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CENTRO DE SALUD SAN ANTONIO DE IQUITOS

Iquitos, 10 de Julio del 2014

Título

“Postulación al X Encuentro Nacional de Experiencias en Mejoramiento de la Calidad en Salud 2014”

Nivel

Categoría del Establecimiento: Primer Nivel de Atención I-3

Proyecto

“Mejora de la Organización de los servicios para la atención integral de salud, en el Centro de

Salud I-3 San Antonio de Iquitos”

Loreto, Iquitos – Perú

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INDICE

I Información General de la Organización 4

II Organigrama 6

III Término de Aceptación 8

IV Perfil del proyecto 9

V Glosario de términos y abreviaciones 11

VI Respuestas a los Criterios y Subcriterios 12

VII Anexos 29
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A. Información del establecimiento u organización

a. Nombre del Establecimiento : C.S. San Antonio de Iquitos – Categoría I-3.

b. Nombre de la Institución : MINSA-Dirección Regional de Salud de Loreto.
c. Dirección del Establecimiento : Av. Periodistas/Arequipa S/N. Distrito Iquitos.
d. Telefax : 065 – 250470
e. Email : cssaclas2013@hotmail.com

f. Responsable del Establecimiento: Obsta. Silvia Pérez Macedo

g. Responsables del Proyecto : Obsta. Silvia Pérez Macedo.

MC. Roberto Zegarra Dávila.
CD. Wendy L. Musac Guerra.
Lic. Rosa Y. Chávez Ríos
Adm. Carmen A. Villacorta Tuesta

Localización:
a. Sede del Proyecto: El proyecto tendrá como sede al C.S. San Antonio de Iquitos,
que es Eje Micro Red Iquitos Punchana, y está ubicado en el distrito de Iquitos.
b. Distrito : Iquitos.
c. Provincia : Maynas.
d. Departamento : Loreto.

Unidad Ejecutora.
Nombre de la Unidad Ejecutora. : 400-Dirección Regional de Salud de Loreto.
Dirección de la unidad ejecutora : Av. 28 de Julio S/N. Distrito de Punchana
Telefax : 065 – 251756 – Anexo 102 (Dirección General).
Email : hmrodriguezf@diresaloreto.gob.pe
Responsable de la Unidad Ejecutora: Dr. Hugo Miguel Rodríguez Ferrucci.

B. Categoría a la que postula.

Primer Nivel de Atención, 3° Nivel de Complejidad y Categoría I-3

C. Tamaño del establecimiento u organización.

El establecimiento de salud cuenta con un total de 54 trabajadores, de los cuales el 80 % (43) son
asistenciales y el 20% (11) son administrativos. Siendo la distribución como sigue:

PERSONAL NOMBRADOS CONTRATADOS TOTAL

Médicos 04 01 05
Odontólogos 01 01 02
Obstetras 04 02 06
Enfermeros(as) 03 01 04
Biólogos 01 01 02
Químico Farmacéutico - 02 02
Tecnólogo médico - 01 01
Administrador 01 - 01
Técnicos en enfermería 13 05 18
Técnicos en laboratorio 03 - 03
Técnicos administrativos - 04 04
Personal de servicio 03 03 06
TOTAL 33 21 54
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D. Aspectos importantes de la organización

a) Servicios que ofrece:

Consulta externa por etapas de vida en Medicina general, Odontología, Enfermería,
Obstetricia, Psicología.
 Niño-niña
 Adolescente
 Joven
 Adulto
 Adulto mayor.
Servicios médicos de apoyo:
 Farmacia
 Laboratorio
 Ecografía
Otros:
 Unidad de Atención Medica Periódica ( UAMP)
 Unidad de enfermedades transmisibles (Malaria, TBC, Dengue, etc.)
 Salud Ambiental
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ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL C.S. I-3 SAN ANTONIO DE IQUITOS

ASAMBLEA GENERAL
ACLAS

CONSEJO DIRECTIVO
ACLAS
GERENCIA

Equipo Técnico

Administración

Epidemiologia Calidad

Seguro Integral de Salud

Etapas de Vida Servicios de Apoyo Otros

Niño- Niña
Far Eco Lab Tra UA Salu Em
gra orat ns MP d erg
Adolescente m
fías orio mis Am enci
a ibl bie as-
Joven c es ntal Tópi
co
i
Adulto a

Adulto Mayor
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b) Relación de principales grupos de usuarios.

El CS. I-3 San Antonio de Iquitos cuenta con una población asignada de 44,190
habitantes, los cuales están distribuidos en 04 establecimientos del primer nivel de
atención.
Los principales grupos de usuarios están distribuidos de la siguiente manera:

 Usuarios asegurados al Seguro Integral de Salud 70%

 Usuarios sin ningún tipo de seguro 20%
 Usuarios con otros tipos de seguro 10%

c) Relación de principales proveedores

El CS. I-3 San Antonio de Iquitos es un establecimiento de referencia y tiene adscrito

bajo su jurisdicción 03 establecimientos de categoría I-2, de los cuales solo el CS. I-3
San Antonio brindan servicios de atención las doce horas del día (mañana y tarde); así
mismo oferta servicios de ayuda al diagnóstico como ecografía y laboratorio clínico al
público en general.

Relación de Establecimientos adscritos a la jurisdicción.

