Gestão de Projetos PDF

Gestão de Projetos
Brasília-DF.
Elaboração
Weslei Gomes
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 7
UNIDADE ÚNICA
GESTÃO DE PROJETOS.......................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
ENTENDENDO A GERÊNCIA DE PROJETOS................................................................................. 9
CAPÍTULO 2
ESTRUTURAS DE PROCESSOS................................................................................................... 19
CAPÍTULO 3
PROCESSOS DE INICIAÇÃO.................................................................................................... 30
CAPÍTULO 4
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO............................................................................................ 32
CAPÍTULO 5
PROCESSOS DE EXECUÇÃO................................................................................................... 55
CAPÍTULO 6
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE.................................................................... 59
CAPÍTULO 7
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO........................................................................................... 66
PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 67
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 68
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
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Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
O gerenciamento de projetos tem emergido como um fator crucial e determinante para o sucesso
das organizações. Seja enfrentar uma crise econômica, seja a geração de grande volume de
negócios, o gerenciamento de projeto desempenha um papel fundamental no crescimento de
uma organização.
Há muito tempo, o homem incorporou a ideia do gerenciamento de projetos na construção de

monumentos e na arquitetura, entre algumas outras atividades. Porém, somente no início dos anos
50, a gestão de projetos começou a ser seguida como uma disciplina importante nas corporações.
Hoje, o gerenciamento de projeto constitui a espinha dorsal nas áreas de engenharia, tecnologia da
informação, civil, defesa, engenharia aeroespacial e desenvolvimento de infraestrutura.
Henry Gantt, conhecido como o pai do planejamento e das técnicas de controle, e Henri Fayol
(FAYOL, 1950), famoso por sua teoria da administração de cinco pontos sobre gerenciamento de
projetos, são considerados como os dois baluartes do gerenciamento de projetos.
Estabelecer uma equipe de gerenciamento de projetos para uma organização traz muitas vantagens:
Aumento da qualidade do produto

Ao comprar um produto, os consumidores em geral procuram por baixo custo e alta qualidade.
Manter um alto padrão de excelência em desenvolvimento de produtos de qualidade faz com que
a organização ganhe a confiança dos seus clientes. Como pode uma equipe de gerenciamento
de projetos ajudar a melhorar a qualidade de um produto? No gerenciamento de projetos, há
planos de orçamento, recursos e métodos de simulação que mantêm o ritmo de produção com um
bom desempenho em termos qualitativo e quantitativo. A equipe de gerenciamento de projetos
também inclui, em seu plano, programas de treinamento que visam melhorar a qualidade dos
produtos ou serviços.
Comunicação adequada
A comunicação inadequada entre os funcionários pode levar a mal-entendidos e impactar
negativamente o desempenho da organização. Um gerente de projeto pode ser uma ponte entre os
diversos ramos da empresa. E por que somente entre os funcionários? Outras partes interessadas
também fazem parte da organização e podem investir nela. Se um cliente está satisfeito com o
desempenho dela, é provável que ele retorne com projetos muito maiores, para não mencionar
grandes investimentos.
Com a ajuda dos departamentos, os gerentes de projeto podem ser mais eficazes na comunicação
para atender as expectativas das partes interessadas, principalmente desses clientes.
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Redução dos riscos
A probabilidade de ser acometido por um evento não desejado ou inesperado aumentou muito
no atual cenário de negócios competitivo. A equipe de gerenciamento de projeto pode identificar
os potenciais riscos, tomar providências para corrigi-los e ajudar a empresa a poupar recursos
valiosos. Em caso de uma crise, a equipe de gerenciamento de projetos pode optar por métodos de
gerenciamento de mudanças para atingir os objetivos desejados.
Objetivos estratégicos e metas

Os objetivos estratégicos são o modelo da tarefa realizada pela organização. Por exemplo, uma
empresa de software tem como objetivo preparar software e respectivos códigos de programação,
enquanto que uma empresa de infraestrutura tem uma meta de construção de barragens, pontes e
outras obras. A equipe de gerenciamento de projetos ajuda a empresa na consecução dos objetivos
estratégicos. O planejamento estratégico é ferramenta e subsídio à gestão, vital para uma equipe de
gerenciamento de projetos. Uma vez que a tarefa é atribuída para se alcançar um objetivo estratégico,
o gerente do projeto é responsável pela meta a ser alcançada no prazo determinado.
Diante de tantas vantagens provenientes da implantação da Gestão de Projetos, observou-se que

essa é uma disciplina essencial a ser aplicada nas organizações. Nas organizações de pequeno porte
ou nas corporações gigantescas, o gerenciamento de projetos tem o poder de transformar a posição
no mercado e de ajudá-las a alcançarem patamares mais elevados.
No escopo deste curso, o gerenciamento de projetos será tratado de forma pragmática. Fatores
históricos e teóricos que versam sobre o assunto, apesar de sua relevância, serão apenas referenciados,
pois na tentativa de sermos mais assertivos, buscaremos entender uma metodologia e sua aplicação,
especificamente a metodologia proposta pelo PMBoK (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos).
Objetivos
Prover ao aluno o conhecimento necessário para o entendimento:
»» dos problemas relativos às atividades de criação de serviços, produtos ou entregas

exclusivas sem a aplicação do Gerenciamento de Projetos;
»» dos conceitos e termos-chaves difundidos no campo do Gerenciamento de Projetos;
»» da metodologia atualmente mais difundida para o Gerenciamento de Projetos,

o PMBoK;
»» das ferramentas e dos processos necessários ao Gerenciamento de Projetos.
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GESTÃO DE UNIDADE ÚNICA
PROJETOS
CAPÍTULO 1
Entendendo a gerência de projetos
O que é um projeto
Um projeto caracteriza-se pelo esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo, tendo sempre as datas de início e de término
definidas desde a concepção (Project Management Institute, 2008).
Cada entrega do projeto deve ser singular, mesmo que haja elementos repetitivos, isso não muda
a singularidade fundamental do trabalho do projeto que possui sempre características que as
distinguem. No início do projeto, as características que as diferenciam são definidas de forma
genérica e, ao longo do projeto, são detalhadas cada vez mais, na medida em que a compreensão
sobre o produto ou serviço vai ficando mais clara. Esse tipo de desenvolvimento do escopo é chamado
de Elaboração progressiva.
Existem, portanto, os conceitos de projetos e de operações, ambos são fundamentais para a

manutenção do negócio, no atual cenário competitivo. Os projetos vão entrar com as inovações, e as
operações contínuas irão manter a produção daquilo que foi criado pelos projetos (Figura 1).
Figura 1. Comparação entre Projeto e Operação
PROJETO OPERAÇÃO
»» Temporário »» Contínua
»» Exclusivo »» Repetitiva
»» Cumpre um objetivo e encerra »» Uso contínuo do resultado de um projeto
Para se chegar ao final do projeto, tem de se alcançar ou atingir os objetivos propostos, que em
muitos casos estão associados a prover um produto ou resultado às operações (Figura 2).
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2. Relação entre produto e o ciclo de vida do projeto (Project Management Institute, 2004)
OPERAÇÕES
VENDA
ATUALIZAÇÃO
CICLO DE VIDA PLANO DE PRODUTO
DO PRODUTO NEGÓCIOS
CICLO DE VIDA IDEIA FINAL

INICIAL INTERMEDIÁRIA
DO PROJETO
Apesar disso, além dessa, há duas outras formas de alcançar ou chegar ao fim do projeto, porém,
sem que seus objetivos tenham sido alcançados:
»» durante a realização das fases do projeto, pode-se notar que os objetivos não serão
atingidos, isso pode ocorrer por diversas causas, desde mudanças contínuas de escopo
até uma restrição técnica que inviabilize a criação de um produto, por exemplo;
»» outra forma de terminar o projeto é notando que não existe mais a necessidade do
projeto, o descumprimento de prazo ou de custo estão no rol dos principais motivos
para esse tipo de encerramento de projeto. Imagine, por exemplo, que a expectativa
de lucro na criação de um novo medicamento chegue a 20 milhões de reais ao longo de
dois anos, porém os gastos têm ultrapassado a expectativa, e a empresa responsável
pelo projeto já conta apenas com uma margem de lucro de um milhão de reais,
então, durante a realização do projeto, o patrocinador pode concluir que o lucro a
ser auferido é muito baixo e decide encerrá-lo para que se inicie outro mais rentável.
Partes interessadas (stakeholders)

O PMBoK descreve que as partes interessadas são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou
com interesses que podem ser afetados pelo resultado da execução ou do término do projeto. Podem
também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de
projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e,
na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto
bem-sucedido.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
»» Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
»» Cliente/usuário: a pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem

existir várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto
farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e
as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos
cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o

produto do projeto.
»» Organização executora: a empresa cujos funcionários estão mais diretamente

envolvidos na execução do trabalho do projeto.
»» Membros da equipe do projeto: o grupo que está executando o trabalho do projeto.
»» Equipe de gerenciamento de projetos: os membros da equipe do projeto que estão

diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.
»» Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro

ou em espécie, para o projeto.
»» Influenciadores: pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à

aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido à posição de uma pessoa
na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva
ou negativamente, o andamento do projeto.
»» Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO: se existir na organização executora,

o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta
pelo resultado do projeto.
Ativos de processos organizacionais e

fatores ambientais
Para o desenvolvimento do projeto e da sua documentação, todos e quaisquer ativos usados para
influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. As
organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais
e informais, cujos efeitos devem ser considerados. Esses ativos também representam o aprendizado
e o conhecimento das organizações, obtidos de projetos anteriores; por exemplo, cronogramas
terminados, dados de risco e dados de valor agregado. A organização dos ativos depende do tipo de
setor, dos envolvidos e da área de aplicação.
Podem ser considerados ativos de processos organizacionais:
»» Processos e procedimentos:
›› normas, políticas e ciclos de vida padrão;
›› modelos e instruções de trabalho;
›› políticas e procedimentos de qualidade;
›› procedimentos de controle financeiro e medição;
›› procedimentos e critérios para gerenciamentos de riscos e mudanças;
›› procedimentos e critérios para comunicação e encerramento do projeto.
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»» Bases de conhecimento:
›› arquivos do projeto (linhas de base, cronogramas, diagramas de rede, registros

de riscos etc.);
›› informações históricas e lições aprendidas;
›› bases de gerenciamento de configuração;
›› bases de gerenciamento de questões (issues) e defeitos;
›› dados de medição de processos e produtos;
›› dados financeiros.
Os fatores ambientais da empresa referem-se a um mecanismo de entrada e saída que se destina a

determinar os fatores ambientais externos e/ou internos que impactam ou causam uma influência
significativa no sucesso de uma determinada fase de um projeto ou do projeto como um todo. Esses
fatores podem variar – e variam muito – em tipo ou natureza. Normalmente, abrangem todas as
organizações que estão envolvidas no projeto. Eles podem ser quantificados de diferentes maneiras.
A documentação adequada deles é de suma importância.
Incluem tradicionalmente:
»» a estrutura da organização;
»» a sua cultura;
»» todos os componentes de infraestrutura;
»» bancos de dados comerciais;
»» condições de mercado;
»» quaisquer recursos que atualmente podem existir;
»» e qualquer software de gerenciamento de projeto que a equipe do projeto pode ter

acesso se necessário.
Os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais devem ser considerados em todos os

processos, mesmo quando não são listados explicitamente como entradas, pois os ativos definem
diretrizes e critérios para adaptação dos processos da empresa à necessidade do projeto e os fatores
ambientais podem restringir as opções de gerenciamento do projeto.
Opinião especializada
A opinião especializada é uma ferramenta genérica, citada em diversos processos de gerenciamento
de projetos. A especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento
ou treinamento especializado, tais como:
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»» outras unidades da organização;
»» consultores e especialistas;
»» partes interessadas, inclusive clientes;
»» associações profissionais e técnicas;
»» grupos industriais;
»» escritório de projetos.
Programa e portfólio
O PMI descreve um Programa como um grupo de projetos relacionados e gerenciados de
forma coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis caso fossem gerenciados
individualmente. Alguns elementos de trabalho do programa podem não fazer parte do escopo dos
projetos que o integram, como operaçõe em andamento.
Um exemplo de programa seria o programa de erradicação da fome do Governo Federal, Fome Zero.
Esse programa possui várias ações, entre elas estão o Bolsa Família e os Restaurantes populares.
Ambas as ações foram implantadas por meio de projetos que integravam o programa Fome Zero.
O Portfólio é a gestão eficaz e centralizada (incluindo identificação, priorização, autorização

e controle) de uma coleção de projetos ou de programas (Figura 3) que juntos visam a atender
os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Figura 3. Projeto versus Programa versus Portfólio
Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é aplicar o conhecimento, as habilidades, as ferramentas e as técnicas
para planejar, executar e monitorar as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
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O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo alcance desses objetivos, entre outras coisas, cabe a
ele, principalmente:
»» identificar as necessidades;
»» estabelecer objetivos claros e alcançáveis;
»» adaptar especificações e planos às preocupações e expectativas das diversas partes

interessadas;
»» balancear as demandas que conflitam qualidade, escopo, tempo e custo de acordo

com os requisitos ou necessidades das partes interessadas.
No gerenciamento de projetos, uma das maiores preocupações é o equilíbrio que visa atender a
tripla restrição (Figura 4) – escopo, tempo e custo –, pois a qualidade é afetada por esses três fatores.
Projetos de boa qualidade entregam o produto, serviço ou resultado esperado dentro do escopo,
prazo e orçamento. Se qualquer um desses fatores mudar, pelo menos um dos outros será afetado.
Figura 4. Tripla restrição

