La planeación estratégica de la capacidad de servicio.

La planeación de la capacidad de servicio tiene muchos puntos en común con la

capacidad de producción, pero también existen varias diferencias importantes.
Según Chase, Aquilano y Jacobs, las principales se refieren al tiempo, a la
ubicación y a la volubilidad de la demanda:
 El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no pueden
almacenarse; la capacidad de producirlos debe estar disponible en el
momento en que se los requiera.
 La ubicación, porque la capacidad de servicio tiene que estar ubicada cerca
de los clientes, ya que no hay para los servicios algo equivalente a la
distribución a larga distancia de los productos.
 La volubilidad de la demanda, que es mucho mayor en los servicios por tres
razones principales:
a) Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede usarse para
atender a la demanda.
b) Los clientes interactúan directamente con el sistema de producción
del servicio y plantean requerimientos variados, lo que produce
variaciones notables en los tiempos de procesamiento.
c) La demanda de servicios está directamente afectada por el
comportamiento de los clientes y las circunstancias que los influyen,
desde el estado del tiempo, sucesos importantes, o relación con
momentos del mes, de la semana, del día.
La planeación de la capacidad de servicio tiene gran importancia porque se
relaciona directamente con la percepción de la calidad del mismo. Se estima, en
general, que el mejor “punto operacional” se encuentra alrededor del 70% de la
capacidad máxima, para mantener a los servidores ocupados y permitir a la vez
una atención personalizada, sin esperas excesivas.
De todos modos, esa “tasa de utilización óptima” es muy variable. Es aconsejable
que sea baja cuando la incertidumbre y los riesgos son altos (urgencias médicas,
bomberos). Los servicios más predecibles (trenes, correos) pueden planear
utilizaciones cercanas al 100%, así como los estadios de fútbol, los espectáculos y
los bares, donde cierto grado de saturación forma parte de los incentivos para los
clientes.
Muchos servicios nacen como una “unidad de prestación” y crecen luego en su
capacidad adicionando unidades similares en diversos lugares. Según algunos
investigadores del tema, como Sasser, Olsen y Wyckoff, ese crecimiento atraviesa
cuatro etapas:
 Etapa empresarial: Ofrece un único servicio en una única ubicación, y crece
por adición de equipo y de personal, buscando equilibrios entre costos y
 calidad de servicio, y desarrollando la polivalencia del personal y la co-
producción del servicio con los clientes.
 Etapa de racionalización de multi – locales: Una vez agotado el mercado
local para el servicio ofrecido, lo ofrece en otras ubicaciones, o añade
servicios a la ubicación actual, o hace ambas cosas.
 Etapa de crecimiento rápido: El volumen de ventas se incrementa mucho y
lo mismo ocurre con su complejidad operativa, lo que plantea la necesidad
de incorporar ideas nuevas y de mejorar las instalaciones viejas.
 Etapa de madurez: La empresa ya aprovecho la mayor parte de su
mercado potencial y perdió gran parte de su “diferenciación”. Se vuelve
fundamental la eficiencia operativa para bajar costos, porque la
competencia se basa fundamentalmente en los precios.
La planificación estratégica, como herramienta para el desarrollo adecuado
de las organizaciones públicas presenta una serie de beneficios, que
recomiendan su aplicación, pero al mismo tiempo, también tiene un
conjunto de dificultades que deben tenerse en cuenta.

Entre los beneficios está la necesidad de establecer una definición clara de

los objetivos y de sus campos prioritarios de actuación. En segundo lugar,
la planificación estratégica precisa que las organizaciones públicas
establezcan acciones específicas que se desarrollen para conseguir dichos
objetivos. En tercer lugar, con la planificación estratégica se consigue
mejorar en la toma de decisiones públicas y la asignación eficiente de los
recursos. En cuarto lugar, se potencia la comunicación entre las distintas
unidades y colectivos que conforman la organización pública. En quinto
lugar, la planificación estratégica dinamiza los sistemas de gestión,
desarrollando unidades organizativas proactivas, preparando a las
instituciones públicas para los desafíos futuros.

