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Análisis de Inteligencia Estratégica

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Javier Jordán
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14 Análisis de Inteligencia
estratégica
Javier Jordán

Contenido

O& Introducción
O& Sesgos cognitivos en el análisis
O& Pensamiento de grupo
O& Politización del análisis
O& Pensar con una mente abierta
O& Aplicar los hábitos mentales del pensamiento crítico
O& Recomendaciones para la presentación del análisis de
inteligencia
 371
Introducción
Como hemos visto en el capítulo anterior, la inteligencia estratégica contribuye a que
·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

BC&DEFBG&DECHIJKE&L&MJCJING&PB&NDCJQRB&FB&MNSBGN&BTKNU&L&BTKJBSIBV&WRSQRB&IEFNP&CNP&XNPBP&FB&
ciclo de inteligencia son importantes, hay una que destaca de manera particular: el análisis.
Gran parte de los errores cometidos en materia de inteligencia han Estado relacionados de
una manera u otra con problemas en el análisis (Lowentall, 2008; Wastell, 2010).

El análisis de inteligencia consiste en el proceso de evaluar y transformar la infor-

mación bruta en descripciones, explicaciones y conclusiones destinadas a los consumi-
dores de inteligencia (Berkowitz & Goodman, 1989: 85). William Millward, un analista
que durante la Segunda Guerra Mundial trabajó en Bletchley Park –el mítico servicio de
descifrado británico– resume las condiciones y pasos que hay que dar: revisar los hechos
+,-,+.;,/@0/12343-;,05,/0415163-71/0;105,/0.-/.=-.?+3-71/@0635,4345,/0;10B3-143018<3G/-
tiva y conjunta: en parte inducción y en parte deducción. La honestidad intelectual es
absolutamente esencial. El proceso no puede verse enturbiado por la emoción, el prejuicio
o el deseo de agradar (citado en Swenson, 2003: 5).

Por las características propias de su ámbito, el análisis de inteligencia estratégica se

enfrenta a desafíos notables: desentrañar la complejidad de las relaciones entre Estados,
conocer las capacidades e intenciones ocultas de múltiples actores, adaptarse a los cambios
BS&RS&MRSFE&BS&KESIJSRE&uRvEw&L&NSIJKJDNG&CEP&GBPRCINFEP&FB&GBNCJFNFBP&JSIBGFBDBSFJBSIBPV&
Todo ello, además, en un contexto donde la información, a pesar de su aparente abundan-
KJNw&DRBFB&PBG&JSPRTKJBSIBw&NMyJzRN&E&KESIGNFJKIEGJNw&L&MBFJNSIB&DGEKBPEP&KEzSJIJ{EP&KES&
limitaciones inherentes.

En este capítulo se estudian algunas fuentes de error habituales en el análisis de inte-

ligencia y se exponen principios y técnicas que ayudan a mejorarlo. Pero antes de empezar
conviene advertir tres cuestiones básicas.

Primero, que la metodología y los criterios aplicados en el análisis de inteligencia no

KEJSKJFBS&MRK|NP&{BKBP&KES&CEP&FB&CN&JS{BPIJzNKJ}S&KJBSIHTKNV&~EG&PR&SNIRGNCBUN&DBKRCJNGw&
el análisis de inteligencia escapa a fórmulas prestablecidas, tiene mucho de intuición y sus
conclusiones no requieren (o simplemente no son capaces de lograr) la misma robustez
BMDHGJKN&L&MBIEFEC}zJKN&FB&CEP&IGNyNvEP&KJBSIHTKEPV&PIE&BP&NPH&DEGQRB&CN&JSIBCJzBSKJN&PB&
dirige a asesorar y a reducir la incertidumbre en procesos de toma de decisiones que siguen
ritmos temporales marcados por los acontecimientos. No se puede pedir al analista que
explique de manera exhaustiva y empíricamente fundada objetos de estudio que en muchos
casos forman parte de escenarios futuros, inaccesibles por tanto a la experiencia. A pesar
de la ayuda que pueden prestar algunas técnicas y herramientas metodológicas, el resul-
INFE&TSNC&FBDBSFB&BS&zGNS&MBFJFN&FBC&KGJIBGJE&L&yRBS&vRJKJE&FBC&NSNCJPIN&‚E|SPIESw&ƒ„„…†V&
372

· En segundo lugar, la capacidad de análisis se mejora principalmente con la práctica.

‡EME&NTGMN&ˆJK|NGFP&‚V&‰BRBG&Š‹‹‹Œ&ƒ†w&DBSPNG&NSNCHIJKNMBSIB&BP&RSN&FBPIGBUN&PJMJCNG&NC&
bricolaje o a conducir un coche. Se puede enseñar y se puede aprender, pero uno no se con-
MANUAL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Y SEGURIDAD INTERNACIONAL

vierte en un buen analista por el simple hecho de asistir a una clase donde se explique cómo
se analiza. Los analistas aprenden analizando, con esfuerzo y práctica se puede alcanzar un
grado de excelencia superior al que otorga el simple talento natural.

Por último, junto al desarrollo de la capacidad analítica es preciso convertirse en un

NRISIJKE&BŽDBGIE&BS&CN&MNIBGJN&EyvBIE&FB&NSCJPJP&BP&FBKJGw&FBFJKNG&N‘EP&FB&BPIRFJE&KES&BC&TS&
de alcanzar un conocimiento profundo de lo que se analiza: la política de un país, la actividad
e ideología de un grupo terrorista, determinados sistemas de armamento, etc. (Pozo, 2009)

Sesgos cognitivos en el análisis

Los errores de análisis pueden tener su origen en diferentes causas: falsas presun-
ciones, escasez de tiempo, orientación al consenso entre los analistas, disfunciones dentro
de la organización, interpretaciones interesadas, etc. Se trata de trampas en las que es re-
lativamente fácil caer por las limitaciones que experimentamos al conocer y comprender
nuestro entorno. La realidad de las cosas y de las situaciones rara vez resulta evidente.
Los modelos y construcciones, los mapas intelectuales de la realidad, nos hacen pensar a
menudo que entendemos la realidad más de lo que en realidad lo hacemos. El analista se
encuentra generalmente ante datos, noticias e informaciones susceptibles de ser percibidas
e interpretadas erróneamente. Por ello, un principio esencial es que el analista conozca su
propio proceso mental y esté advertido de los errores que puede cometer al elaborar sus
análisis. En las siguientes páginas pasamos revista a algunas fuentes de error motivadas
por sesgos al procesar la información. En su elaboración hemos seguido el trabajo de Ri-
chards J. Heuer (1999: 111-172) sobre psicología del análisis de inteligencia.

