Que es un proyecto socio productivo

Son aquellos que impulsan el desarrollo de actividades generadoras de bienes y servicios útiles para
nuestra comunidad, enmarcándose dentro del concepto de desarrollo endógeno, generando redes
productivas para el desarrollo de la economía solidaria.

Su carácter deberá ser socialista, es decir, la finalidad no es generar ganancias que enriquezcan a un
individuo, sino garantizar, la producción de bienes y servicios sin explotar a los involucrados en el
proceso productivo, garantizándoles una calidad de vida digna y la satisfacción de las necesidades
colectivas.

ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado es un proceso sistemático de recolección y análisis de datos e información acerca

de los clientes, competidores y el mercado. Sus usos incluyen ayudar a crear un plan de negocios, lanzar
un nuevo producto o servicio, mejorar productos o servicios existentes y expandirse a nuevos mercados.

El estudio de mercado puede ser utilizado para determinar que porción de la población comprara un
producto o servicio, basado en variables como el género, la edad, ubicación y nivel de ingresos.

El estudio de mercado es generalmente primario o secundario. En el estudio secundario, la compañía

utiliza información obtenida de otras fuentes que aparecen aplicables a un producto nuevo o existente.
Las ventajas del estudio secundario incluyen el hecho de ser relativamente barato y fácilmente accesible.
Las desventajas del estudio secundario: a menudo no es específico al área de investigación y los datos
utilizados pueden ser tendenciosos y complicados de validar.

El estudio de mercado primario implica pruebas como focus groups, encuestas, investigaciones en
terreno, entrevistas u observaciones llevadas a cabo o adaptadas específicamente al producto.

DEMANDA

Principio económico.

La demanda se define como la total cantidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los
diferentes precios del mercado por un consumidor o más (demanda total o de mercado). La demanda es
una función matemática, y = f(x). Puede ser expresada gráficamente por medio de la curva de la
demanda. La pendiente de la curva determina cómo aumenta o disminuye la demanda ante una
disminución o un aumento del precio. Este concepto se denomina la elasticidad de la curva de demanda.

En relación con la elasticidad, la demanda se divide en tres tipos:

Elástica, cuando la elasticidad de la demanda es mayor que 1, la variación de la cantidad demandada es
porcentualmente superior a la del precio.

Inelástica, cuando la elasticidad de la demanda es menor que 1, la variación de la cantidad demandada

es porcentualmente inferior a la del precio.

Elasticidad unitaria, cuando la elasticidad de la demanda es 1, la variación de la cantidad demandada es

porcentualmente igual a la del precio.

Demanda Independiente es aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por
ejemplo: la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa, en el sentido en
que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas).
También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.

Demanda dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa,
("Master Production Schedule"), por ejemplo: aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el
mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo
que se precisaran 120 carburadores, 120 volantes, 480 ruedas,etc. La demanda de carburadores,
volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar
120 coches.

Factores que afectan la demanda:

Gusto personal

Precio del producto

Precio de otros bienes

Factores sociológicos

La oferta del mercado

Índicei

Ley de la Demanda Editar

Relación negativa entre el precio y la magnitud de la demanda: La relación entre la cantidad demandada
y el precio es inversa, esto se refleja en la pendiente negativa de la Curva de demanda, es decir: a mayor
precio ceteris paribus (permaneciendo constante todo lo demás), menor cantidad demandada y a menor
precio mayor cantidad demandada. Esto se conoce con el nombre de Ley de la Demanda de Pendiente
Negativa. Hay que tener en cuenta que la variable independiente es siempre el precio

CLIENTE

Un Cliente es aquella persona que a cambio de un pago recibe servicios de alguien que se los presta por
ese concepto. Del latín “Cliens” nos encontramos en la historia a un cliente como aquel bajo la
responsabilidad de otro, este otro ofrecía servicios de protección, transporte y resguardo en todo
momento, las indicaciones se debían cumplir bajo regímenes específicos de orden para que pudieran ser
ejecutadas tal cual al pie de la letra. Un cliente desea que se le sea atendido a la medida de la exigencia
por quien presta la colaboración. Hay varios tipos de clientes, todos de acuerdo al tipo de compra o
servicio que solicitan.

Los clientes directos son los que simplemente pagan por adquirir algo o recibir un servicio inmediato, la
relación entre el vendedor y el comprador es sencilla, rápida y concluida a la hora de que cada quien
reciba lo que le corresponda. Los clientes fieles regresan por el mismo bien o servicio cada vez que lo
desean, por lo general, estos reciben bonificaciones por concepto de un buen negocio o trato entre el
vendedor y el comprador. Existen clientes que realizan compras al mayor a empresas y manufactureras
las cuales producen productos en gran cantidad para ese tipo de clientes, las ventas al mayor, suponen
descuentos y ahorro a productores a escala que distribuyen otro tipo de producto a sus propios clientes.
El cliente de un abogado pone sus problemas en una mesa de discusión con este para lograr una manera
de defender los propósitos y condiciones de su cliente, las herramientas de un abogado para hacer su
trabajo y satisfacer al cliente son las leyes y estrategias de convencimiento para laborar.

