Exposicion de Proceso de Cambio Final

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA IZTAPALAPA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
TEMA I
IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DE CAMBIO
GRUPO: HJ-01
EQUIPO 1
FRANCISCO ESTEBAN SANDRA
JAIME MARTÍNEZ ALMA LUCIA
LUNA MALDONADO ROCIÓ
REYES OSORIO ILSE CECILIA
DÍAZ FLORES MARIO ENRIQUE
Pág. 1
INTRODUCCIÓN
En el cambio en las organizaciones interviene cada una de las partes que conforman a
la organización, con el propósito de adaptarse a nuevas tecnologías; nuevas formas de
trabajar; relacionarse con los demás y nuevas formas de hacer negocios. Una correcta
administración del cambio organizacional sentará los cimientos sólidos para la
transformación de las estrategias, sistemas, tecnologías y los recursos humanos para
reorientar a la organización al cumplimento de los objetivos, permitiendo incrementar
su desempeño y sobretodo garantizar la mejora continua en un ambiente que en la
actualidad está en constante cambio vertiginoso.
La idea sobre “la necesidad del cambio’’ se ha instalado en las organizaciones y, aunque
con distinto grado de intensidad y con diferencias en cuanto a sus alcances, las empresas
se han visto forzadas a encarar procesos de cambio, como alternativa prácticamente
excluyente para sobrevivir en un contexto en permanente evolución y con reglas de la
competencia cada vez más severas.
Dadas las circunstancias anteriores consideramos necesario analizar y exponer las
causas y situaciones por las cuales las organizaciones se someten al proceso del cambio.
También veremos y explicaremos las adversidades que una organización se enfrenta
para realizar el cambio como es el clima, situaciones favorables, resistencia al cambio
así como también explicaremos las fuerzas que ejercen influencia en las organizaciones.
El primer tema está enfocado a explicar los conceptos fundamentales que son
ampliamente necesarios para la comprensión del tema. En el segundo tema hablaremos
del sentido de identificación en la organización, deseo del cambio, apertura a la actitud
creativa y el reconocimiento como aspectos importantes en el clima organizacional para
propiciar el cambio. Pasando al tema tres explicaremos más afondo cómo es que se
produce un cambio y los procesos que interviene en ello así como también las fuerzas
existentes en el cambio.
En el punto número cuatro hablaremos de los orígenes que hacen propicio el cambio.
Ciclos de cambio para finalmente contestar a cuatro preguntas ¿qué es lo que cambia en
las organizaciones?, ¿para qué cambian las organizaciones?, ¿cómo cambian las
organizaciones? Y ¿qué es el cambio organizacional?. En el punto 5 hablaremos de la
resistencia al cambio, hablaremos y caeremos a la conclusión de que la resistencia al
cambio es algo natural, inherente al ser humana, y que es una de las principales fuerzas
a vencer para poder llevar un cambio exitoso en cualquier organización.
Finalmente hablaremos de las barreras que nos van a impedir hacer el cambio
organizacional como pudieran ser los costos, no obtener beneficios, falta de
coordinación y cooperación, rechazo a la incertidumbre y el miedo a la pérdida. Para
aplicar y reforzar todos los conocimientos explicado haremos un caso práctico donde se
harán equipos de 5 o 6 personas para discutir acerca de las problemáticas que origina el
cambio en una organización.
Pág. 2
CONTENIDO Pag.
1. Conceptos fundamentales 4
1.1 ¿Qué es un proceso? 4
1.2 ¿Qué es un cambio? 4
2. el clima optimo para el cambio 4
2.1 Situaciones que favorecen al cambio 5
3. Proceso de cambio 5
3.1 ¿Cómo se produce un cambio? 6
3.1.1 Etapas del proceso de cambio 6
3.2 Proceso que deben ocurrir en cada una de las etapas para lograr
el cambio 6
3.3 Fuerzas para el cambio 8
3.4 Análisis del campo de fuerzas 10
4. el cambio en la organización 11
4.1 ¿El porqué de un proceso de cambio en una organización? 11
4.2 El cambio en las organizaciones 11
4.3 Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional 14
4.4 Proceso del cambio planeado 19
4.4.1 Factores del cambio planeado 20
4.4.2 Etapas del cambio planeado 20
4.4.3 Relación entre proceso de cambio y proceso de cambio
Planeado 21
5. Resistencia al cambio 22
5.2 Por qué el individuo se resiste 22
5.3 Resistencia al cambio a nivel social 23
5.4 Barreras para el cambio 23
6. Estudio de caso 24
7. Conclusiones 26
Glosario 29
Bibliografía 31
Pág. 3
1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
1.1 ¿Qué es un proceso?
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que se llevan a cabo de una forma

definida y que llevan al cumplimiento de un objetivo previamente definido.
1.2 ¿Qué es un cambio?
Es cualquier modificación o movimiento de un plano a otro que es fácilmente

perceptible dentro de un contexto y es llevado acabo en función del desequilibrio
provocado para alcanzar una homeostasis relativamente perdurable.
Es una situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,
comportamientos, etc. , para adquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el
cual se encuentra el sistema y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y
efectividad en la ejecución de acciones. (Audirac, León, 2004: 43)
Situación Situación
actual Cambio deseada
El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan.
Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr que
sientan insatisfacción con el “estado actual”; en segundo lugar, que tengan motivación
para alcanzar el “estado deseado” que alcanzarían con el cambio. El cambio puede durar
poco si no se logra que los nuevos enfoques y comportamientos se arraiguen en los
individuos, los grupos y la organización.
2. EL CLIMA ÓPTIMO PARA EL CAMBIO.
Sus elementos:
 Sentido de identificación e influencia en la organización: El trabajador es

consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que
se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, es decir, se le toma en cuenta y
puede contribuir cuando se trata de cambiar.
 Apertura a la actitud creativa: Tiene como base las experiencias o
transformaciones optimas, propicia en la organización un conocimiento de
creatividad e innovación.
 Deseo de cambio: Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo

existente en la empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio.
Pág. 4
 Reconocimiento: Es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el

esfuerzo y la aportación de su personal.
 Trabajo en equipo: La gente confía en que puede compartir entre sí esfuerzos

y decisiones.
 Visión común: La presencia de un sistema de valores/creencias, propiciando la

concentración de esfuerzos y recursos1.
2.1 Situaciones que favorecen al cambio

Algunas situaciones que favorecen el cambio las observamos cuando el sistema se
encuentra en una situación que le provoca malestar y sensaciones desagradables, lo cual,
lleva a sentir una necesidad de cambiar la situación actual. (Audirac, León, 2004: 47)
3. Proceso de cambio
Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en
un momento dado anterior.
Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en
general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se
produzca en la dirección a los objetivos de la organización.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la
previa.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar,
estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel
personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las
personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización
para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de
hacer negocios. Permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y
las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre
cambiante2.
1
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/32-modelo-de-proceso-de-cambio.html,
18/05/11
2
http://www.mitecnologico.com/Main/ProcesosDelCambio, 18/05/11
Pág. 5
3.1 ¿CÓMO SE PRODUCE UN CAMBIO?
3.1.1 Etapas del proceso de cambio3
1. Período de 2. Período de 3. Período de

