Professional Documents
Culture Documents
Sgdurmdor d?,¡JN...,,'
Profesor titular de Psicolo-
gía Socialen la Universidad
de Barcelona (UB), donde
imparte asignaturas de Éti-
ca, Psicotogía del Trabafo
y Satud Laboral, Formación
y Desarrollo de las Personas en la Empresa, y
Gestión del Cambio Estratégico. Doctor en Medi-
cina por [a UB, realizó su tesis doctoral sobre
estrés e incontrotabitidad. Diplomado en Forma-
ción y Desarrollo de Directivos por [a Universidad
de Harvard, colabora en diversos programas do-
centes en ESADE y otras escuelas de negocio.
Compagina su actividad académica con ta consul-
toría y capacitación en valores y humanización de
empresas en diversas organizaciones españolas
y latinoamericanas. lmpulsor deI Proyecto Eutopia:
"otra empresa es posible, otro mundo es pasible".
www.eutopia.cc.
Además, es bastante paradójico que a pesar de todos nuestros avances en tecnología, nutrición,
medicina y eI aumento de conocimientos científicos, sociales, [egales y comportamentales, los
líderes organizacionales no consiguen darse cuenta de que los medios que usan cotidianamente
para [o que parece ser una lucha por [a supervivencia económica, provocan sufrimiento,
decepciones, tristezas, amargura e incluso en ocasiones, un. dolor y agonía catastróficos, entre
las mismas personas que han construido las organizacionés de nuestro sigto XXl. Tampoco
aprecian que ellos mismos pueden convertirse en víctimas del estrés que genera [a cultura
organizacional que ellos mismos han creado. Añadiendo dificuttad al tema, necesitamos entender
que el estrés en el trabajo es un fenómeno que no tiene olor ni color, pero sus efectos negativos
en la salud y el bienestar tanto de las personas como de las organizaciones es devastador.
www.mcgraw-hilt.es
@.
ililil| ilililt|
788118 1 1?308 ISBN: 84-481-4230-6
AUTOESTIMA, ESTRÉS
Y TRABAJO
Simon L. Dolan
Salvadon García
Miniam Díez-Piñol
SIMON L. DOLAN
MIRIAM DÍEZ-PIÑOL
Miriam Díez-Piñol es psicóloga organizacio-
nal. Desde el año 1993 trabaja en el ámbito de
los recursos humanos. Es profesora asociada
del Departamento de Psicología Social de la
Universidad Autónoma de Barcelona (UAB).
Desde el año 2001 colabora como investiga-
dora con el Instituto de Estudios Laborales de
ESADE. Su línea de investigación se centra
en temas relacionados con la calidad de vida
en el trabajo, la salud laboral y el estrés, desde
una perspectiva organizativa y cultural.
Pnólogo
tx
Autoestima, estnés y tnabajo
Marcos Bernat
Vicepresidente de Chupa-Chups
Pnólogo xt
Las reflexiones y claves de acción del presente texto se nutren en buena parte de
las experiencias profesionales y personales que han tenido sus autores, tanto
juntos como por separado.
Simon L. Dolan inició su interés en el campo del estrés laboral tras una
impactante experiencia que tuvo en la Clínica Mayo en Minnesota. Como estu-
diante de doctorado, estuvo implicado en una investigación que estudiaba las
percepciones de pacientes que habían sobrevivido a un primer ataque cardiaco.
Se trataba de pacientes sin historia previa de cardiopatía y que estaban activos
laboralmente, básicamente pacientes que durante toda su vida creyeron tener
buena salud. De los 2 10 pacientes, fue una sorpresa comprobar que más del 90Va
de ellos atribuía el infarto a su trabajo. Obviamente, sólo se frataba de la percep-
ción de las víctimas, y al no constituir una prueba científica, no se podían ex-
traer grandes conclusiones, pero la revelación fue suficientemente significativa
para el autor como para dedicar más de veinte años de su vida a investigar en
este ámbito. El paradigma de trabajo de esta investigación fue que, a pesar del
hecho de que el trabajo puede resultar positivo e incrementar el bienestar de las
personas (económica, social y psicológicamente), cuando las cosas van mal en
el trabajo, el impacto en la salud puede resultar devastador. Éste fue el motivo de
un nuevo interés en la psicotoxicología del trabajo. Tras la obtención de su doc-
torado en Minnesota, se incorporó al equipo internacional de Hans Selye, por
entonces el gran guni del estrés, en Montreal.
Simon L. Dolan desea mostrar su reconocimiento a algunos profesionales
científicos y expresar su gratitud hacia el compañerismo y colaboración en este
ámbito de estudio. Primero al profesor Hans Selye por su apoyo en el principio
del viaje; al doctor André Arsenault (médico y estadístico) por su sabiduría y
colaboración durante casi quince años; al doctor Lucien Abenhaim (médico y
antiguo director general de la salud de Francia) por sus aportaciones en los años
ochenta; al profesor Arie Shirom (de la Universidad de Tel Aviv) por insistir en
la importancia de los enfoques multidisciplinarios en el estudio del estrés; a los
profesores Susan Jackson y Randall Schuler por la confianza y las aportaciones
en los temas de burnout y estrés laboral; y, por ultimo, a las generaciones de
alumnos de doctorado y jóvenes colaboradores en Montreal (Adnane Belout,
xilt
xiv Autoestima, estnés y ü'abajo
Eric Gosselin) y Barcelona, por su pasión al estudiar diferentes ángulos del es-
trés laboral.
Salvador García rcalizó su tesis doctoral sobre <Estrés e incontrolabilidad en
pacientes con cardiopatía isquémica>>, tratando de estandarizar una prueba de
esfuerzo emocional que pudiera calibrar la oportunidad de volver a trabajos psi-
cológicamente estresantes. El conocimiento más estrecho de estos pacientes y la
vivencia familiar muy estrecha de uno de estos casos le llevó a asumir la codi-
rección de un programa de adaptación psicosocial posinfarto (el club coronario
de Acard), que le ha permitido conocer y tratar de ayudar psicológicamente a lo
largo de casi veinte años a centenares de pacientes cuya autoestima debe rees-
tructurarse después del episodio coronario, en buena parte condicionado en mu-
chos casos por su estrés laboral. También tuvo algunos años de experiencia en
psicoterapia individual para el afrontamiento de trastornos psicosomáticos rela-
cionados con el estrés, tanto funcionales como orgánicos. Trabajando como
médico de empresa en una multinacional, descubrió el inmenso campo de traba-
jo que existe en el terreno de los factores psicosociales, la salud y el rendimiento
laboral. Una estancia de posgrado en la Universidad de Harvard sobre formación
y desarrollo de directivos le reorientó definitivamente su enfoque profesional.
En la actualidad es profesor de Psicología del Trabajo y Salud Laboral en la
Universidad de Barcelona y realiza trabajos de consultoría en el área de Huma-
nización y Dirección por Valores en organizaciones laborales.
Algunas de las personas más significativas en su canera profesional y a las
que desea mostrar desde aquí su agradecimiento son el Dr. Juan Wulff, psicoana-
lista en el Hospital de San Pablo de Barcelona; los Drs. Bayés de Luna y Manuel
Wilke, cardiólogos fundadores del club coronario de Acard, actualmente presi-
dido por el Dr. Jordi Rius; el Dr. Tom Thinkham, profesor de Conducta Organi-
zativa en la Universidad de Harvard; el Dr. Simon L. Dolan, coautor del libro l"a
Dirección por Valores.
