CUPRINS

Introducere .................................................................................................................................... 3

Compartimentul I. Obiectul Fundamental

1.1. Scurt istoric ............................................................................................................................ 4

1.2. Prezentarea serviciilor ............................................................................................................ 5

1.3. Structura funcţională și de activitate ...................................................................................... 5

1.4. Resurse tehnice și resurse umane ........................................................................................... 6

Compartimentul II: Transportul de marfuri agabaritice

2.1. Previziunea ........................................................................................................................... 10

2.2. Organizarea .......................................................................................................................... 11

2.3. Decizia.................................................................................................................................. 11

2.4. Coordonarea ......................................................................................................................... 12

2.5. Controlul .............................................................................................................................. 12

Compartimentul III: Probleme de marketing...............................................................................13

3.1. Evidenţierea cauzală a punctelor forte în Domeniul Managerial ......................................... 14

3.2. Evidenţierea cauzală a punctelor forte în Domeniul Comercial .......................................... 16

3.3. Evidenţierea cauzală a punctelor forte în Domeniul Financiar ............................................ 16

3.3. Evidenţierea cauzală a punctelor forte în Domeniul Resurse Umane .................................. 17

Compartimentul IV: Strategii

4.1. Elemente teoretice ................................................................................................................ 18

4.2. Recomandări strategico - tactice .......................................................................................... 21

4.3. Alegerea tipului de strategii ................................................................................................. 25

Concluzii ..................................................................................................................................... 26

Bibliografie ................................................................................................................................. 28

2
 Introducere
Transportul, sau deplasarea în spațiu a mărfurilor și călătorilor, este considerat sistemul circulator
al planetei prin care se asigură realizarea legăturilor comerciale între diferite regiuni ale planetei sau
între diferite țări ale lumii. Transportul asigură prin activitatea sa un șir de funcții, cu caracter
economic, social și politic.
Sistemul de transport național compus din transport auto, feroviar, fluvial, aerian și prin conducte,
asigură satisfacerea necesităților de transport ale agenților economici locali prin posibilitatea de a
alege operatorul de transportul, tipul de transport preferabil. Criteriile de bază în alegerea tipului de
transport sunt: accesibilitatea maximă în teren; viteză înaltă de livrare; tarife argumentate; grad ridicat
de păstrare a calității inițiale ale încărcăturilor.
Condițiile actuale de activitate a întreprinderilor de transport autohtone impun modificări
aplicative, tehnice și economice în modul de activitate a acestora. În așa mod întreprinderile de
transport vor deveni mai competitive, iar serviciile prestate de un nivel calitativ mai înalt, superior
celui existent.
Activitatea operatorilor de transport asigură satisfacerea necesităților interne și externe ale
populației, atît în transportul de mărfuri, cît și în cel de pasageri. Numărul de operatori de transport
din țară este în continuă creștere, ceea ce înseamnă că este un sector atractiv și care oferă șansa de
afirmare și creștere.
Numărul în creștere a operatorilor de transport, dar și a importanței transportului ca ramură
distinctă a economiei naționale, îi provoacă pe mulți să investească și să pornească o afacere în
domeniul dat.
Transporturile, prin caracteristica lor definitorie, aceea a realizării deplasării persoanelor şi a
mărfurilor, în spaţiu şi timp, ajută la satisfacerea nevoilor materiale şi spirituale ale societăţii.
Transportul influenţează toate laturile vieţii economico-sociale, iar dezvoltarea ordonată şi
armonioasă a acestora în pas cu cerinţele reproducerii lărgite constituie un obiectiv important al
politicii economice a statului.
Mobilitatea mărfurilor şi libera lor circulaţie au condus în prezent la o dezvoltare extraordinară a
sectorului de transporturi de marfă. Succesul transportatorilor depinde în foarte mare măsură de
calitatea serviciilor prestate, de promptitudine, siguranţă în transport şi, nu în ultimul rând, de tarifele
practicate. Însă, lăsând deoparte aceste aspecte, în atragerea clienţilor este esenţială activitatea de
marketing pe care o practică companiile respective. Astfel, printr-un marketing eficient se pot atrage
mai mulţi clienţi. Pe parcursul prezentei lucrări va fi analizat transportul de mărfuri, în deosebi
transportul de mărfuri agabaritice.

3
 Compartimentul I. Obiectul Fundamental

1.1. Scurt istoric

Societatea comercială S.C. Roli Trans S.R.L. este persoană juridica română, având forma
juridica de societate comercială cu răspundere limitată având drepturi şi asumându-si obligaţii de
orice natura care concura la realizarea obiectului de activitate. Aceasta îşi desfăşoară activitatea în
conformitate cu legile romane.
Sediul social al societăţii este în Bucureşti, strada Claudiu nr.19, sector 2, iar parcul auto
în str. Fizicienilor nr. 15, sector 3.
Societatea este înregistrata la Registrul Comerţului, Bucureşti sub numărul J40/14213/02.06.1992.
Codul de înregistrare fiscală a societăţii la Ministerul Finanţelor este 450943 ,atribut fiscal R.
Capitalul social este de 20000 lei structurat în 200 de părţi sociale a cate 100 lei fiecare.
Capitalul este deţinut de cei doi asociaţi în proporţii egale, respectiv 50%+50%, participarea la
repartizarea profitului fiind egală.
Obiectul de activitate al societăţii conform statutului este: transporturi de marfa cu
autotiruri, cod C.A.E.N. – 6024.
Autorizaţiile pe care le are: una dintre cele mai importante şi cele mai folositoare în
această ramură este LICENŢA DE TRANSPORT eliberată operatorului de transport rutier S.C.
ROLI-TRANS S.R.L., pentru a efectua transport rutier public de mărfuri şi/sau de persoane, în trafic
naţional şi/sau internaţional. Această licenţă este valabila timp de cinci ani.
Dispoziţii generale
Prezenta licenţă de transport este eliberată, în conformitate cu prevederile O.U.G. nr.109/2005
privind transporturile rutiere, operatorilor de transport rutier care efectuează transport rutier public de
mărfuri şi/sau de persoane în trafic naţional şi/sau internaţional.
Transportul rutier public este transportul rutier efectuat pe baza de contract, contra plata, de către
operatorii de transport rutier care deţin în proprietate sau cu orice alt titlu vehicule rutiere.
Licenţa de transport este nominală şi nu este transmisibilă.
Licenţa de transport poate fi retrasă de către Autoritatea Rutiera Română – A.R.R. în cazul în care
operatorul de transport rutier :
a) nu mai îndeplineşte condiţiile care au stat la baza eliberării;
b) a furnizat documente conţinând informaţii eronate cu ocazia solicitării eliberării licenţei de
transport.
Originalul licenţei de transport se păstrează la sediul operatorului de transport.
Licenţa de transport trebuie prezentată ori de cate ori este solicitată de către personalul cu atribuţii
de control.