Cuestionamiento, Cambio, aclarar y Consolidación,
Retar el Status, Fijar Reforzar. Aquí es Institucionalización y
Metas y Diseñar. donde hacemos el Evaluación. Esta es la
verdadero trabajo etapa donde hacemos
pesado del Cambio. permanente el
Creamos estructuras, cambio. Nos
desarrollamos nuevos aseguramos que
sistemas y nuestra gente no
comenzamos a piensa que es otro
fomentar nuevas “Programa del Mes”,
actitudes y formas de sino algo que va a
trabajar. perdurar en la
Organización.
3.2 Procesos que deben ocurrir en cada una de las etapas para lograr el cambio
 El descongelamiento (invalidación): El descongelamiento es necesario para

desarraigarse de los comportamientos o prácticas que quieren modificarse.
Durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la
etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como
para que se decida cambiarla.
En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos
de situación futura que se desea alcanzar.
3
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/procambemp.htm, 18/05/11
Pág. 6
Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein propone tres tácticas:

La invalidación sucede cuando la gente no busca un cambio, si esta no percibe
que algo anda mal en lo que viene haciendo.
La inducción de culpa o angustia, consiste en lograr que la gente sienta que es
responsable de que las cosas no anden bien, o al menos, de que pueden
mejorarla.
La seguridad psicológica la gente no reconoce su culpa o la necesidad de
actuar de otra forma, constituye una humillación o pérdida de prestigio o
autoestima.
 Introducción de los cambios o cambio a través de la reconstrucción

cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las
más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente,
a los cambios de mayor complejidad y alcance.
Esta etapa comprende los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen
los nuevos comportamientos. Incluye, la formación y entrenamiento de la gente, el
establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación
de la visión, los objetivos, las estrategias y los planes de acción que deberán
desarrollarse.
 Recongelamiento (consolidación del cambio): se produce cuando las personas
operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repetición del
comportamiento, que se convierte en nuevos hábitos.
Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se
crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no
desaparezcan.
Esquema de las etapas implicadas en el proceso del cambio.
Etapa Sensación Necesidad
1. Descongelamiento  Desequilibrio o Identificar las

 Insatisfacción estructuras sujetas a
 Toma de conciencia de cambio
la situación o Satisfacer nuevas
 Procedimientos, necesidades
hábitos , costumbres, o Equilibrio
actitudes que o Lograr la situación
obstaculizan la deseada
adaptación
 Ansiedad
 Dudas del propio modo
de conducirse
Pág. 7
2. Movimiento  Desequilibrio o Voltear la mirada al

 Inestructura entorno
 Inestabilidad o Generar información
 Inseguridad o Buscar alternativas
 Incertidumbre o Seleccionar
alternativas
o Abandonar viejas
estructuras o
esquemas
o Mayor adaptación
o Adoptar nuevos
esquemas y
estructuras
3. Recongelamiento  Estado homeostático o Integrar

 Claridad de la situación nuevos esquemas
 Equilibrio o Establecer
 Mayor adaptabilidad contacto genuino con
la opción elegida
o Considerar el
efecto del cambio en
el resto de los
subsistemas
o Duración del
cambio
(Audirac, León, 2004: 43)
3.3 Fuerzas para el cambio
Lewin señala que existen dos fuerzas opuestas en el proceso de cambio:
Fuerza motriz positiva: alienta el cambio, están dirigidas e impulsadas por fuerzas tales
como la competencia en la productividad y la calidad, las presiones del superior, el uso
de programas de incentivos etc.
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Fuerza restrictiva: fuerza que se resiste al cambio, limita las fuerzas matrices positivas
mediante la apatía, la pasividad, la hostilidad y en general el pobre desempeño laboral.
(Kras, 1991:14,15)
Modelo de cambio organizacional
FUERZAS RESTRICTIVAS (in +externas)
CAMBIOS Equilibrio presente en la organización
EN LA
ORGANIZA- TAREAS TECNOLOGÍA ESTRUCTURA PERSONAS
CION
FUERZAS MOTRICES (in + externas)
Estado
actual Después del cambio
Fuerzas restrictivas
Antes del cambio
Fuerzas impulsoras Pág. 9

3.4 Análisis del campo de fuerzas.
En su aplicación se dan tres fases: descongelamiento, movimiento y recongelamiento.

Su proceso se basa en determinar el o los problemas, identificar y describir la situación
actual, la meta y los cambios deseados en términos concretos.
Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situación
Como el factor básico se identifica las fuerzas impulsoras y restrictivas; por ultimo se
desarrolla una estrategia para lograr el cambio. (Audirac, León, 2004:91-93)
En toda organización se encuentran las dos fuerzas y se encuentra en un estado de

desequilibrio cuando la organización se establece y opera consistentemente a altos
niveles de productividad y calidad. Ambas fuerzas están sujetas a influencias externas e
internas (dentro y fuera de la empresa)
. Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
Internas alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Fuerzas motrices positivas (participación de los gerentes en la planeación y toma
de decisiones, mayor interés en el lado humano, ambiente laboral, etc.)
 Fuerzas restrictivas (modelos tradicionales, un sentido de seguridad en la
posición actual versus lo desconocido, la falta de confianza en las intenciones
del líder, etc.
Externas Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto físico como económico.
Pág. 10
 Fuerzas motrices positivas (la consecuente competencia, la necesidad de seguir