Las personas que ejercen su profesión individualmente son dependientes de carteras de clientes, los
cuales visitan al profesional para que este cumpla con su deber cuando es requerido. Lo habitual en una
relación es que el cliente quede satisfecho con el servicio prestado, sin embargo, esta condición falla a
veces, para esto, existen mecanismos que protegen al cliente de estafas y relaciones infructuosas, las
cuales utilizan armas legales para hacer caso de lo que corresponde por derecho a cada quien

SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente es el servicio o atención que una empresa o negocio brinda a sus clientes al
momento de atender sus consultas, pedidos o reclamos, venderle un producto o entregarle el mismo.

qué es el servicio al cliente y cuál es su importancia

Para entender mejor su concepto veamos a continuación los factores que intervienen en el servicio al
cliente:

Amabilidad: amabilidad hace referencia al trato amable, cortés y servicial. Se da, por ejemplo, cuando los
trabajadores saludan al cliente con una sonrisa sincera, cuando le hacen saber que están para servirlo,
cuando le hacen sentir que están genuinamente interesados en satisfacerlo antes que en venderle, etc.

Atención personalizada: la atención personalizada es la atención directa o personal que toma en cuenta
las necesidades, gustos y preferencias particulares del cliente. Se da, por ejemplo, cuando un mismo
trabajador atiende a un cliente durante todo el proceso de compra, cuando se le brinda al cliente un
producto diseñado especialmente de acuerdo a sus necesidades, gustos y preferencias particulares, etc.

Rapidez en la atención: la rapidez en la atención es la rapidez con la que se le toman los pedidos al
cliente, se le entrega su producto, o se le atienden sus consultas o reclamos. Se da, por ejemplo, cuando
se cuenta con procesos simples y eficientes, cuando se cuenta con un número suficiente de personal,
cuando se le capacita al personal para que brinden una rápida atención, etc.

Ambiente agradable: un ambiente agradable es un ambiente acogedor en donde el cliente se siente a

gusto. Se da, por ejemplo, cuando los trabajadores le dan al cliente un trato amable y amigable, cuando
el local del negocio cuenta con una buena decoración, una iluminación adecuada, una música agradable,
etc.

Comodidad: comodidad hace referencia a la comodidad que se le brinda al cliente cuando visita el local.
Se da, por ejemplo, cuando el local cuenta con espacios lo suficientemente amplios como para que el
cliente se sienta a gusto, sillas o sillones cómodos, mesas amplias, estacionamiento vehicular, un lugar en
donde pueda guardadas sus pertenencias, etc.

Seguridad: seguridad hace referencia a la seguridad que existe en el local y que, por tanto, se le da al
cliente al momento de visitarlo. Se da, por ejemplo, cuando se cuenta con suficiente personal de
seguridad, cuando se tienen claramente marcadas las zonas de seguridad, cuando se tienen claramente
señalizadas las vías de escape, cuando se cuenta con botiquines médicos, etc.

Higiene: higiene hace referencia a la limpieza o aseo que hay en el local o en los trabajadores. Se da, por
ejemplo, cuando los baños del local se encuentran siempre limpios, cuando no hay papeles en el piso,
cuando los trabajadores están bien aseados, con el uniforme o la vestimenta impecable y las uñas
recortadas, etc.

Una empresa o negocio brinda un buen servicio al cliente cuando ha trabajado en varios de estos
factores; por ejemplo, cuando trata a sus clientes con amabilidad, les da un trato personalizado, los
atiende con rapidez, les ofrece un ambiente agradable, y los hace sentir cómodos y seguros.
PROVEEDOR

Definición de proveedor: Un proveedor es aquel tercero que abastece de materiales u otros suministros
a la empresa, los cuales son necesarios para su desarrollo y funcionamiento.

Las empresas, deben tener varias cosas en cuenta antes de elegir a sus proveedores. Cada empresa dará
más relevancia a una u otra característica del proveedor, pudiendo fijarse más en la calidad de los
productos o servicios, en los precios o en la disponibilidad y tiempos de entrega.

Dependiendo del tipo de mercancía o servicio que nos preste nuestro proveedor, podremos
diferenciarlos en 3 tipos:

Proveedor de bienes: éste sería el encargado de proveer a la empresa de artículos y objetos tangibles,
por ejemplo, en una carpintería sería el proveedor de la madera.

