ID#080503SPA

PUBLISHED ON
AUGUST 1, 2012

Hausser Food Products Company

POR STEVE PALESY * , DAVID NADLER † , NOEL CAPON ‡ Y MARTIN SCHLEICHER ‡ ‡

ABSTRACT INDICE
Hausser Food Products Company ....1
El caso Hausser Food Products Company se centra en Antecedentes .......................................1
la problemática de la motivación y el comportamiento Departamento de Marketing ...............2
Plan de Ventas .....................................3
de la fuerza de ventas. La complicada situación que Los problemas del Gerente Regional
enfrenta Brenda Cooper, una gerente regional de de Ventas .............................................4
El equipo de ventas de Florida ..........4
ventas para Hausser y la protagonista de este caso, De regreso en Atlanta .........................7
requiere del apoyo de las personas a su cargo y, Anexos..................................................8

particularmente, de los jefes de ventas de distrito. Sin

embargo, ellos parecen reticentes a proporcionarle
ayuda. ¿Cómo puede Brenda obtener la ayuda que
necesita para hacer frente a los desafíos que se le
presentan?

* Anteriormente alumno doctoral, Agradecimientos Copyright

Columbia Business School
† Anteriormente Profesor Asociado,
Columbia Business School
‡ Profesor “R.C.Kopf” de Marketing
Internacional, Columbia Business
School
‡‡ Profesor de Marketing, IAE
Business School
Agradecemos a Steven Palesy, PhD ’76,
y David Nadler por su colaboración en
la preparación de este caso.
©2008-2012, The Trustees of Columbia University
in the City of New York. Todos los derechos
reservados.
Este caso no puede ser utilizado o reproducido sin
previa autorización de Columbia CourseWorks.
Para obtener permiso, por favor visitar
http://www.gsb.columbia.edu/caseworks, o enviar un
e-mail a ColumbiaCaseWorks@gsb.columbia.edu.
Hausser Food Products Company
Brenda Cooper, gerente de ventas de la región sureste de Estados Unidos de Hausser Food Products
(HFP) Company, manifestó sus preocupaciones así:

“Creo que logré algunos progresos durante el ultimo año aquí, aunque la situación es mucho
más complicada de lo que imaginaba, cuando me incorporé en la empresa. Nuestros métodos
de venta simplemente no son los adecuados y los vendedores no parecen estar interesados en
proponer nuevas ideas o formas de vender.”

Antecedentes
Hausser Food Products Company era una empresa líder en la producción y comercialización de
productos alimenticios infantiles en Estados Unidos. La empresa fabricaba y vendía una amplia gama
de productos alimenticios para el mercado infantil, que incluía carnes, verduras y frutas trituradas y
también platos combinados. A su vez, la línea de productos incluía tanto alimentos completamente
triturados para niños pequeños, así como otros parcialmente procesados o picados para niños de seis
meses de edad o mayores. HFP había sido tradicionalmente el líder en este negocio. La compañía no
tenía otras líneas de productos principales. Sus productos eran famosos por su alta calidad y su marca
era muy reconocida por la mayoría de los consumidores.

HFP poseía sus propias instalaciones de producción y almacenamiento. Su amplia red de distribución
proporcionaba entrega directa de sus productos a los depósitos y tiendas de las principales cadenas
minoristas. Una pequeña parte de su mercado estaba compuesto por una cantidad limitada de
instituciones para niños que compraban productos HFP a granel.

HFP había tenido una larga historia en el negocio de alimentos infantiles. Como líder del mercado,
durante varios años había logrado mantener una participación de mercado de alrededor del 60%.
Durante la década de los sesenta, la empresa logró una rápida expansión y crecimiento. La cantidad
de diferentes tipos de productos alimenticios infantiles aumentó de un modo considerable para hacer
frente a la creciente demanda de un mayor número y variedad de alimentos. Desde mediados de los
años sesenta a mediados de los setenta, las ventas disfrutaron una tasa de crecimiento anual que
promedió el 15%.