4
 Pe teritoriul României şi oricărui alt stat de tranzit sau destinaţie, operatorul de transport rutier
deţinător al licenţei de transport are obligaţia de a respecta legislaţia şi dispoziţiile statului respectiv.
1.2. Prezentarea serviciilor.
Activitatea de transport la Transroute Expedition desfăşoară în prezent în următoarele obiective:
Spaţii de depozitare în care sunt organizate următoarele compartimente:
 presări transport mărfuri,
 prestări transport coletărie,
 linia de depozitare mărfuri pt societăţile comerciale,
 linia de depozitare mărfuri şi elemente sensibile,
 linia de depozitare coletărie,
 depozitare intermediară, lotizare-ambalare,
 depozitare produse.
Hala de depozitare mărfuri şi departamentul de transport cuprinde următoarele compartimente şi
servicii:
- liniile de depozitare mărfuri pentru transportul aerian;
- liniile de depozitare mărfuri pentru transportul naval;
- liniile de depozitare mărfuri pentru transportul terestru;
- departamentul operaţional de transport mărfuri aerian;
- departamentul operaţional de transport mărfuri naval;
- departamentul operaţional de transport mărfuri terestru;
- departamentul vămuire.
1.3. Structura funcţională și de activitate
Structura funcţională a S.C. Roli Trans S.R.L. este:
- studiul pieţii, relaţia cu piaţa, pregatirea şi adaptarea la cerinţele pietii;
- stabilirea relaţiilor juridice : comenzi, contracte, asocieri;
- conducerea sistemului calităţii serviciilor şi logisticii;
- gestiunea capitalului;
- aprovizionarea;
- dezvoltarea şi modernizarea parcului auto, echipamentelor de încărcare descărcare, de
depozitare, de stocare, şi de supra-etajare a mărfurilor;
- evidenţa, analiza rezultatelor tehnice şi economice;
- pregatirea personalului;
- valorificarea (decontarea) lucrărilor, mărfurilor şi serviciilor.

5
 Structura de valoare adăugată:
- pregatirea contractelor, comenzilor, mărfurilor şi serviciilor;
- executarea contractelor, comenzilor, şi serviciilor;
- exploatarea, întreţinerea şi repararea mijloacelor fixe;
- recrutarea, selectarea şi organizarea forţei de muncă;
- asigurarea calităţii serviciilor şi a mărfurilor la destinaţie.
Compartimentele de transport ce funcţionează în cadrul firmei se pot structura din punct de
vedere logistic astfel:
Compartimente direct productive;
 compartimente integrate;
 preluări mărfuri;
 vămuire;
 supervizare-control;
Compartimente indirect productive:
 departamentul contabilitate-financiar ;
 oficiul de calcul;
 cercetare-proiectare.
 Stocare şi depozitare: depozite, transporturi (interne, externe).
 Asigurarea calităţii:departamente de recepţie mărfuri.
1.4. Resurse tehnice și resurse umane
Parcul auto al firmei cuprinde urmatoarele vehicule:
-15 camioane Volvo cu semiremorca
- 2 autocamioane Mercedes cu semiremorca cu prelata, capacitate 20 de tone.
- 2 microbuze Iveco – 19 locuri;
- 2 autoturisme pentru asistenta
- spatiu de depozitare
In resursele materiale se incadreaza sediul firmei, locul de parcare al camioanelor si
combustibilii.
Analizează latura cantitativa şi calitativa a personalului societăţii, dinamica şi structura
acesteia..

Conducerea firmei este asigurată de:

 Director general;
Categorii de posturi:
 Director adjunct (1 pers)
6
  Director economic (1 pers)
 Economist (1 pers)
 Mecanici auto (4 pers)
 Tehnicieni (4 pers)
 Consilier juridic (1 pers)
 Secretara (2 pers)
 Paznici (2 pers)
 Şoferi (20 pers)
Organigrama corespunde numai parţial exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse
de managementul ştiintific. Ea este concepută şi realizată plecându-se de la tipul de structură
organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. Roli Trans S.R.L. şi cuprinde, practic, toate
componentele primare: posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii
organizatorice.
Fişele de post sunt întocmite dupa modelul clasic, făra respectarea triunghiului de aur al organizării
(corespondenţa dintre sarcini - competenţe - responsabilităţi). Managementul organizaţiei
conştientizează necesitatea actualizării permanente a fişelor de post, lucru care, din pacate, nu a fost
transpus şi în practică.
Din punct de vedere organizatoric prezintă unele lacune legate de:
• insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor;
• insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;
• lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce generează adesea confuzie,
ambiguitate şi implicit greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se
confruntă organizaţia;
• lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi managerială, respectiv a
cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor pe care trebuie să le posede ocupantul postului.
Analiza conceperii şi funcţionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Compartimentul – Operativ
S.C. Roli Trans S.R.L are în derulare contracte şi are următoarele atribuţii:
- Întocmeşte şi actualizează “Planul diagramei generale de organizare a curselor interne şi externe”
a execuţiei serviciilor de transport internaţional, logistică şi vămuire a mărfurilor;
- Verifică, coordonează şi după caz aprobă proiectul de organizare a execuţiei serviciilor de
transport internaţional, logistică şi vămuire a mărfurilor;
- Verifică, şi după caz aprobă:

7
 - programele de transport auto, aerian, maritim săptămânale şi lunare;
- necesarul de resurse şi depozitarea mărfurilor pentru transport ( săptămânal sau lunar);
- Dispune măsuri de remaniere a serviciilor şi contractelor în perioade de garanţie.
- Propune măsuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovaţi.
- Organizează sisteme informaţionale pentru programarea, urmărirea şi conducerea activităţii de
transport şi logistică.
- Întocmeşte sinteze şi rapoarte periodice, etc.;
- Asigură întocmirea operativă a evaluărilor, calculaţiilor de preţ pentru transport, logistică şi
servicii;
- Asigură întocmirea şi prezentarea ofertelor în concordanţă cu cerinţele investitorilor şi cu politica
economică a societăţii;
- Participa la licitaţii, organizează şi ţine la zi evidenţe privind licitaţiile publice, ofertele depuse,
rezultatele obţinute;
- Analizeaza documentaţia de execuţie propusă de beneficiari sub aspect cantitativ şi calitativ;
- Redacteazăa proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relaţii contractuale, legale,
complete;
- Emite ordine de execuţie interne către executanţii interni după perfectarea contractelor
- La terminarea curselor preia controlul în evidenţă pentru a urma să facă cât mai eficientă
activitatea transportatorilor şi a efectua curse cât mai sigure şi pe rute lungi.
Compartimentul - Resurse tehnice.
Administrativ are urmatoarele atribuţii:
- Propune măsuri şi supraveghează îndeplinirea măsurilor având ca obiect evidenţa,
gestiunea, întreţinerea, reparaţiile şi exploatarea mijloacelor fixe din patrimoniul societăţii;
- Organizează evidenţa documentelor tehnice care au stat la baza procurării sau construirii
mijloacelor fixe;
- Supraveghează consumurile energetice: apa, gaz, etc.;
- Asigură relaţii contractuale cu furnizorii de resurse;
- Propune măsuri de valorificare a mijloacelor fixe sau activelor disponibile, organizează
publicitatea, întocmeşte documentele de licitaţie, redactează contractele de vânzare, închiriere.
- Răspunde de utilizarea şi gospodărirea imobilelor, instalaţiilor aferente şi a dotărilor
administrative gospodăreşti.
Compartimentul Financiar-Contabilitate.
Trezoreria are ca atribuţii principale:
- întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli;