PO
CUS
TEM
TO
QUALIDADE
ESCOPO
O fator que deve ser sempre observado, pois pode impactar a tripla restrição
é o risco. Este é inerente a qualquer atividade ou projeto, todavia pode ser
tratado e não necessariamente condiz com um fato negativo; há casos em que
o risco pode gerar efeitos positivos. Em ambas as incidências de risco, deve
haver o preparo para saber lidar com os efeitos gerados, se o risco vier a se
tornar um fato. O que você pensa disso?
Tipos de organizações
As organizações possuem diversas formas de se estruturarem e de abordarem os projetos, cada qual
tenta se adequar à que melhor atende à finalidade do negócio. O PMBoK descreve três formas básicas
que, em geral, abrangem a maior parte dos modelos corporativos adotados no mundo: funcional
clássica, matricial e por projeto. Cada uma dessas estruturas possui focos diferentes com relação às
operações e aos projetos.
Organização funcional clássica

É uma hierarquia com setores e chefias bem definidas. Os funcionários são agrupados por especialidade,
como recursos humanos, produção, planejamento, financeiro etc. Nesse tipo de organização há
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projetos, mas os escopos deles geralmente são restritos aos limites da função. Cada departamento fará
o seu trabalho do projeto de modo independente dos demais departamentos.
Figura 5. Estrutura da organização funcional
COORDENAÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE
GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL
EQUIPE EQUIPE EQUIPE
(Project Management Institute, 2004)
Organização por projeto

As organizações por projeto em geral possuem departamentos, mas o pessoal dos departamentos se
reporta diretamente ao gerente de projetos ou oferece serviços de suporte para os diversos projetos. Os
membros da equipe geralmente são colocados juntos, e a maior parte dos recursos da organização está
envolvida no projeto. Nesse tipo de estrutura, os gerentes de projetos possuem grande independência
e autoridade.
Figura 6. Estrutura da organização por projeto
COORDENAÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

PROJETOS PROJETOS PROJETOS
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Organização matricial
As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por
projeto, criou, portanto, três modelos:
»» Matricial fraca: mantém muitas das características de uma organização funcional,ao

invés de atuar como gerente de fato; a função do gerente de projetos se parece com
a de um coordenador ou facilitador.
Figura .7. Organização matricial fraca
COORDENAÇÃO DO
EXECUTIVO-CHEFE
PROJETO
GERENTE GERENTE GERENTE

FUNCIONAL FUNCIONAL FUNCIONAL
»» Matricial balanceada: neste tipo de organização, reconhece-se a necessidade de

um gerente de projetos, porém ela não fornece para ele a autoridade total sobre o
projeto e os recursos financeiros do projeto.
Figura 8. Organização matricial balanceada

(As caixas cinzas representam
COORDENAÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE equipes envolvidas em atividades
do projeto.)
GERENTE DE
EQUIPE EQUIPE
PROJETOS
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»» Matricial forte: possui muitas das características da organização por projeto e pode
ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal
administrativo do projeto em tempo integral.
Figura 9. Organização matricial forte

(As caixas cinzas representam
COORDENAÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE equipes envolvidas em atividades
do projeto.)
CHEFE DE GERENTE DE
PROJETOS
GERENTE DE
PROJETOS
GERENTE DE
PROJETOS
GERENTE DE
PROJETOS
Objetivos e fases do projeto

Os projetos têm como objetivo organizar as atividades que não podem ser tratadas dentro dos
limites operacionais normais da organização para se alcançar um resultado específico em um
prazo limite. Frequentemente são utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma
organização. Portanto, são em geral autorizados como objetivo, baseados no resultado de uma das
cinco considerações estratégicas:
»» Demanda de mercado, exemplo: uma companhia de petróleo autoriza um projeto

para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crônico de falta
de gasolina.
»» Necessidade organizacional, exemplo: uma empresa de treinamento autoriza um

projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita.
»» Solicitação de um cliente, exemplo: uma companhia de energia elétrica autoriza

um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo
parque industrial.
»» Avanço tecnológico, exemplo: uma empresa de software autoriza um novo projeto

para desenvolver uma nova geração de video games após o lançamento de um novo
equipamento para jogos por empresas de produtos eletrônicos.
»» Exigência legal, exemplo: um fabricante de tintas autoriza um projeto para

estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico.
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Na terminologia de gestão, a duração em que um projeto inteiro é realizado, desde

o seu início até o fim, é chamado de ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do
projeto pode consistir de uma ou de múltiplas abordagens de gestão do projeto. As
abordagens de gestão são as metodologias de projetos diversos de gerenciamento
que a equipe pode decidir seguir para que o alvo seja alcançado no tempo previsto.
Cada abordagem adotada possui fases específicas, por exemplo: o RUP é uma
metodologia de desenvolvimento de software que contém fases necessárias para
o desenvolvimento de sistemas, ele especifica as fases de Concepção, Elaboração,
Construção e Transição. Essas fases são executadas por meio do ciclo de vida de
gestão do projeto que é formado por cinco grupos de processos que sempre
existirão para qualquer projeto.
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CAPÍTULO 2
Estruturas de processos
Com base no PMBoK, existem duas formas de estruturar os processos da

metodologia de gerenciamento de projetos.
A primeira, por Área de conhecimento, organiza os processos pela afinidade

entre os assuntos tratados pelos processos, por exemplo, os processos Estimar
custos e Elaborar o orçamento fazem parte de uma área de custos, pois ambos
tratam do assunto, porém com enfoques diferentes.
A outra forma de se organizar os processos é dividi-los por grupos que integram

um ciclo, baseado no PDCA. Essa forma de organização se chama Grupos
de Processos.
Áreas de conhecimento
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos organizam os 42 processos de gerenciamento
de projetos dos grupos de processos de gerenciamento em nove áreas de conhecimento.
As áreas são:
»» Gerenciamento de integração do projeto: descreve os processos e as

atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que
são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos. Consiste nos processos:
›› desenvolver o termo de abertura do projeto;
›› desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
›› coletar requisitos;
›› orientar e gerenciar a execução do projeto;
›› monitorar e controlar o trabalho do projeto;
›› realizar o controle integrado de mudanças;
›› encerrar o projeto ou fase.
»» Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos envolvidos na

verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenaso trabalho
necessário, para que seja concluído com sucesso. Consiste nos processos:
›› coletar requisitos;
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›› definir o escopo;
›› criar Estrutura Analítica do Projeto – EAP;
›› verificar o escopo;
›› controlar o escopo.
»» Gerenciamento de tempo do projeto: descreve os processos relativos ao

término do projeto no prazo correto. Consiste nos processos:
›› definir as atividades;
›› sequenciar as atividades;
›› estimar os recursos da atividade;
›› estimar as durações das atividades;
›› desenvolver o cronograma;
›› controlar o cronograma.
»» Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto
termine dentro do orçamento aprovado. Consiste nos processos:
›› estimar os custos;
›› elaborar o orçamento;
›› controlaros custos.
»» Gerenciamento da qualidade do projeto: descreve os processos envolvidos na

garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Consiste
nos processos:
›› planejar a qualidade;
›› realizar a garantia da qualidade;
›› realizar o controle da qualidade.
»» Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. Consiste nos processos:
›› desenvolver o plano de recursos humanos;
›› mobilizar a equipe do projeto;
›› desenvolver a equipe do projeto;
›› gerenciar a equipe do projeto.
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»» Gerenciamento das comunicações do projeto: descreve os processos relativos

à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações
do projeto de forma oportuna e adequada. Consiste nos processos:
›› identificar as parte interessadas;
›› planejar as comunicações;
›› distribuir as informações;
›› reportar o desempenho.
›› gerenciar as expectativas das partes interessadas.
»» Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos relativos à

realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Consiste nos processos:
›› planejar o gerenciamento de riscos;
›› identificar os riscos;
›› realizar a análise qualitativa de riscos;
›› realizar a análise quantitativa de riscos;
›› planejar a resposta a riscos;
›› monitorar e controlar os riscos.
»» Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos que compram

ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento
de contratos. Consiste nos processos:
›› planejar as aquisições;
›› realizar as aquisições;
›› administrar as aquisições;
›› encerrar as aquisições.
Grupos de processos
Os processos de gerenciamento de projetos se organizam (Project Management Institute, 2008)
em grupos de processos, formando assim o ciclo PDCA1 para projetos composto por cinco grupos
(Figura 10): Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento.
PDCA (Plan-Do-Check-Act – Planejar-Fazer-Checar-Agir) é um processo iterativo de quatro etapas, tipicamente usado em

1
negócios para a realização de metas de maneira que se busque sempre a melhoria no que está sendo feito.
21
Figura 10. Grupos de processos
Os processos realizados pela equipe do projeto, geralmente, enquadram-se nas categorias de

processos de gerenciamento de projetos comuns à maioria dos projetos, tratam do desempenho
do projeto e do alcance de seus objetivos e processos orientados ao produto, ligados à área de
aplicação; especificam e criam o produto do projeto. Eles se sobrepõem e interagem durante todo
o projeto.
Seguindo a ideia do ciclo PDCA, esses grupos de processos podem ser executados uma ou mais vezes
para cada fase do projeto.
Figura 11. Exemplo de um projeto com três fases
Observe, ainda, na figura 11 que em um projeto hipotético de Atualização do parque de servidores, há três
fases distintas que condizem com o escopo do trabalho a ser executado – Identificação da capacidade
instalada, Aquisição de servidores, Configuração e implantação –, e para cada uma dessas fases executa-
se uma ou mais vezes os grupos de processos de projeto. Portanto, não deve ser confundido, grupo
de processos não é o mesmo que fase de projeto.
Nas subseções a seguir será tratado cada grupo de processos.
22
Iniciação
O grupo de iniciação define e autoriza o projeto ou uma fase, portanto é constituído pelos
processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.
Frequentemente os processos deste grupo são realizados fora do escopo de controle do projeto, pela
organização ou pelos processos de programa ou de portfólio.
Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante as fases subsequentes
para validar as premissas e as decisões tomadas no início do projeto. Uma forma de reduzir os riscos
e de aumentar a chance de sucesso, em todas elas, é manter o envolvimento dos clientes e de outras
partes interessadas, o que aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da
entrega e satisfação do cliente e de outras partes interessadas.
Apesar de o grupo de iniciação ser aplicado para dar início ao projeto ou a uma fase dele, quando se
está de fato iniciando o projeto e não uma fase, algumas medidas são tomadas antes de entrar nos
processos do grupo (Figura 12):
»» os requisitos e necessidades de negócios são documentados;
»» são desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto;
»» é gerada uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da duração do

projeto e uma previsão dos recursos para a análise de investimentos da organização;
»» é traçado o relacionamento do projeto com o plano estratégico da organização para

identificar as responsabilidades do gerenciamento dentro da organização.
Figura 12. Limites do projeto
Ao entrar no grupo, a descrição inicial do escopo e os recursos que a organização está disposta a
investir passam por um refinamento adicional já no processo de iniciação:
»» as premissas e as restrições iniciais são documentadas;
»» essas informações são incluídas no termo de abertura do projeto e, quando ele é

aprovado, o projeto é oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento
23
de projetos possa ajudar a redigir o termo, a aprovação e o financiamento são

tratados fora dos limites do projeto;
»» o gerente de projetos é designado.
Dois processos fazem parte deste grupo:
»» Processo da Gerência de Integração
›› Desenvolver o termo de abertura do projeto: autorização do projeto ou de uma

fase do projeto.
»» Processo da Gerência de Comunicações
›› Identificar as partes interessadas: identifica pessoas e organizações envolvidas

ou afetadas pelo projeto, os respectivos níveis de interesse e de influência.
Planejamento
No grupo de processos de planejamento é que se definem e se refinam os objetivos, e se planejam
as ações necessárias para alcançar esses objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
A partir desse grupo, busca-se definir e amadurecer o escopo, o custo do projeto e o cronograma das
atividades de forma a gerar o plano de gerenciamento do projeto.
Vinte processos fazem parte desse grupo:
›› Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: definir, preparar, integrar e

coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
»» Processos da Gerência de Escopo
›› Coletar requisitos: definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto

e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes
interessadas no projeto.
›› Definir escopo: desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto

como base para futuras decisões do projeto.
›› Criar EAP: subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto

em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
»» Processos da Gerência de Tempo
›› Definir as atividades: identificar as atividades específicas que precisam ser

realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
24
›› Sequenciar as atividades: identificar e documentar as dependências entre as

atividades do cronograma.
›› Estimar os recursos das atividades: estimar o tipo e as quantidades de recursos

necessários para realizar cada atividade do cronograma.
›› Estimar as durações das atividades: estimar o número de períodos de trabalho

que serão necessários para terminar atividades do cronograma específicas.
›› Desenvolver o cronograma: analisar os recursos necessários, restrições do

cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma
do projeto.
»» Processos da Gerência de Custo
›› Estimar os custos: desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos

necessários para terminar as atividades do projeto.
›› Elaborar o orçamento: agregar os custos estimados de atividades individuais ou

pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
»» Processos da Gerência de Risco