Durante los años ochenta y noventa, HFP había enfrentado un mercado de productos alimenticios
infantiles sumamente cambiante. La disminución de la tasa de natalidad produjo cambios importantes
en todo el negocio de alimentos infantiles, y las estimaciones de ventas tuvieron que ser modificadas
de forma drástica. Además, la preocupación por los aditivos en los alimentos, tales como las esencias,
colorantes y conservantes, también tuvo su impacto en el mercado de los alimentos para bebés.
Muchos defensores de consumidores argumentaban que sería más prudente, si las madres preparaban
ellas mismas los alimentos para sus bebés que, si compraban los productos preparados. Finalmente,

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también hubo un aumento en la competencia en el mercado de alimentos para bebés, en el cual las
marcas privadas competían por precio versus marcas con fuerte inversión publicitaria a nivel
nacional.

Estas condiciones cambiantes habían inquietado mucho a la alta dirección de HFP. La caída en la tasa
de crecimiento de las ventas (llegaban a un 3% en el año más reciente) fue acompañada por una caída
de la rentabilidad aún mayor, con una gran capacidad ociosa de la planta de producción y depósitos.
La dirección de la compañía estaba buscando nuevas formas de estimular la demanda de los
productos existentes y, en un plazo más largo, encontrar productos complementarios para desarrollar
y vender.

Departamento de Marketing
El departamento de Marketing estaba dirigido por un vicepresidente de Marketing, quien reportaba
directamente al presidente de HFP (véase, en el Anexo 1, un organigrama parcial de la compañía). De
este dependían cinco directores funcionales. Cada director era responsable de una de las áreas
principales de Marketing, que comprendían la investigación y planificación de mercado,
promociones, publicidad y ventas. Al frente del departamento de Ventas, que recientemente había
sido foco de muchos problemas, se encontraba el director de Ventas. Su responsabilidad abarcaba las
ventas de HFP en el nivel nacional.

El país estaba dividido en siete regiones principales, cada una dirigida por un gerente regional de
ventas. Las regiones estaban, a su vez, divididas en distritos de distintos tamaños. Algunos estaban
conformados por varios estados, otros por partes de una ciudad, dependiendo del tamaño y de la
densidad poblacional. Un jefe de distrito dirigía el equipo de ventas de HFP en cada distrito. Era este
equipo de ventas quien, finalmente, tenía la responsabilidad de vender los productos de HFP a los
clientes, ofrecer promociones, mantener el contacto con estos, asegurar el espacio de góndola en el
punto de venta, entre otras cosas.

Un puesto clave en el departamento de Marketing era el gerente regional de ventas. Esta posición
había sido el punto de partida en la carrera de muchos jóvenes brillantes, agresivos y muy
entrenados, que luego fueran promocionados a puestos muy altos dentro de la compañía. El actual
presidente, el vicepresidente de Marketing y tres de los cinco directores de Marketing empezaron sus
carreras como gerentes regionales de Ventas.

Brenda Cooper, gerente regional de ventas de la región sureste, era un caso típico de la clase de
persona que le había sido asignada esta posición. Cuatro años después de haberse graduado en una de
las mejores universidades femeninas del país, Brenda comenzó una maestría en Administración de
Empresas (MBA). Brenda se graduó en la escuela de negocios con uno de los mejores promedios de
su promoción y se especializó en Marketing. Una vez graduada, recibió muchas ofertas de trabajo y
aceptó un puesto de asistente de jefe de Producto en una gran empresa de productos no alimenticios

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de consumo masivo. Durante los cuatro años en los que trabajó en esa empresa, se desempeñó
extremadamente bien, tanto en el manejo de marcas existentes como en el lanzamiento de nuevos
productos. Sin embargo, hacia el final del cuarto año empezó a impacientarse y, viendo que no había
oportunidades para una rápida promoción, decidió aceptar una oferta para ocupar el puesto de gerente
regional de ventas en HFP. El sueldo era atractivo y además recibía un bonus potencialmente
importante en función de la rentabilidad obtenida por toda la compañía. Lo que también atrajo a
Brenda fueron las posibilidades de crecimiento dentro de la empresa, sabía que muchos de los altos
directivos habían empezado como gerentes regionales de Ventas. Al final de su primer año, Brenda
aún estaba muy preocupada por hacer bien su trabajo; en particular, en la adaptación en su nuevo rol
de gerente, con seis jefes de distrito que dependían de ella.

