Planeamiento Estrategico Texto PDF

Fernando Rubio Cabrera Planeamiento Estratégico
______________________________________________________________________
_______
SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA
 DOCENTE : Mg. Fernando Rubio Cabrera

 ATENCIÓN AL ALUMNO: sea@uladech.edu.pe
 TELEFAX : 043-342698
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Ciclo X
__________________________________________________________________ 1
Universidad “Los Ángeles” de Chimbote / Sistema de
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
©Copyright SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECH-2007

Mg. Fernando Rubio Cabrera
Edición:
Lic. Manuel Antonio Cardoza Sernaqué.
Universidad “Los Ángeles” de Chimbote.

Leoncio Prado 453.
Chimbote (Perú) www.uladech.edu.pe
editorial@uladech.edu.pe
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o

procedimiento, sin previa autorización escrita de los titulares de copyright.
__________________________________________________________________ 2
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Í N D I C E
I. INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 7
CAPÍTULO I
VISIÓN GLOBAL DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO Y ESTRATEGIA................................................................................ 9
1.2. LOS ESTRATEGAS....................................................................................................... 9
1.3. IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS
DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO................................................................... 10
1.4. VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO............................................... 10
CAPÍTULO 2
METODOLOGÍA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. FASE CREATIVA.......................................................................................................... 13

2.1.1. VISIÓN............................................................................................................... 13
2.1.2. MISIÓN.............................................................................................................. 14
2.1.3 VALORES.......................................................................................................... 15
2.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO................................................................................. 16
2.2.1. ANÁLISIS INTERNO........................................................................................ 16
2.2.2. ANÁLISIS EXTERNO....................................................................................... 17
2.2.3. ANÁLISIS FODA............................................................................................... 19
2.3. OBJETIVOS.................................................................................................................... 19
2.4. OPCIONES ESTRATÉGICAS....................................................................................... 20
2.4.1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.................................................................. 20
2.4.2. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.................................................................. 20
2.4.3. PLANEACIÓN FUNCIONAL Y OPERATIVA............................................... 20
2.4.4. ÍNDICES DE GESTIÓN.................................................................................... 20
2.5. CONTROL ESTRATÉGICO......................................................................................... 20
2.6. ESQUEMA DE LAS FASES Y CONTENIDOS DE UN
PROCESO DE PLANIFICACIÓN.............................................................................. 21
2.7. NIVELES DE PLANIFICACIÓN................................................................................ 22
2.8. PLANEACIÓN EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA.................................. 22
2.9. LAS SEIS ETAPAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA......................................... 23
2.10. PERFIL DE UN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL..................................................... 23
2.11. PLAN DE PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ADAPTADO DEL MODELO NORSUR DE CANADÁ............................................. 24
2.12. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA..............................................................................25
2.13. METAS, ACCIONES, INDICADORES Y RESPONSABLE
PARA CADA ESTRATEGIA...................................................................................... 26
 ESTRATEGIA Nº 1.- Mejorar la calidad de la docencia....................................... 26
 ESTRATEGIA Nº 2.- Mejorar la investigación y la Extensión
Académica Universitaria........................................................................................ 26
 ESTRATEGIA Nº 3.-Incrementar las relaciones y Conv. con las Inst.......
........... 26
__________________________________________________________________ 3
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO DEL PLAN ESTRATÉGICO
3.1. GENERALIDADES........................................................................................................ 27
3.2. OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO............................................................................... 28
3.2.1. OBJETIVOS GENERALES.............................................................................. 28
3.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................. 28
3.3. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO.............................................. 29
3.4. ETAPAS DEL PROCESO DE ELABORACIÓN.......................................................... 31
3.5. TABLAS CON QUE INVESTIGAR PARA LOGRAR EL DIAGNÓSTICO............... 31
a) MOTIVACIÓN...................................................................................................... 33
b) CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Y PREPARACIÓN DE MATERIALES................................................................ 33
c) DISTRIBUCIÓN DE TAREAS............................................................................. 33
d) RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ................................................................ 34
e) SELECCIÓN, ORDENAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE DATOS............. 34
f) ANÁLISIS Y REFLEXIÓN ACERCA DE LA INFORMACIÓN........................ 34
g) REDACCIÓN DEL INFORME FINAL................................................................ 34
3.6. TEMÁTICA E INDICADORES DEL DIAGNÓSTICO.............................................
35
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS FODA
4.1. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO – CONCEPTO................................................... 37

4.2. FODA............................................................................................................................... 37
4.3. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA?................................................................................... 38
4.3.1. FACTORES INTERNOS............................................................................................ 38
 FORTALEZAS............................................................................................ 38
 DEBILIDADES........................................................................................... 38
4.3.2. FACTORES EXTERNOS........................................................................................... 38
 OPORTUNIDADES.................................................................................... 38
 AMENAZAS............................................................................................ 38
4.4. ¿CÓMO SE REALIZA EL ANÁLISIS FODA?............................................................ 38
4.4.1. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.................................... 38
4.4.2. ACOPLAMIENTO DE OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS CON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES................................... 39
CAPÍTULO V
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
5.1. LA PLANEACIÓN – INTRODUCCIÓN...................................................................... 45

5.2. DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN................................................................................. 45
5.3. LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN............................................................... 46
5.4. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN......................................................................... 46
5.5. NORMAS TÉCNICAS DE PLANEACIÓN.................................................................. 47
5.6. PROCESO DE LA PLANEACIÓN............................................................................... 48
a. ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO, IDENTIFICAR
EL PROBLEMA POR SUPERAR........................................................................... 48
b. ELABORACIÓN DEL PLAN................................................................................. 48
c. EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN................................................................. 48
5.7. EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS EN LA PLANEACIÓN......................................... 49
5.8. VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA................................................ 49
__________________________________________________________________ 4
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO VI
EL PLAN
6.1. DEFINICIÓN DE PLAN.............................................................................................. 55

6.2. PERFIL DE UN PLAN................................................................................................. 55
CAPÍTULO VII
LA PLANEACIÓN EDUCATIVA
7.1. DEFINICIÓN.................................................................................................................. .57

7.2. ALCANCE DE LA PLANEACIÓN EDUCATIVA....................................................... 58
7.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN EDUCATIVA.................................................... 58
7.4. METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA................ 60
7.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA........................................................... 61
7.6. PLANEACIÓN TÁCTICA.............................................................................................. 62
7.7. PLANEACIÓN OPERATIVA........................................................................................ 62
7.8. CUADRO DE TIPOS Y NIVELES DE PLANEACIÓN EDUCATIVA...................... 63
7.9. COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA
▪ OBJETIVOS.............................................................................................................. 63
7.10. ELEMENTOS PARA DEFINIR OBJETIVOS............................................................ 64
• OBJETIVOS NACIONALES Y DE DESARROLLO.................................... 64
• POLÍTICA SECTORIAL................................................................................ 64
• EVALUACIONES Y PROBLEMÁTICAS EDUCATIVAS.......................... 64
• PROBLEMÁTICA Y EVALUACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA................................................................................................. 64
7.11. CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS............................................................... 64
• CRITERIO POLÍTICO.................................................................................... 64
• CRITERIO SOCIAL........................................................................................ 65
• CRITERIO TÉCNICO..................................................................................... 65
CAPÍTULO VIII
METAS
8.1. CONCEPTO.................................................................................................................... 67
8.2 CLASES DE METAS...................................................................................................... 67
• METAS CUANTIFICABLE........................................................................... 67
• METAS DESCRIPTIBLE............................................................................... 67
• METAS DE FUNCIONAMIENTO................................................................ 67
• METAS DE INVERSIÓN............................................................................... 67
8.3. METAS DEL SISTEMA EDUCATIVO...................................................................... 67
▪ DEFINICIÓN DE METAS ..................................................................................... 67
8.4. IMPORTANCIA DE LAS METAS............................................................................. 68
8.5. TIPOS DE METAS...................................................................................................... 69
8.6. ESTRATEGIAS........................................................................................................... 71
8.7. ACCIONES.................................................................................................................. 71
8.8. RECURSOS.................................................................................................................. 72
8.9. CLASES DE RECURSOS........................................................................................... 72
• RECURSOS REALES.................................................................................... 72
• RECURSOS FINANCIEROS......................................................................... 72
8.10. MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PARTICIPATIVA APLICADA A LA EDUCACIÓN................................................ 72
8.11. ELABORACIÓN DE LA MISIÓN – CARACTERÍSTICAS...................................... 74
8.12. ELABORACIÓN DE LA VISIÓN – CARACTERÍSTICAS....................................... 75
8.13. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN..................................................................... 76
__________________________________________________________________ 5
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
8.14. ORGANIGRAMA......................................................................................................... 77
CAPÍTULO IX
ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
9.1. DEFINICIÓN................................................................................................................ 79
9.2. LA ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO ES ENTONCES.......................... 79
9.3. PLAN ANUAL DE TRABAJO DE UNA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA –PATIE................................................................................................. 80
9.4. ESQUEMA DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO DE
UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA........................................................................... 81
9.5. ORIENTACIÓN METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DEL
PLAN ANUAL DE TRABAJO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA................. 82
9.5.1. PROBLEMÁTICA LOGRADA A TRAVÉS DEL FODA................................ 82
9.5.2.OBJETIVOS....................................................................................................... 83
9.5.3.METAS................................................................................................................ 83
9.6. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES.................................................................... 85
9.7. RECURSOS.................................................................................................................. 86
CAPÍTULO X
SÍNTESIS DE LAS ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
10.1. ETAPAS........................................................................................................................ 87
10.1.1. GRÁFICO........................................................................................................ 87
10.2. FUNCIÓN INSTRUMENTAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.......... 88
10.6.1. EL ANÁLISIS EXTERNO: EL ENTORNO................................................... 90
a. LAS OPORTUNIDADES............................................................................. 91
b. LAS AMENAZAS........................................................................................ 91
10.2.2. EL ANÁLISIS INTERNO.............................................................................. 92
a. FORTALEZAS............................................................................................ 93
b. LAS DEBILIDADES................................................................................... 93
10.2.3. LA MATRIZ DE COMPARACIÓN FODA.................................................... 94
10.2.4. FORMULACIÓN / DETERMINACIÓN DE LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA INSTITUCIÓN................................ 96
a. FORMULACIÓN DE PROGRAMAS DE ESTRATEGIAS........................ 99
b. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES.................................................... 103
- LIMITACIONES...................................................................................... 104
- LOS EQUIPOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA...................... 107
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................... 114
__________________________________________________________________ 6
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
INTRODUCCIÓN
Una de las principales ventajas competitivas de nuestros administradores peruanos y en

general de todo el personal de nuestras instituciones, debe ser la “versatilidad”. En
contextos sumamente cambiantes, la administración de nuestras instituciones ha sabido
convivir con políticas gubernamentales inestables, alta inflación, mercados reducidos,
clima laboral hostil, y ahora frente a desastres ocasionados por El Niño, pensamos que
la situación configura uno de los momentos mas importantes de la Administración.
Frente a ello, es necesario tener claro que el desarrollo de la habilidad en el manejo de

estas nuevas realidades es una exigencia para los lideres empresariales e
institucionales, tanto como para los dirigentes del gobierno, nuestro país con sus
tradiciones, su nivel educativo y su desarrollo cultural, con su sentido de competencia y
su criterio administrativo, se ve obligado a ingresar a este nuevo juego de la
globalización.
__________________________________________________________________ 7
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
__________________________________________________________________ 8
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO I
VISIÓN GLOBAL DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1.DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ESTRATEGIA
Planeamiento Estratégico: es el proceso continuo que consiste en adoptar

ahora decisiones (asunción de riesgos ) empresariales sistemáticamente y
con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar
sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones y en
medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas
mediante la retroalimentación sistemática organizada.
El Planeamiento Estratégico: puede ser considerado como un proceso gerencial

que posibilita al ejecutivo establecer el rumbo a ser seguido por la empresa con
vistas a obtener un alto nivel de optimización en la relación de la empresa con
su ambiente.
El Propósito de las Estrategias: es determinar y transmitir a través de un sistema

de objetivos y políticas básicas, una imagen acerca del tipo de empresa que se
desee proyectar.
1.2. LOS ESTRATEGAS

Se entienden como estrategas, a todas las personas o funcionarios de una
organización que tiene capacidad para tomar decisiones relacionadas con el
presente y futuro de la organización, tal es el caso de directores, jefes de área,
jefes de departamento, personal de planeamientos, etc.; quienes cada vez tiene
mas participación en las decisiones de la organización.
El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de
manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los
valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización.
__________________________________________________________________ 9
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
1.3. IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DEL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
 La aceleración del cambio tecnológico: que exige a las empresas buscar

activamente nuevas oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente
ante la competencia.
 La complejidad del trabajo de dirección: hay que hacer frente a factores
como inflación, costos fijos, traslado de personal, exportaciones e
importaciones, etc. La organización crece y hay diversidad de cargos, de
unidades operativas, de productos, servicios y solo mediante la planeación a
largo plazo es posible anticiparse a los problemas y oportunidades
resultantes.
 La complejidad del ambiente externo: la administración no debe limitarse a los
asuntos internos de la organización. Debe considerarse las fluctuaciones de
los costos de capital, exigencias políticas, reglamentación gubernamental,
opinión pública, decisiones legales y muchos otros factores.
 El mayor intervalo entre acciones y resultados: las decisiones más
trascendentes de una organización descansa más en la expectativa de logros o
resultados a largo plazo que en la perspectiva de resultados inmediatos.
1.4. VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Una organización puede obtener diversas ventajas de una Planeamiento
Estratégico eficaz. El beneficio más importante puede ser un nivel de utilidades
mas elevado. A parte de los beneficios financieros, las organizaciones
pueden obtener otras ventajas como por ejemplo, el compromiso de los
miembros de la organización para la consecución de los objetivos, un
__________________________________________________________________ 10
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
compromiso mas firme se traduce normalmente en la participación activa, en el
establecimiento de objetivos y de estrategias para su logro.
La organización disminuye la probalidad de actuar con incertidumbre frente a
la acción de los competidores que pudiera ponerla de repente en una posición de
desventaja. Estas desventajas potenciales, ayudan a entender la creciente
popularidad que ha logrado el Planeamiento Estratégico en organizaciones.
__________________________________________________________________ 11
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
__________________________________________________________________ 12
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. Fase Creativa

2.1.1. Visión:
La visión de la organización resume los valores y aspiraciones de la misma
en términos muy genéricos sin hacer planteamientos específicos sobre las
estrategias utilizadas para que se hagan realidad. La visión corporativa
proporciona un vínculo de unión para los diversos tenedores de intereses
externos e internos en la organización. Peter Senge, en su libro “The Fifth
Discipline” sostiene que la visión organizativa es la respuesta a la pregunta
¿ Qué es lo que quemos crear ?, explicando a continuación que las visiones
que se comparte en la organización crean un sentimiento de comunidad que
impregna a la organización en su conjunto y hacen que sus diversas
actividades sean coherentes. Como consecuencia de todo ello, el trabajo se hace
parte de la búsqueda de un propósito de mayor alcance que se materializa en los
productos y servicios de la organización.
Ejemplo de Visión:
Visión del Ministerio de Educación para el año 2007

• Analfabetismo erradicado en los menores de 40 años (esfuerzo compartido con
PROMUDEH).
• Cobertura: Universalización de la educación básica, educación inicial desde los
04 años, educación secundaria en áreas rurales, tele educación.
• Escuela pública y privada de calidad.
• Cultura y deporte integrados a la educación.
• Maestros competentes en proceso de aprendizaje: revalorados socialmente,
identificados con la misión del sector, capaces de actualizarse
permanentemente.
• Alumnos aptos para seguir aprendiendo: comparten valores comunes, poseen alta
autoestima, comprenden su entorno, tienen identidad nacional y actúan
creativamente, egresados con mentalidad productiva capaces de generar
autoempleo y de integrarse a la actividad económica.
__________________________________________________________________ 13
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
2.1.2. Misión:
Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión la
filosofía de quienes la crearon, los colaboradores y los grupos con los que
interactúan son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente
en la definición, en el propósito de la organización.
La Misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización
que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus servicios y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos.
Para generar una buena Misión de la organización nos debemos preguntar
para qué existe la organización, cuál es la razón de ser de nuestra
organización, cuáles son sus prioridades, cual es su responsabilidad y
derechos frente a sus colaboradores y cual es su responsabilidad social con la
ciudadanía.
Ejemplo de Misión:
Misión del Ministerio de Educación:
Promover el desarrollo de la persona mediante una formación integral y

permanente, sustentada en una cultura de valores, permitiéndole comprender el
mundo y actuar sobre su entorno, respetando su identidad. Mejorar la calidad de
vida de los peruanos y promover condiciones para el desarrollo social
mediante la ciencia y tecnología, la cultura, la educación física y el deporte y la
búsqueda permanente de la excelencia.
__________________________________________________________________ 14
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
EJEMPLOS DE VISIÓN Y MISIÓN
VISIÓN ACI 2000-2005 MISIÓN ACI-AMERICAS
“Contar con una red de miembros Promover el reposicionamiento del

plenamente identificados como modelo cooperativo en el entorno
movimiento cooperativo y, económico, político, social y comercial
trabajando bajo los lineamientos apoyando a los miembros de la ACI,
generales del plan estratégico, ubicados en la región de las Américas a
interactuando y beneficiando al resto través de todo el movimiento cooperativo
del movimiento cooperativo de la en general, en la difusión y defensa de la
región”. Las cooperativas brindarán identidad cooperativa, la promoción de
espacios de participación a las los negocios y el desarrollo de los seres
mujeres y a grupos emergentes como humanos que conforman dichas
jóvenes, adultos mayores, etnias y organizaciones cooperativas.
discapacitados y la oficina regional
se consolidará en su capacidad
técnica en la ejecución de las
políticas generales de la asamblea
general y del consejo consultivo,
manteniendo estrechas
coordinaciones con las regiones de la
ACI y sus cuerpos políticos,
administrativos y técnicos.
EJEMPLOS DE VISIÓN Y MISIÓN
VISIÓN DE COLAC 2000-2005 MISIÓN DE COLAC 2000-2005
“Institución líder del sector de “Proporcionar servicios especializados y

ahorro y crédito de América Latina, complementarios de intermediación
que apoya un cooperativismo financiera, apoyo político y transferencia
integrado, con raíces en las empresarial a nuestra membresía en
comunidades, centrado en el América Latina, para consolidar redes de
bienestar de las personas vía la organizaciones cooperativas eficientes,
intermediación financiera que fortalecen en crecimiento económico
. y social partiendo de la gente.
2.1.3 Valores:
Se refiere al conjunto de principios, creencias y normas que regulan la vida de

una organización. Estos definen aspectos que son importantes para la
__________________________________________________________________ 15
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen
la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Cuando se define la Visión y la Misión de la organización, estas deben
enmarcarse dentro de los valores de la institución y no pueden ser
contrarias.
Toda organización implícitamente tiene un conjunto de principios
corporativos, por lo tanto, en un proceso de planeación estratégica, los
mismos deben ser analizados ajustados y redefinidos , luego divulgados
como parte del proceso.
2.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.2.1. Análisis Interno
Comprende todas las variables que actúan dentro de la organización con

implicaciones específicas para la dirección del desempeño de la misma. Existen
varios procedimientos básicos que pueden aplicarse para estructurar el sistema
de auditoria organizacional y diagnósticas el estado actual de la institución, el
perfil de capacidad interna de la organización, la cadena de valor, son algunos de
ellos.
Con frecuencia la observación de una brecha entre lo planeado y el desempeño
logrado es lo que motiva el análisis estratégico.
El perfil de capacidad interna de la organización, como se mencionó
anteriormente, es una herramienta muy importante para la realización de
la auditoria organizacional y comprende el análisis de: Capacidad Directiva,
Competitiva, Financiera, Tecnológica y Talento Humano.
__________________________________________________________________ 16
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
EJEMPLO: PERFIL DEL ANÁLISIS INTERNO DE UNA UNIVERSIDAD
CALIFICACIÓN
AMENAZA NORMAL OPORTUNID
FACTORES Y VARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
CAPACIDAD DIRECTIVA
1. Relaciones interinstitucionales, imagen y
comunicac.
2. Círculos y planes difundidos.
3. Organización, administración y gestión.
4. Control gerencial.
5. Toma de decisiones y solución de
problemas.
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
6. Capacidad de innovación.
7. Escuelas profesionales y tecnológicas.
8. Producción intelectual docente.
9. Producción y difusión cultural.
CAPACIDAD DEL GRUPO HUMANO

