tanto por lo que va a
ocurrir este año?

Los japoneses, en la escala Hofstede tienen un valor muy alto para

la visión a largo plazo (long-term pragmatic), piensan en el futuro
mucho más que lo podemos hacer en una cultura latina. Por este
motivo, cuando vas a realizar negocios con ellos quieren conocerte
bien, porque saben que se embarcan en una aventura que quieren
que perdure. En las culturas con visión a corto plazo (short-term
pragmatic) es habitual que exista mayor ansiedad y estrés derivado
de no tener la mirada puesta en el futuro.

En la visión a corto plazo gestionamos la organización en su día a

día. Es agotadora.

2.2. La visión a medio plazo

La visión a medio plazo (6 meses – 2 años) nos ayuda a gestionar

nuestras empresas con mayor eficacia, ya que no ponemos la
mirada en el hoy, sino en el mañana. En las empresas en las que se
gestiona de esta manera, suele haber una cultura orientada a
resultados, en las que hay bastante eficacia y todo funciona más o
menos bien.

El único problema de este tipo de mirada, es que nos olvidemos del

largo plazo. Es decir, que no pensemos en las tendencias, los futuros
consumidores, los planes de crecimiento a futuro.

En la visión a medio plazo gestionamos la organización en sus

resultados.

2.3. La visión a largo plazo

En este tipo de visión (de 2 años en adelante), nos centramos mucho

más en quién queremos ser de mayores, y por este motivo nuestra
mirada está puesta en el horizonte.
Cuando utilizamos esta visión estamos pensando en los próximos 5
años o más, en qué proyectos, planes, desarrollos, productos nos
gustaría hacer en un futuro, y en cómo serán los mercados del futuro.

Esta visión nos permite ser excelentes mañana, no hoy. Quizás hoy
tengamos que sacrificar algunas migajas del corto plazo por sembrar
para el futuro. Pero el futuro, como siempre, es inspirador, motivador
y nos invita a hacer las cosas mejor pensando en el futuro.

En realidad, si quieres saber cuál es tu visión sólo tienes que mirar

a tu forma de gestionar el dinero. Si eres de los que no tienen un
clavo en su cuenta bancaria y no has invertido en tu futuro,
seguramente tu visión sea más cortoplacista de lo que imaginas. Si
eres de los que piensa en el largo plazo, es posible que hace años
que sigas alguna política de ahorro determinada. Es una analogía de
lo que posiblemente esté pasando en tu empresa.

La experiencia me dice que los empresarios o personas que viven

demasiado en la visión del corto plazo, viven ahogados por el
presente.

La visión a corto plazo debería ser delegada a otros, conseguir que

la empresa funcione bien en su día a día, sin tener que estar metidos
en cada detalle.

Tener la seguridad de que estás haciendo todo lo correcto para el

futuro, aporta sin embargo, tranquilidad. Después de una frase así,
es cuando tendría que venderte un seguro de vida o un plan de
pensiones ¡qué lástima que no me dedique a ello!

La filosofía del empresario largoplacista es la del que siembra

semillas todos los días.

Tiene la esperanza de que seguirá recogiendo cosechas, y de que

nunca le faltará trigo en el granero.

Sobre tu situación personal o profesional. Cuanto más seas capaz

de salirte del corto plazo para mirar hacia un horizonte más
 inspirador, seguramente mejorará tu posición en el mercado, tu
posición financiera y tus posibilidades de tener más éxito en el futuro.

3. CARACTERISTICAS

 Es cualitativa.

 Invita a la transformación, en tanto expone la necesidad de un cambio

positivo y progresivo.

 Es demandante y alentadora. Constituye una fuerza vital y poderosa

pues significa beneficios para todos.

 Es atemporal, es decir, no es fácil definir un período o una fecha

precisa para su cumplimiento. La visión se conceptualiza de manera
estática en el tiempo, pero su consecución tiene una proyección
dinámica.

 Requiere un alto nivel de sensibilidad y percepción del presente con

sentido de trascendencia.