Plan de Ventas
Gran parte del trabajo de los gerentes regionales se centraba en el plan de ventas anual. El plan de
ventas era, en esencia, un presupuesto que incluía proyecciones de ventas, gastos y beneficios. Servía
de criterio básico para medir el desempeño de los gerentes regionales de Ventas. Cada año, el plan de
ventas se confeccionaba a través de un proceso de múltiples etapas, según se indica a continuación:

1. El director de planificación de mercado proyectaba las ventas totales del año entrante. Al
mismo tiempo, el director de Ventas les pedía a los gerentes regionales por sus proyecciones
de ventas. Normalmente, estas proyecciones eran extrapolaciones de cifras de años
anteriores, con ajustes de acuerdo con grandes cambios en el mercado, si es que hubiere.
2. Los directores de planificación de mercado y de ventas, junto con sus equipos, atravesaban
un proceso de negociación para resolver las diferencias que generalmente existían entre
ambas proyecciones (las de planificación de mercado siempre tendían a ser más altas). De
estas negociaciones resultaba el plan de ventas para el año entrante. Este plan incluía tanto
gastos presupuestados para promociones, publicidad y otros, como el volumen de ventas y los
beneficios proyectados.
3. El director de ventas asignaba partes del plan de ventas a cada uno de los gerentes regionales,
que eran responsables de cumplir el plan en sus respectivas regiones. Los gerentes regionales,
a su vez, asignaban partes del plan a cada uno de sus jefes de ventas de distrito y equipos.
4. Los jefes de distrito recibían los objetivos de ventas y presupuestos de gastos para el año
entrante. El jefe de distrito normalmente recibía un sueldo base relativamente bajo, pero un
bonus anual relativamente alto en función del desempeño de su equipo de ventas en relación
al plan de ventas. Al final de cada año, el jefe de distrito además recibía un bonus grupal,
también basado en el desempeño de su equipo de ventas en relación al plan, para ser
distribuido entre los distintos vendedores. Los vendedores también recibían unos sueldos
base relativamente bajos y contaban con el bonus anual como una fuente principal de
ingresos.

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Los problemas del Gerente Regional de Ventas
Sentada en su oficina de Atlanta y luego de describir como operaba su región, Brenda Cooper
comenzó a revelar algunos de los problemas que estaba enfrentando:

“Actualmente estamos lidiando con los problemas asociados a una línea de productos muy
madura. La alta dirección ha empezado a ver la necesidad de diversificar, en otras palabras,
de proteger el negocio actual con otras líneas de productos que no dependan tanto de un
incremento constante en la tasa de natalidad. Han estado hablando de algunas cosas
fascinantes, pero todavía hacen falta algunos años para que cualquiera de estos nuevos
productos se pueda introducir.

Mientras tanto, es nuestra responsabilidad aquí, en la calle, de que nos surjan nuevas ideas
que ayuden a mantener e incrementar las ventas actuales. Creo que debe haber mejores
formas de vender nuestro producto y estoy segura de que hay cosas que podemos hacer para
mejorar el rendimiento. El problema es que las mejores ideas generalmente provienen de la
calle, de los mismos vendedores, y hemos obtenido muy pocas de nuestros equipos de ventas.
Parecen estar contentos con dejar que los productos se vendan por sí solos y se limitan a
mantener las góndolas llenas, tal y como lo han hecho durante años.”

A continuación, Brenda revisó las cifras de ventas de su región, analizando el desempeño de cada
distrito. Brenda señaló:

“Observe aquí a Jay Boyar y a su equipo de ventas de Florida. Es un excelente ejemplo del
tipo de problemas a los que me estoy enfrentando. Mientras nos encontramos con menores
tasas de crecimiento de ventas, y en algunos distritos con una real disminución de ventas, el
equipo de Boyar logra de manera consistente estar un 10% por arriba del plan de ventas. Yo
he ido allí, me he reunido con ellos y he hablado con Boyar muchas veces, y no puedo
explicarme cómo lo hacen. Tienen que estar haciendo algo que podría ser replicado en otros
lugares, pero cada vez que pregunto cómo lo hacen, recibo respuestas vagas tales como:
“Bueno, aquí trabajamos muy duro” o “Trabajamos en equipo. Es así como somos capaces de
tener éxito”. Estoy segura de que hay algo más que eso, pero parece que no logro que sean
sinceros.”