›› Planejar o gerenciamento de riscos: decidir como abordar, planejar e executar
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
›› Identificar os riscos: determinar os riscos que podem afetar o projeto e

documentar suas características.
›› Realizar a análise qualitativa de riscos: priorizar riscos para análise ou

ação adicional subsequente por meio de avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
›› Realizar a análise quantitativa de riscos: analisar numericamente o efeito

dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
›› Planejar a resposta a riscos: desenvolver opções e ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
»» Processo Gerência de Qualidade

›› Planejar qualidade: identificar os padrões de qualidade relevantes para o
projeto e determinar como satisfazê-los.
»» Processo da Gerência de Recursos Humanos

›› Desenvolver o plano de recursos humanos: identificar e documentar funções,
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano
de gerenciamento de pessoal.
25
›› Planejar as comunicações: determinar as necessidades de informação e de

comunicação das partes interessadas no projeto.
»» Processo da Gerência de Aquisições
›› Planejar as aquisições: determinar o que comprar ou adquirir e quando e como

fazer isso.
Execução
Na execução, realiza-se o plano de gerenciamento do projeto para o projeto, integra pessoas e outros
recursos para cumprir os requisitos.
Oito processos fazem parte desse grupo:
›› Orientar e gerenciar a execução do projeto: orientar as diversas interfaces técnicas

e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto.
»» Processo da Gerência de Qualidade
›› Realizar a garantia da qualidade: aplicar as atividades de qualidade planejadas e

sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários
para atender aos requisitos.
»» Processos da Gerência de Recursos Humanos
›› Mobilizar a equipe do projeto: obter os recursos humanos necessários para

terminar o projeto.
›› Desenvolver a equipe do projeto: melhorar as competências e a interação de

membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
›› Gerenciar a equipe do projeto: visa acompanhar o desempenho de membros

da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para
melhorar o desempenho do projeto.
»» Processos da Gerência de Comunicação
›› Distribuir as informações: colocar as informações à disposição das partes

interessadas no projeto no momento oportuno.
›› Gerenciar as expectativas das partes interessadas: colocar as informações à

disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno.
26
»» Processos da Gerência de Aquisições
›› Realizar as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um

fornecedor e adjudicação de um contrato.
Monitoramento e controle
Os processos de monitoramento e controle medem e monitoram regularmente o progresso para
identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam
ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para atender aos objetivos do projeto ou ações
preventivas antecipadamente, a fim de evitar problemas futuros.
Este grupo é composto por dez processos:
»» Processos da Gerência de Integração
›› Monitorar e controlar o trabalho do projeto: visa a coletar, medir e disseminar

informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as tendências para
efetuar melhorias no processo.
›› Realizar o controle integrado de mudanças: determinar se irá ocorrer ou

ocorreu uma mudança, gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive definindo o
momento em que ocorrerá a mudança. Controlar os fatores que criam mudanças
para garantir que essas mudanças sejam benéficas.
»» Processos da Gerência de Escopo
›› Verificar o escopo: formalizar a aceitação das entregas do projeto terminadas.
›› Controlar o escopo: controlar as mudanças feitas no escopo do projeto.
»» Processo da Gerência de Tempo
›› Controlar o cronograma: controlar as mudanças feitas no cronograma do projeto.
»» Processo da Gerência de Custo
›› Controlar os custos: influenciar os fatores que criam as variações e controlar as

mudanças no orçamento do projeto.
»» Processo da Gerência de Risco
›› Monitorar e controlar os riscos: inclui identificar novos riscos, acompanhar os

riscos identificados e monitorar os riscos residuais.
»» Processo da Gerência de Qualidade
›› Realizar o controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto

a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de
27
qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas no caso de um desempenho

insatisfatório.
»» Processo da Gerência de Comunicação
›› Reportar o desempenho: coletar e distribuir informações sobre o desempenho

com relatório de andamento, medição do progresso e previsão.
›› Administrar as aquisições: gerenciar os relacionamentos das aquisições e

monitoramento do desempenho dos contratos, fazendo mudanças e correções
conforme necessário.
Encerramento
No grupo de encerramento, os processos visam formalizar a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduzir o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
›› Encerrar o projeto ou fase: finalizar todas as atividades em todos os grupos de

processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto.
›› Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto.
Processos por áreas de conhecimento e

grupos de processos
Em suma, a Tabela 1 mostra, de forma estruturada e mais ampla, como os processos se organizam
nas nove áreas de conhecimento (linhas) e nos grupos de processos (colunas).
28
Tabela 1. Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DE
CONHECIMENTO MONITORAMENTO
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
E CONTROLE
»» Desenvolver o termo »» Desenvolver o plano »» Orientar e gerenciar a »» Monitorar e controlar »» Encerrar o projeto
de abertura do projeto de gerenciamento do execução do projeto o trabalho do projeto ou fase
INTEGRAÇÃO grupo »» Realizar o controle
integrado de
mudanças
»» Coletar requisitos »» Verificar o escopo
ESCOPO »» Definir escopo »» Controlar o escopo
»» Criar a EAP
»» Definir as atividades
»» Sequenciar as
atividades
»» Estimar os recursos
TEMPO das atividades
»» Estimar as durações
das atividades
»» desenvolver o
cronograma
»» Estimar os custos »» Controlar os custos
CUSTO
»» Elaborar o orçamento
»» Planejar o »» Monitorar e controlar
gerenciamento de os riscos
riscos
»» Identificar os riscos
RISCO
»» Realizar a análise
qualitativa de riscos
»» Planejar as respostas
a riscos
»» Planejar a qualidade »» Realizar a garantia de »» Realizar o controle de
QUALIDADE qualidade qualidade
»» Desenvolver o plano »» Mobilizar a equipe do

de recursos humanos projeto
»» Desenvolver a equipe
RECURSOS HUMANOS do projeto
»» Gerenciar
»» Gerenciar a equipe do
projeto
»» Identificar as partes »» Planejar as »» Distribuir as »» Reportar o
interessadas comunicações informações desempenho
COMUNICAÇÃOES »» Gerenciar as
expectativas das
partes interessadas
»» Planejar as aquisições »» Realizar as aquisições »» Administrar as »» Encerrar as aquisições
AQUISIÇÕES aquisições
29
CAPÍTULO 3
Processos de iniciação
Como descrito no Capítulo 2, a iniciação divide-se em dois processos. Vejamos.
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Pertencente à área de conhecimento de integração. Um gestor ou um

patrocinador, externo à organização do projeto e em nível adequado para
financiar o projeto, emite o termo de abertura (project charter) para autorizar
formalmente um projeto.
Nele é que se concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os

recursos organizacionais nas atividades do projeto, reconhecendo desta forma
a autoridade e autonomia relativa do gerente de projetos sobre os recursos
disponibilizados a ele.
Geralmente, essa etapa é realizada fora da organização do projeto, como resultado de problemas,
oportunidades ou necessidades de negócios. Mas na prática, os iniciadores do projeto têm definido
informalmente um gerente de projetos e solicitado a ele o apoio na construção do termo de abertura.
Porém, a gerência precisa decidir como responder às necessidades da organização e para quais
projetos deve fornecer autorização e termo de abertura de forma a não sofrer influências daqueles
que podem não ter uma visão corporativa.
Contudo, o gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de
preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.
O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as

seguintes informações:
»» gerente de projetos designado e nível de autoridade;
»» necessidades de negócios ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado;
»» objetivo ou justificativa do projeto;
»» cronograma de marcos sumarizado;
»» caso de negócios (justificativa financeira do projeto);
»» orçamento sumarizado;
»» organizações funcionais e sua participação;
»» premissas e restrições;
»» influência das partes interessadas.
30
Para um melhor entendimento, o Caso de Negócios fornece informações necessárias para determinar
se um projeto justifica ou não o investimento a ser realizado, envolvendo uma análise de custo/
benefício. Esta pode ser revista periodicamente (ex.: ao final de cada fase) para garantir que o
projeto continue na direção correta para fornecer os benefícios esperados pelo negócio.
Identificar as partes interessadas

Pertencente à área de processos de comunicação, por meio deste processo, identificam-se as pessoas
e organizações que podem ser afetadas pelo projeto. No Capítulo 1 são listadas as principais partes
interessadas em um projeto, porém ser afetado significa qualquer envolvimento com o projeto,
por exemplo:
»» um envolvimento na execução de algum trabalho do projeto;
»» ser necessário para as tomadas de decisões;
»» receber uma ou várias entregas do projeto etc.
Na identificação das partes interessadas ainda realiza-se a documentação das informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Para isso, são
realizadas análises que identificam os níveis de interesse, expectativas, importância e influência.
É dos resultados dessas análises que se obtém o nível de impacto de cada parte
no projeto, que servirá de subsídio para desenvolver estratégias para abordá-las e
determinar o nível e a oportunidade de envolvimento delas.
31
CAPÍTULO 4
Processos de planejamento
O processo relacionado ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto

pertence à área de conhecimento de integração.
Desenvolver o plano de gerenciamento

do projeto
No plano de gerenciamento do projeto devem ser definidas as formas de ação,

coordenação e integração de todos os planos auxiliares, que, entre outros, são
compostos pelos planos de cada área de conhecimento, por exemplo, Plano de
Gerenciamento das Comunicações, ou simplesmente Plano de Comunicação.
O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado

e encerrado. Pode ser simplificado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos
auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o
nível necessário para o projeto específico.
O detalhamento do plano de gerenciamento do projeto pode ocorrer em ondas sucessivas, ou seja,

utilizando a elaboração progressiva na medida em que se conhece mais o escopo do projeto, mais
informações são agregadas ao plano do projeto e aos documentos auxiliares.
O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento e inclui:
»» os processos de gerenciamento de projetos selecionados;
»» o nível de implementação de cada processo;
»» as descrições das ferramentas e das técnicas que serão usadas;
»» como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico,

inclusive as dependências, interações, entradas e saídas;
»» o ciclo de vida do projeto selecionado;
»» como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;
»» como as mudanças serão monitoradas e controladas;
»» como o gerenciamento de configuração será realizado;
»» como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida

e utilizada;
32
»» a necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
»» as principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo

para facilitar a abordagem de problemas e decisões.
Os planos auxiliares incluem os planos paras outras áreas de conhecimento, mas não se limitam
apenas a elas:
»» Plano de gerenciamento do escopo do projeto;
»» Plano de gerenciamento do cronograma;
»» Plano de gerenciamento de custos;
»» Plano de gerenciamento da qualidade;
»» Plano de melhorias no processo;
»» Plano de gerenciamento de pessoal;
»» Plano de gerenciamento das comunicações;
»» Plano de gerenciamento de riscos;
»» Plano de gerenciamento de aquisições.
Os processos relacionados a coletar requisitos e definir escopo pertencem à área

de conhecimento de escopo.
Coletar requisitos
Para dar início ao projeto, deve-se ter conhecimento claro do que se pretende realizar. Por isto, a
coleta de requisitos é necessária, pois ela subsidiará a definição de escopo.
Coletar os requisitos envolve as atividades de definição e documentação das funcionalidades do

projeto (negócios, gerenciamento, entrega etc.) e do produto ou serviço (técnicos, segurança,
desempenho etc.), essenciais para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas,
principalmente, patrocinadores e clientes.
Esses requisitos transformam-se na base para a definição do escopo e geração da EAP e por meio
deles é feita a gestão das expectativas dos clientes.
Para garantir essa gestão, os registros desses requisitos devem ser quantificados e analisados
com detalhes suficientes para serem medidos. Pois, dessa forma, é possível avaliar o nível de
compatibilidade entre o que é entregue e o que foi definido. E, consequentemente, é possível
acompanhar o nível de satisfação das partes interessadas.
33
Dentre as ferramentas de destaque para a coleta de requisitos estão estas.
»» Joint Application Design (JAD), na indústria de desenvolvimento de software: a