8
 - urmărirea şi intervenirea pentru desfaşurarea ritmică a operaţiilor de decontare cu
furnizorii, creditorii şi beneficiarii de servicii de transport, de logistică
- de asemenea primeşte, analizează şi se ingrijeste de înregistrarea în evidenţa societăţii a
tuturor documentelor privind activitatea financiară;
- întocmeşte şi sustine în faţa cenzorilor şi a organelor Ministerului Economiei şi Finanţe,
Bilanţul, Contabil semestrial şi anual, etc.;
- organizează şi ţine la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societăţii.
- întocmeşte lunar balanţa de verificare, urmăreşte concordanţa dintre conturile sintetice şi
cele analitice;
- participă la analiza rezultatelor economico-financiare;
- participă la inventarierea patrimoniului;
- întocmeşte şi transmite dări de seamă statistice, etc.
Compatimentul Informatică are următoarele atribuţii:
- asigură îndeplinirea măsurilor de extindere a utilizării tehnicii de calcul şi de creştere a
eficienţei utilizării ei;
- analizează şi propune achiziţionarea de tehnică de calcul de programe, creearea de reţele
de calculatoare, organizarea de baze de date;
- acordă asistenţă tehnică utilizatorilor interni ai tehnicii de calcul;
- elaborează lucrări pentru compartimente sau subunitaţi insuficient dotate, etc.
Compartimentul Juridic are ca atribuţii următoarele:
- Asigură asistenţă juridică administraţiei şi personalului;
- Verifică şi avizează pentru legalitate actele prezentate pentru viză: contracte
economice,de muncă, decizii, regulamente.
- Pregateşte şi reprezintă în faţa instanţei judecătoreşti apărarea intereselor societăţii şi a
salariaţilor.
- Face propuneri de asigurare a materialelor documentare în domeniul juridic, propuneri
pentru informarea salariaţilor a sistemului de legi şi regulamente care reglementează relaţiile în zona
economica în care societatea economica activează.
Compartimentul Resure Umane:
- asigură îndeplinirea măsurilor stabilite de către administraţie în domeniul recrutării,
selectării, formării şi salarizării personalului;
- răspunde de aplicarea corectă a legislaţiei şi reglementărilor interne la stabilirea
drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru condiţii speciale de muncă, concedii, etc.;
- ţine evidenţa personalului şi a tuturor informaţiilor despre personal;

9
 - elaborează studii, anchete, observaţii privind nevoile personalului, influenţa asupra
rezultatelor;
- elaborează studii, anchete, observaţii privind necesarul de personal pe profesii şi grade de
pregătire;
- gestionează contractele de finanţare a pregatirii forţei de muncă;
- răspunde de aplicarea corectă a reţelei de salarizare;
- propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe profesionale;
- studiază piaţa muncii etc.
Compartimentul Control financiar are următoarele atribuţii:
- verificarea, cercetarea, sistematizarea informaţiilor referitoare la modul de îndeplinire a
sarcinilor stabilite;
- întocmirea rapoartelor de verificare şi control, rapoarte pe care le prezintă directorului
general.
- verificarea, controlarea, analizarea şi propunerea măsurilor pentru îmbunataţirea structurii
organizatorice a sarcinilor stabilite pe grupe profesionale sau persoane;
- executarea controalelor şi verificarilor pe tematici permanente sau speciale din dispoziţia sau
acordul directorului general, etc.

Compartimentul II. Activitati complimentare

2.1. Previziunea

Previziunea este definita ca fiind estimarea evolutiei proceselor si fenomenelor viitoare, a efectelor
pozitive si negative pe care acestea le pot genera asupra sistemului condus, precum si a diferitelor
strategii si scenarii de actiune pentru minimizarea riscurilor si maximizarea gradului de realizare a
obiectivelor urmarite.

Cele mai utilizate clasificări a previziunilor sunt in funcţie de orizontul de previziune, respectiv de
perioada pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor economice, în mod obişnuit, se
elaborează:

- Previziuni pe termen scurt, de regulă maxim un an;

- Previziuni pe termen mediu, pentru o perioadă de până la cinci ani;

- Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani

La nivelul firmei se adopta anumite strategii de previziune pe termen lung, in vederea dezvoltarii
serviciilor si rutelor catre restul europei, adoptand politici de dezvoltare atat economica cat si tehnica.

10
 2.2. Organizarea

Funcţia de organizare constã în acţiuni şi decizii manageriale care rezultã în crearea unui set stabil
de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcţii şi relaţiile dintre ele
reprezintã douã componente din definiţia structurii organizatorice şi, totodatã, unul din
avantajele pe care aceasta le oferã.

Structura unei organizaţii este consideratã cadrul, scheletul organizaţiei. Scopul ei este sã reducã
sau sã uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaţilor. Din perspectivã
managerialã, structura presupune numeroase scopuri. Mai întâi, ea clarificã

compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi responsabilii de realizarea

sarcinilor. În al doilea rând, clarificã ierarhia organizaţionalã, adicã cine este superiorul şi cine este
subordonatul. În al treilea rând, clarificã canalele de comunicare. Comunicarea se
desfãşoarã între compartimente şi posturile definite. În final, structura organizaţiei permite
managerilor sã aloce resurse cãtre obiectivele definite prin plan.

Tinand cont ca firma este la inceput de drum, organizarea posturilor este inca in curs de
formare,impartind angajatii pe departamente diferite in functie de atributiile fiecaruia.

2.3. Decizia

Una din cele mai importante activităţi în management este adoptarea deciziei care
constituie esenţa managementului şi afectează în mod direct existenţa organizaţiei. Importanţa
acesteia se poate distinge din definiţia ei, şi anume: se poate spune că decizia constituie
ansamblul proceselor prin care se schimbă natura ş i conţinutul resurselor sistemului contribuind la
modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea optimului economico-social al

acestuia.

