Capitulo 3 Visién General de la Guia del PMBOK® Este eapiculo se cena, en primer lugar, en el conocimiento bisico yen el contenido general dela Guia del PMBOK®, lo que permitiré comprender la estructura de la publicacién. Seguidamente, se introducirén algunos conceptos de la Guta del PMBOK® que se consideran esenciales en cl dimbito de la direccién de proyectos. 3.1 Historia de la Guia del PMBOK® En 1981 la Junta Directiva del PMI aprobé un proyecto en el que uno de Jos objetivos era la elaboracién de un estindar de direccién de proyectos que describiera el contenido y la estructura de los conocimientos en esta materia, Este proyecto dio lugar, en 1983, ala publicacién de los estindares de la direccién de proyectos que se tomaron como referencia. Al tratarse de la primera publicacién de este tipo, se convirtié en una base para la posterior discusién y mejora de la definicién de la “Direccién de Proyectos” En 1981 la Junta Directiva del PMI aprobé un proyecto en el que uno de los objetivos cra la elaboracién de un estindar de direecién de proyectos que describiera el contenido y la estructura de los conocimientos en esta materia, Este proyecto dio lugar, en 1983, a la publicacidn de los estindares de la direceién de proyectos que se tomaron como referencia. Al tratarse de la primera publicacién de este tipo, se convirtié en una base para la posterior discusién y mejora de la definicidn de la “Direccién de Proyectos” como profesién. Una extensién de dicho proyecto dio lugar, en 1987, a la publicacién de los “Fundamentos para la Direccién de Proyectos”, Los avances posteriores y la retroalimentacién continua basada en la aplicacién prictica de esos conocimientos, dieron paso en 1996 a la llamada “Guia de los Fundamentos para la Direccién de Proyectos (Gua del PMBOK®)”. En 2000, 2004 y 2008 se publicaron respectivamente, la segunda, tercera y cuarta ediciones, reflejando el desarrollo del conocimiento y las pricticas en direccién de proyectos y proporcionando una mayor claridad alos contenidos. En 2012 se ha publicado la que por ahora es la dhtima actualizacién, la quinta edicién.En pocas palabras la actual edicién es el resultado del aporte de alrededor de 30 aos de experiencia en direccién de proyectos de miles de practicantes en la materia y de una investigacién minuciosa por parte de académicos en este tema. 3.2 Estructura de la Guia del PMBOK® La Guta del PMBOK®, estructurada en tres secciones, proporciona un marco de trabajo excelente para apoyar la direccién profesional de proyectos. * Laseccién 1 (capitulos 1 y 2) se refiere al "Marco Conceptual de la Direccién de Proyectos”, explica el propdsito de la Guia del PMBOR®, y proporciona una breve introduccién a conceptos clave de la direccién de proyectos, cubriendo temas como: — definicién de un proyecto, — qué esa diteccién de proyectos, ~ relacién entre gestidn de portafolios, direccién de programas, direccién de proyectos y direccién corporativa de proyectos, — relaciones entre direccién de proyectos, gestién de las operaciones y 3.2 Estructura de la Guia del PMBOK® La Guia del PMBOK®, esteucturada en tres secciones, proporciona un marco de trabajo excelente para apoyar la direccién profesional de proyectos. * Laseccién 1 (capitulos I y 2) se refiere al “Marco Conceptual de la Direccidn de Proyectos”, explica el propésito de la Guta del PMBOR®, y proporciona una breve introduccién a conceptos clave de la direccién de proyectos, cubriendo temas como: ~ definicién de un proyecto, — qué es la direccidn de proyectos, — relacién entre gestion de portafolios, direccién de programas, direccién de proyectos y direccién corporativa de proyectos, — relaciones entre direccidn de proyectos, gestién de las operaciones y estrategia organizativa, ~ valor del negocio de los proyectos, ~ tol del director de proyectos, incluyendo responsabilidades y competencias, ~ cémo el entorno del proyecto puede ampliar o limitar las opciones de la direceién de proyectos, ~ el ciclo de vida del proyecto,+ Laseccién 1 (capitulos 1 y 2) se refiere al "Marco Conceptual