Marketing: Compléments À Télécharger

Sous la direction de
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Nathalie Van Laethem Corinne Billon Guénaëlle Bonnafoux Véronique Hermann-Flory Valérie Lacroix
ou MARKETING
1OO fiches opérationnelles
68 conseils personnalisés
106 cos pratiques
83 illustrations
Compléments à télécharger
Modèles, outils, fiches pratiques,
schémas ...
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ou MARKETING
Pratique et basé sur l'expérience, ce guide opérationnel complet présente en 1 OO fiches les outils
performants et les pratiques indispensables au marketing d'aujourd'hui.
O Bâtir une stratégie marketing cohérente et gagnante

O Élaborer et piloter un plan marketing
O Innover et créer de la valeur : sur les marques et pour les clients
O Intégrer le digital et le webmarketi ng
O Optimiser l'expérience client et construire une relation durable
O Exploiter les leviers opérationnels actuels
O Motiver, animer et valoriser les talents de son équipe
LES FICHES OUTILS: DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETS

Les ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d'approfondir un sujet ou une fonction. Regroupées en modules,
leurs fiches rati ues et lar ement outillées (conseils cas rati ues schémas tableaux illustrations ... ) vous seront
NATHALIE VAN LAETHEM {HEC-ISA et IFG) est responsable de l'offre et de l'expertise marketing et webmarketing de (egos. Expert en stratégie
marketing, plan marketing, marque et mix-marketing, elle accompagne et forme directeurs et responsables marketing en entreprise ou PME. Auteur
d'ouvrages de référence sur ces sujets, elle est aussi auteur du blog www.marketing-strotegie.fr
CORINNE BILLON {INSEAD IEP) a dirigé le marketing de grondes entreprises. Elle intervient désormais dons le domaine du conseil marketing, tant
sur des préconisations stratégiques que sur leur accompagnement opérationnel. Elle est aussi consultante marketing pour (egos et chargée de cours ou
Celso Paris-Sorbonne.
GUENAËLLE BONNAFOUX {Audencia) est riche d'une expérience commerciale et marketing de treize ans passés dons plusieurs entreprises du
secteur de la gronde consommation. Elle est consultante marketing pour (egos et HEC Executive Education, et enseigne dans des écoles de commerce et de
communication.
VÉRONIQUE HERMANN-FLORY (HEC Marketing et ingénieur Agro) a dirigé pendant seize ans des directions marketing en France et à l'in-
ternational {Pernod-Ricard Orongina, LVMH-Diageo, Lee Cooper), avant de créer le cabinet Excellence & Marketing Conseil. Elle est membre du Jury des
Mercure HEC et expert Scientipôle.
VALÉRIE LACROIX {ED( Paris et École du marketing et de la publicité-Groupe EDH) est formatrice et consultante. Elle a exercé pendant dix-huit
ans en conseil en marketing stratégique et opérationnel (double expertise de direction de clientèle et de direction de création). Elle est aussi coach
certifiée et accompagne dirigeants et managers dans leur évolution.
Configuration requise :
• PC avec processeur Pentium, 32Mo de RAM, système d'exploitation
Windows 9x, ou supérieur.
• Macintosh avec processeur PowerPC ou Gx, 32 Mo de RAM,
système d'exploitation MacOS 9.2, ou supérieur. www.editions·eyrolles.com
• Avec le logiciel Adobe Reoder (.pd~ et PowerPoint (.ppt).
MODULEl
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STRATÉGIE MARKETING
• FICHE 1 • Les trois clés de Io slrotég ie marketing
• FICHE 2 • L'analyse SWOT
• FICHE 3 • L'arbre de segmentation
• FICHE 4 • Lo segmentotion
• FICHE 5 • Lo méthode IAC
• FICHE 6 • Le positionnement
• FICHE 7 • Le prisme d'identité de Io marque
• FICHE 8 • Les matrices d'analyse de portefeuille
• FICHE 9 • Lo motrice attraits-atouts
MODULE2 MARKETING D'ÉTUDES ET VEILLE

• FICHE 10 • Lo veille marketing et commerciale
• FICHE 11 • Le système d'information marketing
• FICHE 12 • Le brief du projet d'étude
• FICHE 13 • L'étude qualitative
• FICHE 14 • Le questionnaire
• FICHE 15 • Le benchmorking
• FICHE 16 • L'analyse de la concurrence
• FICHE 17 • Les cinq forces de Porter
• FICHE 18 • L'analyse PESTEL
• FICHE 19 • L'écoute client
MODULE 3 PLANS MARKETING, BUDGET ET PILOTAGE
• FICHE 20 • Le plan marketing
• FICHE 21 • Les objectifs du pion marketing
• FICHE 22 • Business models et business pions
• FICHE 23 • Le plan marketing opérationnel
• FICHE 24 • Le plan marketing relationnel
• FICHE 25 • Du pion marketing ou pion d'action commercial
• FICHE 26 • Les prévisions de vente
• FICHE 27 • Le budget marketing opérationnel
• FICHE 28 • Les KPI et les tobleoux de bord
MODULE4 MIX-MARKETING ET INNOVATION

• FICHE 29 • L'offre globo le
• FICHE 30 • Le cycle de vie du produit
• FICHE 31 • Des 4P aux 1OP
• FICHE 32 • Le mix-morketing des services
• FICHE 33 • Le client ou coeur du marketing B Io B
• FICHE 34 • L'offre en B to B
• FICHE 35 • Optimiser ses prix
• FICHE 36 • Lo politique de distribution
• FICHE 37 • Lo gestion de l'innovation
• FICHE 38 • Lo courbe d'adoption de l' innovation
• FICHE 39 • Le C Io B ou l' innovation participative
MODULE 5 WEBMARKETING ET COMMUNICATION

DIGITALE
• FICHE 40 • Lo politique de contenu de la marque
• FICHE 41 • Le choix des leviers online
• FICHE 42 • Le référencement
• FICHE 43 • L'ergonomie d'un site web
• FICHE 44 • Le blog en B to B
• FICHE 45 • Le mobile marketing
• FICHE 46 • Le cross-<:anol
• FICHE 47 • Les médias sociaux
• FICHE 48 • Les médiaux sociaux en B Io B
• FICHE 49 • Le ROI des médias sociaux
MODULE 6
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LA COMMUNICATION MARKETING
• FICHE 50 • Lo stratégie de communication
• FICHE 51 • Lo copy strategy
• FICHE 52 • Le brief agence
• FICHE 53 • Les règles de Io conception-rédaction
• FICHE 54 • Le pion média
• FICHE 55 • Les salons
• FICHE 56 • Les relations presse
• FICHE 57 • Réussir sa promotion
MODULE 7 MARKETING RELATIONNEL ET CRM

• FICHE 58 • Le cycle de vie client
• FICHE 59 • Le parcours d'achat
• FICHE 60 • Les moments de vérité
• FICHE 61 • Lo base de données clients
• FICHE 62 • CRM el e-CRM : gérer Io relation cl ient
• FICHE 63 • Définir Io voleur client
• FICHE 64 • Lo segmentation prédictive
• FICHE 65 • Le marketing de conquête
• FICHE 66 • Le marketing de fidélisation
• FICHE 67 • Scénorisolion de Io relation client
MODULE 8 LE MARKETING DIRECT MULTICANAL

• FICHE 68 • Lo stratégie multiconol
• FICHE 69 • Le mailing postal
• FICHE 70 • Le télémarketing
• FICHE 71 • Réussir ses e-moilings
• FICHE 72 • L'(e)-newsletter en huit clés
• FICHE 73 • L'offre accélératrice en marketing direct
• FICHE 7 4 • L'o no lyse des compagnes de marketing direct
MODULE 9 SYNERGIE MARKETING- VENTES

• FICHE 75 • Les moments clés de Io synergie marketing-ventes
• FICHE 76 • L'argumentaire de vente
• FICHE 77 • Lo fiche produit
• FICHE 78 • Le book marketing-ventes
• FICHE 79 • Lo proposition commerciale
• FICHE 80 • Lo réunion marketing-ventes
• FICHE 81 • L'accompagnement terrain
MODULE 10 LES SOFT SK/LLS DU MARKETEUR

• FICHE 82 • Le marketing management
• FICHE 83 • Lo rigueur marketing
• FICHE 84 • Le choix et Io gestion des prestataires
• FICHE 85 • L'évaluation des prestataires
• FICHE 86 • Le marketeur rassembleur
• FICHE 87 • Le process de créativité appliquée
• FICHE 88 • Cinq concepts créatifs à intégrer
• FICHE 89 • Animer des réunions marketing créatives
• FICHE 90 • L'initiative créative ou quotidien
MODULE 11 LES NÉO- MARKETINGS

• FICHE 91 • Le slorytelling
• FICHE 92 • Le guérilla marketing
• FICHE 93 • Le marketing expérientiel
• FICHE 94 • L' ambient marketing
• FICHE 95 • Le marketing viral
• FICHE 96 • Le marketing participatif
• FICHE 97 • Le marketing générolionnel
• FICHE 98 • L' inbound marketing
• FICHE 99 • Le funne/ clients
• FICHE 1OO • Le marketing éthique
ou MARKETING
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Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
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..... En application de la loi du 11mars1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement
0 le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'éditeur ou du Centre
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@ français d'exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
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© Groupe Eyrolles, 2015
u ISBN : 9782-212-55987-3
Sous la direction de Nathalie Van Laethem
Corinne Billon
Guénaëlle Bonnafoux
Véronique Hermann-Flory
Valérie Lacroix
ou MARKETING
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SOMMAIRE
Introduction 11
Module 1 Stratégie marketing 15
Les trois clés de la stratégie marketing 17

L'analyse SWOT 20
L'arbre de segmentation 23
La segmentation 26
La méthode IAC 28
Le positionnement 31
Le prisme d'identité de la marque 34
Les matrices d'analyse de portefeuille 37
La matrice attraits-atouts 41
Module 2 Marketing d 'études et veille 45

La veille marketing et commerciale 47
(/)
Q) Le système d'information marketing 52
0
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>- Le brief du projet d'étude 54
Lf)
..... L'étude qualitative 56
0
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@ Ql Le questionnaire 59
.µ Q
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.~ Cl) Le benchmarking 62
'- o...
~
0
Q
('.) L'analyse de la concurrence 65
u @
5
SOMMAIRE
Les cinq forces de Porter 69

L'analyse PESTEL 72
L'écoute client 76
Module 3 Plans marketing, budget et pilotage 81

Le plan marketing 83
Les objectifs du plan marketing 87
Business models et business plans 91
Le plan marketing opérationnel 94
Le plan marketing relationnel 97
Du plan marketing au plan d'action commercial 100
Les prévisions de vente 103
Le budget marketing opérationnel 107
Les KPI et les tableaux de bord 110
Module 4 Mix-marketing et innovation 113

L'offre globale 115
Le cycle de vie du produit 118
Des 4P aux 1OP 122
Le mix-marketing des services 126
Le client au cœur du marketing B to B 130
L'offre en B to B 134
vi
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Optimiser ses prix 137
0
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>- La politique de distribution 140
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..... La gestion de l'innovation 143
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•'*':' La courbe d'adoption de l'innovation
Le C to B ou l'innovation participative
146
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SOMMAIRE
Module s Webmarketing et communication digitale 153

La politique de contenu de la marque 155
Le choix des leviers online 158
Le référencement 161
L'ergonomie d'un site web 164
Le blog en B to B 168
Le mobile marketing 171
Le cross-canal 174
Les médias sociaux 178
Les médiaux sociaux en B to B 181
Le ROI des médias sociaux 185
Module 6 La communication marketing 189

La stratégie de communication 191
La copy strategy 195
Le brief agence 197
Les règles de la conception-rédaction 200
Le plan média 203
Les salons 207
Les relations presse 211
Réussir sa promotion 214
(/)
Q) Module 7 Marketing relationnel et CRM 217
0
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>- Le cycle de vie client 219
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..... Le parcours d 'achat 223
0
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@ Ql Les moments de vérité 227
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.~ Cl) La base de données clients 230
'- o...
~
0
Q
('.) CRM et e-CRM : gérer la relation client 233
u @
7
SOMMAIRE
Définir la valeur client 237

La segmentation prédictive 241
Le marketing de conquête 245
Le marketing de fidélisation 248
Scénarisation de la relation client 251
Module 8 Le marketing direct multicanal 255

La stratégie multicanal 257
Le mailing postal 261
Le télémarketing 264
Réussir ses e-mailings 267
L' (e)-newsletter en huit clés 271
L'offre accélératrice en marketing direct 275
L'analyse des campagnes de marketing direct 278
Module 9 Synergie marketing-ventes 281

Les moments clés de la synergie marketing-ventes 283
L'argumentaire de vente 287
La fiche produit 291
Le book marketing-ventes 294
La proposition commerciale 297
La réunion marketing-ventes 300
vi
Q)
L'accompagnement terrain 303
0
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Lf) Module 10 Les soft skills du marketeur 307
.....
0
N Le marketing management 309
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..c La rigueur marketing 313 w>-
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a.
Le choix et la gestion des prestataires 316 ::0
Q
0 (')
u L'évaluation des prestataires 319 @
8
SOMMAIRE
Le marketeur rassembleur 322

Le process de créativité appliquée 325
Cinq concepts créatifs à intégrer 329
Animer des réunions marketing créatives 333
L'initiative créative au quotidien 337
Module 11 Les néo-marketing s

······· ·· ··········· ···················· ···············•··· ········· ······· ············· ·················· ··············· ························· ·······
341
Le storytelling 343
Le guérilla marketing 346
Le marketing expérientiel 349
L' ambient marketing 353
Le marketing viral 356
Le marketing participatif 359
Le marketing générationnel 362
L' inbound marketing 365
Le funnel clients 368
Le marketing éthique 371
Index 375
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u
Introduction
PRATIQUER LE MARKETING
AUJOURD'HUI
Le marketing est en pleine évolution, voire révo- Une autre clé du marketing stratégique est la
lution. Le digital apporte de nouveaux outils nécessaire confrontation de ses forces et fai-
d'analyse et de communication, il transforme les blesses face aux opportunités et menaces du
consommateurs en « consomm'acteurs » et une contexte et du marché, d'où découleront des
nouvelle sociologie de la consommation émerge orientations stratégiques à moyen terme. Sans
à laquelle le marketing doit s'adapter. La notion cette phase de diagnostic tant interne qu'ex-
d'expérience client devient le centre de la pro- terne, il ne peut y avoir de véritable vision ob-
blématique marketing, incluant les notions de jective, ni de définition d'axes et d'actions me-
parcours client et d'enchantement. Cependant surables. Pour arriver à un diagnostic le plus
des méthodes qui ont fait leurs preuves conti- fiable et le plus objectif possible, différents outils
nuent d'exister et d'être utiles à la fonction qui ont fait leurs preuves continuent d'être
marketing, c'est tout l'enjeu de cet ouvrage : utilisés.
apporter l'ensemble des outils et pratiques utiles
o···~:,::~~::~~:;::~~~;;:~:;~~;~~;~~::~:I:···
au marketing d'aujourd'hui.
(/)
Q) AVOIR UNE VISION STRATÉGIQUE
terme de l'action marketi ng dans le prem ier
0
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>- Une des clés de succès de la fonction marketing modu le «Stratég ie ma rketi ng» et toutes les
w
Lf)
est la vision stratégique : définir à quel(s) fiches essentielles pour bien mener ses études,
..... sa ve ille et son diagnostic dans le deux ième
0 marché(s) ou segment(s) s'adresser le plus effi-
N
mod ule «Marketing d'études et veille».
@ Ql cacement possible. Sans connaissance et seg-
.µ Q
: .................................................................................................. :
..c t.G mentation de son marché, on ne fait pas de
.~ Cl) Une autre clé réside dans la formulation du
'- o... marketing. Le marketing se définit par une
~
0
Q
('.) orientation marché et consommateurs, cela reste positionnement de l'offre, produits, services et/
u @ une constante. ou solutions globales. Sans études des besoins
11
INTRODUCTION
des consommateurs et sans benchmark concur- INTÉGRER LE DIGITAL

rentiel, le marketeur ne peut définir un position-
Le digital s'est invité il y a plusieurs années
nement réaliste de son offre.
dans l'entreprise d 'abord par le webmarketing,
INNOVER ET CRÉER DE LA VALEUR et se développe maintenant à toutes les fonc-
tions. Il fait disparaître peu à peu les frontières
Au travers du mix-marketing, le m arketeur
entres les métiers, notamment du marketing, de
crée, gère et développe de la valeur pour l'en-
la communication, de la relation client et du
treprise en recherchant la profitabilité, objectif
commercial. Les techniques évoluent constam-
qui lui est assigné, et il en crée aussi pour ses
ment et de plus en plus rapidement. Certaines
clients et consommateurs en apportant une
pratiques sont d 'ores et déjà devenues des
offre aux bénéfices et enchantement attendus.
« classiques » que le ma rketeur se doit de
Ainsi la posture du marketeur oscille-t-elle
connaître.
d 'une p art entre création et développement
d 'offres, de services centraux ou périphériques Parmi ces outils, signalons le référencement, clé
et, d 'autre part, l'atteinte de profitabilité et de de voûte de la visibilité et de la notoriété sur le
web et le mobile; le contenu de marque (ou
croissan ce pour l'entreprise - entre ouverture
brand content), qui permet à une marque ou à
et pragmatisme ; entre innovation et réalisme
une entreprise de s'adresser à son public cible
économique.
sans publicité, mais en parlant de son expertise,
Pour cela, l'outil clé de la fonction marketing est
de son histoire et de son actualité ; les médias
le plan marketing, qui peut être décliné en plan
sociaux qui, tant en B ta C qu'en B ta B per-
stratégique, plan opérationnel, plan relationnel
mettent d'interagir avec les consomm'acteurs et
et jusqu 'à la jonction avec le plan d 'action
enfin, les blogs, qui font leurs preuves, notam-
commercial, selon le niveau d 'action du marke-
ment en B ta B.
teur. Ce plan marketing intègre systématique-
ment une notion financière, soit par un business
plan, soit avec un compte d 'exploitation prévi-
sionnel , soit a minima, un budget. Il intègre
0 ~~~7;;:;~:~::i:;~,g~:;;c!::~~~~~::··
dig itale » une palette d 'outi ls pa rmi les plus
:
également les objectifs et leurs indicateurs de essentiels à la pratique et à la co mpréhension
résultats, ce qui en fait un outil de pilotage tout du digital a p p l iqu é au marketing et à la
au long de l'année. commun icati on.
(/)
Q) ··································································· ································
0
····~~-·~~·;~~;~~·;·;~~·~·~;;~~;~·-~~~··~;~·~···~·~~·~~;i·~~····
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OPTIMISER L'EXPÉRIENCE CLIENT
Lf) et pi lotera l'action grâce aux fiches-outils du
.....
0 module tro is « Plans marketing, budget et pi lo- Traditionnellement, le marketing opérationnel
N
@ tag e ». Il tro uvera dans le quatrième module a consisté à communiquer auprès des consom-
.µ « Mix-marketi ng et innovation » les ou tils de mateurs pour leur faire connaître, aimer et
..c
Ol marketing et d ' innovatio n qui lui permettro nt de
ï:: acheter les produits de la marque, au travers de
>-
a. créer et dévelo pper des offres innovantes et de
0
différents médias et techniques comme la pu-
valeur pour ses cli ents.
u blicité - pour être présent d ans l 'esprit des
12
INTRODUCTION
consommateurs - ou la promotion - pour dé- d 'achat et d e réachat, et en repérant les moments

clencher l'acte d 'achat. clés de la vie du client, ceux où la marque peut
Avec le digital, mais aussi avec la surproduction le mieux interagir avec lui.
d'offres, le consommateur est devenu plus ma- Ce marketing client ne peut exister qu'avec une
ture, moins fidèle et surtout plus exigeant. La base de données clients mise à jour et opération-
seule qualité du produit ou du service n 'est plus nelle, retraçant les actions clients (achat, récla-
suffisante pour le fidéliser ni pour le satisfaire mations, réachat). Des techniques prédictives, la
et la fidélisation passe désormais par l'enchan- connaissance des moments de vérités et du
tement du client. Cet enchantement se crée par cycle de vie client viennent enrichir cette
le vécu d'une expérience d 'achat ou d 'utilisation connaissance souvent implé m entée dans un
du produit, qui soit mémorable et unique. CRM (Customer Relationship Management) - et
D'abord développé en B to C par de grandes désormais un social CRM.
marques, la notion d'expérience client se diffuse
O
aussi en B to B. ····~~··~~~·~~·;~~~···;~~·~·~~~~··~~~~··;~···~·~~·~;~··~~~·;····
« M arketing relatio nnel et CRM », les princi-
Le marketing opérationnel reste nécessaire pour
paux o utils du marketing clie nt et comment les
faire connaître, faire aimer et acheter les pro-
intégrer d ans sa pratique. Il trouvera da ns le
duits, avec une stratégie de communication bien module huit « Marketing direct multicanal » les
pensée et bien traduite dans le brief aux agences, o utils tech niques essentiel s toujo urs d ' actualité,
m ais il doit être relayé grâce à la synergie avec même à l' heure du dig ita l.
:.. ............... ............. .............. .............. ............... ......................... :
les ventes.
s'ADAPTER AUX ÉVOLUTIONS
o·· ·~~ ;:·::::~::~ic:i~~::~~~;:,:;.:~~~i~:···· 1 Le consommateur est de plus en plus acteur, il

« Synerg ie marketi ng-ventes», les princ ipaux apprécie qu'on lui demande son avis, qu'on le
outils qui permettent non seulemen t de co nstruire récompen se d'une bonne idée ou d 'une bonne
les messages a ppropri és a ux co nsommateurs recette. Il est aussi hyper-connecté et multi-
ciblés, ma is aussi d e les partager avec la force support (sm arphone , ordinateur, tablette). Il
commercia le, dans une optique d e créer une
veut qu'on lui parle de lui et non des produits,
exp é ri ence mémora bl e et unique pour ses
il veut être remarqué. Les marques qui jouent
clients.
: ................................................ ..................................................: sur cette tendance ont le vent en poupe.
(/)
Q)
Face à cette nouvelle consommation et à la révo-
0 FIDÉLISER SES CLIENTS
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>- lution du digital, la fonction marketing se doit
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Au marketing classique, centré sur le produit, de modifier ses pratiques et d'intégrer les « néo-
..... marketings » : pour parler de la marque autre-
0 s'adjoint un marketing, orienté client. Ainsi les
N
@ Ql techniques du m arketing direct multican a l m ent que par la publicité, en racontant une
.µ Q servent-elles à conquérir, développer, fidéliser et histoire (storytelling) ; pour parler aux con som-
..c t.G
.~ Cl) m ateurs à tout moment et dans tous les lieux
'- o... retenir ses clients à plus forte valeur et le mar-
~
0
Q
('.) keting relationnel vise à instaurer un dialogue grâce au guérilla m arketing ou à l'inbound
u @ permanent avec eux en scénarisant les parcours marketing, notamment.
13
INTRODUCTION
o~;;,~:~:,~:;:~I: ~~~,~~~: ~:~~:~~~~~;f:1:···

Le marketeur n'aura pas assez de ses compé-
tences techniques et de son savoir-faire en
marketing, il lui faudra intégrer de nouvelles ver ces défis. Le marketeur trouvera dans le
qualités et savoir-être. Il devra allier rigueur et module dix « Les soft skilis du marketeur » , un
créativité pour savoir se renouveler, il devra ensemble de fiches-outils lui permettant de
aussi piloter et nouer des relations efficaces avec s' ouvrir à des compétences élargies. Il trou-
ve ra dans le module onze « Les néo-
les prestataires et manager des projets transver-
marketings » les principales nouvelles tech-
saux, parfois complexes.
niques du marketing d ' aujourd'hui .
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14
Module 1
STRATÉGIE MARKETING
a stratégie marketing définit à moyen terme et à long terme les grandes orienta-
L tions marketing de l'entreprise. Avant d 'effectuer ces choix, il est important de

dresser un état des lieux de son activité marketing. C'est ce qu'on appelle le
diagnostic, présenté généralement sous forme de matrice SWOT.
Cette phase d'analyse permet au marketeur de prendre des d écisions stratégiques,
telles que la segmentation, le ciblage et le positionnement.
La segmentation consiste à repérer et étudier sur son marché les groupes d e clients
aux comportements semblables.
Ensuite, le ciblage permet au responsable marketing de choisir les segments, plus
précisément les groupes de clients que l'entreprise cherche à atteindre en priorité.
Enfin, le positionnem ent est un outil stratégique qui permet d 'affirmer la différencia-
tion d'une marque par rapport à la concurrence auprès de la cible visée. Il se décline
ensuite de manière cohérente sur les différentes composantes du mix.
Dans ce module, ces différentes étapes sont exposées et des outils sont proposés pour
(/) rendre le marketeur plus efficace dans sa démarche stratégique.
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15
Les trois clés de la stratégie marketing 17
············· ······· ·········· ···· ············· ······· ······ ······· •· ···· ············· ·· ············· ········· ·· ·····•·•··· ··································· ···· ·· ·······
L'analyse SWOT 20
L'arbre de segmentation 23 ........ . ............
La segmentation
................ ..,.,. ...........,......_....,, ... .
26
La méthode IAC 28
Le positionnement 31
vi
Q)
Le prisme d'identité de la marque 34
0
'- Les matrices d'analyse de portefeuille 37
w
>-
Lf)
..... La matrice attraits-atouts 41
0
N
@
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..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u
16 Stratégie marketing ..-

LES TROIS CLÉS DE LA STRATÉGIE MARKETING
l
La stratégie marketing oriente la marque vers les meilleurs marchés et consommateurs potentiels
selon son activité et ses moyens. Pour cela, elle définit la meilleure voie à suivre et s'articule autour
de trois clés essentielles : la segmentation et le ciblage des marchés, le choix d'orientation à moyen
terme et le positionnement de la marque ou de l'entreprise.
1 RE CLÉ : SEGMENTER ET CIBLER exemple, les compagnies aériennes low cost

ou les courtiers B to B (business to business)
L'objectif de la segmentation est de créer des
en assurance.
segments ou groupes d e consommateurs, utili-
sateurs ou acheteurs à l'intérieur d'un marché • La segmentation de niche : pour un petit
afin de s'adresser plus fine ment à certains segment bien identifié et, généralement, à
d 'entre eux plutôt qu'à d 'autres ou afin de leur forte valeur. Par exemple, les disques vinyle
proposer des offres adaptées. pour les amateurs ou les palaces pour une
clientèle très haut de gamme.
Pour découper ce marché en segments les plus
pertinents, le choix du critère et de l'objectif de 2E CLÉ : ORIENTER À MOYEN TERME
la segmentation est primordial. On distingue
Le marketing stratégique d écide des orienta-
trois grands types de segmentation :
tions à moyen terme (à trois ans en général).
• La segmentation de masse : pour un marché Ce sont les axes stratégiques que doit pour-
de grande consommation. Par exemple, les suivre le service marketing dans ses actions
marchés de la lessive ou du lait. opérationnelles. Ces axes sont d éterminés
• La segmentation différenciée : pour un ou d 'une part d 'après une analyse externe du
plusieurs segments à besoins différenciés. Par march é et de son environnement et, d 'autre
1 1 Il
CIBLE « masse ,,
• SEGMENTATION
de MASSE
~~I ~
t -~I •
SEGMENTATION
CIBLE 1 CIBLE 2 CIBLE 3
(/)
Q) DIFFÉRENCIÉE
0
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..... SEGMENTATION
0
N DE NICHE
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'- o...
Segment 1 Segment 2 Segment 3
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0
Q
('.)
u @ LES DIFFÉRENTS TYPES DE SEGMENTATION
r Stratégie marketing 17
FICHE l
LES TROIS CLÉS DE LA STRATÉGIE
MARKETING
part, d'après une analyse interne d e l'offre et • s'appuyer sur un réseau de distribution dans
du mix-marketing. lequel on est bien implanté.
On distingue trois principaux types d'enjeux
Un axe de développement
pour une entreprise, à partir desquels le marke-
Il s'agit de profiter d'opportunités sur un marché
ting oriente l'action sur ses marchés actuels ou
actuel ou potentiel pour développer sa marque,
potentiels.
ses produits, et des innovations :
Un axe de pérennisation • pénétrer sur un nouveau segment de marché ;
Il s'agit de définir des orientations visant à : • élargir sa présence en distribution ;
• assurer la pérennité d'une gamme de produits • augmenter son volume d e ventes auprès d'un
ou services d'une marque ; segment porteur ;
• maintenir sa position sur un marché ou un • créer de nouvelles gammes de produits ou
segment, dans un environnement instable ou services.
un contexte fragilisant ;
3E CLÉ : DÉFINIR LE POSITIONNEMENT
• rationaliser un portefeuille produits ou une
Après avoir défini les segments actuels ou po-
gamme de services trop étendus ;
tentiels du marché et les orientations straté-
• rentabiliser une activité déclinante ou une giques, il s'agit de bien positionner son offre par
technologie obsolète. rapport à la demande des clients et des consom-
mateurs potentiels et de façon différenciée d e
Un axe de consolidation
celles d e la concurren ce. Le positionnement
Il s'agit de se conforter sur des acquis forts ou
s'exprime par une phrase complète qui décrit le
de s'appuyer sur ses avantages concurrentiels:
segment cible auquel s'adresse la marque, les
• renforcer sa visibilité sur un marché par la atouts et attributs spécifiques des produits ou
mise en avant de compétences reconnues ; services proposés, distincts de ceux de la
o. . .
• consolider sa position de leader ;
c~~ ..p~~tiq·~·~
concurrence.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..,
Cette PME fam iliale, qui d étient 2 % de parts de marché d u papier peint, est sur un segment domi né par
(/)
Q)
deux acteurs importants - les parts de marché des a utres concurrents ne sont pas connues, d u fait de la
0
dispersion des acteurs .
'- Le PDG a comme en jeu essentiel d'assurer la pérennité de son entreprise, qu i est arrivée à un moment crucia l,
w
>-
car elle s'est développée a uprès d' une cible de consommateurs actuellement vieillissante, en léger d écli n et
Lf)
..... qui représente 95 % de son activité. L'analyse montre qu'i l est nécessaire d 'atteindre une nouvelle cible de
0
N consommateurs grâce à un renouvellement de gammes .
@ Les orientations marketi ng contribuant à la pérenn ité de l'entreprise, sont :
.µ
..c - Le renouvellement des produits arrivés à matu rité et proches du d éclin par de nouvelles gammes .
Ol - L'orien tation vers de nouveaux types de consommateurs à pouvoir d'achat et/ou plus nombreux.
ï::
>-
a. - La mise en place de ces nouvelles gammes dans les circuits d e d istri bution fréq uen tés par ces cibles,
0 - Le maintien du ta ux d e profit.
u
18 Stra tégie marketing _..

FICHE l
LES TROIS CLÉS DE LA STRATÉGIE
MARKETING
Cette phrase permet la compréhension et l'ap-

propriation du positionnement par toutes les
équipes commerciales et relation client. Ainsi
8 POUR RÉSUMER
Toute stratégie marketing doit permettre
de répondre aux ambitions de l'entreprise.
partagé, le positionnement est relayé dans toute
Pour définir la meilleure voie à suivre, elle doit
l'entreprise.
reposer sur trois clés essentielles : segmenter
0 CONSEIL
L'écriture du positionnement ne doit pas être une
et cibler son marché, définir des orientations
à moyen terme et, enfin, positionner son offre
de façon différenciée par rapport à celle de
ses concurrents.
somme d'arguments pour vendre ou convaincre.
Le responsable marketing ou le chef de produits
doit s' appuyer sur des éléments concrets, après
une étude auprès des consommateurs et/ou une
analyse comparative de la concurrence .
..., fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN

La segmentation • J.J. Lamblin, Ch.de Loeloose, Marketing stratégique et
..., fiche 6 opérationnel, Dunod, 2009, 8• éd .
Le positionnement • J. Bojin, J.M. Schoettl, L'essentiel de la stratégie,
Eyrolles, 20 12
..., fiche 21 • G. Johnson, K. Scoles, R. Wittington, F. Fréry,
Les objectifs du plan marketing Stratégique, Pearson, 2011, 9- éd.
• www.scoop.it/t/strategie-marketing
• www.marketing-strategie.fr
(/)
Q)
0
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Q
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u @
2 L'ANALYSE SWOT
Le diagnostic marketing est un outil d'aide à la déci sion pour définir la stratégie marketing future
de l'entreprise. L'outil le plu s souvent utilisé pour formaliser cet état des lieux est la matrice SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats).
COMPRENDRE LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC - présentant une attractivité durable pour les
clients.
Le diagnostic marketing consiste à réaliser un
pronostic externe en détectant les opportunités
ou les m enaces (opportunities, threats) pour 0 CONSEIL
Commencez par réaliser le pronostic externe,
l'entreprise et à bâtir un diagnostic interne en
puis établissez le d iagnostic interne dans un
identifiant ses forces et faiblesses (strengths,
second temps. En effet, vos forces et vos fa i-
weaknesses).
blesses sont à évaluer par rapport aux d ifférents
Ce constat, réalisé au début du plan marketing, environ nements q ui vous entourent. Formalisez
sert à : ensu ite la matrice SWOT de man ière synthé-
tique (avec des phrases courtes), i nscrivez des
• Détecter les changements intervenus dans
éléments factuels avec des chiffres actualisés et
l'année : évolution des stratégies des concur- ne fa ites figurer dans la ma tri ce que des événe-
rents, détection des attentes des clients, ana- ments majeurs.
lyse des tendances de marché ...
• Anticiper pour s'adapter : mise en place RÉALISER UN PRONOSTIC EXTERNE
d'actions pour contrer un concurrent, saisie
Le pronostic externe est une synthèse des oppor-
d 'opportunités de marché ...
tunités et menaces, éléments qui ne sont pas
• Définir une stratégie performante et durable, maîtrisés par l'entreprise. Y figurent l'historique
en: des faits ainsi que la prospective et les tendances
- renforçant les atouts de l'entreprise; futures.
- apportant une supériorité par rapport au
marché et à la concurrence ;
Analyse intern e
- Résultats de l'entreprise
Weaknesses /
(/)
Q) - M ix- marketing Strengths / Forces
Faiblesses
- Performance commerciale
0
1.... - Ressources disponibles
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Lf)
.....
0
N Pronostic externe
@ - Marché
.µ Opportunities / Threats /
..c - Concurrence
Opportunités Menaces
Ol - Demande
ï:: - Environnement PESTEL
>-
a.
0
u LA MATRICE SWOT
20 Stratégie marketing _.
FICHE 2
L'ANALYSE SWOT
Le marché l'influence des intermédiaires (distributeurs,

Il s'agit d'analyser sa structure, son potentiel, agents ... ).
son évolution en volume et en valeur sur l'année
L'environnement PESTEL
écoulée. Ensuite, il est intéressant d'y apporter
Un pronostic dans un environnement interna-
des facteurs explicatifs et d'identifier les ten-
tional, fluctuant ou en forte mutation, peut être
dances futures à court et moyen terme.
complété par une analyse PESTEL, qui met en
La concurrence évidence des éléments liés à la politique du
Il s'agit préalablement d'identifier les concur- pays, à l'E-économie, aux tendances sociétales,
rents directs, puis indirects, et enfin les entre- à l'écologie et à la législation.
prises qui proposent des produits de substitution.
BÂTIR LE DIAGNOSTIC INTERNE
Pour chaque type de concurrents, il est néces-
saire d'analyser leur poids sur le marché (part Cette étape consiste à confronter, de manière
de marché et évolution), leur stratégie marketing objective, les performances de l'entreprise aux
(cibles et positionnement) ainsi que leur mix- différents éléments externes étudiés.
marketing (gammes de produits, tarifs, circuits
Les résultats de l'entreprise
de distribution privilégiés, actions de communi-
Par familles de produits, on analyse l'évolution
cation ... ).
du CA, des volumes vendus, ce qui permet de
La demande se comparer à l'évolution du marché. C'est aussi
L'analyse des clients ou des consommateurs l'occasion de vérifier la rentabilité des gammes.
potentiels répond notamment à ces questions : La santé financière de l'entreprise est aussi à
quels sont leurs besoins, leurs motivations? Y prendre en compte, puisqu'elle induit (ou non)
a-t-il de nouveaux modes de consommation des investissements potentiels futurs.
émergents? Comment achètent-ils (où, combien
de produits par acte d'achat) ? Il est aussi impor- L'analyse du mix-marketing
tant de connaître leur processus de décision, Elle évalue la performance du plan m arketing
surtout quand les produits concernent des actes de l'année précédente.
d'achat réfléchis ... • Le mix-produit : part de marché, rentabilité,
Dans une configuration B to B to C ou B to B to étape dans le cycle de vie, qualité, capacité à
(/)
Q) B, il est n écessaire d'étudier l'importance et innover. ..
w
0
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.....
.
o · ·· · ···c~~· ·p~~tiq~·~···· · · · · ·· · ···· · ··· · · . · · · ··· · · · · · . · ·· · ··· · ··· · ···· · ····· · ··. ·· · ···'"•·· · · ··· ···· ··· ·. ·· · ··· · ····
0
N Le gro upe L'Oréal assure une ve ille technologique perma nente parto ut d ans le monde. C haq ue labora to ire
@ Ql 1 étudie les brevets déposés, les évolutions scientifiques et les nouvelles p ratiq ues de la concurrence. La cellule de
.µ
..c t.G
Q l veille est organisée en réseau, et comprend des «veilleurs» da ns les gro upes de recherche fondamenta le, appli-
.~ Cl) 1 quée el de dévelo ppement. Cette démarche structurée permet à L'Oréal d 'augmenter ses capacités de réactio n, de
'- o...
~ Q l détection d e niches el surtout, lui sert à contrer la concurrence efficace ment. Cette veille technologique nécessite
0
u @
('.) l donc une implicatio n g lobale d e l'entreprise, a insi qu' une circulatio n d e l' informatio n ra pide et org ani sée.
···························································· ···························· ······································································ ·························································
FICHE 2
L'ANALYSE SWOT
• Le mix-prix : par rapport à la concurrence, L'entreprise a-t-elle par exemple obtenu des
aux coûts de revient ou prix d'achat, à la brevets, certifications? Dispose-t-elle d'un outil
perception du client ... de production flexible ? De coûts de stockage
• Le mix-distribution : étendue (nombre de acceptables? De délais de livraison optimisés?
distributeurs, couverture géographique ... ) et
pertinence.
• Le mix-communication : bilans des actions de
communication en termes de notoriété et
d'image.
8 POUR RÉSUMER
L'analyse SWOT est un outil décisionnel
utilisé au début du plan marketing . Elle sert à
La performance commerciale détecter des opportunités ou des menaces rela-
Il s'agit de mesurer la satisfaction client, la capa- tives à des éléments externes à l'entreprise : le
c it é à conquérir de nouveaux réseaux marché, la concurrence, la demande, et l'envi-
(e-commerce ou conquête internationale) mais ronnement PESTEL. La matrice présente ensuite
les forces et faiblesses de l' entreprise par
aussi d'évaluer l'organisation des équipes.
rapport à cette analyse externe : les résultats
obtenus, l' étude du mix-marketing de l' année
Les ressources de l'entreprise
écoulée, les performances commerciales et les
Des départements comme la R&D, la production, ressources disponibles (humaines, financières,
la logistique , le service qualité sont aussi à technologiques ... ).
analyser.
Ill> fiche 8 POUR ALLER PLUS LOIN

Les matrices d'analyse de portefeuille • www.marketing-strategie.fr/?s=swot+ipad+mini
Ill> fiche 11 • www.marketing-strategie. fr/20 13/07/22/natura lia-
Le système d'information marketing un-swot-bio-prometteur
• www.marketing-strategie.fr/2010/05/15/l 0-
Ill> fiche 16 conseils-pour-reussir-lanalyse-s-w-o-t
L'analyse de la concurrence • www.marketing-strategie.fr/2014/09/22/swot-
quelles-donnees-analyser-strategie-marketing
Ill> fiche 18
L'analyse PESTEL
vi
Q)
0
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.....
0
N
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a.
0
u
22 Stratégie marketing _..

L'ARBRE DE SEGMENTATION
3
L' arbre de segmentation est l' outil qui permet de décliner la segmentation de l'entreprise - des
domaines d' activité stratégique (DAS) en marchés, puis en segments de marchés, enfin en sous-
segments. Il permet de partir d' un marché global jusqu'au plus fin de sa segmentation, tout en
conservant une grande cohérence.
UN OUTIL STRATÉGIQUE nalisées, elles décrivent des comportements,

des attitudes.
L'intérêt de cet outil est avant tout stratégique.
D'une part, dès qu'il s'agit de segmentation, Ainsi, il ne faut pas hésiter à envisager une
nous sommes dans la stratégie marke ting. segmentation ou sous-segmentation d'un mar-
D'autre part, l'outil permet d'établir un lien ché pour affiner ses actions marketing, de la
entre différents niveaux de segmentation: on ne même manière qu'on peut envisager de replacer
segmente pas un domaine d'activité stratégique son marché dans un DAS, ou de replacer un
(DAS) avec les mêmes critères qu'un marché ou segment dans son niveau supérieur.
un segment de marché.
DE LA SEGMENTATION EN DAS••.
Pourquoi l 'utiliser? Il permet de mettre en rela-
L'entreprise agit sur des DAS. Ceux-ci sont défi-
tion des niveaux différents de segmentation
nis par des critères très divers : un process, un
d 'un même univers, de trouver les meilleurs
marché, un savoir-faire particulier, un secteur
critères d e qualification des segments cibles.
géographique, un métier .... Un DAS implique,
Ainsi, au niveau d 'un DAS, les données sont
la plupart du temps, un business model qui le
de type macroéconomique, ce sont des infor-
différencie d 'un autre DAS.
mations issues de nombreuses sources qui ont
été analysées, mises en perspective et resti- Chaque domaine d 'activité est lui-même dé-
tuées sous forme de tableaux , de courbes coupé en marchés, comme on le voit avec les
d 'évolution et de données globales sur un exemples de Virgin ou de Tetra Pak. Dissocier
secteur d 'activité, sur une zone géographique DAS et marchés permet de comprendre de quel
sur un métier. Au niveau le plus fin d e la niveau on parle et de quelles informations on a
segmenta tion marketing, nous somme s à besoin pour prendre des décisions.
l 'échelle de l'individu consommateur ou de Au niveau du DAS, on recourt à des données
l'entreprise en B to B, les données sont persan- « macro », dites secondaires - et non à d es
o··.
(/)
Q)
0
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L···C~~ ÏT·)···t~~p·tkiqff.~h·~· ...l...................d..........d d'..........................................d............l..............d.. '.:·····:·····.. ···········t····~
.......................
Lf)
..... . e g roupe e ra a a 1c e c a1rement eux omames achv1te strateg1que : es so ut1ons equ 1pement e
0
N p rocess pour l' industrie agroalimenta ire, d'u ne part, et des emballages a limenta ires, d'autre part. Ce second
@ Ql DAS est d écoupé en p lusieurs marchés : les produits laitiers, les produits de soja et a lternatifs au la it, les boissons
.µ Q
..c t.G sans alcool, les vins el a lcools forts, les fromages, les g laces et l'épicerie. Le marché des boissons sans alcool est
.~ Cl) : lui-même d écoupé en cinq segments : les boissons non ga zeuses, l'eau de coco, l'eau, les boissons à ba se de
'- o...
~ Q ! thé et les boissons gazeuses. Le marché de l'épicerie est, q uan t à lu i, découpé en cinq segments : les soupes et
0 ('.) : les sauces, les desserts et préparations fruitées, les produits à base d e tomate, l'huile d'olive et enfin, les légumes.
u @ ..................................................................................................................................................................... .....................................................
FICHE 3
L'ARBRE
DE SEGMENTATION
Y~---E~nt_r_e_pr_is_e ~ __
DAS 1 DAS 2
1
Y Marché A
~-------~
] q~___ M_a_r_ch
_e_' _B_ __, Marché C
Segment x Segment y
Sous-segment 1 Sous-segment 2
L'ARBRE DE SEGMENTATION
données individuelles. C'est le niveau de la ré- tian permet d 'affiner les actions sur le mix-
flexion stratégique de l'entreprise ou de la busi- marketing, de créer ou non des solutions plus
ness unit. Les décisions prises à ce niveau déter- adaptées aux segments de clientèle.
minent la stratégie de l'entreprise en lien avec
Les informations qui permettent de segmenter
sa vision et son ambition.
les marchés sont issues d 'études dites pri-
••• À LA SEGMENTATION DES MARCHÉS maires, conduites sous forme d 'interviews en
Les marchés et leurs segments décrivent les profondeur pour connaître et comprendre les
consommateurs d'un produit ou d'un service besoins, attentes et motivations des consom-
donné. Les décisions prises à ces niveaux ont un mateurs et d 'études quantitativ es pour quanti-
impact direct sur le marketing opérationnel et fier les préférences et les segments correspon-
l'action commerciale. Ce niveau de segmenta- dants.
(/)
Q)
0
1....
o· · · ·· ··c~~···p~~tiq·~-~ . · · · · ··· ··· · ··· ···· ·· ···· ····· ·· · · · · · · ··· · · ···· · · · · · · · · ·· ······· ······ · · · · · ·· · · · · · · · ·:
w
>-
Les d ifférents domai nes de la galaxie Virg in sont aussi d ivers q ue var iés et chacun a son propre mod èle
Lf)
..... industri el et financier. Le DAS dédié au mod e de vie est d écoupé en deux marchés, d' une part le marché des
0
N boissons avec les sociétés Virg in Pure (eau), Virg in W ines (vins) et Virgin Cola (boisson au cola) et, d 'autre pa rt
@ le marché de la santé, qui regroupe Virg in Core, Virg in Life Core, Virg in Health Bank et Vi rgin Health Miles. Le
.µ
..c DAS dédié aux tran sports est d ivisé en tro is marchés : le tra in, les tra nsports galactiq ues et l'aviation; le DAS
Ol médias télécom est segmenté en tro is marchés : ra dio, mobile el Intern et ; le DAS loisirs el vacances est découpé
ï::
>-
a. en trois marchés : l'hôtellerie, les jeux et la rem ise en forme. Enfi n deux a utres DAS complètent cette galaxie :
0 le DAS écologie el solidarité et le DAS banques et finances.
u

FICHE 3
L'ARBRE
DE SEGMENTATION
0 ~~~'~xe~~~!Ï~g~~: ~~'c:e d" ,:~'" co~~I~ l'e~,~~bl~ ~~' "tol •~le":' ~" , ~,:. '"d"o~~' c~~~:
professionnels. Ce marché peut être segmenté selon l'usage (l oisirs - week-ends ou congés - ou déplacements
professionnels), selon les destinations, selon les périodes (congés scolaires, semaine ou week-end) . Dons le cos
de Tetro Pak, le marché du jus de fruits peut être segmenté selon l' usage (familial ou individuel, consommation
nomade ou à domicile) ou selon le type de jus (à base de concentré, frai s, smoothies) .
Remonter sa segmentation de marché d 'un cran,

au niveau supérieur, permet d'envisager les
autres marchés du même DAS, auxquels l'entre-
8 POUR RÉSUMER
L' arbre de segmentation permet de dif-
férencier les segmentations de niveau stra-
prise ne s'adresse peut-être pas encore; cela
tégique, comme les DAS, des segmentations
permet d'ouvrir le champ de sa veille marketing,
de marché ou des sous-segments plus fins
d'envisager des débouchés ou diversifications. jusqu' au consommateur ou au client. Son
Mais cela permet également de se recentrer ou intérêt réside dans la cohérence de l' ensemble.
de revisiter sa segmentation actuelle. On ne segmente pas les différents niveaux de
la même manière ; les données requises pour
le niveau global sont de type macro, alors que
les informations nécessaires pour les segments
et sous-segments sont plus fines et portent sur
les consommateurs, leurs habitudes ou leur
profil.
.,.. fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN

Lo segmentation •Marc Roche,« La galaxie Virgin », Le Monde, 21 mai
.,.. fiche 5 2013
La méthode IAC • www.tetrapak.fr
(/)
Q)
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Lf)
.....
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N
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.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
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~
0
Q
('.)
u @
4 LA SEGMENTATION
La segmentation est une phase indispensable pour repérer, au sein d'un marché ou d'une popu-
lation, des groupes homogènes de clients. Les critères de segmentation varient en fonction de
l'activité de l'entreprise (B to C ou B to B).
ÉTABLIR UNE DÉMARCHE DE SEGMENTATION CHOISIR LES CRITÈRES EN B TO (
Pourquoi segmenter ? Pour répondre aux attentes Trois types de critères existent : signalétiques,
des clients mieux que ne le font les concurrents comportementaux et situationnels.
et exploiter de nouvelles opportunités de marché.
Les critères signalétiques
Il s'agit de procéder logiquement en respectant Ils décrivent précisément l'acheteur.
les étapes suivantes :
Ils peuvent être :
• définir l'univers de référence : marché, clients
• Géographiques : région, type d'agglomération,
ou produits ; type d 'habitat, influences climatiques.
• identifier les attentes des clients, leurs proces-
• Sociodémographiques : âge, sexe, taille du
sus d'achat et comportements;
foyer, cycle de vie familial.
• construire la segmentation en fonction de ces
• Socioéconomiques : PCS, revenu, niveau
différentes variables ;
d'instruction, nationalité.
• étudier la concurrence présente dans chaque
• Psychographiques : valeurs , classe sociale,
segment;
style de vie, personnalité.
• choisir les segments (le ciblage) et mettre en
place la politique marketing pour chaque Les critères comportementaux
segment retenu. Ils concernent la consommation du client :
quantités achetées, nombre d'achats sur une
0 CONSEIL
Pour être utile, un segment doit être mesurable et
période donnée, date du dernier achat, type de
produits consommés, panier moyen ...
atteignable: évaluer le nombre d 'acheteurs poten- Les critères situationnels
tiels et par conséquent le CA prévisionnel vous
Ils décrivent les occasions d 'usage du produit
permet d 'anticiper la mobilisation de ressources
(financières, humaines). Un segment doit aussi être
(quotidiennement ou lors d'un événement par-
d 'un volume sig nificatif pour vous a ssurer de la ticulier) et les avantages recherchés (économie,
(/)
rentabilité. praticité, rapidité ... ).
0
Q)
w
1....
>- Cas pratique
Lf) Sur le marché de l' ea u e n bouteille, Danone identifi e tro is p rincipaux seg ments : les eaux aromatisées, les
..... eaux gaze uses et les eaux plates. Sur le segment des eaux gazeuses, le consommateur recherche soit une
0
N « ea u plaisir » (Ba do it o u Salveta t, par exemple), soit une « eau sensatio ns fortes » (Bado it rouge, très gazéifiée),
@ soit une « eau de so in » (comme le pro pose la marq ue concurrente Rozana) . Sur le segm ent des eaux plates, le
.µ
..c client souha ite soit une« eau désa ltérante» basiq ue (avec la marque concurrente Crista lline), soit une« eau santé
Ol
ï:: large» (Evian o u Volvic), soit une «eau santé spécifiq ue» (eau Taillefine). Afin d 'anticiper les consommations
>-
a. occasionnelles ou fréquentes, les ma rques du g ro upe p roposent d es produits vendus à l' unité o u e n pack de 6 à
0
u 12 bo uteilles. Evian p ropose aussi une édition limitée en ve rre pour les fêtes d e fin d'année .
.......................................................................................................................................................................................................................

FICHE 4
LA SEGMENTATION
IDENTIFIER LES CRITÈRES EN B TO B hiérarchique, les différentes typologies d'inter-

locuteurs concernés ...
La solvabilité du client, son importance straté-
gique au sein du portefeuille de l'entreprise ou Les caractéristiques personnelles
encore la rentabilité générée sont des indicateurs des acheteurs
primordiaux à intégrer. Il existe aussi d 'autres Il s'agit d'identifier le profil des acheteurs (for-
critères pertinents. mation, passé professionnel), leurs attitudes
vis-à-vis des fournisseurs (prise de risque ou
L'identité de l'entreprise
non, par exemple), leurs critères de décision et
Peuvent être pris en compte le domaine d'acti-
leur degré de fidélité.
vité (public/privé, code NAF), la date de créa-
tion, la taille de l'entreprise (effectifs, CA), la
zone géographique, le statut (SA, SARL, filiale
ou holding). 8 POUR RÉSUMER
Réaliser une démarche de segmentation
Le type de produits ou services
permet de déterminer des groupes de clients
On peut par exemple considérer le taux d'équi- aux caractéristiques et comporte ments homo-
pement, la fréquence de renouvellement, le po- gènes et d' effectuer ensuite un ciblage pointu.
tentiel d'achat, le besoin éventuel de services Même s' ils diffèrent en B to C et en B to B,
associés, le montant du budget alloué, ou encore les critères peuvent être regroupés en trois
catégories :
le degré d'implication par rapport au produit.
- les critè res signalétiques , qui d écrivent
Le processus d'achat l' identité du clie nt ;
Il est plus long qu'en B to C et le nombre de - les critères co mportementaux, qui expliquent
personnes impliquées dans la décision est plus son processus d'achat qualitativement et
quantitativement ;
important.
- les critères situationnels, qui analysent la
On peut retenir comme critères les modalités de situation d' achat, les avantages recherchés
décision d 'achat de l 'entreprise (délais .. .), la et le mode d' utilisation du produit ou service.
politique générale des achats et sa structure
~fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN

(/)
Q)
Lo segmentation N. Papadopoulos, N. Martin Martin, International
0
'- ~ fiche 5 Market Selection and Segmentation, vol. 11, Emerald
w
>- Group Publishing Limited, 2011
Lo méthode IAC
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..... ~fiche 64
0
N Lo segmentation prédictive
@ Ql
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..c t.G
.~ Cl)
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Q
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u @
5 LA MÉTHODE IAC
La méthode IAC {i ntérêt, accessibilité et capacité) est une démarche pragmatique pour cibler un
marché ou un segment de con sommateurs. Elle permet de mettre en perspective l' intérêt du
marché, c' est-à-dire les gains espérés, les moyens et coûts nécessaires pour accéder à ce marché,
et enfi n la capacité de la marque ou de l' entreprise d'y accéder.
APPORT DE LA MÉTHODE IAC compte des données plus fines, comme le sup-
plément d 'image que peut apporter ce segment,
Cette méthode est utile lorsque la direction
ou l'acquisition d 'une technologie ou d 'un
marketing s'interroge sur la conquête d 'un
savoir-faire. Le premier tableau ci-contre récapi-
nouveau segment d e marché, ou lorsqu'elle
tule les informations à recueillir pour estimer
doute du bien-fondé de continuer à rester sur un
l'intérêt d 'un segment.
segment auquel elle s'adresse déjà. Cette mé-
thode, au même titre que les matrices d 'aide à IDENTIFIER L'ACCESSIBILITÉ DU MARCHÉ
la décision, permet d'englober à la fois le poten-
tiel de gains d 'un marché ou segment, les bar- Ce point vient compléter le précédent, permet-
rières à l'entrée ou le niveau de concurrence, tant de mesurer l'attrait du segment, en précisant
tout ce qui apporte des freins à l'accession au ce qui facilite ou au contraire freine l'accès au
segment, et enfin, les moyens à mettre en œ uvre. segment (des normes réglementaires, des coûts
logistiques, un ticket d'entrée plus ou moins
1
ÉVALUER L 1NTÉRÊT DU MARCHÉ élevé ou une concurrence plus ou moins forte).
Pour estimer l'intérêt du marché, on se réfère Bien entendu, il faut budgéter l'investissement
aux études quantitatives ou macroéconomiques correspondant ( ~ deuxième tableau ci-contre).
réalisées par des cabinet ou instituts comme
ESTIMER LA CAPACITÉ DE LA MARQUE
McKinsey, Le Boston Consulting Group, Xerfi,
le Crédoc, mais aussi par les fédérations profes- Les deux étapes précédentes ont permis d'ap-
sionnelles ou sectorielles qui apportent d es précier l 'attractivité du segment de manière
données fiables. Seules, les données quantita- précise, avec une évaluation financière, hu-
tives ne suffisent pas, il faut aussi prendre en maine, marketing et technique. Cette dernière
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . ... . . . . . . ... . . . . . .. .. . . ... . . . . . ... . . . . . ... . . l

0
·· · ····c::~~---p~~tiq·~·~··············· · ·····
(/)
Q)
Une entreprise d ' hygiène beauté frança ise souha itant se développer en Europe a commencé par identifier
0
1....
>- le potentiel de chaque pays, p uis a cho isi l'Allemagne pour son potentiel en term e d e vo lume. Le segment
w représentant ce ma rché est une populatio n féminine de PCS+, conna issant bien la France el a ppréciant l' image
Lf)
..... d e ses prod uits, des maîtres-savonn ie rs, de la cultu re et d u luxe. Ensuite l'équipe marketi ng a id entifi é ce q ui
0
N pouva it entraver l'accès à ce marché : la concurrence d'une autre marque françai se b ien i mplantée (sur un a utre
@ positionnement) ; le manque d'attractivité des packagings et des parfum s. Puis l'équi pe marketing a identifié les
.µ
..c capacités de l' entreprise d 'atteindre ce marché : pour pénétrer les ci rcuits d e d istribution locaux, elle a recruté
Ol quelqu 'un sur place; avec l' équipe R&D, elle a budgété l' investissement nécessaire pour adapter les packag ings
ï::
>-
a. et parfum s. Enfi n, la d irectio n financière a réal isé le b usiness plan, que le comité de di rection a va lid é avec un
0 retour sur investissement en tro is an s.
u
28 Stra tégie marketing _..

FICHE 5
LA MÉTHODE IAC
Intérêt du marché
Trois points de vue Les questions à se poser
Économique Quel est le chiffre d'affaires po tentiel?

Quelle marge peut-on envisager de dégager?
Quel est le taux de croissa nce du marché ?
Combien d'individus ou d'entreprises?
Marketing Quel gain d'image peut-on espérer?

Quelle image véhicule ce marché ?
Q uelles références ?
Technique Quelle valorisation de savoir-fa ire est possible sur ce ma rché?

Quelle acquisition de compétences techniques est envisageable?
Source : d'après N. Van laethem, Le marketing orienté résultats, Dunod, 2002
Accessibilité du marché
Quatre dimensions Les questions à se poser
Économ ique Quelles sont les barrières à l'entrée ?

Quel est le ticket d'entrée ?
Quels sont les coûts logistiques d'approvisionnement ?
De transport ? De distribution ?
Technique Quelles sont les barrières technologiques ?

Quelles sont les règles normatives ?
Quels sont les processus ?
Marketing Quels sont les concurrents en place ? Leu r nombre?

Leur importance en paris de marché?
Quel est le degré de perméabilité à l'image de marque ou aux valeurs?
Quel est le degré d'acceptabilité de nos offres (packaging, saveur, goût, maniabilité, design) ?
Commercial Quels sont les processus d'achat ?

Quelle est la durée du montage d'une affaire?
(/)
Q) Source : d'après N. Van laethem, Le marketing orienté résultats, Dunod, 2002
0
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Lf)
étape permet d'estimer les capacités de la Avec cette dernière phase et la concrétisation fi-
..... marque ou de l'entreprise sur le plan financier, nancière du projet, on est souvent amené à revoir
0
N
@ Ql commercial, marketing et technique. À ce stade, tel ou tel aspect. On est parfois conduit à trouver
.µ Q on est en mesure de prendre une décision, avec des solutions moins onéreuses de R&D, d'autres
..c t.G
Ol
ï:: 8- une planification à moyen terme, une estimation façons de commercialiser (avec des partenaires
~ Q du retour sur investissement, une budgétisation par exemple) afin de faire coïncider les exigences
0 ('.)
u @ de tous les postes et des indicateurs de résultats. de retour sur investissement ou de rentabilité.
FICHE 5
LA MÉTHODE IAC
Capacité de l'entreprise
Quatre domaines Les questions à se poser
Marketing Quelles sont nos capacité d'innovation et de création d'offres adaptées?

Quel est notre degré de réoctivité ?
Notre mix-marketing est-il attractif?
Notre pricing est-il compétitif ?
Technique Q uelle est Io copocité de production ?

Q uelle est la réactivité des équipes R&D ?
Commercial Avons-nous les compétences commerciales adaptées?

Avons-nous la conna issance de la distribution ?
Quels sont nos besoins en formation ou recrutement ?
Financier Quelle est l'ossise finoncière de l'entreprise?

Quelle est la possibilité d'investissement ?
Q uel est le retour sur investissement envisagé?
Source : d'après N . Van Laethem, le marketing orienté résultais, Dunod, 2002
8 POUR RÉSUMER
• La méthode IAC est un des outils qui permet de confronter l' entreprise sur son marché ou sur un
segment auquel s'adresser. Elle met en perspective les gains espérés comme le CA, les barrières à l'entrée
(une concurrence accrue ou des normes contraignantes) et enfin les capacités de l' entreprise, notamment
financières et commerciales.
• Elle est aussi utile pour valider un nouveau marché que pour un marché existant.

La ma trice attraitS<Jtouts N. Van Laethem et Y. Lebon, Le marketing orienté
résultats, Dunod, 2002
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LE POSITIONNEMENT
6
Le positionnement est un choix stratégique de l' entreprise qui cherche à donner à une offre (un
produit, une marque ou une enseigne) une position crédible, attractive et durable pour le client,
qui soit différenciante de celle des concurrents.
CONSTRUIRE SON POSITIONNEMENT po sitionnement peut être résumé en une

phrase. Si le positionnement nécessite une for-
La démarche de formulation d'un positionne-
mulation très longue, cela signifie qu'on veut lui
m ent s'effectue en quatre étapes.
faire dire trop d e choses à la fois et/ou qu'il n 'est
Tout d 'abord, le positionne m ent choisi par p as établi sur une différe n c iation forte et
l'entreprise correspond à une attente forte du
simple.
client visé. C'est la raison pour laquelle il est
souhaitable de réaliser en amont une étude
marketing afin de déterminer quelles sont leurs
0 CONSEIL
L'USP (unique selling proposition ou argument
attentes les plus importantes.
clé de ven te) est un outil très utile pour form uler
Ensuite, le marketeur recense toutes les compé- un positionnement. Il le clarifie par la phrase
ten ces de son produit ou d e sa m arque. Un suivante : [La société ou la marque ou le produit]
produit peut se différencier par : est le seul a cteur d u [marché] à proposer à ses
[cibles] une [offre unique] . Par exemple, KIA est
• ses qualités intrinsèques et sa performance :
la seule marque de vo itures à proposer des
sa définition technique, ses fonctionnalités,
véh icules garantis 7 an s.
sa durabilité, son design ;
• sa cible visée, très précisém ent définie; ÉVALUER SON POSITIONNEMENT
• ses attributs affectifs et symboliques, souvent
liés à l'image de marque.
Se poser les bonnes questions
Un positionnem ent doit être conçu pour durer.
Ap rès avoir identifié ces atouts p otentiels, le
Il est efficace s'il est :
m arketeur valide si les spécificités obtenues sont
bien distinctives de celles de la concurren ce. • crédible par rapport aux compéten ces et à
Celles qui ne le sont pas sont mises à l'écart. l 'image de l'entreprise ;
Enfin, il formule clairement et précisément son • vraiment différent de ceux des concurrents ;
positionnem ent. Il est d 'u sage d e dire qu'un bon • attractif pour le cœur de cible ;
(/)
Q)
0
'- · · ·····c:~~···r;~~tiq~·~·· ···· ······ ······· ······· ·· ·· · · · ·· · ··· ·· ··· ·· ·············· · ············ ··· ······ ······· ······ ··· · ··· ······· ·· ··· ·· ········ ·· ·· ···· ······ ·· ·· ··· ······ ·;
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..... . La marque de cha ussures And ré a revu en 20 13 son positio nnement marketi ng . Même si son offre de
0
N ~ prod uits reste centrale, la marque revend iq ue sa capacité à suivre les tendances de la mode, to ut en affirmant
@ Ql ~ son expertise depuis 1900, d ate de la créatio n de l'entreprise. La nouvel le signature, «soul iers de mode depuis
.µ Q
..c t.G ~ 1900 », permet à la marque d e quitter son positionnement antérieur : la chaussure po ur to us à un prix ra isonnable.
.~
'-
Cl)
o...
~ C e nouveau positionnement, relayé par des campagn es de communica tion, est parfaitement créd ible, la marque
~ Q ~ s'étant associée depuis plusieurs ann ées avec plusieurs créa teurs en pro posan t des co llections suivan t les
0 ('.) ~ tenda nces de la mode.
u @ ..................... .......................................... ........................... ......................................................... ............. ........................................... ...............
r Stratégie marketi ng 31
FICHE 6
LE POSITIONNEMENT
Nutritif (grosse faim)
•
BALISTO •
NUTS
. SNICKERS
e MARS
• cERBLE
e BOUNTY
TWIX e
Qualité diététique Gourmandise
KINDER e uoN
BUENO
KINDER
COUNTRY
e • e KIT KAT
Léger (petite faim)
CARTE PERCEPTUELLE DES BARRES CHOCOLATÉES
• simple : faci lem e nt communicable, donc

compréhensible.
Au ssi, il est utile d'interroger les clients via des
8 POUR RÉSUMER
Le positionnement marketing est un choix
stratégique de l'entreprise, puisqu'il détermine
études afin de vérifier si le positionnement
l'image perçue par les clients des marques ou
choisi remplit toutes ces conditions. des produits. Il consiste à identifier les attentes
prioritaires de sa cible; recenser tous les atouts
La carte perceptuelle ou mapping potentiels du produit ou de la marque ; choisir
Le mapping est souvent utilisé pour évaluer son ceux qui ne sont pas utilisés par la concurrence
positionnement par rapport au x marques et formuler son positionnement avec l'outil
con currentes. Cette représentation graphique à USP. Pour évaluer son positionnement, on
peut réaliser des études auprès de la clientèle
deux axes permet de visualiser la perception des
ou utiliser la carte perceptuelle, qui permet de
produits ou des marques d 'un m arch é par les
visualiser sur un graphique le positionnement
(/)
clients ( ... schéma ci-dessus). de toutes les marques d'un marché.
Q)
0 Pour réaliser cette carte perceptuelle, il suffit

1....
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>- de :
Lf)
..... • lister les attentes principales des clients : les
0
N critères obtenus sont les axes du mapping;
@
.µ • scorer chaque marque en fonction de ces at-
..c
Ol
ï:: tentes: comm ent l'offre est-elle perçue par les
>-
a. con sommateurs ? Quelles en sont les caracté-
0
u ristiques les plus appréciées ?

FICHE 6
LE POSITIONNEMENT

Les trois clés de la stratégie marketing • www.marketing-strategie.fr/2013/09/ 09/ strategie-
marketing-tati -marque-aux-bas-prix
• www.marketing-strategie.fr/?s=repositionnement
+marque+andre
• www. marketi ng-strateg ie. fr/ category/ strateg ies-
marketi ng
(/)
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7 LE PRISME D'IDENTITÉ DE LA MARQUE
Ce concept bien établ i et très complet, développé par Jean-Noël Kapferer, sert à analy ser dans
le temps l'identité d' une marque. Il permet d'analyser son ADN du point de vue de l'entreprise et
de le comparer au point de vue du client.
CONSTRUIRE LE PRISME • La personnalité décrit, comme pour un être

humain, les différents traits de caractère de la
Le schéma ci-dessous présente les six facettes
marque. On imagine donc quel genre de
du prisme. À gauche, les facettes «Physique»,
personne serait la marque.
« Relation » et « Reflet » sont les facettes visibles
par les clients, donc extérieures de la marque.
À droite, les facettes internes «Personnalité»,
« Culture » et « Mentalisation » sont celles qui
0 CONSEIL
Pour décrire votre marque, vous pouvez utili ser
renvoient à l'entreprise. le modèle Océan qu i décompose la personna-
lité en cinq facettes : 0 comme openness (ouver-
Chaque facette aborde donc la marque sous un ture), C comme consciousness (caractère
angle différent. consciencieux), E comme extraversion, A comme
• La facette physique renvoie à la catégorie de agreableness (ag réa b ilité) et N comme neuro-
tiscm (sta bilité émotionnelle).
produits représentée par la marque, au packa-
ging et donc à ses attributs tangibles et maté-
• La culture renvoie à l'environnement dans
riels.
lequel la marque s'est développée. Elle est
donc associée à un système de valeurs.
Entreprise
E
X Physique Personnalité N
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(/) R Re lation Culture R
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N 1 Reflet Mentalisation 1
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Clients ::0
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u LE PRISME D' IDENTITÉ DE LA MARQUE @

FICHE 7
LE PRISME D'IDENTITÉ
DE LAMARQUE
• La relation traduit le lien que veut créer la produits est légitime pour utiliser une marque
marque avec son client. Cette relation peut existante;
être transactionnelle ou émotionnelle. • songe à revitaliser une marque vieillissante
• Le reflet (miroir externe) est la cible idéale, tout en gardant son territoire et ses racines, et
mise en musique par la communication. Elle ainsi ne pas déstabiliser ses clients.
est potentiellement réductrice par rapport
aux cibles multiples poursuivies par l'entre- De quelle manière ?
prise. Le prisme est créé à partir d'un historique des
campagnes de communication de la marque.
• La mentalisation (miroir interne de la cible)
est la façon dont les clients s'identifient à la La première étape consiste à établir le prisme de
marque. C'est l'idéal qu'aimerait atteindre le la marque à ses débuts en étudiant les supports
consommateur en utilisant cette marque. publicitaires de l'époque observée. La seconde
étape réalise le même exercice à travers les
UTILISER LE PRISME
campagnes actuelles. Le prisme obtenu corres-
Le contenu d 'une marque se bâtit jour après jour, pond à l'ADN actuel de la marque.
grâce à l'accumulation de ses actions de com- Il est intéressant ensuite de comparer les élé-
munication et de tous les autres signaux identi- ments du prisme qui ont perduré, ceux qui
taires (logo, promesse publicitaire, packaging) constituent le socle de la marque et ceux qui ont
ou relationnels. au contraire dévié. Cette comparaison est un
À qu elle occasion ? prérequis pour bâtir la future stratégie de
marque.
Il est utile de concevoir ce prisme quand l'entre-
prise : Par qui ?
• souhaite céder sa marque, et donc fournir à Réaliser le prisme en interne n 'est pas pertinent,
son acheteur éventuel des éléments permet- les marketeurs ne sont pas forcément objectifs
tant une valorisation financière ; dans leur jugement. Il est donc recommandé de
• réfléchit à une extension de marque, et veut recourir à des cabinets d 'études spécialisés en
donc identifier si une nouvelle catégorie de stratégie de marque.
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o·· . ··c:~~···r;;~tiq~·~················· . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .i
..... _ Le prisme identita ire de la marque d'automobiles Mercedes est constru it de la man ière suivante :
0
N - Physique : l'éto ile, la carrosserie classiq ue.
@
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Ql
Q
i- Personnal ité : posée, conservatrice .
..c t.G ~ - Culture : Germanisme (avec la qualité a llemande associée) .
•~
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o...
~ - Relation : domination (par le prix, les délais de disponibilité) .
~ Q i- Reflet : des personnes avec une forte opinion d'elles-mêmes.
0
u @
('.) i. -Menta lisation : des gens qui ont réussi dans la vie.
....................................................................................................................................................................................... ..................................
FICHE 7
LE PRISME D'IDENTITÉ
DE LAMARQUE
8 POUR RÉSUMER
Le prisme d' identité de la marque est un concept qui sert à étudier I' ADN d' une marque dans le temps
du point de vue de l' entreprise et du client. Il comporte six facettes : le physique, la personnalité, la culture, la
relation, le reflet et la mentalisation. Il peut être conçu lors d' une vente de la marque ou en cas de réflexion
stratégique. Il se construit à partir de l' analyse des campagnes de communication historiques et actuelles : on
identifie alors les éléments qui ont perduré et ceux qui ont dévié. Cette comparaison favorise une réflexion
stratégique pour le futur. Le prisme est généralement réalisé par des cabinets d'études.
IJll> fiche 40 POUR ALLER PLUS LOIN

La politique de contenu de la marque • www.prodimarques.com
IJll> fiche 91 • http:/ /fr.wikipedia.org/wiki/Big_Five_(psychologie}
Le storytelling • J.N. Kapferer, Réinventer les marques, Eyrolles, 2013
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LES MATRICES D'ANALYSE DE PORTEFEUILLE
8
Les matrices d'analyse de portefeuille sont des outils fondamentaux pour évaluer la santé d'un
portefeuille d'activités ou d'offres (produits ou services) ainsi que pour définir les orientations
stratégiques de l'entreprise. Les principales sont la matrice BCG (Boston Consulting Group) ainsi
que la matrice RCA (rentabilité du chiffre d'affaires).
LA MATRICE BCG concurrentielle des offres (challenger, leader

ou très en retrait).
Cette matrice est le principal outil de diagnostic
de portefeuille utilisé par les marketeurs sur des • Le poids relatif (CA de l'offre/CA de l'entre-
marchés mass market pour lesquels on dispose prise) dans le portefeuille de l'entreprise des
de données quantitatives. différentes offres (produits ou services),
La matrice fait apparaître quatre zones ou typo-
Un outil de visualisation logies d'offres :
de portefeuille d 'offres
• Les stars (ou étoiles). Sur des marchés en forte
Cette matrice appuie son analyse sur les trois
croissance, ce sont les offres sur lesquelles
données suivantes :
l 'entreprise a su acquérir une position de lea-
• Le taux de croissance du marché, pour iden- der. Ce sont les fers de lance de l'entreprise,
tifier les offres plus ou moins dynamiques. elles assurent la relève et seront vraisemblable-
• La part de marché relative (part de marché de ment les vaches à lait de demain. En revanche,
l 'offre/part de marché concurrente la plus la dynamique du marché impose de forts in-
élevée). Elle permet de visualiser la position vestissements pour rester dans la course.
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Position concurrentielle = PDM relative
u @ lA MATRICE BCG. CAS D'UNE MARQUE DE JEANS
FICHE 8
LES MATRICES D'ANALYSE
DE PORTEFEUILLE
o · ······c~~···r;~~tiq~·~·································· · ········· · ···················· . · · · · · . · · · · · · · · · · · · · · · · · ··· · · · · · · · · ···· · · · ··· ·

Acteur historique et chal lenger du marché des jeans, cette entreprise enreg istre depui s deux ans des pertes
de CA et de rentabi lité. Pour affronter une concurrence accrue et ne pas être déréférencée par certains circuits
de d istrib ution, elle a dû réd uire ses prix d e vente nota mment sur ses collections femmes et enfants.
La matrice BCG révèle que : bien que les jea ns hommes a ient un poids et une notoriété importants, l'entreprise
ne d ispose pas de vache à lait ; les jeans femmes sont des poids morts qui ne disp osent pas de position concur-
ren tielle favorable; les tops hommes sont des challengers créd ibles et dynamiques; l'entreprise a tro is d ilemmes
qui demandent bea ucoup d' investissement sans grand retou r.
Po ur regag ner en rentabilité et croissance, l'entrepri se a décidé de :
- Ren forcer la collection hommes : sécuriser les jeans (politique d'innovation et créati o n de mini-collections
fashion) ; investir d ans les tops pour gag ner le leadership.
- Réduire au minimum la collection femmes.
- Passer la collection enfa nts en licence.
En se déga geant des dépenses de soutien des collections femmes et enfants, l'entreprise s'est concentrée sur ses
po ints forts (collection ho mmes) et est d even ue colead er sur ce marché en deux a ns.
• Les vaches à lait. Ce sont les offres sur les- Un outil de diagnostic et de prise
quelles l'entreprise a une position de leader de décision stratégique
sur des marchés matures (croissance infé- La matrice BCG permet de diagnostiquer la santé
rieure à la moyenne du marché). Globale- d'un portefeuille. Un portefeuille équilibré se
ment, ces produits génèrent de la trésorerie caractérise par :
sans trop d 'investissement, ils assurent la
• La présence de produits aux différents stades
santé financière de l'entreprise et sont suscep-
de développement afin d 'assurer à moyen et
tibles de soutenir les nouveautés.
long terme la pérennité et l'attractivité de
• Les dilemmes représentent les produits sur
l'offre : produits/services« viviers» (en phase
lesqu els l'entreprise n 'est pas leader sur des
de lancement), « de relève» (les stars) et de
march és en forte croissan ce . Cette position
« vaches à lait ».
n 'est pas confortable car le leader impose
sou vent ses règles aux autres acteurs. • L'équilibre du CA entre les différents pro-
duits :
• Les poids morts n e sont ni leaders ni posi-
tionnés sur des marchés en croissance forte. - si le CA est majoritairement en vach es à lait,
La clé d 'analyse et de décision va souvent les relais de croissance ne pèsent pas encore
(/)
Q) d é p endre d e données complémentaires b eau coup. L'entreprise est dépendante de
0
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comme la rentabilité ou le rôle dans la glo- produits à maturité ;
>-
w balité de l 'offre. Attention une nich e forte- - si le CA est majoritairement en stars, de
Lf)
..... ment rentable peut se cacher dans cette nombreux relais de croissance d emandent
0
N zone. énormément de cash pour se développer,
@
.µ mais l 'entreprise (souvent des start-up) n 'en
..c
Ol
ï:: a pas les moyens ;
>-
a.
0
- si le CA est majoritairement en dilemmes
u ou poids morts, la situation est critique

FICHE 8
DE PORTEFEUILLE
pour l'entreprise qui ne peut s'appuyer sur - doubler la mise, repositionner (pour obtenir
des produits leaders ou fortement ren- un avantage concurrentiel) ou abandonner
tables. les dilemmes.
Les résultats de cette analyse sont ensuite inté- Bien que très utile et efficace, la matrice BCG
grés dans la matrice SWOT afin de faire un n'intègre pas de données de rentabilité. Elle est
diagnostic global de la situation et servent de de plus irréalisable quand l'entreprise ne dis-
base de réflexion à la définition de la stratégie pose pas d'informations sur le marché. C'est
de l'entreprise. pour cela que les consultants de Cegos ont créé
la matrice RCA qui intègre les données internes
La matrice BCG permet aussi de faire des pres-
de rentabilité et de chiffres d'affaires plus acces-
criptions stratégiques sur le portefeuille d 'offres:
sibles.
- rentabiliser les vaches à lait ;
- abandonner ou maintenir sans investisse- LA MATRICE RCA
ment les poids morts (sauf si ce sont des Cette matrice dite de «rentabilité / chiffre d'af-
niches); faires » apporte une analyse des données
- maintenir la position dominante des stars; internes des offres de l'entreprise.
+
Nouveaux Produits
produits en croissance
V\
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cc:
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Produits
• Produits
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..... en voie de déclin à maturité
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•
~ Q RENTABILITÉ
+
0 ('.)
u @ Auteur : Nathalie Von Loethem pour Cegos .
LA MATRICE RCA
FICHE 8
DE PORTEFEUILLE
Cette matrice est particulièrement adaptée pour

les marchés pour lesquels il est difficile d'obte-
nir des données (B ta B ou services, PME). Elle
8 POUR RÉSUMER
• La matrice BCG, principalement utilisée
est très pertinente en complément de la matrice sur des marchés mass market, permet de dia-
gnostiquer la santé d' un portefeuille d'offres et
BCG, notamment pour son intégration de la
de définir les orientations stratégiques.
variable de rentabilité des offres.
• Pour être équilibré, durable et attractif, un
Elle s'appuie sur les données suivantes : portefeuille doit avoir des produits aux diffé-
• taux de croissance du CA, en ordonnée (on rents stades de développement (viviers, stars,
mettra au centre le taux de croissance moyen) ; vaches à lait) ; une répartition équilibré du CA.
•Après diagnostic, on peut prescrire de
• taux de rentabilité en abscisse (on mettra au
rentabiliser les vaches à lait ; abandonner ou
centre le taux de rentabilité imposé par la maintenir sans investissement les poids morts;
politique de l'entreprise); maintenir la position dominante des stars ;
• part dans le CA de chaque produit ou service doubler la mise, repositionner ou abandonner
analysé. les dilemmes.
De la même manière que pour la matrice BCG, • La matrice RCA, exploitée soit en com-
plément de BCG ou outil principal pour les
quatre zones sont identifiées - attention, le sens
secteurs pour lesquels on ne dispose pas
de l'axe horizontal est inversé. Le diagnostic et de données de marchés, intègre la variable
les recommandations qui en découlent sont simi- rentabilité des offres.
laires. Il faut cependant être vigilant car la matrice
RCA n'intègre pas les données du marché.
~ fiche 2 POUR ALLER PLUS LOIN

L'analyse SWOT • N. Van Laethem, Toute la fonction marketing, Dunod,
~ fiche 9 2005
La matrice attraits-atouts • J. Bojin, J.-M. Schoettl, L'essentiel de la stratégie,
Eyrolles, 2012
vi
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Lf)
.....
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N
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u

LA MATRICE ATTRAITS-ATOUTS
9
Créée au tout début des années 1970 par le cabinet McKinsey, cette matrice est toujours utilisée
au niveau stratégique de l'entreprise et du marketing. Elle vise à positionner l'entreprise ou la
marque sur les marchés à qui elle s'adresse ou veut s'adresser en prenant en compte différents
facteurs d'attractivité et de compétitivité.
CONSTRUIRE LA MATRICE comme l'avancée technologique, la part de

marché, l'image, la notoriété, le degré de qua-
Du fait de sa complexité et du risque de subjec-
lité, le contrôle d'un facteur clé de succès ...
tivité, cette matrice est principalement recom-
mandée en comité de direction pour évaluer soit Elle permet de placer plusieurs activités sur la
les secteurs potentiels à cibler dans le cadre d'un même matrice grâce à sa flexibilité : chaque
développement ou d'une diversification, soit les domaine d 'activité stratégique est évalué selon
secteurs où l'entreprise est déjà présente en vue ses propres facteurs clés de succès.
d'un diagnostic stratégique.
Analyse de deux variables

0 CONSEIL
Attention au subjectif et à l'empirisme : vérifiez
Cette matrice évalue la position compétitive
bien que votre matrice est réaliste et no n idéalisée.
d'une entreprise de façon qualitative. Elle intègre
C ho isissez et réalisez la matrice de façon collé-
le fait que la compétitivité se fonde sur plusieurs g iale, en comité.
critères et, de ce fait, respecte mieux la réalité.
Intégrez une personne externe, un consulta nt,
Elle retient deux variables fondamentales : o u une person ne d'un autre service qui jouera
• La valeur du secteur ou attrait d'une activité. le rôle de candide et d e challenger.
Cette valeur résulte de plusieurs critères

combinés tels que taille, croissance et acces- Choix des critères
sibilité du marché, nombre de concurrents, Pour construire votre matrice, vous devez au
taux de marge, barrières à l'entrée, facteurs préalable définir votre grille d'indicateurs d'at-
clés de succès ... tractivité et de compétitivité. Celle-ci doit se
• La position concurrentielle ou atouts de l'en- faire au sein du comité de direction pour une
treprise. Cette valeur mesure la force relative analyse stratégique d 'entreprise et au sein d 'une
de l'entreprise par rapport à ses concurrents et équipe pluridisciplinaire pour un plan marke-
résulte de la combinaison de plusieurs critères, ting stratégique marchés.
o. . .
(/)
Q)
0
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Lf)
c~~· ·· p~~tiq~·~ ·· . · · · · · · ··. . . ... . ... . .. . . .. . . . . . .... . . . . . . ... .. .. ... . .. . ......... ... . . . . . . ...... .......
.....
0
N Un d istributeur de produits cultu rels a évalué les principaux marchés auxque ls il s'a dresse : livres et e-books,
@ Ql ~ C D musica ux, billetterie, DVD, jeux vidéo, mobiles et tablettes. Les critères qu ' il a retenus pour mesurer
.µ Q l'attractivité de ces segments sont la ta ille du marché, sa cro issan ce, le niveau de co ncurrence et l'accessibilité au
..c t.G
.~ Cl) marché (fo urnisseurs, logistique, etc.). Po ur d éfinir sa positio n sur le marché, ses atouts, il a identifié les critères
'- o...
~
0
Q
('.)
suiva nts pour chacun des segments : la couvertu re du territo ire par son circuit d e distri butio n, l' image d e marque,
sa force commerciale et sa renta bilité.
u @
······ ········································· ·························································································································································· ··············
FICHE 9
LA MATRICE
ATIRAITS-ATOUTS
Notation et pondération ayant leurs propres spécificités, une pondéra-

Une fois les critères déterminés, vous devez tion permet d'ajuster au mieux l'analyse. Bien
établir une échelle de notation en « faible, entendu, vous devez partir de données fiables et
moyen et élevé » et évaluer chaque critère : factuelles : historique de ventes, données mar-
• Soit de 1 à 10 : 0 à 4; 4,1 à 7 puis 7,1 à 10, chés, données concurrents etc ...
par exemple On aboutit alors à une grille du type ci-dessous
• Soit de 1 à 5 : 0 à 1,5; 1,6 à 3, 2 puis de 3,3 pour le distributeur de produits culturels.
à 5, par exemple
INTERPRÉTER ET DÉCIDER
Vous pouvez également pondérer chacune de
ces notations selon que le critère est plus ou On réalise ensuite la matrice attraits-atouts en
moins déterminant dans le secteur. En effet, il positionnant l'intersection des notes de chaque
est recommandé de retenir les mêmes critères segment, pour les atouts de l'entreprise et pour
pour tous les marchés, cependant ces derniers l'attrait du marché. On identifie chaque activité
- Livres
et e-books
CD musicaux Billetterie
Attraits des marché s
~ •.1.!.i.I A& •.1.!.i.IA& •.1.!.i.I A& •.1.!.l.I A& •.1.!.i.I A& •.1.!.i.I
Jeux vidéo Tablettes
et mobiles
Taille marché 5 3 4 3 5 2 2 3 5 3 7 2
Croissance 6 3 2 3 7 2 4 3 7 3 7 2
Concurrence 2 2 3 2 2 2 4 3 7
Accessibilité 6 2 4 2 6 4 2 7 3 8 2
Synthèse 4,9 3, 2 5,3 2,8 5,8 7 ,3

attraits
Atouts d e l'entreprise
Couverture 10 3 6 3 5 3 2 3 5 3 7 3
distribution
(/) Image de 9 2 7 2 4 2 2 2 6 2 10 2
Q)
marque
0
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w Force 7 2 7 2 7 2 3 2 5 2 7 2
Lf)
commerciale
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0 Rentabilité 10 2 8 2 3 8
N
@ Synthèse 9,1 6,8 4 ,9 2, 1 5 7,9
.µ
..c atouts
Ol
ï:: Taille des segments en valeur relative
>-
Q_
0
u Total (en %) 28 30 6 23 10 3

FICHE 9
LA MATRICE
ATIRAITS-ATOUTS
10
Maintenir
le leadership coûte
que coûte
0
7
Maintenir ou
améliorer sa position
progressivement et
Segmenter et
sélectivement
se différencier
4
Se retirer Doubler la mise

progressivement ou abandonner
et sélectivement
4 7 10
ATIRAITS
INTERPRÉTATION DE LA MATRICE ATIRAITS-ATOUTS
de l'entreprise, ou chaque gamme de produits par

un cercle dont la taille est proportionnelle à son
poids dans le CA de l'ensemble des activités ou
8 POUR RÉSUMER
La matrice attraits-atouts créée par le
des gammes de produits (Il> schéma ci-dessus). cabinet McKinsey s'applique tout particulière-
ment à la stratégie marketing et d'entreprise.
Selon la place occupée par chacune des activités Combinant plusieurs critères d'évaluation, tant
sur l'une des neuf cases de la matrice, on en pour apprécier sa position concurrentielle et
déduit des décisions et des orientations à moyen ses atouts que pour évaluer l'attractivité du
terme. marché, elle apporte à l'analyse une grande
précision. Ses limites résident dans la fiabilité
des données utilisées, qui doivent apporter le
plus d'objectivité possible. La visualisation des
options possibles sur une matrice est une aide
(/) à la décision .
Q)
0
'--
>-
w
Lf)
.--i Il> fiche 1 POUR ALLER PLUS LOIN
0
N Les trois clés de la stratégie marketing • www.marketing-strategie.fr/2012/03/22/strategie-
@ Ql
Il> fiche 18 marketing 10-conseils-pour-realiser-une-matrice-
.µ Q
..c t.G L'analyse PESTEL strategique
Ol
ï:: 8_ • E. M _ Rasiel, P. N _ Frigo, The Mac Kinsey Mind,
~ Q Il> fiche 20 McGraw Hill, 2001
0 ('.)
Le plan marketing
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01
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0.
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Module 2
MARKETING D'ÉTUDES
ET VEILLE
a veille marketing et commerciale est une collecte d 'informations permanente
L et rigoureuse qui permet au marketeur d 'anticiper les évolutions de son envi-

ronnement et ainsi d 'ad apter son offre à ces évolutions.
Le marketing d 'études compren d la recherch e, le traitement et la diffusion d 'infor-
mations, dans une démarche éthique, en vu e de leur exploitation.
La veille repose d 'abord sur l'étude détaillée des politiques marketing et commerciale
des concurrents, et le suivi des besoins, d es motivations et des freins à l'achat d es
clients. Elle comprend également l'observation d es élém ents environnementaux, qui
peuvent influencer l 'entreprise : les tendances politiques, économiques, sociétales,
technologiques, écologiques ou encore légales. Elle tente de discerner les influences
des fournisseurs ou distributeurs qui peuvent impacter l 'activité.
Les moyens disponibles pour organiser la veille sont les études documentaires (toutes
(/)
les informations disponibles, gratuites ou payantes), les études qualitatives et quan-
Q)
0 titatives.
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0
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.µ Q
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0
Q
('.)
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45
La veille marketing et commerciale 47
Le système d'information marketing 52
Le brief du projet d'étude 54
L'étude qualitative 56
Le questionnaire 59
Le benchmarking 62
L'ana lyse de la concurrence 65
vi
Q)
Les cinq forces de Porter 69
0
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>-
L'ana lyse PESTEL 72
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Lf)
..... L'écoute client 76
0
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0
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46 Marketing d'études et veille _..

LA VEILLE MARKETING ET COMMERCIALE
10
« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable » : cette citation, attribuée
à Napoléon Bonaparte, situe parfaitement la finalité de la veille : détecter les mouvements qui
s'opèrent sur les marchés, adapter l'offre à la nouvelle donne et anticiper les changements qui
offrent les opportunités de rebattre les cartes. Dans un sens constructif pour celui qui s'est donné
la capacité de se placer aux avant-postes.
UN ENJEU À COURT / • Commerciale : nous sommes dans la tactique,

MOYEN OU LONG TERME avec une surveillance pointue des positions
concurrentielles et un accent particulier sur
La veille ou intelligence économique est une
l es projet s à court terme, les prix et les
collecte d 'informations permanente qui se tra-
contrats remportés par les différents interve-
duit par la recherche, le traitement et la diffusion
nants. À titre d'exemple, un grand du bâti-
de renseignements relatifs aux différentes com-
men t et des travaux publics dispose d 'une
posantes des marchés de l'entreprise. Elle se
cellule de surveillance qui enregistre tous les
décline en veille concurrentielle (concurrents,
p rojets de construction détectés, afin d 'orien-
clients, offres de produits et services, fournis-
ter l'action commerciale au plus tôt.
seurs et sous-traitants), technologique (recherche
fondamentale ou appliquée, brevets, processus, ORGANISER LE PROCESSUS DE VEILLE
publications) et en vironnementale (politique,
La veille n'est pas une action ponctuelle, c'est
économique, écologique, réglementaire)
un p rocessus durable. Pour survivre d ans la
La première question à se poser lors du lance-
surabondance d 'informations et enclencher un
ment d 'une démarche de veille est l 'objectif visé,
cercle vertueux, le marketeur a intérêt à structu-
qui peut s'inscrire à trois niveaux :
rer sa démarche en huit étapes (Ill> schéma page
• Stratégique : il s'agit de guider la transforma- suivante).
tion de l'entreprise. L'analyse prospective des
usages, attentes et comportements d es utilisa- Définir les axes de surveillance
teurs de téléphones portables a pélJ: exemple Cette étape permet de spécifier les sujets qui vont
cond uit de gran des entre prises telles que être considérés dans la veille. L'outil 5W est utile
Samsung ou Apple à innover dans des dispo- pour structurer le raisonnem ent. Il s'agit de
sitifs intelligents pour d étrôner les leaders composer un formulaire comportant cinq cases :
(/)
Q) mondiaux. what (quel sujet), why (les raisons), who (les
0
'- • Marketing : l'angle de vision se situe à court champs d 'investigation : secteurs d 'activité,
>-
w
et moyen terme, la volonté étant d 'adapter fournisseurs, concurren ts), wh ere (les sources
Lf)
..... l 'offre de l 'entreprise au x évolutions. Une d'information), wh en (les calendriers, points in-
0
N
entreprise telle que L'Oréal a su tirer parti termédiaires, comités, publications des résultats).
@ Ql
.µ Q d 'une attente accrue de perfection du teint Le bienfait de cette étape est dans la structure et
..c t.G
.~ Cl) pour développer des gammes innovantes de le partage : vous pourrez utiliser les formulaires
'- o...
~
0
Q
('.)
produits correcteurs. 5W p our informer les parties p r ena ntes e t
u @
r Marketing d' études et veille 47

FICHE l 0
LA VEILLE MARKETING
ET COMMERCIALE
• Définir les axes de surveillance
• Déterminer les types d'informations utiles
• Identifier, sélectionner les sources d'information
• Collecter et sélectionner l'information pertinente
• Traiter et analyser les données collectées
• Synthétiser et mettre en perspective
• Communiquer les résultats de la veille
• Valider, ajuster et/ou approfondir les axes de surveillance
LES HUIT ÉTAPES DU PROCESSUS DE VE ILLE
Potentiel en volume, Comportements, Distribution valeur Parts de marché Tendances de fond

en CA attitudes, attentes, el numérique
motivations Stratégies Impact des décisions
Évolution Développement politiques,
des différents Segments de clients du multicanal Innovation produits réglementaires,
segments Produits de substitution environnementales
Nouveaux entrants
susciter l'adhésion. Voici, ci-dessus, un exemple Identifier et sélectionner

d 'informations à recueillir. les sources d'information
Ces sources sont de deux types : internes et ex-
Déterminer les informations utiles
ternes. En interne, les sources sont essentielle-
il ne suffit pas de déterminer le sujet, il faut
ment:
descendre en précision. Si vous souhaitez sur-
• la direction commerciale, au travers d es
(/) veiller votre concurrent de référence, il faudra
Q) commerciaux en contact avec le terrain et
0
signaler les points précis qui vous intéressent :
1.... tous ceux qui gèrent la relation client ;
w
>- les produits, les prix, l'évolution de la distribu-
Lf) tion, la communication, les résultats financiers, • la direction marketing, avec l'analyse des bases
.....
0 la capacité de production, l'organisation, la rela- de données, les études, la pige concurrence ;
N
@ tion client, les partenariats, etc . • le SAV, bien placé pour recueillir les attentes
.µ
..c et appréciations des clients;
Ol
ï::
>- • le juridique, qui tient les dossiers réglemen-
a.
0 taires;
u

FICHE l 0
LA VEILLE MARKETING
ET COMMERCIALE
• la recherche et innovation, sur les brevets et sophistiquées mises à disposition par des pres-
technologies en développement ; tataires spécialisés.
• de manière générale, tous les collaborateurs
Traiter et analyser les données collectées
susceptibles d'être impliqués dans le sujet.
La mission consiste à trier les informations et ne
Les sources externes sont pléthoriques : retenir que les informations pertinentes, identi-
• institutions et organisations professionnelles fiées au sein des axes de recherche, et suscep-
nationales ou internationales, administra- tibles d'avoir un impact, de changer la donne.
tions, chambres de commerce ; Les informations importantes sont validées,
• fournisseurs d'infos, tels que les médias on- notamment par la fiabilité de la source d 'infor-
line ou offline, les bibliothèques, les centres mation ou le recoupement. Elles sont structurées
d'information, les instituts d'étude de type et hiérarchisées au moyen de rubriques. Le
Xerfi; temps passé au rubriquage présente un bon re-
• les consultants, experts, blagueurs; tour sur investissement, il suffira par la suite
d'insérer les nouvelles informations à leur place
• les réseaux personnels, y compris au travers
n aturelle, sans se reposer constamment des
de clubs et de médias sociaux ;
questions de logique.
• les partenaires, fournisseurs, sous-traitants ;
Il est conseillé de veiller particulièrement aux
• les sites, blogs, pages sur les réseaux sociaux signaux faibles, par exemple un événement pa-
de tous ceux qui sont sous surveillance, tels radoxal qui inspire une réflexion. Les grandes
que concurrents ou clients. ruptures de tendances commencent par là, et il
n'est pas aisé de faire la différence avec un élé-
Collecter et sélectionner
l'information pertinente ment qui risque de se révéler anodin.
Lorsque l'information passe par des personnes, Synthétiser et mettre en perspective

il y a un travail à la fois d'information (qu'elles Cette partie répond aux questions: est-ce impor-
soient bien au courant des points qui vous inté- tant? En quoi cela pourrait-il changer le paysage
ressent), de présence à l 'esprit (qu'elles ne professionnel ? Il pourrait être intéressant de
l'oublient pas), de professionnalisme (qu'elles classer les informations externes dans deux ru-
aient conscience que la veille fait partie de leur briques : opportunités et menaces.
fonction), de motivation (qu'elles se donnent la
(/) Si la synthèse se fait au moyen d'une fiche, la
Q)
peine de vous transmettre les données), et
0 structure ci-après peut être utile.
'- d'organisation (que ce soit simple et rapide à
>-
w
Lf)
réaliser). Communiquer les résultats de la veille
.....
0
N
Lorsque l'information est recueillie sur Internet, Si la veille est constituée sur le principe d 'une
@ Ql il existe de nombreux outils, du plus simple base de données dans !'Intranet , un certain
.µ Q
..c t.G telle l'alerte Google, aux plus évolués, tels les nombre de personnes dans l'entreprise sont
.~ Cl)
'- o... tableaux de bord de type Netvibes ou Scoop.it, autorisées en accès direct. Dans ce cas, il n'y a
~
0
Q
('.) très efficaces, voire des plateformes de veille très pas de synthèse en tant que telle, mais un dos-
u @
r Ma rketing d' études et veille 49

FICHE l 0
LA VEILLE MARKETING
ET COMMERCIALE
Période Trimestre, semestre, année ...
Thème Axe d e veille
Destinataires Perso nnes concernées par l' information
Fait principal Un o u deux enseignements clés de la période
Informations complémentaires Autres infos, compléments, commentaires, sources
Implications Éventuelles actions à mener
sier qui rassemble les différentes informations que l'information remontée est enregistrée, trai-
collectées sur le sujet. On p eut y adjoindre un tée, diffusée, donc utile à collecter et transmettre
tableau de bord de type Netvibes qui agrège de par ceux qui en ont la charge. De plus, les infor-
multiples sources et se m et à jour dans un temps mations contenues sont en général p eu confiden-
record. Un responsable de grands comptes, p ar tielles - ce sont les enjeux qu'elles soulèvent et
exemple, pourra c ons ulter le dossier pour l'utilisation qui en sera faite qui le sont.
connaître l'actualité la plus récente d 'un client
avant un rendez-vou s.
Valider et ajuster
les axes de surveillance
Les publications sont essentiellement :
Un champ d'investigation peut avoir un intérêt
• Des alertes : informations courtes, transmises permanent ou ponctuel. Dans tous les cas, il est
en urgence, sur une information d'impor- important de revisiter l'intégralité du processus
tance, qui valent par leur rapidité de signale- au minimum une fois par an pour valider qu'il
ment. est toujours d 'actualité et utile.
• Des lettres de synthèse régulières qui dressent
un panorama de l'actualité sur différents su-
jets
• Des rapports thématiques, à des fréquences
8 POUR RÉSUMER
La veille marketing et commerciale fait
partie des processus indispensables, quelles
peu élevées, qui creusent un sujet en p articu-
que soient la nature du marché et sa rapidité
lier.
d'évolution, pour détecter, adapter et anticiper
• Des publications prospectives sur les grandes les mouvements qui s' opèrent. Pour fonc-
(/)
Q) tendances, qui valent par leur prise de recul. tionner de manière efficace, elle se met en
0
1....
œuvre de manière progressive et organisée,
>- Il est important de se montrer généreux dans les
w de la définition des axes de surveillance à la
Lf) listes de diffusion, en tout cas sur les deux pre- publication des enseignements.
.....
0 miers types de publications. Elles sont la preuve
N
@
.µ
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Ol
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>-
a.
0
u

FICHE l 0
LA VEILLE MARKETING
ET COMMERCIALE

Le système d'information marketing • www.marketing-strategie.fr/2013/l 2/24/intelligence-
.,.. fiche 16 marketing-les-nouveaux-reperes
L'analyse de la concurre nce • http://fr.slideshare.net/ JeromeBondu
.,.. fiche 17
Les cinq forces de Porter
(/)
Q)
0
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w
Lf)
.....
0
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..c t.G
.~ Cl)
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Q
('.)
u @

ll LE SYSTÈME D'INFORMATION MARKETING
Le système d' information marketing (SIM) est un ensemble de méthodes (constitué de services et/
ou d'outils) conçu par le responsable marketing censé lui fournir des informations fiables et
pertinentes, nécessaires à toute prise de décision stratégique ou opérationnelle.
COMPRENDRE LES ENJEUX DU SIM ORGANISER SON SIM

Mettre en place un système d'information mar- Organiser son SIM revient à préparer sa veille,
keting permet de : à récolter les informations et à les communiquer
• Prendre du recul sur son activité en ayant une en interne.
vision objective d'une situation. Ce dispositif
améliore ainsi la qualité de la prise de déci-
Préparer la veille
sion en associant tous les collaborateurs. Tout d'abord il s'agit de déterminer les champs
prioritaires de la veille. Que faut-il observer?
• Faciliter la planification marketing (via des
Les concurrents ? Les clients ? L'environnement
prévi sions d'évolution de marché, par
exemple) et de mieux affecter les ressources. réglementaire ? Les évolutions technolo-
giques?
• Optimiser le contrôle permanent de la straté-
gie de l'entreprise et de ses plans d'action par Ensuite, il s'agit de définir précisément le type
la mise en place d'outils de suivi. La matéria- d'informations souhaité et les sources d 'infor-
lisation des résultats permet d'évaluer les mations fiables et exploitables. Elles peuvent
actions menées, et de prendre par la suite des être disponibles dans l'entreprise ou à l'exté-
décisions rationnelles. rieur.
Sources externes et internes
Sources externes Sources internes
• Internet • La force de vente

Informations sur le marché, les concurrents, les clients, Les cl ients et les concurrents
Io législation . ..
• L'outil CRM
• La presse spécialisée ou professionnelle
Informations sur la clientèle
(/) • Les syndicats ou associations professionnels
Q) • Services juridique (réglementation) et financier
0
• Les partenaires (rentabilité}
1....
w
>- Les fournisseurs, clients, sous-traitants, agences, consultants . .. • Production , R&D, qualité
Lf)
..... • Les institutions et fournisseurs d'informations Brevets, nouvelles normes
0
N Administrations, centres de recherche, instituts d 'études, Nouvelles technologies
@ lnsee, Kompass ....
• Service achat
.µ
..c •Les salons
Ol Informations sur les fournisseurs et concurrents
ï:: • Les études quantitatives ou qua litatives
>-
Q_
• SAV, hotline, community manager
0
u Informations sur la satisfaction et les attentes clients

FICHE 11
LE SYSTÈME D' INFORMATION
MARKETING
o· ···· · ·c~~ · ··p;~tiq~~· ···· · · ··"··· . · ······"··· · """··· ·. ··. · ·. · ·. ··"···· · ""'' ""' """ ""''' '""'''"' '"""'"'' '"' ' """""'''' '"'
. Scoop. it est une plateforme web qui permet de centraliser les fruits de sa vei lle en créant des topics (pages
: th ématiq ues à partir de mots clés choisis), dans lesquels sont agrégés des liens vers des pages web. Les
contenus se présenten t sous la forme d'une revue de presse attractive actual isable en temps réel. Les utilisateurs
peuvent s' abonner aux comptes d'autres usagers, suivre leur ve ille mais aussi « rescooper » l'informati on (comme
ils la « retweeteraient » sur Tw itter) . Ils peuvent aussi insérer n' importe quel article de leur choix et a jouter des
commentaires à chaque contenu.
: .............. ............. ............................ ........................................... ............................ .............. .......................................................................... :
0 CONSEIL
Pour qu' un SIM soit efficace, n'oubliez pas de
par e-mail ou sur le système Intranet un bulletin
d'information ou encore en rédigeant des rap-
comparer vos sources d' informa tions. Extrapolez ports de synthèse sur des sujets stratégiques.
les données obtenues avec précauti on (la popu-
lation étudiée est-elle suffisamment représenta-
tive?). Enfin, précisez toujours le co ntexte de
l' information obtenue : qui parle ? Q uand ?
Dans quel but ? À qui s'adresse l' informa tion?
8 POUR RÉSUMER
Concevoir un SIM ou un dispositif de veille
marketing efficace p ermet au marketeur de
prendre du recul sur son activité, de mieux
Récolter les informations
planifier et contrô ler ses actio ns futures. La
C'est le moment de sélectionner l'information à mise en place d' un tel système implique :
collecter, en priorisant la fiabilité plutôt que l'ac-
- d' identifier les domaines prioritai res de la
cessibilité. Ensuite, l'analyse des données collec- veille et le type d' informa tions souhaitées ;
tées permet la rédaction d'une synthèse et une - de dé finir les modalités de réco lte d es
éventuelle mise en perspective pour l'entreprise. informa tion s, a vec no ta mment le choix d e
sources fiables et accessibles ;
Communiquer en interne
- de communiquer en interne pour pa rtager
Comment ? En instaurant une « minute veille » l' information.
lors de vos réunions, en diffusant régulièrement

(/) La veille marketing et commerciale • www.netvibes.com
Q)
0 .,.. fiche 1 5 • www.google.fr/alerts

'-
w
>- Le benchmarking • www.sindup.fr
Lf)
..... .,.. fiche 1 7
0
N Les cinq forces de Porter
@ Ql
.µ Q .,.. fiche 1 8
..c t.G L'analyse PESTEL
Ol
ï:: 8-
~ Q .,.. fiche 1 9
0 ('.)
L'écoule client
u @
r M arketing d' études et veille 53

12 LE BRIEF DU PROJET D'ÉTUDE
Les entreprises ont régulièrement recours à des cabinets pour réaliser des études quantitatives ou
qualitatives, nécessaires pour prendre des décisions stratégiques ou opérationnelles. Réussir un
brief implique de respecter deux étapes : la présentation de la problématique marketing et I' expli-
cation des modalités de l'étude.
PRÉSENTER LA PROBLÉMATIQUE EXPLIQUER LES MODALITÉS DE L'ÉTUDE

MARKETING
Un brief contient plusieurs rubriques, comme le
Il s'agit de sensibiliser les instituts d'études aux montre le schéma en bas de la page.
problématiques stratégiques de l'entreprise : par
exemple, mieux connaitre les clients ou la noto- L'objectif général
riété des marques, ou encore affiner les connais- Il est conseillé de formaliser cet objectif en
sances sur le marché ou sur la concurrence ... commençant par un verbe. Par exemple :
connaitre la satisfaction des clients, identifier le
On peut également avoir besoin de réponses sur
profil des acheteurs d 'un nouveau produit,
des questions du mix : tests de produits, étude
évaluer la notoriété d 'une marque ...
d 'acceptabilité du prix, performances des cam-
pagnes de communication... Les informations clés à recueillir
Après avoir choisi le prestataire, le marketeur Cela consiste à répondre à la question : à l'issue
explique au cabinet le problème marketing d e l 'étude, que souhaite savoir exactement
rencontré en prenant en compte le contexte de l'entreprise ?
l'entreprise : son environnement externe (mar-
ché, concurrence, demande) et son environne- La population à étudier
ment interne (performances commerciales et Doit-on interroger des clients, des prospects,
m arketing de l'entreprise, ressources dispo- ou les deux? En quel lieu (domicile, bureau,
nibles) . rue)? Dans le cadre d 'une étude qualitative
(entretiens individuels ou de groupe), quel est
0 CONSEIL
Si des études antérieures se rapportant à la pro-
le profil (sociodémographique, psychogra-
phique ou comportemental) des personnes à
interroger ? Même question dans le cadre
blématique concernée ont déjà été effectuées, il
d 'une étude quantitative, pour laquelle l 'en-
est conseillé de les mettre à disposition d e l'institut
(/)
Q) d'études. Cela permet au prestataire de s'impré-
treprise fixe un nombre d e personnes ou
0
1....
g ner d e la culture marketing de l'entreprise et de d 'entreprises à interroger (plan d 'échantillon-
>-
w la méthodo logie habituellement pratiquée. nage).
Lf)
.....
0
N
@ L'objectif Les informations
.µ La population
..c général clés à Le contra intes
Ol à étudier
ï:: de l'étude recueillir
>-
a.
0
u LES RUBRIQUES DU PROJET D'ÉTUDES

FICHE 12
LE BRIEF DU PROJET
D' ÉTUDE
o. ····c:~~- .. p~~tiq~·~·· . · ·. . . . ... . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . ... .... . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . .... . . . . . . . . ..

