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Código 20092575
Asesor
Lima – Perú
iii
TABLA DE CONTENIDO
v
5.6. Barreras arancelarias y no arancelarias ............................................................ 58
vi
7.12. Principales factores claves de éxito a controlar ............................................ 88
8.8. Precio................................................................................................................ 97
8.10. Promoción..................................................................................................... 99
viii
RESUMEN EJECUTIVO
2
Las soluciones propuestas hacia las adversidades que planteamos anteriormente
se basan en conocer a fondo nuestro producto e investigar que certificaciones son
necesarias para poder cumplir con los estándares de calidad requeridos, sobre todo en
nuestro mercado objetivo. Por otra parte, recurriremos a una fuente de ingresos extra,
vendiendo nuestro producto en marca blanca a nivel nacional hacia restaurantes o
establecimientos de consumo masivo, en donde nuestro cliente final no será el
consumidor final del producto, si no los locales en sí. De igual manera plantearemos un
mecanismo de asociación con los proveedores, buscando trabajar con insumos de
primera calidad y que estén dispuestos en cantidad y en el tiempo requerido.
Por otro lado en relación a lo que México importa del resto del mundo, la tasa de
crecimiento se sitúa en un 15% en el periodo 2011 – 2015, teniendo un indicador de
comercio potencial de 27.052 miles de USD, lo que refuerza nuestra decisión de
penetrar el mercado Mexicano con altas expectativas de éxito.
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Como observamos en la Tabla 1 a continuación, los datos reflejan la
oportunidad de negocio que nos presenta México en donde el valor importado desde
Perú y del mundo ha seguido una tendencia creciente.
Tabla 1.1
Comparación de importaciones de México desde Perú y el mundo
También se presenta como una idea de negocio debido a que México representa
el mercado que paga el más alto precio por unidad con relación a los demás países a
donde se exporta productos que se encuentran dentro de la misma partida arancelaria,
pagando 7.000 dólares por tonelada, seguido por Venezuela y Emiratos Arables con
6.750 y 6.280 respectivamente como se puede apreciar en la Tabla 1.2, en donde
también apreciamos la participación de las exportaciones peruanas ya mencionadas
anteriormente.
Tabla 1.2
Lista de los mercados importadores para un producto exportado por Perú en 2015
Elaboración: Propia
Fuentes: UN COMTRADE
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No podemos dejar de lado, los temas arancelarios como oportunidad de negocio,
esto debido a que a partir del presente año 2016 la partida arancelaria 2103.90.99 según
la nomenclatura mexicana se libera en su totalidad del gravamen arancelario, esto
debido al Acuerdo de Integración Comercial Perú – México, firmado el 06 de Abril del
2011 y que entró en vigencia el 01 de Febrero del 2012, en donde se acuerda liberar de
arancel alguno a la partida arancelaria mencionada a partir del primer día del quinto año
después de que el acuerdo entre en vigencia, por lo que nuestra “Salsa de Cocona” se
acogerá a esta preferencia arancelaria.
Cabe mencionar que el México fue determinado como mercado destino a partir
de la investigación de mercado que justificaremos en los siguientes puntos de la
investigación.
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1.5. Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico
Figura 1.1 Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico: (Modelo Canvas)
RED DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS SEGMENTOS DE CLIENTES
CLIENTES
- Tercerizar envasado: Énfasis
en un envasado de primera. - Self Service: Proporcionar
Nuestra empresa tendrá como Elaboración de una salsa picante medios suficientes. Personas que consuman salsas
socios claves los proveedores - Cadena de suministro: artesanal con características picantes naturales y que opten por
tanto de insumos requeridos en la Estrategia “Just in time”, naturales. - Motivar la comunicación con el elegir opciones saludables y
producción en la salsa de cocona trazabilidad. cliente mediante números de nutritivas a la vez. (Consumidor
como de la tecnología de contacto actual)
- Certificaciones y Gestión de
maquinaria. Calidad: Implementación Uso de insumos exóticos y - RedesSociales – Web
oriundos de la Amazonía peruana
con calidad de exportación Cliente exigente que busca un
Operador logístico encargado del producto con valor agregado que
transporte de la mercancía. CANALES DE DISTRIBUCIÓN satisfaga sus expectativas.
RECURSOS CLAVES Empleo de la fruta cítrica cocona Y COMUNICACIÓN
como valor agregado, debido a
sus propiedades medicinales y Canal Detallista Segmento de hombres y mujeres
Empresa que terceriza el
- Ubicación de planta: Hub alto valor nutritivo. (Intermediarios) de 20 a 65 años de edad, que
envasado de nuestra salsa.
estratégico, ubicación próxima a pertenecen a los niveles
nuestras necesidades. - Supermercados socioeconómicos A y B.
- Capital: Inversión 100% - Tiendas de conveniencia
accionista
- Tiendas especializadas
- Perfil profesional: Personal
altamente calificado - Restaurantes
- Tiendas de autoservicio.
- Costos fijos: Gastos administrativos y operativos, diseño y mantenimiento de redes - Financiamiento: Venta paralela del producto a nivel local, hacia restaurantes, fast
sociales y página web, capacitación, etc. food, etc.
- Costos Variables: Compra de materia prima, materiales de planta, marketing. - Alquiler: Transacción económica debido al uso temporal de los activos que participan
del proceso de producción.
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1.5.1. Segmentos de mercado
La filosofía del nuevo consumidor mexicano varía según los sentimientos que le genera
la marca o producto que tiene ante sí, se trata de un consumidor mucho más cambiante
que encuentra en la variedad el placer y debido a ello, el reto para las organizaciones
que desean conquistar al público mexicano y convertirlo en un cliente fiel, es que
renueven constantemente sus formas de comunicación y de vender el producto para
llamar su atención.
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1.5.2. Propuestas de valor
Esto apoya a las nuevas tendencias del consumidor mexicano, así como también
se optará por diversificar nuestro producto en un futuro cercano, en donde
desarrollaremos dos alternativas para los diferentes gustos de nuestros clientes. La
primera se basa en una línea de salsas light baja en calorías, con menos sodio y menos
grasas; y la segunda sobre una salsa con un nivel de picor más suave que la
convencional.
1.5.3. Canales
Según el modelo Canvas los tres canales que seguirá nuestra Salsa de Cocona serán:
Canal de Comunicación
Publicidad vía redes sociales, usaremos la tecnología para poder interactuar con
nuestros consumidores a través de un fan page en Facebook, el cual nos
permitirá conocer el mercado a través de sus opiniones acerca del producto.
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También contaremos con una página web, la cual mostrara información de la
empresa, catálogo online de nuestros productos, números de contactos, etc.
Eventualmente convocaremos eventos en donde tendremos un rose presencial
con nuestros consumidores vía activaciones y promociones en puntos de venta.
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1.5.5. Fuentes de ingresos
Para iniciar operaciones nuestra empresa requerirá una inversión inicial de US$
100,000, de los cuales el 100% serán aportados por los accionistas de la empresa. En
caso se requiera capital adicional para sostener un mayor crecimiento, se recurrirá a un
banco, dependiendo de la etapa en que se necesiten los fondos.
En mención a los recursos físicos, nuestra empresa contará con un local ubicado en el
distrito del callao, el cual es propiedad de mi socio. Se comprará con el capital pactado
la maquinaria necesaria para la producción y elaboración de la salsa de cocona.
Producción
Las actividades claves que tomaremos para crear propuestas de valor, conquistar
nuestro mercado objetivo y mantener una buena relación con el cliente,
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comenzará por trabajar con los mejores insumos para la elaboración de la salsa,
tercerizar un envasado y etiquetado de primera calidad para exponer y presentar
de manera óptima nuestro producto y distribuir el mismo basándonos en una
estrategia “just in time” eligiendo los canales que nos ayuden a perfeccionar la
gestión.
Solución de Problemas
Tomaremos actividades como la gestión de información y la formación
continua, en donde seguiremos de cerca el comportamiento post venta de
nuestros clientes, así como la ya mencionada estrategia de diversificación,
sacando al mercado productos dirigidos hacia los diferentes tipos de
consumidores de las salsas picantes, línea de productos light y con variedad en
el nivel de picante.