Proveedor de servicios: éste tipo de proveedor no aporta material sino que presta un servicio o actividad
para que sus clientes puedan a su vez desempeñar sus funciones en la empresa. Por ejemplo, como
proveedores de servicios genéricos que toda empresa necesita estarían las compañías telefónicas, de
agua y luz.

Proveedor de recursos: éstos serían los encargados de cubrir las necesidades económicas de la empresa,
por ejemplo, bancos y entidades de crédito o financieras.

ESTUDIO DE PROVEEDORES

El Mercado Proveedor es el conjunto de empresas que en el futuro proporcionaran insumos a la

empresa que se crearía con el proyecto. Generalmente el Mercado Proveedor es compartido con la
competencia.

Aunque resulte evidente que para el desarrollo del proyecto se debe analizar la disponibilidad de
insumos, con frecuencia no se le da a este tema la importancia que posee. Un ejemplo de proyecto que
al instalarse modifica al mercado proveedor afectando de esa manera la rentabilidad esperada del
mismo, es el de una curtiembre de cueros ovinos con asiento en La Pampa. Previo a la radicación de esta
curtiembre, los productores tiraban casi la totalidad de los cueros tras la faena, por lo que los analistas le
asignaron precio casi nulo a la materia prima (podría asignársele costo de transporte y otros).

Una vez instalada la curtiembre los productores no estaban dispuestos a entregar gratuitamente los
cueros, sabiendo que esa industria dependía de ellos para la obtención de su materia prima y por lo
tanto para su subsistencia, con lo que lograron un gran poder de negociación. Esto afectó

sensiblemente la rentabilidad del proyecto.

Como se puede observar, el analista debe realizar un estudio sobre la disponibilidad actual de insumos y
sus precios. El Mercado Proveedor, como todos los mercados, es dinámico. Su equilibrio puede ser
modificado debido al ingreso de una nueva empresa compradora. Por ejemplo, un aumento en la
cantidad de insumos demandados puede generar un aumento del precio de los mismos. Esto provocará
una disminución en los márgenes de las empresas y en sus rentabilidades. Debe quedar claro que el
estudio de los precios y las cantidades ofertadas por los proveedores se debe analizar, no sólo en la
situación actual, sino bajo la influencia del proyecto en funcionamiento.

Resulta evidente que el tamaño del proyecto a instalar y su impacto en el equilibrio del mercado
proveedor están íntimamente relacionados. No se comportará de igual manera un mercado en el cual
aumente la demanda de insumos en un 1% que aquel en la que aumente un 30%.

Al análisis de precios y cantidades se le debe sumar el estudio de las condiciones de crédito, los plazos
de entrega y cumplimiento de los mismos. A veces, en los proyectos altamente dependientes de los
insumos y con pocos proveedores, es necesario realizar un estudio sobre la salud financiera de los
mismos para evitar faltantes de insumos por quiebra. En el caso de trabajar con proveedores poco
confiables, una posible solución para salvar este inconveniente es la “Integración hacia Atrás”. Esto es,
adquirir o crear una empresa que sirva de proveedora a la empresa creada por el proyecto. En el caso
que se analice la posibilidad de trabajar con proveedores extranjeros, es importante analizar la influencia
de la política de importaciones y el impacto en el proyecto de sus posibles variaciones.

Características de los Servicios:

Las características fundamentales que diferencian a los servicios de los bienes (y que el mercadólogo
debe tomar en cuenta) son cuatro: 1) Intangibilidad, 2) inseparabilidad, 3) heterogeneidad y 4) carácter
perecedero.

Intangibilidad: Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar
u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni colocados en el escaparate
de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos
físicos). Por ello, esta característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los
compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de satisfacción que
tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Por ese motivo, según Philip Kotler, a fin de
reducir su incertidumbre, los compradores buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias
acerca de la calidad, con base en el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicación, los
símbolos y el servicio que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los indicios",
"hacer tangible lo intangible" [1].
Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los servicios con
frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su producción y
consumo son actividades inseparables [2]. Por ejemplo, si una persona necesita o quiere un corte de
cabello, debe estar ante un peluquero o estilista para que lo realice. Por tanto, la interacción proveedor-
cliente es una característica especial de la mercadotecnia de servicios: Tanto el proveedor como el
cliente afectan el resultado [1].

Heterogeneidad: O variabilidad, significa que los servicios tienden a estar menos estandarizados o
uniformados que los bienes [2]. Es decir, que cada servicio depende de quién los presta, cuando y donde,
debido al factor humano; el cual, participa en la producción y entrega. Por ejemplo, cada servicio que
presta un peluquero puede variar incluso en un mismo día porque su desempeño depende de ciertos
factores, como su salud física, estado de ánimo, el grado de simpatía que tenga hacia el cliente o el grado
de cansancio que sienta a determinadas horas del día.

