A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es), não podendo a

contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou parcial. Todos os direitos em relação ao
design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material
didático é de inteira responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira instância, pela
secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua secretaria, as orientações e os
esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

www.fgv.br/fgvmanagement
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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 4
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ......................................................................................... 4
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 4
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .................................................................................... 5
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................... 5
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ...................................................................................... 5
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ................................................................................. 6
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................ 7

2. MÉTODO PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS – MAMP ...................... 8

2.1 FUNDAMENTOS............................................................................................... 8

3. ANALISAR E MELHORAR ............................................................................... 10

3.1 ETAPAS E FERRAMENTAS DA ANÁLISE .............................................................. 10
3.2 ETAPAS E FERRAMENTAS DA MELHORIA ........................................................... 17

4. ANEXOS ........................................................................................................ 19
4.1 ESTUDO DE CASO 1 ........................................................................................... 19
4.2 ESTUDO DE CASO 2 ........................................................................................... 26
4.3 CICLO DO MAMP ............................................................................................... 32
4.4 PONTUAÇÃO DA MATRIZ BASICO ............................................................................ 33

Gestão da Qualidade e Processos

 4

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Evolução do processo da qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gerenciamento. Visão,
mapeamento, definição, melhoria e avaliação de processos. Indicadores de qualidade e
produtividade. Ambiente Seis Sigma. Ciclo DMAIC e suas variações. Certificações ISO.
Documentação da qualidade: controle, procedimentos e registros. Sistemas integrados de
gestão. Métodos específicos de gestão. Modelo de gestão do Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ). Metodologia para desenvolvimento e implementação do modelo de gestão pela
qualidade. Fatores críticos de sucesso.

1.2 Carga horária total

24 horas-aula.

1.3 Objetivos
Identificar os aspectos de competitividade que interferem no modelo de gestão empresarial
para a qualidade; conhecer os fundamentos da qualidade e seus desdobramentos nos
modelos de excelência em gestão; apresentar a metodologia para a gestão de processos,
considerando o uso de ferramentas e etapas básicas; demonstrar a sequência lógica e as
principais ferramentas para a análise e melhoria de processos.

Gestão da Qualidade e Processos

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1.4 Conteúdo programático

Fatores de . Qualidade e Produtividade aplicadas a produtos e serviços
competitividade . Capacidade: o tempo de ciclo do processo
. Inovação e o diferencial competitivo
Os fundamentos da . A evolução do conceito e o pensamento dos gurus
Qualidade . Prêmio Nacional da Qualidade, Fundamentos de Excelência
Os modelos de gestão . Normas ISO, Programa 5S, Seis Sigma, Reengenharia e outros
modelos
A importância da . Aspectos fundamentais da metodologia
Análise e Melhoria de . O Ciclo PDCA e o Kaizen
Processos na GQT . Gestão de Processos e a cadeia cliente-fornecedor
Visão geral das . Mamp e Masp: etapas da análise de processo
metodologias para . Relações de causa e efeito
análise e melhoria de . O planejamento da implantação de melhorias em processos
processos . Elaboração de projetos de melhoria (planos de ação)
Uso coordenado de . Fluxogramação
ferramentas para . A técnica do 5W1H
analisar e propor . Benchmarking
soluções em processos . Indicadores de Desempenho (KPI)
de negócio . Folha de Verificação e Diagrama de Pareto
. Matriz GUT
. Técnica de Grupo Nominal
. Diagrama de Ishikawa
. 5 Porquês
. Brainstorming e Brainwriting
. Matriz Basico
. 5W2H
. Análise de Problemas Potenciais

1.5 Metodologia
Exposição verbal participativa, com abordagens de vivências e construção de paralelos
entre o modelo teórico-acadêmico e a realidade das empresas brasileiras; estudo de caso,
contemplando as etapas e ferramentas da gestão de processos, desde a análise até o
desenvolvimento de planos de ação para as melhorias propostas.

1.6 Critérios de avaliação

 30% referentes às atividades em equipe avaliadas em estudo de caso;
 70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova a ser realizada após o
término da disciplina.

Gestão da Qualidade e Processos

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1.7 Bibliografia recomendada

Fundação Nacional da Qualidade, Conceitos Fundamentais da Excelência da Gestão,
2014. São Paulo: FNQ, 2014.

Fundação Nacional da Qualidade, Critérios de Excelência 20ª Edição: Avaliação e Diagnóstico

da Gestão Organizacional. São Paulo: FNQ, 2014.

Fundação Nacional da Qualidade, Caderno Rumo à Excelência - Processos. São Paulo: FNQ,
2014.

Marshal Junior, Isnard. Gestão da Qualidade e Processos / Isnard Marshal Junior,

Alexandre Varanda Rocha, Edmarson Bacelar Mota, Odair Mesquita Quintela. – 1ª. Ed. –
Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012. 204 p.

Rodrigues, Marcus Vinicius Carvalho. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada
para a qualidade: padrão seis sigma, classe mundial / Marcus Vinicius Rodrigues –
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.

Pagliuso, Antônio Tadeu. Bechmarking: relatório do comitê temático / Antônio Tadeu

Pagliuso. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes; 5ª. Edição, 2013.

MENDONÇA, Mauro. Fazendo acontecer na qualidade total: análise e melhoria de

processos / Mauro Marcio Ferreira de Mendonça, Célio Galvão; – Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1997.

DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revolução da administração. Rio de Janeiro: Ed.

Marques Saraiva, 1990.

Gestão da Qualidade e Processos

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Curriculum vitae do professor

Mauro Marcio Ferreira de Mendonça é graduado em Administração de Empresas pela
Universidade Estácio de Sá, pós-graduado em Docência do Ensino Superior pela
Universidade Cândido Mendes e mestre em Sistemas de Gestão da Qualidade, pela
Universidade Federal Fluminense. É professor da Fundação Getúlio Vargas – FGV desde
1990 onde leciona nos cursos de MBA e no curso de educação continuada Técnicas para
Melhoria de Processos. Atua como consultor de organizações públicas e privadas em
assuntos de Gestão da Qualidade, Gerência de Processos e Gestão Empresarial com ênfase
em arquiteturas organizacionais, sistemas normativos e planejamento estratégico. Co-
autor do livro ”Fazendo acontecer na qualidade total – análise e melhoria de processos”,
autor e apresentador de vídeos para treinamento empresarial sobre planejamento
estratégico, qualidade, análise e melhoria de processos, ferramentas da qualidade,
qualidade total, indicadores de qualidade e produtividade, normalização de processos,
entre outros títulos.

mauromen@rio.matrix.com.br

Gestão da Qualidade e Processos

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2. MÉTODO PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS –

MAMP
2.1 FUNDAMENTOS
O gerenciamento de projetos é indissociável do contexto da gestão da qualidade. Ao se
abordar os fatores que interferem na qualidade de um projeto identifica-se o próprio
ambiente da qualidade presente em qualquer organização, de qualquer porte ou segmento
de negócios. Assim, gerenciar a qualidade em projetos significa atentar para os três
balizadores da qualidade organizacional: planejamento, garantia e controle.

Em um ambiente de qualidade, gerenciar projetos é entender que um projeto agrega um

ou mais processos com os mesmos referenciais: objetivo, entradas, processamentos e
saídas, com agregação de recursos e dimensionado no tempo. Ao se analisar e melhorar
processos organizacionais busca-se como resultado elevar os padrões de competitividade
empresarial.

Em meados da década de 60 a Toyota Motor Company, tendo à frente seu vice-presidente

Taiichi Ohno, começou a adotar um novo conceito de produção que levasse a empresa a
uma vantagem competitiva pela otimização de seus custos de produção. Surgiu, então, o
“Sistema Toyota de Produção”, difundido mais tarde como o modelo Just in time (JIT).

Esse modelo visa à administração simples e racional dos custos envolvidos no processo
produtivo, eliminando tudo aquilo que não agrega valor ao produto final nem contribui para
a melhoria da satisfação do cliente. Isso inclui a eliminação de retrabalhos, inspeção,
estoques mal dimensionados e desperdícios.

Estudos desenvolvidos sobre o JIT apontam, em geral, seis características básicas1:

1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura.

2. Produzir produtos de qualidade.
3. Reduzir os custos de produção.
4. Produzir somente em função da demanda.
5. Desenvolver flexibilidade de produção.
6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores.

Na realidade, esses deveriam ser pressupostos de qualquer organização. O que falta,

então, é uma forte conscientização para a mudança (com destaque para o trabalho em
equipe) e a incorporação da filosofia de melhoria contínua, com o uso coordenado de
metodologias e ferramentas, além de constante investimento em educação e treinamento
dos colaboradores em todos os níveis (Company Wide Quality Control – CWQC).