El equipo de ventas de Florida

Jay Boyar estaba considerando contratar a un viejo amigo familiar con vasta experiencia en ventas
para la próxima posición que se abriera en su distrito. El candidato estaba siendo presentado por
Boyar a su equipo (véase en el Anexo 2 información adicional sobre el personal del equipo de
ventas).

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David Berz, asistente “no oficial” del jefe de distrito, habló largo y tendido sobre los motivos que
hacían que su trabajo le gustara:

“Lo que realmente me gusta es la libertad. Soy realmente mi propio jefe la mayor parte del
tiempo. No tengo que estar sentado en una oficina durante todo el día, con un supervisor
asomado por encima de mi hombro, husmeando lo que hago. Tengo la posibilidad de estar en
la calle, aquí en el coche, haciendo lo que me gusta hacer: estar afuera, hablando con la gente
y vendiendo.”

Neil Portnow, que estaba en la compañía desde hacía más tiempo que cualquier otro miembro del
equipo, comentó sobre el grupo:

“Ésta es realmente una buena banda de gente con la que da gusto trabajar. He trabajado para
un par de empresas distintas, pero ésta es la mejor. He estado junto con Dave y Jay durante
unos 15 años, y no lo cambiaría por nada. Jay es realmente uno de nosotros. Él sabe que
nosotros sabemos hacer nuestro trabajo y no trata de ponernos un montón de controles.
Hacemos el trabajo de la forma que sabemos que es la mejor, y esto para Jay es suficiente.

Los muchachos también son buenos porque te ayudan. Cuando me enfermé el año pasado, se
unieron para cubrir mi territorio y que pudiéramos cumplir con nuestro objetivo más un 10%,
sin dar parte de mi enfermedad a la compañía. También pueden ser duros con alguien que no
se dé cuenta de cómo se hacen las cosas por aquí. Hace pocos años, uno de los muchachos
jóvenes, Fred, se unió a nosotros. Estaba muy motivado y lleno de ilusiones. ¡Quería venderle
alimentos infantiles a la mitad de las madres de Florida, personalmente! No comprendía que
uno tiene que tomarse las cosas con calma y no malgastar los esfuerzos para la empresa. Los
otros muchachos le hicieron un poco la vida imposible al principio, y encontró que sus
pedidos se perdían y que los envíos se intercambiaban. Cuando finalmente recuperó el buen
sentido, ellos lo trataron de maravilla y le enseñaron los secretos del trabajo.”

Neil también se refirió a HFP como lugar de trabajo:

“Es todo muy sencillo: la compañía se dedica a molestar a la gente de ventas. Ahí arriba, en
Atlanta y en Nueva York, lo único que les preocupa son las cifras, alcanzar los objetivos del
plan, sea como sea. Lo peor es que, si uno trabaja duro, alcanza los objetivos y luego sigue
trabajando igual para ganar algo de dinero, entonces van y cambian el plan del año siguiente.
¡Aumentan las cuotas de venta, de forma que uno tiene que trabajar mas duro para ganar el
mismo dinero! No vale la pena matarse trabajando…

…Los de Atlanta también piden toda clase de trámites: informes de ventas, informes de
visitas, todo tipo de informes. Si uno llenara todo lo que ellos piden, emplearía todo el tiempo
en papeleo y nada de tiempo para vender, buscar nuevos clientes, hacer visitas no
planificadas o cualquiera de las cosas que realmente se supone que tiene que hacer un hombre
de ventas si quiere mantenerse en el más alto nivel de su distrito.”

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En general, el resto del equipo estaba muy de acuerdo con las opiniones de Neil respecto a la
compañía. Alby Siegel añadió:

“La mayor broma que han hecho es el plan de sugerencias. Quieren que propongamos nuevas
ideas para que la compañía gane más dinero. Lo gracioso de todo esto es que, si les das una
idea que, por ejemplo, hace que la compañía gane 200.000 dólares en todo el país, son lo
suficientemente generosos para darte 500 dólares. Ésta es la cifra tope, 500 dólares por tu
idea. Esa cantidad de dinero es un insulto.