In cazul firmei S.C. Roli Trans S.R.L. deciziile se iau de catre directorul general, el fiind principala
persoana din cadrul firmei care stabilieste anumite procese ce ajuta la dezvoltarea si buna functionarea
a firmei.

Procesul decizional se bazează pe anumiţi factori esenţiali, în funcţie de timp, politici,

raţionamente, natura situaţiei, riscul şi stilul de conducere.

- Timp
- Politici
- Raţionamente
- Natura situaţiei
11
 - Risc
- Stilul de conducere
2.4. Coordonarea

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine armonia
între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condiţiile
impulsurilor factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza
obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare.

Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile care
se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre
realizarea obiectivelor prestabilite. O buna coordonare a fimei conduce la crearea unor noi posibilitati
de dezvoltare, dar si a bunului mers al firmei, ce poate duce pe termen lung la o acoperire mai mare
a serviciilor si o instruire mai buna a angajatilor.

Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor şi atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicaţii;

c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului

2.5. Controlul

Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe care se pot materializa
în volumul producţiei, masa profitului, rata profitului etc. Funcţia de control-evaluare

presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele)

obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standard.

Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: cunoaşterea în fiecare moment
a realităţii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea normelor şi regulamentelor;
prevenirea şi înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul de management;
dezvăluirea şi valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea
obiectivelor; informarea managerilor pentru declanşarea următorului ciclu de activitate.

În funcţie de poziţia managerului faţă de actul de conducere, există următoarele forme: controlul
direct, indirect şi autocontrolul.

Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe
persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcţii a managementului,
12
pentru că asigură un grad de cunoaştere mai mare şi informaţiile primite sunt complete. Activitatea
cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acţiuni sau decizii
operative.

Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonaţi privind

realizarea sarcinilor de serviciu.

Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul
său de muncă, de regulă, la sfârşitul zilei de lucru.

Compartimentul III. Probleme de marketing

Principalii concurenţi
Principalii concurenţi ai Transroute Expedition sunt toate societăţile comerciale de transport intern
şi internaţional, de curierat, de logistică din principalele sectoare industriale ale economiei.
Pe piaţa internă concurenţa este reprezentată atât de firme autohtone cât şi de firme cu
capital străin, oferind servicii de transport şi logistică căt mai diversificate şi comercializate.
Capacitatea şi dimensiunile pieţei interne sunt relativ mari cuprinzând practic toate
societăţile comerciale de transport intern şi internaţional, de curierat, de logistică din principalele
sectoare industriale ale economiei. Volumul pieţei interne se apreciază a fi in scădere, datorită în
principal sistării investiţiilor pentru ramurile industriale mari consumatoare de materii prime şi
materiale pentru procese industriale.
Pe piaţa externă societatea este confruntată cu o concurenţă puternică a unor firme de renume
specializate în domeniu cum ar fi:
FUJI ELECTRONIC, ECKARDT, TAYLOR, PHILIPS, BRAUM, HARTMAN ,etc.
Piaţa internă.
Dintre societăţile care acţionează pe aceeaşi piaţă cu Transroute Expedition constituind
principalii concurenţi ai societăţii, dar cu cifre de afaceri mai mici - amintim: S.C. TRANSCOM
S.A., S.C. ROMAGRA S.A., S.C. AMISA, S.C. TRAMAR S.A., S.C. CONREP S.A. şi alte S.R.L.-
uri a căror pondere şi influentă este mai mică în raport cu cele amintite anterior.
Lupta pentru supravieţuirea pe piaţă transporturilor din Bucureşti după 1991 a fost foarte
grea, Transroute Expedition având de concurat cu celelate societăţi.
Participanţii pe piaţă provin de la firmele tradiţionale, care actualmente au pondere mare la
cifra de afaceri, profit, număr de angajaţi în cadrul grupei de societăţi comerciale din domeniul
transporturilor interne şi internaţionale.
Conceptul de verificare a calităţii a apărut în S.U.A. ca un sistem nou şi complex, necesar
a fi introdus şi aplicat în activitatea firmelor de transport încă din deceniul al III-a al acestui secol, şi
are urmatoarele componente:
13
 Din anul 2010 la S.C. Roli Trans S.R.L, controlul calităţii se face pe baza obţinerii certificării
ISO 9001- Calitate.
Promovarea
Aceasta poate consta în anunţuri în presa scrisă sau la posturile de radio, dar şi în afişe
lipite în gări sau autogări, spre exemplu, unde mesajul poate ajunge direct la clienţi. Promovarea
trebuie îndreptată strict către acele categorii de persoane care s-ar putea constitui în viitori clienţi şi
nu adresată publicului larg.
Clienţii
La intern Transroute Expeditioneste transportator pentru agenţii economici din industrie,
agricultură, telecomunicaţii, pentru administrarea locală şi comerţ.
Principalii clienţi sunt:
Transport rutier: Solectron Europe, KUK, Cooper Cameron, Johnson Wax, Den Braven,
Koyo, La Farge, Policolor, P&G.
Transport maritim: Cooper Cameron, TAE Agrico, LG Electronics, Emsil Techtrans,
Televoice Grup, Nowaco AS, Echo International;
Logistică: BSH Electrocasnice, Orange, LG Electronics, Interbrew, Wrigley, Tchibo,
Panasonic, Vaillant Group, Adidas, Abb.
La extern societatea Transroute Expedition a transportat produse pentru firme din: Algeria,
Austria, Australia, Belgia, Bulgaria, China, Croaţia, Estonia, Finlanda, Franţa, Iran, India, Indonezia,
Egipt,Tailanda, E.U.Arabe, U.K., U.S.A.