Na década de 90 três vetores mudaram drasticamente o mundo dos negócios, afetando as

empresas em todo o mundo: globalização, empowerment e orquestração2 das tecnologias
da informação. A globalização lançou às empresas em uma competição mundial, lidando

1
“O Sistema Just In Time reduz os custos do processo produtivo”, João Murta Alves - CTA,São José dos Campos-SP
2
GEO – A derrubada dos muros, video-treinamento Siamar

Gestão da Qualidade e Processos

 9

com mercados transnacionais. A partir da queda do muro de Berlim, em 1989, as empresas

passaram a enxergar com mais nitidez que iriam atuar em mercados transnacionais,
alterando drasticamente o seu conceito de competitividade.

Atualmente, esse conceito pode ser entendido com a conjugação de quatro forças que
interferem na relação empresa x mercado:

COMPETITIVIDADE

Qualidade, entendida como bem-estar, adequação ao uso, satisfação;

Produtividade, entendida como a relação entre produção e custo;
Capacidade, que se refere à velocidade de produção e atendimento da demanda; e
Inovação, criar, inovar, fazer um diferencial que supera expectativas.

O empresário brasileiro, em praticamente todos os segmentos econômicos passou, então,

a perceber que o que ele produzia, alguém, em algum lugar do mundo, estava fazendo
igual, melhor, mais barato e estava colocando esses produtos ou serviços aqui no Brasil.
E ele simplesmente não podia dizer “não”!

A realidade se mostrou bem dura: era preciso melhorar substancialmente métodos de

fabricação, buscar melhores índices de qualidade, ter acesso e incorporar tecnologias mais
avançadas, orquestrando a imensa variedade de máquinas, computadores e programas
disponíveis. Enfim, precisava ser a melhor alternativa para o seu cliente.

Internamente, a delegação de poderes viria trazer a dinâmica necessária à velocidade de

decisões em um mundo de negócios tão velozes. A orquestração das Tecnologias da
Informação (TI) veio responder a duas questões básicas: o que e para que usar em
máquinas, equipamentos (robótica); hardware e software (informática) e no tratamento
dos atributos da informação (rapidez, credibilidade, seletividade). Em um ambiente
competitivo de alta tecnologia, era imperioso saber o que fazer com a informação, o
acesso, o tratamento, o armazenamento e a distribuição, respondendo a algumas questões
básicas: o que fazer com essa informação, qual sua utilidade, quem tem interesse ou
envolvimento com ela, onde será processada, quem irá fazer isso, como serão tratados os
dados que a compõem, quando será processada e os custos necessários para esse
processamento, guarda e distribuição.

A empresa moderna descobriu, ainda, que não basta investir somente em tecnologias
avançadas, em máquinas e equipamentos velozes, sem que o lado humano seja
contemplado. É um grande erro entender que basta incorporar tecnologia de ponta e a
empresa estará sendo competitiva dentro do seu mercado local ou mundial. Existe o
componente humano, tão pouco percebido pelos empresários, que é, na essência, o grande
agente de transformações. Deve-se incentivar o trabalho em equipe como forma de
possibilitar o compartilhamento de responsabilidades na busca de soluções que eliminem
desperdícios e contribuam para o aumento dos padrões de qualidade assegurada.

Gestão da Qualidade e Processos

 10

3. ANALISAR E MELHORAR
Na busca por melhorias na qualidade e na produtividade de seus produtos e serviços, as
empresas passaram a entender que uma das grandes dificuldades das equipes de melhoria
de processos em qualquer organização, pública ou privada, reside na falta de um método
analítico seguro que conduza a proposição de soluções consistentes e contribuam para
eliminar desperdícios e fatores de custo. Com efeito, o que tem sido observado é que os
técnicos envolvidos em processos de modernização empresarial consomem tempo e
recursos em reuniões que nem sempre conduzem ao resultado desejado.

Todas as referências feitas à implantação de melhorias contínuas, segundo Deming em um

ambiente de Qualidade Total passam necessariamente pela formação de times, comitês,
grupos ou equipes de melhoria. Esses comitês formados por pessoas que conhecem o
processo a ser analisado têm como objetivo propor soluções que eliminem as causas dos
problemas identificados e conduzam a uma atitude preventiva (e não corretiva) para a
qualidade.

Basicamente, a análise e a melhoria de processos consistem na adequação de técnicas

(denominadas de “ferramentas” da qualidade) a uma sequência de etapas a serem
seguidas pelos grupos de trabalho. De forma resumida, procuraremos enfocar essas etapas
e as respectivas ferramentas que podem ser utilizadas como instrumento de suporte
analítico e decisório. Cabe a cada grupo a decisão sobre usar ou não determinada
ferramenta, porém, como o próprio nome diz, deve-se entender que ferramentas são
importantes instrumentos que auxiliam na execução de determinada tarefa. Assim, mesmo
considerando-as opcionais, os integrantes do comitê rapidamente irão se acostumar com
o emprego dessas técnicas ao longo do seu trabalho normal na empresa.

A concepção do Método de Análise e Melhoria de Processos – Mamp foi a

experimentação prática a partir de generalizações de implantações levadas a efeito em
diversas indústrias e empresas de serviços, instituições públicas e privadas, de pequeno,
médio e grande portes, no período de 1992 a 1997, em diversos estados do Brasil. Com
base nas observações realizadas definiu-se que as etapas e as ferramentas mais
recomendadas para uso em tão amplo espectro deveriam ser divididas em duas etapas, a
seguir detalhadas:

3.1 ETAPAS E FERRAMENTAS DA ANÁLISE

1. Conhecer o Processo: 5W1H, fluxograma, benchmarking, Indicadores
2. Identificar Problemas: análise de indicadores, pesquisas, inspeções, entrevistas,
brainstorming
3. Priorizar Problemas: Folha de verificação, Diagrama de Pareto, Matriz GUT, Técnica
de Grupo Nominal e Matriz Basico
4. Identificar Causas: 5 Porquês, brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito
5. Priorizar Causas: Técnica de Grupo Nominal, Diagrama de Pareto

O entendimento fundamental pode ser resumido nesta sequência: Processo – Problema

– Causa – Solução. Processo, como já visto, é um conjunto de atividades que recebem
insumos e produzem produtos ou serviços. Essas atividades podem conter erros, desvios
ou problemas que precisam ser corrigidos. Problemas têm causas e causas têm soluções.
Um dos graves erros cometidos por equipes de melhoria é quando tentam resolver o
problema e não atuam nas causas desse problema.

Gestão da Qualidade e Processos

 11

ETAPA 1 – CONHECER O PROCESSO

Uma vez escolhido o processo a ser melhorado, a equipe ou comitê de melhoria começa
seu trabalho pela etapa de CONHECER O PROCESSO. Para isso, deve fazer o fluxo geral
do processo (mapeamento), descrevendo os fornecedores e os respectivos insumos, as
atividades que são realizadas no processo, os produtos e serviços gerados e os clientes
que os recebem. É recomendável também que seja elaborado o fluxo detalhado da rotina,
contendo a simbologia básica que revela passo-a-passo o que ocorre durante o
processamento. Uma técnica que auxilia bastante no conhecimento do processo é a 5W1H,
sigla derivada de palavras em inglês. Essa técnica é utilizada para levantamento de dados
e consiste em um elenco de perguntas a serem formuladas sobre o processo em análise:
What (o que), Why (porquê), Who (quem), When (quando), Where (onde), e How (como).

Essas perguntas, de modo geral, deverão ser formuladas da seguinte forma:

 Quais são os clientes do processo?

 Por que esse processo é realizado?
 O que os clientes recebem?
 Que atividades são necessárias para produzir esses produtos/serviços?
 Que insumos são requeridos para que as atividades possam ser realizadas?
 Quem fornece esses insumos?
 Quando as entradas e as saídas são realizadas?

Outra ferramenta usada com muita frequência nesta etapa para se detalhar uma rotina
que será normalizada é o Fluxograma, que pode ser utilizado junto com a técnica 5W1H
no mapeamento do processo.

Fluxograma é a representação esquemática de cada uma das etapas de um processo. A

utilização desta ferramenta auxilia na verificação de como o processo acontece numa
sequência lógica, permitindo que todos os seus aspectos sejam considerados,
possibilitando a eliminação de eventuais lapsos, que são uma potencial fonte de problemas.
O uso de simbologia específica encontra-se exemplificado nas instruções detalhadas sobre
como elaborar fluxogramas que acompanham réguas de fluxos e nos diversos softwares
existentes.

Para elaborar corretamente um fluxo de processo:

a) Descreva todas as etapas do processo;

b) Descreva as rotinas/atividades de cada etapa. Defina as atividades com verbos no tempo

presente: recebe, arquiva, registra, verifica, etc.;

c) evite colocar mais de um verbo (ação) dentro de um mesmo símbolo (retângulo);

d) evite colocar executores (doers) genéricos como “Matriz”, “Hospital”, “Banco”

(especifique a área, pessoa, ou cargo);

Gestão da Qualidade e Processos

 12

e) Identifique os documentos incorporados e gerados e o destino das vias, se for o caso.