HORA DE
N° ESTABLECIMIENTOS PROVINCIAS DISTRITO POBLACIÓN
ATENCIÓN
1 CS. I-3 San Antonio de Iquitos MAYNAS IQUITOS 07:00 - 19:00 17,563
2 PS. I-2 Maynas MAYNAS IQUITOS 07:00 - 13:00 12,395
3 PS. I-2 Fernando Lores MAYNAS IQUITOS 07:00 - 13:00 5,828
4 PS. I-2 1° de Enero MAYNAS IQUITOS 07:00 - 13:00 8,404
TOTAL 44,190

E. Representante Oficial y Alterno.

El Gerente del CS. I-3 San Antonio de Iquitos, designa con Memo: N°055-2010/CSSA, como
representante y alterno del establecimiento, para coordinar, aclarar y complementar todos
aquellos asuntos, que se derivan de la postulación descritos a través de las Bases del Concurso
2014; a los siguientes profesionales:
 Obsta. Silvia Pérez Macedo (mosha2005@hotmail.com.es)
Gerente del C.S. San Antonio de Iquitos
 M.C. Roberto Zegarra Dávila (zegarra_zg@hotmail.es)
Jefe del Servicio de Medicina

F. Miembros de la Alta Dirección: Los miembros directivos del establecimiento está compuesto por:
 Sr. Liben Vela Espinoza Presidente del ACLAS San Antonio de Iquitos
 Obsta. Silvia Pérez Macedo Gerente del ACLAS San Antonio de Iquitos
 Srta. Carmen A. Villacorta TuestaAdministradora del C.S. San Antonio de Iquitos
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TERMINO DE ACEPTACION

Declaramos que conocemos las Bases del XI Encuentro Nacional de Experiencias en Mejoramiento
de la Calidad en Salud, correspondiente al año 2014 y al presentar nuestra postulación nos
sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo, aceptamos el carácter inapelable de las
decisiones de la Dirección de Calidad en Salud de la Dirección General de Salud de las Personas del
Ministerio de Salud.
Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.
Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra
organización fuera seleccionada para presentar el Proyecto de Mejora durante el “XI Encuentro
Nacional de Experiencias Exitosas en Mejoramiento de la Calidad en Salud” aceptamos preparar una
presentación en Power point y un panel de exposición del proyecto, de acuerdo a las indicaciones
dadas por la Dirección de Calidad en Salud. Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos la
difusión de nuestro proyecto si el Ministerio de Salud así lo estima conveniente.

----------------------------------
Obsta. Silvia Pérez Macedo
Gerente del ACLAS San Antonio de Iquitos
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Perfil del Proyecto

Mejora de la Organización de los servicios de salud para la atención integral en el

Centro de salud I-3 San Antonio de Iquitos

El Centro de Salud I-3 San Antonio de Iquitos (ACLAS - San Antonio) es un establecimiento de
Primer Nivel de Atención, ubicado en el Distrito de Iquitos y tiene adscrito a su jurisdicción a 03
establecimientos con una población asignada de 44,190 habitantes, de los cuales el 40%
(17,563) de habitantes le corresponde al C.S. San Antonio de Iquitos, quien tiene que atender
diariamente un promedio de 175 usuarios por consultorios externos, siendo los de mayor
demanda, los consultorios de medicina general (37%), seguidos de atención de niño sano (26%),
salud sexual y reproductiva (26%), odontología (9%) y psicología con el (2%).

El equipo de mejora continua observo que la atención estaba dirigida a la persona sin enfoque
familiar y comunitario ocasionando insatisfacción en los usuarios externos referentes a sus
necesidades sanitarias, identificamos los siguientes problemas:

Problema General:

 Organización Inadecuada de los servicios de salud para la atención integral en el Centro

de salud I-3 San Antonio de Iquitos.

Problemas Específicos:

 Tiempo de Espera prolongado para la Atención.

 Deficiente Gestión Gerencial
 Insatisfacción de los trabajadores
 Recursos Humanos insuficientes
 Infraestructura Inadecuada.

Para solucionar estos problemas se propone al Gerente y Equipo de Gestión del Establecimiento
implementar el proyecto “Mejora de la Organización de los servicios de salud para la
atención integral en el Centro de salud I-3 San Antonio de Iquitos”, con el objetivo de
Fortalecer la atención integral mejorando las condiciones de salud de la población mediante la
incorporación de técnicas de atención integral de salud con enfoque familiar y comunitario
desarrollados activamente por el personal del establecimiento y la comunidad para garantizar la
sostenibilidad durante el tiempo.

Para el logro de los objetivos y propuestas en el proyecto se planifico y desarrollo una serie de
actividades debidamente presupuestadas, entre las principales actividades tenemos:

Para desarrollo de las actividades el equipo técnico realizo un análisis de la situación de cómo
nos encontrábamos, como estaban los resultados de las encuestas, observación, inspección y
monitoreo de indicadores. Todo ello requería de un presupuesto por lo tanto: El Gerente del
establecimiento, el equipo técnico y la Directiva del ACLAS C.S. San Antonio de Iquitos, deciden
realizar el proyecto con el apoyo de AECID (ONG).

Una vez obtenido el financiamiento, se distribuyeron las responsabilidades entre todos los
trabajadores para llevar acabo las actividades de acuerdo a un plan determinado; teniendo en
cuenta los tiempos y procesos.

Todo ello nos conllevo al beneficio de forma directa e indirecta a los 17,563 habitantes adscritos a
la jurisdicción del C.S. San Antonio de Iquitos, según INEI, (24,006 habitantes según censo
local). Además parte de la población del Distrito de Punchana.
Obteniendo los siguientes resultados:
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El proyecto tuvo un costo de 385, 477.00 (100%), el cual fue financiado de la siguiente manera:

AECID (Cooperante) 200,000.00 (51.9%)

DIRESA LORETO- Recursos Ordinarios 120,277.00 (31.0%)
DIRESA LORETO- DU 32,300.00 (8.4%)
C.S. SAN ANTONIO DE IQUITOS I.P 32,900.00 (8.5%)

El involucramiento de todos los trabajadores y el apoyo de ONG hizo posible el desarrollo de este
proyecto lo cual nos dio como resultados la satisfacción tanto del usuario externo e interno.

Con la organización de los diferentes servicios se logró disminuir el tiempo de espera a los
usuarios externos, obtener un establecimiento nuevo construido en su totalidad ( 2 plantas),
Incremento de recursos humanos motivados y una gestión gerencial eficiente, dando como
resultado mayor producción y productividad de los trabajadores.

Glosario de Términos y Abreviaciones

CS Centro de Salud

CSSA Centro de Salud San Antonio

UAMP Unidad de Atención Médica Periódica.

ACLAS Asociación Comité Local de Administración en Salud.

AECID Agencia Española de Cooperación Internacional para el desarrollo

RD Resolución Directoral

DU Decreto de Urgencia.