3.1 Evidenţierea cauzală a punctelor forte în Domeniul Managerial

Nr. PUNCTE
CAUZE EFECTE
crt. FORTE
1. Folosirea unui număr Disfuncţionalităţile Creşterea gradului de
mare de metode şi tehnici înregistrate în activităţilefundamentare a deciziilor
manageriale societăţii strategice şi tactice
2. Delimitarea clară a Orientarea Crearea premiselor
scopuli şi obiectivelor managementului spre necesare atingerii obiectivelor
societăţii performanţă propuse

14
3. Folosirea unei structuri Număr mic de Permite continuitatea
organizatorice de tip ierarhicsalariaţi informaţiei. Controlul se face
funcţională mult mai uşor datorită
numărului mic de niveluri
ierarhice
4. Ponderea mare a Firma este obligată să Dezvoltarea firmei
deciziilor de previziune se alinieze la standardele
(40%) cele mai moderne
5. Sistemul informaţional Dotare Informaţii utile, preţioase
este operativ corespunzătoare cu la diferite trepte ierarhice
tehnologie modernă.
6. Sistemul decizional Respectarea, în Impact pozitiv asupra
relativ eficient. general, a cerinţelor de desfăşurării procesului de
raţionalitate a acestuia. management şi a activităţii
firmei.
7. Structura organizatorică Conştientizarea Asigurarea cadrului
include compartimente şi rolului şi importanţei organizatoric necesar pentru
posturi ce acoperă, în mare unei organizări ordonarea derulării
parte, procesele de muncă structurale eficiente activităţilor specifice
din cadrul firmei. pentru asigurarea diferitelor funcţiuni ale firmei
funcţionalităţii şi desfăşurarea eficientă a
sistemului de proceselor de management şi
management. execuţie.
8. Respectarea unora din Conştientizarea Îmbunătăţirea organizării
principiile de raţionalizare aimportanţei luării în structurale a firmei şi
structurii organizatorice consideraţie a încadrare corespunzătoare cu
elementelor personal a unor
metodologice de compartimente, cu efecte
funcţionare şi pozitive în ceea ce priveşte
construcţie a structurii realizarea sarcinilor şi
organizatorice. atribuţiilor.

15
 3.2 Evidenţierea cauzală a punctelor forte în Domeniul Comercial
Nr. PUNCTE
CAUZE EFECTE
crt. FORTE
Organizarea corectă a
Executarea curselor în Respectarea termenlor de
1 diagramei curselor cu
flux continuu la timp livrare
tarife profitabile
Practicarea unor preţuri
Creşterea cifrei de
2 medii la cursele interne şi Creşterea profitului.
afaceri
vămuire mărfuri
Cheltuielile pentru
reclamă şi promovare a S-au alocat fonduri
produsului şi implicit a suficiente in Ianuarie Creşterea competitivităţii
3
imaginii firmei Februarie, Martie pentru pe piaţă
reclamă produse

3.3. Evidenţierea cauzală a punctelor forte în Domeniul Financiar

Nr. PUNCTE
CAUZE EFECTE
crt. FORTE
- Ponderea ridicată a
- Capacitatea de
capitalurilor proprii în totalul
autofinanţare ridicată a firmei.
surselor de
- îmbunătăţirea imaginii
Autonomie financiară finanţare.
1. firmei faţă de creditori care sunt
mare a firmei. - Firma nu a apelat la
apăraţi de risc datorită nivelului
împrumuturi bancare pe termen
corespunzător al capitalurilor
mediu şi lung în perioada
proprii ale firmei.
analizată.
- Nivelul relativ scăzut al - Cheltuieli scăzute cu do-
datoriilor totaIe bânzile sau cu penalităţile
(în pofida tendinţei de percepute pentru neachitarea la
Grad redus de
2. creştere din ultimii doi ani)timp
ca a su-
îndatorare.
urmare a faptului că firma nu are melor datorate creditorilor.
contractate împrumuturi pe - Dependenţa redusă a firmei
termen mediu şi lung. faţă de bănci sau alţi creditori.

16
 - Nivelul corespunzător al
- Capacitatea ridicată a firmei
disponibilităţi lor băneşti şi altor
Nivel ridicat al de a-şi achita datoriile pe termen
resurse fmanciare ale firmei
3.lichidităţilor mediate şi scurt din rezervele fInanciare
(creanţe de încasat) în raport cu
parţiale proprii (disponibilităţi şi
obligaţiile exigibile pe termen
creanţe).
scurt.
- Reducerea imobilizărilor - Fenomen pozitiv din punct
corporale (cu 30% în 2007 faţăde vedere al gradului de
de 2005); investiţie a capitalului în cadrul
Nivel corespunzătoral
- Creşterea activelor firmei şi al flexibilităţii
4.activelor
circulante (de 2,17 ori pe acesteia respectiv al
imobilizate
ansamblul perioadei) şi implicit
posibilităţii sale de a dispune
a ponderii lor în totalul activelor de lichidităţi în condiţiile
firmei. unei restructurări majore.
- Creşterea cifrei de afaceri în
Îmbunătăţirea - Premise favorabile pentru
anul 2007(de circa 1,05 ori faţă
5.eficienţei utilizării consolidarea economică a
de 2006 şi de aproximativ 1,2
activelor totale firmei.
ori faţă de 2005).

3.4 Evidenţierea cauzală a punctelor forte în Domeniul Resurselor Umane

Nr. PUNCTE
CAUZE EFECTE
crt. FORTE
Asigurarea unei structuri
corespunzătoare a persona-lului
Preocuparea conducerii
calificat şi cu experien-ţă.
societăţii pentru asigurarea
Fluctuaţia redusă a Exercitarea corespunză-toare a
1 stabilităţii personalului,
forţei de muncă. sarcinilor, atribuţiilor şi
îndeosebi a salariaţilor cu
competenţelor,derularea
grad de calificare ridicat.
corespunzătoare a activităţii şi
realizarea obiectivelor firmei.
Creşterea productivităţii
Respectarea Evaluarea şi controlul muncii. Executarea cores-
2.
disciplinei muncii periodic punzătoare a sarcinilor şi
îndeplinirea atribuţiilor ce revin

17
 al îndeplinirii sarcinilorsalariaţilor din diferitele
şi existnţa unui sistem subdiviziuni organizatorice.
adecvat de
recompense- sancţiuni.
Experienţă
profesională mare a
Oparte din anagajaţi au Rezultate bune obţinute în
3. salariaţilor (în special
vechime în muncă procesul de execuţie.
muncitorii
direct productivi).
Creşterea interesului
salariaţilor petru realizarea
Firma practică un
Motivare sarcinilor
sistem de salarizare şi
4. corespunzătoare a ce le revin, implicarea în mai
promovare corelat cu
personalului. mare măsură în activitatea
performanţele obţinute.
organizaţiei şi aderarea la
obiectivele acesteia.

Compartimentul IV.Strategii

4.1 Elemente teoretice

Strategia de piaţă sintetizează atitudinea întreprinderii faţă de piaţă, posibilităţile ei de influenţare

a acesteia şi de adaptare la cerinţele pieţii. În raport cu celelalte forme ale strategiei de marketing,
strategia de piaţă deţine locul central întrucât constituie momentul iniţial în elaborarea celorlalte
strategii şi are ca obiectiv finalitatea activităţii întreprinderii. Ea realizează conexiunea întreprindere
– mediu dintre produsele realizate şi pieţele prezente şi viitoare şi înfăptuieşte ţelurile din perioada
respectivă. Este elementul de referinţă pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea
şi concretizarea ei.
După identificarea pieţei-ţintă, este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza
oportunităţile existente pe piaţă şi o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de
piaţă dorit. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate
strategii.