 Es sistémica. Involucra múltiples subsistemas asociados y

conectados en los que nacen, se transforman, fluyen y mueren los
eventos organizacionales.

 Debe definirse con amplitud y detalle.

 La definen (o deberían hacerlo) los líderes en combinación con los

directivos y aquellas personas que tienen un mayor contacto al interior
y exterior de la organización.

 Ayuda a definir la razón de existencia de la organización.

 Promueve acciones para fortalecer y ampliar los recursos

organizacionales.

 Debe ser compatible y articularse con las visiones de los grupos e

individuos de la organización.

 Debe internalizarse adecuadamente en la organización, además de

ser conocida, compartida y respaldada por sus integrantes.
4. FUNCIONES

La visión empresarial desempeña cuatro funciones muy importantes:

a. Ofrece un contexto para las decisiones estratégicas y tácticas. La

visión corporativa proporciona un contexto en el que la gente puede
tomar decisiones en todos los niveles. Una visión compartida es como
tener una brújula y un destino lejano en la montaña.

Si le das a un grupo de personas un punto de destino y luego los dejas

en la montaña para que lleguen a ese destino, es probable que
encuentren una manera de llegar allí. Puede que en el camino
encuentren obstáculos y hasta se pierdan, pero con la dirección
general de la brújula, un objetivo final claro, y la convicción de que
están trabajando para lograr un destino digno, lo más probable es que
alcancen el objetivo.

b. La visión corporativa forma la base en la que se apoya ese esfuerzo

humano extraordinario. La gente responde a los valores, ideales,
sueños y desafíos estimulantes. Es la naturaleza humana. A menudo
la gente hará un esfuerzo extraordinario para estar a la altura de los
ideales de sus pares en la organización o de la sociedad, si comparten
los mismos ideales y los consideran dignos. La gente que construya
sus empresas sobre la base de un conjunto de valores dignos,
propósito significativo y una misión convincentes está sentando las
bases para el esfuerzo humano extraordinario.

c. La visión compartida crea cohesión, trabajo en equipo y un sentido de

comunidad. Tener objetivos comunes muy claros y un conjunto
subyacente de principios y valores mantienen al equipo en conjunto.
Sin una visión compartida, cualquier organización puede degenerar
fácilmente en diversas facciones, agendas dispares, y prevalecen las
guerras por el territorio, y las pequeñas políticas; todas luchas
destructivas que drenan las energías de la gente en lugar de trabajar
por un objetivo común y por el fortalecimiento de la empresa. En ese
 contexto se hace imposible mantener un sentido comunitario fuerte y
positivo.

d. La visión permite a la empresa evolucionar y dejar de depender de

unos cuantos individuos clave. En las primeras fases de una
organización, la visión de una empresa viene directamente de sus
primeros líderes, de sus fundadores, es mucho más su visión
personal. Sin embargo, para mantenerse saludable a través de varias
generaciones, una empresa debe avanzar y dejar atrás la
dependencia excesiva en uno o unos cuantos individuos clave. La
visión debe ser compartida como una comunidad e identificarse
principalmente con la organización, más que con ciertos individuos
claves de la organización. La visión en realidad debe trascender los
fundadores.

Ninguna estrategia es posible sin establecer primero una visión clara.

Los líderes visionarios se esfuerzan para catalizar una visión que sea
característica de toda la empresa e inculcarla de tal manera que se
mantenga firme e intacta después de que ella/él se aleje de las
operaciones diarias.

5. FORMULACION

 Confirmación de la declaración de la visión: Quien desarrolla la

visión debe decidir cuál será su declaración de la misma, ejemplo:
"seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la
industria alimentaria".

 Comprensión del impacto ambiental: Detectar las influencias del

ambiente externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando
los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión
sobre como accionar y descubrir las oportunidades de influir en él.

