Quality Control

6. Quality Control (Controle de Qualidade)

6.1 O que é
A qualidade é construída durante o processo, e não somente através do controle dos resultados. Por
isso, não é possível obter bons resultados se não foi feito um bom processo (o método de trabalho).
Então, o problema é o processo.
O pilar técnico Quality Control efetua uma mudança na lógica do controle: da medida de algumas
características do produto (por exemplo, parâmetros dimensionais, barulhos, perdas de fluidos, etc.)
em relação às condições do processo.
Garantir a qualidade na parte interna do processo é função da Produção, das Engenharias de
Produção, dos fornecedores e de Compras. Não é uma atividade de responsabilidade somente da
Entidade Qualidade. Isso se quisermos ficar dentro da manufatura, mas na realidade o controle de
qualidade tem que ser feito também na parte interna do processo de desenvolvimento do produto e
dos equipamentos: qualidade construída no projeto.
A qualidade pode ser melhorada e mantida estável somente quando se vai à parte interna do
processo produtivo, para individualizar as causas na origem e eliminá-las, não investindo somente
nos controles / deliberações, que são evidentemente uma perda. É preciso também colocar as
condições para que a causa na origem não apareça mais.
O Quality Control é um pilar técnico do WCM que se propõe a obter produtos com zero defeito
construindo a qualidade na parte interna do processo (built in quality at the process), através de
análise acurada da capacidade do processo e do controle apropriado do processo.

Figura 6.1 O que significa controlar o processo

Causa Resultado
Input Output Bons
Processo (método Padronizar e
Resultados
manter
de trabalho)
Considerar
Resultados ruins

Propor
contramedidas
Analisar a causa

Criar bons resultados melhorando o processo

Como mostra a figura 6.1, na base de um processo produtivo o output derivado deve ser avaliado
e se os resultados são bons, é preciso focar na padronização e na manutenção do processo. No
caso de um resultado não satisfatório, é necessário analisar as causas raízes e implementar as
contramedidas na parte interna do processo para verificar o seu efeito. Para garantir a qualidade
na primeira tentativa, first time quality, é necessário definir as condições do processo para obter um
produto de qualidade, manter no tempo as condições já definidas e melhorá-las. Para conduzir a
análise na parte interna do processo, é necessário entender onde é preciso focar a atenção.
A atitude do WCM é focada e orienta a levar em consideração não o processo inteiro, mas somente
os pontos mais críticos.

167
 Pilares Técnicos

6.2 Para o controle focado do processo: Matriz QA

Como o Cost Deployment é a bússola para individualizar as perdas e os gastos de modo focado, a
Matriz QA é o instrumento que ajuda a individualizar os defeitos mais sérios. A Matriz QA (Quality
Assurance ou Garantia da Qualidade em Português) leva em consideração o processo inteiro de
geração da qualidade, na manufatura, e se propõe mapear o defeito sobre o processo, colocando-o
no segmento de processo no qual é verificado e atribuindo 4M (Máquina, Material, Método, Mão-de-
Obra) ao qual é correlacionado.
A Matriz QA tenta colocar em ordem de importância as várias anomalias utilizando como driver
a freqüência, o custo (custo da mão-de-obra e dos materiais para reparar o defeito) e o nível de
gravidade do defeito que depende do momento no qual acontece a anomalia. A gravidade é crescente
pelo controle em UTE ao controle efetuado pelo cliente.
Sucessivamente, os defeitos têm correlação com as especificações do material, com os métodos
de produção, com os conhecimentos da mão-de-obra e com as características das máquinas /
processos (4M). Essas correlações geram um conjunto de condições relativas ao processo para
evitar as anomalias.

Figura 6.2a Matriz QA - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

168
 Quality Control

Figura 6.2b Matriz QA. Correlações dos defeitos com o 4M - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

6.3 Atitudes e princípios do Quality Control

Quality first
A atitude fundamental do Quality Control é colocar a qualidade em primeiro lugar. Quality First
significa colocar a qualidade acima de qualquer outra coisa para garantir produtos e serviços de
qualidade, para que o cliente sinta atração para comprar e fique completamente satisfeito com a
utilização. A estratégia Quality First na manufatura significa implementar e controlar os processos
para eliminar os defeitos e criar produtos que funcionem do jeito mais próximo à perfeição.

Figura 6.3 Atividade para fixar a qualidade ao primeiro local

• Análises de mercado e identificação dos targets da qualidade

Planejamento da
qualidade
• Planejar produtos capazes de produzir nova demanda

• Fabricar protótipos e analisar sua qualidade

Projeto da
• Predizer os problemas de projeto e projetar a contramedida
qualidade
Atividade • Designar os processos para construir a qualidade no processo
para colocar a
qualidade em
primeiro lugar •Controlar e melhorar o processo e construir a qualidade através
Produção da do processo
qualidade
• Controlar a qualidade através de esperimentos e mensurações

• Enfrentar as reclamações e reparações rapidamente e

Vendas e serviços de confiavelmente
qualidade
• Melhorar o sistema de segurança da qualidade passando as
informações às funções relevantes para a qualidade

169
 Pilares Técnicos

The next process is your customer (O próximo processo é seu cliente)

Outra importante atitude do Quality Control é considerar o processo como um cliente. The next
process is your customer, em nível operativo, significa passar nos sucessivos postos de trabalho
somente produtos sem defeitos. Para alcançar esse objetivo, cada um deve executar suas tarefas
de forma completa e apropriada, antes de passar seu trabalho à pessoa que estará no próximo
posto de trabalho. As principais atenções necessárias, para agir como se o processo sucessivo
fosse o próprio cliente são:
 pensar e agir sempre do ponto de vista do processo sucessivo;
 entender bem a função do próprio processo;
 estabelecer uma boa comunicação com o processo anterior e sucessivo;
 entender bem o processo sucessivo;
 trocar informações detalhadas através de um feedback e um feed forward;
 estabelecer padrões claros de aceitação ou recusa;
 executar um minucioso controle autônomo.