Plataforma/Red
Manejaremos una amplia base de datos de los potenciales clientes y sobre todo
de los puntos de ventas que nos generen más ingresos, sin embargo como plata
forma en sí, la empresa planea manejar estos recursos recién a partir del
mediano plazo.
Nuestra empresa buscara las alianzas necesarias a fin de optimizar nuestro modelo de
negocio, reducir riesgos y adquirir recursos, es por ello que nos encargaremos a toda
costa de establecer un vínculo con nuestros compradores, desarrollando una relación
cliente – proveedor que nos permita optimizar la asignación de recursos y actividades,
planeamos lograr este objetivo brindando un seguimiento post venta de nuestros
consumidores, recaudando todo tipo de información acerca de cómo se va posicionando
el producto en sus mentes y como quisieran que el producto de alguna manera se
diversifique a largo plazo. Esto nos permitirá a futuro ajustar nuestra estructura de
costos lo más eficientemente posible.
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consiguiente tomaremos alianzas con empresas no competidoras, buscando la
complementación de nuestra propuesta de valor a través de nuestros proveedores.
La empresa recurrirá a establecer una alianza con una empresa que nos brinde el
servicio de envasado y etiquetado, esto con miras de enfocarnos en la calidad de la
producción y aumentar nuestra capacidad, este “partner” nos permitirá ser eficientes en
base a recursos que están fuera de nuestro modelo de negocio, dándonos una mano en la
cadena de producción y en el flujo de procesos, en donde requeriremos terceros que
puedan facilitar el desarrollo.
Por el momento se destinará 50% del costo total a los costos de producción,
basados y que incluyen los procesos de adquisición de materia prima, como la cocona y
el ají charapita y sus insumos, como son todos los ingredientes que sazonan nuestra
salsa. Dentro de estos costos incluiremos la capacitación del personal y la adquisición
de la maquinaría necesaria para la producción, así como lo que se invertirá en planta y
servicios.
Tabla 1.3
Estructura de Costos
COSTO TOTAL 100%
Costos Variables 40%
De Producción 25%
De Comercialización 15%
Costos Fijos 60%
De Producción 25%
De Comercialización 15%
De apoyo 10%
Financieros 10%
Elaboración: Propia
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CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
ACTUAL DEL NEGOCIO
Visión: Ser lar marca de salsas picantes Premium peruano preferido globalmente
por su sabor y calidad.
Valores
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6. Honestidad: Cumplir bajo los regimientos de la carta ética de nuestro
empresa cada actividad que se pueda desarrollar dentro y fuera de la
empresa, valorar la confianza tanto de los clientes como de los proveedores.
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CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MERCADO
Nuestra salsa de cocona es un ají que contiene especies (Hierbas y ajíes) de la selva de
nuestro país, conocido dentro de la cocina peruana como “Ají de cocona con ají
chararapita”, esta salsa está preparada a base de Cocona selecta, fruto cítrico, que al
combinarse con el ají charapita, el sacha culantro, limón y demás ingredientes, forman
una salsa única con un sabor exquisito de alto valor vitamínico, ideal para acompañar
comidas saladas y aperitivos.
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3.2. Selección del mercado internacional
Canadá tiene una importación de $ 457.438 Miles de dólares teniendo una participación
total de 5.66% del total que importa el mundo y un crecimiento promedio anual del
valor de 20%, así como un crecimiento promedio del 9% de la cantidad importada. Se
muestra como un mercado destino interesante, sin embargo en temas arancelarios y no
arancelarios aún existen ciertas barreras
Por estos motivos Canadá se presenta como una plaza interesante para exportar
nuestro producto.
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Tabla 3.1
Tabla 3.2
Asuntos Legales y
3 0.10 0.30 Cumplimiento de contratos
Contractuales
18
Seguridad Financiera 3 0.05 0.15 Solidez media debido a la crisis
Elaboración: Propia
Chile tiene una importación de $ 33.470 miles de dólares teniendo una participación
total de 0.41% del total que importa el mundo ocupando la posición 46 de las
importaciones mundiales de nuestro producto y un crecimiento promedio anual del
valor de 4%, así como un decrecimiento promedio del -4% de la cantidad importada.
Este país representa una de las economías más sólidas y orientadas al libre
mercado en la región, así como un modelo económico estable para los inversionistas
extranjeros. Chile brinda importantes oportunidades de negocio a los productos
peruanos, porque es una economía estable y en crecimiento sostenido en las últimas
décadas, además es uno de los países con mayor poder adquisitivo de América Latina.
Chile posee un sistema muy desarrollado del transporte marítimo con más de 60
puertos públicos y privados y una gran parte del tráfico nacional e internacional transita
a través de ellos. Entre los puertos más importantes caben señalar San Antonio,
Valparaíso, Antofagasta, Iquique, Arica, y Talcahuano
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A continuación mostramos la Tabla 3.3 y Tabla 3.4 en donde tomamos en
cuenta algunas variables definitivas a la hora de elegir nuestro mercado destino, por
otro lado brindamos información de la matriz de selección.
Tabla 3.3
Tabla 3.4
Matriz de Selección: Chile
Variables Puntuación Peso Ponderación Comentarios
Asuntos Legales y
4 0.10 0.40 Cumplimiento de contratos
Contractuales
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Entorno Regulador 3 0.20 0.60 Menos exigente
Elaboración: Propia
Según Trademap para el último año 2015 Perú exportó hacia México 66 mil
dólares, del total que importa del mundo México, que es 270.161 mil dólares por lo cual
se denota una diferencia abismal, por otro lado la participación del Perú ha disminuido
en 8.33%, esta diferencia quiere decir que hay un gran mercado por abastecer, ya que es
muy poca la cantidad que abarcamos de la capacidad total que tiene de importación
México.
Tabla 3.5
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Entorno Regulador Neutro No tan Exigente y complejo
Seguridad Financiera Favorable Solidez Económica media debido a la crisis
Elaboración: Propia
Tabla 3.6
Asuntos Legales y
3 0.10 0.30 Cumplimiento de contratos
Contractuales
Elaboración: Propia
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México por su alto consumo de picantes ahora se torna en una oferta exportable
a nivel mundial, además este ají al contar con solo “productos naturales” (sin
preservantes ni químicos), se convierte en una buena opción para la gastronomía
gourmet y al mismo tiempo sumarse a los productos de la marca país, encontrando así
un nuevo mercado al cual atacar.
Por ser nuestro producto salsa picante, como primera idea tuvimos competir
directamente con salsas hechas a base de “el chile” (que se acostumbra a preparar de
forma artesanal en los hogares mexicanos), pero sería muy difícil cambiar la
idiosincrasia del mercado mexicano, ya que “el chile” es parte de la identidad nacional
mexicana.
Por ello, vimos como alternativa competir ya no con otras salsas picantes, sino,
con saborizantes, sólo que nuestro producto sería un “saborizante con picante” lo que
representa un diferencial que otorga valor a un público mexicano.
La zona geográfica que será atendida por la empresa inicialmente será la Ciudad de
México, debido a que es la más grande demográficamente hablando y en donde también
se encuentra el segmento de mercado hacia el que apuntamos.
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través de todo el país. México de por sí es un país consumidor de ají por excelencia,
más adelante plantearemos cubrir todos los estados con el alcance de nuestro producto.
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3.3.2.2. Tendencias en el mercado de destino
Por último, el consumo ético recién está empezando a ser popular entre los
mexicanos, sobre todo entre los consumidores de clase media y alta con visión
cosmopolita. El consumo de alimentos orgánicos sigue siendo bastante limitado y la
exportación principal del país se basa en esta misma producción; sin embargo, la
mayoría de comida orgánica consumida en México proviene de fuera del país. Los
principales alimentos orgánicos importados incluyen panadería y productos lácteos,
bebidas, cereales, salsas, aceites y repostería, así como semillas, los cuales se han
convertido en una alternativa viable para quienes buscan dietas más saludables. En la
Ciudad de México las principales tiendas orgánicas se encuentran ubicadas en barrios
acomodados como La Condesa, Polanco, Lomas de Chapultepec y Coyoacán.