En relación con las dificultades, para que la planificación estratégica

funcione es necesaria la voluntad política de iniciar el proceso y conducirlo.
En segundo lugar, se debe disponer de los recursos suficientes y de una
estructura adecuada que organice, conduzca y controle todo el proceso. En
tercer lugar, hay que definir con claridad los usuarios de los productos y
servicios ofertados. En cuarto lugar, es habitual que existan dificultades
para definir los principales desafíos y objetivos de las organizaciones
públicas. En quinto lugar, la planificación estratégica no puede ser sólo un
esfuerzo aislado del equipo de gobierno o de un determinado grupo de
personas. Finalmente, hay que considerar la resistencia a los cambios de
los colectivos que conforman las organizaciones públicas y el peligro de
utilizar la planificación estratégica como un mero instrumento de publicidad.
Según Gunn (1996) la gestión pública acepta que el sector público
comparte con el privado la necesidad de lograr objetivos de la forma más
económica y más eficiente posible, por medio de estrategias coherentes, de
tácticas y de estructuras apropiadas, de un personal motivado o de técnicas
gerenciales adecuadas para desplegar y controlar la utilización de recursos
organizativos financieros, humanos, informativos.

Los ciudadanos quieren que en la gestión pública exista orden y un rumbo

definidos para poder desarrollar sus capacidades individuales y las de sus
organizaciones, para reconocer las razones de interés público como suyas;
y quieren además, buenos gestores, que alcancen los resultados
esperados.

Son precisos, entonces, cambios en el diseño de las organizaciones

públicas: definir claramente su misión dentro de la política pública, sus
objetivos, y hacer la mejor asignación de recursos posible para que tengan
buenos indicadores de desempeño y obtengan los resultados esperados
[20].

En apoyo al planteamiento anterior sentencia que la visión estratégica dota

a la acción pública de sentido y le facilita el descubrimiento de los distintos
caminos a seguir para alcanzarlo [23]. Precisamente, plantean la necesidad
de la gestión estratégica en este sector, y especialmente en servicios
públicos, es acuciante, pues este tipo de servicios requiere un sistema de
gestión, integrado e interrelacionado, que, a partir de los vínculos que se
producen entre los departamentos, aproveche las posibilidades de sinergia
en la provisión de servicios, para alcanzar las metas establecidas en la
estrategia de la organización [24].

Del análisis de los modelos de gestión pública consultados, se constatan

los planteamientos anteriores y se puede inferir, entonces, que el control de
la gestión en el sector público precisa de un enfoque estratégico. Todos los
modelos, implícita o explícitamente, parten de la planeación estratégica,
vital en la definición del rumbo a seguir. Aunque algunas propuestas dejan
entrever la consideración de los elementos normativos y legales en la
alineación estratégica de la institución con políticas y programas de niveles
superiores; solo el modelo concebido por González (2010), incluye
explícitamente el marco legal y normativo [28] .

Por su parte, el estudio de modelos y procedimientos de Planificación

Estratégica revela la presencia de características comunes relacionadas
con: planeación, diagnóstico (análisis interno y externo), misión, visión,
objetivos y estrategia; que constituyen un proceder muy similar a la hora de
formular el rumbo estratégico en diferentes contextos, incluido el de la
Administración Pública. En ellos, se aprecia la escasa falta de integración
de los elementos de la responsabilidad social, y se ilustra un tratamiento
superficial a los grupos de interés, factor que debe considerarse desde las
primeras etapas del planteamiento estratégico [17].

En este sentido Friedman (2006) y Rixon (2010) refieren que es preciso

considerar las opiniones de los grupos de interés en la dirección estratégica
de la organización; cuestión que se constata en un estudio sobre el bajo
grado de conocimiento de la estrategia percibido por una muestra
representativa de grupos de interés de una agencia pública, que sugiere la
necesidad de mejorar la difusión de la información y la comunicación con
estos grupos [21; 23].

CONCLUSIONES

1. Las organizaciones públicas precisan de modelos de gestión que

consideren el planteamiento estratégico como un vehículo para alcanzar
mejores resultados en cuanto a eficiencia en el gasto público, un servicio
superior a los ciudadanos y grupos de interés; sin perder de vista la
alineación a las políticas públicas nacionales y el cumplimiento de las
normativas y regulaciones que guían este sector.

2. El análisis de diversos modelos y procedimientos de Planificación

Estratégica permite inferir que cualquier procedimiento que cumpla con los
pasos planeación, diagnóstico y formulación estratégica es útil en la
concepción de un modelo de gestión para cualquier contexto; pero
actualmente se exigen tres condiciones, una es la consideración de los
grupos de interés desde el propio planteamiento estratégico, la segunda, la
inclusión de los preceptos de la responsabilidad social y, por último, el
apego al marco regulatorio y legal.

3. En los últimos modelos creados se aprecia una tendencia a otorgarle una

mayor significación al uso de indicadores de gestión, incluso manifestados
en forma de cuadro de mando integral; el enfoque de procesos; el uso de
tecnologías de información como soporte a la toma de decisiones y la
gestión del conocimiento.