. Dans le cas où une entreprise cherche à connaître très précisément son marché, Xerfi France publie chaque
année des milliers d'études couvrant les secteurs de l' économie française . Ces analyses présentent l'évolution
du secteur d ' activité, ses perspectives à moyen et court terme, sa structure industrielle et financière, ainsi que
des informations clés sur la vie des entreprises qui interviennent sur ce marché. Chaque étude suit donc la même
démarche bottom-up : d 'abord les prévisions macroéconomiques du secteur, ensuite la présentation des macro-
secteurs et secteurs, enfin des comportements des agents économiques du marché.
Par exemple, l'étude XERFI sur le marché français des véhicules électriques el hybrides énumère les forces en
présence (cartographie el positionnement des acteurs), les stratégies de croissance des différents opérateurs, les
facteurs environnementaux el leurs impacts sur le secteur, ainsi que les perspectives d'évolution du marché à
court et moyen terme. Enfin, celle étude présente une analyse financière avec les principaux ratios du secteur.
Source : www.xerfi.com
Les contraintes
Elles concernent le type de prestation demandé
(traitement global de l'étude ou intervention
8 POUR RÉSUMER
Après avoir identifié la problématique
marketing stratégique ou opérationnelle, le
d'autres prestataires), le planning (de la date de
marketeur présente à l'institut d'études le
début à la remise du rapport), les modalités contexte externe et interne de son entreprise,
d'exécution (qualification du personnel réali- ainsi que les études antérieurement menées.
sant l'étude, conditions matérielles) et le cadre Ensuite, il explique précisément les modalités
budgétaire. de l'étude, à savoir : son objectif général, les
informations clés à recueillir, la population à
étudier (clients et/ou non clients) et toutes les
contraintes (planning, budget, intervention
d'autres prestataires, personnel, matériel. .. }.
""'fiche 13 POUR ALLER PLUS LOIN

L'étude qualitative
N. Malhotra, J.M. Décaudin, A Bouguerra, D. Bories,
""' fiche 14 Études marketing, Pearson, 20 11
Le questionnaire
(/)
Q)
0
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Lf)
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0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
Ol
ï:: 8-
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0
Q
('.)
u @
r Marketing d'études et veille 55

l3 L'ÉTUDE QUALITATIVE
Une étude qualitative consiste à collecter et à analyser les éléments « psychologiques» permettant
d'expliquer les faits, les motivations et les comportements des individus. Elle sert souvent de
préalable à l'étude quantitative et permet de comprendre un phénomène en profondeur, mais pas
de le mesurer.
RÉALISER UNE ÉTUDE QUALITATIVE • par téléphone, avec un système d'enregistre-

ment numérique permettant une retranscrip-
Pourquoi? tion intégrale ;
Les entreprises sont confrontées à plusieurs
• par téléphone et en ligne pour suivre la navi-
problématiques quand elles décident de recourir
gation sur un site ou présenter des supports
à une interview qualitative. Par exemple, elles
visuels.
souhaitent :
Les résultats obtenus n e s'expriment p as en
• identifier les attentes et les motivations
données chiffrées, mais en tendance ou orienta-
d'achat de leurs clients ;
tion de la demande.
• explorer des opportunités de marchés ;
Les études usages et attitudes, proposées et orga-
• connaître l 'image d'un produit ou d'une nisées par plusieurs instituts, ont pour mission
marque ; d'enrichir le savoir des équipes marketing sur
• recenser les critères intervenant dans le choix les comportements et les attitudes des consom-
d'une marque ; mateurs, et ainsi de révéler les attentes satisfaites
• tester des concepts de communication ; et insatisfaites. Elles permettent de déterminer
la stratégie de l 'entreprise depuis la R&D jusqu'à
• mettre en place des séances de créativité (re-
la communication. Il s'agit d onc d'établir un
cherche de nouveaux produits, de noms de
panorama exhaustif des attitudes des consom-
marques, de thèmes publicitaires).
mateurs (ce qu'ils veulent, ce qu'ils pensent) et
Comment? de leurs usages (ce qu'ils font) .
On interroge un nombre restreint de personnes
RÉUSSIR UN ENTRETIEN INDIVIDUEL
(donc un échantillon non représentatif) , soit en
entretien s individuels, soit en entretien s de Le principe
grou pe, selon la problém atique identifiée . Il s'agit d'un face-à-face entre l 'animateur et
(/)
Q) L'interviewer est généralement un psychologue l'interviewé. L'entretien individuel peut avoir
0 expérimenté capable de discerner le verbal du lieu sur le lieu de vie (domicile, bureau) du ré-
1....
w
>-
non-verbal. Il dispose d'un guide d'entretien pondant ou dans le cabinet d'études. En général,
Lf)
..... détaillé, construit conjointement en amont par l'entretien est enregistré et dure de 1 à 2 heures .
0
N
le cabinet et l'entreprise. La tech n iqu e la plus utilisée est l 'entretien
@
.µ
..c Depuis quelques années, des entretiens qua- semi-directif, ce qui signifie que l'enquêteur
Ol
ï:: litatifs à distance sont organisés pour des dispose d'un guide d'entretien qui comporte
>-
a.
0
cibles p ointues ou disp ersées géographique- l'ensemble des thèmes à aborder. Il n 'y a pas
u m ent: d'ordre à suivre. On laisse la personne parler

FICHE 13
L'ÉTUDE
RELANCE SIMPLE
Relance simple Encourager le réponda nt Reprendre les deux ou trois derniers

mots de !'interviewé et laisser la phrase
en suspens.
Relance différée Revenir sur un point abordé « Tout à l'heure, vous m'avez dit. .. »
trop rapidement (reprendre 4 ou 5 mots)
Relance interprétative Clôturer un thème « Si je vous com prends bien,

pour vous, tout se passe comme si ...
librement et on essaie de recadrer l'entretien si audio/vidéo. L'animateur y joue un rôle très

elle s'éloigne du sujet ou si un point du guide important.
n'a pas été abordé. Il arrive à l'animateur de
devoir relancer l 'interviewé . Comment
procéder (.,. tableau ci-dessus) ?
0 CONSEIL
Po ur réu ssir la p ha se de d é marra ge, i l est
conseillé d e mettre les participants à l' aise en
Les avantages et limites
leur fo urnissant des si èg es co nfortables et en les
Ce type d'interview est facile à organiser, des plaçant en cercle, afin que to us puissent se vo ir.
domaines très personnels peuvent être abordés A près avoir présenté le thème d e la réunio n,
en face-à-face. Dans les enquêtes industrielles, l'animateur énonce les règles du jeu : to ut le
c'est souvent la seule manière d'obtenir de mo nde s'exprime, il n'y a ni censure, ni juge-
ment. Le respect des autres, la bienveillance et
l'information.
la confidentialité sont vivement reco mmandés.
Les inconvénients de cette formule par rapport Enfin, un tour d e table a lieu pour que chacun
à un entretien de groupe peuvent être : se p résente.
• la difficulté à former plusieurs enquêteurs ;

• la durée de l'enquête, car il faut organiser Les types d'entretiens de groupe
plusieurs entretiens individuels, ce qui n'est On repère en général deux types d 'entretiens de
pas toujours facile à mettre en place dans un groupe.
laps de temps court ; • Le groupe de réflexion (ou focus group) : il
• le coût relativement élevé : il faut en effet réunit des personnes choisies en fonction de
recruter des enquêteurs compétents (en géné- leur expertise par rapport au problème à ré-
(/)
Q)
ral des psychologues avertis), qui sont rares soudre. Il est utilisé pour connaître l'image
0
'- et chers. d 'une marque, recenser les critères de choix
>-
w d'un produit, ou encore pour étudier les
Lf)
..... ORGANISER UN ENTRETIEN DE GROUPE freins et motivations. Par exemple, on inter-
0
N
@ Ql Appelé également « table ronde », il a pour ob- roge des mères de famille pour une marque
.µ Q jectif de faire discuter autour d 'une table 7 à de couches-culottes.
..c t.G
Ol
ï:: 8- 12 personnes (rémunérées) autour d'un thème, • Le groupe nominal : il alterne des phases de
~ Q encadrées par un animateur. Il peut durer entre discussion collective et de réflexion indivi-
0 ('.)
u @ 2 et 4 heures, et fait l'objet d 'un enregistrement duelle. Cette technique est utilisée pour la
r M a rketing d 'études et veille 57

FICHE 13
L'ÉTUDE
QUALITATIVE
recherche d 'idées nouvelles, l'apprentissage sous-thèmes et les évocations. Ces éléments

d'un vocabulaire, la description de situations forment les catégories et les sous-catégories de
de consommation et l'identification de cri- l'analyse de contenu. Les différentes catégories
tères de choix. Par exemple, on demande à obtenues structurent la grille d 'analyse. Le
des automobilistes quels sont leurs critères de chargé d'études reprend chaque interview puis
choix quand ils souhaitent acheter un véhi- ventile les unités du discours (mots, phrases,
cule. Ou encore on interroge des amateurs de thèmes) entre ces catégories.
cuisine sur leur mode d'utilisation de l'huile Enfin, l'institut d'études calcule les fréquences
d'olive (quelle qualité, quelles préparations d'apparition des différentes catégories afin de
culinaires). hiérarchiser les items et d'en dégager les plus
fréquents. Le rapport d'étude est prêt à être ré-
Les avantages et limites
digé. Il rappelle le contexte de l'étude, les objec-
C'est une méthode plus rapide et moins coû-
tifs poursuivis, la méthodologie suivie et enfin
teuse que l'entretien individuel. Mais elle est
les résultats obtenus, avec les grandes tendances
plus difficile à organiser (disponibilité des inter-
identifiées.
viewés, locaux dédiés).
Pendant la discussion, un grand nombre d'infor-
mations peuvent être recueillies, et il est pos-
sible d'étudier les interactions entre les indivi-
dus dans la prise de décision. En revanche,
l'animateur peut parfois ressentir une certaine
conformité chez les répondants, notamment
quand une personne a un effet de leadership sur
8 POUR RÉSUMER
L'étude qualitative permet de comprendre
le groupe. en profondeur un phénomène. Elle répond aux
questions : pourquoi ? Comment? Elle prend
EXPLOITER LES INFORMATIONS OBTENUES la forme soit d' un entretien individuel, soit d' un
entretien de groupe (les deux sont enregistrés
À la fin des interviews, la première étape est la et/ ou filmés) . Dans les deux cas, il est primor-
transcription manuelle : c'est la copie sur un dial de bien rédiger le guide d'entretien pour
support papier ou numérique des enregistre- l'animateur (souvent un psychologue}, afin
ments audio ou vidéo. Chaque silence, répéti- d'aborder tous les sujets souhaités par l'entre-
(/) tion, lapsus est soigneusement noté. prise. À l'issue de l'entretien, les informations
Q) récoltées sont retranscrites, catégorisées et
0
1....
Ensuite vient la catégorisation : après lecture de quantifiées.
>-
w quelques interviews, on repère les thèmes, les
Lf)
.....
0
N
@
.µ ~ fiche 12 POUR ALLER PLUS LOIN
..c Le brief du projet d'étude
Ol Sites web d' instituts d 'études: TNS Sofres, BVA, Ipsos ...
ï::
>-
a. ~fiche 14
0
u Le questionna ire

LE QUESTIONNAIRE
14
Le questionnaire est une étude quantitative, passée par téléphone, par courrier, sur le web, sur
mobile ou en face à face, qui donne des résultats chiffrés. Il sert à évaluer un produit ou un
service (analyse des attitudes ou opinions), à hiérarchiser et pondérer certaines informations
(critères de satisfaction ou de choix) . Il est souvent utilisé en complément d' études qualitatives.
POURQUOI RÉALISER Les étapes de la création

UN QUESTIONNAIRE ? Première question à se poser : réalise-t-on
Les entreprises sont confrontées à plusieurs l'étude en faisant appel à un cabinet ou aux
problématiques quand elles décident de mettre ressources propres de l'entreprise? Pour les
en place un questionnaire. Par exemple, elles enquêtes web, de plus en plus de sites proposent
souhaitent : des prestations peu coûteuses, avec en général
un premier niveau gratuit, ce qui peut être très
• recenser les habitudes de consommation de
utile quand on a un nombre restreint de ques-
leurs clients : les différentes marques ache-
tions à poser.
tées, la fidélité, la fréquence d'achat;
Après avoir défini l'objectif de l 'étude, il
• mesurer le degré de satisfaction d'un nouveau
convient de cerner la population à interroger en
produit après utilisation ;
fonction de critères sociodémographiques ou
• évaluer les points forts et les points faibles comportementaux. Ce plan d'échantillonnage
d'un produit/service par rapport à la concur- comprend aussi le nombre de personnes à inter-
ren ce; roger, différent selon la configuration (B to B ou
• estimer la demande lors du lancement d'un B to C). En général, on utilise la méthode des
nouveau produit; quotas, l'échantillon devant être représentatif en
• déterminer précisément la typologie de leurs fonction des critères retenus. Le lien suivant
consommateurs à travers des critères sociodé- aide les marketeurs à définir la taille de l'échan-
mographiques. tillon : https://fr.surveymonkey.com/mp/
sample-size/.
CRÉER ET STRUCTURER LE QUESTIONNAIRE
La deuxième étape consiste à déterminer le
Il convient de respecter un certain nombre de type d 'informations utiles à recueillir et à
phases avant de se lancer et ensuite de bien ar- commencer la construction du squelette du
(/) chitecturer le questionnement. questionnaire.
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
0 Cas pratique
Le site surveymo nkey.com propose de créer des sondages gratuitement et rapidement avec assistance. Sur
@ Ql l le site, il est possible de personna liser l'apparence d 'un q uestionna ire à partir de p lusieurs th èmes disponibles .
.µ Q Une banq ue d e questi ons agréées aide le marketeur à formuler son sondage le mieux possible. Po ur récolter les
..c t.G
.~ Cl) ré ponses, le site propose l'envoi du questi onnaire via un lien web, par e-ma il, sur Facebook ou Tw itter, o u encore
'- o...
~
0
Q
('.)
par l' affichage du sondag e sur le blog ou site d e l'entreprise. Les résu ltats peuvent être visua lisés en temps rée l,
recoupés et présentés directement par des o utils g raphiques.
u @ . .
············ ·············· ············································································································································ ·········································· ········
r M a rketing d ' études et veille 59

FICHE 14
LE QUESTIONNAIRE
Types d e questions Modalités de réponses
Fermée dichotomique L'interviewé dispose de 2 réponses possibles.
Choix multiple Le répondant choisit Io ou les réponses qui lui conviennent le mieux dons Io liste qui lui est proposée.
Échelle d'intensité Lo personne doit préciser sa réponse selon une échelle de voleurs.
Classement L'interviewé effectue un classement en attribuant une note aux réponses.
Ouverte Lo réponse est libre.
Ensuite, on rédige les questions en détail, en L'architecture du questionnaire

réfléchissant aux consignes pour les enquêteurs Cette étude quantitative est souvent construite
et aux types de questions à formuler ( ""' tableau selon le principe du schéma ci-dessous.
ci-dessus).
Les questions posées sont d'abord simples, puis
Puis on met en forme l'ensemble du question- se complexifient. Elles engagent peu l'inter-
naire en fonction du mode de collecte (web, viewé au début et finissent par être plus person-
courrier, téléphone ou face à face). nelles et plus impliquantes.
Enfin, avant de valider définitivement le ques-
RÉCOLTER ET VALORISER LES RÉSULTATS
tionnaire, il est utile de le prétester pour vérifier
la compréhension des questions, l'absence de Une fois les données récoltées, il s'agit de les
refus de réponse ou encore la cohérence des traiter et de construire le rapport d'études.
enchaînements ...
Présentation du sujet et de l'objectif

de l'enquête à !'interviewé
V\
Questions filtres
C1J
>< Validation du profil du répondant
C1J
a..
E
0
u
Questions de « mise en route »
V\
C1J Simples et descriptives : pas d 'effort important
a.. de mémoire ou de jugement demandé
(/)
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'.;:;
V\
C1J Questions d'approfondissement
Lf) :l
..... Ci Nécessitent des efforts de réflexion ou une implication
0 personnelle
N
@
.µ
..c Questions d'identification
Ol
ï:: Critères descriptifs du répondant
>-
a.
0
u LA STRUCTURE D'UN Q UESTIONNAIRE

FICHE 14
LE QUESTIONNAIRE
Le traitement des données • Le rappel de la méthodologie suivie : cible,

Les données sont traitées par des tris à plat pour mode d e collecte, planning d e l'étude.
dégager l'enseignement clé de chaque question. • Le détail des résultats et les enseignements à
On p eut aussi effectuer des comparaison s par retirer de l 'étude.
des tris croisés ou en utilisant des résultats • Les recommandations associées : le « pour
d 'enquêtes précédentes. Les tris multiv ariés action ».
servent à analyser les relations entre plusieurs
• Les annexes (l'exhaustiv ité des traitements
variables.
statistiques).
La construction du rapport d'étude
Tout d 'abord, il existe des n ormes de présenta-
tion des résultats :
• Penser à reprendre systématiquement le li-
bellé de la question.
8 POUR RÉSUMER
Le questionnaire permet d'obtenir des
• Ensuite, la b ase d 'analyse doit être précisée. résultats chiffrés. Avant de l'élaborer, il
• Utiliser des outils graphiques, qui synthé- convient de définir l'objectif, la population
tisent et clarifient l'information obtenue. à interroger et les informations à recueillir.
Ensuite, le marketeur construit son enquête
• Enfin, le texte qui décrit le résultat doit mettre en suivant la logique suivante : d'abord les
en éviden ce l'en seign emen t clé à retenir. questions filtres, puis les questions de « mise
Le rapport d 'étude reprend les points suivants : en route», les questions d'approfondissement
et enfin les questions d'identification. Ensuite
• Le contexte et l'objectif de l'étude, avec no- il s'agit de traiter les données obtenues et de
tamment les information s à collecter, et les rédiger le rapport d'étude.
standards d 'action.

Le brief du projet d 'étude
• D. Derval, Réussir son étude de marché en cinq jours,
~ fiche 13 Eyrolles, coll. « Livres Outils», 2011 .
L'étude qualitative • https:// fr.surveymonkey.com
(/)
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0
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0
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.µ Q
..c t.G
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r Marketing d'études et veille 61

15 LE BENCHMARKING
Le benchmarking est une démarche d'observation et de comparaison des meilleures pratiques

dans un but d'amélioration de la performance. C'est un outil de management très utilisé par le
marketing, et plus largement par tous les services de l'entreprise. Le baromètre Management Tools
& Trends 2013 du cabinet américain Bain & Company le positionne dans le top 5 des outils de
management les plus utilisés au monde.
LES DIFFÉRENTS BENCHMARKING • Améliorer la performance et la compétitivité

d e l'entreprise par l'optimisation des pra-
C'est au début des années 1980 que l'entreprise
tiques (management, organisation, process) ou
Xerox a créé la démarche de benchmark.ing. Alors
de l'offre commerciale (produits ou services).
qu'elle devait investir dans un nouveau système
de gestion des stocks, Xerox a eu l'idée de regar- • S'étalonner par rapport aux meilleurs et avoir
der les meilleures pratiques, aussi bien de ses une m eilleure réactivité par rapport aux
concurrents que d 'autres secteurs d 'activité. évolutions du marché ou de la concurrence,
entraînant un gain de temps et des économies
Le benchmarking est désormais utilisé par tous
substantielles.
les services de l'entreprise. On en distingue cinq
types : interne , concurrentiel, fonctionnel , • Offrir une source d 'innovation, notamment
technique et générique. quand on élargit le champ de la comparaison
à d 'autres secteurs d 'activité ou à l'internatio-
À QUOI SERT LE BENCHMARKING? nal.
Pratiqué aujourd'hui par plus de 70 % des entre- • Augmenter la connaissance et l'expertise de
prises dans le monde, le benchmarking présente l'entreprise dans le secteur étudié, et donc
des avantages multiples : son agilité.
Type Objectifs Domaine de comparaison

de benchmarking
Interne Cohérence & Les p ratiques internes, p rocess, organisation (très utilisé entre filiales
performance interne d'un même groupe).
Concurrentiel - Maintenir un Lo concurrence directe d'un po int de vue local o u internatio nal (il s'agit
avantage concurrentiel de se compa rer a ux principaux concurrents pour s'i nspirer d'eux}.
vi
Q)
- Intégrer rapidement
de nouve lles pratiques
0
1....
w
>- Fonctio nnel Améliorer les process Entreprises reconnues internationa lement pour leurs savoir-foire aussi bien
et méthodes monogérial qu'organisotionnel (par exemple, une entreprise de téléphonie
Lf)
..... peut se benchmarker sur le meilleur en relatio n client d'un outre secteur} .
0
N
Technique Optimisatio n technique Conceptio n des produits et des matériaux uti lisés par les concurrents
@ "'
.J!1
et financière des (très utilisé dans l'industrie auto mobile) Q
.µ
..c process et produ its w>-
Ol (j)
ï:: Générique Détecter de nouvelles Les mei lleurs, tous secteurs d'activité confondus, hors concurrence (souvent
Q_
>-
a.
::0
Q
p ratiques innovantes les secteurs en B Io B se benchmorkent sur les secteurs grand public
0 (')
u pour les no uveaux concepts).
@

FICHE 15
LE BENCHMARKING
0
· ·····c:~~····p~~tiq~·~··············· · ··················· · ············ · ·········································· · ············ · ·· · ······ · ············ · ························:
. L' Institut du benchmarking a réa lisé en 2005, en partenariat avec des entreprises, une étude sur les meilleures
i pratiq ues en matière de satisfaction cl ients dont vo ici le détail :
i- Cadrage du projet : le groupe de trava il (incluant des entrepri ses comme A ir France, Alcatel Telecom, Bayard
i Presse, HP, Thomson CSF... ), une fois d étermi né, a validé un code de condu ite (esprit de cooptati on, confi den-
i tialité) ; puis a défini les objectifs de l'étude : identifier les meilleures pratiques; mettre en évidence les points
i comm uns et spécificités pa r secteur; délimiter les cond itions de succès pour la mise en œuvre.
i- Éta lonnage & analyse : le référenciel a été déterm iné sur la base des standa rds défi nis par les normes ISO 9000
i a insi que sur le postulat su iva nt : « La maîtri se de la satisfactio n cl ient est le fondement de toute stratégie de
i cro issance». Une g ri lle d 'a nalyse a été établ ie et chaque entreprise a présenté ses pratiq ues. A u tota l, sept
i réu nions o nt eu lieu pour parcourir l'ensemble du processus.
i- Résulta ts : cette étude a permis d' identi fier et de hiérarchiser trente meilleures pratiq ues en mati ère d 'ori en tati on
i et de fidélisati on cli ent (reconnaissan ce, personnalisation de la com municatio n, partenariat & intégration du client,
i contact et accès cl ient di rect).
i Cette expérience a également permis de créer un résea u d'échange.
: ...................................................................................................................................................................................................................... :
LA DÉMARCHE DE BENCHMARKING Collecte des informations

ou produits cibles
Globalement, la mise en place d'une démarche
de benchmarking peut prendre entre quatre et Cette phase doit être continue et organisée afin
six mois. de ne p as passer à côté d'une donnée majeure.
Différents moyens peuvent être mis en œuvre :
Plus qu'un outil, le b enchmarking est une vraie
recherch e Internet, enquête de terrain, collecte
démarche qui doit être validée par la direction
de produits ... Il est important de veiller à utiliser
et partagée par tous les collaborateurs impliqués
pour être efficace. Tout comme pour la veille, il des moyens éthiques et légaux dans la collecte
est nécessaire de mettre en place un processus d 'informations.
continu, dont voici les différentes étap es clés :
Étalonnage et analyse
Cadrage et planification du projet C'est une approch e très méthodique où il est
Cette étape fondamentale permet de définir les important d 'analyser et de comparer les pra-
contours du projet de benchmarking au travers tiques ou les données de manière objective. Il
des points suivants : faut pour cela d éfinir un ou des référentiels
• les objectifs (le sujet de l'analyse, les raisons, (c'est le benchmark) et mesurer les écarts.
(/)
Q)
la finalité) ; En pratique, sur la base des item s importants
0
'-
>- • les cibles (con currents, secteurs d 'activité) ; préalablement définis, on réalise un tableau ré-
w
Lf) capitulatif mentionnant pour ch acun d'eux:
..... • le d étail précis du projet avec la liste des
0
N item s à collecter ; • une note évaluant son intérêt ;
@ Ql
.µ Q • les moyen s à m ettre en place au ssi bien d'un • la position ou les caractéristiques de l'entre-
..c t.G
.~ Cl) point de vue humain (partenaires externes ou prise con sidérée ;
'- o...
~
0
Q
('.)
internes) que financier ; • la position ou les caractéristiques des concur-
u @ • le planning (les échéances clés du projet). rents;

FICHE 15
LE BENCHMARKING
• la comparaison (étalonnage) en deux co- • Obtenir l'adhésion et le soutien de la direc-

lonnes : les points forts et les points faibles. tion de l'entreprise. Tous les acteurs doivent
À la fois très systémique et analytique, cette être très impliqués dans ce projet d'entreprise
étape va permettre d'identifier les opportunités fonctionnant en mode « projet transversal ».
et les sources d'optimisation du business. • Identifier et impliquer les bons acteurs aussi
bien internes qu 'externes
Choix, intégration et action
• Définir un cadrage précis et connaître parfaite-
Une analyse financière ainsi qu'une mesure
ment son propre processus avant l'étalonnage.
d'impact (évaluation des conséquences) sont
souvent nécessaires avant de faire un choix d'inté- • Veiller à aller jusqu'au bout de la démarche
gration d'une pratique concurrente ou sectorielle. avec la mise en œuvre et le suivi des perfor-
mances.
Les options retenues sont ensuite adaptées pour
être pertinentes puis intégrées. Cette phase de
transposition doit faire l'objet d'un véritable plan
d'action planifié et piloté par un chef de projet
et accompagné d'indicateurs de performance.
8 POUR RÉSUMER
• Le benchmarking est un outil fondamen-
tal de management et de pilotage performant
Bilan, phase dite de « maturité » de l'activité des entreprises, pratiqué par 70 %
Une fois mises en place les meilleures pratiques, des entreprises dans le monde. Démarche
il s'agit de les évaluer et d'en chiffrer la perfor- d' analyse et de comparaison, e lle s'attache
mance et les bénéfices pour l'entreprise sur la à distinguer les « bonnes pratiques », et est
utilisée aussi bien pour l' optimisation des
base de KPI (key performance indicators, indi-
process, des organisa tions que des offres
cateurs clés de performance) définis au démar-
produits ou services.
rage de la mise en œuvre.
• Sa mise en œuvre et son succès nécessitent
À noter que selon le sujet, le benchmarking peut un vrai engagement de la direction de l' entre-
avoir jusqu'à 30 à 40 % d'impact sur l'améliora- prise ainsi que le suivi d'une méthodologie très
tion des performances. précise : cadrage & planification ; collecte des
informations ; étalonnage & analyse ; choix,
Pour assurer le bon déroulement et le succès de intégration & a ction ; bilan, phase dite de
la démarche de benchmarking, il est fondamen- maturité.
tal de:
(/)
Q)
0
1....
w
>-
Les KPI et les tableaux de bord • F. A Meyer, Pratique de benchmarking, Lexitis, 2011
Lf)
..... •O. Vaisman, Le benchmarking ou étalonnage
0
N concurrentiel, http://ovaisman.online.fr/ dossiers/
@ Dossier-Benchmarking-internet.pdf
.µ
..c • La satisfaction client, Institut du Benchmarking,
Ol
ï:: www. institutdubench ma rking.com/i mages/stories/pdf/
>-
a. SatisfactionClients.pdf?phpMyAdmin=8d95deded642fd
0
u df26f50532c00a51 ff

L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE
16
Pour exister durablement sur son marché, le produit doit, entre autres, offrir un positionnement
clair et différenciant de sa concurrence. À tous les niveaux de la démarche marketing (diagnostic,
segmentation, ciblage, positionnement, marketing mix) l' analyse de la concurrence apporte un
éclairage indispensable à la prise de décision.
1 • Elle démontre la place qu'occupe l'entreprise

FIXER LE TERME DE L ANALYSE
dans l 'environnement, et permet d 'évaluer
L'analyse concurrentielle peut être réalisée selon
ses forces et ses faiblesses par rapport à ses
trois angles de vision.
publics externes. Les enjeux et les éventuelles
• La vision à long terme analyse les déplace- améliorations qui en découlent sont étayés,
ments de la concurrence, les évolutions des voire chiffrés.
attentes, comportements, attitudes, les chiffres
• Elle m et en lumière la manière dont le march é
des différents segments de marché, des in-
évolue et identifie quels ont été les déclen-
fluences externes pour définir les enjeux et
cheurs du changem ent, en partant du point
projeter une vision prospective sur la trans-
de départ de l'offre et de son évolution.
formation au niveau de l'entreprise. Cette ré-
flexion est développée dans le cadre du plan • Elle démontre qui sont les gagnants et les
stratégique. Il s'agit d'anticiper des mouve- p erdants sur le marché, et p erm et de tirer des
m ents. leçons des su ccès ou des éch ecs des concur-
rents.
• La vision à moyen terme s'inscrit le plus
sou vent dans le cadre du plan marketing ou Les outils pour dégager l'avantage
du business plan d 'une nouvelle offre, son concurrentiel
objectif étant de définir les attributs optimaux Le marketeur dispose de trois outils pour passer
à rassembler pour assurer l'atteinte des objec- au crible les spécificités des concuJTents.
tifs (un à trois ans) . Il s'agit d'intégrer une
• l 'analyse des cinq forces de Porter;
nouvelle donne.
• la chaîne type de valeur ;
• La vision à court terme est très opérationnelle.
• la méthode des profils de Porter ( .,,_ fiche 17).
Elle a pour but d 'adapter en p ermanence
l'offre. Dans ce cadre, les axes de surveillance Le principe de la ch aîne type de valeur est de
sont essentiellement les actions m enées sur con sidérer qu'une entreprise se différencie
(/)
Q) les produits et les prix par la concurrence. Il lorsqu'elle réussit à développer une caracté-
0
'- s'agit de m aximiser la réactivité et de s'adap- ristique unique à laque lle ses clients attachent
>-
w ter. Les techniques utilisées relèvent d e la d e la valeur. À partir de ce postulat, neuf
Lf)
..... veille terrain et des études . pôles ont é té identifiés comme potentielle-
0
N ment créateurs de valeur : cinq activités de
@ Ql 1
.µ Q MOTIVER L ANALYSE CONCURRENCE base (logistique d'approvisionnement, fabri-
..c t.G
.~ Cl) • Elle aboutit à une mise à plat, à un instant t, cation , logistique d e commercia li sation ,
'- o...
~
0
Q
('.)
de l'offre proposée aux clients, ch acune avec marketing et ventes, services) et quatre activi-
u @ ses avantages et ses inconvénients tés de soutien (infrastructure d e l'entreprise,

FICHE 16
L'ANALYSE
DE LA CONCURRENCE
ressources humaines, recherche et dévelop- La méthode des profils consiste quant à elle à
pement et achats) ( ..,_ premier schéma ci- définir un certain nombre d 'attributs, à les éva-
dessous). luer et à les positionner par une méthode gra-
La chaîne type de valeur est un outil d 'analyse phique telle qu'elle est présentée ci-dessous. La
où les neuf pôles s'enchainent, sont interdépen- visualisation de type radar est utilisable si le
dants, et où chacun des maillons peut procurer nombre d 'attributs n 'excède pas six à huit
(ou faire perdre) de la valeur. Les marketeurs ( ..,_ second schéma ci-dessous).
l'utilisent pour mettre en exergue, concurrent
LANCER L'ANALYSE
par concurrent, où se situe leur avantage concur-
rentiel et comment celui-ci est perçu et explique L'objectif et le terme
ou contribue à leur succès auprès de leurs La première étape consiste à définir l'objectif et
clients. le terme de l'analyse : court, moyen ou long
Infrastructu re de l'entreprise
Gestion des ressources humaines
.- .
• ••
•. - - -
LA CHAÎNE TYPE DE VALEUR DE MICHAEL PORTER
++ + - --
Marque
Notoriété
Image
0
0
0
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.... O Notre
produit
Caracté-
ristiques
Puissance
Niveau d'émission 0
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~ Concurrent
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Q) Niveau sonore 0 4t () -0- Concurrent
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Durabilité 0 _;,, j t 0
>- Services
---
1
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Réseau de maintenance 0 ()
..... Valeur de revente 0 ~
-0
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N Prix r _.. _
-...:::::
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@ Réseau de distribution ()
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Budget communication 0 0 !"-.
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0
u LA MÉTHODE DES PROFILS
66 Marketing d'études et veille _...

FICHE 16
L'ANALYSE
DE LA CONCURRENCE
o. . . c~~···p~~ïiq~·~ . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . .... .. . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . ~
. Pour définir les informations à recueillir, les bonnes pratiq ues :

~ - Dressez la liste des d iffére nts intervena nts dans la décision chez le cl ient : acheteur, util isateur, déten teur
~ du budget, manager ...
~ - Mettez-vous à la place du cl ient, et d emandez-vous ce q ui est importa nt et seconda ire da ns sa décision. Le
~ cas échéant, challengez votre liste avec d es com mercia ux.
~ - M éfi ez-vous des idées préconçues. Pour évaluer les concurrents, si votre budget ne vous permet pas d e financer
~ des études, pa rlez à leurs cl ien ts, comprenez bien quels sont les ressorts de leurs cho ix .
~ - Documentez, étayez vos évaluations. Consultez les sites Internet, les comparateurs, les rapports annuels, les
~ experts, les jo urnalistes, les blogueurs, les a ssocia tions, les o rgan isatio ns professionnelles, les colla borateurs en
~ interne qui connaissent bien le concurrent, les cl ients, les fourn isseurs.
~ - Constitu ez-vous un résea u d e capteu rs d 'informa ti ons, et fa ites savo ir q uelles sont les informatio ns q ui vous
i.'.~.~~~~~~.~~'..-. '.~~·i·t·~·~··~··l·~··~~~.~~'.~~ ~:.i.~~~.~~~.~i.~.~ '.~.~.~ ~~~~ ~.~.i ~~.~.t ~~~.~.~'..'.'..~'.~~.~.:~~ ~.i.~:..~~.~~

.. .. .. .. .. .. .. ......................................... :
terme. On se demande : quelle sera l'utilisation détailler les neuf pôles pour lister les catégories
des informations obtenues? En quoi cela peut-il d'informations attendues.
modifier les axes stratégiques? Les plans d 'ac- Si le marketeur opte pour la méthode des profils,
tion? il dispose de tous les critères du marketing rnix :
Les concurrents • Produit: marque, positionnement, caractéris-

On se focalise ensuite sur les concurrents qui tiques, emballage, services associés, valeur
seront analysés . Les cinq forces d e Porter d 'usage.
peuvent guider pour établir la liste. Cette mé- • Prix : tarif, conditions gén érales de vente,
thode est particulièrement intéressante car elle offres promotionnelles.
ouvre l'horizon concurrentiel aux produits de • Distribution : canaux de vente, distributeurs,
substitution, aux nouveaux entrants, aux risques enseignes, force de vente.
potentiels liés aux fournisseurs et clients. De • Communication: publicité, marketing direct,
manière générale, la priorité est accordée aux relations publiques, budget, notoriété, image.
concurrents qui s'adressent, directement ou in-
• Relation client : canaux d 'accès entrants et
directement, à la même cible que celle de l'en-
sortants, services.
treprise.
Dans un certain nombre de secteurs d 'activité,
(/)
Q) Les informations pertinentes notamment pour les produits de grande consom-
0
'- Il faut décider quelles sont les informations qui mation , le marketeur peut se fonder sur les infor-
>-
w
Lf)
seront collectées. Si l'outil présenté plus haut, mations fournies par les panelistes tels que
..... la chaîne type de valeur, est adopté, il s'agira de Nielsen ou Iri-Secoclip.
0
N
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.µ Q
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ï:: 8-
~ Q
0 ('.)
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r M a rketing d ' études et veille 67

FICHE 16
L'ANALYSE
DE LA CONCURRENCE
8 POUR RÉSUMER
L' analyse concurrentielle est nécessaire à l' évaluation de la position concurrentielle. Trois principaux
outils permettent d' identifier son avantage concurrentiel : les cinq forces de Porter, la chaîne type de valeur
et la méthode des profils. Le responsable marketing a tout intérêt à mixer les différentes méthodes. Les
résultats de l'analyse concurrentielle alimentent le plan marketing ou la recommandation stratégique pour
le lancement ou relancement d' une offre. Elle dresse le paysage, alimente le diagnostic SWOT et oriente
sur les enjeux, à long, moyen ou court terme.
IJll> fiche 2 IJll> fiche 17

L'analyse SWOT Les cinq forces de Porter
IJll> fiche 11 IJll> fiche 20

Le système d' information marketing Le plan marketing
vi
Q)
0
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Lf)
.....
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a.
0
u

LES CINQ FORCES DE PORTER
17
Professeur de stratégie à l' université d' Harvard, aux États-Unis, Michael Porter a développé plu-
sieurs matrices désormais largement utilisées. L' une d'entre elles, la matrice des cinq forces,
permet d 'analyser la concurrence au travers d' un prisme élargi , partant du postulat qu' une entre-
prise performante est en capacité d'affronter des tensions concurrentielles de nature différente.
Les faits lui donnent raison, les grands bouleversements des marchés sont le plus souvent issus de
formes indirectes de concurrence.
DES MENACES PROTÉIFORMES application sur smartphone à la place d 'un ré-

cepteur GPS autonome ou embarqué ; l'occasion
Porter a identifié cinq forces susceptibles d'in-
au lieu du neuf. La diffic ulté posée par le
fluer sur nos marchés, auxquelles les entreprises
concurrent de substitution est souvent élevée,
doivent accorder une attention soutenue. Il
car l'affrontement se fait à armes inégales, no-
s'agit d es produits de substitution, d es nou-
tamment sur les marchés influencés p ar les
veaux entrants, des fournisseuTS , des clients et
nouvelles technologies.
des concurrents intra-sectoriels.
Voici les questions à se poser pour identifier les
produits de substitution:
• Pour résoudre le même besoin, quel produit,
quelle réponse mes clients sont-ils suscep-
tibles d 'adopter ? Par exemple , pour une
société d 'autobus , quelles sont les autres
m od es d e dé placem ent qui s'offrent aux
passagers : marche, vélo, tramway, métro,
etc.
• Quelle serait l'alternative qui modifierait le
besoin en lui-même ? Pour cette même so-
ciété, cela pourrait être le développement du
covoiturage.
• En quoi le besoin ne s'imposerait-il plus ?
LA MATRICE DES CINQ FORCES DE PORTER
(/)
Dans notre exemple, le télétravail supprime-
Q)
rait le besoin d e transport.
0
'- Les produits de substitution
>-
w
Lf)
Ils répondent au même besoin, à la même attente, Les nouveaux entrants
..... Dans cette catégorie se placent les menaces
0 mais se présentent de manière sensiblement
N
@ Ql différente que le produit d e référence. À titre d 'arrivée d e nouveaux concurrents, Ceu x-ci
.µ Q d'exemples, le TGV pour certaines destinations peuvent être des acteurs se diversifiant sur de
..c t.G
.~ Cl)
'- o... aériennes; une location d e Vélib' plutôt que nouveau x mar chés ou d es acteurs m ajeurs
~
0
Q
('.) l'achat d 'un ticket d 'autobus ; un téléch arge- d 'autres pays, se développant géographique-
u @ ment de musique au lieu d 'un support CD ; une ment.

FICHE 17
LES CINQ FORCES
DE PORTER
Voici les questions à se poser pour évaluer la • Ont-ils un pouvoir disproportionné de négo-
dangerosité de ces nouveaux entrants : ciation sur les prix et les conditions de vente ?
• Quelles sont les barrières à l'entrée, p ar • Disposent-ils de sources d'approvisionne-
exemple les besoins en capitaux, budgets ment alternatives? Est-ce simple et peu coû-
publicitaires ? teux de changer ?
• Quelles sont les économies d'échelle? • Ont-ils la capacité de s'intégrer vers l'amont,
• La technologie est-elle accessible? c'est-à-dire de produire leur propre offre, leur
propre marque ?
• Les canaux de distribution sont-ils acces-
sibles? • Dégagent-ils des marges suffisantes ou sont-
ils contraints de trouver des solutions plus
• Les actions de l'État, la législation encouragent-
elles cette arrivée ? profitables ?
Les fournisseurs Les concurrents intrasectoriels

Lorsqu'ils sont concentrés, peu nombreux, Nous sommes dans le cadre classique de la riva-
qu'ils disposent d'une marque forte, de produits lité entre acteurs d'un secteur. Cette rivalité est
différenciés, les fournisseurs disposent d'un d'autant plus intense que la croissance des
pouvoir accru de négociation, représentant une marchés est faible et que les concurrents sont
menace concurrentielle sensible. Pour l'évaluer, nombreux. Afin d'estimer le degré de rivalité, il
il est nécessaire de s'interroger : faut pouvoir répondre aux questions suivantes:
• Les coûts de changement de fournisseur sont- • Le marché est-il attractif? Les perspectives de
ils élevés? croissance sont-elles prometteuses?
• Le fournisseur représente-t-il une part impor- • Le secteur est-il stratégique ?

tante du coût? • Les positionnements sont-ils différenciés?
• A-t-il la capacité de s'intégrer vers l'aval, déli- • Les économies d'échelle sont-elles substan-
vrant ainsi une plus grande part ou l'intégra- tielles? Les coûts fixes sont-ils élevés?
lité du produit ?
UNE VISION À 360°
• Dans quelle mesure a-t-il le pouvoir d'impo-
ser ses conditions? La matrice des cinq forces de Porter est très
structurante pour mener une analyse externe
(/)
Q) Les clients exhaustive dans le cadre du plan stratégique ou
0
'-
>- Leur influence dans l 'univers concurrentiel est du plan marketing. Les quatre autres éléments
w
Lf)
notamment liée à leur niveau de concentration. qui complètent la vision des menaces et des
..... opportunités portent sur l'évolution des atti-
0 À titre d'illustration, la grande distribution re-
N
@ présente une menace, car les centrales sont peu tudes et comportements, les tendances sur les
.µ
..c nombreuses face à des industriels, des produc- différents segments de marché et les influences
Ol
ï:: teurs, très nombreux. Ainsi, il faut se deman- externes PESTEL. Il faut cependant noter que
>-
a.
0
der, pour identifier le niveau de pouvoir des la matrice n 'a pas vocation à inspirer des op-
u clients : portunités de m arché, se foc alisant quasi-

FICHE 17
LES CINQ FORCES
DE PORTER
exclusivement sur les menaces qui pourraient

mettre en danger l'avantage compétitif de
l'entreprise.
8 POUR RÉSUMER
La matrice des cinq forces de Porter est
un outil puissant d' analyse stratégique de
Dans sa version revisitée, cette matrice a été
l' environnement concurrentiel, fournissant une
enrichie d ' une sixième force, les influences vision élargie des acteurs économiques d' un
réglementaires, su sceptibles d'être détermi- secteur. Elle permet d' identifier les forces en
nantes sur certains marchés. présence : les produits de substitution, les
nouveaux entrants, les fournisseurs, les clients
et les concurrents intrasectoriels, de les hié-
rarchiser selon leur intensité ou leur influence,
afin de déterminer les facteurs clés du succès
de l' entreprise. Outil largement utilisé en veille
stratégique, elle fournit une vision claire des
risques pouvant résulter d' une modification
des forces concurrentielles.

L'analyse SWOT M. Porter, L'avantage concurrentiel, Dunod, 2003, rééd.
~fiche 16
L'analyse de la concurrence
~fiche 18
L'analyse PESTEL
(/)
Q)
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.....
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Q
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r M arketing d' études et veille 71

l8 L'ANALYSE PESTEL
L'analyse PESTEL s' utilise lors de l'analyse de l' environnement externe de l'entreprise ou de la
marque. Elle permet de recenser tous les facteurs qui peuvent avoir un impact direct ou indirect
sur nos décisions marketing.
RECENSER LES INFLUENCES EXTERNES un impact sur son activité. Généralement, on

repère s'il y a ou non une instabilité politique,
L'objectif premier de cet outil est le recense-
un changement de gouvernance qui modifierait
ment de tous les facteurs de l'environnement
peu ou prou la donne sur son marché ; on re-
de l'entreprise qui pourraient avoir un impact
cense les orientations politiques telles que : la
sur son développement. Il s'agit, dans un pre-
promotion de l'innovation, les mesures favori-
mier temps, de les identifier, puis de les analy-
sant l a consommation , la protection d es
ser en termes d'opportunités ou de menaces consommateurs ...
pour son activité. Les six éléments à surveiller
sont de type politique, économique, sociodé- Économique
mographique, technologique, environnemental Les facteurs de type économique concernent le
ou légal (PESTEL). Pour tous ces facteurs, il pouvoir d 'achat des consommateurs , la crois-
s'agit d 'être en veille et d 'anticiper au mieux sance des marchés, le taux d'inflation, ou encore
les d écisions ( ~ schéma ci-dessous). le coût des matières premières. La crise de 2008
et ses conséquences sont aujourd'hui le facteur
Politique le plus m enaçant sur nombre de march és.
Il s'agit de prendre en compte les faits poli- À l'opposé, l'économie digitale qui est en pleine
tiques qui ont ou auront à moyen-long terme, croissance offre des opportunités.
Politique
~ J-
Éco_
nomiqu~
e
~--L_é_g_ai ~I~
vi
Q) Socio-
L'activité
0 __ démographique
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Ol Environnemental Technologique
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•
FICHE 18
L'ANALYSE PESTEL
Sociodémographique la mode. Difficilement prévisibles, ces facteurs

Les influences sociodémographiques concernent nécessitent d'être anticipés - ce qui implique,
l 'ensemble des courants socioculturels qui pour le marketeur, de disposer d'un plan B.
peuvent affecter les consommateurs, leurs be-
Légal et réglementaire
soins ou leurs motivations d'achat. Ainsi , la
Les facteurs légaux et réglementaires sont géné-
démographie a une forte influence sur les mar-
ralement mieux connus. On ne peut produire un
chés de la puériculture ou des jouets. Les ten-
bien industriel sans être en phase avec la régle-
dances de consommation vers le commerce
mentation et les normes. Néanmoins, il est inté-
équitable ou vers des produits sans additifs
ressant de surveiller les actions de lobbying.
modifient le paysage de l'agroalimentaire ou
Ainsi le marché pharmaceutique en France subit
celui de l'hygiène beauté. Le climat social, le
les réglementations sur les déremboursements
niveau de chômage ou le niveau d'éducation
de médicaments.
sont d'autres facteurs à observer.
Technologique
Il s'agit d'envisager quelles sont les avancées
0 CONSEIL
A u co urs de cette première étape, il est recom-
technologiques qui ont ou auront un impact sur mandé de s' intéresser à l'ensemble des critères
el de ne pa s oublier ni négliger un facteur clé.
l'activité, sur la façon de commercialiser ou de
li est important de travailler en équipe, d 'être
communiquer avec les clients. L'arrivée d 'Inter-
challengé par un collègue o u son manager, afin
n et puis son extension au digital modifient la d 'être ce rtain d e n'en omettre aucun .
donne de tous les acteurs et à tous les niveaux On peul au ssi choisir une liste moi ns long ue si
du marketing : le big data pour l'analyse des cela est pertinent po ur son activité : PEST (poli-
données de plus en plus complexes et nom- ti q ue el léga l, économ iq ue , socio d émogra-
breuses, le cloud pour leur stockage. Les médias phique, techno log iq ue). Inve rsement, o n peul
utiliser une liste qui intègre l' éthique si cela a
sociaux et le web 2.0 modifient la relation avec
du sens pour son activité : STEEPLE (sociodémo-
les consommateurs dans une logique de co-
graphique, techno log ique, écono mique, envi-
construction. Le mobile et les tablettes per- ronnementa l, politiq ue, léga l, éthi que).
mettent la géolocalisation des clients. Le com-
merce connecté et le e-commerce se réinventent
ANALYSER LEUR IMPACT SUR L'ACTIVITÉ
(/)
sous la poussée des technologies et de leur im-
Q) Une fois recen sées, ces influences doivent êtres
pact sur le comportement des consommateurs.
0 analysées au regard de son activité : sont-elles
'-
w
>-
Environnemental des menaces ou bien des opportunités à saisir?
Lf)
..... La modification du clim at entraîne des secou sses Si un facteur recensé n 'est pas pertinent, ou bien
0
N
@ Ql climatiques, telles que ts unami , séch er esse, s'il a une faible influence, il n 'est pas nécessaire
.µ Q fortes pluies et inondations, p ériodes plus de le conserver dans son analyse.
..c t.G
.~ Cl) froides et plus longtemps. En premier chef, ce
'- o... Ces informations doivent être précises, « sour-
~
0
Q
('.)
sont les activités de tourisme qui sont touchées, cées » et si possible chiffrées. Parfois, notre
u @ mais également les secteurs du vêtement ou de veille ne nous apporte pas de données chiffrées

FICHE 18
L'ANALYSE PESTEL
o··. ···c:~~···r;~~tiq~·~···· ·· ······ . . .... . . . . .... . . . . . .... . . . .... . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . ...... . . . .... .
. H&M, la marque bien con nue de vêtements qui a pour égérie la chanteuse Béyoncé, a compris que les
~ incendies et accidents répétitifs (fin 201 2, début 201 3 et mai 20 13) cumulant plus de 1 400 morts, subis dans
l des ateliers de fabrication du Bangladesh, allaient tern ir son image de marque. H&M a ainsi été la prem ière
~ marque en 201 3 à lancer un programme en faveur de l'amélioration des sites de production, au ssitôt suivie par
l Zara. Il est clair que cette pri se de position est en soi un facteur de type sociolog ique à prendre en compte pour
l toutes les autres marques de vêtements.
.......................................................................................................................................................................................................................
issues d'études, mais nous avons une liste de sur les médias sociaux, comme pour le cas de
faits qui peuvent nous alerter. H&M ; croissance de l'activité, innovation,
comme dans le cas de Tetra Pak. Vous pouvez
Pourquoi cette analyse est importante utiliser une check-list, comme celle-ci, qui n'est
Parce que trop souvent, nous nous penchons pas exhaustive :
uniquement sur l'analyse de notre marché, son
• incidence sur le produit ou le service ;
évolution, la concurrence et que nous ne regar-
dons pas plus loin, que nous ne faisons pas une • packaging ;
veille active sur les évolutions alentour. • commercialisation ;
Typiquement, PESTEL est un outil qui aide le • circuit de distribution ;
marketeur à faire le lien entre des évolutions • communication avec les clients et les consom-
sociologiques et son activité. mateurs;
D'autre part cette analyse nourrit le diagnostic • image de marque ;
SWOT. En effet , seule, l'analyse du marché ne
• capacité d 'innovation.
permet pas de déceler des opportunités ni des
innovations de rupture qui donnent un avantage
con currentiel certain. Si l'entreprise Tetra Pak
n 'avait pas réalisé une veille sur les tendances
sociodémographiques concernant les habitudes
8 POUR RÉSUMER
L' analyse PESTEL ouvre le champ d' obser-
en matière de nourriture, les emballages de pe- vation du marketeur en lui permettant de
tites tailles n 'auraient pas vu le jour, ni l'embal- p re ndre en compte des évolutions pouvant
lage carton pour les conserves. impacter son activité. Elle permet d'envisager
(/)
Q) toutes les tendances macroéconomiques qui
0 Comment réaliser cette analyse influencent ou vont influencer le ma rché :
'-
w
>- Une fois les facteurs d 'influence identifiés, on politique, économique, sociodémographique,
Lf) technologique, env ironnementale, légale et
..... établit le niveau de menaces ou d'opportunités
0 réglementaire. Cette analyse v ient nourrir
N de chacun des faits . Bien entendu, ces faits sont l' audit externe de l'entreprise ou de la marque
@
.µ
à mettre en perspective avec les risques sur votre en vue d' établir le diagnostic SW O T.
..c
Ol activité: image de marque, e-réputation et buzz
ï::
>-
a.
0
u

FICHE 18
L'ANALYSE PESTEL
..._ fiche 1 POUR ALLER PLUS LOIN

Les trois clés de la stratégie marketing • www. marketing · strateg ie. fr/ 2014/09/ 22/ swot-
..._ fiche 2 quelles·don nees·a nalyser-strategie-marketi ng
L'analyse SWOT • N. Van Laethem et L. Body, Le plan marketing, Dunod,
2008, 2• éd .
..._ fiche 11
Le système d'information marketing
(/)
Q)
0
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..c t.G
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Q
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u @

19 L'ÉCOUTE CLIENT
Face à des marchés saturés et matures, à des clients extrêmement exigeants et infidèles, l'écoute
client apporte un nouveau souffle aux entreprises qui y voient une manière de fidéliser et de
développer la relation de proxim ité avec les clients.
1
DE QUOI 5 AGIT-IL ? plus classiqueme nt les récla mations du
SAV).
L'écoute client couvre l'ensemble des tech-
niques qui permettent de prendre connaissance • Les études quantitatives ou qualitatives au-
de l'av is du client, on parle souvent de la près des clients (exemples : études usages &
« voix » du client. Elle se pratique depuis tou- attitudes, focus groupes).
jours via les fameuses remontées terrain d es (.,,. schéma ci-contre)
commerciaux ou les réclamations du service De la même manière, tous les points de contact
après-vente. avec le client (canaux de communication ou de
Aujourd'hui, le client est au centre de toute ventes) sont des occasions idéales pour écouter
stratégie d'entreprise gagnante, partant du prin- la v oix du client av ant , pendant et après
l'achat:
c ipe que sa satisfaction entraîne sa fidélité ,
source de croissance pour l'entreprise. • E-mailing. Exemple : envoi d 'un e-mail avec
un lien vers un questionnaire simple et rapide
Avec le développement du web 2.0, le client a
(4 à 5 questions maximum).
pris la parole et souvent d 'ailleurs le pouvoir, il
aime intervenir, donner son avis ou proposer • Phoning.
des solutions. L'écoute client est un excellent • Site web d e l 'entreprise (hôtesse virtuelle,
outil pour être et rester en contact avec lui. Elle formulaire de contact). Exemple : bouton
peut prendre aujourd'hui des formes variées, «votre avis nous intéresse ».
dont voici quelques exemples : • Réseaux sociaux.
• Enquête de satisfaction à l'issue d'un achat ou • Téléphone mobile ou smartphone. Exemple :
d 'un contact avec le client (exemple : e-mail mini-questionnaire envoyé p ar SMS ou
envoyé à l'issue d 'un achat en magasin). e-mail après un contact pour évaluer la satis-
• Club d e con somma teurs ou utilisat eu rs faction.
(exemple : club des parents pilotes d 'Oxybul • Personnel en contact : point de vente (ven-
(/)
Q)
Éveil et Jeux). deur, caissière, conseiller), SAV, équipes d e
0
1.... • Cocréation (exemple : site collaboratif www. maintenance.
w
>-
Cvous.com du groupe Casino). • IVR (interactive voice respon se ou service
Lf)
..... vocal automatique). Exemple : questionnaire
0 • Appréciations ou commentaires (ex emples :
N
le Like d e F acebook , les nota tions ou oral avec réponses vocales.
@
.µ
..c comme ntaires d éposés sur les réseaux so- Selon la nature de l'outil utilisé, le traitement
Ol
ï:: ciaux ou les sites des entreprises, ou encore sera quantitatif et/ou qualitatif.
>-
a.
0
u

FICHE 19
L'ÉCOUTE CLIENT
LES DIFFÉRENTS CANAUX DE L' ÉCOUTE CLI ENT • Interactive Voice Response
. . . . . . . . ... ... . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . ...... . . . . . . ... . . .... . . . . . . .... . . . .

0
······ ·c:~~···r;~~tiq~·~ · ·····
_ Afin d 'amélio rer le service et l' expérience en ligne, cette entreprise du secteur assurances a mis en place
' une écoute client e n ligne.
(/)
Q)
. - Services étudiés : le service de souscri pti on, modificatio n ou résiliatio n de contrat en lig ne; le suivi en ligne
0
: des sinistres _
'-
>-
w
!- Dispositif mis en place : créatio n d 'un bouto n perman ent « réagissez» accessible à tout moment sur to utes les
: pages d e l'espace client avec accès à un questio nna ire simple (avec note d 'évaluation de 0 à 10 ) et offra nt la
Lf)
..... · possibilité d e laisser un commentaire lib re .
0
N - Résultats après deux périod es d 'écoutes (130 jours au to tal) : 3 485 parti cipatio ns et réponses aux questio n-
@ Ql na ires ; 820 comm enta ires libres.
.µ Q
..c t.G Cette écoute client a permi s d e mesurer la satisfactio n des clients a insi que les points d'insati sfaction et do nc les
Ol
ï:: 8- axes d'amélio ration du service en lig ne. Ceux-ci portent essentiellement sur la recherche d ' informatio ns sur le
~ Q site (informati ons personnelles o u sur les ta rifs) et sur la difficulté d ' imp rimer les justificatifs ou co ntrats en lig ne.
0 ('.) (Cas réel pro posé par G . Feniger. PDG d e Ramses Eco ute Client)
u @ .. ...................................................... .......................................................... ......................................... ........................................................ ....
r Marketing d 'études et veille 77

FICHE 19
L'ÉCOUTE CLIENT
POURQUOI FAIRE DE L'ÉCOUTE CLIENT? - force d e vente, vendeur, caissière, standar-

d iste;
Les clients d 'une entreprise constituant à la fois
- personnel du SAY, de la hotline, d u service
sa raison d 'être et son avenir, il est primordial
résiliation ;
de bien les connaître , de les satisfaire et de
- personnel de la ma i ntenance, forma tion.
s'assurer de leur fidélité. Dans ce cadre, l'écoute
client apparaît comme un outil essentiel et
METTRE EN PLACE L'ÉCOUTE CLIENT
stratégique car il permet de :
• Mesurer la satisfaction du client et son évolu- Pour s'assurer de la connaissance et de la prise
tion dans le temps. en compte de la voix du client, il est important
d e m ettre en place un dispositif rigoureux
• Identifier les points d 'insatisfaction, les be-
d 'écoute mais aussi d'exploitation des données
soins et les attentes d es différentes typologies
récoltées. Voici la démarche à suivre :
de clients.
• 1. Définir les objectifs de l'écoute. La mesure
• Comprendre le client et anticiper ses b e-
de la satisfaction client ainsi que la connais-
soins. Cela permet de coller aux attentes, de
sance des points d 'insatisfaction sont souvent
personnaliser les offres et se différencier de
les principaux objectifs de l'écoute client.
la concurrence.
Plus largem ent, on cherch e à c onnaître les
• Améliorer la qualité de service et les presta-
attentes, les besoins afin d e créer ou d'optimi-
tions à ch aque point de contact.
ser les offres de l'entreprise.
• Mobiliser les équipes internes autour d 'un
• 2. Définir les cibles de l'écoute. Cette étap e est
projet commun et central « la satisfaction
importante car il est particulièrement impor-
client ».
tant de ne p as oublier les cibles stratégiques
• Renforcer les lien s de proximité et la fidélité comme les leaders d'opinion ou les prescrip-
des clients. Par des éch anges réguliers, la teurs. On accordera une attention p articulière
prise en compte de son avis, les remercie- au ssi aux clients infidèles, aux m écontents et
ments, le client se sent valorisé, reconnu et en aux prospects.
confiance. Sur ces bases, la fidélité se déve-
• 3. Identifier pour chaque cible, les points de
loppe.
contact privilégiés (Internet, point de vente ... ).
La conséquence de tous ces points est bien sûr
• 4. Définir les outils et la régularité d'écou te
(/) l'amélioration de la rentabilité de l'entreprise.
Q) pour ch aque point de contact. Qu'ils soient
0
0
'- virtuels ou réels (le personnel en contact par
>-
w CONSEIL exemple), il est important de bien formaliser
Lf)
..... Dans une démarche d'écoute client, il est impor- toutes les informations à recueillir (question-
0
N
tant de cons idérer tous les poi nts de contact n aire ou briefing). Selon les objectifs de
@
.µ
entre l'entreprise et les cl ients. li y a b ien sûr l'écoute, on va mettre en place un système
..c to us les poi nts de contact virtuels via Internet
Ol
ï:: continu et automatique de collecte d'informa-
notamment (site entrepri se ou réseaux socia ux,
>-
a. tions. Il existe de nombreuses plateformes
0 e-mailing), mais il ne faut pas oublier tous les
u points de contact physiques : d 'écoute client capable d 'orch estrer la col-

FICHE 19
L'ÉCOUTE CLIENT
lecte et la synthèse de plusieurs sources

d'écoute en parallèle.
• 5 . Écouter, bien sûr.
8 POUR RÉSUMER
• L' écoute client est un outil stratégique
pour renforcer la connaissance client, le
• 6. Exploiter les résultats. Cette étape est pri- pilotage de sa satisfaction ainsi que la relation
mordiale, car elle permet de traduire concrè- de proximité qui sont sources de fidélité .
tement les voix des client en actions opéra- • Les canaux de l'écoute client passent par le
tionnelles pour l'entreprise : intégration des personnel en contact (vendeur, caissière, SAV)
attentes, innovation ou amélioration produit, et des outils tels que le phoning, l'e-mailing,
les média sociaux.
actions correctrices.
• Les 7 étapes pour réussir la mise en place et
• 7. Dresser un bilan régulier et optimiser la
l'exploitation de l' écoute clients sont :
démarche le cas échéant. Le client et les outils
1. Définir les objectifs de l' écoute.
de communication évoluant très rapidement,
2. Définir les cibles de l' écoute.
il faut veiller régulièrement à la pertinence du
3 . Identifier les points de contact privilégiés
dispositif mis en place.
pour chaque cible.
Quel que soit l'outil d 'écoute utilisé, il est im- 4. Définir les outils et la régularité de l'écoute.
portant de respecter le client : demander sa 5. Écouter.
permission, l'informer, garantir la confidentia-
6 . Synthétiser et exploiter les résultats.
lité des données, le remercier ...
7. Dresser un bilan régulier et optimiser le
dispositif.

Le C to B ou l'innovation participative
G. Feniger, L'approche multicanal de l'écoute client, Livre
~fiche 59 Blanc Ramses Ecoute Clients, 2011
Le parcours d'achat
(/)
Q)
0
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.....
0
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r Marketing d' études et veille 79

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01
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0.
0
u
Module 3
PLANS MARKETING,
BUDGET ET PILOTAGE
a réalisation du plan marketing est une étape clé dans le process budgétaire
L annuel de l'entreprise. C'est un outil fondamental qui permet d'apporter vision

et cohérence à l'entreprise. C'est également un outil de validation des options
et orientations proposées. Enfin c'est un guide pour les équipes impliquées dans sa
mise en œuvre et son pilotage.
Il n'y a pas un plan marketing mais des plans marketing ! Le plan marketing straté-
gique apporte une vision à moyen et long terme ; le business plan reprend les élé-
ments principaux en termes de budget, de compte d'exploitation; le plan marketing
opérationnel propose le plan d'actions ; le plan relationnel est orienté client ; le plan
d'action commercial est la traduction commerciale du plan marketing opérationnel.
Vous trouverez dans ce module tous les outils et conseils nécessaires à la réalisation
des différents plans marketing avec des focus particuliers sur les points importants
(/)
que sont : la réalisation des prévisions de vente ou la définition du budget, des outils
Q)
0
de pilotage et des KPI.
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w
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Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @
81
Le plan marketing 83
Les objectifs du plan marketing 87
Business models et business plans 91
Le plan marketing opérationnel 94

Le plan marketing relationnel 97
Du plan marketing au plan d'action commercial 100
vi
Q)
Les prévisions de vente 103
0
'-
>-
Le budget marketing opérationnel 107
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Lf)
..... Les KPI et les tableaux de bord 110
0
N
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.µ
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ï::
>-
a.
0
u
82 Plans marketing, budget et pilotage _..

LE PLAN MARKET! NG
20
Réalisé une fois par an par les équipes marketing dans le cadre du processus budgétaire annuel
de l' entreprise, le plan marketing reprend les étapes clés de la démarche marketing : l'audit de
la situation et sa formalisation dans le diagnostic marketing, la stratégie marketing où l'on va
retrouver les principales orientations stratégiques et enfin la mise en œuvre au travers du plan
d' actions.
À QUOI SERT UN PLAN MARKETING ? rapidement une idée des enjeux et des décisions
à prendre. Il fait au maximum deux pages et
Le plan marketing est un outil essentiel pour
contient les informations suivantes :
tout marketeur. Au-delà de son rôle de formali-
sation de la stratégie et du plan d 'actions mar- • les enjeux du plan marketing ;
keting, il permet : • les principaux faits marquants de la période
• D'exprimer de manière claire et cohérente les écoulée et à venir (concurrence, réglementa-
options stratégiques retenues en s'appuyant tion);
sur une analyse complète de la situation. • les principaux points de recommandation en
• De valider les orientations stratégiques et le termes de stratégie et de plan d'actions ;
plan d 'actions avec le comité de direction de • les chiffres clés du compte d 'exploitation, du
l'entreprise. Document synthétique et visuel budget marketing ;
très utilisé pour présenter de manière orale le
• les étapes suivantes (calendrier de d écisions,
plan, il facilite l'argumentation et les échanges.
implications).
• Le partage et la coordination des équipes
marketing et commerciales impliquées dans la
mise en œuvre. Une fois validé, il guide et sert
0 CONSEIL
Pour être co mpris et partagé, le plan ma rketing
de base à l'implémentation opérationnelle.
d oit être très visuel et agréable à li re. Pour cela ,
• Le pilotage opérationnel des actions propo- il est importa nt de :
sées. - Définir un format standard aux couleurs d e
C'est la mémoire de l'entreprise. On s'y réfère l' entreprise q ue chaque chef de produit pourra
d'une année à l'autre dans un but d'amélioration utili ser pour développer son p lan .
continue. Il permet également aux nouveaux - Faire fig urer un maximum d 'éléments visuels
employés de se mettre rapidement au courant et synthétiqu es de type tableau, diagram me,
(/)
Q)
matrice (matrice SWOT, BCG, ci nq forces d e
0
(..,. schém a p age suivante).
'- Porter, ma pping de positionnement).
w
>-
Lf)
LE CONTENU DU PLAN MARKETING - Limiter le texte à l' essentiel et le formuler de
..... manière synthéti q ue. C iter le plus possible les
0 Le plan marketing contient principalement cinq
N
sources des i nformations mentionnées.
@ Ql parties .
.µ Q
..c t.G
.~ Cl) Le résumé managérial Le diagnostic marketing
'- o...
~
0
Q
('.)
Réalisé en dernier, le résumé managérial p ermet On présente de manière détaillée, factuelle et
u @ aux managers, souvent trop pressés, de se faire synthétique les principaux éléments de l'audit
r Plans marketing, budget et pilotage 83

FICHE 20
LE PLAN MARKETING
Vision à 3-5 ans Vision à 1 an Vision à 1-3 ans
STRUCTURE DU PLAN MARKETING
externe et de l'audit interne. On s'attache à faire La synthèse de l'audit marketing est visualisée
ressortir l'essentiel de manière très condensée et dans la matrice SWOT qu'il faut présenter de
visuelle: manière très synthétique : cinq informations
• Pour l'audit externe : maximales par cases, hiérarchisées et validées
(sourcées) sur une page.
- une page récapitulative des éléments mar-
quants de l'environnement. Par exemple, La stratégie marketing
reprendre l'analyse PESTEL sous forme de La stratégie m arketing présentée dans cette
(/) schéma; partie doit absolument découler de la stratégie
Q)
0 - pour la concurrence, un tableau récapitula- et des objectifs globaux de l'entreprise, ou de la

'-
w
>- tif des points clés sur les acteurs principaux business unit, ainsi que des principales conclu-
Lf)
..... du marché. Si cela est opportun, une ana- sions de la matrice SWOT.
0
N lyse des cinq forces de Porter. Cette partie est constituée des points suivants :
@
.µ • Pour l'audit interne : • rappel de la stratégie et des objectifs globaux
..c
Ol de l'entreprise ;
ï:: - la matrice BCG et/ou RCA ;
>-
a.
0
- une analyse du mix-marketing avec forces • choix et orientations stratégiques au regard
u et faiblesses. des résultats de la matrice SWOT ;

FICHE 20
LE PLAN MARKETING
• objectif(s) marketing à trois ans et déclinaison • liste et détail des actions proposées avec pour
à un an ; chacune : objectifs spécifiques, cibles, timing,
• segmentation du marché et choix de cibles ; budget, résultats escomptés/KPI.
• positionnement ; La précision des résultats escomptés et d'indi-
• stratégie de mix-marketing/principaux axes. cateur de mesure KPI est primordiale, elle per-
met d'inscrire le plan marketing dans une lo-
Il est important de présenter les objectifs marke-
gique de résultats et de retour sur investissement
ting de manière très visuelle (avec la méthode en
(ROI).
cascade, par exemple) ou le positionnement sous
forme de mapping qui intègre la concurrence. Budget marketing et compte
d'exploitation prévisionnel (CEP)
Le plan d'actions
C'est la partie financière du plan marketing,
À horizon d'un an, le plan d'actions se décline
généralement réalisée conjointement avec le
pour chacun des éléments du mix-marketing :
service contrôle de gestion.
un plan produit ou services, un plan prix, un
plan distribution, un plan communication et un Sorte de business plan marketing, il est fonda-
plan personnel. mental et fait souvent l'objet de plusieurs allers-
Il est là aussi important de rester très concis et retours avant validation définitive. On prévoit
visuel. On présentera donc chaque plan sous également un cadrage avec une hypothèse haute
forme d'une page récapitulative comprenant les et une h ypothèse basse. Il est composé des élé-
éléments suivants : ments suivants :
• objectif sp écifique par élément du mix • prévisions chiffrées sur trois ans ;
concerné; • compte d'exploitation prévisionnel ;
0
·······c:~~···r;;~tiq~·~······ · ·· · ·· · ········ · ···· ·· ············ · ··························· ·· ······· · ···· · ············· · ··········· · ·· · ······· · ···· ··· ·········· · ········ ·· ····1
. Constatant le d éveloppement du marché du cloud computing, une PME du secteu r informatique B Io B (C A

! de l 0 M €) souha ite développer une offre afin d e multiplier son CA par cinq à ho rizon tro is ans. Cette PME
: fa it a ppel à un consultant marketing extern e pour développer le p lan marketing associé.
Le diag nostic confi rme le développement ra pide (2 ,8 milliards d 'euros en 2012) et sur le long terme de ce
ma rché avec déjà la présence de tous les acteurs ma jeurs de l'informatiqu e. L'offre est large et importa nte ma is
(/)
Q)
s'adresse surtout aux grands comptes. L' intérêt des entreprises est indénia ble avec to utefois des freins importants
conce rnant la sécurité et la perte du contrô le d es do nnées notamment auprès des PME de mo in s de 5 0 0 salariés.
0
'- Se dégage donc une o pportunité auprès des PME qui o nt des freins et des attentes spécifiques, d ' auta nt plus que
>-
w cette cible représente le core business d e cette entreprise informatique.
Lf)
..... La stratégie proposée d a ns le pla n s'ap puie sur les points suiva nts :
0
N : - C ible : PME de moins d e 500 salariés.
@ Ql !- Positio nnement : les soluti ons clo ud pour PME sécurisées, flexibles et sur-mesure .
.µ
..c t.G
Q
!- Composantes essentielles de l'offre : offre modulable, d ata-center sécu risé, dépenses maîtrisées ...
.~
'-
Cl)
o...
! Le plan d ' acti o ns a pour o bjectif d e positio nner l'entreprise comme l'expert et le spécialiste d es solutio ns
~ Q ! info rmatiqu es pour PME et de rassurer les prospects.
0
u @
('.) l.Exemple d ' acti ons : création d ' un livre bla nc sur le cl oud pour PME, animati on de co nférences thé ma tiq ues.
.
··························································································································································· ·····························································

FICHE 20
LE PLAN MARKETING
• budget marketing ;
• organisation marketing.
8 POUR RÉSUMER
• Réalisé une fois par an par les marke-
Le CEP a une importance capitale car il permet teurs, le plan marketing est un outil essentiel de
de valider de manière financière les hypothèses recommandation, de validation, de partage et
du plan et place le marketing comme contribu- de pilotage de l' activité marketing .
teur de bénéfices et non comme centre de coût. • Il est composé de cinq parties :
1. Le résumé managérial où figurent les
principales informations, faits marquants et
recommandations du plan .
2. Le diagnostic marketing , composé d' une
synthèse des audits externe et interne ainsi que
de la matrice SWOT.
3. La stratégie marketing, reprenant l'objectif
marketing , la segmentation / ciblage et le
positionnement.
4. Le plan d' actions marketing décliné sur
chacun des éléments du mix-marketing ainsi
que les outils de pilotage et de suivi .
5. Le budget et le CEP incluant le budget mar-
keting, le compte d'exploitation prévisionnel et
l' organisation marketing

L'analyse SW O T • Le blog de la stratégie marketing : www. marketing-
.,.. fiche 6 strategie.fr
Le positionnement • N. Van Laethem et L. Body, Le plan marketing, Dunod,
.,.. fiche 8 2008, 2• éd .
Les matrices d'analyse de portefeuille
.,.. fiche 17
Les cinq forces de Porter
(/) .,.. fiche 18

Q)
L'analyse PESTEL
0
1....
>- .,.. fiche 22
w
Lf)
Business models et business plans
.....
0 .,.. fiche 23
N
Le plan marketing opérationnel
@
.µ .,.. fiche 27
..c
Ol Le budget marketing opérationnel
ï::
>-
a. .,.. fiche 28
0
u Les KPI et les tableaux de bord

LES OBJECTIFS DU PLAN MARKETING
21
La fixation d'objectifs n'est pas une spécificité du marketing : dans tous les services et pour tous
les projets, il est important de définir le cadre et les résultats souhaités. C'est le point de départ
de toute mission, projet ou action qu' il soit d' un registre stratégique ou opérationnel et à un hori-
zon long, moyen ou court terme.
POURQUOI FIXER DES OBJECTIFS ? On évalue ainsi le bénéfice ou la contribution

pour l'entreprise. Et par là même, on fait passer
Fixer des objectifs est une étape cruciale dans la
le marketing d 'un centre de coût (budget marke-
réalisation du plan marketing :
ting) à un marketing centre de profit, contribu-
• Cela donne une direction au marketing en teur, orienté résultats et soucieux de la perfor-
définissant le but, le résultat à atteindre en mance de ces actions.
prenant soin d 'assurer une cohérence totale
avec les objectifs et la stratégie de l'entreprise. COMMENT FIXER LES OBJECTIFS ?
• C'est le point de départ pour la définition de La définition de l'objectif marketing doit être
la stratégie marketing à moyen et long terme cohérente avec la stratégie de l'entreprise mais
ainsi que son application à court terme (un également être pertinente au regard du marché
an) au travers du plan d'action opérationnel. (évolution, tendances), de l'environnement et
• La fixation d'un objectif donne un sens et une des atouts et faiblesses de l'entreprise. Il est donc
direction aux équipes impliquées. Le partage fondamental d 'intégrer les résultats de l'analyse
et l'obtention d'un consensus permettent une de la matrice SWOT.
meilleure synergie et efficacité dans la mise On décline ensuite cet objectif dans le temps (de
en œuvre. un à trois ans) et en sous-objectifs, et ainsi de
• C'est un excellent outil de pilotage pour les suite: c'est une démarche en cascade. On arrive
marketeurs car il permet, d'une part, le suivi ainsi à assurer une cohérence globale entre la
de la mise en œuvre de manière précise et vision de l 'entreprise, la stratégie marketing et
proactive afin d 'apporter des mesures correc- les actions concrètes du plan marketing.
tives si nécessaire et, d 'autre part de mesurer Il est important d'associer à chaque objectif un
les résultats et le retour sur investissement indicateur de mesure de résultats afin de pou-
(ROI) des programmes mis en place. voir piloter sa réalisation et son ROI ( ~ schéma
page suivante) .
(/)
Q)
0
'-
>-
0 CONSEIL
Da ns le processus d e fixa tio n d es o bj ec tifs
LES DIFFÉRENTS OBJECTIFS MARKETING
w
Lf) ma rketin g et co mme rc ia ux, il est im porta nt
Les objectifs marketing peuvent être de registres
.....
0 d ' impliquer à la fo is les équipes marketing en différents en fonction des enjeux principaux de
N
@ Ql charge de la mise en oeuvre afin de do nner du l'entreprise :
.µ Q sens à la mission de chacun, mais également le
..c t.G • Volume, chiffre d'affaire, part de marché.
.~ Cl) service contrôle de gesti on q ui po urra vous aider
'- o... Exemple : augmenter le CA de 5 % en 2016 ;
~ Q dans l'éva luation du RO I et de la contributio n
0 ('.)
de chaque acti on. gagn er 3 points de part de marché en 2 ans.
u @

FICHE 21
LES OBJECTIFS
DU PLAN MARKETING
Regagner
le leadership
de la marque X en 3 ans
Gain de 2 points
de PdM pour la
marque X en année 1
Recruter de nouveaux Développer

consommateurs la distribution, le nombre
/clients de points de vente
Augmenter Augmenter
Inciter Développer
la notoriété la part
au 1er achat le e-commerce
de la marque X de linéaire
EXEMPLE DE DÉCLINAISON EN CASCADE D'UN OBJECTIF
Sous-objectifs associés : augmenter notre image de marque; susciter l'essai et l'adop-

présence auprès des grossistes ; augmenter tion ; développer les ventes sur Internet.
notre taux de vente sous promotion de 10 % ; • Rentabilité, car le marketing a une responsabi-
recruter de nouveaux clients. lité financière. Exemple : augmenter la renta-
• Pénétration : marché, cible, circuit de distri- bilité de 5 % à horizon 2 ans. Sous-objectifs
bution, zone géographique. Exemple : gagner associés : rationaliser notre portefeuille
10 points de pénétration auprès des adoles- d 'offres; augmenter les prix de la gamme x;
cents. Sous-objectifs associés : améliorer notre diminuer le taux de vente sous promotion.
(/)
Q)
0
0 S~=~m!~:~:~~:<eent,~I, ou1:, ~ffce' 'ont :,~,i~"e" ~on~l,,~e' e:b~tool =, ent~c~e' ~e
[ les o bjectifs marketing peuvent être de d eux types : recréer de la différe nciation et de la préférence de marq ue
pnx,
'-
>- [ sur le core business; crée r ou dévelop per d es relais de cro issa nce (nouveaux marchés o u nouvelles offres). A insi,
w
afin de se différencier de la concurrence et de rajeuni r la marq ue, Da no ne, le leader fra nça is des produits frai s,
Lf)
..... a la ncé en 2012 un nouveau pot d e yaourt (base arrondie, logo Danone en bas, couleur spécifique par gamme).
0
N Danone a également lancé un no uveau ya o urt g rec.
@ Sur un marché porteur où l'entreprise n'est pas lea der mais possède une offre attractive et d ifférenciée, si elle est
.µ
..c ambitieuse et d ispose de moyens financiers importa nts, l'objectif marketing pourra être de d evenir le leader d u
Ol
ï:: marché. Il faut noter que pour do ubler un leader, le cha llenger d o it redouble r d 'efforts avec un investi ssement trois
>-
a. fois supérieur à celui du leade r. Par exemple, Sa msung, ex-challenger du marché derrière A p ple, est d ésormai s
0 un acteur ma jeur, vo ire le leader sur certa ins marchés des smartphones et tablettes.
u . .
····················· ························································ ···························· ··········································· ····································································

FICHE 21
LES OBJECTIFS
DU PLAN MARKETING
• Qualitatif: notoriété, image de marque, satis- duels annuels) que de l'activité (par projet, par
faction client. Exemple : renforcer mon image exemple).
de marque sur les items de qualité perçue, Dans le cadre de la réalisation du plan marketing
proximité, sécurité. Sous-objectifs associés : annuel, il est conseillé de toujours travailler sur
développer la relation et la proximité client ; deux hypothèses dans la définition des objectifs
obtenir une notoriété spontanée de 80 % ; marketing, une hypothèse haute et une hypo-
communiquer sur les certifications ISO et les thèse basse. L'hypothèse haute sera une hypo-
enquêtes d e satisfaction clients (taux de satis- thèse ambitieuse (mais cependant réaliste), celle
que vous allez soutenir et défendre dans le cadre
faction clients).
de la validation de votre plan. L'hypothèse basse
Afin de valider la pertinence d 'un objectif, celui-
est celle que vous allez construire sur la base
ci doit être SMART : spécifique, mesurable, at- d 'aléas, de risques que vous avez identifiés ou
teignable, réaliste et inscrit dans un timing. pas dans le diagnostic. Cette approche permet
L'objectif SMART est beaucoup utilisé dans les d 'anticiper d 'éventuels coupures budgétaires,
entreprises aussi bien comme outil de manage- d 'être proactif tout en préservant les actions et
ment des équipes (définition d 'objectifs indivi- programmes qui vous paraissent essentiels.
Construction d'un objectif SMART

C'est-à-di re relatif à une action ou une personne identifiée et précise
•
•• • - --«E-xAugmenter
.~:'__A_u_gm~e-
lant_
epart
_r_la_dep_a_marché
r_t_d_e_m_a_de
r_ch_laé_'_ma
·_a_rque
n~ne~X»,
sa_i_t_pdevient
_as~d-e_q_spécifique
u_e_Ip_r_a_d_u-it_a_u_m_a_r_c-he_'_a_n_p_a_rl_e~~~~~~~
C'est-à-di re associé à un indicateur que l'on peut chiffrer et mesurer
Ex. : «Augmenter la part de marché de la marq ue X » n'est pas mesurable car on ne sait pas de combien il
faut aug menter la part de marché
«Augmenter la part de marché de la marque X de 4 points» est mesurable ca r on connaît le gain à réal iser
Attention , dans cet exemple, il est impératif de pouvoir mesurer la part de marché.
Si ce n'est pas le cas, il faut choisir un autre indicateur, comme le chiffre d'affaires
-
Il faut trouver le juste milieu entre ambition et accessibilité en définissant par exemple des étapes
vi
Q) Ex. : «Augmenter la part de ma rché de la marque X de 4 points d' ici 2 ans soit 2 p oints par an »
0
1....
>- Les moyens que je dois mettre en œ uvre pour atteindre l'objectif. Ces moyens peuvent être humains, financiers
w mais aussi organisationnels. Le plan marketing opérationnel reprend l'ensemble des moyens à mettre en
Lf) œuvre pour atteindre les objectifs marketing opérationnels
.....
0
N Ex. : pour augmenter de 2 points la part de ma rché de la marque X en 1 an, il va fa lloir par exemple :
V)
@ .J!1 - Renforcer et former la force de vente (recruter 3 com merciaux)

.µ
Q - Développer une action promotionnelle agressive (Y K€ )
..c w>- - Faire une campagne de communication (Z M € )
Ol Cl)
-
ï:: o...
>-
a.
=>
Q C'est-à-dire définir une échéance ou une période pour la réal isation de l'objectif
0 ('.)
u @
Ex : «Augmenter la part de marché de la marque X de 4 points d'ici fin 20 17 »

FICHE 21
LES OBJECTIFS
DU PLAN MARKETING
8 POUR RÉSUMER
Pour définir un objectif marketing, il faut respecter cinq étapes :
1. Partir de la stratégie de l'entreprise et intégrer les principaux résultats/faits marquants de la matrice
SWOT afin d'assurer de la cohérence dans le choix.
2. Définir un objectif général à horizon 3 ans et le décliner en sous-objectifs annuels. On assure ainsi
cohérence et pertinence de la stratégie marketing avec sa déclinaison opérationnelle dans le plan d'actions.
3. Valider la pertinence de vos objectifs grâce à l'outil SMART.
4 . Les partager avec les équipes marketing & commerciales impliquées.
5 . Anticiper le suivi et le pilotage en définissant des indicateurs, des tableaux de bord et, avec le service
contrôle de gestion, un compte d'exploitation .

Les prévisions de vente • J. Bojin, J.M. Schoettl, L'essentiel de la stratégie,
~fiche 28 Eyrolles, 2012
Les KPI et les tableaux de bord • N. Van Laethem et L. Body, Le plan marketing, Dunod,
2008, 2• éd.
vi
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

BUSINESS MODELS ET BUSINESS PLANS
22
Développé avec l'avènement de l'ère Internet, le concept de business model a longtemps été asso-
cié aux entreprises liées aux technologies de l' information . S' il est désormais clairement positionné
dans le monde plus global des affaires, le business model définit le fonctionnement d' une entreprise
et répond à la question que des entrepreneurs et des investisseurs sont susceptibles de poser
« Comment comptez-vous générer des revenus? »
LES BUSINESS MODELS vendeur. Son modèle : l'achat, la transforma-

tion et la vente.
Nous pourrions définir le business model
comme les choix qu'une entreprise effectue • Le revendeur assure la visibilité et la commer-
pour générer des revenus. Ce n 'est ni un mo- cialisation des chaussures. Son modèle :
dèle de vente, ni un modèle de distribution, ni l'achat et la revente.
un principe de tarification, ni une vision d es Nous avons fait là le tour des modèles clas-
partenariats .. . mais il a le plus souvent des siques : production , transformation, achat,
impacts sur tous ces éléments du mix. Le busi- vente, revente, que nous pouvons découper ou
n ess model d 'une entreprise oriente la défini- intégrer à l'extrême. Mais il existe d'autres mo-
tion de son métier, de son savoir-faire, et d e ses dèles, répondant à d 'autres logiques.
dimensions en termes d 'organisation, de mar-
Le positionnement
keting, de commercial, de gestion financière. Il
dans la chaîne de valeur
constitue en quelque sorte le concept de l'acti-
Le principe : remettre à plat les fonctions que
vité.
l'entreprise va (ou non) assurer. L'entreprise peut
Prenons un exemple d 'activité que nous allons
décider de prendre en charge des fonctions qui
simplifier à l'extrême : les chaussures en cuir.
ne font habituellement pas partie de son péri-
• En amont, un producteur de cuir. Il produit mètre, ou à l'inverse de se décharger d 'une partie
les peaux et les vend. Son modèle : la produc- importante d e son métier. À titre d 'exemple,
tion et la vente. nombre de marques d'ampoules ne possèdent
• Le fabricant de chaussures achète des peaux, aucune usine. Un club de vacances ne détient en
fabrique des chaussures et les vend à un re- propre aucune de ses infrastructures hôtelières.
0 c~~s ra~i~u~
(/)
Q)
0
'-
>- . reee par Pdeux m1ss1onna1res neer1an d a ·is, I' associa , ·se 3 ooo p ro d u1·ts equ1
· t.io n M ax Hove 1aar 1a b e111 , ·ta bl es
w
[ en France, selon des critères éthiq ues précis : interdiction d u travail des enfants, d e l' utilisation d e produits
Lf)
..... [ dangereux, salaire correct, respect de l'enviro nnement .
0
N [ Le label Fairtrade/Max Havelaar garantit aux a cheteurs la qualité d e ce qu'ils achètent, et aux expl oitants, une
@ Ql [ juste rém unération de leur productio n, protégée des fl uctuatio ns d u marché, a insi qu' une pri me collective de
.µ Q
..c t.G ~ d éveloppement. A u total, 80 millio ns de co nsommateurs da ns 40 pays achètent ces articl es labellisés, p roduits
•~ Cl) pa r 750 coopératives, d a ns 60 pays .
'- o...
~
0
Q
('.)
Fairtra de/M ax Havelaar est cogéré par les représentants des prod ucteurs, par des associati ons de commerce
[ équitable, par d es O N G et par d es acteurs écono miques.
u @ . .
························· ·············· ···························· ·············· ······················································· ···························· ····················································

FICHE 22
BUSINESS MODELS
ET BUSINESS PLANS
Un grand constructeur de matériel informatique Les associations et dissociations

sous-traite l'intégralité de sa recherche et de son Le principe : attirer un client avec un produit à
développement. À l'inverse, une part significa- des conditions très avantageuses, pour alimenter
tive des revenus de LG provient de la vente de une autre activité génératrice de revenus répéti-
brevets à ses concurrents. tifs. Les exemples sont légion : l'imprimante et
ses cartouches d'encre, l'ascenseur et sa mainte-
Les ressources périphériques
nance, la machine à café et sa dosette ... À l'in-
Le principe : identifier une activité qui ne se
verse, la dissociation part du postulat que le
situe pas dans le cœur de métier et qui est sus-
produit va être commercialisé en sous-ensembles.
ceptible de générer des revenus. Prenons
Un magazine va faire payer sur Internet l'accès
l'exemple d'un site Internet dont le métier est
à un dossier ou un article donné, plutôt que
d 'apporter des affaires aux banques dans le do-
l'intégralité du numéro. Une chaîne de télévi-
maine du prêt immobilier. Sa promesse : vous
sion va promouvoir le pay per view plutôt que
voulez obtenir le meilleur prêt, nous allons vous
l'abonnement.
le procurer. Les équipes intègrent les spécificités
des clients et obtiennent accords et conditions La multiplication des sources
auprès des banques, qui les rémunèrent par une Le principe : déplacer le cœur du savoir-faire
commission d'apporteur d'affaires. Un des effets dans un autre univers. Exemple : un distributeur
périphériques de l'activité est de recueillir les de produits culturels a naturellement développé
coordonnées détaillées de personnes ayant une expertise dans la gestion de produits com-
l'intention de déménager. La base de données plexes tels que livres, CD, DVD. Il va proposer à
ainsi constituée est louée à des annonceurs qui une enseigne d 'hypermarchés de prendre le
souhaitent intervenir en amont du projet : pro- rayon en concession dans ses points de vente :
moteurs immobiliers, fournisseurs d 'énergies, aménagement de l'espace, approvisionnement,
acteurs de l'aménagement de la maison. Cette gestion des stocks, des ventes, des services, mise
activité a permis d'augmenter le résultat net de à disposition de personnel compétent.
manière très significative.
LE BUSINESS PLAN
Dans ce registre, l'optimisation de l'espace et du
temps peut être source de nouveaux modèles : Le business plan est alimenté par le business
monétiser auprès de publicitaires le verso d 'un model - il vient donc systématiquement en aval
(/)
Q) ticket de caisse ou l'espace d'un immeuble en de sa définition - et va s'attacher à en valoriser
0 travaux, utiliser un palais des congrès déserté les composantes financières et prospectives,
1....
w
>-
l'été pour des universités d'été ... dans une optique de conviction auprès des in-
Lf)
..... vestisseurs. Il porte sur une opération exception-
0 Une marque forte , un positionnement différen -
N
cié peuvent procurer des revenus dérivés. n elle et adopte une vision à moyen et long
@
.µ
Ferrari perçoit des sommes considérables en terme.
..c
Ol
ï:: autorisant des fabricants de lunettes, de montres, Le business plan à usage externe est le plus
>-
a.
0 de textile, de bagagerie à utiliser son mythique souvent un document de levée d e capitaux. Il
u logo. s'adresse aux investisseurs ou aux apporteurs d e

FICHE 22
BUSINESS MODELS
ET BUSINESS PLANS
. ········ · ·. ······ · ·· ··· ···· ··· · ·· · · .

0
· · · · · · ·c:~~-- - p~~tiq~~···· · ·· · ·· ·· · ····· ·· ······ ······· ·· ··· ······················ ··· ·· ··· ······ ·· ······ ······ ··· =
. Vo ici quelques exemples de business models non class iques :

: • Mobilier urbain : le fabricant négocie avec la commune pour installer gratu itement des abribus, bancs publics,
p lans de vi lle, a ménagements, etc. En contrepartie, la commune accepte l'apposition de publicités q ui génèrent,
pour le fabrican t, du revenu auprès d'annonceurs.
• Magasins de dépôt-vente : ils offrent l'infrastructure de place de marché où co nvergent vendeurs et acheteurs.
Les produits entrés et sortis ne leur appartiennent pas, les ma ga sins se rémunèrent sur les transactions effectives.
• Google : l'entreprise investit des sommes co nsidérables pour offrir d es services à ses utilisateurs : moteurs d e
recherche, cartographie, systèmes d'explo itation, log icie ls. Ces services génèrent de la fréquentatio n, monétisée
en créatio n de trafic et espace p ublici ta ire (au sens la rge) à des annonceu rs.
: ................... ........................... ..................................................................................... ........................... ............................ ............................ :
subventions pour les convaincre de l'intérêt du • Ne pas masquer les principales faiblesses,
projet et les inciter à apporter des fonds. dans un souci de crédibilité.
Le business plan à u sage interne a pour objectif • Anticiper les questions que se poseront les
d'obtenir l'accord du comité d'investissement, du destinataires du business plan et apporter des
groupe ou de la personne autorisée à donner son réponses.
accord au projet. Il présente la réflexion straté-
gique qui conduit à la proposition du projet, ainsi
8
que les hypothèses et prévisions financières.
Les qualités d 'un bon business plan sont les POUR RÉSUMER
suivantes: • Défini r le business model incite à jeter
un regard complètement ouvert sur le projet
• Démontrer le réalisme et la cohérence des
d'activité, à sorti r des évidences, à trava iller de
hypothèses d'activité (taille du marché,
manière approfondie toutes les alternatives qui
ventes, marges) retenues. Trouver des don- se présentent en matière de sources de revenus
nées de référence. ou de manière de répartir la valeur.
• Mettre en avant les atouts de l'entreprise pour • Il inspire le business plan, dont l'objectif est
la réussite de son projet. de démontrer, en interne ou auprès de finan-
ceurs, que le projet est solide et qu' il constitue
• Décrire des plans d 'action concrets et caden- une alternative d' investi ssement à privilégier,
cés dans le temps pour démontrer la maîtrise avec une vision moyen et long terme.
du projet par ses initiateurs.
(/)
Q)
0
'- Ill> fiche 20 POUR ALLER PLUS LOIN
>-
w Le plan marketing • H. Chesbrough, R.S. Rosebloom, The role of the
Lf)
..... business modefs in capturing value from innovation,
0 Ill> fiche 23
N Working paper, Harvard Business School, 2002, p. 1-2
Le plan marketing opérationnel
@ Ql • X. Lecocq, B. Demil, V. Wargnier, « Le business
.µ Q
..c t.G model, un outil d'analyse stratégique », L'Expansion
Ol
ï:: 8- Management Review, 123, 2006
~
0
Q
('.)
• J.-L. Lequeux, Melissa Saadoun, Quel business mode/
u @ pour mon entreprise ?, Eyrolles, 2008

23 LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL
Si le plan marketing formalise les objectifs de l'entreprise à un et trois ans et contient des infor-
mations stratégiques, le plan marketing opérationnel (PMO) a une vision à plus court terme. Il
synthétise les actions de l'année à venir, ventilées mensuellement ou trimestriellement.
POURQUOI METTRE EN PLACE treprise. Le marketeur identifie les services in-

UN PMO? ternes et prestataires externes impactés pour
Le PMO présente de nombreux avantages pour chaque action marketing et décide d'une straté-
le marketeur et son contenu concerne principa- gie de mobilisation de tous ces intervenants.
lement les éléments du mix marketing. Cela peut se traduire par des fixations
C'est un outil de prévision et d'anticipation : d'échéances, de réunions régulières, des outils
établir un rétroplanning, des plans d'actions, un de communication en interne ...
budget prévisionnel permet de répartir les ac- La plupart du temps, la direction commerciale
tions dans le temps et de détecter d'éventuels s'inspire du PMO pour construire son plan
risques de dérapage, notamment au niveau de la d'action commercial (PAC).
charge de travail.
C'est aussi un instrument de coordination et de
STRUCTURER LE PMO
communication entre tous les services de l'en- Le schéma ci-dessous en détaille la structure.
•Objectifs
Bilan du PMO
•Actions menées
de n-1 •Résultats prévisionnels et réels
•Objectifs généraux
Résumé
• Cibles de communication/ Marchés visés
des objectifs marketing
•Positionnement de chaque offre
Prin cipes généraux • Mix-marketing : politique produits, prix,

du PMO distribution et promotion
•Plan d'actions par produit

(/)
Détail des plans •Plan d'actions par cibles
Q) d'actions
•Plan média
0
1....
w
>-
Lf) Budget •Budget global
..... prévisionnel •Budget par actions
0
N
@
.µ
..c •Tableaux de bord pour piloter l'activité
Ol Outils de pilotage
ï::
>-
a.
0
u LA STRUCTURE D'UN PMO

FICHE 23
LE PLAN MARKETING
OPÉRATIONNEL
Ce document nécessite de respecter un certain Enfin, il présente les grands axes liés au mix-
nombre d 'étapes. communication .
Le bilan du PMO de n - 1 Le détail des plans d'actions

Il s'agit d 'effectuer un bilan synthétique des La plupart du temps, on utilise des outils syn-
principales actions de l'année écoulée, sans thétiques sous forme de tableaux qui permettent
s'étendre trop longuem ent sur le sujet. Cela de positionner mois par mois les actions marke-
permet de justifier la poursuite ou l'abandon ting (l'utilisation d'un diagramme de Gantt est
d'une action marketing pour l'année future. recommandée).
Différents plans d 'actions peu vent être présen-
Les objectifs marketing
tés: par gamme de produits, par canal de vente,
Ils peuvent être classés en quatre catégories :
par cible de communication ou e ncore par
• Les objectifs globaux de l'activité de l'entre- technique de communication.
prise : CA et volumes vendus, parts de mar-
ché, marge brute, taux de rentabilité.
• Les clients finaux : nombre d e nouveau x
0 CONSEIL
Identifiez et choisissez parmi to us les plans
acheteurs, taux de fidélité , quantités achetées, d 'acti ons ceux qui sont les plus pertinents pour
types de produits consommés, sommes dé- votre activité. Selon la gamme de produits
pensées, fréquence d'achat. vendus (courte ou longue), la typologie de
clients, les moyens de communication dispo-
• Les distributeurs, dans le cadre où l 'entre-
nibles budgétairement, certains trouvent o u non
prise passe par des intermédiaires : CA, voleur raison d'exister.
lumes vendus et rentabilité par canal de dis-
tribution, taux de présence des produits. Le budget prévisionnel
• Le mix-communication : notoriété et image. Ensuite, le marketeur présente son budget pré-
visionnel pour l'année à venir. Pour cela, il a
Les principes généraux du PMO
préalablement évalué le plus précisément pos-
Dans cette partie du PMO, les grandes orienta-
sible tous les postes budgétaires grâce aux devis
tions liées au mix marketing sont énoncées par de prestataires externes ou en s'inspirant des
exemple le lancement de nouveaux produits ou dépenses des années passées.
services, l'amélioration de produits existants, ou
(/)
Q) l'arrêt pur et simple d'une référence. Les outils de pilotage
0
'- Les grands axes de la politique du prix sont Une étude réalisée par Teradata en 201 3 révèle
w
>-
fixés : changements à la hausse ou à la baisse, que deux tiers des responsables marketing affir-
Lf)
..... ment manquer de données métriques simples
0 politique de rabais, prix conseillés par circuits
N
@ Ql de distribution ... Concernant la distribution, le pour analyser leurs opérations marketing. Pour
.µ Q marketeur peut par exemple recommander le 23 % d 'entre eux, mesurer le ROI d'une cam-
..c t.G
•~ Cl) pagne s'avère même impossible .
'- o... référencement chez un nouveau partenaire ou
~
0
Q
('.) encore le désengagement dans un canal de vente D'où l'importance de réfléchir aux outils qui
u @ existant. vont assurer le suivi de son activité marketing

FICHE 23
LE PLAN MARKETING
OPÉRATIONNEL
(quotidiennement, hebdomadairement ou men-

suellement). En général, ces tableaux de bord
sont élaborés en concertation avec les équipes
8 POUR RÉSUMER
Le plan marketing opérationnel est un
document qui synthétise toutes les actions
en interne. Cela permet une homogén éisation,
marketing de l'année à venir. C'est un outil de
par exemple quand il y a plusieurs responsables
prévision, de planification, de coordination et
marketing au sein de l'entreprise. de partage en interne. Le PMO est structuré de
Ces outils de pilotage sont importants, car au- la manière suivante :
delà du suivi des résultats, ils mesurent les - bilan du PMO de n-1 ;
écarts entre le prévisionnel et le réalisé. Suivre - annonce des objectifs marketing de l'année ;
régulièrement son activité permet aussi de - actions liées au mix-marketing ;
m ettre en place des actions correctives en temps - détail des plans d'actions ;
réel. - budget prévisionnel ;
- présentation des outils de pilotage.

Le plan marketing • Téléchargements gratuits de diagrammes de Gantt
~ fiche 25 sur : www.01 net.corn ou www.commentcamarche.net
Du plan marketing au plan d'action commercial • G. Bonnafoux, C. Billon, L'essentiel du plan marketing
opérationnel, Eyrolles, 2013
~ fiche 27
Le budget marketing opérationnel
~fiche 28
Les KPI et les tableaux de bord
vi
Q)
0
1....
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

LE PLAN MARKETING RELATIONNEL
24
L'évolution du marketing d irect vers le marketing relationnel a été permise par la connaissance
client, les logiciels de CRM et les bases de données. Le mouvement ne tient pas pour autant à un
changement technologique, mais à un nouveau système de valeur instauré entre l'entreprise et le
client. Le marketing relationnel accompagne le passage de la société de consommation à la société
des consommateurs, de la transaction anonyme à la mise en place d' une relation interactive et
sincère, inscrite dans la durée.
LA RELATION, (réponses ou achats), en marketing relationnel,

UN AVANTAGE CONCURRENTIEL on mesure la construction de la relation, avec
des critères d 'engagement et d'instauration du
L'objectif du marketing relationnel est d'instau-
rer une relation avec des clients jugés priori- dialogue.
taires, dans une approche mutuellement béné- Dans ce contexte, le marketing relationnel n'est
fique. Il s'agit de gérer un des actifs stratégiques : que la partie immergée de l'iceberg stratégique.
la clientèle, auprès de qui la qualité de la relation Les entreprises qui le pratiquent font, en amont,
devient un avantage concurrentiel, au même preuve d'initiatives citoyennes qui reflètent leur
titre que la marque, les supériorités produit ou engagement, au-delà de la composante de com-
le niveau de service. munication. Dans l'exemple du programme
Comme en marketing direct traditionnel, le Danone et Vous, le cœur du programme relation-
marketing relationnel met en œuvre un ensemble nel ne réside pas dans des bons de réductions
de médias pour interagir avec le client pour personnalisés, mais dans l'engagement de l'en-
obtenir une réponse mesurable. C'est la logique treprise en termes de nutrition, de santé par
de mesure qui crée la différence : en marketing l'alimentation et de développement durable.
direct traditionnel, on mesure des transactions Cela s'est traduit concrètement par le recentrage
0 Cas pratique
Avec le consumer magazine Danoé, Danone a initié une démarche relationnelle dès 1995. Il a franchi un
~ nouveau pas une dizaine d'années plus ta rd, en renommant le programme Danone et Vous. Ce nom met en
~ avant le nom du groupe, bien entendu, et le « et vous » crée un lien entre l'entreprise et son public. L'ambition
~ est de disposer d 'une marque relationnelle, avec pour sloga n « Faire de l'a limentati on votre alliée santé». En
(/)
Q)
~ tissant des liens d irects avec ses consommateurs, Danone veut développer un cl imat de confiance à l'égard de
0
~ ses marques. Le programme couvre plusieurs millions de foyers. Porté par le magazine, par le site Internet dédié
'-
>- (danoneetvous.com) et par le g uide annuel a limentation santé, q ui se veut un référent sur les su jets santé essenti els,
w
il reste assez discret sur les produits et marques Danone .
Lf)
..... Sur les autres supports, Danone dévoile un peu de ses coulisses en montrant comment ses produits sont fabriqués .
0
N L'espace Entre N ous Conversations invite l' internaute à poser des questions, donner son avis, devenir testeur, à
@ Ql ~ trouver des infos exclusives sur Danone et échanger librement avec les équi pes. L'internaute peut en o utre obteni r
Q
.µ
..c t.G ~ des conseils personnalisés pour l'équilibre nutritionnel de ses menus, et obtenir une série de coupons de réduction .
.~
'-
Cl)
o...
~ Initia lement situé sur le site, l'espace conversation a été relocalisé sur les médias sociaux, où chacun peut su ivre
~
0
Q
('.)
la marque sur Facebook (l'actualité, les jeux), sur Youtube (la chaîne télé Danone, les vidéos) o u lnstagram (les
p hotos).
u @ : ......................................................................................................................................................................................................................:

FICHE 24
LE PLAN MARKETING
RELATIONNEL
des domaines d'activités stratégiques, de la R&D, Sur Pampers .com, les produits n 'occupe nt
de la politique de développement de nouveaux qu'un minuscule esp ace : le site n 'a pas vocation
produits - et bien entendu, dans la communica- à promouvoir les produits, mais à d émontrer
tion relationnelle. l'expertise de la marque sur l'univers des bébés.
La navigation est organisée en fonction des
CONSTRUIRE UN PROGRAMME
étapes de vie : grossesse, nouveau-né, bébé,
RELATIONNEL
tout-petit, enfant.
Ce programme repose sur quatre composantes :
• définir la relation ; Créer du contenu
La mission consiste à produire le contenu édi-
• créer du contenu;
torial qui alimente le dialogue et participe à sa
• animer la relation ;
fréquence. Ce contenu est organisé par l'entre-
• mettre en place les médias de l'interaction. prise et souvent alimenté par les utilisateurs. Il
figure au sein de l'infrastructure créée par la
Définir la relation
marque.
La première étape consiste à définir les bases du
dialogue. À ce stade, on va décider qui parle, à Dans le cas de Pampers, les conseils sont dis-
quel titre, sur quel ton et de quels sujets. pensés sur le site et sur les m édias sociaux,
Si on prend appui sur le programme relationnel complétés par un programme d 'e-mails types.
de Pampers, Village Pampers, le cœur du sujet Ces derniers sont envoyés à fréquence hebdoma-
se situe sur le registre du bébé, avec une valeur daire pendant la grossesse, et mensuelle à partir
ajoutée de savoir, d 'expertise et d 'accompagne- de la naissance, personn alisés et documentés en
ment. Pampers prend la parole sur des sujets tels fonction de l'âge de l'enfant.
que l'alimentation du bébé, le développement, Les informations sont relayées en format im-
le sommeil, les soin s de la p eau, la sécurité, primé, avec des courriers événementiels, sou-
l'apprentissage de la propreté. vent liés à des innovations. Le m agazine est
0 Cas pratique
Co mment redonner envie à des femmes d 'aujourd' hui , actives, dynamiques et soucieuses de leur ligne,
de fabriquer du pain, des tartes et p izza s, des crêpes? C'est le pari réussi par Farine Fra ncine qui a su
(/)
Q)
réinsuffler le goût du fait ma ison. Le p oint de départ : les va leurs d e la marque qui s' inscrivent dan s la simplicité,
0
l' authenti cité, la sy mpathie.
1....
>- Au cœur du dispositif relati onnel, le site Internet mona miefrancine.com dispense co nseils, menus, recettes rap ides
w
et pas-à-pas pour ma ma ns et enfants, espace personnel pour créer son livre d e recettes o u sa liste de courses.
Lf)
..... L' espace recettes a été décliné d ès 2009 en application iPho ne, Francine d evenant a insi la première ma rque
0
N alim entaire sur mo bile.
@ Le Forum du Pain, d ésormai s sur Facebook, remporte un fra nc succès, avec des messa ges, recettes, trucs et
.µ
..c astuces et com mentaires d e la co mmunauté des amateurs de pa in fait ma ison .
Ol
ï:: Po ur Francine, le dialogue instauré sur le site et le fo rum permet d e mieux appréhender les tendances et d e se
>-
a. placer en a mont des évo lutions. Les visiteurs les plus actifs sont invités à tester les nouveaux produits et à fa ire
0 part de leurs comme nta ires.
u ............... ................................................................................................... ............. ............................. ...........................................................

FICHE 24
LE PLAN MARKETING
RELATIONNEL
a dressé sur une base trimestrielle, joint à un Inte rnet , m é d ias soc iau x, e-ma iling, SMS ,
courrier personnalisé, accompagné de con seils courriers, applications sm artp h on e, n ew slet-
sp écifiques, de coupons de réduction d'une va- ters : tous les leviers d 'action se m ettent au
leur significative, voire d 'échantillons. service de la stratégie relationnelle. Les espaces
physiques de ren contre peuvent comp léter et
Animer la relation donner vie à la relation. Dan s l 'exemp le de
Le contenu est conçu et développé sur une lo- Pampers, des esp aces éphém ères ont été dé-
giqu e multicanal. Le p rincipe p our la marqu e ployés sur des périodes courtes. Les enfants ont
consiste d'une part à élaborer le contenu édito- découvert des parcours sensori-moteurs adap-
rial et d'autre p art à inciter ses communautés à tés aux différents stades de développement, des
l'enrichir. L'entreprise crée des conversations, ateliers ludo-pédagogiques et un studio photo
ou entre dans les conversations qui la concernent dédié. Les p arents ont pu rencontrer nombre
en y trou vant sa p lace et sa légitimité. Le m ar- d'exp erts de la p etite enfance et recu eillir leurs
keting relationnel à l'ère des m édias sociaux conseils tout en permettant aux tout-petits de
ch an ge d e nom p our d evenir le m arketing vivre une exp érience d'éveil et de jeu .
conversationnel.
Pampers a questionné des milliers de mamans
sur le sommeil des bébés et a invité un collectif
d'artistes à partager leur vision du rêve des bé-
8 POUR RÉSUMER
La stratégie relationnelle devient un succès
bés sur le site 12h euresdereve. fr. L'op ération, lorsqu'elle correspond à des valeurs profondes
intitulée Sommeil en Or, a permis d 'inviter de de l'entreprise, à son positionnement, à un
jeunes mam an s b lagu eu ses à témoign er ou à projet partagé. Autour d'une définition précise
du champ de la relation, elle met en œuvre
cr éer un film per sonnalisé de leu r « petit
la création de contenu éditorial soutenu par
bout de ch ou ».
une animation des communautés, au travers
de plateformes d'échanges telles que sites
Mettre en place
Internet, blogs, forums, médias sociaux. À l'ère
les médias de l'interaction
des médias sociaux, le marketing relationnel
La relation s'exerce sur tou s les champs de la devient « conversationnel ».
rencontre entre l'entreprise et son client. Site
(/)
Q) ~fiche 50 POUR ALLER PLUS LOIN
0 La stratégie de communication
'- • D. Peppers, M. Rogers, Le marketing one to one,
>- Éditions d'O rganisation, 1998
w ~ fiche 65
Lf) • J.-C. Boisdevésy, Le marketing relationnel, Éditions
..... Le marketing de conquête
0 d'O rganisation, 200 1
N
~ fiche 66
@ Ql
.µ Q Le marketing de fidélisation
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

25 DU PLAN MARKETING AU PLAN D'ACTION COMMERCIAL
Le plan d'action commercial (PAC) est réalisé chaque année, avec pour objectif de concrétiser sur
le terrain, auprès de clients et de distributeurs, les éléments inscrits au plan marketing au niveau
du mix-marketing : produit, prix, communication opérationnelle et distribution. Concertation et
travail en commun sont indispensables à la réussite des uns et des autres.
DES IMPULSIONS COORDONNÉES plans d'actions précis qui concrétisent la

stratégie adoptée.
Dans un monde idéal, l'entreprise organise son
action à court, moyen et long terme autour de • Le plan d'action commercial (PAC), réalisé
trois plans, qui sont réalisés successivement : par la direction commerciale, dont le but est
d'organiser l'infrastructure des actions visant
• Le plan stratégique, réalisé par la direction
les clients et les distributeurs au travers des
générale, dont le but est de tracer une vision
commerciaux.
à moyen et long terme. Le plan stratégique
précise notamment : Ces plans se coordonnent les uns avec les autres,
le plan amont fournissant la ligne de conduite
- les objectifs de l'entreprise;
et l'impulsion, le plan aval travaillant avec une
- les valeurs distinctives qui influencent les
vision à plus court terme et davantage orienté
relations avec les actionnaires, clients, dis-
vers la concrétisation.
tributeurs, la communauté;
- le champ concurrentiel LE PAC, OUTIL OPÉRATIONNEL
- les domaines d'activité stratégiques (DAS);
Le PAC apporte des réponses précises aux
- l 'allocation d e ressources humaines et fi- questions suivantes :
nancières.
• Que vendons-nous (produits, services)?
• Le plan marketing, réalisé par la direction du
• À qui (cible, clientèle)?
marketing, dont le but est de transformer
l'impulsion du plan stratégique à court e t • À quel prix (tarif, conditions commerciales,
moyen terme. Il aborde le diagnostic, la stra- marge)?
tégie et le marketing mix produit, prix, com- • En quelle quantité (évaluation du potentiel,
munication et distribution. Il aboutit à des des volumes)?
0 C~s Pr~tiquet
(/)
Q)
0
1.... , h • d'
d t ' I' · · L d . t. - · 1 f· d 11 1 d
>- 1mag ino ns 1 env1ronnemen une c a ine e e ev1s1o n. a irec ion genera e 1xe e nouve es va eurs e
w
culture démocrati sée a u plus g rand nombre, avec une cible privilég iée, les ado lescents.
Lf)
..... Le plan marketing revoit la grille de programmes accordant une place accrue à des émissions de théâtre, de
0
N cinéma, de musiq ue avec des con tenus et des fo rmats a ttractifs sur la cible des jeunes. Elle prévoit ég alement
@ la réa lisatio n de sites internet dédiés el des temps forts lors des g ra nds festiva ls culturels de p rintemps et d'été.
.µ
..c La directio n commerciale intègre l' inflexion, req ua lifie la cible d e ses an no nceurs prio rita ires, focali sant sa
Ol
ï:: co nq uête auprès des ma rq ues q ui s' adressent aux ad olescents. Elle conço it des pa rtenaria ts innovants sur les
>-
a. sites Internet, les festiva ls, la ve nte d 'espaces publicita ires.
0 A insi, chaque plan s'inscrit dans une logique de concertatio n, to ut en évita nt to ute red ondance.
u .............................. ......................................... ............................ ........................................... ......................................... ............... .................