de la Direccién de Proyectos”, explica el propésito de la Guia de! PMBOK®, y proporciona una breve introduccién a conceptos clave de la direccién de proyectos, cubriendo temas como: definicidn de un proyecto, — quées la direccién de proyectos, — relacién entre gestién de portafolios, direccién de programas, ireecién de proyectos y direecién corporativa de proyectos, — relaciones entre direocién de proyectos, gestién de las operaciones y estrategia organizativa, = valor del negocio de los proyectos, ~ rol del director de proyectos, incluyendo responsabilidades y comperencias, ~ cémo el entorno del proyecto puede ampliar o limitar las opciones de la direccidn de proyectos, = dl ciclo de vida del proyecto, — los interesados y el gobierno del proyecto y — los grupos de procesos de los proyectos y las dreas de conocimiento. * Elcapitulo 3 de la Gurla del PMBOK®, tivulado “Procesos de la Direccién de Proyectos” define y describe los eineo grupos de procesos de la direccién de proyectos: ~ inicio, ~ planificacién, — ejecucién, — monitorizacién y control y — cierte, Existen ademas, diez dreas de conocimiento de direccién de proyectos, reas explicitas que requieren conocimientos especificos para dirigir un proyecto. Combinando los grupos de procesos y las dreas de conocimiento, resulta una matriz.de 47 procesos de la dircecién de proyectos, reconocidos como buenas pricticas y aplicables a la mayoria de proyectos, Estos procesos se explican mas detalladamente en la seccidn 3.10 de este libro de bolsillo. + Los capitulos 4 a3 de la Guia del PMBOK® profundiaan en estas drcas de conocimiento y los procesos de la direccién de proyectos que les son aplicables. utilizanda una estructura del tino:Existen ademas, diez dreas de conocimiento de direccién de proyectos, reas explicitas que requieren conocimientos especificos para dirigir un proyecto. Combinando los grupos de procesos y las éreas de conocimiento, resulta una matriz de 47 procesos de la direccién de proyectos, reconocidos como buenas pricticas y aplicables a la mayorfa de proyectos. Estos procesos se explican mas detalladamente en la seccién 3.10 de este libro de bolsillo. * Los capitulos 4 a13 de la Guéa del PMBOK® profundizan en estas dreas de conocimiento y los procesos de la direccién de proyectos que les son aplicables, utilizando una estructura del tipo: ~ entradas del proceso, — herramientas y téenicas aplicables en cada proceso, ~ salidas del proceso. Las entradas y las salidas son documentos o elementos documentables. Las salidas de un proceso son normalmente las entradas para otros procesos. 3-3 Proyecto - Programa — Portafolio En a prictica, estos términos son frecuentemente confundidos o aplicados con poco rigor, causando malentendidos, problemas de comunicacién, * Los capitulos 4 a13 de la Gufa del PMBOK® profundizan en estas reas de conocimiento y los procesos de la direccién de proyectos que les son aplicables, utilizando una estructura del tipo: = entradas del proceso, — herramientas y técnicas aplicables en cada proceso, ~ salidas del proceso. Las entradas y las salidas son documentos o elementos documentables. Las salidas de un proceso son normalmente las entradas para otros procesos. 3-3 Proyecto — Programa - Portafolio En la practica, estos términos son frecuentemente confundidos o aplicados con poco rigor, causando malentendidos, problemas de comunicacién, funciones y responsabilidades poco claras. La Guia del PMBOK®proporciona las siguientes definiciones de proyecto, programa y portafolio, y ofrece un resumen comparativo. Definiciones del PMI: Proyecto: Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un pro- ducto, servicio o resultado tinico. Programa: Un grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados, cuya gestién se realiza de manera coordinada para obtencr beneficios que no se obtendrfan si se gestionaran de forma individual. Portafolio: Un conjunto de Proyectos, programas, subportafolios y/u operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos. Los programas pueden incluir trabajos relacionados que estan fuera del alcance de los proyectos especificos del programa. Los programas pueden incluir trabajos relacionados que estan fuera del alcance de los proyectos especificos del programa, Los proyectos © programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni estan necesariamente relacionados de manera directa. A continuacién se muestra una comparacién entre proyectos, programas y gestién de portafolios.