(manager-asesores, 2015)
25
En específicos los consumidores de estos tipos de productos están dispuestos a
pagar un mayor precio siempre y cuando se asegure que con su compra obtengan el
valor agregado que estén buscando.
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1.3 US$ por frasco, lo que nos resulta una proyección de demanda aproximada de
2’893’972.5 US$ anuales, lo cual nos llena de expectativa apuntando hacia crecer como
empresa.
En la siguiente Tabla 3.7, podemos observar los datos que se tomaron en cuenta
para el cálculo de la proyección de demanda internacional.
Tabla 3.7
Proyección de la Demanda en México
Segmentación Población Unidad de Medida Observaciones Fuente
México 121,736,806.0 Personas Mercado Meta CIA
Ciudad de México 8,918,653.0 Personas Segmento INEGI
Rango 20 y 64 años 3,091,851.0 Personas Construcción Nicho INEGI
Mercado a Cubrir (8%) 247,348.0 Personas Construcción Nicho
Consumo Per Cápita Anual 9.0 Kilogramos Construcción Nicho Euromonitor
Consumo ¨Proyectado PP 36.0 Frascos p.a Construcción Nicho
Precio Promedio de Venta 1.3 Dólares/Frasco 250gr Construcción Nicho Euromonitor
Demanda Proyectada 2,893,972.5 Dólares
Elaboración: Propia
El mercado mexicano esta colmado de productores de ajíes y salsas picantes ya que son
los productores y consumidores por excelencia, entre la gran cantidad de productos en
el mercado destino, existe derivados de los distintos ajíes de producción nacional como
lo son el Chile Miahuateco, Chile Dulce Criollo, Chile Gallo Gallina, Chile Bolita y
Chile Cora entre otros, por el lado de las salsas, encontramos también una amplia
variedad como la Salsa Borracha, Salsa de Molcajete, Salsa Ranchera, Salsa Verde,
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Salsa Mexicana, Salsa de Chile Morita, Salsa Chipotle, Salsa de Jitomate, Salsa de
Cacahuate y Salsa de Chile Habanero, entre muchísimas otras, la demanda de los
productos de este giro es una constante a lo largo del año, aumentando de manera
exponencial en la temporada de invierno.
Otro dato que favorece a la oferta, es que gracias a la cultura que posee el
mercado, estos productos son consumidos por personas de todas las edades, ya sea entre
piqueos, comidas, etc.
Tabla 3.8
Principales Productores de Salsas Picantes en México
EMPRESA
Herdez del Fuerte SA de CV
Conservas la Costeña SA de CV
Grupo Herdez SA de CV
Mc Cormick de México SA de CV
Del Centro SA de CV
Grupo Industrial Sanna SA de CV
Kraft Foods de México SA de CV
Fuente: Euromonitor (2015)
Desde hace más de 500 años el chile ha sido sustento alimenticio de los mexicanos; las
diversas culturas prehispánicas, entre ellas, la mexica, teotihuacana y zapoteca,
inmortalizaron su imagen en códices y glifos hechos sobre piedra. Actualmente, sigue
siendo ingrediente primordial de las comidas mexicanas, estando presente hasta en 90%
de sus platillos ya sea de forma directa (picado o en rajas) o como ingrediente
fundamental de salsas, adobos, moles y aderezos. (Corda, 2015)
28
La oferta ha ido incrementado a medida que la salsa picante se ha diversificado
en México, esto ha generado una oportunidad de negocio los últimos cinco años, debido
a la demanda insatisfecha en el mercado mexicano.
Figura 3.1
29
3.5. Importaciones del producto o servicio
Después basándonos en valores del año pasado (2015), siguen países como
España, Canadá, Alemania y China, con porcentajes crecientes, excepto China que cayó
en 6%, cabe resaltar que de estos cinco países el que creció más fue España, en un 24%.
Perú se sitúa muy atrás en la tabla, teniendo una participación del total del mercado de
menos de 1%, lo cual nos da señales de que nos encontramos con un mercado aún sin
explotar y con grandes expectativas en un futuro cercano.
Tabla 3.9
Según TradeMap el precio promedio que México ha venido pagando por kilo sobre la
partida arancelaria a la cual pertenece nuestro producto, ha variado positivamente hasta
el año pasado, en donde se pagaba 10 US$ por kilogramo, sin embargo, el año pasado el
precio cayó a 7.46 US$ por kilogramo.
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En términos de grandes volúmenes, el precio que se paga por tonelada asciende
a 7’333 US$, lo cual es un precio relativamente promedio en relación a los demás
países, tomando en cuenta este dato, el costo promedio de nuestro producto depende
netamente de su estructura, por lo cual planteamos como empresa las estrategias ya
mencionadas para presentar un costeo eficiente.
En la Tabla 3.10, podemos observar la evolución que ha tenido el precio por kilo
que México ha pagado por nuestros productos exportados, en donde históricamente las
salsas picantes no representan una gran parte del total. Nuestro producto entrará al
mercado mexicano con un costo promedio referido por el precio de sus competidores o
sustitutos más cercanos, el cual se sitúa en 1.3 US$ por fracaso de 250 gramos.
Tabla 3.10
Valor unitario de salsas picantes exportadas en dólares por kilogramo
Valor unitario Valor unitario Valor unitario Valor unitario Valor unitario
Exportador
2011 2012 2013 2014 2015
La proyección del precio en los próximos tres años, tendera a bajar los precios
promedios, debido a la eliminación de los aranceles no solo con el Perú, sino también
con otros países clave, que representaran una competencia de la cual nos
preocuparemos en su momento, sin embargo la disminución también será mínima en
relación al volumen que se llegará a vender más adelante, cuando nuestro estado como
empresa se encuentre más consolidada.
Los canales de comercialización que se utilizará, será la venta indirecta corta, en donde
solo habrá un intermediario entre nosotros los fabricantes y el consumidor, como lo
serán los supermercados, mini mercados y autoservicios, estos tienen diversas ventajas
como tener una mayor conexión y amplia cobertura, también es una ventaja que se
puede trabajar con financiamiento propio, ya que no te genera ningún gasto de reparto
adicional al que tienes proyectado, son organizaciones de ventas propias las cuales no
debes de estar preocupándote para venderlo presencialmente al consumidor final, más si
en todo lo relacionado a la promoción y sobre todo que están especializados y
debidamente estudiados por zonas o áreas en el mercado destino.
Como desventaja de los canales que pensamos usar, está el hecho que se tiene
menor oportunidad de ejercer promoción que a través del canal directo, el control que
tendremos sobre el precio final está destinado a ser controlado por los minoristas,
adicionando una comisión de venta a nuestro precio base, tiene una menor contribución
marginal con relación al precio final de ventas, en vez de que nosotros vendamos por
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nuestra cuenta y los nunca faltantes volúmenes de compra adicionales a políticas ajenas
al fabricante.
Figura 3.2
Otros 7.30%
Mayoristas /
Distribuidores
Exportacion 35%
18.40%
Tiendas de
Autoservicio
31.10%
Respecto al entorno político legal, nuestro mercado destino presenta un escenario donde
en los últimos años, a pesar de ser un mercado con total libertad para realizar
operaciones de cambios internacionales, el país ha perdido competitividad debido a
factores como el crimen organizado, corrupción y la ineficacia en su sistema
burocrático, lo cual nos da un indicio de futura dificultad en cuanto a las condiciones
apropiadas para establecer un negocio.
34
Sin embargo, desde el año 2014 México impulsa una ola de reformas las cuales
buscan mejorar estas falencias, logrando ocupar el puesto 38 según el indicador Doing
Business 2015.
El gobierno federal representa a los Estados Unidos Mexicanos y está repartido en tres
poderes:
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Información Sobre el Comercio Exterior (SICE), estas son instituciones autónomas
encargadas de administrar justicia y de regular la competencia en la actividad
empresarial.