A atitude PDCA
Sempre em conexão com o Quality Control existe a atitude relativa ao método PDCA, rodar o ciclo
do PDCA, que consiste na múltipla repetição dos ciclos Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Checar)
e Act (Agir). É necessário lembrar que o PDCA é um método para a realização dos planos de
ação, cujas fases sucessivas são capazes de garantir eficiência e confiabilidade. Isso consiste em
desenhar um plano, implementar, verificar os resultados e introduzir ações corretivas. Usar o PDCA
como recurso, quer dizer alcançar um padrão, refletir sobre os resultados alcançados e introduzir
ações de melhoramento posterior no modo de fazer as coisas.

Figura 6.4 O espiral do PDCA

A sugestão é utilizar o ciclo PDCA como um recurso, nos vários Kaizen, para atacar os defeitos
cuja causa não pode ser individualizada com um só giro do PDCA, com a finalidade de reduzir
progressivamente os defeitos até chegar a zero.

Management by facts (Administração por Fatos)

No Quality Control outra atitude importante é o management by facts, que significa utilizar os fatos
(dados, observações de campo), para resolver os problemas, em vez de usar a experiência e a
intuição. Para agir e tomar decisões com base nos fatos, é necessário quantificar a situação em
forma de dados para objetivar as opiniões subjetivas.

170
 Quality Control

Para identificar os fatos, o princípio do management by facts sugere agir da seguinte forma:
 observar onde o problema está atualmente e qual é o problema;
 decidir as características a ser analisadas;
 definir com clareza os objetivos do levantamento dos dados;
 recolher minuciosamente os dados;
 definir com clareza os princípios e os padrões;
 analisar com atenção os dados utilizando os instrumentos QC;
 avaliar os resultados produzindo uma informação detalhada.

O controle da dispersão
Outro princípio fundamental a ser aplicado é o controle da dispersão. Muitas vezes os dados estão
dispersos em torno de certo valor: é necessário compreender o significado da dispersão, procurar
as causas da dispersão, reduzir a dispersão dentro dos limites aceitáveis e manter o processo em
um estado de estabilidade.
Controlar a dispersão quer dizer eliminar as variações do padrão a partir da identificação:
 da estrutura da distribuição;
 do valor central da distribuição;
 da dispersão nos dados (o desvio padrão).
Os indicadores fundamentais para manter sob controle a dispersão do processo são definidos Cp e
Cpk, índice de capacidade e índice de centralização do processo. Na figura 6.5 são representadas
as curvas gaussiana de processos em vários níveis de capacidade e de centralização. A primeira
e a terceira gaussiana representam processos capazes e centrados, em que os valores Cp e Cpk
são iguais a dois, na primeira gaussiana e a um na terceira. A segunda gaussiana representa um
processo capaz, mas não perfeitamente centrado, em que os valores são dois para Cp e um para
Cpk: os valores são concentrados na mesma região, mas não são centrados; é ainda possível ter
resultados aceitáveis porque estamos dentro das tolerâncias.

Figura 6.5 Índices das capacidades e dos principais pontos característicos do processo

171
 Pilares Técnicos

A quarta e a quinta gaussiana representam processos críticos: em um caso o processo é capaz,

mas não centrado, em que os valores são Cp=1 e Cpk=1, significa que estamos fora dos valores de
tolerância. O processo é capaz, mas está completamente fora do centro. No último caso o processo
não é capaz nem centrado, com um Cp=0,4 e um Cpk=0,2.
Na representação gráfica é possível ver que, dado um conjunto de círculos em que o centro é o valor
nominal, todos os pontos são os valores mensurados através dos instrumentos de controle. Se
todos os pontos mensurados estão em torno do centro, então os valores estão dentro da tolerância
e perto do valor nominal. Esse é um processo a ser melhorado. Mas se os valores de Cp e Cpk são
maiores de 1,33, o processo (produto) está conforme esperado.

A figura 6.6 mostra a fórmula de cálculo do Cp: USL (Upper Side Limit, em português, limite superior
de controle) - LSL (Lower Side Limit, em português, limite inferior de controle) dividido em seis
sigma e são representadas várias gaussianas que mostram um Cp inferior a um (com valores fora
do limite inferior e superior); um Cp levemente superior a um (com os valores incluídos entre o limite
superior e inferior) e um Cp quase igual a 1,2 (onde a gaussiana tende a convergir em direção ao
valor nominal).

Figura 6.6 Exemplo de capacidade do processo

Na figura 6.7 está escrita a fórmula para calcular o Cpk e as gaussianas de dois processos não
centrados com Cpk 0,4 e cerca 0,3.

Figura 6.7 Exemplo de centro de processo

172
 Quality Control

Caso exista um desvio em relação ao padrão é preciso procurar a causa e aplicar as contramedidas.O
histograma é uma representação gráfica que permite evidenciar como são distribuídos os valores por
uma característica de qualidade; o objetivo é avaliar visivelmente a centralização e a variabilidade
da distribuição em relação ao objetivo e verificar a normalidade.