JAD foca em unir os usuários e a equipe de desenvolvimento para aperfeiçoar o
processo de desenvolvimento do software.
»» Desdobramento da Função de Qualidade (QFD), na indústria de manufatura: visa

a determinação de características críticas para o desenvolvimento de um novo
produto. A QFD começa com a coleta das necessidades do cliente, também conhecida
como a Voz do Cliente (VOC). Essas necessidades são objetivamente classificadas e
priorizadas e as metas para alcançá-las são estabelecidas.
Há também ferramentas e técnicas conhecidas como técnicas de criatividade, são as seguintes.
»» Brainstorming: da expressão em inglês “tempestade cerebral” ou tempestade de

ideias, é uma técnica de criatividade em grupo pelo qual um grupo tenta encontrar
uma solução para um problema específico, reunindo uma lista de ideias.
»» Técnica de grupo nominal: amplia o brainstorming adicionando um processo

de votação para ordenar as melhores ideias e as levando para um brainstorming
adicional ou priorização.
»» Técnica Delphi: um grupo de especialistas responde a questionários e fornece

comentários a respeito das respostas em rodadas sucessivas, as respostas só ficam
disponíveis ao facilitador.
»» Mapas mentais: as ideias de brainstorming individuais são consolidadas num

único mapa mental que reflete a existência de atributos comuns e as diferenças
de entendimento.
»» Diagrama de afinidade: permite que um grande número de ideias seja organizado

em grupos para revisão e análise.
Definir escopo
O processo definir escopo visa desenvolver uma declaração do escopo detalhada. Esta é essencial
para o sucesso do projeto.
Para sua criação, deve-se partir das informações documentadas durante a iniciação do projeto,
desde o termo de abertura do projeto. O escopo do projeto é definido e descrito no planejamento,
pois se conhecem mais informações sobre o projeto que na iniciação.
As necessidades e expectativas de todas as partes interessadas são analisadas e

convertidas em requisitos. A partir daí, as premissas e restrições são analisadas
para garantir que estejam completas, adicionando-se outras na medida em
que surgem novas necessidades ou expectativas.
34
A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara sobre o
projeto apoiam diretamente as análises. E é o nível de detalhe obtido na declaração que pode
determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo
global do projeto.
Portanto, a declaração do escopo do projeto pode incluir, diretamente ou referenciando outros

documentos:
»» objetivos do projeto;
»» descrição do escopo do produto;
»» requisitos do projeto;
»» limites do projeto;
»» entregas do projeto;
»» critérios de aceitação de produtos;
»» restrições do projeto;
»» premissas do projeto;
»» organização inicial do projeto;
»» riscos iniciais definidos;
»» marcos do cronograma;
»» limitação de fundos;
»» estimativa de custos;
»» requisitos do gerenciamento de configuração do projeto;
»» especificações do projeto;
»» requisitos de aprovação.
Criar EAP
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP é a decomposição hierárquica das entregas do trabalho a ser
executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto, abrangendo todo o seu escopo.
Em síntese, a EAP divide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis,
em que cada nível representa uma definição cada vez mais detalhada. Seus níveis mais baixos,
chamados de Pacotes de trabalho, permitem agendar, estimar custos, monitorar e controlar o
trabalho com mais facilidade.
35
Os componentes oriundos da subdivisão auxiliam as partes interessadas a visualizarem as entregas

do projeto e agregam confiança. Pois, o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de
forma precisa.
O nível de detalhamento dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade
do projeto. A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho aumenta à medida que o
trabalho é decomposto, todavia a decomposição excessiva pode levar a um esforço de gerenciamento
improdutivo. Portanto, a equipe do projeto deve procurar alcançar um equilíbrio no nível de detalhe
no planejamento da EAP.
Conforme a Figura 13, o PMBoK ilustra a forma de representação de uma EAP, mas não dita esse
como sendo o único modelo.
Figura 13. Exemplo de EAP decomposta até o nível de Pacotes de trabalho
PROJETO
FASE 1 FASE 2 ENTREGA 3 SUBPROJETO 4 SUBPROJETO N
ENTREGA 2.1 ENTREGA 2.2 ENTREGA 2.3 ENTREGA 4.1 ENTREGA 4.M
ENTREGA 2.2.1 ENTREGA 2.2.2 ENTREGA 4.1.1 ENTREGA 4.1.2 ENTREGA 4.1.X
PACOTE DE PACOTE DE PACOTE DE

SUBPROJETO 2.2.2.1
TRABALHO 2.2.1.1. TRABALHO 3.1 TRABALHO 4.1.2.1
PACOTE DE PACOTE DE PACOTE DE

SUBPROJETO 2.2.2.2.
TRABALHO 2.2.2.2. TRABALHO 3.2 TRABALHO 4.1.2.2
PACOTE DE PACOTE DE TRABALHO PACOTE DE PACOTE DE

TRABALHO 2.2.2.3. 2.2.1.1. TRABALHO 3.3 TRABALHO 4.1.2.3
PACOTE DE TRABALHO PACOTE DE

2.2.2.2. TRABALHO 3.4
PACOTE DE TRABALHO
2.2.2.2.2.
Em um caso hipotético, o projeto de desenvolvimento de software poderia ser chamado de “Sistema

de Gestão Comercial” composto por entregas, conforme a Figura 14, com entregas no primeiro nível
e pacotes de trabalho já no segundo nível.
36
Figura 14: Exemplo de EAP aplicada em um projeto hipotético de software
SISTEMA DE GESTÃO
COMERCIAL
REQUISITOS DESENVOLVIMENTO TESTE IMPLANTAÇÃO
MÓDULOS DE ESPECIFICAÇÃO AQUISIÇÃO DE

ELICITAÇÃO
TESTE DE TESTES EQUIPAMENTOS
MODELO E BANCO RELATÓRIO DE AQUISIÇÃO DE

MODELO
DE DADOS TESTES SOFTWARES
CAMADA DE
ESPECIFICAÇÃO CONFIGURAÇÃO
NEGÓCIO
INTERFACE
VALIDAÇÃO TRANSIÇÃO
GRÁFICA
Dessa forma, percebemos que a EAP é voltada à entrega. Todavia, no âmbito do Gerenciamento de
Projetos existem outros conceitos distintos que em alguns momentos causam confusão com esse,
são eles produto e resultado (Figura 15).
Figura 15: Entrega versus Produto versus Resultado
Os processos relacionados a definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar

os recursos das atividades, estimar as durações das atividades e desenvolver o
cronograma pertencem à área de conhecimento de tempo.
Dicionário da EAP
Além da EAP, é gerado o dicionário da EAP. Este é um documento complementar daquela. Nele
é descrito o conteúdo detalhado dos componentes contidos em uma EAP, inclusive pacotes de
trabalho e contas de controle podem ser descritos no dicionário da EAP.
37
Para cada componente da EAP, o dicionário da EAP inclui:
»» código do identificador de conta;
»» uma declaração do trabalho;
»» responsável;
»» uma lista de marcos do cronograma.
A informação adicional sobre um componente da EAP pode incluir:
»» informações de contrato,
»» requisitos de qualidade;
»» referências técnicas para facilitar o desempenho do trabalho;
»» lista das atividades associadas do cronograma;
»» recursos necessários;
»» estimativa de custos.
A informação adicional sobre uma conta de controle pode ser um número de cobrança. São feitas
referências cruzadas de cada componente da EAP, conforme a necessidade, para outros componentes
no dicionário da EAP.
Linha de base do escopo

A linha de base do escopo éparte do plano de gerenciamento de projetos e serve de referência para
todo o ciclo de vida do projeto.Ela tem vários componentes, que inclui o conjunto formado pela
declaração do escopo do projeto, a EAP e o dicionário da EAP associados a ela.
Figura 16. Linha de base do escopo
A linha de base do escopo do projeto registra fotografias, momentos da situação do projeto. Conforme
o projeto progride, são realizadas sessões de monitoração do progresso e, como consequência,
podem indicar alterações no documentode referência e escopo do projeto.
As solicitações de mudanças são documentadas e aprovadas, com vistas a manter o controle do

escopo. No decorrer do projeto, por meio desse controle, são feitas atualizações nesses documentos
que compõe a linha de base, e os históricos são mantidos, o que permite gerar as fotografias.
Esses registros permitem realizar comparações entre momentos distintos da situação do projeto.
Por meio dessas análises, pode-se saber a eficácia e a eficiência das mudanças provocadas no
38
projeto, e a partir dessa observação, a linha de base do escopo pode subsidiar novas tomadas de
decisão e apontar outros direcionamentos para o projeto. Portanto, essa é uma ferramenta vital para
o acompanhamento da progressão do projeto.
Definir as atividades
O processo de definição de atividades visa identificar e documentar o trabalho a ser realizado. Os
pacotes de trabalho do projeto são decompostos em componentes menores, chamados de atividades
do cronograma para que seja feito o planejamento das atividades de forma que os objetivos do
projeto sejam atendidos. Esta é a base para a estimativa, elaboração de cronograma, execução e
controle do trabalho do projeto.
Sequenciar as atividades
O sequenciamento das atividades é a definição dos relacionamentos lógicos entre as atividades do
cronograma. Independentemente de sua duração, as atividades são sequenciadas, usando as relações
de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento
posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável, no qual uma antecipação permite uma
aceleração da atividade sucessora e um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.
Os tipos de relações de precedência são os seguintes.
»» Término para início: o início da atividade sucessora depende do término da

atividade predecessora.
»» Término para término: o término da atividade sucessora depende do término da

»» Início para início: o início da atividade sucessora depende da iniciação da

»» Início para término: o término da atividade sucessora depende da iniciação da

As atividades podem depender de outras para que sejam realizadas; o tipo da dependência é
determinado pelo trabalho ou pela estratégia adotada, podendo variar entre os seguintes tipos.
»» Dependências obrigatórias: inerentes à natureza do trabalho realizado,

frequentemente envolvem limitações físicas (lógica rígida).
»» Dependências arbitradas: estabelecidas com base no conhecimento das melhores

práticas na área de aplicação ou em algum aspecto pouco usual do projeto, no qual
se deseja uma sequência específica, mesmo que existam outras aceitáveis. É também
conhecida como lógica preferida ou preferencial.
»» Dependências externas: envolve um relacionamento entre as atividades do projeto

e atividades ou eventos fora do escopo do projeto.
39
Para representar o sequenciamento das atividades, utiliza-se habitualmente o Método do Diagrama

de Precedência – MDP (Figura 17). Nele utilizam-se retângulos, chamados de nós, para representar
atividades e os conectam por setas que mostram as dependências.
O MDP é um dos tipos de diagramas de rede, desenvolvidos para fazer a

representação esquemática das atividades do cronograma do projeto e dos
relacionamentos lógicos entre elas.
Figura 17. Método do Diagrama de Precedência
A B
C D E
INÍCIO H F G FIM
i J
K L
Estimar os recursos das atividades

Após o sequenciamento das atividades, é necessário determinar o tipo (pessoas, equipamentos ou
material) e a quantidade de cada recurso a ser utilizado para realizar as atividades do projeto.
A relação é estreita entre este processo e a Estimativa de custos, pois um depende do outro e ambos
subsidiarão com informações e restrições os processos de Estimativa da Duração das Atividades,
Desenvolvimento do Cronograma e da Orçamentação.
Portanto, devido à criticidade deste processo, quando uma atividade não pode ser estimada com um
nível razoável de confiança, o trabalho é decomposto em mais detalhes e as necessidades de recursos de
cada uma das partes detalhadas são estimadas e essas estimativas são então agregadas em um total para
a atividade.
Estrutura Analítica de Recursos – EAR

Para facilitar essa decomposição utiliza-se a Estrutura Analítica de Recursos – EAR (não confundir
com a Estrutura Analítica de Riscos, ambas possuem a mesma sigla). Na EAR, é feita uma estrutura
40
hierárquica de recursos por categoria de recursos e tipo de recursos (exemplo: Figura 18). Essa
divisão é usada em cronogramas de nivelamento de recursos e para desenvolver cronogramas
limitados por recursos. Também pode ser usada para identificar e analisar designações de recursos
humanos do projeto.
Figura 18. Estrutura Analítica de Recursos hipotética
Estimar as durações das atividades