‘Vision General cela Guia de! PMBOK* PROYECTOS PROGRAMAS erence) ACOLy ‘Atcance | Las proyecrostienen | Los programas tienen un | Los portafolios ienen cbjetivosdefinides. | aleance mayor y proporcionan | un aleanee organizativo Ealcance se elabora | beneficios mais importantes. | que vara segin los gradualmente a fo largo objerivosestragicos de Adel ciclo de vida del I onganizacion, proyecto. Cambios | Los directors de Los drecrores de programas | Los directors de proyectos preven eben experar cambios portafolios monitorzan cambios. implementan | generados tanto a nivel constantemente los procesos para jmerno comoexterno del | cambios-en un entoeno controlarlos. programa, yextar preparados. | interno yexterno mas para gestionattos, amplio. Planificaci6n| Los drectores de Los directores de programas | Los drectores de proyectos tansforman | desarollan el plan general | portafolioserean y gradualmente la infor- | del programa ycrean planes | manienen los procesos iacién de ako nivel en | de ako nivel para guiar lay la comunicaciéa nece- planes detallados alo | plaificacin detalladaa nivel | sari relacionads con ot largo del ciclo de vids. | de componentes. portfolio general. Direccién/ | Los directores de Los direcores de programas | Los direcores de pors- Gescién | proyectos dirgen al__|dirigen al personal del folios pueden dirgir 0 equipodel proyectoa | programayalesdiectores | coondinar al personal de fin de cumplircon los | de proyectos: Proporcionan | gestién del potafolio y cobjetivos del mismo. | visidn y iderazgo global. | sienen la responsabilidad de informar sobre el portfolio general. 45Dineccién! | Los drectore de ‘Los diteciores de programas | Los directors de pora- Gestiéa | proyectosdiigen al | dizigen al personal del folios pueden digit 0 equipo del proyecio a | programa ya losdirecrores | coordinar al personal de fin decumplircon los | de proyectos Proporcionan | gestién del poraflio y bjetivos del mismo. | visiGn yliderargo global. | venen la esponsabiida de informa sobre portafaio general Frio | Flexi deun proyecto | Fléxico se mide porel grado | El ésieo se mide se mide porlneaidad | en el que el programa cen téeminos det del producto y del as necesidadesybenficios | rendimienco del proyecto, leumpli- | que le dieron origen inves y debs smn del plazo Incficion del poraolio, de prespuesto yet sao de satifacin det | lene. Segumiento | Lexdirecores de | Lox decor de programas | Los direcoves de proyectos monitorizan | monitorizan el progres de os| portafliosrealzan yeoneroian el rahajo | componentes de programas 2 | el seguimienro de los «que consste en obtener | fin de asegurar que se cumpla | cambios esraégicos y los productos servicios | con los abjtivos globules, | asignacin de recursos, resultados paralos | cronogramas, presupuestoy | resultados de desempedo| cuales dl proyecto fe | beneficos dl programa. | y riesgos del portfolio, concede, Figura 3.1 Presentacién comparativa de la Directién de Proyectos, Programas y Portafolios PMI edita la Guta del PMBOK® para la direccién de proyectos, con el ‘objeto de “realizar los proyectos de la manera correcta’ y también las normas para la diteccién de programas y concebido portafolios, con el ‘objeto de “realizar los proyectos adecuados”. 