Un primer conjunto de errores puede estar relacionado con la evaluación de las evi-
dencias. El analista recibe abundante información que a menudo contiene datos ambiguos
y contradictorios. Por ello hay que comprobar la validez de los argumentos y presunciones,
sin dejarse engañar por falsas evidencias. Algunos defectos a evitar en ese sentido son:

a) Atribuir valor estadístico a las anécdotas. La información concreta, relatada por

un conocido, cálida y humana, o resultado de una experiencia personal, tiene mucho más
impacto en nuestra forma de pensar que la información abstracta e impersonal pero con
mucho más valor empírico. Por ejemplo, un argumento del tipo: he estado hace poco de
misión en el país x y, por tanto, yo conozco la realidad sobre el terreno otorga un valor ex-
cesivo a la visión particular de un solo individuo, a no ser que éste tenga una capacidad de
observación verdaderamente fuera de lo común (y aun así se reduciría al ámbito concreto
 373
FESFB&|N&NKIRNFE†&E&QRB&|NLN&GBNCJUNFE&RS&IGNyNvE&FB&KNMDE&PRTKJBSIBMBSIB&GBDGBPBSINIJ-
vo, entrevistado a decenas de informadores clave, etc.
·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

Si prevalecen las impresiones anecdóticas, las teorías o informaciones contrarias a
ellas pueden ser relegadas equivocadamente. Este riesgo se potencia cuando el analista
asume, de forma más o menos habitual, tareas de obtención directa con fuentes e infor-
madores propios. La mayor credibilidad que se otorga a esas fuentes inclina a obviar el
estudio y evaluación de las de otras procedencias.

b) No valorar la ausencia de evidencias. A menudo no se dispone de información

para analizar en toda su profundidad una determinada cuestión. En esos casos conviene es-
tar atentos a qué información falta, a qué variables afecta, y qué escenarios puede provocar
la alteración de dichas variables, lo cual llevará que el análisis se considere tentativo hasta
que esa información se encuentre disponible. Una fuente de error común es que la infor-
mación que no vemos quede fuera de nuestros cálculos. El auténtico experto sabe sentirse
insatisfecho de sus propios conocimientos y está abierto a las opiniones y evidencias que
permiten descubrir defectos en su análisis. Por el contrario, la arrogancia epistémica lleva
a sobrestimar lo que sabemos y a infravalorar la incertidumbre, reduciendo engañosamente
el espacio de lo desconocido (Taleb, 2008: 97).

c)0W8+1/.630+,-?3-X301-0530+,-=4G1-+.30;10G-30BG1/743041;G+.;3. Cuando algo nos

parece acorde con una determinada teoría y, además, se encuentra avalado por algunos
casos podemos correr el riesgo de generalizar prematuramente las conclusiones. Por ello
siempre es conveniente preguntarse cuál es la representatividad de la muestra. Un ejemplo
FB&BPIB&BGGEG&PBGHN&IEMNG&DEG&{CJFN&CN&IBEGHN&FB&QRB&BC&DBGTC&FBC&IBGGEGJPIN&PRJKJFN&GBPDESFB&
al de un joven con escasa educación, en paro y fácilmente manipulable, porque esas cir-
cunstancias explicarían la falta de expectativas vitales y el atractivo de una conducta au-
todestructiva con un premio posterior; y además, porque hay casos de terroristas suicidas
que se ajustan a ese retrato robot. La realidad demuestra, sin embargo, que en otros casos
BC&DBGTC&BP&KEMDCBINMBSIB&FJPIJSIEw&DEG&CE&QRB&CN&BŽDCJKNKJ}S&IB}GJKN&FBC&XBS}MBSE&GBPRCIN&
mucho más compleja.

d) Obviar el carácter poco seguro de algunas informaciones. Muchas veces la infor-

mación que se recibe está lejos de ser completamente exacta; sin embargo, la tendencia
natural es que, una vez aceptada su verosimilitud, se le dé una validez del 100% (aunque
quizás sea parcialmente correcta).

e)0\1]34/10.-^G.402,40530.B241/._-0214/./71-710;10G-3016.;1-+.30;1/3+41;.73;3. Las
primeras informaciones que se reciben tienden a orientar nuestras opiniones en una de-
terminada dirección. Si más tarde se descubre que no eran ciertas o que la fuente estaba
intoxicada, continúa la inercia a seguir dando validez al enfoque inicial. En algunos casos,
esto podría afectar negativamente a la evaluación de evidencias que refutan la primera
impresión equivocada, tratando de restarles validez. Un ejemplo sería el efecto provocado
374

· por CurveballŒ&RS&FBXBKIEG&JGNQRH&QRB&NTGMNyN&QRB&—GN˜&DEPBHN&CNyEGNIEGJEP&M}{JCBP&DNGN&
CN&XNyGJKNKJ}S&FB&NGMNP&yJEC}zJKNPV&WRSQRB&MP&INGFB&CN&TNyJCJFNF&FB&BPIN&XRBSIB&XRB&DRBPIN&
en duda, muchos analistas del WINPAC de la CIA siguieron creyendo en la existencia de
MANUAL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Y SEGURIDAD INTERNACIONAL

dichos laboratorios (Droguin, 2007: 110-111).

Por todo ello, el analista de inteligencia ha de ser cauteloso ante la información prove-
niente de la fase obtención. No sólo porque algunas fuentes puedan estar intoxicadas o no
PBNS&TNyCBPw&PJSE&DEG&IGBP&DGEyCBMNP&FB&KNGKIBG&MP&zBSBGNC&~BIBGPBSw&ƒ„ŠŠŒ&Š‹†Œ

š Inconscientemente tendemos a dar mayor credibilidad a aquellas fuentes que

respaldan nuestras opiniones previas.

š En la inmensa mayoría de las ocasiones las fuentes no constituyen una muestra

representativa de la realidad analizada, sino un fragmento minúsculo de un panorama
mucho más amplio y complejo.

š Las fuentes rara vez responden al interrogante crítico de qué es lo que no se

conoce –y se debería conocer– para que el análisis fuese correcto.
Un segundo tipo de sesgo cognitivo afecta a la atribución causal. A pesar de que en el
lenguaje común utilicemos con asiduidad la conjunción porque, es muy difícil demostrar
la existencia de una relación directa causa-efecto en los fenómenos sociales. La percep-
ción que tenemos de dichas relaciones se basa en un proceso de inferencia por el que se
establecen cadenas de causalidad que a menudo no tienen en cuenta todas las variables que
intervienen en el proceso. De ahí algunos de los errores más frecuentes:

a) Atribuir causalidad a aparentes coherencias. A primera vista, la coherencia trans-

mite sensación de orden y esto puede llevarnos a pensar que detrás de una serie de hechos
presuntamente ordenados –según una determinada teoría o explicación– se esconde una
relación causal, cuando lo que está detrás es muchas veces el azar, la casualidad o factores
sin relación mutua. La falacia narrativa es consecuencia de buscar inmediatamente una
explicación, un vínculo lógico, entre diversos hechos. Las explicaciones atan los sucesos,
ayudan a recordar mejor y a dar sentido a la realidad. Pero esa impresión se basa muchas
{BKBP&BS&RSN&SNGGNKJ}S&PJMDCJTKNFN&L&EMJIB&EIGNP&BŽDCJKNKJESBP&KEMDNIJyCBP&KES&CNP&MJP-
MNP&B{JFBSKJNP&›DJBCMNSSw&ƒ„ŠƒŒ&ƒ„†V&œN&PJMDCJTKNKJ}S&INMyJS&SEP&CCB{N&N&DBSPNG&QRB&BC&
mundo es menos aleatorio de lo que realmente es (Taleb, 2008).

b) Imaginar una centralización inexistente. Éste es un error común al analizar la

política exterior de los Estados: considerarlos actores unitarios cuando en realidad son
múltiples los individuos, grupos y facciones que participan en la elaboración de cualquier
política, con intereses a menudo contrapuestos (véase el capítulo 8). Como consecuencia,
el proceso de toma de decisiones no siempre está supeditado a una lógica coherente y ra-
cional. También se puede cometer el mismo error cuando se analiza, o se intenta prever,
 375
la conducta de actores no estatales como por ejemplo grupos insurgentes, organizaciones
terroristas, grupos criminales, etc. Uno de los aspectos que diferencian más claramente el
análisis de inteligencia actual del de hace veinte años es que los actores objetos de estudio
·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

son mucho menos jerárquicos y estables en el tiempo que los que protagonizaron la Guerra
Fría.