Determina o número de períodos de trabalho (esforço/recursos) necessários para terminar cada
atividade do cronograma. A realização deste processo é relativamente complexa, pois depende de uma
série de fatores para se estimar as durações das atividades. Esse processo usa informações sobre:
»» escopo da atividade;
»» tipos de recursos necessários;
»» estimativas das quantidades de recursos e;
»» calendários e disponibilidade de recursos.
Utilizando a Elaboração progressiva, a estimativa pode ser aprimorada com base na qualidade e
disponibilidade dos dados, gerando a duração total do projeto como saída do processo.
As formas mais comuns de se estimar as durações das atividades são:
»» Estimativa análoga: utiliza a duração real de uma atividade passada, de escopo

semelhante, como base para a estimativa da duração de uma atividade futura. Em
geral, é usada quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas
41
como, por exemplo, nas fases iniciais de um projeto. A precisão nesse tipo de
estimativa dependerá da experiência vivenciada pela equipe ou das informações de
projetos passados fornecidas pelo escritório de projetos.
»» Estimativa paramétrica: multiplica-se a quantidade de trabalho a ser realizado pelo

valor da produtividade. Por exemplo, os valores de esforço podem ser estimados
pela Análise por Pontos de Função – APF2 e a produtividade pode ser medida em
homens-hora por ponto de função.
»» Estimativa de três pontos: este tipo de estimativa é utilizado também para fazer
previsões financeiras, em ambos os casos, para tempo ou custo, o método aplicado
é o mesmo. Inicialmente, definem-se três valores: Mais provável, Otimista e
Pessimista e, em seguida, calcula-se a média desses três valores, o que resultará em
uma estimativa mais próxima do real.
Desenvolver o cronograma
O desenvolvimento do cronograma é iterativo, nele se determinam as datas de início e de término
das atividades e, durante a sua realização, as estimativas de duração e as estimativas de recursos
podem ser reexaminadas e revisadas para que o cronograma seja aprovado com a maior acurácia
possível até o momento da sua elaboração.
Todavia, o desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho

se desenvolve e as alterações acontecem ou quando os eventos de risco esperados ocorrem
ou desaparecem.
A técnica utilizada para gerar o cronograma é conhecida como Análise de rede do cronograma, que
consiste de métodos analíticos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde, e
as datas de início e término agendadas para as atividades do projeto
Três métodos de análise de rede são mais utilizados:
Método do caminho crítico (MCC)
O MCC determina a flexibilidade na elaboração de cronogramas nos diversos caminhos lógicos na

rede de atividades do projeto e a duração mínima total do projeto. Em qualquer caminho de rede,
a flexibilidade do cronograma é medida pela diferença entre as datas mais tarde e mais cedo, e é
chamada de folga total.
Os caminhos críticos têm folga total zero ou negativa e as atividades do cronograma em um

caminho crítico são chamadas de atividades críticas. Portanto, um atraso em qualquer das
atividades contidas no caminho crítico acarreta em atraso total do projeto. As folgas negativas são
geradas por restrições externas.
2 APF (Análise de Pontos de Função) é uma técnica para a medição de projetos de desenvolvimento de software, visando
estabelecer uma medida de tamanho, em Pontos de Função (PF), considerando a funcionalidade sob o ponto de vista do usuário.
42
Para obter a duração mínima total do projeto e a data estimada de término, calculam-se as datas
de início e de término mais cedo por um caminho de ida (início para término), usando uma data de
início definida. E para calcular as datas de início e de término mais tarde, faz-se o caminho de volta,
começando de uma data de término também determinada. Os caminhos de rede podem requerer
ajustes para que sejam gerados com folga total positiva ou nula.
Na Figura 19, o caminho crítico é representado pelas atividades em destaque, pois elas estão no
caminho com maior duração e sem folga, totalizando 51 dias.
Figura 19. Representação de um caminho crítico de um projeto de software hipotético
DEFINIR ANALISAR DESENVOLVER

ARQUITETURA SOLUÇÃO 3 SISTEMA 30
10 DIAS DIAS DIAS
IDENTIFICAR TESTAR
REQUISITOS 3 SISTEMA 5
DIAS DIAS
ANALISAR ESPECIFICAR DOCUMENTAR

REQUISITOS 4 REQUISITOS 2 SISTEMA 2
DIAS DIAS DIAS
Nivelamento de recursos
Após a análise pelo MCC, pode ser aplicado o nivelamento de recursos. Essa técnica visa otimizar o
uso desses recursos e adequar as datas das atividades de acordo com as suas disponibilidades.
O nivelamento de recursos pode abordar as atividades das seguintes maneiras:
»» abordar situações em que recursos críticos ou compartilhados estarão disponíveis

somente em determinados períodos ou em quantidades limitadas;
»» abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às

datas de entrega especificadas;
»» manter a utilização de recursos selecionados em um nível constante durante

períodos de tempo específicos do projeto.
Program evaluation and review technique – PERT
A PERT corresponde ao cálculo da média ponderada das estimativas de duração com os seguintes
pesos:
»» Estimativa otimista (prazo mais curto): peso um
»» Estimativa mais provável: peso quatro
»» Estimativa pessimista (prazo mais longo): peso um
43
Portanto, para obter o prazo estimado da atividade com base na PERT, calcula-se:
Figura 20. Representação gráfica do cálculo PERT
Otimista + 4 x Mais provável + Pessimista

PERT =
6
ALTA MAIS PROVÁVEL (USADO NO MCC)

PERT
PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
DISTRIBUIÇÃO BETA
OTIMISTA PESSIMISTA
BAIXA
CURTA DURAÇÃO PROVÁVEL LONGA
Para representar o cronograma graficamente, o método mais utilizado é o Gráfico de Barras, também
conhecido como Gráfico de Gantt.
As barras representam as atividades, mostram as datas de início e de término delas e as durações

correspondentes. Essas atividades podem ser agrupadas para gerarem representações gráficas de
pacotes de trabalho, fases do projeto ou subprojetos.
Os gráficos representam também as relações de precedência – inclusive o seu tipo –, as folgas

existentes, o andamento do projeto e seus marcos.
Figura 21. Gráfico de Gantt representando o cronograma de um projeto hipotético de software
<< MAY 2011 JUNE 2011

2 9 16 23 30 6 13
PROJETO DE SOFTWARE % COMP.
REQUISITOS 0%
IDENTIFICAR REQUISITOS 0
ANALISAR REQUISITOS 0
ESPECIFICAR REQUISITOS 0
DOCUMENTAR SISTEMA 0
ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO 0%
DEFINIR ARQUITETURA 0
ANALISAR SOLUÇÃO 0
DESENVOLVER SISTEMA 0
TESTAR SISTEMA 0
Os processos relacionados a estimar os custos e elaborar o orçamento pertencem à

área de conhecimento de custo.
44
Estimar os custos
A estimativa de custos tem o objetivo de identificar o valor aproximado dos custos dos recursos
necessários para terminar as atividades do cronograma.As possíveis causas de variação das
estimativas de custos e os riscos são considerados.
Para se estimar o custo, devem ser levantadas diversas alternativas. As pesquisas sobre os valores
ou os cálculos têm diversas fontes e podem variar desde práticas famosas, como o cálculo por m²
da obra, no caso da Engenharia Civil, até com base na experiência dos profissionais envolvidos ou
em uma pesquisa de mercado. No ramo da Engenharia de Software, atualmente, o método mais
aconselhado para medição e definição de custos é a Análise por Pontos de Função – APF.
Ao longo do projeto, obtém-se mais conhecimento sobre o que está sendo

feito, portanto, as estimativas são melhoradas, tornando-se cada vez mais
precisas.
Elaborar o orçamento
Fazer o orçamento significa agregar os custos estimados das atividades ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base de custos para:
»» subsidiar a medição do desempenho do projeto;
»» programar a obtenção e a liberação de recursos financeiros.
Em geral, o orçamento demonstra os custos das atividades e nele cada atividade possui um código
para facilitar o gerenciamento.
A Tabela 2 representa o orçamento de um projeto de software hipotético, no qual será necessário

obter os aplicativos IDE para desenvolver o sistema, os recursos humanos, e as máquinas de
desenvolvimento e de implantação do sistema. Para cada item do orçamento foi associado um código
hipotético, no qual o número é único e a letra representa um grupo de recursos, por exemplo, a letra
‘C’ representa o grupo de recursos de Máquinas, como computadores, servidores, notebooks etc.
Além disso, cada recurso teve associado à data em que ele deve ser adquirido, a quantidade e o valor.
Tabela 2. Orçamento de um projeto software hipotético
Código Descrição Data de aquisição Qtd. Vl. Unitário Vl. Total

1A Software IDE 01/06/2011 8 R$ 1.500,00 R$ 12.000,00
2B Desenvolvedor Pleno 20/07/2011 5 R$ 5.500,00 R$ 27.500,00
3B Analista de sistema Senior 15/06/2011 3 R$10.000,00 R$ 30.000,00
4C Computador 01/05/2011 8 R$ 3.000,00 R$ 24.000,00
5C Servidor de dados 30/08/2011 3 R$35.000,00 R$105.000,00
Total R$198.500,00
LEGENDA: 1A software, 2B recursos humanos e 3B máquinas
45
Dessa tabela, é possível extrair quanto será gasto no projeto ao longo do tempo e representar esse
custo ao longo do tempo (Figura 22), formando um baseline, para que as partes interessadas possam
programar aportes de recursos ou simplesmente acompanharem a saúde financeira do projeto.
Figura 22. Gráfico representativo do orçamento com o custo acumulado ao longo do tempo de um projeto de
software hipotético, com base na Tabela 2
ORÇAMENTO – CUSTO ACUMULADO
R$250.000,00
R$198.500,00
R$200.000,00
R$150.000,00
CUSTO
R$100.000,00
R$93.500,00
R$66.000,00
R$ 50.000,00
R$36.000,00
R$24.000,00
R$ 0,00
1
1
1
1
01
01
01
01
01
/2
/2
/2
/2
/2
/6
/7
/5
/8
/9
01
01
01
01
01
Os processos relacionados a planejar o gerenciamento de riscos, identificar os

riscos, realizar a análise qualitativa de riscos, realizar a análise quantitativa de riscos
e planejar a resposta a riscos pertencem à área de conhecimento de riscos.
Planejar o gerenciamento de riscos

Para entendermos o processo, temos de definir o que são os riscos. Os riscos são eventos ou condições
incertas que, se ocorrerem, têm efeitos positivos ou negativos nos objetivos de um projeto. Dessa
forma, não se confunde o risco com a sua ocorrência, pois enquanto está no campo da probabilidade,
é apenas risco, gerando ameaça ou podendo gerar oportunidade. Porém, se o risco ocorrer – se ele
for materializado – passa a ser uma consequência ou um fato.
No Plano de Gerenciamento de riscos é que se decide como serão realizadas as atividades para
tratarem os riscos, como: identificar, analisar e monitorar. Para isso, define-se qual é a criticidade
ou o nível de atuação da equipe perante os riscos.
Planejar o gerenciamento de riscos pode ter impacto em vários outros processos de gerenciamento,
e para que se garanta um bom nível de atuação gerencial, ele deve ser terminado já no início do
planejamento do projeto.
Os itens a serem abordados no planejamento de riscos são:
»» metodologia;
46
»» funções e responsabilidades;
»» orçamentação;
»» tempo;
»» categorias de risco;
»» definições de probabilidade e impacto de riscos;
»» matriz de probabilidade e impacto;
»» revisão das tolerâncias das partes interessadas;
»» formatos de relatório;
»» acompanhamento.
Para facilitar o planejamento e o gerenciamento dos riscos, uma das ferramentas utilizadas é a
Estrutura Analítica dos Riscos – EAR (Figura 23). Nela listam-se as categorias e subcategorias nas
quais os riscos podem surgir em um projeto.
Um benefício dessa abordagem é lembrar a identificação de riscos das muitas fontes

das quais os riscos do projeto podem surgir.
Figura 23. Exemplo de uma Estrutura Analítica de Riscos – EAR (Project Management
Institute, 2004)
PROJETO
GERENCIAMENTO DE
TÉCNICO EXTERNO ORGANIZACIONAL
PROJETOS
SUBCONTRATADAS DEPENDÊNCIAS DO
REQUISITOS PROJETO ESTIMATIVA
E FORNECEDORES
TECNOLOGIA REGULAMENTOS RECURSOS PRANEJAMENTO
COMPLEXIDADE E
MERCADO FINANCIAMENTO CONTROLE
INTERFACES
DESEMPENHOS E
CONFIABILIDADE CLIENTE PRIORIZAÇÃO COMUNICAÇÃO
QUALIDADE CLIMA
Outra definição a ser feita durante o planejamento de riscos é a de Escalas de impactos dos riscos.
Define-se, portanto, quão significativo é um determinado risco de acordo com os limites de risco da
organização. A Tabela 3 ilustra um exemplo desse tipo de abordagem, com impactos de riscos para
quatro objetivos diferentes.Para o exemplo em questão, são tratados apenas os riscos com impactos
negativos, mas as definições podem ser desenvolvidas de forma semelhante para as oportunidades.
47
Tabela 3. Exemplo de escala de impacto (Project Management Institute, 2004)
CONDIÇÕES DEFINIDAS PARA ESCALAS DE IMPACTO DE UM RISCO EM OBJETIVOS IMPORTANTES DO PROJETO