Por estos motivos, para el comprador, ésta condición significa que es difícil pronosticar la calidad antes
del consumo [3]. Para superar ésta situación, los proveedores de servicios pueden estandarizar los
procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les
permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en
consecuencia, generar mayor confiabilidad.

Carácter Perecedero: O imperdurabilidad. Se refiere a que los servicios no se pueden conservar,

almacenar o guardar en inventario [2]. Por ejemplo, los minutos u horas en las que un dentista no tiene
pacientes, no se puede almacenar para emplearlos en otro momento, sencillamente se pierden para
siempre. Por tanto, la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es
constante, pero si la demanda es fluctuante puede causar problemas [1]. Por ese motivo, el carácter
perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda
plantea retos de promoción, planeación de productos, programación y asignación de precios a los
ejecutivos de servicios

Definición de Prueba Piloto

Una prueba piloto es una puesta en práctica de un experimento tendiente a considerar las posibilidades
de un determinado desarrollo posterior. Puede entenderse también como una primera puesta en escena
de un determinado proyecto con la intención de considerar las facilidades de implementación. La prueba
piloto se usa en innumerables contextos como una forma de limitar efectos negativos, perdidas
económicas, recursos, tiempo, etc. Si la susodicha prueba tiene consecuencias positivas, entonces se
procederá a proseguir con el proyecto; caso contrario, se lo dejará de lado o se o modificará para
tornarlo viable. En cualquier caso, la prueba funcionará como un primer paso para conseguir
información pertinente.

Herramientas y técnicas de un plan de negocios

5 Herramientas de análisis estratégico ideales para elaborar un plan de negocio + 1 Extra

1. Análisis PEST

Con esta herramienta de análisis estratégico podremos analizar el entorno en el que queremos crear o
establecer nuestra empresa, negocio o proyecto. Nos permite identificar posibles cambios de escenario
en nuestro sector o en la región para detectar y aprovechar posibles oportunidades de crecimiento. El
nombre es un acrónimo de cuatro factores:

Políticos: estabilidad política, la posibilidad de un cambio de gobierno que de lugar a cambios en las
políticas fiscales o en materia de subvenciones, posibles cambios en los tratados comerciales, existencia
o no de grupos de presión…

Económicos: economía en crecimiento o en recesión, tendencia del consumo, situación de confianza o

de inestabilidad, los tipos de cambio, el nivel de inflacción…

Socioculturales: hábitos sociales, cambios en los gustos o en las modas de la gente, formas de
comunicación habituales, demografía, salud, valores…

Tecnológicos: tecnología actual, posibles avances, desarrollos en marcha, conocimientos, inversión en

I+D, información…

Debemos analizar en qué medida cada uno de estos factores macroambientales podría influir positiva o
negativamente en nuestra empresa.

2. Análisis PESTEL

Es una variación del anterior que añade dos factores más a los cuatro del análisis PEST. Además de tener
en cuenta los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos, se analizarán también los factores:

Ecológicos: por ejemplo, el cambio climático puede tener consecuencias en diversos sectores como el
turístico o el de las aseguradoras. Las leyes de protección medioambiental o las regulaciones en materia
de gestión de residuos o de energías también pueden influir en una empresa.

Legales: leyes contra la discriminación, leyes de defensa del consumidor, leyes antimonopolio, licencias,
legislación laboral, leyes de protección de la salud, sectores con una protección especial…
La Henley Business School del Reino Unido ha desarrollado un método gráfico para esta herramienta de
análisis estratégico, denominado “PESTLEWeb” y que, según las opiniones de los usuarios, resulta mucho
más fácil de entender. [youtube https://www.youtube.com/watch?v=Q_HQInHfjuM]

3. Análisis FODA

Es una herramienta de análisis estratégico que nos permite analizar la situación interna y externa de una
empresa o proyecto. Es como hacer una fotografía de la situación de nuestra empresa. Por eso, dado que
esta situación no es estático, sino que evoluciona continuamente a lo largo del tiempo, además de
utilizarlo para elaborar el plan de negocio de nuestra empresa, es bueno repetirlo posteriormente cada
cierto tiempo. El objetivo es conocer la situación real en la que se encuentra la organización, empresa o
proyecto en cada momento y, en función de ello, planear la estrategia de futuro más adecuada. El
nombre de esta herramienta de análisis es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Las fortalezas y debilidades forman parte del análisis interno, es decir, de las cosas que
podemos controlar, mientras que las oportunidades y las amenazas forman parte del análisis externo, es
decir, cosas que externas a nuestra empresa que no podemos controlar porque no dependen de
nosotros. Para analizar los datos se elabora una matriz:

Análisis interno

FORTALEZAS DEBILIDADES

Identificar en qué destaca nuestra empresa, cuáles son nuestros puntos fuertes.Por ejemplo, habilidades
profesionales y personales: Conocimientos, información, experiencia, etc.; que nos diferencian de la
competencia… Reconocer en qué estamos fallando o que nos hace vulnerables con respecto a la
competencia. Son factores críticos que debemos eliminar o, al menos, tratar de reducir. Por ejemplo,
tener pocos conocimientos o experiencia sobre algo que necesitamos para mejorar nuestra situación
como empresa. En ese caso debemos adquirirlos cuanto antes o contratar a alguien que los tenga.

Análisis externo

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Identificar elementos externos que nos puedan beneficiar o que podamos aprovechar a nuestro favor en
un momento determinado. Salarios del mercado, oferta / demanda de la profesión, crecimiento de la
economía, tendencia del negocio… No podemos controlar estos elementos externos, pero si los
identificamos y somos previsores podremos aprovecharlos y sacarles el mayor partido. Identificar
posibles amenazas que escapan a nuestro control, pero que podrían darse. Una vez más, se trata de
elementos externos que no podemos controlar, pero el hecho de identificar estos riesgos o amenazas
antes de que se produzcan nos permitirá estar preparados y podremos defendernos mejor si llegan a
producirse. Por ejemplo, problemas legales o una elevada competencia.
Puedes ver más información en el siguiente vídeo: [youtube https://www.youtube.com/watch?
v=8Dnw5Mmxzc8] Una vez completado el análisis es necesario tomar las decisiones estratégicas
correspondientes y ponerlas en práctica cuanto antes.

4. Modelo de las 7 S

A diferencia de la mayoría de las herramientas de análisis estratégico que suelen centrarse en el análisis
externo, el Modelo de las 7 S, desarrollado a principios de los años 80 por Tom Peters y Robert
Waterman, dos consultores de la firma McKinsey & Company, apunta directamente al interior de nuestra
compañía. El modelo analiza, concretamente, 7 factores, cuyos nombres en inglés empiezan por S (de ahí
el nombre de la herramienta, las 7 S) y que, según sus autores, son los 7 factores fundamentales de
cualquier estructura organizativa:

Estrategia (Strategy)

Estructura (Structure)

Sistemas (Systems)

Estilo (Style)

Valores compartidos (Shared values)

Personal (Staff)

Habilidades (Skills)

La idea del modelo es que las organizaciones no operan como un conjunto de silos estancos, sino más
bien como una red de piezas interconectadas. Por eso es fundamental que los siete factores recogidos en
el modelo estén alineados para que nuestra empresa tenga éxito. En este sentido, a la hora de
implementar cualquier nueva estrategia, se deberá comprobar previamente todos ellos mantendrían su
alineación, una vez implementada. Si la respuesta es que no para todos o parte de los factores, será
necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia antes de proceder a su implementación. Para
verlo más claro, lo mejor es dibujar un octógono y colocar cada una de las S en uno de sus vértices.
Excepto los valores compartidos que, como son compartidos, los situaremos en el centro del octógono.
Después, trazaremos líneas que vayan desde cada vértice hasta los demás. Herramientas de análisis
estratégico: el modelo de las 7 S En este vídeo se puede ver una explicación más detallada de su
funcionamiento: [youtube https://www.youtube.com/watch?v=YpcQLEzJCMQ]
5. Las 5 fuerzas de Porter

Esta herramienta de análisis estratégico, ideada por el ingeniero y profesor Michael Porter en 1979,
todavía sigue vigente. El modelo delimita un marco que nos permite analizar el nivel de competencia
dentro de un sector para poder idear, así, una estrategia de negocio que haga rentable nuestra empresa.
En este sentido, es ideal para elaborar un plan de negocio, dado que es fundamental analizar la
competencia antes de crear una empresa, por lo que este modelo es especialmente interesante para
emprendedores. Las cinco fuerzas de Porter son las siguientes:

Poder de negociación de los compradores o clientes

Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de productos sustitutos

Rivalidad entre los competidores

PLAN DE NEGOCIOS

Un plan de negocios (también conocido como proyecto de negocio o plan de empresa) es un documento
en donde se describe y explica un negocio que se va a realizar, así como diferentes aspectos relacionados
con éste, tales como sus objetivos, las estrategias que se van a utilizar para alcanzar dichos objetivos, el
proceso productivo, la inversión requerida y la rentabilidad esperada.