Figura 6.8 Histograma da densidade de um bloco de metal

No exemplo mostrado na figura 6.8 é possível ver que o valor médio está quase no centro dos limites
requisitados, mas a sua dispersão é maior que a largura desses limites. A essa altura é necessário
reduzir a dispersão ou reexaminar as especificações.

As fichas de controle servem para individualizar o surgimento de causas específicas, para proceder
com suas remoções, e para monitorar a estabilidade dos processos produtivos. Na figura 6.9 é
possível ver que, se considerarmos o valor de Cp e Cpk da característica de qualidade examinada,
mesmo na presença de valores aceitáveis, não é possível compreender que está acontecendo
um fenômeno que está levando o processo para fora de controle, em direção à parte superior do
range.
Figura 6.9 Carta de controle de um processo de produção

173
 Pilares Técnicos

Manter o processo estável significa individualizar as causas que criam a dispersão e remover as
causas determináveis (por exemplo, padrão de trabalho não-observado ou padrão não-adequado)
e implantar ações para evitar sua repetição no futuro.

A padronização
É outro princípio importante de Quality Control. Padronização significa construir um padrão para
os materiais e os métodos de trabalho e utilizá-los. Quando um padrão está sendo construído, é
importante garantir que os procedimentos estejam apropriados, que os padrões estejam expressos
em termos específicos e concretos, que as prioridades estejam claras, que o padrão seja facilmente
entendido e que utilize diagramas e figuras.
Formular e seguir os padrões é um trabalho de todos e deve ser feito em colaboração; para isso, é
preciso superar a divisão entre quem define o padrão e quem o aplica.

Figura 6.10 Fluxo carta do processo de padronização e pontos-chave

Acontece um evento crítico (Produto não-conforme,

defeitos, etc.)

Planejar e implementar medidas de emergência

Investigar a causa do problema

Não Existe
um padrão de
trabalho?
1
Sim
Preparar um padrão de
trabalho e assegurar que O
padrão de Não Não é um Impraticável ou
todos os operadores o Entender é dificil
executem trabalho é apropriado? formato não leva a bons
para os operadores
utilizável resultados

Sim 2 3 4

o Reescrevê-lo em forma de
Não padrão foi
Reescrever para torná-lo
procedimento. Utilizar diagrama
Reescrevê-lo do
mais aderente aos atuais ponto de vista
seguido? (figuras) para torná-lo fácil de
métodos de trabalho técnico
entender
Sim

Os operadores não vêem Procedimento que gera

Os operadores não entedem Falta da habilidade dos opera- As condições de trabalho são
a necessidade de seguir o possibilidade de errar ou
um padrão dores para seguir o padrão inadequadas
padrão máquina complicada

5 6 7 8 9
Fornecer aos operadores Considerar o posicionamento dos Melhorar os métodos de trabalho
Instruir e guiar os operadores
Treinamento dos padrões formação técnica ou recolocá-los operadores em um ambiente de introduzindo soluções a prova
para seguirem os padrões
em outro trabalho trabalho melhorado de erro

A elaboração e a aplicação de procedimentos-padrão operacionais SOP (Standard Operating

Procedures, em português, Procedimento-Padrão Operacional, é um requisito fundamental para
a qualidade, seja em relação aos materiais, (ter certeza de que se está montando uma peça
proveniente de um fornecedor),(18) seja em relação às pessoas. Ensinar e estar atento para que
todos os operadores apliquem os procedimentos-padrão é uma condição importante para evitar os
erros humanos.

(18)No estabelecimento de Termini Imerese, para controlar a qualidade dos pára-lamas, provenientes dos fornecedores,
foi introduzido um instrumento que, colocado dentro do pára-lamas em uma posição bem definida, verifica se as
dimensões estão corretas e se os parâmetros foram respeitados.

174
 Quality Control

6.4 O Erro Humano

Os quatro maiores fatores que influenciam a qualidade do produto são Material, Método, Mão-de-
Obra e Máquina; entre estes, o fator mão-de-obra é aquele que assume particular importância com
relação ao erro humano.

As causas do erro humano

Para evitar que se verifiquem os erros cometidos pelas pessoas é preciso conhecer as causas, compre­
ender os principais tipos de erros que incidem no processo e colocar em ação as contramedidas
para evitar repetições.
O erro humano pode derivar da capacidade profissional: no caso de excesso, é causado por uma
excessiva confiança; no caso de defeito, é causado por um gap da capacidade devido à falta de
formação ou a uma formação incorreta.
O erro pode também derivar de péssimos costumes construídos durante a experiência ou da falta de
atenção provocada por fadiga, problemas de saúde, preocupação, estresse, distração, alienação,
ausência mental.
O erro, enfim, pode ser resultado de incompreensão, juízos errados, operações erradas.

O modelo de tratamento da informação

O modelo de tratamento da informação que guia a ação humana, explicado a seguir, é composto
por três fases: reconhecimento de uma informação, juízo, ação. A fase do reconhecimento acontece
na memória em tempo breve e é formada pela percepção da informação e pela primeira fase de
análise: é aqui que a origem da causa do erro humano está escondida. A fase do juízo é formada
pela informação que chega de forma preconcebida, e pela análise, que é alimentada pelas verifi­
cações operadas na base da memória de longo prazo e da constituição da imagem e do modelo
interpretativo da informação. A última atividade da fase do juízo é a decisão, que é seguida pela
fase de intervenção sobre o objeto. Enquanto a fase do reconhecimento é subconsciente, a fase do
juízo é consciente.