en el negocio, la necesidad de mantener y mejorar la productividad, etc.)
 Fuerzas restrictivas (la tradición, las costumbres, las presiones sociales y
familiares, la falta de visión, etc.) (Kras, 1991: 15,16)
4. EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN
4.1 ¿El por que de un proceso de cambio en una organización?
El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos

pueden variar en función de la orientación o necesidades da la empresa. En este
contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
 Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de
burocratización.
 Presencia de la competencia.
 Introducción de nuevas tecnologías.
 Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de
nuevos productos.
 Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
 Obtención de mayores rendimientos financieros.
 El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras
orientaciones.
 El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
 Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la
empresa asuma nuevos programas o procesos.
 Instrucciones directas del corporativo.
 Normas o requisitos nacionales o internacionales
 Cuando están muy bien posicionadas y quieren mantenerse4.
4
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/32-modelo-de-proceso-de-cambio.html
Pág. 11
4.2 El cambio en las organizaciones
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
El cambio organizacional se considera como la adopción de una nueva idea o
comportamiento por parte de una organización.
El proceso de cambio es muy complejo y en él influyen diversos factores dentro de la
organización, además que es preciso abordarlo hacia todos los niveles, funciones y
acciones dentro de la misma.
El cambio en la organización es un proceso que, de cierta manera, se lo ha impuesto el
entorno, ésta ha tenido que desarrollar herramientas, métodos y vías para actuar y
adaptarse a un entorno cambiante en búsqueda de la competitividad en el mercado. La
organización moderna se enfrenta a un nuevo cambio, en donde la información 5 y
conocimiento son palabras claves.
El principal cambio organizacional por lo general sigue una curva de cambio. En Este
proceso surge un gran número de emociones inesperadas y conflictivas.
 -Estancamiento. Es el periodo durante el cual la organización ha perdido

dirección o se esta moviendo en la dirección equivocada.
 -Preparación. En este periodo los líderes definen y depuran su visión del cambio
y comienzan a involucrar a otros en el proceso de cambio y transformación.
 -Implementación. Esta fase representa el arranque táctico real del proceso de

transformación, y como tal es el mas largo y, por lo común, el mas penosos.
Muchas personas sienten incertidumbre acerca de su capacidad para funcionar
en el nuevo entorno.
 -Determinación. Muchos directivos piensan que han logrado la transformación y

vuelcan su atención a otra parte justo en el momento en que el refuerzo era más
necesario.
 -Fructificación. Los cambios se han convertido en una parte de la forma

aceptada de hacer las cosas.
El proceso de cambio dentro de las organizaciones tiende a ser idéntico sin importar si
el cambio es prematuro o tardío con respecto a otras organizaciones en el entorno. Para
5
Este recurso está íntimamente relacionado con todos los procesos que se realizan en la organización,
tanto a nivel interno como externo. A medida que la organización sepa gestionar su información el
proceso del cambio se verá favorecido, en primer lugar porque se necesita de una interacción constante
con el entorno para saber dónde, cómo y cuándo cambiar, y además a nivel interno se necesita de un
proceso de comunicación y fluidez de la información.
Pág. 12
que un cambio se implemente con éxito, los directivos deben asegurarse de que cada
elemento este presente en la organización. Si uno de los elementos falta, el proceso de
cambio fracasara. (Daft, 2007: 424)
4.2 Ciclos del cambio
Según Lewis se distinguen dos ciclos:
El poder del individuo se inicia en A y sube al punto B, es decir, se inicia con

Ciclo
conocimientos nuevos, luego cambios en las actitudes individuales,
participativo
seguido por el cambio en la conducta y finalmente extendiéndose al
comportamiento de todo grupo. Trabaja bajo un liderazgo abierto y
flexible, tiene un inicio lento, continúa su evolución durante bastante
tiempo y resulta ser un cambio duradero (Kras, 1991:16)
Ciclo El poder de la alta dirección en el punto B impone el cambio cubriendo

toda la organización y gradualmente va bajando a cada grupo para llegar al
Impuesto nivel del individuo A y su comportamiento, el proceso es más rápido pero
Poca DIFICULTAD Mucha
menos seguro o duradero. (Kras, 1991:16)
B Posición
COMPORTAMIENTO grupal y organizacional
CONDUCTA individual
ACTITUDES individuales
CONOCIMIENTO
A Posición
Pág. 13
Breve TIEMPO REQUERIDO largo
4.3 Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional
I. ¿QUÉ ES LO QUE CAMBIA EN LAS ORGANIZACIONES?
Dentro de una organización (en general) el cambio organizacional se presenta o puede

ocurrir en la totalidad de la organización o en sus estructuras, en los procesos, las áreas
o las dimensiones (política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.).
Para determinar y comprender que es un cambio organizacional, es importante dar a
conocer las concepciones de algunos autores.
AUTOR IDEA
Propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones;

el cambio que se produce en unas unidades repercute, con mayor o
Davis menor intensidad, en otras áreas.
El cambio organizacional según la magnitud, es:
De primer orden cuando es lineal y continuo, dentro del cual no se

producen cambios fundamentales en las suposiciones del funcionamiento
Robbins de la organización.
De segundo orden si es multidimensional, multinivel, discontinuo,

radical; involucra nuevas formas a las suposiciones sobre las
organizaciones y el mundo en el cual operan. Agrega que los cambios se
producen en la estructura, la tecnología, la ubicación física y la gente.
Determina que dependiendo del enfoque, los cambios se presentan en las

siguientes vertientes:
Enfoque conductual; cambios en conocimientos, capacidades,
interacciones y actitudes de los miembros, mejora en la comunicación, el
comportamiento del grupo, las capacidades del liderazgo, las relaciones
Pág. 14
Gordon de poder y la cultura organizacional.