MEMO Memorándum

DIRESA Dirección Regional de Salud

PEI Plan Estratégico Institucional

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SIS Seguro Integral de Salud

PSL Plan de Salud Local

ONG Organización No Gubernamental.

INEI Instituto Nacional de Estadísticas e Informática.

10. Respuestas a los Criterios de Calificación

CRITERIOS Y SUB CRITERIOS

1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN

El Centro de Salud San Antonio de Iquitos con su Gerente tiene como política de trabajo la
orientación de los servicios en función a los usuarios, por lo que considera al recurso humano como
el capital más importante ya que con su creatividad, ingenio y capacidad se puede mejorar en forma
continua la calidad de los servicios de salud.
Alineado con los objetivos del Plan Estratégico Institucional (PEI) de la DIRESA-Loreto 2007-2012
Desarrollamos una estrategia de “Promover la Organización de los Servicios de Salud con Calidad”
mediante la mejora e innovación constante para disminuir las quejas, mejorar la satisfacción e
incrementar la demanda de los usuarios a nuestros servicios; para lo cual se coordina y busca
aliados entre los que destaca el apoyo de los trabajadores, la DIRESA- Loreto y entidades
cooperantes como la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo-AECID.

1.1 Organización de soporte para promover el Trabajo en Equipo

El Centro de Salud San Antonio de Iquitos (C.S.S.A) para la gestión del sistema de calidad cuenta
con un responsable de Gestión de la Calidad (SGC), como parte de su organigrama estructural. Entre
sus funciones de mejoramiento continuo de la calidad es la identificación de oportunidades para la
implementación de Proyectos de Mejora. Así mismo el establecimiento cuenta con su Manual de
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Organización y Función (MOF), donde se encuentra el organigrama estructural, en el que se

establece los diferentes órganos: La Gerencia, Órganos de asesoramiento, Órganos de apoyo,
Órganos de línea y Órganos desconcertados.

El establecimiento planifica y organiza actividades según su Plan de Salud Local (PSL) con la
participación activa de los jefes de servicios y la directiva del ACLAS, con los cuales se reúne
periódicamente (mensual) para evaluar el avance de cumplimiento de las metas. Además se
conforman a inicios de cada año equipos y comités técnicos de trabajo, quienes hacen llegar a la
Gerencia sus propuestas e iniciativas para ser aprobadas por el equipo de gestión.

1.2 Facilidades otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora

La Gerencia del CSSA aprueba el Proyecto de Calidad con Oficio Nº 058-2010-CSSA, en el cual se
establecen los objetivos, líneas de acción cronograma de implementación y presupuesto. Así mismo
designa como responsable de la implementación, seguimiento y monitoreo del proyecto al equipo de
mejora continua.
La Gerencia facilita la adquisición de materiales de escritorio, afiches y dípticos para la
implementación y difusión del proyecto.

La gerencia del ACLAS San Antonio tiene establecido en su política de trabajo lo siguiente:

 Hacer cumplir el reglamento interno (Convivencia)

 Monitoreo de Indicadores de gestión e indicadores administrativos.
 Organizar el servicio de admisión.
 Cumplimiento de actividades según cronograma.
 Cumplimiento las normas y directiva emanadas por el ente rector.

1.3 Apoyo de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución

La Gerencia convoca al ACLAS, para socializar la propuesta y junto con algunos representantes de
los asentamientos humanos aprueban y respaldan (libro de actas de compromisos) la puesta en
marcha del plan de mejora, ya beneficiará a la población en general

La Gerencia del establecimiento de salud convoca a reuniones periódicas para evaluar el avance del
proyecto otorgando el respaldo y autonomía a los responsables del proyecto:
 Designa recursos humanos, materiales, equipos y económicos.
 Selección y reubicación del personal requerido.
 Designación de responsables por aéreas o servicios involucrados en el proyecto.
 Apoya en el monitoreo y supervisión de la entrega de citas.
 Asigna incentivos a los jefes de servicios.
 Capacitación al personal de admisión en manejo de archivo y entrega de citas.

1.4 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora

La Gerencia implementa los siguientes mecanismos de reconocimiento al equipo de mejora:

 Reconocimiento público en forma verbal
 Reconocimiento y felicitación con documento (Carta y Diploma).
 Otorga reconocimiento y premia a los trabajadores más destacados del año
 Reunión de camaradería y confraternidad con el equipo de mejora y todo el personal.

Se hicieron extensivos los siguientes documentos:
 Con RD N° 1082-2009-GRL-L/30.01, se Declara al ACLAS C.S. San Antonio como modelo en
la Implementación de la Atención Integral de Salud y en la aplicación de sus principios de:
Integralidad, Universalidad al acceso, Equidad, calidad, Eficiencia, Respeto a los derechos
de las personas, Participación y promoción de la ciudadanía, Descentralización, descritos en
la RM 729/2003- SA/DM.
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2. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA 2

La identificación y selección del proyecto de mejora, fue producto de varios meses de trabajo para
analizar y estimar el impacto del proyecto en la organización. El Gerente y el Equipo de Mejora
continua estableciendo la línea de base y los pasos a seguir para la implementación del mismo.
Proyecto La kk80
2.1 Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora.

El proyecto “Mejora de la Organización de los servicios de salud para la atención integral en el

Centro de salud I-3 San Antonio de Iquitos”, está vinculado con dos objetivos estratégicos
institucionales: Promover la Organización de los Servicios de Salud con Calidad y Desarrollar una
Gestión Descentralizada, Articulada y Participativa (PEI 2007-2012), aprobado con RD Nº 275-2008-
DIRESA-Loreto Teniendo en cuenta estos objetivos el equipo de mejora del establecimiento realiza la
observación, identificación, análisis del problema y de cómo esto repercute negativamente en la
satisfacción de los usuarios externos e internos, la producción del personal de salud, la cobertura de
indicadores sanitarios, en la demanda de los servicios y en los ingresos propios del establecimiento.