Figura 6.11 Modelo do tratamento da informação

Reconhecimento Julgamento Ação

Memória de Memória de
curto prazo longo prazo

Percepção de Imagem
Controle Percepção do modelo
Informação

Processamento
Percepção

Operação

Análises Decisão

109 bits/sec 102 bits/sec 107 bits/sec

Causa raiz
Nível de
do erro
conscientização
humano

175
 Pilares Técnicos

Para evitar a ocorrência de erros, é necessário atuar em todas as três fases, utilizando modali-
dades e instrumentos adequados.

Três áreas de intervenção para evitar o erro humano

Em particular, as três áreas sobre as quais é necessário intervir para eliminar o erro humano são:
o desenvolvimento e o crescimento de pessoas aptas, com a capacidade de não cometer erros e a
introdução de instrumentos à prova de erros e a definição de padrão.

Típicos erros humanos

É necessário levar em consideração os erros humanos típicos e a natureza deles, fazendo referência
à fase do processo de tratamento da informação acima descrito, para poder individualizar as
contramedidas eficazes.
Os erros típicos que acontecem na fase do reconhecimento derivam da falta de reconhecimento da
informação visual.
Os erros típicos que acontecem na fase do juízo podem ter origem na distância de local ou de
tempo entre a recepção da informação e a sua aplicação (por exemplo, entre a sala de treinamento
e a linha de produção). Existem também erros que acontecem quando é feita uma intervenção de
forma errada sobre um equipamento para levá-lo a um determinado target ou para operar um setup
(por exemplo, fechar uma válvula na hora errada). Existem, enfim, os erros que acontecem na
transformação de uma informação em valores (por exemplo, um cálculo errado). É necessário citar
também os erros causados pelo esquecimento quando é preciso repetir as mesmas operações em
dois locais diferentes ou quando se está ocupado com outras atividades. Na fase de ação, os erros
típicos são a escolha de um material errado, a escolha de um instrumento de medida errada, o erro
na leitura de uma escala de medida.

Contramedidas na verificação do erro humano

Transformar a informação em algo simples para ver e ler: colocar os painéis na distância e na

altura certa para que o operador possa visualizá-la com facilidade; utilizar não só números e letras,
mas também cores e símbolos; mostrar claramente as normas e os padrões, colocando-os em
evidência (por exemplo, segmentos de linhas coloridas em um manômetro para indicar o range
correto dos valores).
Figura 6.12 Taxa de informação precipitada em relação aos cinco sensos(19)

(19)
A figura 6.12 mostra os range de altura onde devem ser colocados os painéis para que sejam visíveis ao operador
(altura do operador: 165 cm, altura dos olhos: 150 cm, distância do painel: 2 m). Posição do painel A: Utilidade; B:
Display gráficos; C: Indicadores; D: Ajustes e registros; E: Manipulação.

176
 Quality Control

 Chamar a atenção do operador quando for necessário (por exemplo, sinais luminosos ou sonoros se
a operação não tiver sido feita de maneira correta ou se tiver esquecido de fazer alguma coisa).
 Colocar os dispositivos de maneira a controlar a ação (por exemplo, reescrever uma escala
específica em cada recipiente).
 Definir as condições básicas do local de trabalho e da oficina: essas atividades constituem pré-
requisito para a implementação de um sistema de dispositivos à prova de erro. Especificamente,
isso significa estabilizar as operações do processo (determinar as condições básicas, controlando
a deterioração nas etapas iniciais, descobrir pequenos defeitos e removê-los, através da
manutenção investigar os defeitos crônicos); garantir um espaço de trabalho seguro e agradável
para se realizar as operações de maneira acurada (promover os 5S, descrever as tarefas e os
procedimentos de trabalho, padronizar as operações, descrever os fluxos de trabalho para que o
operador compreenda facilmente o que deve fazer; prevenir os erros nas operações irregulares
(verificar os erros que aconteceram no passado e aumentar a atenção).
 Introduzir métodos de trabalho à prova de erro (criar métodos de trabalho à prova de erro, criar
modos para que, se o erro acontecer, ele possa ser imediatamente detectado e o seu efeito possa
ser anulado).

Figura 6.13 Regular para a implementação da modalidade à prova de erro

Implementação da modalidade a prova de erro

1. Tornar as coisas visíveis

2. Reduzir e eliminar o grau de liberdade de escolha

3. Eliminar a intercambiabilidade (uso limitado, uso específico)

4. Garantir que os operadores confirmem de forma verbal ou escrita

5. Implementar o conceito à prova de erro

6. Instalar lâmpadas marcadoras e avisos sonoros

7. Utilizar check lists

8. Definir mecanismos automáticos de paradas de máquina

9. Instalar mecanismos que impeçam a máquina de trabalhar caso

occoram erros

10. Programa/ sequência automatizada fixa que não possa ser alterada

6.5 Os atores
É necessário garantir que os responsáveis e os participantes das equipes de projeto não pertençam
exclusivamente à Entidade Qualidade e à de Tecnologia, mas venham também das áreas produtivas.

177
 Pilares Técnicos

6.6 O percurso de implementação

Figura 6.14 Os 7 Steps de Controle de Qualidade

STEP 7

STEP 6 Melhoramento dos métodos

para as condições para zero
defeito
STEP 5 Manutenção das condições
idôneas para zero defeito

STEP 4 Individualização das condições

idôneas para zero defeito

STEP 3 Redução e eliminação de

todas as possíveis causas
das perdas crônicas
STEP 2 Análises dos fatores
de perdas crônicas

STEP 1 Restauração e
melhoramento dos
padrões operativos
Estudo das
condições atuais

6.7 Os steps
6.7.1 Step 1 Estudo das condições atuaiss
Definir os principais problemas qualitativos da fábrica, colocá-los em ordem de importância, colocá-los
no processo e individualizar qual ou quais dos 4M (Machine, Method, Material, Man) potencialmente
causaram o defeito.