Se suele pensar que elaborar un plan de negocios es una tarea compleja para la cual es necesario
recopilar abundante información y hacer una exhaustiva investigación; pero lo cierto es que se trata de
una tarea que cualquiera que tenga bien en claro los objetivos que quiere alcanzar con el plan y conozca
su estructura, puede realizar.

Para elaborar un plan de negocios no existe una estructura definida, sino que podemos adoptar la que
mejor creamos conveniente de acuerdo a los objetivos que queramos alcanzar con el plan, pero siempre
asegurándonos de que ésta le de orden y lo haga fácilmente entendible para cualquiera que lo lea.

Una estructura común que incluye todas las partes que debería tener un plan de negocios, es la
siguiente:
Resumen ejecutivo: el resumen ejecutivo es un resumen de las demás partes del plan de negocios, que
incluye una breve descripción del negocio, las razones que justifican su puesta en marcha, el equipo de
trabajo, la inversión requerida y la rentabilidad del proyecto.

Definición del negocio: en la definición del negocio se describe el negocio y los productos o servicios que
se van a ofrecer, los objetivos del negocio y las estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos, y se
indican los datos básicos del negocio, tales como el nombre y la ubicación.

Estudio de mercado: en el estudio de mercado se describen las principales características del público
objetivo y la futura competencia, y se desarrolla el pronóstico de la demanda y el plan de
comercialización.

Estudio técnico: en el estudio técnico se describen los requerimientos físicos necesarios para el
funcionamiento del negocio, el proceso productivo, la infraestructura y el tamaño del local, la capacidad
de producción y la disposición de planta.

Organización: en la organización se describe la estructura jurídica y orgánica del negocio, las áreas o
departamentos, los cargos y funciones, el requerimiento de personal, los gastos de personal y los
sistemas de información.

Estudio de la inversión y financiamiento: en esta parte se señala la inversión que se va a requerir para
poner en marcha el negocio y hacerlo funcionar durante el primer ciclo productivo, y el financiamiento
externo que se va a buscar si fuera el caso.

Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las proyecciones de los ingresos y egresos
del negocio, incluyendo el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado, y
el presupuesto operativo o estado de ganancias y pérdidas proyectado.

Evaluación del proyecto: por último, en esta parte se desarrolla la evaluación financiera del futuro
negocio, la cual incluye el cálculo del periodo de recuperación de la inversión y los resultados de los
indicadores de rentabilidad utilizados.

Se suele pensar que un plan de negocios solo se elabora al momento de iniciar un nuevo negocio; pero
lo cierto es que éste también se suele elaborar cuando ya se cuenta con un negocio en marcha y, por
ejemplo, se va a lanzar un nuevo producto al mercado, incursionar en un nuevo mercado, o ingresar a un
nuevo rubro de negocio.

Se suele pensar también que un plan de negocios es algo que solo le compete a las grandes empresas;
pero lo cierto es que sin importar que se trate de un negocio grande o pequeño, el desarrollo de un plan
de negocios es una etapa por la que todo emprendedor debe pasar al momento de iniciarlo, sobre todo
hoy en día, en donde debido a la gran competencia existente, las posibilidades de sacar adelante un
nuevo negocio no son muy favorables.

QUE ES UNA ORGANIZACIÓN

Una organización es una asociación de personas que se relacionan entre sí y utiliza recursos de diversa
índole con el fin de lograr determinados objetivos o metas.

Una organización es una estructura ordenada en donde coexisten e interactúan personas con diversos
roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un objetivo particular. La organización usualmente
cuenta con normas (formales o informales) que especifican la posición de cada persona en la estructura
y las tareas que debería llevar a cabo.

PRINCIPIO Y VALORES DE UNA ORGANIZACION

El plan estratégico de una empresa está basado en aspectos tangibles y visibles, como son el destino al
que se quiere llegar, qué se quiere ser, cómo llegar, cuáles objetivos alcanzar, etc. Sin embargo, las
organizaciones tienen también aspectos intangibles muy importantes sobre los que se basa su éxito.
Entre esos intangibles están los Principios y Valores de la empresa.

Los principios y valores son el conjunto de creencias y normas que orientan y regulan el comportamiento
y la vida de la organización. Son el soporte de la visión, la misión, la estrategia y los objetivos
estratégicos. Estos principios se manifiestan y se hacen realidad a través de la cultura de la empresa, de
su forma de ser, pensar y conducirse. Es evidente que todo esto tiene que ver con las personas, por lo
que, en general, los principios y valores suelen ser (o forman parte de) los principios y valores de la gente
que trabaja en la empresa.

Los principios y valores son el reflejo del comportamiento de las personas y de manera particular, deben
ser el reflejo de los propietarios, presidentes, directores, gerentes y líderes de las empresas. Son normas
o ideas fundamentales que rigen el pensamiento y la conducta de esas personas. Con la Declaración de
Principios y Valores las empresas escogen cómo quieren ser, cómo van a actuar y, al mismo tiempo, qué
cosas no van a permitir.