(OS EXEMPLOS SÃO MOSTRADOS SOMENTE PARA IMPACTOS NEGATIVOS)
SÃO MOSTRADAS ESCALAS RELATIVAS OU NUMÉRICAS

OBJETIVO DO
PROJETO
MUITO BAIXO / 0,05 BAIXO / 0,10 MODERADO / 0,20 ALTO / 0,40 MUITO ALTO / 0,080
AUMENTO DE CUSTO AUMENTO DE CUSTO AUMENTO DE CUSTO AUMENTO DE CUSTO AUMENTO DE CUSTO
CUSTO
NÃO SIGNIFICATIVO < 10% DE 10% A 20% DE 10% A 20% < 40%
AUMENTO DE TEMPO AUMENTO DE TEMPO AUMENTO DE TEMPO AUMENTO DE TEMPO AUMENTO DE TEMPO
TEMPO
NÃO SIGNIFICATIVO < 5% DE 5% A 10% DE 10% A 20% < 20%
DIMINUIÇÃO DO ÁREAS MENOS ÁREAS IMPORTANTES REDUÇÃO DO ESCOPO ITEM FINAL DO
ESCOPO ESCOPO QUASE IMPORTANTES DO DO ESCOPO INACEITÁVEL PARA O PROJETO SEM
IMPERCEPTÍVEL ESCOPO AFETADAS AFETADAS PATROCINADOR NENHUMA UTILIDADE
SOMENTE AS REDUÇÃO DA REDUÇÃO DA
DEGRADAÇÃO DA ITEM FINAL DO
APLICAÇÕES MAIS QUALDIADE EXIGE QUALIDADE
QUALIDADE QUALIDADE QUASE PROJETO SEM
CRÍTICAS SÃO A APROVAÇÃO DO INACEITÁVEL PARA O
IMPERCEPTÍVEL NEHHUMA UTILIDADE
AFETADAS PATROCINADOR PATROCIANADOR
Cada risco é classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e com seu impacto em
um objetivo, caso realmente ocorra. Os limites da organização para riscos são mostrados na Tabela
4 e determinam a classificação do risco como baixo, moderado ou alto em relação ao objetivo. O
impacto obtido dessa tabela ditará quais riscos devem ser priorizados.
Tabela 4. Matriz de probabilidade e impacto (Project Management Institute, 2004)
PROBABILIDADE AMEAÇAS OPORTUNIDADES
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,58 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Identificar os riscos
Processo iterativo para identificar riscos que podem afetar o projeto e documentar as características
desses riscos. Novos riscos podem ser conhecidos ao longo do projeto e se desenvolverem durante
todo o seu ciclo de vida, por isso que o processo de identificação deve ocorrer continuamente, porém
com a frequência necessária e adequada ao projeto.
Dele surge uma lista de riscos, insumo para o processo de análise qualitativa de riscos e, em alguns
casos, para a análise quantitativa.
48
Estrutura Analítica de Riscos – EAR

A EAR (Estrutura Analítica de Riscos) é um agrupamento orientado às fontes dos riscos. Ela
organiza, de forma estruturada, classifica e define uma estrutura dos riscos identificados do projeto.
Fisicamente é idêntica à Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Em qualquer projeto, os riscos possuem várias fontes, tais como: riscos de ordem técnica; de gestão;
do ambiente; financeira etc. Diante de tantas incertezas e com o aumento natural da quantidade de
possíveis riscos, tamanho e complexidade dos projetos, ao longo do tempo, torna-se difícil gerenciar
as enormes listas de riscos geradas após o processo de identificação.
A EAR tem o objetivo de agrupar fisicamente os riscos por fontes geradoras de riscos. Ela facilita
a análise qualitativa, a priorização dos riscos e também identificação das áreas onde possui maior
concentração de riscos.
A classificação de forma estruturada dos riscos dá um maior entendimento de como estão dispostos
no projeto, como serão tratados e quais as melhores estratégias que deverão ser usadas. Essa
estruturação favorece a definição e implementação de padrões de EAR para diversos tipos de
projetos, tornando-se um guia para os novos projetos da organização, o que favorece a padronização
e a linguagem comum entre os gerentes de projetos e as demais partes interessadas (stakeholders).
Exemplo de EAR típica:
Figura 24. Exemplo de Estrutura Analítica de Riscos (ROSSI)
Estrutura analítica dos

riscos/Risk Breakdown
Structure (RBS)
Ameaças Oportunidades
Técnica (Performance)
Técnica
Externas Internas Atendimento aos Clientes
(Performance)
Puxando as vendas e
Aumento de Falta de Recurso antecipando o
Chuva
vendas Humano faturamento
Nevasca
Epidemia Necessário Horas-Extras em
Guincho/ Externas
Excesso
Estradas Munck
Balsas Produtos Recursos

ou Ferias escolares/
Novos
Equipamento trânsito bom
Inadequado
Técnica de
(Qualidade)
Marketing ao Cliente
Atendendo expectativas
49
Realizar a análise qualitativa de riscos

A análise qualitativa de riscos tem como objetivo priorizar os riscos identificados, para que a equipe
do projeto se concentre naqueles de mais alta prioridade. Por meio desse processo, de forma rápida,
é possível ter uma boa ideia sobre a priorização dos riscos.
A priorização é realizada por meio do levantamento da probabilidade de ocorrer o risco, seu

impacto nos objetivos do projeto e de outros fatores, como a tolerância a risco das restrições e das
partes interessadas.
Realizar a análise quantitativa de riscos

Alguns dos riscos priorizados na análise qualitativa podem ser selecionados para que seja feita a
análise quantitativa, a fim de se obter maiores detalhes sobre o risco e suas consequências em termos
quantitativos ou numéricos. Por exemplo, caso um risco de grande aumento do preço do dólar se
concretize e o projeto depende muito de produtos importados, faz-se então a análise quantitativa
para estimar quão mais caros os produtos utilizados pelo projeto podem ficar e em quanto o custo
do projeto é afetado.
Por meio das técnicas de análise quantitativa, é possível: quantificar os possíveis

resultados do projeto e suas probabilidades e avaliar essas probabilidades
de atingir objetivos específicos do projeto; identificar os riscos que exigem
mais atenção e a quantificação desses riscos; identificar metas com maior
precisão; e determinar a melhor decisão quando houver alguns condicionantes
incertos.
Para isso, entre as principais técnicas estão estas.
Análise da árvore de decisão
Inicia-se a Árvore de Decisão com uma decisão a ser tomada, desenhando-a como raiz e gerando as
alternativas ou os cenários como ramos que brotam dessa raiz, cada alternativa representa um ramo
diferente e tem associado a ele a probabilidade de ocorrer e o seu custo.
O valor de cada decisão, portanto, é obtido da multiplicação da probabilidade pelo custo da

alternativa. Do próprio PMBoK extrai-se um bom exemplo como pode ser visto na Figura 25.
Figura 25. Exemplo de diagrama da árvore de decisão
DEFINIÇÃO DA DECISÃO NÓ DE DECISÃO NÓ DE PROBABILIDADE VALOR DO CAMINHO DE REDE
ENTRADA: PROBABILIDADE DO CENÁRIO,

ENTRADA: CUSTO DE CADA OPÇÃO
PREMIAÇÃO SE ELE OCORRER CALCULADO: RESULTADOS MENOS
DECISÃO A SER TOMADA
SÁIDA: DECISÃO TOMADA CUSTOS) AO LONGO DO CAMINHO
SAÍDA: VALOR MONETÁRIO ESPERADO (VME)
(VERDADEIRO, FALSO)
50
65% $80
DEMANDA FORTE
$200 MILHÕES
FALSO VME DO NÓ DE PROBABILIDADE

CONSTRUIR NOVA FÁBRICA
-$120 $41,5 MILHÕES
35% -$30
DEMANDA FRACA
$90 MILHÕES
CONSTRUIR OU VME DA DECISÇÃO

MODERNIZAR? $49
65% $70
DEMANDA FORTE
$120 MILHÕES
MODERNIZAR A FÁBRICA VERDADEIRO VME DO NÓ DE PROBABILIDADE

EXISTENTE -$50 $49,0 MILHÕES
35% $10
DEMANDA FRACA
$60 MILHÕES
A árvore de decisão mostra como tomar uma decisão entre estratégias alternativas de capital (“nó de decisão”) quando o ambiente
(estado da demanda do produto nos “nós de probabildade”) nao é conhecido com certeza.
A organização escolhe Modernizar a fábrica existente porque esta alternativa tem um valor monetário esperado (VME) de $49 milhões
versus o VME da opção Construir nova fábrica de $41,5 milhões.
Simulação de Monte Carlo
A Simulação de Monte Carlo é uma técnica matemática computadorizada de simulação que permite
a análise quantitativa e a tomada de decisão. A técnica é utilizada por profissionais de vários campos
de atuação, incluindo finanças, gestão de projetos, energia, manufatura, engenharia, pesquisa e
desenvolvimento, seguros, petróleo e gás, transporte e meio ambiente.
Ela fornece ao tomador de decisão uma gama de resultados possíveis e as probabilidades que
irão ocorrer para qualquer opção de ação. Permite visualizar os resultados extremos e os mais
conservadores para a decisão, juntamente com todas as possíveis consequências caso as decisões
sejam tomadas.
Devido à ampla gama de aplicação da técnica, ela é usada na análise de riscos para priorizar,
identificar e prever as consequências dos riscos, mas também é aplicada para a determinação do
cronograma e dos custos.
Planejar a resposta a riscos

O planejamento de respostas a riscos é necessário para determinar ações que aumentem as
oportunidades e reduzam as ameaças aos objetivos do projeto. Após as análises de priorização
qualitativa e quantitativa, os riscos têm, por meio deste processo, respostas definidas para eles.
51
As respostas a riscos planejadas precisam ser:
»» adequadas à importância do risco;
»» econômicas ao enfrentar o desafio;
»» rápidas e realistas dentro do contexto do projeto;
»» acordadas por todas as partes envolvidas;
»» De propriedade de uma pessoa específica.
Em geral, as respostas aos riscos dependem do tipo de risco, se é ameaça ou

oportunidade, conforme a Figura 26. Mas, além das estratégias de tratamento de
riscos expostas na figura, há uma estratégia comum aos dois tipos, a Aceitação:
visa apenas deixar o risco acontecer sem que medidas prévias sejam tomadas; as
providências são ou não realizadas após o evento de risco ter acometido o projeto.
Figura 26. Estratégias de tratamento de riscos
AMEAÇA OPORTUNIDADE
Explorar: Tem o objetivo de garantir que

Prevenir: Eliminar a ameaça de forma a
a oportunidade se concretize, eliminando
isolá-la dos objetivos do projeto.
a incerteza asssociada ao risco.
Transferir: É uma forma de transferir Compartilhar: Para tirar maior proveito, a

a responsabilidade a um terceiro, estratégia adotada pode ser compartilhar
geralmente, especialista no assunto o risco com terceiros com maior
acerca do risco, por meio de contrato. especialização no assunto.
Mitigar: Visa reduzir a probabilidade Melhorar: Visa aumentar a probabilidade

ou o impacto de um evento de risco ou o impacto e identificar os principais
adverso até um limite aceitável. gatilhos do risco positivo.
Os processos relacionados a planejar qualidade, desenvolver o plano de recursos

humanos, planejar as comunicações e planejar as aquisições pertencem às áreas de
conhecimento conforme especificado na descrição de cada processo.
Planejar qualidade
Pertencente à área de conhecimento de qualidade.
O motivo pelo qual se planeja a qualidade é para que se identifiquem padrões de qualidade relevantes
para o projeto e determine como alcançá-los.O PMBoK traz um dos princípios fundamentais da
qualidade como sendo: qualidade é planejada, projetada e incorporada – não apenas inspecionada.
No planejamento da qualidade, define-se, com base nos padrões de qualidade a serem atingidos, como
será incorporada a qualidade tanto no produto como no processo de fabricação ou de desenvolvimento
52
do produto ou do serviço. As mudanças necessárias nos resultados do projeto para atender aos padrões
de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma.
Desenvolver o plano de recursos humanos