Atividade

 Análise da Matriz C do Cost Deployment individualização das perdas de retrabalho e da distribuição

das perdas de retrabalho sobre o processo/UTE.
 Coleta e análise dos indicadores de qualidade internos e externos da fábrica:
– TOC: teste ótica cliente;
– ICP: Index Customer Perception (Percepção Inicial do Cliente);
– Selo verde
– Deliberações da linha (trecho);
– Quality Tracking;
– NCBS: New Car Buyers;
– MAPS: Realização Extraordinária (Recuperação na concessionária);
– R/100: freqüência;
– CMU: custo médio unitário em garantia.

178
 Quality Control

 Realização da Matriz QA através das seguintes fases:

– preenchimento da lista dos defeitos prioritários de acordo com os critérios de freqüência, custo
de reparação (custo de material, custo da mão-de-obra)(20), gravidade. É indicada também a
data de inserção e a fonte de sinalização (exemplo, TOC, ICP, QT etc.);
– colocação do defeito na/nas UTE e no local de trabalho que o gera;
– realização da análise 4M para cada defeito a fim de determinar o fator do qual o defeito se
originou.

Input

 Target dos indicadores de qualidade da fábrica e andamento dos indicadores.

 Matriz C do Cost Deployment.

Output

 Matriz QA

Atores

 Responsável da Entidade Qualidade, os responsáveis das UTEs onde os defeitos prioritários e a

Engenharia do Processo são gerados.

Atenção

 Detalhar a Matriz QA para conseguir individualizar o processo e a parte do processo mais crítica,
ou seja, aquela que gera os defeitos prioritários.

6.7.2 Step 2 Restabelecimento das condições anormais

Primeiro desenvolver a restauração das condições fora da normalidade.

Atividade

 Intervir nos defeitos macroscópicos cujas causas podem ser identificadas mais facilmente.

Output

 SOP
 OPL

Atores

 Responsáveis pela parte do processo no qual se originou a anormalidade (chefe UTE,

tecnólogo).
 Team Leader
 Condutores

Ferramentas
 Visual management (utilizar os sinalizadores dos defeitos derivados dos erros das pessoas que
são colocados nos locais onde se originaram).
 Quick Kaizen
 Poka Yoke

(20)
Os drivers de custo que discriminam a ordem das prioridades dos defeitos derivam da Matriz C do Cost Deployment.
179
 Pilares Técnicos

Atenção

 No caso de erro humano, individualizar a verdadeira causa origem, porque em alguns casos é
necessária a formalização de uma SOP, e em outros, é oportuno introduzir um fool proof device.

6.7.3 Step 3 Análise dos fatores de perda crônicos

Análise causa/efeito dos defeitos crônicos.

Atividade

 Depois de um bom exercício de preenchimento da Matriz QA, é necessário atacar os primeiros

defeitos da lista, lembrando os drivers para a classificação, aqueles crônicos, são os mais impor­
tantes. Nessa fase é fundamental conseguir individualizar as verdadeiras causas do defeito (nos
casos mais complexos são mais de uma) e as oportunas contramedidas.

Output

 Lista das causas dos defeitos e suas alocações na parte interna do processo produtivo.

Figura 6.15 Matriz QA - Infiltração água de baixo da fixação da guarnição

Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

No exemplo da figura 6.15 existe uma referência à análise das infiltrações de água na parte de
baixo da fixação da guarnição do Grande Punto. É possível ver como todas as possíveis causas da
infiltração foram relacionadas e associadas a cada uma das 4M, indicando o grau de importância,
estritamente ligado ao número de eventos ressaltados, e a parte do processo onde se verificou.
Depois dessa visualização, é possível deduzir que é necessário intervir na zona da sigilatura
automática, em particular no robô R3, e na região da sigilatura manual por causa de um problema
de má execução do ciclo de trabalho devido à falta dos padrões operativos de referência.

180
 Quality Control

Ferramentas

 5W - 1H
 4M Analysis
 5 Why

Atenção

 Entre as potenciais causas raízes é necessário individualizar quais efetivamente têm um impacto
sobre o defeito, e isso deve ser feito através de uma boa coleta de dados que evidencie também
o nível de detalhe alcançado.

6.7.4 Step 4 Ataque das principais causas dos defeitos crônicos

Atividade

No âmbito da implementação dos projetos de Focused Improvement, com a finalidade de resolver

problemas de qualidade, depois de ter individualizado as causas raízes do defeito, é necessário
eliminar todas as causas de perdas crônicas através da implementação das contramedidas
identificadas. É claro que isso pode ser rastreado na fase Do do ciclo PDCA. Contextualmente, é
necessário ativar também a fase de Check para verificar que os resultados estejam em coerência
com as expectativas.
É preciso também considerar a presença dos defeitos cuja verdadeira causa raiz não conhecemos,
mas existe uma potencial lista de causas. Vamos considerar, por exemplo, o ruído aerodinâmico de
um veículo; esse é um defeito importante, mas não é facilmente remetido a uma causa específica,
pois poderia ser ocasionado por materiais que não estão em conformidade (guarnições) ou não
foram montados corretamente, mas poderia ser também pela geometria da estrutura, etc.
Nesses casos, quando não conseguimos individualizar a causa origem com instrumentos simples, é
necessário utilizar métodos mais avançados como o PPA (Processing Point Analysis). Uma vez que
foi individualizado um ponto do processo no qual é verificada uma não-conformidade que poderia ter
um impacto no defeito de qualidade examinado, vamos analisar todos os sistemas e os subsistemas
que intervêm naquele ponto para controlar e, onde necessário, definir os padrões operativos de
funcionamento.