10. Nivel académico del profesorado.
11. Experiencia docente
12. Nivel de remuneración.
13. Participación estudiantil.
14. Servicios estudiantiles.
15. Clima organizacional y permanencia.
16. Estabilidad laboral.
CAPACIDAD COMPETITIVA
17. Enseñanza impartida.
18. Grado de satisfacción del usuario.
19. Bajos costos de enseñanza.
20. Recursos educacionales e
infraestructura.
21. Relaciones interinstitucionales.
CAPACIDAD FINANCIERA
22. Liquidez y disponibilidad de fondos.
23. Acceso a crédito.
24. Auditoria.
25. Costos.
26. Personal especializado de gestión.
27. Préstamos e infraestructura.
2.2.2 Análisis Externo:
El ambiente donde se desarrolla una organización, es el patrón de todas las

decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su desarrollo. Estas
influencias pueden ser económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc. En
todas estas influencias, el cambio puede tener diferentes velocidades: muy
rápido en tecnología, más lento en políticas, etc. Dichos cambios en el medio
__________________________________________________________________ 17
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
ambiente de las organizaciones obligan a un monitoreo continuo de manera
que no se cometan errores.
Como la formulación de la estrategia vislumbra el futuro, la dirección debe estar
conciente de las clases de cambio que pueden afectar el futuro de la
organización.
EJEMPLO: PERFIL DEl ANALISIS EXTERNO DE UNA UNIVERSIDAD

CALIFIC DEBILIDAD NORMA FORTALEZA
ACIÓN L
- - - - -
FACTORES Y VARIABLES 0 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
ECONÓMICOS
1. Ingreso de los trabajadores
2. Incremento del PBI per cápita
3. Reactivación económica
4. Inflación
POLÍTICOS
5. Cambios por nueva Ley universitaria
6. Políticas tributarias expansivas
SOCIALES
7. Incremento de demanda en educación
8. Incorporación del Perú a la sociedad del
conocimiento por
efecto de la Globalización.
9. Relevancia de sociedad civil
10. Cambios en el sistema educativo
11. Demanda de aumento de sueldos.
TECNOLÓGICOS
12. Incremento de la tecnología de punta
13. Mejoramiento del equipamiento de otras
universidades
14. Masificación y bajo costo de la comunicación
COMPETITIVOS
15. Alianza estratégica con el Colegio de Lic. en
Administración
16. Alianzas estratégicas con universidades
nacionales.
17. Emergencias de nuevos competidores.
18. Relación con cooperación técnica y promoción del
desarrollo
humano en la comunidad.
GEOGRÁFICOS
19. Efecto del fenómeno del niño.
20. Ubicación Geográfica en la Universidad
__________________________________________________________________ 18
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
2.2.3. Análisis DOFA
Una vez analizadas las variables internas y externas que afectan el desempeño
de la organización, su situación cualitativa va a dar origen a importantes
elementos del plan estratégico; las variables críticas internas pueden
presentarnos debilidades en el caso de que no se reúnan las características
deseadas o fortalezas cuando la organización cuenta con dichas características.
La situación de la organización ante el contexto en el que actúa, dará origen a
un listado de oportunidades o amenazas de este sobre aquella.
Esto da lugar al conocido análisis DOFA que viene de las siglas de las
siguientes palabras: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.
Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades.
Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas.
2.3. Objetivos:
Los objetivos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el
desarrollo y operacionalización concreta de sus Misión y Visión. Se deben tener en
cuenta todas las áreas claves que integran a la organización.
Para lograr sus cumplimiento y eficacia, los objetivos deben ser definidos en los
niveles mas altos de la organización teniendo en cuenta el contexto que ofrece el
estudio previo de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
En la definición de los objetivos globales, se deben incluir formulaciones relacionadas
con:
 Beneficios económicos.
 Productividad
 Participación en el mercado
 Eficiencia
 Metas de Atención.
 Tecnología
 Innovación
 Responsabilidad Social.
 Imagen Corporativa
 Calidad
__________________________________________________________________ 19
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
 Servicio al Cliente
 Desarrollo del Personal, etc.
2.4. Opciones Estratégicas:
2.4.1. Estrategias Corporativas

- Estrategias Ofensivas
- Estrategias Defensivas
- Estrategias Genéricas
- Estrategias Concéntricas
2.4.2. Formulación Estratégica:
Los Proyectos estratégicos pueden ser por ejemplo:
- Modernización Tecnológica
- Reingeniería Organizacional
- Calidad Total
- Servicio al Cliente
- Plan de Desarrollo del Personal, etc.
2.4.3. Planeación Funcional y Operativa.

2.4.4 Índices de Gestión.
2.5. Control Estratégico
Uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeación estratégica

es la creación y desarrollo de una cultura estratégica que facilite una gestión
organizacional dinámica, innovadora, proactiva y anticipatorio del entorno en
que se desempeña la organización.
Existen algunos requisitos para que el control estratégico logre sus objetivos:
1. Debe hacerlo al más alto nivel directivo.
2. Debe planearse.
3. Debe hacerse periódicamente.
__________________________________________________________________ 20
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
4. Debe realizarse en base a hechos y datos.
5. Disciplina y persistencia.
2.6. ESQUEMA DE LAS FASES Y CONTENIDOS DE UN PROCESO DE

PLANIFICACIÓN
PROC ESO INTEGRADO DE PLANIFIC AC IÓN ESTRATÉGIC A
ETAPAS
Valores
Mis ión / Naturaleza
Filosofía
Políticas Generales
Anális is Anális is Externo

Analítica
Fortalezas , Debilidades Oportunidades ,

problemas Carencias Amenazas
Objetivos
Operativa
Estrategias
__________________________________________________________________ 21
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
2.7. NIVELES DE PLANIFICACIÓN
Razón de ser
MISIÓN Orientaciones
Valores Políticas
Estratégico
OBJETIVOS Tácticas
Táctico Programas
Servicios
Operativo METAS
2.8. PLANEACIÓN EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA
NIVELES DE PLANEACIÓN CONTENIDO TIEMPO AMPLITUD

LA EMPRESA
INSTITUCION ESTRATÉGICA GENÉRICO LARGO PLAZO MACROORIENTADO

AL Y ENFOCA LA EMPRESA
SINTÉTICO COMO TOTALIDAD
INTERMEDIO TÁCTICA MENOS MEDIANO ENFOCA CADA UNIDAD

GENÉRICO Y PLAZO DE LA EMPRESA O
MAS CADA CONJUNTO DE
DETALLADO RECURSOS POR
SEPARADO
OPERACION OPERACIONAL DETALLADO Y A CORTO MICROORIENTADO

AL ANALÍTICO PLAZO ENFOCA CADA TAREA U
OPERACIÓN POR
SEPARADO
__________________________________________________________________ 22
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
2.9. LAS SEIS ETAPAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Determinación de los objetivos empres ariales

(¿cuál es el camino?)
Oportunidades y
Amenaz as
2. Anális is ambiental externo (¿Qué hay en el

ambiente?) Potencialidad
y
vulnerabilidad
Fortalez as y
3. Anális is organizacional interno (¿Qué debilidades
tenemos en la empres a?)
Puntos
fuertes y
4. Formulación de las alternativas y elección de la puntos
débiles
es trategia empres arial (¿Qué hacer?)
5. Elaboración de la planeación es tratégica (¿Cómo

hacer?)
6. Implementación de la planeación es tratégica

mediante planes tácticos y operacionales .
2.10. PERFIL DE UN ANALISIS ORGANIZACIONAL
ÁREAS DE LA EMPRESA
RECURSOS
Producción Mercadológica Finanzas Finanzas
$ Por fábrica, por $ Por ventas, por $ Por inversión a $ Por sistema
FINANCIEROS equipo, por producto. promoción, por largo plazo, por de planeación y
servicios, por aplicación de control, por
investigación de recursos desarrollo
mercado. gerencial
Número, localización de Número Número de Localización de

FÍSICOS las fábricas. Grado de localización de las accionistas o las oficinas
automatización e oficinas de ventas, acreedores centrales.
integración. de las tiendas y principales
servicio al cliente.
Características del Características del Características Características

HUMANOS personal técnico y de personal de del personal de de los gerentes
supervisión. ventas. finanzas y y personal de
contabilidad. staff.
Sistemas de Sistemas de Sistemas de flujo Sistemas de

SISTEMAS programación de distribución, de de efectivo, de valores sociales,
ORGANIZACIONALES producción, compras y servicios, de planeación y de planeación y
control de calidad crédito, de control control, de
publicidad. presupuestario recompensas,
de contabilidad. de autoridad.
__________________________________________________________________ 23
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
2.11. PLAN DE PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ADAPTADO DEL MODELO NORSUR DE CANADA
OBJETIVO GENERAL : Garantizar el cumplimiento de cada una de las etapas del

proceso de Planificación Estratégica.
RESPONSABLE : Gerente General
FECHA : 1 de Setiembre
1. Revisión Identificar Revisión de Archivos 4-30 D.

de orientacion documento document Set. Rodríguez
orientacion es s os S. López
es abandonad
as
emergente
s actuales.
2. Análisis del
medio Identificar Visitas, Guías de 1-20 Alberto
ambiente y amenazas, encuestas, Investigaci Oct. Soler
diag-nóstico oportu- Reuniones ón N. Valdez
interno nidades, y
fortalezas y Entrevistas
debilidades
.
3.Elaboración Formulació Determina Document 21-30 D.

de metas n metas ción de os Oct. Rodríguez
Estratégica estratégica puntos S. López.
s s clave,
Potenciales potenciales mediante
definitivas . el análisis
de los
resultados
de la etapa
2 uso de la
matriz
FODA
4. Selección Elaborar Análisis Document 1-20 Comité de

de estrategias Multicriteri os de Nov. Gerencia
Estrategias de acción. o. Etapas
para Metas
E.
Reformulaci Confrontaci
5. ón de ón de Document 20-30 Comité de
Formulació misión y Metas y os Nov. Gerencia
__________________________________________________________________ 24
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
n de Misión objetivos Estrategias
y objetivo según
resultados
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS
1. Fortalecer la calidad de los servicios 1. Mejorar la calidad de la docencia.
Preguntas
2. Mejorar Comité de
la investigación y la extensión.
6. Académicos queElaborar
se prestan
Taller de de Trabajo 1-10 Gerencia
2. Lograr la acreditación de la Escuela 3. Implementar con todos los requisitos de
Formulació Plan Convalidaci Dic
n Profesional
del Plan de Administración.
Preliminar, ón.
acreditación.
3.Estratégico
Acrecentar el compromiso con el 4. Incrementar relaciones y convenios con
aprobar las Instituciones Públicas y Privadas de
desarrollo Regional.
plan la región.
definitivo
4. Producción Científica y Tecnológica. 5. Fomentar la Investigación Científica y
Tecnológica, en las prácticas Pre-
Profesionales y en las Tesis de Grado.
6. Establecer convenios con las
Instituciones de Investigación del País y
del Extranjero.
5. Creación del centro de Producción de 7. Formular el Proyecto respectivo.
Bienes y Servicios.
6. Convocar a concurso para cubrir plaza de 8. Crear programas de Diplomados y de
docentes Capitación para el micro-empresario así
como fomentar la Maestría en
Administración.
9. Formular el Proceso respectivo.
7. Dinamizar el crecimiento de la población 10. Promocionar agresivamente la carrera
mediante el dictado de conferencias,
estudiantil de Administración en todo el
seminarios talleres relacionados con la
país. actualidad.
8. Lograr una Administración moderna y 11. Generar una administración orientada a
efectiva en el ámbito Académico como resultados.
12. Consolidar el creciente de alumnos a
Administrativo.
nivel nacional en el programa presencial
y el SEA.
9. Formulación del Plan Táctico y el Plan 13. Formar comisiones de docentes para su
Operativo. formulación
10. Colaborar eficazmente para la 14. Impulsar convenios con organizaciones
consolidación de una excelente imagen nacionales e internacionales ligados a la
corporativa de la ULADECH. investigación científica y al desarrollo
regional integral, haciendo público
dichos convenios en los medios de
comunicación social.
11. Generar un Plan de mejoramiento de 15. Impulsar en la construcción de aulas de
infraestructura y equipamiento para la la Escuela de Administración, en el local
Escuela de Administración. de la Plaza de armas, con los ingresos
propios que sin duda genera.
2.12 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

__________________________________________________________________ 25
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
2.13. METAS, ACCIONES, INDICADORES Y RESPONSABLE PARA CADA

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA Nº 1.- MEJORAR LA CALIDAD DE LA DOCENCIA
METAS ACCIONES PLAZO INDICADORES RESPONSABLE
Planes de Establecer revisión sistemática de 2003 Currículo Director de

estudios los planes de estudios, profesional Escuela
realizados, considerando los avances del actualizado,
racionalizados conocimiento y perfil del opinión de
profesional que se debe formar. 2004 docentes,
egresados,
empresarios
sobre la
permanencia de
la reforma.
ESTRATEGIA Nº 2.- MEJORAR LA INVESTIGACIÓN Y LA EXTENSIÓN ACADÉMICA

UNIVERSITARIA
RESPONSABL
METAS ACCIONES PLAZO INDICADORES
E
Incrementar el • Organizamientos académicos 2005 Número de Director de

número de que difundan los resultados del docentes que Escuela
docentes quehacer universitario. participan en
Participantes y eventos
eventos de científicos
difusión
Académica
universitaria
ESTRATEGIA Nº3 INCREMETAR LAS RELACIONES Y CONVENIOS CON LAS

INSTITUCIONES
RESPONSABL
METAS ACCIONES PLAZO INDICADORES E
Promover convenios y Promocionar relaciones Número de Direcctor de

proyectos conjuntos de de intercambio, 2005 Convenios y Escuela
mejoramiento potenciando Proyectos
académico con Aquellas vinculadas a la
universidades solución del problema
nacionales e
internacionales así
como instituciones de la
región, públicas y
privadas.
__________________________________________________________________ 26
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO DEL PLAN ESTRATÉGICO
3.1. GENERALIDADES
DIAGNÓSTICO. Es el proceso por el cual se identifica los puntos críticos de la

institución educativa, utilizando las técnicas del método científico, aplicando el
diagnóstico de necesidades al analizar los problemas de la institución educativa.
La primera etapa del proceso de planificación para el conocimiento de la realidad

o situación real y de los antecedentes históricos de esta realidad, llamado
diagnóstico. En el caso de la planificación educativa es imperativo conocer la
problemática de modo que sea posible percibir la realidad del grupo social o en
torno a quien va dirigida la acción del sistema educativo.
Teniendo en cuenta dos orientaciones metodológicas:
a) Articular la educación y en consecuencia, sus acciones con las necesidades de

desarrollo de la comunidad.
b) Determinar condiciones que aseguren un proceso continuo de innovación y
mejoramiento del sistema como conjunto (Estructura, personal,
administración, currículo, procedimientos, instrumentos, etc.)
Por lo tanto la elaboración del diagnóstico como elemento o forma de obtener el

conocimiento de la realidad donde se ha de actuar, tiene una función orientadora y
que ha de servir de base para la toma de decisiones, en el caso siguiente de
planificación, es decir para formular el PLAN. El diagnóstico implica una labor de
investigación intencionada y con fines operativos cuyos resultados han de servir
para programar las acciones educativas, los que implica intervenir y actuar sobre
los fenómenos y elementos de la realidad.
La investigación, tiene que tener su cobertura circunscrita a un ámbito geográfico,

en el cual se encuentra una serie de elementos que se interrelacionan para originar
__________________________________________________________________ 27
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
una realidad estas relaciones pueden ser en lo económico, social, político o en lo
cultural.
La precisión con que se cuantifique y cualifique las relaciones de los elementos
que determinan los aspectos de la realidad permita elegir mejor los objetivos y
tener más seguridad en la programación. Como respuestas a problemas que
confronta la comunidad.
3.2. OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO
3.2.1. OBJETIVOS GENERALES:
a) Examinar el funcionamiento de la educación como un sistema y una

institución real.
b) Evaluar resultados a la luz de los valores educativos generales.
c) Cuantificar y cualificar las deficiencias del funcionamiento de dichos sistema.
d) Identificar los factores que originan estas deficiencias y la especificidad de la
relación de los factores entre si y sus resultados actuales.
Como apreciamos, estos objetos generales para un diagnóstico están referidos a un

nivel macro, no busca problemas que afecten directamente a una comunidad. Son
de aplicación general, sin buscar resultados “localizados”.
Tratándose de una ampliación local, debemos referirnos al diagnóstico del entorno
o contexto, en forma concreta, puesto que al diagnóstico, en este caso a de permitir
el conocimiento de la realidad de la comunidad en forma sistemática. Esto también
implica que a este nivel, el diagnóstico como forma de facilitar la gestión
educativa debe acordarse como una labor interdisciplinaria e interinstitucional y
no bajo un solo enfoque de una determinada disciplina profesional.
3.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
a. Conocer la realidad y la problemática integral.

b. Proporcionar información de base para la diversificación curricular.
c. Obtener información confiable para orientar el proceso de planificación.
__________________________________________________________________ 28
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
d. Proporcionar información para la programación de servicios educativos como
la tutoría, la orientación educacional, para una educación sanitaria o de
alimentación.
e. Posibilitar la investigación para acciones de planificación y como forma de
capacitación del magisterio en esta acción investigadora.
3.3. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
Por razones metodológicas dicho proceso podría dividirse:
α. Descripción de la actual situación educativa en relación con el contexto

regional.
β . Un examen retrospectivo de su evolución reciente.
χ . El pronóstico de lo que cabe esperar en el futuro siempre que no se intervenga
para modificar las actuales tendencias.
δ . Conclusiones y propuestas, o sea, la determinación de índole y el sentido de
los cambios a operar.
a) DESCRIPCIÓN DE LA ACTUAL SITUACIÓN EDUCATIVA EN

