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1 – Fundamentos do Planejamento....................................................................................4
1.1 Conceito:..................................................................................................................4
1.2 Etapas básicas do planejamento..............................................................................4
1.3 Como o planejamento é feito...................................................................................5
1.4 Como o fator tempo e os níveis da organização afetam o planejamento................5
1.5 Planos de curto, médio e longo prazo......................................................................5
1.6 Requisitos para a eficácia do planejamento.............................................................6
2 Planejamento Estratégico...............................................................................................9
2.1 O processo do planejamento estratégico.................................................................9
2.2 Quem faz o planejamento estratégico......................................................................9
2.3 Componentes do planejamento estratégico.............................................................9
2.4 Missão organizacional ou “o que queremos?”......................................................10
2.5 Papel dos clientes ao determinar sua missão.........................................................11
2.6 Valores, crenças e missão......................................................................................11
2.7 Objetivos Organizacionais.....................................................................................12
2.8 Como a Missão afeta os objetivos.........................................................................12
2.9 Exemplos de objetivos organizacionais.................................................................12
2.10 Identificação de alternativas estratégicas............................................................14
2.11 Quatro áreas de análise........................................................................................14
2.12 Fatores que afetam o processo de planejamento.................................................14
3 Análise SWOT..............................................................................................................15
3.1 A matriz de crescimento/participação no planejamento estratégico......................15
3.2 Algumas opções estratégicas.....................................................................................16
3.3 Fusões e alianças estratégicas................................................................................18
3.4 Planejamento Tático e Operacional.......................................................................18
3.4.1 Planejamento tático........................................................................................18
3.4.2 Planejamento operacional...............................................................................18
3.5 Responsabilidade pela Elaboração do Plano.........................................................19
3.6 Vantagens e Desvantagens do Planejamento.........................................................19
3.6.1 Vantagens........................................................................................................19
3.6.2 - Desvantagens................................................................................................19
4 CONCLUSÃO..............................................................................................................19
5 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................21
1 – Fundamentos do Planejamento
1.1 Conceito:
Atividade:
Quais seriam alguns dos pontos que exigem planejamento de curto, médio e
longo prazo, para cada um desses administradores:
Utilidade.
Extensão
Eficácia de custo
O planejamento tem um custo elevado em termos de tempo, esforço
e pressão emocional nos que o elaboram. Portanto, o guia para o planejamento
é: “A não ser que os resultados aumentem a receita ou reduzam os custos em uma
proporção maior do que o custo total do planejamento e de sua implementação, não o
faça”.
Responsabilidade
Oportunidade
Exemplo: Hewlett-Packard
Peter Drucker identificou oito áreas em que uma empresa deveria estabelecer
objetivos, e essas áreas são:
Vantagens na concorrência;
Capacidade de inovar;
Sistema de distribuição;
Habilidade de Marketing;
Reconhecimento da marca.
Instalações obsoletas;
Falta de profundidade na administração;
Baixa identidade da marca;
Imagem de marketing fraca;
Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento.
Novos concorrentes;
Crescimento vagaroso do mercado;
Mudanças na preferência do comprador;
Mudanças demográficas adversas.
Integração Horizontal
Embora semelhante à concentração, a integração horizontal dela
difere porque normalmente envolve a aquisição de outra firma cujos produtos
ou serviços sejam semelhantes. Assim, o objetivo é aumentar a participação no
mercado através de estabelecimentos adicionais.
Integração Vertical
Diversificação
Estratégia despojamento/liquidação
3.6.2 - Desvantagens
Os planejamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros
maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação;
O plano de resultados por si só, não garante o resultado projetado, deve
ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;
Os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam
significativamente a implementação de ajustes em tempo hábil;
As dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em
relação a resultados projetados.
4 CONCLUSÃO
O planejamento estratégico diz respeito a atividades que levam à
definição da missão da organização, ao estabelecimento de objetivos e ao
desenvolvimento de estratégia que possibilitem o sucesso no seu ambiente.
Origem da Empresa
Em 1964, Knight e seu antigo treinador de atletismo, Bowerman,
aplicaram 500 dólares cada um, para fundar uma empresa, chamada Blue
Ribbon Sports. A empresa começou trazendo 200 pares de calçados de corrida
da marca Onitsuka para os Estados Unidos. Knight, então empregado de um
escritório de contabilidade, guardava os produtos no porão de sua casa e os
transportava no porta-malas de seu carro para vendê-los em eventos
esportivos, em suas horas livres. Em 1969, Knight abandonou o emprego de
professor de administração para dedicar-se integralmente à companhia.
Situação em 2002
Seus produtos eram vendidos em 18.000 pontos de varejo nos Estados Unidos.
Por meio de diversos canais de distribuição, a empresa tinha negócios em
aproximadamente 140 países.
Suas receitas totais haviam sido: 8,99 bilhões de dólares em 2.000; 9,48 bilhões
dólares em 2001 e 9,89 bilhões de dólares em 2002. As vendas nos Estados
Unidos haviam correspondido, respectivamente, a 53%, 54% e 56% das receitas
totais.
Toda sua produção de calçados era feita praticamente fora dos Estados Unidos.
Dessa produção, 97% eram fabricados na China (38%), Indonésia (30%), Vietnã
(15%) e Tailândia (14%). Itália, Taiwan e Coréia do Sul produziam 1% cada um.
As fábricas que produziam os produtos Nike eram contratadas. A empresa não
tinha instalações fabris de sua propriedade.
Para ajudar as vendas, a Nike tinha contratos com atletas de alto desempenho e
muito conhecidos, e com treinadores, escolas, equipes e ligas esportivas de
destaque.
Não importa onde no mundo a Nike opera, observamos este Código de Conduta
e obrigamos as subcontratadas a seguir estes princípios. As subcontratadas
devem não só afixar este código nos principais locais de trabalho, traduzido para
o idioma dos empregados, como também instruir seus empregados sobre os
direitos e as obrigações que lhes cabem, conforme definido por este Código e as
leis locais.
Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), US$ 2,5
(Alemanha), US$ 6,5 (resto do mundo).
Estava ocorrendo uma migração para produtos de outro tipo (sapatos esportivos
e botas marrons). A Reebok estimava que de 15% a 20% do negocio “branco”
ficou “marrom” em 1997.
A revista Time também informou que nos Estados Unidos algumas pessoas
perguntavam se era justo pagar 100 dólares por um par de tênis que alguém
ganhava 3 dólares por dia para fazer.
Nessa época, a Nike definiu a meta de se tornar líder mundial no futebol até
2002, na Copa Mundial seguinte. O futebol é o esporte mundial. A empresa percebeu
que não podia ter credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o
futebol. Para ser líder, a Nike tinha que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas (que era
três vezes maior que a Nike no futebol no mundo). Nos Estados Unidos, a Nike era a
segunda no futebol.
Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos em P&D para lançar novos
produtos:
Questões:
1) Qual era a estratégia da Nike até 1998? Era a mesma estratégia que a
empresa pretendia ter de 1998 em diante? A mudança de estratégia
significou uma mudança de negócio?