Output

 Verificação das contramedidas utilizadas e dos resultados obtidos.

Ferramentas

 Major Kaizen
 Advanced Kaizen
 PPA

Atenção

 Antes de utilizar instrumentos mais avançados como PPA, DOE, etc., que são mais dispendiosos
em termos de análises e recursos, é oportuno verificar se, com instrumentos mais simples, é
possível resolver o problema.

181
 Pilares Técnicos

6.7.5 Step 5 Definição das condições para zero defeitos

Quando estamos na presença de atividades que têm um impacto sobre os equipamentos, é
necessário definir as condições, entendidas como parâmetros operativos, que permitem evitar que
o defeito aconteça de novo. Essas condições devem ter uma fácil visualização e manutenção.

Atividade

 Criação dos padrões operativos do processo sobre a base de elementos de observação

apropriados.
 Definição das condições idôneas para zero defeitos.

Output

 Matriz QM
A Matriz QM (de Quality Maintenance, ou melhor, Manutenção para a Qualidade) é uma tabela
que permite visualizar, para todos os parâmetros de funcionamento do equipamento, os valores
nominais com as respectivas tolerâncias, os instrumentos de medida, o responsável pelo controle,
a freqüência, com o objetivo de garantir seu correto funcionamento. Como o respeito aos padrões
operativos para cada um dos parâmetros é uma condição necessária para se obter um bom
output, torna-se útil ter uma medida para que o equipamento trabalhe nas condições-padrão.
Com esse objetivo, é introduzido o conceito das cinco Condições/Perguntas para zero defeitos.

Cinco perguntas para zero defeitos

É o instrumento que utiliza uma avaliação em três níveis (1,3,5) das condições adequadas para
garantir o respeito dos padrões operativos para alcançar o zero defeito.
Seguem as cinco condições com as três relativas respostas.
1. As condições estão claras?
1. Existem padrões definidos e compartilhados
3. Existe um método de controle
5. É simples ler e ver as condições
2. É fácil apresentar corretamente as condições?
1. Dificuldade de apresentação falta de pontos de referência
3. Facilidade de regulamentação e presença de pontos de referência
5. Pré-troca em automático
3. As condições são variáveis?
1. Normal durante a produção
3. Só no momento do setup/start up
5. Em casos excepcionais
4. É fácil verificar a condição de variabilidade?
1. É difícil verificar visualmente
3. Existe um sistema padrão de medição
5. É monitorada continuamente
5. É fácil restabelecer as condições?
1. Via pessoal especializado
3. Por meio de um operador instruído
5. Automaticamente
O alcance da pontuação máxima na avaliação das condições para zero defeito não significa que foi

182
 Quality Control

alcançada uma eliminação total do defeito, mas somente que existem as melhores condições para
que o processo permaneça dentro dos parâmetros estabelecidos.
É necessário um controle posterior, feito com os instrumentos de medição dos defeitos, dentro ou
fora do estabelecimento, para verificar se o defeito foi eliminado.

Figura 6.16 Matriz QM - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

183
 Pilares Técnicos

Ferramentas

 Matriz X.
A Matriz X serve para ligar o fenômeno/defeito com as causas que o geraram e com os
componentes do equipamento, que têm um impacto sobre a qualidade, e os relativos parâmetros
operativos. Para cada componente são indicados os parâmetros a ser controlados com o valor-
padrão (incluindo a possível tolerância) que cria as condições adequadas para zero defeito.

Figura 6.17 Matriz QX na infiltração de água vão porta posterior - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

Atenção

 A Matriz QM deve indicar com precisão todos os parâmetros que garantem o funcionamento
qualitativo, com as unidades de medida, as tolerâncias associadas, o intervalo de controle, os
instrumentos eventualmente necessários, os nomes de quem controla, etc.
A Matriz QM deve apresentar os dados no menor espaço possível e da forma mais clara possível.
Para cada parâmetro é preciso aplicar as cinco condições para zero defeitos.

184
 Quality Control

6.7.6 Step 6 Manutenção das condições de base para zero defeitos

O objetivo desse step é o controle do respeito aos padrões operativos. Essa atividade deve ser
inserida nos calendários de AM/PM, porquanto é responsabilidade dos condutores/técnicos de
manutenção.

Atividade

 Execução de inspeções cotidianas e de inspeções planejadas de acordo com os módulos-padrão

de inspeção estabelecidos no step anterior.

Ferramentas

 Check list de controle do processo.

 Calendário de manutenção.
 Matriz QM.
 Visual Management (Administração pelo visual).

6.7.7 Step 7 Melhora das condições de base para zero defeitos

Após o resultado obtido na avaliação das respostas às cinco condições para zero defeitos, no caso
de não ter sido alcançada a máxima pontuação (25/25), a avaliação para melhora posterior das
condições para zero defeitos é efetuada de acordo com uma análise custos/benefícios.