México cuenta con 25 Acuerdos para la promoción y protección recíproca de las
inversiones con diversos Estados. Además, aplica los principios de no discriminación,
trato nacional e igualitario, en donde los extranjeros reciben un juicio imparcial
independientemente de su nacionalidad. Por otra parte, los incentivos fiscales han sido
eliminados en vista de reformas fiscales. Sin embargo, los estados mexicanos compiten
fuertemente por atraer la inversión extranjera desarrollando programas para atraer la
industria que permiten precios reducidos para adquirir inmuebles, programa de
formación para empleados y reducción en el pago de nóminas.
En conclusión, podemos decir que el estado mexicano respeta el marco
normativo y ofrece garantías a la actividad empresarial, lo cual es beneficioso para
nuestras intenciones comerciales, a pesar de tener ineficacias como en todo mercado, se
presenta como una oportunidad única para nuestro desarrollo sostenido.
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A continuación interpretaremos ciertos indicadores macroeconómicos en la
Tabla 4.1, los cuales investigamos con fuente del Banco Mundial.
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Tabla 4.1
Indicadores Macroeconómicos de México
Indicadores Macroeconómicos Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
(*)PIB (US$ a precios actuales) 1,049.93 1,169.36 1,184.50 1,258.77 1,294.69
Crecimiento del PIB (% anual) 5.20 3.92 4.04 1.39 2.23
PIB per cápita (US$ a precios actuales) 8,851.35 9,715.11 9,703.37 10,172.72 10,325.65
Crecimiento del PIB per cápita (% anual) 3.60 2.41 2.59 0.03 0.89
(*)Ingreso nacional bruto (ING) (US$) 1,037.74 1,148.34 1,158.67 1,217.35 1,259.02
(*)Balanza Comercial (US$ a precios actuales) -12.65 -14.61 -13.27 -11.19 -13.88
Balanza Comercial (% del PIB) -1.20 -1.25 -1.12 -0.89 -1.07
(*)Balanza de Pagos (US$ a precios actuales) -4.85 -13.22 -15.92 -29.686 -24.04
Inflación, deflación del PIB (% anual) 4.46 5.37 3.21 1.65 4.71
(*)Reservas (más oro, US$ precios actuales) 120.58 149.21 167.08 180.20 195.68
Reservas (% del total de la deuda externa) 49.04 51.13 47.88 44.38 45.23
Tasa de cambio oficial (UMN por US$) 12.64 12.42 13.17 12.77 13.29
Fuente: Indicadores del desarrollo mundial
(*) Datos en miles de millones de dólares
38
a) Producto Bruto Interno
México presenta un PBI con tendencia creciente entre el periodo 2010 – 2014,
principalmente debido al auge del sector automotriz, lo cual representa una mejoría en
nuestro mercado objetivo, ya que nos muestra una realidad donde la economía a pesar
de sus caídas, se mantiene en constante desarrollo y representa un escenario prometedor
para el negocio. Sin embargo, el porcentaje anual ha tenido una tendencia decreciente,
sobre todo en el 2013, lo cual significa que en los últimos años el PBI ha seguido
creciendo, pero desaceleradamente.
Figura 4.1
Figura 4.2
Crecimiento del PIB anual de México
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
-
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
39
b) Producto Bruto Interno Per Cápita
Como consecuencia de la variación del PBI, el PBI per cápita también sigue la misma
tendencia, en donde en valor ha crecido en el último periodo 2010 – 2014, pero igual
manera ha tenido una desaceleración, sin embargo este indicador también es positivo,
ya que el consumidor en general sigue teniendo un buen poder de compra, lo que en su
medida califica para que puedan comprar nuestro producto.
Figura 4.3
PIB Per cápita de México
10,000.00
9,500.00
9,000.00
8,500.00
8,000.00
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
Figura 4.4
Crecimiento del PIB Per Cápita en México
3.00
2.00
1.00
-
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
40
c) Ingreso Nacional Bruto
Figura 4.5
Ingreso Nacional Bruto en México
d) Balanza Comercial
México depende mucho de las importaciones, aun siendo un país industrializado y gran
exportador de productos como el petróleo y esto se refleja en su balanza comercial, la
cual a lo largo del periodo 2010 – 2014 ha sido negativa, estableciéndose un déficit en
donde las exportaciones son menores a las importaciones.
Figura 4.6
Balanza Comercial en México
Balanza Comercial
(US$ a precios actuales)
0
-5E+09
-1E+10
-1.5E+10
-2E+10
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
41
e) Balanza de Pagos
Figura 4.7
Balanza de Pagos en México
Balanza de Pagos
(US$ a precios actuales)
0
-1E+10
-2E+10
-3E+10
-4E+10
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
f) Índice de Inflación
En el periodo 2010 – 2014 la inflación ha tenido una tendencia creciente, con mejoras
no del todo sólidas, sin embargo en este último año 2015, se tiene registros de inflación
supuestos a 2.8%, lo cual nos avisa una pequeña mejoría a futuro, con esto se establece
una mayor estabilidad económica con relación al tipo de cambio.
Figura 4.8
Inflación Anual en México
42
g) Reservas Internacionales
Figura 4.9
Reservas en México
Reservas
(incluye oro, US$ a precios actuales)
2.5E+11
2E+11
1.5E+11
1E+11
5E+10
0
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
h) Tasa de Cambio
Figura 4.10
Tasa de Cambio Oficial en México
43
En conclusión podemos decir que México posee el más alto ingreso per cápita
de América Latina; es el país de América Latina con mayor apertura internacional, sin
embargo es muy dependiente de la economía estadounidense, lo que se ve reflejado en
sus balanzas.
Las políticas económicas emprendidas recientemente deberían permitir a los
inversores velar por la seguridad de sus operaciones, aunque exista un clima
desfavorable en el exterior y a pesar de sus indicadores menos favorables.
Todo esto hace que según los indicadores más importantes, México ocupe el
puesto 38 según Doing Business 2015 y el puesto 59 según el indicador de la Libertad
Económica 2015, donde se afirma que la posición le da una calificación
moderadamente libre.
Figura 4.11
Pobreza en México
Pobreza (Porcentaje %)
46.40
46.20
46.00 46.11 46.17
45.80
45.60
45.40 45.48
45.20
45.00
Año 2010 Año 2012 Año 2014
Figura 4.12
10.50
10.00
9.50 9.83
9.55
9.00
8.50
Año 2010 Año 2012 Año 2014
45
En relación al desempleo, es un fenómeno bastante complejo que implica
variables sociales. En México el tema es preocupante ya que existe un gran porcentaje
de desempleo que se sabe que trabaja en la economía informal, la cual es una forma de
subsistencia, pero causa desequilibrios porque no aporta nada de impuesto. A pesar de
las medidas anticrisis del gobierno (seguro de desempleo, apoyo para estudiantes, etc.),
la población combate sus dificultades con sus propios medios, lo que nos lleva a un
mayor incremento en el sector informal (gente vendiendo ropa, restaurantes en la calle,
piratería, venta de ropa por catálogo, etc.) va incrementando provocando más y más
crisis.
Figura 4.13
Desempleo Total
(% de población activa)
5.30
5.20
5.10
5.00
4.90
4.80
4.70
Año 2010 Año 2012 Año 2014
46
Según el gráfico a presentar al año 2014, el índice de productividad se fija en
1.80% lo cual resulta verdaderamente pobre para un país como México, que necesita de
este impulso para poder seguir en un crecimiento económico constante.
Figura 4.14
Indice de Productividad
(Porcentaje %)
4.00
3.00 3.40
2.00
1.80
1.00
0.80
-
Año 2010 Año 2012 Año 2014
Tabla 4.2
Indicadores Socio-Culturales de México
Indicadores Socio-Culturales Año 2010 Año 2012 Año 2014
Pobreza (Porcentaje %) 46.11 45.48 46.17
Pobreza Extrema (Porcentaje %) 11.32 9.83 9.55
Desempleo Total (% de población activa) 5.20 4.90 4.90
Índice de Productividad (Porcentaje %) 3.40 0.80 1.80
Fuente: DataBank (2015)
Elaboración: Propia
47
En relación a la cultura de nuestro mercado objetivo y tomando en cuenta las 5
dimensiones culturales de Geert Hofstede llegamos a la siguiente conclusión.