FICHE 25
DU PLAN MARKETING
AU PLAN D'ACTION COMMERCIAL
• Où (circuits, zones géographiques)? nous mener auprès des clients actuels pour les
• Comment (organisation commerciale)? fidéliser, pour favoriser le up-selling (vers des
produits présentant davantage de valeur) ou le
La première partie du document est consacrée
cross-selling (la multidétention, vers un plus
au bilan. Celui-ci p eut reprendre le format du
SWOT, avec menaces et opportunités, forces et grand nombre de familles de produits) ?
faiblesses. Cependant, ce bilan ne réplique en • Le plan prospection, qui permet de détermi-
au cun cas celui du plan m arketing. Il fait la ner les prospects prioritaires, et les actions à
synthèse des actions menées au cours de l'année mener pour les conquérir.
précédente, dresse les enjeux en termes de res- • Le plan marketing opérationnel, qui prévoit
sources humaines, matérielles et financières au le suivi sur le terrain des actions telles que
regard des objectifs et de la stratégie adoptée salons, mailings et e-mailings, etc.
pour l'année à venir.
Enfin, un dernier chapitre est consacré au plan
Deux chapitres sont consacrés aux chiffres, avec managérial et aborde l'organisation, le recrute-
la répartition en cascade des objectifs de vente et ment, le plan de rémunération fixe ou variable,
des budgets commer ciaux par pays, région, la formation, etc.
agence, commercial. .. En ce qui concerne les
Globalement, la focalisation se porte sur l'allo-
ventes, il semble important de souligner que les
cation des moyens matériels, humains et finan-
objectifs marketing et commerciaux ont tout inté-
ciers, tels que décrits dans le tableau ci-dessous.
rêt à être alignés. Dans certains cas, les chiffres
n e concordent pas, ce qui semble préjudiciable à ALIMENTER ET COORDONNER
une vision partagée des tableaux de bord et bilans. SUR LE TERRAIN
Trois chapitres sont consacrés à la cible : Au regard des sujets abordés dans le plan mar-
• Le plan client ; il répond à la question : qui sont keting et dans le PAC, quelles sont les informa-
les clients prioritaires ? Quelles actions allons- tions n écessaires à la direction commerciale ?
Mettre en œuvre la politique commerciale
• Co urt terme (l an) • Les répartir sur les secteurs commerciaux. À construire à partir :
(/)
Q) • M oyen terme (2 à 3 a ns) • Va lider ensuite les moyens nécessaires po ur • de la répartitio n entre
mettre en œ uvre ces stratégies : consolidatio n et développement
0
'- • Long terme (5 ans) • des segme nts clients
>-
w
- moyens matériels
• Quantitatifs : (investissements commerciaux, • des Famil les de p roduits
Lf)
..... cro issance, C A, part de marché, d ocumentatio n, communicatio n, site • des tâches commercia les
0 renta bi lité . .. Internet)
N • du nombre de clients à a cquérir
@ Ql • Qualitati fs : - moyens humains (recrutement, Formatio n,
.µ Q développement des compétences) • du no mbre de suspects
recentrage sur son métier, qua lité
..c t.G (certificatio n), satisfactio n cl ient,
nécessai res
Ol - moyens financiers (allocation des
ï:: 8- accro issement des compétences ressources, emprunt, participation • du temps comme rcia l à
~ Q (fo rma tio n) extérieure) consacrer
0 ('.)
u @ Source Cegos

FICHE 25
DU PLAN MARKETING
AU PLAN D'ACTION COMMERCIAL
Toutes les informations. Mais coordination ne reconduire l'existant, mal travailler la saisonna-
signifie pas course de relais où chacun donne le lité ...
meilleur de lui-même et passe le bâton au sui- Le couple marketing-vente a tout à gagner, de
vant. La synergie s'exerce avec des temps forts, part et d'autre, à donner du sens aux actions
tels que: menées pour réussir les objectifs quantitatifs,
• la veille clients et concurrence, le plus sou- qui finalement, sont les mêmes dans les deux
vent alimentée par les commerciaux ; plans, marketing et commercial.
• le SWOT, présenté par les marketeurs et
8
partagé avec la direction commerciale. Une
vision partagée sur le SWOT constitue un bon POUR RÉSUMER
point de départ pour définir les enjeux straté- Le plan d' action commercial (PAC),
giques. préparé par la direction commerciale, a pour
but d' organiser, pour l' année à venir, les
Une discussion constructive, même informelle,
ressources humaines, matérielles et financières
peut s'instaurer à mi-chemin du plan marketing
qui vont être mises en œuvre. Il s' inspire
sur les objectifs de vente. Cette discussion a une largement du plan marketing pour assurer
vertu : favoriser la concertation et l'implication une parfaite concrétisation des programmes
croisée, se présenter en rangs serrés face à la marketing . Dans ce cadre, la concertation
direction générale pour l'approbation du budget est importante, si possible en amont dès le
diagnostic, le marketing étant invité à partager
annuel.
ses plans et à leur donner du sens dans la
Les travers de la prévision sont nombreux : être vision stratégique.
trop prudent ou trop ambitieux, se cantonner à
..,. fiche 20 ..,. fiche 23

Le plan marketing Le plan marketing opérationnel
..,. fiche 21 ..,. fiche 75

Les objectifs du plan marketing Les moments clés de la synergie marketing-ventes
(/)
Q)
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.....
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a.
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u

LES PRÉVISIONS DE VENTE
26
Dans un contexte en perpétuelle évolution où l' offre est souvent supérieure à la demande, toute
entreprise a besoin d'anticiper son organisation et ses ventes afin de s'adapter et de maintenir
sa compétitivité. La réalisation des prévisions de vente est une étape fondamentale qui doit impli-
quer tous les acteurs clés de l'entreprise.
LES ENJEUX Une erreur de prévision peut avoir des consé-

quences très néfastes comme une sur- ou sous-
Pilotée par le marketing, la réalisation des pré-
ca pacité de production, un surstock ou des
visions de vente intervient dans le cadre du plan
ruptures produits - cela entraînant des iirunobi-
marketing annuel, à l'issue de l'étape de fixation
lisations financières et des insatisfactions clients
des objectifs. C'est la clé de voûte entre les objec-
préjudiciables à l'entreprise.
tifs généraux et leur concrétisation opération-
nelle. Ces prévisions sont ensuite affinées régu- LA DÉMARCHE
lièrem ent pour définir et optimiser le plan de Il s'agit de faire des hypothèses sur l'avenir alors
production et s'adapter à la demande client. même que l'environnement est en perpétuelle
Les prévisions définissent à la fois le compte évolution et que les facteurs et les acteurs influents
d'exploitation, et donc le niveau de résultat de ne sont pas maîtrisables. Il n 'est pas toujours aisé,
l'entreprise, et le futur plan de marche. Les en- par exemple, d'estimer la demande client ni les
jeux sont: actions de la concurrence, données cependant
• Stratégiques : à partir des prévisions à moyen s susceptibles de faire évoluer les ventes et donc les
terme, l'entreprise définit la politique d'inves- prévisions. Nous vous proposons donc ici une
tissement, la stratégie et le dimensionnement démarche en quatre étapes qui permet de réduire
de l'outil industriel. la zone de risque en intégrant les données essen-
• Tactiques : définition de la gestion des stocks, tielles ( ~ schéma page suivante).
des plans d 'approvisionnement et de produc- Extrapoler les tendances
tion. selon plusieurs méthodes
• Commerciaux : calibrage d es équip es d e On parle ici de méthodes objectives, l'analyse
vente, optimisation des leviers commerciaux. étant basée sur des données existantes en interne
• Yield (rendement) : dans le cas de la gestion ou en externe. La bonne démarche est de croiser
(/) d 'une capacité (ex : chambre d 'hôtel, place deux approches au minimum :
Q)
0
dans un moyen de transport), on anticipe la • Méthode 1 : extrapoler à partir de l'historique
'-
w
>- demande client et on ajuste le tarif. d'évolution du marché. Il faut avoir idéalement
Lf)
.....
0
0 p~atiqp·
N
@ Ql
.µ Q L'Ctas. ue . , t · t. 1 1 h 1 · t·1 d d 1· k t. l
en reprise nippone 1oneer a mise ous ses inves 1ssemen s 1ec no og1q ues, o u 1s e pro uc ion, mar e ing
..c t.G
.~
'-
Cl)
o...
~ sur les écrans TV plasma , a lors que le marché s'est d éveloppé sur la techno log ie LC D. Cette erreur lui a valu
~
0
Q
('.)
. sa place de leader sur le marché a insi que son indépendance (Sharp est devenu en 200 7 le premier action na ire
d e Pioneer) .
u @ : ...................................... ..................................................................... ...........................................................................................................:

FICHE 26
LES PRÉVISIONS
DEVENTE
LA DÉMARCHE DE PRÉVISION DE VENTE
cinq années d 'historique des v olumes du

marché. On en déduit une tendance pour les
0 CONSEIL
Da ns le cas du lance ment d 'un nouveau p roduit
années à venir. Il est important de tenir compte (o u cas d ' une start-up), les méth odes 1 et 2 sont
ici du cycle de vie du produit. En définissant difficilement applicables (pas d ' histo riqu e de
la part de marché souhaitée ou estimée, on en ve nte marché ou interne). Il est a lors recom-
dé duit les h ypothèses volumes pour l'offre mandé d' intégrer da ns la réflexio n les éléments
suiva nts :
considérée. Prenons le cas d 'un m arch é en
- les besoins fina nciers (calcul du po int mo rt,
croissance mais dont la croissance ralentit de-
d éfiniti on des ma rges et résultats souhaités) ;
puis 3 ans (+8 % en n-2, +7 % en n-1 , +5 %
- l' a mbitio n du p ro jet et les moyens mis en
en n). Il est vraisemblable que la croissance
œ uvre (o bjectif du plan, budget marketing et
continuera à se tasser, on peut alors estimer les
commercial) ;
trois prochaines années comme ceci : +4 % en
(/) - l'avis d 'experts o u l' analyse des co urbes de
Q) n+ 1, +3 % en n +2, +2% en n +3. Si l'objectif
volume de marchés simila ires (ben chmarking ) ;
0
'- fixé par le plan marketing est de maintenir la
w
>- - d eux hypothèses (haute et basse) afin d'être
part de marché, on en déduit aisément les hy-
Lf)
..... à même d'anticiper des replis o u des adapta-
0
pothèses volumes pour les trois années à venir.
tio ns rapides.
N
@ • Méthode 2 : extrapoler à partir de l'historique
.µ
..c des ventes de l'entreprise. On appliquera ici • Méthode 3 : intégrer dans la démarch e les
Ol
ï:: le même principe que la m éthode 1 m ais sur besoins financiers de l'entreprise ainsi que sa
>-
a.
0
la base de l'historique des ventes de l'entre- politique de marge. On se rapprochera pour
u prise. cette m éthode du service contrôle de gestion.

FICHE 26
LES PRÉVISIONS
DE VENTE
En intégrant les résultats ou bénéfices souhai- prévision les différents acteurs impliqués
tés et sur la base de la politique tarifaire, on (commerciaux, production, logistique, fi-
en déduira les volumes minimaux à réaliser nance). Il est d'ailleurs fréquent de mettre en
(point mort). place un comité de prévision où chaque ser-
vice est représenté. Cette approche permet,
Réajuster la prévision outre l'intégration d'avis d'experts, l'adhésion
de manière qualitative
des équipes impliquées.
Cette étape permet d'intégrer dans la prévision
• L'avis du client. Par une étude de marché
des données et approches plus subjectives, mais
notamment, on peut questionner les clients
également l'adhésion de tous les acteurs impor-
sur leurs intentions d'achat. C'est une excel-
tants dans le processus. Ainsi, on intégrera les
lente source d'informations pour affiner la
éléments suivants :
prévision. Il faut cependant préciser que
• Les résultats du diagnostic marketing. La s'agissant de déclarations e t non d'actes
matrice SWOT met en exergue tous les élé- d'achat réels, des biais peuvent fausser la
ments pouvant influencer le marché ou les justesse des résultats de l 'étude. L'idéal est de
ventes de l'entreprise (facteurs économiques, faire un marché test (réaliser une implanta-
évolution de la réglementation, actions tion de l'offre sur une zone restreinte et étu-
concurrentes, attentes clients). dier les comportements en situation réelle)
• Les objectifs et le plan d 'actions prévu dans mais la technique est longue, coûteuse et
le plan marketing. Les hypothèses doivent risque de permettre à la concurrence de copier
être adaptées en fonction de l'ambition de ou de réagir rapidement.
l'entreprise et des moyens mis en œuvre. Afin de limiter les risques liés à une erreur de
• L'avis des acteurs clés de l'entreprise. Il est prévision et de pouvoir réagir rapidement, on
particulièrement judicieux d'intégrer dans le intègre fréquemment dans les plans deux voire
processus d'élaboration et de validation de la trois hypothèses (haute, moyenne et basse).
0
.
Cas pratique
Acteur majeur du secteur des vin s et spiritueux, cette entrepri se enreg istrait de nombreux pro blèmes de
: rupture ou de surstock sur certa ins de ses produits. Cela engendra it des surcoûts de stockage, des ma nques
(/)
Q)
: à gagner et des insati sfactio ns d es clients. Les p révisions étaient réa lisées pa r le service log istique q ui n'ava it
0
aucune vi sibilité sur les don nées du marché ou sur les actions marketing et donc ne pouva it prévoir les ventes
'-
>- , avec justesse. Ce problème a été résolu par :
w
: - L'achat d' un logiciel de prévision des ve ntes (intégratio n et modélisati on des histo riq ues de ven te référence par
Lf)
..... : référence, ainsi que d es événements du type pro motion) à l'usage des chefs de produit.
0
N - La mise en place d 'un comité d e prévision constitué des acteurs principaux impliqués : marketing, vente,
@ Ql logistique, production et finance. Des réunio ns mensuelles o nt été mises en place pour valider les prévisio ns
.µ Q
..c t.G pour les 6 mois à ve nir .
Ol
ï:: 8- A près une péri ode d e rod ag e de 3 mo is, les résultats o nt été sati sfai sants avec une réductio n drasti que des
~ Q ru ptu res et une nette amélio rati on de la gesti on des stocks . De p lus, cette déma rche a permi s d e d évelopper les
0 ('.) écha nges et les syn ergi es entre les différents services impliqués.
u @ : ........ ....................................................................................................................................................................................... .......................:

FICHE 26
LES PRÉVISIONS
DEVENTE
Valoriser les volumes

À partir de la définition de la politique tarifaire
(positionnement prix et politique commerciale),
8 POUR RÉSUMER
Pilotée par le marketing, la réalisation des
prévisions de vente est une étape fondamentale
on valorise les prévisions de volumes de vente
dans le processus du plan marketing qui doit
en CA. impliquer tous les acteurs clés. Elle s'effectue
en quatre étapes :
Harmoniser les différents éléments de
1. Extrapolation des tendances selon plusieurs
construction
méthodes (à partir de l' historique d'évolution
C'est la phase d'analyse et de synthèse de toutes du marché, de l' historique des ventes de
les démarches et données obtenues dans les l'entreprise, des besoins financiers de l'entre-
étapes précédentes. On veillera à être cohérent prise) .
et réaliste afin d 'avoir une prévision la plus juste 2. Réajustement qualitatif à partir des objectifs
possible. généraux de l'entreprise de l'avis des acteurs
clés de l'entreprise, des résultats du diagnostic
marketing, des moyens mis en œuvre ainsi que
de l'avis des clients.
3. Valorisation des volumes en CA
4. Harmonisation des différents éléments.

L'analyse SWOT • R. Bourbonnais, JC Usunier, Prévision de ventes :
~ fiche 21 théorie et pratique, Economico, 2013, 4• éd.
Les objectifs du pion marketing • N. Von Loethem et L. Body, Le plan marketing. Dunod,
2008, 2• éd.
(/)
Q)
0
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Lf)
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a.
0
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LE BUDGET MARKETING OPÉRATIONNEL
27
O util de suivi et d' analy se, le budget marketing opérationnel concerne essentiellement toutes les
actions liées à la communication sur les produits. Le marketeur le pilote régulièrement tout au long
de l'année fiscale ou calendaire, selon l' organi sation de l' entreprise.
CALCULER SON BUDGET réduit, alors qu'il serait peut-être opportun

d 'investir plus en communication ...
Le budget peut être déterminé selon trois ap-
proches : en pourcentage du CA, par action Par action marketing
marketing ou encore en fonction de la concur-
Chaque action marketing planifiée est estimée
rence.
en termes de coûts, et le budget total représente
En pourcentage du CA la somme de toutes ces actions individuelle-
Le marketeur détermine son budget en fonction ment budgétées.
du CA p révisionnel de l'entreprise. Cette méthode est efficace si elle est croisée au
Cette approche est intéressante dans deux situa- final avec le compte d 'exploitation prévisionnel
tions : de l'entreprise. De plus, elle présente l'avantage
de calculer par anticipation la rentabilité de
• Quand l'entreprise manque d 'expérience
chaque euro investi par action.
dans le calcul prévisionnel d 'un budget, cela
peut être une base de réflexion pragmatique. En fonction de la concurrence
• Quand l'entreprise évolue sur des marchés Le marketeur détermine son budget en fonction
stables, avec peu de fluctuations. de ceux des concurrents principaux, en tenant
En revanche, cette méthode est difficile à appli- compte des parts de marché respectives de
quer sur des produits en phase de lancement, chacun. Cela lui permet d e jouer « à armes
qui nécessitent en général des dépenses marke- égales». Cette approche est intéressante mais
ting fortes alors que le CA est faible au départ. elle doit être relativisée par l'une des autres
Autre risque : en cas de CA fluctuant, notam- méthodes, car le risque d'être «obnubilé» par
ment à la baisse, le budget se retrouve de facto la concurrence est grand.
(/)
Q)
0
.
Cas pratique
Les d épen ses marketi ng el communica tio n peuvent représenter d e 5 à 50 % du chiffre d 'affa ires en fonctio n
0
'- : de la nature d e l'activité de l'entreprise el du type de produ its vendus.
w
>-
En B Io C , ce budget représente généra lement +/- 10 % d u CA de la ligne de produ its concernée.
Lf)
..... En B Io B, la moyenne est en général de l'ordre de 5 % .
0
N . En France, la répartition d es dépenses médias/hors médias varie selon les secteurs d ' activité :
@ Ql : - Le secteur d u commerce : 18 % en média, 82 % en hors média
.µ
..c t.G
Q
!- Les services : 44 % en média, 56 % en hors média
.~ Cl) : - Les industries de biens de consommatio n : 48 % en média, 52 % en ho rs média
'- o...
~ Q !- Les autres secteurs industriels : 22 % en méd ia, 78 % en hors média.
0 ('.) : Source : www.uda.fr
u @ .
........................ .............. ............................. .............. ........................................................ ............................ .............. .............. ........................
r Pla ns marketing , budget et pilo tage 107

FICHE 27
LE BUDGET MARKETING
OPÉRATIONNEL
Structure d'un tableau budgétaire
PRODUIT : .... .... .............. ...... .... ..... ......... ....... ... .............. ..... ....... ............ ..... ....... ............ ...... ...... ............ .... .
TRIMESTRE l TRIMESTRE 4
Mix produit
Pockoging
Publicité
Pub TV
A nnonce presse
Promotion
Promo 3 pour 2
PLV
Marketing
direct
M ailing postal
E-mo iling
Relations
publiques
Conférence de
presse
Salons
Solon A
vi
Q)
0
'-
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w
Sponsoring/
Mécénat
Lf)
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0 Portenoriot cl ub
N
sportif
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Ol
ï:: TOTAL
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Q_
0
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FICHE 27
LE BUDGET MARKETING
OPÉRATIONNEL
CONSTRUIRE SON TABLEAU BUDGÉTAIRE Grâce à la colonne « ~ réalisé vs budget », le

m arketeur établit sa marge d 'erreur entre son
En général, il est établi par gamme de produits,
budget estimé et ce qui a été effectivement dé-
avec un détail sur chacun des grands postes de
pensé. Cela lui permet ainsi d 'évaluer sur quels
dépenses. Selon les process de l'entreprise, il est
postes budgétaires il doit rester vigilant.
soit ventilé mois par mois ou par trimestre. Le
marketeur suit ce budget conjointement avec le
contrôle de gestion et le réajuste tout au long de
l'année. En effet, des facteurs aléatoires, tels que
le gain ou la p erte d'un marché, peu vent modi-
8 POUR RÉSUMER
Le budget marketing est un outil de suivi
fier les sommes allouées aux équipes marketing. et d'analyse des dépenses marketing qui est
piloté tout au long de l'année. Il peut être cal-
0 CONSEIL
Il est fortement recommandé de faire une distinc-
culé grâce à trois approches : un pourcentage
du chiffre d' affaires, par action marketing ou
encore en fonction de la concurrence. Une fois
tion entre le prévisionnel (ce qui a été validé
déterminé, le marketeur construit son tableau
budgétairement) , !'engagé (suite à la réception
par gamme de produits, en différenciant bien
de devis détaillés) et le réellement facturé . Ce les montants prévus, ceux qui sont engagés
suivi permet de créer un historique et d'être
à date, et le réellement facturé. Ce tableau
encore plus efficient en année N+ 1.
lui permet de connaître à tout moment l' état
de ses dépenses à date mais aussi de se
Le tableau de la page précédente présente un constituer un historique pour le budget des
budget marketing opérationnel classique (ven- années futures.
tilé par trimestre).
.., fiche 23 POUR ALLER PLUS LOIN

Le plan marketing opérationnel www.uda.fr
.., fiche 26
Les prévisions de vente
(/)
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

28 LES KPI ET LES TABLEAUX DE BORD
Piloter l'activité marketing consiste à mettre en place des outils de suivi pertinents. Cette démarche
permet au marketeur de mesurer l'efficacité de ses actions, de les comparer dans le temps mais
aussi de faciliter certaines décisions, notamment celle du renouvellement ou non d' une opération.
EFFECTUER LE SUIVI ET LE BILAN Les ratios d'analyse des clients les plus souvent
DE SES ACTIONS usités par les entreprises sont les suivants :
Le marketeur intègre en amont de toute action • NA : nombre de nouveaux acheteurs.

marketing un certain nombre d'indicateurs à • QA/NA : quantités achetées par nombre
suivre et à analyser. Cette démarche vise à : d'acheteurs.
• Prévoir : quels sont les objectifs réalistes à • SD : sommes dépensées par acte d'achat.
fixer et quels sont les ratios adéquats ? • Taux de référencement : nombre d e pro-
• Mesurer: il s'agit d'enregistrer les résultats au duits/marques référencés dans un parc de
fur et à mesure de leur disponibilité et acces- clients.
sibilité. • Taux d'acquisition: pourcentage de nouveaux
• Agir par la mise en place d 'actions correctives acheteurs.
si les objectifs attendus ne sont pas atteints.
• Taux de pénétration : pourcentage de foyers
Deux types de ratios coexistent : ceux qui ou de consommateurs qui achètent un pro-
con cernent la performance de l'action, et ceux duit ou une marque.
qui étudient sa rentabilité.
• Taux de fidélité : pourcentage de clients fi-
Les indicateurs de performance dèles sur le nombre total de clients.
Un certain nombre de ratios, ou indicateurs clés • Taux d 'exclusivité : pourcentage de clients
de performance (key peiformance indicators, exclusifs à une marque ou à un produit
KPI), sont systématiquement utilisés quelle que • Taux d e mixité : pourcentage d e clients
soit l'action marketing déclinée : achetant deux marques ou plus, dont celle de
• Le suivi des volumes vendus et du CA : par l'entreprise
mois, cumulés sur une période donnée avec • Taux d'attrition (ou taux de Churn) : pourcen -
la progression par rapport à une période tage de clients ayant abandonné la marque.
(/) passée et par rapport à l'objectif initial.
Q) Pour toute action de communication, il est aussi
0
1....
• La part de marché : en volumes et en valeur, envisageable de mesurer l'évolution de la noto-
w
>- avec son évolution dans le temps.
Lf)
riété de la marque ou du produit avec des indi-
..... Ces résultats peuvent être ventilés par zones cateurs tels que la notoriété top of mind (marque
0
N
géographiques, par types de clients, par canaux de citée en premier), spontanée (marque citée
@
.µ distribution ou encore par gammes de produits. spontanément), et assistée (marque citée par
..c
Ol
ï:: Le client étant au cœur des préoccupations des l'enquêteur, connue de l'interviewé). Les notes
>-
a.
0
marketeurs, d e nombreux ratios sont déclinés d'image sont aussi un indicateur de mesure
u pour mieux l'analyser et l'évaluer dans le temps. d 'efficacité d 'une campagne.

FICHE 28
LES KPI
ET LES TABLEAUX DE BORD
Les indicateurs financiers externes (agences, prestataires du type cabinet

Point mort et ROI sont souvent utilisés pour d 'études ou panélistes). Il faut vérifier leur ac-
m esurer la rentabilité d'une action marketing. cessibilité et disponibilité.
• Le point mort ou seuil de rentabilité corres- Il s'agit aussi de réfléchir à la fréquence de suivi
pond au niveau minimum des ventes que des résultats. La mise à jour du tableau de bord
l'entreprise doit engendrer avant de commen- peut s'effectuer quotidiennement, hebdomadai-
cer à rentabiliser toute action. Il se calcule rement ou m ensu ellement, selon le type d'action
comme suit : point mort = somme des inves- menée.
tissements marketing/marge brute du produit.
Valoriser et diffuser les informations
• Le ROI (retour sur investissem ent) permet de
Sous quelle forme faut-il transmettre les don-
calculer le pourcentage de rentabilité d 'une
n ées obtenues ? Les tableaux sont souvent
action marketing. Il se calcule comme suit :
complexes, notamment quand ils comportent de
ROI = marge nette/coût de l'action marketing.
nombreux critères avec plusieurs entrées .
Pour exprimer le ROI en pourcentage, on
Utiliser des graphiques (camemberts , histo-
multiplie le résultat obtenu par 100.
grammes) incite à la lecture des résultats et faci-
Le schéma ci-dessous explique comment calcu-
lite la compréhension des indicateurs.
ler une marge nette.
Auprès d e qui et à quelle fréquen ce vont être
BÂTIR DES TABLEAUX DE BORD diffusés ces tableaux de bord ou bilans ? En
interne, les directions générale et commerciale
Après avoir identifié les KPI, le marketeur récolte
et diffuse les résultats. sont directement concernées par ces outils
d 'analyse. Un e diffusion à l'en semble des sala-
Récolter les résultats riés d 'un bilan d 'une action marketing majeure
Les indicateurs p euvent provenir de sources (publicité TV par exemple) s'avère un outil de
internes (outil CRM, bases de données, remon- communication interne efficace. En externe, de
tées d'informations des vendeurs) ou de sources nombreux publics peuvent être concernés par
CHIFFRE D'AFFAIRES
(/)
- Re mises, rabais, ristournes
Q)
0
- Coût de fabrication
'-
w
>- = Marge brute
Lf)
..... - Honoraires de l'agence
0
N
@ Ql - Coûts de fabrication (création, impression,logistique ... )
.µ Q - Coûts des accélérateurs (BR, primes ... )
..c t.G
.~ Cl)
'- o... = Marge nette
~
0
Q
('.)
u @ CALCUL D'UNE MARGE NETIE

FICHE 28
LES KPI
ET LES TABLEAUX DE BORD
ce type de bilans : les agences, les journalistes

(via un communiqué de presse), les distribu-
teurs, ou encore les clients finaux.
8 POUR RÉSUMER
Un marketeur définit en amont de toute
action marketing les indicateurs clés de perfor-
0 CONSEIL
L'utilisation d'un support PowerPoint en cinq
mance (KPI) et de rentabilité les plus pertinents.
Pendant l'opération, il récolte régulièrement
les résultats en bâtissant des tableaux de
diapositives peut être utile. La 1,. diapositive bord, qu'il présente de manière attractive aux
rappelle les objectifs quantitatifs et qualitatifs différents services concernés de l'entreprise,
de l'action . La 2• présente le mécanisme de sous forme de graphiques ou encore avec un
l'opération avec tous les acteurs concernés. La support PowerPoint synthétique. Les analyses
3• annonce les résultats quantitatifs et qualitatifs de ces actions marketing permettent de décider
(avec comparatif de l'année passée et écart vs de leur poursuite ou non, mais aussi de
objectifs). La 4• montre des visuels de l'opéra- proposer des améliorations futures.
tion (vidéos, photos). La 5• résume les points
forts/faibles identifiés, elle préconise de réité-
rer ou non l' action marketing et apporte des
suggestions d'amélioration pour la prochaine
période.

Le budget marketing opérationnel Les troi s cabinets d'études des médias:
~fiche 74 www.mediametrie.fr;
L'analyse des campagnes de marketing direct www.affimetrie.fr;
www.tarifmedia.com
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

Module 4
MIX-MARKETI NG
ET INNOVATION
écoulant du positionnement marketing, la définition de l'offre, ou mix-
D marketing, est une étape clé dans la mission des marketeurs. Un grand
nombre d'éléments sont à prendre en compte. Un « bon » mix doit être à la
fois attractif pour la cible, cohérent, différencié de la concurrence, durable, et finan-
cièrement satisfaisant au regard de la politique d e marge d e l'entreprise.
L'offre produit, dorénavant globale, tient compte de son cycle de vie et de l'impor-
tance du client : le client, qui modifie l'offre en grande consommation comme en B
ta B.
Nous sommes passés de l'ère des 4P (produit, prix, place, promotion) à celle des 10P,
qui intègre les dimensions propres aux services et aux mutations des march és. Pour
s'adapter au marché en pleine évolution, le marketeur peut jouer sur plusieurs leviers :
le prix, la distribution, la gestion d e l 'innovation en intégrant, au cœur de sa politique
(/)
de mix-marketing, le client, dont la participation fait émerger un nouveau concept :
Q)
0
le C ta B.
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @
11 3
L'offre globale 115
Le cycle de vie du produit 118
Des 4P aux l OP 122
Le mix-marketing des services 126
Le client au cœur du marketing B to B 130
L'offre en B to B 134
Optimiser ses prix 137
La politique de distribution 140
(/)
Q)
La gestion de l' innovation 143
0
'-
>-
La courbe d'adoption de l' innovation 146
w
Lf)
..... Le C to B ou l' innovation participative 149
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u
L'OFFRE GLOBALE
29
L'immense majorité des nouveaux produits se différencient par un attribut autre que leurs carac-
téristiques techniques. Le client se base, pour prendre sa décision, sur une offre globale dans
laquelle il puise la réponse à ses différents registres d'attente.
UNE VISION À 360° • Le produit média, qui regroupe les éléments

qui confèrent une identité au produit (marque,
Le concept du produit global offre une vision
design, packaging, valeur d'usage).
élargie de l 'offre. Il la décompose en trois ni-
veaux, chacun étant susceptible d'offrir des • Les services (assurance, assistance, installa-
avantages compétitifs : tion, garantie).
• Le cœur du produit, constitué des caractéris- La mise à plat des trois niveaux du produit
tiques techniques , éléments descriptifs , global est recommandée dans (au moins) trois
étayés par des données chiffrées. cas : lors de l'élaboration d'un nouveau produit
Produit média
LE PRODUIT GLOBAL, SOURCE DE CRÉATION DE VALEUR
(/)
Q)
o· · ·····c~~ · ··p~~tiq~·~······· · ·············· ·· · ································ · ······ ······ · · ····· ········· ·························· · · ·· ···· · ··· ·· · ········· · ············ · ··:
0
'-
w
>-
G DF a développé une offre globale :
Lf)
.....
0
l - Cœur du produit : l'énerg ie elle-même (g az ou électricité), décrite par ses ca ractéristiques .
N : - Produit média : la marque GDF SUEZ Dolce Vito pour les particuliers englobe un ensemble de services autour de la
@ Ql t fourniture de gaz l' économie d'énergie et l'aide aux travaux avec un prix garanti deux ans après ouverture d'un compte.
.µ Q
..c t.G : - Services associés : développés pour les clients finaux, dans certains cas au travers des installateurs . lis portent
.~ Cl) t notamment sur le suivi de consommation, la facture en ligne, le diagnostic et le consei l, les solutions d'économies
'- o...
~
0
Q
('.)
: d'énergie, les aides au financement d ' installations, les crédits à des conditions préférentielles, l'assurance d'équipe-
: ment d'économie d'énergie.
u @ ............ ..............................................................................................................................................................................................................
r Mix-marketing et innovation 115

FICHE 29
L'OFFRE GLOBALE
ou de son relancement, lors de la préparation rapport à ce qui existe sur le marché. Si ce n'est
des outils de communication, et enfin lorsque pas le cas, le marketeur devra évaluer où il peut
le web change la donne du produit pour l'une créer de la valeur pour se donner tous les
ou l'autre des dimensions. Ainsi par exemple, moyens de la réussite (caractéristiques produit,
la facture, le conseil , le diagnostic en ligne produit média ou services).
( ~ schéma page précédente) .
Préparer les outils
VALIDER LA PERTINENCE de communication
1
DE L 0FFRE La plateforme d'argumentation qui alimente
Le marketeur est invité, lorsqu'il définit un tous les outils de communication est travaillée
nouveau produit ou service (ou lorsqu'il remet dans le cadre de l'argumentaire de vente.
à plat son portefeuille produit dans le cadre de Cette plateforme prend appui sur le position-
son amélioration), à établir une liste des attributs nement et détaille les avantages, les preuves,
sur les trois niveaux. Cette liste sera ensuite les bénéfices procurés au client. Le marketeur
confrontée à deux référentiels : d'une part les validera, pour dégager la promesse, qu'il a bien
attentes des clients, hiérarchisées par ordre intégré les trois niveaux du produit global.
d'importance, d'autre part, la comparaison avec Cette étape est d'autant plus importante que
les produits directement ou indirectem ent l'on travaille sur un produit à forte valeur
concurrents. Cette étape valide que l'offre est à technologique : en effet, le risque est alors de
la fois à la hauteur des attentes, et dégage bien se focaliser sur des caractéristiques techniques,
des axes de supériorité ou de différenciation par au détriment du produit média ou des services.
.
o · ····· ·c~~ · ··p~~tiq·~·~··· ···· ··· · ··· ··· ··· · · · ······ ·· ····· ···· ·· · · ·· ···· ····· · · · ··· ··· ····· ·· ·· · · · ·· ··· ···· ··· ···· ····· · · · ··· ·· ······ · · · · · · · · · · · ··· · ····· ··· ···· ··· ··· · ··· ··~
. Les entrepri ses d u doma ine d e la technolog ie ont la ncé une idée d ont elles se félicitent. Elles demandent
à leurs clients et sympathi sa nts d e tester leurs offres et de leur fa ire pa rt de leurs commenta ires. A insi, de
nombreux lobs ont vu le jo ur, pour la plupart sur le net, où chacun est invité à tester des innovatio ns et à émettre
des sugg estions et remarques . À titre d'exemple, SFR a créé un site Intern et dédié a u dialog ue avec les clients.
Sous l' accroche« Testez, participez, innovez», il offre la possibilité de se fami liariser avec les nouveaux produits,
d 'émettre son avis ou ses idées, d e consulter des dossiers techniq ues (ex . : http://atel ier.sfr .fr/) .
Cette pratique fait tache d 'huile, elle investit tous les secteurs d 'activité. O utre son évidente utilité, elle instaure
une relation de confia nce et d ' intimité avec les cl ients, qui se sentent investi s d a ns les cho ix de la marque.
(/)
Q) : ......................................................................................................................................................................................................................:
0
1....
>-
w
Lf)
.....
0
N
0 Cas pratique
Les tro is nivea ux de l' offre pour une liai son ferroviaire IDTGV :
@ - Cœur du produit : horaires, fréquence, durée d u transport, co rrespo nda nces.
.µ
..c - Produit méd ia : les attributs d e la marque IDTGV, le billet électro nique en ligne, l'aménagement du train, la
Ol propreté, le co nfort, le cho ix de la place o u de son ambiance (zen ou familiale).
ï::
>-
a. - Services associés : rapidité et qualité d e la réservati on, accueil, a ccès à l' informatio n en temps réel, servi ces
0 de resta uration à bord, prises p our recharger ses a p pareils électroniq ues.
u .......................................................................................................................................................................................................................
116 Mix -marketing et innovation _..

FICHE 29
L'OFFRE GLOBALE
Se positionner térialise l'acte d'achat, un outil d'aide en ligne

dans l'ère due-marketing dématérialise le traditionnel livret de mode
La méthode du produit global est très utile dans d 'emploi ou l'appel téléphonique un SAV.
le cadre de l'innovation e-marketing. Lorsqu'on • Connecter son produit, c'est-à-dire le doter
demande à un chef de produit qui travaille sur d 'une fonctionnalité couplée avec du on line.
un produit offline « classique » quelles sont les À titre d'exemple, une marque de balances est
opportunités offertes par le web pour sa gamme, connectée à une application sur smartphone
il est souvent dubitatif. qui permet de suivre l'évolution de son poids
On dispose d'au moins trois possibilités : jour après jour.
• Personnaliser, c'est-à-dire donner la possibi- Le lien avec le concept du produit global se fait
lité à son client d'ajouter une dimension aisément: à chacun des trois niveaux, le marke-
personnelle au produit qui lui est destiné. On teur se posera la question : comment personna-
liser, comment dématérialiser, comment
parle de personnalisation de masse, comme
connecter ? La méthode structure la réflexion et
une technique de production qui permet de
ouvre des champs de créativité.
fabriquer en grandes quantités des produits
8
qui conservent chacun des caractéristiques
spécifiques, correspondant aux attentes des
POUR RÉSUMER
clients. À titre d'exemple, la DS3 a revendi-
Le concept de produit global consiste à
qué son statut d' « ultra personnalisable », le
décomposer l' offre en trois niveaux: définition
prospect ayant la capacité de juger, sur son technique, produit média et services. Cette
écran, du rendu final de ses choix. méthode permet de valider que les attributs
sont pertinents par rapport aux attentes et à
• Dématérialiser, c'est-à-dire remplacer un
l' environnement concurrentiel, de construire
support matériel physique (par exemple un
la plateforme d' argumentation, et d' élargir
magasin, un document papier) par un moyen l' horizon aux opportunités offertes par Internet.
informatique. Un site de vente en ligne déma-
•fiche 6 POUR ALLER PLUS LOIN

Le positionnement http://ressources.aunege.fr/ nuxeo/ site/
•fiche 16 esupversions/83e876d5-3c45-45cb-
(/)
Q)
L'analyse de la concurrence a888-2af03045co8e/MarFonPda/co/L4_0_4_
0 composantes_produit.html
'-
>-
w •fiche 32
Lf) Le mix-marketing des services
.....
0
N •fiche 76
@ Ql L'argumentaire de vente
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

30 LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT
Le concept du cycle de vie du produit part du postulat qu' un produit suit successivement quatre
phases : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. Cette approche, largement utilisée
dans des secteurs d 'activité tels que les biens d'équipement durables, a ouvert un champ de ré-
flexion qui s'est ensuite propagé à d'autres objets : le cycle du marché, le cycle du client.
BILAN ET VISION PROSPECTIVE compte la vitesse d'évolution du produit par

rapport à celle du marché :
L'intérêt du principe du cycle de vie est double.
D'une part il permet de porter un regard sur le • La phase de lancement du produit se dis-
portefeuille produits et de guider sur la stratégie tingue, en théorie, par une courbe vertigi-
la plus pertinente à mettre en œuvre, d'autre neuse. À titre d'exemple, son évolution est à
part il offre une vision de la situation de la 15 % pour un marché à 3 % .
gamme à terme ( IJ> schéma ci-dessous) . • En phase de croissance, il continue à croître

La méthode consiste, succinctement, à classer plus rapidement que le marché de référence
les produits existants dans le portefeuille pro- (entre 5 et 10 %).
duits selon qu'ils sont en phase de lancement, • En phase de maturité, il atteint un plateau,
de croissance, de maturité ou de déclin. avec une croissance équivalente à celle du
Si le principe est une succession d'étapes, pour marché (soit 3 %).
autant, le temps n'est pas la seule composante • En phase de déclin, son évolution est moins
déterminante. Il faut également prendre en favorable que celle du marché.
Ventes
Profits
(/)
Q)
0
1....
w
>-
Lf)
.....
0
N
@ Temps
.µ
..c Lancemen Croissance Maturité Déclin
Ol
ï::
>-
a.
0
u LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT
118 Mix -marketing et innovation . .

FICHE 30
LE CYCLE DE VIE
DU PRODUIT
Ainsi, sur un marché en régression, un produit Plus la composante technologique est élevée,
peut se positionner en croissance, même avec plus les cycles sont rapides. Les cycles de vie
une évolution négative. des produits ont tendan ce à raccourcir, p ar
La succession d'étapes n 'est pas toujours li- rapport aux périodes précédentes.
néaire : un produit peut passer directem ent du DÉFINIR LA BONNE STRATÉGIE
lancement à la maturité , voire au d éclin. Un
Comme la matrice BCG, avec laquelle il est :fré-
produit relancé avec succès après une période
quemment couplé, le cycle de vie produit est à la
de déclin peut rev enir en lancement ou en
fois un outil de diagnostic et de recommandation.
croissance.
La durée du cycle de vie n'est en théorie pas En phase de lancement
c onnue. Certains produits ont un cycle très Le mot clé est l'innovation. L'objectif est de dé-
court, comme les assistants personnels de type velopper la notoriété et d'instaurer l'image.
Palm Pilot qui ont disparu après une carrière de La déclinaison sur le mix-marketing pourrait
moins de vingt ans. À l'opposé, la p ellicule s'organiser selon le tableau 1.
photo a amorcé son déclin plus d 'un s iècle
En phase de croissance
après son arrivée.
Le mot clé est la différenciation. L'objectif est
Dans certaines industries, la durée est pré-
d 'assurer la préférence à la marque à un moment
dite : on peut d écréter qu'une gén ération de
où, sur un lancement réussi, les concurrents
télévisions, d 'ordinateurs, d'ampoules ou de
affluent (Ili> tableau 2).
colles, a un cycle de vie de x ou y années . C'est
le cas dans de nombreux m archés tels que En phase de maturité
l 'automobile, où les constructeurs se donnent Les mots clés sont segmentation et niche.
pour objectif théorique de ren ou veler les dif- L'objectif est davantage de fidéliser que d e partir
fér en ts m od èles d e leurs gammes dan s des à la conquête de nouveaux clients (Ili> tableau 3,
délais donnés. page suivante) .
Deux stratég ies : soit positionner Les mêmes deux stratég ies. A p riori, une
(/) resserrée sur à un p rix élevé, en phase avec Dans le premier cas, distribution courte,
Q) les références cœur les p remiers acheteu rs p ressenti s. une communication cœur de cible, avec un élargissement
0 de gamme. Soit viser la cible de masse visant les innovateurs. Dans l'autre plus ou moins rapide
'-
w
>- avec un prix jugé optimal. ca s, un investissement élevé. selon la stratégie.
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G Segmenter le marché Les ca mpagnes ciblent p lus Fort élarg issement
Ol et développer la premium, la croissance se traduit largement les publics de la présence
ï:: 8- gamme : enrichir avec par une contra ction des prix. de la g amme. en distribution. Il faut
~
0
Q
('.)
de nouvelles La tarification est revue à la gérer les ruptures.
u @ références. lumière des nouveaux concurrents.

FICHE 30
LE CYCLE DE VIE
DU PRODUIT
Sur-segmenter, développer A priori , sous pression. Priorité à la fidélisation, Le réseau

des séries spéciales, tout Promotions, offres originales notamment en marketing direct, est maximisé.
ce qui permet de tenir permettent de soutenir relationnel ou transactionnel.
les volumes en l'absence les volumes.
d'innovation décisive.
En phase de déclin ANTICIPER LE PORTEFEUILLE DE DEMAIN

Trois approches sont possibles. La première Prenons un marché où le time to market (le
con siste à se désengager, à laisser mourir plus délai entre la conception et la commercialisa-
ou moins rapidement, le couperet étant la pro- tion) est en moyenne de deux ans. La mise à
fitabilité générée. La deuxième consiste à se re- plat des cycles de vie permet de dresser les
plier sur les acheteurs restants et fidèles . La positions à terme, en positionnant les lance-
troisième consiste à organiser la phase suivante, ments en préparation dans leur place anticipée.
notarrunent si un nouveau produit est en prépa- Il suffit de construire un tableau à 4 colonnes,
ration. naturellement intitulées lancement, croissance,
Dans tous les cas, la gamme est réduite à ses maturité et déclin. En prenant un terme de
principales références. La distribution est resser- l'ordre d e 2 an s , il s'agira d'anticiper dans
rée. La tarification évolue en fonction de l'ap- quelle colonne chacun des produits du porte-
proche adoptée, soit en stabilisation, soit en feuille se trouvera alors, sans omettre les n ou-
régression. veaux produits en préparation qui seront alors
Il faut noter que dans le cadre d 'une transition en lan cem ent. Si les 4 colonnes sont équili-
à un nouveau produit présentant davantage de brées, le marketeur sera rassuré sur son offre à
valeur, il n'est pas rare d'augmenter le tarif d'un terme.
produit en déclin, rendant le passage au nou- Nous pouvons intégr er des scénarios favo-
veau produit plus attractif. Dan s le cas du rem- rables, avec des lancements tous réussis et des
placement du produit en déclin par un produit concurrents atones - ou au contraire, défavo-
à forte évolution en valeur ajoutée, nous assis- rables.
tons parfois à une redistribution des cartes : le Cela est susceptible de nous conforter, ou, à
produit en déclin est rénové et repositionné en l'opposé d 'attirer l'attention de la direction gé-
(/)
Q) entrée de garrune. nérale sur des actions exceptionnelles à m ettre
0
'- Pour illustrer les quatre phases du cycle de vie en œuvre rapidement, par exemple en se don-
w
>-
Lf)
produit, on p eut prendre l'exemple d es n et- nant les moyens d 'accélérer le rythme de l'inno-
..... books, ces mini-PC portables et légers qui ont été vation, d 'accroître la notoriété ou la préférence
0
N
@
lancés en 2007; leur pic de croissan ce est atteint à la marque, ou de modifier les priorités de déve-
.µ dès 2008 et début 2009 ; le lancement de l'iPad loppement.
..c
Ol
ï:: en jan vier 2010 fait décliner le n etbook , produit
>-
a. aujourd'hui en voie de disparition.
0
u

FICHE 30
LE CYCLE DE VIE
DU PRODUIT
8 POUR RÉSUMER
La méthode du cycle de vie du produit positionne le portefeuille produit en quatre étapes, a priori
successives : le lancement, la croissance, la maturité puis le déclin . Elle permet de déterminer la stratégie la
plus appropriée à un instant t, et d'anticiper la manière dont le portefeuille s' organisera à terme .
..,. fiche 8 POUR ALLER PLUS LOIN

Les matrices d'analyse de portefeuille • http:// ressources.aunege.fr/ nuxeo/
..,. fiche 38 site/ esupversions/83e876d5-3c45-45cb-
La courbe d 'adoption de l'innovation a888-2af03045ca8e/ MarFonPda/ co/L4_ l _ l _courbe_
cyde_vie.html
• N. Van Laethem et S. Moron, La boîte à outils du chef
de produit, Dunod, 2014, 2• éd.
(/)
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

31 DES 4P AUX 1OP
Avec le développement du numérique, la multiplication des canaux de distribution, la sursaturation

des marchés et l'émergence d' un client expert et exigeant, les offres des entreprises doivent être
conçues comme des systèmes ouverts, évolutifs et interactifs. Ainsi , pour définir une offre, il faut
tenir compte d' une dizaine de composantes (les 1OP).
LES 4P DE Mc CARTHY les services (ex. : maintenance, formation, assis-

tance ... ). On distingue deux tendances actuelles:
Inventé en 1960 par Jérôme MacCarthy, profes-
seur de l'université du Michigan aux États-Unis, • les offres dites « solutions » apportant une
le concept des 4P ou mix-marketing correspond réponse globale aux attentes des clients.
aux éléments fondamentaux qui définissent le • La cocréation : l'intégration des clients dans
contour d'une offre. le processus de création des offres comme
réponse à leurs attentes de personnalisation
Produit et de participation.
Le produit correspond à la fois au produit
« physique » et aux services qui peuvent lui être Prix
associés ou vendus en tant que tels. Il couvre la D'un point de vue marketing, on regardera sur-
marque, la politique de gamme, le packaging et tout le prix de vente aux clients ou consomma-
\ t I
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u LES 1OP DU MIX-MARKETING

FICHE 31
DES 4P AUX 1OP
teurs et la rentabilité associée. Le prix est défini • Le mode de relation conversationnel, affi-
en fonction du positionnement marketing (pre- chant clairement la volonté d'intégrer le client
mium, low-cost. .. ). Trois évolutions se des- dans une relation et des échanges durables.
sinent:
LES 7P DES SERVICES
• Le prix n 'est p lus figé. Dans l'univers de
l'hôtellerie ou des transports, c'est une va- Les 7P ou mix-marketing étendu ont été inven-
riable ajustée en fonction du taux d'occupa- tés par Booms & Bitner dans les années 1980
tion ou de remplissage (yield management). pour les offres de services. Il comprend trois
dimensions de plus que le modèle des 4P.
• On passe d'un système de vente à un système
de location. Ex. : Velib' ou Autolib' ; location People
de logiciels ... Il s'agit du personnel en contact avec les clients
• Paiement en fonction de la consommation c'est-à-dire qui intervient directement ou indi-
réelle (à la demande). rectement au cours du processus d'achat ou
d'utilisation du service (vendeuse, caissière,
Place conducteur de bus, personnel du SAV, standar-
La politique de distribution dépend à la fois de diste, équipes de maintenance). Il fait partie in-
la stratégie de l'entreprise, du positionnement, tégrante de l'offre de service et représente la
du type de produits/services proposé et des marque ou l'entreprise.
cibles visées.
En pratique, après identification de toutes les
On observe le développement de stratégies de personnes en contact, il est important de définir
distribution cross-canal pour répondre aux at- précisément leur rôle dans la prestation et de
tentes de fluidité, de confort et de flexibilité des travailler à leur formation et leur motivation.
clients.
Process
Promotion Ils représentent l'ensemble des procédures, mé-
Dans la définition d'une stratégie de communi- canismes et flux d'activité par lesquels le service
cation, on s'attache à définir : est consommé. Il se décompose en trois niveaux:
• les objectifs ; le flux d'activités, le back-office, le front-office.
• les cibles de communication ;
Preuves
(/) • les messages ou offres spécifiques ;
Q) Les services étant par nature immatériels, l'ap-
0
'-
• les su pports de communication on & offlin e : port de preuves (contrat de garantie, résultat
>-
w publicité, relations publiques (RP), promo- d'une enquête de satisfaction) est primordial
Lf)
..... tion, marketing direct, réseaux sociaux. pour créer de la confiance et déclencher l'achat.
0
N
@ Ql Deux tendances se dégagent : À l'heure de la prise de pouvoir des clients et
.µ Q
..c t.G • La communication multicanal et 3 60 ° se de leur défiance par rapport aux institutions et
.~ Cl)
'- o... basant sur l 'analyse de tous les points de aux entreprises, les avis ou notations d'amis ou
~
0
Q
('.) contact entre le client et la marque ou l'entre- d'utilisateurs ont un poids significatif dans
u @ prise. l'acte d'achat.

FICHE 31
DES 4P AUX 1OP
LES 1OP DU MIX-MARKETING MODERNE Ils fonctionnent de plus en réseau ou en com-

munauté.
Afin de répondre aux enjeux actuels (saturation
des marchés, nécessité de se différencier et de Pour cela et pour optimiser les coûts et les syner-
gagner la confiance des clients sur-sollicités, gies, la dimension de partenariat a été intégrée
impératif d'optimisation des dépenses marke- dans la définition des offres. Voici quelques
ting), le modèle des 10P a été proposé par les exemples:
consultants Cegos. Il intègre trois paramètres • Le cobranding : association de plusieurs
supplémentaires. marques dans une offre (Biscuit Intense de Lu
et Côte d 'or).
0 CONSEIL
Pour définir un mix-marketing attractif avec le
• L'échange de liens sur Internet afin de créer
du trafic via d 'autres sites.
modèle des 1OP, il faut :
Permission marketing
1. Étudier les attentes et besoins des clients ou
Alors que les techniques de marketing ont été
du marché.
2. Analyser vos atouts et les compétences que
pendant longtemps très push et intrusives, il
vous pouvez acquérir. est de bon ton aujourd'hui d e demander au
3. Vous comparer à la co ncurrence et identifier client son autorisation avant de s'adresser à lui.
les attentes no n sati sfaites. De ce fait, le client est plus actif dans la dé-
4. Définir le mix-marketing en 4P, 7 P pui s 1OP. marche de relation et se sent moins « agressé ».
5. Va lider le mi x à l' a ide des noti ons de cohé- Ainsi , les bases de données clients sont au-
rence, attractivité, différenciatio n, durabilité. jourd'hui « double opt-in » : le client valide
d eux fois son inscription (via le formulaire
Partenariat
d 'inscription et en répondant à un e-mail
Les clients sont aujourd'hui à la recherche de spontanémen t généré).
solutions globales pour répondre à leurs attentes.
0
.
Cas pratique
Le Forfait Informati que la ncé en 20 12 par O range Business Services en partenaria t avec Microsoft est un
~ excellent exemple de mix-marketi ng en 1OP :
l- Produit : solution packagée et sur-mesure q ui intèg re l'ensemble d es é léments constitutifs d 'un poste de trava il
(/)
Q)
~ virtuel hors ordina teur (machine virtuelle a ccessib le à tout moment et en tout lieu, solution bureautiq ue et appli-
0
l cati on métier, messageri e sécurisée, espace d e stockage en data-center, ma intenan ce et hotline).
1....
>- ~ - Prix : tarif mensuel à partir d e 5 9 € HT et locatio n à la dema nde de la capacité d e stockage.
w
Lf)
l- Place : accessib le via Internet, les p oints d e ve nte O range et un réseau de revendeurs.
..... ~ - Promoti on : RP, vidéo sur le net, conférence et accompagnement des revend eurs, ...
0
N l- People : formation d es revendeurs, hotline utilisateurs.
@ ~ - Process : p lusieurs processus sont mis en œuvre pour assurer nota mment l'a ccessibilité et la hotli ne.
.µ
..c l- Preuves : test g ratuit 3 mo is, co ntrat avec forfait to ut incl us.
Ol ~ - Partenariat : Microsoft.
ï::
>-
a. l- Permi ssion marketing : Tran sparence de l'offre, offre d 'essai g ratuit.
u
0 l- Po urpre : offre d e service tout incl us, flexible et sur-mesure très innovante et adaptée aux PME.
: .......................................................................... ............................ .......................................... ......................................................................:

FICHE 31
DES 4P AUX 1OP
« Vache pourpre » (Purple Cow)

Ce terme fait référence au livre du même nom
de Seth Godin paru en 2004. Les offres étant
8 POUR RÉSUMER
• Le modèle des 1OP permet de concevoir
souvent pléthoriques, les consommateurs sont une offre comme un système ouvert, interactif,
de plus en plus vite blasés. Pour illustrer ce fait, attractif et compétitif. Il est composé des :
il prend l'exemple d'une famille qui part à la - 4P de Mc Cathy : produit, prix, place,
campagne : la première fois, tout le monde est promotion .
ébahi par une vache dans un pré ; puis très vite, - 3P du mix des services : people, process,
preuves.
comme il y en a beaucoup, cela devient ordi-
naire et plus personne n'y fait attention. Il sug- - 3P du mix moderne : partenariat, permis-
sion marketing, vache pourpre.
gère donc de créer une vache pourpre, un
• Les étapes pour créer un mix en 1OP sont :
produit vraiment original et différent pour
- Partir des attentes du marché.
émerger. La dimension pourpre représente donc
l'innovation. - Capitaliser sur ses atouts différents de la
concurrence.
- Établir le mix en 3 étapes (4P, 7P puis 1OP) .
- Valider : cohérence, attractivité, différencia-
tion, durabilité.

L'offre globale • N . Van Laethem, « Comment le mix-marketing est
~fiche 32 passé de 4P à 1OP», marketing-strategie.fr, mars 2011
Le mix·marketing des services • S. Godin, Permission Marketing, la bible de
l'e-mailing, Maxima, 2008
~ fiche 33 • S. Godin, La vache pourpre : rendez votre marque,
Le client au cceur du marketing B Io B vos produits, votre entreprise remarquables, Maxima,
2004
~fiche 34
L'offre en B Io B
~ fiche 39
Le C Io B ou l'innovation participative
(/)
Q) ~ fiche 68
0 La stratég ie multicanal
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

32 LE MIX-MARKETING DES SERVICES
Mis au point dans les années 1980 par Booms & Bitner, deux professeurs chercheurs en marketing
américains, le modèle des 7P ou mix-marketing étendu a été développé pour les offres de services.
En effet, pour le secteur tertiaire mais également pour les offres mixant produit physique et service,
le modèle des 4P de Mc Carthy était insuffisant.
LES SPÉCIFICITÉS DU SERVICE tanément avec sa production (on parle de

servuction) car c'est au moment de son utili-
Contrairement aux offres de produit physique,
sation que le service prend vie. Le parcours
les services sont des offres immatérielles et d'un
client et les moments d 'interface entre l'offre
point de vue marketing, leur définition nécessite
des éléments complémentaires. Voici en quatre et le client sont à travailler en priorité.
points les éléments de différence et leur impact • Périssabilité : les services étant immatériels,
sur le mix-marketing : ils ne peuvent être stockés. Cela apporte une
• Intangibilité : les services sont des offres im- plus grande flexibilité dans la définition de
palpables, immatérielles. La confiance et les l'offre (personnalisation plus aisée notam-
preuves de sa qualité nécessaire pour déclen- ment) et dans la gestion de la demande.
cher l 'achat doivent être apportées par • Hétérogénéité : il est difficile de standardiser
d'autres leviers. une prestation de services car elle dépend des
• Inséparabilité : l'utilisation ou la consomma- individus (le personnel en contact et les
tion d'une offre de service est réalisée simul- clients utilisateurs) et de l'affluence (la qua-
•i
(/)
Q)
0
1....
w
>-
Lf)
.....
0
N \
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•
Ol
ï:: •
>-
a.
0
u LE MIX-MARKETING DES SERVICES

FICHE 32
LE MIX·MARKETING DES SERVICES
lité p eut être variable en fonction des pics de l'offre. Sa définition va d épendre principale-
demande). D'où la n écessité de standardiser ment de six variables :
la prestation et les process ainsi que de mesu- • le prix de revient. Il est souvent difficile
rer p ar des indicateurs la qualité de la presta- d 'évaluer le coût d'une prestation de services
tion. car elle varie souvent d'un client à un autre ;
LES 7P DU MIX DES SERVICES • la politique de marge de l'entreprise ;

• le positionnem ent choisi pour l'offre (pre-
Produit
mium, standard, low-cost);
Que ce soit une offre mixant produits et services
• la valeur perçu e de l'offre par le client. Il est
ou une offre de services uniquement, il est im-
dans ce cas intéressant de connaître la courbe
portant de noter les différents niveaux d e ser-
d'élasticité de la demande;
vices que l'on peut apporter pour construire une
offre attractive et différ en c iée. Pour cela, • les prix pratiqués par la concurrence sur des
Christoph er Lovelock a créé en 1999, la « fleur offres similaires ;
des services» que l'on peut résumer ainsi : • l'intensité de la demande (politique de yield
• Le cœur de l'offre , le service de base répon- management).
dant au besoin du client.
Place
• Les services supplémentaires facilitants : Quelle que soit la typologie d'utilisation ou de
- information : fourniture d'informations sur con sommation du service (chez le prestataire,
l'offre et ses conditions d'accès ; chez le c lient ou à distance), les points de
- prise de commande : suivi de la prise de contact ont une importance capitale car ils per-
commande avec confirmation ; mettent aux clients de matérialiser ou de visua-
- facturation : formalisation au travers d'un liser l'offre. C'est égalem ent l'occasion de créer
document ; une expérience de marque et de renforcer la
- p aiem ent : facilitation et sécurisation du confiance
mode de paiement.
Promotion (communication)
• Les services supplémentaires de soutien :
La politique de communication d'une offre de
- con seil : proposer un con seil expert & ap-
service doit tenir compte des éléments suivants :
proprié pour être efficace ;
(/)
Q) • Message publicitaire : il a un rôle important
- hospitalité : esprit service des employés en
0
'-
dans la réassurance et la confian ce du client
>- contact avec le client ;
w (apport de preuves).
Lf) - sécurité et fiabilité de l'offre;
..... • Approche cross-canal : tous les points de
0
N - exceptions : anticipation des attentes spéci-
@ Ql
contact avec les clients sont des occasions de
fiques des clients .
.µ Q communiquer. Il est donc important d'étudier
..c t.G
•~ Cl) le parcours des clients .
'- o... Prix
~
0
Q
('.) Pour une offre 100 % services, c'est une d es • Complémentarité des m édias et supports de
u @ seules données objectives et qua ntifiées de communication : la publicité pour attirer et

FICHE 32
LE MIX-MARKETING DES SERVICES
séduire le consommateur, la promotion pour standardiste, le service réclamations ou mainte-

accélérer l'acte d'achat et les appuis à la force nance). Ces personnes sont très importantes car
de vente comme l'argumentaire ou la fiche ce sont elles qui délivrent tout ou partie de la
produit. prestation de services. De plus, elles sont les
ambassadeurs de l'entreprise vis-à-vis du client.
0 CONSEIL
Aujourd 'hui les clients sont de plus en plus exi-
Après identification de toutes ces personnes (en
faisant par exemple l'analyse détaillée du par-
geants : ils veulent tout et touj ours plus, tout de cours client), il est conseillé de les sensibiliser,
suite et a u meilleur prix ! Po ur répondre à leu rs les informer, les former et les motiver afin
a ttentes, voici quelques suggestio ns :
qu'elles délivrent une prestation de qualité et à
- Intégrez le client dans le processus de concep- l'image de l'entreprise.
tion de l'offre de services (écoute, co-création) .
- Personnalisez l'offre et/ou la relation avec le Process
cli ent. Les process représentent l'ensemble des procé-
- C o ncevez une o ffre simple, flexible, rassu- dures, mécanismes et flux d'activités par les-
rante et au juste prix .
quels le service est consommé :
- Prévoyez un enrichissement régulier d e l'offre
• Le flux d'activités : nombre et détail de
a insi que d es process rapides pour le cl ient.
chaque étape, implication du client.
People • Le back-office (la gestion et l'administratif).

Le « P » de people représente toutes les per- Dans le cas d'une commande sur Internet,
sonnes qui interviennent directement ou indi- c'est tout ce qui va permettre la gestion des
rectement au moment de l'utilisation d'un stocks, l'édition d'une facture, la livraison.
service (le service assistance, la hotline utilisa- • Le front-office: tout ce qui est en contact avec
teur, la caissière, le personnel d'un SAV, la le client (le personnel, les formulaires , le
0
···· · ··c:~~- - -p~~tiq ·~~- -- · · ·· · ··· ····· ·· ·· ·· · · ·· ·· ·· ·· · ··· ····· · ··· · · ·· ·· ·· · ·· ····· ···· · · ·· · ·· ·· ·· ···· ··· ·· · ·· ·· ·· ····· ·· ·· · · ·· ······ ·· · ·· · · ··· · ·· ·· ·· ·· ······· ··· ·· ·· · ··· · ··· =
Le cas de Miche lin est exempla ire car son o ffre à destinatio n des tra nsporteurs est pa ssée de la vente d e
pneus et de prestati ons d 'entretien o u de dépannage à une offre de services to ut co mpris sous forme d e
location . Voici la d écompositio n d e son mix-marketi ng :
(/)
Q)
- Produit : innovati on produit au travers des « quatre vies du pneu ». Lui est associé Fleet Services, un contrat
personnalisé qui englo be le diag nostic, la pose, l'entreti en et le remplace ment des pneumatiques. Miche lin
0
'- pro pose gratuitement une assistance en cas d' incident 24 h/2 4 et 7 j/ 7.
w
>-
- Prix : mensua lité calculée au p rorata du no mbre d e kilo mètres parcourus par la flotte d e véhicules chaque a nnée.
Lf)
..... - Place : réseau Michelin Euro A ssistance .
0
N - Promoti on : Michelin laisse parler ses cl ients satisfaits (Michelin arrive en tête du baro mètre de l'institut i&e/
@ Réputation en 20 l 0).
.µ
..c - People : une préoccupation généra le de l'entreprise centrée sur les bénéfices apportés a ux clients.
Ol - Deux p rocess parallèles : celui du contrat Fleet Services et celui de Michelin Euro Assistance.
ï::
>-
a. - Preuves : durée de vie du pneu multipliée par 2,5 (budget pneus réduit d e 36 %) ; réduction de la consomma tio n
0 d'essence d e 1,4 1/1 OO km.
u ..................... ............................ ........................................................ .......................................... ....................................................................

FICHE 32
LE MIX·MARKETING DES SERVICES
paiement). Dans le cas d'une commande sur conçue en tenant compte des éléments sui-
Internet, c'est l'interface web, la facture , le vants:
colis. • Cohérence avec le positionnement.
Preuves (physical evidence} • Cohérence de chaque élément entre eux.

Dans le contexte d'une offre de services, cet • Attractivité pour les clients. La notion de
élément est particulièrement important car étant valeur perçue est là très importante.
immatériel , il manque intrinsèquement de • Différenciation vis-à-vis de la concurrence.
preuves tangibles. • Durabilité.
Les preuves matérielles peuvent être de diffé-
rente nature : signature d'un engagement sous
forme de contrat, mesure de la satisfaction
client, exploitation des retours utilisateurs, re-
8 POUR RÉSUMER
Créé en 1980 par Booms & Bitner, le concept
commandation client. des 7P ou mix-marketing étendu a été développé
pour les offres de service. Il est composé des
LES RÈGLES D'OR DU MIX-MARKETING 4P classiques (produit/ service, prix, place,
promotion) auxquels s'ajoutent 3P spécifiques
Quel que que soit le nombre de P qui composent aux services : people, process et preuves.
une offre, celle-ci doit impérativement être

Des 4P aux 1OP • N. Van Loethem, C. Billon, O. Bertin, « Le Cos
.., fiche 59 Michelin», L'Atlas du Marketing 2011-2012, Eyrolles,
Le parcours d'achat 2011
• C. Lovelock, Marketing des services : stratégie, outils,
management, Publi-Union, 1999
• P. Eiglier, E. Langeard, Servuction : le marketing des
services, Ediscience, 2000
• A Copiez, Yield management, optimisation du revenu
dans les services, Lavoisier, 2003
(/)
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

33 LE CLIENT AU CŒUR DU MARKETING B TO B
D' un marketing de produit et de service, le B to Best passé depuis quelques années à un marke-
ting à la fois client et solutions. « Client», parce que la connaissance de ses attentes et leur inté-
gration sont au cœur de toute stratég ie B to B gagnante. « Solutions » parce que le client est à la
recherche de véritables partenaires capables de l' accompagner et de répondre par des solutions
globales et personnalisées à ses enjeux de compétitivité.
LES SPÉCIFICITÉS • connaissance client et intégration dans les

DU MARKETING B TO B processus marketing de A à Z ;
Le marketing B to B (business to business) • parcours d'achat ;
couvre l'ensemble des actions marketing des • offre orientée solution ;
entreprises ayant pour clients d 'autres entre- • leviers spécifiques de la communication.
prises (secteurs industriels, high-tech ou encore
des services). Pour ces marchés, les fondamen- LE CLIENT AU CŒUR DU DISPOSITIF
taux du marketing ne changent pas : les objectifs De part les spécificités du B to B et les enjeux
restent la profitabilité/rentabilité de l'entreprise essentiels de la satisfaction client, les marke-
et la satisfaction des clients, et les étapes de la teurs doivent avoir une connaissance parfaite
démarche marketing sont identiques (diagnos- d es attentes clients et plus globalement des
tic, stratégie, mise en œuvre et contrôle)
processus de fonctionnement des entreprises
Cependant, compte tenu de la complexité de clientes. Quatre points principaux sont à
l'environnement, des clients et des offres de ce prendre en considération.
secteur, on notera les spécificités suivantes :
• processus de décision complexe impliquant La segmentation du mar ché
et des clients
plusieurs acteurs dans l'entreprise;
Les critères de segmentation des marchés B to B
• achat souvent rationnel, montant élevé ;
sont très différents du B to C, on notera par
• faible fréquence d'achat;
exemple:
• budget marketing limité, dépenses souvent
• le type de secteur d 'activité (automobile, aéro-
orientées sur la personnalisation de l'offre et
nautique, alimentaire .. .) ;
la relation client one to one ;
• la taille de l'entreprise (en CA ou nombre de
(/)
Q)
• nombreuses interactions client/fournisseur
salariés);
0
1....
avant, pendant et après l'achat ;
>- • la nature économique du secteur (privé/pu-
w • attentes d 'une vraie relation de partenariat
Lf) blic) ;
..... gagnant-gagnant clients/fournisseurs avec la
0
N
proposition d'une offre personnalisée et globale. • le processus de décision d'achat;
@
.µ De ce fait, les enjeux de la réussite d'un marke- • le CA généré par le client (petits, moyens et
..c
Ol
ï:: ting B to B sont basés sur la parfaite maîtrise des gros acheteurs);
>-
a.
0
éléments suivants : • le cycle de vie clients.
u

FICHE 33
LE CLIENT AU CŒUR
DU MARKETING B TO B
L'identification du groupe Il est donc fondamental de bien connaitre ses

décisionnaire de l'achat clients ainsi que les contraintes qu'ils vivent au
Les montants investis étant souvent importants quotidien car la richesse de la solution proposée
(jusqu'à plusieurs millions ou milliards d'euros dépendra des réponses apportées à leurs problé-
parfois) et l'achat impliquant (outils industriels, matiques et attentes.
produits destinés à tout ou partie des collabora-
teurs de l'entreprise), le processus d 'achat in-
tègre souvent plusieurs acteurs dans l'entreprise:
0 CONSEIL
En B Io B, les points de contact avec le cl ient sont
nombreux. li est donc judicieux de mettre en
• l'acheteur, qui va coordonner en interne le
place un système d'écoute impliq uant to us les
processus de décision ; collabora teurs en co ntact avec les cl ien ts : la
• le ou les utilisateurs ; force de vente, les équipes maintenance, la hot-
li ne, le SAV, l'ad ministra tion des ventes, le ser-
• le ou les prescripteurs internes ou externes.
vice cl ient, le service qualité o u réclam ations . . .
Par exemple, pour un organisme de formation Les o utils à me ttre en p lace doiven t rester
professionnelle, les différentes cibles internes à simples, flexibles et peu chronophages : sensi-
l'entreprise sont : le stagiaire, le chef de service bili sati on des col labora teurs, d éfinitio n des
cha mps d'écoute o u de q uestionnement, intra net
et le responsable formation (ou RH).
ou e-mai ling pour comm uniquer, i ncen tive si
nécessaire pour motiver.
La connaissance des attentes,
des besoins et des motivations
d'achat L'intégration du client dans
le processus de définition de l'offre
Globalement les motivations d 'achat et critères
Alors que le marketing B to C entre depuis
de décision en B to B sont beaucoup plus ration-
quelques années seulement dans un processus
nels qu'en B to C où les facteurs émotionnels
de personnalisation des offres et de la relation
interviennent de manière plus significative. On
client, le secteur B to B a créé, depuis toujours,
trouvera ainsi :
des relations directes, privilégiées et spécifiques
• le prix (critère important quel que soit le avec ses clients. Souvent d 'ailleurs, le dévelop-
secteur grand public ou professionnel) ; pement d 'une offre se fait sur la base d'un cahier
• l'efficacité (performance, rentabilité, fonc- des charges spécifique élaboré par le client et
(/) tionnalité, innovation) ; répondant à ses attentes.
Q)
0
'- • le confort (la notion de service est fondamen- Au-delà de cette approche, se développent de
>-
w plus en plus d e véritables collaborations en
tale) ;
Lf)
..... amont du développement d 'une offre. On citera
0 • la sécurité (normes, contrat) ;
N par exemple les cellules innovation où des
@ Ql • l'éthique, qui intervient de plus en plus;
.µ Q clients importants sont intégrés, les blogs privés,
..c t.G
.~ Cl) • l'émotion et la reconnaissance sont en second et toutes les initiatives nouvelles d 'innovation
'- o...
~
0
Q
('.)
plan. participative ou de co-création.
u @

FICHE 3 3
LE CLIENT AU CŒUR
DU MARKETING B TO B
LE PARCOURS o'ACHAT EN B TO B • Pendant l 'achat : recherche de partenaires,

appel d 'offres et négociations. Le premier
La décision d'achat dans une entreprise B to B
enjeu est de faire partie des partenaires inter-
est le fruit d'une démarche longue, rationnelle
rogés (présence à l'esprit, image, relation déjà
et qui implique plusieurs acteurs de l'entreprise.
existante). Une fois ceux-ci sélectionnés, il
Pour les fournisseurs, il est important d e bien
connaître ses étapes afin d'être présent de ma- faut être capable d'écouter, de comprendre et
nière appropriée à tous les moments importants de répondre de manière appropriée, person-
avant, pendant ou après l'achat : nalisée et économiquement intéressante pour
le client. Le fournisseur se placera souvent en
• Avant l'achat : identification et qualification
partenaire« problem solver». Vient ensuite la
du besoin. Le fournisseur peut aider à l'iden-
tification du besoin en proposant des solu- négociation commerciale.
tions nouvelles qui apportent un bénéfice • Après l 'achat : livraison et/ou installation,
pour le client : économie, gain d e temps, conseil, formation, maintenance et mesure
rendement, respect de l 'écologie, création de d'efficacité. Tout le travail est ici sur la livrai-
valeur pour le client final. son et l'accompagnement à la mise en œuvre
(/)
Q)
0
1....
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u LE PARCOURS D'ACHAT EN B TO B
132 Mix-marketing et i nnovation . .

FICHE 33
LE CLIENT AU CŒUR
DU MARKETING B TO B
de la solution proposée aussi bien produit

que services associés. C'est cette capacité à
délivrer la solution vendue et à accompagner
8 POUR RÉSUMER
En raison des spécificités du secteur
le client dans l'installation et l'usage qui géné- B to B (processus de décision complexe, achat
rera (ou pas) de la satisfaction client, elle- rationnel, budget marketing limité), les enjeux
même source de fidélité et le cas échéant de de la réussite du marketing industriel repose
buzz positif (ou négatif). sur les éléments suivants :
1. La connaissance client au cœur du disposi-
tif. Il est particulièrement important d'identifier
les processus de décision d'achat (qui décide,
qui influence, qui utilise) ainsi que les attentes
et besoins spécifiques. On recommande
également d' intégrer le client dans le processus
de création des offres.
2. Le parcours d' achat est également un point
clé à maîtriser afin de s'assurer de la qualité de
la prestation mais également d'être à l'écoute
du client.
IJI>- fiche 34 POUR ALLER PLUS LOIN

L'offre en B Io B P. Malaval, C. Bénaroya, Marketing business to business,
IJI>- fiche 67 Pearson, 2013
Scénarisalion de la relation client
IJI>- fiche 76
L'argumentaire de vente
(/)
Q)
0
'-
>-
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Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

34 L'OFFRE EN B TO B
Les composantes d' une offre B to B sont identiques à celles d' une offre B to C. On se limitera ici
à l'analyse des 4P de Mc Carthy : produit, prix, place (distribution), promotion.
Le mix-produit chine, par exemple, une panoplie d 'offres de

On assiste d epuis quelques années à une véri- service comme la livraison, l'installation, la
table révolution dans la construction des offres formation des équipes, une garantie. Cela
en B to B. En effet , on est passé, ou on est en permet entre autres de réduire le délai d 'ins-
train de passer, d'offres composées de produits tallation et d 'accélérer l'utilisation optimale
et de services dissociés (maintenance, dépan- de la solution vendue.
nage, formation) à une offre plus globale de solu- • Optimisation de la performance. La perfor-
tions personnalisées intégran t produit et services mance, le rendement sont des attentes clés
et répondant à une problématique spécifique. des clients. Au-delà de la performance de la
La démarche de construction de valeur s'appuie solution proposée, on pourra intégrer d es
sur une connaissance parfaite de la cible visée services du type : maintenance, hotline, taux
(attentes, besoins, problèmes rencontrés au minimal de panne ou de temps d 'arrêt garan-
quotidien) et s'attache à apporter des réponses tis.
concrètes aux préoccupations des clients. Parmi • Optimisation financière pour le client. Cela
les ch amps d'investigation p ossibles, voi ci peut se matérialiser par une aid e au finance-
quelques exemples de services intéressants pour ment ou une réduction des coû ts de produc-
les clients : tion , une durée de vie plus longue ou un recy-
• Optimisation de la mise en œuvre de la solu- clage, une facturation à l'usage.
tion. On pourra associer à l'achat d 'une ma- • Innovation et développement des usages.
0 L'~:::~f.~,~ai~e~ '~":: :~;~"1·~:"~~~ ~:~1~,~ oa~~~,'"~l,~fa:~~.,~oe e~ :,~9e) ,:~~~,, ~~le

révolution. Les acteurs de ce secteur sont passés de la vente de produits (o rdin ateur, logiciel, in fra structure) et
de services (maintenance, infogérance) dissociés, à des solutions g lobales à la fois tout inclus, personna lisées,
sur-mesure et sous forme de locatio n. C'est l'arrivée des solutio ns SAAS (so ftware-as-a-service).
La société américain e Salesforce a lancé il y a 15 an s salesforce.com avec la volo nté de révo lutionner le C RM
(/)
Q)
dans le clo ud. Elle en est aujourd' hui le leader mondial. Salesforce.com est une plateforme de CRM en mod e
SAAS qui permet aux entrep rises de gérer la totalité d e leurs ventes (management comme rcial, vente), leurs
0
1....
>- relati ons clients, a insi que les actions de ma rketi ng d irect en exploitant to us les ca naux et d evices possibles
w (réseaux socia ux et mo bile inclus).
Lf)
..... Déta ils de l'offre :
0
N - Contenu : la définition du co ntenu de l'offre est spécifique à chaque client (un bloc de base et des optio ns a joutées).
@ - Tarif : location d e la plateforme avec un principe de mensualisatio n par poste utilisateur et de facturation à
.µ
..c l'usage défini sur la base des services ou optio ns choisis.
Ol - Promoti on : o ffre d 'essai g ratuit (tendance du test avant acha t vs satisfait ou rembo ursé) .
ï::
>-
a. Cette solution permet à tout type d 'entrepri se, quelle q ue soit sa ta ille, d 'accéder à des technolog ies et des
0 services d e pointe.
u .......................................................................................................................................................................................................................

FICHE 34
L'OFFRE EN B TO B
• Optimisation d e la vente au client final. Outre Le mix-distribution

les classiques outils d'aide à la vente, on p eut Tout comme en B to C, le choix du ou des réseaux
également considérer tous les leviers de dif- de distribution est un vrai enjeu stratégique à
férenciation de l 'offre qui sont des arguments définir en fonction de son positionnement, de
de vente important (exclusiv ité, services ses cibles et des objectifs de volume fixés par le
spécifiques). business plan.
Alors qu'on arrive vite à une saturation dans la La distribution peut-être directe (souvent privi-
capacité d 'innovation produit - qui plus est, très légiée) ou indirecte (via un réseau de distribu-
vite copiable par la concurrence -, l'intégration tion ou des grossistes). On assiste également au
de services p ersonnalisés apporte une source de développement des can au x digitaux web et
différen ciation importante ainsi qu'une satisfac- mobile.
tion plus importante et durable du client.
Le mix-promotion/communication
Le mix-prix Traditionnellem ent, le secteur B to B favorise la
Le calcul du prix de vente (ou du prix de revient) relation directe et personnalisée avec les clients
est très complexe en B to B. En effet, dans le cas et prospects ; la force commerciale en est l'un
d'une solution globale, il doit intégrer les coûts des leviers principaux. En termes de communi-
de toutes les composantes au ssi bien produits cation, deux axes sont privilégiés :
que services associés. De plus, il ne faut pas
• Se faire connaître et reconnaître comme un
oublier, le cas éch éant, l'impact des gains que
acteur clé et/ou un expert. Les leviers privilé-
peut apporter la solution (productivité, durée de
giés sont les RP, des insertions dans la presse
vie). Pour l'acheteur B to B, le prix d 'achat a un
professionnelle, la présence sur les salons
impact direct sur la rentabilité de tout ou partie
professionnels (exposant et/ou conférencier),
de son entreprise.
l es actions événementielles (conférence,
Associée à l'ém ergence d 'offre «solution », on petits-déjeuners thématiques) et le site Inter-
assiste à une évolution des pratiques tarifaires : n et.
passage de l'achat à la location avec facturation
Avec le d éveloppement d 'Internet, de nou-
mensu elle ; d 'un prix fixe à une facturation «à
veaux outils sont app aru s comme les blogs, la
l'u sage» .
réalisation de « livres blan cs», les webinars.
Globalement, ces nouvelles pratiques ont un Ces leviers sont très intéressants pour s'affi-
(/)
Q) impact positif sur la fidélisation des clients et cher comme expert sur un secteur ou une
0
'- cela pour trois raisons principales : en intégrant problématique spécifique
>-
w le client au cœur du processus, on répond mieux
Lf)
..... • Recruter ou fidéliser les clients. Les leviers
0 à ses attentes; la multiplication des moments et
N privilégiés sont le marketing direct, phorùng
@ Ql points de contact client/fournisseur permet
et e-mailing en particulier.
.µ Q d 'être à l'écoute et de développer la relation ;
..c t.G De plus e n plus, les en treprises B to B
.~ Cl) enfin le système de location engage le client sur
'- o...
~ Q s'orientent vers une s tratégie d e contenu
une durée plus longue.
0 ('.)
(texte ou vidéo) sur Internet. Outre son intérêt
u @

FICHE 34
L'OFFRE EN B TO B
pour positionner l'entreprise comme experte,

cette démarche permet d'optimiser le référen-
cement sur Google et donc l'accessibilité de
l'entreprise dans les requêtes des clients ou
8 • En
POUR RÉSUMER
B to B, travailler son offre comme une
« solution » permet de répondre de manière
prospects. globale et appropriée aux problématiques des
clients, mais également de se différencier de
Dans une logique de développement de la
la concurrence.
relation et la fidélisation, le client est souvent
•Le mix -communication historiquement
intégré dans les processus de création des
orienté sur le marketing direct devient de plus
offres, on parle de co-création. Se développe en plus web, avec deux objectifs principaux :
aussi la présence sur les réseaux sociaux. se faire connaître et reconnaître comme un
expert du secteur et développer la fidélité et
la relation avec le client.

Des 4P aux 1OP S. de Roys de Ledignan, Vers un marketing des
Ill> fiche 65 solutions : produit-service et création de valeur, ESSEC/
Le marketing de conquête Capgernini consulting, 2010
Ill> fiche 66
Le marketing de fidélisation
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

OPTIMISER SES PRIX
35
De tous les leviers du marketing mix, le prix est probablement celui sur lequel les marketeurs
s' attardent le moins, à tort : d' une part, le bon niveau de prix contribue activement à ce qu'un
produit trouve sa place sur son marché ; d'autre part, ce levier est déterminant dans le compte
d'exploitation, donc dans la capacité à dégager les marges qui vont favoriser le cercle vertueux
du succès.
DÉTERMINER LA BONNE MÉTHODOLOGIE Quatre méthodes orientent la réflexion tarifaire :

la m éthode par les coûts, le cost plus, la valeur,
La mise au point tarifaire se trouve au confluent
la concurrence.
de trois métiers : le marketing, le contrôle de
gestion et les ventes. Le premier est souvent LA MÉTHODE PAR LES COÛTS
positionné tout en amont de la réflexion, car le
Concrètement, il s'agit de prendre comme point
bon prix est une résultant directe de la stratégie
de départ le coût du produit ou du service, et de
adoptée, énoncée en termes de positionnement
le pondérer de la marge à laquelle l'on veut arri-
et déclinée sur les composantes du mix (carac-
ver. Le coût englobe à la fois les composantes
téristiques produits et services, prix, communi-
fixes et variables.
cation, distribution).
Si le coût est de 100 et que la marge visée est de
Le contrôleur de gestion, surtout lorsqu'il inter-
45 %, il suffit de diviser 100 par 0,55. On arrive
vient en binôme, procure une valeur ajoutée
incontestable dans la validation et le réalisme ainsi à un prix de vente de 182 (CA: 182 ; Coût:
financier, voire dans l'apport de solutions alter- 100, soit 55 % ; Marge : 82 , soit 45 %).
natives. Enfin, le commercial intervient le plus Au grand désespoir d es stratèges, cette méthode
souvent une fois le tarif de base finalisé , notam- est très utilisée. Elle présente un défaut rédhibi-
m ent pour déterminer les conditions générales toire : celui d 'ignorer la réalité concurrentielle,
de vente avec les différentiels à appliquer selon le prix que le client est prêt à payer. En outre,
les catégories de clients, les circuits de distribu- l'industriel qui b énéficie de coûts de production
tion, voire les processus d 'achat. concurrentiels se prive peut être de la capacité
(/)
Q)
0
.
Cas pratique
Le marketeur doit prioriser les ressources sur un , deux o u trois leviers d u mix-marketi ng, il ne peut jo uer sur
0
1 to us simultanément. Dans un monde idéal, il souhaitera it p roposer le p roduit le p lus évolué (donc a p riori à
'-
>- un coût p lus élevé) assorti du p rix le plus attractif, d ' investi ssements d e communicati on substa ntiels, et dans le
w
plus grand no mbre de circuits de distri butio n. M a is la réa lité rattrape les vœux pieux : ces partis pri s survive nt
Lf)
..... rare ment à la réalité financière. Des cho ix s' imposent. Prenons deux exemples très différents :
0
N 1 - Ea syjet, clai rement positio nné en low-cost, privi lég ie deux leviers, la communicati on et bien entendu, le pri x
@ Ql 1 a ttractif .
.µ
..c t.G
Q
!- Da ns le cas de Zara, la marque se d istin g ue par la créativité de ses co llectio ns et le consta nt renouvellement
.~ Cl) 1 d e son assortiment, par un rapport q ualité/prix en ligne avec son positionnement, par un soin tout parti culier
'- o...
~
0
Q
('.)
apporté à l'emplacement et à l'aménagement de ses boutiq ues. La communicati o n est inexistante, e n tout cas
en France .
u @ ........................... ............. .......................................... ...................................................................... ..................................................................

FICHE 35
OPTIMISER SES PRIX
€ CA
Coûts
fixes + variables
Point mort Volumes
à dégager des marges plus avantageuses. Dans le ou de 6 sur les alcools. Ce coefficient sera plus
cas inverse, le produit risque d'être mis sur le ou moins élevé selon l 'adresse ou le positionne-
marché à un prix trop élevé. ment de son établissement.
Cette méthode pourrait néanmoins être intéres- Cette méthode est largement utilisée en distribu-
sante si l'angle de vision était de déterminer le tion, où cependant, elle est rarement appliquée
niveau auquel se situe le prix plancher, c'est-à- en méthode unique. L'offre est alors répartie en
dire celui en dessous duquel il serait déraison- plusieurs catégories, chacune d 'entre elles étant
nable de mettre le produit sur le marché. Si des tarifée selon l'approche la plus adaptée.
économies d 'échelle sont anticipées avec la Cast plus constitue une méthode simple à utili-
montée en puissance des volumes, ce prix ser, facile à appliquer là où un grand nombre d e
plancher va varier dans le temps. prix doivent être déterminés, et facile à justifier.
Une question se pose : quel est le point mort, Cela se justifie par le fait que les règles, large-
ou seuil de rentabilité (le point à partir duquel ment répandues dans le secteur d'activité
les ventes couvrent à la fois les frais fixes et concerné, favorisent la stabilité d es prix. Elle
les frais variables, donc à partir duquel l'en- peut cependant être considérée comme sim-
treprise commence à dégager de la marge) pliste, car elle ignore le prix que le client est
(Il>- sch ém a ci-dessus) ? effectivement prêt à payer.
(/)
Q)
0 LA MÉTHODE COST PLUS LA MÉTHODE PAR LA CONCURRENCE

'-
w
>- Elle consiste à étalonner le tarif sur les offres
Lf)
Elle est la plupart des cas utilisée dans un mo-
..... concurrentes, et à apporter des ajustements liés
0 dèle de revente, c'est-à-dire que l'entreprise
N à plusieurs types de critères :
@ achète un produit fini et le distribue, avec ou
.µ
sans service ajouté. Concrètement, cela consiste • le positionnement;
..c
Ol
ï:: à appliquer un coefficient multiplicateur au prix • la stratégie concurrentielle adoptée ;
>-
a.
0
d'achat. À titre d'exemple un restaurateur déci- • l'équilibre de gamme ;
u dera d'appliquer un coefficient de 4 sur la bière • le cycle de vie du produit ;
138 Mix-marketing et i nnovation . .

FICHE 35
OPTIMISER SES PRIX
0
.
Cas pratique
Prenons l'exemple d'une chaîne de restauration qui livre à domicile. Elle a défini sa tari fication pour sa
gamme standard avec la méth ode par la concurrence.
Dans le cadre d ' une série spécia le signée par un restaurateur étoi lé, elle se désolidarise de la logique concur-
rentielle el applique la méthode par la va leur. Finalement, la question posée est «Combien le client est-il prêt à
payer en plus pour la caution d e ce grand chef? »
..........................................................................................................................................................................................................................
• la transparence des prix du secteur ; santes, les caractéristiques qui ont le plus fort
• la cohérence multi-pays/zone euro. impact sur la valeur perçue. Elle peut l'amener
à ne pas rechercher la performance produit la
Cette méthode accorde une place importante
plus élevée dans l'absolu, et à se focaliser sur
aux positions concurrentielles, le leader étant,
celle qui est perçue de la manière la plus avan-
à offre comparable, théoriquement à l'initiative,
tageuse par le client.
le challenger se positionnant en léger retrait, et
les suiveurs offrant un avantage prix plus signi- Là encore, la logique peut amener à des diffé-
ficatif ou pouvant justifier une réelle différen- ren ces d 'un li eu à l 'autre. Toujours dans
tiation. l'exemple des stations-service, les prix pratiqués
sont plus élevés sur une autoroute qu'en ville,
Il faut noter que la valeur peut être liée à un lieu
partant du postulat que le client accepte impli-
donné. Les stations-service affichent des prix
citement de payer plus cher dans ce contexte.
différents d'un quartier à l'autre pour le même
carburant, parce qu'ils se positionnent par rap-
port aux autres stations dans la proche géogra-
phie.
8 POUR RÉSUMER
Le marketeur d ispose de quatre méthodes
LA MÉTHODE PAR LA VALEUR pour défini r le prix ta rifaire optimal pour
son offre, suffisamment élevé pour atteindre
Elle part du postulat que le niveau optimal se le niveau de ma rge attend u, suffisamment
situe au prix le plus élevé que le client est prêt compétitif pour générer les volumes qui mènent
à payer. Cette méthode est parfois la seule qui au succès. Si les méthodes par la valeur et par
ait du sens, notamment dan s le cadre de pro- la concurrence restent les plus recommandées,
les méthodes par les coûts et cost plus peuvent
duits innovants où il n 'existe pas de cadre
être mixées en fonction de la structure et de
concurrentiel direct sur lequel s'étalonner. Elle
(/)
Q) l'environnement spéci fiq ues de chaque ligne
0
va accompagner le marketeur dans la définition de produits.
'-
>- même du produit, en identifiant les campo-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql ... fich e 20 POUR ALLER PLUS LOIN
.µ Q Le plan marketing H. Simon, F. Jacquet, F. Brault, La stratégie prix, Dunod,
..c t.G
-~ Cl) .,. fich e 34 2011 , 3• éd.
'- o...
~
0
Q
('.)
L'offre en B Io B
u @
r M ix-marketing et innovation 139

36 LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
Posséder des points de vente ou des agences commerciales ne suffit plus. Les marketeurs prennent
désormais en compte les préférences de comportement d'achat de leurs cl ients et proposent ainsi
des canaux alternatifs. Il s' agit de choisir le bon circuit et de penser multicanal.
CHOISIR UN CIRCUIT DE DISTRIBUTION de son distributeur, ni sa gestion opérationnelle,

il est important de signer un contrat exhaustif
Opter pour un nouveau canal de distribution est
de distribution.
un choix du marketing mix, il implique l 'entre-
prise sur le moyen et le long terme. Avant de
décider, il convient de se poser les questions
suivantes:
0 CONSEIL
Dans un contra t de di stribution, spécifiez la
zone géog ra phique co uve rte (F rance ou
• Le distributeur a-t-il des compétences parti-
Europe, par exemple), les canaux cho isis (ma-
culières sur la gamme de produits/ services ? gasins et/ou e-commerce et/ou drive), les d éla is
Vend-il d es produits/services complém en- d e pa iement, les modalités du SAY ou des re-
taires? tours, les budgets marketing alloués (en général,
un pourcentage du CA assorti de contreparti es
• Quel est le ticket d 'entrée pour travailler avec
d étaillées) et la durée du contrat.
ce parten aire ?
• Est-il suffisamment connu et reconnu par la OPTER POUR UNE DISTRIBUTION
clientèle visée? A-t-il une image dynamique MULTICANAL
et valorisante pour les clients ?
Le sch éma de la page suivante récapitule tous
• Possède-t-il des outils marketing (promotion- les canaux de distribution accessibles pour une
nels, de communication) sur lesquels l'entre- entreprise.
prise peut s'appuyer pour mettre en avant ses
Au-delà du chiffre d 'affaires généré et de la
marques?
différenciation par rapport à la concurren ce, une
• Quel est son degré de couverture (nombre de distribution multicanal présente de nombreux
points de vente, de relais de livraison , de avantages.
clients correspondant à la cible visée)?
La spécificité de ch aque circuit
• A-t-il une infrastructure logistique fi able
Il est possible d 'exploiter chaque circuit de
(transport, stockage, d élais de livraison) ?
(/)
Q)
distribution de manière différente : la gamme
• Quelle qualité de services peut-il fournir à la
0 complète des produits sur catalogue, la facilité
1....
>- clientèle (qualification des vendeurs, m odali-
w d 'accès aux informations n 'importe où et à toute
Lf) tés de livraison, maintenance, SAV, condi-
..... h eu re sur Internet, le contact direct avec le
0 tions finan cières fournies au client) ?
N produit et les explications du vendeur dans le
@ • Est-il fiable financièrement? point de vente ... Ces spécificités p erm ettent
.µ
..c L'entreprise vendeu se n e maîtrisant pas complè- d 'éviter la concurrence entre les différents ca-
Ol
ï::
>-
a. tement les politiques marketing et commerciale naux.
0
u
140 M ix-marketing et i nnovation . .

FICHE 36
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
Entreprise
Vente directe :
Site Internet,
Distributeurs : magasins,
Partenaires retailers, catalogues, force
etailers de vente, téléphone,
mobile (site web
ou appli smartphone) ...
Clients
CANAUX DE DISTRIBUTION
La connaissance clients venir une marque top of mind dans l'esprit du

La mise à disposition de plusieurs canaux per- client.
met de recruter de nouveaux clients et de jouer
L'indépendance
la surpression auprès des clients fidèles. La fina-
Une distribution multicanal assure aussi l'indé-
lité étant de créer une base de données clients
pendance de l'entreprise par rapport à un distri-
exh austive avec des donn ées déclaratives,
buteur historique, elle permet de répartir et de
comportementales et attitudinales et de propo-
sécuriser le CA.
ser ainsi des offres adaptées et personnalisées à
leurs attentes. Cependant, se lancer dans plusieurs circuits de
distribution peut s'avérer complexe en termes
La notoriété de l a marque de ressources. Aussi, il est nécessaire de réflé-
Avoir recours à plusieurs circuits clarifie le posi- chir en amont sur le suivi et le contrôle des ca-
tionnement de l'entreprise et lui permet de de- naux choisis.
(/)
Q)
o ··· ·· ··c~~···p~~tiq ·~·~···· ·· ···· · · ····· ·· · ····· · ······ · · · ···· · ····· ··· ···· ·· ······ ·· ····· · ····· · ·· ····· · · ····· · · ··········· ·· ····· · ····· ··· ······ · ······ ·· ····· · ··· · ·· · · ····· · :
0
'-
>-
w . Avec plus de 80 restaurants implantés en ville ou dans des centres commerciaux, SushiShop est la prem ière
Lf)
..... · chaî ne de restaurati on rapide japonaise en France. Po ur consolider sa présence nati ona le et garder son statut
0
N de leader, l'enseigne continue d'ouvrir des poi nts de vente, et vise un CA de 200 millions d' euros d'ici fin 20 15.
@ Ql ~ Afin de capter ses clients potentiels et fidèles, la marque a développé un site de vente en ligne, une appli sur
.µ Q . iPhone et Android , et un site web mobile . Sur tous ces supports, le consommateur a le choix entre la livraison
..c t.G
Ol ou la vente à emporter. Des relais sont a ussi présents sur les réseaux sociaux : Facebook, Tw itter et YouTube.
ï:: 8-
~ Q Enfin, SushiShop communique sur ses restaurants de manière locale : d istri bution de publici tés et d e flyers d ans
0 ('.) les boîtes aux lettres afi n de recruter de potenti els acheteurs.
u @ . .................................................................................................................................................................................................... ................
.....

FICHE 36
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
8 POUR RÉSUMER
Choisir un circuit de distribution nécessite de connaître précisément le circuit visé en termes d'organi-
sation, de compétences, de typologie de clientèle, d'outils de communication, et de services proposés aux
acheteurs finaux. Les marketeurs investissent aujourd' hui plusieurs canaux simultanément afin de répondre
aux attentes des clients, et de mieux les connaître en alimentant la base de données. Cela leur permet
également de construire leur notoriété plus rapidement et de diminuer leur dépendance par rapport à
certains distributeurs .
..., fiche 31 POUR ALLER PLUS LOIN

Des 4P aux 1OP
• www.fevad.com
..., fiche 45 • www.lsa-conso.fr
Le mobile marketing • www.pointsdevente.fr
..., fiche 59
Le parcours d'achat
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

LA GESTION DE L' INNOVATION
37
L'innovation est un levier de croissance stratégique pour les entreprises, qui s' inspirent des attentes
de leurs clients pour proposer de nouveaux produits ou services. En créant de la valeur pour le
client, l' innovation assure la pérennité des entreprises.
CHOISIR SON TYPE D'INNOVATION L'innovation incrémentale

Une offre innovante peut être radicale, on parle Cette offre s'inscrit dans la continuité de l'exis-
d'innovation d e rupture, ou représenter une tant sur le plan technologique ou comportemen-
am élioration par rapport à l'existant, c'est une tal. L'innovation incrémentale c oncerne la
innovation incrémentale. majorité des nouveaux produits commercialisés.
Les améliorations des produits proposent :
L'innovation de rupture • De nouvelles variantes: nouveaux matériaux,
Cette offre propose un changement majeur, elle ingrédients, coloris, modification du packa-
est souvent issue d'une vision stratégique de ging, extension de gammes ...
l'entreprise à moyen ou long terme. Rares, les
• De nouvelles fonctions sur un produit exis-
innovations de rupture sont issues d'une nou-
tant, comme les nouvelles versions d e smart-
velle technologie et modifient les u sages ou
phones.
comportem ents des clients. Elles créent à elles
• Un nouvel usage ou nouveau service sur le
seules leur propre marché, comme Apple avec
produit actuel, par exemple la 4G d'un opé-
l'iPad, ou le nouveau marché des tablettes nu-
rateur téléphonique.
m ériques.
·······c:~~ -- -p~~tiq·~·~··· · ·· · ······ · ·· ··· ·· · ···· · · · ··· · · · ···· · · · · · · · ·· · · · · · ············ · ······· ·· ··· · ···· · · ··· ·· · ···· · ·· ···· · ·· ··· · ·· · ···· · · · · ·· ··· · ·· ·· ···· · ··· · · · · ········· · :
0
. Le cab inet de conseil McKinsey a publié en mai 20 13 une liste de 12 innovations de rupture q ui auront un
~ impact mo ndial d' ici 20 25 . C ette liste s'articule autour d e deux critères: l' impo rtance de l' impact économique
. et sociétal d e ces offres et leur capacité à ro mpre réellement avec le marché existant :
[ - L'Internet mo bile : accroissement d e la co nnectivité el ba isse des coûts.
) - L'automatisatio n du travail intellectuel : créati on de systèmes intelligents aux capacités d e jugement el de
[ tra itement d e la co nna issance.
!- L' Internet des objets connectés : réseaux de capteurs à bas prix collecta nt des données, les a na lysant el
[ agissant en fonction .
(/)
Q)
!- Le clo ud : hébergement d es fichiers el services sur des serveurs dista nts.
0
[ - La ro botique avancée : dextérité el intelligence améliorées.
'-
>-
w
!- Les véhicules a uto nomes ca pables d e se d éplacer avec peu ou sa ns interventio n humai ne.
[ - La génomiq ue nouvelle g énératio n : séq uençage d u génome amélioré, plus rapide et à moind re coût.
Lf)
.....
0
I- Le stockage d e l'énerg ie : systèmes capables de stocker l'éne rg ie en plus g rande qua ntité el plus longtemps.
N [ - L' impression 3 D : création d 'objets d epuis un modèle numériq ue en superposant de fines couches de matéria ux.
@ Ql [ - Les matéri a ux avancés, aux caractéristiques et fo nctio nnalités supéri eures (dureté, résista nce, dura bilité,
.µ
..c t.G
Q
! élasticité, co nductivité] .
Ol
ï:: 8- !- L'explorati on et le forage avancés techniques explo itant les ressources pétrolifères et gazières jusqu'al ors
~ Q [ inaccessibles.
0
u @
('.) !- Les énerg ies renouvelables.
: ...... .............. .......................................... ........................................................ .............. .............. ............................ ............. ...........................:

FICHE 37
LA GESTION DE L'INNOVATION
MENER LE PROCESSUS D'INNOVATION tudes, qui fournissent des tendances socié-

tales), fédérations professionnelles.
Généralement, l'innovation suit un certain
nombre d'étapes, qui vont de l'idée à la mise sur • Des informations sur ses propres marchés ou
le marché. À chaque étape, le processus peut des marchés connexes à son activité. Il s'agit
être interrompu et le projet abandonné de pister les produits concurrents, de récolter
(..,. schéma ci-dessous). des informations chez les fournisseurs, chez
les clients, sur les salons ou de recourir à des
La production d'idées cabinets d'études.
Cette étape passe par des techniques de créati-
La phase concept
vité individuelle ou en équipes. Il est fréquent
Il s'agit de transformer certaines idées, jugées
d'organiser des séances de brainstorming.
valables, en concepts marketing pour la cible
0 CONSEIL
Pour organiser un b ra instorming, constituez une
visée. La plupart du temps, le test de concept
s'effectue via des études qualitatives. L'entreprise
cherche à valider auprès de clients potentiels
éq uipe de personnes vo lontaires et motivées. La
leurs attentes, le positionnement de l'offre par
présence d 'une personne « naïve» peut s' avé-
rapport à la concurrence actuelle, l'intention
rer effi cace . Éno ncez les règles du jeu : la
censure est interdite, to utes les idées, même d'achat, la détermination du prix et enfin la
nombreuses et farfelues, sont les b ienvenues. préférence d'un concept par rapport à un autre.
Enfin, favorisez l'a ssociation d ' id ées en relan-
çant le débat. La faisabilité
Le marketeur constitue une équipe projet pluri-
Les idées peuvent aussi provenir d'une veille disciplinaire. En tant que chef de projet, il fixe
marketing active censée identifier de réelles les objectifs (résultats attendus, délais, qualité),
opportunités, par : annonce les moyens disponibles (humains,
• De la veille documentaire : magazines, Inter- techniques, et financiers), et il fixe des échéances
net, études de marché (du type usages et atti- intermédiaires. Dans le même temps, il élabore
~
(/) r ·IFl.1.1],Ï!ilijl.llfl --.-C-re-,a-ti_o_n_d_e~ Développement
Q)
l'équipe projet
0 • Présentation
1....
•Test • Brief R&D •Test s
>- de fabrication
à la force
w • Créativité • Étude • Réflexions Contrôle
de vente
Lf) • Veille de potentiel sur le mix- en série des résultats
..... marketing • Finalisation
• Vente
0 marketing •Choix
N aux clients
- --
des projets • Indicateurs du mix-
@ financiers marketing
.µ
..c
Ol
ï::
>- '--/ 'ffrflf'
'--_./
'f!.!ib.!fHi
a.
0
u LES ÉTAPES DU PROCESSUS D'INNOVATION
144 Mix -marketing et innovation _.

FICHE 37
LA GESTION DE L'INNOVATION
le cahier des charges pour le service R&D, afin connaître l'innovation. Des outils d 'aide à la
de fabriquer un prototype. vente (fich es produit, plaquettes) sont mis à
Enfin, il amorce le mix-marketing de l'offre in- disposition des vendeurs, préalablem ent formés
novante: par les équipes marketing. L'innovation néces-
site d'éduquer les publics internes à l'entrep rise,
• Pour le produit ou service : ses caractéris-
m ais au ssi les clients finaux. C'est la raison pour
tiques et fon ctions , les b é n éfices p our le
laquelle la mise en place d 'un service consom-
client, la marque, le p ackaging.
mateur est primordiale, l'accompagnement pé-
• La distribution : le circuit choisi , le merchan-
dagogique s'avérant nécessaire sur un produit/
dising, les modalités de livraison, le SAV.
service nouveau.
• Le prix : tarifs, conditions de paiem ent, re-
mises, tarification des services associés.
• La promotion du produit : les techniques de
c ommunic ation adéquates et les outils à
fournir à la force de vente.
8 POUR RÉSUMER
Deux typologies d' innovations existent :
À l'issu e de cette étap e, le m arketeur construit celle de rupture est souvent issue d ' une
le compte d 'exp loitation prévisionnel, afin de nouvelle technologie et modifie les comporte-
valider la rentabilité de l'innovation. ments des usagers. L' innovation incrémentale
consiste à améliorer un produit ou un service
Le développement et le lancement ex i stant. Le marketeur suit un processus
rigoureux pour mener à bien un projet d'offre
La phase d e développement con siste à tester la
innovante : produire un maximum d' idées, les
fabrication du produit en série pour vérifier la sélectionner puis tester les concepts envisagés.
qualité, mais aussi à évalu er le coût de revient Ensuite, il vérifie la faisabilité du projet
du produit. Les ajustements sur le mix-marketing d'un point de vue technique, budgétaire et
sont aussi effectués à cette étape, sur des zon es marketing . Puis il le produit avec l' amorce
d'une fabrication en série, et enfin, le lance
tests par exemple (villes, régions ou pays).
en concevant des outils de communication
Vient en suite le plan de lancem ent, avec tous les internes et externes.
outils de communication à déployer pour faire
(/)
Q)
La courbe d'adoption de l'innovation
• E. Le Nagard-Assayag, D. M anceau, Le marketing
0
'- de /'innovation, Dunod, 2011 , 2• éd.
w
>- IJI>- fiche 39
Le C Io B ou l' innovation participative • www .mckinsey.com/ insights/business_technology/
Lf)
..... disruptive_technologies
0
N IJI>- fiche 89
@ Ql Animer des réunions marketing créatives
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

38 LA COURBE D'ADOPTION DE L' INNOVATION
Lorsque paraît l'i nnovation, tous les consommateurs potentiels ne réagissent pas en même temps.
Certains sont friands de cette nouveauté et la désirent tout de suite, d'autres attendent la version
optimisée. Ainsi a pu être mise au point une courbe de l'adoption des produits nouveaux identi-
fiant la typologie des acheteurs.
LA TYPOLOGIE DES CONSOMMATEURS cible, ce sont ceux auxquels l'innovation ap-

porte un vrai bénéfice.
Dans un premier temps, il s'agit de bien repérer
la typologie des consommateurs potentiels • La majorité précoce : 34 % de la population
d'une innovation, selon leur appétence à la prête à acquérir la nouveauté. C'est grâce à
nouveauté ou au bénéfice apporté par le nou- cette tranche de consommateurs que le nou-
veau service ou produit. E.M. Rogers, à qui nous veau produit peut réussir sa phase de crois-
devons en 1962 la modélisation du processus sance. L'innovation conquiert alors d 'autres
d'adoption d'un produit nouveau, a associé les segments de consommateurs. Ce sont par
différents profils des consommateurs aux cinq exemple les personnes qui ont attendu de voir
phases d'adoption de l'innovation (modélisées en quoi les tablettes pouvaient leur être utiles
sur une courbe en S) : ou qui ont été convaincues par des tiers.
• Les précurseurs : ils représentent 3 % de la • La majorité tardive : 34 % des consonunateurs

population. Ce sont les tout premiers à acqué- potentiels de l'innovation. Ce sont des per-
rir l'innovation. En B to B, ce sont ceux qui sonnes ou des entreprises peu enclines au
participent à l'élaboration d'un nouveau risque ou à l'audace, ou qui attendent d 'être
processus avec leur fournisseur - par exemple, certaines d 'en avoir besoin. À ce stade, l'inno-
les premiers à avoir eu recours à l'impression vation commence à toucher tous les consom-
3D pour réaliser des prototypes industriels. mateurs potentiels.
• Les visionnaires : environ 13 % de la popu- • Les retardataires: 16 %, les derniers à adopter
lation. Ce sont les premiers acquéreurs qui l'innovation. À ce moment, le marché est à
vont permettre au nouveau produit de réussir maturité et les marketeurs savent que, vrai-
sa phase de mise sur le marché (phase de semblablement , une autre technologie de
lancement) . Généralement identifiés par le remplacement est en cours de développe-
(/)
marketing comme faisant partie du cœur de ment, voire de lancement.
Q)
0 o · ·· ····c~~· · ·p~~tiq~·~·· ·· ····· · · · ····· · ·· · ··· ·· •oo•• · ······ · ··· · · · · ········•oo•• • •••••• • • • •oo••·•• •••• ••oo•• • • •• • •• • ••oo• • • · ·· ··· · ···· · ······· ·· ····· ·· ·•••••oo•oo•• · ······ · :
1....
w
>-
Lf)
..... . Le lancement de l' iPad d' Apple, puis le développemen t d es ta blettes est très éclaira nt. Ava nt même le
0
N ~ lancement d e l' iPad, le modèle A rchos ava it déjà ses premiers acquéreurs : ils étaient les précurseurs sur ce
@ ~ marché. Le la ncement de l'iPad, en 20 l 0 a été un véritable succès avec pl us de 12 millions de ventes, g râce
.µ
..c ~ a ux vision na ires représentés par les « fan s » d ' Ap ple, qui o nt attendu tro is jo urs avant l'ouverture de I' App le Store
Ol
ï:: ~ pour avo ir le premier iPad, ma is aussi par les personnes q ue la micro-informatiqu e rebutait : personnes âgées
>- ~ et personnes n'ayant jama is utilisé un ordinateur, mais voulant surfer sur le Web. L'arrivée de Samsung sur ce
a.
0 ~ marché séduit la ma jorité tard ive sur un marché enco re en pleine cro issance.
u : ......................................................................................................................................................................................................................:

FICHE 38
LA COURBE D'ADOPTION
DE L'INNOVATION
0 CONSEIL
Cette typolog ie est à adapter en fonction des
Les enquêtes en ligne se développent à grande
vitesse. L'Amérique du Nord et les pays scandi-
naves ont pris une longueur d 'avance dans le
prod uits o u services d évelop pés p ar la marque.
domaine - dans ces pays, plus de 70 % des
Le service marketi ng, d o it p ouvo ir identifier,
parmi sa seg mentatio n de consommateurs po-
habitants ont accès à Internet à leur domicile. En
ten tiels, ce ux qui corresp on d ro nt à l' un o u Allemagne comme en Grande-Bretagne, les en-
l' autre de ces profils. quêtes en ligne connaissent également un déve-
loppement important avec un taux d 'équipement
1
LA COURBE 0 ADOPTION EN PRATIQUE des habitants de 55 %. En France, bien que le
Prenons l'exemple du marché des enquêtes en taux d'équipement frôle les 50 %, la tradition en
ligne. matière d ' études de marché a ralenti
100 % marché
~---, 100 %
2014
75 %
50 %
16 %
(/)
2004
Q) 3%
0
'-
w
>- Précurseurs Visionnaires Majorité précoce Majorité tardive Retardataires
Lf)
..... 3% 13 % 34 % 34 % 16 %
0
N
@ Ql Scandinavie Allemagne France Autres pays d'Asie, Autres
.µ Q États-Unis Grande-Bretagne Australie, Japon d'Europe et monde
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @ COURBE D'ADOPTION DES ENQUÊTES EN LIGNE

FICHE 38
LA COURBE D'ADOPTION
DE L'INNOVATION
l'appropriation des nouvelles méthodologies La clé de la réussite semble se situer dans ce

comme l'enquête en ligne. passage délicat. Cela s'explique par la grande
Dans beaucoup d'autres pays comme l'Austra- différence de valeurs et d'attentes entre les vi-
lie , le Japon et d'autres pays d'Asie, on peut sionnaires et les pragmatiques, qui représentent
considérer que les enquêtes en ligne ont déjà la majorité précoce. Les visionnaires sont ceux
franchi le «gouffre» et concernent aujourd'hui sur qui repose tout lancement d'innovation : ils
la majorité des utilisateurs. perçoivent avant les autres le potentiel et la
nouveauté. Par contre, la majorité précoce agit à
En France les enquêtes en ligne ont d'abord re-
partir d'autres valeurs plus concrètes, comme :
présenté 6 % du CA global consacré aux études,
puis ont connu une croissance de plus de 35 % • apports concrets dans leur utilisation ;
par an, portées à cette période par la majorité • fiabilité, solidité, durabilité ;
précoce puis par la majorité tardive des instituts • marque rassurante ;
d'études et des annonceurs. Seules 14 % des
• résultats tangibles, preuves ;
sociétés indiquaient ne pas vouloir utiliser cette
• bouche à oreille positif.
méthode (les retardataires).
LE «GOUFFRE», UN PASSAGE DÉLICAT
La courbe d'adoption des nouveaux produits a

été enrichie par l'apport de G. Moore, qui a fait
8 POUR RÉSUMER
La courbe d'adoption des produits
nouveaux permet aux marketeurs de situer
ressortir la notion de « gouffre » entre la phase
leur innovation pour identifier dans quelle
d'adoption par les visionnaires et celle de la
pha se elle se trouve et quel profil de
majorité précoce. Cette notion de « gouffre » consommateurs potentiels il faut convaincre.
désigne le fait qu 'une innovation n 'arrive pas à Décrit dès 1962 par E. M. Rogers, cet outil
passer à la phase suivante de son développe- établit l' adoption de toute innovation selon
ment : si elle n 'est pas adoptée par la majorité cinq phases liées à cinq profils de consom -
mateurs potentiels : les précurseurs (3 %),
précoce, l'innovation n'obtient pas la réussite
les visionnaires ( 13 %), la majorité précoce
escomptée. Un nombre considérable d'innova-
(34 %), la majorité tardive (34 %) et enfin
tions sont tombées dans l'oubli, avant même les retardataires (16 %).
d'avoir été connues et adoptées du grand public.
(/)
Q)
0 ~fiche 30 POUR ALLER PLUS LOIN

'-
>- Le cycle de vie du produit • N. Van Laethem, B. Durand -Mégret, Y. Lebon, La boîte
w
Lf) à outils du responsable marketing, Dunod, 2011, 2• éd.
.....
0 • Le blog de l'agence Saphiro : www.blue-blog.fr/
N
strategie-de-locean-bleu/la-diffusion-dune-innovation
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

LEC TO BOU L'INNOVATION PARTICIPATIVE
39
Alors que 60 à 80 % des innovations sont des échecs dans l'année qui suit leur lancement, le
C to Bou innovation participative est une vra ie opportunité pou r les entreprises à l'écoute de leurs
clients. Par l' intégration du client dans le processus de création des offres, on évite les écueils des
innovations trop techno-push qui ne tiennent pas compte des usages et des attentes clients ou
encore des processus d' innovation trop lents et déconnectés du marché.
LE c
TO B, Autre application, la création de clubs utilisa-
QU'EST-CE QUE C'EST? teurs qui recueillent les avis et les retours d'ex-
périences des internautes. Analysés par les
Après le B to B et le B to C, place aujourd'hui
marques, ils servent à cautionner les offres et
au C to B (consumers to business). Avec le déve-
éventuellement nourrir leur optimisation.
loppement du Web 2.0, le consommateur inter-
vient et interagit avec les marques et les Recommander ou partager
entreprises. Cette participation peut prendre C'est la base du marketing viral où l'internaute
différentes formes. se place en ambassadeur (ou le contraire). Tous
Donner un avis, les réseaux sociaux en sont les vecteurs.
une note ou une appréciation
Suggérer, apporter des idées
Ce sont les Like de Facebook, les avis et nota- ou co-créer
tions que l'on trouve sur les sites des entreprises, On parle également de crowdsourcing ou d'in-
en particulier en e-commerce. novation participative. C'est un phénomène qui
Les clients peuvent également être sollicités au apporte une vraie valeur ajoutée à la démarche
travers de concours ou proposer spontanément créative de l'entreprise.
du contenu.
0
.
Cas pratique
C réée début 20 12 par le g ro upe Casi no, Cvous.com est Io première p lateforme communauta ire à d esti nation
: des cl ients de l'enseigne. Cette démarche vise à mettre le client o u cen tre d e ses préoccupatio ns afin d e
. répondre au mieux à ses attentes. Le site do nne la pa role aux cl ients des huit enseig nes du g ro upe et les invite
~ à s'exp rimer, à créer ou cc-créer de no uvelles offres. Il leur offre la possibilité de :
(/)
Q)
~ - Proposer des nouvea ux produits, services ou des a méliora tions des magasins via la rubrique Cvous idées.
0
~ - Voter pour les produits o u services préférés. Ceux-c i seront ensuite mis en oeuvre d ans les maga sins d e
'-
>- ~ l'enseig ne (Cvous Produits).
w
~ - Dia loguer avec d'autres clients o u sur des thématiq ues définies (Cvous Forum) .
Lf)
..... ~ - Devenir un « fan testeur » afin d e tester les nouveaux p roduits de la marque (envoi gratuit des produits au
0
N ~ do micile).
@ Ql ~ Après un an d e mise en service, les premiers résultats sont très encouragea nts : plus de 40 000 membres inscrits,
.µ Q
..c t.G ~ 150 000 votes, 10 000 commenta ires et 5 00 idées postées .
.~
'-
Cl)
o...
~ Parmi les idées retenues, o n note la créati on d'un rayon végétarien, d'un Frozen yogourt au citron ou encore la
~ Q ~ créati on d 'une gamme de gâteaux apéritifs.
0 ('.) ~ Cette plateforme développée par Business Lo b a remporté le G ra nd Prix aux E-Marketing Awards 20 13.
u @ .............................................................. ............................. ........................................................ .......................................... .............. ...............