Asimismo, debe expresar su agradecimiento a muchos de sus pacientes, alum-
nos y clientes que le han ayudado a comprender y a aplicar ideas sobre estrés,
autoestima y salud, lo cual es casi lo mismo que hablar de cómo conseguimos
ser más felices.
Miriam Díez-Piñol se incorporó en el año 2OOl al equipo de investigadores
del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Desde un inicio se mostró intere-
sada por participar en estudios e investigaciones relacionados con la calidad de
vida. Por este motivo, uno de los primeros estudios tuvo que ver con el estrés
laboral y el burnout en los profesionales de la Medicina. Después de un parénte-
sis en su doctorado, actualmente está realizando su tesis doctoral en el tema del
estrés laboral y el síndrome del burnoul en el personal médico desde una pers-
pectiva transnacional. Considera que una de las responsabilidades del psicólogo
organizacional es contribuir a que el entorno organizativo constituya una fuente
de estrés <saludable> y que fomente la seguridad y autoestima personales y de la
propia organización. Quisiera agradecer al Dr. Dolan la posibilidad que le ha
brindado de colaborar en la preparación de este libro.
Simon L. Dolan
Salvador García
Miriam Díez-Piñol
Anrsrórsr,ns
43
44 Autoestima, estrés y trabajo
+
---1
Lo que valoro Lo que decido hacer
Autoest¡ma
que soy con mi vida
tt
El ser humano goza de una autoestima esencial y originaria que poco a poco
va perdiendo al navegar por mares de desconfian za y de afán de control de varia-
I Aranguren,
J.L. (19'15), Ética,Ma&id, Alianza Editorial
Autoestima y estnés 45
t
46 Autoestima, estrés y trabajo
El yo-personaje o el yo-aparente
El yo-anhelante
El yo-conciencia
a
Yer: http://www. s hambhalainstitute.
org/2005/cm_bacon.s html
4A Auhestima, estnés y trabajo
o
\
\
\
I--
+W
III---'
7
o
A: relación de ¡ntercambio utilitarista habitual entre lo que necesito de los demás y de la vida
B; posib¡lidad de conexión con una verdad superior y adecuada en sí misma a la cual me entrego
C: consecuencias de movilización da lo que ms rodea para podér alcanzar una verdad super¡or
5
Ver capítulo primero, <Motivarás y reconocerás el esfuerzo>, en Dolan, S.L., Martín, I. y Soto,
E. (2004), Los diezmandamientos para la dirección de personas, Barcelona, Gestión 2000.
6
white, R. (1963), <Ego and reality in psychoanalytic theory: a proposal regarding independent
ego energies>>, Psychological Issues,3 (3), pp. 125-150.
7
Rosenberg, M. (i979), Conceiving the Self, New York, Basic Books.
8
Coopersmith, s. (1967), The antecedents of self-esteem, San Francisco, Freeman and company.
Autoestima y estrés 49
e
Polaino-Lorente, A. (2003), op. cit.
r0
Branden, N. (1969), The psyihotogy of self-esteem,New york,
rr Branden, Banram.
N. (1994), El poder de lá'aitoestima,México, paidás.
12
Bandura, A. (1999), Autoeficacia: cómo afrontamos los cambios
de la sociedad actual,Bilbao,
Desclée de Brouwer.
13
Bums, R'B' (1990), El autoconcepto. Teoría, medición, tlesarrollo y
comportamiento, Bilbao,
Ediciones Ega.
L
50 AutoesLima, estrés y trabajo
Urdimbre afectiva
trabada desdela niñez
Asertiv¡dad emocional
Mayor amatrilidad, ¡niciativa y
Experiencias de éxito
psicológico (consecución
de pDpósitos en la vida)
Reconocimiento
emocional del esfuezo
de trabajo
Apertura al desaprendizaje
y al cambio
Bonanno' G.A. (2004), <<Loss, trauma and human rcsirie¡ce>>, American psychorogisr, 59 (r), pp.
-, -ra
20-28.
15
Kobasa' S.C. (1979), <Stressful life events, personality and helath: An inquiry
into hardiness>,
Journal of Personality and Socíal psychology,3T (1), pp. I_II.
Autoestima y eslrés 51
La urdimbre
o entramado afectivo viene constituido por las relaciones
tem_
pranas de afecto en el seno de la familia (Carballo,
1911;rc,"rp*iui-"nte entre
e hijos pero también con los hermanos, abueros y ot
?ud{9r o, mieÁbros de la
familia que le aceptan a uno más o menos incondicionaimente po.
et hecho de
existir, a la vez que establecen límites de lo que es o no adecuado
hacer. La
experiencia de sentirse querido es esencial parJsaber querer
a ros demás
llegar a quererse a sí mismo. Es muy difícil que un niño llegue
y parc
a confiar en sí
mismo si antes no ha experimentado conftanza et sus padres (polaino-Lorente,
20orn. una de las mejores fuentes de autoestima es la de t"r"i:*", p"dres
que
ejemplifiquen una buena autoestima (Coopersmith, l96:,)t|.
Los padres generadores de autoestima adoptan una serie de valores
-
ductas con respecto a sus hijos:
y con-
r6
Carballo R. (19./7), Violencia y ternura, Madrid, prensa
17
Española.
Polaino-Lo¡ente, A. (2003), op. cü.
i8
Coopermisth, S. (1967), op. cit.
re
Savate¡ F. (i993), La taria del héroe,Madrid, Taurus.
52 Autoestima, estnés y trabajo
20
Emilio Lledó: <Un ser para la vida>>, citado en: http://www.aea.es/revísta/43/dos.htm.
Autoestima y estrés 53
¿qué hombre interesa; el que piensa o el que piensa al que piensa?... por encima de
las condiciones reales en que la vida *e despüega "sintiéndota y pensándola",
hay
una capacidad que nos levanta sobre el nivel en donde se perciben esos momentos
elementales y esenciales. El ser no es sólo sentir o pensarf sino sentir el sentimien_
to y pensar el pensamiento. El ser es, pues, superar la saturación que lleva
consigo
el pensamiento que se realiza con lo pensado. peto esto es ya trasCender las
limita-
ciones que imponen los objetos y llegar a un dominio qu" el hombre alcanza
"n "iobservarse y superarse>.
su propia libeftad. Eso le permite contemplarse y elegirse,
"""A valentía
22 García,
s, (2002), <La di¡ección por varores>>, en Management españor: ros mejores
textos,
\fadrid, Ariel, Cap. 8, pp. 225-265.
23 García,
s. (2005), La Empresa <utópica>: er equilíbrio económico, éticoy emocionar,Ma-
drid, McGraw-Hill.
'a Dolan, s.L. (2003), <Making a life or making a livin g>, ESADE MBA Business Review,yor. r,
pp. 8-1 1.
2s Dolan, S.L.'
García, S. y Díez-piñot, M. (2004), <validation of "triaxiar,, model
rased management: Towards new perspectives to manáge culture in
of values-
organizationsr, Áctos ¿e ta Ix
l¡ternational Conference of Work Values and Behavior, ñew Orleans.