18
 Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing o firmă va ţine cont de poziţia
sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunităţile existente şi de resursele
disponibile.
Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă: lider, challenger, urmăritor, sau
firmă specializată în deservirea nişelor de piaţă.
Opţiunile pe care le are un lider pe piaţă în conturarea strategiei sale de marketing sunt:
-extinderea pieţei totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin
- găsirea unor noi utilizatori ai serviciului;
- găsirea unor noi destinaţii ale serviciului;
- sporirea frecvenţei de utilizare a produsului;
- protejarea poziţiei deţinute – de regulă liderii sofisticaţi nu lasă nici o portiţă
deschisă pentru un atac din partea concurenţilor;
- mărirea ponderii deţinute pe piaţă – prezintă interes dacă profitabilitatea creşte
odată cu obţinerea unei cote de piaţă mai mari.
O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziţia liderului, precum şi celelalte firme de mărimea
ei sau firme mai mici care operează pe aceeaşi piaţă. Literatura de specialitate menţionează diverse
strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin încercuire, atacul prin evitare şi atacul
de gherilă.
Firma- urmăritor este caracterizată de prudenţă, de teama de a nu pierde mai mult decât câştigă.
Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilităţi pentru a acumula o cotă mai mare de piaţă.
În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nişă. O nişă
reprezintă un mic segment de piaţă pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat.
Caracteristicile acesteia sunt:
- posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare;
- lipsa de interes pentru competitorii mari.
Pilonul strategiei de nişă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare. Această
specializare poate fi:
- pe clienţi (produsul este executat pentru anumiţi clienţi, pe bază de comandă);
- pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are succes pe piaţă);
-pe zone geografice ( abordarea acelor pieţe pe care concurenţii n-au pătruns încă din motive
variate – lipsă de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).
Strategia de marketing este un act decizional ce exprimă rezultatul unui proces complex, a cărui
fundamentare presupune: analiza factorilor strategici şi formularea alternativelor strategice din care
se va alege strategia pentru fiecare etapă, produs sau piaţă.

19
 Ansamblul factorilor ce influenţează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii
exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru că ei aparţin pieţii şi factorii endogeni, care aparţin
întreprinderii şi-i poate controla.
Factorii externi au mare capacitate de influenţare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea
trebuie cunoscuţi şi analizaţi pentru a anticipa evoluţia lor şi a manierei în care vor afecta activitatea
întreprinderii. Cei mai importanţi factori externi sunt: consumatorii actuali şi potenţiali cu
comportamentul lor, concurenţii cu poziţia ce o deţin pe piaţă, politicile de distribuţie utilizate, toate
componentele macromediului.
Factorii interni reprezentaţi de resursele întreprinderii: materiale, financiare şi umane sunt la
dispoziţia ei şi îi poate valorifica în funcţie de necesităţi.
Pentru o întreprindere, strategia este importantă întrucât:
 arată că, în condiţiile economiei de piaţă există mai mulţi concurenţi care acţionează nu
numai în mod diferit, dar şi la cele mai diverse nivele, cu grade de intensitate diferite. Aceasta
înseamnă că, o întreprindere se confruntă pe piaţă cu mai multe alte întreprinderi care realizează
produse şi servicii similare, asemănătoare sau substituibile, cu producători care prin activitatea lor
atrag mai uşor consumatorii potenţiali pe care îi determină să le achiziţioneze produsele sau/şi
serviciile pe care le realizează. Practic, toate întreprinderile sunt supuse atât concurenţei directe, cât
şi celei indirecte, forma şi intensitatea putând fi diferite temporal sau spaţial;
 obligă conducerea întreprinderii să aprecieze, în mod corect şi realist, eficienţa propriilor
activităţi.
 cultivă şi dezvoltă pentru întreprindere un comportament strategic prin urmare, un mod de a
acţiona strategic, ceea ce în esenţă înseamnă a aprecia câştigul şi a riscul prin raportarea la ceea ce a
obţinut sau ar putea obţine concurenţa. Bazată pe principiile teoriei deciziei şi ale strategiei,
conducere întreprinderii nu se va limita la preocupări vizând propriile acţiuni. Va trebui să cunoască
şi să înţeleagă în detaliu, strategia concurenţei. Prin aceasta, în mod cert, oricărei strategii i se conferă
o valoare practică, contribuind astfel semnificativ la realizarea profitului întreprinderii.
Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:
A) Strategia de vânzare;
B) Politica de preţ;
C) Promovarea şi relaţiile publice;
D) Feedback din partea clienţilor.

20
 4.2. Recomandări strategico - tactice
Nr. Cauza avută în Eforturi
Recomandare Efecte
crt. vedere suplimentare
Menţinerea poziţiei Crearea premiselor
Extinderea capacităţilor
de leader de piaţă în economice şi manageriale
de
1. execuţie a curselor 15.000 ron
Oradea cât şi extin- necesare pentru dezvoltarea
în termen real
dere în alte zone firmei
Elaborarea unei strategii
şi a unor politici realiste, Lipsa unor proiecţii Valorificarea mai bună a
bazate
2. pe studii de strategice şi tactice necesităţilor şi oportunităţilor -
diagnosticare, studii veritabile. mediului extern al firmei.
ecologice şi de prognoză
Îmbunătăţirea activităţii
Mai bună valorifi-care a
de normare a muncii şi Lipsa personalului 50 salariaţi x
timpului de muncă al persona-
dotarea cu personal specializat în 1.400 lei salariu brut
3. lului. Creşterea pro-ductivităţii
specializat a compar- activitatea de x 12 luni = 840.000
muncii, a ritmicităţii şi volum-
timentului cu atribuţii în normare a muncii. lei.
ului cifrei de afaceri
acest domeniu.
Lipsa de ritmicitate
Îmbunătăţirea activităţii
a execuţiei, cu Creşterea productivităţii
de programare, organi-zare
consecinţe negative în mun-cii, şi a ritmicităţii
şi urmărire a exe-cuţiei prin
ceea ce priveşte execuţiei, corelarea mai bună a
folosirea
4. tehnicilor -
utilizarea eficientă a terme-nelor de execuţie a
moderne de management al
timpului de muncă şicurselor
a cu preve-derile din
execuţiei diagramelor
respectării termenlorcontrac-tele încheiate .
curselor.
de livrare a mărfurilor.
Condiţii de muncă
Îmbunătăţirea productivităţii
Asigurarea unui sistemnecorespunzătoare, cu
muncii şi a
5.de climatizare a impact negativ asupra 10.000 euro
altor indicatori de execuţie a
autoutilitarelor produselor, şi a
curselor din diagramă
productivităţii muncii.

