UNA MANERA DISTINTA DE SER LISTO

ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs. 25 - 59.

Existe algo más poderoso que todos los ejércitos del mundo, y ese algo es una idea cuyo momento ha
llegado.
VICTOR HUGO

A buen seguro, todos conocemos por lo menos a una persona, y es probable que a
varias, de cuya compañía no disfrutamos. No es raro oír que la gente diga cosas como:
Me horroriza tener que visitar a mis padres este fin de semana; estoy seguro de que mi
madre se tirará los trastos a la cabeza con mi padre y me criticará todo el tiempo que esté
allí. No sé ni siquiera por qué sigo yendo a verlos. Remordimientos, supongo.
Otros quizá digan cosas del estilo de:
Odio mi trabajo; mi jefe le encuentra pegas a todo lo que hago. Supongo que tendré
que ponerme a buscar algo mejor.
O:
A lo mejor tendríamos que «olvidarnos» de invitarlo a salir con nosotros. Si viene nos
pasaremos toda la noche discutiendo.
O:
Siento que tendríamos que invitarla a comer con nosotros, pero no soporto la idea de
tragarme su divorcio una vez más. Parece que no sabe hablar de otra cosa.
A la mayoría se nos da mejor detectar carencias de inteligencia social en los demás que
virtudes: lo reconozco cuando no lo veo. Es posible que gravitemos de manera inconsciente
hacia las personas que la tienen, pero de las que no nos alejamos a sabiendas. ¿Qué sucede
con los de en medio, los del centro de la escala de competencia interpersonal? Podemos
«tomarlos o dejarlos».
¿Cuánta gente considera a sus padres o familiares cercanos una influencia negativa en
su vida, en lugar de contarlos entre sus mejores amigos? ¿Cuánta gente ha cortado con su
familia, por lo menos en lo emocional, cuando no físicamente? ¿Cuántos padres se quejan de
que sus hijos los tienen abandonados o parecen no sentir deseos de visitarlos?
Las personas que disfrutan de unas relaciones familiares estrechas y de apoyo a
menudo parecen desconcertadas por las dificultades que otros describen en el trato con su
parentela. Sin embargo, aun dentro de las llamadas familias felices, es posible que
determinados individuos traten a los demás de un modo que los aliene.
A la inversa, la mayoría tenemos al menos un puñado de conocidos que consideramos
especiales: gente con la que nos sentimos cómodos, respetados, afirmados y atendidos.
Poned en los platillos de la balanza un ejemplo de cada extremo: comparad a una persona
que tendáis a evitar con otra cuya compañía busquéis con anhelo, y contrastad sus
comportamientos. No sólo queda enseguida de manifiesto que una persona se comporta de
modo más positivo y propicio que la otra, sino que también se lleva uno la impresión de que
la persona más positiva de algún modo sabe más de la gente que la negativa. Las positivas
parecen «pillarlo»: entienden a la gente y sus interacciones reflejan esa comprensión, más
allá de ser un simple conjunto de comportamientos «simpáticos».
Lo que en este libro llamamos inteligencia social se basa también en la comprensión,
además de en el comportamiento. Pretendemos entender la eficacia humana en un nivel que
vaya más allá de las meras fórmulas: más allá de decir «por favor» y «gracias», más allá de
las cortesías sociales de rigor, más allá de las llamadas «habilidades personales
supuestamente valoradas en el lugar de trabajo. Pretendemos entender cómo maneja con
tanta destreza las situaciones sociales la gente muy eficaz, y cómo sabe—al menos la
mayoría de veces— abordar a los demás de un modo apropiado para el contexto.
Para empezar con una definición de trabajo, podemos pensar en la inteligencia social, o
«IS», como:
La capacidad para llevarse bien con los demás y conseguir que
cooperen con vosotros.

¿VINO VIEJO EN PELLEJOS NUEVOS?