Estos objetivos se encuentran insertados en el Plan Operativo del establecimiento para su

cumplimiento.
El lineamiento estratégico que se tomó en cuenta para la selección del Proceso de Mejora de la
Calidad dentro de nuestra organización prioritariamente fue mejorar la gestión de la organización con
la finalidad de lograr mejores resultados en cuanto a la producción de los trabajadores y los
indicadores sanitarios.
Se analizó los problemas: la Organización Inadecuada de los servicios de salud para la atención
integral en el Centro de salud I-3 San Antonio de Iquitos, Tiempo de Espera prolongado para la
Atención, Infraestructura Inadecuada, Recursos insuficiente y Desmotivado, Deficiente Gestión
Gerencial.

2.2 Estimación del Impacto en los Resultados de la Organización

El mejoramiento de la calidad de atención en el CS. San Antonio de Iquitos, mediante la Adecuada

Organización de los servicios de salud para la atención tendrá un costo aproximado de S/. 32,900.00
por parte del establecimiento, pero para lograr el mejoramiento específicamente de la infraestructura
se contó con el apoyo de otros cooperantes como la DIRESA-Loreto y AECID, los cuales hicieron un
aporte de S/. 352,577.00, esta inversión nos ha permitido obtener los siguientes resultados:

 Eficiente cogestión con el ACLAS.

Los miembros del ACLAS se integran y participan activamente en la tomas decisiones del
establecimiento, con la cual se mejora la cogestión y el logro de los objetivos establecidos en el
POI.

 Disminuir el tiempo de espera para la atención.

Se logró la implementación de un sistema de citas, presencial y vía telefónica mediante el cual el
paciente acude a su consulta en hora indicada para su atención. Las historias clínicas están
organizadas por sectores y manzanas, los sectores están identificados por colores; así mismo se
implementó con un software informático al admisión.

Antes del inicio de la mejora el tiempo de espera para la atención fue en promedio de 5 horas y
posterior a las mejoras implementadas el tiempo de espera actual en promedio es 2.15 horas.

 Infraestructura Adecuada.
En la actualidad se cuenta con salas de esperas amplias y ventiladas, los consultorios están
divididos por etapas de vida, las cuales son amplias, personalizadas, teniendo en consideración
la privacidad del paciente.

 Recursos humanos capacitados y motivados.

El personal del centro de salud realiza sus actividades en forma organizada y en equipo, con una
participación activa tanto en la toma de decisiones y en las actividades programadas de forma
eficiente y motivada, por lo cual son reconocidos y capacitados.
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 Eficiente Gestión Gerencial.

En cuanto a la gestión gerencial se evidenció liderazgo en el Apoyo a los programas estratégicos
mediante el apoyo a los proyectos de mejora continua permitiéndonos brindar la atención a
nuestros usuarios con calidad y calidez. Se viene desarrollando actividades para la atención
integral en forma organizada para alcanzar nuestras metas programadas, para lo cual se
supervisa y monitoriza en forma permanente.

 Mayor productividad y mejora de la cobertura de indicadores sanitarios.

A partir del año 2010 los indicadores sanitarios se incrementaron gradualmente en algunas
estrategias, como también otras mantenían o disminuyeron, esto debido a muchos factores como
atención a demanda sin respetar la jurisdicción, recién a partir del año 2011 se trabajaba con la
población asignada, el 2012 se incrementó el trabajo extramural dentro o fuera del horario
laboral, mejorando nuestras coberturas en la etapa de vida niño(a) y también la producción en
los trabajadores. Se evidencia mejor control en cuanto al tiempo laboral ya q estamos
organizados por servicios.

Gráfico N°:01
Producción del personal profesional del CS. San Antonio, periodo 2010-2013.

 Incrementar la demanda de los usuarios.

La demanda hacia nuestros servicios sanitarios, se han incrementado progresivamente por los
usuarios, lo cual se puede evidenciar los reportes de atendidos y atenciones del HIS (2010, 2011
2012 y 2013) de la DIRESA-Loreto.

Cuadro N°01:
Número de atenciones realizadas en CS. I-3 San Antonio de Iquitos, 2010-2013.
Años 2010 2011 2012 2013
Atenciones 3447 28548 36330 42523
Fuente: Oficina de Estadística e Informática DIRESA-Loreto.

 Incrementar la recaudación de ingresos propios.

Posterior a la implementación del proyecto para mejorar la calidad del servicio de admisión, se
generó una mayor demanda de usuarios afiliados al SIS, así como también de usuarios que
cuentan con otros tipos de seguro y por ende pagan los servicios recibidos. Esto generó como
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resultado una mayor captación de ingresos propios para el establecimiento, tal como se muestra
en el siguiente cuadro.

Cuadro N°02:
Ingresos propios del CS. San Antonio de Iquitos, 2010-2013
AÑO INGRESO PROPIOS
2010 264,627.66
2011 179,340.50
2012 289,523.06
2013 318,933.62
Fuente: Oficina de Administración del CSSA

3. MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD

.
3.1 Método de Solución de Problemas.

Se obtuvo conclusiones basadas en la toma de datos, el análisis estadístico, la aplicación de un

método de solución de problemas y el uso herramientas de la calidad.
El método utilizado para la solución de los problemas fue desarrollado de la siguiente manera:

1° Paso: Diagnóstico de la situación inicial: El equipo de mejora del establecimiento contando con
el apoyo y respaldo de la Gerencia, realiza el estudio de la situación actual mediante el desarrollo
de:
- Evaluación de la infraestructura.
- Medición del tiempo de espera para la atención
- Autoevaluación de la organización de servicios y distribución del recurso humano.
- Estudio y análisis de la demanda insatisfecha.
- Estudio de la demanda para la consulta externa.
- Revisión contable de los ingresos propios.
- Encuestas de satisfacción a los usuarios externos.

2° Paso: Análisis de la información: Realizado el diagnostico situacional el equipo de mejora junto

con el equipo de gestión proceden al análisis de los datos obtenidos y en base una lluvia de ideas se
proceden a:
- Priorización de los problemas: Débil gestión deTiempo de espera prolongado para la
atención, Infraestructura Inadecuada, Recursos Humano insuficiente y Desmotivado,
Deficiente Gestión Gerencial, Baja Productividad.