 Definición de los clientes: Definir los clientes que la Empresa

espera tener.
 Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa:
integra aquellos que se desean generar, en este tema es necesario
tener en cuenta algunas alternativas:

a. Productos impulsados por el cliente;

b. Productos impulsados por la competencia;

c. Productos impulsados por los proveedores

d. Productos sustitutos que reemplazan a los existentes,

e. Productos impulsados por la tecnología,

f. Productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.

 Estimación del potencial de la Empresa: para facilitar cualquier

decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el
potencial de crecimiento en función de su velocidad.

 Identificación de valores agregados: son un conjunto particular de

destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con
éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros
los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a través de
proveedores de valor agregado.

 Selección de los valores agregados principales y secundarios: Si

la empresa no posee los valores agregados para los productos que
desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas
temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para
crear valor.

 Determinación de proveedores potenciales y las fuentes:

Conociendo los valores agregados que debemos buscar, habrá que
debatir ampliamente para que la visión lleve su respaldo y
compromiso.

 Cuantificación de los criterios de éxito de los productos: Aquí se

crean las "metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en
marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios
 se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia,
precio, margen, calidad etc.

6. PREGUNTAS PARA ELABORAR UNA VISIÓN:

 ¿Hacia dónde vamos?

 ¿Qué tratamos de conseguir?
 ¿Cuáles son los valores que nos guían?
 ¿Cómo produciremos resultados?
 ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
 ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?
 ¿Cuánto tiempo nos llevará?
 Capitulo III
LOS VALORES
1. CONCEPTO

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales
a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y
social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier

organización. Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores
de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de
sus dirigentes.

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES

 Se desarrollan en condiciones muy complejas.

 Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

 Son posibles, hemos de creer en ellos.

 No son ni pueden ser un simple enunciado.

3. IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN UNA EMPRESA

a. Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes
fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

b. Permiten posicionar una cultura empresarial.

c. Marcan patrones para la toma de decisiones.

d. Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

e. Promueven un cambio de pensamiento.

f. Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la

empresa.

g. La rotación de empleados es baja.

h. Se evitan conflictos entre el personal.

i. Con ellos, los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.

j. Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

4. LA IDENTIDAD COMO PARTE DE LOS VALORES

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de

comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes
de la historia y la trayectoria de ésta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación,

basándose en las siguientes preguntas:

 ¿Quiénes son nuestros clientes?

 ¿Dónde están nuestros clientes?

 ¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?

 ¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?

 ¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?

 ¿Qué es lo que ofrecemos a nuestros clientes de manera diferente a los

competidores?

 ¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?

 ¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?

 ¿Qué les ofrecemos a nuestros trabajadores?

 ¿Cuáles son nuestros valores compartidos?

 ¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

5. CÓMO DEFINIR LOS VALORES DE UNA EMPRESA

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la

empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los
trabajadores. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se puede

encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál deberá ser
el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el
grado de importancia de cada valor de la lista ordenándolos adecuadamente.
 Una vez especificados los valores de la empresa, se debe actuar bajo los
mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de
manera lógica y en base a la lista de valores. Esta actitud hará que los valores
sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y la propiedad.

Finalmente los valores que sobrevivan, ofrecerán una clara matización de la

visión y la misión que es, en realidad, lo que se persigue.

6. VALORES COMPARTIDOS

Son aquellos que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa

para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la
organización y generan beneficios para las personas y empresas que los
aplican.

Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el

trabajo en equipo y especificar:

 Los valores que tiene la organización.

 Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.

 Identificar y eliminar los anti valores de la organización.

Importancia de los valores compartidos:

 Con ellos es más fácil organizarse.

 Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional.

 Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el

tipo de cambio organizacional, que ayudará a implementar una
dirección estratégica de la empresa.

 Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes.

 Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros

de la empresa.
 Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante
entender que:

 Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.

 Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la

organización.

 La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos

en acción.

7. VALORES ESTRATÉGICOS

Estos valores representan la filosofía y las convicciones de la Alta Dirección.

Todo aquello que pueda aportar una ventaja competitiva podría traducirse en
un valor estratégico.