Reorganizarea activităţii Imbunătăţirea nivelului 20 salariaţi x

Ponderea relativ
6.de cercetare-dezvoltare tehnic şi calitativ al execuţiilor, 1876 mii lei
redusă a preţului pe
proprii prin completarea cu precum şi a gradului de înnoire salariu

21
 personal specializat a kilometru cu un preţ a utilitarelor. Creşterea mediu brut
scăzut pe piaţă.
compartimentelor din acest capacităţii x 12=
domeniu, conco-mitent cu competitive a firmei 450.400
antrenarea şi motivare a lei.
corespunză-toare a
personalului
existent pentru realizarea
Palanului de activitate
Organizarea de cursuri Creşterea gradului de
Insuficienţa
de pregătire în domeniul pregătire în do-meniul
pregătire în
7.informatic pentru informaticii şi posibilitatea uti-
domeniu informatic 2.500 euro
personalul existent în lizării adecvate a noilor
a personalului.
domeniul TESA. mijloace informatice.

Pentru desfăşurarea procesului de muncă cu multă uşurinţă, o strategie de dezvoltare ar fi

elaborarea unui plan de selecţie a angajaţilor calificaţi.
Departamentul de Resursele umane din cadrul Transroute Expedition
Transroute Expeditiondispune de personal competent şi calificat atât în ceea ce priveşte activitatea
de bază, transport intern şi internaţional, cât şi pentru activitatea specifică TESA, ingineri,
economişti, cu o vastă experienţă în domeniu şi cu realizări pe masură.
Personalul întreprinderii se împarte în personal productiv şi personal funcţional.
În sens larg, personalul productiv este cel fără de care produsul sau serviciul nu va ajunge
la beneficiar.
Personalul funcţional este cel a cărui contribuţie este indirectă. Ei sfătuiesc sau ajută
personalul de linie, îndeosebi managerii de producţie.
Departamentele funcţionale ale întreprinderii pot include pe cele de personal juridic,
contabilitate, calculatoare, instruire, etc. Fiecare răspunde de acordarea asistenţei specializate către
personalul productiv.
Personalul din Transroute Expedition este împărţit pe urmatoarele funcţii:
A. Muncitori - necalifcaţi;
- calificaţi.
Efectivele de personal sunt tinere, vârsta medie se situează în jur de 34 ani, categoriile cele mai
tinere sunt muncitorii (33 ani), inginerii (35 ani), funcţionarii (38 ani). Dar şi categoriile de maistrii
(44 ani) şi restul personalului cu funcţii de conducere (44 ani). În perioada de vârf Transroute
Expedition recurge la personal angajat temporar (în medie 50 muncitori /an) în vederea unor lucrări
22
urgente (aproximativ 2 luni /an). În ceea ce priveste pregairea profesională 69% din personal au nivel
gimnazial 18 % nivel de pregătire liceal şi 9% nivel superior.
Atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile biroului de resurse umane:
- asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru producţia curentă
conform solicitarilor;
- califică, recalifică, policalifică şi specializează cu forţe proprii şi prin colaborare necesarul
de personal;
- redistribuie personalul în funcţie de solicitari;
- transmite disponibilul la Agenţia Judeţeană de Ocupare şi Formare Profesională şi solicită
personal în domeniile deficitare;
- organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate, aptitudini şi
experienţă;
- efectuează lucrări privind evidenţa şi micşorarea personalului, completeaza cartea de
muncă şi elibereaza legitimaţii;
- răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat
care se derulează în cadrul unităţii;
- răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de locuri
disponibile şi a meseriilor deficitare;
- după caz răspunde de îndrumarea practicilor elevilor, ucenicilor şi a calificării la locul de
muncă;
- asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;
- urmăreşte şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sitemul de
salarizare;
- urmăreşte dimensionarea numărului mediu de personal la cerinţele producţiei
- încadrează personal competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi a instalaţiilor
cu grad ridicat de pericol în exploatare.
Evaluarea resurselor umane angajate la Transroute Expedition
Obiectivele evaluării
La sfărşitul anului 2009 Directorul General al societăţii a convocat o şedinţă la care a participat
toţi directorii de departamente.
Acesta a adus la cunoştinţă directorilor de departamente că ar fi momentulm potrivit să se
realizeze o evaluare a întregului personal al firmei.
Lista cu obiectivele care trebuie urmărite este:
a) obiectivele organizaţionale care vizează:

23
  concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele
individuale.
 sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţiei şi strategiile privind resursele
umane.
 descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor
 garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate
 realizarea unor concordanţe între oameni şi funcţiile în structura organizatorică
b) obiectivele psihologice care vizează:
 posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a atrage atenţia
superiorilor.
 şansa dialogului.
 cunoaşterea de catre fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor
organizaţiei.
 perceperea poziţiilor şi a relaţiilor în ierearhia organizaţiei.
c) obiective de dezvoltare care vizează:
posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii
şi de obiectivele organizaţiei.
d) obiectivele proceduale care vizează:
 realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.
 gestiunea carierei (promovare, schimbare în funcţie, retrogradare, concediere)
 identificare nevoilor de formare şi perfecţionare.
 ameliorarea relaţiilor inter-personale.
 dimensionarea salariilor.
 sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare.
O importanţă deosebită se acorda deciziilor administrative care se referă la probleme
privind menţinerea pe funcţie, promovarea, transferul de alte funcţii, concedierea şi alte situaţii
similare.
Printre obiectivele societăţii se numără şi introducerea unor sisteme de apreciere a
oamenilor cât mai variate şi utile, prin care se poate estima gradul în care un individ posedă sau nu o
anumită calitate.
Aprecierile sunt frecvent întrebuinţate ca un criteriu al eficienţei profesionale, modalitatea
frecventă pe care o întâlnim în acordarea calificativelor periodice fiind cea prin obţinerea de date şi
răspunsuri de la şefii nemijlociţi, colegi sau persoana celui evaluat.
Însă acesta este un sistem de apreciere imperfect, cu erori ce pot fi evitate. De aceea, această
instituţie, şi-a propus într-o primă etapă introducerea unui sistem de evaluare bazat pe fişa de apreciere
24
anuală ce constă în întocmirea unei liste de aspecte, fiecare detailate pe mai multe grade în funcţie de
particularităţile locului de muncă.
Criterii de evaluare
Criteriile stabilite sunt:
-calitate, caracterizată prin:
- constiinţa profesională
- exactitatea lucrării
- calitatea în muncă
-cantitatea caracterizată prin:
- volumul muncii efectuate
- rapiditatea execuţiei
- regularitatea efortului în sarcini curente
Rezultatele economice, caracterizate prin modul în care se achită de sarcini în funcţie de
cunostinţele acumulate în timpul carierei.
-Comportamentul social, caracterizat prin:
- spirit de conciliere
- comportament adecvat faţă de colaboratorii superiori
- spirit de echipă, de informare reciprocă
comportament faţă de sarcinile primite caracterizat prin:
- respectarea dispoziţiilor
- respectarea reglementărilor legale
- respectarea secretului profesional şi a funcţiei ocupate
Ultimul criteriu stabilit, şi anume cel care vizează comportamentul de conducător,
caracterizat prin capacitatea lui de a lua decizii, de a-şi motiva subordonaţii, de a organiza muncă
individual şi colectiv, va fi urmărit şi notat chiar de Managerul General, pentru a se putea realiza în
felul acesta comportamentul de lider al şefilor de secţie.