26
Pérez López, J .A. (1998), Liderazgo y ética en li dirección
de empresas, Bilbao. Deusto.
i
Disciplina Apertura
Trabajo Alegría
Adaptación lmaginación
Ahorro Atrevim¡ento
Resultados Armonía
Eficacia Estética
Ef¡ciencia llusión
$upenviven*ia Sensibilidad
Dign¡dad
lntegridad -coherencia
Generosidad -solidaridad
Amor por el ser humano (Filantropía)
Altruismo-alteridad
Amistad ( Fi lia, conlianza profunda)
BeneYolenc¡a
Tal como representa la Figura 3.7, generamos confianza cuando nos mostra-
mos íntegros, queremos el bien del otro, demostramos capacidad para resolver
sus necesidades, adoptamos un tono emocional positivo y mantenemos una bue-
na autoestima.
Las consecuencias sociales organizativas de la confianza son notables: diálo-
go, mantenimiento de la relación, apoyo y aprendizaje mutuo, iniciativa creativa
y construcción de lo que podríamos llamar autoestimq organizacional, qu,e vere-
mos con más atención en el último capítulo.
La confianza actúa como <<pegamento cohesionador>> de las relaciones entre
personas, grupos, organizaciones y sociedades. Sin conftanza hay desvincula-
ción, disgregación y fragmentación interpersonal, organizativa y social.
Siguiendo a Arrow, la falta de confianza como <lubricante>, hace chirriar
todos los engranajes del sistema social constituido por los diferentes grupos de
interés de la empresa: propietarios, empleados, clientes, sindicatos, financiado-
res, agencias públicas y proveedores. Sin ella, todos los subsistemas resultan
mucho más difíciles de hacer funcionar de forma coordinada, sinérgica y efecti-
va. Tal como afirma Joseph Arrow, la confianza actúa como facilitador o lubri-
cante de los sistemas sociales. Atreverse a construir el valor de la confianza en
los sistemas sociales es el lubricante crítico para prevenir conflictos y gestionar
el cambio.
Y también existe una tercera buena analogíapara la confianza: la clave de
bóveda o dovela central (Figura 3.8) de todo proyecto humano perdurable,
fluido, feliz y efectivo. Sin ella, todo el edificio se desmorona, teniendo enton-
Integridad
Benevolencia
Gapacidad resolutiva
Humor positivo
Autoestima individual
Diálogo
Mantenimiento relación
Apoyo y aprendizaje mutuo
Apertura mental
lniciativa creativa
Autoestima
Cl¿ve- - -1.+lrr
El término paranoia deriva del griego para, qve significa de lado, paralelo, y
nous, qrte remite a la idea de espíritu, pensamiento. Tal vez podría traducirse
como pensamiento paralelo o espíritu no cenffado. La personalidad paranoica se
caracteriza por una serie de factores:
o Rigidez.
o Hipertrofia del yo.
¡ Juicios erróneos pasionales.
o Justicia y fanatismo.
o Mecanismos de defensa, especialmente, la negación y la proyección.
o Desconfianza, es decir, suspicacia permanente, a veces oculta en la apa-
riencia de lo contrario.
La conftanza es una disposición básica para fluir por la vida y afrontar sus
incertidumbres y complejidades con un cierlo grado de éxito emoc-ional. Sin ella
-como dice Luhman28- no podríamos ni levantamos por Ia mañana, y mucho
menos proyectar hacia el futuro. Sin confianza no hay esperanza, ni libertad, ni
tolerancia ni posibilidad de aprendizaje a partir de los ér:rores, con 1o cual la
construcción de la autoestima se hace más bien difícil.
La confianza es un atrevimiento, requiere una cierta dosis de valor en el
sentido de coraje o valentía. Atreverse a confiar, a asumir la libertad propia y
ajena, a estar abiertos a las ideas de los demás, a ser creativos, a equivocarse y a
aprender, es la base de una vida plena y bien vivida.
La falta de confianza en uno mismo inhibe la voluntad de arriesgarse a em-
prender nuevos proyectos, de afrontar cambios o, <<simplementen, dé desapren-
der y evolucionar.
Las claves para desarrollar autoestima desde la perspectiva de la confianza
en sí mismo son:
r! Luhmann, N. (1996),
Conrtanza, Barcelona, Anthropos.
'' Polaino-Lorenre.
A. {2003t. o¡. cir.
64 Autoestima, estrés y trabalo
Depresión Euforia
Autodevaluación Narcisismo
Sentimiento de in Sobrevaloración
Automarginación Autoinclusión
Autoagresión
Resentimiento Vanagloria
Sumisión Dominación
Humillación ncta
Sabías
l.
Autoestima exagerada o grandiosidad.
2.Disminución de la necesidad de dormir (por ejemplo, se siente
descansado tras sólo tres horas de sueño).
Más hablador de lo habitual o verborreico.
Fuga de ideas o experiencia subjetiva de que el pensamiento
está acelerado.
5. Distraibilidad (por ejemplo, la atención se desvía dentasiado
fiicilmente hacia estímulos externos banales o irrelevantes).
6. Aumento de la actividad intencionada (ya sea socialmente, en
el trabajo o los estudios, o sexualmente) o agitaciónpsicomotora.
Implicación excesiva en actividades placenteras que tienen un
aho potencial para producir consecuencias graves (por ejem-
plo, enzarzarse en comprqs irrefrenables, indiscreciones sexua-
les o inversiones económicas alocadas).
C. Los síntomas no cumplen los criterios para el episodio mixto.
D. La alteración del estado de ánimo es suficientemente grave como
para provocar deterioro laboral o de las actividades sociales ha-
bituales o de las relaciones con los demás, o para necesitar hospi-
talización con el fin de prevenir los daños a uno mismo o a los
demás, o hay síntomas psicóticos.
E. Los síntomas no son debidos a los efectos fisiológicos directos de
una sustancia (por ejemplo, una droga o un medicamento) ni a
una enfermedad médica (por ejemplo, hipertiroidismo).
Sabfas
S ,"0,"s que..,
El DsM-Iv define ros siguientes criterios para
er trastorno narcisista
de Ia personatidqdz
AUTOESTIMA
Alta Baja
t¡J
I
(U Narcisismo Depresión
'(ú-'
Íl egoísta
Amabilidad (imposible)
feliz
Narcisismo Depresión
agresivo destructiva
32
citado en: vegas, J.M. (1997), <Personalismo>> , en Diccionario de pensamiento contemporá-
neo,Di¡. M. Moreno, Madrid, San Pablo.
33
Polaino-Lorente, A. (2003), op. cit.
! Henry, J.P. y Stephens, P.M. (1977), Stress, health and the social environment. A sociobiologic
ipproach to Medicine, New York, Srpinger Verlag.
70 Autoestima, estnés y trabajo
35
Thrrats, F. (191.9), Dos trenes se cruzan en Reus,Barcelona,
36
Acervo.
F¡ankenhauser, M', Dunne,.F,. y r-unJu"rg, u.
iis76), *s"r diff"rences in siympathetic-adrenal
modularly reactions induced by.diffórent ,t.".r-o.ro, pry"í
37
opharmacology,ll, pp. i_1.'
Ortega y Gasset, J. 6e+i¡, n" ror"o o Coil"L,ü"áin,
Revista de Occidente.
Autoestima y estnés 71
contorno las que deciden nuestro hacer, nos empujan mecánicamente a esto o a
1o otro, nos llevan al estricote>.
Efectivamente, hace décadas -¿o quizás siglos?- que vivimos fuera de noso-
tros mismos, 1o cual ya hemos visto que es una gran dificultad para la construc-
ción de auténtica autoestima.
rE
Polaino-Lorente, A. (2003), op. cit.