3-4 Ciclo de vida del Proyecto Definicién del PMI- Elciclo de vida de un proyecto es a serie de fuses que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. El ciclo de vida del proyecto consiste en fases de proyecto, generalmente secuenciales, Las especificaciones de estas fases (nomenclacura y codificacién) son definidas por las organizaciones involucradas en el proyecto y suelen «star alineadas con el 4rea de aplicacién del proyecto, aunque a un alto nivel y sin mucho detalle. Al se la principal referencia para organizar la ‘comunicacién alrededor del proyecto, el ciclo de vida debe ser comprensible ppor todos los interesados. Esto proporciona una valiosa ayuda para comunicara la alta direecién los progresos realizados, y para suministrar una mvte daral AN pina scienEl ciclo de vida del proyecto consiste en fases de proyecto, generalmente secuenciales, Las especificaciones de estas fases (nomenclatura y codificacién) son definidas por las organizaciones involucradas en el proyecto y suelen estar alineadas con el drea de aplicacién del proyecto, aunque a un alto nivel y sin mucho deralle, Al ser la principal referencia para organizar la comunicacién alrededor del proyecto, el ciclo de vida debe ser comprensible por todos los interesados. Esto proporciona una valiosa ayuda para comunicar a la alta direccién los progresos realizados, y para suministrar una comunicacién mis detallada en relacién al cuadro completo. Mediante el uso de una metodologia y su aplicacién prictica, el ciclo de vida del proyecto puede ser explicado con mayor detalle. En algunas dreas de aplicacién como el sector TI o la construccién, las estructuras de los ciclos de vida tienen fases cuyas denominaciones comunes son bien documentadas y aplicadas en todo momento en sus respectivos sectores, como por ejemplo: andlisis — disefio ~ construcci6n — pruebas — implantaci6n. El ciclo de vida del proyecto también puede ser més reducido cuando el alcance ¢s menos complejo 0 cuando se utilizan metodologfas giles como Scrum. La integracién insuficiente de los procesos de direccién de proyectos y de los procesos orientados a la creacién de productos en un ciclo de-vida Mediante el uso de una metodologia y su aplicacién prictica, el ciclo de vida del proyecto puede ser explicado con mayor detalle, En algunas drcas de aplicacién como el sector TI o la construccién, las estructuras de los ciclos de vida tienen fases cuyas denominaciones comunes son bien documentadas y aplicadas en todo momento en sus respectivos sectores, como por ejemplo: analisis — disefio — construccién — pruebas — implantacién. El ciclo de vida del proyecto también puede ser mis reducido cuando el alcance ¢s menos complejo 0 cuando se utilizan metodologias dgiles como Scrum. La integracién insuficiente de los procesos de direccién de proyectos y de los procesos orientados a la creacién de productos en un ciclo de vidasuclen provocar cl fracaso del proyecto. Muchos ciclos de vida basados esencialmente en productos u orientados al “contenido”, carecen de la concentracién necesatia al inicio del proyecto ~en el alcance organizativo -, y no prestan la debida atencién a la definicién de la transicién y de la centrega. También fallan frecucntemente en asegurar el mantenimiento y el soporte adecuados cuando termina la vida del proyecto, lo que impide un cierre adecuado del mismo. aaah (™) Sr ne) OLE) OH Ciclo de vida del proyecto Ciclo de vida del proyecto Ciclo de vide del proyecto Figura 3.2 Ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del producto Normalmente, el ciclo de vida del producto implica uno 0 més ciclos de vida de proyecto. Lo mismo ocurre cuando el objetivo del proyecto no es un producto, sino un servicio u otro resultado. En general, el ciclo de vida del proyecto puede tener la siguiente estructura: © fae 3 Fase 340 3 pore } transicién § lt : proyectoBi i Figura 3.4 Ejemplo de ciclo de vida de un proyecto con un enfoque ciclico 3.5 Fases del Proyecto Las fases de un proyecto son divisiones dentro del mismo en las que se requiere un mayor control para gestionar efectivamente la realizacién de los entregables, Las fases de un proyecto ~ que son parte de su ciclo de vida — son generalmente secuenciales pero pueden solaparse en algunas ocasiones. Un proyecto muy sencillo puede tener una sola fase, pero en ese caso se podria reconsiderar la necesidad de abordar ese tipo de trabajo como un Las fases de un proyecto son