c) Equiparar la «magnitud» del efecto a la de la causa. Este error se deriva del si-
guiente principio: las cosas grandes, cuando caen, hacen mucho ruido; o los grandes ani-
males dejan grandes huellas. Razonamientos que pueden ser válidos al hacer inferencias
sobre propiedades físicas, pero que llevan a engaño cuando se analizan realidades más
complejas: los grandes acontecimientos no siempre son resultado de grandes causas. Las
teorías conspiratorias suelen caer en este sesgo analítico.

d)0e74.fG.40Bg/0.B2,473-+.303053/0B,7.63+.,-1/0.-714-3/0hG103053/0.-^G1-+.3/018714-
nas. Un error común consiste en sobrestimar los factores internos y subestimar los exter-
nos en la conducta de un gobierno o un actor no estatal. Al margen de las características
personales y de las intenciones de los individuos, éstos siempre actúan inmersos en entor-
SEP&QRB&JSuRLBS&PEyGB&PR&KESFRKINV&ŸS&BvBMDCE&PBGHNS&CEP&XNKIEGBP&BŽIBGSEP&QRB&EGJzJSNS&
el dilema de seguridad (véase el capítulo 6).

e) Exagerar la importancia de nuestro propio gobierno o institución sobre la con-

ducta de los demás. Nuestra conducta es una variable más en un entorno complejo donde
intervienen otros muchos factores.

f) Correlación espuria o sin sentido. De entrada, que dos fenómenos cambien al mis-
ME&IJBMDE&PJzSJTKN&¡SJKNMBSIB&QRB&|NL&KE{NGJNKJ}SV&›B&BSIJBSFB&KEME&KEGGBCNKJ}S&BPDR-
ria aquella que es consecuencia de un tercer factor y no de una relación directa entre dos
variables.

En el análisis de inteligencia, y aunque resulte incómodamente comprometedor,

puede ser aconsejable utilizar porcentajes (siempre que sea posible establecerlos con un
mínimo de rigor) a la hora de estimar las probabilidades de un suceso o de valorar una
determinada conclusión. Los términos «tal vez», «es posible que», «seguramente», «qui-
zás», etc. resultan excesivamente ambiguos cuando se trata de tomar decisiones, y pueden
ser voluntaria (haciéndolos coincidir con las preferencias políticas) o involuntariamente
malinterpretados por quienes leen el análisis de inteligencia. Hay algunos errores que en-
turbian el cálculo de probabilidades, sobre los que conviene estar advertidos:

a) Sin precedentes = Improbable. Nuestros marcos explicativos son útiles para pre-
FBKJG&CE&|NyJIRNCw&SE&CE&JGGBzRCNGV&œN&FJTKRCINF&N&CN&|EGN&FB&EyIBSBG&IEFN&CN&JSXEGMNKJ}S&
SBKBPNGJN&L&CEP&MNDNP&MBSINCBP&QRB&PJMDCJTKNS&CN&GBNCJFNF&DNGN&|NKBGCN&MP&KEMDGBSPJyCB&
son agujeros por los que se cuela la sorpresa estratégica. A ello se añade que pensar en
acontecimientos que no han sucedido es inherentemente más complejo que imaginar la
376

· repetición de sucesos ya acaecidos. El abanico de cosas que pueden suceder es inmenso.

Y a esto hay que sumar también las limitaciones de la mente humana para realizar cálcu-
los probabilísticos (Posner, 2007: 9). El resultado es la vulnerabilidad ante lo que Nassim
MANUAL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Y SEGURIDAD INTERNACIONAL

Nicholas Taleb (2008) ha popularizado como cisne negro: un acontecimiento altamente

improbable y de gran impacto que con facilidad pasa desapercibido en las predicciones.

b) Anclarse en las estimaciones inicialesV&‡RNSFE&RS&DGJMBG&NSCJPJP&TvN&RSN&DGEyNyJ-

lidad, las siguientes valoraciones tienden a mantenerla. Conviene reevaluar las probabili-
dades a la luz de las nuevas evidencias.

c) No tener en cuenta el carácter acumulativo de la improbabilidad. Cuando un es-

cenario futuro depende de una serie de variables, la probabilidad de que suceda disminuye
conforme se van añadiendo otros factores susceptibles de cambio. Por ejemplo, un escena-
GJE&FBTSJFE&PEyGB&CN&yNPB&FB&CN&KEJSKJFBSKJN&FB&IGBP&PRKBPEP&KRLN&GBPDBKIJ{N&DGEyNyJCJFNF&
fuera del 0,70 no ofrecería una probabilidad total de 0,70, sino el producto de las tres (0,70
x 0,70 x 0,70 = 0,24) (probabilidad compuesta).

Uno de los principales desafíos del análisis de inteligencia estratégica forma parte de
su propia naturaleza: al estar al servicio de la toma de decisiones políticas debe adaptarse al
ritmo temporal de ésta. Muchas veces los responsables políticos no esperan a disponer de
un análisis completo en su quehacer diario, especialmente en situaciones de crisis que exi-
gen una respuesta a corto plazo. Para ser útil, la inteligencia ha de ajustarse al calendario
FB&CNP&FBKJPJESBP&L&NKKJESBP&DECHIJKNP&CE&KRNC&FJTKRCIN&§NRSQRB&GNGN&{BU&JMDEPJyJCJIN&DEG&
completo– la sensibilidad ante las fuentes de error que venimos comentando y la puesta en
práctica de los principios y técnicas descritos en este capítulo.

El énfasis en la inteligencia actual (current intelligence) puede acabar convirtiendo

a los analistas de inteligencia en reporteros que resumen y sintetizan la información que
llega sobre sus respectivas áreas de trabajo durante las veinticuatro horas de cada uno de
los trescientos sesenta y cinco días del año (Hart & Simon, 2006: 44-45). Cuando por falta
de tiempo la atención se pone excesivamente en lo táctico, se corre el riesgo de perder la
visión estratégica y de no pensar de manera calmada y crítica en los presupuestos básicos,
las variables clave, las tendencias y las fuerzas subyacentes en la realidad objeto de análi-
sis. La escasez de tiempo es una de las principales fuentes de error en el análisis estratégico
(Cooper, 2005; Galvache, 2005).

Pensamiento de grupo
—G{JSz&‚NSJP&Š‹¨©Œ&Š…ª†&FBTSB&BC&DBSPNMJBSIE&FB&zGRDE&group think) como un modo
de pensar en el que las personas se implican cuando están profundamente inmersas en un
 377
endogrupo cohesivo, cuando los esfuerzos que los integrantes realizan en pos de la unani-
midad son muy superiores a su motivación por evaluar de manera realista los cursos alter-
nativos de acción. Janis aplicó este concepto a algunos fracasos de Estados Unidos como
·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

el ataque sorpresa de Pearl Harbour, la operación encubierta de Bahía de Cochinos o la
continuación de la guerra de Vietnam por parte de la administración de Lyndon B. Johnson.