72 Autoestima, estrés y tnabajo
RENDIMIENTO
3e
Lipovetsky, G. (1986), La era del vacío. Ensayos sobre el individualismo contempordneo,
Ba¡ce1ona, Anagrama.
10
Polaino-Lorente, A. (2003), op. cit.
rr García S¡ánchez, S. (1990), <Estrés laboral, percepción
de control sobre el trabajo y número de
,:sitas al médico>, Medicina de Empresa,Yol.23,3,pp. 5-14.
i
t
74 Autoestima, estr'és y trabajo
Alta Baja
o
Activac¡ón
Estrés
FPó
o-E(J
oEP
E*i
Hi*
uJ
o
ñ
(f)
Relajación
Depresión
Compromisos adaptativos
Estrés profesional = _ Calidad del apoyo
Recursos de control social percibido
situacional
a2
Gala, A. (1995), <Un valle de risas>, EL PAÍÍ, diciembre, p. 122,
76 Autoestima, estrés y trabajo
ü*fitrsl €sfilene$
{:*,1 *áf{J*tx{} ANSIEDAD
sin eo¡:tro!
Activación Temor
Eekée
Desconfianza,
frustración,
Serenidad huida, fracaso,
hostilidad,
**¡rir*i i\li ¡:cn{r¡:} sometimiento
siti! *lii{J*ru* ¡ri es{xer"{¡
a oepReslóN
¡
Acción, controlabilidad, salud <_i I
lncontrolabilidad
inhibición, enfermedad
a3
Ortega y Gasset, L (1947), op. cit.
Autoestima y estrés 77
o Miedo a soñar
o Miedo a no ser capaz de materializar lo soñado
¡ Miedo a confiar en uno mismo, en los demás y en el futuro de la humani-
dad
o Miedo a cooperar y compartir
o Miedo a vivir y disfrutar
¡ Miedo a perder el control de la situación
o Miedo a ser apartado del sistema
o Miedo a pensar de forma diferente
¡ Miedo a no ser comprendido y quedarse solo
o Miedo a sentirse culpable por no estar permanente ocupado
o Miedo a hacer el ridículo
r Miedo a ensimismarse
o Miedo a perder seguridades
o Miedo al fracaso
o Miedo a cambiar
o Miedo a ser libre
o Miedo a ser
aó
Polaino-Lorenfe, A. (2003), op. cit.
a7 p'.L. (tsao),
. Maturana' H.R. y varela,
ving>>, Boston philosop,hy
<<Autopoiesis and cognition; The Revolution of the
Li-
Studies in the of Science,yol.42, Reidel. Boston.
Autoestima y estrés 81
COHERENTE DtsoctADo
COMPLETO INCOMPLETO
ENTERO ROTO
CONSISTENTE BLANDO
sóLtDo FRÁGIL/INSOLIDARIO
COHESIONADO FRAGMENTADO
IMPARCIAL PARCIAL
PLENO VAC¡O
VITAL, SANO CORRUPTO, PODRIDO
SIN FISURAS QUEBRADO
AUTÉNTICO FALSO
INTACTO CONTAMINADO
INOCENTE CULPABLE
UNIFICADO SEPARADO
CONFIABLE, CREíBLE NO CREíBLE, NO DE FIAR
VALORADO DESPRESTIGIADO
CONSTRUIDO DESTRUIDO
r8
Kohlberg, L. (1992), Psicología del desarrollo moral,Bllbao,Desclée
de Brouwer
82 Autoestima, estrés y trabajo
Sabías
7. Atreverse a confiar.
Hay que confiar o creer en uno mismo y en las propias potencialida-
des. Hay que confiar en el funcionamiento correcto de nuestlos procesos
mentales (análisis, comprensión, secuenciación, aprendizaje, elección y
decisión). Hay que creer en la propia capacidad dé observáción objetiva
de los hechos. Y hay que creer en la propia capacidad de intuición y de
acción éticamente adecuada.
Hay que confiar en la vida y en que la belleza y la verdad son posibles.
Hay que confiar en que los demás nos van a ayudar a conseguir nuestros
propósitos honesta y apasionadamente planteados.
8. Hacer comparaciones adecuadas.
La satisfacción vital es subjetiva, dependiendo de nuestras compara-
ciones con referentes propios y ajenos, pasados, actuales y futuros.
¿Cómo estd tu marido?
¿Con respecto a quién7 -contestó una mujer de sabia autoestima.
9. Desarrollar orgullo de pertenencia.
Hay que amar el territorio natal y las organizaciones en las que se
trabaja. La comunidad de origen y el lugar de trabajo no ha de verse
como fuente de identidad prepotente sino como raíz valorada y fuente de
legítimo orgullo y por su cultura diferenciada. y hay que procúrut que así
sea.
10.Hay que decidir tener tiempo.
La decisión de tener tiempo para las tareas humanas esenciales tales
como jugar, leer, pensar, poner en orden las ideas, tener amigos, amar
o>simplemente> ser es esencial para dar sentido humano a la vida. y hay
que legitimarlo políticamente y facilitarlo a nivel práctico desde los dife-
rentes grados de poder y gestión que cada cual tenga en la vida.
Y, sobre todo, hemos de saber que nadie vendrá mágicamente a hacer-
nos feliz, a rescatarnos de nuestro vacío esencial. eue hemos de ser noso-
tros mismos los que decidamos vivir con propósito y ser nosotros mismos
con todas las consecuencias.
RESUMEN
Me siento alegre
Me siento incómodo con la gente que no
Me siento dependiente de otros
"on*.o
4. Los retos representan una amenaza a mi persona
:-). Me siento triste
a Me siento cómodo con la gente que no conozco
1
Cuando las cosas salen mal es mi culpa
8 Siento que soy agradable a los demás
9. Es bueno cometer errores
r0. Si las cosas salen bien se debe a mis esfuerzos
t1 Resulto desagradable a los demás
1 2. Es de sabios rectificar
En¡psro Gonn
<Pues has de saber que cuanto más genial es una persont, más abiefta está a
compartir sus conocímíentos para ayudar a los príncipiantes; eso es así
porque, seguros de su valía, no temen que nadie vaya a eclipsarlos, cosa que,
por Io demás, no se plantean pues el genio no mira de soslayo sino que vive
absorto en sus estudios y realilaciones, demasíado Jascinado, colmado por el
placer de la creación, par'necesitar la recompensa bastarda y banal del
reconocimiento o la opinión. Después de todo, ¿quiénes pueden ser sus pares?
Muy pocos, y ésos siguen tan absortos como ellos en la búsqueda de la verulad
y la creación de la belleza. Nosotros sólo nos preocupamos de lo que puer)an
pensar de nosotros Hermes y prometeo.>
Lurs R¡croNpno
La sonrisa de la Gioconda
171
172 Autoestima, estrés y trabajo
I
PLAN DEL CAPITULO
7.1 . La autoestima onganizacional
7.2. El papel del lider azgo en aumentar o neducir la autoestima cor-
porativa
7.3. Autoestima y empowerment
Las organizaciones son-sistemas vivos, aunque ya sabemos que unas más que
otras. En todo caso, haciendo una analogía antropomórfica, podemos decir que
ias
organizaciones, ya sean públicas, privadas u oNc, tienen una mayor o menor
autoestima o valoración de sí mismas, como si de sistemas vivientes se tratara.
una organización sana ha de tener una buena autoestima, aunque sin caer en
la arrogancia y la prepoten cia. La máxima arrogancia de una orgánización con-
siste en creerse superior a sus personas, lo cuál supone uno, álto, niveles de
inseguridad de fondo. También es frecuente creerse superiores a sus clientes o
proveedores, lo que sólo genera un alejamiento de su párte.