Pertencente à área de conhecimento de recursos humanos.
Os recursos humanos têm de ter atribuições, funções e uma relação hierárquica bem definida.
Tudo isso tem de ser previsto no plano de recursos humanos. Que ainda deve conter a forma de
gerenciamento do pessoal.
As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos, que podem
ser internos ou externos à organização que executa o projeto. Em geral,
Portanto, pode ser incluído neste plano:
»» como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados, mobilizados

e liberados;
»» as necessidades de treinamento;
»» planos de reconhecimento e premiação;
»» as considerações sobre conformidade;
Planejar as comunicações
Pertencente à área de conhecimento de comunicações.
O planejamento das comunicações visa determinar as necessidades de informações e comunicações

das partes interessadas, identificando quem precisa de qual informação, quando, como será fornecida e
por quem.
É senso comum que as comunicações são de suma importância para o projeto. Estudos indicam que
cerca de 90% das atividades do gerente de projetos são de comunicação. E um dos fatores chave
para o sucesso é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar
uma maneira adequada para atender a essas necessidades.
O plano de gerenciamento das comunicações pode incluir:
»» os requisitos de comunicação das partes interessadas;
»» as informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível

de detalhes;
»» a pessoa responsável pela comunicação das informações;
53
»» a pessoa ou os grupos que receberão as informações;
»» os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações (Exemplo: correio

eletrônico, telefone);
»» a frequência da comunicação.
Planejar as aquisições
Pertencente à área de conhecimento de aquisições.
É o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem

e identificando fornecedores em potencial. Identifica também as necessidades do projeto que
podem, ou devem ser melhor atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da
organização do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas
pela equipe do projeto.
Esse processo envolve determinar se será contratado um apoio externo e, em caso afirmativo, o que
e como será contratado, o quanto é necessário e quando deverá ser realizado.
As considerações da equipe do projeto devem envolver:
»» como, o que, quanto e quando adquirir;
»» possíveis fornecedores;
»» análise dos riscos envolvidos na decisão de fazer ou comprar;
»» análise do tipo de contrato a ser usado, em relação à mitigação de riscos e à

transferência de riscos para o fornecedor.
Nos demais processos de aquisições deverão ser utilizados vários documentos para garantirem
os compromissos firmados entre as partes e atestarem pagamentos e entregas, esses documentos
devem ser previstos ainda durante o planejamento.
Os documentos envolvem modelos de contrato, modelos de recibo, e principalmente os modelos de

documentos de aquisição.
Os documentos de aquisição são utilizados para buscar propostas de possíveis

fornecedores, exemplo: edital de licitação, solicitação de proposta e solicitação
de cotação. Os documentos de aquisição facilitam uma resposta exata e completa
de cada possível fornecedor e a avaliação das propostas.A complexidade e o
nível de detalhes desses documentos devem estar de acordo com o valor da
compra ou aquisição planejada e com os riscos associados a ela.
54
CAPÍTULO 5
Processos de execução
Orientar e gerenciar a execução do projeto

Pertencente à área de conhecimento de integração.
Este é o processo pelo qual os resultados a serem alcançados serão de fato realizados. Nele definem-
se as ações para executar o plano de gerenciamento do projeto, a fim de realizar o trabalho definido
na declaração do escopo do projeto, por isso é o processo mais afetado pela área de aplicação
do projeto.
O gerente do projeto, em conjunto com a equipe de gerenciamento, orienta

o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas
interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto.
Fazem parte do processo:
»» ações corretivas, com intuito de sanar eventuais desvios do planejado, para que o
desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto;
»» ações preventivas para reduzir a probabilidade de possíveis consequências

negativas;
»» solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto

encontrados pelo processo de qualidade.
Realizar a garantia da qualidade

Este processo visa aplicar o planejamento nos processos de produção ou criação do produto ou
serviço para que se atinjam os requisitos. E por meio dela, o que se busca é a melhoria contínua
dos processos.
A melhoria contínua concentra em identificar e revisar os processos de negócios da organização e

projeto a fim de reduzir os desvios nos processos, os desperdícios e as atividades sem valor agregado,
para que se opere em níveis maiores de eficiência e eficácia.
Os processos relacionados a mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe

do projeto e gerenciar a equipe do projeto pertencem à área de conhecimento de
recursos humanos.
55
Mobilizar a equipe do projeto

Para compor a equipe do projeto e de execução do trabalho, é necessário obter recursos humanos. A
equipe de gerenciamento pode ter ou não controle sobre eles.
Quando a equipe de gerenciamento de projetos for capaz de influenciar ou orientar designações de

pessoal, as características a serem consideradas incluirão:
»» Disponibilidade: Quem está disponível e quando?
»» Capacidade: Quais competências as pessoas possuem?
»» Experiência: As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? Eles

foram realizados de forma satisfatória?
»» Interesses: As pessoas estão interessadas em trabalhar neste projeto?
»» Custo: Quanto receberá cada membro da equipe, especialmente se for contratado

de fora da organização?
Desenvolver a equipe do projeto

Nem sempre ao mobilizar uma equipe obtêm-se recursos com todas as competências necessárias
para a realização do projeto, portanto, surge a necessidade de melhorar essas competências e a
interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Por se tratar de um processo de melhoria, o desenvolvimento deve ocorrer desde o início do projeto
e deve permanecer durante todo o ciclo de vida dele.
Os aspectos a serem abordados no desenvolvimento da equipe podem incluir habilidades dos

membros da equipe para aumentar a capacidade de terminar atividades do projeto, assim como
aprimorar o sentimento de confiança e a coesão entre os membros para aumentar a produtividade
por meio de um trabalho em equipe de melhor qualidade.
Gerenciar a equipe do projeto

O gerenciamento da equipe realiza o acompanhamento do desempenho de membros da equipe,
fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar
o desempenho.
A depender da estrutura organizacional, torna-se crítica a relação entre a equipe do projeto e o

gerente. Por exemplo, se a equipe presta contas para um gerente funcional e para o gerente de
projetos em uma organização matricial, essa dupla subordinação pode criar conflitos nos comandos
e problemas de priorização. Em organizações funcionais, devido à falta de autonomia do gerente
de projetos sobre os membros, pode ser ainda mais difícil o gerenciamento. A gestão eficaz dessa
relação de subordinação muitas vezes é um fator crítico de sucesso para o projeto.
56
Os processos relacionados a distribuir as informações e gerenciar as expectativas

das partes interessadas pertencem à área de conhecimento de comunicações.
Distribuir as informações
Este é um processo crítico; as informações devem ser distribuídas da forma mais eficiente e eficaz
possível, pois erros ou falta de comunicação podem gerar desvios no objetivo do projeto ou em suas
atividades, assim como conflitos de interesses.
Portanto, por meio do processo Distribuir as informações, colocam-se as informações à disposição

das partes interessadas no momento oportuno. Para isso, deve-se implementar o plano de
gerenciamento das comunicações e responder às solicitações de informações não previstas.
A distribuição pode fazer uso de diversas ferramentas de comunicação como e-mail, intranet,
internet, telefone e outros veículos da informação.
Gerenciar as expectativas das

partes interessadas
Este processo é implantado para que as expectativas das partes interessadas sejam satisfeitas e os
problemas entre elas sejam sanados.
O bom gerenciamento das partes reduz a probabilidade de o projeto se desviar do curso por causa
de problemas não resolvidos entre elas e como consequência aumenta a capacidade das pessoas
operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto.
As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo envolvem a utilização de métodos de resolução

de conflito.
Realizar as aquisições
Por meio do processo “realizar as aquisições” é que se obtêm respostas, como cotações e propostas
de possíveis fornecedores para a consecução de demandas do projeto a serem executadas por outras
organizações. E dessas propostas, faz-se a seleção da melhor, que nem sempre é a de menor preço
para, em seguida, executar a compra ou contratação.
Os possíveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto ou para o comprador,
gastam a maior parte do esforço nesse processo, pois as propostas são preparadas por eles, de
acordo com os requisitos dos documentos de aquisição.
57
Com intuito de mitigar riscos associados a cronogramas de entrega e requisitos

de qualidade, há casos, em que várias fontes são ser exigidas para produtos,
serviços e resultados críticos.
Para a definição da melhor proposta, são aplicados critérios de avaliação, definidos no planejamento,
que qualificam cada uma delas.
Fatores de decisão a serem avaliados incluem:
»» preço ou custo;
»» especificações técnicas e comerciais;
»» definição de prazo;
»» níveis qualidade.
58
CAPÍTULO 6
Processos de monitoramento e controle
Os processos relacionados a realizar o controle integrado de mudanças e monitorar

e controlar o trabalho do projeto pertencem à área de conhecimento de integração.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto consiste em acompanhar o andamento de todos os
grupos de processo ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Durante a realização deste processo,
são feitas a coleta, a medição e a disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação
das medições e tendências para efetuar melhorias.
O desempenho do projeto é comparado ao planejado e então avaliado para determinar se são

indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário.
Os resultados obtidos das análises de desempenho são mantidos em uma base de informações
relativas aos produtos do projeto e em documentos associadosa eles até o término do projeto. Essas
informações são então disponibilizadas para dar suporte a relatórios de andamento, medições de
progresso e previsões que atualizam o custo e o cronograma. As informações registradas ainda
incluem quando e como ocorrem as mudanças no projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças

Seguir fielmente o plano definido no início do projeto chega a ser utopia. Todo
projeto durante o seu ciclo de vida necessita de mudanças para que se façam
adequações, sejam de escopo, custo, cronograma ou qualidade.
Portanto, realizar o controle integrado de mudanças é essencial para que se mantenham os

documentos do projeto e se realizem as mudanças sempre de forma integrada aos demais processos,
para evitar surpresas. As mudanças propostas podem exigir estimativas de custos, sequências de
atividades e datas do cronograma, recursos necessários e respostas a riscos novos ou revisados.
O nível aplicado de controle dessas mudanças depende da área de aplicação, da complexidade do
projeto específico, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente em que o projeto é realizado.
Cada solicitação de mudança deve ser rejeitada ou aprovada, de forma que as mudanças aprovadas
sejam incorporadas a uma linha de base revisada.
O Sistema de Gerenciamento de Configuração – SGC é uma das ferramentas que pode ser utilizada
para manter essa linha de base. Pois, por meio dele, fazem-se a identificação, a documentação e o
controle das mudanças.
59
De acordo com o PMBoK, a aplicação do sistema de gerenciamento de configuração, incluindo os

processos de controle de mudanças, realiza três objetivos principais:
»» estabelece um método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de

base de forma consistente e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças;
»» oferece oportunidades para validar e melhorar o projeto ao considerar o impacto de

cada mudança;
»» fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de projetos comunicar todas

as mudanças de forma consistente às partes interessadas.
Os processos seguintes pertencem à área de conhecimento de escopo.
Verificar o escopo
Este processo tem o objetivo de obter a aceitação formal das partes interessadas de cada entrega
feita pelo projeto. No processo de aceitação, é feita a revisão das entregas para garantir que cada
uma delas foi terminada de forma satisfatória, adequada às expectativas das partes interessadas.
Em geral, a verificação do escopo é realizada depois do controle de qualidade, mas esses dois
processos podem ser realizados em paralelo. A maior diferença entre eles, é que no controle de
qualidade a preocupação é o atendimento aos requisitos e nos reparos necessários para a adequação,
enquanto na verificação, o foco é na entrega e na aceitação do resultado.
Se o projeto é finalizado antes do término, o processo deve determinar e documentar o nível e a

extensão do término.
Validação x verificação x aceitação

A verificação tem o objetivo de averiguar ou inspecionar o que foi feito para se certificar de que
o trabalho foi feito de forma correta, com lisura e conforme padrões estabelecidos no segmento
relacionado ao produto ou à entrega.
Uma entrega validada é aquela concluída e verificada quanto às suas precisões pelo processo “realizar
o controle da qualidade”. Portanto, a validação confronta o que está sendo entregue com aquilo que foi
estabelecido como requisito para o projeto, ou seja, verifica se há compatibilidade com as expectativas
do cliente.
As entregas aceitas são aquelas que estão de acordo com os critérios de aceitação, são formalmente
assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A documentação formal, recebida do cliente ou
patrocinador confirmando a aceitação formal das entregas do projeto pelas partes interessadas é
encaminhada ao processo “encerrar o projeto ou fase”.
60
Controlar o escopo
Controlar o escopo é gerir o impacto das mudanças no escopo e os fatores que criam essas mudanças
para garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas
por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças do projeto.
Durante a execução da mudança, o processo também é realizado com o intuito de se prevenir

alterações descontroladas, fenômeno conhecido como scope creep.
Controlar o cronograma
Pertencente à área de conhecimento de tempo.
Assim como o controle de escopo, controlar o cronograma é atividade essencial, pois como visto
anteriormente, o tempo faz parte da tríplice restrição.
Controlar o cronograma significa determinar o andamento do cronograma do projeto; controlar os

fatores que criam mudanças nesse cronograma; identificar e determinaras mudanças no cronograma
e realizar o gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem, fazendo parte do
processo Realizar o controle integrado de mudanças.
Controlar os custos
Pertencente à área de conhecimento de tempo.
Para controlar os custos do projeto, diversas medidas podem ser realizadas, envolvendo o controle dos
fatores que criam mudanças nos custos, monitoramento das mudanças de forma a evitar que mudanças
incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização
de recursos.
Por meio dessas medidas, a intenção é garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassem
o financiamento autorizado para o projeto, e manter o desempenho dos custos para detectar e
compreender as variações em relação à linha de base.
Análise do Valor Agregado – AVA