Existe un número muy amplio de factores que pueden considerarse

estratégicos. Unos más estables y universales y otros de carácter más
situacional y específico para cada empresa.

VALOR
COMPRENSIÓN Y EXTENSIÓN DEL MISMO
ESTRATÉGICO

La valoración de una estructura abierta,

descentralizada, y controlada frente a la centralización
Estructura
con la mayoría de las decisiones adoptadas en los
organizativa
niveles superiores. En este aspecto la pyme está en
mejor situación que las grandes empresas.

La eficacia de los procesos ocupa aquí un lugar de

primer orden en la gestión empresarial.: Reingeniería;
Excelencia
Normas ISO, Perfeccionamiento empresarial. Esos
operacional
modelos exigen una amplia capacidad de respuesta
por la organización.
 Supone adelantarse a la competencia y estar
Innovación dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas.
Esta es la característica de las industrias pioneras.

Cuando se afirma que las personas son el activo más

Recursos
importante se asume que su desarrollo y bienestar
humanos
deben son valores estratégicos de primer orden.

Valor que implica una posición de compromiso con el

Compromiso con
cliente. Compromiso que puede ser el distintivo de
el cliente
muchas actividades.

Valor universalmente aceptado. Actuar con ética

Ética significa hacerlo con transparencia, sinceridad,
compromiso, etc.

Es lo contrario del anonimato, o cual supone la

Imagen explotación a favor de la empresa de la imagen que ha
ido creando con el tiempo.

Valor fundamental en empresas y sectores específicos

Seguridad y
que por su actividad deban cumplir unos requisitos
medio ambiente
determinados y obligados.
CAPITULO IV

CÓDIGO DE
ÉTICA
1. CONCEPTO

Los códigos de ética permiten a las empresas incorporar e implementar a través de

declaraciones de principios y valores, fundamentos morales y éticos de carácter
universal, dentro de la vida diaria de una organización. El código de ética en una
empresa, debe surgir como una parte integral de la cultura organizacional. Esta cultura
organizacional determina los patrones, valores, símbolos, lenguaje, historias y prácticas
de la empresa, los cuales se ven reflejados en la forma en que sus directores, gerentes
o administradores la conducen, y cómo los colaboradores se desempeñan en la misma.
El código de ética es un documento que recoge todos los elementos anteriormente
enunciados y que permite a la organización contar con lineamientos claros que
establecen pautas de conducta que deben respetarse tanto por los directivos y/o
dueños, como por los colaboradores de una empresa en sus acciones diarias. Los
códigos de ética pueden nacer en la empresa por diversas formas: ya sea porque las
casas matrices de una empresa multinacional responden a estándares internacionales
y envían a sus subsidiarias un código pre-establecido; o por que la idea nazca de un
departamento o de la dirección ejecutiva a lo interno de la empresa. No importan el
origen de su proveniencia, los códigos de ética empresarial deben nacer con el respaldo
de las altas autoridades. Hoy, empresas, organismos internacionales e incluso
gobiernos han elaborado códigos de ética porque les garantiza productividad,
sostenibilidad y respuesta a compromisos legales y tratados internacionales ratificados
por las naciones, tales como la Convención Interamericana contra la Corrupción, a
compromisos éticos que trascienden la normativa legal.

2. PRINCIPIOS DEL CÓDIGO DE ÉTICA

a. Integridad

El Contador Público deberá mantener incólume su integridad moral, cualquiera

que fuere el campo de su actuación en el ejercicio profesional. Conforme a esto,
se espera de él, rectitud, probidad, honestidad, dignidad y sinceridad, en
cualquier circunstancia.