4.3. Alegerea tipului de strategii

Elaborarea unei strategii pentru viitorului firmei, se realizeaza pe baza unui ghid structurat in trei
etape, in fiecare dintre acestea valorificandu-se un material informational variat, furnizat de surse
multiple, din interiorul si mai ales din afara organizatiei. In elaborarea strategiei de ansamblu a
societatii comerciale implica un process structurat, in principal, in trei etape majore, in cadrul carora
se desfasoara mai multe faze
- fundamentarea strategiei

25
 - elaborarea strategiei
- implementarea strategiei
- elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei
Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competenţa, receptivitatea, flexibilitatea, coerenţa
manifestată în amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege varianta strategică considerată
optimă la un moment dat are rol decisiv în obţinerea avantajului competitiv, a succesului firmei.
Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu şi suficient
pentru a obţine succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex de acţiuni concrete, de
utilizare a unei tactici specifice, care se concretizează în mixul de marketing.
Compania îşi propune pentru viitor achiziţionarea de microbuze cu tehnologii noi pentru a oferi
condiţii de transport mai bune, aceasta făcand parte din strategia tehnica a firmei. Totodata firma
doreste achizitionarea unor programe informatice pentru a usura munca din departamentul financiar.
Din acest an compania pune la dispoziţie microbuze spre închiriere pentru evenimente şi excursii.
S.C. Transmoldova S.R.L. urmareste prin strategia de dezvoltare adoptata innoirea parcului auto
implicit imbunatatirea confortului pasagerilor.

Fiind o firma cu un numar relativ mic de angajati cei 3 manageri impreuna cu directorul general
indeplinesc functii care in mod normal ar trebui sa revina diferitilor manageri de la departamente
diferite si de nivele diferite.

Concluzii

Pe măsură ce noua afacere devine tot mai reală sau pe masură ce afacerea existentă trece prin unele
schimbări , părti ale planului de afaceri pot fi convertite intr-un model care descrie inter-relatiile dintre
diverşi factori aparţinând fiecarei părti , ca şi relaţiile dintre acestea. Acest model poate să devină
forţa motrice pentru sistemul de control tactic care măsoară şi raportează realitatea operaţiunilor
zilnice , oferind echipei de conducere informaţiile necesare pentru a monitoriza afacerea şi pentru a
putea controla abaterile de la plan.
Informaţiile rezultate din procesul de evaluare zilnică oferă cadrul necesar pentru
testarea căilor alternative de a structura şi derula afacerea şi de a-i optimiza operaţiunile.
Pregătirea unui plan de afaceri duce la dobândirea unei imagini pertinente a pieţei
pe care evoluează firma , a competitorilor pe care-i deţine şi astfel se poate realiza dacă ideea de
afaceri este fezabilă financiar.Orice afacere are puncte câteva puncte sensibile care trebuie evaluate
împreună cu toate corelaţiile în care intră acestea , dar prin planul de afaceri se obţine nu numai o
analiză a elementelor individuale ci şi o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.

26
 Realizarea unui plan de afaceri necesită atât timp , cât şi efort şi bani , dar rezultatul
obţinut evidenţiată , de regulă , diferenţa dintre succes şi eşec.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului ,
stilul de prezentare a planului trebuie să fie prezentat cu atenţie . O scriere confuză sugerează o
gândire confuză. . Rezultatele bune ale unei planificări valoroase pot fi compromise într-o prezentare
necorespunzătoare .
Visul oamenilor de a deveni patroni şi de a câştiga mulţi bani este suficient pentru
a-i stimula şi pentru a deveni întreprinzători . Lipsa de capital poate însă să inhibe aceasta dorinţă .
Societatea poate să stimuleze sau să inhibe spiritul de întreprinzător prin practicile şi reglementările
guvernamentale , precum şi prin instituţiile de învăţămînt .
Un plan de afaceri nu garantează în proporţie de suta la suta succesul afacerii , el
nefiind o schiţa precisă a evoluţiei firmei . De obicei , realitatea va fi alta decăt cea aşteptată şi
estimată . Dacă lucrurile merg prost strategiile adoptate trebuie să se modifice , adaptându-se la
schimbarea condiţiilor . Calea spre succes se poate modifica o dată cu trecerea timpului .
Din analiza corelativă a ansamblului informaţiilor prezentate în capitolele practice , decurg
următoarele concluzii principale :
a) Afacerea este fezabilă din punct de vedere :
 comercial , întrucât vor apărea clienţi noi ;
 financiar , deoarece firma are garanţii substanţiale pentru un eventual credit;
 tehnic , pentru că fabricile producătoare de autotrenuri deţin noi echipamente , calitatea şi
imaginea mijloacelor de transport este din ce în ce mai performantă ;
 uman , deoarece pe piaţa muncii există personalul cu calificarea cerută de extinderea
afacerii (şcoli de management , comerţ , contabilitate , marketing ).
b) Afacerea este profitabilăbă , deoarece în patru ani se poate achita creditul , obţinând un anumit
profit , după care profitul se va amplifica rapid şi substanţial.
c) Afacerea este credibilă , datorită :
 profitabilităţii sale ;
 garanţiilor substanţiale pe care le posedă societatea ;
 eliberări din primii ani a unui flux de lichidităţi suficient de mare pentru a rambursa creditul
.
Deci , concluzia finală a planului de afaceri este următoarea : afacerea
este fezabilă , profitabilă şi credibilă , recomandându – se începerea demersurilor pentru
derularea sa.

27
 Bibliografie

1) Nicolescu O., Managementul inteprinderilor mici si mijlocii, Bucuresti 2001

2) Popa Ion, Management General, Bucuresti 2005
3) Rusu C, Management strategic, Bucuresti , 1999
4) Stancu, Finante, Ed. Economica, Bucuresti, 1997
5) Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Bucuresti 2002
6) www.biblioteca-digitala.ase.ro
7) www.codulmuncii.ro
8) www.contabilitateafirmei.ro

28