A Análise do Valor Agregado – AVA é a técnica utilizada para fazer o acompanhamento da linha de
base dos custos. Os resultados dos cálculos fornecidos pela técnica indicam o andamento do projeto
com relação aos custos e à extensão das variações de escopo e de tempo.
As medidas utilizadas para o cálculo da AVA são estas.
»» Valor agregado (VA, EV, BCWP, COTR): Custo orçado para o trabalho realmente
terminado (atividades ou pacotes de trabalho) até um determinado momento.
61
»» Valor planejado (VP, PV, BCWS, COTA): Custo orçado do trabalho agendado a ser
terminado (atividades ou pacotes de trabalho) até um determinado momento.
»» Custo real (CR, AC, ACWP): Custo total incorrido na realização do trabalho
(atividades ou pacotes de trabalho) durante um determinado período.
»» As medidas derivadas incluem os seguintes pontos.
»» Variação de custos (VC = VA – CR): A variação de custos no final do projeto será a

diferença entre o orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta.
»» Variação de prazos (VP = VA – VP): A variação de prazos será igual a zero quando
o projeto for terminado porque todos os valores planejados terão sido agregados.
»» Índice de desempenho de custos (IDC ou CPI = VA/CR) e Índice de desempenho de

prazos (IDP ou SPI = VA/VP): Usados para prever a data de término do projeto e as
estimativas de custo no término do projeto.
»» Progresso do projeto = VA/Orçamento Total.
Figura 27: Análise de Valor Agregado
BAC (Budget at completion) ou ONT

(Orçamento no término): Previsão inicial
de custo total do projeto (orçamento inicial).
EAC (Estimate at completion) ou ENT

(Estimativa no término): Projeção do custo
real ao final do projeto, a partir dos índices
de desempenho.
VAC (Variance at completion) ou VNT

(Variação no término): Diferença entre o custo
real ao final do projeto e o orçamento inicial.
As projeções de custo ao final do projeto são representadas por: ENT = CR + ONT – VA
E a manutenção dos custos planejados:
ENT = ONT / IDC, manutenção do desempenho de custos atual.
ENT = CR + (ONT – VA) / (IDC x IDP), impacto combinado de desempenho de custos e prazo, IDC
necessário até o final do projeto.
IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR), orçamento inicial (ONT) como meta.
IDPT = (ONT – VA) / (ENT – CR), orçamento ajustado (ENT) como meta.
62
Figura 28: IDPT – Índice de Desempenho para Término
Monitorar e controlar os riscos

Pertencente à área de conhecimento de riscos.
Os riscos podem surgir a qualquer momento, durante todo o ciclo de vida do projeto, portanto é
necessário realizar o monitoramento constante e o controle para que sejam feitas reanálises e novos
nivelamentos de criticidade de riscos.
De posse de novas informações sobre os riscos, pode ser necessária a proposição de ações e mudanças
de modo a tratar esses riscos.
Monitorar e controlar os riscos inclui as atividades referentes à:
»» identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos;
»» acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação;
»» reanálise dos riscos existentes;
»» monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência;
»» monitoramento dos riscos residuais;
»» revisão da execução de respostas a riscos.
Realizar o controle da qualidade

Para que o resultado do projeto atenda aos critérios específicos do projeto, o processo de controle da
qualidade realiza o monitoramento e o alerta sobre os desvios dospadrões relevantes de qualidade,
por meio da identificação das causas de resultados insatisfatórios.
63
As ferramentas utilizadas para controle da qualidade variam bastante e fazem uso de métodos
estatísticos, entre as mais famosas, pode-se citar o Princípio de Pareto3.
Alguns conceitos também devem ser observados ao tratar da qualidade; a Tabela 5 mostra os
principais, exibindo na mesma linha os conceitos que na prática são confundidos.
Tabela 5. Conceitos de qualidade
Prevenção Inspeção
Manter os erros afastados das mãos do cliente, certificando-se de que
Manter os erros fora do processo.
não há erros antes ou no momento da entrega.
Causa especial Causa comum

Evento incomum. Variação normal do processo.
Tolerância Limite de controle

O resultado será aceitável se ficar dentro do intervalo especificado. O processo estará sob controle se o resultado ficar dentro dos limites.
Reportar o desempenho
Pertencente à área de conhecimento de comunicações.
O bom gerenciamento de projetos depende da medição do desempenho do projeto; essa medição,

para ser útil, deve ser compartilhada com as partes interessadas. Esse é o objetivo de Reportar
o desempenho, seu foco é na coleta dos dados de linha de base e distribuição de informações
consolidadas sobre o desempenho às partes interessadas.
Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo
usados para atingir os objetivos do projeto. Normalmente, fornece informações sobre escopo,
cronograma, custo e qualidade e ainda podem incluir informações sobre risco e aquisições.
A forma e o nível de detalhamento do relatório dependerão da criticidade e da exigência das partes

interessadas. Podem ser distribuídos relatórios simples e de caráter geral assim como conter
detalhamento dos custos e do cronograma.
Administrar as aquisições
Todas as aquisições e contratos firmados têm de ser acompanhados. Portanto, por meio do processo
Administrar as aquisições, o desempenho do fornecedor é verificado para determinar se ele atende
aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.
Em projetos maiores com vários fornecedores de produtos, serviços e resultados, um aspecto

importante da administração de contrato é o gerenciamento de interfaces entre eles e a equipe do
projeto ou organização.
O Princípio de Pareto é o princípio do 80/20, afirma que na maior parte das vezes, 80% das consequências advêm de 20%
3
das causas. Portanto, daí pode-se concluir que a forma mais eficiente de se tratar uma determinada questão com base nesse
princípio, é focar nos 20% das principais causas.
64
Como a natureza legal da relação deve ser contratual, torna-se imperativo que a equipe de
gerenciamento tenha pleno conhecimento das implicações legais das ações tomadas durante a
administração dos contratos. Diante disso, muitas organizações tratam a administração de contrato
como uma função administrativa separada do projeto.
As ações do fornecedor podem afetar diretamente o resultado do projeto, de forma

a influenciar em uma ou mais das restrições da tríplice restrição. Portanto, a interação
deste processo com os demais é muito grande, pois para manter a adequação à
relação contratual e a integração das saídas desses processos ao gerenciamento
geral do projeto, aplicam-se constantemente os outros, como Monitoramento de
riscos, Controle de cronograma, Controle de custos etc.
65
CAPÍTULO 7
Processos de encerramento
Encerrar o projeto ou a fase

O processo para encerrar o projeto visa definir a coordenação das atividades necessárias para verificar
e documentar as entregas do projeto, assim como para formalizar a aceitação dessas entregas pelo
cliente ou patrocinador, e investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto
for finalizado antes do término.
Ao encerrar o projeto, por meio desse processo, detalham-se as atividades, as interações, as funções e
as responsabilidades relacionadas aos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas,
envolvidas no encerramento. Devem-se coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou o fracasso,
reunir as lições aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente
pela organização.
O processo também é realizado nos projetos que possuem mais de uma fase, para encerrar a parte
do escopo referente a cada uma das fases.
Encerrar as aquisições
O processo para encerramento das aquisições visa a confirmar que o trabalho e as entregas feitas
por fornecedores para o projeto foram aceitáveis, de forma a apoiar o processo Encerrar o projeto ou
fase, da mesma forma, abordando cada contrato aplicável ao projeto ou a uma de suas fases.
Entre as suas atividades estão a atualização de registros e o arquivamento dessas informações para
uso futuro.
A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento do contrato e

pode resultar de um acordo mútuo entre as partes ou de descumprimento das
obrigações de uma das partes.
66
PARA (NÃO) FINALIZAR
A integração do cronograma, escopo e orçamento para um plano de projeto não é uma tarefa fácil
(tríplice restrição, lembra?). O treinamento tem preparado os envolvidos com as competências
necessárias para desenvolver a parte técnica do plano. Outros elementos necessitam de conhecimento
que vai além do treinamento, é necessário ter experiência. Isso prova que a gestão de projeto vai
além das práticas “mecânicas”, há uma dimensão humana, de equipe, de jogadores e líderes. Um
projeto bem-sucedido beneficia a todos os participantes.
Algumas pessoas veem o gerenciamento de projetos como uma ferramenta para forçar as pessoas
em horários de reuniões e mantendo-se orçamentos. É fácil imaginar esse cenário: “Nossos dados
mostram que você está atrasado. Chegue no horário!”. Na verdade, a ideia é ajudar. Se o contrato
permite um cenário muito mais eficaz, num caso desses, o gerente de projeto deve se aproximar do
envolvido que parece estar em risco de perder um compromisso agendado e perguntar: “há alguma
coisa que possa ser feita para lhe ajudar a cumprir esse compromisso?”.
Muitas vezes, o sucesso não é possível sem um líder (o que é diferente de um gerente). Quando
parece impossível atingir as metas, a determinação de um líder e a visão podem mudar as coisas.
George Bernard Shaw melhor resumiu um líder quando ele disse: “Você vê coisas e diz: por quê?
Mas eu sonho coisas que nunca existiram e digo: por que não?”.
67
REFERÊNCIAS
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Editora Atlas, 1950.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: PMP Project Management Professional – Guia para o

exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
PANDEY, K. Why is Project Management Important. Acesso em 23 de setembro de 2011. Disponível

em: <http://www.buzzle.com/articles/why-is-project-management-important.html.> 21/set. 2011.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of

knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of

knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. 2008.
ROSSI, J. E. Gerenciamento de Logística com Técnicas do Guia PMBOK®. Disponível

em Brasil Escola: <http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/gerenciamento-
logistica-com-tecnicas-guia-pmbok.htm>.
68

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Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5

PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 67

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Há muito tempo, o homem incorporou a ideia do gerenciamento de projetos na construção de

Aumento da qualidade do produto

Objetivos estratégicos e metas

Diante de tantas vantagens provenientes da implantação da Gestão de Projetos, observou-se que

»» dos problemas relativos às atividades de criação de serviços, produtos ou entregas

»» dos conceitos e termos-chaves difundidos no campo do Gerenciamento de Projetos;

»» da metodologia atualmente mais difundida para o Gerenciamento de Projetos,

»» das ferramentas e dos processos necessários ao Gerenciamento de Projetos.

Um projeto caracteriza-se pelo esforço temporário empreendido para criar um

Existem, portanto, os conceitos de projetos e de operações, ambos são fundamentais para a

Figura 1. Comparação entre Projeto e Operação

CICLO DE VIDA IDEIA FINAL

Partes interessadas (stakeholders)

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

»» Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

»» Cliente/usuário: a pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem

que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o

»» Organização executora: a empresa cujos funcionários estão mais diretamente

»» Membros da equipe do projeto: o grupo que está executando o trabalho do projeto.

»» Equipe de gerenciamento de projetos: os membros da equipe do projeto que estão

»» Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro

»» Influenciadores: pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à

»» Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO: se existir na organização executora,

Ativos de processos organizacionais e

Podem ser considerados ativos de processos organizacionais:

›› normas, políticas e ciclos de vida padrão;

›› modelos e instruções de trabalho;

›› políticas e procedimentos de qualidade;

›› procedimentos de controle financeiro e medição;

›› procedimentos e critérios para gerenciamentos de riscos e mudanças;

›› procedimentos e critérios para comunicação e encerramento do projeto.

›› arquivos do projeto (linhas de base, cronogramas, diagramas de rede, registros

›› informações históricas e lições aprendidas;

›› bases de gerenciamento de configuração;

›› bases de gerenciamento de questões (issues) e defeitos;

›› dados de medição de processos e produtos;

Os fatores ambientais da empresa referem-se a um mecanismo de entrada e saída que se destina a

»» todos os componentes de infraestrutura;

»» bancos de dados comerciais;

»» quaisquer recursos que atualmente podem existir;

»» e qualquer software de gerenciamento de projeto que a equipe do projeto pode ter

Os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais devem ser considerados em todos os

»» outras unidades da organização;

»» partes interessadas, inclusive clientes;

»» associações profissionais e técnicas;

O Portfólio é a gestão eficaz e centralizada (incluindo identificação, priorização, autorização

Figura 3. Projeto versus Programa versus Portfólio

»» estabelecer objetivos claros e alcançáveis;

»» adaptar especificações e planos às preocupações e expectativas das diversas partes

»» balancear as demandas que conflitam qualidade, escopo, tempo e custo de acordo