Algunos principios y valores que podemos encontrar en esas declaraciones son:

La honestidad

La integridad

La lealtad

El respeto

La solidaridad
La excelencia en el trabajo realizado

La responsabilidad social

La honorabilidad

Etc.

Hay muchos más y cada declaración de principios y valores depende de la “personalidad” y cultura de
cada empresa. Más que reglas, son la manera de ser, de vivir y de actuar de la organización y son uno de
los intangibles más importantes. Están entre las ventajas competitivas más poderosas, difíciles de copiar
entre empresas, que perduran en el tiempo y que generan valor, dándole prestigio a su marca. Este
prestigio se logra con años de trabajo y ejemplo.

La declaración de principios y valores no es un simple papel colgado en la pared de un pasillo u oficina.

Es mucho más que eso. Esa declaración nos habla de la gente que trabaja en la empresa, cómo es, cómo
actúa, cómo piensa, qué hace y qué no hace. Esos principios y valores deben ser seguidos y vividos por
todas las personas que trabajan en la organización, desde el presidente, los gerentes y supervisores
hasta el trabajador con menos tiempo de antigüedad. De lo contrario, serán sólo manchas de tinta sobre
un papel. En ellos está basado el éxito de la estrategia y nos hablan mucho del liderazgo, del trabajo en
equipo, de la cohesión y de la historia de la organización. Se deben tener los mismos principios y valores
para poder trabajar en equipo, con cohesión, de lo contrario cada quién verá lo que le interesa ver y
concentrará sus esfuerzos en direcciones opuestas a la verdadera estrategia de la empresa.

Para que una empresa tenga éxito, debe haber coherencia entre sus directores, supervisores y
trabajadores en general. Todos deben conocer cuál es la visión de la empresa, cuál es su misión, cuáles
son sus objetivos y cuáles son los principios y valores que regirán el comportamiento de cada uno dentro
de esa empresa para conseguir las metas propuestas. Esta es una regla que se aplica en todo lo que
queremos lograr en la vida.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

7.1. Objetivo de la planificación estratégica

Planificar significa estudiar anticipadamente los diferentes aspectos que fijan las metas de la
organización. Permite obtener el debido conocimiento de la situación interna y externa y posibilita la
elección de una propuesta de acciones.
La tarea de la planificación se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una situación a otra. En
resumen, hablamos de la planificación cuando: Pensamos antes de actuar, Hablamos de futuro,
Buscamos el cambio, Usamos un método para hacerlo, Proponemos objetivos, Decidimos acciones.

Entonces la planificación está relacionada con el pensamiento previo a la actuación. Es un método que
debe ser aplicado de manera sistemática y nos explica las posibilidades reales de la empresa. Nos
propone los objetivos y las acciones que deberán ejecutarse. Es también una reflexión del presente y el
futuro.

La empresa decidirá su curso de acción y actuará estratégicamente cuando diseñe su plan considerando
al entorno, el impacto de sus acciones y los cambios del entorno en general.

La planificación puede resultar una actividad interesante y emocionante, en la cual se prepara

racionalmente los pasos que debe seguir la empresa.

El objetivo de la planificación estratégica es lograr una ventaja competitiva sostenible que arroje un buen
nivel de utilidades, analiza la óptima combinación entre los recursos y las oportunidades del negocio;
además toma en cuenta de qué manera se adaptará la empresa al desafío que propone el entorno
competitivo. La planificación estratégica se enfoca en un horizonte de mediano y largo plazo,
generalmente de 3 a 10 años.

La planificación estratégica mas incide en la estrategia de comercialización, es decir, la planificación

estratégica es sinónimo de planificación de mercado estratégico.

La planificación estratégica implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear los objetivos de
corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En cierto modo, el planeamiento estratégico es el
esqueleto dorsal sobre el cual se elaboran los planes operativos (Marketing, Operaciones,
Administración, Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad). Posteriormente, los planes operativos
definen la forma de implementar la estrategia; son planes tácticos.

El planeamiento estratégico define la estrategia principal del negocio, la línea por seguir en cada uno de
los planes operativos. La visión, la misión, los objetivos y la estrategia genérica del negocio se definen en
el planteamiento estratégico. Es de suma importancia definir con claridad cada uno de estos puntos ya
que está en juego la coherencia misma de la estrategia y de los planes operativos en función de dicha
estrategia.

El planeamiento estratégico define la estrategia. Los planes operativos definen el modo de implementar
dicha estrategia, la táctica que se debe empelar. Se puede hacer una analogía en la cual la estrategia es
el camino por seguir y los planes operativos son el tipo de vehículo, la velocidad del viaje y el estilo de
pilotaje por emplear.