. Por otra parte, las personas con mayor autoestima desean trabajar con orga-
nizaciones líderes en su sector, seguras de símismas, que destacan"de las demás
no sólo por sus productos, sino por su liderazgo y por su cultura o forma de hacer
las cosas.
La autoestima organizativa se desarrolla en función de diferentes variables:
S ,"0,"s que...
Sabemos que una buena función directiva requiere una buena dosis de autén-
tico liderazgo (Figura 7.2).
LIUEN
APnfo>
("argigós)
En este sentido, resultan muy significativas las palabras de Peter Senge, co-
nocido autor y consultor de empresas, en un interesante documento denominado
<Experiments in Silence>>3: <<Es trágico que las personas a quienes les concede-
mos una enonne responsabilidad sobre nuestras sociedades y sobre nuestro bien-
estar social raramente lleguen a tener auténticas conversaciones en las que pue-
dan hablar honestamente de sus esperanzas, de sus miedos, de sus preocupaciones,
de sus dilemas personales; el tipo de conversaciones en las que todos nosotros
nos basamos buscando un sentimiento de conexión cuando estamos afrontando
cosas difíciles. La consecuencia es la existencia de personas a quienes contem-
plamos desde abajo y se encuentran muy aislados como seres humanos, y pienso
que sufren tremendamente. No acostumbramos a pensar que sufren, ya que los
vemos como poderosos. Sin embargo, cuando estamos a su alrededor, podemos
sentir inmediatamente las constricciones que llevan encima de ellos>.
Las personas con más necesidades de poder-influencia tienden a descuidar
sus necesidades de establecer relaciones cálidas, de confianza, con los demás, o
-lo que es 1o mismo- sus necesidades de querer y ser queridos. Estas personas
tienden a ser relativamente sensibles a la pérdida de confianza de sus superiores
en ellos, pero tienen dificultades para confiar en sus subordinados o para que sus
subordinados lleguen a confiar plenamente en ellos.
Más allá de las necesidades de autoestima de Maslow, McClellanda formuló
un modelo de tres necesidades humanas básicas: logro (achievement), búsqueda
de poder-influencia y afiliación (necesidad de querer-ser querido). Empeñado en
demostrar que los ciudadanos del rercer Mundo podrían desarrollar conductas
emprendedoras con una formación adecuada, planteó a Naciones Unidas un pro-
grama específico al respecto: el actual Programa EMPRETEC de la UNCTAD.
Sin embargo, resulta curioso comprobar que este programa tiene como objetivo
estimular la necesidad de logro, la necesidad de poder y -como sustituto de la
necesidad de afiliación- la necesidad de <planificación>.
5
García-Sánchez S., Guindo, J. y Bayés de Luna, A. (1990), <Psychological stress and sudden
death>>, en Sudden Cardiac Death,Bayés de Luna, A. et. al., Dordrecht, Klowe Academic Publisher.
Autoestima, estr.és y organizaciones eutópicas del futur"o 179
Hemisferio izquierdo: {
valores analítico-práxicos"r ' 2,
Sistema límbico
procesador de Bulbo raquídeo y
las emociones médula esp¡nal:
Figura 7.3. Sustrato neurológico del modelo triaxial de valores a integrar des-
de un liderazgo eutópico.
6 García, S., Soler, C. y Falcón, B. (2000), <El capitalismo sensible: más allá de la rigidez y de la
flexibilidad>, Management & Empresa, n" 25, pp.24-27.
7 Held, D. y Kóler,
M. (1998), <Re-imagining Political Community>', Studies in Cosmopolitan
D emocracy,Stanford University Press.
Autoestima, estnés y onganizaciones eutópicas del futuro 181
Tabla 7.4. Propuesta de saberes eutópicos -de la A alaz- del líder empresa-
rial desarrollado como profesional y como persona, que para este caso es lo
mismo.
E
McGregor, D. (1960), El aspecto humano de las empresas, México, Diana.
1 82 Autoestima, estrés y tnabajo
Hacen faha líderes empre sariale s < ansiolíticos >, emancipadore s y trans -
formadores, que ayuden a superar las presiones de un entomo emenazq-
dor y limitante.
En la Figura 7.5 se procura integrar a modo de ensayo analógico las tres fases
de maduración de la conciencia moral del líder con otras dimensiones sociales,
económicas, empresariales e ideológicas del pasado, del presente y del futuro
eutópicamente deseables.
$ ,"0,"s que"'
Algunos ejemplos diversos del pensamiento de líderes empresariales
eutópicos
Persona
Capitalismo
como fin
sensible
? ?
Cap¡lalismo
Persona como
sostenible
recurso
^I
I
o Democraciainformativa.
o Capitalismo popular donde todos podrían ser accionistas.
o Mejora continua e innovación no lineal.
o Visionarios, activistas para crear riqueza.
12
Hame1, G. (2000), Leading the Revolution, Boston, Harvard Business School Press.
13
Handy, Ch. (2002), El elefante y la pulga. Mirando hacia atrás hacia el futuro, Madrid, Edicio-
nes Apóstrofe; Handy, Ch. (1999),The new alchemists, London, Hutchinson Comunicación.
1 88 Autoestima, estrés y tnabajo
DE GESTOR EUTÓPICO
AUTOCRATICO RECURSOS AUTENTCO
dC
EStiIO DISTÓPICO TÓPICO CONSTRUCTOR
liderazgo IMPOSITOR CONTROLADOH DE CONFIANZA
control
Tipo de Control externo Control externo- Control interno
organizativo interno
cuadala, pero que tiene un recorrido estratégico muy limitado; dirigir con crite-
rios financieros no debería excluir la estrategia de dirigir personas, porque el
crecimiento global es el marcador del partido, no el partido en sí mismo, tal
como ya apuntaba Hamel en la década de los 90.
Desgraciada o afortunadamente, según se mire, todavía estamos muy lejos
de que se cumplan profecías conservadoramente alarmistas e intimidadoras ta-
les como la del profesor Pedro Nuenol5, conformador de los modelos mentales
neurológicamente <de izquierdas> (Figura 7.6) de muchos directivos actuales:
<Si a la responsabilidad social le añadimos la sostenibilidad, el planteamiento
solidario, el comercio justo, the bottom of the pyramid, la tolerancia del absen-
tismo (slc), puede que el carro se hunda con el peso de la blandura social: hay
que plantarse ante ella si queremos competir con la gran eficiencia china>.
Una sugerencia para el debate <línea dura-línea blandu por nuestra parte:
añadamos entonces al <insostenible> discurso de <blandura social> la necesidad
de equilibrio trabajo-familia, la emergencia de la dirección por valores parrici-
pativa y la aspiración humana de autoestima, libertad, creatividad y felicidad en
empresas ética y emocionalmente sostenibles.
ra
Porter, M. (1998), On competition, Boston, Harvard Business School Press.
15
Nueno, P. (2005), <Sosteniendo>, LaVanguardia, l6 de enero de2005.