RELACIÓN CON EL CONTEXTO REGIONAL
Esta descripción se hace en términos cuantitativos y cualitativos que permitan

presentar, en forma clara, el comportamiento del sistema educativo y de los
aspectos a este con la realidad socio-económica. Un esquema previo bien
definido y explícito de los elementos que se juzgan fundamentales para
describir y explicar la situación, (datos e indicadores que expresen y definan el
estado de cada variable y la relación mutua entre ellos) a de permitir ligar el
diagnóstico, la toma de decisiones y las acciones que se desprenden de su
análisis.
Se puede decir que, metodológicamente, puede partirse de una descripción
global de la situación educativa; por desagregación, llegar al examen de
aspectos más restringidos de la realidad definiendo o haciendo una
caracterización de la problemática en los niveles, modalidades y en las áreas
de las acciones administrativas.
__________________________________________________________________ 29
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
El análisis, como esta concepción, se puede realizar desde el nivel local,
regional hasta el nacional, particularizando los problemas, sus efectos y causas
de acuerdo a las características del medio geográfico.
b) UN EXAMEN RETROSPECTIVO DE SU EVOLUCIÓN RECIENTE
Este examen se realiza por dos motivos:

1. Porque es la manera de establecer tendencias para la evolución histórica.
2. Por el estudio cuidadoso de la política y el desarrollo educativo en el
pasado más o menos resiente, constituye un medio para comprender y
explicar las situaciones actuales, así como para relacionar el desarrollo
económico del y social del país o de la localidad.
c) EL PRONÓSTICO DE LO QUE CABE ESPERAR EN EL FUTURO

SIEMPRE QUE NO SE INTERVENGAN PARA VERIFICAR LAS
ACTULES TENDENCIAS
Tratándose del planeamiento educativo de escasa utilidad disponer de la
descripción estática de la situación educativa pues en el paso anterior se
analiza como un hecho. Es necesario proyectarla a un año dado en el futuro
para tener una imagen del sistema educativo si continuasen las tendencias y el
ritmo de la evolución actual.
Esto confiere un sentido programático (alternativas) en el análisis de la
realidad, es decir el pronostico consisten confrontar la evolución detectada con
las necesidades, precisando los cambios o operar para variar esta evolución.
Suele establecerse un distingo, que es algo más que semántico, entre
“proyecciones”, “previsiones”, y “metas”, vale decir, una proyección a una
previsión a las que se le incorpora la voluntad política; meta que puede
coincidir con lo proyectado o previsto.
d) CONCLUSIONES Y PROPUESTAS O SEA, LA DETERMINACIÓN DE

ÍNDICES Y EL SENTIDO DE LOS CAMBIOS A OPERAR
Es el juicio sobre la situación educativa actual así como la identificación de los
aspectos o áreas en lo que es necesario mejorar, y sobre todo, en que sentido.
__________________________________________________________________ 30
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Es aquí donde se surgen las mayores dificultades de orden conceptual y
metodológico y donde se pone a prueba las técnicas, la objetividad y el acento
de los encargados de la investigación. Como es lógico no podemos hablar de la
posibilidad de patrones ideales o modelos, pero si de perfiles que incumbe a
los investigadores la tarea de análisis y previsión de los requerimientos
conjuntos de orden cultural, social, y económico que la educación se le plantea
en un contexto determinado.
3.4. ETAPAS DEL PROCESO DE ELABORACIÓN
Debe considerar dos momentos: recolección de información y análisis que

permitan identificar la problemática.
a. El primero está orientado a la recolección de todo tipo de información

escrita verbal relacionada a diversos aspectos (temática): demográficos,
socio- económicos, cultural, política, etc.
Esto significa que debe recolectarse información estadística (básicamente

escrita) que en muchos casos estará referida a ámbitos geográficos.
3.5. TABLAS CON QUÉ INVESTIGAR PARA LOGRAR EL DIAGNÓSTICO
GRADO DE SATISFACCIÓN DE LA DEMANDA DE SERVICIOS EDUCATIVOS.
 Índice de Escolaridad por edad
EDAD INDICADORES MATRÍCULA

AÑOS POB. DEMOG ATENC. EDUC 2005
TOTAL 2216 22% 364
5 142 09 13
6 130 26 34
7 130 28 37
8 128 51 65
9 126 50 63
10 128 41 52
11 130 47 61
12 128 14 18
13 129 10 13
14 130 03 04
15 135 01 02
16 140 01 02
17 a+ 640
__________________________________________________________________ 31
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
 Evolución de la matrícula por edades
EDAD MATRÍCULA
AÑOS 2000 2003 2004 2005
TOTAL 444 356 364
05 – 09 255 172 212
10 – 14 185 161 148
15 – 19 04 03 04
20 a+
 Evolución de la dotación de personal docente

CARGO PERSONAL
AÑOS 2000 2003 2004 2005
TOTAL 26 29 22
Directivo 01 02 01
Prof. De Aula 18 20 15
Aux. De Biblio. 01 01 01
Trab. De Serv. 02 02 05
 Números de docentes titulados y no titulados

CARGO PERSONAL
AÑOS 2000 2003 2004 2005
TOTAL 20 20 18
Con Título 20 20 16
Sin Título
CONT. C/Título 02
CONT. S/Título
Además se utilizan de investigación entrevistas, observación participante, etc.

podemos decir es un diagnóstico descriptivo.
b. El otro momento es el análisis a nivel explicativo, que permita identificar

la problemática, pues es la interpretación de la información obtenida lo
que permite o hace posible que se conozcan las causas que originan los
fenómenos dentro de la realidad que se quiere analizar.
Como forma de orientar el proceso de levantamiento o formulación del

diagnóstico, esquemáticamente podemos presentar los siguientes pasos:
a). Motivación
Es el primer paso es la motivación o sensibilidad, para que el docente se
compromete y sea involucrado en el trabajo de investigación, hacerle conocer
la importancia, los aspectos relevantes y la gran tarea que le espera como
docente y conductor de juventudes.
__________________________________________________________________ 32
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Coordinar para la ejecución de las etapas y asumir las responsabilidades
técnicas en la elaboración del diagnóstico se organizaran en grupos o equipos
de acuerdo a sus fortalezas y tendencias, a fin de constituir grupos competentes
y polivalentes.
b). Capacitación de Recursos Humanos y Preparación de Materiales

Esta fase es operativa, dependiendo de las características particulares. La
capacitación del personal tendrá que ser sobre métodos, técnicas, formas,
contenidos, etc. Del estudio y crear una actitud en las personas para llegar a
una conclusión; hacer comprender que la realidad se determinara y si se
“quiere ver” el fenómeno y sus factores, de lo contrario no se arribará a nada
correcto.
Los métodos y técnicas que se sugieren se hallan en el manual de diagnostico.
c). Distribución de Tareas:

Se establece formalmente la organización, distribución y responsabilidad de
las tareas siguiendo una serie de criterios como:
 Tipo de asentamiento poblacional.
 Presencia de áreas diferenciadas por características económicas y sociales.
 Características geográficas.
 Cantidad de personal y recursos materiales.
 Distribución o educación de instituciones educativas.
d). Recolección de información en sí:

Es la ejecución de todo lo programado para recoger información, lo previsto
teóricamente respecto a métodos y técnicas que permita acumular información
mediante la revisión de documentos, observación, entrevistas, encuestas, etc.
e). Selección, ordenamiento y procesamiento de datos:

No obstante los instrumentos han debido diseñarse para compilar la
información necesaria, es menester una selección de los datos que se
consideran importantes o relevantes, utilizando fichas; notas; o tablas
convenientemente ordenados.
f). Análisis y reflexión acerca de la información:

Las cifras, los índices, las relaciones constituyen marcos de referencia en
forma objetiva y práctica, en base a las cuales se debe efectuar un análisis y
una interpretación, para el momento de reflexión de la investigación obtenida a
base de conclusiones y recomendaciones.
__________________________________________________________________ 33
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
g). Redacción del informe final:
Se denomina a la parte final de la acción de diagnóstico de la realidad, en la
que la información obtenida se convierte en un documento consolidado,
siguiendo el orden lógico descriptivo y explicativo de los fenómenos que
determinan la realidad.
3.6. TEMÁTICA E INDICADORES DEL DIAGNÓSTICO

1. Identificación de la IE 5. Estructura económica
a. Nombre a. Distribución de la PEA
b. Ubicación B. Tasa de empleo
c. Nivel modalidad c. Calendario económico por actividad
d. Antecedentes d. Necesidades ocupacionales de la localidad
e. Historia y función …………………………………………………….
…………………………………….............. 6. Aspectos educacionales
6.a. Alumno:
2. Descripción Física - Población en edad escolar
2.1 Ambientes de Trabajo - Población matriculada
a. Oficinas: escritorios, sillones, - Tasa de escolaridad
Sillas, sofá, mesa, banca - Tasa de Deserción y abandono
b. Aulas: Carpeta, mesa, silla, - Tasas de repitencia
Pupitre, estante, botiquín 6.b. Docentes
c. Áreas libres - Distribución de docentes
d. Estrado-auditorio - Carga Docente
e. Piscina -Residencia
2.2 Servicios académicos ……………………………………………………..
a. Laboratorio 7. Estructura administrativa
b. Talleres a. Desarrollo institucional
c. Muscos b. Administración de recursos
d. Sala o auditorio c. Administración de personal
e. Biblioteca d. Administración de servicios
f. Ludoteca e. Control administrativo
g. Gimnasio ……………………………………………………..
……………………………………... 8. Infraestructura educativa
a. Radio de acción
3. Descripción cultural b. Distancia de recorrido
a. Club cultural c. Infraestructura de la IE
b. Instituciones sociales culturales e. lnventario de recursos comunales
c. Instalaciones y Locales ……………………………………………………….
d. Lugares históricos 9. Aspecto Académico
e. Centros arqueológicos a. Plan particular PCIE, unidades didácticas
………………………………………… b. Unidades de experiencia
4. Aspectos demográficos c. material educativo
a. Población por centro poblado d. Capacitación docente
b. Tasa de crecimiento e. Metodología
c. Tasa de migración anual f. modelo de evaluación, técnicas e instrumentos
d. Índice de morbilidad
__________________________________________________________________ 34
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS FODA
4.1. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
CONCEPTO:
El diagnóstico estratégico es el examen y estudio y análisis de la situación actual
de la Institución, tanto internamente como de su entorno, preguntándose: ¿Dónde
y como estamos hoy? Para responder con precisión a estas preguntas, se debe
recopilar y procesar datos e informaciones sobre las condiciones internas o
fortalezas y debilidades de la institución, así como sobre el entorno para identificar
las oportunidades y amenazas. Foda
4.2. FODA
La matriz FODA (fortaleza – oportunidades –debilidades - amenazas)
Es una importante herramienta que facilita el análisis de la información y la

consecuente formulación de estrategias viables y pertinentes.
La FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias, entendiendo una
estrategia como la acción que se implementa para alcanzar los objetivos, dichas
estrategias son: FO, DO, FA Y DA.
- Las estrategias tipo FO tiene como objetivo usar las fortalezas para aprovechar
las oportunidades.
- Las estrategias tipo DO tiene como propósito la mejora de las debilidades
internas, valiéndose de las oportunidades externas.
- Las estrategias tipo FA se basan en la utilización de las fortalezas de la
institución para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
- Las estrategias tipo DA tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y
eludir las amenazas ambientales, lo cual indicaría cambiar por completo la
institución, por tal razón este tipo de estrategias son poco utilizadas en el caso
de instituciones educativas.
__________________________________________________________________ 35
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
El objetivo de la utilización de la matriz FODA es la generación de estrategias
alternativas factibles y seleccionar cuales son las mejores. Por tanto no todas las
estrategias desarrolladas con la matriz serán seleccionadas para su ejecución.
4.3. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA?

Es un método del diagnóstico para determinar las amenazas, debilidades,
fortalezas y oportunidades que ayudan a determinar si la organización esta
capacitada para desempeñarse en su método. Ayuda también a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio (amenazas y oportunidades) y las
capacidades internas (fortalezas y debilidades).
4.3.1. FACTORES INTERNOS
Fortalezas: actividades y atributos internos de la organización que

contribuyen y apoyan al logro de los objetivos de la institución.
Debilidades: actividades y atributos internos de una organización que
inhibe o dificulta el éxito de la institución.
4.3.2. FACTORES EXTERNOS
Oportunidades: eventos, hechos y tendencias en el entorno de una

institución que podría facilitar o veneficiar el desarrollo de está, si se
aprovecha en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una institución
que puede limitar, dificultar o poner en riesgo su desarrollo operativo.
4.4. ¿CÓMO SE REALIZA EL ANÁLISIS FODA?

En primer lugar, se efectúa la identificación de fortalezas y debilidades y luego el
acoplamiento de oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades.
4.4.1. Identificación de Fortalezas y Debilidades

Determina las áreas de análisis. Pueden ser:
 Capacidad directiva
 Capacidad pedagógica
 Capacidad del tacto humano
 Capacidad administrativa
 Capacidad tecnológica
 Capacidad financiera
Elaborar una matriz de análisis
__________________________________________________________________ 36
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Identificar las fortalezas y debilidades de escala alta, media o baja.
Evaluar y valorar el impacto de cada fortaleza o debilidad.
Interpreta cada una de las matrices obtenidas.
Se recomienda:
• Buscar la amplia participación.

• Utilizar las técnicas de “tormenta de ideas”.
• Conformar grupos de trabajo.
• Los grupos identificaran y calificaran individualmente para luego
acordar el consenso.
Ejemplo de matriz de Impacto- Análisis Fortaleza y Debilidades:
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD DIRECTIVA A B A B A A
-Imagen institucional
-Liderazgo
-Toma de decisiones
-Flexibilidad
-Iniciativa y creatividad
-Comunicación y control
-Manejo de conflictos
4.4.2. Acoplamiento de oportunidades y amenazas con las fortalezas y

debilidades.
Debe elaborarse una matriz de impacto similar al de la página anterior.
Ejemplo de matriz de impacto- análisis oportunidades y amenazas

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
CAPACIDAD
DIRECTIVA A B A B A A
-Imagen institucional
-Liderazgo
-Toma de decisiones
-Flexibilidad
-Iniciativa y creatividad
-Comunicación y
control
-Manejo de conflictos
__________________________________________________________________ 37
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Luego en forma individual se procederá a elaborar lo que presentamos en las páginas
siguientes.
Fortalezas Debilidades
VARIABLES ALT BAJ ALT MED
MEDI BAJO
O O O I
1.1 PROCESOS DEL APRENDIZAJE
-Estrategia del Aprender a aprender
-Aprendizaje Holístico
-Aprendizaje metacongnitivo
-Aprendizaje a pensar
-Estrategia para desarrollar inteligencias múltiples y emocional
- Aprender a resolver problemas
-Educación de valores
-Desarrollo de la auto estima
-Desarrollo de capacidad Emprendedora
-Compromiso con el cambio social
-Desarrollo sistemático de creatividad
-Desarrollo sistemático de la capacidad crítica
-Aprendizaje del valor de la solidaridad
-Aprendizaje del valor de las responsabilidad
-Aprendizaje del valor del respeto
-Aprendizaje del valor de la justicia
-Aprendizaje del valor de la verdad
-Aprendizaje de conocimiento acorde con el avance de la
ciencia y tecnología
-Aprendizaje de educación ambiental
-Desarrollo de aprendizajes en educación para la salud
-Educación para el trabajo
-Desarrollo de la educación democrática y escuela productiva
-Una educación para la paz
-Dedicación para los derechos humanos
-Desarrollo de la educación para la defensa nacional
-Educación para la identidad nacional
-Desarrollo de la educación para la pertenencia
-Desarrollo de la productividad
-Desarrollo de la asertividad
-Desarrollo de la cultura física
-Desarrollo de la sensibilidad artística
-Desarrollo de la capacidad de síntesis
-Aprendizaje del valor de la solidaridad
__________________________________________________________________ 38
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
MEDI BAJO
O O O I
-Desarrollo de la capacidad de abstracción
-Desarrollo de la capacidad de generalización
-Desarrollo de la capacidad analógica
-Desarrollo de la capacidad inductiva
-Desarrollo de la capacidad deductiva
-Desarrollo de liderazgo
2. NIVEL DE LOGRO DEL APRENDIZAJE
2.1 DESEMPEÑO DEL DOCENTE
-Conocimientos del nuevo enfoque
-Manejo de metodología activa
-Dominio de conceptos de teorías educativas actualizadas
-Posee una cultura general básica
-Dominio de la cultura curricular
-Dominio de la construcción curricular y selecciona
-Elabora adecuadamente competencias
-Desarrollo la teoría de diversificación
-Relaciona contenidos transversales con los contenidos
Procedimentales y actitudinales
-Elabora, unidades de aprendizaje
-Elabora, módulos, proyectos
-Propuestas de nuevas competencias
-Desarrollo de las metodologías
-Propuestas de nuevos contenidos conceptúales,
Procedimentales y actitudinales de la pedagogía constructivas
-Manejo técnicas Procedimentales adecuadas para evaluar
capacidades, habilidades, destrezas, conocimientos, actitudes,
valores emocionales metacognición
-Tiene sólidos valores jerárquicos y vive en coherencia con ellos
-Practica y fomenta la responsabilidad, la solidaridad,
democracia, y la equidad
-Demuestra interés por estimular aprendizajes significativos
-Demuestra equilibrio emocional
-Participa activamente en la elaboración del PEL
-Promueve el auto e Inter.- aprendizaje de los alumnos
-Domina técnicas para seleccionar, adecuar, elaborar y utilizar
material educativo
-Maneja técnicas de trabajo en equipo
-Crea y mantiene ambiente estimulante para el aprendizaje
-aplica teorías, enfoque y metodologías sobre conservación,
educación artística, educación ambiental, educación para el
trabajo, y lógico- matemática
__________________________________________________________________ 39
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
MEDI BAJO
O O O I
2.2 CURRÍCULO
-Es pertinente a la realidad socio culturalmente de la I.E
-Es diversificado en función de las necesidades de I.E
-Tomando en cuenta la visión del PDI el perfil del educando es:
holístico, desarrolla capacidades, habilidades, destrezas,
conocimientos, actitudes, valores, emociones, metacogniciones
-Las competencias son coherentes a la visión de la I.E
-Los contenidos conceptuales están acordes con el avance de
la ciencia y tecnología
-Los contenidos Procedimentales incluyen procesos
metacognitivos
-Los contenidos actitudinales con los rasgos actitudinales y
valores del perfil educando
-Las metodologías activas se percibe en el currículo
3.EVALUACIÓN
-La concepción de procedimientos técnicos e instrumentos
para evaluar capacidades
-Utilización de procedimientos técnicos e instrumentos para
evaluar capacidades
-Manejo de técnicas e instrumentos para evaluar actitudes
-Manejo de técnicas e instrumentos para evaluar
conocimientos
-Manejo de técnicas e instrumentos para evaluar
metacogniciones
Instrumentos para evaluar conocimientos son elaborados en
base a una tabla de especificaciones
-Las prácticas son elaboradas en base a una jerarquía de los
aprendizajes de taxonomías de aprendizajes cognitivos
-Las evaluación de valores y actitudes se utilizan escalas de tipo likert
-La evaluación de valores y actitudes se utilizan técnicas
diferencial semántico
-Las evaluaciones son cuantitativas y cualitativas
-Los padres de familia conocen la evaluación de los
aprendizajes de sus hijos oportunamente
-Las evaluaciones son tomadas en cuenta por la
reprogramación de las actividades académicas
-La tarjeta de información del rendimiento académico
4. AREA DE GESTIÓN
-Estructura orgánica centrada en el aprendizaje y el alumno
-Estructura orgánica horizontal participativa
-Estructura orgánica flexible
4.1 ESTILO DE GESTIÓN
-Estilo de gestión democrática, participativa
-Estilo de gestión basado en el liderazgo
__________________________________________________________________ 40
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
MEDI BAJO
O O O I
-Estilo de gestión preactiva, asertiva
-Estilo de gestión de iniciativa
-Relaciones interpersonales afectuosos entre el director y
miembros de la APAFA
-Relaciones interpersonales entre alumnos y docentes
-Existencia de programas de integración familiar en la
comunidad
-Presencia de conflictos
-Manifestaciones de pandillas en los alumnos
4.2 PROCESO DE GESTIÓN
-Dinámicos
-Ágiles
-Optimización del tiempo
-Satisfacción de los usuarios
4.3 RELACIONES INTERPESONALES
-Relación interpersonal cordiales, armonía entre docentes
-Relaciones interpersonales cordiales de entretenimiento entre
director y docentes
-Entre docentes y padres de familia
4.4 COORDINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
-Fluidez de coordinación con los docentes
-Fluidez de coordinación con otras II.EE.
-Fluidez con la coordinación con el director y especialistas de la UGEL
4.5 INFRAESTRUCTURA
-Local adecuadamente construidos para el servicio académico
-El local cuenta con salones de clase amplios, iluminados y
ventilados
-El local cuenta con sala para profesores
-Cuenta con oficinas o ambientes administrativos
-Cuenta con ambientes para la sala de taller, sala de aprendizaje productivo
-Cuenta con bibliotecas, salas de cómputo
4.6 INSTALACIONES: EQUIPOS Y MATERIALES
-Laboratorio de idiomas
-Laboratorio de ciencias
-Ambientes para talleres
-Campo deportivo, áreas verdes
-Teléfono
-Fax, correo electrónico
__________________________________________________________________ 41
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
MEDI BAJO
O O O I
-Internet
-TV – VHS – TV por cable
-Piscina
-Ambientes y equipos para gimnasia
-Equipamiento para fútbol
-Equipamiento para voleybol
-Biblioteca para aulas
-Servicios de prestación de libros a usuarios (oficina)
-Huerto escolar
-Servicios de agua y desagüe
-Mantención de los SS. HH. Limpios
-Patios, zonas de juego
4.7 LOGÍSTICA
-Servicio de abastecimiento de material de limpieza
-Sistema de distribución de material educativo
-Sistema de control de materiales
-Margesí de bienes
-Inventario actualizado
-Cuadro de necesidades al 2,005
5. SITUACIÓN SOCIOECONOMICA DEL ENTORNO
-Situación económica precaria de padres de familia
-PPFF. Adecuadamente empleados
-Padres de familia desempleados
-Padres de familia subempleados
-Nivel educativo de los padres de familia (promedio)
-Estrato social de los padres de familia
-Idiosincrasia de los padres de familia
-Valores de los padres de familia
-Idiosincrasias de la comunidad
-Medio de comunicación de la comunidad
-Mensajes de los programas de televisión
-Mensajes del periódico del entorno
-Mensajes radiales
-Presencia de fábricas
-Presencia de instituciones culturales
-Municipios
-Comisaría
-Serenazgo
__________________________________________________________________ 42
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO V
PLANEAMIENTO ESTRÁTEGICO
5.1. LA PLANEACIÓN
Introducción:
La planeación estratégica no es un mecanismo para elaborar planes, es una
herramienta para administrar y para ordenar los cambios. Las organizaciones no
pueden ser mejores que sus gerentes. Las planeaciones estratégicas deben llegar
hasta las áreas de la organización que apunta al desarrollo y no a las que solo
pueden manejar verbos en tiempo presente. No existen, modelos de planeación
estratégica para lograrlos, proceso que se basa en una metodología de
participación de los ejecutivos de la organización en la toma de decisiones. Hoy el
concepto de gerencia es integral en busca de una mejor competitividad de la
organización, apuntalando su gestión en el manejo de la organización, la cultura y
la estrategia que no pueden ser obra exclusiva de un gerente.
5.2. DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN

La planeación estratégica permite adaptar la organización de nuevas y cambiantes
circunstancias de operación.
Se trata de diseñar el futuro, la imagen objetivo, que sus directivos desean para la
misma.
En el proceso de planeación se detectan oportunidades, ventajas competitivas,
riesgos y debilidades vigentes de la organización en un horizonte de análisis.
Como resultado de esto se elabora un documento que contiene las líneas de acción
que permitirán a la organización consolidar una posición en su ambiente de
desarrollo.
Este enfoque de planeación es adecuado para todo tipo de organizaciones,
gubernamentales e instituciones de educación e investigación.
“Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la

plantación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes
delineados por su superior”.
• Propicia el desarrollo de la organización.

__________________________________________________________________ 43
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
• Reduce al máximo los riesgos
• Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
El reconocimiento de la influencia de la plantación ayuda en mucho a aclarar los

intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular
la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la
administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un
administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la
organización, puede mejorar la plantación establecida o hacerla básica y aplicable
a una mayor proporción de la organización que la plantación de otro. Sin embargo,
todo los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores,
planean lo que les corresponde.
5.3. LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
Sin planes, los administradores no pueden saber como organizar a la gente y los
recursos, puede que no tengan ni siquiera la idea clara de que es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza a esperar que otros los
sigan y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando
de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Esta es la razón por la
que se dedican tanta atención las estrategias organizativas, a los planes que los
principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para
juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.
5.4. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
• Los Propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo
social.
• La Investigación. Aplicada a la plantación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos,
así como de los medios ópticos para conseguirlos.
__________________________________________________________________ 44
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
• Los Objetivos. Representan los resultados que la organización desea obtener,
son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especifico.
• Las Estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.
• Política. Son guías para orientar la acción, son criterios lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de
una organización.
• Programas. Son esquemas en donde se establece, las secuencias de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en
su consecución.
• Presupuesto. Es un plan ordenado y sistemático expresado en valor monetario
o unidad de medida que abarca el ejemplo económico y sus respectivos sub-
periodos y cubre todas las operaciones de las organizaciones.
• Procedimientos. Establece el orden cronológico y la secuencia de las
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
5.5. NORMAS TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
Quien planifica, para alcanzar el éxito en su gestión debe hacer que la plantación:
Sea cooperativa, participativa e inspirada en una filosofía democrática.
• Sea integral y flexible para entender todas las fases, estructuras y procesos e
intervinientes del quehacer educativo.
• Aspire a la mayor integración de las estructuras, funciones y resultados que se
pretenden alcanzar.
• Haga participar directa o indirectamente a los agentes del sistema educativo.
• Evite improvisaciones y precipitaciones.
• Sea basa en la realidad ambiental para entender los problemas de la sociedad
en su conjunto y del individuo.
• Busque un clima de aprobación y simpatía por parte de quienes han de
interpretar y desarrollar.
• Sea concreta y específica.
• Señale los medios para su propia evaluación.
__________________________________________________________________ 45
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
5.6. PROCESO DE LA PLANEACIÓN
Como ya se manifestó anteriormente la plantación es un proceso racional de

acciones tendientes a alcanzar objetivos en forma variable, rápida y económica,
los pasos fundamentales del proceso de planeación son:
a. Elaboración del diagnóstico, identificar el problema por superar, esto se

logra a través de:
• Definición del problema.
• Obtención de la información completa en torno al problema.
• Clasificación y análisis de la información.
b. Elaboración del plan. Se inicia con la elección del tipo de plan, de acuerdo
con respuestas como esta:
• ¿Por qué debe hacerse?
• ¿Qué acción es necesaria?
• ¿Dónde se hará?
• ¿Cuándo se hará?
• ¿Quién lo hará?
• ¿Cómo se hará?
• ¿Con que se hará?
• ¿Cómo se sabrá que se ha hecho?
c. Ejecución y control del plan. Este se lleva a cabo por medio de:
• Ejecución de las acciones.
• Aplicación de las técnicas e instrumentos de control.
• Verificación de los resultados.
FASES INSTRUMEN/MÉTODO RESULTADOS
Visión y Misión Diagrama de Abell Declaración visión y misión

Análisis externo (macro-ambiente Identificación de oportunidades, y
Diagnóstico y microambiente). amenazas demandas.
Análisis interno (recursos, Identificación de fortalezas y
capacidad, aptitud). debilidades
Formulación de objetivos Matriz FODA Determinación de los objetivos,

y estrategias estrategias, planes y proyectos
Sistema de monitoreo y Indicadores de desempeño Control de resultados de

evaluación evaluación de impacto
__________________________________________________________________ 46
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
5.7. EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS EN LA PLANEACIÓN
Los problemas constituyen el primer insumo de procesos de planeación. Se

planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada
o prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales. Sin
problemas la planeación se hace innecesaria.
Al planificar basándose en problemas se procura la concentración de los esfuerzos
institucionales los asuntos que obstaculizan los procesos organizacionales que
afectan negativamente los servicios que como respuesta se provee al entorno.
El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un proceso
planificado de acciones se descompone en varias etapas secuenciales:
 Identificación de los problemas

 Descripción del mismo
 De sus causas y efectos
 La jerarquizacion de causas
 La diagramación y la selección de nudos críticos
5.8. VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la

organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos
definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les
ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven,
también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a
elegir entre ellas.
Todo este proceso de plantación y dirección estratégica se produce sobre la base

de la teoría general del sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de
elementos integrados y ordenados lógicamente entre si, que tienden hacia un
mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados cuyo
resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.
__________________________________________________________________ 47
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo
dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte
estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos
tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra ha hablar de
gerencia o gestión estratégica.
Gestión estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser preactivas

en la proyección del futuro en sus tres etapas: formulación, ejecución y evaluación
logrando a través de ellos los objetivos de la organización.
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental esta

en la brújula, en la determinación correcta del destino a donde hay que conducir
el sistema. La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las
opciones y avance para cada selección garantizando que cada paso conduzca y
hacer que el destino, no que aleje o desvié.
Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el

desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente
para la dirección, sino la determinación de cursos de acciones flexibles, lo
suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el
sistema.
Existen muchos modelos de dirección estratégica dentro de ellos, se encuentran

los modelos de decisión u optimización. Los cuales son útiles en la plantación para
determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.
Los modelos para formulación, implantación y control de la estrategia requieren

de cierta flexibilidad y de una mínima estructuración, permitiendo el uso de
diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento
creativo y así ofrecer las soluciones adecuadas.
Responsabilidades de planeación es de todo directivo.
__________________________________________________________________ 48
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de su
organización.
Después de mucho estudiar la planeación, estratégica, se llego a la conclusión de
adaptar catorce puntos sumamente importantes para el directivo encargado de
tomar decisiones dentro de la planeación, dentro de la organización y se
enumeraron de la siguiente manera:
1. Establecimiento de objetivos: decidir sobre la organización u organizaciones a

los cuales la compañía o división se dedican y otros factores importantes que
guíen y caractericen la organización, como el crecimiento continuo. Un
objetivo generalmente es de naturaleza permanente y no tiene límite de
tiempo.
2. Estrategia de la planeación: desarrollar conceptos, ideas planes para lograr
objetivos con éxitos y para enfrentarse y derrotar a la competencia. La
planeación estratégica es parte del proceso completo de planeación el cual
incluye planeación directiva y operacional.
3. Establecimiento de metas: decidir sobre metas a alcanzar dentro de un plazo
más corto y de menor alcance que los objetivos pero diseñados como objetivo
secundario específicos a elaborar los planes operacionales para llevar a cabo la
estrategia.
4. Desarrollar la filosofía de la compañía: establecer las creencias, valores,
actitudes y lineamientos orales que pueden agregarse, a como se hacen las
cosas aquí.
5. Establecer las políticas: decidir sobre los planes de acción para guiar el
desempeño de todas las actividades principales para llevar a cavo la estrategia
de planeación de acuerdo con la filosofía de la organización.
6. Planear la estructura de la organización: desarrollar el plan de organización
las ligas que ayudan a las personas a unirse para desempeñar las actividades de
acuerdo con la estratégica, filosofía y política.
7. Proporcionar el personal: contratación, selección y desarrollo de personas
incluyendo una proporción adecuada de grandes talentos para ocupar los
puestos determinados en el plan de la organización.
8. Reestablecer los procedimientos: determinar y prescribir como se llevaran a
caso todas las actividades importantes y rutinarias.
__________________________________________________________________ 49
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
9. Proporcionar instalaciones: proporcionar la planta, equipo y otras
instalaciones físicas necesarias para llevar a cabo la organización.
10. Proporcionar el capital: asegurarse de que la organización disponga de fondos
y créditos para las instalaciones físicas y el capital de trabajo.
11. Establecimiento de norma: fijar las medidas de desempeño que permite de la
mayor manera la organización lograr sus objetivos a largo plazo con éxito.
12. Establecer los programas y planes operacionales: desarrollar programas y
planes que dirijan las actividades y el uso de los recursos que cuando se lleven
a cabo conformen la estrategia, política, procedimientos y normas establecidas
permitan que las personas realicen sus objetivos particulares. Estas son las
fases del proceso completo de planeación que incluye la planeación
estratégica.
13. Proporcionar información controlada: proveer hechos y números para ayudar
a las personas a seguir la estrategia, política, procedimiento y programa, estar
pendiente de las fuerzas laborales exteriores y interiores; y medir su propio
desempeño contra los planes establecidos y las normas.
14. Motivar a las personas: dirigir y motivar a la gente de manera que actué la
filosofía, política, procedimientos y normas para realizar los planes de la
compañía.
Todos estos procesos, sin acepción, están en una u otra forma comprendida dentro
del proceso de planeación estratégica profesional.
Sin embargo, las responsabilidades y acciones directivas en algunos de los procesos van
más allá de la planeación misma.
El problema consiste en que un proceso directivo de dominio, según observador
directivo cuya palabra merece respeto, es un elemento que se basa en la planeación
estratégica; por ejemplo, motivar a la gente (punto 14) es un requerimiento que es más
profundo que la planeación.
__________________________________________________________________ 50
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
__________________________________________________________________ 51
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO VI
EL PLAN
6.1. DEFINICIÓN DE PLAN
El plan se considera como la expresión de la planeación. Tiene una duración y

contenido preciso para actuar sobre la situación presente de la organización, y
hacerlo evolucionar en el sentido deseado. El plan debe contener, los objetivos y
metas a alcanzar, los programas, proyectos y actividades a través de los cuales se
van a lograr los objetivos y metas, los requisitos del personal, los recursos físicos
y necesarios.
El plan puede ser corto, mediano a largo plazo. La expansión del plan varía según
la circunstancia y grado de detalles necesario.
6.2. PERFIL DE UN PLAN
La formulación de un plan educativo debe tener entre otras las siguientes

características.
__________________________________________________________________ 52
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
• Realista. Es conveniente que sea objetivo, se adecua a la disponibilidad
concreta de las potencialidades humanas y recursos económicos, materiales,
legales, etc.
Caso contrario puede resultar inaplicable e irrealizable.
• Claro y Simple. No debe presentar aspectos oscuros o indefinidos, debe ser
comprensible.
• Oportuno. Satisfacer las necesidades en el momento que las circunstancias lo
exijan.
• Integracionista. Considerar todos los factores concurrentes y capaces de poder
colaborar a un mejor aprovechamiento de los recursos.
• Previsor. Dentro de lo posible debe anticipar los futuros acontecimientos sin
poner en peligro su realidad.
• Concatenado. Debe incidir en los antecedentes y presentar para formular una
predicción del futuro.
• Estado. Debe poseer consistencia, presentar un contenido que merezca la
confianza no obstante a la flexibilidad o conjunto de alternativas posibles que
garanticen su operatividad.
• Funcional. Su elaboración y desarrollo debe de mandar la participación de
todos los elementos humanos intervinientes para garantizar su efectiva
ejecución.
• Programado. Hacer exposición sistemática de las acciones a realizarse, del
tiempo probable que se empleara en cada una de ellas y de los recursos
necesarios para cada actividad.
• Informado. De fuentes confiables para determinar de forma precisa y
fidedigna todo los elementos de juicios.
• Determinar recursos. Para garantizar una exitosa ejecución del plan,
estableciendo su cantidad y calidad.
• Divulgado. Plan aprobado y divulgado debe tener amplia difusión y que las
personas que lo van a poner en marcha lo conozcan con amplitud.
__________________________________________________________________ 53
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO VII
LA PLANEACIÓN EDUCATIVA
7.1. DEFINICIÓN
Se entiende por planeación educativa a la etapa inicial del proceso gerencial o

administrativo en las instituciones de enseñanza. Factibiliza la elección de una
entre varias posibles de acción para la organización en institución educativa en su
conjunto, con el fin de alcanzar los resultados alcanzados que son establecidos a
través de objetivos. Se tiene que distinguir que la planeación es un proceso, una
actividad, en tanto que el plan es un proyecto específico para un curso de acción
determinado.
Podemos decir que la planeación es importante cuando:
• Evita la improvisación y la incertidumbre.