Dentro de este mismo principio quedan comprendidos otros conceptos afines

que, sin requerir una mención o reglamentación expresa, puedan tener relación
con las normas de actuación establecidas. Tales conceptos pudieran ser los de
conciencia moral, lealtad en los distintos planos, veracidad como reflejo de una
realidad incontrastable, justicia y equidad con apoyo en el derecho positivo.
b. Objetividad

La objetividad representa ante todo imparcialidad y actuación sin prejuicios en

todos los asuntos que corresponden al campo de acción profesional del contador
público. Lo anterior es especialmente importante cuando se trata de certificar,
dictaminar u opinar sobre los Estados Financieros de cualquier entidad.

Esta cualidad va unida generalmente a los principios de integridad e

independencia y suele comentarse conjuntamente con esto.

c. Independencia

En el ejercicio profesional, el Contador Público deberá tener y demostrar

absoluta independencia mental y de criterio con respecto a cualquier interés que
pudiere considerarse incompatible con los principios de integridad y objetividad,
con respecto a los cuales la independencia, por las características peculiares de
la profesión contable, debe considerarse esencial y concomitante.

Los Principios Éticos que rigen la conducta profesional de los Contadores

Públicos, no se diferencian sustancialmente de los que regulan la de otros
miembros de la sociedad.

d. Responsabilidad

Sin perjuicio de reconocer que la responsabilidad, como principio de ética

profesional, se encuentra implícitamente comprendida en todas y cada una de
las normas de ética y reglas de conducta del Contador Público, es conveniente
y justificada su mención expresa como principio para todos los niveles de la
actividad contable.

e. Confidencialidad

La relación del contador público con el usuario de sus servicios es el elemento

primordial en la práctica profesional. Para que dicha relación tenga pleno éxito
debe fundarse en un compromiso responsable, leal y auténtico al cual impone la
más estricta reserva profesional.

f. Observancia de las disposiciones normativas

El Contador Público deberá realizar su trabajo cumpliendo eficazmente las

disposiciones profesionales promulgadas por el Estado y por el Consejo Técnico
de la Contaduría Pública aplicando los procedimientos adecuados debidamente
establecidos.
g. Competencia y actualización profesional

El Contador Público sólo deberá contratar trabajos para lo cuál el o sus

asociados o colaboradores cuenten con las capacidades e idoneidad necesaria
para que los servicios comprometidos se realicen en forma eficaz y satisfactoria.

Igualmente el Contador Público, mientras se mantenga en ejercicio activo,

deberá considerarse permanentemente obligado a actualizar los conocimientos
necesarios para su actuación profesional y especialmente aquellos requeridos
por el común y los imperativos del progreso social y bien común.

h. Difusión y colaboración

El Contador Público tiene la obligación de contribuir de acuerdo con sus

posibilidades personales, al desarrollo, superación y dignificación de la
profesión, tanto a nivel institucional como en cualquier otro campo que, como los
de la difusión o de la docencia, le sean asequibles.

i. Respeto entre colegas

El Contador Público debe tener siempre presente que la sinceridad, la buena fe

y la lealtad para con sus colegas son condiciones básicas para el ejercicio libre
y honesto de la profesión y para la convivencia pacífica, amistosa y cordial de
sus miembros.

j. Conducta ética

El Contador Público deberá abstenerse de realizar cualquier acto que pueda

afectar negativamente la buena reputación o repercutir en alguna forma en
descrédito de la profesión, tomando en cuenta que, por la función social que
implica el ejercicio de su profesión, la importancia de la tarea que la sociedad le
encomienda como experto y la búsqueda de la verdad en forma totalmente
objetiva.

Los principios básicos de ética son aplicables a todo Contador Público por el solo
hecho de serlo, sin importar la índole de su actividad o la especialidad que
cultive, tanto el ejercicio independiente o cuando actúe como funcionario o
empleado de instituciones públicas o privadas, en cuanto sea compatible con sus
funciones.
3. BENEFICIOS DE UN CÓDIGO DE ÉTICA

Los códigos de ética permiten determinar patrones y expectativas que pueden ser
previsibles en una empresa. A pesar de ello, existe aún un gran debate sobre la
importancia de contar con un código. La valorización final de la implementación le
corresponde a la gerencia de una empresa en particular. A continuación se citan
algunos beneficios para las empresas de contar con un código de ética.