divisiones dentro del mismo en las que se requicre un mayor control para gestionar efectivamente la realizacién de los entregables. Las fases de un proyecto — que son parte de su ciclo de vida son generalmente secuenciales pero pueden solaparse en algunas ocasiones. Un proyecto muy sencillo puede tener una sola fase, pero en ese caso se podria reconsiderar la necesidad de abordar ese tipo de trabajo como un proyecto. ;Se justifica realmente la implementacién de una estructura organizativa temporal separada? ;O es solo “una tarea més compleja de Jo habitual”, que necesita un poco més de atencién en su gesti6n y en la comunicacién entre todos los interesados involucrados? Los grandes proyectos suclen tener varias fases. La divisi6n del proyecto en unidades gestionables ¢s responsabilidad del director del proyecto y del equipo.3-6 Grupos de Procesos de la Direccion de Proyectos Los procesos de la direccién de proyectos se estructuran en cinco grupos: + Grupo de procesos de inicio, para definir un nuevo proyecto, fase 0 subfase y obtener la autorizacién para comenzar. + Grupo de procesos de planificacién, para establecer el plan de proyecto o el plan detallado por fase o subfase. + Grupo de procesos de ejecucién, para cjecutar el plan y completar el trabajo, y por lo tanto crear los entregables planificados del proyecto, fase o subfase. * Grupo de procesos de monitorizacién y control, para supervisar 0 revisar el trabajo del proyecto, la gestién del desemperio y la identi- ficacién y gestién correcta de los cambios. * Grupo de procesos de cierre, para cerrar formalmente una fase 0 todo el proyecto. Grupo de procesos de monitorizacion y control Grupo de procesos de cierre Figura 3.5. Grupos de procesos dela direccién de proyectosEstos grupos de procesos son requeridos para todos los proyectos y jecutados en una secuencia ldgica. Los grupos de procesos no son lo mismo que las fases de un proyecto ya que los primeros suelen repetirse en un proyecto y son ejecutados al comienzo a un nivel clevado para todo dl proyecto, repitiéndose luego a nivel de cada fase 0 sub-fase 0 en los paquetes de trabajo. Los grupos de procesos son gufas para aplicar apropiadamente la direccién de un proyecto, permitiendo la identificacién répida del objetivo, en un momento determinado del ciclo de vida y activando luego los procesos aplicables de la direccién del proyecto. Los grupos de procesos se repiten también en cada fase, pero en un nivel mds detallado. 3.7. Interesados Definicién del PMI: Un interesado es un individuo, grupo w organizacién que puede afectar, verse afectado, o percibirse a st mismo como potencialmente afectado por una decisién, actividad o resultado de un proyecto. Identificar y comprender a los interesados es crucial para permitir que el director del proyecto y los miembros del equipo hagan las cosas cortectamente y se comuniquen apropiadamente, y que por lo tanto controlen las expectativas, Los interesados definen los requerimientos delproyecto y tratan de influir sobre el mismo, en funcién de su posicién y de sus propias necesidades. Los interesados se agrupan generalmente de la siguiente forma: + Internos al proyectos ‘© Externos al proyecto pero internas a la organizacién ejecutora; + Externos al proyecto y externos a la organizacién ejecutora. La posicidn exacta de los interesados (internos o externos a la organizacién cjecutora) puede diferir de un proyecto a otro. El director del proyecto, los miembros del equipo y el patrocinador del proyecto son los principales interesados, y su interaccién constituye la base de una comunicacién efectiva con el resto de los interesados. El director del proyecto, los miembros del equipo y el pattocinador del proyecto son los principales interesados, y su interaccién constituye la base dde una comunicacién efectiva con el resto de los interesados. 1. Internos al proyecto Director del Programa Proveedor Director del Proyecto asociado: Miembros clave _Especialistas del equipo independientes| Expertos en la Materia PMO Figura 3.6 Visién general de los interesados