FICHE 39
LECTOB
OU L'INNOVATION PARTICIPATIVE
LE ( TO 8, À QUOI ÇA SERT?
Alors que la plupart des marchés sont saturés

0 CONSEIL
Pour réuss ir une démarche d ' innovation partici-
(offres pléthoriques, guerre des prix, consomma- pative avec les collaborateu rs et/ou avec les
teurs zappeurs et de plus en plus exigeants), le clients, il est important d ' intégrer les poin ts clés
C to B apporte de nouvelles solutions et place la su ivants :
relation client/entreprise ou marque s ur de - Définir l'équipe pro jet : nommer un pilote,
nouvelles bases. Pour l'entreprise, on notera les intégrer les collaborateurs de tous les services
de l'entreprise, décloisonner.
bénéfices suivants :
- Défi ni r les règ les (pa s de censure , liberté
• Le passage d 'un mode de relation transaction-
d ' expression , ci rc ulation des idées, b ienveil-
nelle à conversationnelle qui crée pour le lance) et le rôle de chacun .
client un sentime nt d e reconnaissance et - Explo iter toutes les techniques de créativité
permet de développer son attachement à la (paradigme, d iscontinu ité, écoute et observation
marque. cl ients, p laintes cl ients).
• L'écoute des attentes, des besoins, des insatis- - Assurer une motiva tion des participants de
maniè re continue et du rable : circulation des
factions et des idées exprimés par les clients
informations clés, implications, re merciements,
apporte de nouvelles sources d'idées et d 'in-
valo risa tion des résultats et des acteurs ...
novations pour l'offre de l'entreprise. De plus,
- A lléger les tâches des collaborateurs impliqués
elle facilite l'adéquation des nouvelles offres a fin qu'ils dégagent du temps pour le pro jet.
aux attentes et réduit leur taux d 'échec.
• Le client écouté et valorisé dans ce processus LA DÉMARCHE DE DESIGN THINKING
d 'échange se place plus v olontiers comme
Les raisons de son engouement
prescripteur d e la marque auprès d e ses
Développé à Stanford dans les années 1990-2000
communautés, aujourd'hui plus puissantes
par David Valley et Tim Brown, le design thin-
en ce domaine que les institutions ou les
king est une m éthode aujourd'hui très en vogue
entreprises.
d'innovation participative centrée sur l'utilisa-
• Sur un marché où toutes les offres se res- teur qui s'inspire du mode d e travail et d e
semblent, c'est un excellent outil de différen- pensée des designers.
ciation et de personnalisation de l'offre.
L'engouement pour le design thinking s'explique
(/)
Q)
Par rapport à une démarch e d 'innovation clas- par sa capacité à proposer de nouvelles idées,
0
1....
sique, l'innovation participative intègre beau- des solutions à la fois novatrices, inédites et at-
>-
w coup plus la dimen sion humaine: tractives pour les clients et économiquem ent et
Lf)
..... • Les collaborateurs de l'entreprise sont impli- techniquement viables. Les clés de son succès
0
N
qués et invités à proposer des idées. reposent sur les points suivants :
@
.µ
..c • Les clients ou utilisateurs sont eux aussi sol- • C'est une approch e globale, non linéaire de la
Ol
ï:: licités au x différents sta d es du processu s résolution de problème et de rech erch e d e
>-
a.
0
(phases de création, d'évaluation et tests des solutions. C'est un processus itératif souple
u innovations). qui p erm et de croiser différentes approches ,
150 M ix-marketing et i nnovation _..

FICHE 39
LE CTO B
autorisant les visions out of the box et la re- soit active comme force de propositions, sugges-
mise en cause. tions d'idées, évaluation des idées ...
• L'humain est au cœur de la démarche créa- Ce processus n 'étant pas linéaire, il est possible
tive: intégration des attentes, des besoins, des en cours de route de revenir à une étape précé-
motivations, compréhension des comporte- dente :
ments et des usages des clients. • Empathize (empathie). L'équipe projet pluri-
• Elle intègre également les contraintes tech- disciplinaire s'imprègne de la problématique
niques, la faisabilité du projet et sa viabilité à résoudre afin de mieux l'appréhender. On
économique. se focalise sur l'utilisateur, ses besoins, ses
• Elle repose sur la constitution d'une équipe usages et non sur la concurrence.
projet pluridisciplinaire impliquée à chaque • Define (définition). On détermine les contours
étape qui permet d'enrichir le processus par la du projet, les problématiques, les objectifs.
vision de chacun et les échanges constructifs. • Ideate (idéation). L'issue de cette phase est la
• Elle intègre une phase de réalisation de pro- génération d 'idées nouvelles par la remise en
totypes qui permet d'expérimenter sur la base cause des usages, la recherche d 'autres ma-
d'éléments concrets. nières de faire, la multiplication des avis et
suggestions sans freins ni restrictions. On
La démarche de design thinking utilise toutes les techniques existan tes en
Nous vous proposons ici la démarche enseignée matière d 'observation, d 'écoute et d'échange
à l'université de Stanford, la fameuse d. School. avec les utilisateurs, comme l'observation des
usages, l'écoute clients, les échanges sur les
réseaux sociaux, les concours sollicitant les
consommateurs.
• Prototype. Afin d e mieux appréh ender les
solutions et d 'échanger sur les idées générées
lors de la phase précédente, cette étape per-
met de matérialiser les propositions sélection-
nées sous forme de prototypes, maquettes ou
dessins. On peut se rendre compte concrète-
(/)
Q) ment des avantages et inconvénients des solu-
0 tions et le cas échéant, les optimiser.
'-
>-
w
Lf)
• Test. Il s'agit ici de tester les solutions dans
.....
0
N • un en vironnement et des conditions réelles,
@ Ql ainsi qu 'auprès d es utilisateurs. Si les résul-
.µ Q Le client ou u tilisateur est au cœur de la dé- tats sont concluants, on passe en phase de
..c t.G
.~ Cl)
'- o... marche de design thinking. Il intervient aux mise en œu vre avec d éveloppement d 'un ca-
~
0
Q
('.) différentes étapes clés, soit de manière pas- hier des charges et définition des ressources
u @ sive dans les étapes d 'observation notamment, nécessaires.

FICHE 39
LE CTOB
8 POUR RÉSUMER
• Le C to B ou innovation participative est une démarche qui intègre les collaborateurs et les clients.
Par l' intégration du client au cœur du processus, on réduit le taux d' échec des lancements et on crée et
développe la relation et la fidélité client.
• Le design thinking est une démarche d' innovation participative très utilisée dans le monde, qui comprend
cinq étapes : empathie, définition, idéation, prototype et test.

La gestion de l'innovation
• N. Van Laethem, C. Billon, O. Bertin, L'Atlas
..,. fiche 87 du Marketing 2011 -2012, Eyrolles, 2011
Le process de créativité appliquée • R. Diva rd, Le marketing participatif, Dunod, 2010
• T. Brown et B. Katz, L'esprit design, Pearson, 2010
..,. fiche 88 • C. Rosoy, « Le design thinking et Io Design School
Cinq concepts créatifs à intég rer de Stanford : effet de mode ou révolution ? », BE,
8 juin 2012, www.bulletins-electroniques.com/
..,. fiche 89
actuolites/70230.htm
An imer des réunions marketing créatives
..,. fiche 90
L' initiative créative au quotidien
..,. fiche 96
Le marketing participatif
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
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ï::
>-
a.
0
u

Module 5
WEBMARKETI NG
ET COMMUNICATION DIGITALE
e webmarketing offre un nouveau champ d 'action aux marques. Plus qu'une
L option supplémentaire aux pratiques traditionnelles, son usage est aujourd'hui

un impératif pour les marques. À travers tous les leviers on line disponibles, la
marque doit développer une politique de contenu de type storytelling, expertise
technique, valeurs, et/ ou compréhension d e son marché. Pour cela, elle doit u ser
habilement du référen cement et des interactions sur les médias sociaux qui lui p er-
m ettent d 'être visible.
La visibilité se décline sur les sites web , m ais aussi les blogs et à présent, sur les
mobiles, tablettes ... Le webmarketing est cross-canal avant tout, et l'un de ses modes
de diffusion privilégié est l'u sage des m édias sociaux, dont nous évaluerons au ssi le
retour sur investissem ent.
(/)
Q)
0
1....
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
Ol
ï:: 8-
~
0
Q
('.)
u @
153
La politique de contenu de la marque 155
Le choix des leviers online 158
Le référencement 161
L'ergonomie d'un site web
........................... .. ............. .. .......
164
Le blog en B to B 168
Le mobile marketing 171
Le cross-canal 174
(/)
Q)
Les médias sociaux 178
0
'-
>-
Les médiaux sociaux en B to B 181
w
Lf)
..... Le ROI des médias sociaux 185
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u
154 Webmarketing et communication digitale _..

LA POLITIQUE DE CONTENU DE LA MARQUE
40
Le brand content (contenu de marque) est un contenu directement créé par et pour une marque,
dont l' objectif est de renforcer la notoriété ou l' image d'une marque en proposant à ses cibles
des messages utiles, amusants ou informatifs. Ces contenus de marques migrent de la publicité
traditionnelle vers les médias du web.
LES ENJEUX DU CONTENU DE MARQUE Le benchmark du secteur d'activité

Dans un contexte où les clients réagissent en Tout d 'abord, il est utile d 'observer les contenus
temps réel sur les blogs, forums, réseaux sociaux, éditoriaux proposés par la concurrence : cela
et partagent leurs impressions avec leurs commu- perme t d'identifier ce rtaines m eilleures
nautés, les marques intègrent ces comportements pratiques, pour éventuellement s'en inspirer,
et repensent leur stratégie de communication. mais aussi d 'envisager d'ores et déjà une diffé-
renciation.
Le client devient plus exigeant : il apprécie la
marque pour ce qu'elle vend, mais aussi pour le La définition du contenu éditorial
contenu qu'elle diffuse. Le brand content vise Le marketeur définit une ligne éditoriale cor-
donc un échange ou une relation avec le consom- respondant à l'ADN de la marque (son histoire,
mateur grâce à un contenu générateur de sens, à ses valeurs, ses ambitions), pertinente et ap-
la fois authentique et sincère. Les objectifs finaux propriable par le public visé. Ensuite, il s'agit
étant de fixer l'attention, d 'augmenter la visibilité de fixer les objectifs d es différents contenus,
et de véhiculer une image positive de la marque. dont les bén éfices sont clairs. Il en existe trois
Il s'agit alors de fournir aux publics visés un types :
message novateur, excitant, divertissant et diffé- • ludique et divertissant ;
renciateur, qui puisse être diffusé au plus grand
• utile et pratique ;
n ombre. Les annonceurs font viv re à le urs
• informatif et qui invite à la découverte ou la
clients des expériences suffisamment qualita-
connaissance.
tives pour encourager le buzz viral.
Le contenu éditorial peut être articulé de plu-
DÉVELOPPER UNE POLITIQUE sieurs manières : des conseils, des articles pra-
DE BRAND CONTENT tiques, des jeux, des forums de discussion ou
Il convient d e respecter un certain nombre encore des reportages.
l{J d'étapes, comme le montre le schéma ci-dessous.
0
1....
>-
w
Lf)
.....
0
N
• • •
@ Ql
.µ Q Le benchmark La définition Le choix
La mesure
..c t.G d u secteur d u contenu des cana ux
.~ Cl) des performances
1.... o... d'activité éditorial de communication
~
0
Q
('.)
u @ LES ÉTAPES D'UNE POLITIQUE DE BRAND CONTENT
r W ebmarketing et communication digita le 155

FICHE 40
LA POLITIQUE DE CONTENU
DE LAMARQUE
o. . . c~~· · ·p~~tiq·~~·· · ··· · ······ . · · · ······· · · ··· ·· · · ··· ···· ··· · · · · "'· · ···· · · · · ····· · · ···· · · · · ······ · · · ······· · · · · ·
. Selon une étude Ipsos de février 2013, « 34 % des fans restent d 'autant plus connectés à leurs marques
1 que celles-ci fournissent un brand content de qualité sur les réseaux sociaux. Un tiers des socionautes de la
' planète, qui suivent des marques sur les réseaux sociaux, déclare qu'ils le font d' autant plus si celles-ci proposent
un contenu fun et intéressant. »
Autres faits instructifs en France : d'après le baromètre Orange-Terrafemina-AFP (réalisé par Polling Vox fin 2013
auprès de 1 002 Français de plus de 18 ans), 59 % des interviewés déclarent avoir participé à un concours
envoyé par une marque via e-mail, et 29 % à un jeu sur la page Facebook de cette dernière. Mais les marques
doivent rester lucides. Selon l'enquête de Polling Vox, 71 % des internautes viennent sur leurs sites pour y trouver
des offres de réduction.
Le choix des canaux de communication - la télévision : courts-métrages, placement

de produits (intégrer un produit/une
0 CONSEIL
Entourez-vous d 'agences spécialisées en brand
marque dans le scénario d 'une œuvre au-
diovisuelle, afin qu'il soit visible à l'écran
content, qui savent proposer les canaux les plus ou cité par un des protagonistes , l 'objec-
pertinents pour les publics visés. tif étant que le produit soit retenu, consciem-
Ces prestataires vous accompagnent également ment ou pas, par le public).
dans la stratégie de diffusion avec un calendrier
d ' acti ons planifié. La mesure des performances
Enfin, on mesure les performances de son ac-
La marque choisit les supports d e communication en observant des indicateurs comme le
tion les plus appropriés à la cible visée. Ces
taux de clic, le nombre de vidéos vues sur
supports se doivent d 'être innovants et créatifs.
YouTube et la durée de visionnage mais aussi
Les messages peuvent être diffusés :
les commentaires générés, et les réactions (le
• Sur le web : animation des réseaux sociaux, nombre de boutons Like de Facebook, Google+,
vidéos, web séries, micro sites, blogs, webi- Twitter).
nars, e-mailings, livres blancs.
Ainsi, le retour sur attention (return on atten-
• Via des applications sur mobiles ou tablettes. tion, ROA) est un KPI important et complémen-
• Sur des supports plus traditionnels tels que : taire du ROI de la campagne. Il mesure l'impact
(/)
- des supports print: livres ou guides, consu- de la marque sur les réseaux sociaux et ainsi sa
Q)
mer magazines, newsletters ; popularité. Par exemple, sur Twitter, le ROA se
0
1....
w
>- - des événements : expositions, sponsoring, mesure par le nombre de retweets générés et le
Lf)
..... roadshows; nombre de followers qui retweetent le message.
0
N
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FICHE 40
LA POLITIQUE DE CONTENU
DE LAMARQUE
8 POUR RÉSUMER
Le brand content est un contenu éditorial conçu par une marque qui permet de développer sa notoriété
et son image. Souvent relayé sur le web et plus particulièrement sur les réseaux sociaux, il a pour vocation
d' interagir avec les clients, qui deviennent eux-mêmes acteurs et co-constructeurs de la marque. Pour
développer une politique de brand content efficace, il convient d'observer tout d' abord ce que les marques
concurrentes racontent, puis de définir une ligne éditoriale originale et différenciatrice. Le marketeur choisit
ensuite les canaux de communication les plus appropriés et réalise enfin le bilan de sa campagne .

Le storytelling
• D. Bô, M. Guével, R. Lellouche, Brand Content,
.,.. fiche 95 le potentiel culturel des marques, Dunod, 2013
Le marketing viral • www.brandcontent.fr
.,.. fiche 96
Le marketing participatif
(/)
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r Webmarketing et communication digitale 157

41 LE CHOIX DES LEVIERS ONLINE
Chaque canal cherche sa place, mais la rivalité entre online et offline n'a pas lieu d'être. L' heure
est à la complémentarité, au service d' un client omnicanal. Online, les leviers d'action sont
nombreux, chacun avec ses spécificités, tous concourant, à leur manière à une relation de qualité
entre la marque et ses publics.
DES OBJECTIFS DE PERFORMANCE Vendre, seul ou accompagné

Les objectifs online se répartissent sur deux re- La performance et la transformation sont au
gistres. D'une part, celui de la performance, où cœur des dispositifs tels que l 'affiliation, les
il va être question de vente, de création de trafic comparateurs, l'e-mailing, le parrainage et le
et de relation client, et d'autre part celui de la display performance. Même si le marketeur a
marque, où sont traitées l'image et la notoriété, choisi de disposer de son propre site e-commerce,
la réputation et la présence à l'esprit. l'affiliation a la capacité de lui procurer un vo-
lant de clients qualifiés. Ces clients peuvent
Avant tout, être trouvé ainsi venir d'autres sites (des affiliés ou de
En matière de création de trafic sur le site comparateurs), ces derniers ayant vocation à
Internet, le dispositif incontournable consiste à permettre à l'internaute de visualiser les diffé-
apprivoiser les moteurs de recherche. Deux le- rentes opportunités qui s'offrent à lui en fonc-
viers s'imposent : le référencement naturel et les tion de ses critères.
liens sponsorisés. La co-registration consiste à proposer à l'inter-
Le référencement naturel consiste à faire en naute qui s'inscrit sur un site une deuxième
sorte que le moteur de recherche (dans l'im- inscription sur un autre site à forte affinité,
mense majorité des cas en France, Google) posi- proposition qu'il peut accepter ou refuser. Cette
tionne le site en haut des résultats d e recherche. technique peut être très efficace pour collecter
Le référencement naturel relève de moyens des coordonnées de prospects qualifiés.
techniques d'optimisation, de la conception du
contenu et des mots clés, et du maillage de liens Fidéliser et accompagner
avec d'autres sites. La partie sémantique est ca- Un bon programme de fidélisation commence
pitale : les mots utilisés sur le site doivent cor- avant tout par une bonne base d e données,
respondre à la recherche de l'internaute. propre et bien renseignée. La mise à jour et
(/)
Q) Le référencement payant est une technique pu- l'enrichissement sont permis par les jeux, son-
0
1.... blicitaire qui consiste à acheter des mots clés dages, études, questionnaires, mais également
>-
w
auprès des moteurs de recherche afin qu'un lien via des fichiers externes, l'objectif étant d 'abou-
Lf)
..... sponsorisé apparaisse en bonne place dans les tir à une base opérationnelle à partir de laquelle
0
N
résultats. Sur Google et sur Bing, le lien apparaît les ciblages pourront être effectués.
@
.µ
..c en haut de page sur un à-plat de couleur claire, Pour conforter ses clients dans leur fidélité, le
Ol
ï:: ou sur la colonne de droite. Les annuaires marketeur dispose de leviers tels que l'espace
>-
a.
0
peuvent également jouer un rôle important dans client ou l'extranet. La mise en place d 'une inte-
u la création de trafic. ractivité peut s'effectuer au travers d'un espace
158 W ebmarketing et communication digitale _..

FICHE 41
LE CHOIX DES LEVIERS
ONUNE
Votre objectif Vos principaux leviers online
Créer du trafic sur le site internet Référencement naturel, liens sponsorisés, annuaires, campagnes e-mailings
ou newsletters
Vendre online Site e-commerce, affiliation, comparateurs, display, campagnes e-mailings

ou newsletters, co-registration
Gérer la relation client Extranet espace client, campagnes e-mailings, newsletters ou SMS, médias
sociaux, espaces conversation, FAO, chat, agent virtuel.
de dialogue sur le site ou sur les médias sociaux, Veiller à la réputation

le forum et tous dispositifs facilitant les échanges Les internautes accordent crédibilité et légiti-
tels que les chats et les agents virtuels. L'e- mité aux avis de leurs pairs. Des secteurs d 'acti-
mailing et la newsletter trouvent leur mode vité comme le tourisme sont entièrement dépen-
d'expression privilégié en fidélisation. Le mobile dants des notations déposées sur des sites tels
est également légitime à ce stade, car il s'inscrit
que TripAdvisor. Neuf internautes sur dix dé-
pour les clients dans une logique de délivrer du
clarent avoir consulté des avis online avant de
service : trois utilisateurs sur cinq se prononcent
décider d'un achat au cours de l'année écoulée.
favorables à son utilisation en fidélisation. SMS,
Dans ce contexte, veiller à la réputation ne relève
site mobile ou application, la marque trouve sa
pas d'une pratique optionnelle, mais d'un in-
place en proximité et en mobilité (Ill> tableau
contournable de la sécurisation ou de la crois-
ci-dessus).
sance du business.
DES OBJECTIFS DE MARQUE Un des premiers gestes, en dehors de la pré-
vention, consiste à surveiller ce qui se dit sur
Asseoir et faire connaître la marque
la m arque. Un regard attentif est porté sur tous
Comme en média planning classique, les cam-
les lieux de discussion, tels les réseaux sociaux,
pagnes de display trouvent leurs performances
sur la qualité et l'affinité des m édias sélection- les blogs , les forums, pour valider que la bonne
nés, sur l'impact des formats et de la création, réputation de la marque n e subit pas d'atteinte.
sur l'utilisation de rich media. Un outil tel Google Alert permet de recueillir
(/)
Q)
les citations au jour le jour. Si celles-ci sont
La création d'un site générique, lié à une problé-
0 nombreuses ou complexes, le marketeur optera
'-
>- matique en lien direct avec la marque, peut se
w pour des outils plus sophistiqués, positionnés
Lf)
révéler une bonne solution. À titre d'exemple,
..... en tableau de bord de veille, tel Netvibes .
0 une marque de produits destinés aux futures
N
@ Ql mamans peut créer un site de type : jesuisen- Enfin, la proactivité reste la m anièr e la p lus
.µ Q efficace de faire parler de la marque, au tra-
..c t.G ceinte.com ou jattendsunenfant.com pour ac-
Ol
ï:: 8- cueillir des visiteurs avec un contenu éditorial vers d ' un dialogue de qualité avec les
~ Q répondant à leurs questions, et en suite les diri- blagueurs les p lus influents, prescripteurs et
0 ('.)
u @ ger vers le site de la marque. leaders d 'opinion.

FICHE 41
LE CHOIX DES LEVIERS
ONLINE
Votre objectif Vos principaux leviers online
Renforcer l'image, accroître Io notoriété Disploy (bannières sur sites à affinité), création de sites génériques
Veiller à Io réputation Outils de veille tels que Google Alert ou Netvibes, co mpagnes
de communication auprès des leaders d'opinion et prescripteurs.
Activer la présence à l'esprit Campagnes de buzz et de marketing viral, e-newsletter, flux RSS, présence
sur les médias sociaux.
Activer la présence à l 'esprit Enfin, les réseaux sociaux (Facebook, Viadeo,

Le temps n 'a pas la mê me valeur online. Twitter), les forums, les blogs peuvent contri-
Lorsqu 'une n ewsletter imprimée trouve sa buer à la présence continue de la marque
bonne fréque nce tous les mois ou tous les (.,.. tableau ci-dessus).
deux mois, une e-newsletter s'envoie le plus
souvent à un rythme hebdomadaire. Avec la
surabondance d'informations, il est impor-
tant de se rappeler au bon souvenir de nos
publics. Activer la présence à l 'esprit peut
8 POUR RÉSUMER
Le marketeur dispose d ' une panoplie
complète de leviers d ' actions online. Chacun
passer par des campagnes de buzz ou marke- d ' entre eux possède ses modes d ' action
ting viral (dont l 'action favorise le bouche à propres, ses règles du jeu. Avant toute chose, il
oreille), par l 'envoi régulier de newsletters à est important de définir les objectifs poursuivis,
les cibles privilégiées, et ce que l' on en attend.
valeur ajoutée, par les flux RSS. Ces derniers
Cette étape facilitera le raisonnement pour
envoient automatiquement à l'internaute les
concevoir les messages à délivrer, et définir
nouveautés pour lesquelles il a exprimé un quel levier va permettre au mieux de délivrer
intérêt, san s qu'il ait besoin de se rendre sur ces messages aux cibles concernées.
le site .

Le référencement N. Romdane, W. Braun, Internet Marketing, EBG, 2013,
vi .,.. fiche 45 créd .

Q)
Le mobile marketing
0
1....
w
>- .,.. fiche 47
Lf) Les médias sociaux
.....
0
N .,.. fiche 71
@ Réussir ses e-mailings "'
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.µ Q
..c .,.. fiche 72 w>-
Ol (j)
ï:: L'(e)-newsletter en huit clés a..
>-
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0 (')
u @

LE RÉFÉRENCEMENT
42
Être rapidement trouvé via un moteur de recherche est impératif : lors d'une recherche, un tiers
des internautes cliquent sur le premier lien qui se présente à eux en haut de page, et seuls 2 %
s'aventurent en deuxième page. Le budget consacré au référencement est le premier poste d'inves-
tissement sur Internet, les annonceurs témoignant ainsi de l'importance qu'ils lui accordent.
UN DISPOSITIF INCONTOURNABLE moyens techniques d 'optimisation, de concep-

tion du contenu et des mots clés, et du mail-
En matière de création de trafic sur le site Internet,
lage de liens avec d 'autres sites. La partie sé-
le dispositif incontournable consiste à apprivoiser
mantique est capitale : les mots utilisés sur le
les moteurs de recherche. Un tiers des visites pro-
site doivent correspondre à la recherch e de
vient des moteurs de recherche, un autre tiers des
l'internaute. Si celui-ci inscrit« hôtel pas cher
visites est en accès direct, toutes les autres sources
à Nantes », il doit être dirigé vers des sites
couvrant le dernier tiers: sites affluents (c'est-à-dire
proposant d es hôtels nantais, avec un filtrage
un autre site sur lequel se trouve un lien), e-mailing,
par prix permettant d 'identifier les moins
publicité, bannières, affiliation, etc ( ~ illustration
chers. Le contenu doit ainsi être composé à
ci-dessous).
partir d es requêtes potentielles d es inter-
Deux leviers s'imposent : le référencement natu- nautes. Des logiciels de CMS (content mana-
rel et les liens sponsorisés. gement systems) permettent d 'optimiser la
Le référencement naturel construction des pages pour les rendre SEO
friendly.
Le référencement naturel, encore appelé SEO
(search engine optimization) consiste à faire Il est primordial d'intégrer, très en amont, une
en sorte que le moteur (dans l'immense majo- construction de site qui puisse aisément être
rité des cas en France , Google) positionne le identifiée par les moteurs de recherche. Quelques
site en haut des résultats d e recherche. Le réfé- pistes:
rencement naturel est gratuit, il met en œuvre • Accès aux pages : la totalité des pages doivent
des budgets limités, car il relève avant tout de être accessibles aux moteurs de recherche en
w
(/)
Q)
0
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Lf)
.....
France
Google Search
Bing
Yahoo! Search
- 94%
2%
2%
Monde
Google Search
Baidu.com lnc
Yahoo! Search
- 65%
8%
5%
0
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Ask Network 1% Yandex 3%
@ Ql
.µ Q Orange Search 1% Microsoft 3%
..c t.G
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0
Q
('.)
Source : journal du net- ComScore QSearch, décembre 2012
u @ LE TOP 5 DES MOTEURS DE RECHERCHE EN FRANCE ET DANS LE MONDE

FICHE 42
LE RÉFÉRENCEMENT
trois clics maximum. Les pages qui se trouvent En synthèse, l'éditorial est primordial. Pour être
aux profondeurs de l'arborescence sont diffi- repéré par l'algorithme du moteur de recherche,
cilement positionnables. il faut du contenu lisible, et idéalement récent,
• Arborescence : les intitulés des rubriques et utilisant les mots qui correspondent aux mots
sous-rubriques sont trè s importants , ils clés utilisés par les internautes pour mener leur
doivent comporter les mots clés du cœur de recherche. Les liens hypertextes sont également
cible et correspondre aux expressions recher- importants, que ce soit au sein de votre site, sur
chées par les internautes. votre blog, sur le site de vos partenaires, fabri-
cants, sur des boutiques en ligne ... Enfin, les
• Nice URLing : les URL (adresses des pages,
dispositifs techniques jouent en faveur de la
ex. : monentreprise.com , sous-niveau :
visibilité de votre site, sans oublier sa capacité à
monentreprise.com/mon catalogue) doivent
s'adapter à des requêtes à partir de dispositifs
être explicites à la fois pour l'internaute et
mobiles tels que smartphones ou tablettes.
pour les moteurs de recherche. Il convient
de les réécrire pour obtenir une adresse li- Les liens sponsorisés
sible comprenant les niveaux de l'arbores- Le référencement payant, encore appelé SEM
cence. (search engine marketing), est une technique pu-
• Plan du site : idéalement en une page, il re- blicitaire qui consiste à acheter des mots clés auprès
prend le schéma de l'arborescence, et permet des moteurs de recherche afin qu'un lien sponso-
à l'internaute de descendre au niveau le plus risé apparaisse en bonne place dans les résultats.
bas de manière aisée. Sur Google et sur Bing, le lien apparaît en haut de
• Le fil d'Ariane : il s'agit d'une fonctionnalité page sur un à-plat de couleur claire ou sur la co-
qui permet de se repérer dans un site et de lonne de droite. La campagne, qui peut être mise
suivre le chemin de navigation. Par exemple : en place en quelques heures, est payée en fonction
Vous êtes ici : Les fiches outils du marketing du nombre de clics. Le prix est mis aux enchères,
> Webmarketing et communication digitale > selon les secteurs d'activité Oe clic peut varier de
Référencement. 0,10 €à plusieurs dizaines d'euros pour des mots
très demandés ou des services haut de gamme).
• Des pages mono-thématiques : il est difficile
de se positionner sur plus d'un ou deux mots L'achat de liens sponsorisés est recommandé
clés par page, il est donc conseillé d'éviter de pour générer rapidement une audience ciblée à
(/)
Q) traiter des sujets qui relèvent de rubriques titre permanent, mais également dans des cadres
0
'- différentes sur une même page. plus ponctuels :
w
>-
• Pour les critères « on page », les développeurs • Au lancement d'un site, en attendant que le
Lf)
..... référencement naturel prenne le relais, ce qui
0 apportent une attention particulière aux
N
m éta-données, au balisage sémantiqu e, à peut prendre quelques mois.
@
.µ
..c l'optimisation des images, aux liens, au ratio • Pour des événements précis : par exemple, un
Ol
ï:: entre texte et liens, tout en évitant les techno- fabricant de foie gras à Noël, ou un distribu-
>-
a.
0
logies que les moteurs ont des difficultés à teur de fournitures scolaires à la rentrée de
u référencer, tel le Flash. septembre.

FICHE 42
LE RÉFÉRENCEMENT
Les six étapes de la campagne de liens sponsorisés Pour y accéder, entrer «créer compte Ad-
sont les suivantes : words » dans le moteur Google.
• 1. Définir la stratégie, notamment : • 4. Rédiger l'annonce. L'annonce se compose
- objectif, cibles prioritaires ; d'un titre, de deux lignes de description,
- environnement concurrentiel ; d'une URL à afficher et d'une URL de desti-
- intérêt des internautes pour le sujet. Pour nation.
connaître les évolutions, entrer « Google • 5. Paramétrer le compte. Cela consiste à inté-
tendances des recherches » dans le moteur grer la campagne sur la plateforme Adwords.
Google; • 6. Mesurer le résultat des campagnes
- produits/offres à promouvoir, argumenta- Il faut noter que vous pouvez référencer votre
tion pour convaincre ; activité, même si vous ne disposez pas de site
- période, territoire géographique à cibler; Internet. Il vous faudra alors optimiser votre
- budget, et niveau m aximal de l'enchère en visibilité dans les annuaires connus. Vous pou-
fonction du retour sur investissement at- vez aisément créer votre page sur des réseaux
tendu. sociaux tels que Facebook, Viadeo ou Linkedin.
• 2. Rechercher les mots clés. Ils sont définis à Enfin, vous pouvez diffuser votre offre sur des
partir de la connaissance de son activité, mais espaces qui bénéficient de très fortes audiences
également d'outils mis à disposition par telles que eBay, PriceMinister ou Leboncoin.
Google, qui proposent des mots clés, et in-
diquent une estimation du trafic dans le
monde et dans la région ciblée, le niveau de
concurrence. Pour y accéder, entrer « généra-
teur de mots clés » dans le moteur Google.
Cliquer sur « outils » : le choix entre « géné-
rateur de mots clés » et « prévisualisation et
8 POUR RÉSUMER
Le référencement constitue le nerf de la
guerre du trafic sur le site Internet. Deux dispo-
diagnostic des annonces » est proposé. sitifs s'imposent : d'une part le référencement
naturel, qui consiste à concevoir son site de
• 3. Structurer Adwords. L'annonceur crée son
manière à ce qu' il soit au mieux reconnu par
compte directement en ligne auprès de la régie
le moteur, et d'autre part les liens sponsorisés,
publicitaire de Google, en précisant les cam- qui consistent à acheter des mots clés.
(/)
Q) pagnes, avec les mots clés correspondants.
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql ""' fiche 41 POUR ALLER PLUS LOIN
.µ Q Le choix des leviers online
..c t.G • Daniel Roch, Optimiser son référencement Wordpress,
.~ Cl) Eyrolles, 2013
'- o...
~
0
Q
('.)
•Olivier Andrieu, Réussir son référencement Web,
Eyrolles, 2014
u @

43 L'ERGONOMIE D' UN SITE WEB
Vous êtes-vous déjà retrouvé seul face à votre écran en essayant de trouver une information ou
de compléter un formulaire? Trop de sites web pèchent encore en terme de facilité d'utilisation.
Voici quelques règles fondamentales d' ergonom ie web qu' il faut connaître pour éviter des erreurs
grossières.
LIMITER LES CLICS • Utiliser la navigation secondaire en haut de

page à droite pour orienter les internautes
L'internaute est volage, il est prêt à quitter votre
réguliers directement vers les contenus qu'ils
site à la moindre occasion. Donc, évitez les clics
recherchent sans devoir passer par des conte-
inutiles. En moyenne, un site Internet perd un
nus déjà connus (ex. accès« Espace client »).
visiteur sur quatre à chaque clic supplémentaire.
• Proposer sur les pages différents niveaux de
Pour y parvenir :
lecture en utilisant des titres et sous-titres
• Proscrire les p ages « tunnel » qui sont un distinctifs permettant une lecture rapide.
passage obligé pour l'internaute sans lui ap-
• Multiplier les formats de contenus (images,
porter de contenu (exemple : une page d'ac-
textes, vidéos, graphiques) pour vous adapter
cueil qui oblige au choix d'une langue). Opter
aux différents profils d'internautes visuels ou
plutôt pour l'affichage d'une langue par défaut
auditifs par exemple.
avec le choix des langues en haut à droite
comme c'est la norme. • Proposer des fonctionnalités qui plaisent à
vos lecteurs de type jeux, quiz, et tout ce qui
• Préférer le « scroll » (défilement sur l'écran)
permet une interaction. Pour cela, on com-
au clic. Avec la croissance des connexions à
mence par un questionnaire simple de type
Internet via les smartphones et les tablettes,
« que préférez-vous » pour valider ce que les
on constate un allongement des pages web.
visiteurs apprécient.
s' ADAPTER À TOUS LES PROFILS
Les profils des internautes qui arrivent sur votre

site sont très variés: du visiteur régulier à l'inter-
0 CONSEIL
Tra itez dès la pag e d 'accueil les attentes d es
naute arrivé là par erreur. Il est important de novices pressés :
faire en sorte que tous puissent s'y retrouver - Q ui est sur ce site : ma rque, nati ona lité, sta tut.
pour éviter de créer une expérience négative - Q ue propose ce site o u cette page : produits,
(/)
Q) préjudiciable pour votre image de marque ou un a chats, informa tio ns.
0
'- taux d'abandon trop important. - Le visiteur peut-il se sentir invité : indiquez à
w
>-
Pour y parvenir : qui s' adresse la page web par un code g ra-
Lf)
..... phique et textuel.
0
N
• Imaginer t ou s l es types de visiteurs qui
- Q ue peut fa ire le visiteur sur ce site : com-
@ peuvent venir sur le site : prendre en compte
.µ mander, réserver, s' informer, poser des ques-
..c les différents niveaux de connaissance de la tio ns.
Ol
ï:: marque/des produits/du site (novice ou ex-
>-
a.
0 pert) et les attentes (pressées ou précises).
u

FICHE 43
L'ERGONOMIE
D'UN SITE WEB
FAIRE SIMPLE POUR L'INTERNAUTE • Poser des questions auxquelles l'internaute

Pour éviter que l'internaute ne quitte le site à la peut répondre facilement, par exemple pour
moindre occasion et abandonne le processus en le cas d'un site de banque ou d'assurance, lui
cours, il faut faire en sorte que tout soit le plus demander son code postal plutôt que l'agence
simple possible pour lui. dont il dépend, car cela l'obligerait à utiliser
une table de correspondance pour retrouver
Pour y parvenir :
l'agence correspondante.
• Prendre pour modèle l'ergonomie des sites de
• Vérifier qu'en cas d'erreur de remplissage, l'in-
référence du secteur afin que l'internaute se
ternaute n'ait pas besoin de ressaisir tous les
retrouve facilement sur votre site. Une ergono-
champs, mais uniquement ceux mal renseignés.
mie trop innovante risque au contraire et malgré
son impact visuel potentiel de perdre le visiteur. • Bien définir le niveau de sécurité nécessaire. Il
Par exemple, des sites de e-commerce utilisent est ainsi préférable, lorsque l'enjeu de sécurité
des symboles reconnus pour le panier d'achat, est faible, de laisser l'internaute choisir libre-
utilisez le même symbole ou un symbole ment son mot de passe plutôt que de lui impo-
proche. ser un mot de passe ou un format spécifique.
De même le passage par l'envoi d'un e-mail
• Éviter les tâches répétitives pour l'internaute,
pour valider une inscription ne doit pas être
en conservant ses données par exemple (coor-
systématique mais à définir au cas par cas.
données, historique de commandes, dernières
pages consultées). PRENDRE EN COMPTE LA LECTURE SUR ÉCRAN
• Le web est avant tout un média de communica- Il est indispensable de penser à tous les formats
tion. Tout ce qui est présent sur le site doit servir d'écran ainsi qu'à l'affichage du site sur les dif-
les objectifs marketing. Toutes les fonctionnali- férents terminaux mobiles et tablettes.
tés, liens, contenus et espaces proposés doivent
Un autre point important est de respecter les
être directement utiles pour les internautes et
schémas de lecture des pages web. Il est forte-
fonctionner parfaitement. Éviter les messages
ment conseillé de placer les contenus priori-
d'erreur et les pages« en cours de construction».
taires en haut de page en évitant l'espace central
• Dans tous les cas, surveiller le trafic du site, au-dessus de la barre de navigation peu regardé,
analyser les statistiques, les pics d'audience et car souvent occupé par une annonce publici-
(/)
Q)
les périodes creuses, faire des tests. taire. Ainsi le schéma de lecture d'une page web
0
'-
Pour faciliter encore plus la visite de l'inter- se parcourt en F : l'œil suit le texte en vertical à
>-
w naute, il est nécessaire d'optimiser les formu- la recherche de ce qui l'intéresse, de haut en
Lf)
..... laires. Cela, dans le but de : bas; et si l'intérêt du lecteur est suscité, celui-ci
0
N
• Limiter le nombre de champs et en particulier va lire le texte et son regard suit une ligne hori-
@ Ql
.µ Q de champs obligatoires. Veiller aussi à utiliser zontale (.,. schéma page suivante).
..c t.G
.~ Cl) des terminologies et un ordre d 'affichage C'est pourquoi il est recommandé de créer des
'- o...
~
0
Q
('.)
standard (ex. prénom puis nom ou nom de titres pour chaque paragraphe ainsi que des
u @ famille, puis nom d'usage). paragraphes courts. Les professionnels évitent

FICHE 43
L'ERGONOMIE
D'UN SITE WEB
Sens de lecture d'une page Web, en F
L'analyse SWOT: 10 conseils pour la réussir
. . 12 @!.!++""
1en raa'lser fanalyse SWOT (Slnmghs. Wt111knesses. Opportunrt•es. Thraals)? Bian connoe des
al •ncontoumabl& dans tout plan metl<ellng et dans IOUt c!Oss•er cfopportunrtès, d innovation oo
t de prodU t r10U11Nu. 1e SWOT est Je pivot entre ran et la pt1se de décision
Old t oconMffs utiles pour 001rnlser cette analyM
SCHÉMAS DE LECTURE DES PAGES WEB Source : Le Blog de Io Stratégie marketing, www.marketing-strategie.fr
certains outils graphiques qui complexifient la • Rédiger des textes courts.

lecture sur un écran, comme les italiques, les • Fragmenter les textes en évitant les p ara-
majuscules, les contrastes de couleurs trop légers graphes trop denses et en utilisant le plus
ou trop agressifs, les textes centrés ou calés à possible les listes et puces.
droite ou encore les polices trop petites.
• Utiliser des visuels, ou des liens pour mettre
La rédaction de tout contenu, texte, notice, argu- en avant les contenus prioritaires.
(/)
Q) mentaire, fiche technique, doit s'adapter au
0
'-- format web:
>-
w
Lf)
.--i
0
N
@
0 Cas pratique
Le blog de la stratégie marketing a refondu sa mise en pages afin d'être plus lisible et plus attractif. Pour
.µ
..c cela, il a simplifié les rubriques en en réduisan t le nombre, leur a ffichage est p lus lisible sous le titre du blog, au
Ol
ï:: lieu d'être sur la gauche. Ce qui permet de proposer d'autres fonctionnalités sur cet espace à gauche, comme :
>-
a. s'abonner au blog, rejoindre les auteurs sur les réseaux sociaux, chercher une formation, lire les bi llets les plus
0 lus ou les plus commen tés.
u
166 Webmarketing et communication d igitale _..

FICHE 43
L'ERGONOMIE
D'UN SITE WEB
8 POUR RÉSUMER
L' internaute est volage, il est prêt à quitter un site web à la moindre occasion. Pour le retenir et limiter
les expériences négatives :
l . Limiter les clics en favorisant les pages longues.
2. Proposer différents niveaux de lecture pour s'adapter à tous les profils de visiteurs.
3. Simplifier, en particulier en ce qui concerne les formulaires.
4. Adapter la mise en pages aux contraintes spécifiques de la lecture sur écran.
5. Lancer de nouvelles fonctionnalités après avoir validé leur valeur pour l' utilisateur et au fur et à mesure.
6. Analyser régulièrement les statistiques de son site pour mieux comprendre les parcours des visiteurs et
pouvoir les optimiser.

La politique de contenu de la marque • www.useit.com
~fiche 42 • A Boucher, Ergonomie web, Eyrolles, 2007
Le référencement
~fiche 77
La fiche produit
(/)
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.µ Q
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Q
('.)
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44 LE BLOG EN B TO B
Parmi les médias sociaux, le blog tient une place particulière. À l' ère de la surinformation et du
flux ininterrompu de parutions de toutes sortes, le blog s' avère le média qui correspond le mieux
à la diffusion de contenu en B to B et plus particulièrement la diffusion de l'expertise.
CRÉER UN BLOG B TO B Intérêt du blog en B to B

Le blog s'impose comme un socle fondam ental en Si l'on en croit l'étude du Content Marketing
B to B pour diffuser un contenu d 'expert, p érenne, Institute, réalisée en 2012, les blogs profession-
accessible et qui contraste avec la volatilité et nels ont progressé de plus de 27 %, restant le
l'impermanence des flux portés par les autres média le plus utilisé.
m édias sociaux. Un blog bénéficie non seulem ent Le blog B to B p ermet de porter l'expertise d e
aux clients de l'entreprise B to B, mais au ssi à l'entreprise, d 'enrichir son discours de marque,
toute la communauté d 'experts d'un secteur. de parler sur le web et d 'optimiser son référen-
Tw1tter
SaiY11:--T
IMO'l"*Z·llOUS • rai- 9-<Nlll

Médias sociaux: une segmentation et des attentes fortes ( S abor!Mf l
Lu toaonautn h"Ç8ll ont •t•
ewo1ft •t l•ur usage oes miosu JOOaux
deO')'lllè griœ i r eWde ,_,,. . du 211u1n au 2'3 Juillat par le SNCO
1 Symhcal Naltonal de la Communlcauo" Oirwcta) via Interne! Aprti l e<11uon
Blets les plis ~s
oe 2012 celle de ~13 do""" un bon •pe<ÇU d .. l Mlutlon des etl1tudes •t>
à"'' dM ~ •.s sooa.ux:. des attentes MSenhellM d*S SOOCM'.autes @l
pt*'tenta u"e W11mantet1on ...ion leur oomPortame"t Da quoi alimenter sa • Aclllt Str11111'R~'""°••1A111ou
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0 Projets marketing: 10 conseils pour les piloter

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u EXEMPLE D'UN BLOG B TO B
168 W ebmarketing et communication digitale _..

FICHE 44
LE BLOG EN B TO B
cernent naturel. Utilisé dans l'industrie, comme Alimenter l'expertise

en témoigne ce fabricant de matériel en alumi- Plusieurs types de contenu peuvent prouver et
nium pour le bâtiment, Danialu (danialu.fr/ démontrer l'expertise sur un domaine :
blog), qui s'adresse à son marché sur son blog,
• Les sujets d'actualité : ce qui se passe en ce
en publiant régulièrement des billets sur des
moment dans votre secteur d 'activité. Ces
sujets utiles ou sur la prescription de produits.
sujets étant d'actualité, ils créent une forte
Une bonne définition dès le départ diffusion sur le web et votre blog bénéficie de
cet engouement.
Pour bâtir une bonne production de contenu dé-
nuée d'arguments commerciaux ou publicitaires, • Les billets de fond : ce sont eux qui assoient
il est important de définir sa charte éditoriale : l 'expertise du blog. Si leur sujet est « intem-
porel » , ils créeront une longue traîne : la
• Fixer l'objectif du blog : être un référent sur
demande perdurera sur ce thème, venant
son secteur d 'activité, diffuser l'expertise,
augmenter ainsi le flux des visites.
accompagner ses clients.
• Les avis sur des parutions : l'avis de l'expert
• Préciser le cœur de cible de son lectorat et
sur un ouvrage ou un livre blanc.
éventuellement la cible élargie.
• L'interview d'un acteur du secteur : par écrit
• Positionner son blog par rapport aux autres :
ce qu'il apporte en plus ou différemment. ou vidéo, il s'agit de donner la parole à un
autre expert.
• Choisir les rubriques et les mots clés autour
de l 'expertise et du positionnement retenu. • De l'information sur des produits de l'entre-
prise : l'information doit être factuelle, pré-
FAIRE VIVRE LE BLOG B TO B cise et apporter un plus au lecteur.
Une fois les contours du blog définis, il s'agit de • Les bonnes pratiques : ce sont en général des
passer à l'action : un blog nécessite un investisse- billets très appréciés, on y trouve « les
ment en écriture, un relai sur les médias sociaux 10 conseils », « les 5 clés » ...
et réseaux sociaux, des liens avec d'autres blogs.
(/)
Q)
0
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w . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... ............ .... . ... . ........ ....... .. . . . . . ........... . .... ...
0
· · · ··· c:~~· ·· r;~~tiq~· ~· · ·· ····
Lf)
.....
0
N . Plusieurs chambres de commerce et d' industrie ont leur blog, ainsi celle de Lille (http://leblog .grand-lille.
@ Ql ~ cci.fr/ ) se positionne comme « le fi l d'actualités de la CCI Grand Lille». On y trouve des rubriques dédiées :
.µ
..c t.G
Q
l- Par type de clientèles : les créa teurs-repreneurs, les commerçants, les PME, les jeunes ...
•~
'-
Cl)
o...
~ - Par média d' information : revue de presse, vidéos .
~ Q l- À l'actua lité de la CCI : services, formation ...
0
u @
('.) l- Aux rendez-vous de la CCI : événements, forums, salons. ..
................... ....................................................... ........................... .............. .............. ................ ......................... .. .. .. .......................................
r Webmarketing et communication d ig itale 169

FICHE 44
LE BLOG EN B TO B
0 CONSEIL
Pour que le blog perdure, il faut a minima une
du mot clé. Les liens sont aussi ceux que vous
créez avec la communauté d'experts, via les
parution hebdomadaire. Il est nécessaire égale- réseaux sociaux que sont Linkedln ou Twitter.
ment que chaque billet soit relayé au moins par
Twitter, Linkedln et au mieux sur Facebook,
Google+ et d'autres médias sociaux. Il est impor-
tant de se créer une veille quasi quotidienne sur les
actualités du secteur afin de profiter de l' actualité.
8 POUR RÉSUMER
Le blog en B to B est le média social qui
diffuse le mieux l'expertise de l'entreprise. En
Créer des liens plus de la rendre visible, il permet l'échange
Pour que le blog vive et soit bien diffusé, les avec ses clients via les commentaires et leurs
mots clés ne suffisent pas, ce qui compte le plus réponses. Il est une vitrine de l'entreprise
ce sont les liens et les relais sur d'autres blogs et pour toute la communauté : fournisseurs,
clients, distributeurs. Pour bien le réussir, il est
sur d'autres médias sociaux. Il est important que
important d' en définir la charte éditoriale et
votre blog profite non seulement à vos clients, ses points différenciateurs des autres blogs. Le
mais aussi à toute la communauté. Les liens faire vivre nécessite un investissement dans la
dans le texte, qui renvoient à un autre blog, sont durée par une parution régulière de billets et
les bienvenus : les internautes aiment beaucoup. la création de relais sur les réseaux sociaux.
Les liens sur un mot clé renforcent la puissance
lill> fiche 40 POUR ALLER PLUS LOIN

La politique de contenu de la marque H. Kabla et F. Laurent (dir.), Tout savoir sur les médias
lill> fiche 42
sociaux en B fo B, Kawa, 2013.
Le référencement
lill> fiche 48
Les médias sociaux en B Io B
(/)
Q)
0
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0
u

LE MOBILE MARKETING
45
Le mobile marketing regroupe l'ensemble des pratiques qui permettent aux entreprises de com-
muniquer et de s'engager avec leur public de manière interactive et pertinente, au travers d'un
dispositif mobile tels le téléphone intelligent ou la tablette.
PROLONGER L'ACTION EN MOBILITÉ à louer un fichier de numéros de mobile opt-in

(les mobinautes ont donné leur autorisation pour
La majorité des accès à Internet se produit en
recevoir des messages commerciaux). Les bases
situation de mobilité. Les entreprises ont bien
sont disponibles auprès de prestataires spéciali-
compris les enjeux, qu'il s'agisse de communi-
sés et des opérateurs de téléphonie mobile.
quer, de vendre ou de gérer la relation client. Si
le smartphone s'est imposé comme l'outil pivot, Le domaine d 'action reste celui de la fidélisa-
les formats des différents dispositifs se multi- tion, notamment en relation client. Les annon-
plient, l'objectif étant de rendre la navigation ceurs détiennent leur propre fichier, en veillant
plus rapide, plus aisée et fluide, soutenue par des bien à obtenir le consentement de leurs clients.
réseaux qui gagnent en rapidité. Les taux d 'équi- Dans ce cas, les taux d 'efficacité sont impres-
p ement deviennent significatifs, les smartphones sionnants : plus de 90 % de taux de lecture, des
représentant désormais les deux tiers des ventes taux de clic et de réactivité en magasin supé-
de téléphones. Les tablettes ont conquis un tiers rieurs à tous les autres médias.
des foyers. Le m arketeur dispose d 'un large Le site mobile
éventail d'actions possibles, du simple envoi de Le site mobile n e duplique pas le site web, il est
SMS à l'élaboration de produits connectés. adapté aux spécificités des écrans des termi-
L'ÉVENTAIL DES ACTIONS
n aux, et surtout des attentes en mobilité. En effet,
les u sages sont différents, les mobinautes ayant
L'envoi de SMS et de MMS une idée précise de ce qu'ils recherchent, dans
Les SMS sont en format texte, les MMS en for- une logique de service, facile d'accès et fonction-
mat image . Les SMS sont compatibles avec n el. À titre d'exemple, une banque privilégiera
l'intégralité du parc de téléphones mobiles. la cons ultation des c omptes bancaires ou
SMS et MMS présentent l'avantage d 'être ciblés, l'adresse de l'agence la plus proch e plutôt que
p ersonnalisés, et rapides à mettre en œuvre. Ils la description approfondie de ses solutions de
(/)
Q) peuvent être utilisés en push (envoi) ou en pull financem ent ou d 'épargne.
0
'- (réception), avec ou san s interaction. Ils p euvent Le média est riche : texte, audio, vidéo, images. Il
>-
w contenir un lien vers un site mobile, consultable permet en outre d'afficher des informations per-
Lf)
..... à partir de terminaux ayant accès à Internet. Le sonnalisées en fonction du moment et de la géolo-
0
N
@ Ql
coût est relativement peu onéreux, de l'ordre de calisation, cela correspondant à une attente forte.
.µ Q 0 ,25 € par contact pour la location d 'un numéro
..c t.G Comme tout site Internet , le site mobile doit être
•~ Cl) et l'envoi du message .
'- o... animé, avec des contenus actualisés et des
~
0
Q
('.) Ils sont utilisés en conquête et en fidélisation. opérations de communication visant à gén érer
u @ Dans le premier cas, les annonceurs sont amenés du trafic (Ill- illustration page suivante).

FICHE 45
LE MOBILE MARKETING
habillage. Si les investissements restent encore

Prévisions de ventes 20!3 modestes, leur croissance devrait être significa-
tive à terme.
Le marketing opérationnel mobile

La fonction de géolocalisation ouvre un champ
d'action basé sur le principe d'une offre dans un
lieu donné. Le marketeur peut aisément envoyer
des notifications en push sur le smartphone du
consommateur situé aux alentours, portant sur
une offre promotionnelle. Des applications
spécifiques hébergent cartes de fidélité et cou-
pons de réduction, scannés lors du passage en
caisse.
0 CONSEIL
De forme carrée en deux dimensions, le flash-
code o u QR-code (type de code-barres) contient
des informatio ns cryptées qui peuvent être lues,
décodées et interprétées par les téléph o nes
mobiles. Vo us pouvez l'utiliser en usage local,
le contenu du code étant lu par le téléphone
mo bil e sa ns co nn exi o n e xté ri e ure (te xte ,
adresse mail, numéro de téléphone, carte d e
visite, etc.), ou en usage externe, le code d o n-
LE BAROMÈTRE DU MARKETING MOBILE na nt accès à des co ntenus Internet.
(SOURCE ©MOBILE MARKETING ASSOCIATION FRANCE 2013)
La publicité mobile L'application mobile

Cela consiste globalement à acheter du display Une application mobile est un programme télé-
o . ..
sur des sites mobiles : bannières, interstitiels, chargeable de façon gratuite ou payante et exécu-
.
(/)
Q)
0
'-
>-
w
c~~· r;~~tiq~·~· ... . . . . . . ... . . . ...... . . . . . . ... . . .. . . . . . ..... . . . . . . . . . . . . ... . . . . .. . . . . . . ... . . . . . . . . .i
Lf)
..... Le rich media offre aux annonceurs d es possibilités immenses pour diffuser leurs messages el proposer
0
N des expériences nouvelles. Les banni ères expand sont le format rich media le plus répandu, permettant aux
@ conso mma teurs de cl iquer sur une ba nnière p our afficher de nombreuses o pti ons et ex périences telles que les
.µ
..c pag es mobiles interactives, les vidéos o u la comb ina ison des deux .
Ol
ï:: À titre d 'exe mple, une marque autom o bil e suscite d es ex périences attractives et l' effervesce nce autour du
>-
a. lancement d ' un no uveau mod èle en donna nt aux co nsommateurs la possibilité de visualiser les voitures dans
0 diffé rentes couleurs ou sous des angles différents.
u
···································· ················································································································ ······················································· ············

FICHE 45
LE MOBILE MARKETING
····· · ·c:~~···p~~tiq~·~· ·· ··········· · ··· · · · ·· ·· ····· ··· ··· ·· ·· · ·· · ······ ·· ··· · · · ······ · ··· · ··· · ········ · · ·· · · ·· · ·· · ·· · ··· ·· ····· · ······ ·· ····· · ······ · · · ····· · ···· · ···· · ··· · ·:
0. Un opérateur de transports en commun, tel la RATP, a développé une application que ses clients peuvent
~ télécharger et consulter régulièrement pour connaître les horaires ou les itinéraires.
: L'application de la compagnie aérienne Easyjet, permet de réserver un vol, un hôtel, une voiture, de disposer
~ de toutes les informations concernant ses réservati ons, et remplace avantageusement la traditionnelle carte
: d' embarquement. L'application mobile devient ainsi une source de revenus supplémentaires, comme c'est le cas
: dans le domaine des jeux vidéo ou de la presse.
.. ..
........................................................................................................................................................................................................................
table à partir du système d'exploitation du télé- l'infinie créativité offerte par ces fonctionnalités
phone. Elle permet un accès plus confortable et dirigées au moyen d'un dispositif mobile.
plus efficace à des sites accessibles par ailleurs en
Le système de paiement
versions mobile ou web. L'objectif de l'application
Le micro-paiement consiste, exprimé de manière
mobile peut se situer en fidélisation, pour procu-
simpliste, à utiliser son mobile comme une carte
rer des services de proximité, lorsque le mobi-
de paiement pour des montants peu importants.
naute est susceptible de se connecter de manière
Le sans-contact mobile, encore appelé NFC (near
répétée. L'imagination est au pouvoir : suivre un
field communication), consiste à échanger des
acheminement logistique, donner accès à l'espace
données entre un lecteur et n'importe quel ter-
client, suivre les disponibilités de stocks en temps
minal mobile ou entre les terminaux eux-mêmes.
réel, gérer des contacts, des rendez-vous, des
plannings ou des tâches, organiser des vidéocon-
férences ... nombre d'applications propriétaires
sont imaginées et mises en œuvre. 8 POUR RÉSUMER
• Le mobile marketing est à la croisée des
tendances majeures dans le comportement des
Les produits connectés
clients. Ces derniers se connectent de façon pré-
La révolution est probablement là. L'Internet des dominante à Internet via des dispositifs mobiles
objets nous entoure. Il couple un objet physique et exigent un accès immédiat à l' information,
et un avatar logiciel, pour assurer des missions où qu' ils se trouvent géographiquement.
utiles et innovantes, telles que la surveillance du • Le mobile marketing s'impose comme un
foyer, du bébé, ou des données relatives à la levier incontournable. li dépasse largement le
cadre de la communication ciblée pour investir
santé, la télécommande de caméra vidéo, ou le
les champs de l' offre produits et services de
système d'alimentation des animaux domes-
(/)
Q)
la relation client, de la vente et du paiement.
tiques. Le marketeur tirera le meilleur parti de
0
'-
>-
w
Lf)
..... .,.. fiche 41 POUR ALLER PLUS LOIN
0
N Le choix des leviers online • Association Française du Marketing Mobile :
@ Ql
.µ Q .,.. fiche 50 www.afmm.fr
..c t.G La stratégie de communication •Mobile marketing Association France: www.mmaf.fr
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
.,.. fiche 68
La stratégie multicanal
u @

46 LE CROSS-CANAL
Face à la multiplication des canaux de vente (magasin physique, télévente, e-commerce, téléphone
mobile, borne) le cross-canal apparaît comme une solution presque incontournable pour satisfaire
et fidéliser un client de plus en plus exigeant et souhaitant naviguer avec fluidité entre les différents
canaux de vente qui s'offrent à lui.
DE NOUVEAUX MODES développer de vraies stratégies cross-canal ;

DE COMMUNICATION ET DE VENTE dans cette approche, les différents canaux de
L'e-commerce pesait 50 millions d 'euros en vente peuvent interagir pour offrir un achat plus
2013, soit 7 % des achats (source Fevad) et fluide aux clients. Par exemple, il est possible
poursuit encore un fort développement (+14 % de commander sur Internet et d'aller chercher
au premier semestre 2014). les achats en magasin (click & collect) ("" schém a
ci-contre).
Avec le développement d'Internet et du numé-
rique, les consommateurs ont complètement
L'INTÉRÊT DU CROSS-CANAL
changé leur rapport aux marques et leur façon
d'acheter: Même si l'e-commerce a longtemps été consi-
• L'accès à l 'information et à la comparaison les déré comme un concurrent pour les magasins
a rendu plus experts , plus attentifs à la physiques, le cross-canal offre une véritable
« bonne affaire » et également plus zappeurs. opportunité de réconcilier tous les réseaux de
vente pour offrir une expérience d'achat unique
• L'e-commerce a permis aux clients des achats
et satisfaisante pour le client. Le cross-canal
facilités (achat à tout moment, comparaison
présente de nombreux atouts :
des prix, livraison à domicile, avis utilisa-
teurs ) et les a rendus très exigeants en termes • Le client cross-canal, satisfait par son expé-
de confort d 'achat et de prix : « Ce que je rience d'achat, est plus fidèle et devient plus
veux, quand je veux, où je veux et au meilleur facilement prescripteur.
prix.» • Une opportunité de développer une relation
• Les canaux de distribution et d'accès aux directe et de proximité avec les clients tout au
offres se sont multipliés (e-commerce, maga- long du parcours d'achat. Cela facilite le déve-
sin physique, télévente, téléphone mobile, loppement d'offres personnalisées et différen-
borne), offrant aux clients une multiplicité ciées, sources de satisfaction et de fidélité
(/)
Q) des solutions d'achat allant du 100 % offline client.
0
1.... au 100 % online en passant par des solu- • Moins d 'insatisfactions et de fuites à la
w
>-
tions mixtes. Le client est désormais cross- concurrence. Faire interagir les différents
Lf)
..... canal ! circuits permet de mieux coller aux attentes
0
N
Les commerçants (ou retailers) ont dû s'adapter des clients (gain de temps, achat au meilleur
@
.µ
et multiplier les canaux de vente pour coller aux prix, recherche d'information sur le point de
..c
Ol vente, livraison facilitée).
ï:: attentes de leurs clients et ne pas perdre de
>-
a.
0
ventes. D'abord multicanal (plusieurs canaux de • Une vraie aide à la vente pour le magasin
u vente distincts), les enseignes doivent désormais physique. La présence de supports numé-
174 W ebmarketing et communication dig itale _..

FICHE 46
LE CROSS-CANAL
Canal de communication
e Canal de vente
• . -
-·-··
. .
"•
/
• -
PANORAMA DES CANAUX DE VENTE ET DE COMMUNICATIO N
riques au point de vente peut apporter, par EXEMPLES DE SOLUTIONS CROSS-CANAL

exemple, d es informations produit néces-
Une étude réalisée auprès de 8 000 personnes
saires à la vente, une visibilité sur une gamme
par le Cabinet Research Now en novembre-
plus large ou encore des conseils d'utilisation
décembre 2012, met en exergue l'importance
précieux pour satisfaire les clients et les
des parcours mixtes dans les pratiques d'achat :
mettre en confiance pour déclencher l'achat.
83 % des acheteurs sont des adeptes du cross-
• Des opportunités de communiquer de ma- canal contre seulement 8 % en magasin phy-
nière appropriée et efficace tout-au long du sique uniquement et 9 % en online pur.
parcours d 'achat. On pourra ainsi personnali-
(/) Voici quelques exemples de solutions de cross-
Q) ser la communication, adapter une offre ou
0 canal proposées actuellement aux clients.
'- un discours en fonction de l'étape dans le
>-
w
Lf)
parcours d 'achat. Par exemple : transmission Click & collect
..... d 'informations ou de conseils au d émarrage
0 Le principe est de commander en ligne et d 'aller
N
@ Ql du processus , réassurance au mome nt du chercher en magasin les produits achetés. Les
.µ Q choix, offre d 'incitation pour aider à conclure, avantages pour le client sont le gain de temps
..c t.G
.~ Cl) remerciement après l'achat.
'- o... (au moment de la sélection des produits et de
~
0
Q
('.) l'achat), la préparation de la conunande, le choix
u @ de l'horaire de collecte tout en conservant les

FICHE 46
LE CROSS-CANAL
o·······c~~···r;~~tiq·~·~······ · ········ . · ··· · · · · · · ··· · · · · ··· · · . · · · · · · · ···· ·. · · · · · · · · · · · · · · · · · ···· · · . · ······ · · · · · ·

. Avec une répartition à 50/50 de son chiffre d ' affaires entre ses 40 magasins et son site internet, Oxybul
: Eveil et Jeux a développé une véritable stratégie cross-canal :
!- En s'appuyant sur une volonté de rendre ses produits les plus accessibles possible (gamme de premiers prix,
~ rapport qualité/prix et design Oxybul).
!- Avec le développement d 'un nouveau concept de magasin proposant une vraie expérience de marque
: (sensorialité) et capitalisant sur l'accueil et l'expertise des vendeurs.
!- En apportant une plus grande accessibilité de son site internet de e-commerce sur mobiles et tablettes avec une
: profondeur de l'offre (7 000 références)
!- Par la multiplication des services cross-canal comme : l'e-réservation et le retrait en magasin ; les bornes
! interactives en magasin donnant accès à des produits exclusifs web avec le conseil des vendeurs.
bénéfices du web en amont (possibilités de • accès à Internet via des bornes ou des tablettes
comparer les prix). disponibles ou encore le wifi pour permettre
Pour les enseignes, cela permet de créer du trafic la consultation d'avis utilisateurs ou de com-
vers leurs points de vente, on parle de « web ta parer les prix.
store» et c'est une excellente réponse aux pure
Le smartphone comme fil rouge
players qui n'ont généralement pas de point de
de l'achat
vente
Toujours à disposition, le smartphone est un
Exemple : le drive de Leclerc.
excellent outil cross-canal. Il permet de faire
Click & reserve le lien en permanence, tout au long du par-
Cette solution propose aux internautes de réser- cours d 'achat, entre les différents canaux de
ver sans payer sur Internet puis d'aller tester, distribution et de communication. Pour le
essayer et acheter en magasin. Les clients s'as- client, une multitude d'avantages s'offrent à
surent ainsi de la disponibilité et de l'accessibi- lui :
lité du produit recherché. • Accès à Internet à tout moment : informations
produits, possibilité de comparer, acheter,
Expérience digitale en magasin
physique avoir des avis d'internautes, partager avec sa
communauté.
L'enjeu pour les détaillants est d 'apporter une
(/)
Q) expérience magasin unique répondant aux at- • Localiser les points de vente via un système
0 tentes des clients cross-canal. Les solutions de géolocalisation (et prochainement les
'-
>- produits recherchés à l'intérieur d'un maga-
w proposées aujourd'hui exploitent les capacités
Lf)
..... d'Internet et du numérique : sin).
0
N
• extension de gamme (possibilité de proposer • Préétablir une liste de courses via une appli-
@
.µ une gamme plus large ou plus profonde) via cation spécifique.
..c
Ol
ï:: le site internet de l'enseigne ; Pour les enseignes, c'est un outil précieux pour
>-
a.
0 • compléments d'informations ou démonstra- aller encore plus loin dans la personnalisation
u tions sur les produits en magasin; de la relation et des offres :

FICHE 46
LE CROSS-CANAL
• On peut développer une vraie démarche scénarisation et l'expérience offerte; cross-canal

promotionnelle personnalisée dès lors que le en maximisant et fluidifiant les passerelles entre
client est en magasin. les canaux d 'achat et d'informations.
• Les enseignes proposent également une dé-
matérialisation des cartes de fidélité via le
smartphone
L'écueil du show-rooming
Un des écueils fréquemment rencontrés lors des
8 POUR RÉSUMER
• Le cross-canal est une réponse à la
multiplication des canaux de vente et aux
parcours cross-canal est le « show-rooming »(se attentes des clients qui souhaitent avoir une
rendre en magasin pour voir les produits, tester flexibilité, un confort et une fluidité maximale
et se faire conseiller, puis acheter sur Internet). dans leurs achats on & off line.
Pour les enseignes c'est un risque de perte de • Les enseignes, pour répondre aux attentes
de leurs clients désormais plus exigeants,
CA, car une fois sur Internet, les clients ne
peuvent croiser les différents canaux de vente,
choisissent pas forcément les produits de l'en-
jouant sur leur complémentarité. Plusieurs
seigne visitée. Comment l'éviter? C'est proba- solutions s'offrent à eux : le click & collect, le
blement en proposant au point de vente une click & reserve, l'expérience digitale au point
expéri ence exceptionnelle et cross-canal. de vente, l' usage du mobile.
Exceptionnelle pour l'accueil, l'ambiance, la

Le parcours d'achat • E. Kalfon, « Cross-canal, un nouveau modèle
~fiche 68 économique ? », Point de vente, 1 121 , 24 sept 201 2
La stratégie multicanal • C. Barba, Le magasin n'est pas mort!, Livre blanc,
directetproche.fr, 2013
• S. Baranzelli. Portraits des consommateurs cross-canal
en 2013, Livre Bla nc, Experion Marketing Services,
2013
• V. Yvernault, « Oxybul Eveil et jeux version cross-
canal », LSA, 6 septembre 201 2
(/)
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0
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47 LES MÉDIAS SOCIAUX
Les médias sociaux regroupent les lieux, sur Internet fixe ou en mobilité, où s'établissent des
conversations: réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter ou Viadeo, mais également les forums,
plateformes collaboratives, espaces conversationnels de sites ou de blogs.
POURQUOI S'INTÉRESSER tables de Michelin s'écoulait à 500 000 exem-

AUX MÉDIAS SOCIAUX ? plaires en 1994. Il peine désormais à dépasser
les 100 000. Les médias sociaux ont donné la
Deux internautes français sur trois sont des so-
parole à chacun, et celle-ci a du poids. Ils ont
cionautes, et les deux tiers d 'entre eux sont
un impact direct sur le business, et des sec-
inscrits à deux réseaux ou plus. Autre chiffre
teurs comme celui du tourisme ou de la mode
marquant, sur cinq minutes passées sur Internet
en ont profondément été modifiés. Il est pro-
une est accordée à Facebook. Les médias sociaux
bable que leur influence touchera tous les
ne sont pas un épiphénomène, mais bien une
domaines à court terme. Donc les médias so-
nouvelle manière d'être, un nouveau standard
ciaux ne sont pas seulement un nouveau canal
de communication interpersonnelle, où les en-
d e communication, le ur influ e n ce peut
treprises peuvent trouver leur place légitime,
constituer une source de croissance significa-
tant en B to C qu'en B to B.
tive. Ils offrent l 'opportunité de donner une
Les internautes font désormais plus confiance
vraie dimension à l 'univers d'une marque, de
aux recommandations de leurs proches, de leurs
lui donner vie.
pairs (d 'autres consommateurs, donc) qu'à
celles des marques, et c'est sur cela que les entre- QUELLES ACTIONS MENER
prises doivent s'appuyer. SUR LES MÉDIAS SOCIAUX ?
L'ère des experts installés dans leur tour Quelles sont les attentes des socionautes ?
d 'ivoire n 'est plus. Prenons un exemple, celui L'étude Social Media Attitude 2013, publiée par
des critiques gastronomiques. Ils ont fait la la SNCD, fournit des pistes claires et étayées sur
pluie et le beau temps en édictant les règles leurs souhaits :
du bien se restaurer pendant des décennies. • des réductions commerciales (86 %) ;
Mais ils sont désormais supplantés par vous
• donner leur avis (83 %) ;
et moi , communs des mortels, qui rédigeons
• bénéficier de conseils (83 % ) ;
un avis qui va être ajouté à d'autres avis, et
(/)
Q) alimenter une base de référence qui a toute sa • des informations exclusives (82 %) ;
0
1.... légitimité. Ainsi, le guide des bonnes petites • un service client plus réactif (80 %).
w
>-
Lf)
.....
0
N
o· · · · · · ·c~~ ·· · p~~tiq ·~·~· ·· ··· · ··· · ···· · · · · · ·· · · ···· · · ·· · · · · · ··· · ··· ·· ··· · · · · · · ··· · ··· · ··· · · ·· · · · · · · · · · · ··· · ···· · · · · · · ·· ·· ··· · · ·· · · ·· · · · ·· · ··· · ··· ·· · ·· · ··· · ··· · ·· · · ···· · ·· · · ···
@
.µ
..c
Ol La jeune top model brita nnique affi che plus de 9 mill ions de sympathi sants sur lnstagram . Ceux-c i représentent
ï::
>-
a. une valeur économique : lorsqu' une grande marque de parfu m cho isit Cora Deleving ne en ég éri e de sa no uvelle
0 fragrance, il s'a ppropri e ce capita l de sympathie, à coup sûr monétisé dans les honorai res qui lui sont versés.
u

FICHE 47
LES MÉDIAS SOCIAUX
Pour répondre à leurs attentes, le marketeur Créer un point de service client

dispose d'un éventail de sept types d 'actions sur Les médias sociaux peuvent instaurer une inte-
les médias sociaux. ractivité instantanée. Cette fonctionnalité trouve
toute sa place en relation client, notamment
Se créer des sympathisants
pour les hotlines et autres services après-vente.
Les fans-pages permettent de se constituer une
Les marques high tech y sont largement repré-
audience de sympathisants de sa marque, avec
sentées. Nokia, Bouygues Telecom, et bien
laquelle il est possible d'instaurer un dialogue,
d'autres répondent en direct aux réponses des
de jouer, de procurer des services, de fournir des
internautes sur Twitter. L'extrême simplicité des
informations.
échanges sur les médias sociaux démode à
Relayer des contenus grande vitesse les formulaires de contact des
Les médias sociaux se révèlent de formidables sites Internet, et devrait s'imposer comme une
lieux de publication, sur tous les formats de fi- norme en relation client.
chiers.
Par exemple, un magazine féminin imprimé
présente ses principales recettes de cuisine en
0 CONSEIL
Les règles à suivre pour rencontre r le succès sur
vidéo sur YouTube ou Facebook; un éditeur de les réseaux sociaux :
logiciels procure d es conseils à des déve- 1. Se fixer des obj ectifs clairs : conquête et/ ou
loppeurs informatiques dans leur mise en fidélisatio n, gestio n de la réputation, accro isse-
œuvre opérationnelle. Ces informations pro- ment de la visibilité, redirecti on du trafic ve rs le
site intern et ou le contraire.
curent une valeur ajoutée précieuse aux utilisa-
teurs , enrichissant l'image de l'entreprise et son 2 . Fa ire vivre sa communa uté : les fan s do ivent
pouvo ir accéd er à des contenus renouvelés et
utilité.
intéressants. Les types d ' info rmations sont va-
riés : textes, photos, vidéo, applicati ons, liens
Couvrir des événements en direct
vers les sites en a ffinité. Les b illets incite nt à
Présentation de nouveaux produits, lancement l' i nteractivité.
de collections, conférences de presse, tous ces
3. C réer du tra fic vers ses pag es réseaux so-
types d 'événements et bien d 'autres peuvent ciaux : il ne suffit bien ente nd u pas de créer une
être diffusés en direct ou en différé sur les mé- page po ur que les sympathisants a ffluent, mener
dias sociaux. Dans le domaine de la relation des a ctions pour générer d u trafic s'impose.
(/)
Q)
presse, cette pratique prend un essor important, 4 . Fa ire le lien avec son activité : en fai sant
0
'- permettant de démultiplier l'action sans la référence à la présence sur les réseaux so-
w
>-
ciau x sur to us les médias d e l 'entrepri se :
Lf)
contrainte de temps et de lieu. Certains métiers
..... ont été profondément modifiés par ces pra-
e-mailings, site Internet, catalogue électro nique,
0
N factures...
@ Ql tiques. Désormais, les blagueurs ont accès à
5 . Favorise r la propag atio n : au trave rs d e
.µ Q l'information en temps réel où qu 'ils soient, au
..c t.G dispositifs viraux qui encourag ent l'internaute à
Ol
ï:: 8- même titre que les experts et relais d'opinion les partager une information avec ses am is et re la-
~ Q plus connus. tions.
0 ('.)
u @

FICHE 47
LES MÉDIAS SOCIAUX
ooo••··c:~~ · . p;~tiq~·~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . ..

L'entreprise danoise Maersk intervient dans le transport maritime, une activité B Io B pour laquelle la présence
sur les médias sociaux ne s'imposait pas de prime abord. Sur sa page Facebook, on compte plus de 2 millions de
sympathisants, ce qui laisse à penser qu'elle a largement dépassé le cadre de ses interlocuteurs d'affaires, en s'appuyant
sur ses superbes photos de porte-conteneurs sur toutes les mers du monde, également très suivies sur lnstagram.
Organiser des opérations spéciales produit qui plaît, la capacité à demander des avis
Les médias sociaux se prêtent bien à l'organisa- sur un objet à ses amis ... À titre d 'exemple : une
tion de jeux, de concours, de challenges. Ces jeux société spécialisée dans la billetterie permet
sont en outre un moyen précieux pour recueillir d'acheter ses places de concert sur Facebook en
les adresses e-mail des sympathisants, et faire le déposant une option sur les places à côté pour
lien avec le fichier clients. Nombre de marques ses amis. Une fonctionnalité permet de faire aisé-
invitent leurs clients à participer à des jeux sur ment passer l'information. Le social shopping
Facebook pour gagner des cadeaux, créant un n 'a pour le moment pas démontré son efficacité
mode promotionnel économique et efficace. dans l'acte d 'achat direct ; cependant, les com-
munautés ont, elles, démontré leur puissance de
Acheter de l'espace publicitaire propagation et d'influence en faveur des marques.
Les displays sont affichés sur un ciblage compor-
temental. Les annonceurs peuvent directement
définir les mots clés qui vont permettre de sélec-
tionner les socionautes qui seront exposés aux
8 POUR RÉSUMER
Les médias sociaux ont conquis deux
annonces. À titre d'exemple, une marque de maté-
internautes sur trois, et ce n'est pas par
riel de golf fait apparaître un pavé présentant ses hasard . Ils sont l'illustration d'une légitimité
produits à des personnes que Facebook a identi- cherchée et trouvée parmi les pairs, et d'une
fiées comme étant intéressées par ce sport. nouvelle forme de relation attendue avec les
marques. De multiples pistes d'action s'offrent
Vendre aux marketeurs, à la hauteur des attentes qui
Cela s'appelle le social shopping. Le principe sont exprimées. Les succès sont nombreux, y
compris en B to B, où certaines entreprises ont
consiste, globalement, à répliquer son site mar-
bien compris les atouts de ce canal privilégié
chand sur Facebook, par exemple. Par rapport au d'interactivité avec leurs clients, et les oppor-
(/)
Q)
site, la valeur ajoutée repose sur les fonctionna- tunités que cela peut leur procurer.
0
1....
lités sociales : le bouton J'aime pour signaler un
>-
w
Lf)
..... ..,.. fiche 41 POUR ALLER PLUS LOIN
0
N Le choix des leviers online • http://fr.slideshare.net/pcordina/intgrer-les-rseaux-
@ sociaux-dans-sa-stratgie-marketing
.µ
..,.. fiche 44
..c Le blog en B Io B • Syndicat national de la communication directe :
Ol
ï:: www.sncd.org
>-
a. • M . Hossler, O. Murat, A. Jouanne, Faire du marketing
0
u sur les réseaux sociaux, Eyrolles, 2014

LES MÉDIAS SOCIAUX EN B TO B
48
Sur des marchés ultra-compétitifs et saturés, les médias sociaux offrent de nouvelles opportunités
pour se faire connaître, se différencier et développer une relation de proximité avec ses clients et
prospects. Les entreprises B to B l'ont bien compris et on assiste aujourd' hu i au fort développement
de leurs usages.
INTÉRÊT DES MÉDIAS SOCIAUX EN B TO 8 En complément de ces éléments, une multitude

de points d 'intérêts sont à valoriser :
Alors que les entreprises B to C ont intégré
depuis longtemps une démarche relationnelle • La création de contenu sur un blog entreprise
avec les internautes sur les médias sociaux, le et/ou sa diffusion via les médias sociaux
secteur B to B n'en est qu'à ses débuts! Surfant permettent :
sur l ' engouement du grand public pour - de se positionner comme expert sur un
Facebook (950 millions de visiteurs uniques), sujet important pour l'entreprise.
Twitter, Pinterest et YouTube (880 millions de - d 'améliorer sa position sur les moteurs de
visiteurs uniques), les entreprises proposant recherche (Google par exemple).
des biens de grande consommation ont vite • Le suivi et le pilotage d e son image et
compris l'importance d e créer du lien , d 'échan- e-réputation.
ger et de piloter leur image et leur réputation • La possibilité de développer la relation avec
sur la toile. ses clients et prospects :
Mais on assiste aujourd'hui à une vraie prise de - échange, dialogue, écoute ;
conscience de leur intérêt en B to B. En effet, -SAV ;
près de 64 % des entreprises de ce secteur y - conseil & formation ;
investissent et sont présentes. Cette démarche
- co-création.
s'appuie sur le constat simple suivant: Internet
• La réalisation d'une veille clients et concurrents.
et les médias sociaux sont intégrés dans le par-
cours d 'achat des clients B to B que ce soit pour
collecter des informations, comparer des offres,
collecter des avis utilisateurs.
0 CONSEIL
Les médias sociaux o ffrent une multitude d ' oppor-
tunités pour se faire connaître ou dévelop per son
Une récente enquête menée aux États-Unis met
business. Cependant, pour être effica ce, les en-
en avant les principaux bénéfices et objectifs des trep rises d oivent avoir une présence dans la durée
(/)
Q)
médias sociaux : et un niveau d 'activité important (exemple : ani-
0
'-
• Améliorer sa notoriété et son image d e mer un blog nécessite au mo ins une parution par
>-
w semaine).
Lf) marque (79 % des interviewés).
..... Avant de s'engager da ns une d émarche médias
0
N • Acquérir de nouveaux clients (74 %).
sociau x, il est donc préféra ble de va lider les
@ Ql
.µ Q • Générer des leads (71 % ). moyens humains et fina nciers : équipes dédiées
..c t.G (idéaleme nt, une p ersonne en inte rn e) ; d ' un
•~ Cl) • Fidéliser la clientèle (64 %).
'- o... po int de vue financier, c'est essentiellement la
~
0
Q
('.) • Prendre le leadership sur un sujet ou une créati on d e contenus experts et d 'actualité q ui
u @ thématique donné (64 %). est coûteuse.
r W ebmarketing et communication digitale 181

FICHE 48
LES MÉDIAS SOCIAUX
EN B TO B
LA MISE EN ŒUVRE D'UNE STRATÉGIE Définir les moyens

Il ne s'agit pas d'être présent partout et de tout La mise en œuvre d'une stratégie médias sociaux
dire à tout le monde, ce serait trop cher et de nécessite à la fois une organisation spécifique et
surcroît inefficace ! Voici donc en six points de des moyens financiers :
la stratégie à mettre en place. • Organisation : équipe impliquée, avec notam-
ment un community manager.
Définir les objectifs
• Moyens financiers : il faut prévoir la création
Trois catégories d'objectifs peuvent être définies:
de contenu à valeur ajoutée pour la ou les
• Axe marque : notoriété, image, expertise. cibles et un plan d'actions régulières pour
• Axe business : recruter, fidéliser, vendre. animer ou pour améliorer la visibilité.
• Axe relationnel : développer la relation,
Définir les médias sociaux
échanges. et le plan d'actions
Choisir les cibles Quels médias sociaux, quels contenus, quelle
Au-delà des clients et prospects, il ne faut pas fréquence d'actions, quelles actions, quel plan-
oublier les réseaux d 'influence, les leaders ning?
d'opinion, les prescripteurs, les médias. Mettre en place un suivi
Connaître les cibles choisies et un pilotage des actions
Cette étape est fondamentale, car elle permet de
Il est important de connaître les attentes, besoins
réajuster si nécessaire.
et également les usages en matière de médias
sociaux des cibles afin d'utiliser les bons leviers
avec le bon discours.
. . .. ... . . . . .. . . ... . . .... ... . . . . . . . . . . . .... . . . . .. . . . ......... . . .... . ........ . . ... . ..:
0
· ···· · ·c:~~···p;~tiq~~· · ····
Dans le cadre de sa démarche de conquête de nouveaux clients, cette entreprise du secteur IT a mis en
p lace une vra ie stratégie dig ita le intégrant un vo let importa nt sur les médias socia ux .
Sur Internet et les médias sociaux, la stra tég ie mise en p lace a consisté essentiellement à se positionner comme
expert des solutions de clo ud comp uting à desti natio n d es TPE/PME.
Po ur cela, les actions suivantes ont été mises en place :
(/)
Q)
- C réation de contenu «expert » sur le thème du cloud computing pour TPE/ PME : livre bla nc, présentatio n PPT,
vidéo, webinar, newslette rs rég uliè res, cas clients.
0
1....
>- - C ho ix des o utils & p lateform es de diffusio n : valo ri satio n et a ccessibilité de ces contenus sur le site de
w l'entrepri se; créati on d 'un blog, d'un Scoop. il! , d' un compte Twitter et d'un groupe sur Viad eo sur le thème des
Lf)
..... meilleures pratiq ues ; d iffusio n des p rése ntatio ns et vidéos via SlideShare et YouTube ; diffusion d ' invitati ons à
0
N des webinars th ématiques via Viadeo et également directement aux contacts générés par les abo nnements a ux
@ newsletters ou par le téléchargemen t du livre blanc.
.µ
..c - Autres : en complément d e ses actio ns sur les médias sociaux et pour booster la visi bilité, cette entrepri se a
Ol éga lement travaillé le référence ment naturel et payant.
ï::
>-
a. Après quelques mo is de mise en ceuvre, il s'est avéré que les d eux principales clés d'entrée des prospects éta ient
0 le référencement (naturel et payant) et le livre blanc.
u .............. ........................................................................................................................................... ..............................................................

FICHE 48
LES MÉDIAS SOCIAUX
EN B TO B
LES PRINCIPAUX MÉDIAS SOCIAUX Partager du contenu créé par vous

B TO B Ces plateformes sont intéressantes pour diffuser
Les objectifs alloués aux actions menées sur les du contenu à forte valeur ajoutée : présentation
médias sociaux ainsi que les cibles choisies vont de votre entreprise, livre blanc. Elles permettent
orienter le choix de tel ou tel média. On les ainsi de travailler sur votre image de marque et
classe généralement en cinq familles en fonction votre expertise :
des usages principaux de chacun, étant entendu • Pages entreprise Linkedln ou Viadéo.
qu'un support peut avoir plusieurs usages
• YouTube, Dailymotion ou Viméo pour la vi-
(..,.. illustration ci-dessous).
déo.
Réseauter • SlideShare pour les présentations Power-
Bien que Facebook soit un réseau intéressant Point.
pour sa puissance de frappe, les réseaux B to B • Instragram ou Picasa pour les images.
principaux sont bien Linkedln et Viadeo. Ils
permettent aux membres de rester connectés et Partager des favoris
de rencontrer d'autres professionnels autour de Ce sont les outils de curation. En B to B, on
centres d'intérêt. utilise principalement Scoop.il!, qui permet en
Unlœd ,,~ ,
r~f sl1deshare
viadeo ~.
Picasa
face book Youla
(/)
Q)
Scoop.
0
•
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Lf)
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0
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@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @ PANORAMA DES MÉDIAS SOCIAUX B TO B
r W ebmarketing et communication digitale 183

FICHE 48
LES MÉDIAS SOCIAUX
EN B TO B
créant un compte sur un thème précis, de se

positionner comme expert et de dynamiser sa
présence sur la toile. Pour les internautes clients
8 POUR RÉSUMER
• En B to B comme en B to C, les médias
ou prospects qui cherchent de l'information, ce sociaux offrent une multitude d'opportunités
de se faire connaître et de développer son
sont de vraies mines d'or!
business : améliorer sa notoriété et son image,
recruter ou fidéliser des clients, vendre ...
Publier
• Après avoir validé la stratégie de l'entreprise
On retrouve ici tous les outils qui permettent de
et les moyens nécessaires, la mise en œuvre
créer et de diffuser facilement du contenu : d' une stratégie médias sociaux passe par les
• Plateforme de blog : WordPress, Blogger. étapes suivantes :
• Plateforme de micro-blogging : Twitter, 1. Définir les objectifs.
Trumblr. 2. Choisir les cibles.
• Les wikis : Wikipedia. 3. Connaître les usages des cibles.

4 . Définir les moyens humains et financiers.
Échanger, converser, créer du lien 5 . Choisir les médias sociaux et définir le plan
Viadeo et Linkedln offrent la possibilité de créer d'actions.
des groupes thématiques où les membres 6 . Mettre en place le pilotage des actions (KPI).
peuvent discuter et échanger • En B to B, les principaux médias sociaux
Pour les échanges vocaux, il y a Skype notam- sont : Linkedln, Viadeo, SlideShare, YouTube,
Twitter, Scoop.it ! et les plateformes de blog
ment.
comme WordPress.
Ili>' fiche 33 POUR ALLER PLUS LOIN

Le client au cœur du marketing B Io B • M. -A Boyé, V. Morch, N. Schipounoff, Les Fiches outils
Ili>' fiche 47 du webmarketing, Eyrolles, 2015
Les médias sociaux • G. Cealac, S. Truphème, Réussir sa stratégie digitale
en B to B, Livre blanc, Kinoa, 2013
Ili>' fiche 49 • « Utiliser les réseaux sociaux pour sa stra tégie B Io B »,
Le ROI des médias sociaux Comment ça marche, avril 2014,
www.commentcamarche.net/faq/28947-utiliser-les-
(/)
reseaux-sociaux-pour-sa-strategie-b2b
Q)
• E. Moronvalle, www.expertinbox.com/marketing-
0 reseaux-sociaux-b2b-infographie, septembre 2013
'-
>-
w
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0
N
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..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

LE ROI DES MÉDIAS SOCIAUX
49
Les médias sociaux sont des outils de plus en plus utilisés dans le cadre du plan marketing dans
le but de développer la relation avec les clients, de recruter, d'améliorer son image de marque.
Même si leur importance n'est pas remise en cause (les budgets investis dans les médias sociaux
sont en croissance), il est très difficile de mesurer leur impact sur les ventes.
LA NOTION DE SOCIAL ROI • L'impact d'une action est plus à envisager

sur le moyen et long terme que sur le court
Comme pour toute action de m arketing, les
terme.
marketeurs souhaitent connaître l'impact et le
ROI (retour sur investissement = (gain - coût)/ Ainsi, une action sur les médias sociaux n 'est
coût). Cela permet d'évaluer la pertinen ce de pas une fin en soi mais s'intègre généralement
dans une démarch e globale de relation et d 'inte-
chaque opération , de l'optimiser et le cas
raction avec les internautes
échéant, de décider de la renouveler ou pas.
Pour la mesure de l'impact des médias sociaux,
Or, dans le cas des actions sur les médias so-
on préfère parler de social ROI qui intègre la
ciaux, cette mesure est très difficile ! Il est assez
dimension humaine et relationnelle des actions
facile de connaître les coûts de l'investisse-
menées sur ses médias.
ment, mais les gains peuvent être de nature
variable, car avant tout, les réseaux sociaux Il est de plus en plus recommandé d 'ajouter des
sont des espaces d 'échange et de dialogue indicateurs de type ROO (retour sur objectifs) ou
entre une marque et les internautes. Voici RONI (risque de non-investissement) :
quelques exemples d 'objectifs ou de bén éfices • ROO. Sur la base d'objectifs et d'indicateurs
identifiés lors d'actions menées sur les médias prédéfinis (KPI), on mesure a posteriori la
sociaux: réussite de l'action en fonction des résultats
réels obtenus.
• mieux connaître ses consommateurs ;
• RONI. Il s'agit ici de mesurer le coût et le
• améliorer son image de marque ;
risque à ne pas être présent sur les médias
• fidéliser ses clients ;
sociaux. En effet, Internet représente 30 %
• vendre; (source Nielsen) de l'audience média, n e pas
• créer du trafic sur son site institutionnel ; y être présent prive d e cette audien ce. De
• créer du buzz ; plus, en étant sur les médias sociaux, on est
(/)
Q)
plus à même de piloter son image de marque
0 • créer et développer la re lation avec ses
'-
>- et de réagir en cas de buzz négatif.
w clients : co-créer, faire participer les inter-
Lf)
.....
0
nautes . LA MESURE DU SOCIAL ROI
N
Il existe deux principales raisons à la comple- Une démarche de présence active sur les médias
@ Ql
.µ Q xité de l'analyse : sociaux doit donc s'intégrer dans une vraie
..c t.G
.~ Cl) • Les actions menées sur les médias sociaux
'- o... stratégie relationnelle avec les internautes
~
0
Q
('.)
peuvent avoir simultanément plusieurs béné- (clients et prospects) sur le moyen et le long
u @ fices. terme. Associée à cette démarche et à chaque

FICHE 49
LE ROI DES MÉDIAS
SOCIAUX
sée via les médias sociaux. Pour identifier

l'impact sur les ventes de cette action, on
-----4>•~
utilisera un code promotionnel spécifique.
- Niveau de marge, réduction des coûts
Notoriété&. marketing. On peut, par exemple, imaginer
E-influence image que la relation directe avec les clients ou
E-réputation
prospects permet de réduire les impres-
sions (et donc les coûts) de catalogue ou de
Relation&.
engagement
client
• •
Fidélisation
Recrutement
de nouveaux
clients
prospectus, mailing papier.
• Objectifs de notoriété ou d'image :
- visibilité : nombre de pages vues, d'impres-
sions;
- part de voix ;
- nombre de fans ;
- qualité des commentaires (en spontané ou
• 1 • 1
via un mini-questionnaire associé) ;
- e-réputation ;
action menée, l'entreprise doit fixer des objec- - e-influence.
tifs précis pour chacun des indicateurs de me- • Objectifs de recrutement de nouveaux clients :
sure. - taux d'acquisition ;
- taux de conversion ou de transformation ;
Objectifs et indicateurs exploitables
- nombre de leads (contacts intéressés par
En voici les principaux pour les médias sociaux :
l'offre et ayant un projet dan s un timing
• Objectifs financiers :
court).
- CA généré. Cet indicateur est exploitable
dans le cas d'action promotionnelle propo-
(/)
Q)
0
0 Cas pratique
Très active sur les réseaux sociaux, cette entreprise de VPC textile a mis en place un dispositif important de
1....
>- relation et d e promoti on sur les médias sociaux, essentiellement à partir de sa page Facebook. Voici quelques
w exemp les d'opéra tio ns rég ulièrement mises en œuvre :
Lf)
..... - Action s promotio nnelles : créatio n d ' une offre p romotionnelle avec un code dédié Facebook q ui perm et
0
N d ' identifier le nombre d 'utilisateurs et le CA généré spécialement via Facebook.
@ - Invita tio n à un défilé de mode nouvelle collecti on : les visiteurs de la page ont la possibilité de s'inscrire pour
.µ
..c participer à un d éfilé sur Paris. L'enseigne mesure a insi l'attachement et la réactivité d es fan s.
Ol - Vote d es fans : avant le lancement de sa nouvelle collection, cette e ntrepri se pro pose à ses fan s d e voter pour
ï::
>-
a. l' article qu' ils so uhaiteraient voir créer. Via le no mbre de votes et de commenta ires, on mesure l'attachement
0 des fans.
u ............... ............................ ............................ .................................................................................... ............................................................

FICHE 49
LE ROI DES MÉDIAS
SOCIAUX
• Objectifs de fidélisation & développement de • Twitter collecte toutes les mentions sur une
la relation : marque, nombre de re-tweet, ...
- engagement : nombre de Like, votes, com- • Reppler suit sur Facebook les impressions,
mentaires; les contenus inappropriés et les risques de
- taux de viralité (transferts à un ami, re- sécurité (ex : violation de la propriété pri-
tweet); vée).
- tonalité des commentaires (positifs, négatifs • Klout mesure l'influence d'une marque sur
ou neutres). le web (e-influence) en intégrant plusieurs
critères (taille du réseau, interaction, vira-
0 CONSEIL
La mise en place d' un système de pilotage et de
lité des actions menées sur les réseaux so-
ciaux).
contrôle des actions sur les médias sociaux doit • Les outils d'alertes comme Google Alertes ou
s'envisager de manière globale et sur le long Alerti, via la création de requêtes, en se foca-
terme . Il est préférable, pour en mesurer pleine-
lisant sur vos mots clés (nom de marque).
ment l' impact, d'intégrer plusieurs indicateurs en
plus des éléments financiers (ROI cla ssique)
comme le nombre de fans , de Like, de retweet,
le nombre et la qualité des commentaires, ...
8 POUR RÉSUMER
La difficulté de mesure de l' impact pure-
Il est également important de passer par une
ment financier (ROI) des actions menées sur les
étape de test qui permettra de réajuster et
médias sociaux a donné naissance au social
d'optimiser la justesse de la mesure.
ROI qui intègre des objectifs plus relationnels
et qualitatifs des actions. Voici les indicateurs
Outils de mesure exploitables pour le mesurer :
Voici quelques exemples parmis ceux proposés - Financier : CA, budget marketing.
par les médias sociaux ou existants sur la toile : - Image, notoriété : nombre de fans, de pages
vues, e-influence.
• Google Analytics mesure le trafic, les pages
- Recrutement : nombre de nouveaux clients,
vues des sites et des blogs.
taux de conversion, nombre de leads.
• Facebook établit des statistiques pour l'au- - Fidélisation, engagement : nombre de Like,
dience, le nombre et l'engagement des fans, re-tweet ou viralité, qualité des commentaires.
leurs posts.
(/)
Q)
0
'-
>-
w ~fiche 28 POUR ALLER PLUS LOIN
Lf)
..... Les KPI et les tableaux de bord • E. Kovacs, « Les dés pour mesurer son ROI social »,
0
N E-marketing Magazine, 29 avril 2013
~fiche 47
@ Ql
Les médias sociaux • P. Cordina, «Mesurer son Social ROI sur les médias
.µ Q
..c t.G sociaux », Le Journal du Net, mai 20 l 3
.~ Cl) ~fiche 48 • C. Pellerin, « Des exemples concrets pour mesurer
'- o...
~
0
Q
('.)
Les médias sociaux en B Io B le ROI des médias sociaux»,www.dementpelerin.fr,
u @ l 0 juin 2013.

lll
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..--!
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.µ
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0.
0
u
Module 6
LA COMMUNICATION
MARKETING
ne stratégie de communication efficace consiste tout d 'abord à définir
U l'objectif principal de la campagne de communication et à en fixer le cap à

court, moyen ou long terme. Ensuite, le responsable marketing identifie les
cibles visées : les utilisateurs finaux du produit ou service et les influenceurs, par
exemple. Puis, vient le moment de la conception-rédaction du message, qui délivre
les arguments impactants qui convaincront les publics visés par la campagne. Enfin,
le marketeur choisit la ou les techniques de communication les plus appropriées, tout
en respectant un cadre budgétaire et un planning. Cette démarche peut être synthé-
tisée avec l'outil copy strategy.
Pour réussir ses campagnes, le responsable marketing s'entoure en général d'agences
auxquelles il présente un brief écrit et oral, qui clarifie les attentes d e l 'entreprise.
Dans ce module, le lecteur trouvera aussi des conseils pour réussir un salon, ses rela-
(/)
tions presse et une opération promotionnelle.
Q)
0
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>-
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Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @
189
La stratégie de communication 191
La copy strategy 195
Le brief agence 197
Les règles de la conception-rédaction 200
Le plan média 203
Ill
Q)
Les salons 207
0
'- Les relations presse 211
w
>-
l/)
,..-!
Réussir sa promotion 214
0
N
©
......
..c
Ol
ï:::::
>-
Q.
0
u
LA STRATÉGIE DE COMMUNICATION
50
Promouvoir un produit ou un service consiste à le mettre en avant auprès de cibles définies grâce
à un message fort relayé par des vecteurs de communication appropriés. Mettre en place sa
stratégie de communication suppose de respecter un certain nombre d'étapes.
COMPRENDRE LES ENJEUX Les objectifs de communication

Le rrùx-communication est au cœur des problé- Il existe trois objectifs stratégiques de communi-
matiques opérationnelles des entreprises et fait cation:
l'objet de nombreux arbitrages en interne, no- • L'objectif cognitif : l'entreprise souhaite faire
tamment d'un point de vue budgétaire, car les connaître et comprendre à sa cible son pro-
enjeux financiers sont importants. duit ou service. La finalité est de créer de la
Le responsable marketing fait donc ses choix en notoriété.
fonction: • L'objectif affectif ou comment faire aimer ou
• des orientations stratégiques de l'entreprise : préférer son produit ou service. Le but est donc
par exemple, contrer un concurrent ou saisir de donner une image favorable de la marque.
de nouvelles opportunités de marché ; • L'objectif conatif: il s'agit de faire agir sa cible
• du cycle de vie et du positionnement du et le cas échéant de vendre son produit ou
produit ; service.
• des résultats attendus en interne, notamment Il est difficile de combiner les trois objectifs si-
en terme de rentabilité ; multanément dans une seule action de commu-
nication. En effet, imposer la notoriété, l'image
• des canaux de communication appropriés pour
et le « faire agir» en même temps rend la com-
la cible visée et accessibles financièrement.
préhension du message trop compliquée pour la
BÂTIR LA STRATÉGIE cible.
DE COMMUNICATION Ces objectifs sont en général quantifiés par des
Bâtir une stratégie de communication efficace indicateurs : le taux de notoriété, le baromètre
n écessite d e resp ect er un certain nombre d'image ou encore le nombre de produits ven-
d'étapes, comme le montre le schéma ci-dessous. dus/CA généré.
(/)
Q)
0
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Lf)
..... Publics visés Technique
0
N Objectif gé né ral et objectifs Message et canaux
@ Ql par cible de communication
.µ Q
..c t.G
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0
Q
('.)
u @ LES ÉTAPES D'UNE STRATÉGIE DE COMMUNICATION
r La communication marketing 191

FICHE 50
o ·······c~~ ··· r;~~tiq·~·~· · ······ · ·· ··· . · · ····· . ··· ·. ···. · · · · ··· · · · · ··· ··· · ··· . ··· · · ···. ···· · · · · · · · ··· · · · · . ··· · ···· · ·
Hand icap International a diffusé fi n 20 12 une campagne de commun ication dans les huit pays où I' asso-
ciation est présente. L'objectif de cette campagne institutionnelle est d e récolter des fonds et de sensi biliser
les potentiels donateu rs à travers un nouvea u message «réparer des vies». Même si la prothèse orthopédiq ue,
emblème de la marque, demeure présente sur tous les supports de comm unication, l' associati on met en lumière
ses savoir-fa ire méconnus (constructio n d 'abris, d istri butio n d 'eau) . La campagne a été d iffusée gracieusement
sur des médias trad itionnels (TV, radio, affichage, presse) mai s aussi sur le web. Des e-newsletters ont aussi
été envoyées a ux donateurs fidèles et les prospects ont été conta ctés via des o utils de ma rketing d irect post
campagne publicita i re .
Après avoir d éfini son objectif général de com- Le message

munication, il s'agit désormais d 'identifier L'axe de communication, c'est le message clé
toutes les cibles de communication et de fixer que souhaite faire passer l'entreprise auprès de
des objectifs pour chacune d 'entre elles. ses cibles. Un bon message s'écrit en général en
une phrase clé :
Les cibles de communication
Tout d 'abord, il y a la cible marketing : ce sont • Annoncez un bénéfice fort et compréhensible
les clients qui achètent le produit ou service, qui par la cible.
l'utilisent, ou qui décident d e l'achat. • Soyez motivant pour le public visé. La cible
Des cibles de communication gravitent autour doit immédiatement percevoir l'intérêt à ai-
de la cible marketing, et influencent l'achat du mer ou acheter un produit ou service.
produit. • Différen ciez-vous du message d es concur-
Le tableau ci-dessous les répertorie et fournit rents. Si ce n 'est pas le cas, le message
des exemples d 'objectifs de communication risque d 'être attribué à la concu rrence et
spécifiques. vice versa.
• Soyez cohé re nt avec le po sitionnem ent
énoncé. Si le produit revendique par exemple
Cibles de D . t"f Exemples d'objectifs

. .
communication escnp 1 de communication
· · par c1'bl e
(/) Influencent et conseillent la c ible marketing. Séduire, conva incre pa r des arguments pertinents,
Q) Presc ri pteu rs
Qui : leaders d'opinion, organismes institutionnels motiver à recommander le produit ou le service
0
1....
w
>- Fai re vendre, informer des nouveautés ou
Référencent, vendent et promo tionnent le produit.
Lf) Distributeurs spécificités, former à l'utilisation du produit, motiver
..... Q ui : retailers, e-tailers, grossistes, détaillants, franchisés à préférer le produit par rapport aux concurrents
0
N
@ A mbassadeurs de la marque et de ses produits.
.µ
Salariés Informer des nouveautés ou cha ngements,
..c de l'entreprise Qui : service client, a ssistants commerciaux, SAV, valoriser l'offre afin de foire adhérer
Ol ho tli ne, community manager
ï::
>-
a. Informer et convaincre de la légitimité du produit,
0 Force de vente Consei llent, argumentent et vendent les produits
u former à l'argumentation, inciter à vendre
192 La communicatio n marketing _..

FICHE 50
Publicité Promotion des ventes
•TV • Offres produits/prix

• Radio • Bons et offres de réduction
•Affichage •Cadeaux
• Internet (SEO, SEA, display, • jeux
réseaux sociaux) • PLV/ILV
• Presse
•Cinéma ----- • Argumentaires de vente
Techniques
et canaux
de communication
Marketing direct
• Mailing postal
• E-mailing, E-newsletter
• Phoning, Fax
• SMS, MMS ...
LES TECHNIQUES ET CANAUX DE COMMUNICATION
une forte technicité, cette supériorité doit se

refléter dans le message diffusé.
Les canaux de communication

8 POUR RÉSUMER
•Une stratégie de communication
consiste à :
Après avoir rédigé le message, il s'agit de choisir
- définir l'objectif général (cognitif, affectif,
parmi quatre grandes techniques de communi- conatif);
cation quelle sera la plus appropriée. Chacune
- identifier la cible marketing et les cibles de
d 'entre elles propose des canaux différents, communication, et les objectifs spécifiques par
comme l'illustre le schéma ci-dessus. publics visés ;
Le choix des canaux de communication dépend - imaginer le message clé qui reflète le
(/)
Q) du cap souhaité (effets à court, moyen ou long positionnement de la marque ;
0 terme), du budget consacré, et de l'affinité des - choisir la technique et des canaux de
'-
>-
w communication les plus appropriés.
cibles avec ces différents supports.
Lf)
..... • Une bonne stratégie de communication
0
N anticipe aussi le pilotage, le suivi et l'analyse
@ Ql des actions menées à travers des indicateurs
.µ Q
..c t.G de performance préalablement identifiés .
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

FICHE 50

La copy strategy
T. Libaert, M.-H. Westphalen, Communicotor, Dunod,
~ fiche 52 6· éd.
Le brief agence
~ fiche 54
Le plan média
~ fiche 68
(/)
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Lf)
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a.
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u
194 La communication marketing _..