3.1. Beneficios internos

 Enmarca la actuación de los colaboradores y orienta al empresario a

actuar con imparcialidad. Los códigos de ética no solamente fijan las
expectativas corporativas de actuación de los colaboradores, sino que son
aplicables a todas las personas de la organización, gerencia y directores.
Esto hace que todos los participantes de la empresa se ordenen bajo los
mismos principios.

 Indica las pautas de conducta y los criterios por los cuales se regirán
todos los colaboradores de la organización al realizar acciones o tomar
decisiones en el contexto de los negocios. Esto coloca a todos los
integrantes de la empresa bajo los mismos principios. Los códigos permiten
tener pautas de conducta y criterios generales para resolver problemas; trato
con clientes, proveedores, y otros grupos interesados; puede documentarse
la forma como se han resuelto situaciones y conflictos en el pasado;
establece premios y castigos.

 Crea lealtad y colaboración de los colaboradores hacia la empresa. El

tener un código de ética crea un ambiente y seguridad laboral que promueve
la lealtad de los colaboradores a los mejores y más nobles intereses de la
empresa.

 Motiva a los colaboradores. Un código de ética implementado y apoyado

desde la gerencia de la empresa, donde ésta invierte en establecer una
cultura ética interna, motiva a los colaboradores a ser partícipes de este
proyecto.

 Mejora la rentabilidad y reduce los costos funcionales. Un código de

ética y los valores contenidos en éste velan por mejorar la eficiencia,
reduciendo la necesidad de una supervisión directa sobre la conducta de los
colaboradores, evitando su permanente rotación.
  Protección de los intereses económicos. El cumplimiento de un código
de ética protege los intereses económicos de la empresa pues establece
normas para salvaguardar los activos tangibles e intangibles.

3.2. Beneficios externos

 Prevé conflictos. La aplicación del código previene o minimiza situaciones

de riesgo para la empresa, ya que los temas se tratan internamente, antes
que éstos estén regulados por la ley.

 Mejora la confianza de los inversionistas. Las empresas que tienen y

aplican un código de ética generan una mayor confianza y certeza a sus
accionistas, quienes confían en que su inversión generará la rentabilidad
ofrecida cumpliendo con los principios éticos establecidos. Por ende, las
actuaciones de la gerencia y los colaboradores están respaldadas por la
transparencia y los valores en los que cree la organización.

 Atrae a personas altamente calificadas. Atrae a profesionales quienes

ansían laborar en la empresa por el hecho de hacer público los valores y la
cultura organizacional.

 Mejora la imagen corporativa ante la sociedad. La existencia de un

código de ética práctico y razonable, bien fundamentado y coherente, es un
elemento clave de la legitimidad y permite ganar el respeto y lealtad de los
clientes, proveedores y comunidades, entre otros públicos interesados.

 Entrega un mensaje sincero a los públicos interesados fuera de la

empresa. Un código de ética establece y proyecta una imagen concreta y
sincera respecto del fuerte compromiso con que una empresa maneja
corporativamente sus negocios con sus proveedores, comunidad, estado, y
otros públicos interesados.

 Desincentiva la corrupción en las compañías competidoras. Le permite

a la empresa enfrentar situaciones o acciones en que la competencia actúa
fuera de los parámetros de la ética empresarial.

4. PASOS A REALIZAR PARA UN CÓDIGO DE ÉTICA O CONDUCTA

La Ética Institucional interfiere directamente en la imagen y la reputación que los

empleados, colaboradores, clientes y la comunidad posee de una Institución.

Un Código de Ética y/o Conducta se constituí en una útil herramienta para “transmitir”
valores, principios y presentar la misión y visión Institucional basados en reflexiones
teóricas sobre éstos y consideraciones respecto a conductas éticas sobre la actuación.
Los valores y las prácticas influyen en la construcción y consolidación de la confianza
que consolida y asegura una buena reputación.