Aunque a lo largo de estos años algunos autores han cuestionado la validez empírica
y la posibilidad de generalizar las conclusiones aportadas por Janis, el group think sigue
siendo considerado como una posible fuente de error del análisis de inteligencia. Según
Janis (1987: 135), el pensamiento de grupo0/1041?1410350;1714.,4,0;105301?+3+.30B1-735@0
de la capacidad de contrastación de la realidad y del juicio moral que se producen como
resultado de las presiones endogrupales. Así, por ejemplo, según el informe del Senado
norteamericano sobre la inteligencia relativa a las armas de destrucción masiva de Irak con
anterioridad a la guerra de 2003, una de las causas de los errores cometidos se encontró
en el pensamiento de grupo. La comunidad de inteligencia norteamericana asumió como
válidas las principales premisas sobre la continuidad de los programas de armas nucleares,
químicas y biológicas. Algunas informaciones ambiguas se aceptaron como evidencias
concluyentes a favor de dicha idea, y se ignoró o se minimizó la relevancia de los datos que
contradecían el convencimiento general sobre la existencia de tales armas (United States
Senate Select Committee on Intelligence, 2004: 18).

Hay dos síntomas del pensamiento de grupo especialmente reseñables:

š Cierre cognitivow& QRB& PB& MNSJTBPIN& BS& RSN& BŽDCJKNKJ}S& BQRJ{EKNFN& FB& CNP&
informaciones que contradicen los presupuestos compartidos por el grupo, y en
CN&FBPKNCJTKNKJ}S&FB&CNP&XRBSIBP&E&DBGPESNP&QRB&PEPIJBSBS&NGzRMBSIEP&KESIGNGJEP&N&
dichas presunciones. Según Robert Jervis (1976: 280-281), cuando una política ha
cosechado un notable éxito, los actores tienden a aplicarla a situaciones posteriores
[…] No se analizan con detalle las causas de los resultados. Las lecciones extraídas
/,-0/G214?+.351/0l0/10=1-1435.X3-01-018+1/,m

š Presión a favor del consenso. Que puede manifestarse de distintos modos:

autocensurarse a la hora de expresar opiniones que contradicen el sentir mayoritario,
interpretar el silencio de los otros como conformidad, presión directa sobre aquellos
que se atreven a disentir tachándoles de desleales o equivocados, o actitudes
vigilantes por parte de superiores o de iguales contrarias a la disensión.
El pensamiento de grupo tiene como consecuencia una agudización de las trampas
cognitivas que hemos examinado en las páginas anteriores, con el agravante de que pue-
de contaminar el trabajo intelectual de toda una unidad de análisis en una organización
de inteligencia. Concretamente, el pensamiento de grupo inclina a cometer los siguientes
errores:
378

· š No se formulan de manera exhaustiva diferentes hipótesis explicativas o

DGBFJKIJ{NP&Lw&PJ&PB&DCNSIBNSw&PES&GB{JPNFNP&FB&MNSBGN&JSPRTKJBSIB&E&JSKEMDCBINV
MANUAL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Y SEGURIDAD INTERNACIONAL

š °¡PQRBFN& FBTKJBSIB& FB& SRB{NP& JSXEGMNKJESBPw& BS& BPDBKJNC& FB& NQRBCCNP& QRB&
contradicen las premisas aceptadas por el grupo.

š ›BPzE&BS&CN&PBCBKKJ}S&FB&CN&JSXEGMNKJ}S&KES&BC&TS&FB&QRB&KRNFGB&KES&CNP&JFBNP&
compartidas.

š Carencias en la reevaluación de premisas rechazadas con anterioridad, pero que

más tarde podrían ser válidas.

Politización del análisis

En ocasiones, los decisores políticos no entienden el trabajo de los servicios de in-
teligencia o se muestran escépticos ante el valor de la inteligencia estratégica. Al mismo
tiempo, los responsables del gobierno y de la administración en el ámbito de la seguridad
L&FBXBSPN&DRBFBS&IBSBG&DRSIEP&FB&{JPIN&MRL&FBTSJFEP&§BS&EKNPJESBP&NSQRJCEPNFEP§&Lw&N&
veces, una agenda política clara que disminuye su receptividad a las voces que contradicen
su visión del mundo y su plan de acción (Petersen, 2011: 14).

±FN|& œBPCNR& ƒ„Š„†& DGEDESB& RS& MEFBCE& PBSKJCCE& DNGN& KCNPJTKNG& CN& JSuRBSKJN& FB& CN&
inteligencia estratégica en función de tres variables: 1) actitud de los decisores políticos,
2) actitud de quienes elaboran y presentan la inteligencia, y 3) prestigio de la organización
de inteligencia dentro del aparato burocrático del Estado. A partir de ellas, Leslau prevé
CNP&FJPIJSINP&DEPJyJCJFNFBP&BŽDRBPINP&BS&BC&KRNFGE&ŠV&²NS&FBPFB&RS&NCIE&zGNFE&FB&JSuRBSKJN&
hasta una marginación completa, pasando por una situación intermedia donde los decisores
políticos prestan atención a la información bruta obtenida por los servicios, pero anteponen
su propio análisis al facilitado por la institución de inteligencia.

Entre las diversas situaciones conviene destacar la politización del análisis de in-
teligencia, que se produce cuando el analista adapta el enfoque y las conclusiones de su
trabajo a las preferencias del decisor político (intelligence to please†&KES&BC&TS&FB&QRB&N&
éste le resulte más aceptable. Dicha desviación suele estar relacionada con una actitud
escasamente receptiva por parte de los decisores políticos ante opiniones divergentes de su
punto de vista y a una pérdida de neutralidad por parte de los analistas y responsables de
inteligencia afectados, que se convierten a partir de entonces en parte del engranaje políti-
co –no estrictamente técnico– de la administración del Estado.
 379
Cuadro 1
·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

Fuente Leslau (2010: 434).

Ideas clave

š ;<= >?@ABC@= DEFB<BAFGH<= IGB= BCF?GAFG?HJ= CDK><DLAH= M= N@FH= NB= CBEFDN@= H= <H=
?BH<DNHN=>GBNB=BCA@ENB?=GEH=CB?DB=NB=B??@?BC=IGB=ODADHE=<H=A@K>?BECDPE=NB=
ésta.

š ;<=>BECHKDBEF@=NB=V?G>@J=<H=WH<FH=NB=FDBK>@=M=<H=HFBEADPE=BXABCDOH=H=<H=
inteligencia actual incrementan el riesgo de caer en sesgos cognitivos.