185
 Quality Control

6.8 Best practices (Melhores Práticas)

– Eliminação do defeito manchas e marcas sobre a camada de verniz na Pintura no
estabelecimento de Melfi - Auditoria abril 2007
Figura 6.18 Andamento manchas e marcas

O defeito de manchas e marcas comparativas na Matriz QA da Unidade Operativa Pintura, sinalizada

pelos indicadores de qualidade internos (ICP), e externos (MASP). Para entender melhor o tipo de
anomalia de que se trata, um responsável de UTE da deliberação de Pintura do estabelecimento de
Melfi foi para Turim, no Motor Village, o centro de vendas polivalente, onde era possível verificar a
anomalia em um mostruário significativo de veículos.

Figura 6.19 Matriz QA: descrição do fenômeno

Depois de ter conversado com os especialistas e depois de ter visto os veículos, o responsável de
UTE conseguiu diagnosticar corretamente a anomalia como traços de revisão, não como manchas,
como eram considerados pelo distribuidor.
Na unidade operativa Pintura se constituiu o grupo de trabalho para individualizar as causas do
defeito e para removê-las. Participaram também os técnicos do laboratório químico, o especialista
das cabines de esmalte, os chefes UTE das linhas de reparação, os chefes UTE e os team leaders
da deliberação, que são todos os experts do processo.
A realização da Matriz QA, que foi alcançada depois de ter sido aplicado o método das 4M para
individualizar a possível causa do defeito, levou a individualizar a causa origem nas maquininhas
limpadoras e no polimento utilizado para a eliminação dos traços de revisão.

186
 Quality Control

Figura 6.20 Matriz QA nos principais defeitos na Pintura

“A idéia surgiu porque no pára-choque as linhas de revisão podem depender da agressão na abrasão ou da limpeza
que não foi executada corretamente.
Não foi difícil chegar às causas, mas serviu para uma análise acurada.
Se a gente tivesse mantido a mesma atitude de sempre, teríamos atribuído o defeito ao erro humano, teríamos
pensado que o operador era muito apressado, não executava corretamente o ciclo, e teríamos atribuído, enfim, ao
erro humano. A atitude, com uma certa metodologia, foi útil para entender a verdadeira causa raiz”. (Responsável
UO Pintura, estabelecimento de Melfi, abril 2007)

Figura 6.21 Método do 4M aplicado à procura da causa do defeito

187
 Quality Control

Figura 6.22 Método 5 porquês aplicados à busca da causa raiz

As contramedidas para evitar a repetição do defeito foram, em relação à maquininha limpadora, a

substituição dos tubos de ar de 6mm com tubos de 8mm. Em relação ao polish, foi substituído aquele
usado até o momento (extrafino 06002) por um novo tipo (purple 51056) com eficácia superior, que
permitiu reduzir os tempos de pintura. O resultado dessa ação foi a redução a zero do defeito.

Figura 6.23 Resultados

188
 Quality Control

– PPA para resolver o defeito de barulho do motor originado no local Telaino

operação 30 no estabelecimento de Tofas - Auditoria junho 2007
Figura 6.24 TELAINO OP 30 - Estabelecimento de Tofas

Step 1 Análise dos dados e seleção da área de estudo

Nem sempre na análise de um problema/defeito se encontram todas as causas/origem relativas. É
por esse motivo que a Processing Point Analysis analisa os pontos do processo nos quais são gerados
ou podem gerar algumas não-conformidades no produto. Nesse caso o problema encontrado foi o
barulho do motor; como é possível ver na Matriz QA, existem mais causas para o mesmo defeito
e na Unidade Funilaria podem ser conduzidos a um problema de equipamento e mão-de-obra(21).
Como a variabilidade da dimensão pode ser a causa do defeito, decide-se executar uma Processing
Point Analysis com o objetivo de melhorar os valores de Cp e de Cpk, tornando-os maior que um
sobre os pontos onde o motor é fixado.

Figura 6.25 Extrato da Matriz QA - Estabelecimento Tofas

A análise acurada do processo de soldagem da parte anterior do carro leva a examinar as operações
OP5, OP10, OP20 e OP30.

(21)
Na Matriz QA mostrada na figura 6.25 os números 1, 2, 3, 4 referem-se ao Método, Maquina Mão-de-obra e Material.
Os símbolos geométricos representam os níveis de gravidade do defeito objeto da análise.

189
 Quality Control

Figura 6.26 Operações OP5, OP10, OP20, e OP30 - Estabelecimento Tofas

Ressaltamos que o equipamento mais crítico para a correta posição dos pontos de fixação do motor
é o equipamento da soldagem da carroceria OP30. Individualizamos, então, os pontos de fixação
do motor dessa operação e efetuamos as medidas para individualizar os valores de Cp e Cpk.
Como é possível ver na figura 6.27 em um dos dois pontos individualizados (20301) os valores são
bons, no outro (11001) ao contrário, o valor do Cpk não é suficiente e o valor de Cp não está em um
nível aceitável.

Figura 6.27 Cp e Cpk nos pontos 20301 e 11001 - Estabelecimento Tofas

190
 Quality Control

Figura 6.28 Ponto PPA - Estabelecimento Tofas

Step 2 Lista dos pontos do processo e verificação dos padrões

No step 2 está descrito o princípio de funcionamento do equipamento em que reside o ponto do
processo objeto de estudo e os relativos padrões operativos.

Figura 6.29 Análises do PPA -Padrões Operativos - Estabelecimento Tofas

Step 3 Lista dos sistemas e dos subsistemas

É efetuada uma decomposição do sistema, que confere a condição de qualidade no ponto do processo
da soldagem, ou melhor, de todos aqueles subsistemas que estão em contato com o mesmo ponto.
Nesse caso, os sistemas que têm impacto no pino anteriormente estudado são o equipamento de
soldagem, o sistema de blocagem e o sistema de ar comprimido com os subcomponentes.