49
Figura 4.15
Pirámide Poblacional México 2015
50
han formado parte de los programas de desarrollo y han respondido a coyunturas de tipo
ambiental, económico y político.
Respecto a nuestra empresa, nuestra salsa de cocona buscará cumplir con los
requerimientos de las políticas ambientales, siendo un producto natural con frutas de
alto valor nutritivo, por otra parte, nos acogeremos a la política ambiental, empleando
de manera correcta el desempeño ecológico. Esto nos ayudará a entrar al mercado de la
mano con una estrategia que nos favorecerá en cuanto a las ventas en ese mercado.
Tabla 4.3
Matriz de Evaluación de Factores Externos
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
Libre Comercio 0.15 3 0.45
Alto PPA (Paridad de Poder Adquisitivo) 0.18 3 0.54
Amplio mercado objetivo 0.18 4 0.72
Cooperación en políticas ambientales 0.12 3 0.36
Amenazas
Corrupción y Narcotráfico 0.10 2 0.20
Inflación, régimen inestable 0.15 1 0.15
Desigualdad entre posiciones económicas 0.12 2 0.24
TOTAL 1.00 2.66
Elaboración: Propia
El total ponderado de 2.66 está por arriba de la media de 2.50, lo que representa
en términos de negocio, un aspecto positivo relacionado a nuestro plan de comercio.
51
CAPÍTULO V: ANÁLISIS COMPETITIVO
1. Rivalidad de la Industria
52
2. Poder de negociación de los compradores
Como conclusión podemos afirmar que debido a ser un mercado grande y tener
varios compradores informados, en el contexto de que existan productos sustitutos,
estos optarán por cambiar al que tenga menor precio en ausencia de algún valor
agregado que satisfaga sus expectativas, la sensibilidad del comprador y la identidad de
marca juegan un papel muy importante en este tema.
53
3. Amenaza de productos sustitutos
Hay varios factores que pueden aumentar la amenaza de sustitutos, la facilidad de los
clientes en la sensibilidad al precio también afecta a la gravedad de la amenaza, esta es
mayor si los clientes ven poca diferencia entre los productos aparte del valor agregado,
momento en el que simplemente se pueden comprar a un costo más bajo. Nuestro
producto tendrá algo inusual que no se encuentra en el mercado mexicano, el cual se
basa en tener un valor agregado en sus ingredientes como la cocona, que aporta un
importante valor nutritivo, sobre todo respecto a los consumidores que buscan una
opción más saludable.
En lugar de subir los precios, los proveedores en una posición negociadora fuerte
pueden optar por reducir la cantidad de producto disponible, es una posible situación en
caso la relación con el proveedor se establezca de manera ineficaz. Esto sería más
favorable para los proveedores si hay pocos sustitutos, con los cuales los compradores
se puedan cambiar.
Los proveedores también están en una posición de fuerza si el producto o servicio que
suministran es un componente esencial del producto final de su cliente, lo cual les da el
control de poder jugar con los precios de los insumos.
54
Otras formas en que los proveedores pueden dominar incluyen costos
imponentes o sanciones a sus clientes si deciden cambiarse de proveedor, por ese
motivo nuestra empresa buscara una asociación con nuestros proveedores, que son
pieza fundamental en la cadena de valor de nuestro producto, además, un proveedor
puede decidir que su mejor estrategia para el crecimiento y por ende mayor rentabilidad
es comprar o crear acuerdos con otras organizaciones al final de la cadena de suministro
con el fin de aumentar el control de los canales de distribución en México.
La estructura del sector de alimentos en México determina las reglas del mercado a la
hora de que un nuevo competidor entre al negocio, en temas de la competitividad y las
estrategias que utilizaremos para penetrar el mercado destino. No todos los sectores
presentan el mismo potencial, sin embargo el sector a donde entraremos se rigen
básicamente por las economías de escala, en donde al presentarse una competitividad
intensa, similar y muy pareja, esta misma rivalidad hace que no hayan mayores
problemas para un nuevo competidor. Y esto es debido a que es tan grande el número
de empresas en el mercado y la participación relativamente repartida, que una empresa
pequeña no hará la diferencia.
55
Diferenciación del Producto: Como ya lo mencionamos en toda la investigación,
nuestro producto entra al mercado con un valor agregado diferente, apoyando la
alimentación nutritiva y el consumo de un producto saludable.
Requisitos de Capital: No se necesitará grandes inversiones a corto plazo, por lo
cual, esto no nos representará una barrera al entrar al mercado mexicano, nuestra
inversión será a largo plazo.
Costes Cambiantes: Como también lo mencionamos, pondremos énfasis hacia
nuestros proveedores, no los cambiaremos, ni menos variaremos los costos,
creándonos así una inestabilidad en nuestra estructura.
Acceso a los Canales de Distribución: Evaluaremos el canal de distribución que
nos conviene, esperando que no nos cause una limitación y así una barrera para
desempeñar nuestras actividades con normalidad dentro del mercado destino.
La competencia a nivel local no está muy desarrollada, una de las principales razones
por las cuales optamos por aventurarnos en este negocio de las salsas picantes
artesanales, es por esta misma razón, este sector dentro del país destino para la
exportación está muy poco explotado, si bien existen algunas marcas que han
desarrollado productos artesanales a base de ajíes de la Amazonía y los comercializan
vanamente a nivel nacional y también lo dedican a la exportación, estos carecen de un
valor agregado que lo resalte como producto. Apostamos por una salsa de alto valor
agregado como ya lo mencionamos repetidas veces y esa cualidad es nuestra mayor
ventaja competitiva. Sin embargo, en temas generales de salsas y condimentos, hay
varias empresas que exportan estos productos hacia países de Centro América, Europa y
Asia.
56
5.3. Principales empresas exportadoras o importadoras peruanas
A continuación, presentamos la Tabla 5.1 que nos detalla las principales empresas
exportadoras de la partida en la cual se encuentra nuestro producto, encabezado por la
empresa Sociedad Agrícola Viru S.A, la cual ofrece diversos productos, entre ellos una
cantidad de salsas de calidad de exportación, que básicamente vendrían a ser un
producto sustituto al que nosotros ofreceremos en el mercado destino, esta empresa
cuenta con una participación de mercado del 45% y una variación positiva anual de
56%, datos visiblemente positivos para esta empresa, después sigue la empresa
Multifoods S.A.C, empresa con planta en lima y que cuenta con certificaciones que
avalan la calidad de sus productos, esta empresa no vende salsas picantes, si no
condimentos para diferentes comidas, posee una participación de mercado del 11% y su
variación anual del 2013 al 2014 se sitúa hacia un 6%.
Tabla 5.1
Principales Exportadores Nacionales
57
5.4. Análisis de la competencia internacional
Es un requisito que todas las importaciones tienen que pasar a través de un agente de
aduanas, además se debe presentar una declaración a la Aduana mexicana, junto con la
factura comercial, B/L o air waybill y el certificado que evidencie el origen de los
58
productos. Así como también son exigentes con la regulación del etiquetado,
regulaciones sanitarias y fitosanitarias, normas técnicas, regulaciones ambientales,
normas de calidad, etc.
Tabla 5.2
Matriz del Perfil Competitivo
Industria Compañía HotSauce Firewalker
Factor Clave Peso Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Calidad 20% 3 0.60 3 0.60 4 0.80
Precio Comp. 20% 4 0.80 3 0.60 3 0.60
Tecnología 10% 1 0.10 2 0.20 3 0.30
Experiencia 10% 1 0.10 3 0.30 3 0.30
Gama Productos 20% 2 0.40 3 0.60 4 0.80
Valor Agregado 20% 3 0.60 2 0.40 2 0.40
Total 100% 2.60 2.70 3.20
Elaboración: Propia
Tabla 19:
Justificación Matriz del Perfil Competitivo
Factor Clave Compañía HotSauce Firewalker
Precio Compe 4: Precio Competitivo 3: Precio Arriba del Promedio 3: Precio Arriba del Promedio
Elaboracion: Propia
59
CAPÍTULO VI: ELECCIÓN DE OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Tener una sede propia en México, como toda empresa nos proyectamos a poder
presencializar nuestro negocio a futuro, en un mercado prometedor.