A menudo he oído a gente con la que trato todos los días —desde profesores,
formadores, encargados de personal y organizadores de conferencias a directivos,
consultores, editores y periodistas— expresar una especie de reacción automática
estereotipada ante la expresión «inteligencia social». Con frecuencia esa persona dirá: «Ah,
sí: “habilidades personales”; muy importantes en el mundo de hoy en día.»
Al encasillar el concepto de inteligencia social en una vieja categoría familiar y
reformularlo con un antiguo nombre conocido, se exponen a pasar por alto su potencial
significado. El sentido de lo sencillo y familiar quizás haya obstaculizado la percepción y
comprensión de la IS como una visión de los asuntos humanos más exhaustiva y rica en
capas. Una expresión de la antigua tradición de la filosofía zen recomienda:
El mayor obstáculo para aprender algo nuevo es la creencia de que
ya se sabe.
Los investigadores y teóricos académicos llevan décadas a vueltas con la noción de la
inteligencia social, con resultados ambiguos en su mayor parte. Ya en 1920, eminentes
investigadores como E. L. Thorndike intentaron identificar un conjunto único de habilidades,
diferentes de las asociadas a la idea tradicional de la inteligencia intelectual, capaces de
medir la competencia social de una persona y, a ser posible, predecir su éxito en el trato con
los demás. En el otro bando, pioneros del «CI» como David Wechsler, ya en 1939, sostenían
que «la inteligencia social no es más que inteligencia general aplicada a situaciones sociales».
Los intentos de correlacionar medidas de sociabilidad con los primeros tests de inteligencia
cosecharon resultados poco concluyentes. Los académicos se han mantenido manos a la obra
desde entonces, tratando de deconstruir el concepto de la eficacia social en un conjunto
aceptable de dimensiones o categorías con la esperanza de diseñar maneras científicamente
rigurosas de medirlas.
Entretanto, la vida sigue, y los ciudadanos de a pie nos hemos devanado los sesos por
nuestra cuenta para definir la esencia de la eficacia social. En el mundo de los negocios en
particular, expertos de personal, formadores, consultores, ejecutivos y gestores han
pretendido definir unas habilidades sociales prácticas, con el supuesto fin de ayudar a sus
empleados a desarrollarse o mejorar, o al menos seleccionar a aquellos que «lo tienen» y
colocarlos en los puestos adecuados. Esta búsqueda también ha obtenido éxitos
relativamente limitados.
Durante muchos años, y en especial en las últimas décadas, los educadores
empresariales han hablado a menudo de «habilidades de comunicación», «habilidades
interpersonales» y «habilidades personales», en general con escaso apoyo de definiciones de
trabajo que sostengan sus discursos. Por ejemplo, muchos formularios de evaluación del
rendimiento de los empleados incluyen una sección sobre las habilidades de comunicación,
pero dejan en gran medida que sea el jefe del trabajador quien evalúe esa dimensión del
rendimiento en base a impresiones y opiniones subjetivas. A falta de unas definiciones
operativas completas de esas habilidades, los gestores y demás tienen poco en lo que
ampararse salvo cierta sensación de «lo reconozco cuando lo veo».
Con frecuencia, si le pregunto a un gestor que evalúa a un empleado como poco dotado
para la comunicación «¿Qué habilidades concretas te parece que le faltan o necesita
desarrollar?», es posible que recapacite por un momento y empiece a enumerar
determinados fallos específicos que ha observado. A menudo son capaces de identificar
ciertos comportamientos e idiosincrasias que consideran ineficaces o disfuncionales.
Sin embargo, si le pido a ese mismo gestor que enumere un conjunto razonablemente
completo de las habilidades que componen el paquete de las «habilidades personales», lo
más normal es que le cueste Dios y ayuda. Tras citar con rapidez las habilidades obvias y
familiares como escuchar y explicar las cosas con claridad, la lista suele degenerar en un
vago conjunto de rasgos de personalidad: aspectos como «considerado», «cooperativo» y
«elocuente».
Estas tradicionales definiciones tópicas de las habilidades de interacción han limitado
nuestro entendimiento de la inteligencia social como un concepto más amplio, y han llevado a
mucha gente a conformarse con lugares comunes en lugar de buscar un modelo operativo
más sólido. Por lo general, nos hemos contentado con unas pocas habilidades y técnicas —
«escucha activa», por ejemplo, o «mensajes yo», en los que una persona expresa sus
propios sentimientos y reacciones—y no hemos buscado en serio una visión más global.
El argumento a favor de desarrollar un modelo más completo de la eficacia humana, que
supere la vieja construcción de las «habilidades personales», postula que semejante modelo
puede servirle a una persona de plataforma mental para entender las situaciones sociales, o
contextos en los que tienen lugar las interacciones, y de paso permitirle diseñar una
respuesta a una situación única sin sentirse dependiente de un repertorio fijo de cosas que
decir, maneras de decirlas o tácticas conversacionales preprogramadas.
Parece razonable sostener que la capacidad de comportarse con habilidad en un abanico
de situaciones sociales —hablar con el jefe, participar en una reunión, realizar una
presentación ante un grupo, compartir experiencias con el cónyuge o pareja, presentarse a
una entrevista de trabajo— se basa en algo más que el simple conocimiento de un conjunto
de habilidades o procedimientos específicos. Conlleva cierta profundidad y amplitud de
sabiduría vital, un profundo conocimiento de la propia cultura —y posiblemente de otras—, el
saber acumulado que procede de la constante observación y el aprendizaje de lo que
funciona y lo que no en las situaciones humanas.
 Por ejemplo, el mero acto de «leer» el contexto de una situación —la multitud de
indicios que codifican y señalizan las relaciones, reglas de comportamiento e intenciones de
los participantes— exige una comprensión y una experiencia profundamente arraigadas.
Reducir la idea de la eficacia humana a un simple paquete de «habilidades personales»
parece desdeñar la riqueza de comprensión y recursos capaz de hacer a la gente más eficaz
en su trato con los demás.