- Identificación de la causa raíz:

Criterios de Priorización
Interés y
Cada que
Tamaño Trascendenci Posibilidad compromiso
tiempo se Puntaje
Problemas del Grupo a del
presenta el
de resolver del equipo en
total
Afectado problema el problema resolver el
problema
problema
Demoras en el proceso
de atención en los 4 3 4 4 4 19
servicios de salud
Débil gestión de recursos
4 4 4 4 4 20
humanos
Inadecuada e
insuficiente infraestructura
3 4 4 3 4 18
y equipamiento para la
atención.
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Árbol de causas y efectos: Mejora de la Organización de los servicios de salud para la

atención integral en el Centro de salud I-3 San Antonio de Iquitos.
 17

Árbol de Objetivos:
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3° Paso: Formulación del plan acción: Utilizando el Diagrama de Gantt, se realiza la programación
de actividades a desarrollar para el logro de los objetivos deseados, en donde se incluye las metas,
los plazos, responsables y los costos por cada actividad. (Ver Anexos N°1).

4° Paso: Ejecución de las propuestas de solución (actividades): Con el apoyo de la DIRESA y la

Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) se consigue el
financiamiento y se procede a la ejecución de cada una de las actividades en forma sistemática y de
acuerdo al calendario establecido.

5° Paso: Monitoreo: Mediante la utilización de una lista de chequeo se procede a ejecutar el

monitoreo de la ejecución de cada una de las actividades.

6° Paso: Evaluación: Para evaluar la efectividad del proyecto se utilizaron herramientas de calidad
como son: encuestas, registro de datos, autoevaluación de la organización y evaluación del nuevo
sistema y del flujo de atención, además del cumplimiento de las metas.

3.2 Recolección y Análisis de la Información.

La recolección de la información se realizó mediante el análisis de los resultados de las encuestas a
los usuarios externos aplicado en diferentes momentos o periodos, además del análisis de las
sugerencias depositados en los buzones de la consulta externa.
 Evaluación de la satisfacción de los usuarios externos, para lo cual se entrenó a 6 estudiantes de
la facultad de Medicina quienes aplicaron las encuesta utilizando un muestreo sistemático a 120
usuarios, según la metodología SERVQUAL en un lapso de 5 días en los diferentes servicios de
atención por consulta externa. La evaluación dio el siguiente resultado:

Gráfico N°02:
Encuesta de satisfacción a los usuarios externos del CS. San Antonio, periodo 2010-2013.

 Medición del tiempo de espera para la atención por consulta externa. Por un lapso de cinco días
se hizo mediciones de los tiempos de espera según los pasos establecidos en el Flujograma de
atención para consultorios externos.

3.3 Herramientas de la Calidad.

Se utilizaron las siguientes herramientas de calidad,

 Mapa global de procesos,

 Diagrama de análisis de procesos
 Matriz de priorización
 Diagrama del árbol
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 Diagrama de Gantt
 Hoja de registro de datos
 Grafica de control del tiempo.

3.4 Concordancia entre el Método y las Herramientas.

Existe concordancia entren el método y las herramientas, ya que ambos se complementan y facilitan
la identificación de los problemas y la solución de las mismas.
Existe concordancia entren el método y las herramientas, ya que ambos se complementan y facilitan
la identificación de los problemas y la solución de las mismas. La relación entre el método y las
herramientas es la siguiente:
 Mesas de trabajo para realizar una lluvia de ideas y Priorizar los problemas
 Observación y estudio de la situación actual para establecer el mapa global de procesos y el flujo
de atención.
 La Medición de la satisfacción de los usuarios externos se relaciona con la identificación y
priorización de los problemas.
 Análisis de la organización para construir el árbol de causa raíz.
 La elaboración de cronograma de actividades con designación de responsables y recurso
requerido mediante la utilización del diagrama de Gantt.
 El monitoreo de las actividades se realizó mediante la hoja de registro de datos.

4. GESTION DEL TIEMPO Y TRABAJO EN EQUIPO

4.1 Criterios para la Conformación del Equipo de Proyecto

Los criterios para que se hayan tomado para la conformación de los equipos fueron los siguientes:
 Capacidad de trabajar en equipo
 Ser proactivo
 Tener liderazgo
 Haber sido capacitado en proyectos de mejora continua.
 Trabajar en el establecimiento por un periodo no menor a dos años
 Conocer plenamente el funcionamiento de la organización
Para la designar a los miembros del equipo de mejora continua, el Gerente convoca a una reunión
con el equipo de gestión para recibir sugerencia para designar a las personas más idóneas y
quienes tendrán la responsabilidad de diseñar propuestas que mejoren la calidad de los servicios de
una manera armónica y en concordancia con los objetivos estratégicos de la institución. Por otro lado
se tuvo en cuenta a los profesionales muestren interés y apuesten por el cambio. A si mismo se tomó
en cuenta a los profesionales que: anteriormente fueron responsables de calidad, que hayan sido o
son responsables de los servicios y que lograron cumplir con sus metas programadas

4.2 Planificación del Proyecto.

Para viabilizar el objetivo institucional: “Mejorar la calidad de los servicios de salud” y como proyecto
e iniciativa “Mejora de la Organización de los servicios de salud para la atención integral en el
Centro de salud I-3 San Antonio de Iquitos”. El ACLAS y la Gerencia encargan al equipo de mejora
la formulación de un proyecto tomando como referente a los resultados de la medición de la
satisfacción de los usuarios externos y la medición de los tiempos de espera para la atención por
consulta externa en Enero del 2010.