š eH=DEF@XDAHADPE=>@<fFDAH=NB<=HEg<DCDC=NB=DEFB<DVBEADH=CGB<B=CB?=A@ECBAGBEADH=
NB=?BC>@ECHh<BC=VGhB?EHKBEFH<BC=IGB=E@=NBCBHE=BCAGAiH?=>GEF@C=NB=ODCFH=
H<FB?EHFDO@C=H=CG=ODCDPE=NB=<H=?BH<DNHN=M=NB=>?@WBCD@EH<BC=NB=<H=DEFB<DVBEADH=BX-
cesivamente interesados en agradar a los consumidores de sus productos.
lmn

· Pensar con una mente abierta

El análisis de inteligencia se asemeja en cierto modo a la composición de un puzle. En
MANUAL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Y SEGURIDAD INTERNACIONAL

NMyEP&KNPEP&PB&IGNIN&FB&KESTzRGNG&RSN&JMNzBS&KES&CNP&DJBUNP&FJPDESJyCBPV

Los puzles convencionales cuentan con un modelo cerrado (imagen que se trata de
KEMDESBG†& L& RS& S¡MBGE& BŽNKIE& FB& DJBUNP& §KESEKJyCBP& L& {BGJTKNyCBP§& DNGN& |NKBGCEV& ›JS&
embargo, en el análisis de inteligencia el modelo no es cerrado, la imagen no está prede-
terminada. Las piezas (la información) se van poniendo en relación con la esperanza de
QRB&N&DNGIJG&FB&BCCNP&PB&XEGMNG&RSN&JMNzBS&TBC&N&CN&GBNCJFNFV&S&BC&DRUCB&KES{BSKJESNCw&BC&
encaje de una pieza determina la elección de la siguiente; en el análisis de inteligencia, no.
Para dotar de sentido al puzle, el analista se sirve de explicaciones tentativas que ayudan
a ordenar los fragmentos. Como hemos visto en las páginas anteriores, el riesgo que debe
evitarse es que las ideas preconcebidas determinen erróneamente la elección e interpreta-
ción de las informaciones que hay que encajar.

Desde esta perspectiva, pues, cabe decir que los problemas que ha de afrontar el
NSNCJPIN&PRBCBS&IBSBG&EGJzBS&BSŒ&Š†&CN&JSPRTKJBSKJN&L³E&BGGEGBP&FB&CN&JSXEGMNKJ}S&FJPDESJyCB&
(en gran medida responsabilidad de los órganos de obtención); y 2) del modelo mental que
utiliza el analista para integrar aquélla (responsabilidad de los propios analistas).

A continuación se exponen algunas herramientas que contribuyen a que las ideas

preconcebidas, la experiencia y los juicios previos del analista no se conviertan en un
obstáculo para la calidad del análisis. Estas técnicas se basan en dos principios: cuestionar
las ideas prestablecidas e incentivar la creatividad (Heuer, 1999; US Government, 2009):
 381
Cuadro 2. Pautas del análisis en la Comunidad de Inteligencia
norteamericana ·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

š ohpBFDODNHNq

š rENB>BENBEADH=W?BEFB=H=A@ECDNB?HAD@EBC=>@<fFDAHCq

š Puntualidad temporal.

š tHCHN@=BE=F@NHC=<HC=WGBEFBC=NB=DEFB<DVBEADH=NDC>@EDh<BCq

š uNBAGHADPE=H=<@C=BCFgENH?BC=NB=A@K>BFBEADH=HEH<fFDAHJ=A@EA?BFHKBEFBv

w= xBCA?DhB=HNBAGHNHKBEFB=<H=AH<DNHN=M=LHhD<DNHN=NB=<HC=WGBEFBC=IGB=
sustentan el análisis.
w= uNODB?FB=C@h?B=B<=V?HN@=NB=A@ELHEzH=B=DEAB?FDNGKh?B=NB=<@C=pGDAD@C=
analíticos expresados.
w= xDCFDEVGB=BEF?B=<H=DEFB<DVBEADH=CGhMHABEFB=M=<HC=HCGEAD@EBC=M=pGDAD@C=
del propio analista.
w= Si es el caso, incorpora análisis alternativos.
w= xBKGBCF?H=<H=?B<BOHEADH=>H?H=<H=CBVG?DNHN=EHAD@EH<=NB=<@C=;CFHN@C=
Unidos.
w= ~FD<DzH=GEH=H?VGKBEFHADPE=<PVDAHq
w= ;X>?BCH=<H=A@ECDCFBEADH=NB<=HEg<DCDC=H=<@=<H?V@=NB<=FDBK>@=@=CGh?HMH=
<@C=AHKhD@C=>?@NGADN@C=A@E=CG=BX><DAHADPE=A@??BC>@ENDBEFBq
w= GC=pGDAD@C=M=OH<@?HAD@EBC=C@E=>?BADCHCq

€GBEFBv=uEH<MFDA=FHENH?NCJ=rEFB<<DVBEAB=@KKGEDFM=xD?BAFDOBJ=‚@q=ƒnlJ=ƒ„=NB=pGED@J=
ƒnn…q

a) Evaluar la sensibilidad de las conclusiones. Es decir, preguntarse en qué medida se

vería afectada la conclusión si alguna de las variables clave de las que depende el análisis
PB&{JBPB&NCIBGNFN&L&DGBzRSINGPB&N&KESIJSRNKJ}S&QR&KJGKRSPINSKJNP&DEFGHNS&MEFJTKNG&FJK|N&
variable y cómo podríamos saber que se ha producido ese cambio. Si se trata de un análisis
prospectivo que estudia la evolución futura de una determinada conclusión, el ejercicio
incluiría la construcción de un sistema de señales de alerta (de indicadores de cambio) que
reduzca las probabilidades de sorpresa estratégica.

b) Utilizar marcos teóricos para la formulación de hipótesis. A menudo el analista

realiza su trabajo disponiendo de información incompleta, confusa y contradictoria. En
382

· esas circunstancias es importante ofrecer y contrastar explicaciones provisionales que den

sentido a la información, o que permitan anticipar escenarios futuros. La generalización
de conclusiones tras el estudio de muchos casos permite la creación de teorías. En ellas
MANUAL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Y SEGURIDAD INTERNACIONAL

PB&IJBSFB&N&PJMDCJTKNG&CN&GBNCJFNF&§N&zBSBGNG&DNGPJMESJN§w&PBCBKKJESNSFE&CEP&XNKIEGBP&QRB&
mejor explican la dinámica objeto de estudio. La aplicación de modelos teóricos (por ejem-
DCEw&PEyGB&BC&TSNC&FB&CEP&zGRDEP&IBGGEGJPINPw&CEP&DGEKBPEP&GB{ECRKJESNGJEP&E&CNP&IGNSPJKJESBP&
democráticas) permite analizar con mayor profundidad, o realizar predicciones, trascen-
diendo los límites de la información disponible. Y todo ello enriquece el proceso de gene-
ración de hipótesis sugiriendo explicaciones o escenarios futuros que van más allá de la
mera intuición del analista. No obstante, los modelos teóricos son sólo un medio: no deben
encorsetar el análisis, ni descartar evidencias que contradicen la teoría.

c)0p;1-7.?+340B,;15,/035714-37.6,/, examinando sin pasión los argumentos, la inter-

pretación de los datos y los marcos teóricos de quienes mantienen opiniones diferentes a
la nuestra. La disonancia cognitiva es incómoda y, por ese motivo, los ciudadanos de a
DJB&PRBCBS&CBBG&DBGJ}FJKEP&E&BPKRK|NG&BMJPEGNP&FB&GNFJE&NTSBP&N&PRP&DGBXBGBSKJNP&DECHIJKNPV&
Pero muchas veces hasta en los argumentos aparentemente más peregrinos se esconden
BCBMBSIEP& FB& {BGFNFV& ŸS& yRBS& NSNCJPIN& FByB& IBSBG& CN& PRTKJBSIB& |ESBPIJFNF& JSIBCBKIRNC& L&
grandeza de ánimo como para reconocer los juicios acertados de quienes sostienen un
BSXEQRB&FJPIJSIEV&œN&NRISIJKN&KESTNSUN&BS&RSE&MJPME&BP&KEMDNIJyCB&KES&yRPKNG&BvBMDCEP&
que demuestren que nuestra teoría es falsa.