Enfoque estructural; es el rediseño de las organizaciones, los empleos o
las situaciones laborales.
Enfoque tecnológico; relacionado con cambios en el equipo y los
métodos, los materiales o las técnicas, por ejemplo, mediante el rediseño
o el trabajo de reingeniería y la automatización de los procesos laborales.
Considera a las organizaciones como sistemas multivariados, en los

cuales sobresalen en especial cuatro variables interactuantes:
Leavitt
La tarea, la estructura, la tecnología y los actores, por ende, cuando
examina el cambio organizacional, da por hecho que se está tratando de
cambiar una o más de esas variables".
En relación con las concepciones anteriores y en una visión panorámica; se puede decir
que la organización es un sistema abierto y que, en tal sentido, el cambio
organizacional es una respuesta a los cambios externos y un acomodamiento
interno. Así pues no se trata de una acción aislada. El cambio repercute en las demás
unidades de tal sistema.
Se puede decir, en términos de dimensiones específicas, que el cambio organizacional se
puede localizar en:
1. Infraestructura
Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en la planta
física de la empresa. El cambio en la infraestructura está relacionado con el re-diseño de
espacios por coordinación, funcionalidad, estética o simple disponibilidad de espacio;
incluye también la ampliación o el cierre de plantas o de sucursales improductivas.
Este tipo de cambio es menor, a no ser que se trate de una modificación en amplia
escala, en busca del ensanchamiento o reorganización total de la empresa (cambio
superestructural) el cual tiene mayor trascendencia que la simple modificación de las
oficinas.
2. Estructura formal de la organización
Este tipo de cambio se refiera a las transformaciones en la forma como está organizada
la empresa, lo cual se expresa en la configuración del organigrama estructural. Aquí, se
incluyen cambios globales, en la dimensión funcional, por ejemplo, mayor
especialización, y en la estructura jerárquica o ampliación en los tramos de control
(aumento en la cantidad de personas a cargo).
Es posible considerar en esta parte los cambios que ocurren en la filosofía empresarial y
en las políticas. Ocurren cambios estructurales formales cuando se refieren a la misión,
la visión, los valores corporativos, políticas y en los criterios de actuación.
Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins dice que la estructura de una
organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente divididas,
Pág. 15
agrupadas y coordinadas. Agrega que, por lo anterior, los agentes de cambio tienen en
sus manos el alterar uno o más de aquellos elementos fundamentales de la organización.
3. Tecnología
El cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la

maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo
(herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención,
etc.) o cuando se sustituyen éstos para dar pasó a:
 Automatización; es decir, introducción de maquinaria e instrumental. Lo cual

ocurre por razones de mejoramiento de equipo y/o reemplazo de la maquinaria o
el equipo.
 Sistematización; técnicas e instrumentos para la administración de la
información o informática (software), junto a la incorporación de la tecnología
física de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos productivos
y administrativos.
Es importante resaltar que los cambios en los procesos no siempre implican cambios en
la tecnología. Mientras que los cambios en tecnología si pueden involucrar cambios en
los procesos y en la participación de las personas.
4. Cultura Organizacional
El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional, de una u otra
forma. Cualquier cambio en la organización es también un cambio en la cultura, bien de
un área o de la empresa en general. A decir verdad, los cambios en las organizaciones
son cambios culturales dado que las reformas se producen en los valores, en las normas,
en las costumbres o en los saberes mediante los cuales la organización alcanza su
misión.
Puede decirse entonces que en la cultura de la organización el cambio es permanente,
tiene origen en su interior, cuando se planea de forma intencional y sistemática y se
origina en el entorno de la empresa cuando los cambios internos son el resultado de
influencias del sector al que pertenece, o del medio socioeconómico en el cual se
desenvuelve.
5. Comportamiento humano
Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la tecnología, en los procesos o en

la cultura organizacional, se producen cambios en la actuación de las personas.; los
cambios que se esperan en las personas tienen que ver con aprendizaje relacionado con
las formas de ejecutar las tareas, con nuevos conocimientos para abordar los problemas,
con modificaciones de hábitos, con nuevas actitudes hacia los clientes, con mejora en
las relaciones interpersonales internas. Aparentemente no son cambios profundos pero si
Pág. 16
son complejos en tanto no es fácil cambiar los hábitos adquiridos y mantenidos a lo

largo del tiempo ni reorganizar los aprendizajes de un momento a otro. (Acosta,
2002:2-8)
II. ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES?
Las organizaciones se ven en la necesidad de cambiar por motivos relacionados con su

propia sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento
programado.
Las exigencias que llevan a cambiar a las organizaciones son las tendencias del entorno
constituidas por los factores internos (estructurales de gestión o por estrategia para la
competitividad) y externos: sociales, económicos, políticos, legales, culturales,
ecológicos.
Desde perspectivas teóricas y de acuerdo a las tendencias de los países en desarrollo,
las organizaciones cambian por las siguientes razones (sin atender ningún orden):
a) Para desarrollar nuevos productos o servicios.
b) Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras de mejor
efectividad: descentralización, contratación externa (outsourcing), achatamiento de la
pirámide jerárquica, por acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva.
c) Por presiones del entorno para incrementar el desempeño y la competitividad.
d) Por problemas financieros
e) Acomodamiento a partir del área de mercadeo (competencia y ventas).
f) Como respuesta a alianzas estratégicas, riesgos compartidos, adquisición de licencias
o franquicias.
g) Por adquisición de tecnología para sistematización y automatización.
h) Por causa de la transformación de los escenarios socioeconómicos del mercado.
i) Política mundial; aparición de nuevos competidores fuertes en el ámbito mundial.
j) El papel del Estado.
k) Competencia Global.
l) Desastres naturales
Ahora, visto el panorama general y llegando a la especificidad de las unidades
organizacionales, desprendemos la pregunta de ¿Cuándo llegan las organizaciones al
cambio? Las organizaciones se ven obligadas a cambiar, cuando por causas internas o
externas, sea enfrente por lo menos una de las siguientes circunstancias:
Pág. 17
1. El cumplimiento de la misión se está volviendo inefectivo, es decir: (1) ineficiente

porque el uso de los recursos está excediendo las cantidades establecidas para sus
capacidades, a tal punto que no puede ejecutar los procedimientos propios de su
naturaleza y (2) ineficaz porque la organización ha llegado a altos niveles de
incumplimiento de las metas propuestas en la misión organizacional.
2. La presión proveniente de los factores del entorno (económicos, sociales, políticos,
legales, culturales, tecnológicos o científicos, ecológicos) ha debilitado los procesos,
componentes, las áreas de la organización o el cumplimiento de su misión.
3. Cuando las relaciones (internas y externas) estén desequilibradas y actúen en
deterioro de la organización.
4. Cuando el desarrollo científico y tecnológico ofrece al menos una oportunidad.
(Acosta, 2002: 8,9)
III ¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES?
Los administradores tienen la función de introducir los cambios a la organización; debe