Los objetivos planteados fueron los siguientes:

 Organización Adecuada de los servicios de salud para la atención integral en el Centro de salud
I-3 San Antonio de Iquitos.
 Disminuir el tiempo de espera para la atención
 Mejorar la Infraestructura y equipamiento acorde a la categoría del establecimiento.
 Capacitar y mmotivar al recurso humano.
 Eficiente Gestión Gerencial
 Mayor Productividad.
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Se programaron una serie de actividades y tareas con la finalidad de lograr los objetivos esperados,
para lo cual se estableció alianzas estratégicas con cooperantes para el financiamiento, se designó a
los responsables y se estableció los pasos y plazos a cumplir. Entre las actividades planteadas
tenemos:
 Personal brinda orientación adecuada al usuario
 Adecuada custodia de Historia clínica
 Implementación de un software informático en admisión
 Salas de Espera Amplios y ventilados.
 Consultorios amplios y personalizados por profesional
 Diseño estructural por etapas de vida.
 Trabajo en equipo y en forma organizada
 Participación activa del personal en tomas de decisiones
 Eficiente gestión de recursos humanos.
 Personal motivación e y reconocido por su trabajo.
 Supervisión técnica permanente.
 Mejora de las relaciones interpersonal.
 Capacitación técnica al trabajador de forma permanente
 Liderazgo.
 Apoyo al programa de mejora.
 Planeación de trabajo organizado y monitorizado
 Socialización de metas y objetivos de la producción en forma periódica (trimestral).
 Asistencia técnica suficiente y permanente.
 Adaptabilidad del personal a los cambios tecnológicos.
 Desarrollo de una Estructura y diseño organizacional.
Además se realizó un enfoque sistémico teniendo en cuenta las entradas, los procesos y las salidas
de acuerdo al siguiente cuadro.

4.3 Gestión del Tiempo

La programación de las metas y tareas se realizaba en reunión con la directiva del ACLAS y el
gestión del establecimiento y mediante la firma de un acta de acuerdos y compromisos, a los
responsables de los servicios se les asignaba su función formalmente (memorándum).

Posteriormente el equipo de mejora en coordinación con el Gerente, periódicamente cada semana se

monitoriza la ejecución de las actividades según los plazos establecidos y para ello la gerencia
destina recursos humanos, logísticos y financieros para el equipamiento.

Las reuniones de Gestión se realizaban mensualmente, donde se informaba el avance del Proyecto
de Mejora Continua de la Calidad. Finalizada cada reunión se realizaba el acta de reuniones el cual
era revisado y firmado por todos los asistentes

En reunión los jefes de los servicios se comprometían a apoyar en todo lo necesario para que el
equipo de mejora realice todas las mejoras factibles con el fin de lograr mejorar los procesos y que
permitan a las áreas involucradas el desarrollo armónico y rápido de los procesos de atención y sin
dejar de lado la calidad de atención y el respeto a los demás.

4.4 Gestión de la Relación con personas y áreas clave de la Organización

4.5 Documentación
Para lograr el involucramiento de personas y áreas claves de la organización, el equipo de mejora
con el apoyo y respaldo de la gerencia realiza las siguientes acciones:
 Elaboración de plan de mejora involucrando a los responsables de servicios en el cronograma de
actividades
 El equipo de mejora convoca a una reunión de socialización del proyecto, donde se da a conocer
la finalidad y objetivos y como lograr hacer realidad con la participación de cada uno de ello.
 El equipo de mejora en coordinación con el responsable de capacitación realiza una reunión de
sensibilización sobre “Trato Digno al usuario” para ello se cursa memorándum de invitación al
personal de caja, admisión y triaje.
 21

 En las reuniones de socialización de avances, se firman de acuerdos y compromisos por los

responsables de las actividades y tareas según cronograma.
 Se emiten memorándum con plazos establecidos para el cumplimiento de las actividades.
 La gerencia reitera MEMO con asignación de Funciones a todos los trabajadores del
establecimiento.

5. CAPACITACIÓN.
5.1 Programa de Capacitación del Equipo

Se capacito a todo el personal profesional y técnico en el manejo del software de admisión, la

sectorización y atención integral con enfoque familiar y comunitario. En dicha capacitación su puso
énfasis en la importancia de cada uno ellos como parte del funcionamiento del establecimiento y
centrando siempre el trabajo en función a los usuario. Esta actividad está contemplada en el Plan
Se logró capacitar al 95% d los trabajadores.

5.2 Evaluación e impacto de las actividades de Capacitación

El impacto de la evaluación se reflejado en el monitoreo de manejo del nuevo sistema, ya que el

100% de los capacitados cumplía con más 95% de los establecido pero se tenía que continuar con
la sensibilización con relación al trato digno que debería recibir los usuarios. Las capacitaciones se
desarrollaron de acuerdo al calendario establecido en el plan anual de capacitación.
Actualmente el personal que maneja el sistema tiene dedicación exclusiva al mismo y este socializa
el manejo al personal nuevo que ingresa al servicio.

6. INNOVACIÓN
6.1 Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas.

El equipo técnico del establecimiento identifico cinco (5) problemas a través de encuesta,
observación y quejas, etc entre ellos: Tiempo de espera prolongada para atención, el usuarios
llegaba de 3 a 4 de la mañana para conseguir un cupo y recién ser atendido entre las 9 y 10 de la
mañana (5 a 6 horas) y muchas veces ni siquiera conseguía ser atendido ese mismo día esto tenía
que ver mucho con la infraestructura inadecuada con los ambientes insuficientes en el primer piso y
parte de la segunda planta de madera donde funcionaba los servicios administrativos, un
establecimiento no acorde con la demanda de usuarios eternos y por más que se quería contratar
más personal asistencial no se podía porque solo contábamos con un ambiente para niño niña donde
atendían tres enfermeras y un ambiente de salud reproductiva donde atendían tres obstetras, todo
esto generaba incomodidad e insatisfacción del usuario interno y externo, más aun cuando nos
asignaba gerentes que no tenían el perfil adecuado tan solo por el hecho de tener mayor jerarquía
así mismo la actividad extramural no era considerado como una prioridad solo salía el personal el
personal al campo si tenían tiempo o era pagado; todo esto nos conllevo a tener baja productividad y
bajas coberturas de nuestros indicadores.