d) Pensar con la mente de los otros actores. La objetividad del análisis de inteligencia
se ve comprometida si el analista trata de entender y anticipar conductas ajenas aplicando
sus propios valores, principios e intereses. Este error es conocido como imagen de espejo
(mirror imaging†V&C&MEFBCE&FB&NKIEG&GNKJESNC&DEG&PH&P}CE&BP&JSPRTKJBSIB&N&CN&|EGN&FB&BŽ-
plicar el comportamiento de las personas. Las diferencias culturales, políticas o religiosas
son relevantes.

e) Pensar hacia atrás. Se trata de un ejercicio intelectual que consiste en imaginar un

escenario que de entrada consideramos muy improbable pero que, de producirse, tendría
consecuencias de gran calado (por ejemplo, el colapso de la monarquía saudí o un ataque
nuclear de Israel contra el programa nuclear iraní). A continuación hay que explicar cómo
podría haberse llegado a esa situación. En este proceso, lo más importante no es discutir
si algo podría suceder, sino el modo como llegaría a producirse. Podemos llevarnos la
sorpresa de construir un escenario plausible para un acontecimiento que hasta entonces
habíamos descartado.

f) Utilizar simulaciones y «red teams». Las simulaciones políticas o los juegos de

zRBGGN&DBGMJIBS&NPRMJG&BC&GEC&FB&EIGEP&NKIEGBP&KES&BC&TS&FB&KESIBMDCNG&CN&GBNCJFNF&FBPFB&PR&
punto de vista. También permiten anticipar escenarios futuros mediante las interacciones
que tienen lugar durante el desarrollo de la simulación. Lo ideal es contar con un grupo de
 383
analistas que cuenten con un conocimiento profundo del entorno en que se va a operar y
de las características y modo de pensar del actor que van a encarnar. Puede encontrarse un
ejemplo de este tipo de simulaciones en Pollack (2010).
·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

g) Emplear un abogado del diablo. Es decir, que una persona realice un ejercicio de
DBSPNMJBSIE&KGHIJKEw&FBPNTNSFE&CNP&DGBMJPNP&L&CN&{NCJFBU&FB&CNP&B{JFBSKJNPw&L&DCNSIBNSFE&
|JD}IBPJP&L&KESKCRPJESBP&NCIBGSNIJ{NPw&DNGN&QRB&BC&GBPIE&vRPIJTQRBS&PRP&DGEDJEP&NGzRMBSIEPV&
Este sistema ayuda a descubrir vulnerabilidades en la línea de pensamiento y es particu-
larmente recomendable cuando existe un fuerte consenso sobre una conclusión o cuando
un equipo ha trabajado sobre un tema durante un largo periodo y ha desarrollado un punto
de vista sólido al respecto. Es una herramienta interesante para prevenir el pensamiento
de grupo.

h) Someter el análisis a revisión por pares. Es una técnica común en el mundo aca-
démico. Consiste en pedir a otros analistas que revisen de manera crítica nuestro trabajo.
En su desarrollo es fundamental que prevalezca la honestidad intelectual y el buen espíritu
ante las correcciones. De lo contrario, los analistas pueden acabar atrincherándose en po-
siciones irreductibles.

i) Organizar «tormentas de ideas». Esta herramienta se basa en cuatro principios: 1)

No auto-imponerse limitaciones; es decir, pensar de manera libre, sin condicionantes emo-
cionales, sociales, de perspectiva, de hábitos analíticos, etc. Las ideas innovadoras son con
frecuencia poco convencionales e incluso estrafalarias. 2) Diferir el juicio crítico: primero
proponer las ideas y suspender su crítica hasta una fase posterior. 3) La cantidad puede
ayudar a la calidad: inicialmente vendrán a la cabeza las ideas y planteamientos comunes;
es preciso agotar ese nivel para que surjan ideas novedosas. 4) Construir en común: la
KEMyJSNKJ}S&FB&JFBNP&FB&RSEP&L&EIGEP&DBGXBKKJESN&BC&GBPRCINFE&TSNCV&›B&KESPIGRLB&L&FBPN-
rrolla sobre las propuestas de los otros, y se asocian ideas diferentes que una persona sola
difícilmente habría tenido. Lógicamente, además de estos principios también hay otros ele-
mentos que cuentan para el éxito de la sesión: el rol del facilitador (el individuo que dirige
la reunión y presenta el problema a tratar), que todos los componentes se sientan cómodos
e iguales entre sí, no repetir las ideas, establecer un tiempo límite, etc.

j) Organizar seminarios o grupos de trabajo con expertos procedentes de otras insti-

tuciones para compartir diferentes puntos de vista. Es otra manera de evitar que se instaure
y perviva el pensamiento cerrado, y es coherente con la idea de las reservas de inteligencia
y de una comunidad de inteligencia ampliada, donde participan especialistas procedentes
del mundo académico, empresarial, de las ONG, etc. Un buen ejemplo de ello es el modelo
seguido por el National Intelligence Council a la hora de elaborar los documentos Global
Trends.

k) Analizar futuros alternativos. Se trata de una técnica mucho más costosa en tiem-
po y recursos, ya que incluye entre otras tareas la organización de tormentas de ideas, de
384

· consulta a expertos a través del método Delphi y de seminarios con especialistas externos.
Es útil a la hora de analizar fenómenos altamente complejos y ambiguos donde no sólo
se carece de información sobre determinadas variables, sino también de la relevancia que
MANUAL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Y SEGURIDAD INTERNACIONAL

pueden llegar a tener las variables ocultas. Este método prevé además la elaboración de un
elenco de fuerzas de cambio a vigilar y de los distintos escenarios que pueden generar sus
diferentes combinaciones.

l) Utilizar el método de competición de hipótesis. Es un método propuesto por Ri-

chards J. Heuer, que ayuda a elegir entre diversas hipótesis o a decantarse por escenarios
futuros (con las limitaciones propias de la prospectiva). En lugar de evaluar la plausibilidad
FB&KNFN&RSN&DEG&PBDNGNFEw&BC&MIEFE&IGNIN&FB&JFBSIJTKNG&IEFNP&CNP&NCIBGSNIJ{NP&GNUESNyCBP&
y hacerlas competir unas con otras. Intenta evitar así la elección de una hipótesis inicial,
aparentemente satisfactoria, olvidando otras alternativas quizás más acertadas. El principio
fundamental de este método consiste en formular primero el mayor número de hipótesis
plausibles y, después, tratar de refutarlas con evidencias para concentrar la atención en las
que sobreviven; justo lo contrario de lo que se suele hacer de manera intuitiva: tratar de
KESTGMNG&CN&|JD}IBPJP&QRB&SEP&DNGBKB&XN{EGJINV

La evaluación simultánea de múltiples hipótesis que compiten entre sí es un ejercicio

mental exigente y difícil de realizar sin plasmarlo en un papel. Existe un software gratui-
to que facilita la aplicación del método (su dirección en internet aparece entre los sitios
µBy& GBKEMBSFNFEP& NC& TSNC& FBC& KNDHIRCE†V& C& DGEzGNMN& JSXEGMIJKE& DBGMJIB& CN& KGBNKJ}S&
de una matriz donde primero se introducen las hipótesis y después las evidencias, con la
posibilidad de valorar su credibilidad y relevancia. El programa calcula la consistencia e
inconsistencia de las distintas hipótesis. Aunque el método puede ser utilizado por una sola
DBGPESNw&GBPRCIN&MP&BTKNU&PJ&DNGIJKJDN&RS&DBQRB‘E&BQRJDE&FB&BPDBKJNCJPINP&QRB&XEGMRCBS&
hipótesis atrevidas y contrasten entre sí las evaluaciones de las evidencias.
 385
Cuadro 3. Ejemplo de Análisis de Competición de Hipótesis
·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

Aplicación del software de análisis de competición de hipótesis utilizando como ejemplo el desenlace
eventual de la revuelta en Libia en el año 2011 con un número reducido de hipótesis y evidencias. Los
valores que se otorgan a las evidencias son Consistente (C), Neutro (N) e Inconsistente (I). El resultado
debilita en mayor o menor grado la consistencia de las diferentes hipótesis (indicado en la casilla inferior a
KNFN&RSN&FB&BCCNP†V&S&BPIB&BvBMDCEw&PJMRCNSFE&QRB&SEP&BSKESIGyNMEP&BS&vRSJE&FB&ƒ„ŠŠ&§¶NFNT&MRGJ}&BS&
octubre–, la hipótesis más débil es la victoria completa del régimen sobre la revuelta.