IR MÁS ALLÁ DEL CI

Para muchos expertos y estudiantes del rendimiento humano, la publicación del libro del
profesor de Harvard Howard Gardner Estructuras de la mente en 1983 marcó un antes y un
después en la comprensión y definición de las fuentes de competencia mental. Para algunos,
representa un hito de inmensa importancia.
Gardner dio la vuelta a una de las premisas más fundamentales del establishment
psicológico y educativo, la de que la competencia mental humana deriva de un único rasgo
llamado «inteligencia». Empezando por el trabajo de Alfred Binet en Francia, que intentó
medir la «edad mental» de los niños, hasta los primeros intentos del ejército estadounidense
de identificar características mentales mesurables en los soldados, susceptibles de predecir su
éxito en diversos cometidos, y la búsqueda por parte de Cattell y otros en California de
medidas capaces de predecir el éxito académico de los escolares, el concepto del «CI» había
imperado en las culturas occidentales durante setenta y cinco años.
Muchos pensadores de primera fila en el ámbito de la psicología del desarrollo han
propugnado eliminar las pruebas de inteligencia de los colegios estadounidenses, pero con
escaso éxito. El eminente psicólogo de la inteligencia Arthur Jensen escribió: «El rendimiento
en sí es la principal ocupación de la escuela. No veo ninguna necesidad de medir cualquier
cosa que no sea el propio rendimiento.»
La noción de que un solo número de tres dígitos asigna a una persona un determinado
nivel de potencial para tener éxito en la vida se convirtió en un artículo de fe, en especial
para los educadores y administradores que creían en el diseño de sistemas y experiencias
educativos en torno a supuestos niveles de competencia. No han acabado las discusiones y
especulaciones sobre si el uso de puntuaciones de CI ha hecho más mal que bien en la
sociedad occidental. Aparte de su supuesta utilidad para clasificar y distribuir a los
estudiantes, se hace cuesta arriba encontrarle beneficios reales al sistema y la ideología.
Muchos opositores sostienen que su único impacto real ha consistido en hacer que algunas
personas se sientan menos valiosas que otras y conducir a otras a considerarse de algún
modo superiores a los demás.
El método de medición del CI ha recibido más críticas si cabe que el propio concepto.
Los críticos afirman —con toda la razón, creo yo— que es imposible que unas pruebas
estandarizadas de CI con lápiz y papel evalúen el abanico completo de competencias
mentales del que dispone una persona. Cualquier otro medio de evaluación, como sería una
redacción, un comentario o una demostración física de habilidad, exigiría un sistema de
puntuaciones dirigido por evaluadores adiestrados, lo que provocaría que el sistema fuera
caro y difícil de administrar.
La ausencia de un método que invite a las respuestas originales a preguntas o
problemas descarta por completo la medición de producción divergente, base de lo que
conocemos como creatividad. Hacer una pregunta como «¿Cuántas cosas puedes hacer con
una monedita?» acarrea una gama ilimitada de respuestas; no hay programa informático
capaz de evaluarlas todas. Cuando menos, el sistema de «una respuesta correcta» elimina
toda una gama de habilidades mentales que desempeñan un importante papel en el éxito