60
Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a un año o en
varios periodos contables, un ejemplo típico de este es el posicionamiento de
marca, restructuración de la planta física, entre otros
61
6.2.2. Matriz Interna - Externa (IE)
VII
Bajo
VIII IX
62
6.2.3. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Crecimiento
rápido de
Mercado
Cuadrante II Cuadrante I
Posición Posición
Competitiva Competitiva
Débil Fuerte
Cuadrante III Cuadrante II
Crecimiento
Lento de
Mercado
1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto
4. Integración horizontal
5. Desinversión
6. Liquidación
63
6.3. Objetivos de corto plazo
6.4. Políticas
Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus
solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la
comunidad.
64
Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.
Recurriremos a una parte del capital social aportado por los socios, sumado a un
financiamiento local para poder adquirir equipos industriales que nos permitan
acceder a una producción moderada. Los mismos serán maquinarias con un nivel
tecnológico que nos ayude a ahorrar costos de mano de obra innecesaria.
Para los demás activos fijos de menor tamaño y valor, los financiaremos con la
entrada adicional que representa la venta nacional en marca blanca de nuestro
producto, como ya lo hemos explicado a detalle en anteriores capítulos.
65
b) Capturar el 8% del mercado de salsas en México
66
e) Promoción del producto para su introducción al mercado
Debido a que la promoción de nuestra salsa representa uno de los puntos más
importantes una vez finalizado el tema de pre exportación, nos guiaremos una vez
más en nuestra investigación de mercado para decidir estratégicamente cual será la
promoción que nos permita entrar al mercado mexicano con fuerza y sobre todo
transmitir el mensaje que proponemos a través de nuestro producto.
Sin lugar a dudas nuestro objetivo a corto plazo más difícil será alcanzar el punto de
equilibrio antes del primer año de operación en el mercado mexicano, deberemos de
ser eficientes en cada área las cuales hacen posible exportar nuestro producto a
México y con ayuda de la promoción en campo, tentar a tener excelentes números a
partir del tercer mes de haber iniciado nuestras operaciones.
Una estrategia que nos ayudará a conseguir el equilibrio será la estimulación a las
compras al por mayor en relación al volumen, brindar excelentes precios a los
importadores habituales y acelerar el proceso de conocimiento, invirtiendo lo más
que se pueda en publicidad, no solo basta con tener un buen producto, si no también
que este se haga conocido lo más rápido posible.
67
2 Determinantes del tamaño de la planta
d La disponibilidad de insumos
Se manejará una base de datos con todos los proveedores así como las
cotizaciones de los productos requeridos para el proceso productivo. Como ya lo
69
mencionamos, la disposición de nuestra materia prima e insumos no representa
problema alguno en el plan de producción de nuestra salsa picante, esto debido a
que están a disposición a lo largo de todo el año, sin inconvenientes importantes.
e La localización
f El financiamiento
El tamaño del proyecto fue ajustado para que a lo largo del primer año de
operación sea financiado fácilmente por el capital social de la empresa y
pequeños préstamos del banco que en lo posible presenten menores costos
70
financieros. Sin embargo a medida que la empresa se estabilice y alcance
satisfacer pedidos a grandes escalas en términos de volumen, buscaremos
opciones de financiamientos para poder exportar en grandes cantidades,
teniendo para ese entonces un capital mayor que nos permita acceder a créditos
importantes.
Los objetivos que tendremos al distribuir de forma eficiente nuestra planta serán:
a) Mejorar el funcionamiento
b) Minimizar la inversión en equipos
c) Aumentar la producción
d) Reducir los costos
e) Aumentar la satisfacción del personal de la empresa
f) Acortar el tiempo de producción
g) Lograr una supervisión con mayor facilidad y efectividad
h) Disminuir el riesgo para el material
71
c) Principio de la circulación o flujo de materiales: en igualdad de condiciones, es
mejor aquella distribución o proceso que esté en el mismo orden o secuencia en que
se transforman, tratan o manipulan los materiales.
d) Principio de espacio cúbico: la economía se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
e) Principio de la satisfacción y la seguridad: a igualdad de condiciones, será
siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro
para los productores.
f) Principio de la flexibilidad: a igualdad de condiciones, siempre será más efectiva
la distribución que pueda ser reajustada o reordenada con menos costos o
inconvenientes.
72
m2 la cual, a partir de las estrategias de distribución, se repartirá en los siguientes
departamentos que se aprecian en la tabla.
Tabla 7.1
Departamentos de la planta
N° Departamentos
1 Almacén de insumos o materia prima
2 Almacén de productos concluidos
3 Zona de producción
4 Control de calidad del producto
5 Mantenimiento
6 Oficinas de producción
7 Oficinas de administración y gerencia
8 Estacionamiento oficinas
9 Estacionamiento de vehículos pesados
10 SS.HH y vestidores para personal
11 Guardiana y entrada/salida
Elaboración: Propia
El boceto del layout de nuestra planta se basa de un plano referencial con las
mismas medidas, en donde se muestra el plan de distribución por departamento y con lo
cual buscamos la mejora del funcionamiento general, aumentar y acortar el tiempo de
producción, reducir los costos, aumentar la satisfacción del personal de la empresa
brindándoles un ambiente laboral óptimo para que puedan desenvolverse, lograr una
supervisión con mayor facilidad y efectividad y disminuir cualquier tipo de riesgo que
se pueda presentar en planta. (Distribucion de Plantas)
73
Figura 7.1
Diseño de Planta (Layout)
74
7.4. Localización, maquinarias, equipos y mobiliario
75
amplias avenidas para el tránsito de camiones que puedan movilizar fácilmente
nuestra producción, además de una muy buen señalización y con una cercanía a
cualquier servicio que necesitaremos en la empresa. En términos aéreos, la
proximidad con el Aeropuerto Jorge Chávez, el más importante del país, nos
brinda facilidades de transporte al ser la principal puerta de entrada y salida del
país, si bien usaremos el medio marítimo, podríamos necesitar también la vía
aérea para algún percance o necesidad urgente como punto de interconexión.
e) Condiciones climáticas: Para una micro o pequeña empresa, como la nuestra, las
condiciones climáticas van relacionadas con los costos de energía, de igual
manera, es fundamental para contribuir con la calidad de nuestro producto. El
Callao posee un clima tropical y húmedo dependiendo de la estación, en
términos muy puntuales las condiciones climáticas nos resulta un factor
favorable para nuestra empresa.
76
b) Escala de salarios: Como empresa estableceremos un rango promedio de
salarios que puedan pagar por la actividad desempeñada de cada trabajador
dependiendo de su función en el proceso de producción, tomaremos como base
la planilla de una empresa del mismo giro y dispondremos de sueldos
competitivos, que nos de la confianza de tener un personal apto, capaz y que se
sienta a gusto con lo que se retribuye.
c) Cargas fiscales: Punto sensible en relación a las cargas fiscales impuestas por el
Callao, debido a ciertas medidas extremadamente rigurosas para las
empresas exportadoras en términos de impuestos, transporte de cargas, etc., Sin
embargo lo que termina de pesar para nuestra decisión, son las ventajas que nos
brinda la ubicación de nuestra planta en un área central que nos ayuda a
simplificar costos y que nos brinda acceso cercano a materias primas y
elementos necesarios para el procedimiento de exportación, el cual hará que nos
nuestro producto llegue al mercado de destino.
77
7.5. Diagrama de flujo del proceso de producción y tecnología
Sacar y picar
Refrigerar
78
Se presenta el flujo del proceso productivo de nuestra salsa de cocona a nivel general,
se presenta una explicación y analizado con más detalle en esta guía.