manejar la organización de manera proactiva, previendo los hechos, iniciando cambios
y tomando la responsabilidad sobre el destino de la organización.
En cuanto a las organizaciones empresariales, y en lenguaje de los expertos en
comportamiento organizacional (Davis, Robbins, Gibson, Gordon), el proceso de
cambio ocurre de la manera siguiente:
Descongelamiento; Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas
impulsoras hacia la renovación y se reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo.
Movimiento hacia el nuevo estado. Ocurre con la incorporación de los cambios
planeados.
Recongelamiento de los cambios logrados. Para fortalecer este nuevo estado, es decir,
hacer que los cambios introducidos sean permanentes, se incrementan las fuerzas
acomodadoras hacia el statu quo y se reducen las fuerzas innovadoras.
Recongelamiento de los cambios logrados. Para fortalecer este nuevo estado, es decir,
hacer que los cambios introducidos sean permanentes, se incrementan las fuerzas
acomodadoras hacia el statu quo y se reducen las fuerzas innovadoras.
¿Quién gobierna el cambio organizacional?

En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicen que aquellos tienen la función de
catalizar mediante la estimulación, la facilitación y la coordinación. En otras palabras,
gobiernan el cambio. Que según su origen, los agentes son internos y externos, y según
el tipo de participación son generadores, implementadores y adoptadores del cambio.
En general, el cambio es un proyecto que requiere ser gerenciado. Por eso, los asesores
en cambio organizacional lo ven como un proyecto que debe responder a un diagnóstico
preciso, del cual resultará un propósito de transformación, con diseño claro, con costos
establecidos e inscrito en la planeación de la organización. Lo cual no es posible lograr
Pág. 18
si no existe el respaldo institucional de la empresa, el compromiso de todos sus

integrantes y el conocimiento total del asesor. (Acosta, 2002: 9-13)
IV ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
Las organizaciones funcionan en un ámbito cambiante, en el cual todo cambio

ambiental corresponde con un cambio interno para la organización.
En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia y la
producción –las cuales hoy son catalogadas como las organizaciones empresariales-
siempre han venido cambiando, partiendo del trabajo artesanal, la industrialización, la
tecnificación y ahora la virtualización de las herramientas.
Las organizaciones siempre han estado cambiando, tal como lo señala Robbins: Al dar
inicio el siglo XX “la administración científica buscó imponer cambios basados en los
estudios de tiempos y movimientos que incrementarían la eficiencia de la producción.
Hoy en día los mayores cambios tecnológicos involucran la introducción de nuevo
equipo, herramientas o métodos; automatización, computación"
El cambio es una etapa normal del ciclo de vida de las organizaciones, corresponde a la
respuesta que normalmente debe dar la organización a aquellos ciclos de desarrollo que
tiene el entorno.
Las organizaciones cambian porque deben de mantener un nivel de competencia con
aquellas otras con las cuales comparten el mercado, ese escenario las obliga a responder
permanentemente para poder mantenerse vigentes.
Así que la pregunta se responde de manera obvia: el cambio organizacional consiste en
el conjunto de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las
organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la
voluntad de quienes las crean y las impulsan.
Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio
organizacional sino dos.
Al primer tipo de cambio denominando No- planeado, es de aparición espontánea y
tiene dos fuentes de origen: por una parte está la acción que ejerce el estilo gerencial y
por la otra la acción que ejerce el medio en que se mueve la organización.
El segundo tipo de cambio organizacional es el Planeado, el cual se produce por
acciones administrativas tendientes a lograr metas específicas de reducción de costos o
incremento de valores agregados. Este tipo de cambio será enfatizado en el siguiente
tema. (Acosta, 2002: 13-17)
4.4 Proceso de cambio planeado
Pág. 19
Cambio planeado
El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar
una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y
estrategias que resultan de un análisis profundo del sistema total. (Audirac, León, 2004:
48)
¿Para que se necesita planificar un cambio?

 Para lograr que los efectos del cambio perduren.
 Para obtener un cambio participativo.
 Para aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización.
 Para aplicar las herramientas adecuadas a la organización
 Para establecer las metas deseadas.
 Para poder predecir los efectos del cambio.
 Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
 Para alcanzar la situación deseada a través de acciones practicas y seguras.
4.4.1 Factores del cambio planeado
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo,

un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de

cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar
al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar) define las
condiciones específicas que el sistema desea alcanzar6.
4.4.2 Etapas del cambio planeado
 Diagnóstico de la Situación. Esta basado en todas las actividades encaminadas

a lograr una visión mas clara en cuanto a la situación que se desea cambiar, Es
decir realizar un diagnostico, y determinar si realmente existe la necesidad de
cambio.
 Determinación de la situación deseada. Es aquí donde se compara la situación
actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de
6
Pág. 20
diagnóstico, y así mismo con los cambios esperados para, posteriormente

determinar una situación deseada.
 Determinación de los cauces de acción a seguir. En esta etapa se procede a

elegir y desarrollar los procedimientos óptimos para realizar la transformación
con respecto a la situación en la empresa, con base en los resultados del
diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
 Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del

cambio, en términos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.
 Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los
objetivos.
 Elección de los Medios Concretos de Acción.
 Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
 Establecimiento de un plan de acción.
 Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
 Ejecución de las Acciones. La puesta en práctica de la estrategia conducente al

cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que
permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si se avanza
por buen camino hacia el logro de los objetivos.
 Evaluación de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para

confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito
alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados7.
4.4.3 Relación entre proceso de cambio y proceso de cambio planeado.
Proceso de cambio Proceso de cambio planeado
Diagnostico
Descongelamiento
Planificación
Movimiento Acción
Recongelamiento Evaluación
7
Pág. 21
5. RESISTENCIA AL CAMBIO
Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un periodo de
equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad y/o incertidumbre que acarrean las
modificaciones. Se define como fuerzas reactivas que obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio, según su forma de expresión puede ser de dos tipos:
Tipo A, es abierta e inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden con
trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas.
Tipo B, es implícita y diferida cuando se trata de una reacción mínima al momento del
cambio; genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento.
Como se manifiesta
Existen varias maneras de expresar la resistencia al cambio, las más comunes son:
 Cuestionar de forma irritable cualquier detalle del proyecto de cambio.
 Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.
 Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y de burla.
 Remitir el proyecto a múltiples comités de estudio.
 Fingir indiferencia hacia el proyecto.
 Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.
 Recordar nostálgicamente el pasado.
 Abstenerse de cooperar en el proceso.
 Desacreditar a los iniciadores del cambio.
 Reconsiderar continuamente los plazos de implantación.
 Sobrestimar la actual situación.
5.2 ¿Porque el individuo se resiste?