Não descreva ação dentro do símbolo de documento; apenas o nome do documento e o
número de vias que contém. Identifique o destinatário de cada via do documento, se for o
caso.

Ainda na etapa de conhecimento do processo, um aspecto importante é a obtenção de

Indicadores-Chave de Desempenho, ou do inglês Key Performance Indicator (KPI) que
possam medir os índices de qualidade, produtividade e capacidade do processo. O Critério
Resultados, do Prêmio Nacional da Qualidade (outorgado anualmente pela FNQ – Fundação
Nacional da Qualidade), é fortemente focado na obtenção de Indicadores.

Segundo a FNQ (2014), Indicadores são “dados que quantificam as entradas (recursos ou
insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a
satisfação das partes interessadas”. O velocímetro do carro, por exemplo, é um indicador
de velocidade e correlaciona duas unidades de medida, espaço e tempo.

O uso de KPIs possibilita maior segurança nas decisões e no entendimento das melhorias,
maior controle dos desvios e maior agilidade na adoção de medidas preventivas ou
corretivas. Os indicadores devem ser usados para medir processos relevantes,
significativos e incentivar a medição por parte de quem executa o processo. Os indicadores
precisam ser bem entendidos e aceitos pelo pessoal envolvido com sua obtenção de forma
a minimizar resistências. Entre algumas dificuldades constatadas no trabalho com a
apuração de indicadores pode-se apontar a falta de hábito em se medir as atividades
executadas, alegações de que apurar um indicador é muito complicado, que não se dispõe
de tempo para isso, que é bobagem medir as coisas, pois nada será feito, etc.

É importante que o gerente ou responsável pelo processo esclareça os funcionários sobre

a importância dos indicadores como instrumentos de medição que irão possibilitar o
conhecimento da situação atual e ensejar a adoção de medidas preventivas e corretivas
que melhorem o processo em análise. Nesse aspecto uma recomendação é fundamental:
nunca se deve usar o resultado dos indicadores para acusar pessoas por eventuais dados
negativos em qualidade ou produtividade. Se isso ocorrer, com certeza os dados obtidos
poderão ser distorcidos deliberadamente por aqueles que fiquem receosos de serem
punidos ou mesmo demitidos caso os resultados dos indicadores não sejam satisfatórios.

Um Indicador de Qualidade pode ser obtido com a seguinte relação:

TOTAL DE ERROS/DESVIOS/PROBLEMAS
X 100
TOTAL PRODUZIDO

Por correlacionar duas unidades de medida similares, a relação deve ser multiplicada por
100 para se obter um resultado percentual.

Ex:

TOTAL DE ALUNOS REPROVADOS

X100
TOTAL DE ALUNOS TREINADOS

Gestão da Qualidade e Processos

 13

Note que os indicadores podem ser usados pelo lado negativo (não-conformidades) ou
positivo. A diferença entre uma abordagem e outra é que o uso do indicador de não-
qualidade motiva a equipe à melhoria do processo de forma a se reduzir prejuízos e
desperdícios, enquanto que o uso do lado positivo do indicador pode gerar um sentimento
de acomodação. A abordagem pelo lado da não-conformidade no exemplo acima, poderia
revelar que 10% dos alunos treinados foram reprovados em um determinado curso ou
período. Matematicamente é a mesma coisa dizer-se que 90% dos alunos foram
aprovados. O efeito psicológico na equipe é que difere substancialmente.

Os Indicadores de Produtividade referem-se ao que foi produzido e quanto se gastou

na produção. Ou seja, relaciona produção com custo. Assim, temos:

TOTAL PRODUZIDO
RECURSOS CONSUMIDOS

Por recursos consumidos entendem-se máquinas, equipamentos, pessoas, veículos,

dinheiro, etc. Como os indicadores podem vir a ser apurados por diferentes funcionários,
deve ser evitado o uso de expressões do tipo “custo total”, “despesas gerais”, “dispêndio
global”, pois são vagas e imprecisas, variando de entendimento de pessoa a pessoa. Outro
ponto a ser observado é que o indicador de produtividade não pode ser expresso em
percentual, pois correlaciona unidades de medida diferentes.

Ex:

TOTAL DE ALUNOS TREINADOS

CUSTO COM MATERIAL DIDÁTICO

Alguns autores entendem que “tempo” é um recurso e assim o consideram. Em nossa

abordagem, o fator tempo sempre está presente em qualquer indicador de produtividade.
Ao se isolar “tempo”, constitui-se um Indicador de Saída (ou de Capacidade), que
mede o tempo de ciclo do processo considerando desde a entrada dos insumos até a
obtenção do produto final (lead time) com a seguinte relação:

TOTAL PRODUZIDO
INTERVALO DE TEMPO

Ex:

TOTAL DE ALUNOS TREINADOS / MÊS

Geralmente os indicadores são detalhados em uma Folha de Identificação de

Indicadores e contém os seguintes dados:

NOME: Nome do Indicador (ex: Indicador de pacientes atendidos).

SIGLA: Sigla do Indicador, que deve ser única na empresa (ex: IPA)
PERIODICIDADE DE OBTENÇÃO: De quanto em quanto tempo o Indicador será obtido
(mensal, semanal, diário, etc.).

Gestão da Qualidade e Processos

 14

OBJETIVO: Qual o objetivo do Indicador. Deve ser descrito com tempo de verbo no
infinitivo, em uma só sentença, com verbos do tipo medir, apurar, mensurar, obter, etc.
Não use verbos do tipo aumentar, reduzir, melhorar, etc.
FONTE: Quem fornecerá os dados para a obtenção do Indicador (pode ser pessoa, cargo,
área, documento, sistema, etc.)
DESTINO: Quem receberá os resultados do Indicador (pode ser também pessoa, cargo,
área, sistema, etc., exceto documento).
FÓRMULA: descritivo da fórmula (ex. total de pacientes atendidos/total de recepcionistas)

Outra aplicação dos Indicadores refere-se à Pesquisa de Satisfação dos Clientes. Por avaliar
dados subjetivos, os indicadores são obtidos a partir de questionários ou entrevistas
constituídos por quesitos básicos que possibilitem a análise dos eventuais problemas
apontados e a adoção de medidas que os solucionem, eliminando os motivos de
insatisfação dos clientes.

Ao se elaborar um questionário de pesquisa de opinião, alguns pontos devem ser

observados:

Usar linguagem adequada ao público-alvo;

Pode usar imagens e símbolos;
Divulgar os resultados;
Elaborar texto de apresentação do questionário;
Preferencialmente usar número par de opções de respostas;
Não misturar critérios de perguntas;
Cuidado com alternativas de respostas muito parecidas;
Deixar espaço para observações/comentários após cada pergunta ou ao final do
questionário;
Deixar nome e endereço como opcionais;
Ter cuidado com as premiações.

Finalizando a etapa de Conhecer o Processo, pode-se utilizar o Benchmarking, que é a

comparação com referenciais de excelência. Por exemplo, quem faz a mesma coisa que
você está fazendo, melhor, mais rápido e mais barato? E como você pode fazer melhor?

ETAPA 2 – IDENTIFICAR PROBLEMAS

A etapa seguinte da análise do processo refere-se à IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS.

A identificação de problemas pode ocorrer por várias técnicas: observação visual, avaliação
dos resultados dos indicadores, resultados das pesquisas de opinião, percepção de
funcionários que lidam diretamente com os clientes e deles recebem reclamações, etc.
Outra ferramenta que pode ser usada é o Brainstorming, considerando-se como tema
para se identificar problemas perguntas do tipo “o que mais irrita o cliente desse processo?”
ou “o que acontece de errado no processo?”.

Brainstorming, em uma tradução livre significa “tempestade de ideias”. A técnica consiste

em se lançar um tema e as pessoas reunidas naquele comitê ou equipe de melhoria dizem
às ideias que lhes vem na cabeça naquele momento. No gerenciamento de processos, essa

Gestão da Qualidade e Processos

 15

técnica pode ser utilizada para identificar problemas, causas ou soluções. Para que seja
bem sucedido, o brainstorming requer alguns cuidados:

Quantidade é importante: quanto mais ideias forem produzidas pelo grupo a respeito do
assunto-tema, melhores serão os resultados e as chances de se escolher boas ideias;

Não se deve policiar as ideias, devem ser evitados comentários irônicos quando uma ideia
for dada por um dos participantes, ou argumentar-se que aquela não vale, pois já foi dita
anteriormente ou não se aplica ao tema proposto, etc.;

O grupo pode optar por fazer o brainstorming de forma estruturada ou não-estruturada.

Na primeira, todos os participantes falam seguindo uma ordem sequencial que vai
percorrendo a roda formada. Na outra, cada participante fala a ideia à medida que ela vai
surgindo. Existem vantagens e desvantagens de ambos os métodos. No estruturado, o fato
positivo é que todos participam, mesmo os mais tímidos, enquanto que no não-estruturado
corre-se o risco de que apenas alguns participantes deem ideias, inibindo os demais.