6.2 Originalidad de la solución propuesta

Los trabajadores cansado de recibir constantemente quejas de los usuarios externos y observar las
colas largas desde las altas horas de la madrugada y de no poder resolver sus inquietudes se
continuo insistiendo con DIRESA- LORETO para financiarnos la construcción de un nuevo
establecimiento o en su defecto buscar cooperantes, a quienes se les hizo llegar el perfil del proyecto
y de cómo este beneficiaría directamente a la población en general; es así como AECID apuesta por
nosotros con la convicción de que los trabajadores de este establecimiento podríamos mejorar y
lograr nuestros objetivos planteados pues no solo se consideró la infraestructura sino también el
equipamiento en su totalidad para lo cual se pasaba el presupuesto propuesto, para ello tuvo q
intervenir DIRESA con una parte del financiamiento. Actualmente es un establecimiento nuevo y con
mayor número de ambientes amplios y ventilados, organizados por servicios: Admisión citas con dos
ventanillas uno para el público en general y otro preferencial, con horarios diferenciados, turno
mañana (7 a 09 am y de 10:00 a 12:00 m)y tarde ( 15:00 a 17:30 horas) tanto presencial como
telefónico sin software, admisión archivos sectorizado (7 sectores y 219 manzanas), consultorio niño
y niña, salud reproductiva y consultorios médicos con sus respectivos triajes, laboratorio con
espectrofotómetro automatizado. Así mismo se analizó la producción y demanda de la población para
gestionar más recursos humanos para los diferentes servicios, porque en los años pasados se tuvo
menos o en su defecto ningún profesional como psicóloga, químico farmacéutico, tecnólogo médico,
 22

etc. También se realizó un monitoreo estricto en cuanto a la producción por cada trabajador de salud
como también el control de calidad de los diferentes formatos utilizados en la atención ( FUA, HIS,
Registros de Seguimiento, etc).

Para las actividades extramurales AECID coordino con DIRESA LORETO para realizar una pasantía
en el departamento de la libertad en establecimientos de categorías I.1, I.2, I.3, I.4 (médico y
obstetra), con esa visión el equipo que fue capacitado realizo su réplica a todo el personal y con el
equipo de gestión organizo las siguientes actividades: Sectorización de la jurisdicción en 7 sectores,
censo con aplicación de ficha familiar para tener un basal de nuestra población con ello pudimos
determinar que tenemos una población subestimada de 24,060.00 habitantes de los cuales un 15%
son migrantes, a cada sectorista se le asigno entre 30 a 50 familias donde tenía que intervenir a
todas las familias (piloto) aparte de ello está encargado de la vigilancia de gestantes, niños, TBC,
adulto mayor y febriles (de dos a cinco manzanas) teniendo en consideración que nuestra jurisdicción
es grande y no contamos con más recursos humanos.
Al personal administrativo se le asignó una labor al cual nosotros lo llamamos vigilancia centinela
específicamente del recién nacido y la puérpera pues en forma diaria se extrae el reporte de la base
de datos del ARFSIS todos los recién nacidos y sus respectivas madre ( puérpera) inscritos en los
diferentes hospitales, dicho técnico al percatarse que la puérpera y el recién nacido no acudió a su
control al 7mo día de nacido, acude a su domicilio para recordarle e invitarle al establecimiento lo
mismo sucede si no acude a 2do control de recién nacido; es decir este grupo priorizados se hace
entrega al sectorista cuando el recién nacido y la puérpera tiene sus dos controles actividad que está
a cargo para su monitoreo del gerente pues años tras años nuestro punto débil fue llegar a tener
coberturas buenas en control de Crecimiento y desarrollo como también en control del segundo
puerperio.
Incorporar lo intra con el extramuros bajo el contexto de la integralidad nos llevó a mejorar nuestros
indicadores todo esto nos llevó gracias a una buena gestión gerencial y el soporte de una buena
gestión gerencia y el trabajo en equipo.

6.3 Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto

Se implementó las siguientes habilidades con la finalidad de dar sostenibilidad en el tiempo a las
acciones y estrategias implementadas:

 Asignación de responsables con memorándum para el monitoreo y análisis de indicadores

mensualmente.
 Soporte técnico por parte de DIRESA al equipo de gestión.
 Se implanto una cultura de trabajo en función a la demanda de los usuarios.
 Reuniones de confraternidad fuera de la ciudad por aniversario del establecimiento, incluyendo a
todos los trabajadores de los puestos de salud a todo costo (transporte, comida, premios, etc.)
 Función laboral sujeta a norma interna del establecimiento (Reglamento). Cuyas sanciones los
dos primeros años fue económico y documentado, lo recaudado era incentivo para fin de año los
dos últimos años solo fue documentado porque se observó cumplimiento y no requería de mucho
monitoreo.
 Involucramiento en el desarrollo de actividades de los miembros del ACLAS.

7. RESULTADOS

Los cambios atribuibles al proyecto se fueron evidenciando desde el primer año de iniciado el
proyecto (2010) y se han ido consolidando en los siguientes dos años (2011, 2012 y 2013) y gracias
a estos resultados es que el proyecto se ha institucionalizado y sostenido en el tiempo.

7.1 Resultados de Orientación hacia el Cliente Interno/Externo

 23

Los resultados obtenidos que benefician al usuario externo/interno, atribuible al proyecto de mejora
son:

 Incremento de la satisfacción de los usuarios externos en un 41%, de 37%(2010) a 78%(2013),

Fuente: Base de datos DIRESA-Loreto.

Resultado por dimensiones Usuario Externo - 2013.

Dimensiones Satisfecho (+) Insatisfecho ( - )

FIABILIDAD 70.5 29.55

CAPACIDAD DE
RESPUESTA 72.2 27.84
SEGURIDAD 81.1 18.95
EMPATIA 87.7 12.3
ASPECTOS TANGIBLES 80.1 19.94
TOTAL DIMENSIONES 78.5 21.5
Fuente: Base de datos DIRESA-Loreto

 Se logró disminuir el tiempo promedio de espera para la atención de 3.29 horas a 1.26 horas, tal
como se muestra en los siguientes gráficos:

Grafico N: 03 Grafico N°04

Medición del tiempo de espera 2010. Medición del tiempo de espera 2013.
 24

 Mayor demanda hacia nuestros servicios. El gráfico muestra un incremento progresivo en el

número de atenciones por el seguro integral de salud (SIS), mostrándose un mayor incremento
brusco a partir del año 2011, debido al incremento de usuarios afiliados.

Grafico N: 05
Número de atención SIS en el CS. San Antonio de Iquitos, periodo 2010-2014

 Se incrementaron las afiliaciones al seguro integral de salud gracias al trabajo coordinado con la
Municipalidad de Maynas y la RENIEC.