• Fija la atención en objetivos, para orientar las actividades por el camino más
corto y económico.
• Reduce los costos al mismo, al eliminar el trabajo y conexo e irreflexivo.
• Facilita el control y la supervisión
__________________________________________________________________ 54
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
• Es la base en la cual descansa las otras etapas del proceso gerencial
(organización, Ejecución y control) y le sirve de apoyo a las mismas,
orientando las decisiones para lograr los resultados propuestos. Sin las
actividades previstas en la planeación no habría nada que organizar, nadie para
actuar y ninguna necesidad de controlar.
Se puede decir entonces que la planeación de las etapas siguientes del proceso
gerencial son requisitos para el éxito de la gestión.
La planeación incluye la selección de objetivos institucionales, así como los

medios para alcanzarlos. Es un enfoque racional para alcanzar los objetivos.
Puesto que este enfoque se pone en práctica en el vacío, la correcta planeación
debe considerar la naturaleza del medio ambiente futuro en el cual las
decisiones y acciones de la planeación habrán de oponerse.
7.2. ALCANCE DE LA PLANEACIÓN EDUCATIVA
La planeación educativa se debe aplicar en todas las acciones que desarrolla la

institución, es de vital importancia aplicar el criterio e instrumentos de planeación
si plantean objetivos tales como adaptar las diferentes funciones de la institución
educativa a las exigencias del medio, organizar una metodología para la
enseñanza, mejorar el nivel académico, incrementar el número de alumnos
recibidos, disminuir la deserción escolar, etc., y seguir políticas tales como que la
educación sea al alcance de todos, que se desarrollen innovaciones, que se formen
la continua capacitación y estudio.
7.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN EDUCATIVA
11Principio de Racionalidad. Mediante la aplicación de este principio se efectúa

la selección de alternativas entre una gama de posibilidades. Esta selección se
realiza según la determinación de las ventajas, las desventajas y las
posibilidades de realización de acciones previstas, maximizando las
disponibilidades de los recursos.
En virtud de este principio, el planificador de esta educación podrá determinar
si atiende primero las necesidades de formación y capacitación del docente y
__________________________________________________________________ 55
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
luego la producción del material didáctico, etc..., o si atiende ambas
alternativas simultáneamente y en que medida. Obviamente, la disponibilidad
de recursos constituyen la principal condicionante en la selecciones de las
alternativas educativas.
11Principio de previsión. La planeación debe fijar tiempo límites para la

Ejecución de las acciones que permiten materializar los objetivos y las Metas
establecidas en los planes. Estos tiempos límites dependen de las
características de los objetivos y las metas, es decir, el tipo de plan. En cuanto
su periodo de duración (corto, mediano y largo plazo), así como de la
magnitud y cobertura de los planes (nacional, global, sectorial, regional, local),
igualmente de las condiciones de ejecución, de las evaluaciones de la
disponibilidad de los recursos y de la capacidad administrativa. Este principio
sugiere elaborar un cronograma de ejecución de las actividades del plan de la
institución educativa.
Si bien es cierto que mediante el principio de racionalidad se selecciona
alternativas, esta selección carece de sentido sino se establece el tiempo o
periodo en los cuales debe cumplirse los objetivos fijos. En consecuencia, lo
planificado cobra real significado cuando se produce una sincronización entre
los principios de racionalidad y de previsión.
11Principio de Universalidad. Postula que la planeación de las actividades

deberá abarcar a todas las áreas de la institución educativa de tal manera que
todos los aspectos estén debidamente planificados.
La aplicación de este principio permite articular, por ejemplo, la plantación
educativa con el desarrollo nacional, regional o local, esto es, la plantación
educativa debe estar inmensa o formar parte de la planeación global, de modo
tal que ninguno de los aspectos o áreas del quehacer educativo debe quedar
fuera de la planeación.
11Principio de Unidad. La planeación debe permitir dar unidad a los planes, es

decir, los planes de la institución educativa (de supervisión, capacitación;
etc.). deben integrarse si y formar un solo cuerpo (plan de la institución
educativa).
__________________________________________________________________ 56
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
11Principio de Continuidad. Este principio establece que la planeación debe ser

un proceso continuo en el tiempo, es decir, de duración ilimitada, en razón que
los objetivos se fijan para un periodo anual, bienal, trienal, cuatrienal, etc. Y
una situación determinada, esto es, que al cumplirse o lograrse en un
determinado tiempo se hacen necesario formular nuevos objetivos y planes, y
así sucesivamente.
La aplicación de este principio a la educación ha originado una serie de planes
educativos de diferente periodo de duración; esto es, planes educativos de
corto, medio y largo plazo.
6. Principio de Inherencia. Por medio de este principio se recomienda que la

planeación se inserte en toda actividad que realiza la persona o entidad, de lo
contrario, corre el riesgo de no alcanzar los propósitos de las metas físicas.
7.4. METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA
La metodología de la planeación educativa se deduce de parte de su naturaleza, es

decir, de su carácter de proceso, que implica la presencia de momentos lógico y no
etapas cronológicas. Por ello, uno o más momentos se puede ejercitar o en el
transcurso de todo el proceso de planeación.
La metodología básica, que se aplica también a cualquier tipo de organización
educativa en la que trabaje, comprende lo siguiente momentos.
Momentos de la metodología de la planeación educativa.
A ÁNALISIS SITUACIONAL DIAGNÓSTICO PRONÓTICO

OBJETIVOS
B DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
METAS
ESTRATEGIAS
C PLAN DE ACCIÓN
PROGRAMACIÓN
ESTÁNDARES
D PLANEACIÓN DEL CONTROL
PROCEDIMIENTOS
En el caso concreto de una escuela, cada una de estas etapas respondería a las
siguientes preguntas:
__________________________________________________________________ 57
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
• Análisis situacional: ¿Cuál es la situación actual de la escuela? Y ¿Por qué?,

¿Cuáles son los principales problemas y causas? De seguir así. ¿Qué puede
esperarse en un futuro cercano y en otro a largo plazo?
• Determinación de objetivos: ¿Qué desees lograr la escuela?, ¿En qué termino
de atención escolar?, ¿En numero y calidad de alumnos egresados?
• Plan de acción: ¿Cuál es el mejor modo de llegar al punto señalado?, ¿Cuáles
son las diversas formas de alcanzar los objetivos?, ¿Cuál es el mejor?, que
acciones especificas deberían emprenderse, ¿Por quién y cuándo?
• Planeacion del control: ¿Cómo se vigilara el cumplimiento de los planes?,
¿Quién lo hará y como?
 Tipos de planeación educativa
Se puede plantear tres tipos de planeación educativa, los cuales pueden estar a
la vez relacionados con los diferentes niveles jerárquicos o de concertación en
que se estructura el nuevo sistema educativo.
Estos tipos de planeacion educativa están ampliamente acedados tanto en

otros contextos escolares como en diferentes ámbitos de la organización y la
planeación.
7.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Corresponde a este tipo de planeación a la que se realiza directamente desde las

administraciones educativas y sirve para asentar las bases y las grandes líneas de
actuación en función de unos principios ideológicos y políticos, a la vez que trata
de racionalizar los recursos.
Este tipo de planeación no desarrolla, ejecuta planes específicos sino que trata de
determinar los diferentes agentes que posteriormente se desarrollará en forma mas
específica, este tipo de planeación trata de:
• Definir las grandes líneas de actuación educativa.
• Identificar los ámbitos, las modalidades y las prioridades generales.
• Proporcionar recursos personales, materiales y funcionales.
• Realizar una evaluación sumativa de todo el proceso planificador.
__________________________________________________________________ 58
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
7.6. PLANEACIÓN TÁCTICA

En un nivel posterior y a partir de lo explicado en la planificación estratégica,
surge la planeación táctica en forma de programas específicos. Estos programas
diseñan la relación de acciones diferentes, secuenciadas y temporalizadas por la
utilización de los diferentes recursos asignados.
La elaboración y el desarrollo de planeacion táctica es responsabilidad de los

centros educativos y en especial del equipo de profesores de los mismos. Su
relación como el nuevo modelo educativo corresponde a las diferentes acciones
que realizan en el segundo de concreción.
De alguna manera, este tipo de planeacion trata de contextualizar los diferentes

planeamientos y las directrices de planeación estratégica.
7.7. PLANEACIÓN OPERATIVA
En base a los dos tipos anteriores de planeación, la operativa, es la que realiza el

profesor del aula en forma individual o en grupo, y tiene como objetivo principal
la explicación de forma anticipada de las diferentes acciones que se realizaran a
corto plazo. Este tipo de planeacion esta referida al ámbito concreto del aula y
constituye la programación de las unidades didácticas. Su relación con la
estructura curricular básica esta en el tercer nivel de concreción.
No debemos establecer unos niveles aislados en cada uno de estos tres tipos de
planeación. A pesar de que cada uno de ellos constituye un nivel jerárquico y de
decisión diferente, todos ellos deben relacionarse y actuar en una secuencia
interactiva.
De esta forma obtenemos unos porcentajes o niveles diferentes de cada uno de

ellos en cada uno de los diferentes agentes responsables de su realización.
__________________________________________________________________ 59
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Por ejemplo, el profesor es el responsable máximo de la programación del aula, es
decir, de la planeación operativa pero a la vez también tiene una cierta
participación en la planeación táctica y, en un nivel inferior en la estratégica.
Los diferentes tipos de planeación educativa en relación con los niveles de

concreción curricular.
En el siguiente se pretende motivar la relación de los tres tipos de planeación con
los diferentes niveles de concreción del currículo, igualmente, se pretende reflejar
que los tipos de planeación no comportan niveles aislados y cerrados, sino que
existen una relación entre todos ellos y que en cada nivel interviene una cantidad
diferente.
7.8. CUADRO DE TIPOS Y NIVELES DE PLANEACIÓN EDUCATIVA
NIVELES DE PLANEACIÓN TIPOS DE PLANEACIÓN
Primer Nivel de Concreción PLANEACIÓN

ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA
Segundo Nivel de Concreción PLANEACIÓN

EQUIPO DE PROFESORES OPERATIVA
Tercer Nivel de Concreción PLANEACIÓN

PROFESOR DE AULA TÁCTICA
7.9. COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA
Objetivos
Es la fijación de un propósito o aspiración no cuantificable, pero si descriptible y,
por lo tanto evaluable. En educación los objetivos son respuestas a los problemas,
necesidades o carencias educativas, por ejemplo, constituyen objetivos educativos
el erradicar el analfabetismo, mejorar los niveles de formación y capacitación del
docente, incrementar la capacidad de material didáctico, asegurar la educación
primaria básica para toda la población, elevar la calidad de educación articular a
las necesidades económicas y sociales del país, reducir la deserción y la
repetición escolar, promover y apoyar el deporte escolar, lograr la participación de
los docentes cesantes en la tarea educativa, etc.
Elementos para definir los objetivos de la I.E.
__________________________________________________________________ 60
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
La elaboración de objetivos exige a este nivel, entre otros, los siguientes
elementos:
7.10. ELEMENTOS PARA DEFINIR OBJETIVOS:

• Objetivos nacionales y de desarrollo. Constituyen los propósitos fijados a
nivel institucional, espacial y temporal que son elementos referenciales para
definir los objetivos estratégicos educativos.
• Política sectorial. Esta referida a las orientaciones filosóficas – doctrinarias
del sistema, en el caso educativo los contenidos en la ley de educación.
• Evaluaciones y Problemáticas Educativas. de la educación nacional y de
los niveles educativos son determinantes para definir objetivos.
• Problemática y Evaluación de la Institución Educativa. Los problemas,
necesidades y creencias que se identifiquen o definan a nivel de la institución
constituyen el elemento básico para definir los objetivos de la institución
educativa.
Así mismo, debe tenerse en cuenta los resultados de las evaluaciones del
plan anual o del presupuesto de la institución educativa.
7.11. CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS
Además de los elementos anteriores indicados, la definición de los objetivos

requiere de tipo técnico, social y político.
CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS
POLÍTICO SOCIAL TÉCNICOS
Criterio político. La definición de los objetivos deberá responder a las decisiones y a

las orientaciones que el poder político adopta en términos de metas y administración de
__________________________________________________________________ 61
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
los servicios que no se van proporcionar. Según este criterio, se priorizan las acciones y
se establecen las estrategias correspondientes.
(Es importante no confundir el criterio de política educativa con el de política partidaria,
que nada tiene que ver en este caso).
Criterio Social. Los objetivos deberán corresponder a las satisfacciones de las
necesidades educativas básicas. Por ejemplo; el criterio social que deberá primar al fijar
en objetivo educacional estará dado por la satisfacción de las necesidades educativas de
los grupos de bajo nivel socioeconómico y de limitada accesibilidad a los servicios
educativos, zonas rurales de menos desarrollo relativo, de emergencia social, pueblos
jóvenes, etc.
Criterio técnico. Los objetivos deberán ser definidos teniendo en cuenta el periodo de
duración y el ámbito de cobertura espacial de los planes de cada órgano y organismo
educativo para el cual se planifica.
Los objetivos, permitirán su viabilidad técnica, institucional y económica, y, por tanto,
será factible de alcanzar.
__________________________________________________________________ 62
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
__________________________________________________________________ 63
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO VIII
METAS
8.1. CONCEPTO
Es un propósito que se expresa, generalmente en unidades físicas de resultados.
Sin embargo, puede fijarse metas o cuantificables, es decir, descriptibles en el
tiempo y el espacio. También se le define como una expresión cuantitativa de los
objetivos.
8.2. CLASES DE METAS
Por ejemplo, el objetivo “erradicar el analfabetismo” precisara los siguientes

temas:
 Metas cuantificable: alfabetizar 300 mil personas por año
 Metas descriptible: se considera alfabeto a la persona que tenga conocimiento
que le permita leer y escribir, tenga o no algún grado de educación escolar.
Desde el punto de vista presupuestal, las metas pueden ser de funcionamiento y de

inversión, así:
 Metas de funcionamiento: realiza investigaciones, elaborar los contenidos
curriculares, capacitar a los docentes, elaborar información, etc.
 Metas de inversión: construir aulas, fabricar mobiliario escolar, adquirir
laboratorios de física y química, terrenos o inmuebles, etc.
8.3. METAS DEL SISTEMA EDUCATIVO
Definición de metas
La meta es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de
medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo.
Todos soñamos con encontrar fama, fortuna, con ganarnos el respeto y la
admiración de los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin
embargo, necesitamos establecer metas específicas, medibles y con fechas
realistamente alcanzables. Lo mismos es aplicable para las organizaciones.
__________________________________________________________________ 64
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
8.4. IMPORTANCIA DE LAS METAS
Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.
• Las metas proporcionan un sentido de dirección. Sin una meta, los

individuos al igual que las organizaciones tienen a la confusión, reaccionan
ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren
alcanzar. Al establecer sin un sentido claro de lo que en realidad quieren
alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su
motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los
inevitables obstáculos que encuentran.
• Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de toda

persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse
para lograr varias metas. Al seleccionar sólo una meta o una serie de metas
relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos
recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente
importante para una organización, la cual tiene que coordinar las acciones de
muchos individuos.
• Las metas guían nuestros planes y decisiones. ¿le gustaría convertirse en un

campeón de ajedrez? ¿o en un campeón olímpico? ¿el mejor profesor o
administrativo? Las respuestas de estas preguntas formaran tanto sus planes a
lo largo como a corto plazo y le ayudaran a tomar muchas decisiones claves.
Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales simplifican al
preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la
organización de su meta?
• Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta claramente
establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se convierte en un
estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que los
administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte
esencial del control, aseguran que la acción que se emprende corresponda las
metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos
saliendo del curso señalado o si enfrentamos con contingencias no previstas,
__________________________________________________________________ 65
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
podemos tomar acciones correctivas mediante la modificación de nuestro plan.
La “replaneación”, de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el
éxito final de una organización.
8.5. TIPOS DE METAS
Las metas pueden ser:

Según el funcionamiento económico de los recursos:
- Metas de funcionamiento: Referidos a la organización y funcionamiento de
la institución educativa.
- Metas de inversión o metas físicas: están referidas a construcción de obras,
equipos y maquinarias, estudios para construcción y/o equipamiento de la
institución educativa, a conservación, mantenimiento y reparación de la
infraestructura y del equipamiento educativo.
Según el contenido de los Servicios Educativos:

- Metas de atención: esta referida a la matrícula prevista para el año que se
planifica.
- Metas de ocupación: que considera las necesidades del personal docente,
administrativo y otros, que se han previsto para atender la meta de atención
(matrícula) programadas para el año.
- Meta de eficiencia educativa: esta referida al número previsto de egresados
del último año o grado de estudios, a los niveles de promoción, deserción o
retirados, repitencia, desaprobados y recuperación que se espera alcanzar para
el año en uno o más cursos, grados o años de estudios, nivel o modalidad
educativa.
- Meta de productividad docente: considera las previsiones que se espera
lograr en términos de alumnos promovidos por el docente, en relación a la
matrícula programada para el año planificado.
- Meta de capacitación: referida a la formación, profesionalización,
especialización del personal docente, administrativo y otros que laboran en la
institución educativa.
- Meta pedagógica: plantea la previsión a lograr para el año en las áreas de
educación, ejecución y evaluación curricular.
__________________________________________________________________ 66
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
- Meta de supervisión educativa: considera las acciones de verificación y
supervisión de las actividades de la institución educativa.
- Meta de orientación y bienestar del educando: plantea el logro de acciones
relacionadas a la orientación y bienestar del educando.
Ejm: El Ministerio de Educación tiene como metas nacionales

- Reducción de Analfabetismo en un 30%
- Desarrollo de las capacidades de los alumnos
- A nivel de la institución educativa
- Meta pedagógica: Ejecutar en un 100% la programación curricular en todas
las asignaturas.
- Meta de atención: Brindar servicios educativos a 2299 alumnos matriculados.
- Meta de capacitación: capacitar y actualizar al personal docente por áreas y
en forma globalizada a través de una jornada pedagógica en el 2do. Semestre
escolar.
OBJETIVOS META ESTRATEGIA

Aplicar Elaborar las seis Desarrollar un taller de
progresivamente el unidades de aprendizaje actualización pedagógica
enfoque constructivista formando 6 comisiones para los docentes de
en la programación por grados y 3 todos los niveles.
curricular asumiendo asignaturas durante las
las innovaciones 2da quincena de marzo
pedagógicas. aplicando el nuevo
enfoque pedagógico
NEP.
Políticas
En sentido estricto, son reglas y orientaciones que adoptarán un sector de la

administración pública, (por ejemplo el sector de educación), con el propósito de
instrumentar las acciones establecidas para el logro de los objetivos y las metas
previstas.
__________________________________________________________________ 67
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Las políticas son normas amplias, generales, elásticas y dinámicas, las cuales
pueden considerarse como un código que define las orientaciones que debe seguir
cada uno de los órganos y /u organismo del sector. La institución educativa tendrá
en cuenta la política educativa establecida para el periodo para el cual se formula
el plan.
La ampliación de las políticas requiere iniciativa, discusión y juicio para decidir
que es lo que se debe hacer en situaciones específicas.
8.6. ESTRATEGIAS
Son un conjunto de ideas que indican el modo de empleo de los recursos
disponibles y de la ejecución de las acciones previstas. El desarrollo de las
estrategias implica decidir cómo y cuando alcanzar las metas fijadas. La
participación es determinante para definir la estrategia a nivel de la institución
educativa.
8.7. ACCIONES
Son un conjunto de ideas que indican el modo d empleo de los recursos
disponibles y de las acciones previstas. El desarrollo de las estrategias implica
decir cómo y cuándo alcanzar las metas fijadas. La participación es determinante
para definir la estrategia a nivel de la institución educativa.
Están referidas al conjunto de actividades u operaciones realizadas con el
propósito de lograr las metas contenidas en el plan. Por ejemplo, para lograr la
meta, “alfabetización a 300 mil analfabetos cada año”, se deberá realizar acciones
de capacitación de los alfabetizadotes, elaboración del material didáctico
necesario, adquisición de medios audiovisuales, adquisición de la infraestructura
educativa, etc.
La determinación de las acciones deberá atender lo siguiente:
• Ser anunciadas con precisión y orden de prioridad.