ETAPA 3 – PRIORIZAR PROBLEMAS

Identificados os problemas a etapa agora é a PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS. Os

resultados de uma pesquisa ou inspeção, por exemplo, podem ser registrados em um
documento chamado Folha de Verificação e serem priorizados e representados
graficamente com o uso do Diagrama de Pareto, que classifica problemas ou causas
levantados a partir de dados numéricos (quantitativos). o Diagrama de Pareto é também
conhecido como a regra 80/20, onde 20% do universo pesquisado concentra 80% dos
problemas. Esse diagrama é quantitativo e serve para se priorizar problemas ou causas.

Uma das técnicas muito utilizada para a priorização de problemas é a Matriz GUT, que
considera como critérios de priorização a gravidade de um problema, sua urgência para
ser resolvido e a tendência que pode adquirir no futuro. A Matriz GUT é qualitativa e só
serve para priorizar problemas. Tendo por base a pontuação de 5 a 1, em ordem
decrescente de significado, cada problema será avaliado de forma isolada nesses critérios
e comparado com os outros constantes da Matriz. Pode repetir notas, pois a gravidade,
urgência ou tendência de um problema pode ser igual a de outro(s). A priorização se dá
quando se multiplica a pontuação dada à gravidade x a urgência x a tendência. Assim, o
maior número de pontos que um problema poderia ter é 125 (5x5x5). Em caso de empate,
o primeiro critério de desempate é a Gravidade, seguido da Urgência e da Tendência. Caso
ocorram empates em todos os critérios, o grupo deve decidir, por consenso, como
desempatar.

Para priorizar os problemas também podem ser utilizadas as técnicas TGN – Técnica de
Grupo Nominal, explicada adiante na etapa de PRIORIZAR CAUSAS, e a Matriz Basico,
explicada na etapa de PRIORIZAÇÃO DE SOLUÇÕES.

Gestão da Qualidade e Processos

 16

ETAPA 4 – IDENTIFICAR CAUSAS

Uma vez priorizados os problemas, a próxima etapa é de IDENTIFICAR CAUSAS. Para

isso, mais uma vez o Brainstorming pode ser usado, lançando-se como tema a seguinte
pergunta: “o que leva este problema a ocorrer?”.

Identificadas as causas, deve ser montado o Diagrama de Causa-e-Efeito, também

conhecido como Diagrama espinha-de-peixe ou Diagrama de Ishikawa. Esse diagrama
mostra o relacionamento de causas, agrupadas por similaridade (“famílias”), que levam
um determinado efeito a ocorrer. Entre outros, esse agrupamentos podem se referir a uma
técnica conhecida como 7M (do original 6M em inglês e mais um M em português) que
significam Material (materiais), Money (finanças, dinheiro), Method (métodos), Machine
(máquinas e equipamentos), Management (gestão, gerenciamento), Man (pessoal) e uma
complementação em português denominada Meio Ambiente (causas relacionadas ao
ambiente externo – natureza – ou interno da empresa, onde o processo ocorre).
Naturalmente esses agrupamentos de causas são apenas sugestões podendo ser criadas
tantas “famílias” quanto for necessário para representar as causas.

Em alguns casos, pode ser necessário se identificar a causa raiz do problema utilizando-se
a técnica dos 5 Porquês (5 Whys), decompondo-se sucessivamente uma causa até se
chegar a causa elementar. Por exemplo, se o problema for “longo tempo de espera na fila”:
Porquê? Porque não há caixas suficientes para atender o público; por que não há caixas
suficientes? Porque houve demissão e não foi reposto o quadro. Por que não foi reposto o
quadro? Por causa da política de contenção de despesas da empresa. Em geral, até se
chegar ao quinto “porquê”, identificou-se a causa raiz do problema.

ETAPA 5 – PRIORIZAR CAUSAS

Conhecidas as causas que levam o efeito (ou problema) a ocorrer, entramos na etapa de
PRIORIZAR CAUSAS a fim de selecionar aquelas mais prováveis entre todas as
levantadas. As técnicas utilizadas para isso são: Diagrama de Pareto (se as causas forem
quantitativas), votação simples e TGN – Técnica de Grupo Nominal. A TGN pode ser
utilizada para selecionar problemas, causas ou soluções mais importantes. Ela utiliza um
fator de compressão de acordo com os elementos em análise, isto é, a quantidade de
problemas, causas ou soluções a serem priorizadas.

De 1 a 19 elementos em análise, cada integrante deve selecionar apenas 4 e atribuir notas

de 4 a 1 (sem repetir notas) em ordem decrescente de importância dos itens analisados.
Esses dados são lançados em uma planilha onde todos os integrantes lançam suas notas
individuais, que são somadas; aquele item que obtiver maior nota é classificado em
primeiro lugar, segundo, terceiro, etc. Em caso de empate, pode-se desempatar por aquele
elemento que obteve o maior número de notas ou o que recebeu maior quantidade de
notas mais altas.

O mesmo processo deve ser seguido para as faixas de 20 a 34 (taxa de compressão = 6)

e de 35 a 50 (taxa de compressão = 8).

Ao se priorizar as causas mais prováveis, conclui-se a etapa de ANÁLISE DO PROCESSO e

inicia-se a etapa seguinte, MELHORIA DO PROCESSO.

Gestão da Qualidade e Processos

 17

3.2 ETAPAS E FERRAMENTAS DA MELHORIA

ETAPA 6 – IDENTIFICAR SOLUÇÕES

O passo seguinte, primeiro da melhoria de processos, é IDENTIFICAR AS SOLUÇÕES

mais indicadas para eliminar as causas prioritárias. As técnicas de benchmarking e
brainstorming produzem bons resultados nessa etapa. Realizar o benchmarking nesta
etapa auxilia na obtenção de novas ideias praticadas por empresas líderes de mercado e
que podem ser adaptadas/melhoradas para implantação.

ETAPA 7 – PRIORIZAR SOLUÇÕES

A próxima etapa é de PRIORIZAR AS SOLUÇÕES. Uma matriz de priorização conhecida

como Matriz Basico pode ser usada pois serve para priorizar soluções, problemas ou até
mesmo processos. A sigla “Basico” significa:

B = Benefícios para a empresa com a implantação da solução analisada,

A = Abrangência da solução (se envolve muitas áreas, órgãos ou pessoas),
S = Satisfação que os clientes internos (funcionários) terão com a implantação da solução,
I = Investimento requerido para implantá-la,
C = Cliente externo satisfeito com os resultados da solução, e
O = Operacionalidade (facilidade) para sua implantação.

A pontuação varia de 5 a 1, em ordem decrescente de importância. Pode repetir notas na

avaliação dos critérios da Matriz Basico. O critério Investimento leva notas inversamente
proporcionais, isto é, quanto maior for o investimento requerido, menor será a nota
atribuída àquela solução analisada. Ao final da análise de todas as soluções identificadas,
com as respectivas notas lançadas na Matriz, apura-se a prioridade através da soma das
notas. A solução que tiver maior número de pontos é a solução em primeiro lugar e assim
sucessivamente. Em caso de empate, os critérios de desempate formam uma nova sigla
denominada “cibosa”, ou seja, primeiro critério de desempate é o cliente externo, depois
o investimento requerido, e assim sucessivamente.

Para cada solução colocada na matriz, a equipe deve fazer os seguintes questionamentos:

Se esta solução for implantada, trará muitos benefícios para a empresa?

A solução tem uma abrangência muito grande ou envolve apenas algumas áreas ou
pessoas?
Com esta solução implantada, os funcionários (clientes internos) ficarão muito satisfeitos?
Para implantarmos a solução, será necessário um investimento muito alto? Obs: lembre-
se que quanto maior o investimento, menor deve ser a nota a ele atribuída.
A solução, quando implantada, deixará o cliente externo muito satisfeito?
A operacionalidade para a implantação da solução é simples?

A Matriz Basico pode ser usada, igualmente, para se priorizar processos ou problemas,
mudando-se apenas a forma de se formular as perguntas para o preenchimento da matriz.

Gestão da Qualidade e Processos

 18

ETAPA 8 – DESENVOLVER AS SOLUÇÕES

Uma vez escolhidas as melhores soluções, o próximo passo é PLANEJAR A

IMPLANTAÇÃO da solução classificada em primeiro lugar. Para elaborar o projeto de
melhoria, a equipe deve responder a alguns quesitos básicos derivados da técnica 5W1H,
já explicada anteriormente. Nessa etapa de planejamento, deve-se acrescentar mais um
“H” e transformá-la em 5W2H, que é utilizada para elaboração de Plano de Ação (ou Projeto
de Melhoria), com os seguintes significados:

 O que deverá ser feito para implantar a solução (descrição da solução)?