1º. Paso: Constitución de un Comité de Gestión para el Código Ética – deberá estar
formado por representantes de la Dirección General, Dirección del área
jurídica, Dirección del RRHH y otras áreas que se entienda oportuno. Definir
una persona (interna o externa) que actuará como consultor (externo),
coordinador o secretario (personal interno) y se encargará de establecer un
calendario de actividades para el desarrollo, revisión y consenso sobre el
documento final, así como propondrá la metodología a ser utilizada para la
sensibilización, discusión de los avances del proyecto junto al Comité.

Recomendación: composición resulte en un número impar:

i. Evitar empates en las decisiones;

ii. Facilitar la renovación de sus miembros proporcionalmente.

2º. Paso: Atribuciones (facultades) del Comité de Gestión para el Código de Ética –
Elaborar el Código de Ética y/o Conducta y constituirse

Recomendación: ofrecer un canal de comunicación directa con el Comité de

Gestión: en la instancia para consulta, recepción de comentarios y
sugerencias mientras dure el proceso de elaboración del Código de Ética.

i. Correo electrónico - códigoetica@..... ;

ii. Buzón de sugerencias ubicado en puntos estratégicos de la

institución.

3º. Paso: Estrategia de Comunicación – Aunque el documento se encuentre en proceso

de elaboración y aprobación, es conveniente informar e invitar a los
empleados participar. Se puede promover la comunicación por ejes temáticos
los contenidos desarrollados para su homologación.

Recomendación: La estrategia de comunicación estaría a cargo del área de

comunicación institucional y/o RRHH:

i. Involucrar a los responsables de áreas y/o líderes claves dentro

de la Institución. Éstos se convierten en interlocutores de la
información referente al documento que se está desarrollando.

ii. Promoción del canal de comunicación directa entre los

colaboradores, invitándolos a participar.
4º. Paso: Código Borrador o Proyecto de Código – Los objetivos del documento son
establecer los principios éticos y las normas de comportamiento (conductas)
que deben regir las relaciones internas y/o externas de todos los integrantes
de la Institución, independientemente de sus facultades o responsabilidades
o de la jerarquía establecida en el organigrama.

Recomendación: para que el documento alcance sus objetivos, se

recomienda adoptar un Código Borrador o Proyecto de Código

5º. Paso: Contenido, actualización y revisión – de forma muy básica un Código de Ética
o Conducta debe enfocarse a la misión y valores Institucionales. Debe decir
la visión institucional respecto la conducta interna de los empleados y/o
colaboradores, así como respecto a la relación con los clientes, proveedores
y la competencia. Con todos los temas relevantes para la Cultura Institucional
y para el seguimiento de las actividades operacionales.

Recomendación: El contenido debe ser actualizado y revisado

periódicamente como forma de atender a las necesidades de la Institución en
razón del invariable proceso de cambio de la sociedad actual.

6º. Paso: Evaluación del Código Borrador o Proyecto de Código – concluido el

documento es oportuno enviar a todos los niveles directivos y gerenciales
para discusión y retroalimentación por parte de los empleados líderes y
colaboradores pues ellos forman parte del proceso y, así, se comprometan
a fomentar la cultura institucional a través de su ejemplo, su conducta.

7º. Paso: Revisión del Código Borrador con el Comité de Gestión del C.E. – llegado el
momento que el Comité de Gestión del Código de Ética deberá valuar los
comentarios y/o sugerencias presentadas.

Recomendación: Es muy importante que la redacción del documento final

sea clara, objetiva y directa, para la comprensión del significado de cada
contenido o conducta esperada.

i. Glosario de términos es una alternativa para aclarar los

conceptos.