• Mantener la coherencia entre los objetivos y la política, los objetivos y las
acciones y la política y las acciones.
• Fijarse a partir del examen de los objetivos y las políticas propuestas.
__________________________________________________________________ 68
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
8.8. RECURSOS
Están referidos al conjunto de elementos humanos, materiales, financieros y

técnicos necesarios, cuantitativamente considerados. Los requerimientos de
recursos se establecerán teniendo en cuenta las características de las metas y la
disponibilidad de los recursos, la disponibilidad de los recursos influye en la
selección de alternativas, en las estrategias y en las tácticas.
8.9. CLASES DE RECURSOS

• Recursos reales: están constituidos por los recursos humanos, materiales y
servicios que se requiere para el logro de un producto, sea este un bien o un
servicio, por ejemplo el servicio educativo.
• Recursos financieros: representan la valorización de los recursos reales.
8.10. MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA

APLICADA A LA EDUCACIÓN
Todas las instituciones educativas poseen una estrategia, así sea de manera
informal, esporádica o sin estructurar. Las instituciones en su totalidad van hacia
algún rumbo; sin embargo; algunas no saben hacia donde. Existe un refrán que
dice: ¡si usted no sabe para donde va, cualquier sendero lo llevará!, hace énfasis el
refrán en la necesidad que tiene las instituciones de calificar su horizonte
institucional (misión, visión, objetivos, perfil del estudiante,É), basados en un
diagnóstico de factores internos y externos que nos presente el plan estratégico.
El modelo abarca toda la institución, pues tanto realiza procesos de gestión el
directivo, el docente, el padre de familia como el estudiante, pero si lo realizan de
manera aislada sin una misión, ni visión clara de futuro es posible que estos
esfuerzos no produzcan los mejores resultados en pro de la formación de jóvenes
competentes e integrados que lleven al país a un permanente mejoramiento de las
condiciones de vida de los ciudadanos.
El proceso o modelo puede reunirse en los siguientes pasos:
1. Identificar la misión de la institución.

__________________________________________________________________ 69
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
2. Definir la visión de futuro
3. Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales de acuerdo con los factores políticos, económicos,
sociales y culturales.
4. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortaleza y
debilidades dentro de las categorías de; estructura administrativa, enfoques de
gestión, prácticas escolares para el aprendizaje, ambientes de aprendizaje y
cultura – clima institucional.
5. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar
evaluar alternativas factibles.
6. Fijar objetivos (metas).
7. Fijar estrategias.
8. Asignar actividades con sus correspondientes: recursos, tiempos y
responsables (realización de proyectos).
9. Medir resultados (indicadores de logro).
10. Tomar medidas correctivas del caso.
Los numerales del uno al cinco corresponden a la etapa de FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS, que se concreta con la elaboración de la matriz FODA.
Los numerales del seis al ocho corresponden a la etapa de EJECUCIÓN DE

ESTRATEGIAS, que se concreta con el diseño e implementación del plan
estratégico (elaboración de proyectos).
Y los numerales nueve y diez corresponden a la etapa de EVALUACIÓN DE

ESTRATEGIA, que permite realizar ajustes pertinentes y oportunas al proceso.
Las etapas de Formulación, Ejecución y Evaluación de estrategias hacen del

modelo un proceso dinámico y continuo, que proporciona a la institución
educativa su carácter de organización preactiva capaz de presentar
permanentemente ente a la comunidad, a la cual pertenece, procesos
verdaderamente significativos.
__________________________________________________________________ 70
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
En conclusión, el modelo de planeación estratégica participativa permite que la
institución educativa utilice respectivamente sus fortalezas con el objeto de
aprovecharse de sus oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de
las amenazas externas, lo cual facilita el alcance de sus objetivos institucionales.
8.11. ELABORACIÓN DE LA MISIÓN
La formulación de la misión es una declaración de conceptos y actitudes más

que de detalles específicos. Por dos razones, es generalmente amplia en sus
alcances primero, porque una formulación de misión de amplio alcance permite
el estudio y la generación de una basta gama de objetivos y estrategias factibles;
la segunda, para ser amplia.
De esta manera es que reconcilian las diferentes opiniones de los miembros que
conforman la comunidad educativa.
A pesar de que una misión debe ser amplia en sus alcances, hay que tener
cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones
estratégicas, pues de no ser así ello la convertiría en inútil. Por ejemplo, la
formulación de misión de una organización ensambladora de autos no debe
contener la posibilidad de diversificación hacia el campo de procesamiento de
alimentos. – es necesario lograr el equilibrio entre especificidad y generalidad.
Características de la Misión:
• Es un referente teórico que guía el de la institución.

• Es una formulación explicita de propósito duradero.
• Indica la concepción que tiene la institución hacia los demás (¿qué somos?
¿qué hacemos?).
• Debe incentivar en todos los miembros de la comunidad educativa el sentido
de pertenencia a la institución.
La misión debe explicar claramente:

__________________________________________________________________ 71
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
• Que tipo de institución es (oficial, privadaÉ).
• La ubicación geográfica.
• Concepción filosófica, valores y competencias que desarrollan en sus
estudiantes.
Una misión correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución y

evaluación de estrategias. Carecer de una clara formación de misión puede llevar
a que las acciones a corto plazo se conviertan en contraproducentes en el largo
plazo.
8.12. ELABORACIÓN DE LA VISIÓN
La visión pretende ser el norte, a donde se proyecta la institución como entidad

preocupada por un mejoramiento continuo. Describe el propósito a largo plazo.
Características de la visión:
• Ser una formulación explícita que guía el mejoramiento continuo de la

institución.
• Ser la concepción que visualiza el futuro prospero de la institución (¿Qué
queremos ser?).
La visión debe explicar:
• Objetivo a futuro.
• El procedimiento para la obtención del objetivo.
• Los medios para alcanzar el objetivo.
Toda institución educativa posee filosofía y propósitos únicos, lo cual se debe

reflejar en la formulación de la misión y la visión, elementos basados de su
horizonte institucional.
8.13. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

• Principio de coordinación
__________________________________________________________________ 72
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
• Principio de autoridad
• Principio de jerarquía
• Principio de funcionalismo
• Principio de delegación
División del trabajo:

Consiste en dividir la carga de trabajos enteros que puedan ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas o grupos.
Departamentalización:
Consiste en combinar las tares en forma lógica y eficiente. Aquí agrupan las
personas y las tareas.
Jerarquía de la organización:
Se refiere a especificar quién depende de quien en la organización.
Coordinación:
Consiste en establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en u todo congruente y para la eficacia de dicha integración.
8.14. ORGANIGRAMA
Son representaciones gráficas simplificadas de la organización que ha adoptado

la institución educativa. Se elaboran con fines de información y análisis.
Como herramienta de comunicación el organigrama puede ser utilizado para
informar a los miembros de la institución educativa, la posición que ocupan y la
relación que tienen con el resto de la organización, proporcionaran una visión
global de la estructura e informar a los usuarios sobre si se encuentra organizada
la institución educativa.
El organigrama debe guardar coherencia con los objetivos de la institución de la
institución educativa y ser de fácil comprensión para todos los miembros de la
comunidad educativa.
• Los canales de comunidad entre los diferentes elementos

__________________________________________________________________ 73
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
• Los niveles de autoridad y dependencia
• Las funciones de coordinación y de relación con otras instituciones
TERCERO
A modo de armar un rompecabezas se agrupan los diferentes elementos de
acuerdo a criterios de jerarquía y funciones (dirección, ejecución, coordinación,
asesoría, apoyo u otras). Cada uno de estos elementos debe colocarse en tarjetas
describiendo su composición y sus relaciones con los demás elementos para ir
armando el organigrama.
CUARTO
Ubiquemos los diferentes elementos de acuerdo a criterios de jerarquía y
funciones en la posición que les corresponde en el lenguaje del organigrama.
Aquí tenemos el siguiente ejemplo:
Línea de
DIRECCIÓN Comité
Coordinador
Coordinación
Asesoría
Apoyo
Ejecución Ejecución Ejecución
Leyenda _______ Funcionamiento Permanente

------------Funcionamiento Periódico
__________________________________________________________________ 74
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
CAPÍTULO IX
ELABORACIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO
9.1. DEFINICIÓN
La esencia de la formulación de estrategias radica en la evaluación de si la

instituciones esta haciendo las cosas bien como ser más efectivo en lo que hace.
Toda la institución debe preocuparse por no convertirse en prisionera de su
propia estrategia, pues aún la mejor estrategia se vuelve tarde o temprano
obsoleta.
Un plan estratégico nunca debe ser fijo. Las estrategias deben revisarse
periódicamente para evitar que las directivas se vuelvan conformistas.
__________________________________________________________________ 75
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Los objetivos y estrategias deben desarrollarse en forma conciente y coordinada
en vez de surgir de decisiones operativas cotidianas. Cuando una institución no
sabe hacia donde se dirige, se termina en el sitio donde menos desea estar.
Toda institución educativa debe determinar y comunicar objetivos y estrategias
claras a la luz de su horizonte institucional.
El plan estratégico es la cara de navegación que posee la institución educativa,
donde esta claramente discriminada las diferentes acciones a ejecutar, los
recursos, tiempos y responsables, para el logro de los objetivos curriculares.
9.2. LA ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO

Son entonces:
• Objetivos (s)
• Estrategias(s)
• Actividades proyectos recursos
• Tiempo responsable indicador del logro
En el proceso de ejecución de estrategias no es suficiente formular

acertadamente las estrategias, es necesario que toda la comunidad educativa se
comprometa en la ejecución de las mismas y esto es posible de acuerdo con el
nivel de participación en la elaboración de las mismas.
Además, no es suficiente fijar exitosamente metas, políticas y asignar recursos
acertadamente, pues la estrategia hay que controlarlas y evaluarlas. El
fundamento principal de la evaluación efectiva de estrategias es la
retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser mejor
que la información sobre la cual se basa.
9.3. PLAN ANUAL DE TRABAJO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA –

PATIE
La planificación es un proceso en el que se trabaja en forma ordenada,

sistemática y concientemente con los propósitos de conocer en forma acertada
los resultados futuros de nuestras decisiones actuales.
__________________________________________________________________ 76
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Se toma en cuenta los resultados anteriores, de la situación actual, los recursos
materiales y personales disponibles el fin que se persigue; por tanto, el proceso
de ola planificación se origina a consecuencia de la conjunción de ciertos
factores como:
• Estudio de la necesidad (problemática)

• Determinación de los objetivos y/o metas(cantidades)
• Elaboración de proyectos y actividades; ósea la realización coordinada del
trabajo
• Aprovechamiento de la capacidad instalada, recursos insistentes o
financiables
• La evaluación periódica de las actividades
La planificación se materializa mediante un documento denominado PLAN.

Para comprender nemotécnicamente, las partes de un plan son cinco como los
dedos de la mano.
Haciendo analogía amenacen el lenguaje de la mano, tenemos que:
Pulgar = tengo hambre = Problemática

Índice = ¿Qué haremos? = Objetivos y Metas
Cordial = Robaremos = Actividades
Anular = ¿Si nos pescan? = Recursos
Meñique = Correremos = Evaluación
Todo quehacer o actividad, desde el ama de casa hasta un gran empresario, necesita de
un plan. En nuestro caso la información obtenida a través del diagnóstico estratégico o
análisis FODA nos permitirá estructurar, ahora, nuestro plan de trabajo.
9.4. ESQUEMA DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO DE UNA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA
Carátula
Información General: Ubicación geográfica y administrativa
__________________________________________________________________ 77
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
1. Problemática lograda a través del FODA.
1.1 Fortalezas y Debilidades.
1.2 Oportunidades y Amenazas.
2. Objetivos:
2.1 Objetivos de la UGEL.
2.2 Objetivos de la institución Educativa
3. Metas:
3.1 Metas de atención.
3.2 Metas de ocupación.
3.3 Metas físicas.
3.4 Metas de capacitación.
3.5 Metas de supervisión.
4. Programación de Actividades:
4.1 Actividades técnico pedagógicas, incluyendo calendario
Cívico escolar y otras actividades extra-curriculares.
4.2 Actividades productivas de bienes y servicios.
4.3 Actividades administrativas o de gestión.
4.4 Actividades de proyección a la comunidad.
4.5 Actividades de Orientación y Bienestar del Educando.
5. Recursos
5.1 Potencial Humano
5.2 Materiales
5.3 Financieros
6. Evaluación:
FECHA Y FIRMA
Director
9.5. ORIENTACIÓN METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DEL

PLAN ANUAL DE TRABAJO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
Carátula: debe contener los datos informativos en forma integra y artística.

Información general : ubicación geográfica y administrativa.
(Debe estar considerada en la carátula de preferencia en la contratapa un tanto
más detallada).
9.5.1. PROBLEMÁTICA LOGRADA A TRAVÉS DEL FODA
ANÁLISIS FODA: Es un método para determinar las amenazas,

debilidades, fortalece y oportunidades que ayudan a determinar si la
organización esta capacitada para desempeñarse en su medio. Ayuda
también a encontrar mejor el acoplamiento entre tendencias del medio
(amenazas y oportunidades) y las capacidades internas (fortalezas y
debilidades).
__________________________________________________________________ 78
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
FACTORES INTERNOS:
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organización que
contribuyen y apoyan al logro de los objetivos de la institución.
Debilidades: Actividades y atributos internos de una organización que
inhibe o dificulta el éxito de una institución.
FACTORES EXTERNOS:
Oportunidades: Eventos, hechos y tendencias en el entorno de una
institución que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: Eventos, hechos y tendencias en el entorno de una institución
que podrían limitar, dificultar o poner en riesgo su desarrollo operativo.
9.5.2. OBJETIVOS
Son cualidades que tratamos de lograr
1. Objetivos de la UGEL
- Asegurar que los centros educativos públicos asuman las nuevas
responsabilidades básicas, reforzando la decisión de los
Directores.
- Acentuar las acciones de capacitación, reuniones de
interaprendizaje y monitoreo de acciones técnico pedagógicas.
- Impulsar en los Centros de Educación Ocupacional y educación
técnica el desarrollo del micro y pequeña empresa.
2. Objetivos de la institución educativa

- Promover la capacitación de todo el personal del colegio,
mediante jornadas, seminarios, talleres, etc.
- Intensificar la supervisión interna de modo que se mejore la
calidad de la enseñanza, optimizando el rendimiento y
disminuyendo la repitencia y deserción.
__________________________________________________________________ 79
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
- Propiciar la adquisición de material educativo y otros medios y
materiales con la finalidad de mejorar la calidad de educación.
9.5.3. METAS
Son cantidades que esperamos obtener.
1. Metas de atención educación primaria

VARIABLES MATRICULA META INCREMENTO
GRADOS SECC 2000 2003 2004 2005 ABS RELT.
TOTAL 10 123 147 146 319 173 54%
PRIMER 02 27 25 33 76 43 130
SEGUNDO 02 34 31 26 62 36 138
TERCERO 02 27 35 28 52 24 086
CUARTO 02 22 32 27 59 32 119
QUINTO 01 04 18 19 43 24 126
SEXTO 01 09 06 12 27 15 125
2. Metas de Ocupación
CARGO LOGRADO META INCREMENTO

2000 2003 2004 2005 Absol. Relat.
TOTAL 06 06 09 19 10 53%
A. Docente
Directivo 01
Prof. De Aula 01 13 07 116
Prof. De Ed. Física 05 05 06 01 01 100
Prof. De inglés 01 01 100
Prof. De computo 01 01 100
B. ADMINISTRATIVO
Personal de servicio 01 01 02 02
C. AUXILIAR EDUCACIÓN
3. Metas Físicas
VARIABLE TENENCIA EXISTENTE META
Prop Alql Ptada 2003 2004 2005

1. LOCAL
Aula 04 05 05 06
SS:HH 02 02 02 06
__________________________________________________________________ 80
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
2. MOBILIARIO
Armario 06 06 06 06
Archivador de metal 01 01 01 01
Credenza 01 01 01 01
Escritorio de metal 01 01 01 01
Estante 01 01 01 01
Mesa de madera
Mesa de metal y madera 14 14 14 14
Mesa mediana bipersonal 36 36 36 36
Mesa de pequeña 05 05 05 05
Mesa para máquina 20 20 20 20
Silla 80 80 80 80
Silla de madera y metal 55 55 55 55
Silla pequeña de madera 40 40 40 40
Silla mediana de metal 02 02 02 02
Silla pequeña de metal y madera 72 72 72 72
Sillón 02 02 02 02
3. EQUIPAMIENTO
Equipo de sonido
Máquina de coser 01 01 01 01
Máquina de escribir 02 02 02 02
Máquina de sumar 01 01 01 01
Microcomputadora 01 01 01 01
Televisor de colores Sony 05 05 05 05
Radiograbadora C/ parlantes 01 01 01 01
4. Metas de Supervisión
META META META META PERSONAL
ACTIVIDAD INICIAL PRIMARIA SECUNDARIA ADMINISTRATIVO
Observación de clases 13
Supervisión a las áreas 13
Revisión de documentos 02
Revisión de Registros
13
de evaluación
5. Metas de Capacitación
META META META META PERSONAL

ACTIVIDAD INICIAL PRIMARIA SECUNDARIA ADMINISTRATIVO
1. cursillo sobre Tecnología 13
Educativa (Articulación).
2. Curso sobre evaluación 13
de educando.
3. Capacitación de OBE 03
4. Administración y logística 02
5. Curso de computación 13
para docentes.
9.6. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
__________________________________________________________________ 81
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
11 Actividad técnico pedagógicas, incluyendo calendario cívico escolar y otras
Actividades extra-curriculares.
11 Actividades productivas de bienes y servicios.
11 Actividades administrativas o de gestión.
11 Actividades de Orientación y bienestar del educando.
11 Actividades de proyección a la comunidad.
Cada actividad con su ficha resumen:

1. Nombre
2. Responsable
3. Justificación
4. Descripción
5. Objetivos
6. Meta
7. Duración
8. Tareas y/o acciones
9. Localización y cobertura
10. Costo
CUADRO DE PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES

RES DURACIÓN
OBJETIVO DENOMINACIÓN DE LA ACTIVIDAD PONSA- META
BLE F del F de CONCRETA
I T
2.2.1 Actividades técnico pedagógicos
a.
b.
c.
2.2.2 Actividades productivas
a.
b.
c.
2.2.3 Actividades administrativas o
gestión
a.
b.
c.
2.2.4 Actividades de orientación y
bienestar del educando
a.
b.
c.
2.2.5 Actividades de proyección a la
comunidad
a.
b.
c.
__________________________________________________________________ 82
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
9.7. RECURSOS:
a. Potencial Humano.
b. Materiales.
c. Financieros.
d. Presupuesto.
CAPÍTULO X
SÍNTESIS DE LAS ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
10.1. ETAPAS
Comprende las siguientes etapas:
 Análisis de la situación
 Definición de la misión
 Formulación de objetivos estratégicos
 Formulación de programas de estrategias
 Implantación o implementación de los planes
Es necesario tener presente que en la planificación estratégica, el orden en que se

siguen las etapas no implica necesariamente una sucesión temporal. La práctica
enseña que lo óptimo es trabajar de “ida y vuelta” en aproximaciones sucesivas
Así, por ejemplo la identificación de las debilidades, puede facilitar la
percepción de nuevas debilidades o fortalezas.
10.1.1. GRÁFICO
En el siguiente gráfico podemos observar la relación que existe entre
las etapas:
__________________________________________________________________ 83
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Análisis
Externo
Oportunidades
Amenazas
EL PLAN Formulación
PARA Definición
de objetivos
PLANEAR de la Misión
Estratégico
Análisis
Interno
Fortalezas
Debilidades
Formulación Formulación Formulación

de planes de planes de planes Revisión y
estratégicos funciones tácticos Implantación de Evaluación
(a largo (a mediano (a corto planes de planes
plazo) plazo) plazo)
Formulación de Programas de estrategias
__________________________________________________________________ 84
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
10.2. FUNCIÓN INSTRUMENTAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un

balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:
La misión de la organización
¿Cuál es el sentido de la institución?
Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que

provienen del medio externo:
¿Cuáles serán las demandas que nos plantean el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y
obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización:
¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura

interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus

capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de
lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y
amenazas considerar y cuáles desechar.
Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer

potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.
Análisis de cada una de las etapas del planeamiento estratégico
Vemos cada de las etapas de la planificación partiendo de la definición de la

misión dado que como acabemos de señalar puede facilitar la percepción de
nuevas debilidades o fortalezas.
Definición de la Misión/ Visión: Etapa Filosófica
La formulación es la misión, es determinante para el futuro del proceso de

planteamiento estratégico ya que tendrá consecuencias en:
__________________________________________________________________ 85
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
- La estructura de la organización
- Los criterios de asignación de recursos
- Las posibilidades de desarrollo de las personas
- En el medio externo y en el conjunto de la sociedad
En esta etapa se identifica qué es la institución y qué debería ser. Se refiere a los
propósitos, fines y limitaciones del servicio que ofrece la institución. Expresa la
finalidad de la institución: “Es su razón de ser y existir”. La misión responde a la
pregunta ¿Cuál es nuestro propósito hoy y en el futuro?
La misión puede ser expresada en distintos niveles de abstracción. Algunos

autores (desde el punto de vista empresarial y comercial) señalan que esta puede
ser expresada como un lema. Por ejemplo, “Nuestro negocio es servicio”,
“mejores cosas para una mejor vida mediante la química”.
Otro ejemplo de misión, desde el ámbito educativo es la propuesta por la

Universitaf Politécnica de Catalunya (1995).
Universitaf Politécnica de Catalunya: calidad al servicio de la sociedad.