Operación
Movimiento de materiales
Demora
Inspección
Almacenamiento
Una vez que tenemos todos los ingredientes listos, la cocona será pelada y
cortada en cuadraditos, reservándose el jugo que en sobra en el proceso. De igual
manera el ají charapita pasa por un previo proceso de hervido y picado manteniéndose
listo para la mezcla. Procedemos a mezclar la cocona con el ají charapita, el sacha
culantro y el jugo de cocona mezclado con el jugo de limón. Después de mezclar los
principales ingredientes de nuestra salsa, agregamos ajo y sal en medida especial,
volvemos a mezclar y se deja reposando en un recipiente herméticamente cerrado listo
para mandarlo a envasar, esto por motivos que el envasado de nuestro producto se
terceriza. Como último limpiamos el área de trabajo y mandamos el producto para que
sea envasado y etiquetado, listo para su exportación.
79
7.6. Descripción de productos, presentaciones, empaque, patentes, certificaciones,
autorizaciones sanitarias, etc.
80
7.7. Programa de Producción: utilización de capacidad instalada propia o de
terceros, control de producción, asignación de recursos, control de reproceso,
tiempos muertos y devoluciones por defecto.
Con respecto a la fuerza laboral, contamos con una cantidad mínima, que a
medida que los pedidos lleguen en mayor volumen, destinaremos inversión en capital
humano previamente calificando sus aptitudes para el puesto. Concluimos que a un
crecimiento y mejora de la empresa requeriremos a mediano plazo la disposición de
más persona en el área de producción. (SACHA TOMATE)
81
7.8. Sistema de control de procesos, calidad y costos operativos
Figura 8.2
82
7.9. Logística, gestión de existencias, compras, logística de entrada y salida,
distribución de productos.
Una de las medidas para calcular el stock de los insumos será tener dos
almacenes, uno para materias primas, en donde mantendremos el exceso y otro para
productos terminados. Al final de cada proceso de producción tendremos un margen
entre la los insumos sobrantes, los fallos del día y los insumos deteriorados y en base a
este margen de error, nos basaremos para hacer los pedidos a los proveedores, teniendo
como objetivo mantener la menor cantidad de insumos sobrantes en almacén. Los
sobrantes también representan un costo adicional a la estructura base, debido a la
refrigeración de los insumos cuando estos no son utilizados, por lo cual, usaremos un
software para poder controlar la rotación de los mismos. Una ventaja que presenta
nuestra empresa por el momento, es que el volumen de los pedidos aún no es masivo,
por lo cual nos encontramos en una situación mucho más fácil de controlar.
83
7.10. Gestión de mantenimiento correctivo y preventivo, seguridad y salud en el
trabajo.
84
7.11. Descripción de las principales herramientas de control
85
1) Uso de la capacidad instalada: Nos indicará el porcentaje acerca de que tan
racional resulto la distribución de nuestras instalaciones productivas.
Indicadores de eficacia: Para poder desarrollar los indicadores de eficacia, los cuales
nos ayuden a corroborar los posibles logros de las diversas metas trazadas, nos
basaremos en dos indicadores que nos ayudarán para poder conocer la capacidad de
logro de la empresa. A continuación presentamos los indicadores:
86
Indicadores de gestión: Para poder desarrollar los indicadores de gestión que se
aplicarán al control de la empresa, nos enfocaremos principalmente en los objetivos
planteados al inicio de la investigación y las estrategias que se asignaron para el
cumplimiento de las mismas, también tomaremos factores críticos de éxito, sobre
los cuales será necesario mantenerlos bajo control y por último, desarrollaremos los
indicadores necesarios para cada factor, los cuales nos ayudarán a monitorear antes,
durante y después de la ejecución del proceso respectivo. A continuación
presentamos los indicadores de gestión que elegimos como empresa: (INDI S.A.C)
87
7.12. Principales factores claves de éxito a controlar
4) Calidad deseada del producto: Tener presente la calidad que exige el mercado
para satisfacer adecuadamente las demandas del cliente, que es quien marcará
los estándares. Entender la calidad como factor diferenciador de la competencia
ayudará a concederle la prioridad que merece.
88
6) Sinergia con el resto de la organización: La empresa entendida como un todo,
como un sistema que funciona de forma integrada y fluida. El área de
operaciones no es más que una parte necesaria del engranaje, que debe trabajar
conjuntamente con el resto de áreas para avanzar en el sentido correcto.
De igual manera, otros objetivos generales serán definir las diversas estrategias
que acompañaran a nuestra salsa a lo largo de su posicionamiento en el mercado
mexicano; como las estrategias de precios, distribución, promoción, posicionamiento,
fidelización, ventas, comunicación, etc. Identificaremos los medios de comunicación
que más nos sirvan y el perfil del mensaje a transmitir para poder alcanzar los objetivos
de posicionamiento que se plantearon.
89
Como objetivos específicos relacionados a las actividades de mercadeo o
comercialización, tomaremos en cuenta objetivos de marketing cualitativos y
cuantitativos los cuales mencionamos a continuación:
90
El segundo mercado potencial que describiremos será el compuesto por los
intermediarios minoristas como los supermercados y minimarkets ubicados en la
Cuidad de México, los mismos que incluirán en su oferta nuestra salsa de cocona, este
cliente será un intermediario que pondrá a disposición el producto hacia el consumidor
final.
8.3. Segmentación
91
b) Supermercados y minimarkets ubicados en la Ciudad de México en México,
que incluyen en su oferta de productos nuestra salsa de cocona
8.4. Posicionamiento
1) Estrategia de lanzamiento
92
2) Estrategia de posicionamiento
3) Estrategia de empuje
4) Estrategia de precios
93
5) Estrategia defensiva
La empresa contará con un cronograma de actividades, el mismo que nos servirá como
un instrumento de guía que describa los objetivos del marketing que aplicaremos en el
periodo de un año. Esto nos permitirá ordenarnos y tener al pendiente el proceso de
consolidación de nuestro plan y estrategias, así como las actividades que realizaremos a
lo largo del año para aumentar ventas y contactar compradores potenciales.
Nuestro cronograma será una visión esquematizada del desarrollo del plan de
marketing que aplicaremos para gestionar la comercialización, colocaremos fechas de
las actividades que se llevaran a cabo. Y por último nos ayudará a ejercer un control
sobre la eficiencia de nuestro plan de marketing.
1) Es una guía escrita que señala las estrategias y tácticas de mercadotecnia que
deben implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de tiempo
definidos.
2) Esboza quién es el responsable de qué actividades, cuándo hay que realizarlas y
cuánto tiempo se les puede dedicar.
3) Sirve como un mecanismo de control. Es decir, establece estándares de
desempeño contra los cuales se puede evaluar el progreso del producto.
94
A continuación presentamos el cronograma de actividades que la empresa ha
propuesto para el año 2017, en el cual exportaremos nuestra salsa de cocona hacia el
mercado mexicano.
Tabla 8.1
95
Esperamos que la estrategia nos dé resultados redituables, aunque no debemos
pasar por alto que el nicho tiene un riesgo importante, puede ser atacado. Por ello, es
preferible el nicho múltiple al nicho único. Al desarrollar fuerza en dos o más nichos,
nuestra empresa aumentará las probabilidades de sobrevivencia.
Seguiremos al pie de la letra la estrategia y nos dirigiremos al principio a un
nicho más que al mercado total y a medida que ganemos participación en el
mercado, podremos buscar una nueva estrategia de acuerdo a nuestra etapa y a la
posición que tendremos.
8.7. Producto
Ficha Técnica
96
libres de plagas y fuentes de contaminación como
detergentes, aromatizantes, insecticidas, solventes,
productos químicos o similares
Debe ser almacenado en condiciones sanitarias
adecuadas (25 a 30ºC, HR: 65% a 75%), sobre
Conservación
parihuelas, en lugar fresco y seco. El almacén debe estar
libre de plagas y olores fuertes.
8.8. Precio
El método que vamos a utilizar para la fijación de precio de nuestra salsa de cocona es
el “Método de la competencia” el cual explicamos a continuación.