8º. Paso: Divulgación del Código de Ética Institucional – Presentación del documento a
los empleados, colaboradores e invitados especiales o estratégicos. El
objetivo principal es que los empleados se pongan de acuerdo con lo que es
planteado en el Código y que prometan cumplir con los estándares al firmar
una copia del documento.
 Recomendación: La institución debe poner el documento a disposición del
cliente interno y externo.

i. pág. web demostrando así la postura ética y transparente.

ii. promocionar el Código a través de la impresión del documento

para distribuirlo al público a que va dirigido;

iii. asociar su promoción a conferencias o reuniones de trabajo,

capacitando, especialmente, a los gerentes, pues estos pueden
convertirse en gestores (tutores) del Código en sus respectivas
áreas de trabajo.

iv. promoción de un evento de firma de honor para consolidar el

compromiso con lo que fue establecido en el documento.

9º. Paso: Actuación de los Gestores o Tutores del Código – para que el documento no
sea letra muerta, los gestores o tutores del código en sus respectivas equipes
de trabajo se convierten en interlocutores de su contenido, utilizándose de
estrategias sencillas para mantener vivo el Código Institucional. Existen
sistemas o procesos de vigilancia y control del Código.

10º. Paso: Presentación a los nuevos empleados y/o colaboradores – las personas que
se integran a la institución deben recibir un Código impreso al firmar el
contrato de trabajo, convirtiéndose en una muy buena oportunidad para que
el área de RRHH aclare dudas respecto al contenido y las conducta
esperadas de los colaboradores Este es el momento de ofrecer a los nuevos
colaboradores la posibilidad de firma de un compromiso formal a los
contenidos del Código.

En la práctica los Código debe intervenir en la regulación de las relaciones del personal,
para que no exista discriminación entre ellos, fomentando la conducta honesta de los
empleados incentivando la conducta digna, de acuerdo a los patrones éticos de la
sociedad y del ambiente de trabajo, creando la cordialidad de trato, la confianza, el
respeto, independientemente de la posición jerárquica.
 CONCLUSIONES

 Toda empresa tiene su misión; lo relevante es si tiene la misión que

necesita para dar sentido de unidad a sus actividades, crear unidad e
identidad en sus grupos de interés e iluminar su futuro. Cuando una
empresa dice no tener misión, puede ocurrir que nunca la haya
definido, pero que la tenga asumida, aunque sea la pseudomisión de
«maximizar el beneficio». En este caso, su misión puede ser
cambiante de acuerdo con las presiones del entorno o los intereses de
sus directivos. También puede ocurrir que su misión «pensada» no
coincida con la «declarada», lo que convierte a esta en un mero
ejercicio de propaganda, creando confusión entre sus stakeholders.

 Una Visión bien formulada captura el corazón y el espíritu de todos los

miembros, porque vale la pena seguirla. Da algo en qué creer, porque
se identifica con las necesidades y expectativas de las personas,
además de dar un significado al trabajo a realizar.

 Los valores son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir la

organización, su relación con los empleados y demás partícipes y, por
encima de todo, su grado de ética. En las organizaciones que tienen
un sentido de la misión y visión, los valores proporcionan la lógica
sentimental para directivos y empleados

 Los códigos de ética, no son otra cosa que la manifestación de la

dirección acerca de cómo desearía que fuera la conducta y la
actuación de sus trabajadores, pero en ningún caso puede constituir
una norma tipificadora de infracciones y sanciones laborales, ni
tampoco puede establecer procedimientos para la investigación de las
faltas y/o imposición de sanciones.
 RECOMENDACION

 Una adecuada misión, debe ser corta, memorable, inspiradora, que

hable de nosotros mismos y que hable de su mercado haciendo inca
pie en la gente, la información recaudada y el posible proceso que se
hará para la generación de la misión.

 La visión si o si tiene que ser audaz, clara, precisa y muy concisa,

tomar en cuenta las opiniones de las personas, seguir un proceso
adecuado y tener una mira futurista.

 Los valores deben de ser utilizados por todos, una vez establecidos,
no tener algún rasgo de discriminación por algunos puestos o cargos,
siempre puestos en práctica.

 Los códigos de ética, flexibilizarlos, dando enfoques a lo que

realmente es importante y saludable para la organización y la
sociedad.