Existen variables psicológicas que influyen en la conducta de un individuo frente al
cambio:
a. Los hábitos: constituyen un obstáculo por el grado de arraigo que los caracteriza.
Pág. 22
b. Miedo a lo desconocido: el mañana resulta un misterio, por lo cual muchas

personas prefieren no enfrentar el riesgo de encontrar sorpresas sean buenas o
sean malas.
c. Apego a lo conocido: “mas vale malo por conocido que bueno por conocer”
d. Tendencia a conservar la estabilidad: se tiende a mantener un ambiente
predecible, estructurado y seguro.
e. Apego a lo elaborado por el individuo mismo: cuando un sujeto es el autor de
determinada situación, el cambio se convierte en un desprestigio a y poca
valoración a su esfuerzo.
(Audirac, León, 2004: 45,46)
5.3 Resistencia al cambio a nivel social

Existen dos razones principales:
a) La conformidad con las normas: las normas regulan y controlan la conducta de
un grupo, por lo que, en el momento en que se necesita realizar un cambio que
altere las normas de dicho grupo, este manifieste resistencia.
b) Cultura en la organización: la cultura de la organización es la que da identidad al
grupo, por tanto cuando se intenta modificar algún aspecto de la organización, se
alteran elementos de la cultura por lo que surge la resistencia. (Audirac, León,
2004: 46)
¿Que hacer si un individuo u organización se resiste al cambio?
Resistencia Acción correctiva
No sabe Clarificar, informar, educar
No puede Proporcionar las herramientas, habilitar
No cree Involucramiento, participación
No quiere No hay cambio
5.4 Barreras para el cambio
1. Enfoque excesivo en los costos. La dirección puede tener la mentalidad de que

los costos son indispensables y quizás no puedan apreciar la importancia de un
cambio que no este enfocado en los costos.
2. No percibir los beneficios. Cualquier cambio importante producirá tanto
lecciones negativas como positivas. Si el sistema de recompensa de la
organización desalienta la toma de decisiones, el proceso de transformación
puede tambalearse debido a que los empleados piensan que el riesgo a cambiar
es muy alto.
Pág. 23
3. Falta de coordinación y cooperación. La fragmentación organizacional y el

conflicto son resultado de la falta de coordinación para la implementación del
cambio.
4. Rechazo a la incertidumbre. Muchos empleados temen a la incertidumbre
asociada con el cambio. La comunicación constante es necesaria de manera que
los empleados sepan lo que esta sucediendo y entender como se vera afectado su
trabajo.
5. Miedo a la pérdida. Los directivos y los empleados pueden temer a la perdida de
poder o estatus, o incluso de sus empleos. La implementación debe ser
cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben participar con tanto cuidado
como sea posible en el proceso de cambio. (Daft, 2007: 426)
6. ESTUDIO DE CASO
THE BENCON AIRCRAFT
Objetivos:
1. Ilustrar la forma como se deben administras las fuerzas que impulsan el cambio y la
estabilidad en los programas de desarrollo organizacional.
2. Mostrar los efectos del empleo de técnicas alternativas del cambio sobre el valor
relativo de las fuerzas que impulsan el cambio y las fuerzas que impulsan la
estabilidad.
La situación:
La división de mercadotecnia de Beacon Aircroft Co. Ha pasado por dos

reorganizaciones en los últimos dos años. Al principio, su estructura cambió de una
forma tradicional a una forma matricial. Pero la estructura cambió de una forma
funcional a una forma matricial. Pero la estructura matricial no satisfizo a algunos
administradores funcionales. Se quejaron de que la estructura confundía las relaciones
de autoridad y responsabilidad.
En reacción a estas quejas, el administrador de mercadotecnia regresó la estructura la

forma funcional, esta nueva estructura mantenía los grupos de mercadotecnia a la forma
funcional. Esta nueva estructura mantenía los grupos de mercadotecnia y proyectos, que
eran manejados por administradores de proyectos, con un poco de personal general.
Pero no se asignaron especialistas funcionales a estos grupos.
Después del cambio comenzaron a presentarse algunos problemas. Los administradores

de proyectos se quejaban de que no podían conseguir suficiente ayuda de personal
funcional. No sólo se tardaban más tiempo en conseguir la ayuda necesaria, sino
también provocaban problemas en la creación de relaciones estables con los miembros
del grupo funcional. Puesto que estos problemas afectaban el servicio a los clientes, los
administradores de proyectos exigieron un cambio en la estructura organizacional –
quizá se volvería otra vez hacia una estructura matricial-. Al verse frente a estas quejas y
exigencias de los administradores de otra organización. Ha solicitado que un consultor
externo le ayude en el plan de reorganización.
Pág. 24
El procedimiento
1. La clase se divide en grupos de cinco a siete estudiantes que toman el papel de

consultores
2. Cada grupo identifica las fuerzas impulsoras y limitantes que se encuentran en la

empresa. Liste aquí esas fuerzas.
FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS LIMITANTES