191
 Quality Control

Figura 6.30 Análises de PPA - Sistemas e subsistemas -Estabelecimento Tofas

Step 4 Avaliar as funções e instituir os controles necessários

Para cada subsistema são individualizados seis fatores característicos: o nome, o objetivo, a função,
os componentes, os princípios de funcionamento e os padrões operativos.

Figura 6.31 Análises de PPA - Fatores e subsistemas - Estabelecimento Tofas

192
 Quality Control

Step 5 Controle dos detalhes

Para cada componente de cada subsistema verificamos os parâmetros de controle: no caso de valores
não-aceitáveis, individualizamos as ações para redefinir os parâmetros críticos, implementamos as
ações e controlamos os resultados, ou seja, a melhora dos parâmetros.
No caso analisado, o controle da capacidade da máquina do equipamento de soldagem evidenciava
que somente em 67% dos casos o valor de Cm estava normal. Por meio de uma redefinição de seis
superfícies de controle, que resultavam fora de tolerância e de cinco pinos de referência abrasados,
o valor maior de 1,33 do Cp alcançou o 100%.

Figura 6.32 Verificação dos parâmetros de controle e ações - Estabelecimento Tofas

Na base de tal atividade é preciso ter clareza do que pode provocar, em termos de resultado final, o
desrespeito dos padrões operativos (know why).

Figura 6.33 Know-why - Estabelecimento Tofas

193
 Quality Control

O controle do sistema pneumático evidenciava uns problemas nos filtros, ou seja, foi encontrado
um pó que podia causar uma perda de pressão. A limpeza dos filtros foi introduzida para repor os
valores da pressão em um nível padrão. Também a pressão dos pistões pneumáticos e dos grupos
apresentava alguns problemas, pressão irregular, que faziam com que esses não tocassem mais as
partes a ser soldadas. A melhora dos parâmetros pneumáticos resolveu, nesse caso, o problema.
Os resultados das ações corretivas executadas levaram todos os valores à normalidade.

Figura 6.34 Resultados - Estabelecimento Tofas

Step 6 Análise QM (Quality Maintenance)

Sucessivamente, foi desenvolvida a Matriz QM, ou seja, a lista do conjunto dos componentes dos
sistemas a ser controlados com os relativos parâmetros a ser assegurados, para manter as condições
que impeçam a repetição do defeito: Os valores-padrão, o método de medida, a freqüência, o
responsável pelos controles e o nível de impacto alto, médio, baixo sobre o defeito ressaltado.

Step 7 5 Condições para zero defeitos

É enfim definida a capacidade do sistema de se autocontrolar, por meio do preenchimento das cinco
condições para zero defeitos. Quanto mais o sistema consegue se autocontrolar, mais fácilmente
serão respeitadas as condições indicadas. É preciso explicar, como também esse caso demonstra,
que as condições para zero defeito não se referem à solução do defeito removido, restabelecendo-
se os valores corretos de Cp/Cpk, mas o modo como as condições são mantidas para que o defeito
não ocorra novamente.

194
 Quality Control

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DO CONTROLE DE QUALIDADE

0. Não é praticado um Controle de Qualidade oportuno. Com base na inspeção os produtos
bons são separados dos rejeitados. O Cp e o Cpk não são medidos.
1. A Matriz QA foi desenvolvida – analisando aspectos externos de qualidade (cliente) e
defeitos identificados internamente. Quantidade e impacto sobre os custos dos defeitos
de qualidade são identificados de forma clara. Em base a Matriz QA, foram escolhidos
os processos modelo para o Controle de Qualidade, e uma análise 4M para os pontos
críticos do processo é realizada de forma apropriada. Step 1 ~ Step 4 foram aplicados.
Os resultados no melhoramento do Controle de Qualidade mostram benefícios. Cp e
Cpk são medidos.
2. Step 5 alcançado nos processos-modelo. As cinco Condições para o zero defeito foram
impulsionadas ao nível máximo até identificar a causa origem dos problemas de qualidade.
As condições para zero defeitos são conhecidas para mais de 40% dos problemas de
qualidade, e os padrões operativos são bem definidos para essa finalidade. Step 1 ~
Step 4 de melhoramento da qualidade para os processos classe AA.
3. PPA (Process Point Analysis) é aplicada aos pontos críticos do processo para determinar
as causas desconhecidas dos problemas de qualidade. São preenchidas a Matriz-X e a
Matriz-QM para estabelecer os padrões operativos para as máquinas relacionadas aos
problemas de qualidade. Para os erros humanos, os POP (Procedimentos Operacionais
Padrões) são bem apropriados em caso de falta de conhecimento ou competência. Disposi­
tivos (prova a erro) são largamente usados em caso de esquecimento, desatenção, etc.
4. Step 6 para os processo modelo. Para identificar os fatores qualitativos são aplicados
o DOE (Design of Experiment) e/ou os Taguchi Methods para aqueles problemas de
qualidade comprovadamente difícil de analisar mesmo com o PPA. Efetua-se a análise
de variâncias para identificar a contribuição de cada fator. Para os principais fatores
qualitativos se utiliza control chart para controlar a qualidade não dos resultados, mas
das causas. Step 5 para os processos classe AA. Step 1 ~ 4 para os processos classe
A. A abordagem é passar de um sistema preventivo a um proativo .
5. Step 7 para os processos modelo. A abordagem é proativa. O processo está bem estabi­
lizado e sob controle. Step 6 para os processos classe AA. Step 5 para processo classe A.

195