'l 9O Autoestima, estrés y tnabajo
Económic€rrn*xt* Emocionalx¡*n¡*
s*{$t*si*l* s¿:*f*nlhi*
16
w. (1988), Mondragón: más que una utopía, San Sebastiiín, EditorialTxertoa.
Foote, W. y King,
17
Greenleaf, R. (1977), Semant Leadership: AJourney into the Nature ofLegitimate power and
Greatness, NuevaYork, Paulist Press.
r8 www.eutopia.es.
1 92 Autoestima, estnés y trabajo
¿Qué significa tener éxito y vivir bien? El gozo del momento presente
es máximo cuando excluye todo miedo ante el futuro. De la misma mane-
ra, un pasado lleno de rencor, de resentimiento o de deudas, enturbia la
alegría presente. ¿Qué bienes inmediatos sacrificar para obtener otros me-
jores más adelante? ¿Qué riesgos acometer? Todas estas elecciones son
cuestiones éticas estratégicas23.
23
Savater, F. (1993), Ética para Amador, México, Ariel.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro ,t gb
Lo que se aparenta
que se piensa y que se hace
Nivel tangible
de la cultura
("artefactos
culturaled')
Nivel nuclear
o "coraán"
de la cultura
de las cosas está compuesta por un <<núcleo duro> de creencias esenciales desa-
rrollado a través del aprendizaje en la vida. Este núcleo organiza los valores a
modo de centro de gravedad, y proyecta hábitos y objetivos concretos de cohe-
rencia de acción para corroborar nuestras creencias, satisfacer nuestras necesi-
dades y, en definitiva, hacer realidad nuestros valores más allá de las palabras.
El cambio de creencias y valores precede al de estructuras y procesos de
interacción, es más significativo y puede ampliar el concepto mismo de resulta-
dos, yendo más allá de la dimensión económica e incluyendo la dimensión indi-
vidual y ético-social. Tal como muestra el esquema adjunto (Figura 7.10), una
cuestión fundamental es la de que, independientemente del sentido de los resul-
tados ético-sociales en sí mismos, es muy probable que el cuidado de la humani-
zación interna de la empresa y de su responsabilidad social contribuya a aumen-
tar sus resultados económicos.
En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más soft que las
estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más soft o irrelevante
puede resultar 1o más hard o significativo.
Los cambios de estructuras y procesos para mejorar los resultados son cam-
bios de <más de lo mismo>, sin llegar a replantear nunca la esencia misma del
sistema. Por otra parte, los cambios asociados al aprendizaje son realmente sig-
nificativos, matacambios o <cambios del cambio> (Watzlawick2a), son cambios
más profundos y reconfiguran creencias y valores. A modo de ejemplo, la creen-
ffi
Económico-
competitivos
A
.:e
ó:'
a
¡
Cambios tipo1 :
o "más de lo mismo" 'r
v
Aprendizaje significat¡vo
y cambios tipo 2 o "cambio del cambio"
2a
Watzlawick, P. (1994), El Lenguaje det Cambio. Nueva técnica de la comunicación terapéuti-
ca,Barcelona, Herder; Watzlawick, P. (1994), ¿Es real Ia realidad? Confusión, desinformacíón, co-
municación, Barcelona, Herder; wazlawick, P. (1995), Lo malo de lo bueno o las soluciones de
Hecate, Barcelona, Herder, 4' edición.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuno 197
o Cuanto más importante es un valor, más inútil es tener que estar midién-
dolo todo el tiempo para conocer su existencia, y sobre todo para promo-
verla (por ejemplo, la amistad). Aunque puede ser conveniente evaluar
periódicamente su percepción subjetiva e incluso definir algunos
indicadores para estimular el aprendizaje.
o El trabajo recreativo llega a confundirse con eljuego, y es una aspiración
legítima de la máxima dignidad humana. El exceso de estructuras de con-
trol ahoga la iniciativa, la creatividad y la alegría y, por tanto, es un claro
obstáculo para la eficiencia.
o La frecuencia de un dato no es lo mismo que su importancia.
¡ El mundo es comprensible por las personas normales y corrientes, y su
conocimiento debe y puede ser organizado de forma colectiva y signifi-
cativa.
o Las personas desean y pueden crear su propio futuro. Llegar a hacerlo es
característico y definitorio de la especie humana.
o Las personas trabajan más y mejor cuando perciben que son tratadas como
tales y que participan en algo nuevo y especial.
o Las personas desean oportunidades para poner manos a la obra tanto sus
cerebros y corazones como sus manos.
o Una vez razonablemente satisfechas sus necesidades materiales, la posi-
bilidad de mostrar su valía ante los demás es el principal mecanismo de
motivación o atribución de sentido al esfuerzo de alto rendimiento.
e Hay que equilibrar la energía dedicada al trabajo, a la familia y a uno
mismo.
1 98 Autoestima, estrés y Fabajo
Los universitarios...
Valores
"instrumentales"
l¿
Valores'finales"
Los valores prdxicos están orientados al control del sistema y de las per-
sonas, y son sistemáticamente inculcados y reforzados a modo de un nue-
vo culto desde las estructuras de poder político, económico, académico y
comunicacional eficientista y neoliberal dominantes en el planeta.
Aa
I
a
¡a
:I
a
I
I
I
¡
25,
Begley, P.T., y Stefkovich (2004), <Educarion, ethics and the "cult of efñcincy',: implications
^
for v^airres and leadership> , Journal of Educational Administration,yol. 42, n" z, pp. tzz-tze.
26
George, S. (l 999), <A Short History ofneoliberalism>, Conference on Economic Sovereibnitv
in a Globalising World, March, pp.24'26.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro ?,O1
Valores éticos
Los valores éticos son esenciales para la supervivencia física de la especie hu-
mana y para su buena vida emocional. Tal como afirma Fernando Savater, hay
muchas formas de vivir, pero hay formas que no te dejan vivir. A nivel de la
empresa, el incumplimiento de los valores éticos pone en grave peligro su super-
vivencia a medio-largo plazo. Casos como los de Enron o de Arthur Andersen
han resultado tristemente aleccionadores al respecto.
27
Allport, G., Vernon,
P. y Lindzey, G. A. (1961), Study of Values, Boston, Houghton.
28
Goleman, Daniel (1995), La Inteligencia Emocional: Buenos Aires, Javier Vergara Editor S.A,
POP Autoestima, estrés ytrabajo
Eficiencia Confianza
Calidad Calidez
Centralización Autoorganización
Responsabilidad Libertad
Cumplimiento Creatividad
Optimización Potenciación
Planificación Aprendizaje en la acción
Orden Variedad
Análisis Intuición
Conveniencia Franqueza
Ausencia de problemas Riesgo y aprendizaje de errores
Obediencia Iniciativa
Persistencia Flexibilidad
Contrato Equidad
Compromiso Pasión
No generar desperdicios No limitar oportunidades
Certeza Debate
Seriedad Alegría
Hace siglos que los buenos filósofos -los malos son demasiado monótonos y
pesados para tenerlos en cuenta- saben que la alegría y el buen humor son conse-
cuencia de la libertad y la originalidad, nunca de la esclavitud ni de la monotonía.
Hablando de la relación entre voluntad, libertad y alegría, José Antonio Ma-
rina cuenta en El misterio de la voluntad perdida2e que la alegría procede del
gnego elapho,s, que significa lo sin lastre, ligero y rápido. Y también significa
<<ciervo>>. <Alegres son los pies del mensajero que trae la buena nueva>>, se pue-
de leer en la Biblia. Puede decirse que lo contrario de esta levedad es la grave-
dad, palabra que hace referencia a plomo, a seriedad y a mal pronóstico. Muy
mal pronóstico.