LA COPY STRA TEGY
51
Le brief d'une action de communication est présenté au directeur de clientèle de l' agence. Cet
interlocuteur commercial transmet alors à l' équipe créative la copy strategy. Ce document résume
de manière synthétique les éléments clés du brief, afin que le team créatif discerne le mieux
possible le cadre de son activité tout en gardant le max imum de liberté.
STRUCTURER UNE COPY STRATEGY
Présentée sous forme de grille, la copy strategy,

0 CONSEIL
La promesse est un des éléments clés de la copy
appelée aussi plan de travail créatif, récapitule strategy. Elle doit exister en 20 secondes sur un
les points essentiels du brief de l'entreprise. spot TV/web ou en quelques mots sur une af-
fiche . Aussi, proposez une seule idée (ne pas
Elle contient plusieurs rubriques synthétiques
vou lo i r tou t promettre), soyez bref d ans le
qui fournissent au team créatif un cadre de message (éviter les phrases à rallonge), précis,
trav ail préci s comme l'illustre le tableau et si mp le (év iter le jargo n marketi ng). Par
ci-dessous. exemple, la promesse de Handicap Internationa l
est : Réparer des vies».
De plus en plus de marques ajoutent à ce docu-
m ent une ligne budgétaire, le team créatif pou-
EXPLOITER LA COPY STRATEGY
vant ainsi immédiatem ent imaginer l'ampleur
de la campagne et les supports de communica- Vous pouvez utiliser cet outil pour décrypter les
tion qui p ourront y être associés. campagn es publicita ires de vos concurrents.
La structure d'une copy strategy
Points abordés Contenu
Contexte Faits principaux sur lequel repose la réflexion : chiffres clés el évolutions du marché ...
Problème à résoudre Le problème marketing auquel Io marque/le produit/ le service est confronté
Objectif de Io communication Foire connaître, ou foi re aimer, ou foire acheter
Les caractéristiques principa les de Io cible (critères sociodémogro phiques,

Cible de communication
comportementaux ...)
(/)
Q)
À formaliser par l'utilisation de verbes -+ rassurer, foi re
0 Objectif de Io création
'- préférer, déclencher un achat .. .
w
>-
Lf) Annonce des bénéfices du produit/service, sa voleur ajoutée par rapport
..... Promesse
à Io concurrence
0
N
@ Ql Preuves Les informa tions clés qui crédibilisent Io promesse
.µ Q
..c t.G À formali ser sous la forme d'un adjectif-+ scientifique,
Ol
ï:: 8- Ton
humoristique, sérieux, décalé ...
~
0
Q
('.)
u @ Contraintes Légales, charte graphique ...
r La com mun ication marketing 195

FICHE 51
LA COPY STRA TEGY
. . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . ... .

0
······c:~~ · ··p~~tiq~·~········· ·
La campagne print de Lego (Grand prix de la publicité presse magazine, 20 13) met en scène des enfants
réal isant des bêtises avec des briq ues de la marque, mais ils sont « excusés » pui sque le jeu développe leur
créa tivité. Le message est : « On pardonne tout à leur créativité. »
En décodant la campag ne, la copy strategy est la suivante :
- Contexte : marché trad itionnel des jouets e n d ifficulté par rapport aux jeux vidéo/Internet.
- Problème à résoudre : dynam iser les ven tes en recrutant d e nouveaux cl ients et en fidélisant les cl ients actuels
- O bjectif de la commun ication : trava iller l' image de Lego pour en fa ire une ma rque moderne, dynam iq ue,
et créative
- C ibles visées : les parents et grands-parents d ' enfants d e 4 à l 2 ans.
- Objectif de la créatio n : sensib iliser les adultes à l' importa nce de la créativité et d e l' imag ination chez les enfants
- Promesse : g râce à Lego, votre enfant d éveloppe son monde i mag ina ire et sa créativité.
- Preuve : les scènes présentées avec des jeux Lego (assemblage simple d e b riquettes) où les enfants ont créé
leur propre univers.
- Ton : joyeux, ludique, im pertinent, espièg le.
- Contra intes : logo de la ma rqu e et site web www. legocreativite.fr
Pren ez par exemple un encart publicitaire dans tians (san s interprétation, ni déformation pos-
la presse. À partir d 'une grille vierge, complétez sibles).
les différentes rubriques : contexte ; problème à
résoudre ; objectif de communication ; cibles
visées ; obj ectif d e la cr éation ; prom esse ;
preu ves; ton ; contexte.
8 POUR RÉSUMER
La copy strategy est un outil utili sé par
Cela vous permet ainsi de décoder finement les les agences pour formali ser et synthéti ser le
objectifs, la cible visée et le positionnement de brief d' une campagne de communication d' un
anno nceur. Il comporte plusieurs rub riques
la marque, tout en portant un jugem ent objectif.
telles que le contexte, le problème à résoudre,
Cet outil initialem ent con çu p ar et pour les l' objectif de communication , le public vi sé,
agen ces est aussi utilisé par les marketeurs. Le l'objectif créatif, la promesse, les preuves, le
plan de travail créatif peut en effet être présenté ton et les contraintes .
à la fin du brief annonceur afin de synthétiser Le plan de trava il créatif est a ussi exploité
les nombreux points traités. Il peut ensuite être par les anno nceu rs en conclusion de b rief
pour éviter toute incompréhension ou distor-
retravaillé, amélioré, et affiné en collaboration
sion auprès du team créatif. Il sert aussi à
(/) avec l'agence. Au final, il permet à tous les
Q) décrypter les campagnes de communication
0 protagonistes externes (agences, sous-traitants) des concurrents.
'-
w
>- et internes d 'avoir la mêm e qualité d 'informa-
Lf)
.....
0
N
@
.µ Il> fiche 52 POUR ALLER PLUS LOIN
..c Le brief agence
Ol www.conseildelapublicite.be (téléchargement du guide
ï::
>-
a. Il> fiche 53 des métiers de la pub)
0
u Les règles de la conception-rédaction

LE BRIEF AGENCE
52
Un brief clair et détaillé a toutes les chances d 'être bien assimilé par l'agence. Après la rédaction
du cahier des charges, se déroulent les entretiens avec les agences en compétition. Le brief est
présenté et tous les documents nécessaires à son exécution remis. Un brief contient en général
trois rubriques : le contexte, les missions et les contraintes.
EXPLIQUER LE CONTEXTE • Le marché : son poids et son évolution, les

Il s'agit d'éduquer l'agence à la philosophie principaux concurrents, le profil des clients
marketing de l'entreprise, afin qu'elle s'imprègne utilisateurs des marques de l'entreprise.
de ses enjeux stratégiques et opérationnels. Cette • L'exposé des produits et services vendus.
première partie est très importante s'il s'agit • Les principales opérations marketing effec-
d'une première collaboration entre l'annonceur tuées sur l'année précédente.
et l'agence.
• La synthèse des actions de communication
Concrètement, ce contexte se présente « en en-
antérieurement menées : rappel des objectifs,
tonnoir », il annonce les faits du général au
des cibles visées, des vecteurs de communi-
particulier :
cation choisis, visualisation des supports et
• La présentation de l'entreprise : son histoire, performances obtenues.
ses valeurs, sa stratégie globale à court et
moyen terme.
Rencontre
aJJence(s)
Echanges
(/) Construction
Q)
Formalisation du brief
•
0 Partage et validation
'-
>- en interne .
w Challenge du brief:
Lf)
..... partage du même niveau
0 de connaissance/perception
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @ LE CONTENU D'UN BRIEF D'AGENCE

FICHE 5 2
LE BRIEF AGENCE
DÉTAILLER LES MISSIONS DE L'AGENCE 0 CONSEIL

Préciser à chaque agence le nombre de presta-
Dans un premier temps, il s'agit d'expliquer
taires en compétition. Sans pour autant les
l'objectif général de l 'action marketing à venir:
nommer, cette information lève toute ambiguïté
faire connaître un nouveau produit, construire et permet de stimuler les agences entre elles.
une image favorable d'une marque, déclencher C'est aussi l'occasion pour l'entrepri se d' abor-
des achats ... der le sujet d u d édommagement en cas de perte
de la compétition.
Ensuite, les cibles visées par la campagne sont
détaillées. Est-ce la cible marketing, celle qui va
Le budget alloué
utiliser le produit ou service ? Ou une cible
Il est indispensable d'indiquer dans le brief une
périphérique bien déterminée (distributeur,
fourchette budgétaire ou un budget maximal à
prescripteur)? Ou les deux?
ne pas dépasser. Cela permet de maîtriser les
Dans un troisième temps, les objectifs et les
sommes à dépenser. Demander un devis très
messages à diffuser par population visée sont
détaillé (avec des postes éventuellement suppri-
précisés. Les objectifs sont quantifiés et font l'objet
mables) permet la comparaison avec les autres
d'un suivi par la mise en place de tableaux de
agences en compétition.
bord. Quant au message, il peut légèrement varier :
il peut être plus technique pour un public d'ex- Les délais
perts et vulgarisé pour un public de néophytes. Établir un planning global (du brief à l'analyse
Enfin, le choix des canaux de communication des résultats de l'action marketing) présente
est enfin mentionné, ce qui permet d'expliciter l'avantage de vérifier avec l'agence la faisabilité
les domaines d 'intervention à l'agence . Par dans le temps du projet. Ce planning peut aussi
exemple, l'entreprise peut annoncer si l'achat inclure l'intervention d'autres prestataires ex-
d'espace publicitaire est géré par l'agence elle- ternes ou de collaborateurs internes.
même ou par une régie.
Les contraintes créatives
À l'issue de cette partie, le marketeur annonce
L'entreprise peut d 'ores et déjà posséder sa
le cadre de travail de l'agence et les contraintes
charte graphique et imposer le relais sur ses
imposées.
supports de communication. Les mentions lé-
ANNONCER LES CONTRAINTES gales sont aussi à intégrer dans la communica-
(/) tion publicitaire.
Q) L'agence doit intégrer un certain nombre de
0 règles propres à l'annonceur.
1....
>- La confidentialité
w
Lf)
Première contrainte pour l'agence : elle est sou- Il ne faut pas hésiter à faire signer à l'agence un
..... vent en compétition avec d'autres prestataires.
0 accord de confidentialité ou à exiger qu'elle ne
N
@ Jouez la transparence avec vos partenaires .. . travaille pas avec des entreprises issues du
.µ
..c même secteur d'activité que le sien. C'est une
Ol
ï:: protection indispensable lors d'un lancement de
>-
a.
0 produit par exemple.
u

FICHE 52
LE BRIEF AGENCE
. .. . .. . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . .. . .. . . . . . . . . . ... . . . . ..

0
·······c:~~···p~~tiq~·~················ · ·
Un fabricant de spiritueux, co mme le groupe Pernod Ricard, fait face à de nombreuses contraintes créatives
1 en matière de publicité (loi Evin) .
~ La représentation de consommateurs sur des supports presse ou d'affichage est strictement interdite. Les seuls
~ personnages autorisés sont ceux qui ont un lien avec l'élaborati on ou la présentation du produit au consomma-
~ leur : maître de chai, sommelier ...
~ Autre contrainte créative : l'obliga tion de faire figurer sur tous les supports écrits autorisés la mention « L' abus
~ d' alcool est dangereux pour la santé. À consommer avec modération ». Cette mention doit apparaître exclusive-
~ ment à l'horizontale en caractères imprimés en corps gras, avec une couleur tranchant sur le fond du message.
8 POUR RÉSUMER
Un brief agence est un outil primordial qui a pour objectif l'obtention de résultats créatifs en accord avec
les souhaits de l' entreprise. C'est la raison pour laquelle il faut prendre le temps de le rédiger. Il contient :
- une explication exhaustive du contexte de l' entreprise et des produits concernés par la mission;
- une annonce détaillée des missions confiées {cibles, objectifs par cible, message et supports de commu-
nication);
- un exposé des contraintes (budget, planning, contraintes créatives, confidentialité .. . ).

La copy strategy • www.marketing-strategie.fr (rubrique : « Le brief
IJI>- fiche 84 communication : comment le rater de A à Z »)
Choix et gestion des prestataires • www.aacc.fr
IJI>- fiche 85
L'évaluation des prestataires
(/)
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
Ol
ï:: 8-
~ Q
0 ('.)
u @

53 LES RÈGLES DE LA CONCEPTION-RÉDACTION
C'est une discipline du marketing opérationnel qui fait appel à la créativité. Entre inspiration et
rigueur, réussir à émerger du brouhaha ambiant et faire passer l'essentiel, tel est l' art de la
conception-rédaction en cinq étapes.
ÉTABLIR UN PROJET RÉDACTIONNEL Le cahier des charges comprendra un rétroplan-

ning, souvent très utile dans ce domaine où on
La première étape consiste à établir un cahier
a toujours l'impression de pouvoir faire mieux.
des charges clair. Comme pour tout projet mar-
Respecter des étapes canalisera la créativité.
keting, il s'agit de rapatrier les «essentiels» : le
positionnement (entreprise, produit ou service), COLLECTER LES INFORMATIONS
les valeurs, la compétence distincte; l'objectif
Il s'agit d'explorer et récolter les données néces-
de l'action et du support envisagés; la cible à
saires à différents niveaux :
qui l'on s'adresse.
• Marché, contexte, concurrents.
Dans un premier temps, il est conseillé d 'énon-
• Produit, service, gamme et substitution.
cer un message clé «brut», l 'intention. La
bonne question à se poser, une fois la cible • Cible, futurs lecteurs : qui sont-ils? Quel est
clairement identifiée, est : « S'ils ne devaient leur parcours, leurs habitudes, leurs usages et
retenir qu'une seule chose ... ?» On peut ainsi attentes?
définir le message prioritaire. • Dans quel media, support communiquer?
Base marketing,
positionnement,
compétence
distincte
Contexte
)
Contenant
Espace porteur, type,
genre et volume
Tendances/ marché - Temps Média - support
(/)
Q)
Connaissance :
0 Attentes - parcours
'- Temps disponible (
w
>- bénéfices
et angle adéquat
Lf)
.....
0
N
@ Mots, développement
.µ
..c rédactionnel, thème,
Ol histoire, arguments
ï::
>-
a. Discours : forme - habillage
0
u LES 5C DE LA CONCEPTION-RÉDACTION

FICHE 53
LES RÈGLES
DE LA CONCEPTION-RÉDACTION
Une veille régulière aide à cette collecte. Les Cette promesse principale ne doit pas pouvoir
informations des commerciaux nourriront la être utilisée par la concurrence, doit parler béné-
connaissance clients. Un e fois toute la matière fice client et être basée sur un élément réelle-
récoltée, l'écrit peut commencer à se monter ment différenciateur.
comme un « puzzle » ( ~ schéma page précé-
RÉDIGER EN TOUTE COHÉRENCE
d ente) .
La rédaction des « grandes lignes » du support
DÉFINIR UNE USP est fonction de la matière récoltée, et adaptée aux
Il est impératif de ramener tout message marketé médias et canaux utilisés, tout en gardant comme
à un seul et unique argument (unique selling repère votre profilage client, pour rester de son
proposition) et de lutter contre une tendance point de vue, dans ses codes et argumenter.
répandue : vouloir tout dire ! Certaines entreprises possèdent une charte édi-
0 CONSEIL
Pour vous aider à déterminer votre USP, pensez
toriale, laquelle sera à la fois une contrainte et
un guide pour cette étape. Si le message est
suffisamment nourri en amont, les termes ap-
aux 7A: propriés viendront. Si besoin, on retournera à la
- Attention : au contexte, marché, concurrents. veille pour alimenter l'inspiration.
- Audit : syn th èse de la situatio n et choi x
Si vous rédigez sur un produit, pensez toujours
(SWOT).
à dépasser la fiche technique. Décrire des carac-
- Analyse : se connaître et mettre à jour sa
compétence distincte.
téristiques n 'est pas argumenter.
- Argument : récupérati on des attentes et be-
HABILLER LE TEXTE AVEC CRÉATIVITÉ
soins clients pour parler bénéfice.
- Angle : parti pris, cho ix de ton, de style. Habiller ses écrits, c'est leur donner une struc-
- Affirmation : expression de l'USP. ture, des niveaux et une forme attractive. Cette
- Assid uité : conti nuité dans l'expression pour étape peut se faire avant ou après la rédaction,
o. . . l'ancrer.
c~~ . p~~tiq·~·~·
suivant les volumes de textes.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. Voilà commen t décrire une clé USB, lecteur numérique .
(/)
Q)
1 Au niveau technique : « Lecteur numérique/radio à base de mémoire flash de 4GO. 25 gr. Égaliseur
-
0
i numérique 7 bandes. Écran monochrome intégré. Normes audio prises en charge: WMA, MP3, WAV, ADPCM,
'- 1 FLAC. Horloge numérique intégrée. Syntoniseur de radio numérique FM. Casque binaural stéréo. Interface PC
>-
w
Lf)
i Hi-Speed USB ... »
..... j - Au niveau bénéfice, cela donne :
0
N i «Vous décapuchonnez la prise USB et l'insérez dans votre ordinateur ... ça marche !
@ Ql 1 Vous la glissez dans votre poche : petite et légère comme un briquet !
.µ
..c t.G
Q
i Vous trouvez en 3 clics dans le menu le morceau que vous cherchez .
Ol 1 Vous écoutez vos musiques préférées pendant 6 h.
ï:: 8-
~ Q i Vous stockez environ 1 000 chansons, mais aussi toute sorte de documents .
0 ('.) 1 Vous vous en servirez aussi de radio-réveil ! »
u @
······· ·········································· ······································································································································································

FICHE 53
LES RÈGLES
DE LA CONCEPTION-RÉDACTION
La langue française est riche : expressions, pro- paresseux ! Relisez et faites relire : à cette étape
verbes, métaphores, analogies et autres figures il est fréquent de manquer de recul. Un œil n euf
de style donneront du relief à vos mots. Jouez pourra vou s dire ce que l'on retient au premier
avec cette rich esse pour animer et enrichir la niveau de lecture : votre USP !
lecture, en sach ant que les m e illeurs des
8
mots sont ceux utilisés par votre cible !
POUR RÉSUMER
0 CONSEIL
Pensez aux techniques journalistiques. Une belle
• La conception-rédaction, même si elle
fait appel aux ressources créatives, s' appuie
sur une démarche ordonnée et un cahier des
manière de concevoir et habiller vos contenus
charges précis.
avec rythme et variations :
• Une vaste collecte d' informations, au travers
- Brève ou édito pour une introduction vive.
de 5 clés complémentaires, sera la garantie de
- Reportage pour les points forts de votre réseau. nourrir inspiration et pertinence.
- Interview pour éclairer et incarner votre stra- • La détermination d' une USP forte permet
tégie . d' aller à l' essentiel, d' alimenter un fil rouge
- Enquête pour démontrer vos rép onse s aux cohérent et d' assurer une production fluide .
attentes clients. • L' habillage des mots, entre richesse de la
langue française et techniques journalistiques,
Triez, synthétisez pour ne garder que l'essentiel. apporte variété, rythme et attrait à la lecture.
N'oubliez jamais que 100 % des lecteurs sont

Le système d'information marketing • www.souslelogo.com
~fiche 19 • www.espacefrancais.com
L'écoute client • www.24hdansuneredaction.com
• J.-L. Martin-Lagardette, Le guide de /'écriture
~fiche 50 iourna/istique, La Découverte, 2009, 7• éd.
La stratégie de communication • C. Robin, L'angle iournalistique. Techniques de
créativité pour des écrits originaux, CFPJ, 2009
~ fiche 87
• H. Suhamy, Les figures de style, PUF, coll. «Que sai s-
Le process de créativité appliquée
je? », 2013
(/)
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.-i
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
Q_
0
u

LE PLAN MÉDIA
54
Le plan média est le document qui synthétise l' ensemble des investissements de médiatisation
prévus pour qu' une commun ication touche sa cible de la manière la plus efficace possible. En
fonction des objectifs assignés, il répertorie les prises de parole, la sélection des différents médias
et supports, leur fréquence et leur programmation dans le temps.
SYNTHÉTISER LA STRATÉGIE l'entreprise. Généralement, les axes de dévelop-

DE MOYENS pement communs sont: le temps, les dispositifs
avec leur performance, les budgets alloués et les
Historiquement conçu par les média-planneurs
effets attendus.
de la publicité, le plan média inclut aujourd'hui
l'ensemble des médias on & offline dans lesquels CONSTRUIRE LE PLAN
l'entreprise s'exprime. Il peut être établi pour
Son élaboration tient compte de vos spécifici-
une campagne, une saison ou une année.
tés : produit, usage, saisonnalité, historique,
Ce tableau de bord synthétise la stratégie des
plan des concurrents. Sa construction nécessite
moyens de l'entreprise et permet au marketeur
de se poser quelques questions clés :
d'avoir à la fois la vision et la maîtrise de ses
• Ma stratégie média est-elle claire? J'ai étudié
moyens pour créer de la valeur.
la présence média de la concurrence. Je
Formaliser un plan média permet d'une part de
m'aligne au marché ou me différencie. Qu'est-
valider la cohérence de ce « montage » et sa ré-
ce que je veux obtenir ? Je détermine précisé-
ponse aux objectifs de l 'entreprise. Il aide
ment les objectifs marketing et objectifs de
d'autre part au partage à l'interne, en travaillant
communication, accompagnés de leurs indi-
ensemble en cohérence.
cateurs de performance.
Le plan expose au global les choix stratégiques
• Est-ce que je connais ma cible ? Ma segmenta-
sur les critères suivants :
tion est construite au travers de critères socio-
• couverture de la cible; démo-historiques et de critères d'usages et
• répétition du message; d'attitudes pour déterminer son besoin. Mon
• puissance de frappe et fréquence des inter- choix média s'appuiera sur les études d'au-
ventions; dience des médias, traditionnels et digitaux.
• complémentarité des médias ou concentra- • Quel message voudrai s-j e faire passer ?
(/)
Q) tion. Constitue-t-il une promesse unique, orientée
0
'- Pour rester cohérent et lisible et suivant l'éten- bénéfice cible ? Certains médias seront plus
>-
w appropriés à sa valorisation.
due de vos investissements, il peut être utile de
Lf)
..... formaliser un plan offline et un plan online . • Compte tenu de ma cible, de mon message et
0
N
@ Ql Vous attribuerez ainsi les indicateurs adaptés à de mon budget, je détermine les médias puis
.µ Q chaque média et support, le online bénéficiant les supports les plus à même de porter mon
..c t.G
•~ Cl) d'une fine mesurabilité . objectif.
'- o...
~
0
Q
('.) Les variables de construction d'un plan sont • Mes ressources sont-elles identifiées? Bud-
u @ adaptées au secteur, ressources et maturité de get, équipe marketing, structure interne.

FICHE 54
LE PLAN MÉDIA
PHASE DE CONSTRUCTION DU PLAN MÉDIA
J'aligne objectifs et capacités de l'entreprise à OPTIMISER SES RÉSULTATS

(/)
Q) les mener à bien. Je construis des hypothèses
0 Le paysage média actuel étant des plus vastes,
'- de plans et les budgétise. J'aligne au fur et à
w
>- b âtir un plan média efficace passe par une
mesure des indicateurs de performance et
Lf)
..... rentabilité. Je formalise la combinaison rete- multitude de choix. Même si sa vocation est de
0
N
nue dans mon plan média. prévoir, le plan doit rester flexible pour s'adap-
@
.µ ter aux fluctuations des marchés, aux réactions
..c La démarche de c onstruction est itérative .
Ol
L'objectif est de trouver la combinaison la plus des con currents ou réductions budgétaires.
ï::
>-
a.
0 efficiente possible suivant les objectifs et La puissance d 'un plan ne fait pas tout. Les
u contraintes (..,. illustration page suivante). critères historiques d'audience, donc de couver-

FICHE 54
LE PLAN MÉDIA
•• 1
Salon local x visiteurs dont x leads X K€

x de ma cible x plaquettes
distribuées
Petits déjeuners Cible métier Déclencher X K€
Rencontres x contacts 5 rendez-vous • 0 0
métier x 3 potentiels ciblés x plaquettes

distribuées
Presse Contacts utiles : x demandes X K€
Encart magazine x pax de livres blancs
spécialisé CCI
Presse Contacts utiles : x demandes X K€
Revue x pax de livres blancs
de la mairie x 2
Marketing direct Contacts utiles : x envois X K€
location fichier x pax de synthèse
pro partenaires du livre blanc
linkedln pro 322 contacts x participants X K€
ciblés au sondage
8 groupes + x news contacts
Diffusion contenu
Total plan X contacts xleads X K€
utiles x rendez-vous
EXEMPLE D'UN PLAN MÉDIA ENTREPRISE B TO B

LANCEMENT D'UNE NOUVELLE OFFRE EN MAINTENANCE INFORMATIQUE
ture maximale de cible sont à réajuster. Son affi- L'impact du plan média est apprécié a posteriori
nité avec la cible, à budget restreint, p eut par l'étude des résultats et d eltas suivant les
engendrer de meilleurs résultats. La connais- objectifs déterminés. Les études qualitatives et
sance client et l'étude fine des adéquations quantitatives complètent cette analyse si les
médias et supports sont une clé. budgets le permettent. Le marketeur doit donc
La cohéren ce des messages sur un plan pluri- choisir ses indicateurs m ajeurs et les compiler
m édia permettra au ssi d 'optimiser l'impact, la d 'un plan à l'autre pour en tirer de véritables
(/)
Q)
m émorisation et les réactions clients. D'un en seign ements et pistes d 'amélioration.
0
'-
>- m édia à un autre et entre supports, l'objectif est Les actions de communication se mesurent à
w
Lf) de faire passer un m essage unique et fort, dé- travers trois types d'indicateurs majeurs : le ren-
.....
0
N
cliné en cohérence comme les facettes d 'un dement des actions, l'impact sur la cible et l'éva-
@ Ql diamant. luation du plan média ( ~ tableau page suivante) .
.µ Q
..c t.G
Ol
ï:: 8-
~ Q
0 ('.)
u @

FICHE 54
LE PLAN MÉDIA
Exemples d'indicateurs du plan
Indicateurs Exemples
Rendement Nombre de visites Taux de retour Panier moyen Ventes supplémentaires
Impact cible Taux d'affinité Coefficient d'attention Coefficient de mémori sation Taux de notoriété
Évaluation du plan Coût au mille GRP N ombre de contacts ROI
0 CONSEIL
Si vous débutez dans la construction d ' un plan
8 POUR RÉSUMER
de communication piloté et si votre entreprise a • Le plan média est un outil de synthèse,
peu d'historique à disposition, soyez modeste de construction et de pilotage du plan de com-
et réaliste ! Un indicateur n' a de sens que s' il munication. Il se construit avec les variables
peut être tenu dans le temps. Sélectionnez les de l'entreprise : temps, budget, moyens,
indicateurs que vous êtes certain de pouvoir objectifs et résultats attendus. La démarche de
compiler. Par exemple : construction est un puzzle ordonné et logique.
Elle est itérative.
- Ventes incrémentales (en collaboration avec
les équipes commerciales) . • Le mix-média (ou médiaplanning) est la
meilleure combinaison possible de supports
- Contacts utiles (nombre de contacts total de votre
de communication en un temps déterminé pour
plan, de personnes appartenant à votre cible).
atteindre des objectifs définis auprès d'une ou
- Quelques indicateurs par levier d e communi-
plusieurs cibles.
cation (taux de retour, convers ion et rentabilité) .
• La richesse des médias et supports de
Dans le cas d ' un plan multicanal , pensez à
communication on et offline vous poussera
c oder, numéroter, repérer vos supports p o ur
peut-être à construire deux plans pour rester
attribuer les rem o ntées et transformations à
cohérent sur tous les critères.
chacun des outils mis en place.

Le plan marketing • http:/ / fr.slideshare.net/ axizebusiness/google-ad-
Ill> fiche 23 planner-pour-dfinir-un-plan-daction-commerciale
Le plan marketing opérationnel • https://www.google.com/adplanner
(/)
Q) • www.ojd.com
0 Ill> fiche 26 • www.tarifspresse.com
'-
>- Les prévisions de vente • www.mediametrie.fr
w
Lf) • www.iabfrance.com
..... Ill> fiche 50
0 La stratégie de communication
N
@
.µ
..c
Ol
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>-
a.
0
u

LES SALONS
55
Un salon permet de communiquer, l'entreprise fournissant à ses visiteurs des informations actualisées
et personnalisées. Il permet aussi de vendre, en leur proposant de comparer et de passer commande.
Pour réussir un salon professionnel ou grand public, il faut le préparer en amont, être efficace
pendant et en exploiter les retombées juste après.
PRÉPARER LE SALON EN AMONT Communiquer SUT un événement (jeu, cadeau)

peut aussi générer du trafic sur le stand et assu-
Certains critères sont à prendrn en compte poUT
rer une collecte d'adresses importante.
décider de participer à un salon: le budget dédié,
le nombre et le type d'exposants ainsi que la Planifier en amont les rendez-vous avec les
typologie des visiteurs. clients est primordial. Cela permet de gérer les
flux sur le stand et de les aborder de manière
Les objectifs personnalisée. Pour les clients VIP, il est fré-
Pour les prospects et les clients, les objectifs quent d 'organiser des entretiens privilégiés en
majeUTs sont de se faire connaître, d 'être préféré aménageant le stand avec un espace privatif
à la concurrence présente et enfin de remplir le dédié ou en les invitant à partager d es événe-
carnet de commandes. ments festifs.
Pour les cibles institutionnelles, organismes
Le stand
professionnels ou journalistes, il s'agit de déve-
lopper la notoriété et la visibilité, mais aussi de Le stand se doit d 'être attractif et visible , tout en
générer un bouche à oreille positif. développant une image cohérente avec le posi-
tionnement de la marque.
Les invitations La PLV, les écrans de télévision, les jeux de lu-
Peuvent être invités : tous les prospects ayant mière, le mobilier et les goodies renforcent la
manifesté un intérêt poUT les produits au COUTS visibilité institutionnelle de l'entreprise. Prévoir
de l'année, des prospects qualifiés (achat/loca- aussi l'animation du stand avec :
tion de fichiers), les visiteurs du stand de l'année
• des démonstrations ;
précédente et les clients.
• des documentations (plaquettes, catalogues).
Les invitations peuvent être envoyées par
Les tablettes numériques présentent les argu-
e-mail, SMS ou courrier. Rares sont ceux qui
mentaires de manière interactive et per-
(/) répondent immédiatement, aussi une relance
Q) mettent d'envoyer en simultané des informa-
0
auprès des non-répondants est con seillée.
'- tions SUT l'adresse e-mail du client intéressé.
w
>-
Lf)
Communication et planification Participer à un salon requiert donc une démarche
.....
0 Annoncer la présen ce au salon ou l'animation rigoureuse d'anticipation afin d'être le plus effi-
N
@ Ql d'une conféren ce via une communication adap- cace pendant les quelques jours du salon.
.µ Q
..c t.G tée peut être utile. L'entreprise p eut acheter des
.~ Cl) RÉUSSIR LA PRÉSENCE SUR LE SALON
'- o... encarts publicitaires dans la presse ou sur des
~
0
Q
('.) sites Internet appropriés, mais aussi créer un Il est opportun d'étudier les concurrents directs
u @ encadré sur la page d 'accueil de son site web. et indirects présents sur le salon : assister à leurs

FICHE 55
LES SALONS
conférences, récupérer de la documentation, ou OPTIMISER L'APRÈS-SALON

observer les produits présentés et leurs argu-
La gestion de l'après salon s'effectue dans des
mentaires, et la communication qui y est asso-
ciée ... délais très rapides, afin d'exploiter immédiate-
ment les opportunités business décelées.
Il faut aussi penser à exploiter les services pro-
posés par l'organisateur, et surtout soigner les Le suivi des contacts
contacts.
Renouer le contact avec les visiteurs permet de
Les services de l'organisateur rester présent dans leur l'esprit et de conserver
Les organisateurs proposent de nombreux ser- une image professionnelle. Dès la première se-
vices aux exposants, qui leur facilitent le quoti- maine:
dien: • Envoyer par courrier ou par e-mailing des
• Les services d'accueil : vente et remise de remerciements, les documentations, les pro-
badges, contrôle et gestion des flux, accueil positions commerciales.
des VIP, orientation et accompagnement sur
• Communiquer auprès des contacts absents les
les stands, renseignements sur les exposants
temps forts du salon.
et les produits, fournitures de casques de
traduction, messageries. • Relancer les prospects chauds à J+3, pour
• Les services d 'animation: salles de presse ou transformer l'avant-vente en vente.
de conférence, bars et restauration VIP, distri- • Actualiser la base de données (prospects et
bution de cadeaux, de documentations, clients) à partir des informations récoltées sur
d 'échantillons ou de flyers, prises de rendez- le salon ou en louant le fichier des visiteurs
vous, administration de questionnaires, re- à l'organisateur.
crutement d 'hôtesses supplémentaires.
• Les autres services : régie technique, fourni- Le bilan complet
tures exceptionnelles, bilan du salon. Le bilan s'effectue autour de quatre axes : la
performance, la qualité, les coûts et la rentabi-
Les contacts
lité, comme le présente le schéma de la page
Pendant le salon, il est utile de recenser tous les
suivante
contacts rencontrés et de les catégoriser (pros-
(/)
Q) pects, clients, institutionnels) afin d'alimenter la L'impact du salon
0
1.... base de données.
w
>- Enfin, il s'agit de communiquer sur cet événe-
Comment faire de chaque contact un rendez-
Lf)
..... ment positif à la fois en interne et en externe.
0 vous qualitatif? En présentant et faisant tester
N
les produits en petit groupe ou en face-à-face, en En interne, faire apparaître le bilan du salon
@
.µ
mémorisant les projets futurs des interlocuteurs, sur l'espace Intranet de l'entreprise, ou réaliser
..c
Ol
ï:: en réalisant des devis in situ, en effectuant la une présentation en réunion sont des solutions
>-
a.
0
commande en ligne, ou en organisant des évé- valorisantes et favorables à l'image de l'entre-
u nements prestigieux avec les meilleurs clients. prise.

FICHE 55
LES SALONS
• Nombre de ventes et CA réalisés

Per formance
• Nombre de visites et de contacts utiles
• Emplacement et attractivité du stand

Qualité
• Perception des événements VIP par les clients
• Frais initialement validés sur devis

Coûts • Coûts non prévus : réceptions, dépenses matérielles
ou ressources humaines de dernière minute
• ROI, point mort

Rentabilité • Nombre de prospects ou de clients rencontrés
par jour et par vendeur
BILAN QUANTITATIF ET QUALITATIF D'UN SALON
En externe, il est intéressant de communiquer RÉFLÉCHIR À DES ALTERNATIVES

auprès de cibles institutionnelles, des journa-
Les salons sont l'occasion de ren contrer en un
listes ou clients, via les outils suivants :
minimum de temps un maximum de contacts.
• podcast ou reportage photos avec temps forts Ces manifestations n écessitent cependant des
et chiffres clés sur le site de l'entreprise et sur investissements financiers considérables. C'est
les réseaux sociaux ; la raison p our laquelle certaines entreprises
• communiqué d e presse ; imaginent des solutions efficaces moins coû-
• achat d 'espace publicitaire (presse ou sites teuses :
web spécialisés) ; • la sous-location d 'une partie du stand à un
• campagne d 'e-mailings. revendeur ou grossiste pour mutualiser les
dépenses;
• les webinars ou les showrooms virtuels ;
(/)
Q)
0
• l 'organisation de son propre salon.
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
0
_
Cas pratique
Lo société N etgear produit et commercialise d es solutions d e résea ux info rmatiques. Le sa lon annuel incon-
@ Ql ~ tournoble dons ce secteur d 'activité est le Con sumer Electronic Show de Los Vegas. Les coûts d e participa tio n
.µ Q à ce sa lo n étant tro p élevés, Io marque a décidé d ' y pa rticipe r en privati sant l'étage d ' un hôtel à proximité de Io
..c t.G
Ol manifestatio n. Au-delà de l' éco no mie réalisée, les avantages so nt nombreux : accueil des clients dons un cadre
ï:: 8-
~ Q ~ convivia l, personnalisé et plus calme, g estio n d es flux par d es rend ez-vo us préa la blement planifiés, présenta tio n
0 ('.) ~ des produ its à l' abri d es regard s de Io concurrence.
u @ . .
························································································································································································································
r La com mun ication marketing 209

FICHE 55
LES SALONS
8 POUR RÉSUMER
•Avant le salon, il s'agit de définir les objectifs, de lancer les invitations, de communiquer sur les temps
forts prévus, et de planifier l'organisation du stand .
• Pendant le salon, on exploite les différents services de l' organisateur, on soigne les visiteurs et on observe
en détail la concurrence.
• Après le salon, il est important de relancer les prospects et clients en leur fourni ssant les informations
demandées. Il est aussi utile de réaliser un bilan quantitatif et qualitatif de la manifestation et de communiquer
en interne et en externe sur les impacts du salon.

Lo base de données clients • www.ojs.osso.fr
Ill> fiche 65 • www.gl-events.com
Le marketing de conquête • www.reedexpo.fr
• www.viporis.com
(/)
Q)
0
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Lf)
.....
0
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a.
0
u

LES RELATIONS PRESSE
56
Les relations presse {RP) visent à développer des relations de confiance avec des journalistes afin
d'obtenir de l'espace rédactionnel ou des interviews lors d'événements forts dans l'entreprise. La
communication vers ces cibles peut aussi inclure les influenceurs de l' univers numérique {blogueurs
ou utilisateurs des réseaux sociaux).
COMPRENDRE ET FÉDÉRER tians. Il est donc toujours pressé. Il doit jon-

LES JOURNALISTES gler entre les conférences de la rédaction, le
choix des sujets à aborder et les délais liés au
Les journalistes ou blagueurs influents sont très
bouclage.
sollicités. Comprendre leurs motivations quoti-
diennes, leurs contraintes et leurs attentes per- • Le degré de validité de l'information : offrir
au journaliste des preuves, des références qui
met d'être efficace dans ses relations avec ce
lui permettent éventuellement de vérifier
public.
l'information.
Les principales motivations • Une information courte et pertinente : les
des journalistes journalistes sont limités par l'espace réservé à
Les journalistes seront motivés par: leur rubrique dans les supports de la presse
• La nouveauté: les lecteurs, auditeurs, specta- écrite ou en ligne ou par le temps d'antenne
teurs ou inte rnautes sont se n sibles au qui leur est accordé à la radio ou à la télévision.
« scoop », le journaliste recherche donc en Pour être retenue par le journaliste, l'informa-
priorité une information inédite censée ap- tion doit être claire, précise et facilement
porter un plus par rapport à leurs connais- compréhensible.
sances existantes. Exemples : une innovation, CRÉER DES OUTILS RP EFFICACES
un nouvel angle d'approche, un témoignage,
Les outils de relation presse sont destinés aux
un label , le résultat d'une étude.
journalistes, aux blagueurs et autres influen-
• La crédibilité : la fiabilité de l 'information ceurs de l'univers numérique. Le fichier presse
dépend du niveau de confiance de la source. se doit d 'être à la fois exhaustif (coordonnées
Les journalistes sont friands de sources pro- complètes des journalistes par média) et quali-
venant de grandes entreprises, d'organismes tatif (segmenté par typologies de médias afin de
institutionnels, ou d'experts reconnus dans mieux cibler la diffusion).
(/)
Q)
leurs domaines. Les entreprises ont recours à une panoplie
0
'-
>- d 'outils : les communiqués de presse, les dos-
w Les principales contraintes
Lf)
des journalistes siers de presse, les conférences de presse et les
.....
0
N
voyages de presse.
Les journalistes sont confrontés à des contraintes
@ Ql
.µ Q influençant la diffusion de l'information trans- Le communiqué de presse
..c t.G
.~
'-
Cl)
o...
mise: Quand y avoir recours ? Lors de la nomination
~
0
Q
('.)
• Les délais : le journaliste est plongé dans un d 'un dirigeant, de l'obtention d'un contrat, du
u @ flot continuel d'informations et de sollicita- lancement d'un nouveau produit ...

FICHE 56
o····L···C~~···P
B··~b-~ctiqf··~t··~·······h·····.·t·,············b····1·.-·······1··· · ···.··· .. ·······1:··t·········t···1·············d···· .. ···b··1·.-····_···1·······,·······.·t·:···d············f···· ..t· ·····~
a marque e e on or a sou a1 e sens1 11ser es 1ourna 1s es e e gran pu 1c a a securi e es en ans

en voiture et ainsi se positionner comme le spécialiste des sièges a uto et des questions s'y rapportant.
Une matinée presse a été organisée. Dans un premier temps, l'entreprise a présenté en conférence de presse
les résultats d'une étude menée conjointement avec l'association Prévention Routière sur Io sécurité des enfants
en voiture. Dans un second temps, des sessions de démonstrations avec véhicule ont été proposées : comment
attacher correctement son enfant, quel siège auto pour quel âge ... La marque a ensuite diffusé un dossier de
presse détaillant les résultats de l'enquête el un communiqué de presse sur l'expertise de Bébé Confort. La marque
a obtenu 91 retombées médias dont 9 en TV et radio (équivalence publicitaire : 193 K€).
Source: www.scconseil.fr
C'est un document synthétique (2 pages maxi- Le dossier de presse

mum) utilisé pour transmettre en temps réel un C'est un document étayé sur l'entreprise destiné
fait nouveau. Il est daté, de style journalistique à susciter l'intérêt des journalistes afin d'obtenir,
et n'aborde en général qu'un seul sujet. Le titre, soit un article dans la presse, soit un sujet dans
informatif, attire l'attention du journaliste, l'in- un média audiovisuel concernant un élément
troduction énonce le fait principal et le corp s de positif récent de l'entreprise. Il se présente sous
texte explique l'événement. À la fin, les contacts la forme d 'un dossier écrit ou électronique d e 5
de l'entreprise ou de l'agence sont mentionnés. à 20 pages, alternant textes et images et incluant
Les sujets suivants sont traités : par exemple des témoignages (experts, clients).
• Qui parle (logo d e l 'entreprise en haut à Il est souvent organisé par rubriques, permettant
gauche) ? au journaliste d 'accéder facilement à l'informa-
• Quelle est la nature de l'information ? tion qui l'intéresse le plus.
• Pourquoi cet événement a-t-il lieu? Il peut être diffusé par une remise en main propre
lors d'une conférence de presse, ou par courrier.
• Où et quand cela se passera-t-il ?
Joindre une clé USB ou mentionner l'adresse
La diffusion du communiqué s'opère simultané- URL de l'espace presse sur le site Internet d e
ment par e-mail. Il y est précisé si la diffusion l'entreprise est aussi très utile pour les journa-
peut être immédiate ou non (une information est listes, qui peuvent y retrouver du contenu, des
dite sous embargo quand la source impose une photos en format JPEG ou des vidéos.
date de diffusion postérieure à l'envoi du com-
(/)
Q)
muniqué). On peut y insérer une photo, une La conférence de presse
0
'- vidéo ou un lien URL. Cela facilite la tâche du Elle vise à réunir des médias ciblés afin de les
w
>-
journaliste qui a tous les éléments disponibles sensibiliser à une information ou à un sujet
Lf)
..... d 'actualité. Comment réussir votre conférence
0 pour relayer l'information. Il est souvent recom-
N
mandé de prév oir une relance téléphonique de presse?
@
.µ
..c pour vérifier la bonne réception et compréh en- • Soignez l'invitation : indiquez les modalités
Ol
ï:: sion du message. La présence du communiqué (jour, heure et lieu), la thématique, et les noms
>-
a.
0 de presse sur les réseaux sociaux augmente des intervenants présents. Relancez les jour-
u aussi les chances de diffusion de l'information. nalistes téléphoniquement à J-1.

FICHE 56
• Maitrisez le timing : 30 minutes d'exposé et peuvent aussi être conviés afin de crédibiliser le
30 minutes pour les questions/réponses. discours prévu.
8
• Remettez le dossier de presse seulement à la
fin de la conférence afin d 'avoir toute l'atten-
POUR RÉSUMER
tion du public pendant.
Le succès d' une action de RP repose sur
• Exploitez « l'après» : mettez à jour le fichier la qualité du fichier presse ainsi que sur la
presse, constituez un press-book avec les reconnaissance des motiva tions et des contraintes
tombées médiatiques obtenues , et insérez le des journalistes ou blagueurs. Quatre grands
outils permettent de leur fournir des informa-
podcast de la conférence sur les réseaux so-
tions fiables, actuelles et pertinentes :
ciaux ou sur le site de la marque.
- le communiqué de presse traite une actualité
Le voyage de presse de l' entreprise ;
L'entreprise convie des journalistes à un voyage - le dossier de presse présente un projet de

l' entreprise dans sa globalité ;
pour leur transmettre une information utile et
- la conférence de presse convie et sensibilise
originale. Cette pratique est intéressante quand
les journalistes à un sujet particulier ;
le déplacement est justifié : la visite d'une usine
- le voyage de presse nécessite leur dépla-
par exemple. La présence des plus hauts diri-
cement afin d' y découvri r su r place un
geants de l'entreprise est requise afin de signifier événement inédit.
l 'importance d e l 'événement. Des experts

La stratégie de commu nication
• www.syntec-rp.com
IJI>- fiche 53 • www.culture-rp.com
Les règles de la conception-rédaction • Les fichiers presse : L' Argus, Hors Antenne et Data
Presse.
"" fiche 84
Le choix et la gestion des prestataires
(/)
Q)
0
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>-
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.....
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N
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.µ Q
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.~ Cl)
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0
Q
('.)
u @

57 RÉUSSIR SA PROMOTION
Avec 5 milliards de dépenses chaque année, la promotion représente plus de 15 % des budgets
des a nnonceurs. Plébiscitée pour son impact mesurable et à court terme sur les ventes, la promo-
tion a vu ses volumes tripler en neuf a ns, et le taux d'ava ntage promotionnel (c'est-à-d ire le
pourcentage de réduction accordé à l' acheteur) ne cesse de progresser pour s'établir à plus
de 30 %.
STIMULER L'ACHAT
1
D 1MPULSION
0 CONSEIL
Les 7 bonnes questions pour d éfi nir sa promotion
La promotion a pour objectif d e favoriser l'im-
1. Quel est l'objectif de la promotio n ?
pulsion. Il s'agit là d 'un moyen tactique, de très
2. La cible est-elle composée des clients et des
court terme, par opposition aux supports de prospects, ou bien des d istributeurs ?
moyen terme que sont la publicité, les relations 3. Faut-il agir su r la qua ntité achetée? Le prix?
publiques ou m ê m e l e m arketing direct. L' incitation à l'essa i ? L' a nima ti on du packa-
Concrètement, l'effet de la promotion est de g ing? Une prime o u un cadeau ? Rassu rer si
provoquer un achat rapide , sans pour autant non satisfait ? Favoriser le renouvel lemen t du
parc obsolescent ? ...
agir dans le temps pour valoriser la marque ou
pérenniser la fidélité. Une promotion est ainsi, 4. Si la promotion pa sse par un circu it d e d is-
tri bution, que faut-il prévoir pour inciter le distri-
p ar définition, une action forte à un moment
buteur à l'adopter? Pour la promouvoir auprès
donné, visant à déclencher l'impulsion, l 'acte des clients finaux ?
d'achat. La promotion est toujours assortie
5 . Par quel moyen fa ire connaître la promotion,
d 'une date de début et d 'une date de fin. Ses la va loriser auprès de sa cible?
deux cibles sont les acheteurs finaux et les 6. Quel est le moment le plus propice?
distributeurs. 7. Commen t i mpliquer les parties prenantes en
interne: force de vente, logistique, production ...
Viser les acheteurs fin aux
ou les distributeu rs
SEPT MÉCANIQUES
Lorsque la promotion cible les acheteurs finaux, PROMOTIONNELLES
les objectifs poursuivis, notamment au travers
Selon les objectifs assign és à la promotion, le
d 'un prix plus attractif, sont essentiellemen t la
marketeur pourra opter pour une des sept tech-
(/)
Q) conquête, la reconquête, l'incitation à l'essai,
niques qui s'offrent à lui.
0
1....
l'augmentation de la consommation, ou enfin la
w
>-
dessaisonalisation des ventes. Les offres spéciales
Lf)
..... Dans le cas des opérations à destination des Elles regroupent deux modalités : soit le produit
0
N
@ distributeurs, les finalités les plus courantes est proposé avec une baisse de prix temporaire ,
.µ
..c sont l'accroissem ent des volumes commandés, immédiate ou différée (le client obtient le mêm e
Ol
ï:: ou l 'élargissement de l'assortimen t détenu, produit moins cher), soit au même prix, avec du
>-
a.
0
ou l'accélération des rotations ou la lutte contre produit en plus dans l 'emballage (le client a
u la concurrence. davantage de produit pour le même prix). Ce

FICHE 57
RÉUSSIR SA PROMOTION
dernier cas est parfois appelé packaging girafe, Les offres de remboursement
car plus grand, surélevé, par rapport au packa- L'offre de remboursement (ODR) peut être immé-
ging habituel. diate ou différée. Immédiate, la réduction est
appliquée au moment du passage en caisse ou de
Les lots
l'établissement de la facture. Différée, le montant
Le principe est de vendre plusieurs produits
correspondant est remboursé a posteriori, par
simultanément. Les lots peuvent être réels, ils
exemple sur présentation d'un justifi catif
sont alors physiquement regroupés, par exemple
d'achat, ou en s'appliquant à un achat ultérieur.
par un banderolage ou un film plastique. Les
lots peuvent être virtuels, c'est-à-dire présentés L'ODR peut être totale ou partielle. Le rembour-
à l'unité, et la modalité promotionnelle annonce sement intégral peut relever d'une offre « rem-
un avantage pour l'achat de plusieurs unités. Un boursé ou satisfait ».
support de communication est alors utilisé pour Concrètement, l'offre peut être apposée sur
communiquer sur la promotion, tel le prospec- l'emballage du produit, ou prendre la forme
tus de l'enseigne, ou de la PLV. L'annonce de d'un coupon de réduction : un support papier
l'offre peut se faire soit par le prix (x % de réduc- imprimé détaché du produit, un message SMS
tion pour l'achat de 3 produits par exemple) ou ou un fichier informatique, qui, présenté en
par la gratuité (un produit offert pour l'achat passage en caisse permet la déduction.
de 3). Les lots peuvent rassembler des produits
Les primes et cadeaux
de nature différente : dans ce cas, on parle de
ventes liées. La prime est un produit, un bien, un service,
offert pour l'achat d'un produit. Il s'agit d'une
Les concours et loteries forme de cadeau, qui a le plus souvent un lien
Les concours et loteries sont des variantes de direct avec le produit concerné. Le prix affiché
jeux qui animent la vie du produit. Un concours inclut le surcoût lié à l'objet ou au service : le
prévoit une question ou une action présentant fabricant peut décider de vendre le produit plus
une difficulté. L'avantage du concours est de cher, ou de maintenir le prix habituel. La prime
permettre une animation qui ait du sens par peut viser la fidélisation et être distribuée sur
rapport au positionnement du produit. Une lo- une longue période. Elle peut être immédiate ou
terie est un tirage au sort parmi les répondants : différée. Différée, elle est remise ou envoyée sur
(/)
Q) le hasard se charge de désigner le ou les ga- présentation d'un ou de plusieurs justificatifs
0
'-
gnants. d'achat.
>-
w
Lf)
.....
0
N
@
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Ql
Q
0
.
CF~d~ t~rdattique
La e era ron es rava ux pub1·rcs souhore ·t 1 · ' t. , d · d 1 11 '
va orr ser ses me rers a upres es 1eunes a ns es co eges, vorre
·
..c t.G ' les inciter à inscrire la fili ère dans leur projet professionnel. En collaborati on avec d es enseig na nts, elle a
.~ Cl) o rganisé à plusieurs reprises un concours photo récompensant les me illeurs reportages portant sur des ouvrages
'- o...
~
0
Q
('.)
de trava ux publics. Les ga g na nts se sont vu remettre des lots, et les meilleures photos ont été publiées sur le site
Internet créé à cet effet.
u @ . .
········································································································································································ ····························· ···················

FICHE 57
RÉUSSIR SA PROMOTION
Pour sa part, le cadeau est fréquemment un objet lui offre une quantité minimale, souvent corres-
publicitaire. Il se distingue de la prime dans la pondant à une utilisation, pour lui permettre de
mesure où il n'est pas lié, ou conditionné, à un se forger son opinion. Face à la classique minia-
achat. ture de parfum, des variantes ont été imaginées
sous des formes différentes, comme dans l'auto-
L'offre de reprise mobile où un véhicule est prêté pour un temps
Le principe consiste à racheter à un prix forfai- limité.
taire un ancien produit, venant en déduction du
prix d'un nouveau produit. Cette pratique est
courante dans les secteurs de l'équipement du-
rable tels l'automobile ou l'électroménager, ou
8 POUR RÉSUMER
La promotion est une opération offrant
un avantage substantiel, limité dans le temps,
dans les biens à forte obsolescence tels l'infor-
visant à favoriser l'acte d'achat immédiat. Elle
matique. Il s'agit de créer une forte incitation au agit auprès des circuits de distribution et des
renouvellement de l'équipement. Concrètement, clients finaux. Son impact est le plus souvent
le vendeur propose à l'acheteur de lui racheter mesurable. La promotion agit sur le prix facial,
son équipement ancien à condition qu'il achète sur les quantités achetées, sur l'incitation à
l'essai ou au renouvellement, ou plus simple-
un équipement neuf.
ment sert à animer le produit au travers d'un
jeu ou d'une prime. Au sein de l'entreprise,
L'échantillonnage
elle implique le marketing, les forces de vente,
L'objectif est de permettre au client potentiel de la production, la logistique et le juridique.
tester le produit avant de l'acheter. Le fabricant

Le plan marketing opérationnel •Les dés de la promotion: www.des-promo.com
.,.. fiche 27 • Les promotions en hypermarchés : www.promo-conso.net
Le budget marketing opérationnel •Techniques et moyens promotionnels: www.marketing-
marketing.fr
.,.. fiche 50 •Outil de veille sur les prospectus, e-mailing :
La stratégie de communication www.lesprospectus.com
• Magazine LSA: www. lsa.fr
•Magazine Points de Vente: www.pointsdevente.fr
(/) • Magazine Linéaires : www.lineaires.com
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
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0
u

Module 7
MARKETING RELATIONNEL
ETCRM
'objectif du marketing relationnel est d'instaurer et de tisser une relation avec
L des clients jugés prioritaires, dans une approche mutuellement bénéfique. Il

s'agit de gérer un des actifs stratégiques : la clientèle, auprès de qui la qualité
de la relation devient un avantage concurrentiel, au même titre que la marque, les
supériorités produit ou le niveau de service. Cette logique s'inscrit dans la gestion de
la relation client, qui consiste à savoir identifier, cibler, attirer et conserver les bons
clients.
En ce sens, le marketing de bases de données constitue la colonne vertébrale de la
relation directe auprès des clients et des prospects. Il intègre la détection du moment
opportun (cycle de vie et parcours, moments de vérité), la gestion des données (base
de données et gestion de la relation client) ainsi que la segmentation et le ciblage (la
valeur client et la segmentation prédictive). Enfin, le marketing relationnel se déploie
par des approches de conquête, de fidélisation et de scénarisation de la relation.
(/)
Q)
0
1....
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
1.... o...
~
0
Q
('.)
u @
217
Le cycle de vie client 219
Le parcours d 'achat 223
Les moments de vérité 227
La base de données clients 230
CRM et e-CRM : gérer la relation client 233
Définir la valeur client 237
La segmentation prédictive 241
(/)
Q)
Le marketing de conquête 245
0
'-
>-
Le marketing de fidélisation 248
w
Lf)
..... Scénarisation de la relation client 251
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u
LE CYCLE DE VIE CLIENT
58
Les entreprises cherchent à satisfaire leurs clients et à construire avec eux des relations pérennes,
interactives et personnalisées. Le marketing cl ient consiste à bien connaître son portefeuille clients
et à mettre en place des actions spécifiques en fonction de leur cycle de vie.
LES TYPOLOGIES DE CLIENTS Les prospects chauds ont déjà été en contact
avec l'entreprise et sont clairement identifiés
Une entreprise ne propose pas les mêmes ac-
par elle. Un prospect chaud peut être une entre-
tions marketing/commerciales, selon que le
prise qui a fait l'objet d 'une démarche commer-
client est un prospect ou un client fidèle. Le
ciale (par téléphone ou rendez-vous) et qui a
marketeur réfléchit à l'investissement (financier,
déjà manifesté de l'intérêt pour l'offre pro-
humain, et temps) de ses outils de communica-
posée.
tion. Pour cela, il doit clairement identifier les
différentes typologies de clients (.,.. schéma Les clients
ci-dessous).
Les nouveaux clients sont ceux qui viennent
Les prospects d 'effectuer leur premier achat auprès de l 'entre-
Les prospects indéfinis sont ceu x qui n'ont pas prise.
été finement identifiés par l'entreprise. Ce sont Les clients en croissance sont ceux qui augmen-
par exemple toutes les entreprises d 'une zone tent leurs achats régulièrement, mais dont la
géographique ou d'un secteur d 'activité, quelle relation commerciale est à consolider.
que soit leur taille. Les clients fidèles sont ceux qui commandent
Les prospects qualifiés sont plus finement seg- d epuis longtemps, de manière régulière et
mentés. Le marketeur possède des informations dont le montant des commandes est élevé. Ce
signalétiques sur l'entreprise ou le consomma- sont les clients les plus précieux de l 'entre-
teur, ainsi que sur leurs achats habituels. prise.
• Indéfini
Prospect •Qualifié
•Chaud
(/)
Q)
0
'- •Nouveau
>-
w Client • En croissance
Lf) •Fidèle
.....
0
N
@ Ql
.µ Q Non-cl ient
• Sur le départ
..c t.G •Antérieur
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @ LES DIFFÉRENTES TYPOLOGIES DE CLIENTS
r M arketing relationnel et CRM 219

FICHE 58
o. . . c~~····p~~tiq~· ~· · ···················· · · · ·········· · ········· · ·· · ········ · · ··········· · ············· . · · ···· ··························································

. L'entrepri se Jacob Delafon, con nue pour ses produits de salle de bains (mobilier, porce laine, accessoires et
l robinetterie), possède deux principaux réseaux de distribution : les grand es surfaces de bri co lage et les artisans
en plomberi e. L'outil de communication p référé des plombiers est le catalogue général, utilisé en rendez-vous chez
le particulier pour présenter les produits de la marque. Envoyer par publipostage chaque année ce catalogue
aux 40 0 00 p lo mbiers frança is est un investi ssement trop lourd pour la PM E. Jacob Delafon catégorise donc
ces artisa ns en tro is catégories et y a lloue des moyens en fonction de leur statut : les clien ts fi dèles (exclusifs et
mixtes) reço ivent systématiquement le catalogue, les anciens cl ients ou prospects cha uds une brochure avec les
20/80 d e la marque. Les autres prospects sont co ntactés pa r fax ou e-ma iling, ils sont i nvités à télécharger le
catalogue sur le site web de la marque .
.......................................................................................................................................................................................................................
0 CONSEIL
Il ne faut pas hésiter à sous-segmenter les fam illes
pour un motif d 'insatisfaction, soit parce qu'un
concurrent s'est montré plus compétitif ou pour
d e cl ients afin d'obtenir des segments homo- toute autre raison.
gènes auxquels s'adresser. Par exemple, da ns
la catégorie des cl ients fidèles, sous-segmentez CIBLER PAR DES ACTIONS SPÉCIFIQUES
les cl ients exclusifs à la marque, et les cl ients Après avoir organisé sa typologie de clients, le
mixtes qui a chète nt la marque a ins i qu'une
marketeur identifie ses objectifs relationnels
marque concurrente.
pour ch acun d 'entre eux et il détermine les ac-
tion s marketing et commerciales les plus adap -
Les non-clients tées.
Les clients sur le départ sont ceux p our lesquels
les volumes de commandes sont en baisse , Les objectifs
m ême s'ils continuent à ach eter. Dans cette caté- Le sch éma ci-dessous illustre les différents ob-
gorie, entrent au ssi les clients dont la relation jectifs p ar statuts de clients.
s'essouffle à travers d es d e m a n des et d es Durant la phase de prospection , le support d e
contacts moins réguliers. communication sert à amorcer un dialogu e
Les clients antérieurs sont les ancien s clients, commercial avec le client ou en core à le pousser
ceux qui ont quitté la relation commerciale, soit à contacter l'entreprise.
(/)
Q)
0
'- Prospect Client
w
>- indéfini antérieur
Lf)
.....
0
N Créer la demande Retenir
@ en suscitant l'intérêt Aug menter le CA
.µ (cross-selling et up-selling)
..c
Ol et la satisfaction
ï:: Préparer à l' achat Reconquérir
>-
a.
0
u LES OBJECTIFS PAR CLIEN TS
220 Marketing rela tionnel et CRM _..

FICHE 58
CLIENT /
NON CLIENT OBJECTIF MOYENS
Guide d'utilisation, catalogue général, e-mailing, échantillons de produits

Nouveau client
complémentoires, offres de cross et up-selling
Augmenter Brochures événementielles, échantillons/démonstrations de produits complémentaires,

Client en croissance
le CA et e-mailing, programme de fidélisation, réseaux sociaux
la satisfaction
Catalogue annuel, brochures événementielles, espace extranet dédié, club VIP,
Client fidèle programme de fidélisation, offres one Io one, réseaux sociaux, invitation à des
conférences, visite d' usine
Client sur le départ Retenir Argumentaire téléphonique, offre promotionnelle, e-mailing, mailing postal
Client antérieur Reconquérir Argumentaire téléphonique, brochure
Quand le client a passé une transaction avec Multiplier les combinaisons de plusieurs ca-
l'entreprise, le marketeur cherche à générer des naux de communication permet en général
ventes additionnelles, mais aussi à capitaliser sa d'atteindre plus efficacement l'objectif sou-
relation avec le client en essayant de la satisfaire h aité. Il est aussi recommandé d'allouer ses
à tous les niveaux de la transaction. Générer des budgets en fonction de l'importance du client,
ventes additionnelles s'effectue en augmentant un client fidèle méritant plus d'investisse-
la fréquence d'achat ou le montant de la com- m ents qu'un prospect, donc l'achat reste incer-
mande. tain.
Lorsque le client risque de rompre la relation
commerciale, le marketeur a pour objectif de le
retenir et lorsqu'il cesse toute transaction avec
l'entreprise, de le reconquérir à travers des outils
8 POUR RÉSUMER
Le cycle de vie client consiste pour un mar-
keteur à identifier ses différentes typologies de
marketing et commerciaux attractifs. clients afin d' y affecter des moyens adéquats.
Trois grandes familles de clients peuvent
Les actions marketing
être identifiées : les prospects (indéfinis,
et commerciales qualifiés ou chauds), les clients (nouveaux,
Cette étape consiste à mettre en perspective les en croissance ou fidèles) et les non-clients
objectifs définis et des actions m arketing/com- (sur le départ ou anciens). Après les avoir
(/) merciales adaptées. catégorisés, le marketeur définit des objectifs
Q)
spécifiques pour chaque typologie et y alloue
0 En fonction de l'activité de l'entreprise, et de ses
'- des moyens marketing et commerciaux dont la
>-
w possibilités financières, plusieurs action s finalité est le ROI et la satisfaction.
Lf)
..... peuvent être entreprises (..,,. tableau ci-dessus) .
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
Ol
ï:: 8-
~
0
Q
('.)
u @
r Marketing relationnel et CRM 221

FICHE 58

La segmentation
• www.relationclientmag.fr
~fiche 46 •Y. Claeyssen, A Deydier, Y. Riquet, Le marketing client
Le cross-canal multicanaf, Dunod, 2011, 3• éd.
~ fiche 65
Le marketing de conquête
~ fiche 66
~ fiche 99
Le funnel clients
(/)
Q)
0
'-
w
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Lf)
.....
0
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>-
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0
u
222 Marketing relationnel et CRM _..

LE PARCOURS D'ACHAT
59
La connaissance du parcours d'achat des clients ou des prospects est aujourd'hui le point de
départ de toute stratégie de communication et de distribution efficace. Cela nécessite un gros
travail d'étude et de compréhension du client aussi bien avant, pendant et après l'achat.
LES ÉTAPES appropriée à leurs sollicitations ( IJJ> schéma

ci-dessous).
Le parcours d'achat est le chemin que parcourt
le client entre la reconnaissance d'un besoin et Quels que soient les canaux choisis par le client,
l'achat. son parcours d'achat se décompose en six étapes
(source : Scanblog & OpenedMind, baromètre
Avec la multiplication des canaux de distribu-
ECHO, vague 4, 2012) :
tion, d'information et de communication, les
parcours d'achat sont de plus en plus complexes. 1. Reconnaissance du besoin
Il est fréquent qu'un consommateur commence (avant achat)
sa recherche d 'informations sur Internet, la C'est le moment où l'individu prend conscience
continue sur les réseaux sociaux pour avoir l'avis du besoin. Ce besoin vient de lui dans 68 % des
de sa communauté, par exemple, et finisse son
cas, mais il est fréquemment inspiré par d'autres
achat en magasin. Une étude réalisée par le
leviers : la publicité média classique (40 %),
SNCD et Popaï en 2012 identifie jusqu'à 42 points
l'e-pub (30 %), l'entourage (23 %).
de contact possibles dans un parcours d'achat.
Pour une marque ou une entreprise, il est im- 2. Recherche d'information
portant de connaître le parcours d 'achat de ses Après l'identification du besoin et la décision
clients ou prospects pour répondre de manière d 'aller plus loin, il y a la phase de recherche
Mesure
de la satisfaction : Valeur
Valeur perçue - attendue
valeur d'usage
(/)
Q)
0
'-
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w
Lf)
.....
0
N
@ Ql Valeur
.µ Q
..c t.G d'usage
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
1 Va leur d'achat 1
u @ LE PARCOURS D'ACHAT ET LA VALEURPERÇUE

FICHE 59
LE PARCOURS D'ACHAT
d 'informations, sorte d 'étude de marché que va peut permettre de générer d e la satisfaction et de

réaliser le futur client. la fidélité.
À noter : Google est la voie d 'accès aux informa-
6. Bilan post-achat
tions pour 80 % des internautes.
Ce bilan réalisé souvent de manière informelle
3. Comparaison des offres par l'acheteur est source de satisfaction et d e
Les différentes propositions du marché sont fidélité. La connaissance et le suivi de cet indi-
détaillées, analysées et évaluées sur la base d e cateur sont fondamentaux pour ajuster et amé-
critères objectifs et subjectifs. Cette étape est liorer la prestation. Il est également source d e
d 'autant plus importante que le montant d e buzz positif ou négatif (30 % des internautes
l'achat est élevé. donnent leur avis suite à un achat).
L'étude Web acheteurs 2013 (PwC France, no-
4. Choix et achat
vembre 2013) permet de faire un point sur les
Face à la multiplicité d es solutions, le client parcours des acheteurs selon le type de produit.
choisira souvent le canal présentant pour lui, en Malgré le fort développement du e-commerce,
plus du p rix compétitif, le plus grand confort certains marchés restent très axés sur le magasin :
(facilité de commande, rapidité).
• Alimentaire : 55 % cherchent et achètent en
En moyenne, 31 % des achats se font en ligne magasin, 22 % cherchent en ligne et achètent
avec ou sans retrait en magasin. en magasin, 16 % cherchent et achètent en
ligne.
5. Découverte & usages
(après l'achat) • Prêt-à-porter: 36 % cherchent et achètent en
Il est important de ne pas s'arrêter à la simple magasin, 23 % cherchent en ligne et achèten t
transaction que représente l'achat. Le client va en magasin, 31 % cherchent et achètent en
ensuite consommer ou vivre avec son acquisi- ligne.
tion. Il va peut-être avoir besoin d'informations, • Livre & musique: 1 7 % cherchent et achètent
d 'assistance ou de reconnaissance (remercie- en m agasin , 17 % cherche nt e n ligne e t
ments). Poursuivre la relation après l 'achat est achè tent en m agasin , 58 % ch erch ent et
un véritable enjeu pour les entreprises, car cela achètent en ligne.
(/)
Q)
0
1....
>-
0 Cas pratique
Selon une étude (Google/Kanter Media Compete, 20 12-20 l 3), le parcours d'achat sur un ordinateur pour
w
l'achat d'un voyage s'étale sur une durée pouvant a ller jusqu'à 69 jours pour les achats de voyage complet
Lf)
..... !forfait) :
0
N - Cette durée est ramenée à 47 jours pour la réservatio n d'un hôtel et 52 jours pour un vol seul.
@ - Sur cette durée, il y a 13 jours de recherche active pour les forfa its (5 hôtels et 7 vols).
.µ
..c - Sur un site de voyage, les acheteurs passent en moyenne 2 h 41 avant d'acheter .
Ol
ï:: - Ils visiten t 13 sites de voyages pour les forfaits (4 hôtels, 7 vols).
>-
a. Dans ce cas, l'achat d'un voyage sur Internet n'a rien d'un achat d ' impulsion. Il Fait l'objet au contra ire d'une
0 véritable étude de marché comparative.
u ....................................................................... ........................................... .....................................................................................................

FICHE 59
LE PARCOURS D'ACHAT
Le s martphone et la tablette, véritables fils LA MISE EN ŒUVRE DU PARCOURS D'ACHAT

rouges du parcours d'achat, p ermettent de faire
Face à des clients multicanaux et multi-devices,
le lien à tout moment entre les différents canaux
l'étude et l'exploitation du p arcours d 'ach at
de distribution (web et magasin physique), de
devient une obligation. Voici comment réussir
communication et de rester en contact avec sa
sa mise en œuvre:
communauté. L'étude Mobile marketing attitude
(SNCD, 2013) montre que 31 % des mobinautes • Étude du client et des prospects : connais-
commandent en ligne via leur téléphone et 38 % sance de ses attentes, ses centres d 'intérêt, ses
d 'entre eux aimeraient s'identifier à l 'entrée u sages des m édias et canaux d e vente, son
d 'un magasin pour recevoir des informations équipement en devices (ordinateur, tablette)
personnalisées. m a is auss i ide ntification d es points d e
contact. Ces informations sont collectées via
LES INTÉRÊTS DU PARCOURS D'ACHAT des études spécifiques ou par l'analyse et
Il est impératif de connaître et appréhender les l 'écoute clients aux points d e contact.
parcours d 'achat des cibles visées pour: • Pour chaque point de contact :
• Définir une stratégie de distribution : - comprendre son rôle dans le parcours glo-
- choix des canaux de distribution ; bal ;
- pour chaque point de contact : offre et dis- - identifier les attentes des clients (rech erch e
cours adaptés. d'information s, vente, échange).
• Répondre aux sollicitations des clients ou des • Con struire les parc ours p ar ty pologie d e
prosp ects de manière appropriée et personna- client.
lisée, et donc augmenter la satisfaction client • Définir une stratégie d e distribution cross-
et sa fidélité. canal. Il s'agit de faire des choix qui p euvent
• Limiter le risque de p erte de clientèle. Au- guider le client sur des can aux privilégiés.
jourd'hui, un client ou un prospect insatisfait Exemple : une enseign e organisée en fran -
(information incomplète, temps d 'attente trop chise privilégiera les actions orientant les
lon g) n 'hésite pas à ch an ger d e m arque. clients vers ses points de vente physiques
• Évaluer ou mesurer la satisfaction client grâce (click & collect).
à l'évaluation ou à la m esure de l'écart entre • Définir l'offre (information, conseil, produits,
(/)
Q)
la valeur perçue (résultant de l 'étude des services), les messages et les leviers de com-
0 différ entes offres du m arch é) et la valeur munication pour ch aque point de contact en
'-
>-
w d 'u sage (résultant de l'u sage du bien après fonction de la cible et de ses attentes.
Lf)
..... achat). C'est l'écart entre ces deux valeurs qui
0 • Suivre, contrôler et rester en veille. Il ne faut
N crée ou pas de la fidélité, du ré-ach at et du
@ Ql pas considérer qu'une fois connus et exploi-
.µ Q buzz positif.
..c t.G tés, les p arcours d 'achat sont immuables. Les
.~ Cl)
'- o... consommateurs et les canaux de distribution
~
0
Q
('.)
évoluant en p ermanence, il est important de
u @ réaliser une veille et une écoute régulières des

FICHE 59
LE PARCOURS D'ACHAT
clients et des nouvelles voies d'accès à l'infor-

mation ou à l'achat pour rester dans la course.
L'identification et la réalisation du parcours
8 POUR RÉSUMER
Face à une multiplication des canaux de
d'achat se complexifient quand plusieurs per- communication et de vente, il est fondamental
sonnes (acheteur, prescripteur, utilisateurs) sont d'étudier le parcours d'achat des clients depuis
la reconnaissance du besoin jusqu'à l'achat et
impliquées dans l'achat. Dans ce cas, il est im-
même au ré-achat. On distingue six étapes :
portant de comprendre les interactions entre les
1. Étude du client ou du prospect.
individus et le rôle de chacun.
2. Pour chaque point de contact, identification
des attentes de la cible visée.
3. Construction d' un parcours d'achat pour
chaque cible.
4. Définition d' une stratégie de distribution
cross-canal .
5 . Définition d' une offre pour chaque point
de contact.
6. Suivi, contrôle et veille.
1111> fiche 19 POUR ALLER PLUS LOIN

L'écoute client • www.cyrillechaudoit.com/2012/0 l / le-parcours-
1111> fiche 46 dachat-et-les- moments-of. html
Le cross-canal • R. Menneveux, « Le magasin reste clef dans le
parcours d'achat », frenchweb.fr, 15 novembre 2013,
1111> fiche 60 http://frenchweb.fr/ecommerce-le-magasi n-reste-clef-
Les moments de vérité dans-le-parcours-dachat/ l 32930
• T. Steinbrecher, L. , Étude du parcours d'achat dans
1111> fiche 68
le tourisme, févrie r 2014, www.lechotouristique.com/
article/ selon-google-le-parcours-d-achat-dure-63-
jours,6 l 93 l
• Mc Kinsey, Étude de cas, Conférence « les enjeux
e-Commerce », Fevad, juin 2013
(/)
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LES MOMENTS DE VÉRITÉ
60
Les moments de vérité se rencontrent tout le long de la relation et des transactions entre la marque
et son client. Ce sont des moments où tout peut basculer : une livraison en retard, un défaut sur
le produit, un SAV qui ne répond pas .. . Tout ce qui fa it qu'un client peut être mécontent, le faire
savoir et ne plus revenir.
LES IDENTIFIER Moments de vérité

dans la relation client-marque
Ces moments jalonnent la relation entre la
Ce sont tous les moments où il y a un risque
marque et son client, du premier achat aux ré-
d'insatisfaction d'un client et ceux où on a l'oc-
ach ats. Le marketeur doit bien les conn aître
casion de le satisfaire pleinement voire de l'en-
pour comprendre le consommateur ou son
chanter. Ce sont des moments de forte implication
client quand celui-ci a le plus besoin d'une solu-
pour le client qu'il soit un individu ou une entre-
tion. Bien sûr, le marketeur n'est pas seul dans
prise ; ces moments peuvent être une formidable
la boucle, les services qualité et relation client
opportunité de fidéliser ses clients. P. Ohana a
également.
proposé un schéma qui les récapitule.
. . .·. >------ Maintenance

Étape 7
du processus
......· · 1
------.. --..
Livraison
Réclamations
Étape 9
du processus
-· ..- ··
............................................... Réclamations Rappels

Offre
(/) Étape 10
Q) et conseils
du processus
0
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\ --.__ _____ _ Demandes clients - -~···
Lf) '\......---·· Étape 11
..... du processus
0 ---+ Fidélisation --------- Produits/Services Industriels
*
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-········• Risque d' infidélité .......................... Produits/Services durables
@ Ql
.µ Q Produits/ Services
..c t.G Moments de vulné rabilité
de la satisfactio n du client consommables
.~ Cl)
'- o...
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('.)
Source: P. Ohana, Le total customer management», Éditions Organisation, 2001
u @ MOMENTS DE VÉRITÉ DANS LA RELATION CLIENT

FICHE 60
Sur ce schéma, sont indiquées les principales les moments clés de la relation. Ainsi, une récla-
étapes par lesquelles passe la transaction avec mation récurrente sur le service livraison indique
un clien t en secteur B ta B, étapes que l'on re- que c'est ce moment qui est le plus à risque. En
trouve également en B ta C : livraison, mainte- ce qui concerne les services, c'est surtout le
nance et SAV. Chaque étape permet de fidéliser moment du p remier contact qui est essentiel par
un peu plus son client, à la condition que tout l'écoute et la prise en compte du client, la
se passe bien. Tout incident à ces étapes repré- création d 'un capital confiance.
sente un risque d 'insatisfaction et, à terme,
LES PILOTER
d'infidélité.
Sur l'ensemble du parcours, certains moments Une fois ces moments identifiés, il s'agit de rete-
sont plus cruciaux que d 'autres, ce sont ceux où nir principalement ceux :
la satisfaction du client est la moins acquise. • Qui ont le plus fort impact sur le client, c'est-
Ainsi, lors d 'une livraison, il y a un risque de à-dire ceux qui risquent de créer un mécon-
retard, par exemple ; dans l'utilisation du pro- tentement grave.
duit et plus particulièrement d 'un service, il • Sur lesquels la marque veut se différencier et
peut se produire des incidents qui sont autant qui correspondent à son positionnement.
de désagréments pour le client. Ces moments,
• Qui concernent le cœur d e cible de la marque
s'ils sont bien anticipés et si la solution est bien
ou le plus grand nombre de consommateurs.
adaptée, fidéliseront et satisferont le client en-
De façon opérationnelle, le marketing peut en
core davantage qu'auparavant, c'est pourquoi on
piloter certains (remerciements suite au p remier
les nomme aussi « moments magiques ».
achat), et le service qualité les évaluer (envoi
Comment les détecter d 'un questionnaire d e satisfaction suite à une
Les moments de vérité sont des moments p ro- prestation). Le service commercial, notamment
pices à une expérience client car celle-ci ne se en secteur B to B est chargé de l'avant-vente et
résume p as à l 'acte d 'achat mais comprend le service de relation client est responsable de
l'expérience de la marque tout entière. l'après-vente. Le client est au centre de l'entre-
Les points d 'insatisfaction majeurs sont à reprise, de fait la coordination par le CRM est
cueillir également, en évaluant l 'impact émo- importante.
tionnel sur le client. En cela, les enquêtes d e Les moments de vérité, une fois détectés, nour-
(/)
Q) satisfaction sont un repère idéal pour identifier rissent la scénarisation de vos campagnes de
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0 prdatd~qt.but~
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uCas .
ne enseig ne
h .t .t F . , . i· t t t . t ' · t , 'd t·f·
e 1s ri u io n q ui sou a 1era 1 ren o rcer son expenence c 1en a ou 1n ere a 1 en 1 1er :
@ - les mo ments d e contact : passag e en caisse, d emande de renseignements, d e rembo urseme nt d 'a chat ;
.µ
..c - les mo ments de vie de son cl ient : a rrêt maladie co ntraignant à se faire livrer, déménagement, na issan ce d'un
Ol enfant ;
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>-
a. - les moments p ropices à un incident en magasin : un chari ot qui ne roule pas bien, un produit en ruptu re de
0 stock, une attente trop lo ng ue en cai sse ...
u .. ............. ............................. ...........................................................................................................................................................................

FICHE 60
fidélisation : e-mailing , abonnement à une rapidité du service est essentielle. De son côté,
e -newsletter, propositions commerciales sur le service de relation client d 'un fournisseur
Twitter, promotions en avant-pr emière sur d 'accès à Internet termine tous ses entretiens
Facebook ou sur tout autre m édia social, rendez- téléphoniques avec les clients p ar un « Ai-je
vous commercial en face à face ou par téléphone, bien répondu à votre demande ? ».
envoi de documentation, etc.
0 CONSEIL
Dans un premier temps, vous pouvez identifier
les raisons d'insatisfaction et les relier aux mo-
ments de la relation avec le client, puis évaluer
8 POUR RÉSUMER
• L'intérêt de repérer les moments clés de
le ou les moments à plus fort risque. Cela permet vérité, qui jalonnent le parcours client dès le
premier achat, et d'agir à ces moments-là s'ins-
d'augmenter le niveau de satisfaction global.
crit dans la démarche de fidélisation du client.
Dans un deuxième temps, il est recommandé,
pour aller plus loin , d'identifier les besoins de • Vous devez repérer les moments où votre
vos clients en termes de services associés et de client est fortement impliqué; ceux qui créent
relation, puis d' estimer leur degré d'importance potentiellement des insatisfactions; ceux pour
afin de proposer des solutions adaptées. lesquels aucun besoin client n'est couvert par
une solution et enfin, ceux qui permettront de
Il ne s'agit p as de retenir tous les m om ents de créer une vraie opportunité de différenciation
pour votre marque.
vérité, ce serait très difficile à piloter. Vous devez
• Vous pourrez ensuite adapter vos actions
choisir ceux qui ont le plus d 'impact sm vos
marketing : e-mailing, e-newsletter, stratégie
clients. Ainsi , une en seign e d e distribution
mobile, stratégie médias sociaux et relances
développe un service d e livraison à domicile en commerciales.
journée en s'adressant à ses clients pour qui la

CRM et e-CRM : gérer la relation client • http://sensduclient.blogspot.fr/
• E. Jusserand, « L'expérience client, un moment
de vérité, Pointsdevente.fr, 14 juin 20 l 0 (www.
pointsdevente.fr)
(/) • P. Ohana, Le Total customer management, Éditions
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d'Organisation, 2001
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61 LA BASE DE DONNÉES CLIENTS
La constitution d'une base de données requiert un soin tout particulier. Elle est en général la résul-
tante d'une collaboration étroite entre les équipes informatiques, gestion, marketing et commer-
ciale, ainsi que les services support et après-vente, qui constituent la majorité des utilisateurs.
CONSTITUER LA BASE DE DONNÉES adresse, nom et fonction des différents

contacts).
Il s'agit d'un projet d'entreprise, dans lequel
chacun contribue à la rédaction du cahier des • Les données comportementales :
charges en précisant les objectifs poursuivis, les - les contrats (tarifs, conditions) ;
actions qui seront menées à partir de la base, et - les transactions entre l'entreprise et le client
les types d'analyses et de résultats attendus. (volumes réalisés et types de produits
L'exercice n'est pas bénin, une bonne base faci- achetés, ventes, fidélité, fréquence d'achat,
litera le travail de tous, et inversement, une base retours de produits, réclamations, inci-
insuffisamment pensée rendra nombre de tâches dents, canaux de vente utilisés);
difficiles, voire impossibles. - la navigation sur le site, lien avec les pages
Une base de données est différente d'un fichier. réseaux sociaux, la réactivité aux différentes
Ce dernier contient des variables descriptives de campagnes de communication directe ;
portée limitée, telles que noms, adresses, - les éléments relatifs à la valeur client, par
contacts. Une base de données est par essence exemple le score RFM, la solvabilité ou le
plus documentée : il s'agit ainsi d'un outil niveau de risque.
marketing évolué, qui permet de définir précisé- • Les données attitudinales : les attentes et be-
ment le client, en donne une vision globale, soins exprimés, les perceptions, les préfé-
renseigne sur son histoire, sa taille, ses goûts, rences. Ces dernières informations peuvent se
son potentiel, son mode de fonctionnement. La révéler intéressantes dans une vision pros-
base de données constitue le socle de la gestion pective. À titre d'exemple , un titulaire de
de la relation client (CRM). carte de fidélité d 'enseigne de distribution
peut déclarer être intéressé par les produits
Les types d'information bio ou responsables (donnée attitudinale)
Les bases de données contiennent trois grands sans pour autant en acheter (donnée compor-
types d 'informations : tementale). Les préférences peuvent porter
(/) • Les données sociodémographiques (nom, sur la communication : quelle fréquence,
Q)
0
profil de l'individu ou de l'entreprise, secteur, quels médias, quels sujets.
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.µ Données socio- Données Données
..c démographiques comportementales attitud in ales
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u LES TROIS TYPES D'INFORMATIONS CONTENUES DANS UNE BASE DE DONNÉES

FICHE 61
LA BASE DE DONNÉES CLIENTS
Les éléments clés temps on estime que l'information est à jour.

Une base de données doit contenir un certain Cette notion est définie soit de façon structurelle,
nombre d 'éléments: soit de façon technique, ou encore légalement.
• Un identifiant unique : définir précisément ce ENRICHIR ET METTRE À JOUR

qu'est un client, par exemple. un individu, un LA BASE DE DONNÉES
foyer, une entreprise, voire un contrat. Le temps est préjudiciable à la base de données.
• Le sens de l'information : une mêm e approche Il est estimé qu'en B to C, le taux de p erte est de
des définitions, compréhensible dans toute 17 % p ar an , ce qui implique qu 'en 5 an s, la
l'entreprise. Par exemple , s'il s'agit de CA, moitié de ses contacts sont incorrects. Les taux
lequel (brut, net). d 'érosion sont estimés au double en B to B. Dans
• La conformité : chaque donnée est issue d 'une ce contexte, la mise à jour et l'enrichissement
sont extrêmement importants.
même source afin d 'éviter les problèmes de
redondance. L'exigence est au cœur. Il ne suffit pas d'engran-
ger une quantité phénoménale d'adresses, en-
• Le scope : quel niveau de précision de la
core faut-il qu'elles soient qualifiées, qu'elles
donnée doit-on se fixer? Par exemple, le CA
permettent de mener des actions ciblées et per-
total du client, ou le CA par rayon, ou par
tinentes. Lorsqu'une personne s'inscrit à un jeu
famille, ou par produit. Le scope doit être
ou souhaite téléch arger un livre blan c, p ar
calibré en fonction de l 'utilisation que le
exemp le, elle est dans la majorité des cas prête
service marketing compte en faire.
à donner des informations la concernant. Et si
• La granularité : ce critère détermine la p ériode elle ne l'est pas, tant pis. Mieux vaut collecter
d'historisation du comportem ent du client. Il moins d'adresses, mais utilisables.
est lié à la fréquence d'achat. Par exemple, en
Plusieurs m éthodes p ermettent de générer des
grande distribution, l'historique sera de
contacts qualifiés pour mettre à jour ou enrichir
l'ordre de 14 mois, alors que pour des biens
sa propre base de donn ées. Citons :
d'équipement durables, il est susceptible
• l 'abonnement à une n ewsletter ;
d'être d e p lusieurs années.
• les études, enquêtes, questionnaires ;
• La qualité des données : chaque donnée né-
cessite un programme de validation. Par • les bons de garantie, les retours SAV;
(/)
Q)
exemple, pour vérifier que l'adresse physique • les cartes de fidélité ;
0 existe ou que le cod e APE correspond à un • l'affiliation (via des sites partenaires) ;
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>-
w nombre existant. • la co-registration (proposer une inscription à
Lf)
..... On veillera, pour les variables ren seignées p ar un internaute qui s'inscrit sur un autre site
0
N
saisie, à la formation des personnes impliquées, partenaire) ;
@ Ql
.µ Q de telle sorte que la saisie soit complète et • les jeux, concours, loteries, promotions, cou-
..c t.G
•~ Cl) conforme .
'- o... pons, qu'ils soient sur un site Internet, sur le
~
0
Q
('.)
Concernant la fraîcheur et la durée de vie des produit, sur une communication directe ou
u @ données, on se demandera p endant combien de en grands médias ;
r M arketing relationnel et CRM 23 1

FICHE 61
LA BASE DE DONNÉES CLIENTS
• le parrainage (demander à un client d 'indi- • Le consentement. Pour les adresses électro-

quer une de ses connaissances). niques de particuliers, les personnes ont-elles
En B to B , la force de vente joue un rôle capital donné leur accord pour recevoir des informa-
dans la bonne tenue des informations. La pro- tions à caractère commercial ?
position d'envoi de livres blancs se révèle éga- Bien entendu, le prix intervient dans le choix
lement un excellent moyen d'obtenir des du bon fichier, ainsi que le nombre et la perti-
informations de qualité. nence des critères de sélection, la fréquence de
sollicitations.
LOUER OU ACHETER UN FICHIER
Outre la location ou l'achat de fichiers, il peut
La difficulté sur le marché français réside dans être opportun d 'identifier un partenaire auquel
la surabondance de fichiers commercialisés, proposer un échange.
notamment en adresses postales et électro-
niques. Si la première question porte sur l'affi-
nité (quel est le lien entre les personnes que le
marketeur recherche et celles qui se trouvent
dans le fichier?) , citons d'autres critères :
8 POUR RÉSUMER
La base de données est le socle du système
de relation client, qui implique de nombreux
• L'origine : d'où vient l'information? acteurs de l' entreprise , qu' il s'agisse d' objec-
• La récence : de quand datent les informatifs d'ordre commercial - tels que conquérir,
tions ? Comment sont-elles mises à jour '? reconqué rir, accompagner, développer ou
retenir - d'ordre marketing et communication,
Sachant que l'érosion naturelle des données
de gé rer des compte s ou de procurer des
varie de 17 à 31 % par an selon les types de
services. Sa bonne qualité ouvre à l' excellence,
fichiers, chaque mois représente une perte pour mieux conquérir, fidéliser ou gére r.
potentielle de qualité .

Définir la valeur client •Guide des fichiers et du marketing (recense l'offre
..,. fiche 64 de fichiers B Io B et B Io C), www.gfm.fr .
La segmentation prédictive • L. Chabry, F. Gillet-Goinard et R. Jourdan, La Boîte
à outils de la relation client, Dunod, 2014
..,. fiche 65 • R. Lefébure, G . Venturi, Gestion de la relation client,
(/)
Q)
Le marketing de conquête Eyrolles, 2005, 2• éd.
0 ..,. fiche 66
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>- Le marketing de fidélisation
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232 Marketing re lationne l et CRM _..

CRM ET E-CRM : GÉRER LA RELATION CLIENT
62
Le principe du CRM consiste à permettre l'accès, de maniere lisible, à toutes les informations
relatives aux clients (et dans certains cas aux prospects), afin d'en permettre l'analyse, d'identifier
les clients les plus précieux, et d'orienter les actions dans le sens de la stratégie définie. Le concept
regroupe le savoir-faire en termes de base de données, d'analyse et de mise en œuvre d'actions
marketing et commerciales au travers des différents canaux de contact.
UNE APPROCHE DÉCLOISONNÉE acheté un bien d 'équipement durable est re-

DE LA RELATION CLIENT connue par le SAV, qui dispose des informa-
tions n écessaires telles que la date d 'achat, le
Le rôle de l'outil logiciel de CRM (customer rela-
modèle, la garantie contractée.
tionship managem ent), ou GRC (gestion de la
• Permettre les échanges avec le client au tra-
relation client), de manière très succincte, est
vers de différents canaux. C'est ainsi que le
d 'intégrer toutes les données r elatives aux
client d ' une compagnie aérienne peut se
clients (et le cas échéant prospects), issues de
renseigner sur Internet, y déposer une option,
sources différentes, pour:
retirer son titre de transport sur une borne ou
• En permettre la lisibilité et l'analyse par les dans une agence, et modifier son billet de
différents p ublics de l'entreprise (commer- retour auprès de la plateforme téléphonique
ciau x, markete urs, après-vente, fon ctions ou à l'espace de vente de la compagnie à
support). C'est ainsi qu'une personne qui a l 'aéroport.
Les fonctions cibles du CRM
Gestio ns des contocts
Générotion et suivi de p ropositions
Mesure de la va leur cl ient

Commercial, Relation client,
Accompagneme nt et suivi de prospects et clients
Services support
Fonctio ns support / Hotline / Formation / A près-vente
Do nnées des espa ces cl ients
Pa ssage de comma ndes
(/)
A nalyses et recommandations produits, p rix, communicatio n, d istributio n
Q)
M a rketing d irect
0
'- Marketing et Communication
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>- Documentatio n
Lf)
..... Suiv i des interactio ns
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N Tableaux d e bord
@ Ql
.µ Q Analyses marketing et commerciales
..c t.G Gestio n
.~ Cl) Élabo ratio n de p révisio ns
'- o...
~
0
Q
('.)
EIS : Entreprise Info rmatio n System
u @ Source (partielle) : R. Lelébure, G. Venturi, Gestion de la Relation Client, Eyrolles.

FICHE 62
CRM ET E·CRM :
GÉRER LA RELATION CLIENT
UNE COMMUNICATION ATTENTIVE communication pertinente, avec davantage de

ET PERTINENTE probabilité d'être utile, et ainsi de renforcer la
En accompagnant le client tout au long de son relation avec la marque.

parcours avec l'entreprise, le CRM offre des
Équilibrer et programmer
fonctionnalités intéressantes. Prenons l'exemple la communication directe
du parcours d'un client avec une marque auto-
L'idée est de faire en sorte que chaque catégorie
mobile. Enregistré lorsqu'il est venu pour la
de clients reçoive bien entendu des informa-
première fois en concession pour voir les mo-
tions pertinentes, mais surtout en relation avec
dèles de la marque, il est accompagné tout au
leur valeur client, à une fréquence qui ait du
long de sa vie de prospect puis de client, en
sens. Le programme relationnel, encore appelé
prenant appui sur les temps forts de la relation :
plan de sollicitation, a pour objectif de program-
conseil lors du choix, définition des options
avec la simulation en ligne, passation de la mer les échanges dans le temps (.,.. illustration
commande, réception de la voiture, première ci-dessous).
révision, jusqu'au renouvellement quelques an- Dans l'exemple ci-dessous, les clients sont classés
nées plus tard. Le fait d'identifier à quelle étape selon qu'ils sont Premium, Optimum, ou autres.
se situe le client permet de lui adresser une Les médias pour la première catégorie sont le
Programme relationnel clients
Janvier Février Mars Avril Mal uin
(/)
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N
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..c E-newsletter
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ï:: Enq de satisfactio n
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u EXEMPLE DE PROGRAMME RELATIONNE LCLIENTS

FICHE 62
CRM ET E·CRM :
courrier, l'e-mail et le téléphone, un dispositif Avec la surabondance d'informations et laper-

renforcé par rapport aux autres catégories. Cette plexité devant laquelle elle plonge le marketeur,
approche est à l'opposé des stratégies égalitaires nous avons tendance à parler de smart data
(qui consistent à mener les mêmes actions pour plutôt que de big data, pour souligner la néces-
tous les clients) en allouant les ressources là où sité de capitaliser sur les informations utili-
elles ont le plus de sens, avec la bonne fréquence. sables de manière efficace.
Capitaliser sur le big data IMPLANTER UN CRM

La multiplication des points de contact entre DANS L'ENTREPRISE
l'entreprise et ses clients, notamment avec L'impact des partis pris qui seront adoptés lors
l'enregistrement des données de navigation sur de l'implantation d 'un outil CRM mérite large-
Internet et sur les médias sociaux, a rendu les ment d'y passer du temps et de la réflexion. La
bases extrêmement volumineuses. Le big data première étape consiste à définir sa stratégie, et
fait référence à la quantité phénoménale d'infor- à trouver la réponse à des questions telles que :
mations contenues dans les systèmes de CRM. • Quelle est la segmentation de ma clientèle ?
Il est alors indispensable de développer, tester,
• Comment différencier le traitement des de-
hiérarchiser les leviers et modalités d'action à
mandes?
mettre en œuvre, et de disposer de solutions
• Quel impact mon projet aura-t-il sur la straté-
logicielles intelligentes.
gie globale de l'entreprise?
Le trigger marketing consiste à automatiser une
• Quels sont mes objectifs précis afin de mesu-
action de communication en fonction du com-
rer au final le succès de mon projet ?
portement. Il s'agit de repérer les moments clés,
les éléments déclencheurs. À partir de là, on peut structurer le cahier des
charges, qui pourrait s'organiser autour d es
Exemples d'application du trigger marketing
chapitres suivants :
pour un site de produits culturels :
• Objectifs (qu'allez-vous en faire?).
• Demander un avis à la suite d 'un achat, cet
avis étant affiché pour orienter les achats des • Clients (segmentations, objectifs clients, par
autres clients. exemple, conquête, fidélisation) .
• Avertir de la sortie d'un ouvrage d 'un auteur • Taille (nombre de clients, longueur enregis-
(/) déjà acheté et permettre la réservation en trement ...).
Q)
0 avant-première. • Activité (nombre de transactions, fréquence

'-
w
>- de modification, besoin d'accès en temps réel).
• Proposer des produits en affinité après le clic
Lf)
..... sur un champ, par exemple le hit parade de • Enregistrements individuels (description des
0
N
la catégorie. informations pour décrire un client).
@ Ql
.µ Q Il faut noter que déclencheur peut être précisé • Historique (durée de conservation des don-
..c t.G
•~ Cl) nées) .
'- o... par le client, il s'agit alors d'alertes à la demande.
~
0
Q
('.)
Enfin, le remarketing consiste à proposer une • Sources d 'information (d'où viennent les
u @ offre personnalisée après une visite sans achat. données).

FICHE 62
CRM ET E·CRM :
• Contacts (quels types de contacts et transac- L'exercice s'avère souvent délicat car la résis-
tions clients enregistrer, y compris sur la tance au changement peut être importante. Pour
réactivité aux actions marketing). contrebalancer, chacun doit pouvoir contribuer
• Mise à jour et nettoyage (fréquence, sources). et mesurer l'avantage procuré.
• Ciblages et extractions (quels types d'actions Il existe un choix étendu de solutions logicielles
prévues). de CRM, y compris à des prix très raisonnables,
voire gratuits. Ce choix n'intervient qu'une fois
• Utilisateurs (force de vente, marketeurs, ser-
le cahier des charges réalisé et la concertation
vice client ... Alimentation de l'extranet
engagée avec les différents services impliqués.
client).
• Comptes rendus et analyses
• Enrichissement des données (méthodes ex-
ternes pour compléter la base de données).
8 POUR RÉSUMER
Le CRM permet de structurer l' information
• Accès aux données (méthode, fréquence, relative aux clients et aux prospects dans l' en-
treprise et d' en permettre l' accès aux différents
quelles données).
services, notamment le marketing pour les
Le CRM alimente un grand nombre de per- campagnes de communication directe, la force
sonnes dans l'entreprise. Il est important d'im- de vente et les services supports. Davantage
pliquer les parties prenantes afin d'identifier les qu' un nouvel outil dans l' entreprise, le CRM
devient une colonne vertébrale, un projet qui
points de valeur ajoutée que doit procurer le
aligne les différents intervenants autour d' une
CRM, et prévenir les causes éventuelles de rejet. plateforme commune et d' une connaissance
En ce sens, le sujet devient un projet d'entreprise partagée de la clientèle.
et nécessite d'intégrer les différentes attentes.
~ fiche 46 ~ fiche 61
Le cross-canal La base de données clients
~ fiche 58 ~ fiche 63
Le cycle de vie client Définir la valeur client
(/)
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DÉFINIR LA VALEUR CLIENT
63
Tous les clients sont précieux, mais quels sont ceux qui ont le plus de valeur, vers lesquels l'entre-
prise a intérêt à orienter ses actions et ses ressources pour maximiser le retour sur investissement?
La réponse est probablement dans la base de données, pour autant que l'on applique la logique
de sélection la plus pertinente.
SÉLECTIONNER B (moyens) ou C (petits). Dans les faits, le statis-

LES CLIENTS PRIORITAIRES ticien arrive souvent à une pyramide constituée
de 4 ou 5 classes, en scindant le groupe des
Les trois approches du client clients les plus importants, voire en ajoutant un
Un bon client peut être jugé sur sa valeur éco- groupe de clients qui n'ont pas été actifs sur une
nomique (sa capacité à générer du chiffre d'af- période donnée.
faires ou de la rentabilité): ce sont, par exemple,
les clients ch ez lesquels le potentiel de dévelop-
pement est important, la marge plus élevée.
Top
La focalisation peut se porter sur sa valeur
Loyaux
stratégique, sa capacité à influencer d'autres
personnes à acheter. Il est alors distributeur,
Réguliers
leader d'opinion, prescripteur, ou encore« frien-
dly user» (client ambassadeur).
Dans d'autres cas, la priorité va être portée à la
Occasionnels
valeur d'enseignement du client : sa capacité à
aider à améliorer l'offre, à être co-créateur de
valeur.
Quelle que soit l'approche, trois outils vont
orienter le marketeur sur la bonne méthodolo-
• • • t
gie :
• les matrices d 'analyse;
La matrice ABC croisée
• les segmentations ;
Dans l'exemple de la page suivante, les groupes
• les traitements statistiques tels que le scoring, ABC, triés selon leur CA actuel sur l'axe des
(/)
Q) le datamining ou la lifetime value. abscisses, sont croisés selon leur potentiel de CA
0
'-
>- sur l'axe des ordonnées. Ainsi, les clients dans
w LES MATRICES D'ANALYSE
Lf)
les cases B et C seront gérés de manière écono-
..... La matrice ABC
0 mique. À l'opposé, les clients A verticaux repré-
N
@ Ql La matrice ABC est inspirée de la loi de Pareto, sentent le fond de commerce, à sécuriser, et les
.µ Q clients A horizontaux représentent le potentiel
..c t.G selon laquelle 20 % des clients réalisent 80 %
.~ Cl)
'- o... du chiffre d'affaires, ou de la marge, ou du de développement, sur lequel axer la priorité du
~
0
Q
('.) nombre de visites, ou des tickets de caisse ... Elle développement commercial. Une m atrice à la
u @ qualifie les clients selon qu'ils soient A (gros), fois simple et puissante en termes d'orientation

FICHE 63
CA rr;::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::~;:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::a:::=:::::::;miiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiml
POTENTIEL
A
c B A CA
ACTUEL
LA MATRICE ABC CROISÉE
de la politique commerciale, pour autant qu'il prise. S'ajoutent des critères qualitatifs tels que
soit possible de chiffrer le potentiel d 'un client. les avantages recherchés, le statut d 'utilisateur
(non utilisateur, occasionnel, régulier), le taux
LES CRITÈRES DE SEGMENTATION
d 'utilisation (petit, moyen) et le processus de
Il s'agit de découper la clientèle en groupes hété- décision (direct, appel d'offres, sur devis, etc.).
rogènes, à l'intérieur desquels les clients sont les Il s'agit là d e critères classiques, basés sur la
plus homogènes possible. Par exemple, les en- nature du client. Le plus souvent, on aboutit à
fants, les adultes, les seniors. L'action commer- des segments de clientèles qualifiés en multicri-
ciale sera alors menée auprès de groupes ciblés, tères.
en intégrant leurs spécificités.
LES TRAITEMENTS STATISTIQUES
Pour les particuliers, sont utilisés d es critères
tels que l'âge, la p résence d 'enfants, la catégo- LeRFM
rie socioprofessionnelle, le style d e vie, les Le RFM (Récence, Fréquence, Montant) part du
revenus, le type d 'h abitat, la région. Des cri- principe que le client le plus précieux allie la
(/)
Q) tères tels que les attitudes, ou les comporte- récence (il a acheté il y a peu) , la fréquence
0
'- m e nts d ' a c hat (ach e t e ur, non ach e t e ur, (souvent) et le montant (achats élevés). Chacun
w
>-
abandonniste, régulier, occasionnel) peuvent des critères est assorti d 'une échelle de points
Lf)
..... être croisés avec les variables sociodémogra-
0 que l'on additionne pour « scorer » le client.
N
phiques. Ainsi, pour un même montant d 'achat annuel,
@
.µ
..c Sur les marchés des entreprises, les critères le RFM d'un client peu t être 3 fois plus élevé
Ol
ï:: portent sur la taille salariale, le secteur d 'acti- qu'un autre. Cette méthode est utilisée depuis
>-
a.
0
vité, la région, la fonction des décideurs, la de longues années, et dans les faits, les modèles
u solvabilité, voire l'année de création de l'entre- plus sophistiqués peinent à la détrôner.

FICHE 63
o. . . c~~· · · p~~tiq~·~· ·· · · · · · · ·· ·· ······ ·· · . · · · · ···· · · ··· · · · · ·"· · · · ···"· ····. ··· · · · · · · ··· · ···· · · · ·· · · ··· · · · · ··. ··· ·· ·· ··· ·~
Dans le tableau ci-dessous, une entreprise du secteur touristique évalue les différentes approches de
segmentation de ses clients el illustre les types d'offres qui pourraient en découler.
Critère . pnnc1pe
. · Offres poss1·bles
d e segmenta tion
Produit acheté Utiliser Io connaissance du produit Proposer une assurance rapatriement ou voyageur
ou détenu dont dispose le client pour lui à deslinolion lointaine.
en proposer un outre.
Attentes Utiliser les préférences exprimées Proposer un voyage ou sullonol d'Oman ou voyageur
ou induites. qui choisit habituellement des deslinolions peu touristiques,
coûteuses el à climat chaud.
Cycle de vie Le client est classé en 4 catégories : Mettre en place un kit de bienvenue pour les primo-clients
du client non-acheteur, essayeur, confirmé, pour les fidéliser : livret de bienvenue, contact privilégié,
ancien client. recueil des appréciations ou retour du premier voyage.
Cycle de vie Adopter l'offre à un événement Traitement VIP, champagne el coupe de fruits pour le voyage
personnel du client de vie du cl ient. de noces.
Conol de vente Capitaliser sur le canal du client. Sur smortphone, proposer des destinations ou déport
de Marseille à un client géolocolisé dons cette ville.
Moment dons Adopter l'offre à un événement Relance avec offre spéciale à un client Internet qui
Io vie du client spécifique dons les transactions a abandonné le panier après avoir fini sa comma nde
avec l'entreprise avec le client. ovonl le processus de paiement.
Profil des bons Analyser le profil des meilleurs Lo clientèle d'hôtels 4 * du Touquet est surreprésentée d'habitants
clients connus clients, el les projeter pour de quartiers précis de l'agglomération lilloise : Io prospection esl
sélectionner les prospects prioritaires. intensifiée auprès des outres habitants de ces quartiers.
............................................................................................................................................................................................................................
Les experts ont aménagé le RFM de différentes tickets de caisse, données comportementales
manières, ajoutant un critère (la déclinaison recueillies automatiquement.
FRAT intègre la notion d'achats dans une famille
La lifetime value
de produits stratégiques) ou retirant un critère,
Littéralement, il s'agit de mesurer la valeur ac-
en général le montant, ou encore en remplaçant
tuelle nette d 'un client sur toute sa durée de vie
les points par des quartiles.
(/) de client. Ce concept, historiquement appliqué
Q)
0
Le datamining pour des produits ou achats à renouvellement
'-
w
>- Le principe du datamining repose sur l'idée (assurances, abonnements, vente à distance ou
Lf)
..... qu'il y a des trésors cach és sous des montagnes SAV automobile), fait son entrée dans les pro-
0
N de données, que l'on peut découvrir grâce à des duits de grande consommation.
@ Ql
.µ Q outils spécialisés. Fruit de recherches en intelli- Par exemple, un acheteur de petits pots pour
..c t.G
Ol
ï:: 8- gence artificielle, le datamining est appliqué en bébés est considéré non sur un achat ponctuel,
~ Q général sur des gigabases de données : transac- mais sur son potentiel d'achat pendant le
0 ('.)
u @ tions de cartes de crédit, appels téléphoniques, nombre de mois où il est susceptible d 'acheter

FICHE 63
des petits pots et des produits associés (ex. :

soupes, plats complets, produits lactés, etc.). Le
modèle lifetime value consiste à calculer sa va-
8 POUR RÉSUMER
Définir la valeur client permet de sélec-
leur actuelle nette sur la marge dégagée sur la tionner les clients prioritaires afin d' allouer les
période définie , après déduction des frais de ressources là où elles ont le plus de chances
recrutement, de gestion et de communication. de se traduire en résultats. Trois approches
permettent de structurer le raisonnement :
La lifetime value a du sen s lorsqu'on mesure le
les matrices d'analyse, les critères de seg-
retour sur investissement d 'une opération de mentation et les traitements statistiques. Si la
conquête, m ais au ssi en aval de l 'opération, mise au point d' un bon système de mesure se
lorsqu'on en fixe les objectifs : il permet de dé- révèle souvent un peu complexe, les résultats
terminer à quel coût il est rentable de recruter prouvent que l'investissement est mérité.
un nouveau client.
..,. fiche 62 ..,. fiche 65

CRM et e-CRM : gérer la relation client Le marketing de conquête
..,. fiche 64 ..,. fiche 66

La segmentation prédictive Le marketing de fidélisation
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

LA SEGMENTATION PRÉDICTIVE
64
Une communication réussie, c'est avant tout un message qui est adressé à la bonne cible au bon
moment. Si la création et l'offre sont importantes, bien entendu, la démarche qui conduit à extraire
le bon fichier occupe une place prépondérante dans l'atteinte des objectifs.
TROUVER LA BONNE LOGIQUE à la fois récent, fréquent et qui présente des

achats relativement élevés.
Pour aboutir à la bonne segmentation, le marke-
teur a le choix entre quatre approches : Le prédictif
Cette approche repose sur des modèles mathé-
Le profil
matiques pour indiquer une probabilité d'ac-
La clientèle est segmentée selon ses caractéris-
tion précise. Le principe est d 'analyser le
tiques telles que l'âge, le sexe, la présence d'en-
fichier client finem ent pour en déduire des
fants dans le foyer, le type d'habitat, la région ...
règles. Un exemple est celui d'Amazon, qui a
Pour des entreprises, les critères peuvent être la
développé les algorithmes qui lui permettent
taille salariale, le secteur d'activité, la date de
de conseiller un livre précis. La formule utili-
création, voire la fonction du décideur.
sée est de type : « Les clients qui ont acheté cet
Le comportement article ont également acheté ces autres ar-
Il s'agit de lier un comportement à un segment ticles ». Ce sont les données qui orientent la
de clientèle. Un acheteur de grande surface qui définition du segment, qui est constitué d'une
régulièrement p asse en caisse le sam edi et seule personne. C'est ce que l 'on appelle le
présente un ticket moyen élevé sera classé dans « one to one» .
un segment « gros caddies du week-end ». Un
ANTICIPER LA PROACTIVITÉ
client qui achète systématiquement les pro-
duits proposés sur les catalogues promotion- Le principe de la segmentation prédictive est
nels, et assez peu du reste de l'assortiment, sera d'anticiper la probabilité de se comporter d'une
classé dans un segment « chasseurs de promo- façon précise. Nous sommes dans la modélisa-
tions ». tion des comportements, la finalité étant de se
doter d'une logique pour devancer l'action, et
Le comportement peut aussi s 'ex primer en
ainsi optimiser le ROI.
termes d'acheteur, non-acheteur, abandonniste,
(/)
régulier, occasionnel, petit, moyen, gros client,
Q)
non-client, etc.
0
'-
>-
w
Lf)
Les méthodes statistiques
..... Elles agrègent plusieurs éléments, pour la plu-
0
N
@ Ql part comportementaux, pour aboutir à un score
.µ Q attribué à un client. Ces éléments peuvent être
..c t.G
.~ Cl)
'- o... la récence, la fréquence, le montant, le type de
~
0
Q
('.)
client ou le typ e de produit acheté. Dans le
u @ scoring RFM, un bon client est un client qui est LES MODÈLES PROBABILISTES PRÉDICTIFS

FICHE 64
. . . .. . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
0
··· · ···c:~~· ·· p~~tiq ·~·~····
Un centre de vaca nces situé d a ns le Centre de la Fra nce a identifié ses me illeurs clie nts. Il s'a g it de famil les
~ vena nt régulièrement, composées de 4 personnes dont 2 enfants d e moin s de 15 ans, surreprésentées d ans
~ certaines a gg lomérations, et d ans certai nes catégories socioprofessionnel les. Pour la plu part, elles se sont
~ renseignées sur le site Internet, et o nt passé un appel téléphon ique au centre d'appels pour poser une questio n
~ précise. La prospectio n ciblera en prio rité d es fa milles répo ndant à ces mêmes critères .
.......................................................................................................................................................................................................................
Les modèles d'acquisition rompu le contrat, et de définir les signes avant-

Ils reposent sur l'analyse des clients à plus forte coureurs, les alertes, pour prévenir la rupture
valeur. Leur profil est détaillé, critère par critère. avec d 'autres clients.
Cela permet de lister les critères auxquels les Pour des biens de consommation durable, l'ap-
prospects doivent correspondre pour être trans- pel à plusieurs reprises du département SAV
formés, potentiellement, en clients à forte valeur. peut indiquer la probabilité de renouveler
Le m arketeur recherche ainsi les « jumeaux » de l'équipement. Dans le domaine du financement,
ses meilleurs clients actifs parmi ses prospects. la fin d'un contrat laisse anticiper que le client
L'analyse des comportements d'achat est fonda- disposera de la trésorerie nécessaire pour finan-
mentale pour comprendre les parcours clients cer un nouveau projet.
les plus fréquents qui, s'ils sont anticipés, faci- La méthode peut sembler simpliste. Dans les
litent la prédictibilité, donc la probabilité de faits , elle ne l'est pas. À titre d 'exemple, en
vendre plus, en passant d'une vision produit à grande distribution, le statisticien va isoler un
une vision client. Cette logique permet l'antici- nombre significatif de clients devenus inactifs,
pation de l'appéten ce à une offre de produits ou et tenter de trouver les symptômes de l'attrition.
de services. Il détectera par exemple une fréquence d e visite
plus irrégulière et des paniers en baisse. Il appli-
Les modèles de rétention quera cette configuration aux clients actifs pour
L'objectif est d'identifier des clients potentielle- identifier puis prévenir le risque de départ. Dans
ment infidèles à court terme. Les modèles de un monde où les clients sont plus versatiles et
rétention sont le plus souvent utilisés dans des mieux informés, une meilleure utilisation du
secteurs d 'activité où les clients sont liés par modèle de rétention pourrait prévenir les effets
contrat. La méthodologie consiste à analyser le négatifs du désabonnement et plus générale-
(/)
Q)
profil et le comportem ent des clients ayant ment de l'attrition.
0
1....
w
>-
0 ~ d~drat. ~i~ue
Lf)
.....
0
N
LeCa
re 1
eve 1 en 1te operateur (R1oi est un cod e unique
· a ttri·b ue, a• une 11
·gne de te' Iep
' ho rne
· mob·11e e t a u con t ra t
@ de service, à l' image d u RIB pour un compte bancaire . La portabilité des numéros mobiles permet à tout client
.µ
..c d ' un opérateur mobile de changer d'opérateur to ut en conservant son numéro d e téléphone mobile. Il lui fa ut
Ol
ï:: obteni r son numéro RIO aup rès d e son opérateur actuel et le transmettre à son futur opéra teur. Cette d emande,
>-
a. réali sée sur Internet, devient a insi un élément qui permet à l'opérateur d 'anticiper que le cl ien t est susceptible
0 d e mettre fin à son engagement. Il décidera a lors s'il souha ite proposer à son cl ient une offre de fidél isatio n.
u
24 2 Marketing relationnel et CRM ...