Primero nos fijaremos en el tipo de mercado en donde nos encontramos, que por
conocimiento de acuerdo a la investigación es fuertemente competitivo, ya que hay
muchos vendedores en el mismo rubro o tipo de negocio y con productos altamente
homogéneos muy parecidos entre sí. Los compradores y vendedores conocen el precio
promedio por lo que fijar un precio mayor no atraerá la clientela, puesto que
quedaríamos relegados por las grandes corporaciones.
97
Tercero, tener en cuenta las variables para la selección de precio, las cuales
serán al final la sustentación del precio de nuestro producto.
8.9. Plaza
98
8.10. Promoción
1) Precios bajos
2) Procedencia exótica y de un país con trascendencia cultural.
3) Empleo de la cocona peruana, que es considerado como fruto exótico.
99
la televisión y el internet debido a que son los medios de comunicación que mayor
preferencia tienen los consumidores, a partir de esto se pretenderá incentivar al
conocimiento e interés del producto, así como un posicionamiento y diferenciación de
la marca ante la competencia. Además para hacer conocer nuestro producto en el
tiempo de lanzamiento contaremos con impulsadoras que hagan degustar el producto.
Por otra parte, nuestra empresa también costea una proyección del presupuesto
de promoción hacia el 2025 que se puede observar en la Tabla 8.3, en donde
estimaremos los mismos instrumentos mencionados en el presupuesto anual, pero con
valores adicionales debido a la incursión de nuevos planes de promoción en los
siguientes años. La empresa pasara por un ciclo de vida, en donde tendremos una mayor
inversión en promoción durante el crecimiento y posicionamiento en los mercados
100
internacionales, de igual manera en la etapa de madurez nos mantendremos constantes,
pero buscando nuevas promociones para no estancarnos y entrar en un declive, bajo
estos términos agregaremos nuevos instrumentos a plazo de 3 años como las misiones
comerciales.
101
Tabla 8.2
102
Tabla 8.3
103
8.12. Principales factores claves de éxito a controlar
104
c) Excelente manejo del proceso de la venta
105
CAPÍTULO IX: PLAN LOGÍSTICO
9.1.1. Embalaje
El embalaje de nuestra salsa de cocona está planificado de forma que pueda prolongar
su vida útil. Las botellas de salsa picante, irán en cajas de cartón corrugado de 24
unidades, distribuidas en 2 pisos. Estas serán acomodadas de que el producto no sufra
ningún daño y puedan llegar intactas hacia el mercado objetivo.
9.1.1.1. Pallet
9.1.1.2. Contenedores
106
9.2. Medio de transporte
Entre los costos se deben considerar los directos como fletes, costos de
maniobras, derechos y tarifas especiales, entre otros e indirectos, como los relativos a
los almacenajes; y los costos financieros, por los tiempos de espera.
Por otra parte, las posibilidades del transporte multimodal puerta a puerta
simplifican los problemas en cuanto a logística.
En temas de agentes logísticos, nuestra empresa optará por contratar los servicios de un
operador logístico que gestione la cadena de suministros de nuestra exportación.
Tomaremos la decisión en base a características como:
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9.4. Tramitación aduanal
En temas aduaneros los documentos que usaremos para poder exportar hacia México,
deberán estar al día y completos, esto nos facilitará la tramitación aduanera y hará que
la exportación fluya de manera eficiente.
a) Factura comercial
b) Despacho aduanal
c) Lista de empaque
d) Certificación de calidad
9.6. Trazabilidad
Para el caso particular de este giro se debe contar con accesorios para manejar
sustancias calientes, como pueden ser uniformes especiales, lentes y guantes
debidamente determinados.
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Se debe llevar un control sobre índices de accidentes para estudiar la forma de
evitarlos o eliminarlos por completo.
Para poder cumplir las políticas antes mencionadas, como empresa generalizaremos los
términos a cumplir basándonos en objetivos que se deberán inculcar en todo el personal.
A continuación mencionaremos las más importantes.
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Cumplir con las obligaciones para con los trabajadores en cuanto a la
contribución por sus labores.
Uno de nuestros objetivos principales como empresa que exige una producción
eficiente, será la de retribuir a nuestro personal por la capacidad de su trabajo,
no solo manteniendo un pago al día, sino también con beneficios fundamentales
por ley, así transmitiremos un trato igualitario con nuestros colaboradores.
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Desarrollar un feedback con nuestros colaboradores, premiar el buen desempeño
con incentivos de todo tipo, así como poder llevar a cabo actividades de
integración al menos una vez año.
Las personas encargadas de manejar grupos, deberán mantener una
comunicación con las personas que se encuentren bajo su tutela, de manera que
estas tengan una evaluación y puedan saber si están desempeñando sus labores
de manera óptima.
Cultura de la organización
Desarrollar una cultura de organización que sea lo más clara posible, para que pueda
ser entendida y aplicado por todos nuestros colaboradores, consideramos este
recurso como base para implementar todo lo propuesto.
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CAPÍTULO XI: GESTIÓN DE CALIDAD
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5) Control de materias primas y productos proporcionados
6) Promover un entorno positivo de desarrollo, participación y de formación con
los empleados, usando la capacitación de personal
7) Asegurar que esta política es difundida, entendida y aceptada por la
Organización, con el fin de que contribuya al logro de los compromisos
relacionados.
8) La empresa ha definido claramente sus objetivos y su estrategia global bajo ese
compromiso adquirido de la calidad total. Los objetivos y estrategias se someten
a una revisión anual para identificar las oportunidades del servicio.
Los objetivos de calidad de nuestra empresa serán metas y retos que se definen a partir
de la planificación estratégica y de la política de calidad que mencionamos en el ítem
anterior. Estarán establecidos en términos medibles y cuantificables, con el objetivo de
comprobar si se han cumplido, así mismo estableceremos plazos para su consecución.
Los objetivos de calidad además estarán perfectamente definidos, para que todos
los niveles, secciones, departamentos y divisiones puedan entenderlos y aplicarlos con
facilidad. Todos los trabajadores estarán perfectamente informados de que es lo que la
empresa espera de su trabajo para alcanzar el objetivo definido. A continuación
presentamos los aspectos a considerar al establecer los objetivos según la Norma ISO
9004.
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Hay una regla básica que tendremos en cuenta a la hora de desarrollar los
objetivos que nos ayuden a cumplir nuestras políticas, podemos cumplir todos los
objetivos de calidad incluidos en el plan de calidad de la empresa y cuando mides la
satisfacción de los clientes, ésta ha empeorado.
Para cumplir los objetivos antes descritos, la empresa empleará diversas actividades que
nos acerquen a mantener una gestión de calidad, que al final pueda respaldarnos como
empresa a la hora de promocionar nuestros productos en el mercado mexicano.
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Impartir a nivel interno una política de calidad, realizar campañas que den un
mensaje de lo importante que es exportar al mercado internacional un producto
que cumpla con los estándares de calidad. Promover la dedicación en la
producción del mismo.
Por último, para poder implementar toda la gestión de calidad en busca de la mejora de
nuestro producto, buscaremos recursos que nos habiliten en ejecutar todo lo
mencionado. Por lo cual nos basaremos en cuatro recursos fundamentales que nos
facilitarán la implementación.
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Disponer de insumos de primera, seleccionar los mejores ingredientes que
puedan dar como resultado un producto de calidad.
- Para poder obtener una gestión de calidad adecuada debemos empezar por la
base, en este caso los insumos, como lo hemos venido desarrollando en todo el
plan, contaremos con insumos de calidad de exportación, no obstante
buscaremos introducir el tema orgánico dentro de nuestro proyecto, lo cual
requiere muchísimo esfuerzo e inversión extra en el proyecto.
Inversión
- Una vez cubiertos los requisitos anteriores, la empresa deberá invertir una suma
fuerte de dinero en busca de la certificación, esta representa un costo importante
en el total, sin embargo conseguir una gestión de calidad, avalará la confianza
que los clientes puedan desarrollar hacia nuestra salsa de cocona.
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CONCLUSIONES
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RECOMENDACIONES
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BIBLIOGRAFÍA
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