_____________________________ ______________________________
_____________________________ ______________________________
_____________________________ ______________________________
_____________________________ ______________________________
3. Cada grupo desarrolla un conjunto de estrategias para incrementar las fuerzas
impulsoras y otra serie para reducir las fuerzas limitantes
4. Cada grupo prepara un lista de cambios que desea introducir
5. La clase se reúne y escucha las recomendaciones de cada grupo
Pág. 25
7. CONCLUSIONES
Todo cambio se da mediante un proceso en donde dejan determinadas estructuras,

procedimientos y comportamientos para adquirir otras que permitan la flexibilidad o
capacidad de adaptación al contexto. Por tanto encontramos los electos óptimos para
realizar el cambio tales como: el sentido de identificación que refiere a la influencia que
ejerce el trabajador sobre las modificaciones; Apertura de la actitud creativa; se basa en
las experiencias de la organización que propicia el conocimiento y la creatividad; El
deseo de cambio: que está ligado al grado de insatisfacción existente en la empresa; El
reconocimiento lo entendimos como la victoria en la lucha sobre la indiferencia de los
superiores hacia sus subordinados.
El proceso de cambio y su éxito depende en gran medida del factor humano, ya que las
personas deben e confiar, estar motivadas y debidamente capacitadas, ya que el cambio
es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que
funge como líder del cambio debe de lograr que las personas realicen de la mejor
manera su trabajo con el menor esfuerzo posible y la mayor satisfacción.
El descongelamiento es el primer proceso al cual se enfrenta una empresa cuando se

someten a un proceso de cambio, debes de recordar que esta etapa la organización debe
de encontrar todas sus insatisfacciones para converse de que el cambio es la mejor
opción, seguidas las etapas como la instrucción de los cambios hasta llegar al
recongelamiento que es la consolidación del cambio. Aunado a esto también tenemos
las fuerzas dos fuerzas que existen en el cambio, que son la fuerza motriz, que sirve
como impulsora y la fuerza restrictiva que sirve como limitante al cambio. Pero también
tenemos fuerzas externas e internas que actúan en una organización, siendo las internas
las que provienen dentro de la organización, como la implementación de nueva
tecnología o cambios directivos; las externas las identificamos como provenientes desde
fuera de la organización como son las leyes emitidas por el gobierno, factures macro y
micro económicos.
Definimos el cambio organizacional como la capacidad de adaptación de una nueva idea

o comportamiento por parte de una organización y que también a su vez lo entendemos
como un proceso muy complejo en donde influyen diversos factores dentro y fuera de la
organización. Afirmamos que el cambio organizacional sigue un patrón de cambio
llamado curva en donde surgen un montón de emociones inesperadas como son el
estancamiento, la preparación, implementación, determinación y la fructificación.
Dentro de las organizaciones tienen a ser idéntico sin importar si el cambio es
prematuro o tardío con respecto a otras organizaciones.
Contestando la pregunta ¿qué es lo que cambia en las organizaciones?, respondemos de

dos formas, de manera general, cambian las estructuras, los procesos, las áreas políticas,
funcionales y de relaciones. De manera más concreta encontramos elementos
dimensiones especificas tales como la Infraestrcutura que tiene que ver con las
instalaciones de la organización; la Estructura formal de la organización que se refiere a
la forma de cómo está organizada la organización, refiriéndonos más a su estructura
Pág. 26
organizacional; la tecnología que en este caso es un elemento muy importante, ya que si

llegará un nuevo aparato de punta, este pudiera llegar a remplazar trabajos y actividades
que anteriormente ere realizado por personal, lo que provoca un ajuste de los personas
que laboran y una reasignación de responsabilidades; cultura organizacional, cualquier
cambio en la organización, es un cambio en la cultura organizacional ya sea de un área o
de todo la empresa. Son cambios culturales dado que las reformas se producen en los
valores, normas y en las costumbres mediante los cuales la organización alcanza su
misión; comportamiento humano, que es referido cuando cambian los puntos anteriores
y a su vez provocan cambios en la actuación de las personas, estos tienen que ver con
aprendizaje relacionada con las formas de ejecutar las tareas, cuan nuevos
conocimientos, nuevos hábitos y actitudes que mejoran las relaciones interpersonales.
Una vez que ya sabemos que es lo que cambia en las organizaciones podemos responder
a la pregunta ¿Por qué cambian las organizaciones?, desde perspectivas teóricas y de
acuerdo a las tendencias de los países en desarrollo mencionamos razones como son:
para el nuevo desarrollo de productos o servicios, por las nuevas tendencias
administrativas, problemas financieros, adquisición de nueva tecnología, papel del
estado y tendencias del mercado entre otras. Con todos elementos descritos hasta ahora
ya podemos contestar a la pregunta sobre qué es cambio organizacional?, la respuesta de
esta pregunta se divide en dos partes: Cambio No- planeado, es de aparición espontánea
donde no se tiene un planeación sobre ello y el cambio Planeado, el cual se produce por
acciones administrativas tendientes a lograr metas específicas. En ambos tipos se busca
adaptar la organización a los medios y necesidades conforme las necesidades que se van
exigiendo en el medio donde se desenvuelve.
A esto surge la necesidad de generar un cambio planeado antes que las prisas hagan que
las cosas de manera contraproducente. Para generar un cambio planeado es necesario
tomar en cuenta tres elementos: sistema, agente del cambio y un estado deseado, donde
se pongan las metas y objetivos a alcanzar. Como toda planeación, el cambio tiene sus
etapas que corresponden a tres partes: un diagnóstico, determinación de situación
deseada y determinación de los causes de acción a seguir, que se refiere elegir y
desarrollar proceso óptimos para la realización de la transformación de la empresa.
Con todo lo que implica hacer un cambio planeado tenemos que hacer un último por
vencer que es la resistencia al cambio, que es algo muy natural que está presente en
cada una de las personas. Esta resistencia se manifiesta con dos actitudes, cuando los
trabajadores responde de una manera negativa, lenta hacia al trabajo exponiendo quejas
y la otra es cuando se ve una reacción mínima, pero que a largo plazo genera
resentimiento.
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear

estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades
y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y
programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que
permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que
Pág. 27
el accionar de la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los

cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el éxito
antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas
desagradables.
Pág. 28
GLOSARIO
ACHATAMIENTO DE LA PIRAMIDE JERARQUICA: Menos mandos

intermedios, mas conexión entre la dirección estratégica y los niveles operativos,
achatamiento que será mas o menos pronunciado según el tipo de empresa que se trate.
Las sociedades, como suma de individuos que son base biológica de una cultura,
tienden a la estabilidad. Por eso, existen normas y costumbres, tradiciones y hábitos,
que tienden a asentarse y tienen sus propios mecanismos de estabilización y de rechazo
de lo nuevo. Y la renovación y el cambio vienen motivados por la necesidad de
satisfacer ciertas necesidades, ya sean naturales o creadas.
ESTILO GERENCIAL: La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y

como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes
de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Cada tipo de comportamiento
gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las
prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se
constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.
HOMEOSTASIS. Característica por medio de la cual un sistema esta en constante