 Por que essa solução foi desenvolvida (razões analisadas nas etapas de identificação
de problemas e de causas, resultados esperados, economia e objetivos a serem
alcançados, especificando-se sempre que possível dados mensuráveis e prazos)?
 Quem deverá fazer (pessoas, áreas ou cargos responsáveis pela implantação)?
 Onde será feito (local físico, departamento, filial, região, etc.)?
 Quando será feito (data de início e término da implantação, devendo ser evitadas
expressões do tipo “imediatamente”, “em curto prazo” ou “logo após a aprovação da
diretoria”, por serem vagas e não gerarem comprometimento imediato)?
 Como será implantada (descrição das etapas principais de implantação)?
 Quanto custará implantá-la (projeção de investimentos requeridos, mais próximos
possíveis da realidade)?

Obs: Note que há uma diferença entre as técnicas 5W1H e 5W2H. A primeira é utilizada
no mapeamento de processos, levantamento de dados. A 5W2H é para a elaboração de
planos de ação, projetos de melhoria.

ETAPA 9 – IDENTIFICAR PROBLEMAS POTENCIAIS

Respondidas as questões acima, a equipe deve se preparar para enfrentar eventuais

dificuldades durante a implantação. Esta é a etapa de IDENTIFICAR PROBLEMAS
POTENCIAIS, elaborando o Plano de Contingências. Nesta etapa, deve pensar
preventivamente, isto é, questionando que tipo de problema pode vir a ocorrer quando a
solução priorizada for implantada. Isso se chama “problemas potenciais”. Na realidade, a
identificação de problemas potenciais ocorre durante a realização de uma técnica
conhecida como Brainstorming invertido (ou do inglês Negative brainstorming) onde
são geradas idéias contrárias a um tema proposto. O Plano deve conter os problemas
potenciais, sua probabilidade de ocorrência, a gravidade, a(s) causa(s) provável(is), as
ações preventivas e as ações contingenciais a serem adotadas. De forma resumida, um
Plano de Contingências tem como objetivo evitar que problemas venham a ocorrer durante
a implantação do Projeto de Melhoria (ou Plano de Ação). Esse plano também é conhecido
como Análise de Problemas Potenciais, do inglês Potencial Problems Analysis.

Concluída essa etapa, o grupo deve elaborar a Norma que regulamentará o processo e
dará a garantia da qualidade, treinar a equipe envolvida na execução da nova solução,
obter a aprovação, implantar e comparar os resultados obtidos com as metas propostas.
Caso os resultados não sejam os desejados, deverá ser iniciado novo ciclo de análise e
melhoria do processo.

A figura no Anexo 4.3 ilustra todas as etapas do Método de Análise e Melhoria de Processos
– Mamp.

Gestão da Qualidade e Processos

 19

4. ANEXOS
4.1 Estudo de caso 1
A Análise e Melhoria de Processos é de fundamental importância para o fortalecimento e o
desenvolvimento dos processos de negócio da instituição. Sua aplicação em processos
relevantes contribui substancialmente para a melhoria dos resultados em organizações
públicas e privadas, de qualquer porte ou segmento de negócios.

A Gestão por processos é o caminho para se implementar melhorias em todos os níveis,

em todas as áreas, gerando resultados positivos no aspecto financeiro e no clima
organizacional.

O objetivo deste estudo de caso é demonstrar a suficiente apreensão dos conteúdos

expostos em aula e detalhados na apostila sobre a Método para Análise e Melhoria de
Processos – Mamp. Cumpre, ainda, a finalidade de exercitar a gestão do sistema da
qualidade das organizações, segundo as melhores práticas e os conceitos amplamente
reconhecidos.

No caso abordado neste exercício serão identificados pela equipe interna os problemas
prioritários, a partir do diagnóstico organizacional realizado por consultoria externa
especializada, dentre os quais um será eleito para análise e tratamento.

Depois de evidenciadas as suas causas – e destas selecionadas as mais representativas –

deverão ser identificadas as melhores soluções para eliminar ou bloquear seus efeitos.

Sua implementação será precedida de adequado processo de planejamento, formulado

com base nas orientações expressas no Prêmio Nacional da Qualidade, Ed. 2007, para o
desenvolvimento de projetos de melhoria.

A empresa citada é fictícia (qualquer semelhança com empresas reais terá sido mera
coincidência), mas os problemas diagnosticados são reais, resultados de pesquisas de
campo.

O resultado final do estudo de caso deverá constar de todas as matrizes elaboradas nas
etapas de análise e melhoria de processos, apresentando o Projeto de Melhoria (Plano de
Ação) mais importante para a empresa.

Brinquedos Lindos Ltda., fabricante de brinquedos e jogos não eletrônicos, tem duas
unidades fabris situadas na cidade do Rio de Janeiro. Trabalham na matriz da empresa 250
empregados administrativos e 440 distribuídos em áreas de produção, montagem e
expedição. Em cada uma das filiais em Porto Alegre, São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília,
Fortaleza e Manaus trabalham 8 funcionários administrativos, 2 em vendas e 10 na
expedição. Recentemente, a distribuição dos brinquedos passou a ser feita pela matriz no
Rio de Janeiro, diretamente para os clientes. Os funcionários das áreas administrativas, de
vendas e de expedição têm salário fixo equivalente a 2 salários mínimos.

Gestão da Qualidade e Processos

 20

Cada filial trata do processamento dos pedidos de compras dos seus clientes e envia cópias
de todos eles diariamente, por via aérea, para o órgão central, onde todo o faturamento é
feito. No último exercício, o faturamento bruto da empresa foi de R$50 milhões, com um
resultado líquido de R$500 mil. Os custos com malote no último mês foram da ordem de
R$10 mil.

A matriz recebe diariamente cerca de 600 a 700 cópias de pedidos vindas das filiais e que
são conferidas pelo número de registro, descrição do material e preço do dia no escritório
central. Atualmente todas as faturas emitidas para os pedidos processados são preparadas
por uma equipe de 10 digitadoras que trabalham descontraidamente, cada uma ouvindo
sua música predileta em radinhos colocados na mesa de trabalho, conversando
animadamente entre si sobre assuntos em geral de grande interesse feminino. O preparo
e a expedição de cada uma dessas faturas podem levar até quatro dias após a data do
recebimento e, em épocas de maior movimento como o Natal, esse prazo dilata-se muitas
vezes para uma semana. Deve ser destacado que a remessa dos pedidos somente ocorre
com a emissão da fatura correspondente.

O processamento de pedidos e o correspondente faturamento acham-se sob a supervisão

da Sra. Mora Meier, de 70 anos, chefe do Setor de Atendimento de Pedidos, funcionária
conscienciosa e digna de confiança, que trabalha na companhia há 40 anos. As digitadoras
a consideram uma supervisora severa mas a estimam. Todos a respeitam e a admiram
pela sua lealdade e energia. A Sra. Meier orgulha-se do cuidado meticuloso que dispensa
a cada pedido e às faturas que são digitadas. “Talvez não seja possível processar todos os
pedidos diariamente, mas os que forem feitos deverão ser bem feitos”, diz ela
frequentemente às digitadoras. Atualmente cerca de 20% dos pedidos que originam as
faturas do mês não são digitados dentro do próprio mês, o que frequentemente origina
aproximadamente 150 horas extra de digitação por mês e atrasos nas faturas. E como
conhece bem todo o processo de digitação e faturamento, a Sra. Meier nunca se preocupou
com a sua documentação. A falta de normas e procedimentos escritos, aliás, é geral em
todos os órgãos.

Além de executar todas as operações de faturamento, o escritório do Rio de Janeiro prepara

a folha de pagamento, quinzenal, de todos os empregados da matriz e das filiais, responde
às cartas dos clientes, controla toda a correspondência e todos os entendimentos com a
clientela dos vendedores, encaminhados pelas filiais. Frequentemente ocorrem problemas
na comunicação interna na matriz e desta com as filiais originando atrasos, prejuízos
financeiros e insatisfações. Todos os pedidos de aprovação de crédito das filiais também
são tratados no escritório central pelo gerente de crédito, Sr. Paulo T. Ror, subordinado ao
Diretor Administrativo, Sr. Bill Clips.

A Brinquedos Lindos dispõe de um Centro de Processamento de Dados, subordinado

diretamente ao Sr. Lindo, com um modesto sistema informatizado, de pouca capacidade
de armazenamento de dados e baixa velocidade de processamento, contando com três
computadores que também processam os dados digitados pelo setor de faturamento, e
duas impressoras matriciais. Na ponta, cada filial dispõe de um computador para
processamento local utilizando os aplicativos Microsoft Office. A diretoria não está
preocupada em melhorias uma vez que as máquinas estão todas funcionando bem. Não
há equipamento para estabilizar a voltagem e nem segurar o sistema no caso de uma falta

Gestão da Qualidade e Processos

 21

repentina de luz, o que representa, com bastante frequência, perda dos dados digitados
da Folha de Pagamento e do Controle de Estoque.