~EG& ¡CIJMEw& ˆJK|NGFP& ‚V& ‰BRBG& Š‹‹‹†& JFBSIJTKN& {NGJEP& XNKIEGBP& GBCNKJESNFEP& KES&
la organización de inteligencia que también afectan a la apertura mental del analista y
que estimulan la creatividad y la aparición de nuevas ideas. Por separado tienen escasa
JMDEGINSKJNw&DBGE&KRNSFE&KEJSKJFBS&KESIGJyRLBS&N&CN&uBŽJyJCJFNF&L&B&JSSE{NKJ}S&FB&CEP&
juicios:

š Percibirse responsable a la hora de iniciar nuevas actividades.

š Disponer de un alto nivel de control sobre los diversos aspectos relacionados

con el trabajo analítico: establecer objetivos, incorporar nuevos miembros al equipo,
tener capacidad para decidir cómo se invierte el presupuesto asignado, etc.
386

· š Sentirse seguro y cómodo en el rol profesional. Las nuevas ideas son a menudo
rompedoras y no están exentas de riesgo. Un ambiente que castiga en exceso los
fallos mina la creatividad: cuando el miedo entra por la puerta, el talento sale por la
MANUAL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Y SEGURIDAD INTERNACIONAL

ventana (Carrión, 2007: 29).

š Contar con un superior administrativo que apoye y facilite el trabajo, dejando un

amplio margen de maniobra.

š Formar parte de, o dirigir, un grupo pequeño. El tamaño reducido favorece la

uBŽJyJCJFNFV

š Combinar el trabajo analítico con otro tipo de actividades, pero sin que éstas
se conviertan en un elemento de perturbación y de distracción excesiva. Disponer
de cierto tiempo de incubación y de alejamiento del análisis estimula el proceso
creativo.

Aplicar los hábitos mentales del pensamiento crítico

C&DBSPNMJBSIE&KGHIJKE&PB&GBTBGB&N&RS&KESvRSIE&FB&NKIJ{JFNFBP&MBSINCBP&QRB&NPDJGNS&N&
un análisis claro, preciso y riguroso de las argumentaciones (Ruggiero, 2009). El objetivo
que se quiere evitar es que el analista se comporte como una esponja que absorbe informa-
ción para después volcarla de manera más o menos sintetizada, articulada y acompañada
de opiniones personales en un informe de inteligencia. Para ello, se trata de pasar por el
TCIGE&FB&CN&KGHIJKN&INSIE&CEP&inputs informativos como los outputs analíticos.

La literatura sobre pensamiento crítico es abundante. En este capítulo no vamos a

FBINCCNG&CEP&FJ{BGPEP&DNPEP&QRB&PB&FByBS&PBzRJGw&SJ&{NMEP&N&KCNPJTKNG&CEP&FJPIJSIEP&IJDEP&FB&
falacias desenmascaradas por esta actitud intelectual. Nos limitaremos a enumerar algunas
preguntas propias del pensamiento crítico (Browne & Keeley, 2007). Pueden parecer muy
obvias, pero lo cierto es que este tipo de hábitos mentales se encuentran poco desarrolla-
dos en algunas carreras universitarias, donde lo que prima es memorizar información para
volcarla en un examen (Hart & Simon, 2006: 39). Se trata de las siguientes cuestiones:

š ¿Cuál es el tema central de este artículo, informe, discurso, etc., y a qué conclusión
–o conclusiones– llega? La conclusión no siempre se plantea de forma explícita y es
preciso tener claro cuál es antes de evaluarla.

š ¿Qué razones permiten llegar a esa conclusión? Para evaluar el razonamiento

INMyJS&BP&SBKBPNGJE&JFBSIJTKNG&CEP&MEIJ{EP&QRB&vRPIJTKNS&CN&KESKCRPJ}SV&œNP&GNUESBP&
pueden consistir en evidencias empíricas, presupuestos, analogías u otro tipo de
 387
NGzRMBSIEP& QRB& vRPIJTKNS& CNP& KESKCRPJESBPV& œNP& KESKCRPJESBP& KEME& INCBP& SE& PES&
evidencias, sino opiniones supuestamente respaldadas por evidencias o por otro tipo
de opiniones.
·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

š ¿Qué palabras o frases resultan ambiguas? No se puede valorar un razonamiento
N&MBSEP&QRB&PB&BSIJBSFN&KES&BŽNKIJIRF&BC&PJzSJTKNFE&FB&CEP&IGMJSEP&L&XGNPBP&PEyGB&
las que se sustenta.

š ¿En qué presunciones se basa el argumento? Las presunciones son ideas

NKBDINFNP&QRB&SE&IJBSBS&DEG&QR&BPING&BŽDGBPNFNP&FB&MNSBGN&BŽDCHKJIN&L&QRB&JSuRLBS&
en el modo como se llega a la conclusión. Habitualmente respaldan la validez de las
razones o vinculan las razones a la conclusión. Conviene descubrirlas y evaluarlas
para comprobar si realmente permiten llegar a la conclusión expuesta o si, por el
contrario, su lógica es cuestionable o se precisa más información para avalarlas.
La comprobación de los presupuestos clave es una tarea fundamental en cualquier
análisis de inteligencia.

š ¿Hay falacias ocultas? Las falacias son razonamientos equivocados que a primera
vista pueden parecer correctos. Existe gran diversidad de falacias (en internet pueden
BSKESIGNGPB& NCzRSNP& KCNPJTKNKJESBP†& L& CE& KEM¡S& BP& QRB& PB& yNPBS& BS& DGBPRSKJESBP&
erróneas: es decir, que traten de convertir en relevante una razón que no es tal a la
hora de llegar a una conclusión (por ejemplo, la falacia ad hominem, que rechaza un
NGzRMBSIE&FBPKNCJTKNSFE&N&PR&NRIEG†&QRB&{JSKRCBS&BGG}SBNMBSIB&CN&GBCNKJ}S&KNRPNº
efecto (la falacia post hoc ergo propter hoc); o que generen un pensamiento circular
–una tautología– como el que alimentan, por ejemplo, las teorías conspiratorias
(sé que hay una conspiración pero no puedo probarlo porque los conspiradores
manipulan la información).