FICHE 64
o ·······c~~···p~~tiq~·~············ · ·················· · ············· · ······ . ··· ··· · . · · · · · · · · · ···· · · · · · · · · · · ··· · · · · · · · · · · ···· · · · · · · ·:

Les actions réali sées par le client prennent le dessus et g uident l'action. Imaginons un client q ui a chète
. plusieurs paquets d e grande contena nce de gazon sur le site d' un spécialiste du jardin. Il lui est p roposé en
~ complément un g uide du soin du jard in, de l'outillag e et même, la location du matériel pour refaire sa pelouse.
:......................................................................................................................................................................................................................:
Les modèles de réactivité prédictif, il peut con sister à envoyer automati-

aux actions marketing quement un message à un moment clé (une date
Il s'agit d 'identifier les clients susceptibles anniversaire ou l'échéance d'un abonnement) .
d'accepter une nouvelle offre et/ou de répondre Le big data, et bientôt le smart data, ou efficient
positivement aux sollicitations marketing en data, facilitent la mise en œuvre des modèles de
fonction du canal utilisé. Pour cela, le marketeur réactivité. Mais les règles sont difficiles à finali-
partira des campagnes antérieures ou de la base ser, car le marketeur risque de sombrer dans
de données clients. Le marketing réactif ne de- l'océan des données. L'approche par essai/erreur
mande pas de travail de segmentation en amont, peut se révéler plus simple : définir une règle a
il s'adresse à un client individuel et réagit à ce priori, à partir de comportements, de supposi-
que le client veut à l'instant. Il consiste à envoyer tions et d 'hypothèses, d e parcours clients.
des campagnes en réaction aux actions réalisées Ensuite l'extrapoler à de futurs clients, la tester
par les clients : navigation effectuée, appels émis et mesurer pour valider ou invalider la règle.
au centre de contact, clics sur un lien, achat d 'un Les modèles d 'acquisition, de rétention et de
produit. .. autant de données concrètes qui p er- réactivité se situent à l'opposé du marketing
m ettent d 'envoyer une proposition très ciblée en proactif, qui occupe l'immense m ajorité des
prenant en compte l'intérêt momentan é du budgets, et qui consiste à segmenter, cibler, et
client potentiel. Cette méthode a été adoptée par prendre l'initiative de la proposition commer-
le s gra nds du e-commerce (Amazon , ciale, en tentant d 'être le plus p ertinent possible.
PriceMinister ou Fnac) pour augmenter le panier L'annonceur essaie d 'aiguiller le client sur un
moyen. chemin donné au travers de l'envoi de vagues
On utilise parfois le terme de trigger marketing de m essages contenant des offres promotion-
pour qualifier cette approch e. Le mot trigger fait n elles. Le risque est réel avec des envois m assifs
(/)
Q) référence à un dispositif de déclenchement, pélJ: qui lassent leurs destinataires et entraînent la
0
'- exemple sur un spot qui s'illumine au passage non-ouverture et le désabonnement. Le filon
w
>-
d'une personne. Il faut cependant noter que le risque réellement de se tarir. L'enjeu est d'en-
Lf)
..... trigger marketing ne porte pas seulem ent sur du voyer moins et mieux .
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

FICHE 64
8 POUR RÉSUMER
Pour établir une segmentation clientèle pertinente, le marketeur peut s'appuyer sur le profil, le compor-
tement, les statistiques, l'analyse prédictive.
Celle-ci consiste à anticiper la probabilité de se comporter d' une façon précise. Pour cela, on s'appuie sur
les modèles d'acquisition {à partir de l'analyse des clients à plus forte valeur), de rétention {à partir de
l'analyse des clients fidèles) et de réactivité {en se Fondant sur les campagnes antérieures ou la base de
données clients) à partir desquels on extrapole la réaction du prospect ou client.
Ill> fiche 62 Ill> fiche 65

CRM et eCRM : gérer la relation client Le marketing de conquête

Définir la valeur client Le marketing de fidélisation
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

LE MARKETING DE CONQUÊTE
65
Le marketing direct a pour objectif d'identifier les clients prioritaires (le cœur de cible), de les
conquérir ou de les fidéliser. Le marketing de conquête, s'attache à conquérir de nouveaux clients.
Il utilise pour cela les médias directs pour inciter à une réponse immédiate, mesurable, allant le
cas échéant jusqu'à la vente.
UN PROCESSUS CONTINU La deuxième étape consiste à définir le cœur de

cible, c'est-à-dire le profil des clients auxquels
La conquête n'est pas une action ponctuelle,
s'adresser en priorité. Les méthodes de défini-
elle s 'inscrit dans un proce ssu s continu.
tion de la valeur client permettent de valider que
Cependant, le recrutement de nouveaux clients
les idées préconçues sont les bonnes, notam-
n'est pas potentiellement infini dans nombre de
ment en comparant le profil des « bons » clients
secteurs d'activité, et son coût peut être très
exist ants à celui de la cible pressentie de
élevé.
conquête.
Les cinq étapes de la conquête Ensuite, il s'agit d'acquérir une bonne connais-
Sans céder à la tentation de ne travailler que sa sance des spécificités de la cible : identifier où
fidélisation, le marketeur doit arbitrer sur le ni- se trouve le prospect, connaître les motifs qui le
veau de sélectivité de son processus de conquête. poussent à acheter, ses besoins, ses attentes, son
S'il est très sélectif, il est fort probable que l'indi- environnement, son jugement sur la marque et
cateur de coût de recrutement sera élevé (peut- les produits, ses satisfactions/insatisfactions, ses
être à bon escient). À l'opposé, un recrutement critères de choix et modes de décision, ses relais
plus large peut aboutir à un bon retour sur inves- d'opinion.
tissement. En marketing direct, par essence, tout Puis le marketeur aborde la quatrième étape, où
se mesure, tout s'évalue. La bonne réponse se il cherche les bonnes raisons qui vont convaincre
trouve dans les résultats de tests. La première la cible, et affine son discours : cible par cible,
étape est donc d'arbitrer entre les ressources, quel message convaincant présenter, en prenant
humaines et financières, accordées à la conquête appui sur l'outil APB et l 'argumentaire de
et à la fidélisation. vente.
(/)
Q)
0 5. M ettre au point
'-
>- l'approche
w 4. Affiner
de conquête
Lf) l'argumentation
..... 3. Connaître
0 les spécificités
N 2. Définir
@ Ql de la cible
le cœur
Q 1. Arbitrer entre
.µ d e cible
..c t.G conquête et
.~ Cl) fidélisation
'- o...
~
0
Q
('.)
u @ LES CINQ ÉTAPES DU PROCESSUS DE CONQUÊTE

FICHE 65
Enfin, il reste à mettre au point l 'approche de TROUVER SA CIBLE

conquête: DANS LES FICHIERS
• en approchant directement des prospects ; Tous les fichiers ne se valent pas, loin de là. Les
• en prenant appui sur la clientèle existante, fichiers de particuliers peuvent être classés en
avec une offre virale de type parrainage ; quatre catégories :
• en recontactant les anciens clients, inactifs • Les fichiers de compilation sont créés par des
depuis une période significative par rapport prestataires spécialisés, sur une thématique
au cycle de vente. précise. Comme leur nom l'indique, leurs
sources sont multiples : par exemple, un fi-
0 CONSEIL
La méthode du parrainage est très recomman-
chier de personnes fortunées va être constitué
à partir d'annuaires mondains, de listes de
dée si les ba romètres de sati sfaction fo nt appa- propriétaires de biens immobiliers d 'un cer-
raître d 'excellents résultats a uprès d e la clien- tain type ou de voitures de luxe, etc. Nom-
tèle : un cl ient sati sfa it a bien entendu davantage breux, peu onéreux, leuT performance est le
propension à p artager son avis auprès de ses plus souvent médiocre.
am i s o u rela ti ons. Il restera à lui o ffri r un
avantage e n con trepartie de sa recomma nda-
• Les fichiers de comportement présentent gé-
ti on , si ce ll e-c i se tra duit effectivemen t en néralement de meilleurs résultats. Ce sont des
conquête d ' un nouveau clien t. fi chiers d e clientèle, ils sont bâtis sur un
comportement d'achat : abonnés de titres de
La règle est qu'il est statistiquement plus effi- presse précis, acheteurs de produits spéci-
cace de reconquérir un ancien client devenu fiques à distance, joueurs ... Ils orientent bien
inactif que d e convaincre un non-client. La sur l 'affinité avec le sujet traité.
notion de temps est importante : plus l'inacti-
• Les annuaires se révèlent excellents dans
vité est récente, plus la reconquête se concrétise.
certains cas. Les Pages Jaunes fournissent des
Le délai est intimement lié à la fréquen ce
listes actualisées sur les professionnels (élec-
moyenne d'achat : il se comptera en semaines
tri c i e n s, m é d ec in s gé n é rali st es, co m-
dans une activité telle que la distribution ali-
merces ... ), mais sont peu renseignées sur les
mentaire, ou en années pour des biens d'équi-
particuliers.
pement durable.
• Les mégabases regroupent d es millions de
(/) N'oublions pas que la conquête peut également
Q) foyers, avec des informations très renseignées
0
s'opérer dans le cadre de clients actifs. Prenons
1.... sur des dizaines de critères. Elles sont consti-
w
>- l'exemple d 'une entreprise qui commercialise
tuées à partir de déclarations et leur mise à
Lf)
..... deu x familles de produits. Elle ciblera les
0
jour est inégale. Elles sont précieuses pour
N clients achetant uniquement les produits d e la
enrichir des fichiers incomplets.
@ famille A et leur proposera ceux de la famille B.
.µ
..c Dans les faits, on utilise alors plus souvent le Nombre de fichiers d 'entreprises sont issus des
Ol
ï:: terme de cross-selling ou de multi-détention mêmes données officielles, tels l 'Insee et son
>-
a.
0 que de conquête. répertoire Sirene ou les bulletins d 'annonces
u légales. Cependant, leur qualité et leur taux de
246 Ma rketing rela tionnel et CRM _..

FICHE 65
ren seignement sur les décisionnaires au sein de - le w eblead tracking (technique qui consiste
l'entreprise varient considérablement. à identifier les visiteurs d 'un site à partir d e
Citon s les grandes agences de ren seignem ents leur adresse IP, à des fins d 'analyse marke-
financiers qui procurent des informations actua- ting et de relance commerciale).
lisées. • Les grands m édias (télévision, presse , affi-
Dan s le monde professionnel, on trouve égale- ch age, ciném a, ra dio, internet) pour autant
m ent des fichiers de comportem ent, notamment que l'on m ette en œ uvre les bonnes raisons
des abonnés à des publication s ou n ew sletters, pour que les prosp ects se manifestent et les
des visiteurs de salons, des fichiers de clientèle, moyen s de recu eillir leurs coordonnées. No-
qui p euvent se révéler excellents. tons que le display (qui consiste à affich er des
bannières sur d es sites à forte affinité) p eut se
LES AUTRES LEVIERS révéler un bon canal de recu eil de p rospects.
DE LA CONQUÊTE
• Les réseaux organisés, les réseaux d'apport
Citons d'autres sources de contacts qualifiés : d'affaires, les m édias sociaux.
• Les salons et manifestations professionnelles.
• Les visiteurs d e votre site Internet. Plus de
90 % , ne laissant p as leur identité, il faut
déployer les m oyen s de capter l'audience, tels
8 POUR RÉSUMER
Le marketing de conquête suit cinq étapes,
depuis la détermination de l'importance à
que:
accorder à la prospection par rapport à la
- les espaces p ar typ e de cible (installateurs, fidélisation, jusqu'à la mise en œuvre en
ar chitectes, industrie ls , presse, investis- prenant appui sur les clients existants (parrai-
seurs) ; nage), les clients inactifs (reconquête) ou la
recherche de nouveaux contacts, par exemple
- les sondages (taux d 'équipement, satisfac-
dans des fichiers ou lors d'événements pro-
tion, avis) ; fessionnels. Dans tous les cas, la démarche
- l'inscription à la n ewsletter; s'inscrit dans un processus continu.
- le téléchargement de livres blancs;
•fiche 61 • fiche 66
La base de données clients Le marketing de fidélisation
(/)
Q)
0
• fiche 63 •fiche 76
'- Définir la valeur client L'argumentaire de vente
w
>-
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

66 LE MARKETING DE FIDÉLISATION
Les clients fidèles s' inscrivent dans un cercle vertueux : ils achètent davantage, requièrent moins
de temps commercial et de budget de communication, présentent une moindre sensibilité au prix,
et dans certains cas, peuvent même devenir ambassadeurs de la marque auprès de leur entourage.
C'est dire l'importance de bien mener son marketing de fidélisation.
RÉPLIQUER LE TRAVAIL alternant les différents médias dont il dispose

D'UN BON VENDEUR pour assurer un suivi efficace : l'entretien en
face à face , le téléphone, le courrier, l'e-mail, le
Le marketing de fidélisation tente de répliquer,
SMS, etc.
en l'industrialisant, le travail d'un bon vendeur.
Le cercle vertueux du marketing de fidélisation
En amont de l'acte de vente, le commercial défi-
est ainsi établi : définir son objectif, sélectionner
nit sa stratégie et ses axes d'argumentation, puis
sa cible, être capable de proposer les offres
il analyse son portefeuille commercial pour
convaincantes, assurer la transaction et/ou la
prioriser les clients ou prospects les plus perti-
relation au travers de différents canaux.
nents.
Pendant l'acte de vente, il recueille les infor- Les facettes de la fidélisation
mations essentielles sur les attentes, les atti- Fidéliser consiste :
tudes et comportements avant de dérouler la • soit à développer le volant d'affaires avec des
proposition la plus adaptée. Enfin, il veille à clients existants, en up-selling (c'est-à-dire en
établir une relation de confiance et de considé- les incitant à adopter des produits procurant
ration réciproque tout au long des échanges, davantage de valeur ajoutée) ou en cross-
Valeur
Clie nt convaincu
Client régulier
Client- Client occasionnel

essayeur
(/)
Q) 1
Temps
1
w
0
1....
>- PROSPECT CHAUD l____________ J Inactif 1
Lf)
..... Ancien client
0
N PROSPECT Période sereine
@
.µ
..c
Ol SUSPECT Pé riode critique
ï::
>-
a.
0
u LE CYCLE DE VIE DU CLIENT

FICHE 66
LE MARKETING DE FIDÉLISATION
selling (c'est-à-dire en les incitant à acheter tian de la force de vente. C'est l'annonceur qui
p armi un plus grand nombre de catégories de définit le moment opportun, il veille à la cohé-
produits) ; ren ce du m essage et à la syn ergie des différents
• soit à stabiliser le volant d'affaires avec des vecteurs.
clients existants dont le potentiel est couvert
Les campagnes par vague
de m anière optimale ;
Elles enchaînent plusieurs phases sur le même
• soit à retenir les clients pour lesquels le risque thème et établissent un dialogu e qui va progres-
de rupture (attrition) est élevé ; sivement se personnaliser en fonction des ré-
• soit à allonger la durée de vie du client, n o- ponses du client. Reprenons notre lancement
tamment par les programmes de fidélité. automobile. Les premiers messages vont inter-
Les différentes facettes de la fidélisation p euvent venir très en amont du lancement, pour détecter
être liées au cycle de vie du client, où le marke- un proj et de rempla ce m ent d e v oiture ou
teur fixe un objectif sp écifique à chaque étap e d'équipem ent d 'une deuxièm e voiture dans le
du cycle (llJI> schéma page précédente). foyer, auquel le nouveau modèle, au moment
du lancem ent, apportera une réponse. Le pro-
Capitaliser sur la base cessu s est assez complex e à m ener puisqu'il
de clientèle différencie les non-répondan ts et les répon-
Il s'agit de tisser un lien solide avec le client. dants, et parm i ces derniers des grou pes de
Que l'approch e soit purem ent transactionnelle, clients présentant des attentes différentes. De
relationnelle ou one to on e, la base de données p lus les canaux d 'action sont diversifiés, m êlant
reste centrale dans le processu s. l 'écrit, le téléph on e, la création de trafi c en
Les leviers d'action vont porter sur la sélection points de vente.
des clients à forte valeur et la définition de la
Les campagnes événementielles
stratégie de croissan ce : le développ ement d 'une
Elles interviennent en réaction à un évén em ent
relation durable repose sur la cap acité à propo-
lié au comp ort em en t du client : elles son t
ser la bonne offre au bon moment, par le b on
guidées par la rech erche du m om ent opportun.
canal.
En restan t sur n otre exem p le, d ison s qu e
LES MODES DE CAMPAGNES l'élém ent déclench ant p ourrait être un m ot clé
sur Google ou une visite du client sur le site
(/)
Q) Les campagnes ponctuelles du constructeur autom obile ou en concession.
0
'- Il s'agit de m oments planifiés. Par exemple, S'en suivr a tout un processu s d 'incitation s à
>-
w
Lf)
pour le lancem ent d 'un nouveau modèle auto- poursuivre la relation - et acquérir une nou-
..... m obile, des milliers d e m essages v ont être
0 velle automobile. L'alarm e peut être program -
N
@ Ql délivrés en m êm e temps, en une fois, à un m ée : si le client renouvelle h abituellem ent sa
.µ Q moment pen sé en synergie avec d'autres ac-
..c t.G v oiture tous les quatre ans, le processu s de
.~ Cl)
'- o... tion s telles que les campagnes publicitaires, les sen sibilisation débutera quelques mois avant la
~
0
Q
('.)
actions en con cession s, les relation s p ub liqu es, date prévue p our accompagner la maturation
u @ le salon mondial d e l'automobile, la stimula- du projet.

FICHE 66
LE MARKETING DE FIDÉLISATION
Les campagnes longitudinales site pour peser les différentes options ou colo-
Les campagnes s'inscrivent dans la durée, et ris ... La base de données emegistre son compor-
visent la fidélisation en instaurant une relation tement tout au long du processus de manière
interactive avec le client. Elles combinent vagues intégrée (et non comme la somme de plusieurs
et événements dans un ensemble cohérent « visiteurs uniques »). Le client est accompagné
d 'actions et de canaux. de façon permanente dans son choix, et même
incité à être interactif à des moments de décision
Sur les vecteurs numériques, on vise l'optimisa-
jugés fragiles .
tion continue, en suivant les visites dans la
durée, en intégrant les canaux en ligne et hors
ligne, pour générer des offres et des informations
8
finement adaptées à ch aque visiteur.
Disons que nous intégrons enfin l'idée qu'il ne POUR RÉSUMER
suffit pas d'envoyer un message pour générer Le processus de fidélisation consiste à
une vente. Notre client hésite, compare, appelle défini r l' objectif marketing et commercial ,
la plateforme avant-vente, porte attention aux à sélectionner la cible la plus pertinente, à
proposer des offres convaincantes et enfin
messages qu'il reçoit de la marque, répond à
à assurer la transaction et/ ou la relation au
l'invitation à se rendre en concession, échange travers de différents canaux. Il permet de capi-
avec le commercial, essaie le n ouveau modèle, taliser sur l'actif de l' entreprise, sa clientèle.
donne son avis, effectue plusieurs visites sur le

Le cycle de vie client Définir la valeur client

La base de données clients Le marketing de conquête
(/)
Q)
0
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w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
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a.
0
u

SCÉNARISATION DE LA RELATION CLIENT
67
Rentrant dans le cadre du programme de marketing relationnel multicanal d' une entreprise, la
scénarisation est une technique très pertinente et efficace pour améliorer la performance des
programmes de marketing direct et en particulier des actions d' e-mailing.
PRINCIPE et 2013 (source : Euclid). La scénarisation, en

complément d'un meilleur ciblage et de la per-
La scénarisation est une technique qui consiste
sonnalisation des actions, a permis de redonner
à définir des scénarios d 'actions de marketing
à l'e-mailing quelques lettres de noblesse en
direct, chacun adapté à la situation et à la cible
améliorant nettement sa performance.
afin d'augmenter sa performance. Elle est prati-
quée aussi bien dans le cadre d'actions de Le principe est simple. Prenons l'exemple d 'une
conquête que de fidélisation. action de prospection sur une base de données
Cette pratique, aujourd'hui utilisée pour la mise achetée. La scénarisation consiste à définir selon
en place de campagnes multicanal, a été initiale résultat de la première vague d'e-mailing des
lement créée pour améliorer la performance des schémas d'actions adaptées :
e-mailings. En effet, avec la multiplication des • Cas A : 1°' e-mail ouvert, clic sur l'offre et
campagnes massives d'e-mailing, on a vu dé- transformation (achat)::::? e-mail de remercie-
gringoler leur efficacité : taux d 'ouverture divisé ment puis e-mailing ou SMS de suivi de li-
par deux, taux de clic divisé par trois entre 2009 vraison.
NPAI - Abandon
Envoie e-mail 1
(offre 1)
E-mail
1 E-mail 1 ouvert 1 de confirmation et
de remerciement
INoN I
Envo ie e-mail 2
(offre 2) E-mail de suivi et SMS
Clic seul - Phoning
de commande
1 E-mail 2 ouvert 1
(/)
Q) [NON 1
0 Envoie e-mail 3
'-
>-
w (offre 3)
Lf)
.....
0
N 1 E-mail 3 ouvert 1
@ Ql
.µ Q INoN I
..c t.G
.~ Cl) Abandon
'- o...
~
0
Q
('.)
u @ L'ARBRE DE SCÉNARISATION CAS D'UNE ACTION D'E-MAI LING EN TROIS VAGUES SUCCESSIVES

FICHE 67
SCÉNARISATION
DE LA RELATION CLIENT
. . .. . . . . .... ... . .... . . . . ... . . . . . ....... . . ..... . . ... .... . ... . . ... . ... . . . . . ... ... . ....
0
······c:~~ --- p~~tiq·~·~······-
Disposant de plusieurs canaux de vente (réseaux de boutique en propre, site de e-commerce), cet acteur du
textile a mis en place plusieurs scénarios afin de développer la relation et ses ventes auprès de son portefeuille
clients :
- Le premier dispositif mis en place est la carte de fidélité comme fil rouge de la relation client : par l'envoi
d 'e-mails réguliers (ou ponctuellement de SMS), cette carte offre régulièrement des avantages (soldes en avant-
première, réservation 24 h avant les soldes, exclusivités, invitation à des ventes privées) et permet de collecter
des points liés à l' achat et de bénéficier de cadeaux.
- Scénario achat magasin/enquête de satisfaction : quelques jours après un achat en magasin, le client reçoit
un e-mail lui demandant de donner un avis sur l'achat.
- Scénario achat Internet/remerciement et suivi de livraison : à la suite d ' un achat sur le site e-commerce, le
client reçoit une succession d'e-mails l' informant de l' état de sa commande : préparation, expédition, réception
en point relai (souvent via un SMS).
- Scénario abandon de panier sur Internet : dispositif de 3 e-mails. Dès le lendemain de l'abandon , envoi d ' un
e-mail de relance avec mise en garde sur la perte du panier ; si le panier n'est toujours pas confirmé au bout
de 3 jours, envoi d 'une relance avec une offre (remise ou livraison gratuite) ; dernier envoi informant de la perte
du panier sous 24 h .
- Scénario relance d 'un client qui n'a pas commandé depuis plus de 12 mois.
• Cas B : 1er e-mail ouvert, clic sans transforma- (exemple : envoi d'un e-mail de relance suite à
tion ou pas de clic ~ phoning. un abandon de panier en e-commerce). On
• Cas C : 1"' e-mail non ouvert ~ envoi d 'une gagne ainsi en efficacité, en rapidité et la person-
2° offre. nalisation des r éponses rend l 'outil plus
pertinent.
• Cas D : 2° e-mail non ouvert ~ envoi d'une
3" offre. MISE EN ŒUVRE
• Cas E : 3" e-mail non ouvert ~ abandon. DE LA SCÉNARISATION
• Cas F : 2° et 3° e-mails ouverts, retour cas A Par rapport au pilotage d 'une action d 'e-mailing
ou B. simple, un programme relationnel est beau coup
Par ce principe d 'anticipation des cas de figure, plus complexe et demande une méthodologie
on peut préparer les différents disp ositifs d e rigoureuse. Voici les étapes de mise en place
relance (canal, offres, e-mail) , automatiser la d 'une démarche efficace :
(/)
Q)
mise en œu vre et ainsi gagn er en temps et en • Définition des objectifs du programme rela-
0
1....
efficacité. tionnel. Globalement, les objectifs peu vent
w
>- être de différentes natures, à savoir : recruter,
Il existe aujourd'hui des plateformes d 'e-CRM
Lf)
..... capables d'orch estrer les programmes de marke- fidéliser, d évelopper les liens, créer d e la
0
N
ting relationnel en intégrant les différents canaux conniven ce, mieux connaitre une cible, pla-
@
.µ de communication : e-mail, SMS , courrier pos- cer le client comme co-créateur d es offres.
..c
Ol
ï:: tal, phoning, réseaux sociau x. Ces outils per- • Identification et segmentation des cibles
>-
a.
0
mettent d'automatiser les envois d'e-mail ou d e prioritaires. Que ce soit en recrutement ou en
u SMS sur la base de scénarios prédéterminés fidélisation, les d onnées clients ou p rospects

FICHE 67
SCÉNARISATION
sont fondamentales. Elles vont permettre de cieuse pour piloter la mise en œuvre de ce type
personnaliser les actions en tenant compte de programme.
des attentes, des centres d 'intérêt , du compor-
tement et des habitudes d'u sage des médias.
Par une action ciblée et appropriée, on gagn e
0 CONSEIL
Afin d'optimiser l' efficacité de la scénarisation,
en efficacité. il est important de :
• Identification d es parcours d'achat et des - Travailler sur un fichier opt-in ou double opt-in
points d e contact. Pour ch aque cible, on (les inscrits en ont fait la demande et l'ont même
analyse le ou les parcours d 'achat avec iden- validée).
tification des points de contact, et pour cha- - Bien connaître la cible pour lui proposer des
cun d'eux, les attentes et besoins sp écifiques offres appropriées
- Suivre de près la mise en oeuvre afin de
• Scénarisation de la campagne. Pour chaque
réagir rapidement en cas de problème (faible
point de contact, on réalise un schéma d 'ac- retour, insatisfaction).
tions contenant les points suivants :
- Définition de la situation (abonnement
8
newsletter, abandon de panier, recherche
Google sur un mot clé, ouverture d 'e-mail. .. ).
POUR RÉSUMER
- Définition du dispositif associé : objectif de
La scénarisation de la relation client est
l'action, ch oix du canal, définition de l'offre
une technique très efficace qui consiste à
ou du message, timing de l'action , défini- anticiper le comportement de la cible visée
tion des outils de pilotage avec indicateurs face à une action de marketing direct. On
de mesure (KPI) . définit ainsi des scénarios adaptés qui ont
des meilleurs taux de participation. Sa mise
• Mise en œ uvre. Cette étape correspond à la
en œuvre passe par les six étapes suivantes :
création des différents supports de communi-
1 . Définition des objectifs du programme :
cation ainsi qu 'à l 'automatisation le cas
recruter, fidéliser, développer la relation.
éch éant du programme.
2. Ciblage : connaissance des cibles, attentes,
• Pilotage et contrôle. Cette étape est fonda- centre d'intérêt et usage des canaux.
mentale car les terrains sont en core « neufs », 3. Identification des parcours d'achat et des
il n 'y a pas ou peu de règles établies, ch aqu e points de contact.
(/)
Q)
cible et ch aque entreprise est spécifiqu e. Il 4. Scénarisation de la campagne : pour
0 est donc important de tester, de réajuster. chacune des situations choisies, définir le plan
'-
>-
w L'amélioration de la performance des actions d'actions (objectif, choix du canal, définition
Lf) de l'offre, timing et KPI).
..... passe par l'expérien ce et l'an alyse fine des
0 5. Mise en œuvre : création des supports
N résultats.
@ Ql e-mail ou autres, automatisation.
.µ Q L'acquisition d 'un outil de CRM ou de e-CRM
..c t.G 6. Pilotage et contrôle (KPI) : rôle important des
.~ Cl) (gestion et analyse des big data, automatisation tests et de l'analyse des résultats.
'- o...
~
0
Q
('.)
et contrôle des actions) peut être une aide pré-
u @

FICHE 67
SCÉNARISATION

• D. Breton, « Acquisition de nouveaux clients :
~fiche 59 construire le scénario qui apportera la meilleure
Le parcours d'achat conversion», Livre blanc, cabestan.corn
• D. Breton, « Fidélisation clients : utiliser le meilleur
~ fiche 65 scénario pour envoyer la bonne offre au bon moment »,
Le marketing de conquête Livre blanc, cabestan.corn
• « Perspectives et évolution du data marketing »,
~ fiche 66
e-marketing magazine, juillet 2013
~fiche 71
Réussir ses e-mailings
(/)
Q)
0
1....
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
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..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

Module 8
LE MARKETING DIRECT
MULTICANAL
apter le consommateur dans son attente, rester présent sans l'envahir: une
C exigence de construction et d 'exécution et qui s'appuiera sur la qualité et

la profondeur de la connaissance client, donc d e la base de données et du
système CRM. Agissant on et offline , le marketing direct multicanal requiert une
expertise fine des multiples moyens, historiques ou novateurs, disponibles pour créer,
enrichir et piloter la relation ... en toute performance.
La stratégie multicanal répond à l'agilité et à l'exigen ce actuelle des clients et est
garante d 'une relation riche et durable. Les tableaux de bord et l'analyse régulière des
prises de parole permettent l'adaptation au parcours d 'achat. Mailing postal plus
pérenne, action de phoning pour interagir, e-mailing pertinent et ciblé ou n ewsletter
pour fournir des contenus, la stratégie multicanal tisse et alimente la relation et la
transaction. Démarch e itérative et pilotée, le marketing direct multicanal construit
des « boucles» de dialogue vertueuses, devenues rentables.
(/)
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @
255
La stratégie multicanal 257 ............ .......... ················
Le mailing postal 261

Le télémarketing 264
Réussir ses e-mailings 267
(/)
Q)
L' (e)-newsletter en huit clés 271
0
'-
>-
L'offre accélératrice en marketing direct 275
w
Lf)
..... L'analyse des campagnes de marketing direct 278
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u
256 Le marketi ng d irect multicanal _..

LA STRATÉGIE MULTICANAL
68
Définir une stratégie et un plan d' actions multicanal ou 360° est la réponse logique et appropriée
à la multiplication des canaux de communication on et off line. Les clients sont aujourd' hui mul-
ticanaux pour s' informer, acheter ou échanger ; il est donc important d'avoir un discours et des
offres adaptés à ces attentes à tout moment.
POURQUOI UNE STRATÉGIE MULTICANAL? par l'analyse du parcours d 'achat, les marques
sont plus à même de proposer au bon moment
Suivre le client (c'est-à-dire quand le client le souhaite) des in-
dans son parcours d 'achat formations ou les solutions appropriées de ma-
À l'heure de la multiplicité des canaux de dis- nière plus fluide et moins « push ».
tribution (point de vente, Internet, mobile, télé-
phone, borne interactive) et de communication Innover face à la saturation
(média on & offline, RP on & offline, marketing des leviers traditionnels
direct, mobile, médias sociaux, promotion, cata- Face à la multiplicité des acteurs et des mes-
logue, point de vente), le client consommatem sages publicitaires, il est également fondamental
est de fait multicanal. pour émerger et se différencier d'avoir une ap-
Dan s son parcours l'am enant à l'achat, il uti- proch e à la fois globale (sur l 'en semble des
lise plusieurs can aux pour s'informer, se faire étapes du parcours) et ciblée sur les attentes et
une idée, évaluer les offres e t les m arqu es, les besoins des clients.
faire des choix pour finalement ach eter. Une
Rendre les actions de communication
étude réalisée par POPAI et SNCD en 2012 plus efficaces
pour le secteur B to C identifie 42 points de
Par une m eilleure sélection des canaux, mes-
contact possibles dans le processus d'achat.
sages et offres cible par cible et égalem ent une
Pour une m arque, il est donc stratégique d 'être
synergie des canaux, on arrive fréquemment à
présente aux différentes étapes pour rempor-
un gain substantiel en matière d 'impact et donc
ter la préférence.
de ROI (retour sur investissement).
Répondre aux attentes
DÉFINIR UNE STRATÉGIE MULTICANAL
de consommateurs exigeants
et infidèles Il est important d e d éfinir une stratégie de
(/) Le con sommateur est aujourd'hui de plus en communication globale et coh érente. On p arle
Q)
plus exigeant, « il veut tout, tout de suite et au de communication multicanal ou communica-
0
'-
>- meilleur prix » ; il est très expert et saturé par tion 360°. Sur la base de la stratégie marketing
w
Lf) les techniques de marketing dites « classiques » de la marque ou de l'entreprise (objectif globaux,
.....
0
N (pression m édia, promotion). Sa fidélité n'est cibles et positionnement) la définition d'une
@ Ql jamais acquise, elle est remise en cause presque à stratégie de communication multicanal passe
.µ Q
..c t.G chaque acte d 'achat. L'approche multicanal ap- par les cinq étapes suivantes :
.~ Cl)
'- o...
porte une vraie réponse à cette problématique • Choix des cibles de communication (clients,
~ Q
0 ('.) en mettant le client au centre de la démarch e ; prospects, leaders d'opinion, prescripteurs).
u @
r Le marketing direct multicanal 257

FICHE 68
o. ..,. c~~ · ··p~~tiq·~~···· . · · ··· · · " · · "· ······ ··· ·"''"''' ''' "''' '' ' ' ' ' ' '' ''"" '' ''' ' "''"' ''' ''''' '' '"'' '' '''' ' "'"'' '' ''' ''" '''' ' " ' ' ' '" "'" '' '''''"''"""''''i
. A l'occasion du la ncement d' une nouvelle solution de sécurité IT ultra-performante, cette PME du secteur
: IT a développé un p lan de marketing direct multica na l. Ses ob jectifs sont de recruter de nouveaux clients, et
. d'améliorer la solutio n chez les cl ients actuels. Po ur cela, elle a mis en place les dispositifs suiva nts :
!- Actuali sati on du site Internet.
!- Réalisati on d 'un livre bla nc sur les « best practices en termes de sécu rité IT ». Ce livre blanc a été référencé su r
! les sites spécia lisés en IT et les mots clés «sécurité IT », « p rotection des do nnées» ont été a chetés sur Google.
! Po ur télécharger le livre bla nc, les professionnels doivent laisser leurs coo rdon nées. Un rappel téléphon iq ue permet
! de prendre contact et d e proposer la nouvelle solution a ux bonnes personnes.
!- Campagne e-ma iling/phoning a uprès d ' une ci ble d e PME (achat fi chier avec nom du DSI renseigné) proposant
! un « webinar » sur la th ématique des « best practices en termes de sécurité IT ».
!- Les cl ients ont été invités via les commerc iau x à participer à un petit-déjeuner con férence sur la même th ématique.
! Cette ca mpagne a généré des résultats satisfa isants avec 9 lead s via le livre b lanc, 12 par la campagne e-mailing/
i phoni ng et 30 % d'acquisitio n de la nouvelle solution d e sécurité IT ou 30 % d 'up-grade (30 % d es clients o nt
!.cha ngé de solution de sécurité pour la no uvelle plus performa nte).
: ...................................................................................................................................................................................................................... .:
• Définition des objectifs de communication balement par rapport au positionnement de la

cible par cible (conquête , fidélisation , faire marque considérée.
prescrire). • Cohérence au sein de l'entreprise, d'un ser-
• Définition des messages clés cible par cible. vice à l'autre aussi bien d'un point de vue
• Définition des canaux de communication (on process que du discours des personnes en
& off line, médias & hors médias, marketing contact.
direct). • Cohérence dans le temps.
• Réalisation d'une grille multicanal pour vi- LA GRILLE MULTICANAL
sualiser et résumer le plan d'actions.
La grille multicanal est un outil précieux qui
Afin d'exploiter les synergies entre canaux, il est
permet d'avoir une vue d'ensemble des actions
nécessaire de travailler sur les mêmes bases de
marketing planifiées. Elle permet de s'assurer de
données, les mêmes outils de pilotage et de
la cohérence globale des actions par rapport aux
pouvoir évaluer l'impact d'une action d'un canal objectifs et positionnement de la marque mais
sur un autre. La meilleure solution est apportée également par cible et par canal (Il> schéma
(/) par les outils de CRM multicanaux. ci-contre).
Q)
0 La mise en place d'une stratégie de communica- En y ajoutant le budget global par cible ou par
'-
>-
w tion multicanal demande une vraie exigence en canal en fin de ligne ou de colonne, on peut
Lf)
..... matière de cohérence : s'assurer également du respect du choix d'inves-
0
N
• Cohérence dans les offres faites d'un canal à tissement (exemple : surinvestissement auprès
@
.µ l'autre ou d'une cible à l'autre. des leaders d'opinion) .
..c
Ol
ï:: • Cohérence dans le discours rédactionnel et Afin d'optimiser la réalisation de ce résumé
>-
a.
0
visuel cible par cible, canal par canal et glo- du plan d'actions par cible et par canal de
u
258 Le ma rketing direct multicana l _..

FICHE 68
Cibles Cibles A Cibles B Cibles C Cibles D

/ Ex. : Leaders Ex. : Prospects Ex. : Gros Clients Ex. : Seniors
Canal de d'opinion
communication
Média
classique Cohérence
(presse) des actions
par canal
RP,
Evénementiel
et salons
Internet
Marketing
direct
RDV
commerciaux
Offres
commerciales
Autres
I
Cohérence Cohérence
des actions globale vs
par cible positionnment
LA GRILLE DE COMMUNICATION MULTICANAL
communication et de s'assurer de la perti- • Assurer une cohérence globale :

(/)
Q) nence du dispositif, il est important de : - vérification de la cohérence des actions
0 cible par cible ;
'- • Avoir une connaissance approfondie de
w
>-
chaque cible en matière de : - vérification de la cohérence canal par canal.
Lf)
..... - centres d 'intérêt, d 'attentes et de besoins; Toutes les actions sur un canal de commu-
0
N
@ Ql - usage des canaux (web, magasin). nication doivent être cohérentes entre elles
.µ Q et avec l'identité et le positionnement de la
..c t.G • Raisonner pour chaqu e cible en termes de
Ol
ï:: 8- marque ou de l'entreprise;
parcours d'achat et de points de contact.
~
0
Q
('.)
- vérification de la cohérence des actions et
u @ dépenses par cible et dans le temps.

FICHE 68
• Enfin, pour chacune des actions, il est impor-

tant de définir en amont les outils de pilotage
(KPI).
8 POUR RÉSUMER
Les marques doivent développer de
véritables stratégies multicanal pour capter
les clients et répondre à leurs attentes à tout
moment du parcours d'achat. La mise en
place de ces stratégies passe par les étapes
suivantes :
- Définition des cibles de communication.
- Définition des objectifs par cible.
- Identification et choix des canaux de
communication prioritaires par cible.
- Pour chaque cible, choix des actions et
offres par canal et formalisation dans la grille
multicanal.
- Vérification de la cohérence globale, par
cible et par canal.
- Mise en place d' outils de pilotage et de
contrôle (KPI).
Ili>' fiche 28 POUR ALLER PLUS LOIN

Les KPI et les tableaux de bord • « L'impact des points de contact sur la décision
Ili>' fiche 46
d'achat», POPAl/SNCD, 2012
Le cross-<::anal • E. Kalfon, « Comment gérer une campagne
multicanal », e.morketing, 127, 1•• mars 2009
Ili>' fiche 50 • Y. Cloeyssen, A Deydier, Y. Riquet, Le marketing client
La stratégie de communication multiconol, Dunod, 2011
Ili>' fiche 59
Le parcours d'achat
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u
260 Le marketing direct multicanal . .

1 LE MAILING POSTAL
69
Outil roi du marketing direct, le mailing postal est un moyen de communication très fortement
utilisé par les entreprises pour conquérir ou fidéliser des clients. Ses performances sont telles qu' il
a bien résisté au développement de l' e-mailing, en dépit de son coût comparativement élevé.
CRÉER UN COURRIER ADRESSÉ • Le post-scriptum résume le message principal

et/ou l'offre. Il ajoute une dimension supplé-
Un mailing est composé de plusieurs éléments,
mentaire, par exemple un cadeau offert en cas
qui ont chacun leur rôle.
de réponse dans un délai précis.
L'enveloppe porteuse
Elle constitue la vitrine de l'offre et/ou de la
marque. Elle est en général très travaillée : qua- •+u;.m1111
drichromie, fenêtres transparentes faisant appa- DESTINATAIRE
raître un document ou un objet, impression
ACCROCHE
recto-verso. Ce sont ces éléments qui décideront
le destinataire à ouvrir le pli.
La lettre d ' accompagnement

Les études montrent que le sens de lecture d'un
courrier s'effectue en Z : notre regard balaye
•
-
d'abord la partie haute de la page, de gauche à
droite, se pose ensuite de manière oblique vers
le bas de page gauche. L'attention est ensuite
portée sur le nom et le titre du signataire, puis
sur le post-scriptum.
Suivant cette logique, le courrier va prioriser :
• Une accroche claire, en haut du recto.
LA LETIRE D'ACCOMPAGNEMENT
• Un premier paragraphe qui explique claire-
ment le contenu du message et l'offre : des
Le dépliant
phrases courtes, concises, aisément compré-
hensibles. Les paragraphes suivants déve- Il concerne l'offre en valorisant le cadeau ou la
(/)
Q)
réduction, il décrit les modalités, donne envie,
0 loppent, expliquent et étayent. Il n'y a pas de
>-
'- suscite l'impulsion de souscrire. Un mailing
w limite de longueur, tant que le texte apporte
Lf)
du contenu qui a du sens. peut comporter plusieurs dépliants , comme
.....
0 c'est souvent le cas en vente par correspon-
N • La mise en valeur des messages clés : en gras,
@ Ql dance. La règle est que chaque dépliant doit se
.µ Q en surligné, en capitales, avec des visuels .. .
..c t.G justifier en apportant une information complé-
.~
'-
Cl)
o...
• Le signataire, idéalement son nom et son titre mentaire.
~
0
Q
('.)
réels. Ce titre se doit d'être légitime par rap-
u @ port au sujet du courrier.

FICHE 69
LE MAILING POSTAL
Les accélérateurs de rendement • Le ciblage : il mixe des informations signalé-

Ils ont pour vocation d'accroître les taux de re- tiques (fiche identitaire du client) , comporte-
tour, le plus souvent en apportant une animation mentales (historique d 'ach at) et attitudinales
telle qu'un jeu , une invitation ou en core un ca- (sensibilité à un canal de communication).
deau. Les résultats de tests montrent leur effica- • Le thème : il s'agit du fil rouge qui va se décli-
cité dans nombre de cas. ner dans toutes les composantes, tant en
c r é ati on graphique qu' e n c on ception-
L'incitation à répondre (call to action)
rédaction. Ce thème prend appui sur un mo-
Il s'agit d'un dispositif qui incite à une interac-
ment, un événem ent, un sujet précis, une offre.
tivité rapide. Cela p eut se traduire p ar un cadeau
• L'offre promotionnelle : elle est quasi incon-
particulier ou une remise supplémentaire si la
tournable. L'offre a pour objectif de créer un
réponse a lieu dans un délai court.
effet d 'aubaine qui va inciter le lecteur à agir.
Le coupon-réponse • Le momen t : il correspond à un temps fort de
Il est conçu pour rendre la réponse facile et la marque ou du produit. Il intègre également
rapide : il peut être par exemple pré-complété. le planning du destinataire, tentant d 'échap-
Il est recommandé d e laisser le choix au client p er aux périodes d 'absen ce pour vacances
de son canal de réponse : téléphone, courrier scolaires ou jours fériés.
ou site web. Le coupon peut aussi être utilisé
• Le rôle assigné à ch aque pièce du mailing :
pour qualifier la base de données en deman- les différents élém ents sont con çus et organi-
dant au client des informations complém en -
sés de m anière à valider qu e les m essages clés
taires.
sont bien perçu s, compris, suffisamment ré-
L'enveloppe-réponse pétés, et qu'ils jouent leur rôle d 'incitation à
l'interactivité.
Elle n 'est bien entendu p as obligatoire, notam-
m ent si l'interactivité est attendue via le web ou • Le processus de suivi : il s'agit de toutes les
un numéro de téléphone. Peu utilisée en B to B, actions visant à gérer les retours. Il est impor-
elle se justifie essentiellement auprès des parti- tant de traiter ce point dès la conception du
culiers, en pré-timbrée ou enveloppe T. mailing, car cela peut avoir un impact sur son
organisation. Si les réponses sont attendues via
RENDRE SON MAILING PERFORMANT le web , ou sur une plateforme téléphonique,
(/)
Q) Certains facteurs clés accélèrent la réu ssite de ou par courrier, le back-office se doit d 'être en
0
1.... cet outil du marketing direct. place p our tirer le meilleur parti de l'action.
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
0 Cas pratique
Le vépéciste La Redoute propose très rég ulièrement d es cadea ux po ur stimul er et accélére r les commandes
Ol
ï:: de ses cl ients. Le cadeau proposé est souvent mis en valeur sur un flyer d e g rande taille, proche d e la ta ille
>-
a. réelle du cad eau, ce qui permet à l'a cheteur éventue l de se représenter co ncrètement l'offre. La Redo ute aug mente
0 ain si ses pe rformances.
u .. ......................................... ............................................................................................................................................................................
262 Le marketing direct multicanal _..

FICHE 69
LE MAILING POSTAL
• L'analyse des résultats. Penser à définir au

préalable les indicateurs qui vont déterminer
si le mailing sera un succès ou non :
8 POUR RÉSUMER
Le mailing postal est un outil fortement
utilisé par les entreprises , aussi bien en
- Les indicateurs de performance : taux de
B to C qu'en B to B. Il est constitué de
remontées (pourcentage de personnes qui l' enveloppe pour déclencher l' ouverture de
répondent), taux de transformation (pour la lettre pour informer, des dépliants pour
une opération en deux temps) et taux de rendre l'offre attractive, des accélérateurs de
conversion (pourcentage de personnes qui rendement pour stimuler l'acheteur, du coupon
et de l' enveloppe-réponse pour faciliter les
achètent);
échanges avec la marque. Afin de rendre
- Les indicateurs de rentabilité : coût du son mailing postal performant, il convient de
contact, coût d'acquisition client, montant cibler très précisément les clients, de proposer
moyen par commande, marge brute par une thématique relayée sur toutes les pièces
commande, point mort et ROI. du courrier, de proposer une offre promotion-
nelle, d'envoyer le courrier au bon moment et
La construction d'un tableau de bord pour
enfin de suivre les performances de son action.
chaque action permet de mesurer l'écart entre le
prévisionnel et le réalisé, et de décider si ce type
d'opération peut être reconduit ou non .

Les règles de la conception-rédaction • www.cnil.fr (rubriques« vos obligations»
.., fiche 68 et « les thèmes »)
La stratégie multicanal • Guide des fichiers et du marketing : www.gfm.fr
• www.laposte.fr/ Entreprise/ Marketing-Direct/Tarifs
.., fiche 74 • Y. Claeyssen, A Deydier, Y. Riquet, Le marketing client
L'analyse des campagnes de marketing direct multicanal, Dunod, 2011
(/)
Q)
0
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>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

70 LE TÉLÉMARKETING
Le télémarketing ou phoning consiste à utiliser le téléphone pour mener des campagnes de fidé-
lisation ou de prospection. Ce canal de communication présente de nombreux avantages comme
la flexibilité et l' interactivité.
RÉUSSIR UNE ACTION DE PHONING • informée de son utilisation à des fins de

prospection ;
Quel que soit le mode utilisé (en interne ou par
l'intermédiaire d'une entreprise spécialisée), le • en mesure de s'opposer à cette utilisation de
marketeur veille à la parfaite formation des manière simple et gratuite, notamment par le
opérateurs et à la bonne tenue des échanges biais d'une case à cocher.
- tout en gardant à l'esprit que, pour le client ou En cas de non-respect, l'amende s'élève à 750 €
le prospect, la personne avec laquelle il dialogue par appel dans le cas de l'utilisation des coor-
fait partie de l'entreprise. données des personnes inscrites sur la « liste
orange », à partir des annuaires téléphoniques
La mise en place (source : www.cnil.fr).
Pour réussir une action de télémarketing, après
avoir fixé le budget, on travaille les points sui- RÉALISER UN SCRIPT TÉLÉPHONIQUE
vants: Ce document sert de support au téléconseiller

• L'objectif clair, ainsi que les cibles prioritaires pour faciliter et simplifier l'échange. En général,
et secondaires. il est rédigé en langage parlé , pour donner
• La qualité du fichier choisi et le lien éventuel l'impression à l'interlocuteur que le script n 'est
avec l'outil CRM. pas lu. Cela permet ainsi de donner une forme
naturelle et fluide au dialogue.
• Le planning, avec notamment le temps dédié
à la formation des téléopérateurs. La conception
• Le déroulé du scénario et de l'argumentaire. Il est construit pour attirer l'attention de l'inter-
• La mise à disposition de documents à envoyer locuteur dès la première phrase. Le rédacteur
aux répondants après l'appel. peut suggérer plusieurs accroches et permettre
aux différents utilisateurs d 'y apporter des mo-
• La pertinence d es indicateurs de performance
difications au fil de leurs expériences. Le script
et la fréquence d'analyse des résultats.
évolue ainsi au fur et à mesure de la campagne.
(/)
Q)
• Les éventuels ajustements à prévoir en cas de
En B to B, il faut intégrer le passage des diffé-
0 résultats décevants.
1....
>- rentes étapes: barrages de l'accueil ou de l'assis-
w
Lf) Le respect des règles tante par exemple.
.....
0
N
La CNIL fixe certaines règles en matière de Avant de réaliser le support, il est important de
@ prospection téléphonique. Elle est autorisée à lister les mots clés qui attireront immédiatement
.µ
..c condition que la p ersonne soit, au moment de l'attention, incontournables dans certains sec-
Ol
ï:: la collecte de son numéro de téléphone : teurs d 'activité.
>-
a.
0
u

FICHE 70
LE TÉLÉMARKETING
0 CONSEIL
Quelques erreurs à ne pas commettre :
Il écoute et note les réponses du prospect. Il
anticipe éventuellement la question suivante,
ainsi que les réponses à fournir.
- Les phrases négatives sont à éviter, ainsi que Il pose ensuite d 'autres questions en laissant le
les expressions qui placeraient le téléopérateur
contact prendre le contrôle de la conversation et
en position d'amateur (du type, «pardon, mon
fichier n'est pas à jour») . en répondant aux différentes objections soule-
vées.
- L' abus de politesse est inutile.
- Le téléopérateur ne doit pas couper la parole Il présente la solution et l'entreprise (historique,

de son interlocuteur. références) et propose d'en discuter plus en
- Il est déconseillé d'utiliser un numéro télépho- détail lors d 'un rendez-vous, ou d 'envoyer une
nique masqué. présentation par e-mail ou courrier postal.
À l'issue de l'entretien, il résume en deux
Le déroulement phrases la conversation : le problème identifié
Après avoir salué son interlocuteur et s'être et la solution envisagée. Il rappelle l'étape sui-
présenté, le téléopérateur engage la conversation vante : envoi de documents, rappel, rendez-
en posant une question qui permet de soulever vous, en précisant la date.
une problématique précise. Enfin, le téléconseiller prend congé de son inter-
locuteur en le remerciant du temps accordé.
Les indicateurs d'une action de phoning
Toux de couverture % d'appels par rapport ou nombre État d'avancement de l'opération
" Toux d'oboutis
Toux d'acceptation
de rendez-vous
de personnes dans Io cible
% d'appels oyant abouti

par rapport ou nombre d'appels
passés
% d'appels oyant donné lieu

à un rendez-vous par rapport
B/A
C/B
Qual ité du fichier, capacité à joindre
les interlocuteurs
Attractivité de la proposition
ou nombre d'appels aboutis

vi
Q)
Toux d'efficacité de la prise % d'entretiens commerciaux oyant D/C Oual ité de la prise de rendez-vous
0 de rendez-vous effectivement eu lieu par rapport
1....
w
>- aux rendez-vous acceptés
Lf)
..... Toux de concrétisation % d'entretiens oyant donné lieu E/D Attractivité de la solution, produ its
0 à une vente par rapport et/ou services. Performance
N
V) ou nombre d'entretiens commerciale
@ .J!1 commerciaux oyant effectivement
.µ
Q
..c w>- eu lieu
Ol Cl)
ï:: o...
Toux de conversion % de clients par rapport F/A Définit Io taille du fichier nécessaire
>-
a.
=>
Q
ou nombre total de personnes pour obten ir un nombre précis
0 ('.)
u @
contactées de nouveaux clients

FICHE 70
LE TÉLÉMARKETING
MESURER LA PERFORMANCE DE L'ACTION

DE PHONING 8 POUR RÉSUMER
Réussir une campagne de télémarketing
Le tableau de la page précédente récapitule et nécessite de respecter certaines étapes comme
explique les indicateurs les plus couramment la fixation d'objectifs clairs, la connaissance
usités. affinée des cibles à contacter, la rédaction
d'un script téléphonique fluide et argumenté,
D'autres indicateurs peuvent être envisagés :
la formation des téléopérateurs, l'anticipation
• La valeur moyenne d'une commande et le CA des documents à fournir aux répondants et
total réalisé. la mise en place de tableaux de suivi et de
résultats. Ce canal de communication flexible
• Le coût moyen d'une commande, ou d 'acqui-
et interactif permet de réaliser des ajustements
sition d'un nouveau client.
rapides en cos de performances mitigées.

La stratégie multicanal • S. Haydar, Guide du phoning et marketing
.,.. fiche 74 téléphonique, Chiron, 2012
L'analyse des campagnes de marketing direct • CNIL, Code de déontologie des professionnels
du marketing direct, www.cnil.fr
.,.. fiche 76
L'argumenta ire de vente
.,.. fiche 79
La proposition commerciale
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u
266 Le marketing direct multiconal _..

RÉUSSIR SES E-MAILINGS
71
Les utilisateurs de l'e-mailing sont enchantés de son apparente simplicité, de sa rapidité, de son
interactivité, de ses capacités de personnalisation et de son fa ible coût. Toutefois, et malgré ces
avantages, l'e-mailing est un média exigeant, qui nécessite un savoir-faire pour améliorer ses
performances.
PERFORMANCES MOYENNES Sur les 80 e-mails délivrés, 20 sont ouverts (un

1
DE L E·MAILING e-mail est déclaré ouvert lorsque les images ont
été téléchargées). La perte des 60 e-mails est
La figure ci-dessous présente la pyramide de
principalement due à l'émetteur et à l'objet.
la perte de performance de l'e-mailing. Les
flèches de droite indiquent les éléments clés Sur les 20 e-mails ouverts, 3 donnent lieu à un
à surveiller pour tirer le meilleur parti des clic ou plus sur un lien ou une image du mes-
envois (.,. schéma ci-dessous). sage. La perte des 17 e-mails est principalement
due au contenu.
Sur 110 e-mails envoyés, 100 ont été reçus. La
perte des 10 e-mails est principalement due à la Les pertes sont donc importantes durant tout le
qualité du fichier. parcours de l'e-mail, depuis son envoi jusqu'à
son « utilisation». Plusieurs pratiques per-
Sur les 100 reçus, certains sont automatique-
ment versés dans le dossier « Éléments sup- mettent cependant d 'optimiser les résultats.
primés », et d 'autres dans les courriers indé-
OPTIMISER LES PERFORMANCES
sirables. Une estimation optimiste situe la
perte à 20 e-mails, principalement due à la La qualité du fichier
délivrabilité (capacité du message à franchir La qualité du fichier est un élément essentiel de
tous les barrages - anti-spams du fournisseur succès. Or un fichier est une denrée périssable.
d 'accès et de l 'entreprise, règles et outils de Sa fraîcheur, sa mise à jour, son enrichissement
messagerie). sont essentiels.
(/)
Q)
Délivrabilité
0
'- Probablement reçus
w
>-
'80
Lf) Emetteur,
..... Ob.et
0 Ouverts
N
@ Ql , 20
.µ Q Contenu, offre,
..c t.G Cliqués Création
.~ Cl)
'- o... , 3
~
0
Q
('.)
u @ PERFORMANCES MOYENNES DE L' E-MAILING

FICHE 71
RÉUSSIR
SES E-MAILINGS
0 CONSEIL
Il est important de nettoyer le fichier après
jointe) ; le comportement des abonnés (une
proportion significative supprime fréquemment
chaque envoi en supprimant : les messages de l'émetteur concerné); la qualité
- les adresses erronées ou n' existant plus (bad- de la solution d e routage ; la réputation de
mails), pour lesquelles il est possible d'identifier l'émetteur et de son adresse IP, et la qualité du
que le mail n' a pas pu être délivré ;
fichier.
- les adresses inactives, pour lesquelles aucune
interaction n'a été identifiée depuis une période
significative. Il peut être judicieux de les relan-
cer avant de les supprimer, avec un objet de
0 CONSEIL
Les bonnes pratiques de la délivrabilité :
type« cela fait longtemps que nous n' avons pas
- Faire appel à un professionnel : les bons
eu de vos nouvelles » ;
prestataires entretiennent quotidiennement leur
- les adresses génériques ou improbables connaissance des règles. Ils dialoguent avec
(webmaster@, postmaster@, info@, contact@, certains FAI ou de messagerie en cas de pro-
aaa@) ; blème.
- les doublons. - Bien cibler ses envois, entretenir la qualité de
sa base, pour ne pas être considéré comme un
La délivrabilité spammeur.
Afin de protéger les internautes des envois de - Réduire le taux d ' adresses inactives, sources
de dégradation de la réputation d' un annon-
spams de plus en plus nombreux, les fournis-
ceur.
seurs d 'accès à Internet et de messagerie ont mis
en place des solutions de filtrage. Celles-ci
bloquent les courriers ou les redirigent vers la L'émetteur et l'objet
boîte spams des utilisateurs. À peine 80 % des Ces critères comptent pour plus de la moitié de
e-mails commerciaux légitimes (hors spams) la performance des campagnes.
parviennent à leurs destinataires. Un e-mail sur Que le message soit adressé en conquête ou en
cinq devient ainsi un « faux positif » (e-mail fidélisation, il est important que le récepteur
étiqueté comme spam alors qu'il ne l'est pas). puisse identifier l 'origine d e l 'émetteur.
Plusieurs éléments interviennent pour bloquer L'entreprise peut opter pour un seul nom d'émet-
un message : son contenu (texte, mise en forme, teur, ou pour des noms différents en fonction du
ratio texte/images, pas de mots noirs ou de pièce sujet.
(/)
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.-i
0
N
0 Cas pratique
Comment Air France g ère ses noms d 'émetteur :
@ - Air France pour les informations commerciales, les confirmations de réservation et l'accès à la carte
.µ
..c d 'embarquement .
Ol - Air France lnfo Vol pour les informations de dernière minute, telle la porte d ' embarquement.
ï::
>-
Q_
- Electronic ticketing pour l'envo i des billets.
0 - Flying Blue pour les informations relatives au programme de fidélité.
u ....................................................................................................................................................................................... ................................
268 Le marketing direct multicanal _.

FICHE 71
RÉUSSIR
SES E-MAIUNGS
Pour l'objet, il est recommandé de ne pas dé- fenêtres de prévisu alisation des logiciels de
passer 35 caractères et de travailler la clarté et messagerie sont en général positionnées à droite
l'impact de la formulation. L'encodage est im- ou en bas de page, faisant apparaître cette zone
portant (éviter les caractères tels les« e » accen- du message. Le partage social n'est pas en reste,
tués, les symboles tels €). Certains mots, très il représente 10 % du trafic Internet, d'où l'im-
utilisés des spammeurs, sont à éviter (gratuit, portance des boutons de partage Facebook,
offre, promo, urgent, 100 % , gagnant, gagnez, Twitter et autres.
prix). Enfin, la personnalisation de l'objet est
La fréquence d'envoi
un atout : citer un centre d'intérêt, l'historique
Même si dans les études, les internautes esti-
des commandes ou la dernière relation ou
ment que les entreprises ne devraient pas leur
transaction.
envoyer plus de 2 e-mails par semaine, il n 'y a,
Le contenu dans les faits, pas de fréquence maximale d'en-
La clé du succès réside dans la pertinence du voi. Un célèbre site de ventes privées adresse
message. Une question simple, pour anticiper le quasi quotidiennement des messages sans subir
taux de réactivité, pourrait être : en quoi ce de taux excessif de désabonnem en t, ni de
message est-il utile pour ma cible ? Pour redres- plaintes, ni de spamming.
ser des résultats défaillants, le marketeur affi-
Le timing
nera son ciblage et la personnalisation du mes-
Le bon moment pour déclencher l'envoi d'un
sage. Les critères de segmentation peuvent être
message peut être lié :
liés aux données signalétiques, à des préférences
exprimées, à des comportements d'achat ou de • Au planning promotionnel : lancement d'un
nouveau produit ou d'une opération , jour de
clic, au feedback sur les campagnes antérieures.
la newsletter, par exemple.
0 CONSEIL
Trava iller l' impact de l'offre
• À l'actualité : pic de chaleur pour vendre du
matériel de climatisation, début des soldes.
• À des étapes personnelles du client : son
- Il faut prioriser pour valoriser une idée force.
Donc concisio n, structuration et clarté sont de
anniversaire, l'échéance de son abonnement.
mise. Si le message com porte plusieurs offres, • À des actions du client: première commande,
une o pti o n consiste à va lori ser l' une d'entre clic sur une page, abandon de panier, etc. On
(/)
Q) elles, les autres étant positio nnées en second parle de trigger marketing lorsqu'une action
0 plan.
'- donnée sur le site déclen che automatique-
>-
w - Le rédacteur est invité à travailler les niveaux
ment l'envoi d'un message.
Lf)
.--i
d e lecture, à utilise r d es mots simples, d es
0 verbes d 'acti on. Certains jours sont plus favorables que d'autres,
N
@ Ql avec des différences sensibles selon les secteurs
.µ Q Le ratio 1/3 d'images, 2/3 tiers de texte est opti-
..c t.G d'activité. L'étude Benchmark e-mail (Experian
.~ Cl)
'- o... mal, mais difficile à atteindre. Les liens vidéo Marketing Services) fournit les statistiques pré-
~
0
Q
('.) améliorent les résultats. Le haut du mail est cises d'ouverture, de clic et de réactivité jour par
u @ capital, notamment la partie gauche. En effet, les jour.

FICHE 71
RÉUSSIR
SES E-MAILINGS
Le suivi pré-cochée (l'internaute exprimant son refus en

Nous parlons d'opération «sans couture» pour décochant). Le double consentement (consente-
illustrer l'idée que l'internaute navigue de ma- ment éclairé) consiste à envoyer un e-mail pour
nière harmonieuse entre le mail et la landing demander à l'internaute de cliquer sur un lien
page. Il est important que cette dernière soit confirmant son inscription.
créée comme une continuation logique du sujet Le lien de désabonnement sur chaque message
(si le client a cliqué pour bénéficier d'une pro- fait partie des obligations légales. La création
motion, il doit aboutir sur la promotion, pas sur d'un centre de préférences est parfois recomman-
la page d 'accueil du site) . dée : il s'agit d'une page web où l'internaute gère
Plusieurs traitements permettent d'assurer un les sujets sur lesquels il souhaite recevoir des
suivi efficace : informations et leur fréquence. Par exemple,
certaines banques demandent à leurs clients de
• mail automatique d'accueil des nouveaux
préciser :
clients;
• Les sujets qui les intéressent (épargne, finan-
• enrichissement du fichier à la suite d 'une
cement, vie pratique).
opération de conquête ou de parrainage ;
• Les médias qu'ils acceptent (courrier, e-mail,
• validation de la procédure de désabonnement.
SMS).
Enfin, il est important de veiller à la mise en
• Les fréquences de réception.
place d 'un processus complet d'évaluation de la
campagne, faisant le lien entre les statistiques
relatives à l'envoi (taux d 'aboutis, d 'ouverture,
de clic) et la mesure des résultats sur le site
Internet (navigation, achat). 8 POUR RÉSUMER
L'e-mail présente de tels avantages qu'il s'est
Les consentements imposé comme média de référence. Pour en tirer
Les obligations légales sont formulées par la le meilleur parti, l'analyse des performances au
Commission nationale informatique & libertés quotidien permettra de tirer ses propres ensei-
(CNIL) et par la LCEN (loi sur la confiance en gnements sur les ingrédients du succès, tels que
la qualité du fichier, la pertinence du contenu et
l'économie numérique). La règle est l'opt-in :
de l'offre soutenue par une création de qualité,
l'internaute signifie son accord pour recevoir au bon moment, en passant les barrières de la
(/)
Q)
des m essages en cochant une case_ Il semblerait délivrabilité, et avec un suivi efficace.
0 que l'opt-out ne soit plus toléré : la case était
'-
>-
w
Lf)
.-i Ili>- fiche 61 Ill>- fiche 66
0
N La base de données cl ients Le marketing de fidélisation
@
.µ Ili>- fiche 62 Ili>- fiche 74
..c CRM et eCRM : gérer la relation client L'analyse des campagnes de marketing direct
Ol
ï::
>-
Q_ Ili>- fiche 65
0
u Le marketing de conquête

L'(E-)NEWSLETIER EN HUIT CLÉS
72
Pourquoi créer une (e-)newsletter? Parce que vous avez une cible captive. Parce que vous parta-
gez ou souhaitez partager avec elle des contenus. Parce que vous gérez une activité à valeur, qui
évolue et peut susciter une actualité riche. Parce que vous souhaitez nourrir la relation client autour
d' un sujet commun. Voici huit clés opérationnelles pour y parvenir.
CRÉER DU LIEN ET FIDÉLISER : L'OBJECTIF textes, accroches, visuels et illustrations, ainsi

que le « rubriquage ».Cette mise en p age, décli-
La (e-)newsletter est prioritairement un outil de
née de la charte graphique, favorise la cohérence
fidélisation. Son objectif est d'entretenir une
et la déclinaison d 'un st yle que les lecteurs
relation enrichie avec ses cibles. Comment ? En
pourront reconnaître et s'approprier. Créez des
maintenant un contact régulier, en informant sur
niveaux de lecture : l'essentiel du message doit
les évolutions d 'un marché et en nourrissant
être apparent et facile à lire avec des éléments
cette relation d 'un contenu utile pour tous. Une
brefs. Rythmez et jouez les variations de styles,
offre commerciale sera réservée aux outils plus
de genres entre vos différents élé m ents de
tactiques tels que le (e-)mailing. Elle peut en
contenu ( ~ schéma page suivante).
revanche participer à créer du trafic, vers un site
web ou physique, grâce à l'intérêt qu'elle suscite. INFORMER ET ATTIRER : LES CONTENUS
NOURRIR UN INTÉRÊT COMMUN : Pigez, veillez, écoutez, ch erch ez les bonnes

LA CIBLE informations et inspirez-vous de supports qui
ont fait leurs preuves : la presse et les maga-
Comme un support presse, une (e-)newsletter a
zines. Déterminez v os messages prioritaires
son audience. Pour une entreprise, elle est
par (e-)newsletter suivant votre plan d'action
multiple et il ne faut pas se tromper sur le ci-
opérationnel. Le contenu se prépare en fonc-
blage, donc les contenus offerts par segmen t.
tion de l'actualité de votre march é, de votre
• Cible interne : les actionnaires, les salariés, la
entreprise, des centres d 'intérêt de vos cibles,
force de vente, les responsables de branches,
etc. Vous pouvez établir votre p lan et program-
les responsables magasins.
mation éditoriale à l'avance et ajouter les élé-
• Cible externe : clients intermédiaires ou fi- m ents d 'actualité au fil de l'eau.
naux.
Chaque groupe cible doit avoir un intérêt com- TROUVER LES MOTS QUI « SONNENT » :
(/)
Q) LA RÉDACTION
mun à vous lire, ce qui suppose peut-être une
0
'- version déclinée et adaptée de votre (e)newslet- 100 % des lecteurs sont paresseux! Aidez-les
>-
w
Lf) ter. Vous pouvez alors déployer un contenu co- grâce à des habillages rédactionnels vivants et
..... variés : é dita, interview, reportage, enquête,
0 h érent et assurer l'intérêt et la p érennité de votre
N
@ Ql support. témoignage, comparatif, dossier spécial, as-
.µ Q tuces, mémo ... Enrichissez votre rédaction en
..c t.G
.~ Cl) STRUCTURER LA LECTURE : L'ARCHITECTURE
'- o... variant les styles. N'oubliez pas les deux clés
~
0
Q
('.) Un ch emin de fer est déployé à la conception de essentielles en écriture journalistique : l'attaque
u @ la (e-)newsletter. Il p ermet de poser les « blocs » et la chute. Vos premiers mots donneront envie

FICHE 72
L'(E-)NEWSLETIER
EN HUIT CLÉS
Logo
~ JextellÊ+'
• •
Retours
Texte+ •
Texte+
- - - -
Texte+
Structure « blocs ,, Niveaux de lecture Éléments clés
LES ÉLÉMENTS DE CONSTRUCTION D'UNE (E-)NEWSLETTER
d'aller plus loin. Vos derniers concluront en S'ENGAGER DANS LE TEMPS :

donnant du sens. LA PÉRIODICITÉ
Les meilleurs mots sont les plus courts, connus, Généralement mensuelle. Seule règle incontour-
simples et ceux utilisés par votre cible. Lisez ce nable : la tenir. Suivant l'activité de l'entreprise
que lit votre cible ! Relisez-vous pour faire tou- et de son marché, déterminez de manière réa-
jours plus synthétique, vif et utile. La rédaction
liste par rapport à vos ressources et contraintes
de ce type de support implique rigueur, variété
une périodicité que vous pourrez assumer. Un
et créativité.
lecteur s'attache à son support. Ne pas le lui
fournir, c'est le décevoir et donc prendre le
O' " ''"(~~"' ' p~~tiq~•~•• • oooo•• • oo••••• oooo oo o o oo•••ooooooooooooooooooooo oo •••••
00
••
00
• oo •••••oooooo oo o oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo o ooooooooooooooooo•••oo•oo••••l
(/)
Q)
L'entreprise Green IT Addict (secteur informatique) souha ite nourrir sa clientèle B to B de prospects chauds
0
sur les sujets de l'informatique et du développement durable. Le rubriquage pour sa e-newsletter d e 6 pages
'-
>- mensuelle se décline a insi :
w
- Brèves sur 1 chiffre marché informatique et 1 chiffre Green .
Lf)
..... - Actua lité entreprise : lancement d'un programme de formati on .
0
N - Interview : un expert-partenaire informe sur une tendance clé en RSE.
@ - Portrait : le parcours d'un responsable informatique dans l' industrie.
.µ
..c - Enquête : les dysfonctionnements les plus tra ités en maintenance .
Ol
ï:: - Mémo : les 10 clés pour amener vos collaborateurs à utiliser un nouveau logiciel.
>-
a. - Un su jet interactif en sondage : une mise en adéquation signifie-t-elle forcément l'a jout de nouveau matériel?
0 Les lecteurs échangent avec l'entreprise via son site et sa présence dans les réseaux sociaux.
u .......................................................................................................................................................................................................................

FICHE 72
L'(E-)NEWSLETIER
EN HUIT CLÉS
risque de le perdre. Mieux vaut tenir une trimes- VISER LE QUALITATIF POUR CONVERTIR :
trielle de qualité donc attendue. LA PERFORMANCE
0 CONSEIL
Les contraintes techniques de la e-newsletter sont
Donnez à vos lecteurs des occasions de retour
suivant vos indicateurs et via des supports en
multicanal : un quiz sur votre site, des suites de
celles de l'e-ma iling . Attention aux poi nts sui- témoignages, le rappel de votre (e-)newsletter
vants :
dans vos e-mailings, la proposition d 'abonne-
- Le respect de la loi (l' opt-in, l'expéd iteur ment à votre (e-)newsletter sur tous vos sup-
identifié, le désabonnement fac ilité, les règles
ports.
de la CNIL) .
En ligne : choisissez votre prestataire pour dis-
- L'objet du message (court, clair, sa ns signe ni
chiffre). poser des outils d'évaluation nécessaires :
- Les règ les de l'écriture en HTML. • Un dispositif de mesure des statistiques de
- L'en-tête prévisualisée . fréquentation des pages vers lesquelles la
- La dél ivrabilité (technolog ie d'envoi, suivi et newsletter renvoie (WysiStat, Google Analy-
analyse) . tics, Awstats).
. . . Testez vos envois avant de les fa ire partir en • Une plateforme d'envoi adaptée à vos vo-
nombre ! lumes, vous assurant une meilleure délivra-
bilité et un suivi de mesure des statistiques
PRODUIRE UN VOLUME PERTINENT (taux d 'ouverture, taux de clic).
Le volume de la (e-)newsletter dépend égale- Les effets d'une (e-)newsletter sont multiples. En
ment de sa périodicité. Apparentée à un jour- priorité, elle permet d 'établir un lien durable
nal, elle doit avoir un contenu suffisamment avec l'entreprise qui se positionne comme ex-
large pour remplir son objectif. Attention aux perte d 'un sujet, d 'un marché et référente pour
(e-)newsletters « pauvres». Dans ce cas, optez le client.
pour une rubrique courte et actualisée sur votre
site.
A minima, votre (e-)newsletter peut être en for-
8 POUR RÉSUMER
•Un e (e-)n ews letter es t un o util d e
fidéli sa tion, au contenu riche et ciblé qui
mat « flash news », régulière (de type hebdoma-
nourrit un intérêt commun avec vos lecteurs.
daire), tenant sur une page A4. Au maximum,
(/) Elle est structurée et possède des rubriques
Q)
elle correspondra à un volume de 12 ou variées, rythmées qui suscitent l' intérêt et une
0
'- 16 pages. Avant tout, c'est la pertinence des rédactio n en style journalistique. S' il s'agit
>-
w
contenus et l'intérêt pour vos cibles qui vous d' une e-newsletter, elle intègre les contra intes
Lf)
..... guideront. Ne reproduisez donc pas d es textes du web-marketing, et utili sera les supports
0
N multicanaux, dont les réseaux sociaux.
@ Ql déjà présents sur d'autres supports.
.µ Q • Son volume dépend de l'actualité du marché
..c t.G et de la cible. Sa périodicité doit être respectée .
•~ Cl)
'- Q..
La qualité du ciblage et l' intérêt des contenus
~
0
Q
('.) sont les clés d' un bo n taux de lecture.
u @

FICHE 72
L'(E-)NEWSLETIER
EN HUIT CLÉS

Le choix des leviers on line
• J.-L. Martin Lagardelle, Le guide de /'écriture
~fiche 50 iournalistique, La découverte/Guide, 2009
La stratégie de communication • V . Fournout, G. Le Friant, J.-M. Hazera, Emailing,
Newsletter, SMS, réseaux sociaux. Guide complet
~ fiche 53 du marketing direct en ligne, Maxima, 20 12
Les règles de la conception-rédaction
~fiche 71
Réussir ses e-mailings
(/)
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

L'OFFRE ACCÉLÉRATRICE EN MARKETING DIRECT
73
Les annonceurs souhaitent optimiser leurs investissements sur les supports du marketing direct
(e-mailing, courrier, téléphone ou newsletter). L'offre accélératrice a vocation à booster les outils
marketing pour obtenir le plus grand nombre de retours. Elle utilise pour cela des outils promo-
tionnels, technologiques et multicanaux.
LA PROMOTION DES VENTES conserver, un pliage, un puzzle, un découpage ...
C'est la technique de communication que les Une manière ludique d'impliquer la cible qui
experts du marketing direct utilisent en booster. contraste avec la virtualisation croissante.
Les mécaniques promotionnelles sont nom-
LES BOOSTERS DE TEMPS ET D'ESPACE
breuses, en conquête comme en fidélisation :
Jouer avec le temps, c'est utiliser les événements
• la prime, l'échantillon ;
calendaires « universels» : Noël, le printemps,
• le jeu ou le concours ;
la saint Valentin, les départs en vacances. Les
• les promos prix, réductions, lots, offres spé- événements personnalisés client, suivant son
ciales; cycle de vie, ses habitudes d'achat, sont aussi à
• l'offre d'essai, le service offert; privilégier.
• le partenariat ciblé, l'offre croisée, les parrai- Les événements liés à l'entreprise sont égale-
n ages ... ment des temps forts à partager : anniversaire,
0 CONSEIL
Ce q u'il ne faut pas fa ire : mentir, bluffe r, créer
rénovation de point de vente, nouveaux locaux .. .
L'attrait d'un message est aujourd'hui renforcé
par les nouvelles technologies et la synchroni-
un a rtifice.
sation des envois avec le parcours client. La
Les promotions historiq ues de certa ins a cteurs
géolocalisation en mobile marketing permet de
de la VPC , criardes, complexes et ma nipula-
to i res sont a ujo urd ' hui mo ntrées du d o igt, à
capter sur le terrain un client et de l'attirer via
rai son. La p ro mo ti on d o it rep résenter un réel une promotion ou un avantage personnalisé vers
avantage et rester cohérente par rapport à votre le point de vente le plus proche de lui.
entreprise et au message princi pal d e votre
support, sous peine de le brouiller. DES CONTENUS ET ARGUMENTS ADAPTÉS
Avant la transformation, votre contact a peut-

(/) FAÇONNAGE ET TRAITEMENTS
Q) être besoin d'en savoir plus, d'être convaincu,
SPÉCIFIQUES
0
'- rassuré, de consolider son choix. Créer de la
w
>- On fait appel dorénavant à la communication préférence est un angle d'attaque qualitatif car
Lf)
..... haptique, qui utilise le toucher ou la sensation (le
0
constructeur de lien. Nous sommes experts dans
N support lui-même joue un rôle en tant que tel).
@ Ql nos produits, mais lui? L'accélérateur peut être
.µ Q Pour cela, on peut jouer sur le papier, qui peut alors un guide, mémo, livre blanc, QR-code ...
..c t.G
•~ Cl) créer des surprises et laisser des traces positives . Ou un élément utile : grille de calcul, fiche
'- o...
~
0
Q
('.)
Les façonnages et traitements peuvent être variés : pratique, mode opératoire ... Bref, des argu-
u @ une matière, une encre, un élément à monter et ments pour convaincre.

FICHE 73
L'OFFRE ACCÉLÉRATRICE
EN MARKETING DIRECT
o. . . c~~ .. p~~tiq~·~······""······· · ·· . · · · · ""'". . . . . . . . . .. . . . ..... . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . ... . . . . . ... . . . . .. . . . . .

. Géolocalisation et marketing, l'exemple de quelques enseignes :
: - le restaurant Hippopotamus du Cnit à La Défense a mené une campagne SMS « 20 % sur l'addition sur
! présentati on de ce message», envoyés aux clients proches d'environ 200 m du restaurant ;
: - Franprix propose dans le cadre de son programme relati onnel sur son site mobile d es bons plans en indiq uant
: l'itinéra ire jusqu' a u superma rché le plus proche;
!- Leader Pri ce (enseig ne de proximité du groupe Casi no) jo ue sur une mécaniq ue si mila ire : une fois inscrits via
: Internet au clu b Leader Plus, les clients fi dèles reçoivent d es offres pro motionnelles géolocalisées .
......................... .. .............. ........................................ ............................. ........................... .............................................................................
0 CONSEIL Impliquer, c'est aussi ancrer le message, le faire

passer sur le haut de la « pile cerveau », savoir
Pensez accélération , ma is aussi progression !
Les « booste rs » trop i ncita ti fs p euve nt être
être présent sur une période, par la répétition.
co ntre-productifs suivant l'état de la rela tion Les « repasses» des e-mailings font ce travail.
cl ient. Suivant les experts, 80 % des actions de Au premier envoi, ce contact n 'a pas ouvert. ..
marketi ng ne se concréti sent pas par une vente Mais au second, le message est-il le bienvenu?
en ra iso n de la précipita ti on avec laquelle Jouer la répétition donc, sans excès, ou changer
l'entreprise a engagé son action .
de support ou de message pour chercher une
L' alternative : le fe ad nurturing, un prospect qua-
meilleure adéquation.
lifié q ue l'on va soigner, accompagner de manière
perti nente par rapport à l'étape d e la relation.
LE MULTICANAL ET LES VARIATIONS
Comment fa ire? En nourrissant la relati on de
manière non intrusive . Devenir incontournable, Objectif: la bonne occasion de contact, c'est-à-
référent, en lui prouvant via des contenus utiles dire la bonne cible, au bon moment, de la bonne
que l'entreprise apporte la réponse à son besoin manière et dans le cycle relationnel.
(e-books, webinars, études, témoignages, FAQ).
L'offre vit et se transforme suivant les médias et
1 1
supports utilisés. La cible est contactée en toute
L 1MPLICATION ET L ANCRAGE
affinité.
Impliquer, c'est rendre acteur, intégrer la L'alternance des formes de messages représente
marque , le produit dans la vie du client. un excellent accélérateur. Transaction, relation,
L'intimité client est un excellent booster et un contenu, partenariat, promo, lancement de pro-
(/)
Q) besoin exprimé par les cibles sur-sollicitées. Le duit. .. la variété renouvelle l'intérêt. Varier les
0 travail du marketeur : effectuer une segmenta-
'-
>- approches, c'est aussi varier les supports, créer
w tion fine, aller chercher des critères de motiva-
Lf)
des boucles relationnelles vertueuses, entre
..... tion personnalisés pour produire un discours
0 mailing, e-mailing et téléphone ... Le multicanal
N
unique pour un client unique. permet d 'augmenter les transformations de 15 à
@
.µ
..c Les leviers participatifs sont également les 30 %. C'est aussi proposer au client un retour
Ol
ï:: bienvenus : la co-création, le témoignage, les suivant ses médias préférés pour lui faciliter
>-
a.
0
communautés, l'interview, le vote ... l'accès à la marque.
u
276 Le ma rketing direct multicana l _..

FICHE 73
L'OFFRE ACCÉLÉRATRICE
EN MARKETING DIRECT
Élaborées
Co-création
Contenus
Multicanal
Temps forts entreprise Personnalisation
Participatif Parcours client
Relation Transaction
Promo jeu, concours Partenariats
Promo prime Promo prix

Impressions spécifiques
Avantage limité dans le temps
Temps forts calendaires
Simples
MAPPING DES APPROCHES ACCÉLÉRATRICES
8 POUR RÉSUMER
L' offre accélératrice a pour objectif d'optimiser l' interaction client et d' augmenter la performance de vos
supports. Calendrier adapté au parcours client, mécanique promotionnelle ponctuelle, leviers participatifs,
façonnage créatif ou choix des médias appropriés ... La récompense, la surprise ou l'affinité permettront de
créer un attrait supplémentaire, d'émerger pour enrichir la relation .
.,,. fiche 58 POUR ALLER PLUS LOIN

Le cycle de vie client • www.post.ch/ fr / di rectpoint
• E. G less, « Comment fidéliser et conquérir de nouveaux
"" fiche 67
Scénorisotion de Io relation client clie nts grâce à la géoloca lisation, L'Express/L'Entreprise,
5 avril 20 11 (lentreprise.lexpress.fr}
.,,. fiche 68 • E. G less, « Le lead nurturing e n trois questions»,
La stratégie multicana l L'Express/L'Entreprise, 23 avril 2013
(/)
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
Ol
ï:: 8-
~
0
Q
('.)
u @

74 L'ANALYSE DES CAMPAGNES DE MARKETING DIRECT
Dan s cette fiche, nous abordons la mesure d' opérations de communication opérationnelles menées
à partir de bases de données (mailing adressé, e-mailing, télémarketing). Les objectifs déterminent
à quel niveau doivent se situer les indicateurs clés, par exemple, le coût maximum d'acquisition
d' un nouveau client, le montant moyen de commande. Les valeurs sont ensuite comparées avec
les résultats effectifs pour déterminer les leviers qui ont fonctionné et ceux qui sont à perfectionner.
Pour cela , le marketeur identifie, parmi les très nombreux ratios possibles, ceux qui ont du sens
dans son activité.
LES LOGIQUES DE COMPARAISON acheteurs en n+1. Le taux de fidélité traduit

la capacité d e l' entreprise à fidéliser ses
Citons deux grandes logiques. La première peut
clients.
être posée en termes de « mener ou ne pas mener
l'opération ». On compare alors les résultats • Réachat : part d es acheteurs d 'une marque ou
avec une population, choisie de manière aléa- d'un produit qui ont réacheté au moins une
toire ou identifiable, qui n'a pas été exposée au fois la marque ou le produit sur la période. Ce
taux est particulièrement intéressant pour
message, appelée population témoin, ou pla-
suivre les effets sur le moyen terme.
cébo, ou groupe aveugle.
• Rétention : exprime la proportion de clients
La seconde logique pose la question en termes
qui reste clients d 'une période à l'autre. C'est
d'utilisation des ressources financières : « Si
un indicateur de la fidélité qui permet égale-
l'argent est investi dans ce projet, combien
ment de mesurer la rentabilité des actions de
rapportera-t-il? » . Nous sommes dans la dé-
recrutement.
marche de retour sur investissement.
LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT
QUELQUES TAUX DE PERFORMANCE
Prenons l'exemple d'un responsable marketing
Plusieurs taux sont exploitables pour mesurer
qui a comme objectif de vendre un forfait annuel
les performances :
de maintenance automobile, dont le prix varie
• L'attrition mesure le phénomène de perte de entre 150 et 700 €/an. Il cible 10 000 proprié-
clientèle ou d 'abonnés . Le churn rate ou taux taires de voitures, et les incite à se rendre sur le
d 'attrition est le ratio entre le nombre de site Internet pour réaliser une simulation de tarif,
(/)
Q)
clients perdus et le nombre de clients total à laquelle ils donneront potentiellement suite en
0 mesuré sur une période donnée. passant commande. Examinons les différents
'-
w
>-
• Exclusivité : consommation moyenne de la indicateurs liés à cette opération dans le tableau
Lf)
..... m arque x par ses clients/consommation de la page suivante .
0
N
toutes marques d es clients de x. Le taux En synthèse, cette opération présente des résul-
@
.µ d 'exclusivité (ou nourriture) rend compte de tats exceptionnels. En dépit d 'un coût élevé
..c
Ol
ï:: la notion d e part de client. d 'acquisition d'un client, le retour sur investis-
>-
a.
0
• Fidélité : part des acheteurs ou clients de la sement sort à 166 %. Cela signifie que pour
u marque en période n étant encore clients ou chaque euro investi, l'opération a généré 1,66 €

FICHE 74
L'ANALYSE DES CAMPAGNES
DE MARKETING DIRECT
Mesure des résultats d'une opération mailing de conquête
Cible : l 0 000 prospects (A) Coût du contact : 1,50 € B/A

Coût total de la communication :
15 000 € (B)
460 prospects se connectent et procèdent Taux de remontées (ou taux de retour) 4,6 % C/A
à une simulation de tarif (C)
Coût acquisition prospect 32,60 € B/C
150 personnes passent effectivement Taux de transformation 33 % D/C

commande et souscrivent un contrat
annuel (D) Taux de conversion (ou taux de rédemption) 1,5 % D/A
Coût acquisition d'un client (G) 100 € B/D
Les 150 contrats génèrent : Montant moyen par cde 500 € E/D
- un chiffre d 'affaires de 75 000 € (E)
Marge brute moyenne par commande 166 € F/ D
- une marge brute de 25 000 € (F)
soit une marge brute moyenne Retour sur investissement 1 166 % 1 F/B
de 33 % (H)
Point mort Commande G/H
de 300 €
de marge brute pour l'entreprise en année 1. Les L'ÉCHELLE DE TEMPS

clients qui ont souscrit sont essentiellem ent des
Prenons le cas de ce marketeur qui a pour objec-
propriétaires d'automobiles, pour lesquelles le
tif de vendre des dosettes de café. Il va mesurer
forfait de maintenance moyen se situe dans la
les performances de l'opération en considérant
partie élevée de la fourchette (500 €) . Le point
le client sur toute la période où celui-ci est
mort indique que l'opération est rentable pour susceptible de commander et non pas seulement
toute commande supérieure ou égale à 300 €.Il en fonction des ventes générées lors de sa pre-
est envisageable de prolonger le raisonnement mière commande. Cette approche, la lifetime
en imaginant qu'une proportion de ces clients value, intègre ainsi la valeur générée pendant la
satisfaits renouvelleront leur contrat l'année durée de vie estimée du client.
vi suivante, améliorant d 'autant le retour sur inves-
Q)
Toujours sur la logique de temps, il faut accep-
0 tissement.
'-
>- ter l'idée que, de plus en plus, une action
w Si le responsable marketing souhaite comparer
Lf)
isolée présente des résultats peu probants,
..... ces résultats avec l'option qui consiste à ne pas
0 alors qu'un en semble d'actions , sur plusieurs
N
@ .J!1
V)
mener d 'opération, il aura pris soin de mettre en canaux, va atteindre l'objectif. Ainsi la mesure
Q
.µ
..c w>- place un moyen d'identifier les clients qui porte sur l'ensemble des actions, simultanées
Ol
ï::
Cl)
o... proviennent de la communication, par exemple ou étalées dans le temps, pour autant que l'on
>-
a.
=>
Q
0 ('.) par un code promotion ou une page web spéci- réussisse à capter un comportement client en
u @ fique. multicanal.

FICHE 74
L'ANALYSE DES CAMPAGNES
DE MARKETING DIRECT
LA PERFORMANCE DE L'E-MAILING LA PERFORMANCE DU TÉLÉMARKETING
Les indicateurs de résultat d'une opération Les indicateurs clés les plus courants intègrent
<l'e-mailing ne diffèrent pas de l'exemple du les logiques de quantités d'appels, de concréti-
mailing postal présenté dans le tableau de la sation, de temps passé, de volant d'affaires gé-
page précédente. Ajoutons que les responsables néré, de budget. Exemples :
marketing disposent, en plus, d'informations • Le taux de cou verture de la cible potentielle.
précieuses délivrées par les tableaux de bord
• Le nombre d'appels émis/aboutis/argumen-
statistiques (analytics) pour mieux comprendre
tés/concrétisés.
les performances d'une opération :
• Le nombre d'entretiens pour une vente.
• Taux d'ouverture : part de la population des
• La durée moyenne d'un entretien.
destinataires qui a ouvert le message.
• Nombre de nouveaux clients/de renouvelle-
• Taux de clic : nombre de visiteurs uniques qui
ments de commandes/de reconquêtes.
ont cliqué sur un lien /nombre <l'e-mails
aboutis. • Volumes/CA/marge brute/valeur moyenne
d'une commande/impact sur le prix.
• Taux de réactivité : nombre de cliqueurs
uniques/nombre d'ouvreurs uniques. • Coût de l'entretien argumenté/de la demande
d e renseignements/de la prise de rendez-
• Taux de désabonnement : nombre de désa-
vous/ de la prise de commande .
bonnés/nombre <l'e-mails aboutis.
• Taux de qualification, si objectif d'enrichisse-
• NPAI : nombre <l'e-mails non aboutis/nombre
ment de la base de données.
<l'e-mails envoyés.
Une étude (Source Experian Marketing Services
S2 2012) donne les taux moyens de performance
de l'e-mailing :
8 POUR RÉSUMER
Mesurer l'impact d'une action marketing
• Ouvreurs: 20,16 %. permet d'évaluer la contribution de l' action
• Cliqueurs : 3,71 %. à la création de valeur pour l'entreprise. Le
responsable marketing a autant à apprendre
• Réactivité : 15,3 %. des succès que des échecs. Une vision attentive
• Désabonnés: 0,11 % des résultats de chaque campagne le conduit
à en déduire les facteurs clés de succès, dans
(/)
• NPAI : 5,46 %.
Q) une démarche d'amélioration continue.
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0 • fiche 28 POUR ALLER PLUS LOIN
N
@ T. Libaert, A. de Marco, Les tableaux de bord
.µ
• fiche 71 de la communication, Dunod, 2006
..c
Ol
ï:: Réussir ses e-mailings
>-
a.
0
u

Module 9
SYNERGIE
MARKETING-VENTES
es occasions de travail entre les équipes marketing et les équipes des ventes sont
L nombreuses. En effet, les deux équipes s'associent lors de nombreux événements

liés à la vie de l'entreprise. Par exemple : les réunions ventes-marketing (au siège
ou en régions), l 'accompagnement des responsables marketing sur le terrain pour
rencontrer les clients, la conception de propositions commerciales et devis, mais
aussi la préparation du plan marketing annuel, avec notamment le partage d'infor-
mations sur la con currence et sur le portefeuille clients.
Les outils d 'aide à la vente sont souvent conçus et développés par les marketeurs. Si
le responsable marketing souhaite que ces outils soient régulièrement utilisés, il les
réalise alors en collaboration avec les vendeurs. Ces supports, tels que les argumen-
taires, les fiches produits ou le book marketing-ventes permettent la création de
contacts commerciaux et facilitent la négociation. Ils sont souvent très élaborés car
ils représentent la vitrine de l'entreprise et ont donc pour objectif de renvoyer une
(/)
Q)
image positive à la cible contactée.
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @
281
Les moments clés de la synergie marketing-ventes 283 ............ .......... ················
L'argumentaire de vente 287

La fiche produit 291
Le book marketing-ventes 294

(/)
Q)
La proposition commerciale 297
0
'-
>-
La réunion marketing-ventes 300
w
Lf)
..... L'accompagnement terrain 303
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u
282 Synergie marketing-ventes . .

LES MOMENTS CLÉS DE LA SYNERGIE MARKETING-VENTES
75
Le marketing fait partie des fonctions les plu s exposées en interne, c'est-à-dire qu' il est amené à
collaborer avec un grand nombre de services : finances, production, logistique, relation client,
commercial, juridique, recherche et innovation, qualité, achats ... Parmi tous ces interlocuteurs, les
ventes figurent en haut de liste, avec un impératif de synergie au service de la réussite commerciale.
DONNER DU SENS concrétisation sur le terrain des grandes in-

À L'ORIENTATION STRATÉGIQUE fluences externes.
La démarche marketing intègre le diagnostic,

synthétisé par le SWOT (analyse des opportuni-
tés et menaces, forces et faiblesses), puis la défi-
0 CONSEIL
Les remontées du terrain ne sont pas un exercice
nition de la stratégie avant d'aborder le marke- naturel. Voici quelques conseils pour les favoriser :
ting mix. - Obtenez l'aval de la d irection commerciale,

et une définition claire de cette mission .
La contribution des commerciaux à cette dé-
- Communiquez sur vos axes de veille (sujets,
marche marketing s'effectue en amont, au mo-
informati ons rec herchées).
ment de la réalisation du diagnostic, qu'ils ali-
- Incitez au retour d 'i nformation par des formu-
mentent en fournissant des informations issues la ires fac iles à comp léter, une ad resse mail et
du terrain. En effet, et notamment dans les un espace sur l' intranet dédiés.
contextes B ta B moins transparents que la - Instaurez un « réseau de capteurs » en spécia-
grande consommation , ils sont au cœur de lisant certains contributeurs sur des axes précis.
l'analyse externe et peuvent fournir, grâce à la - Faites de la ve ille un sujet vivant, en publiant
veille, des axes de réflexion sur les attentes des régulièrement une synthèse.
clients, les offres et actions de la concunence, la - Va lorisez les contributeurs.
• Veille •Tournées
• SWOT • Ciblage
•Plan • Salons
marketing • E-commerce /
• Bilan mult icanal
(/)
Q)
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql •Réunions • Supports de vente
.µ Q commerciales • Intranet
..c t.G • Séminaires • Opérations
.~ Cl) de motivation
'- o... • Convent ions
~
0
Q
('.)
u @ LES ÉCHANGES MARKETING-VE NTES
r Syne rg ie marketing -ventes 283

FICHE 75
LES MOMENTS CLÉS DE LA SYNERGIE
MARKETING-VENTES
Une fois le SWOT réalisé par le marketing, il est tian des invités et une présence commerciale
utile de le mettre à l'épreuve dans le cadre d'une équilibrée pendant l'événement.
concertation avec les commerciaux, au niveau Dans le cadre du développement de nouvelles
jugé opportun, soit auprès de la direction élargie offres, les marketeurs définissent leur segmenta-
aux managers régionaux, soit auprès d'un plus tion et leur ciblage. Au moment du lancement,
large public. La vision partagée du diagnostic à ce ciblage se concrétise par une définition pré-
un instant t, et des enjeux qui en découlent, fa- cise transmise aux commerciaux, voire par des
vorise l'adhésion à la stratégie. fichiers qualifiés ou des remontées de commu-
Lorsque le plan marketing est finalisé et approuvé, nications directes telles que mailings ou
il est partagé avec tous les acteurs internes impli- e-mailings. En ce sens, les marketeurs apportent
qués. Il est recommandé d'en dresser une version un appui concret aux commerciaux en leur dési-
synthétique à destination de l'intégralité de la gnant de manière précise les prospects les plus
force de vente, souvent présentée dans le cadre pertinents vers lesquels s'orienter.
d'une réunion annuelle. Partager le plan marke- Un dernier point de travail en commun porte
ting donne du sens aux grands mots d'ordre qui sur le multicanal. La multiplication des canaux
sont impulsés auprès des commerciaux. d 'accès vers le client a considérablement com-
Pour boucler le cycle, les bilans sont partagés. plexifié la situation.
Repartant du diagnostic initial, des objectifs, de Lorsque l'entreprise ne travaille que par les ca-
la stratégie adoptée et des plans d'action mis en naux traditionnels (vente directe et/ou distribu-
œuvre, ils font le point sur les résultats obtenus tion), nous assistons à un simple passage de
par rapport à ce qui était attendu. Si les résultats relais entre marketing et commercial, où chacun
ne sont pas en adéquation, ils permettent d 'en a des attributions clairement définies.
comprendre les raisons et d'annoncer les actions À l'opposé, lorsque l'entreprise utilise des ca-
correctrices à mettre en œuvre. Si les résultats naux tels qu'Internet, des plateaux télépho-
sont atteints, le bilan fournit l'occasion d 'un niques, des offres conjointes avec des parte-
moment de succès partagé, dont chacun peut naires, où le client devient omnicanal, il est
mesurer sa contribution. capital de s'entendre et de définir les règles de
la collaboration : comment s'organiser et se
VIVRE ENSEMBLE SUR LE TERRAIN
coordonner, qui intervient, à qui « appartient »
La synergie se concrétise lors des tournées ac- le client, comment se redessinent les modèles
(/)
Q)
compagnées, mais également lors de l'organisa- de rémunération variable. Cette réflexion
0
1.... tion de salons et événements professionnels. conjointe est indispensable si l'on veut éviter
w
>-
Lf)
Lorsque l'objectif prioritaire de ceux-ci est de toute rivalité préjudiciable au développement
.....
0 développer le volant d 'affaires , la décision de des ventes et au service rendu aux clients.
N
@ participer est le plus souvent partagée dans le
.µ
cadre du plan marketing opérationnel. Outre les PROCURER LE SUPPORT DE VENTE
..c
Ol
ï:: discussions portant sur les messages prioritaires, Le soutien aux commerciaux se manifeste par
>-
a.
0
la collaboration assure une parfaite organisation, les actions de communication. Celles-ci pour-
u la création de trafic ciblé sur le stand, l'anima- suivent des objectifs différents :

FICHE 75
MARKETING-VENTES
• Promouvoir l'image de marque et accroître la • les économies générées par la digitalisation

notoriété, par exemple par des campagn es des supports p apier (impression, distribution,
publicitaires online et offline. stockage).
• Conquérir et fidéliser les clients et prospects SE RENCONTRER ET S'ESTIMER
prioritaires, par exemple par des actions de
Les réunions marketing-ventes, les séminaires,
marketing direct.
les conventions, les réunions de lancement sont
• Favoriser la concrétisation de ventes à très autant d'occasions de collaborer entre marketing
court terme, par exemple par des actions et ventes. Les sujets ne manquent pas : stratégie,
promotionnelles. opérationnel, aides à la vente. il faudrait ajouter
• Développer les outils qui faciliteront l'acte de un objectif de plus : celui de bien se connaître,
vente (argumentaire de vente, fiche produit, d'appréhender les enjeux de part et d 'autre, de
book m arketing-ventes, proposition commer- se comprendre, de parler le même langage, avec
ciale). le même vocabulaire. Même si les nouvelles
En fonction des messages à faire passer, le technologies multiplient de manière exponen-
marketeur pourra en outre proposer aux com- tielle la quantité des communications, elles ne
merciaux de réaliser des comparatifs concur- supplantent pas un bon moment de détente et
rence, des fich es « business case » qui décrivent d'échanges en face à face, dans un environne-
d es expériences r éussies, des témoignages m ent informel. Autrem ent dit, la vocation des
différentes formes d e ren c ontre est à la fois
clients, des présentations, des démonstrations et
d'activer les p ôles de la synergie entre m arketing
portes ouvertes, de lui fournir goodies et échan-
et ventes, naturellement, et en m ême temps de
tillons.
favoriser que tous se rencontrent, travaillent
Nombre d 'entreprises équipent leurs commer-
ensemble et s'estiment.
ciaux de tablettes. il s'agit souvent d 'un déve-
l oppem ent m en é p ar trois exp e rtises : les
ventes, le marketing et les développeurs infor-
m atiques.
Les premiers déploiements font apparaître une
nette amélioration de l'efficacité commerciale ,
8 POUR RÉSUMER
La synergie marketing-ventes se concrétise
sur quatre sujets. La stratégie, avec un travail
(/) notamment réduction de la durée de visite, effi- en commun sur le diagnostic SWOT et la
Q)
0
cacité accrue de la présentation de l 'offre. présentation des plans d'actions et des bilans.
'-
>- L'efficacité se constate égalem ent au niveau L' opérationnel, sur le terrain lors de tournées
w
Lf) accompagnées, d'événements professionnels
.-i global :
0 ou sur le multicanal. Les aides à la vente, par
N
• la création et diffusion accélérée des supports la fourniture d'outils facilitant l' acte de vente.
@ Ql
.µ Q de vente; Enfin, lors des diverses fo rmes de réunions
..c t.G pour instaurer un dialogue constructif marke-
.~ Cl)
'- o... • la flexibilité et réactivité des modifications en
ting et ventes, au service du développement
~
0
Q
('.)
temps réel des données (prix, m édia, ajout de commercial .
u @ nouveaux produits) ;
r Synergie marketing-ventes 285

FICHE 75
MARKETING-VENTES

L'analyse SWOT
G . Bonnafoux, C. Billon, L'essentiel du plan marketing
~fiche 76 opérationnel, Eyrolles, 2013
~ fiche 77
La fiche produit
~ fiche 78
Le book marketing-ventes
~ fiche 79
La proposition commerciale
~ fiche 80
La réunion marketing-ventes
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

L'ARGUMENTAIRE DE VENTE
76
L'argumentaire est un document réal isé à l' intention des commerciaux, qu' ils utilisent avec l'ob jec-
tif de convai ncre leurs clients ou prospects de sou scrire à leur recommandation. Ce document est
particulièrement délicat à réali ser, car il requiert à la foi s une connaissance approfondie de l' offre,
une vision marketing , et une excellente appréhen sion des attentes des clients, assorties d'une vision
terra in. Il se construit en six étapes.
DRESSER LA BANQUE DES ARGUMENTS questionner l'avantage qu'elle procure, et en

quoi cela constitue un bienfait pour le client.
Un argument est constitué de trois éléments
Dans certains cas, APB est reformulé en CAP
APB (avantage, preuve , bénéfice), qui découlent
(caractéristique, avantage, preuve) ou en CAB
logiquement les uns des autres : l'avantage est
(caractéristique, avantage, bénéfice).
une supériorité procurée au client, la preuve est
p ar exemple un e caractéristique technique , ENRICHIR AVEC LA MÉTHODE REPERES
mesurée, qui prouve que l'avantage est légitime, REPERES dresse l'inventaire des sept registres
et le bénéfice est le bienfait que le client en retire. potentiels d'attente, tels qu'ils sont présentés
dans le tableau de la page suivante. Il s'agit d 'un
Ce que le client achète, c'est le bénéfice. Donc
panorama complet, chaque client n 'étant, dans
l 'argumentaire doit se concentrer sur la formu-
un contexte donné, pas sensible simultanément
lation du b én éfice. Lorsque la d émarche est aux sept registres. Quel que soit l'interlocuteur
difficile à réaliser, nous pouvons partir de la à convaincre (utilisateur final, dis tributeur,
preuve, en m ettant à plat les caractéristiques acheteur, décideur), ces registres assurent que
techniques, et pour ch acune d 'entre elles, l'on active toutes les réponses possibles.
0
···· · · ·c:~~ · · ·p~~tiq·~·~ · ···· · · · ····· ·· ············ · ·············· · ·········· · ·· · ······ · ····· · ··· ··· ······· · ············ · · ··········· ·· ·············· ·· ··· · ········ · ············:
. Prenons l'exemple d'un jus de frui ts.

[ - Avantage : naturel.
!- Preuve : 1OO % pur fruit, sans aucu n produ it a jouté.
[ - Bénéfice : de l'énergie pour toute la journée, une sa nté préservée.
! Autre exemple, une photocopieuse financée par des mensual ités forfaita ires .
[ - Avantage : vous conna issez dès la signature d u contrat le coût d es photocopies dans votre entreprise.
(/) !- Preuve : la mensua lité inclut la location, les consommables, l'entretien et le dépannage.
Q)
!. -Bénéfice : vous maîtrisez complètement votre budget, vous ne risquez aucune mauvaise surprise.
0
'- .........................................................................................................................................................................................................................
>-
w o· ·· · ···c:~~· ·· p~~tiq·~·~················· · ···· · ··········· ·· · ········· · ···· · ····· ·· ····· · ····· · ·· · ···· · ······· ·· ··· ·· ········· · ·········· · · · ···· · ········ · ·· · · · ··········· · ·· ···t
Lf)
.....
0
N Dans sa campagne de commun ication, un imprimeur en ligne uti lise clairement la méthode APB pour
@ Ql [ p romouvoir sa va leur a joutée. Si l'on deva it décomposer son message, il s'organ iserait ainsi :
.µ
..c t.G
Q
!- Avantage : pour vos cartes de visite, vous bénéficiez de modèles très créatifs
•~ Cl) [ - Preuve : nous mettons à votre d isposition des dizaines de styles, parmi lesquels vous choisissez celui qui vous correspond .
'- o...
~ Q !- Bénéfice : vous êtes une toute petite structure, et vous avez accès à des objets marketi ng avec un design d igne
0 ('.) [ d'une grande entreprise .
u @ ............................................................................................................. .................................................................................... .........................

FICHE 76
L'ARGUMENTAIRE
DE VENTE
Le modèle REPERES (innovation Cegos© )
Motivations Caractéristiques principales
R Reconnaissance Être reconnu et respecté, être valorisé, être visible ...
E Ethique Être conforme à ses valeurs, être citoyen, consommateur respectueux ou équitable ...
p Prix Faire une affaire, un bon placement, avoir un bon retour sur investissement. ..
E Emotion Être sensible à la relation humaine, à l'esthétique ...
R Renouveau Chercher la nouveauté, le renouvellement, le futur dès aujourd 'hui. ..
E Efficacité Rechercher l' utilité, la facilité ou le confort d' utili sation, fonctionnel
s Sécurité Avoir des garanties solides, durabilité, certification ...
• Reconnaissance. Le marketeur va par exemple fait p artie intégrante du processus d 'achat.

capitaliser sur la marque forte d e son produit/ Dans ce cadre, le marketeur ém et des m es-
service, si l'image de m arque est pressentie sages sen soriels, ou centrés sur l'expérience
importante. Il peut mettre en avant une rela- d'achat. Les émotions sont bien entendu posi-
tion de proximité avec le client afin de le tives : le plaisir, la joie, la fierté, le bien-être,
valoriser, la finalité étant qu'il se sente privi- la sérénité.
légié. • Renouveau. Le registre fait appel à une atten te
• Éthique. Bon nombre de personnes sont récep- d 'innov ation , v oire d 'avant-gardisme. Le
tives à des valeurs citoyennes, qu'elles soient marketeur communique sur les caractéri s-
environnementales, sociales ou durables. Le tiques inédites et originales de son produit.
marketeur valorisera sa charte éthique, son La nouveauté n 'est pas forcément liée à une
commerce qui profite à tous, les faibles taux technologie évoluée , elle peut porter s ur
d 'émission de ses produits ou de ses usines, l'emballage ou sur les services associés.
ses efforts pour une utilisation réduite des • Efficacité. La motivation d 'achat est directe-
ressources naturelles. ment liée à la performance, à la praticité, à la
• Prix. Il est p eu fréquent que nous puissions facilité ou au confort d 'utilisation du produit/
parler d 'un prix plus bas que la concurrence. serv ice. Il s'ag it pour le m arke teur d e
(/)
Q) Ce qu'il est important de faire passer, c'est que convaincre grâce à des arguments qui vont
0
'- le produit constitue une b onne alternative en rép on dre à ces différentes attentes.
w
>-
matière budgétaire. Sont abordés la durée de • Sécurité. Le prosp ect ou client attend d 'être
Lf)
..... vie du produit, la valeur d 'u sage, le faible taux
0 rassuré grâce à des garanties solides, il sou-
N
de maintenance, la valeur d e revente, le taux h aite un produit/service qui dure dan s le
@
.µ de rentabilité. temps. Le message doit lister toutes les certi-
..c
Ol
ï:: • Émotion. De nombreux ach eteurs sont sen- fications afférentes au produit. Dans ce cadre,
>-
a.
0
sibles à la relation avec le vendeur, m ais aussi l'image de marque est au ssi primordiale, car
u à l'aspect esthétique du produit. L'émotion elle satisfait ce besoin d e sûreté.