Além do aspecto do “hardware”, os programas utilizados não apresentam segurança para

as informações digitadas com erro, havendo constantes problemas principalmente com o
número da conta do cliente, a data da venda, o código do artigo, as quantidades vendidas
e os códigos das filiais e dos vendedores. O sistema também não fornece os itens que já
atingiram o ponto de reposição, fazendo com que haja necessidade de um controle visual
para que não ocorram faltas de materiais, peças e brinquedos no estoque. Além disso,
recentemente foram encontradas 20 cópias ilegais (piratas) de programas e jogos de
computador. O Sr. Bill Clips já foi informado que a multa por cópia ilegal pode chegar a
três mil vezes o valor do software original.

O cadastro de todos os clientes, passados, presentes e em perspectiva, é objeto de registro

em fichas manuscritas para posterior processamento. Essas fichas são arquivadas em
ordem alfabética e por territórios cobertos por cada filial e pela matriz de modo que, se
necessário, pode-se fazer expedições especiais para essa ou aquela área geográfica. No
presente, 15 pessoas trabalham no Setor de Expedição que é centralizada na Matriz, com
a tarefa de manter as fichas atualizadas, endereçar correspondência, separá-las por zona
postal, embalar e enviar as mercadorias juntamente com as faturas.

Esse Setor está sob a supervisão da Srta. Maria Divina, de 72 anos de idade, que mantém
uma afetuosa relação de mãe para filhos com seus subordinados. Devido, porém, à sua
vista cansada, a Srta. Divina deixa passar muitos erros e a alta administração reluta em
destituí-la em virtude de seu longo tempo de serviço e sua dedicação à empresa, sendo
mesmo uma das poucas funcionárias que está na firma desde a sua fundação. O Setor de
Expedição notabiliza-se por numerosos erros tais como nomes errados de clientes e de
ruas, relação incompleta de endereços e enganos no código de endereçamento postal. Via
de regra, esses erros só são detectados quando os correios devolvem a correspondência
emitida (no último mês foram devolvidas 120 faturas enviadas) ou quando o cliente
reclama. Os índices de reclamação de clientes aumentaram de 10% para 40% nos últimos
três meses. No último mês foram recebidas 84 reclamações de clientes.

O progresso na venda de brinquedos da empresa aumenta de 5 a 10% a cada ano e o

presidente e sócio majoritário, Sr. Pedro Lindo, contempla um futuro brilhante, pelo menos
para os próximos 5 anos. Ele, entretanto, bem como os 4 diretores (Administrativo,
Financeiro, Comercial e Produção) que formam a diretoria, conhecem razoavelmente bem
os problemas que, conforme sentem, terão que ser superados para que os futuros objetivos
sejam alcançados. De fato, em recente reunião da diretoria, o Sr. Osmar Tellos, diretor
comercial a que o Setor de Vendas está subordinado, afirmou com grande ênfase que “as
vendas teriam subido pelo menos mais um por cento ao mês se o Setor de Faturamento
de Pedidos pudesse aguentar o ritmo”. O que fazer a respeito da vagarosa Sra. Meier?

O Sr. Bill Clips, diretor administrativo cortou secamente o comentário dizendo: “eu não
estou tão preocupado com o Setor de Atendimento de Pedidos, mas sim com a situação
insustentável do Setor de Expedição. Aquelas meninas, incluindo a Srta. Divina, não
conseguem fazer nada direito. Há muitos clientes queixosos de nossos serviços de
expedição e receio que estejamos criando uma grande dose de ressentimentos”.

Gestão da Qualidade e Processos

 22

“A Brinquedos Lindos tem recebido um número cada vez maior de reclamações dos
nossos clientes e parece-me que só a diretoria tem atentado para isso. Fizemos um
diagnóstico organizacional recentemente e até agora os problemas listados não foram
tratados. E vocês ficam reclamando das duas bondosas supervisoras, que tanto se dedicam
à empresa”, comentou o Sr. Lindo. O Sr. Tellos concordou com o presidente, afirmando
que todos os funcionários da empresa têm grande dedicação ao trabalho que fazem. Os
salários são bons e, em algumas praças, estão acima do mercado. Os benefícios como vale
transporte e tíquete alimentação (nas filiais) e alimentação no local do trabalho (na Matriz)
com ótima cozinha deixam os funcionários bastante satisfeitos com a empresa.

O presidente concordou com os diretores, afirmando que os dois processos mais críticos
da empresa são o faturamento e a expedição.

Porém não é somente em relação à atenção aos seus clientes que a empresa vem deixando
a desejar. No nível gerencial, poucos são os gerentes que procuram envolver os seus
funcionários nas discussões dos problemas comuns ou delegam autonomia de decisão para
que ajam de acordo com a necessidade. Isso pode ser claramente percebido quando se
verifica a pouca autonomia dada aos gerentes das filiais e a centralização de poder que
muitos desses gerentes exercem.

Outro ponto relevante é o pouco tempo e dinheiro dedicado a treinamento e

desenvolvimento do pessoal. Os funcionários que trabalham nos sistemas informatizados,
por exemplo, nunca tiveram nenhum curso de informática enquanto outros conseguiram
fazer cursos de inglês, acupuntura, meditação transcendental e congelamento de
alimentos. O pessoal que trabalha na área de planejamento se ressente de treinamento
especializado, mas o Sr. Clips acha que não é necessário uma vez que a empresa possui
planejamento estratégico feito pela Assessoria de Planejamento, ligada à Presidência, e
que é revisto por eles mensalmente de acordo com as vendas. Por determinação do Sr.
Lindo (consciente da importância do aspecto social da empresa) os assessores de
planejamento ultimamente têm se dedicado mais a projetos sociais junto à comunidade,
sobrando pouco tempo para o acompanhamento das metas e resultados globais.

Os problemas diagnosticados pela consultoria foram os seguintes:

PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS PELA CONSULTORIA EXTERNA, AGRUPADOS

POR MACROFUNÇÃO

1. Relações com o mercado e a comunidade

1.1 O serviço prestado pela Central de Atendimento ao Cliente não é satisfatório
principalmente pela falta de padronização das informações e de investimentos.
1.2 A capacidade de venda não atende a demanda do mercado nos meses de pico como
setembro a dezembro.
1.3 Os vendedores não são comissionados por vendas realizadas nem possuem metas de
vendas.
1.4 O relacionamento com a comunidade é insignificante, não dando atenção às lideranças
comunitárias.
1.5 O gramado em frente à entrada principal não é aparado há muito tempo, denotando
descaso da empresa.

Gestão da Qualidade e Processos

 23

2. Processos
2.1 A preocupação com a implementação de melhorias nos processos de produção não
está produzindo os resultados desejados. Fala-se muito em melhoria, mas isto não se
reflete em ações eficazes.
2.2 Pouco controle dos desperdícios e há muitos reprocessos nas fábricas.
2.3 Há muito retrabalho por falta de conscientização dos empregados na matriz e nas
filiais.
2.4 Funcionários ociosos na expedição das filiais.
2.5 O estoque de produtos acabados é sujo e mal iluminado, dificultando o acesso e a
localização aos brinquedos prontos.

3. Planejamento e Gestão
3.1 A gestão da empresa foi alicerçada no paternalismo do presidente.
3.2 O planejamento e controle da produção não têm como referencial as características
particulares de cada tipo de cliente, não diferenciando grandes clientes de pequenos
compradores.
3.3 O planejamento estratégico é sempre elaborado por um pequeno grupo de assessores,
não envolvendo os gerentes na definição de metas.
3.4 Gerentes com longo tempo de empresa e muitos conhecimentos sobre os processos
operacionais porém defasados tecnologicamente.

4. Arquitetura Organizacional e Sistemas Normativos

4.1 Existem conflitos de poder e protelação de decisões. Isto não é adequado às
exigências do mercado, que é competitivo.
4.2 Centralização do poder e burocracia.
4.3 Dificuldade para se trabalhar em equipe e integrar as atividades.
4.4 Indefinição formal das responsabilidades e competências de cada uma das áreas
existentes na empresa.
4.5 Não existem normas e instruções de serviço para os processos de faturamento e
expedição.

5. Desenvolvimento Humano
5.1 Insatisfação com os gerentes e supervisores que não aplicam ou desconhecem
princípios e ferramentas de administração de pessoas, por entenderem que a
responsabilidade é da Gerência de RH e não deles.
5.2. O relacionamento interpessoal não é satisfatório em muitas áreas.
5.3 Diferenças existentes nos níveis salariais e a falta ou desconhecimento de critérios na
concessão de aumentos salariais; benefícios diferentes entre unidades.
5.4 Os crachás de identificação são de péssimo visual, com o nome do funcionário muito
pequeno e muita informação desnecessária.
5.5 A vistoria de bolsas e mochilas na entrada e saída da fábrica é constrangedora, expondo
a intimidade de cada um. Aleatoriamente ocorrem vistorias pessoais, em cabines montadas
com cortinas improvisadas.
5.6 Treinamento inadequado dos funcionários para o desenvolvimento do trabalho nas
áreas de faturamento, expedição e produção.