š ¿Qué valor tienen las evidencias aportadas? Aquí conviene recordar lo que se ha
comentado sobre la cautela ante los testimonios personales, la representatividad de las
muestras, etc. En el caso de la información procedente de HUMINT, es aconsejable
conocer el grado de acceso de la fuente humana al objetivo de la inteligencia,
las motivaciones que le llevan a proporcionar la información, su historial y, en
FBTSJIJ{Nw&PR&TNyJCJFNFV&S&CNP&JSXEGMNKJESBP&GBCB{NSIBP&QRB&DGE{JBSBS&FB&›—¶—»¼w&
IMINT, MASINT y otros medios técnicos, es conveniente asegurarse de que no se
han pasado por alto posibles errores en su procesamiento. El escrutinio riguroso de
las evidencias ayuda a descubrir los engaños del adversario y a orientar la labor de
quienes trabajan en la fase de Obtención.

š ¿Puede haber otras razones que lleven a una conclusión distinta? Es decir, ¿es
ésta la única causa o puede haber otras causas alternativas?, ¿hay otro modo de
388

· interpretar las evidencias? Si observásemos esta situación desde una perspectiva

diferente, ¿qué otras causas podría encontrar?
MANUAL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Y SEGURIDAD INTERNACIONAL

š ¿Qué otra información relevante puede faltar? Cualquier conclusión que se tome
sobre la base de información incompleta siempre será tentativa; y lo habitual es que
esto tienda a ser la norma, no la excepción. De ahí la necesidad de mantener una
actitud abierta a nuevos inputs que permitan pulir y consolidar el análisis, aunque
puedan contradecir las estimaciones iniciales.

š ¿A qué otras conclusiones se puede llegar? Generalmente, las evidencias no

apuntan en una sola dirección. Son las opiniones y presupuestos previos del analista
los que dotan de sentido a la información.

Recomendaciones para la presentación del análisis de

inteligencia
Cada institución establece sus propios requisitos formales a la hora de redactar, pre-
sentar o difundir los productos de inteligencia, pero hay una serie de guías maestras que
pueden ayudar:

š Brevedad. Uno de los bienes más preciados por los decisores políticos es el
tiempo. Habitualmente, su agenda se encuentra sobrecargada y sus prioridades
personales o profesionales no coinciden con muchos de los temas abordados por
un servicio de inteligencia estratégico. Salvando las distancias, lo mismo puede
aplicarse en niveles intermedios del gobierno y de la administración, por lo que una
de las características fundamentales del análisis de inteligencia es su concisión. Lo
KRNC&INMyJS&GBPRCIN&{CJFE&DNGN&CEP&FEKRMBSIEP&MESEzGTKEP&QRB&DEG&PR&IBMIJKN&
requieran una extensión más amplia. En esos casos se ha de expresar en decenas de
páginas lo que en otro contexto se podría exponer en centenares.

š Relevancia. Un buen análisis incluye sólo aquellas cuestiones que puedan ser de
interés para el consumidor de inteligencia. Hay que preguntarse por tanto qué es
lo que querríamos saber sobre un determinado asunto si estuviésemos en su lugar.
Según Frank Watanabe (1996: 46), no se trata de que el analista demuestre lo mucho
que sabe, sino de que transmita los hechos y las explicaciones verdaderamente
GBCB{NSIBPV&œEP&FBINCCBP&PRDBGuREP&DRBFBS&EPKRGBKBG&CEP&NPDBKIEP&QRB&MBGBKBS&PBG&
destacados.
 389
š Claridad expositiva. Se consigue redactando el análisis en base a preguntas bien
FBTSJFNP& QRB& |NzNS& KEMDGBSPJyCB& RSN& PJIRNKJ}S& E& GBNCJFNF& KEMDCBvNV& ¼NMyJS&
contribuye a este objetivo el empleo de construcciones gramaticales sencillas.
·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

š Precisión. Aunque la incertidumbre sea una constante en las relaciones
internacionales y en la predicción de la conducta de otros actores, los análisis de
inteligencia deben evitar el lenguaje ambiguo. Es aconsejable que las palabras
«quizás», «probablemente», «podría», etc., así como otras también genéricas
KEME&½yBSBTKJN¾w&½CJMJIN¾&E&½PRzJBGB¾w&{NLNS&NKEMDN‘NFNP&FB&BŽDCJKNKJESBP&DEG&
BvBMDCEw& RIJCJUNSFE& ½DEGQRB¾†& QRB& NDEGIBS& RS& PJzSJTKNFE& MP& FBTSJFEV&W& {BKBPw&
las inconsistencias internas de un texto se encuentran relacionadas con un lenguaje
impreciso (Petersen, 2011: 17).

Ideas clave

š eH=H><DAHADPE=NB<=>BECHKDBEF@=A?fFDA@=WHO@?BAB=<H=AH<DNHN=NB<=HEg<DCDC=NB=
DEFB<DVBEADHJ=BXHKDEHEN@=NB=KHEB?H=?DVG?@CH=<HC=>?BCGEAD@EBCJ=<@C=pGDAD@C=M=
el valor de las evidencias.

š ;XDCFBE=NDOB?CHC=F†AEDAHC=IGB=A@EF?DhGMBE=H=Hh@?NH?=B<=HEg<DCDC=A@E=H>B?-
FG?H=NB=KBEFBJ=H=><HEFBH?=H?VGKBEF@C=A@EF?HDEFGDFDO@C=M=H=CGVB?D?=iD>PFBCDC=M=
conclusiones alternativas.
l‡n

· Para saber más:

ˆBGB?J=‰DAiH?NC=Šq=‹„‡‡‡ŒJ=Psychology of Intelligence AnalysisJ=eHEV<BMJ=BEF?H<=rE-

MANUAL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Y SEGURIDAD INTERNACIONAL

FB<<DVBEAB=uVBEAMq

H<BhJ=‚HCCDK=‚DAi@<HC=‹ƒnnmŒJ=!"#$%&'(#)(*+,-#!"#%./012,#3(#",#0"20.('2(#%./+,40-
bleJ=tH?AB<@EHJ=ŽHDNPCq

‰GVDB?@J=DEABEF=‰MHE=‹ƒnn‡ŒJ=Becoming a Critical ThinkerJ=t@CF@EJ=ˆ@GViF@E=DW‘DE=

@K>HEMq

~EDFBN= FHFBC= ’@OB?EKBEF= ‹ƒnn‡ŒJ= A Tradecraft Primer: Structured Analytic Tech-

'%67(&#8,+#9./+,;%'*#9'2(""%*('1(#<'0"=&%&>#eHEV<BMJ=BEF?H<=rEFB<<DVBEAB=uVBEAMq
 391
Sitios web recomendados:
·

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

uEH<MCDC=@W=@K>BFDEV=ˆM>@FiBCBC=‹DECF?GAAD@EBC=M=NBCAH?VH=V?HFGDFH=NB<=C@WF“H?BŒv

“““ƒq>H?AqA@K”DCF<”>?@pBAFC”HAi”HAiqiFK<

Recursos de la RAND Corporation sobre análisis de inteligencia:

“““q?HENq@?V”F@>DAC”DEFB<<DVBEAB—HEH<MCDCqiFK<

iB=‚HFD@EH<=rEFB<<DVBEAB=@GEAD<˜C=ƒnƒ™=Ž?@pBAFv

“““qNEDqV@O”EDA”‚ršƒnƒ™š>?@pBAFqiFK<

iB=?DFDAH<=iDE›DEV=@KKGEDFMv

www.criticalthinking.org

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