Gráfico N°06:
Población afiliada al SIS, periodo 2010-2013.

Fuente: Oficina del SIS DIRESA-Loreto.

 25

 La producción del personal profesional se ha mantenido de acuerdo al número de atenciones

programadas por día, mes y año.

Grafico N° 07
Producción del personal profesional del CS. San Antonio de Iquitos 2010-2013.

 La cobertura de niños controlados se incrementó progresivamente gracias al seguimiento

realizado por los responsables de cada sector de la jurisdicción del establecimiento
.
Grafico N° 08
Porcentaje de niños controlados del CS. San Antonio de Iquitos 2010-2013.
 26

 Descenso de la desnutrición crónica infantil en menores de cinco (5) años, gracias a la mejora
del seguimiento y suplementación con micronutrientes.

Grafico N° 09
Desnutrición crónica infantil en <5 años del CS. San Antonio de Iquitos 2010-2013.

 Se logró incrementar la cobertura de niños menores de 1 año protegidos con todas las vacunas,
el cual se mantiene por encima de 100% debido a Descenso de la desnutrición crónica infantil
en menores de cinco (5) años, gracias a la mejora del seguimiento y suplementación con
micronutrientes.

Grafico N° 10
Cobertura de niños <1 año protegidos por todas la vacunas CS. San Antonio de Iquitos,
Periodo 2010-2013.

 La cobertura de gestantes controladas se incrementó en 17% al 2012, pero experimenta un ligero

descenso en el 2013 debido a la huelga y un recorte en el número de profesionales de
obstetricia.
 27

Grafico N° 11
Cobertura de niños <1 año protegidos por todas la vacunas CS. San Antonio de
Iquitos, Periodo 2010-2013.

Grafico N° 12
Descenso de la deserción a la atención prenatal en el CS. San Antonio de Iquitos,
Periodo 2010-2013.

Grafico N° 13
Descenso de la anemia en gestantes en el CS. San Antonio de Iquitos,
Periodo 2010-2013.

Grafico N°
14
Gestantes suplementadas con hierro en el CS. San Antonio de Iquitos,
 28

Periodo 2010-2013.

Grafico N° 15
Puérperas controladas con primer y segundo control en el CS. San Antonio de Iquitos,
Periodo 2010-2013.

7.2 Resultados Financieros

 29

El beneficio económico atribuido al proyecto es que con el incremento de la demanda hacia nuestros
servicios nos ha permitido incrementar los ingresos propios tal como se detalla: en el 2010 se registra
un ingreso de 296,753.14 lo cual significa un incremento de 7%. En el año 2011 se registra un
ingreso de 191,294.29. en el 2012 es un ingreso 302,158.13 y el 2013 es 331,904.57.

Gráfico N°16
Ingresos propios del CS. San Antonio, 2010-2013.

Fuente: Oficina de Administración del CSSA

7.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional

La eficiencia de la organización se vio reflejada en lo siguiente:

 Infraestructura adecuada y organizada por servicios
 Reducción del tiempo de espera de 5.5 horas a 2.15 horas.
 Atención personalizada y privada.
 Orden en la atención de acuerdo al número de llegada, hora de cita y profesional que brindara la
atención.
 Incremento del número de afiliados al SIS mediante recolección de datos intra domiciliaria.
 Jurisdicción sectorizada y aplicación de ficha familiar en manzanas pilotos y vigilancia de grupos
priorizados en las demás manzanas.
 Sectorista identificados con la comunidad.
 Adecuación de la infraestructura para brindar atención integral por etapas de vida.
 Admisión distribuida en 7 sectores y 219 manzanas, de acuerdo al color establecido. (ver anexo)
y base de datos Sistematizado (sofward) donde se ingresa a todo usuario nuevo
 Mejora en las relaciones interpersonales y trabajo en equipo.
 Ordenamiento de usuarios en admisión–citas, otorgando citas a todos los que acuden al
establecimiento donde se les informa que pasaran al triaje respectivos 30 minutos antes de la
atención a excepción de enfermería y obstetricia quienes otorgan la cita en el mismo consultorio
a partir del segundo control.
 Indicadores de niño y mujer incrementados año a año.

8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA

8.1 Sostenibilidad y Mejora

Para asegurar la sostenibilidad y mejora del proyecto se analizó las actividades realizadas y se
implementaron algunas estrategias como: Solicitar la permanencia del personal por un lapso no
menor de 3 años, evaluaciones periódicas de metas y objetivos con incentivos no económicos al
 30

servicio o estrategias que mejore coberturas, mantener informado a todo el personal de los avances,
actividades y estrategias a implementarse.
Monitoreo y cumplimiento del reglamento interno, considerar a los miembros ACLAS como un ente
articulador con la comunidad.

FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Asociación CLAS, comprometido y destina
recursos de los ingresos propios para
mejora de los servicios.
 Equipo de gestión y equipos de mejora  Contar con Entidades cooperantes (AECID)
conformados formalmente. con objetivos alineadas a los de la
 Implementación de políticas y desarrollo de institución
actividades para mejorar la satisfacción de  Trabajo articulado con el gobierno local
los usuarios.  El Gerente del establecimiento, integra
 Estrategias implementadas diversos comités a nivel del Distrito.
participativamente con el personal de salud
y entidades cooperante
 Elaboración e implementación de flujos de
atención por servicios
DEBILIDADES AMENAZAS
 Preferencia de los usuarios por la atención
 Insatisfacción de los usuarios internos.
en otros proveedores de salud.
 Multifuncionalidad de los profesionales
 Débil relación con las entidades
asistenciales.
cooperantes.
 Limitada oferta de los servicios.
 Incremento exagerado de la demanda.
 Huelga de los trabajadores de salud.
 Poco interés de las autoridades por
 Renuncia y/o rotación del personal de
aspectos relacionados a la mejora de la
salud.
calidad de los servicios de salud.
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ANEXOS
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 33

Matriz de Programación de Actividades según Diagrama de Gantt

 34

Mapa Global de Procesos

 35

Flujograma de atención actual para la consulta externa

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 37

Fotos después de la Implementación del proyecto