La éticapráxica es una ética deontológica, normativa. preceptiva u orienta-
dora de la acción, una ética del cumplimiento, de los límites y de1 control. Es la
ética negativa o limitante de los primeros códigos éticos de empresa y de las
actuales normativas de responsabilidad social corporativa. En ellos no aparece
nunca, por ejemplo, el concepto de generosidad, sino el de no robar. No aparece
la pasión, sino el simple compromiso.
De máximos Conciencia
moral
transformadora
postconvenc¡onal
Concienc¡a
De mínimos moral
convenc¡onal
Falta de
No ética conciencia
moral
2e
Marina, José Antonio. (1998), El misterio de Ia voluntad perdida,Madrid, Anagrama
2O4 Autoestima, estrés y trabajo
30 Bertalanffy,
L' von (1968), Generar systemTheory. Foundations, deveropment, apprications,
Nueva York. George Brazi.ller.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuno 205
Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de
trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es
lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según algunos escritores existen tres posi-
bles niveles de valor o satisfacción de una acción, que pasamos a comentar:
ffit
Eje de valores "práxicos" Eje de valores "poiéticos"
Saber trabajar
de f0rma Sabe. y dejar viv¡r
simplilieádamante d* fortra
efiüieNtte squi¡¡brada, librr y
v¡¡o,e! tel$na¡¡r df lñ dter!i"3 d. ta g*pr.3a ¡ !a,61$ *.¡ di¡ n a¡¿ da ta satre3a X Ire!úN r!¡ dis.t¡lr5l
*o¡óm¡@s
i1...
'.
Tanto el eje emocional como el ético tienen una mayor intangibilidad que el
económico, pero ello no significa que sean ininteligibles, aunque en muchas
ocasiones lo parczca.
Mientras que los valores poiéticos son esenciales junto con los éticos para
dar verdadero sentido humano al trabajo, para crear nuevas posibilidades de
acción y para tener una buena vida emocional, los valores prosaicos sirven para
gestionar la supervivencia y la productividad, sobre todo la cuantitativa, que no
es poco pero sí insuficiente para la plenitud humana.
Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mu-
tuo con el f,rn de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoes-
tima organizativa como de la individual.
Es necesario superar fantasías de descontrol y atreverse a reconocer y gestio-
nar la existencia de un equilibrio vivo, y por tanto inestable, entre el imperativo
realista de los valores práxicos y el imperativo eutópico o idealista de los valores
éticos y poiéticos. Economicismo y humanismo no deberían estar tan disocia-
dos. ¿Para cuándo los ingenieros se harán amigos de los poetas? ¿Y para cuándo
los poetas se harán amigos de los ingenieros?3r
Desde una visión sistémica32 el equilibrio entre los tres ejes de valores eco-
nómicos, éticos y emocionales tiene como núcleo el desarrollo personal basado
en la autoestima y la confianza, y conduce a un mayor desarrollo social. El
desarrollo organizativo33,3a es el subsistema intermedio entre uno y otro, el cual
también se sustenta en mayor medida en la confianza q\e en el control.
La confianza es el metavalor central del modelo triaxial:
3r Bennis,
W. (1962), <Toward a Tru1y Cientifical management: The Concept of Organizational
Health>, General Systems Yearbook, 1 , pp. 269-282.
32
Argyris, C. y Shón, D.A. (1978), Organizational Learning: a theor¡, of action perspective,
Reading, Mass., Addison-Wesley.
rr Cummings, T.G. y House, E.F. (1989), Organiz.ational
Development and Change, Nueva york
West Publishing Company.
3a
Argyris, C. y Schón, D. (i978), Organisational Learning: a theor!- of action perspective,
Reading, Mass., Addison-Wesley;Argyris, C. (1992), On Orgonisational Learning,Oxford, Blackwell;
Argyris, C. y Schón, D. (1996), Organisatíonal Leaming II: Theory, Method arul Practice, Readlng
Mass., Addison-Wesley.
2OB Autoestima, estnés y trabajo
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por va-
lores. Todas y cada una de ellas en cada momento de su evolución.
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores.
Todas y cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige
por valores. China se dirige por valores. Igual que la Iglesia o el Ejército. Gene-
ral Electric se dirige por valores. El presidente de Estados Unidos de Norteamé-
rica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores. La
organización del padre Vicente Ferrer se dirige por valores, aunque de morali-
dad bien distinta a las anteriores.
35
Peters alcanzó el éxito c on In Search of Excellence (1982, con Robeft H. Waterman, Jr. recien-
temente denominado por el NPR como uno de los <tres meiores libros de negocios del siglo>) con
cuatro éxitos más de ventas en tap a dtra: A Passion for Excellence ( 1 985, con Nancy Austin), Thriving
on Chaos (.1981), Liberation Management (1992 aclamado como <<el libro de gestión de la década>
en los 90), The Circle of Innovation: You Can't ShrinkYour Way to Greatness (1997); y un par de
éxitos en rúsfica: The Tom Peters Seminar: Craty Times Call for CraTy QrganiTltions (1993) y The
Pursuit of WOW!: Every Person's Guide toTopsy-TurvyTimes (1994).
36
Schein, Edgar H. (1992), Organizational culture and leadership,2'ed., San Francisco, Jossey-
Bass.
37
Blanchard, K. y O'Connor, M. (1997), Managing by Values, San Francisco, Berret-Koehler.
(Publicado en España por Gestión 2000 con el. títLtlo Dirección por valores.)
38
Hall y Tonna (2001), <Values development and leaming organizations>>, Journal of Knowledge
ManagemenÍ,Yol. 5, n' 1, pp. 19-32.
3e
Fernández Aguado (2001), <Líderes consistentes: la Dirección por Hábitos, Dirección y Pro-
greso>, sep.-oct., n" 17 9, pp. 46-48.
a0
García, S. y Dolan, S. (1997), La Dirección por VaLores: el cambio más allá de Ia dirección por
objetivos, Madrid, McGraw-Hi1l-ESADE, 2" ed., prólogos de Pere Durán Farell y de Ceferí Soler.
21 O Autoesiima, estrés y trabajo
La DpV no anula a Ia DpO, y ni siquiera a la DpI, sino que les confiere un mayor
sentido, siempre y cuando no se planteen de forma hegemónica y desproporcio-
nada. Así, por ejemplo, si la agilidad es un valor corporativo, parecerá coherente
definir objetivos anuales específicos para ser cada vez más ágiles. y también
deberán existir instrucciones detalladas en contextos de rutina o de su contrario,
de emergencia, por ejemplo, para evacuar con agilidad los locales de la empresa
en caso de incendio. El problema es que muchos propietarios y directivos tienen
vaiores, ,rtrl:,r,,,,
clientes potenciados Estructura
mínima y
orgánica
(molecular)
Dirección por ob.¡etivos, 1960
I
f920 Gran estructura
tipo militar,
ii descendente
,,¡lljiii'
I
acatamiento-ii+ libertad
responsable
(empowermentl
a2
Weick, K. (2001), Making Sense ol the Organí1atlon, Basil Blackwell
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro p1E
fotnvencron
madurez
a
o
!
o
=.t)f aseens0
c)
L O oeclive
DpV para
desaparición
animar
tiempo
a3
García, S. y Bonell, F. (2002), .Empowerment: El Poder de una palabra>, Dimensión Huma-
na, 6(2), pp. 7 4-77 .
a Bacon, B., <Leading with Purpose, Values &Vision>, y'¿¡tp://www.shambhaktinstitute.org/2005/
cm-bacon.shtml.