movimiento y tiende a buscar equilibrio en sus diferentes niveles.
INSTITUCIONALIZACIÓN : Es el proceso de transformación de un grupo, práctica

o servicio, desde una situación informal e inorgánica hacia una situación altamente
organizada, con una práctica estable, cuya actuación puede predecirse con cierta
confianza, e interpretarse como la labor de una entidad dotada de personalidad jurídica
propia, con continuidad y proyección en el tiempo.
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que se llevan a cabo de

una forma definida y que llevan al cumplimiento de un objetivo previamente definido.
REINGENIERÍA: Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de

un proceso. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados y en base a la satisfacción del cliente.
Es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros

de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de
obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales

de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos,
sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados
concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.
Pág. 29
STATUS: El Estatus es el lugar que una persona ocupa en un grupo, los cuales están
diferenciados según su clase social, esto determina para quién lo posee, un determinado
prestigio, influencia o respeto, independiente de sus cualidades y atributos personales.
STATUS QUO: Se traduce como «estado del momento actual», que hace referencia al
estado global de un asunto en un momento dado, por lo regular hace referencia a un
conjunto de factores que dan lugar a un cierto «equilibrio» (statu quo) más o menos
duradero en el tiempo.
FORMA TRADICIONAL: se refiera a la estructura organizacional clásica en forma de

pirámide comúnmente empleada en el gobierno.
FORMA MATRICIAL: Se trata de un diseño estructural que permite la creación de

comités o grupos de trabajos, limitados a un tiempo relativamente corto y que no están
considerados en la organización formal Regional, con el objeto de cumplir un proyecto
específico que les ha sido encargado.
Los comités o grupos de trabajo mencionados son dirigidos por una persona distinta a
los Directores o Gerentes Regionales, pudiendo ser asesores internos o externos, y, se
encuentran integrados por personal de las diversas Direcciones o Gerencias Regionales,
asignados al proyecto por un período limitado.
FORMA FUNCIONAL: La organización por funciones reúne, en un departamento, a

todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman
funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener
departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha
organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por
la empresa.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de

departamentalización, como en la siguiente figura:
Pág. 30
BIBLIOGRAFÍA
Audirac, C.A, León, V., et al, 2004, octava reimpresión. A B C del desarrollo
organizacional, México, Editorial Erillas, pp.110
Daft, Richard L. (2007) Teoría y diseño organizacional, editorial CENGAGE Lesrning,

pp620
Kras, Eva (1991), la administración en la transición, Iberoamericana, México
Fuente de revista
Carlos a. Acosta R. (2002) CUATRO PREGUNTAS PARA INICIARSE EN CAMBIO

ORGANIZACIONAL. Revista Colombiana de Psicología, numero 011. Universidad
Nacional de Colombia. Bogotá, Colombia. Pp. 9-24
Fuentes de Internet
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/32-modelo-de-proceso-de-
cambio.html
http://www.mitecnologico.com/Main/ProcesosDelCambio
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/procambemp.htm
Pág. 31

Exposicion de Proceso de Cambio Final

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA IZTAPALAPA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DE CAMBIO

JAIME MARTÍNEZ ALMA LUCIA

LUNA MALDONADO ROCIÓ

REYES OSORIO ILSE CECILIA

DÍAZ FLORES MARIO ENRIQUE

1.1 ¿Qué es un proceso?

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que se llevan a cabo de una forma

1.2 ¿Qué es un cambio?

Es cualquier modificación o movimiento de un plano a otro que es fácilmente

2. EL CLIMA ÓPTIMO PARA EL CAMBIO.

 Sentido de identificación e influencia en la organización: El trabajador es

 Deseo de cambio: Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo

 Reconocimiento: Es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el

 Trabajo en equipo: La gente confía en que puede compartir entre sí esfuerzos

 Visión común: La presencia de un sistema de valores/creencias, propiciando la

2.1 Situaciones que favorecen al cambio

3.1 ¿CÓMO SE PRODUCE UN CAMBIO?

3.1.1 Etapas del proceso de cambio3

1. Período de 2. Período de 3. Período de

 El descongelamiento (invalidación): El descongelamiento es necesario para

Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein propone tres tácticas:

 Introducción de los cambios o cambio a través de la reconstrucción

Etapa Sensación Necesidad

1. Descongelamiento  Desequilibrio o Identificar las

2. Movimiento  Desequilibrio o Voltear la mirada al

3. Recongelamiento  Estado homeostático o Integrar

3.3 Fuerzas para el cambio

Lewin señala que existen dos fuerzas opuestas en el proceso de cambio:

Modelo de cambio organizacional

FUERZAS RESTRICTIVAS (in +externas)

CAMBIOS Equilibrio presente en la organización

FUERZAS MOTRICES (in + externas)

Fuerzas impulsoras Pág. 9

3.4 Análisis del campo de fuerzas.

En su aplicación se dan tres fases: descongelamiento, movimiento y recongelamiento.

Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situación

En toda organización se encuentran las dos fuerzas y se encuentra en un estado de

. Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

Externas Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

 Fuerzas motrices positivas (la consecuente competencia, la necesidad de seguir

4.1 ¿El por que de un proceso de cambio en una organización?

El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos

 Cuando están muy bien posicionadas y quieren mantenerse4.

4.2 El cambio en las organizaciones

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

 -Estancamiento. Es el periodo durante el cual la organización ha perdido

 -Implementación. Esta fase representa el arranque táctico real del proceso de

 -Determinación. Muchos directivos piensan que han logrado la transformación y

 -Fructificación. Los cambios se han convertido en una parte de la forma

4.2 Ciclos del cambio

Según Lewis se distinguen dos ciclos:

El poder del individuo se inicia en A y sube al punto B, es decir, se inicia con

Ciclo El poder de la alta dirección en el punto B impone el cambio cubriendo

menos seguro o duradero. (Kras, 1991:16)

COMPORTAMIENTO grupal y organizacional

4.3 Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional

I. ¿QUÉ ES LO QUE CAMBIA EN LAS ORGANIZACIONES?

Dentro de una organización (en general) el cambio organizacional se presenta o puede

Propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones;

El cambio organizacional según la magnitud, es:

De primer orden cuando es lineal y continuo, dentro del cual no se

De segundo orden si es multidimensional, multinivel, discontinuo,