Gestão da Qualidade e Processos

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6. Infraestrutura e Processos de Apoio

6.1 Os fornecedores de insumos e de material nem sempre atendem às especificações da
empresa, ocasionando perdas/ retrabalhos e aumento nos custos dos serviços.
6.2 Cerca de 20% dos pedidos emitidos de insumos não são corretamente atendidos pelos
fornecedores por erros de especificação do setor de compras, ocasionando devoluções que
atrasam a produção e obrigam a realização de horas extras na produção.
6.3 Nem todas as instalações foram projetadas para os fins a que se destinam, com
espaços insuficientes para algumas atividades e excessivos em outras.
6.4 Os extintores de incêndio não sofrem revisões periódicas e estão usando o
equipamento inadequado em determinadas áreas.
6.5 A área de informática está defasada tecnologicamente, com equipamentos
ultrapassados, lentos e produzindo erros constantes. Poucos processos são informatizados
e as áreas se ressentem de maior apoio de sistemas específicos ou interligados.

7. Comunicação e Disseminação de Informações

7.1 A divulgação/publicidade para o mercado dos produtos produzidos pela empresa ainda
é insuficiente. Os clientes não conhecem todos os produtos oferecidos.
7.2 Os próprios funcionários da ponta não conhecem todos os produtos com que a empresa
trabalha e muitas vezes deles só tomam conhecimento depois que foram lançados no
mercado.
7.3 Os canais de comunicação interna não funcionam adequadamente, gerando boatos a
respeito de assuntos importantes.
7.4 Não há caixas de sugestões no refeitório e no vestiário.

PLANO DE AÇÃO*

O QUE SERÁ FEITO? Título e Objetivo

Título: não mais do que seis palavras-chave. Não é o lugar para descrever o projeto.
Objetivo: no que consistirá o projeto; o que será produzido. Não confundir com os efeitos
resultantes (resultados) dele.

PORQUE SERÁ FEITO? Melhorias esperadas

Resultados a serem obtidos com a implementação do projeto. Estabelecer um indicador,
ou seja, uma medida quantitativa (prazo, características, custos, etc.).

QUEM FARÁ? Responsáveis

Coordenador do grupo de projeto.

COMO SERÁ FEITO? Etapas

Principais passos e ações para a realização do objetivo.

QUANDO SERÁ FEITO? Cronograma

Marcos críticos no desenvolvimento do projeto.

QUANTO CUSTARÁ? Orçamento

Dispêndios necessários ao desenvolvimento do projeto (equipamentos, serviços, homens-
hora, etc.) e receitas previstas.

* (PNQ, 2007)

Gestão da Qualidade e Processos

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Gestão da Qualidade e Processos

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4.2 Estudo de Caso 2

A análise e melhoria de processos é de fundamental importância para o fortalecimento e o
desenvolvimento dos processos de negócio da instituição. Sua aplicação em processos
relevantes contribui substancialmente para a melhoria dos resultados em organizações
públicas e privadas, de qualquer porte ou segmento de negócios.

A Gestão por Processos é o caminho para se implementar melhorias em todos os níveis,

em todas as áreas, gerando resultados positivos no aspecto financeiro e no clima
organizacional.

O objetivo deste estudo de caso é demonstrar a suficiente apreensão dos conteúdos

expostos em aula e detalhados na apostila sobre a Método para Análise e Melhoria de
Processos – Mamp. Cumpre, ainda, a finalidade de exercitar a gestão do sistema da
qualidade das organizações, segundo as melhores práticas e os conceitos amplamente
reconhecidos.

No caso abordado neste exercício serão identificados pela equipe interna os problemas
prioritários, a partir do diagnóstico organizacional realizado por consultoria externa
especializada, dentre os quais um será eleito para análise e tratamento.

Depois de evidenciadas as suas causas – e destas selecionadas as mais representativas –

deverão ser identificadas as melhores soluções para eliminar ou bloquear seus efeitos.

Sua implementação será precedida de adequado processo de planejamento, formulado

com base nas orientações expressas no Prêmio Nacional da Qualidade, Ed. 2007, para o
desenvolvimento de projetos de melhoria.

A empresa citada é fictícia (qualquer semelhança com empresas reais terá sido mera
coincidência), mas os problemas diagnosticados são reais, resultados de pesquisas de
campo.

O resultado final do estudo de caso deverá constar de todas as matrizes elaboradas nas
etapas de análise e melhoria de processos, apresentando o Projeto de Melhoria (Plano de
Ação) mais importante para a empresa.

Limpatudo Ltda. é uma empresa de prestação de serviços de limpeza, conservação,

manutenção elétrica e hidráulica, jardinagem, segurança e portaria para indústria,
comércio, escolas, condomínios, hospitais e bancos. Ao longo de seus 15 anos de
existência, a empresa construiu uma sólida estrutura de operações contando atualmente
com uma matriz no Rio de Janeiro e 10 filiais situadas em São Paulo, Curitiba, Porto Alegre,
Salvador, Natal, Fortaleza, Manaus, Brasília, Goiânia e Belo Horizonte. Emprega 1.010
trabalhadores sendo que 40% destes lotados em áreas de apoio na matriz e nas filiais,
com salário equivalente a um salário mínimo e meio, e o restante distribuído nas unidades
finalísticas (prestadoras dos serviços). O faturamento do último exercício revelou um valor
bruto de R$24 milhões e um lucro líquido de R$960 mil. A empresa oferece amplo pacote
de benefícios aos funcionários e seus dependentes.

Gestão da Qualidade e Processos

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A estrutura organizacional é constituída pelo sócio majoritário e presidente, Sr. Sebastião

Limpol e quatro diretorias (administrativa, financeira, comercial e de marketing) com suas
respectivas gerências. O gerente de filial responde por todos os serviços desenvolvidos
pela filial e se reporta diretamente ao diretor administrativo.

A matriz conta com algumas máquinas e equipamentos modernos distribuídos em duas

sedes próprias, localizadas na zona norte do Rio de Janeiro, em dois prédios de 5 andares
cada um, situados um em frente ao outro, com baixa taxa de ocupação em cada um deles,
adquiridos no ano passado, ao custo de R$1.800 mil cada imóvel. No departamento de
pessoal e no departamento financeiro, que possuem 2 computadores cada um, não há
estabilizadores nem “no-break” para os equipamentos.

Além disso, funcionários sem treinamento específico em informática exercem as funções

de digitação e manutenção de sistemas. No último mês, cerca de 20% das OS (Ordem de
Serviço) recebidas das filiais e digitadas na matriz tinham erros de digitação.

O setor de digitação possui 10 digitadoras, recebendo 2 salários mínimos por mês, em

jornadas de 4 horas diárias de trabalho. Por mês, são digitadas cerca de 6.000 OS vindas
das filiais, sendo 60% referentes aos serviços de conservação e limpeza.

Os gerentes de filiais e os encarregados de áreas-fim da matriz não têm dado a devida

atenção ao cumprimento das OS por erros de planejamento dos serviços. Os índices
apurados nos últimos três meses em todas as OS processadas indicavam um aumento de
20% de não cumprimento de prazos acordados com os clientes e 30% de não
conformidades. O valor médio dos serviços de conservação e limpeza, que possuem maior
demanda, é de R$300,00 por OS.

Após todos esses anos de sucesso, entretanto, a Limpatudo começou a perceber uma
queda gradual em seus negócios, ao mesmo tempo em que seus principais concorrentes
apresentavam balanços cada vez mais saudáveis.

Diante da competição acirrada, o aumento nos níveis de exigências dos clientes e a entrada
de empresas estrangeiras similares, característica de uma economia globalizada, o Sr.
Limpol está convencido de que é imprescindível desenvolver um programa de melhoria de
processos. Com isso, a organização espera não só a manter a satisfação dos seus clientes,
mas também sua participação no mercado.

Os funcionários têm consciência das dificuldades a serem enfrentadas, mas nem todos
estão motivados para colaborar nos projetos de melhoria que venham a ser desenvolvidos.
O clima organizacional é favorável à mudanças que contribuam para o crescimento da
empresa. A rotatividade de pessoal, entretanto, é alta, pois os salários de algumas funções
operacionais não são equiparados ao mercado e os relacionamentos entre áreas e pessoas
na matriz e nas filiais poderia ser melhor.

A diretoria tem como grande objetivo expandir seus limites para outras capitais brasileiras,
vislumbrando um horizonte de crescimento de 45% do faturamento nos próximos 3 anos.

Gestão da Qualidade e Processos

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Os problemas diagnosticados foram os seguintes:

PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS PELA CONSULTORIA EXTERNA, AGRUPADOS POR

MACROFUNÇÃO

1. Relações com o mercado e a comunidade

1.1. A empresa não possui pesquisa de satisfação de seus clientes internos (clima
organizacional) e externos.
1.2. O letreiro de frente da empresa está sujo há muito tempo denotando descaso dos
dirigentes.
1.3. A Limpatudo não possui uma política de gestão ambiental.
1.4. A empresa não desenvolve nenhuma atividade que envolva a comunidade.