Servimos a las necesidades de la sociedad promoviendo el sentido emprendedor
de las unidades docentes y de investigación para fomentar la calidad y la
excelencia técnica, científica y artística.
La misión, es entonces, el concepto integrador que permite presentar la razón

motriz de la institución y el posicionamiento deseado para el futuro.
En el ámbito educativo, Hugo Díaz (1998) plantea que la formulación de la

misión posibilita:
Contar con un marco de principios y valores orientadores del estilo y prácticas

educativas.
Pensar en cómo alcanzar las finalidades.
Comprometer a la comunidad docente y no docente con las finalidades, normas
y valores de la institución.
Así mismo, agrega algunas condiciones que debe reunir la propuesta de misión.
Ser posible de hacerse realidad.

No ser tan concreta ni tan limpia
Ser coherente con todos los elementos del plan.
Ajustarse a la normatividad vigente en materia educativa.
Reflejar lo consensualmente aceptado
__________________________________________________________________ 86
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Ser dinámica y revisarla periódicamente.
Además, la misión de la organización va a condicionar puntualmente el análisis

de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, no lo que relevante
lograr su adecuada definición.
Estudio de la situación: Etapa Analíticas
Comúnmente se la conoce como etapa diagnóstico
Como hemos visto, el análisis FODA, (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) es un proceso que buscan determinar de manera diaria, amplia y
objetiva el presente de la entidad, tomando como base el entorno y el medio
interno de la misma.
10.2.1. EL ANÁLISIS EXTERNO: EL ENTORNO
Se refiere a la identificación de los elementos que se encuentran fuera

de la organización y que normalmente no son controlables desde la
gestión gerencial, y pueden condicionar su desempeño, tanto en sus
aspectos positivos apoyando los resultados (oportunidades), o
negativos frenando la consecución de los objetivos (amenazas).
El análisis del contexto se orienta y ordena principalmente hacia la

identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo
genera para el funcionamiento y operación de la organización.
Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son
estáticas ni definitivas. Las oportunidades no son permanentes ni en el
tiempo ni para cada servicio, y se podría afirmar que las amenazas son
tales sólo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo
momento, bien manejadas pueden transformarse en excelentes
oportunidades para la acción.
Se refiere a la identificación de factores exógenos, más allá de las

instituciones, que condicionan su desempeño tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades) como negativos (amenazas).
__________________________________________________________________ 87
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes, entre otras:

- La evolución económica del país
- Los cambios demográficos y culturales
- La emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que
el sector educación debería conocer.
- Los cambios que experimenta la población educativa
- Las políticas públicas y las prioridades del sector
- Los mandatos legales atingentes al servicio
- Las condiciones presupuestarias del sector.
a) Las oportunidades
Son eventos, hechos o tendencias en el entorno en el de una

institución u organización que podrían, facilitar el desarrollo de
ésta si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Responde a la pregunta ¿Cuáles son las demandas que nos plantea
el entorno?
Ejemplo de oportunidades
El programa de capacitación permanente de maestros

La aparición de nuevas ofertas educativas
Las experiencias de educación a distancia
b) Las amenazas
Son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una institución

que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo. Responde a la
pregunta ¿Qué dificultades y obstáculos pueden entorpecer el
servicio que brindamos?
Ejemplo de amenazas
__________________________________________________________________ 88
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Reducción de los ingresos de las familias
La influencia de los medios de comunicación social
El éxodo de personal calificado
Es importante señalar que ni las oportunidades ni las amenazas son

estáticas ni definitivas. En algunos casos una oportunidad se puede
convertir en amenaza para una institución, o bien, un hecho puede
ser tomado como oportunidad para una institución y como amenaza
para otro.
10.2.2. EL ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno es el análisis de todos los elementos bajo el control

de la gestión gerencial que se encuentran presentes en el día a día de la
organización. De su análisis se obtienen fortalezas y/o frenan
respectivamente los resultados esperados en relación con la misión.
Este análisis comprende, por lo tanto, aspectos de la organización, tales

como su legislación los recursos humanos que dispone, la tecnología a
su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación formales
su capacidad financiera, el clima laboral, el estilo de liderazgo entre
otros.
Es preciso ser cuidadoso en la realización de este escrutinio interno, ya

que si sus propósitos no son bien expuestos puede ser vivido por los
miembros de la organización como una forma de control:
a) Las fortalezas:
Se definen como las capacidades de recursos con los que cuenta y

dispone la institución. Responde a las preguntas ¿que es la que
somos capaces de hacer? ¿Con qué contamos en la institución?
__________________________________________________________________ 89
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Ejemplos de fortalezas:
- La institución cuenta con personal altamente calificado
- Un estilo de gestión democrático
Padres altamente motivados por lo educación de sus hijos
b) Las debilidades:
Son las carencias de capacidades o recursos de la institución.

Responde a la pregunta: ¿Qué elementos de nuestra institución
pueden ser inadecuados para lograr los cambios que deseamos?
Ejemplo de debilidades
Un sistema de supervisión y evaluación educativa no pertinente

Un programa curricular que no responde a la realidad de la escuela
El desconocimiento de las nuevas tendencias de los procesos de
enseñanza y aprendizaje.
Si el análisis de la situación se lleva a cabo cuidadosamente debería

dar como resultado una lista de amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas de la institución. Esta información es muy
útil para formular la misión y los objetivos y proyectos del plan
estratégico.
Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas

en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un
valor rescatable, en tanto se le dé espacio a la creatividad.
10.2.3. LA MATRIZ DE COMPARACIÓN FODA
Algunos autores recomiendan utilizar la matriz de comparación o

análisis FODDA que consiste en el cruce de las oportunidades con las
fortalezas (potencialidades), las oportunidades con las debilidades
__________________________________________________________________ 90
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
(desafíos), las amenazas con las fortalezas (riesgos) y, por último, las
amenazas con las debilidades (limitaciones).
Las potencialidades surgidas de la combinación de fortalezas con

oportunidades señalan evidentemente las más prometedoras líneas de
acción de la institución. Por el contrario las limitaciones, determinadas
por la combinación de debilidades y amenazas colocan una seria
advertencia. Mientras que los riesgos y desafíos deberán ser tomados
en cuenta a la hora de diseñar los planes estratégicos.
Para construir la matriz de comparación FODA primero hay que

elaborar los listados con las fortalezas, oportunidades amenazas y
debilidades clave.
Oportunidades (O) Hacer una lista de las oportunidades de

la organización y priorizar aquellas
Análisis del Medio Externo que sean clave.
Amenazas(A) Hacer una lista de las amenazas de la

organización y priorizar aquellas que
sean clave.
Fortalezas (F) Hacer una lista de las fortalezas de la

Análisis del Medio Interno organización y priorizar aquellas que
sean clave.
Debilidades (D) Hacer una lista de las debilidades de la

organización y priorizar aquellas que
sean clave.
Luego se procede a:
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y

registrar la estrategia FO resultante en la casilla apropiada.
Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y

registrar la estrategia DO resultante.
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar

las estrategias FA resultantes.
__________________________________________________________________ 91
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y

registrar las estrategias DA resultantes.
El objetivo de esta comparación es generar estrategias alternativas

factibles no seleccionar o determinar las mejores estrategias.
Estrategia Desarrollo
FO
Uso de las fortalezas internas de una organización con el objetivo de
aprovechar las oportunidades externas
DO
Mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas
FA
Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas.
DA
Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales
Dado que este análisis requiere de un análisis más complejo y

estratégico se necesita la participación de los ejecutivos de la alta
dirección.
10.2.4. Formulación / determinación de los objetivos estratégicos de la

institución:
Etapa Operativa
Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la

organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar
coherencia con la misión y con los análisis externo e interno.
Una vez iniciado el proceso de definición de la misión y en el momento

de determinar los objetivos estratégicos de la organización, es útil
volver sobre el diagnóstico con el propósito de apreciar exactamente
__________________________________________________________________ 92
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
cuáles son los espacios de maniobra que existen evitando riesgos
superando limitaciones, enfrentando los desafíos y aprovechando las
potencialidades que aparecen de dicho análisis.
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Potencialidades (FO) Riesgos (FA)
Debilidades Desafíos (DO) Limitaciones (DA)
Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con

oportunidades, señalan evidentemente las más prometedoras líneas de
acción para la organización. Por el contrario, las limitaciones,
determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan
una sería advertencia, mientras que los riesgos y los desafió,
determinados por su correspondiente combinación de factores,
exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de
marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.
Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el

estado deseado de la organización o institución así la determinación de
los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de
sus áreas, y estabilización o consolidación para otras.
Los objetivos tienen que ser relevantes con la misión del servicio, ya
sea por su impacto al interior de la organización - reestructuración,
planificación, procesos productivos, o hacia el exterior – mayor
cobertura, calidad u oportunidad del servicio – deben ser especificados
en resultados productos a metas cuyo logro sea constatable; debe ser
traducidos en tareas asignables a personas o equipos y deben ser
factibles de realizar en plazos determinados con los recursos
disponibles.
En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunas

énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzar.
__________________________________________________________________ 93
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
La orientación estrategia que da cuenta de los distintos énfasis que
pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los
intereses de los usuarios a mejorar lo imagen corporativa, a adicionar
recursos, a mejor la gestión, a aumentar el control interno u otros.
Las actitudes hacia el cambio considerando como parte del proceso el

tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el
contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso
influyen también las experiencias previas de la organización en torno al
cambio, o lo que podríamos llamar su “condición cultural” con
respecto al cambio.
La amplitud estratégica, referida a la variedad de intereses o elementos

a considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar la
atención en un aspecto que se estima más significativo, como la
introducción de nuevas tecnologías del personal, lo que permitiría
mayor profundidad en su intervención. Una opción opuesta a la
anterior puede ser la de considerar una diversidad de aspectos o
intereses, lo que tal vez determine acciones más leves en cada una de
ellas.
El análisis FODA permite ir identificando los posibles objetivos
estratégicos
Revisar la coherencia de los objetivos estratégicos con la misión de la

institución. Podemos encontrar objetivos que no apoyan directamente
al logro de la misión. En este sentido es necesario identificar y
seleccionar los objetivos estratégicos prioritarios para el logro de la
misión propuesta.
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿qué debemos

lograr en el corto, mediano y largo plazo para que la organización
tenga un accionar coherente con la misión?
__________________________________________________________________ 94
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Steiner (1996) plantea algunas características de los objetivos
estratégicos:
Conveniente: el logro del objetivo debe apoyar el logro de la misión.

Mensurable a través del tiempo
Factible: posible de lograr
Aceptable por las personas de la institución
Flexible cuando existen contingencias inesperadas
Motivador
Comprensible para todas las personas de la institución
Compromiso y participación en la formación t logro de los objetivos.
En el análisis interno y externo de una institución se ha encontrado las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El análisis
utilizando la matriz FODA permite detectar aquellos aspectos que es
necesario aprovechar, mejorar, controlar, evitar, reducir, etc., los cuales
se convertían en objetivos estratégicos.
a) Formulación de programas de estrategias
El programa de estrategias, también conocido como el programa de

actuación, comprende la determinación de que se va a hacer para lograr
los objetivos estratégicos propuestos.
Steiner (1996) se refiere a planes estratégicos a largo plazo los que es
concretar en planes funcionales a mediano plazo, en planes tácticos a
corto plazo y en planes de contingencia.
Pasemos a describir cada uno de ellos.
1. Los planes estratégicos:
__________________________________________________________________ 95
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Steiner (1996) plantea que no existe consenso en definir estrategia
ni en la forma de cómo presentar los planes estratégicos. El señala
que la formulación de estrategias es más un arte que una ciencia.
En todo caso, parece que no existe un único plan estratégico para la
institución, sino que habrá tantos planes cuantas estrategias se
propongan para lograr los objetivos.
Así por ejemplo, propone:
 Estrategias del producto

 Estrategias de mercadotecnia
 Estrategias financieras
 Estrategias relacionadas con la organización
 Estrategias de personal
 Estrategias referidas a las relaciones públicas
 Estrategias sociales
Por otro lado, La Universitaf Politécnica de Catalunya plantea la

formulación de planes estratégicos para cada una de las unidades
estructurales de la universidad. Por ejemplo, el Plan para el
Personal Académico, el Plan de Bibliotecas, El plan de Seguridad y
Salud Laboral, el Plan de Relaciones Internaciones, etc.
En el ámbito educativo podemos sugerir como planes estratégicos:
 Plan de Desarrollo profesional

 Plan de Relaciones con la comunidad
 Plan de Desarrollo Curricular
 Plan de Supervisión
 Plan de Investigación
 Plan de Gestión Educativa
 Otros
Volvemos a insistir que los planes estratégicos surgirán del análisis

de la situación y de la misión y objetivos formulados.
2. Los planes funcionales:
__________________________________________________________________ 96
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Algunos autores los llaman planes operativos o proyectos. Estos
son diseñados para el mediano plazo (de tres a cinco años).
3. Los planes tácticos:
Se refiere a la formulación de los presupuestos a corto plazo. Ellos

son instrumentos para expresar intenciones planteadas en términos
cuantitativos y plantea el marco económico en el que se podrán
llevar a cabo los planes diseñados (gastos y costos). Es conveniente
que éste se realice por proyectos o actividades, indicando las
fuentes de financiamiento.
4. Los planes de contingencia formal
Son preparaciones para tomar acciones específicas cuando surge un

evento o condición que no está planteado en el proceso de
planteamiento estratégico formal. Por lo tanto, no responde a
ninguno de los objetivos estratégicos formulados.
Su propósito es proporcionar a la institución una mejor posición

para tratar con eventos inesperados. Los pasos para diseñar
planes de contingencia son:
Identificar el tema de los planes de contingencia, es decir, anticipar

el hecho o situación que podría causar serios daños a la institución
si no es tratada con anticipación. Preguntar ¿qué pasa si......?
Estimar la probabilidad de su ocurrencia.
Seleccionar aquellos eventos para los cuales deben prepararse

planes de contingencia. Desarrollar estrategias o planes tácticos
para tratar con la posible ocurrencia de cada evento seleccionado.
No existen formatos estándares para los planes de contingencia.

Algunos pueden consistir en algunas ideas que respondan a la
acción imprevista, otros pueden ser más detallados que sirvan de
guía para la acción Sin embargo, estos planes se relacionan
directamente con los planes operativos a corto plazo.
__________________________________________________________________ 97
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Ejemplos de planes de contingencia para responder a los
siguientes eventos imprevistos y que pueden suceder en el futuro:
 El fenómeno del niño

 La disminución de la demanda por educación
 Introducción de la educación a distancia
 Reglamentaciones gubernamentales
Veamos a partir de un ejemplo anterior, la lógica interna que debe

seguir quien planifica estratégicamente y así entender la coherencia
que debe existir en cada una de las etapas del planteamiento
estratégico.
Retomando el ejemplo anterior, tenemos como uno de los objetivos

estratégicos de la institución.
Mejorar la calidad del docente a través de la implementación de un

programa de capacitación acorde con sus necesidades y las
demandas de la institución.
Además de:
Optimizar la gestión administrativa,

Promover las relaciones de la institución con la comunidad,
Entre otros.
Recordemos que estos objetivos han surgido del análisis FODA de
la institución.
Pues bien, la institución decide, para lograr estos objetivos las
siguientes estrategias, ente otras:
Plan Estratégico : Plan de Desarrollo profesional de los docentes.
Planes Funcionales: Proyectos de capacitación docente centrada en la escuela.

Proyecto de investigación – acción en la escuela.
Proyecto de incentivos académicos (becas, premios)
__________________________________________________________________ 98
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Plan Táctico : Presupuesto (1999)

Desarrollo profesional de los docentes (incluye el costo y
financiamiento de los tres proyectos planteados).
Y así, sucesivamente. Se deberá diseñar todas las estrategias necesarias para

lograr los objetivos propuestos. Cada uno de los planes, proyectos o actividades
deberán ser diseñados según los esquemas propuestos en este curso. Todo el
conjunto de planes funcionales tácticos y de contingencia (si los hubiera, forman
el programa de estrategias.
He aquí un gráfico que sintetiza el proceso de planificación estratégica:
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Análisis Externo Análisis Interno

Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
FORMULACIÓN DE
PROGRAMAS
DE ESTRATEGIAS
__________________________________________________________________ 99
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Planes Estratégicos
Planes Funcionales Planes Tácticos Planes de Contingencia
c) Implementación de los planes.
Es la etapa de la puesta en marcha de los planes formulados. En esta

etapa debe asegurarse que haya un liderazgo directivo que guíe en
forma efectiva los esfuerzos de todos los individuos hacia el logro de la
misión y los estratégicos. Además, para que los planes puedan
implementarse se debe:
c) Revisar la organización de la institución y adecuarla a los

requerimientos de los planes.
d) Comunicar y difundir la misión y los objetivos a todos los
miembros de la institución
e) Nombrar responsables para tareas específicas en el desarrollo de los
planes.
f) Tener la seguridad que los recursos tanto humanos como físicos
estarán disponibles para la implementación de los planes.
1. Limitaciones
Einstein escribió “Yo creo en la intuición y en la inspiración... a

veces siento que estoy en lo correcto sin saber por que. La
imaginación es más importante que el conocimiento. El
conocimiento es limitado en tanto la imaginación abarca el mundo
entero, estimulando el progreso, y dando nacimiento a la evolución.
Es evidente que el proceso de la planificación estratégica va a ser

distinto en cada entidad debido a que este trata de realidades
diversas con labores, usuarios y funcionarios de características
particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que
__________________________________________________________________ 100
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
pueden ser comunes, cualquiera sea la institución de que se trate,
los que pueden fácilmente ser traducidos en recomendaciones.
Por otra parte todo proceso de planificación puede tener

limitaciones que es importante tener en cuenta para evitar
frustraciones y malas experiencias:
 Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios.
La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos

que de no ser utilizados adecuadamente podrían ser gastados
más productivamente en otros objetivos. Si los costos parecen
mayores que los beneficios, sería recomendable postergar el
proceso o resolver los problemas que involucran costos realizar
una planificación.
 La planificación estratégica no es una herramienta de manejo

de crisis.
La planificación estratégica está generalmente asociada con los

procesos de desarrollo institucional a mediano y largo plazo, por lo
que en principio se podría afirmar que las organizaciones en crisis
deberían primero resolver sus problemas antes de involucrarse en
un proceso de planificación. Frecuentemente se escucha, por
ejemplo, que una organización con problemas presupuestarios debe
enfrentar prioritariamente esa situación y no percibir la
planificación como un “salvavidas”.
Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron

eficaces procesos de planificación en sus buenas épocas estuvieron
en mejores condiciones para enfrentar momentos de crisis que las
afectaron posteriormente, que otras que carecieron de tal ayuda.
__________________________________________________________________ 101
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
La restricción más grande de la planificación estratégica se produce
cuando los propios directivos de la institución no están
comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se
planifica.
Los críticos de la planificación estratégica han hecho notar que hay

muchas organizaciones que desarrollan planes deficientes, planes
basados en supuestos falsos sobre lo que ocurrirá en el futuro u
organizaciones que no cuentan con funcionarios capacitados para
desarrollar la planificación. Si se estima que la planificación es o va
a ser improductiva será preferible reorientarlos grupos de trabajo
hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores especificados:
buenas planificaciones requieren de un buen nivel de
implementación.
 No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol de

consultor:
Por supuesto que es importante consultar la literatura especializada.