7.2. Visión

La visión, de manera simple, es el sueño de la organización, la inspiración máxima a la cual se quiere

llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la organización apuntan al logro, en el
largo plazo, de dicha visión. Dicho de otro modo, la visión es la manera como se ve la organización en si
misma en un plazo de diez, veinte o más años, en la cúspide de éxito.

Gary Hamel y C. Parlad, teóricos de la estrategia del intento estratégico, han atacado duramente el
modelo tradicional del planeamiento estratégico. Explican que dicho modelo se basa en adecuar las
estrategias a los recursos o la capacidades de la organización, a las demandas del entorno en lo cual
opera. Es decir, adecuar las fortalezas y debilidades a sus oportunidades y amenazas. Es por ello por lo
que el enfoque tradicional ha sido llamado también el modelo de ajuste estratégico.

Hamel y Parlad argumentan que el modelo de ajuste estratégico genera un hábito en la administración
que consiste en un exceso de concentración en alinear los recursos existentes en la empresa con las
oportunidades del momento, en lugar de tratar de generar nuevos recursos y capacidades para explotar
oportunidades futuras.

Señalan que el secreto del éxito de empresas como Toyota y Canon consiste en tener metas sumamente
ambiciosas, que las obligaron a generar recursos y capacidades para alcanzarlas. La búsqueda de
liderazgo generó una obsesión de triunfo en todos los niveles que se mantuvo por diez o veinte años. A
esta obsesión Hamel y Parlad la llaman intento estratégico. En el fondo no se trata de otra cosa que de la
visión.
Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualización. Ello no es más que
una dinámica en la cual los miembros del equipo empresarial ven cómo será su organización en el largo
plazo e imaginar el éxito que alcanzará. Dicha “visión” debe ser sumamente ambiciosa y debe mostrar
una organización en la cumbre del éxito empresarial.

Por otro lado el equipo debe asumir diversos roles durante el ejercicio. Debe “ver” la organización desde
la perspectiva de los distintos “jugadores” que intervienen en el medioambiente de la empresa y que
fueron analizados en el análisis del entorno. Dichos jugadores son los competidores directos, los
competidores potenciales, los sustitutos, los clientes, lo proveedores, los organismos del estado y los
gobiernos en distintos niveles, la sociedad y los propietarios. Se debe ver la organización desde la
perspectiva de cada uno de estos jugadores, verla como ellos lo apreciarían. De esa manera, se obtienen
un cuadro muy completo de lo que se desea lograr en el largo plazo.

Terminado el ejercicio de visualización y obtenidas la visión de distintos jugadores, se procederá a

sintetizar dicho resultado. Dicha síntesis, que reúne las expectativas más ambiciosas del equipo
empresarial, es la visión.

7.3 Misión

Definida La visión, se debe proceder a transformarla en una forma más operativa, convertirla en algún
tipo de objetivo organizacional. La misión es el reflejo del esfuerzo por traducir la visión en un gran
objetivo general de la organización. La misión expone el porqué de la organización y lo que debe hacer.
Es a partir de la misión que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes
operativos. La misión es la piedra angular del planteamiento estratégico.

La misión se compone, básicamente, de tres elementos: la definición del negocio, las metas principales
de la organización y sus principios filosóficos.

La definición del negocio debe hacerse en tres dimensiones:

1. ¿A quién se satisface?
2. ¿Qué se satisface?

3. ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

Esta manera de definir el negocio hace hincapié en la orientación hacia el consumidor, en lugar de
priorizar definiciones orientadas al producto. La primera orientación lleva a satisfacer las necesidades del
cliente. La segunda hace que la organización se concentre sólo en las ventas y en los mercados
atendidos.

La elaboración de las metas principales de la organización se desprende de la definición del negocio y de

la visión. Dichas metas no tienen que estar definidas en forma de objetivos. Simplemente, son las
principales líneas que debe cubrir la organización para alcanzar su visión, en largo plazo.

Por otro lado, la misión debe reflejar además, las demandas de los grupos: los peticionarios internos y
los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los ejecutivos, los empleados, los directores y
los accionistas. Los peticionarios externos son los clientes, proveedores, el gobierno, los competidores y
la sociedad en general. Estos dos grupos generan una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas,
para la organización. Se deben analizar dichas demandas ya que podrían tener influencia en el desarrollo
y desempeño de la organización. Los pasos por seguir para el análisis de los grupos de interés son:

1. Identificar los grupos de interés más importante desde un punto de vista de la organización.

2. Establecer sus intereses e inquietudes.

3. Determinar las probables exigencias para la organización.

4. Identificar los desafíos estratégicos generados.