…Una cosa que hay que recordar es que, de una forma u otra, todos estamos en esto por
dinero. A pesar de lo que digan, no es ningún placer estar todo el tiempo fuera, en la calle,
alojándose en moteles, luchando con la competencia. Pero vale la pena, porque puedo ganar
más dinero haciendo este trabajo que con cualquier otra cosa que yo sé hacer. Puedo vivir
mejor que muchos “profesionales” con todos sus títulos universitarios... Jay también es
bastante bueno con respecto al dinero. Se asegura de que cobremos nuestro bonus año tras
año y no deja que los de Atlanta nos quiten nuestros cheques. No es de la dirección, es uno de
nosotros. Esto realmente se nota durante las reuniones del equipo. Una vez cada dos meses
nos reunimos en Tampa y pasamos un día repasando los distintos clientes y proponiendo
ideas para venderles más. Pasamos todo el día en su habitación de hotel, trabajando, y luego
salimos y pasamos toda la noche en la ciudad, generalmente bebiendo. Jay es uno de
nosotros... más de una noche tuve que ayudar a llevarlo de vuelta al hotel.”

Jay Boyar le pidió al nuevo candidato que participara de una de las reuniones bimensuales de su
equipo de ventas. Antes de la reunión, lo llevo a un costado y le dijo:

“Escúchame, necesito hablar de algo contigo antes de empezar la reunión de la tarde.

Nosotros confiamos en ti y por ello te vamos a revelar nuestro pequeño secreto. Puedes haber
observado que no nos va tan mal por aquí, y estás en lo cierto. La razón de esto es un
pequeño descubrimiento que hizo Alby hace unos tres años. Estaba en una de las tiendas y
observó que muchos de los que compraban nuestros productos no eran madres de niños
pequeños, ¡sino ancianos! Nos pusimos a averiguar y observamos que muchos ancianos
estaban comprando tarros de HFP. Hablamos con algunos de ellos y resultó que les gusta
nuestro producto, particularmente a aquellos que tienen problemas con los dientes.

Desde entonces hemos desarrollado un negocio muy lucrativo con un cierto número de
hogares de ancianos y hemos sido capaces de venderles a través de algunos de los
supermercados que están situados en zonas donde hay una gran población de ancianos. Esto
constituye una nueva e importante parte del mercado; nos alivia la presión que supone
alcanzar el objetivo y no tenemos que esforzarnos demasiado para superarlo en un 10%.

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 También hemos tenido bastante éxito en evitar que Atlanta se entere de esto. Si lo supieran,
incrementarían nuestros objetivos de manera de no dejarnos nada de tiempo para vender,
conseguir nuevos clientes, hacer visitas “no planificadas”, ni para nada.

De este modo, empleamos este nuevo negocio como un pequeño colchón, y nos ayuda a estar
al frente de nuestro territorio. Tenía que decírtelo porque esta tarde vamos a hablar de los
ancianos. Los muchachos parecen creer que se puede confiar en ti y por eso te lo he dicho.
Espero no haber cometido ningún error al decírtelo.”

De regreso en Atlanta
Brenda Cooper se encontraba cada vez más preocupada por sus problemas:

“Estoy siendo objeto de todo tipo de presiones por parte de Nueva York para que aumente las
ventas de mi región. Están presionándome para que incremente el plan para el año que viene.
La verdad es que empiezo a tener la impresión de que mi puesto está en juego con todo esto.
Si no se me ocurre algo bueno para el año que viene, mi futuro en HFP va a ser poco
prometedor.

Al mismo tiempo me estoy cansando de mis jefes de distrito. Todos dicen estar agotados y
que no pueden vender más en sus distritos de lo que están haciendo actualmente. Hasta Jay
Boyar se queja de que no llegará al objetivo con éxito, si se hace un nuevo aumento para el
próximo año. Por otra parte, siempre parece sacar su 10% extra a final de año. Me pregunto
qué es lo que estarán haciendo allí abajo.”

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Anexos
Anexo 1
Organigrama parcial de Hausser Food Products

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Anexo 2
Personal del equipo de ventas de Florida

Antigüedad, en
Nombre Puesto Edad Formación
años, en HFP
Jay Boyar Jefe de ventas de distrito 52 30 Bachillerato

David Berz Vendedor (Asistente del jefe) 50 30 Bachillerato

Neil Portnow Vendedor 56 36 Bachillerato

Alby Siegel Vendedor 49 18 1 año Universitario

Mike Wolly Vendedor 35 12 2 años Universitarios

John Cassis Vendedor 28 4 Licenciado

Fred Hopengarten Vendedor 30 3 Licenciado

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