FICHE 76
L' ARGUMENTAIRE
DE VENTE
o ·······c~~···r;~~tiq~~·················· . · · · ··· · · · · · ··· · · · · ··· · · · · · · · ···· · · · · · · · · ··· · · · · · · · · ·. ································1
. Prenons un exemple d'argument portant sur une voiture hybride, avec une moindre consommation de
carburant. Cet avan tage peut être formu lé sur le registre prix (pour vous, c'est l'assurance de maîtri ser votre
budget plein après p lein) . O u sur le reg istre éthiq ue (vous Faites p artie de ceux qui préservent les ressources
na turelles, q ui polluent peu). O u sur le reg istre reconnaissance (la voiture q ue vous conduisez démontre q ue
~ vous êtes dans la tendance). Ou sur le reg istre renouveau (vous fa ites partie des 5 % de cond ucteurs innovants).
..........................................................................................................................................................................................................................
VALIDER AVEC LE PRODUIT GLOBAL HIÉRARCHISER LES ARGUMENTS
Le concept du produit global introduit la notion Il vous faut désormais hiérarchiser les argu-
des trois niveaux de l'offre : ments que vous allez mettre en avant. Pour ce
• Les caractéristiques techniques. Si l'on parle faire, vous allez trier les arguments dans un ta-
d'un lave-linge, il s'agit de sa capacité, ses bleau à l'aide du modèle ci-dessous.
dimensions, couleur, puissance d 'essorage, Dans la case A, vous disposez des points sur
niveau sonore, etc. lesquels vous pouvez capitaliser pour convaincre.
• Le produit média. La marque du lave-linge, En B, vous valorisez votre différenciation. La
sa durabilité, sa valeur d'usage, son design, case C est reléguée à la suite (s'il existe des argu-
son style, sa contribution environnementale ments en A et/ou B) , car elle ne permet pas de
par la moindre consommation électrique, valoriser un axe de différenciation par rapport à
etc. la concurrence. Oublions la case D, dont les ar-
• Les services associés. Il peut s'agir de livrai- guments sont les plus faibles (à la fois sur une
son , d 'installation , de hotline , de mode attente secondaire et pouvant être revendiqués
d 'emploi, de financement, de garantie, de par les concurrents).
dépannage rapide.
STRUCTURER L'ARGUMENTATION
Concrètement, le marketeur dressera la liste de
tous les attributs de son produit, répartis sur les Il peut être intéressant d'adapter la technique de
trois niveaux de l'offre, et la mettra en regard l'entonnoir (du plus large au plus précis). Par
avec la liste des arguments APB triés sur les sept exemple : le marché -7 la marque -7 le nouveau
registres REPERES. Cette phase le rassurera sur produit -7 les actions de lancement pour booster
(/)
Q) le fait qu'il a réalisé une banque d'arguments les ventes. À chaque argument correspondra un
0
1....
exhaustive. bloc paragraphe d'argumentation.
>-
w
Lf)
.....
0 Arguments portant sur
N
@ Ql
.µ Q Une attente forte des clients Une attente secondaire des clients
..c t.G
.~ Cl) Arguments exclusifs à la marque A B
1.... o..
~
0
Q
('.)
Arguments pouvant être revendiqués
u @ par les concurrents c D

FICHE 76
L'ARGUMENTAIRE
DEVENTE
Bien entendu, si les commerciaux travaillent sur présentations PowerPoint ou Prezi , voire d'un
une technique de vente précise, l'argumentaire module animé et interactif, de vidéos de dé-
en suivra le déroulé. mon s tra ti ons ou d e té moignages clients.
L'imagination est au pouvoir.
DÉFINIR LE FORMAT ET VALIDER
Le bon format, c'est celui qui sera effectivement

utilisé par les commerciaux. Il est important de
vérifier avec eux que le contenu leur convient,
que le vocabulaire utilisé correspond bien aux
8 POUR RÉSUMER
Réaliser un argumentaire relève d ' un
mots qu'ils utilisent avec leur client ou prospect, exercice à la fois marketing et vente, où
et qu'ils se sentent à l'aise avec l'argumentation. la méthode est importante. Il ne suffit pas
d ' appréhender la richesse de l ' offre, la
La mise à l'épreuve du document peut donner
connai ssance du client et de ses attentes est
lieu à une tournée terrain.
capitale, car le client n'achète ni un avantage,
Le format est éminemment lié au contexte de ni des caractéristiques, il achète un bénéfice.
l' entretien commercia l. U n commercia l qui La réalisation suit un parcours en 6 étapes :
dispose de quelques minutes optera pour un dresser la banque des arguments avec APB
(avantage , preuve , bénéfice), puis avec
format A4 ou A5 recto-verso , voire pour une
REPERES, valider avec le concept du produit
page sur sa tablette. Celui qui dispose de da- global, hiérarchiser, structurer puis définir le
vantage de temps et d'attention pourra utiliser format avant de va lider.
son PC qui sera chargé avec d 'élégantes
Il> fiche 75 Il> fiche 78

Les moments clés de la synergie marketing-ventes Le book marketing-ventes

La fiche produit L'accompagnement terrain
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

LA FICHE PRODUIT
77
La fiche produit est un document commercial mettant en avant les caractéristiques principales du
produit et les services éventuellement associés. Elle permet à l' acheteur de saisir en un coup d' œil
la présentation du produit. Selon qu'elle est formalisée sur un support print ou web, son contenu
et sa forme changent.
RÉDIGER UNE FICHE PRODUIT PRINT RÉUSSIR UNE FICHE PRODUIT WEB
Elle est souvent présentée sous un format A4, Les possibilités de contenu sont beaucoup plus
dans un grammage assez qualitatif et s'appuie vastes que sur un support papier, car il n'existe
sur la charte graphique de l'entreprise ou de la pas de limitation de place. Le marketeur faci-
marque concernée. lite le parcours de navigation en proposant une
Un exemple type d'une fiche produit est pré- vue synthétique avec le même agencement et
senté ci-dessous. la m ême charte graphique pour toutes les
gammes de produits.
Les informations les plus attractives sont au
recto. Elles ont pour objectif de séduire le Quand l'internaute clique sur un produit, la
client en annonçant des bénéfices produit page qui s'affiche contient en général les infor-
forts, crédibilisés par des preuves (chiffres mations suivantes : dénomination, photo, court
clés, labels , témoignages, retombées médias). descriptif, prix, date de livraison, services asso-
Le produit est également mis en avant par une ciés, propositions de produits complémen-
photo haute définition, idéalement exposé en taires, avis des internautes.
situation d'utilisation. Au verso, se trouvent Une illustration de fiche produit sur un site
les informations techniques et logistiques. marchand est présentée à la page suivante.
RECTO VERSO
LOGO Informations techniques
Dénomination produit Définition technique