2. Processos
2.1. Os processos de conservação e limpeza não atendem integralmente às
necessidades de resultados da empresa (redução de custos).
2.2. Irregularidade no atendimento aos clientes. Isso tem se traduzido em sério
desrespeito ao cliente.
2.3. A troca de ideias, levantamento de problemas e busca de soluções entre as pessoas
que atuam diretamente com os clientes não é incentivada.
2.4. Comprometimento da imagem e aumento do desperdício causado pela má
qualidade dos insumos utilizados.

3. Planejamento e Gestão
3.1. O modelo gerencial participativo é pouco aplicado por despreparo e insegurança
dos gerentes em delegar funções.
3.2. As metas dos setores não foram desdobradas com base no planejamento
estratégico, não são elaboradas de forma participativa e nem são divulgadas.
3.3. A missão da Limpatudo não está divulgada em todos os níveis.

4. Arquitetura Organizacional e Sistemas Normativos

4.1. A organização representada através do organograma não é igual ao que ocorre na
prática do dia-a-dia da empresa. Existem sobreposições/duplicidades de ações,
disfunções e ingerências.
4.2. A atual estrutura não está compatível com os objetivos da empresa. Ela está muito
"pesada" na área meio (apoio).
4.3. Traços da cultura organizacional: paternalismo; individualismo; existência de
feudos ("ilhas");
4.4. Faltam normas e procedimentos e há pouca valorização da Direção nesse sentido.

5. Desenvolvimento Humano
5.1. Não há levantamento de necessidades de treinamento nas áreas.
5.2. Insatisfação quanto à forma e meio utilizados para a avaliação de desempenho,
bem como a falta de retorno para os avaliados (feedback).
5.3. Gerentes não incentivam o uso de técnicas e ferramentas para a melhoria de
rotinas.
5.4. Falta de pessoal qualificado e melhor remunerado em determinadas áreas de
trabalho para funções de nível operacional.

Gestão da Qualidade e Processos

 29

5.5. Expressões de insatisfação: falta de reconhecimento e de transparência nas ações;

desigualdade de tratamento; o não aproveitamento de todo o potencial dos
funcionários;
5.6. Como o enfoque da empresa é sempre o volume de trabalho, os funcionários
acabam não recebendo toda a atenção necessária por ocasião dos projetos e
mudanças.

6. Infraestrutura e Processos de Apoio

6.1. Os processos de apoio não estão sendo executados de forma a atender inteiramente
às necessidades de seus clientes internos. Falta interação entre as áreas, presteza
e credibilidade.
6.2. Cerca de 40% dos equipamentos de conservação, limpeza e jardinagem não estão
em condições de atingir e manter os resultados desejados em termos de
produtividade e qualidade, devido ao tempo de uso.
6.3. A troca de idéias, o levantamento de problemas e a busca de soluções entre o
pessoal de apoio e seus clientes precisam ser mais bem conduzidos/administrados,
para que possam apresentar resultados mais efetivos.
6.4. A informática não está conseguindo atender às necessidades e exigências de todos
os seus clientes/usuários, por defasagem tecnológica de hardware e software,
gerando insatisfação e descrédito.
6.5. Falta padronização dos softwares utilizados nos terminais das diversas unidades.
6.6. Não existem cartazes de higiene pessoal nos lavatórios e banheiros.

7. Comunicação e Disseminação de Informações

7.1. A forma de utilização dos meios de comunicação interna e externa não é adequada.
7.2. A qualidade das informações disseminadas na Limpatudo está comprometida pela
falta de precisão, clareza, abrangência, rapidez e credibilidade.
7.3. Não há divulgação interna dos novos funcionários em cargos de chefia.
7.4. O fluxo de informações entre as filiais e a Matriz é irregular ocasionando atrasos e
erros nas tomadas de decisão.

Gestão da Qualidade e Processos

 30

PLANO DE AÇÃO*

O QUE SERÁ FEITO? Título e Objetivo

Título: não mais do que seis palavras-chave. Não é o lugar para descrever o projeto.
Objetivo: no que consistirá o projeto; o que será produzido. Não confundir com os efeitos
resultantes (resultados) dele.

PORQUE SERÁ FEITO? Melhorias esperadas

Resultados a serem obtidos com a implementação do projeto. Estabelecer um indicador,
ou seja, uma medida quantitativa (prazo, características, custos, etc.).

QUEM FARÁ? Responsáveis

Coordenador do grupo de projeto.

COMO SERÁ FEITO? Etapas

Principais passos e ações para a realização do objetivo.

QUANDO SERÁ FEITO? Cronograma

Marcos críticos no desenvolvimento do projeto.

QUANTO CUSTARÁ? Orçamento

Dispêndios necessários ao desenvolvimento do projeto (equipamentos, serviços, homens-
hora, etc.) e receitas previstas.

*PNQ 2007

Gestão da Qualidade e Processos

 31

Gestão da Qualidade e Processos

 32

4.3 Ciclo do Mamp

CICLO DE ANÁLISE
E MELHORIA DE PROCESSO
PROCESSOS NOVO

A P
9 10

AS
11
ID E
PR O EN C IA

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16
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18 17

C D
1 CONHECIMENTO DO
PROCESSO EXISTENTE

Gestão da Qualidade e Processos


4.4 Pontuação da Matriz Basico
B A
Benefícios
Dimensão do impacto causado
pelos benefícios previstos com
a solução do problema.
GRAU
(Redução de custos, eliminação
de prejuízos, aumento do
faturamento etc.)
Benefícios de vital importância
para a sobrevivência e
5 excelente referencial dos
expansão dos negócios da
instituição
Grandes benefícios que irão
4 resultar em significativos lucros
ou avanços tecnológicos
Benefícios de razoável impacto
3 no desempenho da unidade
operacional
Algum benefício no
2 desempenho operacional,
passível de já ser quantificado
Benefícios de pouca expressão
quanto a impactos
Abrangência muito pequena
1 operacionais, mas que irão
(até 5% da instituição)
contribuir para a disseminação
da Q.T. na instituição
Abrangência
Grau de abrangência na
instituição dos efeitos do
problema, isto é, quantidade de interno com a solução do
pessoas / áreas / processos
afetados pelo problema
Total abrangência
(de 70 a 100% da instituição)
Abrangência muito grande
(de 40 a 70% da instituição)
Abrangência razoável
(de 20 a 40% da instituição)
Abrangência pequena
(de 5 a 20% da instituição)
S I
Satisfação
Grau de satisfação do cliente
problema
Muito grande, servindo como
resultados na Q.T.
Grande, a ponto de gerar
demonstrações de
reconhecimento com a atitude
tomada
Médio, a ponto de ser
facilmente notada pelos colegas aprovável em nível
de trabalho
Razoável, existe mas não chega requerem remanejamento de
a ser facilmente notada pelos verba/recursos do orçamento
colegas de trabalho
Pequeno, mas o suficiente para
contribuir para a disseminação
da Q.T. na instituição
33
C O
Investimento Cliente Externo Operacionalização
Nível de investimento
Operacionalidade simplificada
(utilização) de recursos que se Reflexos na satisfação do
para a implantação da solução
prevêem necessários para a cliente externo
do problema
solução do problema
Impacto positivo muito grande Grande facilidade
Mínimo gasto (utilização) em
na imagem da instituição no /exequibilidade de implantação
recursos disponíveis na própria
relacionamento com o mercado da solução, com total domínio
área ou facilmente conseguidos
e a comunidade da "Tecnologia" requerida
Grandes reflexos diretos nos Boa facilidade /exequibilidade,
Algum gasto (utilização) de processos-fim ou nos outros dependendo entretanto de
recursos próprios (dentro do processos de apoio que know-how /tecnologia externa,
orçamento da área) atingem aos clientes externos e mas de relativa disponibilidade
ao meio ambiente no mercado
Média facilidade /
exequibilidade, dependendo de
Gastos de recursos além do Bons reflexos diretos nos
know how/tecnologia de difícil
"orçamento" da área mas processos-fim ou nos outros
disponibilidade no mercado ou
processos de apoio que
razoáveis mudanças
imediatamente superior (dentro atingem diretamente os clientes
comportamentais daqueles
do orçamento deste) externos e o meio ambiente
diretamente ligados aos
problemas
Pouca exequibilidade,
Gastos de recursos que dependendo de ações ou
decisões políticas dentro da
Pouco impacto nos processos-
instituição, ou mudanças
fim
da instituição, a nível de acentuadas de
diretoria comportamentos ou da cultura
organizacional em geral
Gastos de recursos ($, homens-
hora, equipamentos etc.) muito Baixíssima exequibilidade,
significativos, além do previsto Nenhum reflexo perceptível pelo dependendo de ações/
/orçado /disponível, requerendo cliente externo decisões que extrapolam os
decisão político/estratégica da limites da instituição
instituição
Gestão da Qualidade e Processos