Sin embargo no es aconsejable copiar los sistemas surgidos en esas
publicaciones sin ninguna medición.
La literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias
particulares, en su mayor parte orientados hacia organizaciones del
sector privado.
En este sentido se recomienda buscar textos especializados o mirar

directamente experiencias exitosas de planificación de otros
servicios.
Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es

posible buscar inspiración para decidir el curso de acción propio.
Llegado el momento de escoger, es preferible un modelo sencillo
a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una
multiplicidad de problemas. La experiencia índica que las
__________________________________________________________________ 102
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el
segundo o tercer período de planificación después de haberse
familiarizado con un modelo básico.
Se recomienda no sobrevaluar el rol del asesor externo, quien

puede, sin duda, resolver una serie de dificultades; pero si su rol se
limita a un trabajo de gabinete, sin verdadera interacción con el
conjunto de la institución, se corre el riesgo de obtener un bonito
documento que no aporte mucho al desarrollo de la organización.
En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe
hacer son los propios miembros de la organización siempre que sé
de un ambiente propicio para analizar los problemas. En este
sentido un consultor puede desempeñar adecuadamente el rol de
un animador o facilitador del proceso, pero no el de quien está a
cargo del desarrollo del plan.
2. Los Equipos de planificación estratégica
Si bien los pasos de una planificación estratégica son en principio

secuenciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto
que cada uno avance puede demandar ajustes a lo ya hechos. Junto
con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos
estamentos de la organización, en una serie de ciclos desde el nivel
directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y
vuelta.
 Conformar un equipos de planificación
El grupo responsable de la planificación estratégico sea que

cuente o no con la asesoría de un consultor entero puede estar
formado por unas cinco o diez personas adecuando su tamaño a
las de la institución y cuidando que exista suficiente unidad en el
__________________________________________________________________ 103
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
grupo normal para comparar equipo, a la vez que suficiente
capacidad de iniciativa como para que esta sinergia.
No existen funciones estrictas en forma a quienes deben
conformar un equipo. Evidentemente ello dependerá en gran
medida de la naturaleza y tamaño de la institución y del estilo de
gestión entre otros factores. Sin embargo hay que tener cuenta
que la planificación estratégica es esencialmente una tarea
colectiva por lo que es posible encomendar su realización a un
equipo externo o a un grupo conformado sólo por los ejes
institucionales.
Al respecto es precioso contar con la presencia de los ejecutivos

o directivos de la institución o servicio, las jefaturas en sus
distintos niveles, los representantes de las organizaciones
laborales ligadas a la institución o servicio y los líderes naturales
que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles
de la organización, de sus operaciones y de sus aspectos más
críticos.
 Algunas características de un equipo de planteamiento efectivo.
Son los siguientes:
Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos con un

calendario de reuniones y tareas efectivas en un clima de trabajo
relajado pero dinámico.
Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas

expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deberían
someter a votación, sino ser objeto de reflexión y profundización en
busca del consenso.
Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y
consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes
__________________________________________________________________ 104
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
para su control. Las controversias o desacuerdos no deben detener
el trabajo del grupo, para lo cual podrían convenir – consignarlas
por escrito y retomarlas más adelante.
El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir

constantemente retroalimentación tanto de los niveles jerárquicos
como de los miembros de la organización.
El coordinador o líder del equipo de planificación acepta su

responsabilidad como tal, pero no es su función tomar todas las
decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de
estimular y ordenar la discusión y proponer los medios para el
trabajo se realice.
Los miembros del grupo, en cuanto tales no están subordinados a la
persona del coordinador, por lo que deben sentirse libres de
expresar opiniones, defenderlas con todos los argumentos a su
alcance y proponer las medidas que estimen convenientes
reconocimiento y aceptando que en última instancia será el grupo
el que decida la validez de tales sugerencias en función de las
necesidades de la organización y no a favor o en contra de su
persona o de sus ideas.
 Acordar algunas modalidades de trabajo
Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se

adoptan algunas estrategias o modalidades de trabajo para
garantizar la participación y la eficiencia del grupo.
Incluso grupos pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su

interior prevalecen relaciones jerárquicas o características
personales muy diferenciadas.
Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está

ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un
__________________________________________________________________ 105
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
tema y pedir en primer lugar a cada uno de los participantes
escribir una propuesta relativa al tema. De este modo se
compromete un aporte específico de opiniones o ideas que en un
segundo momento pueden ser expuestas en común dentro del
grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna
conclusión o propuesta acordada por el conjunto.
Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho;

diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa
intermedia que consistiría en que subgrupos de dos, tres, o cuatro
personas, estudien propuestas de los otros subgrupos para terminar
acordando una de conjunto.
Estas y otras técnicas pueden y deben ser utilizados, no sólo al
interior del equipo de planificación, sino también en sus contactos
con otros miembros de la organización, cuando corresponda por
ejemplo desarrollar entrevistas colectivas o talleres en que se
analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de
los funcionarios del servicio.
 Profundizar en el tema de la participación
Entender la planificación estratégica como un proceso participativo

exige que el equipo central reflexione abierta y explícitamente en
torno al tema y establezca sus límites y características ideales
puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y
expectativas. Habitualmente se resalta la importancia de la
participación a todo nivel, sin embargo la mayoría de nosotros
actuamos pensado que en la práctica ella es imposible o
excesivamente engorrosa y paralizante.
Al respecto podríamos caracterizar (o caricaturizar) algunas

tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria acerca de
cómo asumimos la participación en el trabajo. En un extremo
podríamos poner la tendencia autoritaria – eficientísta que parece
__________________________________________________________________ 106
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
postular que las cosas se hacen más rápidas y mejor si el que decide
asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los
demás y exige y controla el cumplimiento de su plan.
Cercana a esta postura estaría la tecnocrático – autoritario, que

implica afirmar que toda gestión de recursos humanos, entre ellas la
planificación constituye un problema técnico que sólo los
expertos pueden manejar, con lo que se descalifica todas las
cogniciones no avaladas por un título profesional por una
experiencia. Siendo esta una parte de la verdad, ya que
efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y
habilidades o llevar adelante una empresa ni mucho menos una
institución u organización, sin contar con la adhesión y el
compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de
los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar,
poniendo cada uno de sus miembros lo mejor de si para el logro de
las metas que se hayan establecido.
Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura

democrática – participativa que parecería postular que todo debe
consultarse con todos, o todo nivel, siempre – camino que suele
transformarse en una permanente manipulación de la voluntad de
las personas y los grupos.
Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con

apertura de miras estas y otras posibilidades de concebir la
participación, buscando un justo medio en el que todos los
miembros de la organización se sientan formando parte del
proceso, y no al margen de él que esta es la clave pero al mismo
tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posición
privilegiada, será el único que tenga una visión de conjunto y, por
lo tanto estará en mejores condiciones de tomar las determinaciones
que conduzcan a la organización hacia sus nuevas posiciones.
__________________________________________________________________ 107
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
Un error común que se ha cometido al desarrollo una planificación
estratégica ha sido el encomendar la tarea a un equipo de personas,
que luego proceden a implementar procesos de Difusión del Plan
Estratégico con el evidente propósito de captar adhesiones y hacer
aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente
desde la partida.
Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide desde

las alturas estará condenado a ir acumulando resistencias a lo largo
del camino, pero, por otra parte, un equipo excesivamente adherido
al formulismo participativo resultará inoperante en el mediano
plazo e igualmente frustraste para los miembros de la
organización.
 Establecer un cronograma de trabajo.
Una primera demarcación que puede darse el equipo de

planificación es la de establecer plazos para el desarrollo de cada
una de las fases o etapas del proceso: el diagnóstico o análisis de la
situación con su correspondiente Matriz FODA, la determinación
de la misión del servicio u organización, la definición de sus
objetivos estratégicos y sus correspondientes procesos de consulta
y participación.
Igualmente alguna determinación de las características que tomará

el trabajo de recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar y
horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas de
juego que serían aplicables a tales reuniones duración nombre o
forma de rotación de un secretario de actas y la forma en que éstas
deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de
compensar ausencias.
Dado que una de las primeras tareas tal vez la más intensa y que
marcará desde un comienzo la calidad de todo el proceso será el
__________________________________________________________________ 108
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
análisis de las condiciones externas y internas de la institución, el
equipo de planificación podrá desde ya establecer algunos criterios
para su desarrollo.
Algunas de las preguntas a responder al respecto son:
¿A quiénes consultar, hasta qué nieves, como, cuándo?

¿Qué forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas
individuales, formulario escrito, talleres de tipo participativo?
¿Quién o quiénes llevan a cabo las consultas?
¿Quién o quiénes procesan la información?
¿Qué tipo de documentos recopilar?
¿Con que frecuencia y por que medios se comunica al conjunto el

camino ya recorrido?
¿Cómo se recogen y procesan los aportes, comentarios o

sugerencias de los participantes en tales ocasiones?
¿Quiénes cómo y cuándo se toman las decisiones claves sobre las

que ya no se volverá atrás?
¿A través de qué mecanismo y con cuanta premura y

oportunidades? Esas decisiones serán comunicadas al conjunto
__________________________________________________________________ 109
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
__________________________________________________________________ 110
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
BIBLIOGRAFÍA
 ALVARADO OYARCE, Otoniel, Gestión Educativa, primera

edición. Editorial Fondo de Desarrollo – Perú 1999, p. 217.
 ANDRADE E. Simón, Formulación de Proyectos, tercera
Editorial Lucero, Perú – 1993, p. 286.
 ANDRADE Tadeo, Preparación de Proyectos, primera edición,
Editorial RODHAS, Perú – 1999, p. 277
 CABALLERO ROMERO, Alejandro, Metodología de la
Investigación Científica, Diseños con Hipótesis Explicativa,
primera edición, Editorial UDEGRAF S.A., Perú – 1999, p.286
 CAPELLA RIERA, Jorge, La investigación en el Campo de la
Educación, primera edición, Editorial Universidad Católica del
Perú, Perú – 2002, p.153.
 CAPELLA RIERA, Jorge, Planificación y Gestión de la Educación
primera edición, Universidad Católica del Perú, Perú – 2002, p.
344.
 CONSORCIO DE UNIVERSIDADES: Autoevaluación
institucional, Manual para Instituciones de Educación
Superior, primera edición, Fondo Editorial de la Universidad
del Pacífico, Perú – 1999 p. 101.
 ESPINOZA HERRERA, Nemesio, Gerencia Universitaria,
Universidad Peruana del Tercer Milenio, primera edición,
Editorial San Marcos, Perú – 2000, p.258.
__________________________________________________________________ 111
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
 FARRO CUSTODIO, Francisco, Planeamiento Estratégico para
Instituciones Educativas de Calidad, primera edición,
Editorial Udegrat S.A., Perú – 2001, p. 195.
 FARRO CUSTODIO, Francisco, Planeamiento y
Administración de Sistemas Educativos, Bases Teóricas –
Centro de Proyección Cristiana, Lima, primera edición, Perú
– 1987.
 FARRO CUSTODIO, Francisco, Planeamiento Estratégico,
Universidad de Lima, Escuela de Post Grado. Maestría en
Administración de la Educación (separata 94, Monterrico
Lima 1998).
 GACEL ÁVILA, Jacelyne, Internacionalización de la educación
Superior en América y el Caribe Reflexiones y Lineamientos,
primera edición, Editorial AMPEI, México – 1999, p.210.
 GIL MALCA, Guillermo y ALBA DIAZ, Doris, Metodologías DE
la Investigación Científica – editorial libertad, Ediciones
INDDEP, Trujillo 1991, p. 172.
 HERNÁNDEZ VALDEZ, Mario, Seminario de Docencia y
Gestión, primera edición, Editorial Cuba-2002.
 KAUFMAN A. Róger, Planificación de Sistemas Educativos,
segunda edición, Editorial Trillas, México – 1993, p. 189.
 KOTH DE PAREDES, Marcia, Estrategias par la Gestión
Educativa, Lima, 1996.
 MARTÍN FERNÁNDEZ, Evaristo, Gestión de Instituciones
Educativas Inteligentes, primea edición, Editorial Mc. Graw
Hill, España – 2001, p.312.
 MESCUA BONIFACIO, Heraclio, Manual para la Planeación y
Acreditación del Desarrollo Universitario, segunda edición,
Editorial W.H. Editores S.R.L. Perú – 1994, p. 118
 RUBIO CORREA, Marcial, Ideas sobre que es Aprender y
Enseñar Derecho en un Pre-grado, primera edición, Editorial
Gráfica S.A. Pontificia Universidad Católica Del Perú – Lima,
2002, p. 27-28
__________________________________________________________________ 112
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
PORTALES DE INTERNET
 Ministerio de Educación.
www.minedu.gob.pe
 THE WORD BANK GROUP.
www.worldbank.org
 FORO EDUCATIVO
www.foroeducativo.org.pe
 CÁTEDRAS Y REDES. UNITWIN – UNESCO
www.um.es/qtiweb/unitwin/unitwin.htm
 RISEU Red de Investigadores Sobre Educación Superior.
www.suc.unannx/riseu/
 Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
webmaster@unmsm.edu.pe
 Harvard Business Review
www.magsonthenet.com/harbusrevmag.html
 UDUAL. Unión de Universidades de América Latina.
www.unam.mx/udual/indice.htm
 UNAMAZ. Asociación de Universidades Amazónicas.
www.unam.mx/udual/asociaciones/unamaz.htm
 REDESLAC. Red de Ecuación Superior para Latino América y
el caribe.
www.rauedu.uy./rau/docs/havdecs.htm
__________________________________________________________________ 113
Universidad Abierta
______________________________________________________________________
_______
__________________________________________________________________ 114
Universidad Abierta

Planeamiento Estrategico Texto PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Planeamiento Estrategico Texto PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Fernando Rubio Cabrera Planeamiento Estratégico

SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA

 DOCENTE : Mg. Fernando Rubio Cabrera

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

©Copyright SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECH-2007

Universidad “Los Ángeles” de Chimbote.

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o

2.1. FASE CREATIVA.......................................................................................................... 13

4.1. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO – CONCEPTO................................................... 37

5.1. LA PLANEACIÓN – INTRODUCCIÓN...................................................................... 45

6.1. DEFINICIÓN DE PLAN.............................................................................................. 55

7.1. DEFINICIÓN.................................................................................................................. .57

Una de las principales ventajas competitivas de nuestros administradores peruanos y en

Frente a ello, es necesario tener claro que el desarrollo de la habilidad en el manejo de

1.1.DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ESTRATEGIA

Planeamiento Estratégico: es el proceso continuo que consiste en adoptar

El Planeamiento Estratégico: puede ser considerado como un proceso gerencial

El Propósito de las Estrategias: es determinar y transmitir a través de un sistema

1.2. LOS ESTRATEGAS

1.3. IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DEL PLANEAMIENTO

 La aceleración del cambio tecnológico: que exige a las empresas buscar

1.4. VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2.1. Fase Creativa

Visión del Ministerio de Educación para el año 2007

Promover el desarrollo de la persona mediante una formación integral y

VISIÓN ACI 2000-2005 MISIÓN ACI-AMERICAS

“Contar con una red de miembros Promover el reposicionamiento del

EJEMPLOS DE VISIÓN Y MISIÓN

VISIÓN DE COLAC 2000-2005 MISIÓN DE COLAC 2000-2005

“Institución líder del sector de “Proporcionar servicios especializados y

Se refiere al conjunto de principios, creencias y normas que regulan la vida de

2.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2.2.1. Análisis Interno

Comprende todas las variables que actúan dentro de la organización con

CAPACIDAD DEL GRUPO HUMANO

2.2.2 Análisis Externo:

El ambiente donde se desarrolla una organización, es el patrón de todas las

EJEMPLO: PERFIL DEl ANALISIS EXTERNO DE UNA UNIVERSIDAD

2.4. Opciones Estratégicas:

2.4.1. Estrategias Corporativas

2.4.3. Planeación Funcional y Operativa.

Uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeación estratégica

2.6. ESQUEMA DE LAS FASES Y CONTENIDOS DE UN PROCESO DE

PROC ESO INTEGRADO DE PLANIFIC AC IÓN ESTRATÉGIC A

Mis ión / Naturaleza

Anális is Anális is Externo

Fortalezas , Debilidades Oportunidades ,

2.8. PLANEACIÓN EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

NIVELES DE PLANEACIÓN CONTENIDO TIEMPO AMPLITUD

INSTITUCION ESTRATÉGICA GENÉRICO LARGO PLAZO MACROORIENTADO

INTERMEDIO TÁCTICA MENOS MEDIANO ENFOCA CADA UNIDAD

OPERACION OPERACIONAL DETALLADO Y A CORTO MICROORIENTADO

2.9. LAS SEIS ETAPAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Determinación de los objetivos empres ariales

2. Anális is ambiental externo (¿Qué hay en el

5. Elaboración de la planeación es tratégica (¿Cómo

6. Implementación de la planeación es tratégica

2.10. PERFIL DE UN ANALISIS ORGANIZACIONAL

Número, localización de Número Número de Localización de

Características del Características del Características Características

Sistemas de Sistemas de Sistemas de flujo Sistemas de

2.11. PLAN DE PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVO GENERAL : Garantizar el cumplimiento de cada una de las etapas del