• Composition
•Poids
• Dimensions
(/)
• Principales Codification (Gencod)
Q)
0
caractéristiques Conditionnement (PCB, palettisation ... )
'- •Ava ntages
>-
w • Preuves Tarification ou prix de vente consei llé
Lf)
..... Mentions légales
0
N
@ Ql Entreprise
.µ Q Adresse Espace libre de notation
..c t.G Té léphone/ Fax/ E-mail pour le vendeur ou client
.~ Cl)
'- o... Site web
~
0
Q
('.)
u @ EXEMPLE DE FICHE PRODUIT PRINT
r Synergie marketing-ventes 29 1
FICHE 77
LA FICHE PRODUIT
Dénomination produit Prix

~~~ (Facilités de paiement)
Ç'tO
• Caractéristiques principales
..s,,,-s~ Voir toutes les caractéristiques
En stock
• Date de livraison (pour

une commande passée avant le... ) Ajouter au panier
~Zoom • Garantie de ... ans

Autres vues Avec ce produit,
Autres services
• Note des internautes
Lire les avis des internautes
* ** ** vous pouvez aussi
acheter...
(Visuels de produits
C:- Jaime complémentaires)
EXEMPLE DE FICHE PRODUIT WEB
Le visuel produit Le prix

Il est conseillé d 'avoir une photo la plus grande L'offre prix est en général fortement mise en
possible afin que la visibilité soit forte pour valeur (grands caractères, en gras, souvent en
l'internaute. Celui-ci doit avoir la possibilité de rouge) afin de renseigner immédiatement l'ache-
zoomer, mais aussi de voir le produit en 360°, teur. Dans cet onglet, on peut y trouver les faci-
ou avec un autre coloris. De plus en p lus de sites lités de paiement (crédit, paiement en 10 fois
proposent aussi des vid éos qui présentent les sans frais).
produits en situation d'utilisation.
L'offre produit 0 CONSEIL

Pen sez à mettre en avant des o ffres d e cross-
En plus des points principaux mis en avant, le
selling (vente cro isée ou offre de pro duits com-
client a souvent la possibilité de cliquer sur un
pl é me ntaires du p roduit susceptibl e d 'être
onglet «Voir toutes les caractéristiques». Cela a cheté). Vous p ouvez proposer so it un pack
permet ainsi au fabricant d 'être transparent et pro moti onnel da ns lequel l' internaute retrouve
exhaustif vis-à-vis du client. son produit avec des accessoires pour un p rix
avantageux, soit des produits complémentaires
(/)
Q) (un e ho usse pour un PC porta ble, par exemple).
0
1....
w
>-
0 (f~hS prd~ttdÎ~tU de
Lf)
.....
0 Les 1c es pro u1 u s1 e e ven te en 11 ·g ne ma tene
. 1.net ('1nfo rma t.1que e t mu lt'1me' d·1a) sont repu
. tees
'
N pour 1eur
@ ~ clarté et la qualité d e leurs explicatio ns. À côté d e la photo, plusieurs pictogrammes permettent à l'internaute
.µ
..c d ' identifier rapidement les caractéristiques principales du produit. En ba s à dro ite, le logo de la marque renvo ie
Ol à tous les produits dispo nibles sur le site. Enfin, les info rmatio ns détaillées du produit sont rédigées comme un
ï::
>-
a. a rg umenta ire de vente avec des blocs pa rag raphes. C haq ue bloc éno nce les ava ntag es et les p reuves attesta nt
0 d e la fiabilité du p roduit.
u : ......... .................................................................................... ............................ ............................................................................................. :
292 Synergie marketing-ventes _..

FICHE 77
LA FICHE PRODUIT
La disponibilité Les autres services proposés

Le site marchand indique au client si le produit Ils peuvent inclure une assistance téléphonique,
est en stock. Dans le cas où il ne l'est pas, la date un SAV premium, une extension de garantie, les
de disponibilité est affich ée. Autre solution, modalités d'échange, de remboursement ou de
l 'etailer (site web marchand) peut renvoyer livraison, la carte de fidélité, les relais sur les
l'internaute sur un site affilié qui lui permettra réseaux sociaux ...
d'effectuer son achat.
Les avis clients

Les options« Notes et avis des internautes» ont
pour objectif de rassurer et d'influencer favora-
8 POUR RÉSUMER
• La fiche produit est un outil commercial
dont l'objectif est de valoriser un produit ou
blement le client par rapport à cet éventuel un service particulier. Elle existe en format
achat. Elles sont très prisées par les futurs print ou web.
acheteurs, mais peuvent être risquées pour • Sur un support papier, elle met en valeur
l'entreprise si une ou plusieurs opinions défavo- le produit et ses bénéfices ainsi que des
rables sont présentes. informations techniques et logistiques.
• Une fiche web a un espace d'expression
Le bouton « Ajouter au panier » beaucoup plus vaste: vue du produit en 360°,
Au-delà de la facilitation du parcours de navi- informations exhaustives, proposition de pro·
gation, il s'agit de déclencher immédiatement duits complémentaires et de services associés.
Les avis clients, le prix, les délais de mise à
l 'acte d 'achat. L'internaute doit aussi pouvoir
disposition et le bouton « panier » facilitent le
consulter son panier à tout moment en visuali- parcours de navigation et déclenchent l' acte
sant les produits achetés et revenir en un seul d'achat.
clic à la fiche produit.
..,._fiche 43 POUR ALLER PLUS LOIN

L'ergonomie d'un site web P. Belorgey, S. Mercier, Lo boîte à outils du commercial,
..,._fiche 76 Dunod, 2013
..,.. fiche 78
(/)
Q) Le book marketing-ventes
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

78 LE BOOK MARKETING-VENTES
Le book marketing-vente est la « bible » du commercial : il contient toutes les informations dont
la force de vente a besoin dans sa démarche commerciale . Conjointement créé par les équipes
marketing et commerciales, c'est un outil de formation et d'intégration.
QUE CONTIENT-IL ? spécifique. Les argumentaires sur les produits

stratégiques sont également proposés (avec des
Le book marketing-ventes est souvent organisé
comparaisons par rapport à la concurrence, et
avec la méthode de l'entonnoir, c'est-à-dire du
le traitement des éventuelles objections).
général au particulier : du marché aux actions
marketing de l'entreprise. Le plan promotionnel annuel
La revue de marché C'est un outil de visualisation des offres pro-
motionnelles disponibles par gamme et par
Les clients sont en général friands d'informa-
tions sur leur marché, dont ils ne disposent pas typologie de clients déclinées dans le temps. Le
toujours. commercial a alors les informations clés en
main pour dynamiser son chiffre d'affaires. Un
La revue de marché présente les chiffres clés en
exemple de plan promotionnel annuel est
valeur et volumes pour le total marché et par
présenté ci-contre.
segments (avec les évolutions les plus significa-
tives), le nombre d'intervenants avec leurs parts Dans cette partie du book de ventes, on met
de marché (volumes, valeur et évolutions vs aussi à disposition des fiches spécifiques sur des
n-1) , et la position de l'entreprise sur ce marché produits promotionnels et on peut y joindre des
(faits marquants, progression s, focus sur un visuels de PLV.
lancement de produit).
Le plan média
Il est important de former les vendeurs à la com-
Le marketeur fournit le planning des actions de
préhension et à la manipulation de ces chiffres.
communication sur l'année à venir. Cela per-
Les informations sur l'entreprise met au commercial de montrer à son client le
Elles présentent l 'entreprise, ses gammes de soutien médiatique sur les gammes de produits.
produits, et les produits dans le détail. Ce plan média a pour vocation de prouver au
client toute la d ynamique de l 'entreprise et de
• Les données sur l'entreprise : son histoire, ses
le rassurer. Un exemple de plan média est
(/)
Q) domaines d'activité, son chiffre d'affaires, son
présenté ci-contre.
0
1....
organisation, sa stratégie marketing et com-
w
>- merciale à court et moyen terme. Les autres outils
Lf)
..... • Les gammes de produits : en gén éral, ces On insère dans ce book les tarifs, les conditions
0
N
gammes sont le miroir de la segmentation de générales de vente, les plans de vente mais aussi
@
.µ marché. Elles annoncent d 'ores et déjà des toutes les preuves témoignant de la performance
..c
Ol
ï:: arguments forts spécifiques à la ganune. de l'entreprise : les labels ou certifications obte-
>-
a.
0 • Les produits : les fiches techniques ou fiches nus, les références clients, ou encore les retom-
u produits apportent une argumentation plus bées médias.

FICHE 78
LE BOOK
MARKETING-VENTES
Plan promotionnel annuel
Gamme A
Produit Al
25 % gratuit
l € de remise
Produit A2
Échantillons
100 %
remboursé
Gamme B
Produit 81
Cadeau
10 % gratuit
Produit 82
Jeu por tirage
au sort
l i : l
Plan média
41.!.i,.iij.1!.• 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4
Gamme A
Produit Al
Radio
Site Internet
dédié
vi Produit A2
Q)
0 Pub TV
'-
>-
w Annonce presse
Lf)
.-i Gamme B
0
N
V) Produit 81
@ .J!1
.µ
Q Bannières pub
..c w>-
Ol Cl)
ï:: o... Produit 82
>-
Q_
=>
Q
0 ('.) Soirée
u @
événementielle
1
FICHE 78
LE BOOK
MARKETING-VENTES
COMMENT LE FAIRE VIVRE? vidéos (films publicitaires, témoignages de

clients ... ). Pratique et interactive, la tablette
Pour qu'il soit utilisé par les commerciaux, il est
capte l'attention du client. De plus elle facilite
nécessaire de construire ce book avec eux.
les échanges d'informations, le vendeur pouvant
0 CONSEIL
Choisissez un ou deux vendeurs au sein de
être réactif et envoyer en simultané de l'informa-
tion par e-mail au responsable de rayon.
Enfin, il faut actualiser régulièrement le book.
l'équipe de vente pour créer cet outil, cela
À quelle fréquence? Une fois par mois, environ,
permet de bien identifier leurs attentes en termes
de contenu et de forme. Réalisez quelques sauf actualité de dernière minute. L'actualisation
prototypes du book pour qu'il soit testé sur le peut consister à enrichir une fiche produit ou
terrain. Enfin, effectuez les ajustements néces- un argumentaire. Elle peut aussi concerner le
saires et déployez-le à toute la force de vente. remplacement de documents par d'autres:
On doit aussi choisir sous quel format le propo- • nouvelle fiche promotionnelle d'un produit,
ser. Traditionnellement, il peut s'agir d'un grand car arrêt de la précédente promotion ;
classeur à feuillets amovibles. De plus en plus • mise à disposition de la nouvelle revue de
d'entreprises dématérialisent cet outil sur marché en début d'année.
Intranet ou sur un dispositif mobile (tablette
numérique par exemple). Dans l 'univers des
produits de grande consommation, les vendeurs
sont de plus en plus équipés de tablettes numé-
8 POUR RÉSUMER
Le book marketing-ventes est un outil complet
utilisé quotidiennement par les commerciaux qui
riques. La tablette leur p ermet de saisir des infor-
les aide à réussir leurs négociations. Il est com-
mations sur les rayons des points de vente visités posé de différentes rubriques telles que : la revue
(présen ce effective des produits, prix pratiqués, de marché, la présentation de l'entreprise et de
exposition linéaire, mises en avant des marques ses gammes de produits, les plans promo~onnels
et de la concurrence). Les vendeurs utilisent et médias de l'année en cours, mais aussi les
aussi cet outil comme book marketing-ventes conditions tarifaires, les témoignages de clients
ou de médias .. . Pour le rendre performant,
lors de rendez-vous commerciaux avec les chefs
il est conseillé de le construire conjointement
de rayon des magasins. Ils peuvent en effet pré- avec les équipes des ventes, de choisir le format
senter des informations dématérialisées telles approprié et enfin de l'actualiser régulièrement.
(/)
que la revue de marché, des fiches produits, des
Q)
0
'-
>- Ill> fiche 75 POUR ALLER PLUS LOIN
w
Lf)
Les moments clés de la synergie marketing-ventes Blog CEGOS : www.management-commercial.fr
..... Ill> fiche 76
0
N
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.µ Ill> fiche 77
..c
Ol La fiche produit
ï::
>-
a. Ill> fiche 80
0 La réunion marketing-ventes
u

LA PROPOSITION COMMERCIALE
79
Cette reformulation écrite des besoins clients est un outil essentiel dans le cycle de vente. La mutua-
lisation des compétences entre les équipes vente et marketing prend tout son sens dans l'élabo-
ration d'une proposition commerciale, terrain historique des vendeurs.
UN DOCUMENT D'AIDE À LA DÉCISION Le support prendra naissance dans l'étude ap-

profondie de votre sujet, celui du client.
L'engagement écrit reste un critère discriminant
entre fournisseurs de même niveau. Les propo- Voici une liste n on exhaus tive de questions
sitions sont souvent jugées peu différenciatrices, permettant d 'appréhender les éléments utiles à
imprécises . La formalisation est un exercice l'élaboration de la proposition :
complexe pour les profils commerciaux plus à • Qui est le client, l'entreprise, son ADN ?
l'aise à l'oral. Pourtant, à offre quasi identique, • Quel est son march é (SWOT), son état ?
il faut trouver des éléments de différenciation • Quel est son besoin, sa problématique ?
qui aident à la d écision.
• Quel est l'enjeu , le résultat escompté ?
La proposition commerciale est une analyse de
• Quelles solutions pouvons-nous proposer ?
besoin, une argumentation-solution, un engage-
m ent m aîtrisé, un dispositif crédible, rassurant, • En quoi cette solution est-elle unique?
performant et des valeurs en action. • Quels arguments et preu ves pour convaincre ?
Une proposition commerciale peut être sponta- • Quelles sont nos p réconisations, nos moyen s ?
n ée, découler d'entretien s, après identification • Qui est mon interlocuteur, le décideur, com-
d 'un b esoin. Elle p eut faire suite à un appel ment fonctionne-t-il ?
d 'offres, une consultation client. Dan s ce cas, il
faut s'assurer qu e la demande est réelle, fondée UNE ORIENTATION CLIENT OBLIGATOIRE
et qu'elle comporte un cahier des charges ex- La mission de « création de valeur » du m arke-
haustif. ting se m et en action dans cette collaboration.
Sur la plupart des march és, les clients n 'at-
UNE PRÉPARATION EN PROFONDEUR
tendent plus le m eilleur tarif, m ais la meilleure
C'est lors des entretien s commerciaux que se réponse à leur besoin, de l'affinité, de la person -
construit la proposition, à force d'écoute, d'his- nalisation et de l'incarnation. Faire la différence,
torique relationnel, le vendeur finit par « digé- c'est savoir prouver notre unicité, notre diffé-
(/)
Q) rer » et incarner le b esoin client. Il est l'élément rence, notre compétence distincte face à ce be-
0
'- clé de la construction. soin. Faire la différence, c'est au ssi savoir parler
>-
w
Le document est d'autant plus riche et p ercutant au client. .. de lui-même.
Lf)
..... que le rédacteu r se p ose tou tes les bonnes
0 La « prop osition de valeur » dém ontrée dan s la
N
@ Ql questions. La connaissan ce du m a rch é, la proposition commerciale réunit ces attributs
.µ Q rigueur et la cohéren ce marketing, autant que la
..c t.G uniques et essentiels pour le client.
.~ Cl) connaissance du client viendront soutenir cette
'- o...
~
0
Q
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connaissance individuelle.
u @

FICHE 79
LA PROPOSITION
COMMERCIALE
o. . . c~~···p~~tiq~·~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. Comment Steeve Jobs a présenté l' iPad :
~ 1. Besoin : y a-t-il un vide (un besoin) entre le smartphone et l' ordinateur portable?
~ 2. O bjectif/approche : proposer une expérience incomparable sur 7 usages/critères : surfer sur Internet, écrire
~ des e-mails, regarder des vidéos, des photos, écouter de la musique, jouer, lire des e-books.
~ 3. Alte rnatives: le smartphone, l' ord inateur et le netbook (preuves du «hors-jeu»).
~ 4 . Réponse un iq ue : l' iPad (attributs sans équivalents : technolog ie, qua lité, confort, ergonomie, a utonomie).
UN ENTONNOIR DÉCISIONNEL graphiques, schémas afin de créer des niveaux

de lecture. Des paragraphes courts, des facteurs
La proposition est forcément p ersonnalisée,
clés de succès mis en exergue, un style direct,
unique, puisqu'elle répond à un besoin et une
des puces, des gras et soulignés guideront la
entreprise uniques. L'objectif est de tenir la main
lecture. La proposition reprend la charte gra-
du client du début à la fin, de soutenir son intérêt
phique de l'entreprise, son identité visuelle.
et son attention. La construction est en entonnoir
inversé : du plus utile pour le client, jusqu'aux Si une présentation orale est prévue, préparez-
annexes et contenus longs. Oui, votre entreprise vous : relisez la demande client, allez chercher
est sans doute extraordinaire ! Mais placez-vous les actualités de l 'entreprise, de son march é.
du point de vue du client. Qu'attend-il? Que Testez et challengez votre proposition pour dé-
vou s lui parliez de lui, pas de vous. Vos caracté- terminer les réponses aux objections. Suivant le
ristiques et avantages viendront plus tard. temps dont vous disposez, créez un support
spécifique de présentation : ne lisez pas votre
UNE FORME ET proposition mot à mot ! Construisez un scénario
UNE SCÉNARISATION SÉDUISANTES et ses moments clés : introduction, développe-
Si votre proposition doit contenir des informa- ment , effets d'étonnem e nt , conclusion,
tions précises, détaillées, utiles et personnali- questions-réponses ... Partagez-vou s les rôles
sées, le support peut s'agrémenter de visuels, avec votre équipe présente.
m•--- Un résumé saisissant pour capter son attention
(/)
Q)
M•--- La preuve de votre capacité d'analyse, de votre expertise
\D•~- Votre vision éclairée de sa problématique
w
0
'-
>- Dl•--- Votre recommandation en synthèse
t.1111•--- Preuves de l'adéquation besoin/solution. Les bénéfices client
lîl•---
Lf)
.....
0 Rassurer par vos moyens, méthodes, outils, ressources ...
N
@ • •..,_ Votre proposition détaillée. Un ROI / des indicateurs de performance
.µ
D•~- Planning de Gantt - étapes
..c
Ol
ï:: L--~~~~~~~~ Votre entreprise, des business cases - Conditions générales
>-
a. de vente - Glossaire - Supports techniques complémentaires ...
0
u LA STRUCTURE D'UNE PROPOSITION COMMERCIALE
298 Synerg ie marketing-ventes . .

FICHE 79
LA PROPOSITION
COMMERCIALE
8 POUR RÉSUMER
La proposition commerciale est un outil décisif d'analyse et de réponse à un besoin client. Elle démontre
votre connaissance client. Elle est le reflet de votre expertise et engagement. Co-construite entre vendeur et
marketeur, elle sera attractive sur le fond et sur la forme. La richesse de votre proposition de valeur et son
unicité peuvent alors faire la différence à offre quasi identique.

L'analyse SWOT • www.jack-in-the-box.fr
~fiche 53 • www.manager-go.com
Les règles de la conception-rédaction • www.actionco.fr
• www.legrandblogdelavente.com
~ fiche 75 • www.management-commercial.fr
les moments clés de la synergie marketing-ventes
(/)
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80 LA RÉUNION MARKETING-VENTES
Les moments d' échanges entre les équipes marketing et commerciales sont nombreux . Initier une
réunion marketing-ventes requiert une organisation minutieuse, une forte assertivité et enfin une
bonne aptitude à convaincre.
ORGANISER UNE RÉUNION EFFICACE 0 CONSEIL

Le b log Cegos de l' efficacité professionnelle
Quelques règles clés fourn it q uelq ues astuces pour maîtriser une
Il est utile de planifier la date , l'h eure, et le présentation PowerPoint. Vous y trouverez toutes
lieu de réunion en essayant de faire des réu- les astuces pour maîtriser le logicie l de présen-
nions assez courtes. Le format d 'une h eure et tation de d iapositives, naviguer aisément dans
ses fonctionnalités et apporter le bon comme n-
demie est idéal, il permet d'avoir un auditoire
taire a u bon moment.
réceptif et participatif. Si l'ordre du jour né-
(http://www.efficaciteprofessionnelle.fr/)
cessite une réunion plus longue, la pause
s'avère nécessaire. Commencer à l'heure est À l'issue de la réunion, on rédige et on envoie
important, cela ne pénalise pas les personnes rapidement le compte rendu synthétique, centré
présentes. sur les besoins d'information des destinataires,
Le public convié est censé intervenir, donc il les décisions prises et orienté vers les actions à
faut limiter le nombre de personnes conviées, mettre en place.
afin que tout le monde puisse s'exprimer. Le Certains écueils sont à éviter :
marketeur adapte son discours en fonction du
• traiter les cas particuliers en réunion ;
public présent (managers ou vendeurs), et
• organiser des réunions inutiles. Parfois une
s'abstient de tout jargon marketing difficile à
note d'information suffit, sauf si l'objectif est
comprendre.
de créer ou renforcer l'esprit d 'équipe.
L'outil de présentation le plus souvent utilisé est
le support PowerPoint, attractif visu ellem ent et L'or dre du jour
qui propose de nombreuses animations. Pour être p erformant le jour J, il est p ertinent de
rédiger un ordre du jour. L'outil TOMAT (timing,
(/)
Q) L'ordre du jour TOMAT
0
1....
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Lf)
..... 9h00 - 9h l 5 Accueillir l'équipe Accueillir l'équipe Tour de table Café d'accueil
0
N 9hl5 - lOhOO Faire un point L'état d'avancement Présenta tions Support
@ sur l'activité du sujet des équ ipes
.µ PowerPoint
..c + vidéoprojecleur
Ol
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>-
a. 1OhOO - l Oh30 Présenter une actualité Nouveau packaging , Intervention du chef Prototype
0 produit nouvelle recette ... de produit concerné
u Support PowerPoint
300 Synerg ie marketing-ventes . .

FICHE 80
LA RÉUNION
MARKETING-VENTES
objectif, message, animation, tools) présenté à la

page précédente permet de tenir le timing, de
0 CONSEIL
En cas de désa ccord ou de con flit potentiel ,
connaître précisément les sujets à aborder et les l'outil de communication DESC est recommandé:
moyens/outils nécessaires à la réunion. - D comme d écrire les fa its relatifs à la situation ;
- E comme e xprim er un senti ment ;
ÊTRE ASSERTIF ET PERSUASIF
- S comme pro poser une solutio n au pro blème ;
Le contenu d'une réunion marketing-ventes est
- C comme énoncer les co nséquences positives
important, mais sa forme également. Le marke-
de cette solution pour les deux parties.
teur travaille donc son assertivité et les effets
persuasifs.
S'exprimer et convaincre
L' assertivité Quatre effets persuasifs permettent au marketing
Le marketeur cherche à s'affirmer tranquille- de rendre son discours convaincant :
ment, afin de convaincre ses interlocuteurs • L'effet de clarté : il s'agit de présenter un rai-
commerciaux en : sonnement structuré, articulé autour d e plu-
• affirmant sa personnalité sans susciter l'hos- sieurs points identifiés et compris par tous.
tilité ; • L'effet d 'évidence : le marketeur met en avant
• disant « non» si besoin sans se sentir cou- une certitude si forte qu'elle se passe de dé-
pable ; monstration, en s'appuyant par exemple sur
ses expériences antérieures.
• recherchant des compromis réalistes en cas
de désaccord, sur la base des intérêts mu- • L'effet d 'engagement: on prend appui sur des
tuels ; faits énoncés par son interlocuteur, en faisant
• développant une communication ouverte, preu ve d'empathie.
basée sur des faits et des sentiments. Les • L'effet d 'émotion : exprimer ses sentiments,
opinions ou jugements sont à éviter, car ils c'est partager certains moments avec son audi-
sont contestables. toire, le faire vibrer afin de susciter l 'adhésion.
Sur la forme , il convient de respecter certains
fondamentaux en technique oratoire, comme le
montre le schéma de la page suivante.
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FICHE 80
LA RÉUNION
MARKETING-VENTES
La respiration
Le geste La verticalité
FONDAMENTAUX
Le Le timbre et
EN TECHNIQUE le débit de voix
déplacement
ORATOIRE
Le regard L'articulation
La modulation
LES FONDAMENTAUX EN TECHNIQUE ORATOIRE
8 POUR RÉSUMER
La réunion marketing-ventes est très fréquente en entreprise. Afin d' être le plus efficace possible, le
marketeur l'organise en limitant le nombre de participants et la durée afin d' avoir l'attention et la partici-
pation de tous. Il prépare des supports attractifs et compréhensibles, il rédige un ordre du jour et enfin il
envoie un compte-rendu de la réunion résumant les points abordés et le « pour action ». Au niveau de la
communication orale, il est nécessaire d' être assertif et de travailler sur les effets persuasifs, tout en maîtrisant
les fondamentaux en technique oratoire.
IJ> fiche 75 POUR ALLER PLUS LOIN

Les moments clés de Io synergie marketing-ventes
www.efficociteprofessio nnelle.fr
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L'ACCOMPAGNEMENT TERRAIN
81
La synergie marketing-ventes se manifeste lors de la tournée accompagnée, un temps fort que le
marketeur sait mettre à profit pour améliorer sa connaissance de la réalité du terrain , à la fois
auprès des clients, dans les lieux de vente, mais aussi au travers des entretiens informels avec le
commercial. Ce dernier peut être à l' initiative de l'accompagnement, le marketeur se plaçant alors
en support.
PLANIFIER LA PRÉSENCE TERRAIN le commercial pourrait utiliser ce moment pour

faire passer le message qu'il souhaite à ce mo-
En écoute ou en appui ment-là. Ce message pourrait être positif, avec
Il y a deux bonnes raisons de se rendre sur le des rendez-vous clients où la situation est très
terrain : en écoute ou en appui au commercial. favorable, donc peu porteuse d'axes d'améliora-
La fréquence est bien entendu fonction de tion, ou à l'opposé, défavorable avec des situa-
l'activité, du contexte commercial ou de l'in- tions délicates à gérer, peu propices à des entre-
tensité de lancement ou de relancement de tiens constructifs.
nouvelles offres. Cependant, nous pourrions
édicter une règle d'une journée sur le terrain ANIMER L'ENTRETIEN COMMERCIAL
par mois comme une fréquence minimale pour Face à son client, le vendeur est la vedette. Le
le marketeur. marketeur doit veiller à valoriser le commer-
cial, ne pas intervenir sur l'acte de vente et
Un processus d'organisation
surtout ne rien faire qui puisse porter atteinte
Idéalement, la planification des tournées est
au crédit que le client porte au vendeur. La
réalisée par semestre, au moyen d 'un outil
présence du marketeur est ponctuelle, la rela-
simple tel que le tableau ci-dessous.
tion entre le commercial et le client s'inscrit
PRÉPARER L'ENTRETIEN CLIENT dans la durée.
Ce tableau fixe les objectifs des tournées. Ces Cet entretien triangulaire peut comporter des
objectifs sont partagés avec les interlocuteurs risques, dans lesquels il serait regrettable de
commerciaux, afin de veiller à ne pas se laisser tomber, d'où l'importance de la préparation
imposer une tournée qui ne permette pas d'ap- de l'entretien, où les rôles de chacun sont
porter les réponses attendues. Sans objectif clair, clarifiés (.,.. tableau page suivante).
(/)
Q)
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.....
0 Commerciaux, en Réunion régionale
N Écoute Tester argumentaire Janvier
@ Ql ateliers équipe X
.µ Q
..c t.G Pricing nouveau Accompagnement chez
Écoute Région Y Février
.~ Cl) produit clients
'- o...
~ Q Relancement régional Agence commerciale et
0 ('.) Appui Région Z Mars
u @ produit B relevés points de vente.

FICHE 81
L'ACCOMPAGNEMENT
TERRAIN
Les risques potentiels de l' entretien commercial/client/ marketeur
Observé par le client Se sent agressé Observé par le client
Observé par le marketeur Joue le chef, se sent valorisé Observé par le vendeur
En retrait Utilise le vendeur pour faire pression Intervient à la place du vendeur
Ignoré par le client Utilise le marketeur pour faire pression Connibalisé par le client
Se surpasse (super-vendeur) Est systématiquement demandeur Super-vendeur

de plus
Passe Io main au morketeur Monsieur plus, accorde davantage
que raisonnable
Dévalorisé, déresponsabilisé
0 CONSEIL
Préparez l'entretien avec le commercial. Voici
Ce guide d'entretien pourrait être structuré
comme suit:
quelques exemples de questions à se poser
avant de rencontrer le client :
Difficultés rencontrées/problèmes à résoudre
- Quels objectifs devons-nous atteindre?
Évolutions actuelles el projetées (technologies,
- Quelle est la conclusion souhaitée pour cet compétences, fonctions)
entretien?
- Quelle argumentation sera convaincante? Jlllll•mlulif.11•
Pourquoi? Caractéristiques principales
- Q uel est l'étal d'esprit de l'i nterlocuteur vis-à-
Prescri pleurs ? des produits
vis de l'entreprise?
Autres intervenants ? Services de base
- Comment s'exprime son besoin ?
Services périphériques
- Q uelles objections peuvent surgir?
- Quels seraient les fondements de ces objec-
4;;;;;.m.1.1.1@1tl 44.11.4+11+;;;.111
Conformité aux attentes Client fidèle/occasionnel/
ti ons? Ce qui plaît/déplaît perdu
- Q uelle réponse faudrait-il apporter ? Attitudes des utilisateurs Client innovant/conservateur.
finaux Petit/moyen/gros client
- En d éfinitive, que faut-il savoir de cet interlo-
N otion de service Client spécialisé/généra liste
cuteur ?
- Quel type de présen tation et d'introduction
_.1, 611.1. • ••1,14111.1.;;.1.1..1;n.i;.m.1.1
(/)
choi sir pour l'impressionner favorab lemen t, N ote globale sur Question ouverte qui peut
Q)
échelle de l à 5 porter sur tous les thèmes
0 pour justifier, lég itimer la présence du marke-
'- Classement des critères
>-
w teur ? par ordre d'importance
Lf)
.....
0
N Recueillir les informations À l'issue de chaque entretien, il est recom-
@ mandé de faire le point avec le commercial ,
.µ
Le marketeur est invité à préparer son entretien
..c d'en tirer les conclusions, et de se mettre
Ol au travers d 'un guide d'écoute client, qui lui
ï::
>-
a. permettra de recentrer la discussion, le cas d'accord sur une vision partagée des enseigne-
0
u échéant, sur les sujets qu'il est venu chercher. ments.

FICHE 81
L'ACCOMPAGNEMENT
TERRAIN
Objectifs de la tournée
Actions à entreprendre
Observations :
ASSURER LE SUIVI DE LA TOURNÉE consigner et partager les enseignements, et

d'assurer le suivi des plans d'actions.
Il est fort probable que l'organisation de la
tournée a occasionné un travail supplémen-
taire au commercial, et il est recommandé au
marketeur, dès son retour au bureau, de lui
adresser un message informel pour le
8 POUR RÉSUMER
Lo tournée accompagnée est un moment
fort de la synergie entre le marketing et les
remercier.
ventes. Le morketeur se positionne soit en
Il veillera également à adrnsser à toutes les par- appui du commercial, soit en écoute des infor-
ties concernées un compte rendu rapide et mations qu' il vient recueillir sur le terrain. Dons
synthétique, qui pourrait se présenter comme tous les cos, il s'attache à veiller à une parfaite
organisation de sa tournée, à partager les
sur le tableau ci-dessus.
objectifs pour optimiser ses capacités à foire
Le compte rendu ne porte en aucun cas sur la passer ou obtenir les messages clés.
qualité du travail commercial, son objectif est de

Les moments clés de Io synergie marketing-ventes Lo proposition commerciale

L'argumentaire de vente Lo réunion marketing-ventes
Il> fiche 78
Le book marketing-ventes
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Module 10
LES SOFT SKILLS

DU MARKETEUR
n marketeur est plus qu'un expert technique aujourd'hui. Il gère aussi ses
U projets grâce à ses compétences et qualités humaines et relationnelles, ou

soft skills. Il joue un rôle de catalyseur pour motiver, animer, valoriser les
talents de son équipe. La construction de valeur en ligne de mire, le marketeur doit
aujourd'hui gagner autant en rigueur qu'en agilité.
Entre les nouvelles approches du management de la performance avec le marketing
resource management et l'avèn ement du management humaniste, le marketeur est un
chef d'orchestre multicompétent. Il sélectionne et harmonise les ressources internes
et externes. Il pilote les indicateurs tout en nourrissant un environnement relationnel
sain et profitable pour l'entreprise comme pour tous.
La communication marketing intégrée l 'accompagne dans l 'enrichissement de la
connaissance clients pour initier le décloisonnement des services internes.
(/)
Cette personne « complète » en quelque sorte, qui allie efficacité et accomplissement
Q)
0 des personnes peut s'appu yer sur ses ressources créatives pour mener à bien sa
'-
w
>- mission. Un e posture, un processus , des con cepts et outils là aussi à partager, pour
Lf)
..... faire autrement et fertiliser le terrain de l 'innovation marketing.
0
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Q
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307
Le marketing management 309
La rigueur marketing 313
Le choix et la gestion des prestataires 316
L'évaluation des prestataires 319
Le marketeur rassembleur 322
Le process de créativité appliquée 325
(/)
Q)
Cinq concepts créatifs à intégrer 329
0
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Animer des réunions marketing créatives 333
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Lf)
..... L'initiative créative au quotidien 337
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u
LE MARKETING MANAGEMENT
82
Le marketing tient plus que jamais une place centrale dans l'entreprise aujourd' hui. Si les règles
historiques du management d'équipe valent pour tous, le marketeur sera plus vigilant à certaines
d imensions liées à sa fonction .
ÊTRE MULTICOMPÉTENT UNIR LES TALENTS

Le marketing manager est responsable de la ges- Une équipe marketing se forme comme une
tion du département marketing de l'entreprise. brigade de cuisine ou une équipe de rugby ! Le
En charge de l'élaboration de la stratégie marke- marketing manager cherchera les pépites néces-
ting autant que de son application sur le terrain, saires à l'atteinte de ses objectifs autant que la
il fait preuve d'une profonde connaissance du complémentarité des profils pour s'adapter à ce
métier, de ses rouages, outils et contraintes. monde en permanente mutation.
Manager dirigeant ou situationnel, sa mission Il représente son équipe auprès de la hiérarchie,
est d'autant plus ardue qu'il est en partie impli- l'informe et la soutient dans les moments de
qué sur l'opérationnel, donc tiraillé au quotidien tension ou de doute.
entre terrain et vision. À lui de garder le cap Unir, c'est réunir autour du sens, de la cohérence,
pour tous et de ne pas se noyer dans les détails. de la pertinence, montrer que l'on construit
Au-delà de son expertise marketing, le manager chaque jour malgré les difficultés. C'est aussi
d'une équipe marketing se doit d'être le chef de faire en sorte que chaque membre de l'équipe
fil exemplaire d'un système riche et mouvant. connaisse sa contribution à l'objectif commun.
Avant d'activer son savoir-faire, il devra savoir, Faire preuve d'intelligence émotionnelle est un
savoir être et savoir faire lui-même. prérequis du management. C'est à la fois la
Soft skilfs Hard skil/s
Écoute, empathie Stratégie

(vision, sens, construction)
Curiosité
Créativité Expertise
(/)
(marché, concurrents, clie nt,
Q)
Adaptabilité m étier)
0
'-
w
>-
Rigueur, pragmatisme Technicité
Lf)
..... (opérationnelle,
0 Fiabilité, constance nouveaux médias, outils)
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@ Ql
.µ Q Capacité à créer
..c t.G des liens
Gestion
.~ Cl)
'- o... (pi lotage, temps et perfo rmance)
~
0
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Gestion du stress
u @ LE MARKETEUR MANAGER MULTICOMPÉTENT
r Les soft ski//s du marketeur 309

FICHE 82
capacité à bien se connaître, à gérer ses propres au sein de son marché pour plus de perfor-
émotions et la capacité à comprendre celles des mance. Elle implique d'être en veille perma-
autres. Ces soft skills (littéralement, compé- nente, pour anticiper, réagir et agir en tête face
tences douces) du manager sont aujourd'hui à ses concurrents.
devenues essentielles dans un contexte tendu. Un avantage compétitif évident aujourd'hui et
Parce que réussite ne va pas toujours avec bien- une démarche que l'équipe marketing peut
être au travail, que faire son chiffre ne veut pas initier et étendre aux autres services de l'entre-
dire être heureux pour un collaborateur, que prise.
recevoir une prime ne veut pas dire s'épanouir ...
Garder le cap de l'humain au-delà de la pression
de performance est devenu un véritable enjeu
0 CONSEIL
Les o utils collaboratifs 2 .0 peuvent constituer d e
pour le marketing manager. vra is supports de management : un wi ki pour
0 CONSEIL
Apprenez sur vous, votre fonctionnement, votre
s' immerger dans la peau du cl ient, un blog in-
te rn e d e bon nes pratiqu es marché, une e-
newslette r co nstruite entre services, une pige
d 'opérati ons concurrents via Scoop . il .. . Les o utils
personnalité, votre carte d u monde .. . Entre PLN,
du web sont nombreux et riches !
process com mu n ication, ennéa gra mme ou
Attentio n cependant à ne pas instaurer q ue des
techniques de développ ement personnel, les
relations technologiques. Favorisez les contacts
outils sont nombreux. Équi pez-vous pour mieux
di rects même si ces temps sont précieux au sein
équ iper votre équ ipe et ne pas gérer que des
d 'un service marketing. Par exemple, PepsiCo
con flits !
encourage l'échange entre ses salariés, avec
Unir, c'est aussi savoir répartir les projets, gérer entre autres bonnes pratiq ues la journée sans
e-ma il, où la messagerie é lectroniq ue ne doit
les impatiences et exigences des nouvelles géné-
être uti lisée que pour répondre aux cl ients.
rations, et les rendre opérationnelles dès que
possible. Unir, c'est bien sûr écouter, accompa-
MOTIVER PAR LA CRÉATIVITÉ
gner, offrir confiance, challenge et reconnais-
sance. La créativité est un moteur du marketing et
l'occasion d e dynamiser les individus de ma-
INSUFFLER LA CULTURE CLIENT nière attractive et productive.
Il est indispensable aujourd'hui de penser Ainsi, les challenges et incentives, historique-
(/)
Q) client, de le connaître, d e l'étudier, entrer dans ment dédiés aux services commerciaux, sont de
0
1.... ses codes en permanence et de le rendre présent plus en plus mis en place au sein des équipes
w
>-
au quotidien dans l 'entreprise. Déceler de marketing.
Lf)
..... bonnes occasions de contacts clients, c'est se
0 Une problématique marketing peut devenir un
N
nourrir au fil de l'eau d'actualités, de connais- sujet de motivation très créatif : comment faire
@
.µ sance fine de leurs besoins mouvants. pour redynamiser un produit en déclin? Pour
..c
Ol
ï:: La culture client permet au marketing d'être réagir face à un projet concurrent ? Pour trouver
>-
a.
0
plus pertinent, en affinité avec ses cibles, et à le concept porteur d'une campagne? Les chal-
u l'entreprise de s'orienter vers plus de réactivité lenges du marketing peuvent d evenir d es
310 Les so ft skil/s du marketeur _..

FICHE 82
challenges humains lorsqu 'ils sont menés Mais si les dépenses marketing sont visibles,
comme des projets au service de l'individu et l 'impact et le retour s ur investi ssement
de l'entreprise. doivent être de plus en plus démontrés. Or, la
création de valeur n'est pas toujours mesu-
FAVORISER LE DÉCLOISONNEMENT
rable à court terme et les apports restent par-
Le marketing est une fonction transversale dans fois immatériels . La démarche ? Savoir
l'entreprise. Le marketing manager se doit de identifier et faire valider à l'interne les indica-
favoriser tous les liens internes utiles au partage teurs utiles , systématiser voire automatiser
d'information, prise de décision, mobilisation leur gestion, piloter leur suivi et communiquer
inter-services, et tout ce qui nourrit la cohérence sur les résultats et causes. À l 'heure du « faire
interne et externe. plus avec moins », le challenge est de mainte-
Décloisonner, c'est travailler le lien avec la force nir un stress positif.
de vente de manière continue. En étant présent Souvent tiraillé entre les exigences de l'organi-
avec eux lors de rendez-vous clients straté- sation et celles de l'humain, le marketing mana-
giques. En les impliquant en amont de la créa- ger doit être suffisamment directif pour
tion des outils, en les nourrissant sur la stratégie respecter et faire respecter ses engagements. Il
marketing ... active vigilance , évaluation , re-motivation,
Lors des réunions de travail, pensez aux guests voire sanction !
internes qui pourront enrichir vos réflexions : le
contrôleur de gestion vous apportera sa vision
rationnelle, le directeur artistique sa contribu-
tion créative !
8 POUR RÉSUMER
• Manager le marketing, c'est allier com-
pétences et écoute, c' est savoir faire et être.
Ces démarches de co-con s truction inte rne
Le marketing est une science en permanente
peuvent s'étendre aux R&D, au service études ... évolution, ce qui rend son management encore
à tous les départements en lien avec le client. Le plus complexe : réactivité, ouverture et capa-
nouveau mix marketing intègre un cinquième cité d'adaptation de mise pour le responsable
« P » : people ou public. L'occasion de décloi- comme pour son équipe.
sonner. • Le marketing management peut s' appuyer
su r ses propres fo nda tions pour animer
GÉRER LA PERFORMANCE performance et re lation : la créativité, I' orien-
Ill
Q) ta ti o n clien t, la tra nsversa lité .. . et servir
Maîtriser les process tels que les plannings, les
0 l'entreprise dans son ensemble grâce o u
'-
>- reportings ou indicateurs de gestion est la pierre déclo i sonnement et aux liens internes qui
w
l/) angulaire du manage ment. .. Sans freiner la nourrissent la réussite.
,..-!
0 productivité.
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0
Q
(.'.)
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r Les soft ski//s du morketeur 311

FICHE 82

Les moments clés de la synergie marketing-ventes • www.capital.fr/ le-magazine/management
~ fiche 83 • www.greatplacetowork.fr/ index.php
La rigueur marketing • www.souriezvousmanagez.com/download/Synthese-
enquete.pdf
~ fiche 90 • www.adetem.org
L'initiative créative au quotidien • www.blog-rnanagernent.fr
• J. -P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management
stratégique, Vuibert, 2013, 9" éd.
• F. Alexandre-Bailly, D. Bourgeois, N. Raulet-Croset,
J. -P. Gruère, C. Roland-Lévy, V. Tran, Comportements
humains et management, Pearson, 2013, 4• éd.
• G. Michel, Management transversal de la marque.
Une exploration au cœur des marques, Dunod, 2013
(/)
Q)
0
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.....
0
N
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u
312 Les soft skil/s du marketeur _..

LA RIGUEUR MARKETING
83
Si le marketing n'est pas une science exacte, il ne doit pas ses succès qu' à l' intuition. Créer de la
valeur (marque et clients) est une démarche construite, basée sur des outils, des techniques et une
analyse éclairée. Le marketing est un métier pluridisciplinaire exigeant, naviguant entre rigueur
et créativité.
CONSTRUIRE LA VALEUR chaque prise de parole un lien avec ses cibles.

De petites actions en grands virages, comme un
Construire, c'est s'appuyer sur de solides fonda-
puzzle en construction permanente, le marke-
tions : un audit annuel de la situation interne et
teur exploite son gisement de valeurs, enfonce
externe, une orientation stratégique fondée, un
le clou identitaire, tous canaux et supports
positionnement et une identité unique. Le
confondus.
marketeur s'appuie sur l'analyse des datas de
1
l'entreprise. À lui de rester en écoute en perma- GARDER L ÉQUILIBRE RAISON/PASSION
nence, de « lever la tête du guidon », et faire
Le marketeur doit être capable simultanément
parler ces données plurielles. Le marketeur- d'analyser des indicateurs et d'oser miser sur
bâtisseur est le gardien du capital-valeur de la une tendance. Entreprendre et transgresser,
marque. Il concrétise sa réflexion en actions, construire et remettre en cause : il est artiste et
dans une progression ordonnée et des choix scientifique à la fois. Il doit gérer au même
maîtrisés. moment le terrain et le stratégique, et piloter des
À l'heure de l'hyper-interaction, la cohérence projets très différents, avec nombre d 'acteurs
nourrit la valeur à terme. Le marketeur tisse à internes et externes.
Culture Mission
Contenus
Produit(s)
Ma rque(s)
I
1 1
1 1
1 1
(/) Dispositif
Q) 1
\ I '
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\
\ Canaux
Études
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..... ' Supports
Indicateurs ,,''
' ...,
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Q
('.)
u @ LES CLÉS DE LA COHÉRENCE DE MARQUE

FICHE 83
o · · · ··· ·c ~~·· · r;~~tiq~·~·· · ········· · ··· · ·············· · ···· · ··· · ·· · · ···· · · · ····· · · · ····· · ·· · ······ . · ··· · · · · ···· ······· · · · ·. ······· ···· · · · · "·· · · · ·· ·
Dans celte PME fabrica nte de jeans, la d i rectrice marketi ng gère a u quotid ien l'ensemble d u mix marketing,
~ en plus du terra in el du management. Elle conçoit le p lan marketing a nnuel, pendant que le d irecteur commercial
éta blit sa revue d ' enseignes. Ensemble, ils les fi nalisent pour les faire val ider par le DG.
La d irectrice marketin g gère au quotid ien les négociatio ns avec les fou rnisseurs, la rédactio n d es argumenta ires de
vente, les relations presse pour la nouvelle collection , les bilans d'études, les validations des échantill ons usine, les
photoshools, la relecture d u cata logue el la conception d'une promotion po ur une enseigne en urgence. Mu ltilâche
d a ns un marché textile comp lexe, elle dévoile ses quelq ues astuces pour ne pas perdre sa ligne de cond uite :
- Afficher dans son b ureau le p lan a nnuel, mis à jour à chaq ue revue de marque (4 fois par an).
[ - M ettre au point des fichie rs Excel par d ispositif avec des alertes échéances.
: - Planifier des réun ions hebdomad a ires avec les compte-clés pour tenter d'anticiper.
[ - Suivre et p iloter la formation et l'accompag nement des commercia ux pour les no urrir sur la ma rque et ses
[ pro jets, donner des arguments, croiser en amont les besoins enseignes el cl ients... Et les accompagner réguliè-
[ rement sur le terra in !
À la manière de Léonard de Vinci, le marketeur de côté qui flouteront l'image de la marque à

doit être innovant dans de nombreux domaines. terme.
La créativité est un moteur du marketing qui ne La cohérence de marque peut être mise à mal
doit pas exclure la pertinence. Entre audace et lors des déploiements multimédias. Quels sont
rigueur, le marketeur fait des choix qui dépassent les risques possibles ? Une offre promotionnelle
le subjectif grâce à une combinaison essentielle : différente d'un canal à l'autre, une actualité non
positionnem ent, obj ectif, cible, message et communiquée à votre communauté, un e-mail
moyens. de fidélisation envoyé à un prospect. .. et c'est
le capital relationnel autant que l'image qui sont
TENIR SES CONVICTIONS
dégradés. Pour les éviter, il est conseillé de :
Le marketeur s'expose aux critiques et réti- • Travailler en transversal avec tous les services
cences parce qu'il initie le changement. Pour de l'entreprise impliqués d ans les projets.
dépasser ces moments difficiles et se renouveler,
• Être orienté clients et travailler segment par
il doit p rouver sa volonté et tenir le cap d e ses
segment en parcours, boucle d e conversion.
décisions. Le marketing agit à court, moyen et
• Ne pas aller sur les nouveaux médias .. . pour
long terme. Certains leviers n e feront leurs
y aller! S'assurer d 'avoir les ressources néces-
(/)
Q)
preuves que demain! À l'heure de l'investisse-
saires (homme/temps/contenus) pour les ali-
0 ment rentable, les remises en cause et ajuste-
1....
>- menter et les mailler à vos autres canaux.
w ments sont inévitables. La gestion des données
Lf)
..... et le pilotage lui donnent des arguments . GÉRER LA RENTABILITÉ
0
N
@
Une détermination qui doit aussi dépasser les Le marketing n'est plus un poste de dépenses,
.µ
..c
nombreuses « opportunités» du métier : nou- mais de profit quantitatif et qualitatif. Les
Ol
ï:: veaux médias, supports et dispositifs fleurissent contrôleurs de gestion ont donné l'occasion
>-
a.
0
en permanence. Des occasions d e poursuivre d 'aller plus loin dans la gestion de la perfor-
u sur le chemin d e la valeur, ou de faire des pas mance. Un pas supplémentaire aujourd'hui avec

FICHE 83
l 'arrivée du marketing resource managem ent de vente, commerciaux, agences de communi-

(MRM) ou gestion des ressources marketing), cation, routeurs, imprimeurs etc.
déjà intégré dans le secteur de l'industrie.
La vocation du MRM est d 'organiser et contrôler
les ressources, d'analyser les coûts et d'amélio-
rer les revenus de cette activité, vue comme un
8 POUR RÉSUMER
• Le marketing assure par la rigueur la
profitabilité de la marque et la satisfaction
processus. des clients.
Soutenu par des outils technologiques connec- •Le marketeur multitâche doit tenir bon
tés, le MRM étudie, analyse et photographie sur les essentiels stratégiques, prendre le
l'efficacité, l'efficien ce et la conformité des ac- recul nécessaire pour assurer cohérence et
pertinence dans les prises de parole, être prêt
tions marketing auprès de toutes les ressources
à se remettre en cause, s'ajuster aux réalités
impliquées. Il peut intégrer la p lanification, le du marché en pilotant la performance.
budget, la gestion des projets marketing et le flux
• Le marketing doit être de plus en agile pour
des campagnes. répondre aux exigences actuelles. Une disci-
Cette plateforme technique s'organise en mo- pline complexe, aussi créative que rationnelle
qui, ajustée à une organisation et une marque,
dules incluant toutes les tâch es fonctionnelles
construit son rayonnement. Le marketing
et opérationnelles inhérentes au marketing. Via
intègre peu à peu de nouveaux outils capables
un accès commun, les informations sont parta- de piloter ses ressources complexes.
gées entre tous les acteurs : siège, filiales , réseaux
.,,. fiche 11 POUR ALLER PLUS LOIN

Le système d'informotion marketing • G. Lewi, J. Locoe uilhe, Bronding Management.
La marque, de /'idée à l'action, Pearson, 2012
"" fiche 20
Le pion marketing • P. Kotler, G. Armstrong, E. Le Nogord, T. Lord inoit,
Principes de marketing, Pearson, 2013
"" fiche 26 • http://fr.slideshore.net/VoltechGroup/voltech-ogile-
Les prévisions de vente day-logilit-ou-service-du-morketing-une-rvolution -en-
marche
.,,. fiche 64
• www.journoldunet.com/ebusiness/expert/l 7804/
Lo segmentation prédictive
mrm---vers-une-nouve lle-conception-du-morketing.shtml
(/)
• www.brandmoker. com/ fr /ressources/ mrm-orticles-
Q)
speciolises.html
0
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.....
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ï:: 8-
~
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Q
('.)
u @

84 LE CHOIX ET LA GESTION DES PRESTATAIRES
Le marketeur, pour mener à bien ses plans, fait régulièrement appel à la sous-traitance. Pour
trouver les bonnes ressources à l'externe, s'accorder sur les visions et atteindre les objectifs de
l'entreprise, il est nécessaire de créer des liens et de construire les relations sur des bases solides.
LES CRITÈRES DE CHOIX jargon professionnel ? Les sentez-vous réellement

experts et motivés ? Vous devez être séduit autant
Les avantages de l'externalisation sont nom-
que rassuré quant à l'atteinte de vos objectifs.
breux : votre équipe reste mobilisée sur vos es-
sentiels, les délais de mise en œuvre sont Faites appel à votre réseau personnel et profes-
assurés, vous profitez de la valeur ajoutée des sionnel pour vous renseigner sur les prestataires
experts choisis. Le monde du marketing est pré-retenus et confirmer votre choix. Vous
vaste et mouvant: le choix des prestataires im- pouvez également tester un prestataire sur une
plique une démarche organisée. opération ponctuelle pour valider vos premières
impressions.
Le cahier des charges de présélection peut s'établir
avec vos équipes. De quel budget disposez-vous
pour ces missions? Qu'attendez-vous comme ni-
veau de prestation? Comme expertise ? Notez vos
0 CONSEIL
Il arrive q ue d ' anciens contrats de collaboration,
critères essentiels. Cherchez la cohérence avec la va lidés p a r les directio ns, p e rdurent al o rs
qu ' ad équation et effi cacité ne sont pas au
taille et la maturité de votre l'entreprise.
rendez-vous. Dans ce cas, sauf contro rd re hié-
Rencontrez les prestataires : c'est une étape rela- ra rchiq ue, tenez-vous-en fermement à votre be-
tionnelle essentielle. Échangez sur vos identités soin, quitte à ce q ue le sous-tra itant se remette
et visions réciproques. lui-même en ca use. La mesure de l'efficacité de
vos actio ns vous d onnera des arg uments pour
Quelle est votre impression générale ? La relation
faire évoluer votre o rganisatio n interne.
a-t-elle été fluide? Vous ont-ils bombardé de
(/)
Q) • Fo rm e et taille d e structure
0 • Composition de l'équipe d édiée et fonctio ns
'-
>-
w • Votre cahier des charges • Équipe créative intég rée
Lf)
..... • Vos besoins • Capacité d 'analyse, d e conseil
0 • Généraliste ou expert métier(s)
N • Votre organisation
@ • Spectre technique, « outillage »
.µ
..c • Visio n métier
Ol
ï:: • Expérience sectorielle
>-
a. • Po rtefeuille clients et fid élité
0
u CRITÈRES DE CHOIX D'UNE AGENCE CONSEIL

FICHE 84
LE CHOIX ET LA GESTION
DES PRESTATAIRES
GÉRER LA RELATION donc d 'écoute, de fermeté et de souplesse,

d'échanges clairs et transparents dans le respect
Le contrat de sous-traitance des personnes comme de votre politique interne.
Définissez le cadre de votre collaboration, met- Il est important de faire participer vos presta-
tez à plat vos attendus et vos contraintes internes taires à vos réflexions en amont des missions, si
(règles des appels d'offres, système de valida- vous attendez d'eux un réel apport stratégique.
tion, confidentialité, forme des livrables, niveau Impliquez-les le plus tôt possible pour les
de rémunération ... avec votre service achat). La nourrir sur vos enjeux globaux.
clarté sur les apports attendus dès le début évite
Piloter, c'est aussi faire respecter les contraintes
les pertes de temps lors du pilotage des mis-
(délais, budget, livrables) avec fermeté et savoir
sions.
recadrer, voire sanctionner. Vous êtes coordina-
Le brief teur et vous devez garder le cap, malgré les
embûches du quotidien. Si vous travaillez avec
C'est un élément clé de la collaboration et une
des tableaux de bord, contrôlez les écarts et
plateforme d'échanges. À vous de le construire
alertez pour provoquer explications et réactions.
en profondeur, aux prestataires de le challenger
pour intégrer au mieux vos besoins. Favorisez Organisez des points réguliers, des réunions
les discussions et remises en cause utiles à cette d'avancement de prise de décision et validation
pour permettre à tous d'avancer sur l'opération-
étape essentielle pour partager la même vision.
Vous manquez de recul ? Ils sont là pour vous nel.
l'apporter. De même que vous travaillez en mode itératif
vos plans marketing, impliquez vos prestataires
Le pilotage partenaires de A à Z pour récupérer le maximum
Vous devez gérer cette délégation comme vous d'enseignements utiles à la construction de vos
gérez votre équipe. Il s'agit de m an agement, plans suivants.
o·· ··U
···C~~···p~b-·l~tiq
k·· ··t~·~· · · ·_ ·····t · · ·· · ··· ···l ·d··· · ······ ··t····· · ·B····t····B····(·l·····:··t·.-··· ·· ···· ·t·· _·d···.·t·.··· · ···)· ··d·· · ·:t····h·····.- -:····· ········ · ····t·· ·t······ · ··········· ·· · :
. ne responsa e ma r e 1ng opera to nne u sec eur o og1s 1q ue e e 11q ue 01 c 01str son pres a aire pour
· la créati on de son site Internet. Elle n'est pas experte et n' a pa s le vocabula ire métier. Vo ici son mode opératoire:
~ - Fa ire une ve ille en lig ne d 'acteurs ciblés : experts mais adaptés aux PME. Avec un discours compréhensible
(/)
Q)
l et dans un form at de co llaboratio n conseil et no n un iq uement p roducteur. Soulever a insi les items intéressants
0
~ permettant de refo ndre son brief.
'-
>- l - Contacter son réseau professio nnel et personnel pour obteni r des contacts concrets avec d es expéri ences
w ~ partag ées. Enrichir sa récolte de bo nnes pratiques.
Lf)
..... j - Compléter son brief. Écri re d ans son vocabulaire ma is déployer les besoins importants pour elle : sa conna is-
0
N ~ sa nce cl ient, son experti se et offre. Projeter le p ro jet dan s la stratégie d e l'entrep rise et défini r des o bjectifs à
@ Ql l court et moyen terme pour la concepti on comme l'évolution du site. Exemples : q ue les gens qui ne connaissent
Q
.µ
..c t.G ~ pas l' entrepri se vo ient tout de suite les bénéfices qu'elle peut leur a ppo rter, q u' il y ait une ba nq ue d 'exemples d e
Ol
ï:: 8- j réalisati ons, que l'abo nnement à une new sletter pui sse être proposé à échéance d 'un a n, que les clients pui ssent
~ Q ~ suivre leur stock sur un espace d édié, que l'on puisse établir dans un an un devis perso nnalisé en ligne.
0 ('.) ~ - Interrog er les quatre prestatai res sélectio nnés. Échanger pour clarifier attentes et solutions jusqu' aux devis fina lisés.
u @ . .
···················· ········································· ····························· ·········································· ············· ·······································································
r Les soft skil/s du marketeur 317

FICHE 84
LE CHOIX ET LA GESTION
DES PRESTATAIRES
LES ÉCUEILS POSSIBLES • Le transfert de responsabilité, souhaité par

certaines entreprises. Par exemple : préférer
Le choix d'un prestataire en marketing ou com-
faire fabriquer par un importateur d es objets
munication est complexe. En effet, les métiers et
publicitaires en Asie plutôt que d 'avoir à gérer
spécialités sont innombrables, autant que les ni-
des cahiers des charges et ch aînes de fabrica-
veaux d'exp ertises et de collaborations. Quelques
tion complexes. Mais n'oubliez pas qu'au
difficultés à connaître pour mieux les éviter :
bout de ces projets périlleux, il y a vos clients,
• Choisir un exécutant et s'attendre à du donc votre capital. ..
conseil. C'est une question de budget, et
• La perte de contrôle, voire la dépendance :
d'expertise. Par exemple, si vous travaillez
pilotez rigoureusement et continuez à former
avec un graphiste pour produire un docu-
vos équipes en parallèle. Un prestataire peut
ment en lui fournissant un brief très cadré, ne
aussi jouer un rôle d e coach : vous accompa-
vous attendez pas à ce qu 'il le remette en
gner vers l'autonomie. Mais c'est à vous de
cause. Si vous avez besoin d 'un autre apport,
garder la main. Pour cela il est préférable de
investissez sur un directeur artistique.
choisir une structure conseil adaptée à votre
• Croire que votre prestataire est dans votre taille et maturité.
cerveau ! Vous risquez de n e pas le nourrir
suffisamment d 'informations pour qu'il
puisse mener à bien sa mission. N'oubliez pas
que le brief est une plateforme de dialogue et
8 POUR RÉSUMER
• Le choix et la gestion d' un prestataire
que le questionnement, à deux, évitera ces répondent à des règles aussi pragmatiques
qu' humaines. Soyez au clair avec vos attentes
incompréhensions.
pour faire les bonnes demandes puis les
• Vous êtes face à un expert technique qui vous bons choix qui vous permettront de construire
noie d 'informations. Cela peut être le cas avec confiance et performance à moyen terme.
des experts en webmarketing qui ont parfois • Contrat, brief et pilotage sont des supports et
un profil plus informaticien que commercial étapes de formali sation et gestion qui éviteront
de passer au « tout subjectif » lors d'éventuels
et conseil. Vous ne vous compren ez pas ? La
conflits. Organisez votre quotidien en tenant
qualité et l 'adéquation du livrable en dé-
compte de ces acteurs externes et nourrissez
pendent. Dites-lui : «J'ach èterai ce que je un niveau d' implication optimum et continu.
comprendrai ! »
(/)
Q)
0
'-
>- ~ fiche 52 POUR ALLER PLUS LOIN
w
Lf)
Le brief agence • www.uda.fr
.....
0 ~ fiche 82 • www.aacc.fr
N
Le marketing management • www. limelight-consulting. com/ le-point-de-vue-des-
@
annonceurs-sur-la-communication
.µ ~fiche 85
..c
Ol L'évaluation des prestataires
ï::
>-
a. ~fiche 89
0
u Animer des réunions marketing créatives
3 18 Les soft skil/s du marketeur _..

L'ÉVALUATION DES PRESTATAIRES
85
À l' heure de l' investissement rentable, la gestion des prestataires externes comprend leur évalua-
tion , qualitative et quantitative. Une analyse à la croisée du management, de la gestion de projet,
de la qualité et du contrôle de gestion. Un pilotage et des outils à systématiser autant qu' à
adapter à vos types de sous-traitances.
ÉVALUER, ENTRE RIGUEUR ET ÉCOUTE LA MÉTHODOLOGIE

Un contrat co-signé, un brief clair et partagé sont Il existe deux grands types d'évaluation : l'audit
les premières pierres d'une collaboration réus- et la grille - qui est la plus courante.
sie. Mais le marketing opérationnel nous fournit • Une procédure d'audit permettra de connaître
de multiples occasions de dévier de notre che- et sélectionner des prestataires alignés à votre
min. L'évaluation des prestataires externes a niveau de besoins et vos exigences de qualité.
plusieurs vocations : Cette enquête permettra d'éclairer les compé-
• Déceler les leviers de progrès externes pour tences et expériences du partenaire, son mode
améliorer les collaborations de demain. de management, ses référentiels, ses proces-
• Identifier les éventuels freins internes et opti- sus en cas de dysfonctionnement, etc. Com-
misations de l'organisation pour fluidifier ces ment faire? Le rencontrer sur son terrain.
relations. Interroger certains de ses autres clients, ses
prestataires habituels. Échanger avec vos fu-
• Ne pas rompre la chaîne de valeur de la
marque, de l'entreprise, donc s'assurer de turs interlocuteurs du quotidien sur leurs
méthodes, expérience. Imaginer des cas cri-
ressources fiables dans le temps.
tiques et connaître leurs moyens d'ajuste-
• Lisser les comparaisons entre différents
ment, etc
prestataires et rester cohérent dans les conclu-
sions et choix futurs. • Le premier pas dans la constitution d 'une
grille d 'évaluation consiste à déterminer les
Autant le cadre est important, les formalisations
critères d 'évaluation suivant votre cahier des
nécessaires, autant la qualité des échanges fait
charges et les types de projets. On n'évalue
beaucoup. Votre exigence comme votre maîtrise
pas de la même manière une agence conseil
seront reconnues à l'interne comme à l'externe.
partenaire à moyen terme de votre plan de
Votre capacité d'écoute, de compréhension et
communication annuel et un imprimeur. Les
(/) votre transparence également. Mesurez les
Q) principaux critères seront économiques,
0
écarts, alertez ou sanctionnez si nécessaire, mais
'- stratégiques et liés à vos contraintes. On peut
>-
w
n'oubliez jamais de souligner les points positifs
déterminer des critères discriminants. Le
Lf)
..... et réalisations dépassant vos attentes. C'est une
0
temps et l'expérience aident à la détermina-
N source de motivation et peut-être l'occasion de
@ Ql
tion d es priorités. Par exemple : expérience
déceler des talents à transposer sur d'autres
.µ Q dans votre secteur d'activité, label ou agré-
..c t.G missions. Vous construirez un environnement
•~ Cl) ment, profils de leurs propres sous-traitants ...
'- o... relationnel sain et durable.
~
0
Q
('.) Les attentes prioritaires des annonceurs vis-à-vis
u @ de leur agence de communication sont : la

FICHE 85
créativité, la stratégie et la pertinence (Baromètre Les annonceurs habitués à ces méthodes

Limelight consulting 2012). Des critères plus peuvent établir une grille parallèle interne, non
qualitatifs sont à évaluer à moyen terme dans communiquée aux prestataires, visant à évaluer
une logique de construction. leur propre travail lors des missions, et les im-
La matrice se complète à l'issu de chaque mis- plications internes sur celui des prestataires.
sion effectuée avec le ou les prestataires. Un Sauf erreur de choix de prestataires, un dossier
bilan partagé et commenté s'établit pour synthé- peut mal se passer pour de multiples raisons :
tiser les constats, attentes et engagements de internes et externes. Soyons réalistes et avan-
chacun. Un dossier ne ressemble jamais à un çons ... tous ! Ces matrices rejoignent vos
autre. Gardez une part d'appréciation ouverte la tableaux de bord marketing pour en tirer ensei-
plus juste et impartiale possible. gnements et pistes d'améliorations.
Exemple de grille d'évaluation d'agence
Respect des budgets

Prix
Adéquation avec les prix du marché
Respect des plannings

Délais
Réactivité el anticipation
Niveau d'accompagnement
Service
Proximité, réactivité
Q ualité des recommandations stratégiques

Expertise
Constance de l'apport en conseil
O riginalité des propositions

Créativité
Qualité des réalisations
Qual ité relationnelle

Relation
Stabilité des équ ipes
vi
Q)
Atteinte des objectifs de l'opération
0
1....
w
>- Performance Q ualité du suivi
Lf)
..... ROI
0
N
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a.
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FICHE 85
o ·······c~~···r;~~tiq·~·~······ · ································ · ········· · ·· · ······················ · ··················· · ············ · ··················· .. ········ .. ············
. Voici le ce cas d'une collaboration entre la responsable d 'une PM E da ns le secteur informatiq ue B to B et son
~ agence conseil en communication. Leur contexte est le suivant : peu experts en comm unication ma is très experts
~ dans leur doma ine. Peu de temps d ispon ib le : dédié e n ma jorité au com mercial et à la production des projets.
~ Sur la pa rtie a ud it préala ble : rencontre de 5 agences d ifférentes, en local pour plus de p raticité. C hoix d'une
~ filiale locale d'un groupe de com municati on. Une équipe courte et un seul interl ocuteur senio r.
~ Le mode de collaborati on et l'évaluation ont été construits a utour des critères suivants :
~ - Fourniture de tra mes de briefs par type de p rojet avec les q uesti ons clés de l'agence.
~ - G rille d e tarifs (concepti on et production) des prin ci paux supports de com munication.
~ - Objectif annuel de conquête de nouveaux cl ients avec déterminati on d'indicateurs par type de p ro jet de
~ communication. Exe mples : mise en place d u site Internet et son référencement (nombre de visites attend ues par
~ mo is). A nnonces p resse professio nnelle (contacts utiles et taux de retour aux « ca ll Io actio n »).
~ - Pas plus de 2 propositions par support et une recommanda tion argumentée de visu ou au téléphone.
~ En contrepartie, volume d 'affa ire gara nti pa r le cl ient et liberté q uant a ux propositions et moyens sugg érés, d ans
~ l'alignement de la stratégie d 'entreprise .
....... .............. .............. .............. .............. ........................................................ .............. ............................ ............................ ............. .............
8 _POUR RÉSUMER
• Evaluer les prestataires externes, c'est consolider ses choix et maintenir la qualité de vos prises de
parole.
• Le marketing est une discipline molle. L'évaluation doit être à la foi s formelle et juste. Une grille d'évaluation
se construit sur mesure en fonction de votre activité et de votre politique interne. Elle doit être réa liste pou r
être efficiente.
• Co mme le choix des p restata ires, leur évaluation doit être aussi rigoureuse qu' huma ine .

Les KPI et les tableaux de bord • www.uda.fr
..,. fiche 82 • www.aacc.fr
Le marketing management • www.limelight-consulting.com
""' fiche 84
(/)
Q)
Le choix et la gestion des prestataires
0
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Lf)
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0
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@ Ql
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..c t.G
Ol
ï:: 8-
~
0
Q
('.)
u @
r Les soft skil/s du marketeur 32 1

86 LE MARKETEUR RASSEMBLEUR
Le marketing est par définition un métier transversal. Au cours de ses missions, le marketeur inte-
ragit avec l'ensemble des pôles de l'entreprise. Il peut aussi créer de la valeur à l' interne, parce
que la marque est un levier de croissance pour tous.
ACTIVER LA SYNERGIE L'approche de «rassembleur» peut s'appuyer

sur des orientations partageables variées :
Enrichir la marque, c'est profiter des talents de
• la confirmation des opportunités de marché ;
tous. Dans sa définition, la synergie permet à
plusieurs acteurs, entités, facteurs de créer en- • le traitement permanent de l 'information;
semble un effet plus grand que la somme des • la récupération de données clients;
effets attendus s'ils étaient restés indépendants, • la fluidité des process internes et leur optimi-
voire de créer des effets inattendus. sation;
Lorsque chaque service, pôle, agit en fonction • la construction d'un réseau interne de veille;
de ses propres objectifs, le client est touché par • le transfert de bonnes pratiques ;
plusieurs communications qui s'additionnent • l'élaboration d'un cahier d'idées;
sans se compléter. • le lien interne, l'alliance, l'implication ;
La synergie, c'est l'orientation client en action. • l'optimisation de votre productivité;
Et nos clients attendent transversalité, cohé- • l'évolution de votre marque à 360°.
rence et contact approprié.
S'ENGAGER
RELEVER UN DÉFI DANS DE NOUVELLES PRATIQUES
Ce rôle inné n'est pas si simple à incarner au Profiter des compétences croisées, du recul, de
quotidien. D'une part parce que le marketeur la vision de tous paraît évident. L'évolution du
gère de front marque, hommes et organisation. marketing et ses approches va d'ailleurs dans le
D'autre part, parce que la transversalité n 'est pas sens d'un décloisonnement utile : le marketing
une évidence lorsque la plupart des entreprises intelligent, le digital et le big data avec une orga-
sont encore organisées en silos-métiers. Les or- nisation centrée clients ; la gestion de projets
ganisations elles-mêmes sont souvent réticentes transversaux, le trade marketing et les collabo-
au changement. Le management transversal est rations marketing vente, les plateformes collabo-
une pratique vertueuse mais plus spontanée que ratives ; les politiques RSE en développement,
(/)
Q) soutenue. l'innovation comme réponse à la crise .. . Le
0 terrain est large.
1....
>- Rassembler, c'est orchestrer, écouter, créer des
w Par où commencer pour le marke te ur-
Lf)
liens. Clarifiez vos intentions vis-à-vis des hié-
..... rassembleur ? Par partager autrement et co-
0 rarchiques afin que les coopérations soient
N
soutenues : temps, argent et ressources néces- construire :
@
.µ
..c saires. Les bonnes pratiques sont toujours co- • Partager le positionnement de la marque, sous
Ol
ï:: piées ! Valorisez vos résultats communs, une forme concrète (fiche, carte mentale ou
>-
a.
0
indiquez vos sources d'information internes, plateforme web interne) pour que chacun
u nommez les auteurs. incarne l 'ADN de la marque.

FICHE 86
LE MARKETEUR RASSEMBLEUR
La stratégie
L'innovation La veille
Insuffler, co-créer, stimuler Favoriser les échanges
Étendre, enrichir pour anticiper
top-down et dow n-top
Partager la vision
La production Le management
Piloter, accompagner Mobiliser, nourrir, dynamiser
Le marketeur
L'organisation La finance
Renouveler, mailler (CMI) rassembleur Consolider, donner du sens
Le réseau
La GRC Le digital Enrichir connaissance
Mailler objectifs et résultats clients. Déceler
Écouter, relayer,
Co-construire opportunités, participer
coordonner
Les ventes
Les RH Le juridique
Faire participer en amont
Partager
Fournir les infos marché, clients Participer aux événements
Déceler opportunités
internes, les « marketer ,,
LE MARKETING AU CŒUR DES SYNERGIES
• Faire un SWOT avec les vendeurs lors des DÉCLOISONNER

revues de marque. LE MARKETING OPÉRATIONNEL
• Créer un document de suivi partagé entre les La communication marketing intégrée (CMI) est
acteurs internes d 'un projet pour ren forcer un processus de planification stratégique et de
lien, imp lication et respo n sabilité. P ar coordination des activités de communication et
exemple lors d 'un lancement de campagn e marketing. Apparue aux États-Unis dans les
promotionnelle : l' usine pour le nou veau années 1980, une de ses vocations est de mieux
pack, la logistiqu e pour les livraisons, les gérer la m ultiplication et la diversification des
comptes clés et vendeurs pour les contacts médias et supports de communication et la révo-
enseignes, les responsables web et CRM pour lution Internet. Mettre en valeur la marque, créer
les informations et remontées clients et et enrichir les relations avec le client, mais
(/)
Q)
l'équipe projet marketing bien entendu. également avec tous les détenteurs d'enjeux de
0
'-
• Communiqu er sur le résultat des campagnes. l'entreprise : une avancée vers une transversalité
>-
w Donner de la visibilité, démontrer les effets fructueuse en terme de qualité comme de retour
Lf)
..... des investissements . sur investissement.
0
N
@ Ql • Incarner le marketing, et valoriser l'engage- La CMI est centrée sur le consommateur et
.µ Q ment et les contributions de tous . s'appuie sur u n e analyse approfondie de ses
..c t.G
Ol
'-
Cl)
o... comportements pour déceler les meille u rs
~
0
Q
('.)
points de contact. Cela implique la construction
u @ d 'un unique plan de communication, englobant

FICHE 86
LE MARKETEUR RASSEMBLEUR
o····E. . C2-~0
.. 0.~9·····pt···~f·.~dtiqd···_·Uf
·.···~·········t·····t··_···.·······_·················t 't·····t··.···.············k····t·:········ ..t·····t·.···: .. ······_·d··:········t·····t·····t·_···:······
. n e a in e e inir ses s ra eg1es a moyen erme 1s ra eg1e mar e ing , s ra eg1e me 1as e s ra eg1e
j commerciale), Ferrero a mis sur pied, avec l'aide de TNS Safres, une série de démarches visant à partager
! entre cinq directions de l'entreprise toute la connaissance clients :
: - Ouvrir/s'ouvrir. Cinq thèmes explorés via des études : économie et pouvoir d'achat, vie et valeurs sociales,
l transports, modes de vie et loisirs, consommation.
: - Faire la synthèse des informations.
!- S' approprier les données et se projeter à moyen terme.
: Cet exercice d' intelligence collective a permis aux cinq directions concernées d'établir des hypothèses de travail
l partagées pour les années à venir.
! (Source : Guide UDA 2011)
l'ensemble des canaux, donc le décloisonne-

ment des acteurs internes et une nouvelle orga-
nisation.
8 POUR RÉSUMER
• Le marketeur rassembleur est une posture
Premier investissement et enjeu clé pour initier ambitieuse et pleine de sens. Elle devra s'incarner
avec conviction face aux organisations en silos
puis orchestrer la CMI : poursuivre les efforts sur
de nos entreprises, réticentes au changement.
la connaissance clients (études, questionnaire,
•Activer la synergie en interne est un excellent
écoute et conversations, jusqu'à la base de don-
moyen d'optimiser la cohérence de nos plans
nées ... ). Jusqu'à l'approfondissement et la systé- d'actions. Nos clients attendent cette trans-
matisation d'une vision unifiée et exhaustive. versalité. L'évolution de nos moyens d'actions
Cette approche fonde le changement organisa- dont le web nous en donnent l'occasion. Ces
nouvelles pratiques favorisent la co-création et
tionnel profond des entreprises, pour nourrir en
l'intégration de tous les acteurs internes de la
toute cohérence le lien aux cibles. Elle aura
conception à l'évaluation.
d 'autres effets productifs et rentables, dont ceux
• L'arrivée de la communication marketing
d'éviter de parsemer vos investissements, intégrée nous aide dans cette reconstruction à
d'amortir vos interventions et de créer un réseau valeur. Le premier pas consiste à renforcer la
interne précieux. connaissance et l'orientation clients.
(/) Il>- fiche 29 POUR ALLER PLUS LOIN

Q)
L'offre globale • www.tns-sofres.com/ etudes-et-points-de-vue/les-
0
1....
>- Il>- fiche 46 nouveaux-rnetiers-du-rnarketing-et-de-la-cornrnunication-
w
Le cross-canal au-service-de-la-marque
Lf)
..... • http://fdcorn .coop/FDCOM/liblocal/docs
0 Il>- fiche 67
N Docurnentation/l l 6-Guide_CMl_201 l .pdf
Scénarisation de la relation client
@ • www.uda.fr
.µ Il>- fiche 75 •A Jaouen, F. Le Roy, L'innovation managéria/e, Dunod,
..c
Ol Les moments clés de la synergie marketing-ventes 2013
ï::
>-
a. 11>- fiche 82 • G. Michel, Management transversal de la marque.
0 Une exploration au cœur des marques, Dunod, 2013
u Le marketing management

LE PROCESS DE CRÉATIVITÉ APPLIQUÉE
87
La créativité n'est pas un don, mais une ressource naturelle que nous possédons tous . Comment
l'activer? Dans la confiance, l'ouverture et par l'entraînement. Elle fait appel à notre imagination
autant qu'à notre ra ison. Pour preuve : elle a son process, pour la soutenir et nous rendre encore
plus productif.
RENOUER EN CONFIANCE RESPECTER LES ÉTAPES CLÉS

La créativité est cette capacité à produire des Pour faire jaillir et produire des idées, on peut
idées nouvelles, originales, à imaginer d'autres alors suivre un processus aidant, logique et in-
possibles, créer de nouvelles association s entre tuitif. On l'appelle « looping» car il s'agit aussi
des éléments existants et résoudre des problé- d 'un mouvem ent, d'une dynamique et d 'une
m atiques. Cette aptitude est nécessaire au mar- bascule. Un mode opératoire infaillible lorsqu'on
keteur dans la pratique de son métier. respecte ses étapes.
Pour se connecter à cette ressource, dépasser Une des clés de la créativité, incluse dans le
blocages et peurs, la confiance est nécessaire : process, est le couple divergence-convergence.
• La confiance en soi tout d 'abord : retrouver Comme une respiration, on ouvre grand l'espace
notre enfant intérieur qui, lui, est libre de créatif, on produit de multiples idées, sans ja-
s'exprimer, san s c ontrainte ni censure. mais les juger, les évaluer, les filtrer. Cette étape
S'amu ser ! Cela suppose une bonne estime de n e viendra que plus tard, lors de la convergen ce.
soi, une forme de stabilité. L'échec ne compte
que parce qu'il est un pas vers la réu ssite.
• La confian ce dans les autres ensuite : on est
0 CONSEIL
La théori e semble simple, la pratique est plus
toujours meilleurs à plusieurs ! C'est en core complexe. N o us sommes éduqués pour éva-
luer ! Soyez attentifs à vos re marques et com-
plus vrai en créativité. Chaque personnalité,
porte ments sponta nés lo rs de sessions créatives.
tempérament apporte sa rich esse dans la re-
Immanquablement et surto ut d a ns un g ro upe, le
ch erch e d e solutions. La production est alors ju geme nt, même pos itif , ar rive t rop tô t.
plurielle, variée, « multi-champ ». Toute la Différez-le.
matière récoltée est bienvenue, occasion de N'oubliez pas : la créativité est comme une
rebond et amélioration. respirati on. O n expire to utes les idées possi ble,
to ut ce q ui « sort », librement. Le moment de
• Avoir confian ce, c'est également quitter la
(/)
Q) l' in spira tio n arrive to ut nature lle men t. Mais
toute puissan ce du « créateur » pour com-
0 personne ne peut expire r et inspirer a u même
'- prendre que le secret n 'est pas dans la magie
>-
w mo ment!
Lf) de l'inspiration, mais le travail et l'ouverture.
.....
0 Les créatifs ne ch erch ent pas LA solution, Commencez par poser la problématique, puis
N
@ Ql m ais accueillent toutes les idées qui viennent, challengez-la, intégrez-la, pour la reformuler au
.µ Q
..c t.G en faisant confiance à leur capacité à pro- plus juste. Après une purge n écessaire, vous
.~ Cl)
'- o... duire. accè d erez aux autres « couches d'idées » .
~
0
Q
('.) Produisez en vous aidant d 'outils et en récoltant
u @ le max imum d e matière . Seulement après,

FICHE 87
LE PROCESS
DE CRÉATIVITÉ APPLIQUÉE
PRODUCTION D'IDÉES PRODUCTION D'IDÉES

> Utilisation d'outils
Problème
Imprégnation
LE PROCESS CRÉATIF« LOOPI NG,,
convergez vers la problématique et croisez votre équipe de rédacteurs en agence de communica-

production avec le problème initial. Vous pro- tion éditoriale, à force d 'expériences plus ou
céderez alors aux étapes de tri , d 'évaluation, moins réussies devant la « page blanche » .
jusqu'à l'innovation. • Le chargé du projet éditorial se nourrit du
On peut représenter le modèle créatif de brief, intègre toutes ses composantes, il tra-
multiples manières, les grandes étapes étant vaille et s'imprègne.
communes. On parle d 'investissement, d'éloi- • Il note les premières idées, en vrac, comme
gnement, d 'appropriation et de concrétisa-
elles viennent, au plus large. Il peut alors
tion.
organiser une réunion avec ses collègues. À
Henri Poincaré quant à lui l'a d éfini en trois partir d 'un brief synthétique, il fait rebondir
grandes étapes : le groupe sur ces premières idées pour conti-
• Imprégnation : on devient habité par le pro- nuer à ouvrir le champ librement.
(/) blème, on l'incarne, on l'ingurgite. • Riche de cette récolte, il cherche des liens
Q)
0
1....
• Incubation : pas de travail conscient, « for- entre les éléments, « malaxe » cette matière
>-
w cené », mais l'idée chemine. obtenue. Il p eut ensuite hiérarchiser les
Lf)
..... • Illumination : l'idée vient toute seule, jaillit. idées : un fil rouge, des développements ... Un
0
N
La solution est là comme par miracle. classement par le sens et la cohérence intégrés
@
.µ
La rédaction est une discipline qui fait appel à lors de l'imprégnation.
..c
Ol
ï:: notre créativité et notre rigueur pour respecter • S'il reste bloqué ou peu inspiré, il décroche,
>-
a.
0
les briefs clients et construire un fil rouge cohé- arrête de s'acharner et prend le temps d 'une
u rent. Voici une méthode mise en place par une veille élargie au sein des contenus produits

FICHE 87
LE PROCESS
par l'agence: autres clients mais thème appro- des « terrains » de jeu infinis, professionnels et
chant, même secteur mais thème différent, personnels.
autre cible mais même sujet. .. Cet éloigne-
ment et une nouvelle récolte de matière enri-
chissent la production et/ou créent de nou-
0 CONSEIL
La créativité est un muscle. Entraînez-le de mille
veaux liens entre les premières idées. manières : dessin, écriture, bricolage, théâtre,
cuisine ... tout est sujet créatif. N'oubliez-pas de
S'ENTRAÎNER RÉGULIÈREMENT « faire ce que vous êtes ».
Il est utile de stimuler et entraîner régulièrement Plus vous poserez de gestes créatifs quotidiens,
notre créativité. Même si le marketing nous plus vous irez loin . Chaque petit pas compte . Et
amène à être régulièrement en posture créative, si vous changiez de trajet pour aller au bureau
le matin?
notre personnalité, de même que notre métier
Créez-vous des rituels, un espace, des moments
ou secteur d'activité peuvent nous brider malgré
et conditions idéals.
nous, à force de codes, contraintes légales, orga-
Soyez aventurier : essayez de nouvelles choses,
nisationnelles etc. Les produits de grande
provoquez de nouvelles rencontres et échanges.
consommation aux marchés bataillés donnent
Soyez persévérant : faites des choix, travaillez
des occasions régulières aux marketeurs d'ex- votre détermination et félicitez-vous de vos
ploiter ce potentiel. Dans tous les cas, nous réussites.
pouvons adopter quelques bonnes pratiques
pour rester en éveil créatif :
• Faire une veille régulière : un bon moyen de
récolter de la matière. Les bonnes idées sont
tout autour de nous. Votre expertise vous
8 POUR RÉSUMER
• La créativité est une aptitude naturelle
permettra de les adapter à vos projets. essentielle au marketeur qui se développe dans
la confiance en soi et aux autres. La bonne
• Se proposer en « guest » lors de réunions idée n'existe pas ... seule la production en
transversales ou en dehors de votre service. masse compte, sans laquelle on ne peut pas
Contribuer, c'est s'exercer! trouver de « pépite » !
• Initier des projets et développements créatifs • Le processus créatif looping permet d' ac-
en prospective. Les produits très challengés compagner dans la rigueur et l'ouverture notre
créativité : une méthode et un guide qui nous
(/) doivent anticiper en permanence. Déceler et
Q) assurent de produire le maximum d'hypo-
0
proposer des occasions de vous renouveler. thèses de solutions. Dans tout exercice créatif,
'-
>-
w • Ne restez pas isolé : partagez et provoquez des toujours séparer les phases de divergence et
Lf)
réunions créatives régulières sur vos sujets convergence. Le critique en nous est toujours
.....
0 en éveil ! Reportez votre jugement.
N récurrents pour exploiter la force du groupe.
@ Ql • La créativité s'entraîne, se cultive et se par-
.µ Q Entraîner sa créativité c'est aussi s'investir per-
..c t.G tage. Il s'agit d'implication et non de magie,
Ol sonnellement pour garder ou augmenter cette de travail et non d'acharnement.
ï:: 8-
~ Q agilité. Une même source créative intérieure et
0 ('.)
u @

FICHE 87
LE PROCESS

• www.creativite-conseils.com
~fiche 88 • www.scoop.it/t/developpez-votre-potentiel-creatif
Cinq concepts créatifs à intégrer • M. Csikszentmihalyi, Lo créativité. Psychologie
de Io découverte et de /'invention, Robert Loffont, 2006
~fiche 89 • J. Cottraux, À chacun sa créativité, Odile Jacob, 2010
Animer des réunions marketing créatives •A Groff, E. Chenevier, F. Debois, Lo boîte à outils
de Io créativité, Dunod, 2011
~ fiche 90
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

CINQ CONCEPTS CRÉATIFS À INTÉGRER
88
La créativité est une source de l'innovation marketing. Au-delà des outils et techniques qui per-
mettent une plus grande productivité, sans oublier le process en lui-même, cinq concepts peuvent
a ider à mettre en œuvre cette ressource naturelle.
LA BISSOCIATION : SERENDIPITÉ : L'ADAPTATION POSITIVE

UTILISER TOUTES LES PIÈCES DU PUZZLE
Que fais-je de ce qui n'était pas prévu, de la
Le 1 + 1 = 3 ! La créativité est aussi l'art de découverte accidentelle ?
l'association. Bien souvent, les idées, ou bribes La vie d 'un marketeur est pleine de surprises.
d'idées sont tout autour de nous. Être créatif, Entre plan d 'action, prévisions, projections et
c'est aussi savoir chercher ces « pièces du planification, la « vraie vie » est là pour nous
puzzle » pour le s utiliser autrement. Bon réserver surprises et événements inattendus.
nombre de découvertes sont transférables d 'un Facile à dire, mais gardons en tête cet autre
univers à l'autre, et savoir utiliser notre sou- principe: l'inattendu est une chance de trouver,
plesse et capacité d 'adaptation, c'est être pleine- par accident, ce qu'on ne cherchait pas! C'est
ment créatif. Un vivier d 'idées presque sans aussi notre capacité à en comprendre l'intérêt et
limite est sous nos yeux : changeons de regard ! la valeur, de se remettre en cause et de changer
De nombreuses innovations produits sont nées de stratégie.
de ce principe. La basket existe, le patin à rou-
lettes existe, mais si l'on fusionne les deux, voici
le roller. Le jean existe, le legging existe .. . Si l'on
0 CONSEIL
Q ue fa ire lorsqu' un cl ient grand compte nous
combine les attributs d es d eux, voici le « jeg- apprend qu' il a reçu une propositio n financière
ging », un jean-collant .. . très motivante de noire concurrent ? S'alig ner?
Peut-être, o u bi en essaye r autre chose, a utre-
0 CONSEIL
Comme nt déce ler ces oppo rtunités ? Souve nt
ment : et si on aug menta it encore noire prix en
offra nt un service 4 éto iles? Et si on co-créail
un produit pour et avec ce cli ent ? Les « pa-
g râce à la décomposition des objets existants. rades » face à l' imprévu peuvent être l'occa sio n
En regardant a utreme nt ce q ue l'on co nnaît de se renouveler.
déjà . Prendre to utes les cara ctéristiques, les
fonctions, les éléments constitutifs et essayer de
CONTRAINTES : NÉCESSAIRE ÉNERGIE
(/)
les cro iser une fo is décomposés.
Q)
O n peut forcer au ssi une associatio n avec la Paradigme classique lié à la créativité : « Je ne
0
'-
>- techniq ue du « mot au hasard » pa r exemple, si peux pas être créatif dans mon entreprise : trop
w
Lf)
vous travaillez sur la motivation de votre équipe. de contraintes ! » Notre quotidien est en effet
..... Vo us d écomposez l 'équi pe en besoins d es
0 nourri de contraintes, les plus classiques étant le
N
personnes el de l'entrepri se. Vous tirez a u ha-
@ Ql temps, l'argent et la capacité d e l'entreprise à
.µ Q sard le mol « noisette ». Vous pouvez imaginer
..c t.G s'adapter à l'idée nouvelle. Acceptons ce para-
un challe nge créa tif qui le ur p erm ettrait d e
.~ Cl)
'- o... remp orter d es points-no isettes en éq uivalent
doxe : la créativité est en vie parce qu'il y a
~
0
Q
('.) prime . O u d'amé nager une salle créative sous contraintes! Sans obstacles, pas de raison de
u @ « coque » dédiée à l' inspiratio n ! chercher à les d épasser. La contrainte est une

FICHE 88
CINQ CONCEPTS CRÉATIFS
À INTÉGRER
o. . . c~~···p~~tiq~·~····· . · · · · · ···· · · · . · · · · "'· · · · · · · · · ··· · · · · · ··· · · · ···· · · · · · ··· · · · · · · . · · · · · · · ···· · · · ·· ·

. En A sie, avo ir une peau parfaite est une o bligatio n sociale. Cette contrai nte pousse les femmes à pratiquer
: régulièrement des petits actes de chirurgie esthétiq ue à l' heure du déjeuner. Le Blemish Ba lm a été conçu
comme une so lution de soin pour ces femmes à la peau fragilisée. Il hydrate, nourrit, cam oufle les rougeurs et
aide à la cicatri satio n. Adapté au marché occidental en concept de crème multifonction, hybride entre le soin et
le maquillage, la BB crème est un énorme succès sur le marché d es cosmétiques français depuis son introductio n
par la cofondatrice d' Eborian Katalyn Berenyi en 2009 .
.................................................................................. .....................................................................................................................................
provocation positive. Ce qui est contrainte sur un champ, explorer des pistes très éloignées les
marché peut être une opportunité sur un autre. unes des autres. Je suis un clown et un savant,
un cuisinier et un architecte ...
ÊTRE OFF POUR ÊTRE ON
• Je suis fluide dans ma créativité. ]'exprime
Les trois clés de l'orientation créative sont :
une grande masse d'idées par champ trouvé.
originalité, flexibilité, fluidité (modèle de
Plus j'ai d 'hypothèses, plus j'ai de chances de
Guilford, 1967). Un leitmotiv à partager en
trouver une pépite.
réunion qui vous aidera à adopter la bonne atti-
tude: LA BONNE CRÉATIVITÉ : LA MIENNE
• Je cherche le nouveau, le différent, une nou- Accepter qui l'on est, être en confiance avec son
velle combinaison. Je m'autorise l'originalité, propre schéma créatif. Nous avons chacun nos
la fantaisie, l'absurde, l'impossible. Je produis préférences : un outil, une forme de pensée, un
comme un farfelu pour dépasser le connu. domaine, un champ d'application, une mé-
• Je suis flexible, souple. Comme j'entraîne ma thode ... Il est important de se tester, de s'obser-
créativité régulièrement, je peux changer de ver et se connaître pour repérer et activer nos
0.
uCc:'s. praktt~quhe
ne equ1pe mar e mg c
h
erc e un nom pour un s1e we
·t b d ' d "' - I' h t t d
e 1e a ac a -ven e e pro u1 s e ecora ion
d ·t d d ' t.
: d 'occa sion. Les va leurs à exp rimer : esthétisme, beau, d éco, qua lité, partage, seconde vi e, durable, d énicheur,
~ plaisir, changer, co nvivialité, accessibilité, cho ix.
· Les premières idées qui émergent sont : Chan geo ns de déco; C'est beau d e changer ; Entre nous, c'est beau ;
(/)
Q)
Déco entre amis.
0
Être «off », lors d ' une réunion, c'est g uider son équipe, et l'encourager dans sa production : «C'est très bien,
'-
>- mais encore, allez-y, osez, tout est permis ! Essayez des choses folles. » Cela génère de nouvelles idées : Déco
w
tro uv' tout ; Mix' déco ; J'veux ta déco ; 1000 et 1 décos ; Q ui en veut de ma d éco?
Lf)
..... Ce à quo i le chef d 'équipe ajo ute de la flexibilité : «Super! et des idées venues d'ailleurs? Dan s d' autres
0
N domaines ? Ç a vo us fait penser à quoi d 'autre?»
@ Cela p roduit de nouvelles idées : C'est nous les coach s déco; A rchi multi-beau ; T'as pa s un trésor ?; Shake ta
.µ
..c déco; Entre nous c'est déco .
Ol
ï:: À p artir de là, o n peut introduire de la fluidité : « Ah , o ui ... sur l' idée d e groupe, d 'échange, d e lien . .. d 'autres
>-
a. idées ? O n essaye .. . »
0 ln fine, cela do nne : Tribu déco; Je, tu, nous décoro ns; Décogé nération; La d éco, c'est nous; M o uvement déco.
u ............................................................................ ..............................................................................................................................................

FICHE 88
À INTÉGRER
Grille d'audit de ma créativité
Mes domaines, inducteurs et méthodes pour être dans la créativité
Analyse Brainstorming
du marché veille,
Réflexion Être isolé Carte mentale

stratégique
Création Plutôt le soir Analogie

ou amélioration
produit
Production, gestion Des journaux, Bissociation

des dossiers magazines
Rédaction En partageant Scénario

catastrophe
Gestion En marchant
des équipes,
management
meilleurs stimulus. De même qu'il est important

de repérer nos zones d'inconfort.
Prenez le temps de vous observer en situation
8 POUR RÉSUMER
• Utiliser sa créativité , c' est associer
des éléments existants qui n' ont jamais été
créative. Établissez votre grille , votre profil.
rapprochés.
Complétez-le en fonction de vos expériences et
• Si savoir s' adapter est essentiel au marke-
formations. Comment se déclenchent vos idées, teur, intégrer le concept de serendipité le ren -
quels sont vos inducteurs ? Par quel chemin, dra agile : l' imprévu est source d' inspiration
quelles étapes passez-vous ? Avec quel outil et de rebond.
vous sentez-vous confortable ? •La créativité, c' est l' art d' utiliser l'énergie
(/)
Q) mobilisante des contraintes. Savoir les dépas-
Toutes les méthodes sont bonnes pourvu
0
'-
ser et s'en servir.
>- qu'elles produisent ! Respectons notre créati-
w •Cultivons notre esprit «off», entre origi -
Lf) vité, elle est unique.
..... nalité, flexibilité et fluidité. Un leitmotiv pour
0
N orienter nos sessions créatives.
@ Ql
.µ Q • La créativité a des modalités uniques pour
..c t.G chacun d'entre nous. Les connaître nous
Ol
ï:: 8- rendra plus efficace et confortable.
~ Q
0 ('.)
u @

FICHE 88
À INTÉGRER

• www.scoop.it/t/developpez-votre-potentiel-creatif
~ fiche 87 • http:// crea-france.fr
~fiche 89
Animer des réunions marketing créatives
~ fiche 90
(/)
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Lf)
.....
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0
u

ANIMER DES RÉUNIONS MARKETING CRÉATIVES
89
La réunion est indispensable à la vie d' une équipe. Elle est souvent critiquée : on ne sait pas
pourquoi on y va et on en sort sans avoir l' impression d' avoir avancé ! Il s' agit de transformer
cet a priori négatif pour s'appuyer sur la force d' un groupe et créer ce qui doit rester un « temps
fort » partagé et utile.
PRÉPARER DE LA RÉUNION Formalisez un brief rapide , un cahier des

charges synthétique rappelant les points clés du
Une réunion marketing peut englober une
sujet, afin que tous en soient imprégnés.
multitude de réalités : réunion d'information, de
recadrage, négociation, mise au point. .. Nous Le cadre
nous plaçons ici dans une orientation particu- Un groupe fonctionne mieux dans un cadre.
lière : produire au sein d 'une équipe marketing Tous se sentent mobilisés, sécurisés, dynamisés
de nouvelles idées sur une problématique cer- et dans le confort.
née. Condition de réussite : être un « stimula-
On précisera à tous à l'avance via un ordre du
teur » rigoureux.
jour et une convocation le jour, l'horaire, la
L'objectif durée, l'objectif de la réunion ... Et pourquoi
La première étape est de formuler un objectif pas : la méthode, les outils, le nombre et les
clair. Les occasions marketing de se rencontrer noms de participants, l'attribution de rôles
sont nombreuses : trouver le nom d 'un nouveau avant/pendant/après la réunion et les attendus
produit, service, thème de communication, le en fin de réunion.
concept d 'un programme relationnel, explorer Un travail préparatoire de chacun est possible :
les dimensions du positionnement d 'une nou- lire des documents, faire une veille, produire
velle gamme, définir le contenu d'une news- des intentions, faire un schéma ... Cette phase
letter ... préalable permet aux participants de s'immerger
Délimiter la problématique précise à travailler dans le sujet et de prendre du recul avant la
ensemble en une phrase clé. Par exemple : trou- réunion. Prévoyez cette tâche dans le planning
ver cinq idées de thématique pour notre partena- de chacun : une organisation maîtrisée vaut
riat annuel p roduit xi partenaire y afin de décliner pour tous.
nos opérations sous un fil cohérent et tenu. Les postures et rôles
0
(/)
Q)
Le groupe a une fonction de production, variée
0
'- CONSEIL et en masse, dans le but de répondre à l'objectif
w
>-
Lf)
N e cachez pas un ob jectif sous un a utre : si assigné. On est toujours meilleurs à plusieurs !
..... vous souha itez recadrer des collaborateurs q ue
0 Il est important que chacun sache ce qu'il fait là
N vous sentez dériver, fa ites une réunion de reca-
@ Ql et connaisse sa contribution p er sonnelle.
.µ Q d rage, o u dites que vous sou ha itez utiliser la
..c t.G L'animateur est le meneur de A à Z, et attribue
créativité pour dénouer cette problématiq ue ...
•~ Cl)
'- o... O u rencontrez ces personnes en entretiens indi-
ces rôles : qui prépare quoi, qui prend des notes,
~
0
Q
('.) viduels. L'intention réelle se sent to ujours ! Pas qui présente le sujet, recueille les idées, forma-
u @ de ma nipulatio n par la « fa usse » créativité. lise.

FICHE 89
ANIMER DES RÉUNIONS
MARKETING CRÉATIVES
Garde en tête l'objectif

Insuffle la dyna 1que
Dirige et do e le rythme Respecte et gère s personnalités
Met en œuvre et gèr les outils
Installe le climat t construit le lien Maîtrise son proce s
Cadre, re adre le sujet Amène à l'action, au c ncret, formalise
Prépare le ca hier des charges et les règles Boucle et informe des résultats
LES RÔLES DU MENEUR DE RÉUNION
Clarifier les règles et poser un cadre tenu permet maîtrise et l'implication de tous. L'organisation,
d 'éviter les dérives de postures classiques d 'un formalisée, nous permet d 'atteindre notre objec-
groupe - réveil de conflits sous-jacents, prises tif:
de pouvoir, apartés, décrochages ...
• Accueil : rappel des contraintes, cahier des
ORGANISER LES ÉTAPES charges et déroulement.
Il faut voir la réunion comme un système, une • Tour de table, inclusion pour mettre à l'aise et
mécanique. Pour nourrir sa fluidité et son effi- dynamiser le groupe. Une présentation de
cience, place à la méthode. Le cadre permet la chacun peut être utile si les participants ne se
0 Cas pratique
Larry Page, le cofondateur de Google, ra ppelle les règles d ' une réunio n réussie. Son o bjectif ? Fa ire en sorte
(/)
Q)
que G o ogle travaille d e no uveau en mode start-up, ce qui n'est pas forcément évident avec 30 000 salariés.
Le résumé d e ses recommandatio ns :
0
'- 1. Chaque réunion d o it avo ir un décideur. Quand il n'y a pas de décideur, cela ne sert à rien d'organiser une
w
>-
réunio n.
Lf)
..... 2 . Pa s plus de 10 personnes par réunio n. Au-delà, la ré union devient totale ment contreproductive. Et si possible,
0
N il fa ut démarrer à l' heure.
@ 3. Chaque personne présente d oit apporter sa contribution, d ' une ma nière ou d ' une a utre. Sinon, il est inutile
.µ
..c qu'elle y assiste .
Ol 4 . Une décisio n ne doit jama is d épendre d ' une réunio n. Si c'est le cas, programmez immédiatement une a utre
ï::
>-
a. réunio n.
0 (Source : F. Kermoal, vo ir référence en fin de fi che).
u ............................................................................... ................................................................................................... .....................................

FICHE 89
connaissent pas, sous une forme ludique : Les 5 pourquoi

photolangage, acronyme, mon slogan person- Pour chercher les causes profondes d'une pro-
nel, un rebus ... À cette étape ou juste après, blématique. Un questionnement systématique
un training, un jeu rapide, déconnecté du sujet, pour approfondir une analyse jusqu'à trouver
pour « monter en chauffe » est recommandé. les causes (sources sur lesquelles agir).
• Pose de la problématique, du sujet. Exemple : Mes collaborateurs ne sont pas assez
• Rappel des règles de production : pas de cen- créatifs. Pourquoi ? Parce qu'ils n 'osent pas
sure, toutes les idées sont bienvenues, même tenter des choses . Pourquoi ? Parce qu'ils ne
les plus farfelues, et toutes les idées émises sont pas à l'aise avec moi, entre eux. Pourquoi?
servent à rebondir, démultiplier nos idées. Parce que le lien dans l'équipe n 'est pas conso-
lidé. Pourquoi? Parce que je n 'ai pas initié cet
• Utilisation d 'outils, de techniques pour faci-
liter la production d 'idées. esprit d 'équipe. Pourquoi? Parce qu'un des
membres n'est selon moi pas à sa place.
• Amélioration, challenge et évaluation de la
On pourra alors travailler sur la place et le rôle
production.
de cette personne et faire des choix plus justes.
• Sélection d 'h y pothèses d e so lutions et
consensus du groupe. Le scénario catastrophe
• Préparation à l'action et prochaines étapes Pour envisager la problématique à l'inverse
(qui fait quoi pour quand ?). comment être sûr d'échouer? Nous produisons
facilement en négatif. Servons-nous de cette
UTILISER OUTILS ET TECHNIQUES
fluidité pou.r trouver d 'autres h ypothèses de
Il existe de n ombreux outils de production solutions.
d'idées à activer en groupe. Gardez en tête votre Par exemple pour le lancement d 'un nouveau
timing et alternez les approches. Il s'agit d'éla.r- produit : comment faire pour être certain de
gir la production et de la faciliter. Parmi les passer inaperçu ? On émet des idées alors dans
outils transversaux, adaptables à tous sujets, cette orientation négative : avoir le même pro-
vous pouvez utiliser par exemple : duit que le concurrent, ne pas être présent en
ligne, ne contacter aucun influenceu.r, prendre
La carte mentale
les codes couleur et packaging du marché, ne
Il s'agit d 'un brainstorming «organisé». Cette
(/)
pas parler bénéfice client, etc. Plus cette produc-
Q) présentation en forme de toile d'araignée (cœur,
0
tion négative sera rich e, plus il y a de chance de
'- branch es principales, branches secondaires)
>- trouver des idées intéressantes car on émet des
w
Lf)
permet de voir le sujet autrement, de déployer idées différentes, en« noir ». À l'étape suivante,
..... ses dimensions essentielles et de les associer
0 on inverse cette production en positif pou.r y
N
@ Ql entre elles différemment contrairement à une trouver des solutions .
.µ Q représentation linéaire habituelle. On conseille
..c t.G
.~ Cl) d'associer aux mots clés des symboles et picto- L'analogie
'- o...
~
0
Q
('.)
grammes qui permettent également d'autres as- Pour s'éloigner du problème, aller voir ailleurs,
u @ sociations de sens. dans un autre domaine, marché, univers .. .

FICHE 89
« Cette problématique, c'est comme ... » Il est

plus facile de produire en se détachant du connu.
Par exemple sur la problématique : comment
8 POUR RÉSUMER
• La réunion est un moment clé de la
coopération marketing. Pour produire des
faire pour améliorer la relation avec nos clients ? idées lors de ce temps fort partagé, une
Analogie possible : la relation de couple. On se préparation du meneur est nécessaire. Elle
déporte donc sur cet univers : Comment faire peut se formaliser en un cahier des charges
pour enridùr, faire vivre positivement une rela- partagé. Elle inclue la détermination d' un
tion de couple ? Le groupe produit alors des objectif clair et d' un livrable déterminé. Le
déroulé de la réunion sera anticipé : temps
idées sur ce thème, puis on revient à la problé-
imparti , étapes, séquences de travail. L' équipe
matique initiale pour lui appliquer les solutions et sa dynamique peuvent être mobilisés avant,
émises. pendant et après la réunion. L' animateur
Le portrait chinois ou questionnaire de Proust s'équipe d' outils de la créativité pour stimuler
celle de ses collaborateurs, dépasser le connu
est un outil analogique que l'on peut utiliser
et optimiser les apports.
pour travailler sur l'image d'une marque, d'un
• Les contraintes et le cadre aident le groupe
produit ou sur un concept. On y trouve des in-
à être performant, à trouver du sens et à
ducteurs, images, mots originaux qui aident à s' impliquer dans le résultat.
promouvoir son univers.
Ili>- fiche 82 POUR ALLER PLUS LOIN

Le marketing management • www .google.com/think/ articles/ stort-up-speed-
Ili>- fiche 87 kristen-gil. html
Le process de Io créativité appliquée • www.broinstorming-creotif.biz
• www.creotivite-conseils.com
Ili>- fiche 88 • F. Kermool, «Comment organiser une réunion comme
Cinq concepts créatifs à intégrer chez Google », L' Entreprise/L' Express, 18 janvier 2012
• K. Berenyi, Les 11 lois du marketing créatif, Eyrolles/
Ili>- fiche 90
Éditions d'Orgonisotion, 2011
L'initiative créative ou quotidien
• G. Aznor, Idées : 1OO techniques de créativité pour les
produire et les gérer, Eyrolles/Éditions d'Orgonisotion,
2005
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u

L'INITIATIVE CRÉATIVE AU QUOTIDIEN
90
Le marketing est une discipline vivante. Donner envie, surprendre, faire autrement, prendre parfois
des chemins de traverse est essentiel pour dépasser les complexités du quotidien et garder un
esprit de découvreur. Comment être l' initiateur de « micro-changements » pour votre équ ipe et
votre marque?
CASSER LES HABITUDES DE CHACUN • Se réunir ailleurs : dans la cantine d 'entre-

prise, sur la terrasse, dans le café voisin. Le
Prenez un nouveau trajet , un nouveau mode de
changement d 'environnement induira proba-
transport pour venir au bureau . Changez de te-
blement un changement d'expression
nue, de bureau. Principe de base : on se change
soi-même avant d 'essayer de changer l'autre ! Il • L'uppercut : pour une fois, osez passer au-
existe mille et une manières de faire autrement dessus de toutes les règles ! Vous croisez le
pour votre équipe. L'objectif est de traiter les vrai décisionnaire dans un couloir ? Évitez les
objectifs et contraintes différemment, de créer méandres de validation interne et allez droit
des décalages, des ruptures, des surprises. Par au but ! Un dynamisme inattendu et un accé-
exemple: lérateur pour tous.
• Changement de tâch e : un novice prend en Respectez toutes les formes de créativité de vos
main la tâche répétitive, quotidienne d 'un collaborateurs. Certains seront plus rapides,
autre. Une nouvelle vision pour les deux. Un d'autres coureurs de fond. Certains seront plus
« switch management » qui est l'occasion de à l'aise à l'écrit, d'autres stimulés par une prise
tuer les a priori et d 'aller vers de meilleures de parole. Alternez les genres pour que chacun
collaborations entre services. puisse à la fois être à l'aise et se tester.
**
L'environneme nt
* Casser les ha bit udes
Les cond itions Le rapport au t emps
(/)
**()**
Q) Oser être autre me nt
0
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Soi - La posture/ les rô les Les autres - leurs tâches/m issions
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@ Ql * ®*
* Changer de regard
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..c t.G Parti r du positif Rebondir sur les erreurs S'amuser à chercher
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'- o...
jouer des contraintes
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('.)
u @ QUELQUES INDUCTEURS CRÉATIFS

FICHE 90
L'INITIATIVE CRÉATIVE
AU QUOTIDIEN
Les initiateurs positifs ont intégré toutes les fa- également faire office de guide de travail et
cettes de leur personnalité et en jouent jour initier le partage de l'outil.
après jour ... Restez vous-même et changez de
CULTIVER LA POSITIVITÉ
rôle parfois, jouez des personnages pour cultiver
l'ouverture : un jour Leonard de Vinci prêt à tout Pour éviter les non-dits, initiez les vrais échanges
essayer, un jour Robin des Bois pour chercher sous une forme surprenante et créative :
ensemble des issu es positives, un jour Superman • Les questions ouvertes ou la « session-
pour soutenir un projet périlleux ... purge » : une journée pour tout se dire. Les
questions en suspens, interrogations de fond ,
CRÉER DES STIMULATIONS
doutes ... Sous la forme d'un e réunion, d'une
PARTAGÉES
plateforme web, d'une session en amphi ou
Donnez à vos collaborateurs des occasions de d'une boîte à idées. Objectif: faire s'exprimer
co-construire pour sortir de leur routine et enri- les non-dits et continuer du bon pied. Vous
chir leur lien : ne pourrez peut-être pas répondre à tout, mais
• La « coopétition » : une forme de challenge il vaut mieux dire « je ne sais pas » ou « je
sans compétition dont l'objectif est d 'émettre vais en faire part à la direction » plutôt que
des idées et de rebondir sur les idées d es de laisser gonfler des conflits latents.
autres. Chacun contribue et tout le monde • Les dix bonnes raisons d'être là aujourd'hui
s'appuie sur chacun. Format : un e-mail col- (prendre du recul pour positiver) : que
laboratif par exemple, comme une histoire faisons-nous là? Quelle est notre contribu-
que l'on crée ensemble, pour ch erch er une tion ? Qu'avons-nous en vie de vivre? Quelles
thématique, un concept. sont nos réalisations? L'occasion de voir le
• Un challenge express : 3 heures pour trouver «verre organisation» à moitié plein. Recueil-
30 idées, feuilles de paper-board installées lez les témoignages qui pourront faire partie
dans le couloir. Une trame de mind map peut du journal interne.
0 :~:"~' ~:~~:"~'='~~: ~'~ tee~":~: p:~, ~o~:'~' I~ ~'~~''"'~ ~~ I~:" ::, ~~'
[ - Tous les 7 ans, le desig ner gra phique Stefan Sagmeister ferme son studio de N ew York, Sagmeister & Walsh à
. l'occasion d'un congé sabbatique d'un an pour la isser le temps à ses employés de ra jeunir et rafraîchir leur vision créative.
'
(/)
Q)
[ - Google libère ses collaborateurs de leurs tâches q uotidi ennes pour les dédier à d es projets créatifs, jusqu'à
0
: 20 % de leur temps-semai ne. C'est a insi q ue le service g mail a été conçu par les développeurs d e l'entreprise.
1....
>- [ - Davidson Consulting a investi sur l'iîab : un écra n géant insta llé à la machine à café , lieu incontourn a bl e de
w : l'entrepri se, et relié à un PC. Chacun peut écrire ano nymement un post-it électro niq ue affi ché instantanément
Lf)
..... [ (post-it verts : idées neuves; o range : questions o uvertes; ro uges : ce q ui ne va pas} .
0
N : - Microsoft a transformé l'ancien burea u de Bill Gates en un lieu de libre créativité : le Garage ren ferme to us les
@ [ g adgets tech no log iq ues actuels. Les collaborateurs peuvent y bricoler li brement et y la isser émerger leurs idées.
.µ
..c [ La lumière à fai ble intensité a ide la créativité .
Ol [ - Eventbrite, site d e ven te d e billets d 'événe ments à San Fra ncisco s'est inspiré de l'initiative Microsoft : ses
ï::
>-
a. : bureaux comprennent une zen room. Les e mployés y viennent méditer, réfléchir o u faire une sieste sur des ca napés
0 : conforta bles, dans une a mbiance tami sée et un silence a bsolu.
u : ...... ............... ............................ ............. .............. ............................. .......................................... .............. ............. ............... ............. ............:

FICHE 90
L'INITIATIVE CRÉATIVE
AU QUOTIDIEN
8 POUR RÉSUMER
L' initiative créative favorise le changement et aide à dépasser les contraintes du quotidien . En respectant
les profils de vos collaborateurs, créez des décalages, surprises et ruptures dans votre management et vos
process. Changement d' environnement, stimulations de co-création, challenges et réunions d' équipe : osez
faire autrement. L' initiative créative stimule de nouveaux comportements, dynamise votre équipe et renforce
l' implication .
.,._ fiche 37 POUR ALLER PLUS LOIN

La gestion de l'innovation • www.atelier.net
.,._fiche 87 • 4eyes4innovation.wordpress.com
Le process de créativité appliquée • www.creativite.net
• www. journaldunet.corn/ management/ direction-
.,.. fiche 88 generale/booster-creativite.shtml
Cinq concepts créatifs à intégrer • A Tonnelé, 65 outils pour accompagner le changement
individuel et collectif, Eyrolles/ Julhiet, 2011
.,.. fiche 89
Animer des réunions marketing créatives
(/)
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Module 11
LES NÉO-MARKETINGS
D
epuis quelques années, le marketing a conservé ses fondements mais révo-
lutionné ses approches. Saturation des marchés, part d 'attention réduite,
consommateurs éclairés et arrivée d 'Internet ont accéléré cette mutation.
Le marketing travaille aujourd'hui sur l'affinité, au travers de segmen tations fines. Il
tient compte de critères com portementaux com plexes pour parvenir à créer des occa-
sions de contact bien venues, utiles, n ourrissantes. Il veut créer à la fois d es surprises,
des événements inoubliables, et pérenniser une relation authentique entre marques
et clients.
Les néo-marketings s'attèlent concrètement à mettre en œu vre l'orientation client,
indispensable à la création d e lien, en s'appuyant sur l'ADN des marques et entre-
p rises.
Cela signifie : rendre les clients acteurs, initier des communautés vivantes, les ren-
contrer, échanger, s'adapter à leur parcours, leur faire vivre des expériences uniques,
toucher leur imaginaire, leurs émotions, leurs sens ... et puisqu'ils savent exercer leur
(/)
choix, se rendre attractif, en toute éthique et transparence.
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341
Le storytelling 343
Le guérilla marketing 346
Le marketing expérientiel 349
L' ambient marketing 353
Le marketing viral 356
Le marketing participatif 359
Le marketing générationnel 362
(/)
Q)
L' inbound marketing 365
0
'- Le funnel clients 368
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..... Le marketing éthique 371
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LE STORYTELLING
91
Littéralement, « narration d' histoire », le storytell ing est un mode de commun ication qui utilise
l' histoire, selon le mode du conte, plutôt que l'argumentation. Les entreprises anglo-saxonnes ont
été les pionnières dans l' utilisation de cette méthode de communication, devenue tendance. Partout
dans le monde, les marques s' appu ient sur leur histoire pour entrer dans l' imaginaire des cibles
et s'élever au rang de mythes.
CRÉER DE L'INTIMITÉ MAINTENIR LA DYNAMIQUE
Chaque entreprise possède son « contenu de Le storytelling se décline, comme l'histoire se

marque » : l'histoire de son évolution, l'aventure déroule. D'un événement à l'autre, d'un lance-
de ses fondateurs, l'avancement de ses objectifs, ment à un partenariat, d 'une tendance à une
ses échecs et succès. . . Le storytelling scénarise innovation. Les cibles suivent ces épisodes,
cette évolution. Il se construit sur la plateforme dans une logique tenue, cohérente et une impli-
de marque : son positionnement, ses valeurs. Il cation constante. L'objectif du marketeur : tenir
s'agit de reformuler en récit ses faits, de leur ce scénario et le nourrir.
donner du sens, un fil narratif et un déroulé. Le Les étapes sont celles de l'histoire d'un être : une
message s'intègre dans un monde riche, symbo- naissance, un terreau, une vocation, des motiva-
lique, en vie. Faisant appel à notre émotion plus tions. Puis un développement : des réussites,
qu'à notre raison, la marque s'incarne, devient épreu ves, tensions, conquêtes, victoires, ren-
humaine et d onc plus intime. contres .. . L'entreprise a en effet une vie riche et
0 CONSEIL
Restez dans votre registre, votre univers d e réfé-
un univers pluriel (..,. schémas page suivante).
VARIER LES SUPPORTS
rence, votre ADN . Le storytelling se d écline on et offline et en

N e dépassez pas les frontières de votre légiti- transmédia. Il est même intéressant d'alterner
mité. N e vous inventez pas des héros q ue vous des formes d 'expression différen tes pour conti-
n' assumez pas. Comme dans toutes les disci-
nuer d 'ancrer dans les mémoires l'aventure et la
plines de la communication, respectez l'éthique
et la transparence. Un a rt subtil de transforma-
rendre plus vivante. L'image (vidéo, web série,
tion du réel. . . pour passer à l' imaginai re certes, clip) se prête p arfaitem ent à l'exercice. On
mais pas à la fiction . poursuivra via du contenu sur le site Internet,
(/)
0
Q)
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Cas pratique
Lf)
La marq ue Oasis a misé sur une log iq ue affective et ludiq ue pour capter l'attenti on des 18-25 ans. O n dépasse
..... le simple cadre de la bo isson fraîc he pour plonger dans une histo ire co nstruite a utour des aventures de sa
0
N famille d e fruits personn ifiés devenus icônes depuis 2011 : Ramon Tafra ise, O range Presslé ou Mang ue Debol. ..
@ Ql La marque favo rise l' appro priatio n, l'interacti on et l'échange communa uta ire autour d' une productio n dense et
.µ Q
..c t.G reno uvelée et d 'un plan plurimédia affinitaire . Un pari réussi avec une communa uté de 3 ,3 millions de fans sur
.~ Cl) Facebook, 170 000 followers sur Tw itter et 128 0 0 0 abonnés sur sa chaîne Youîube. La séri e« L'effet Papayo n »,
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0
Q
('.)
: 4 épisodes d 'aventu res insolites, d éca lées et ple ines d e références à nos blockbusters favori s, génère plus de
: 3,5 millions de vues par épisode!
u @ ..........................................................................................................................................................................................................................
r Les néo-marketings 343

FICHE 91
LE STORYTELLING
dans les dossiers de presse, en communication il s'agit de créer une ligne directrice intégrant
interne et corporate. Et pourquoi pas, avec un tous les acteurs internes et externes, et nourrie
livre de marque. par toutes ses prises de paroles, conversations,
Cette tendance est déjà en mutation vers le on et off line. Les clients entrent dans l'histoire
« storydoing ». Au-delà d'un récit d'entreprise, et l'alimentent.
Destinateur Destinataire
Force qui pousse le héros Le bénéficiaire,

à agir, le contexte, la cible
\ la motivation
\ Héros
/ Objet
Le produit, La mission, l'objectif,
ma marque le but à atteindre
/djuvan1'
Alliés, atouts,
Oppo•a~
Nuisances,
partenaires concurrent s
Ce schéma narratif est un outil d'analyse et de construction d'une histoire:

il permet d'en décomposer les éléments constitutifs, leur interdépendance et leur évolution.
LE SCHÉMA ACTANCIEL Il a été créé par A . J. Greimas en 1966.
Destinateur Destinataire
Créer un monde plus Les créatifs
inspirant voulant s'épanouir
(/)
Q)
\ Héros
Apple
/ Objet
La technologie simple,
0
1....
facile, utile, partagée
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Oppo•a~
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N /Adjuvan1'
@ Le dirigeant Steeve Jobs Les PC/ Microsoft
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..c Design produit Les conservateurs
Ol Technologie - innovation
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a. LE SCHÉM A ACTANCIEL, L'EXEMPLE D'APPLE
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344 Les néo-marketings _..

FICHE 9 1
LE STORYTELLING
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_ a 1er a rea 1se un 1m e resumant en une epopee extraor 1na1re ans e a vie e a marque.
: Une réa lisati on cinématographique captivante, mettant en scène la pan th ère, animal mythique, qu i évolue dans
~ des mondes i mag ina ires, d'un continent à l'autre_ Tous les âges de la marque sont représen tés en a llégories,
: atmosphères et symboles. Le récit s'achève place Ven dôme. Le fi lm, L'Odysée, signé Marcel et Pub licis 133, a
~ été réalisé par Bruno Ave illan et a obte nu le G rand Prix Stratég ies/A maury Méd ias d u luxe 20 12. G uerlain a
~ suivi avec un long métra ge auto ur de son pa rfu m mythiq ue, Sha limar, en septembre 20 13 .
....... .............. ............................ ...................................................................... .............. .............. .............. ............................ ..........................
8 POUR RÉSUMER
• Le storytelling est une forme de communication na rrative qui, en touchant l' imaginaire, l' émotion,
permet l'ancrage, la mémorisation et construit du lien avec les cibles. Il s'appuie sur I' ADN de la marque.
C'est elle, en version « il était une fois » ...
• Le storytelling se con struit comme un scénario, riche et vivant, avec des aventures, rebondissements,
my stères. Il se décline dans tous les médias, en marketing opérationnel ou plus efficacement à long terme
depuis la stratégie.
Il>- fiche 6 POUR ALLER PLUS LOIN

Le positionnement • www.buzz21uxe.com/ tag/storytelling
Il>- fiche 53 • www.fr.dove .com/ fr
Les règles de la conception-rédaction • www.docnews.fr
• C. Salmon, Storytelling : la machine à fabriquer
Il>- fiche 68 des histoires et à formater les esprits, La Découverte/
La stratégie multicanal Poche, 2008
• J.-M. Guscetti, Storytel/ing: /'art de convaincre
par le récit, Slatkine, 20 11
• G. Kawasaki, L'art de /'enchantement : Comment
influencer les cœurs, les esprits et les actes, Editions
Diateino - 2011
• G.Azémard, 1OO notions pour le crossmédia
et le transmédia, Les éditions de l'immatériel, 2013
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92 LE GUÉRILLA MARKETING
Comment émerger lorsqu'on est une petite marque avec peu de moyens ? C'est le challenge auquel
répond le guérilla marketing : un maximum d'impact avec un minimum d'investissement. Le
concept, inventé par I' Américain J.C. Levinson en 1984, est en lui-même provocateur.
NE PAS FAIRE prise de parole et une foi en ses valeurs qui aide
COMME TOUT LE MONDE à l'ancrage. Être tenace, convaincu, mobilisé,
impliqué, unique ... et compter sur le temps.
Parfois utilisé par les grandes marques pour
créer un événement, c'est initialement une Même si les pratiques du guérilla marketing se
stratégie adaptée aux petites. Le guérilla marke- situent parfois à la limite de la légalité, ça n'est
ting, c'est une sorte de plan B de la communi- pas une méthode agressive, mais plutôt alterna-
cation. Puisque les tickets d'entrée dans certains tive, inattendue. Un autre « art de la guerre »
médias sont prohibitifs, il faut trouver d'autres marketing pour contrer la puissance de certains
moyens : dissidence assumée, hyperréactivité, acteurs et le brouhaha permanent des messages
contrairement aux grosses organisations, et agi- de communication auxqu els nous sommes
lité pour défricher de nouveaux terrains de jeu. confrontés.
Un des ingrédients essentiels pour être vu et Toujours chercher l'alternative, quitte à passer
construire hors sentiers battus, est de trouver un par l'artisanat, le bricolage, le «fait maison ».
positionnement, une identité forte et tenue. Une Pas les ressources pour produire un film télé ?
vraie personnalité que l 'on reconnaît à chaque mais une saga vidéo pour montrer votre évolu-
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u LES INGRÉDIENTS POUR ACTIVER LE GUÉRILLA MARKETING

FICHE 92
LE GUÉRILLA MARKETING
tian, votre concept. Pas la puissance d e frappe MISER SUR LA COMMUNAUTÉ

d'un géant de la grande distribution, mais frap-
Une grande interactivité et une proximité avec
per à toutes les portes, en local.
ses cibles sont d'autres ingrédients essentiels du
Ces opérations peuvent être séduisantes. Mais guérilla marketing. Commencer modestement,
gardez en tête vos fondamentaux avant tout. Il mais sensibiliser, émouvoir, faire sourire, grâce
s'agit de répondre à une attente forte , d 'être à un message fédérateur, qui peut mobiliser une
pertinent et de respecter les lieux et les per- communauté de clients. Convaincue et intime-
sonnes. m ent entretenue, complice, e lle participe à
0 CONSEIL
En 2009, le site Internet Mailorama commu-
l'expansion de la marque et s'autoalimente: une
construction par la viralité, le bouche à oreille.
Chaque nouveau client est un ambassadeur. Un
nique sur une opération guérilla vi sant à distri- choix d'affinité plutôt que de puissance.
buer 1OO 000 euros à la foule en les jeta nt
1
depuis un bus parisien . Opérati on abando nnée L 1NNOVATION COMME MOTEUR
au dernier moment. S' ils étaient prêts à assumer
Tous les éléments du mix-marketing peuvent
les contraventio ns pour avoir illégalement utilisé
être revisités. La créativité est le carburant ma-
des billets de banque comme support publici-
taire, ils ne souhaitaient pas être respon sables jeur du guérilla marketing. Se réinventer chaque
d ' une émeute (5 000 personnes massées et jour, écouter sa communauté, déceler les besoins
échauffées selon la po lice). Le ministère de latents, saisir les opportunités tout en restant
l' intérieur avait l'intention d e d époser plainte soi-même. Utiliser les nouveaux médias, sup-
po ur les « troubles » engendrés .
ports et prendre le risque d 'être précurseur. La
... Provocatio n à d oser do nc pour ne pas terni r
créativité et l'intimité clients assureront la pro-
l' image de l' entrepri se.
pagation des prises de paroles ...
o ··· · ···c:~~···r;~~tiq~~-··· · ·········· ·· ········· · ···· ·· ······ ·· ··········· · · · · ··· ··········· ·· · ·· ······· ·· · · · ·· ······· · ··· · ········ · ··· ··· ······· · ····· · ············· ·· ······1
L'aventure de Michel de Rovira et Augustin Paluel-Marmo nt, deux amis d 'enfance, a commencé en empruntant :
1 les locaux d'une bo ulangerie pour co ncocter leur recette de « petits sablés ronds et bons». En 2005, la marque
~ Michel & Augustin émerg e avec l'implicatio n personnelle des deux créateurs, prêts à s'ha biller en vaches sur les
1 quais des métro s parisien s. Une implantation p rogressive, d ' une renco ntre à l' autre . Un ton décalé, une qualité
~ produit revendiquée, des packag ings originau x, une proximité cli ents entretenue o n et off line. On peut trouve r
(/)
Q)
1 un formulaire d' aide au référencement à compléter et présenter à noire magasin si on ne trouve pa s dans ses
rayo ns notre produit préféré ! Un e-mail à la base client cherchait des vo lontaires pour aller vérifier la présence
0
'- produit dans un vo l Air France, voyage offert. Une interactivité réelle, une co-conslruction permanente qui nous
>-
w : rend intimes. Un exemple de marketing co mmunautaire.
Lf)
..... 1 Michel el Aug ustin, c'est 48 sala riés pour 18 millions d 'euros de chiffre d' affaires en 2012. Un challenger
0
N 1 aujourd'hui d e taill e face aux géants Danone ou N estlé ! La marque s'est diversifiée (yaourts, desserts, biscuits
@ Ql apéritifs) et a consolidé son implantatio n dans !'Hexago ne. Aujourd'hui présente entre autres en A sie, en Russie et
.µ Q
..c t.G aux États-Unis, elle souhaite accélérer sa croissance vers l'internati onal, et a pour cela misé en été 201 3 sur la famille
Ol Pinault. La holding Artemis détient 70 % du capital de la marque, ses créateurs 3 0 %. Fin d 'un premier chapitre
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: ................... .............................................................................................................................. ........................................................ .............:

FICHE 92
LE GUÉRILLA MARKETING
8 POUR RÉSUMER
• Le guérilla marketing est une approche alternative au marketing et à la communication traditionnels
historiquement dédiée aux petits acteurs à faible budget. Une action de guérilla marketing exige d'autres
ressources que budgétaires : créativité, audace, impertinence, agilité, conviction ...
• Le guérilla marketing ne se limite pas à de l'événementiel ponctuel. Construit en stratégie, il s' appuie
souvent sur sa cible pour en faire une réelle communauté, utilisée comme relais, média ... autour de valeurs
et intérêts partagés.
IJlo- fiche 20 POUR ALLER PLUS LOIN

Le plan marketing • www.micheletaugustin.com
IJlo- fiche 31 • Le site officiel de J.C. Levinson : www.gmarketing.com

Des 4P aux 1OP • www.marketing-professionnel.fr
IJlo- fiche 37
IJlo- fiche 87
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LE MARKETING EXPÉRIENTIEL
93
Marchés saturés, linéaires bondés ... Les marketeurs cherchent de nouveaux moyens de capter
l'attention des clients. Comment créer et faire perdurer une trace positive dans l'esprit de cette
cible ? En dépassant le contexte de la transaction pour passer à une autre relation, plus émotion-
nelle : tel est l'enjeu du marketing expérientiel.
FAIRE VIVRE LE PRODUIT RENDRE LE CLIENT

ACTEUR DE L'EXPÉRIENCE
Le produit, la marque sont porteurs de valeurs.
L'expérientiel les met en scène. Comme toutes «J'entends et j'oublie. Je vois et je me souviens.
les autres disciplines du marketing opération- Je fais et je comprends. » Cette citation de
nel, l'expérientiel se fonde sur les essentiels Confucius expose l'immersion créée par l'expé-
stratégiques de la marque : rientiel et ses effets.
• Il s'agit de« décomposer » le produit, pour le Le client est exigeant et de plus en plus avisé
traduire en caractéristiques porteuses de sens, quant à la valeur tangible des produits. Le choix
au filtre des cinq sens, avec lesquelles les est vaste à « fiches techniques » équivalentes.
cibles peuvent interagir. La marque se rend • Quand les facteurs fonctionnels ne suffisent
vivante. On passe d'un produit utile à un plus, place aux facteurs émotionnels. L'expé-
produit hédonique. rientiel lui offre distraction, éveil des sens,
• Le positionnement sera le cahier des charges moment unique et agréable, surprise, qui
pour la conception de l 'expérience. Un uni- nourrissent ses propres valeurs , besoins et
vers de marque est complexe. Un monde en envies. Citons le géant EuroDisney : un lieu
soi fait de couleurs, de mots, de saveurs, de dans lequel nous sommes acteurs dans nos
textures, de sons, de matières, de goûts ... et dessins animés préférés !. Citons également
de l'alliance d e tout cela, autour de critères Ikea, précurseur en la mati ère, qui a su
uniques et différenciés. configurer ses points de vente comme des
Il s'agit pour la marque de poursuivre dans son lieux à expériences multiples : jeux pour les
engagement, jusqu'à la preuve vécue. Et l'enga- enfants, parcours guidé d 'un univers à
gement devient partagé dans l'expérience. l 'autre, restaurant thématique, salons dans
lesquels on peut s'installer, toucher les pro-
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. La marque américaine Abercrombie & Fitch arrivée en France en 20 11 est un cas d'école du marketing
..... ~ expérientiel. Destin ée aux jeunes de moins de 30 ans, son flagship sur les Champs-Élysées a été conçu comme
0
N ~ une boîte de nuit, hors des modèles connus du retail : ambiance sombre, musique forte, merchandising dense et
@ Ql ~ désordonné, foule permanente, vendeurs en couples dansants ... Une expérience orchestrée qui a fait ses preuves :
.µ Q
..c t.G ~ elle est devenue la 4• marque de prêt-à-porter préférée des Français .
.~ Cl) ~ Source : Baromètre Promise Consulting/Le HuffPost - Marques de prêt-à-porter - Août 2012 www.huffingtonpost.
'- o...
~ Q ) fr/2012/10/22/vetements-preferes-francais-classement-top_n_2003604.html - Voir aussi : www.abercrombie.com
0 ('.)
~ et www.youtube.com
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FICHE 93
• Pour toucher l'émotion, il faut participer, Aujourd'hui l'expérientiel se développe aussi

agir, bouger « dedans ». Le marketeur, tel un dans un lieu événementiel ponctuel : rue,
spéléologue de sa marque, traduira les esplanade, stade, gare ... C'est le cas lorsqu'une
composantes qui se vivent : le produit se marque nous fait vivre son spot de pub en
goûte, craque, croque ? La marque s'associe live.
à une musique, une ambiance sonore parti- Le contenu de l'expérience, c'est son message
culière, une atmosphère. Je peux plonger global : des valeurs affirmées autrement qu'en
dans sa naturalité si je marche dans un slogan ou promesse, mais des arguments par le
champ, ressentir toute sa technicité entou- concret. Les bénéfices sont prouvés, la promesse
rée d'acier ... avérée, l'univers est vécu. Le tout se construit en
La proposition est claire : il ne s'agit pas seule- scénario orchestré comme un parcours, une
ment de vendre un produit mais de le faire dé- rencontre. Le client doit être accompagné, guidé,
couvrir et tester. L'expérience crée du lien, de la coaché. Le service et la qualité relationnelle
connivence, une complicité et de l'appropria- restent des facettes primordiales de l'expérience.
tion. La technologie et le matériel ne suffisent pas :
attention donc au facteur humain. Créativité et
ARTICULER CONTEXTE ET CONTENU
rigueur obligatoires dans l'exécution : la trace
Le contexte fait partie de l'expérience. Le mar- émotionnelle est forte, prégnante, en positif
keting expérientiel est dans sa définition initiale comme en négatif {"' schéma ci-contre}.
mis en œuvre dans un lieu de vente, de consom-
mation : magasin, restaurant, centre commer-
o.
cial ...
···· c:~~ · . p~~liq~· ~· ..... . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . ..... . . . . . . . ... . . .. . . . . . . . . . ... . . . . . ... . . .. . . . . . . . . . . . I

. Chez Sephora, la cliente peut dans son parcours trouver son produit p référé, se fa ire surp rendre par un ·
~ produit mis en scène comme une pièce de musée, ma is également essayer les produits, se fa ire ma q uiller,
: épiler les sourci ls, dans une a mbiance unique, un merchandising étudié, des choix colo riels ad aptés ... Ce sont
bien ses sens q ui sont alertés, l' appropriatio n des produits et, en conséquence, la stimulation d 'un achat plus
spo ntané, émotio nnel.
. ................................................................................................... ............................ .......................................................................................
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>- Cas pratique
w Nivea déjà en 2009 avait organisé pour Silver Protect une course dans une i mpressionna nte « ultraball »
Lf)
..... transparente sur le pa rvis d e La Défense da ns laque lle les clients pouva ient entrer pour vivre le challenge du
0
N spot TV pub ... N o us ne regardons pas, nous sommes acteur.
@ Les « Contrexpériences » de Contrex en sont une autre illustrati on : lo rs d' un évènement à la C ité univers ita ire
.µ
..c de Paris en 20 12, des jeux de lumières faisaient apparaître des explosio ns et incendies sur la façad e d 'un
Ol bâtiment. Les femmes du public mo ntent sur d es steppers et éteig nent le feu en propul sant des jets d 'eau ... po ur
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a. sauver des ho mmes en petite tenue ! Le tout en s'hydrata nt avec Contrex, bien sûr. Scénario expérientiel et copy
0 stratég ie de la pub s'alignent.
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FICHE 93
Mémorisation
Cible Choix Transaction Consommation A ncrage
Recommandation
L'ANCRAGE AU-DELÀ DE LA CONSOMMATION
GÉNÉRER DE L'ANCRAGE À LA MARQUE Quant à la rentabilité, elle existe dans la

construction à moyen ou long terme. On pourra
Le marketing expérientiel cherche la perfor-
mesurer la satisfaction quant à l'expérience ,
mance, autrement. Une construction de lien à
l'intention d'achat. Dans l'élaboration d'un plan
moyen terme qui favorisera non seulement
d 'actions visant image et ventes, l'expérientiel
l'achat mais l'attachement, donc la fidélisation.
représente une contribution qualitative relation-
Les effets attendus sont multiples : nelle immédiate pour des effets quantitatifs à
• Au niveau affectif, émotionnel : la perception terme.
de l'offre, du produit, service, de la marque.
L'expérientiel travaille sur l'image de marque,
la notoriété et la préférence : on capte l'atten-
tion, on fait passer ses valeurs, on agit sur
8 POUR RÉSUMER
L' expérientiel est une tendance du mar-
l'émergence et la satisfaction. keting opérationnel qui souhaite passer du
transactionnel au relationnel clients. Il met
• Au niveau comportemental : l'influence sur
en scène les valeurs et attributs de la marque
la décision d'achat. et créé l' interaction et l'engagement. Il est à
On ne consommera pas forcément plus immé- l'origine la transformation de l'expérience
diatement, mais si le temps passé dans les lieux d'achat en expérience de marque dans
laquelle les clients sont acteurs. Engageant,
de vente augmente, c'est qu'on y est bien, donc
(/)
Q)
pour la marque comme pour le client, il peut
enclin à y revenir. L'expérience positive et sa
0 générer une autre forme de performance
'-
>- trace durable peuvent être relayées et engendrer l'attachement émotionnel.
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un bouche à oreille positif.
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FICHE 93

Le plan marketing opérationnel • G. Raymond, « Baromètre Promise Consulting/
~fiche 50 Le HuffPost. Marques de prêt à porter : Jules et Uniqlo,
La stratégie de communication les préférées des Français», Huffington Post, 22 octobre
2012.
~ fiche 51 • www.abercrombie.com
La copy strategy • « Formation : Réenchanter l'acte d'achat »,
www.influencia.net/data/document/ presentation-
~ fiche 87
detaillee l .pdf
• Le blog des expériences mémorables :
~ fiche 94 www.experience-marketing.fr
L'ambient marketing • G. Chétochine, Le marketing des émotions. Pourquoi
Kotler est obsolète?, Eyrolles/Éditions d'Organisation,
2008
• C. Roederer, Marketing et consommation expérientiels,
EMS Management & société, 2012
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L' AMBIENT MARKETING
94
L' événementiel est un levier de la communication historique. Renouvelé aujourd' hui, il se décline
en approches visant à créer une rupture positive dans le quotidien des consommateurs. Ambient,
wait, street, ambush marketing ... ou l' art de rencontrer autrement et ailleurs nos clients.
SE FONDRE ACTIVER SA CRÉATIVITÉ

DANS L'UNIVERS CLIENT
Ce type de marketing ne se copie pas mais s'in-
Ambient, c'est-à-dire dans l'ambiance, dans le vente! C'est bien parce que la marque n'a jamais
contexte où se trouve la cible. En préalable, il été vue, de cette manière-là, à cet endroit-là, que
faut connaître le parcours client afin de le tou- l'action répond à son objectif. Capter l'attention
cher de la bonne manière, au bon moment. de la cible, c'est la sortir de sa routine, c'est être
Cette action de communication locale, ponc- visible au sein de cette «faille» d'attention, où
tuelle joue à la fois sur la proximité, l'interaction les marques d'ordinaire n 'interviennent pas.
et sur l'impact, par le contact inhabituel avec la
marque. On intervient pour réenchanter le
quotidien, créer un « happening » positif et
0 CONSEIL
Pour s'y retrouver dans les néologismes :
marquant. Il ne s'agit pas d 'un achat d 'espace L'événementiel : le levier de communicatio n g lobal.
classique, mais souvent du détournement de Le street marketing : le marketing da ns la ru e,
supports existants ou de l'ajout de matériel, avec matéri el o u an imati on.
voire d'animation. Le wait marketing : on util ise les lieux où la cible
C'est dans l'originalité du dispositif, du croise- attend (gare, aéropo rt, q ueue de c iné ma ,
d'hypermarché).
ment inattendu marque/contexte, qu'il prend
L' ambient marketing : intégratio n dans le lieu, le
tout son sens.
contexte, l'ambiance de la cib le.
L'ambush ma rketing : plus souvent lié à une
présence lo rs d'un événeme nt sportif, culturel ou
artistique.
0
····· · ·c:~~ -- -p~~tiq·~·~······ · ·········· · ··········· · ·· · ······ · ··· · ········ · ··········· · ···· · ·· · ·· ··· · · · ·· · · ·· ·········· · · · ····· · ·· · ·· · ······ · ··················· · · · · ·· · ······ ·:
. La première action fra nça ise qualifiée d ' ambush est celle d e Dim lors de la coupe d u Monde de rugby
· France-Irlande en 2007. Le spectacle n'éta it pas forcément sur le terra in . Dans les tri bu nes, des supportrices
(/)
Q) : de l'équ ipe de Fra nce (a nimatrices Dim en tenue !) se déshabillent et se mettent à danser a u milieu de spectateurs
0 : a musés ... TF1 , q ui en retransmet les images, réa lise une a ud ience record d e 14 millions d e téléspectateurs.
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0 Le~o~!'~"~:o~~~~:rt
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o ;,,tollé "" d;,po,;t;f o,;g;nol à l'oémpod O.R.Tombo, en Afr;q, e d" S, d.
Une machine à ca fé équipée d 'un d ispositif de reco nnaissa nce fac ia le a été insta llée dans le hall d'attente.
.~ Cl) . Elle distribue gratuitement d es cafés aux voyageurs fatig ués. li suffit de bailler devant la mach ine ! Un café offert
'- o...
~ Q ~ en échange d ' un bâ illement, une exploita tion maligne du décalage horaire, et un cas exemplaire d' ambient
0 ('.) : marketi ng !
u @ ........ .............. ............................. ............. ............. ........................................... ............... ............. ............................ ..........................................
r Les néo-ma rketings 353

FICHE 94
L' AMBIENT MARKETING
Ce qui se passe dans un centre commercial
On est enfermé On est là pour acheter
Il y a du bruit Il y a du monde
On n'arrive pas à se garer On ne se connaît pas
Les enfants courent partout On peut manger, boire, grignoter
Si je suis un site de vente en ligne de fruits et légumes bio

Qu'est-ce que je peux POSITIVER?
Je place des étals de fruits à déguster Je propose des casques avec des sons de nature
Je crée une garderie-jardin sur le parking Je fais vos courses pour vous et vous installe
dehors au soleil
Etc.
ÉTUDIER LE CONTEXTE D'INTERVE NTION ET LE CROISEMENT
Ikea vend des canapés. Mais lorsqu'on peut UTILISER DES MÉDIAS
confortablement attendre le bus, le métro ou le ET SUPPORTS TACTIQUES
train assis dedans grâce à une installation éphé-
Il s'agit bien de communiquer autrement, et
mère ... la marque gagne des points sympathie !
d 'inventer de nouveaux supports sur le terrain.
Il ne s'agit pas de tout réinventer, mais plutôt de Il peut s'agir de PLV, pas forcément d 'une ani-
trouver la bonne intégration, surprenante, bien- mation. Tout est espace d e communication au-
venue. L'effort créatif est dans le déplacement de jourd'hui : gares, centres commerciaux, rues,
l'univers de la marque à un autre, en toute cohé- points de vente , musées, arrêts de bus, parkings,
rence. stades ... le ciel ! Pourvu que vos clients soient
0 CONSEIL
Pensez ana log ie ! Posez à plat l' univers d e votre
présents et que vous ayez l'autorisation d 'ex-
ploiter le lieu. Les supports sont renouvelés en
permanence: les rampes d 'escalator, l'affichage
(/) ma rq ue, prod uit, ses composants el fa ites des 4 x 3, le lampadaire de rue offrent autant
Q)
0
liens avec d'autres univers et contextes. Vous d 'occasions de « tordre » la réalité . Et rien
1....
>- trouverez a lors des applicati ons orig inales d e n'empêche d 'utiliser l'environnement (bitume,
w
vos va leurs. C'est comme ça q ue N estlé s'est
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..... arbres, etc.).
0 rendu compte que son p roduit Kit-Kat ressem-
N
blait à un banc public do nt les lattes de bois Afin d 'optimiser les effets d e votre campagne,
@
.µ serai ent en chocolat . pensez viralité : si votre performance est à la
..c
Ol hauteur et spectaculaire, si elle s'appuie sur
ï::
>-
a. l'interaction avec vos cibles, une vidéo diffusée
0
u sur les réseaux sociaux est un relais idéal pour

FICHE 94
L'AMBIENT MARKETING
o· · ·· · · ·c~~- - -p~~tiq~·~ ·· · ·· · · · · · ··· ·· · ·· . ········ ··. · ······ · ·· ··· · · · ···· ··· · · · ···· ······· ···· · ·· · ·· · · · ··. · ···· · · · · ··
Le pure ployer de reno m eBay vient sur le terrain de la «vie réelle » pour faire passer so n message : eBay
~ lance un service de petites anno nces. La ca mpagne s'est d éro ulée en 2010 dans le métro de Madr id . 20 000
~ annonces o nt été affichées, recouvrant 700 mètres de mur du métro. Une démonstration dans l' univers quotidien
~ des clients de la richesse des annon ces et des opportunités du site.
marquer des points en attributs d 'image. Une

campagne d ' ambient marketing est ponctuelle et
localisée, mais son exploitation s'optimise en
8 POUR RÉSUMER
• L' ambient marketing fait partie du mar-
keting événementiel et vise une intégration ori-
multicanal.
ginale de marque dans un contexte inhabituel.
L' étude du parcours client comme du contexte
retenu aidera au montage du dispositif.
Créativité et cohérence sont nécessaires pour
créer la surprise et laisser une trace positive.
• Ce type de marketing s' appuie à la fois sur
les valeurs de la marque, les attentes de la cible
dans le contexte et la multiplicité des supports
de communication pour inventer une occasion
de contact unique. Relayée sur tous les canaux
de communication, votre événement touchera
une cible élargie .
..,.. fiche 23 POUR ALLER PLUS LOIN

La plan marketing opérationnel • www.vivelapub.fr/le-mei lieu r-du-street-marketing-en-
..,.. fiche 50 220-exemples
la stratégie de communication • lareclame.fr/ 6 1447+cafe+offert+ba il lement
• www.ambush-marketing.com
..,.. fiche 87 • www.marketing -alternatif.com
Le process de créativité appliquée • www.llllitl.fr/category/ambient-marketing
..,.. fiche 93
(/)
Q) Le marketing expérientiel
0
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~
0
Q
('.)
u @

95 LE MARKETING VIRAL
Le marketing viral vise une diffusion large, exponentielle d' un message. L' humain est alors le relais,
le média de communication pour accroître la notoriété de la marque. Un levier puissant difficile
à manier.
1
LANCER LA RUMEUR MODERNE RESPECTER LES RÈGLES 0 OR
Le bouche à oreille a toujours existé. Internet lui Comme toute opération de marketing, le marke-
a donné une puissance potentielle inégalée. Il n e ting v iral se construit. Première règle, pour
s'agit pas d'une technique de communication, trouver le message créateur de buzz, il faut
mais d 'une orientation, d'une tactique. L'objectif: connaître sa cible : quelles sont ses attentes,
réussir à capter l'attention et l'intérêt des cibles préoccupations, sujets d 'intérêt ? C'est dans
pour provoquer leur l'envie de devenir elles- cette connaissance approfondie que se trouve la
mêmes diffuseurs. Mais toucher une cible éten- pépite créative, ce qui vous relie et ce qui créera
due grâce à la propagation d'un message que l'enthousiasme.
tous s'approprient est un exercice complexe. Seconde règle : susciter un intérêt majeur.
0 CONSEIL
Écoutez!
Plusieurs angles d'attaque sont possibles, tout
en restant coh érent avec votre stratégie de
marque:
Ce sont bien souvent vos clients qui font émer- • le décalage, l'humour ;
ger une idée de buzz possible. Ils o nt le recul • l'étonnement, la surprise, la n ou veauté,
nécessaire sur votre marque, et savent se l'ap-
l'inédit, l'originalité ;
propri er et jouer avec son usage.
• l'intérêt, la récompense, le gain;
Vos fa ns publient toutes les sema ines spontané-
ment d es recettes de cuisine à base de votre • l'implication, l'affinité, le participatif;
produit : organ isez un co ncours !
• l'utilité, le contenu rare, le service ;
Vos utilisateu rs publie nt rég ulièrement sur d es
• la générosité, le don.
blogs profession nels pour chercher des trucs et
astu ces : no urri ssez leur contenu ! Troisième règle : respecter l'internaute. Les
Vos consommateurs d étournent votre p roduit ... adresses sont obtenues avec consentement des
A llez plus loin ! internautes (opt in) et vous leur laissez la main
(/)
Q)
0
o · · · · ·· ·c~~- - -p~~tiq ·~- ~ . . ...... ... . . . . .. .... . . .. ... .... .... . .... . . . . . . . .... .. . . .... . . . . . ........ . . . . .. . ... . . . ~
'-
w
>-
En la nçant le concept d es «courses en escarp ins » en 2008 , Sarenza a créé un véritable champio nna t i
Lf)
..... nationa l d e course en escarpins, e n relai s et par équipes d e filles (relais 3 fois 50 m en ta lons de 8 cm i
0
N minimum) . Elle s'est appuyée sur les outils suiva nts (web et terrain) : !
@ - Buzz annoncé en RP on line avec inscription et rec rutement d es équipes sur le site de la marque (72 bill ets ·
.µ
..c sur des blogs influents) .
Ol - 600 invités lors de l' événement : journa listes, lead ers d 'opini on, blagueurs...
ï::
>-
a. - Un cli p, et un film officiel diffusé sur Bl ogbang (vu plu s d e 500 0 00 fois en 15 jours !) et largement relayé
0 sur les réseaux sociaux .
u .. .............. ........................... .............. ......................................................... .............. ............... ............. ............. .............. ............................. ...

FICHE 95
LE MARKETING VIRAL
o. . . c~~···r;~~tiq~~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .:
Le site Faismesdevoirs.com proposait en 2009 a ux collégiens et lycéens de faire leurs devoirs à leur place
moyennant 5 à 30 €. Le concept a suffi à créer un buzz .. . 1OO % négatif. Profs, parents d'élèves et ministre de
!'Éducati on nationale se sont insurgés. Stéphane Boukri s, le créateur, un ancien de l' Essec, avait réussi à obtenir
80 000 connexio ns en moins de trois heures d 'ouverture selon ses dires. Le site a fermé le lendemain de son lancement.
sur leur action et relais. Si votre m essage est pour les responsables marketing. Le principe
suffisamment attractif, ils le relayeront. Le har- même de l'appropriation du message par les in-
cèlement marketing n 'est pas de mise. Ce qui ne ternautes peut engendrer des dérives. L'honnêteté,
vous empêche pas de créer des relais avec vos la clarté et une certaine subtilité dans le ressort
supports, en multicanal, pour favoriser l'interac- commercial, autant que la puissance créative,
tivité. limitent les risques. Créer une rupture oui, mais
positive et en toute éthique puisque l'image de
AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS
l'entreprise est en jeu. Plus votre marque est irré-
L'avantage d 'un buzz réussi est d 'étendre au prochable, moins vous prendrez de risque.
plus large et profond la notoriété de la marque, Attention aux rumeurs négatives « traînantes »
qui n 'aurait pas pu atteindre seule ces réseaux qui pourraient se raccroch er à votre buzz.
personnels d 'affinité.
CHOISIR DES FORMATS VARIÉS
La force du message, suivant sa p erception, peut
présenter un avantage comme un inconvénient. Internet, pour sa capacité de propagation, est le
La maitrise de l'e-réputation est un sujet épineux m édia idéal du marketing viral. Vous pouvez
> Schéma de communication > Schéma du buzz

traditionnel
(/)
Q)
0
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>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q > Une entreprise émettrice > Une entreprise initiatrice
..c t.G
Ol Des clients ciblés Des cibles - sources qui diffusent
ï:: 8- à leurs contacts
~ Q
0 ('.)
u @ LE SCHÉMA DE PROPAGATION DU BUZZ

FICHE 95
LE MARKETING VIRAL
. ·· ·· ·· ··· · · ·· · · ·. · ·· ·-· ·· · ··- -. · · ·· · -· · · · · ·· · · · · · · ·- · · · ··· ·-··· · · · ·-····

0
· ···--c:~~- - ·p;~tiq~-~- - -······ · ···· · ··· · -
La marque Ti pp-Ex, a lancé en 2010 et 2012 la campagne « A hunier shoots a bear » (Un chasseur tue un ours) .
Le principe consistait à permettre aux internautes d' interagir sur une vidéo YouTube . L' homme tombait nez-à-nez
avec un ours mais refusait de lui tirer dessus. Il s'emparait alors d 'un correcteur Tipp-Ex et effaçait le verbe shoots (tire}
dans le titre de la vidéo. L' internaute pouvait alors remplacer ce mot par celui de son choix en tapant sur son clavier.
Le chasseur pouvait donc «danser» avec lui, «l'embrasser», «boire un verre» .. . Une vidéo qui offrait toutes les
interprétations, aussi délirantes soient-elles. Deux ans et 50 millions de vues plus tard, l'ours et le chasseur reviennent.
Cette fois-d l' internaute peut choisir l'année à laquelle se déroule la vidéo. En remplaçant « 2012 » par une autre
date, il fait voyager les deux comparses d'une époque à une autre ... dans des mises en scène tout autant loufoques.
néanmoins construire une campagne à partir de types de production de contenu , est de

nombreux autres supports : 10 000 euros environ et, selon l'objectif et le
• e-mailing ; plan de campagne des budgets, de 50 000 euros

pour des grandes marques. Toutefois , cela reste
• vidéo, web séries ;
des ordres de grandeur, le succès du buzz dé-
• widget , application ;
pendant de l'affinité avec la cible, de l'origina-
• livre blanc ; lité, du capital image de la marque, ou sa
• produit en série limitée; récence - et parfois du maillage on et off line
8
• promo jeu, concours;
• partenariat entre marques ou avec une per-
POUR RÉSUMER
sonnalité;
• Le marketing viral joue sur la propaga-
• un événement street, ambient, ambush ou tion d'un message percutant de marque entre
guérilla. clients. Seul peut être relayé un concept fort,
créatif, surprenant ou utile et dans tous les cas
Les différentes approches sont à utiliser seules éthique. Il s'appuie souvent sur les réseaux
ou couplées, pour en démultiplier les effets, sociaux, relais privilégié.
suivant les médias préférés de vos cibles. • Le marketing viral peut échapper aux marques
On parle souvent du coût peu élevé du marke- par une forte appropriation des cibles, ce qui
implique parfois une déformation des mes-
ting viral. Cela peut être le cas s'il s'agit d'une
sages. li faut être attentif au bad buzz, et vérifier
information réellem ent étonnante. En règle gé- sa e-réputation pour ne pas ternir son image.
nérale, le ticket d'entrée web viral, suivant les
(/)
Q)
0
'-
w
>- "" fiche 47 POUR ALLER PLUS LOIN
Lf) Les médias sociaux • www.e-marketing.fr
.....
0 • www.marketing-alternatif.com
N ""fiche 50
• www.contenus-en-ligne.com/bons-exemples-de-buzz-
@ La stratégie de communication
.µ
marketing
..c ""fiche 88 • www.mediassociaux. fr
Ol
ï:: Cinq concepts créatifs à intégrer • P. Cahen, Signaux faibles, mode d'emploi. Déceler
>-
a. les tendances, anticiper les ruptures, Eyrolles/Éditions
0
u d'Organisation, 20 l 0
358 Les néo-marketings _.

LE MARKETING PARTICIPATIF
96
Co-construire, collaborer, développer ensemble ... Le marketing participatif n'est plus une mode,
mais une orientation favorisant le lien, l'appropriation autant que l'adhésion. De la création de
produit à la conception de campagne de communication, les consommateurs aiment avoir la main.
Un marketing à engagement mutuel.
1
DÉFINIR LES ENJEUX CRÉER L 1NTERACTION
Depuis l'avènement du « consomm'acteur », Les niveaux de participation et d 'implication

c'est un fait, les clients et les marques font partie peuvent varier. Comme toujours, le marketeur
de la même équipe. Les communications « des- gardera en lign e de mire son plan, ses objectifs
cendantes » issues de marques « reines » sont de stratégiques et opérationnels. À quel stade et sur
moins en moins plébiscitées. L'égalité des forces quels éléments du mix peut-on avoir besoin de
amène le marketeur à impliquer les principaux faire appel au marketing participatif?
intéressés en amont. Et comment être mieux
• En amont, les clients commentent, critiquent
orienté client qu'en étant « conçu client » ?
les prises de parole d e la marque, les com-
Sous l'impulsion des cibles elles-mêmes, deve- muni cations, les messages et promesses
nues aguerries et aptes à prendre la parole via comme les nouveautés produits. Une forme
Internet et le développement des réseaux so- d 'étude de marché permanente pour le mar-
ciaux, le mouvement s'étend tous secteurs et keteur.
métiers confondus . Les clients et prosp ects
• Un vote en préparation de la finalisation d 'un
parlent entre eux sur les forums, chats, avis et
dispositif. Quelle dotation , quelle mécanique
comparateurs. Le web 2.0 a aidé l'expansion du
de jeu, quels critères au con cours ou quel type
phén omène. Les marques à l'affût peuvent alors
de recettes créer? Un vivier d 'idées.
déceler, au-delà d 'une prise de pouvoir, l'op por-
tunité d e tomber juste, de se renouveler, d'anti- • La cocréation de p roduits, services. Depuis
ciper et de s'adapter. Un marketing impliquant quelques années, de nombreuses marques ont
pour les marques qui doivent « tordre » leur mis en place des services de personnalisation
modèle et savoir réagir vite .. . Une forme de ou customisation de leurs p roduits. Du sac de
proximité et de reconnaissance qui promet at- luxe à la voiture en passant par la paire de
trait autant que fidélisation. baskets ou le châle en cachemire, les clients
(/) peuvent eux-mêmes adapter le produit à leur
Q)
0 goû t et b esoin. Un niveau devenu presque

'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@
.µ
Ql
Q
o. . . c~~ . p~~tiq ·~·~·
besoin primaire aujourd'hui.
. . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . .. . . .... . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,

..c t.G La société danoise Lego doit une parti e de son relancement depu is 2008 au crowdsourcing. Elle a encouragé
.~ Cl) [ ses fans à l'in novati on avec la mise en place de son Lego Factory, un logiciel téléchargeable gratuitement
'- o...
~ Q ~ sur le site permettant de designer son propre « jouet » puis de le commander. Depuis décembre 2009, Lego va
0 ('.) [ encore plus loin en envisageant de rémunérer les auteurs des designs les plus popu laires.
u @ : .................... ............................ .......................................... ............................ .......................................... ...................................................... :

FICHE 96
8
LES CONTRIBUTEURS 8 8'. ~/ ,
LA MARQUE
8
Commentent, comparent, décrivent Écoute, répond, dialogue, ajuste
Votent, émettent des idées Organise, dialogue, publie les résultats
Représentent, incarnent Informe et valorise ses ambassadeurs
Customisent, co-construisent Outille, produit, commercialise
LES FORMES DE DIALOGUE
Au-delà d'une forme de marketing, le mouve- RESPECTER SES OBJECTIFS

ment collaboratif s'étend à toute notre économie.
Écouter, oui, mais en gardant la main, en respec-
Participatif, collaboratif, crowdsourcing ou 2.0, tant ses valeurs et son fil de vie marketing avant
placer ses clients au cœur des projets marketing tout. Les clients et prospects ne pensent pas à la
est une démarche impliquante, qui requiert un construction et à l'avenir des marques, ils
mode opératoire maîtrisé, basé sur l'écoute et la pensent légitimement à leur intérêt immédiat et
transparence : personnel. La marque, elle, doit rester maître de
• définir votre objectif et vos moyens ; son plan. Demander, mais garder le contrôle.
• auditer votre (e-)réputation; S'adapter, mais nourrir sa stratégie.
• choisir une cible captive ; Une marque 100 % collaborative peut perdre
son ADN. Les consommateurs attendent aussi,
• fournir des modalités de participation claires ;
sans le préciser pour autant, une identité et une
• accompagner l'interaction, écouter, animer,
ligne de conduite cohérentes. Le contrôle n 'est
échanger;
pas toujours facile à concilier avec le marketing
• diffuser les contributions ; participatif. Autre exigence : assumer la dé-
• remercier les contributeurs, les valoriser ; marche. Si l'on demande un avis, on le respecte.
(/)
Q) • corrununiquer sur l'issue du projet, la suite, Autant le lien à la marque peut être renforcé,
0 la réalisation concrète de la marque. autant la promesse ne doit pas être déçue.
'-
w
>-
Lf)
0 lacm~L~~:.~ï~~~O< d~. ~,~~:'~'~' ~ ,,,1,,., 1~ ~~,:.,,~g P'=~, p~~,:,~~,;1 ~: ~a~~~""~,;~, '

.....
0
N
@
.µ
..c natio nale. Dès 2006, elles d emande à ses clients leur avis pour développer de futures no uvelles saveurs, via
Ol
ï:: d es propositions de goûts. C haque a nnée, une recette est élue par les i nterna utes, d éveloppée et mise sur le
>-
a. ma rché. Depuis 2006, plus de 6 milli ons d ' intern autes se sont mobilisés sur le web pour voter et élire (Da nette
0 saveur crème brûlée par exemple).
u ......... ................................................................................................................ ............................ ..................................................................

FICHE 96
O OOoOOOC~~···p~~tiq~o~ O OOOOOOOOO OO OOOOOOOOOOOO O OOOOOOOOOOOO OO OOOOOOOOOOOOOOOO OO OoOOOOOOO OO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO O OO O OOOOOOOO OO OOOoOOO OO OOOOOOOOO OO OOOOOOOOOOOOO O OOOOO< OO OOO OO <l
Un exemple de dérive possible avec la marque internationale de prêt à porter GAP qui, en 20 10, refond
1 son logo et l'introd uit sur ses supports dont sa page Facebook (plus de 730 000 fans). Réaction en masse de
~ sa communauté : critiques vives, commentaires et moqueri es. Parodies et propositions de logos fleurissent sur la
~ toile. La marque fait fin alemen t machine arri ère et décide de conserver son logo datant de 20 ans.
..........................................................................................................................................................................................................................
o ···· ···c~~···p~~tiq ·~· ~ ·· · ·· ·· ·· · ··· · · · ·· · ···· ··· ·· · ··· ··· ·· · ··· ··· ·· · ······· ·· ·· ··· ···· ··· ··· · · · ·· · ·· · · ·· · · ·· ·· · · ·· ·· ·· ·· ·· ··· ··· · ·· ······· ····· ·· ·· ·· ··· ·· ·· ·· ··· · ·· · · · ··· ·· ·
M yM a jorCompany est un des pionniers du fi nancement parti cipatif mondial, et au jourd' hui leader du
1 secteur en Eu rope, par la tai lle de sa comm unauté, les montan ts levés (plus de 13 mi ll ions d'euros sur près de
~ 4 2 000 projets en France, en Allemagne, en A ngleterre et en Espagne) et les succès commerciaux engendrés.
~ En 20 12, MyM a jorCompany a réal isé un chiffre d' affaires de 11 millions d'euros .
...... ....................................................... ............ ................ ............. .................................................................................................................
LE CROWDFUNDING
Le participatif va un cran plus loin avec le

crowdfunding. Le principe : le grand public
8 POUR RÉSUMER
• Le marketing parti cipatif provoque un
peut soutenir financièrement une idée ou un sentiment d'appartenance, un attrait fort à la
marque.
projet qui le séduit pour lui donner vie.
• La participation peut s'opérer à différents
L'initiateur fixe un objectif. Les individus contri-
niveaux du mix-marketing et classiquement au
buent et épargnent sur leur coup de cœur. Le
sein du pla n de communication .
projet aboutit grâce à la force du collectif.
• La mobilisation des clients implique écoute,
transparence et res p ect d e la pa rt de la
marque. La démarche doit être construite et
nourrir la stratégie et l' image de la marque.
• Le fait que les clients et internautes aient cet
espace de liberté peut engendrer buzz et pro-
pagation des messages ... positifs ou déformés .

(/)
Q) Le blog en B Io B • http:/ / open-your-innovation .com/fr
0
'-
>-
.,.. fiche 47 • www.mymajorcompany.com/projects
w Les médias sociaux • www.kisskissbankbank.com
Lf)
..... • L. Letellier, Le marketing participatif: la coopération
0
.,.. fiche 50
N au service de la performance, Ellypses, 2013
La stratégie de communication
@ Ql • F. Laurent, Marketing 2.0 : /'intelligence collective,
.µ Q .,.. fiche 68 M 21 , 2008
..c t.G
Ol La stratégie multicanal
ï:: 8-
~
0
Q
('.)
.,.. fiche 87
u @

97 LE MARKETING GÉNÉRATIONNEL
Le marketing générationnel est une des réponses au défi de la relation client. Il cherche à toucher
des groupes aux histoires, cultures et références communes. Une segmentation parallèle, qui
cherche l'adéquation entre les valeurs des marques et celles de ces groupes.
SEGMENTER PAR LE VÉCU CONNAÎTRE LEURS CLÉS
Une génération, c'est l'ensemble des individus Une génération a une culture propre, des an-
ayant vécu au même âge un événement mar- crages et habitudes. L'analyse sociologique de
quant, des mêmes faits économiques, sociaux, ces éléments apporte des clés et orientations
politiques ... au point de conditionner leur mode riches aux approches marketing. Parmi les
de vie. Ils ont ainsi acquis des réflexes de groupes travaillés, on peut citer :
consommation, au sens large, communs, qu'ils
ont conservés. Ce sont ces critères que le marke-
Les baby-boomers
ting générationnel mettra au jour. Ils sont nés dans les années 1945 à 1965 environ.
La génération la plus nombreuse et la plus riche.
Des baby-boomers aux soixante-huitards, le
Ce sont pour beaucoup des fils de paysans ou
marketing tente de cerner leurs mondes et sys-
d'ouvriers devenus employés ou cadres. Ils ont
tèmes de référence pour adapter mix-marketing,
vécu les trente glorieuses, mai 68, se sont épa-
produit, promesse ou communication à ces vé-
nouis dans le travail et ont vécu l'ascension
cus, afin de partager, échanger, dans ses codes,
sociale. Ils peuvent être nostalgiques de leur
en toute affinité et en toute cohérence avec
jeunesse. La valeur travail est importante à leurs
l'ADN de la marque.
yeux. Une génération qui a plutôt bien vécu,
Le marketing générationnel travaille sur cette beaucoup consommé, a été insouciante et idéa-
segmentation «grosse maille» qui n 'exclut au- liste. Premiers acteurs dans le secteur du tou-
cunement le travail de segmentation et les ap-
risme et des loisirs, ils approchent de la retraite
proches relationnelles fines sur le portefeuille et comptent bien vieillir. Une génération libre de
clients. ses choix à la consommation éclairée et exi-
geante.
Événements et critères qui peuvent créer une génération

(/)
Q)
0
1....
w
>- Par âge Année de naissance d 'un groupe d ' individus Les femmes de 45 ans
Lf)
.....
0 Par phase de vie Événement vécu par un groupe d'individus à un âge Les jeunes ayant passé leur bac
N
donné à 18 ans
@
.µ
..c Par événement extérieur Événement vécu par un groupe d'individus nés Les personnes qui ont vécu mai 68
Ol à une période donnée
ï::
>-
a. Par évolution sociale ou Événement vécu par un groupe d'individus nés Les personnes qui ont vécu l'arrivée
0
u de consommation à une période donnée du web dans leur jeunesse

FICHE 97
LE MARKETING GÉNÉRATIONNEL
La génération X tian sera éclairée, réfléchie et nourrira leurs

Ils sont n és entre 1960 et 1980 environ. Ils ont objectifs narcissiques.
eu 20 ans dans les années 1980. Ils ont vécu la
montée du chômage, les crises à répétition, la
« normalisation du divorce ». Ils ont dû se battre
0 CONSEIL
Quelles bonnes pratiques marketing pour sé-
pour faire leur place. Ils sont souvent dans la duire la génération Y?
compétition et l'exigence. Cette génération de - Acceptez qu' ils ne veuillent pas vous parler
« désenchantés » peut aujourd'hui se caractéri- mais qu' ils parlent de vous entre eux !
ser par une envie de déconnexion, d 'humanité, - Créez des outils et plateformes web dédiés à
l'échange, l' interaction.
de consommation raisonnée. Elle tend vers le
plaisir, la sérénité discrète. - Soyez attentif à leurs commentaires, répon-
dez rapidement à leurs questions, prenez en
La génération Y compte leurs avis. Soyez concrètement réactifs.
Ils sont nés entre 1980 et 1995 environ. C'est la - Personnalisez vos offres et bâtissez des expé-
riences de communication dédiées, personna-
génération Internet, aussi appelée e-génération.
lisées.
Des valeurs axées sur l'individualisation, l'hy-
- Soyez transparents et cohérents : ils partagent
perconsommation et le matériel. Ces jeunes tout (y compris vos manquements) .
n ' ont pa s c onnu le monde s ans le sida.
Passionnée, hyp er-connectée, élevée à la téléréa- Certaines gén érations sont plus typées que
li té, cette gén ération aime réinterpréter les d 'autres. Comme lors de l 'établissem ent de
codes. On la dit n arcissique mais elle se veut toute segmen tation client, soyez vigilant à la
communautaire e t a b esoin de partager. Elle pertinen ce, la m esurabilité et la facilité d 'utili-
consomme le luxe sans complexe, aime partici- sation p ar rapport à vos valeurs et moyen s
per et s'impliquer dans la vie des marques qui d 'action. Les études nourrissent cette démarch e
doivent tenir leurs promesses. Elle veut à la fois de p ersonnalisation pour tou ch er les consom-
bien faire , participer à l'évolution du monde ... mateurs de manière privilégiée, intime et cohé-
Faire des profits et être valorisée. rente.
La génération Z ADAPTER SON MODÈLE
Ils sont nés après 1995. Ils n'ont connu que la Le temps du mass-marketing est révolu. Au ni-
(/)
Q) crise et croient en un avenir meilleur. Hyper- veau stratégique comme opérationnel, les mar-
0
'- c onnect és eu x au ssi, ils utiliseront le w eb keteurs adaptent leurs curseurs. Les leviers du
w
>-
c omme une boîte à outils et un moyen d e marketing générationnel sont vastes, ponctuels
Lf)
..... construire leur avenir professionnel. Génération ou profonds :
0
N
@ Ql au mode de vie ultra-instantanée, ils seront plus • Ils peuvent touch er au mix-marketing : un
.µ Q raisonnés que les Y et sauront économiser et
..c t.G produit dédié à une génération (un téléphone
.~ Cl) investir. Autodidactes, opportunistes et entre-
'- o... pour les seniors), l'ouverture d 'un autre canal
~
0
Q
('.)
pren eurs, ils compteront sur eu x -mêm es et de vente répondant à leur attente (un site
u @ sauront s'adapter rapidem ent. Leur consomma- marchand).

FICHE 97
LE MARKETING GÉNÉRATIONNEL
o. . . c~~···p~~tiq~~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . .

_ Avec un mix marketing dédié aux 15-30 ans, Benta Berry est une marque française de cosmétiques lancée
: en 2010.
! Cette gamme complète de soins du visage et du corps a été développée en collaboration avec le Dr Naima
~ Zerrouk de l'université Paris-Descartes. Des formules aux actifs 1OO% naturels qui permettent de prévenir, traiter
~ et réguler la peau des jeunes en pleine évolution.
Une marque à l'identité complice et sérieuse. Des packagings épurés, modernes .. . ni trop ludiques, ni trop scien-
tifiques. Un discours simple et rassurant pour accompagner sans dramatiser. Une marque que peut s'approprier
cette génération pour qui le regard des autres est une clé pour grandir en confiance.
• Ils peuvent adapter leur contenu de marque, générationnels. Lancôme y parvient, Petit bateau
axes de communication et arguments : on ne également. Nivea se passe de mère en fille et
peut pas négliger les canaux du web pour les petite-fille. Nutella fait danser au même rythme
générations Y et Z. L'essor des opérations du toutes les générations.
type concours et élections d'égéries de marques
incarnées par les consommateurs répond aux
attentes de ces mêmes générations. Les baby-
boomers apprécieront les retours au passé, les
8 POUR RÉSUMER
• Le marketing générationnel est une forme
de segmentation par le vécu. Son objectif est
codes vintage, les référents au «bon vieux
d'entrer dans les codes et référents de ces
temps » et les marques authentiques. La géné- groupes pour les toucher et créer une complicité.
ration Z sera sensible aux arguments de
• Il implique une connaissance approfondie
confort, aux preuves de fiabilité, à l'accompa- des univers et valeurs de chacune de ces
gnement et tout ce qui lui permettra de générations. L'efficacité des moyens déployés
concilier vie personnelle et professionnelle. en dépend.
Le marketing transgénérationnel vise quant à lui • Les générations sont nombreuses, parfois très
marquée et parfois plus floues et hétérogènes.
à dépasser ces modèles. La marque devient alors
Il ne s'agit pas que d'âge, mais de critères
un pôle de rassemblement, une unité de prise complexes d'attitudes et de comportements.
de position symbolique qui dépasse les clivages
(/)
Q)
Les KPI et les tableaux de bord • www.prodimarques.com
0
'- • www.bentaberry.fr
w
>- ~ fiche 82
Le marketing management • www. lenouveleconom i ste. fr/
Lf)
..... generotion-z-14478/
0
N ~fiche 84 • D. Guiot, B. Urien, Comprendre le consommateur âgé.
@ Le choix et la gestion des prestataires Nouveaux enjeux et perspectives, De Boeck, 201 2
.µ
..c • S. Gassmann, C. Damay, Quand l'enfant prend ses
Ol marques ... il bouscule les conventions, EMS, 2011
ï::
>-
a. • B. Cova, O. Badot, P. Joffre, Néo-marketing, EMS,
0 2009
u

L' INBOUND MARKET! NG
98
L' inbound marketing, ou marketing entrant, inverse son approche historique en faisant en sorte
que les clients et prospects viennent naturellement à l'entreprise. Rendue désirable, cette dernière
mettra en place une stratégie pour rendre cette relation durable.
SE RENDRE ATTRACTIF l'engagement est la clé de voûte de l'inbound,

une fois la présence on line assurée.
Cette démarche online est fondée sur la qualité
N 'hésitez pas à investir sur des analyses et
des contenus plutôt que sur la répétition des
études approfondies de vos cibles. C'est parce
contacts. Elle prend sa source dans la connais-
que vos contenus seront une réelle réponse à
sance des cibles, comme souvent aujourd'hui.
leurs besoins que vous marquerez des points et
L'objectif est de gagner en attention, d 'apporter
pourrez convertir. Ne parlez pas de vous : parlez
une réponse attendue et pertinente à un inter-
de ce qui les intéresse.
naute en quête dans ce monde sans limites.
Une démarche stratégique, plutôt réservée aux TISSER ET NOURRIR VOTRE PRÉSENCE
entreprises mâtures online, qui s'appuie sur les Pour être attractif, il faut être trouvé, et générer
choix suivants : des visiteurs
• Construire un contenu de marque ou entre- • Le premier investisse ment portera sur le
prise qualitatif et informatif en réponse au search ou référencement, naturel et payant et
besoin client. l 'optimisation des mots clés. Une fois les
• Investir dans le temps pour enrichir et plani- supports et contenus créés, l'autre exigence
de l'inbound est l'actualisation régulière,
fier la génération de contenus sur le web.
l 'animation de cette plateforme. Visant l'inte-
• Investir pour être visible et trouvé sur les
ractivité, tous les supports du web 2.0 sont
moteurs de rech erch e, les médias sociaux,
légitimes, tant que vous les maîtrisez et qu'ils
blogs et espaces participatifs et maximiser sa sont liés par la pertinence.
présence.
• La conception et l'optimisation des sites et
• Viser l'appropriation, l'influence, la recom- blogs, avec des articles et contenus renouve-
mandation, l 'engagement sans pousser les lés et de qualité. Votre site peut mettre à dis-
messages vers les cibles (communication non position des visiteurs des contenus variés
(/)
Q)
intrusive). infographies, vidéo, livres blan cs, études ...
0
'- Mettre en place une démarche d'inbound mar- • La présence mixte au sein d es réseaux sociaux
>-
w keting exige de s'atteler au besoin client alors et de sites de partages, suivant la nature de vos
Lf)
..... qu'il ne cherche pas encore à passer commande, contenus, en jouant le rich media (Facebook,
0
N
@ Ql mais à s'informer. Il est donc indispensable de Linkedln, Twitter, Google+, Pinterest, You-
.µ Q connaître son comportement en ligne et de Tube, Dailymotion ou encore SlideShare ... )
..c t.G
.~ Cl) qualifier les attributs de ses requêtes pour s'y
'- o... • Des liens et partenariats d 'affinité avec d 'autres
~
0
Q
('.)
adapter et apparaître. Vous deviendrez alors sites, blogs à forte audience avec la publication
u @ « incontournable» , puis « référent ». Créer de d'articles, d 'actualités pour créer du trafic.

FICHE 98
L' INBOUND MARKETING
o ·······c~~···p~~tiq·~-~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le site Marmiton, devenu marque, est un exemple réussi de marketing de contenu et d'attraction. La p lateforme
! s'est développée autant que les besoins des cibles en matière cu li naire. La marque apparaît dans la quasi-totalité
: des pages de résultats de requêtes liées à son domaine. Au-delà de son immense vivier de recettes, elle est interactive
: da ns tous les formats a ttendus par ses cibles : blogs, forums, ateliers, coaching, appl icatio n mobile, ma is aussi
! encyclopédie, p lan ificateur d e menus, chaîne YouTube, etc. Créé en 2000, ce pure p loyer est passé au off line
! avec entre autres une collection de livres et un magazine en kiosque. Si on pense cuisine, on pense Marmiton !
• Les relations presse entretenues auprès des Les principaux indicateurs sur un blog seront
leaders d'opinion de votre secteur (..,,. sch éma par exemple : le nombre de visiteurs uniques,
ci-dessous). l'engagement sur les contenus (partages, liens
sur les réseaux sociaux, commentaires), les
PILOTER ET OPTIMISER LES FLUX
conversions (autres supports de l'entreprise,
Une fois le contact établi, le visiteur est accom- demande de documentation, abonnement à la
pagné dans la relation, et devient prospect puis newsletter).
client, suivant la conversion souh aitée, dans Grâce à des logiciels d'analyse et de tracking sur
une mécanique relationnelle suiv ie du type votre blog et avec un tableau de bord personna-
funnel marketing. lisé pour suivre l'évolution de ces indicateurs,
L' inbound requiert une analyse fine de la circu- vous pouvez alors évaluer la cohérence de votre
lation des contacts sur les différents supports, stratégie et faire les ajustements nécessaires au
afin de mener à bien la démarche relationnelle. fil de l'eau.
VISITEUR SEO/ SMO VISITEUR

SITE
FLUX RSS VIDÉOS
ARPLICATIONS LIVRES BLANC

(/)
Q)
0 VISITEUR
'- RÉSEAUX SOCIAUX SITE DE PARTAGE
w
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..... PROSPECT
0 VISITEUR VISITEUR
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.µ CLIENT
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>-
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0
u SCHÉMA DU DISPOSITIF

FICHE 98
L' INBOUND MARKETING
8 POUR RÉSUMER
• L' inbound marketing est une approche du webmarketing qui vise à rendre l'entreprise attractive,
séduisante pour amener les prospects et clients à venir vers elle. Cette stratégie est plutôt réservée aux
entreprises mâtures en marketing, actives en webmarketing et équipées en outils d'analyse.
• L'inbound marketing se construit à la fois sur la visibilité de la marque et la pertinence de ses contenus
grâce à une analyse fine des besoins clients. C'est une statégie de « nourriture » et de conversion qui utilise
les étapes du funne/ clients pour transformer et rentabiliser ses contacts.
IJ>- fiche 24 POUR ALLER PLUS LOIN

Le plan marketing relationnel
• www.elementsmedia.fr
IJ>- fiche 28 • www.laposte.fr/lehub
Les KPI et les tableaux de bord • www.1min30.com
IJ>- fiche 40
La politique de contenu de marque
""fiche 42
Le référencement
""fiche 49
Le ROI des médias sociaux
"" fiche 67
Scénarisation de la relation client
"" fiche 99
Le funnel client
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Q
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99 LE FUNNEL CLIENTS
Le funnel clients (funnel signifiant entonnoir) ou parcours de conversion clients est issu du web-
marketing. Il consiste en une analyse des données prospects et clients qui établit un état et un
parcours relationnel entreprise-client vertueux. Il permet de faire des choix d'investissements plus
fins et efficaces.
ACCOMPAGNER LA PROGRESSION varier et se séquencer plus précisément suivant

DE LA RELATION votre marché, le nombre d 'acteurs, le cycle de
vie produit etc. Il comporte généralement les
Si l'attente de rendement est forte en marketing
niveaux relationnels suivant :
on et offline, les clients souhaitent pour autant
être tou chés en toute affinité. Quoi de plus pé- • la notoriété ;
nible que de recevoir un e-mail de fidélisation • la connaissance (aidée ou naturelle);
alors qu'on n 'est pas encore décidé sur l'achat • l'attractivité, l'implication ;
d 'une marque ? Le funnel tente de lutter contre • l'essai;
une pression de communication accrue et par-
• le réachat ;
fois contre-productive.
• la fidélité ;
Le fu nnel vise la pertinen ce des moyens et
• la recommandation (advocacy).
l'enrichissement d e la relation dans une logique
de persuasion par l'accompagnement. Connaître DÉPLOYER LA CONNAISSANCE
une marque ne veut pas dire être prêt à l'acheter. EN MOYENS
Un e expérience commune progressive et nour- Les entreprises les p lus à même de construire
rie doit s'opérer. un funnel clients sont celles qui investissent
Le modèle initial est à mettre à votre main sui- online et ont mis en place des outils de suivi et
vant vos objectifs. La structure du funnel peut de récolte d'indicateurs. Elles sont généralement
Se rendre visible, se faire connaître t~~f rn "~,;!~mtj f,,tUOf um~'uumo Public
Donner du contenu, créer des événements u''ftt1fft~M~mtl~t,,,, jfMUtttn Ut Réseaux, relations
tHM~fU~tMtMffttftHMttttf Sensibles,
(/)
Q) Développer la préférence, conforter, surprendre
0 abonnés
tfjf Mttttttttftfft~jjt,\
1....
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>- Inciter à la transformation Prospects chauds
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.....
0 Entretenir la relation, inciter au réachat umtMtttttUttU Clients
N
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.µ Récompenser la relation, valoriser ~ttmttntm Fidèles
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Impliquer, co-contruire ~ m Prescripteurs
0
u EXEMPLE DE FUNNEL

FICHE 99
LE FUNNEL CLIENTS
o. . . c~~···r;~~tiq~~ . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . ... . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .;

. L'analyse des performances d'une compagnie aérienne low-cost via le fun nel cl ients fa it apparaître des taux
de conversion de 50 % sur la connaissance et le réachat. En revanche, son ta ux n'est q ue de 5 % sur l'essa i.
L'en treprise peut donc concentrer son analyse sur ce passage de niveau.
Une a nalyse du marché confirme l'attra it de l'entrep ri se, soutenu par des investissements publicitai res importants
qui ont consolidé sa notoriété. Les cib les des tro is prem iers nivea ux ne sont pas réfracta ires à l'achat d'un vol en
France via cette compag nie. En para llèle, ses concurrents font mieux sur le p remier essai.
La cib le attend d'autres a rguments pou r être convaincue et passer à l'acte. Des investissements peuvent être
réaménagés pour mettre en p lace des actions déclencha ntes, incita tives : promotion sur le 1•• vol acheté, offre
t croisée partena ires, e-ma iling pour proposer d es réd uctions lo rs des week-ends et ponts, etc.
..........................................................................................................................................................................................................................
orientées sur un marketing de contenu, d'attrac- sion suivie et accompagnée de la relation. Cette
tion (inbound marketing). Une certaine maturité approche se construit dans la rigueur et s'ex-
est donc nécessaire. ploite dans le temps .
• 1er étape : analyser et auditer votre porte- Le funnel clients appliqué off line est également
feuille clients. Examiner et compiler les une approche favorisant la coordination
données issues de tous vos canaux de com- marketing-vente de manière très concrète au
munication pour une construction fine et sein des entreprises.
réaliste comportant des critères exploitables
par niveau. CONSTRUIRE
SES INTERVENTIONS EN LIGNE
• 2" étape : déterminer vos objectifs et moyens
par niveau, vos ressources. Trouver les ré- Votre marque, entreprise est-elle connue? Quel
ponses adaptées à chaque état relationnel en est votre vivier à ce niveau ? Un travail sur la
fonction des besoins de vos cibles. notoriété on et offline favorisera le trafic.
• 3e étape : déterminer les messages et prendre La production planifiée de contenus riches
la parole de manière différenciée, en utilisant viendra nourrir la connaissance et développer
les moyens, techniques, médias et supports votre présence sur les moteurs de recherche
adaptés à chaque niveau. (référencement naturel)- ce qui n 'est pas incom-
• 4e étape : mesurer les effets du plan funn el. patible avec du référencement payant qui fera
Quelles sont les cibles qui sont passées à un croître votre visibilité comme le trafic sur vos
(/)
Q) autre niveau ? Quels sont les leviers les plus supports.
0 performants? À quel niveau avez-vous le
'- Pour vous rendre attractif et susciter de l'impli-
>-
w mieu x converti? Existe-t-il des blocages de cation client, vous devrez promouvoir vos
Lf)
..... conversion à certains niveaux? Quels autres contenus, donc entrer en conversation via blog,
0
N
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moyens développer ? réseaux sociaux et donner envie de suivre et
.µ Q Analyse nourrie d 'indicateurs et démarche à partager ces informations. Seul un contenu de
..c t.G
Ol
ï:: 8- valeur, cet entonnoir permet l'optimisation des qualité, utile, orienté besoin client (arguments,
~ Q occasions de contact, depuis la connaissance guides, conseils, témoignages) vous permettra
0 ('.)
u @ jusqu'à la recommandation, dans une progres- de faire monter le niveau d 'intérêt pour votre

FICHE 99
LE FUNNEL CLIENTS
marque. C'est à cette étape que vous allez vous l'implication, au témoignage, avis et partage ...
rendre « désirable » . mais également programme de fidélité pourront
Si votre proposition de valeur global e (mix- tisser une relation à long terme.
8
marketing et communication on et offline), in-
cluant ces contenus, est convaincante, vous
POUR RÉSUMER
convertirez une part de cible. Vous favoriserez
• Le funnel clients est un outil d'optimisation
la conversion à l'essai par l'ergonomie du site, de conversion et d' analyse de performance des
l'expérience en ligne mais aussi les exclusivités investissements d' une marque. Il décompose
et promotions. un portefeuille clients en niveaux relationnels
et transactionnels pour toucher les clients en
À ce stade , vous avez obtenu et enrichi la
toute affinité. Il permet de faire des arbitrages
connaissance client utile pour poursuivre, via d' investissement plus fins et efficaces
remerciements, up ou cross-selling, nouvelles • Il exige un pilotage adroit de ses indicateurs.
occasions de contacts incluant de l'e-mailing C'est un moyen d' optimiser la connaissance
commercial ou de l'e-newsletter (contenu). clients (par l' évolution de la structure) et
d' identifier les étapes auxquelles intervenir
Le réachat conclu, l'entretien de la relation tient
pour optimiser ses ventes tout en accompa-
autant à la cohérence de vos propositions. gnant la progression client.
Variété et intérêt de vos contenus, incitations à

L'écoute client • www.rnercator-publicitor.fr
..,. fiche 24 • www.laposte.fr/lehub
Le plan marketing relationnel • entreprise-agile.biz/le-funnel-dun-site-web-cest-quoi
..,. fiche 28
..,. fiche 98
L'inbound marketing
(/)
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LE MARKETING ÉTHIQUE
100
Pour répondre à l'évolution de nos sociétés, le marketing et la communication se réforment et
s' adaptent. Loin d' une mode, le marketing éthique regroupe les modèles et pratiques du « bien
agir » pour une marque au bénéfice de ses consommateurs, pour des entreprises au bénéfice de
notre planète.
S'ENGAGER EST INCONTOURNABLE Parmi les leviers d'action par segments :
La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) • les initiatives favorisant l'échange et le lien
n 'est plus un concept mais une orientation humain, le collectif ;
concrète de gouvernance des entreprises et des • le développement du local, de l 'économie
interactions avec leurs parties prenantes. La loi circulaire, les collectifs d 'achat ou d e finan-
pousse les entreprises à communiquer sur les cement ;
conséquences sociales et environnementales de • les pratiques valorisant la qualité plutôt que
leur activité (article 225 du Grenelle II). L'enjeu la quantité, la pédagogie, l'innovation.
du marketing : intégrer le contexte mondial,
FAIRE ÉVOLUER NOS MODÈLES
l'évolution de nos ressources, la préservation de
la terre et le respect des hommes à nos stratégies. Le marketing éthique recouvre de multiples
Nos clients sont bien sûr parties prenantes. Le domaines d 'application: économique, humain,
digital a accéléré les conversations et poussé les social et sociétal, environnemental.
entreprises à la transparence et à l'engagement. L'organisation rentable que doit être une entre-
Nous sommes plus ou moins impliqués mais prise se doit d e requalifier la notion de« profit ».
tous sensibilisés sur la nécessité de faire évoluer Le défi est de taille puisqu'il s'agit d 'une d é-
nos modes de consommation. L'étude Ethicity* marche globale pour l'entrep rise, dans une im-
publiée en septembre 2014 dresse une nouvelle plication profonde et p érenne qui dépasse
typologie consommateurs. Objectif : fournir aux l'opportunité pour devenir nécessité.
entreprises un état des lieux d e nos change- Le marketing éthique ne s 'applique pas aux
ments de mode de vie et une meilleure compré- prises de parole ponctuelles en événementiel ou
hension de nos attentes. Un constat : 63 % des promotion caritative. Les acteurs du web 2.0
Français souhaiteraient avoir des informations dénoncent d 'ailleurs régulièrement les actions
sur l'impact environnem ental ou social d es de greenwashing (écoblanchiment, communica-
(/)
produits qu'ils achètent. tion des entreprises pour se donner une image
.
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.....
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N . Q uitter le « to ut marcha nd » pour favoriser l'entraide entre client et marque : l'a ng le socia l du marketing
@ Ql ~ éthique. « N o us avo ns fondé Jimmy Fa irly sur une idée forte : proposer une collection de lunettes haut de gamme
Q
~
.µ
..c t.G à un prix révolutionnaire et avec un impa ct social positif. » Tel est le cred o d e ce fa bricant de lunettes desig n
.~
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Cl)
o...
~ dessinées, fabriq uées en Europe, ve nd ues sans intermédia ire au prix uniq ue d e 95 € . La promesse éthiq ue :
~ Q ~ « Buy one, give o ne » : po ur chaque paire achetée, une paire est d onnée à une personne d a ns le besoin avec
0 ('.) ~ l'aide d ' associatio ns partenaires.
u @ ...... ..................................................................... .............. ............. ........................................... .............. ............................ ........................... .

FICHE l OO
> Une distribution éthique

Elle facilite l'accès au produit.
Sa chaîne logistique tend
> Un prix éthique à réduire l'empreinte carbone.
Il est accessible pour ceux qui ont > Une communication éthique
Elle respecte les salariés Elle émet des messages sincères, clairs,
besoin du produit, il rétribue
dans le cadre d 'un réseau véritables, vérifiables. Elle aide le client
honnêtement les intermédiaires.
~ûo
Il inclut une marge «raisonnable» à faire le bon choix pour lui. Elle utilise
des moyens et supports de diffusion qui
respectent l'environnement.
> Un produit éthique

~ q
Il respecte l'environnement, il est > Un public éthique
recyclable, son packaging est limité, il est Des ambassadeurs et un
fabriqué dans le respect des producteurs réseau entretenu, nourris
partenaires. Il est bio, certifié, labellisé ... en toute honnêteté, clarté
Il ne porte pas atteinte à la santé et transparence.
des individus, il est utile ...
LE NOUVEAU MIX-MARKETING ÉTHIQUE
écologique, mais qui n'est pas fondée). Il n'est Relever ces nouveaux défis
pas non plus à confondre avec un programme Le marketing éthique entraîne un effet positif
de mécénat.
sur les échanges clients/marques et impacte di-
Le responsable marketing gère les leviers du rectement votre image et, à terme, vos profits.
mix-marketing pour faire évoluer ses engage-
Cela implique pour l'entreprise de relever de
ments. Si l'approche la plus logique touche au
nouveaux défis :
produit, le marketing éthique devra en toute
cohérence prendre sa place à terme dans l'en- • Concevoir autrement : avec une analyse du
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(/)
Q)
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o. . .
semble de cette combinaison.
c~~ . p~~tiq~~
cycle de vie de produit étendue, dans une
...................................................................... ...... ,
..... . La multinationale Danone a racheté la PME américaine Stonyfield pour créer en 2006 la marque Les
0
N ~ 2 vaches. Cette marque e ngagée dans le d éve loppement de l'agricu lture b iologique définit sa mission a insi :
@ fai re évoluer la société vers un système a groalimen ta ire plus transparent, davantage porteur de sens et générateur
.µ
..c de pla isir. Cette PME a un rôle particulier a u sein de cet immense groupe : celui de rebelle et perturbateur ! Une
Ol
ï:: organi sation courte et créative qui d evien t le laboratoire et initiateur de bonnes pratiq ues pour Danone. Deux
>-
a. ~ vac hes emblématiques a u ton léger et a u style pédagogiq ue pour faire évoluer nos modes d e consommation
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0 i autant q ue ce modèle de géant.
....................... .............. ......................................... ............................. ........................................ .. .............. ............. ............... ............. ..............

FICHE l OO
0 p~:~~~,~~t~~~~d'~ol:~pc;,~ :;0:0;~,~ eo ~~:k~t'"~ éthtq~e, '"~o:oé :oc:~~ ~'~~le~c :vo:

l Chouina rd. Sa charte de condu ite : « Fabriquer le meilleur produit, avec le moind re im pact possi ble sur
l'environnement et uti liser notre entreprise pour inspire r et trouver des solutions à la crise environnementa le. »
Des initiatives produits (en 1993 , fabri cation de leurs vestes pola ires à partir de bouteilles plastique recyclées),
d es engag ements sociéta ux avec la créatio n de l'association « 1 % fo r the plane! » en 200 1. A ujo urd' hui plus de
1000 entreprises dans 46 pays reversent 1 % de leurs ven tes à des associations d e protection de l'e nviro nnement.
Patagonia défend également une politique de managemen t de ses sala riés orig inale « lib re de surfer » : les sa la riés
sont libres d' organiser leur temps de travail comme ils le souha itent, tant q ue le trava il est fa it.
..........................................................................................................................................................................................................................
juste économie et en privilégiant le produit mieux des crises et incidents produits sont
global, sous tous ses angles et incidences, tout celles qui communiquent en toute clarté.
ce qu'il coûte et offre. • Communiquer d e « vrais » messages (le good-
• Innover au service de l'éthique : rester attrac- vertising) : un nouveau modèle basé sur la
tif, esthétique, novateur. Il ne s'agit pas de collaboration , la transparence, la vérité. Les
« faire vert » , mais d e convaincre sur une discours se doivent d 'être pertinents, prou-
valeur globale avérée. vés, bén éfiques pour la société et dans l'inté-
• S'engager vraiment, pour l'environnement, la rêt des consommateurs, pédagogiques et
société : faire des choix assumés en cohérence sains. En Fran ce, !'Autorité de régulation
avec son positionnement. Faire ce qu'on dit, professionnelle de la publicité en a fait sa
et dire ce qu'on fait ! mission.
• Donner l'exemple : les entreprise et marques • Miser sur la générosité : quitter le « tout
sont d es « totems», des fers de lance aptes à marchand » pour fa voriser l'interaction ,
promouv oir, encourager les comportements l 'échange, l'entraide entre client et marque.
responsables. Aucun paradoxe avec l 'exigen ce de p erfor-
• Évoluer en toute transparence : il est plus m an ce du mome nt ! Le marketing é thique
juste de savoir qu'une marque fabrique en construit la rentabilité à moyen terme, grâce à
Chine et travaille son bilan carbone plutôt que une relation riche et transparente, nourrie de
d 'entretenir une vraie-fausse image de « made valeurs communes ancrées dans l 'évolution de
in Fran ce » ! Les marques qui se sortent le n otre société.
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0 Cas pratdiql'~th~ 1 11 t· 1 d, t I'
nnover au service e e 1que peu me ure a rac 1v1e e compromis, co mme e emon re entrepri se ag uo,
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t. ·t' ,
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.µ
..c t.G l une marque française de snea kers et d 'a ccessoi res au style casual et trendy avec une cible de citad i ns écla irés,
Ol
ï:: 8- dyna miq ues et engagés. La marque fabriq ue en C hine mais optimi se et p ublie son bilan carbone chaque année.
~ Q Pour chaque produit ach eté, un arbre est p lan té. À la fin d e l'année 20 13, 240 000 arbres o nt été plan tés en
0 ('.) France et en Belg ique.
u @ .......................... ........................................................ ............. ........................................................ .......................................... .............. ...........

FICHE l OO
8 POUR RÉSUMER
• Le marketing éthique est une nécessité dans notre société actuelle qui réforme ses modes de consom-
mation . Nos clients ont des attentes étendues incluant l' éthique, la transparence, la loyauté. Ils se tournent
naturellement vers des marques et produits durables, responsables et en évaluent avec attention la valeur
réelle.
•Accompagnée par les politiques RSE en cours d' intégration, l'entreprise doit s' inscrire dans cette mutation
des façons de consommer : concevoir autrement, innover, jouer la transparence, s' engager, donner
l' exemple. Loin d'aller à l' encontre de la notion de profit, le marketing éthique con struit la rentabilité à
moyen terme, grâce à une relation plus forte avec ses clients .

L'écoute client • www.arpp-pub.org
..,. fiche 29 • http://com-rse.fr
L'offre globale • www.sircome.fr
• www.blog-ethicity.net
..,. fiche 31 • www.bnpparibas.com/banque-responsable
Des 4P aux 1OP • aCIDD, Association communication et information
pour le développement durable: www.acidd.com
..,. fiche 50
•Agence de l'enviro nnement et de la maîtrise
La stratégie de communication
de l'énergie : www.ademe.fr/eco-communication
•Comité français pour l'environnement
et le développement durable: www.comite21.org
• Adwiser, collectif de professionnels de la communication
responsable: www.adwiser.com
• A Audouin, A Courtois, A Rambaud-Paquin,
La communication responsable, Eyrolles/Éditions
d'Organisation, 2010
• C. Sempels et M. Vandercammen, Oser le marketing
durable : concilier marketing et développement durable,
Pearson, 2009
• K. Viel, Le Guide pratique du marketing durable,
Comité 21, 2011
• E. Pastore-Reiss, Les 7 clés du marketing durable,
(/)
Q) Eyrolles/Éditions d'Organisation, 2012
0
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Index
Les numéros renvoient aux principales fiches traitant du sujet.
4P 31 Audit 85
5 pourquoi 89 Avis clients 77
7P 31, 32
10P 31 B
Baby-boomers 97
A Base de données 24, 61 , 62, 74
Accord de confidentialité 52 Benchmark 15
Achat d 'impulsion 57 Benchmarking 15, 26
Adwords 42 Bien agir 100
Affiliation 41 Big data 62, 64, 86
Agence conseil 84 Bilan 75
Agence 51, 52 Blog 44 , 4 7, 98
Alternance 7 3 Blog B to B 44
Ambiance 94 Blagueurs 41
Ambient 94 Book marketing-ventes 75, 78
Analogie 89 Booster 73
Analyse de besoin 79 Bouche à oreille 95
Analyse Bouton « ajouter au panier » 77
de la concurrence 16 Brainstorming 3 7
PESTEL 2, 18, 20 Brand content 40
Anciens clients 65 Brief 12, 51 , 52, 84, 87, 89
Ancrage 73 B to B 20, 33, 34, 48
(/)
Q)
Annuaires 42, 65 B to C 33
0
APB (avantage, preuve, bénéfice) 76 Budget alloué 52
'-
w
>- Application mobile 45 Budget marketing 27
Lf) Arborescence 42 Business
.....
0 Argli1Ilentaire 58, 75, 78 model 22
N
@ Ql de vente 29, 76 plan 22
.µ Q Assertivité 80 Buzz 33, 59, 95
..c t.G
.~ Cl) Association 22, 88
'-
~
o...
Q Attrition 66, 74 c
0 ('.)
u @ Audience 54 CAB (caractéristique, avantage, bénéfice) 76
375
INDEX
Cahier des charges 53, 79 Concours et loteries 5 7

Campagnes Concurrence 16
multicanal 67 Concurrents intra-sectoriels 17
de fidélisation 60 Confiance 87, 88
de marketing direct 74 Conformité 61
événementielles 66 Conférence de presse 56
longitudinales 66 Connecter 29
par vague 66 Conquête 5 7, 65
ponctuelles 66 Conseil 84
publicitaires 51 Consentements 71
Canal de communication 50 Consomm'acteur 96
CAP (caractéristique, avantage, preuve) 76 Contacts utiles 54
Carte mentale 89 Conte 91
Challenges 82 Contenu utile 72
Chaîne de valeur 22 Contexte 94
Chaîne type de valeur 16 Contraintes 88
Chemin de fer 72 Contraintes créatives 52
Chum 28 Contrat de sous-traitance 84
Ciblage comportemental 47 Conventions 75
Cible 54, 72 Conversion 99
captive 72 Coopétition 90
Cinq forces de Porter 16, 20 Coordination 86
Circuit de distribution 36 Copy strategy 51
Click & connect 46 Co-registration 41, 61
Click & reserve 46 Courbe d 'adoption des nouveaux
Clients 17, 33, 58, 69 produits 38
prioritaires 63 Courrier 69
Clientèle existante 65 Coût de recrutement 65
Co-création 19, 31, 34, 48 du contact 69
Cohérence de marque 83 d 'acquisition 69
Collaborations 85 Critères comportementaux 4
Communauté 92 signalétiques 4
Communication 27 situationnels 4
(/)
Q) 360° 68 CRM (customer relationship management) 24,
0 marketing intégrée (CMI) 86 62 , 70
'-
w
>- Communiqué de presse 56 Croissance 30
Lf)
..... Community manager 48 Cross
0
N
Comparateurs 41 -canal 46
@ Comportement 64 -selling 58, 66, 77
.µ
..c Compte d 'exploitation prévisionnel (CEP) 20 Crowdsourcing 39
Ol
ï:: Compétence distincte 79 Créativité 82, 83 , 87
>-
a. Conception-rédaction 53 C to B 39
0
u Concepts créatifs 88 Culture client 82
376
INDEX
Curation 48 (e-)newsletter 72
Cycle Engagement 79, 100
de vente 79 Entonnoir 79
de vie client 58 Entretien
relationnel 73 client 81
Cœur commercial 81
de cible 65 Environnemental 100
du produit 29 E-réputation 48, 49
Espace
D client 41
Datamining 63 rédactionnel 56
Déclin 30 Etailer 77
Décloisonnement 82, 86 Étude
Découvreur 90 qualitative 13
Délais 52 quantitative 14
Délivrabilité 71, 72 Évaluation 85
Délégation 84 Événements en direct 4 7
Dématérialiser 29 Expertise 44
Désabonnement 71 Experts 84
DESC 80 Externalisation 84
Design thinking 39 Extranet 41
Display 41
Disponibilité 77 F
Dissociations 22 Façonnages 73
Distribution multicanal 36 Fiche produit 75, 77
Divergence-convergence 87 Fichiers
Domaine d 'activité stratégique (DAS) 3 commercialisés 61
Données de compilation 65
attitudinales 61 de comportement 65
comportementales 61 Fidélisation 65, 66, 72
sociodémographiques 61 Filtrage 71
Dossier de presse 56 Flexibilité 88
Durables 100 Fluidité 88
vi
Q)
Durée de vie des données 61 Formats 41
0 Forum 47
'-
>- E Fournisseurs 17
w
Lf) Échantillonnage 5 7 Fréquence d 'envoi 71
.....
0 E-commerce 46 Funnel clients 99
N
@
V)
(]) Écoute 79
.µ Q client 19, 59 G
..c t.G
Ol (])
ï:: =>o... E-influence 49 Gestion de la performance 83
>- Q
a. E-mailing 58, 67, 71, 74 Granularité 61
0 ('.)
u @ Émetteur 71 GRC (gestion de la relation client) 62
377
INDEX
Greenwashing 100 J
Grille
Journal 72
d'évaluation 85
Journalistes 56
multicanal 68
Guérilla 92 K
Générateurs de mots clés 42 KPI 15, 20, 28
Génération 97
X 97 L
y 97 Lancement 29
z 97 Leads 48, 49
Géolocalisation 45, 73 Leviers partcipatifs 73
Lien(s)
H
durables 72
Habillages rédactionnels 72 hypertextes 42
Habitudes 90 sponsorisés 42
Hétérogénéité 32 Lifetime value 63, 74
Histoire 91 Livres blancs 34
Loi de Pareto 63
Looping 87
Identifiant 61
Lots 57
Inbound marketing 98, 99
Incentives 82 M
Incitation à l'essai 57 Mailing postal 69
Indicateur 54, 99 Majorité
Indicateurs précoce 38
clé 74 tardive 38
de performance 69 Management 82
de rentabilité 69 Mapping 6
Inducteurs 89, 90 de positionnement 20
Innovation 88 Marché test 26
de rupture 37 Marges 35
incrémentale 37 Marketing
participative 39 direct 24
vi Inséparabilité 32 entrant 98
Q)
0
Intangibilité 32 éthique 100
'-
>- Intelligence expérientiel 93
w
Lf) économiqu e 10 générationnel 97
.....
0 émotionnelle 82 mobile 45
N
@ Interaction 96 participatif 96 "'
.J!1
.µ Internet des objets 45 Q
..c relationnel 24 w>-
Ol
ï:: Intimité client 73 Marketing resource management (MRM) 83
(j)
Q_
>-
a.
::0
Q
0
Marketing-ventes 75 (')
u Marque 1 @
378
INDEX
Matrice REPERES 76
ABC63 statistique 64
ABC croisée 63
attraits-atouts 9 N
BCG 8, 20 Netvibes 41
RCA8 NFC (near field communication) 45
SWOT 2, 8, 20, 21 , 26, 75 Non-clients 58
Maturité 30 Notoriété 28
Meilleures pratiques 15 Nouveau produit 29
Mix Nouveaux entrants 17
-communication 50
-distribution 34
0
-marketing 20, 31 Objectif 21
-prix 34 affectif 50
-produit 34 cognitif 50
-promotion 34 conatif 50
MMS45 Objet 71
Mobile 41 Offre
Modèle accélératrice 73
de Guilford 88 de reprise 5 7
Océan 7 produit 77
de réactivité 64 promotionnelle 69
de rétention 64 de remboursement 5 7
d'acquisition 64 spéciale 57
probabiliste prédictif 64 On & offline 54
Moments de vérité 60 One to one 33
Mots clés 42, 98 Online 41
Multi-devices 59 Organisateur 55
Multicanal 46, 59, 73, 75 Orientation client 86
Multicompétent 82 Originalité 88
Mythes 91 Outils collaboratifs 2.0 82
Médiaplanning 54 Ouverture 90
Médias 41, 54 p
vi
Q) sociaux 47, 48, 49
0 Mégabases 65 Parcours
1....
>- Méthode client 32
w
Lf) cost plus 35 d 'achat 33, 59, 68
.....
0 de communication 91 client 62
N
@
V)
(]) des profils 16 Parrainage 65
.µ Q Permission marketing 31
..c t.G IAC 5
Ol (])
par la concurrence 35 Personnaliser 29
ï:: o..
>- Q
a.
=>
par la valeur 35 Personnaliser 79
0 ('.)
u @ par les coûts 35 Persuasion 99
379
INDEX
Pertinence 71 Prédictif 64
Phoning 70 Présence à l'esprit 41
Pilotage 84 Prévison de vente 26
Place 31 Publicité mobile 45
Plan Périodicité 72
client 25 Périssabilité 32
d'action commercial (PAC) 23, 25
managérial 25
Q
marketing 2, 20, 25, 75 Qualité
marketing opérationnel (PMO) 23, 25 des données 61
média 54, 78 du fichier 71
promotionnel 78
prospection 25
R
stratégique 25 Réachat 74
Planification 86 Rédaction 72, 87
Plateformes collaboratives 47 Référencement 42, 98
PLV 78 naturel 41, 42, 44
Point payant 41
de contact 59 Relancement 29
mort 28, 69 Relations presse 56
Portefeuille clients 58, 99 Réponses aux objections 79
Positionnement 1, 6 Réputation 41
Positivité 90 Réseaux sociaux 44, 47
Prestataires 84, 85 Responsabilité sociétale des entreprises (RSE)
Primes et cadeaux 5 7 100
Prisme d'identité 7 Ressources périphériques 22
Prix 31, 35, 77 Retardataires 38
Probabilité d'action 64 Rétention 74
Productivité 88 Retour sur investissement (ROI) 20, 21, 28, 49,
Produit 31 69, 74
Produit Réunion
global 29, 76 marketing 89
média 29 marketing-ventes 80
(/)
de substitution 17 transversale 8 7
Q)
0 Profil 64 Revue de marché 78

'-
>- Programmation éditoriale 72 RFM63
w
Lf) Projet rédactionnel 53 Rich media 41
.....
0 Promotion 31, 57, 73 Rigueur 83
N
@ des ventes 73 ROA40
.µ
Proposition 79 RONI 49
..c
Ol
ï:: de valeur 79 R0049
>-
a. Prospects 58, 65 Rumeur 95
0
u Précurseurs 38
380
INDEX
s Synergie 86
Système d'information marketing (SIM) 11
Salons 55, 75
Séminaires 75
Sans-contact mobile 45
Scope 61 T
Script téléphonique 70
Tableaux de bord 28, 85
Scénario catastrophe 89
Talents 86
Scénarisation 67, 79
Taux
Segmentation 1, 3, 4, 33, 63
de clic 71
prédictive 64
de conversion 69
SEM (search engine marketing) 42
de performance 74
Sens de l'information 61
de remontées 69
SEO (search engine optimization) 42
de transformation 69
Serendipité 88
de viralité 49
Service 29, 32
d'aboutis 71
client 47
d'ouverture 71
Servuction 32
Team créatif 51
Show-rooming 46
Télémarketing 70, 74
Silos 86
Terrain 81, 82
Site 47, 98
Tester 93
mobile 45 Time to market 30
web 43 Timing 71, 89
SMART 21 TOMAT 80
Smartphone 46 Tournée 75
SMS 45 accompagnée 81
Social 100 Trafic 41, 42
ROI49 Transfert de responsabilité 84
shopping 47 Transparence 100
Socionautes 4 7 Transversalité 86
Sociétal 100 Trigger marketing 62
Spams 71 Typologie des consommateurs 38
Stand 55
Storytelling 91 u
(/)
Q) Stratégie Up-grade 68
0
'-
de communication 50 Up-selling 58, 66
w
>- marketing 1 URL42
Lf)
..... multicanal 68 USP 6, 53
0
N média 54
@ Ql
0
Style de vie 30 V
.µ ~
..c t.G Suivi des contacts 55 Vache pourpre 31

.~ Cl)
'- o... Support Valeur
~
0
Q
('.) de vente 75 client 63
u @ tactique 94 perçue 32, 59
381
INDEX
Veille 75, 87 w
client 25, 48
Web 2.0 19, 39
marketing 11
Webinars 34, 55
Viralité 92
Webmarketing 99
Vision 82
Visionnaires 38 y
Visuel produit 77 Yield 26
management 32
(/)
Q)
0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u
382
Compléments à télécharger
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(/) ou à télécharger restent la propriété des auteurs qui les mettent à la disposition du lecteur pour son
Q)
0
usage personnel; en retour celui-ci s'engage à ne pas les diffuser ou à en faire un usage commercial
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>-
w sans l'accord des auteurs et de l'éditeur.
Lf)
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0
N
@ Ql
.µ Q
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0
Q
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O Bâtir une stratégie marketing cohérente et gagnante

LES FICHES OUTILS: DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETS

MODULE2 MARKETING D'ÉTUDES ET VEILLE

MODULE4 MIX-MARKETING ET INNOVATION

MODULE 5 WEBMARKETING ET COMMUNICATION

MODULE 7 MARKETING RELATIONNEL ET CRM

MODULE 8 LE MARKETING DIRECT MULTICANAL

MODULE 9 SYNERGIE MARKETING- VENTES

MODULE 10 LES SOFT SK/LLS DU MARKETEUR

MODULE 11 LES NÉO- MARKETINGS

Module 1 Stratégie marketing 15

Les trois clés de la stratégie marketing 17

Module 2 Marketing d 'études et veille 45

Les cinq forces de Porter 69

Module 3 Plans marketing, budget et pilotage 81

Module 4 Mix-marketing et innovation 113

Module s Webmarketing et communication digitale 153

Module 6 La communication marketing 189

Définir la valeur client 237

Module 8 Le marketing direct multicanal 255

Module 9 Synergie marketing-ventes 281

Le marketeur rassembleur 322

Module 11 Les néo-marketing s

des consommateurs et sans benchmark concur- INTÉGRER LE DIGITAL

consommateurs - ou la promotion - pour dé- d 'achat et d e réachat, et en repérant les moments

o·· ·~~ ;:·::::~::~ic:i~~::~~~;:,:;.:~~~i~:···· 1 Le consommateur est de plus en plus acteur, il

o~;;,~:~:,~:;:~I: ~~~,~~~: ~:~~:~~~~~;f:1:···

L tions marketing de l'entreprise. Avant d 'effectuer ces choix, il est important de

16 Stratégie marketing ..-

1 RE CLÉ : SEGMENTER ET CIBLER exemple, les compagnies aériennes low cost

18 Stra tégie marketing _..

Cette phrase permet la compréhension et l'ap-

..., fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN

Le marché l'influence des intermédiaires (distributeurs,

Ill> fiche 8 POUR ALLER PLUS LOIN

22 Stratégie marketing _..

UN OUTIL STRATÉGIQUE nalisées, elles décrivent des comportements,

24 Stratégie marketing _..

Remonter sa segmentation de marché d 'un cran,

.,.. fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN

ÉTABLIR UNE DÉMARCHE DE SEGMENTATION CHOISIR LES CRITÈRES EN B TO (

26 Stratégie marketing _..

IDENTIFIER LES CRITÈRES EN B TO B hiérarchique, les différentes typologies d'inter-

~fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . ... . . . . . . ... . . . . . .. .. . . ... . . . . . ... . . . . . ... . . l

28 Stra tégie marketing _..

Trois points de vue Les questions à se poser

Économique Quel est le chiffre d'affaires po tentiel?

Marketing Quel gain d'image peut-on espérer?

Technique Quelle valorisation de savoir-fa ire est possible sur ce ma rché?

Source : d'après N. Van laethem, Le marketing orienté résultats, Dunod, 2002

Quatre dimensions Les questions à se poser

Économ ique Quelles sont les barrières à l'entrée ?

Technique Quelles sont les barrières technologiques ?

Marketing Quels sont les concurrents en place ? Leu r nombre?

Commercial Quels sont les processus d'achat ?

Quatre domaines Les questions à se poser

Marketing Quelles sont nos capacité d'innovation et de création d'offres adaptées?

Technique Q uelle est Io copocité de production ?

Commercial Avons-nous les compétences commerciales adaptées?

Financier Quelle est l'ossise finoncière de l'entreprise?

Source : d'après N . Van Laethem, le marketing orienté résultais, Dunod, 2002

o·· ·~~ ;:·::::~::~ic:i::~;:,:;.:~~~i~:···· 1 Le consommateur est de plus en plus acteur, il

o~;;,~:~:,~:;:~I: ~,~: ~::~~~;f:1:···

o. ····c:- .. ptiq~·~·· . · ·. . . . ... . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . ... .... . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . .... . . . . . . . . ..