218 Autoestima, estnés y trabajo
La dirección por valores (DpV) es una nueva propuesta de teoría y acción em-
presarial humanamente más generadora (y regeneradora) que otras predeceso-
ras, predominantemente más racionalistas, tales como la dirección por objetivos
o la dirección científica del trabajo de Taylor (dirección por instrucciones).
ro
Weisbord, MR. (1987), op. cít
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuno 221
La obsesión por el trabajo incesante para tenerlo todo <bajo control>> suele
basarse en la inseguridad, la falta de auténtica autoestima y el miedo a la incerti-
dumbre. Llevada a un extremo, implica aversión al riesgo de desaprender y des-
confianza en la libertad, la espontaneidad y creatividad humanas. Especialmente,
la obsesión por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el
valor de la espontaneidad. De ahí la pirámide vertical y no la naf.raleza como la
mejor representación estructural para la organización empresarial convencional.
La responsabilidad histórica de muchas de las escuelas de negocios interna-
cionales y grandes empresas consultoras en la conformación de los actuales pa-
trones mentales no participativos ni generativos de los directivos es más que
patente.
Sin embargo, desde las aportaciones del psicólogo social Kurt Lewinsl en los
años cincuenta es bien comprobado y sabido que la participación en un proceso
de toma de decisiones aumenta el compromiso para su puesta en práctica.
Por supuesto, cuando en una gran mayoría de empresas la simple idea de
participar en el diseño de la estrategia está incluso vedada a los mandos interme-
dios, la idea de implicar a todos sus miembros en el diseño de una nueva cultura
sr Lewin,K.(1915),Fiekltheoryinsocialscience:Selectedtheoreticalpapers,Westport,Conn.,
G¡eenwood Press.
222 Autoestima, estnés y trabajo
hincapié en las oportunidades más que en las limitaciones, descubra nuevas accio-
nes más que defienda las acciones del pasado, valore el debate por encima de la
tranquilidad, y esümule la duda y la contradicción más que la creencia estable.>
Por supuesto, la concepción de Weick de las organizaciones como sistemas
provisionales para manejar la ambigüedad dista mucho de la concepción cuanti-
tativa de los antiguos teóricos de la eficiencia y la tecnocracia como Taylor o
Weber, así como de sus versiones neotayloristas ya mencionadas.
El diseño de la estructura organizaiiva burocrático-formal, basado en el mo-
delo militar y eclesiástico, crea una común y peligrosa diferenciación entre ge-
neradores, gestores y miembros del sistema de valores. Según este planteamien-
to, resulta paradójico pedir a los miembros que se sientan entusistas propietarios
psicológicos de un sistema que ellos mismos no han contribuido a construir. Lo
que esto provoca es la clásica diferenciación entre <ellos> y <<nosotros>>, entre
los que se sienten empresa y los que no, entre <los de arribu y <<los de abajo>.
La declaración estratégica compartida de una empresa, que puede ser tanto una
declaración de <<amor>> como de <<guetra>>, es la formulación compartida del con-
junto de sus propósitos de reglas del juego para alcanzar sus propósitos finales
(Figura 7.21).
El constructivismo conversacional viene a plantear que <hablando se entien-
de la gente>. De cara a la generación eftcaz de valores compartidos, la metodo-
logía de la DpV tiene cuatro grandes fases conversacionales cíclicamente se-
cuenciales:
a) Legitimación
b) Formulación de valores finales y destilado de valores instrumentales
c) Valores en acción
d) Auditoría de valores
Emoción de
Emoción
intenc¡ón
Legitimación
de la DpV DpV en acción
Emoc¡ón de
Auditoría de la DpV
Las dos primeras fases tienen por objeto llegar a formular una Declaración
Estratégica Compartida (DEC) de qué queremos llegar a ser, para qué y con qué
valores compartidos. Las otras dos constituyen acciones de coherencia para al-
canzat la visión y cumplir con la misión con respecto a todos los grupos de
interés (Figra 7 .22).
Emoción Comunicación
Participación Formación Coherencia
Figura T.22.FasesparaalcanzarunaDeclaraciónEstratégicaCompartida(DEC).
2ZEi Autoestima, estrés y trabajo
Coherencia de acción
¿Por qué hay tan pocas empresas que formulen la alegría, la sensibili-
dacl, la simplicidad, ta libertad, la generosidad, la imaginación, el cariño
en lo que se hace o el equilibrio trabajo-vida como valores corporativo.s?
Origen y definición
tftP{" /erb
Oportunidad oculta Amenaza
*-l*ncs :l:*r*ulg* y
Para los direct¡vos r¡:ay{-!¡ li¡:irtd aie lirJi]
prola$i0ñü! llfil{la *i Ía¡¡tll{:;
rrrcJ r,,,:iJ!, r 1*
Para el resto de
empleados ¡ ' :j.,11:1:rr-
Pensar y mandar
@lnspirar y legitimar
Construir
Trabajar la realidad
de servicio
excelente
RESUMEN
Empresa: Fecha:
fnstrucciones
Lea cuidadosamente cada enunciado y marque la calificación que mejor
defina a su organizacion o la calificación que cree que la mayoría de
empleados elegiría para la organización Por favor, responda a todas las
preguntas.
Utilice la siguiente escala de calificación marcando de I a4
01234
Casi nunca Rara vez A veces A menudo Generalmente
Interpretación/valoración
Nota importante: Antes de calcular la puntuación total, debe invertir las
calificaciones de los 10 enunciados siguientes: 4,'7,9,14, 15, 16, I7,18,
21,24 (si marca 0 se convertirá en 4, I en 3, 3 en 1 y 4 en 0).
Valoración:
100 - 150 Liderazgo eutópico. Muy infrecuente pero necesario.
50-99 Liderazgo tópico. El más frecuente. Más gestor eficaz
que auténticamente líder.
0-49 Liderazgo distópico. No infrecuente. Acostumbra a ge-
nerar más problemas que beneficios a su organizaciín.
"...este libro nos va o dor pautas teóricas y prádicas
para trator de dar respuesto a uno de los mayores
retos de nuestro tiempo: cóma continuar creando
riqueza y puestos de trabaio en un entorno mundial
hipercompetitivo sin generar un estrés excesivo y
procurando cuidar nuestra autoestima como seres
hLtmanos."
Marcos Bernat
VicePresidente de ChuPa ChuPs
La dirección porvalores
Salvador Gorcia . Simon Dolan
Domine su tiempo
Marc Mancini
11
,rrr illlfiMüm
,il] ' il rfirÍfrüilrMlilcülrul
ir r'lir
, iiiii'
para [o que parece ser una lucha por la supervivencia econó r'::
decepciones, tristezas, amargura e incluso en ocasiones, un c,: : -, 1ilt
organizacional que ellos mismos han creado. Añadiendo dificulta: : ' 't ' lffí.f
que e[ estrés en e[ trabajo es un fenómeno que no tiene otor ni c: : . ilgntl
iruffiwiltld$
ifiru4;{*sÁi'"j-**+*- -.
llilllillilililLililill