humano. Algunos críticos de las pruebas de CI arguyen que la fe en las mediciones escritas
ha provocado que los educadores favorezcan —de manera consciente o inconsciente— a los
estudiantes que rinden bien en tareas preprogramadas, a expensas de los que se inclinan
hacia variedades desestructuradas y creativas de pensamiento. Sostienen además que el
diseño deja experiencia educativa en los centros públicos refleja el enfoque de «una
respuesta correcta» y muestra poco respeto por el concepto de «más de una respuesta
acertada» que tan fundamental resulta para el pensamiento creativo, las artes, la literatura,
la música y el resto de aspectos subjetivos de la experiencia humana.
Entra en escena el profesor Howard Gardner. Desde alrededor de 1983, Gardner se
interesó por varias preguntas fundamentales que surgían de las pruebas psicológicas: ¿por
qué algunas personas con puntuaciones muy altas de CI fracasan miserablemente en sus
vidas personales? ¿Acaso las pruebas de competencia mental pasan por alto ciertos aspectos
obvios de la capacidad humana, tales como la competencia artística, música, atlética, literaria
y social? Gardner llegó a la conclusión inevitable: el concepto de «inteligencia» como medida
singular de competencia debe desaparecer. Postuló que los seres tienen una gama de
competencias clave —inteligencias— que existen en diferentes proporciones en diferentes
personas.
Con el modelo de las inteligencias múltiples de Gardner, la teoría por fin se puso a la
altura del sentido común. Siguen quedando preguntas teóricas acerca de la mejor subdivisión
o categorización de esas diferentes inteligencias, y el debate se prolongará con toda
probabilidad durante cierto tiempo. El propio Gardner, al parecer, no ha llegado a una
estructura taxonómica plenamente satisfactoria. En el momento de escribir estas líneas sigue
explorando diversas dimensiones categóricas. Sin embargo, su concepto de las «IM» ha
alcanzado el grado necesario de aceptación en determinados sectores, ante todo la educación
y los negocios, por lo menos en Estados Unidos. Algunos de los defensores académicos más
acérrimos de la teoría del número único, el «factor g» del CI, todavía se oponen con denuedo
al concepto de Gardner, y es casi seguro que la controversia seguirá levantando pasiones en
las décadas venideras. En particular, los métodos de investigación de Gardner no conllevan
exactamente los mismos instrumentos experimentales que los preferidos por los aficionados
del CI único, de modo que las dos líneas de investigación no ofrecen necesariamente
resultados comparables.
Bastante tendremos en este libro con explorar apenas una de esas inteligencias
múltiples, el ámbito de la inteligencia social, de modo que no tenemos por qué enredarnos en
la refriega teórica que rodea el concepto de las IM en sí. Debemos conformarnos con situar la
IS claramente dentro del marco de las IM para después entender sus implicaciones dentro de
ese marco.
Situar la IS dentro del marco de las IM de Gardner requiere un poco de malabarismo
conceptual, dado que el propio Gardner —al menos en el momento de escribir estas líneas—
sigue desarrollando sus categorías y definiciones. El grueso de sus primeros trabajos
incorporaba un conjunto de unas siete inteligencias independientes. También postulaba la
existencia de una octava dimensión, de definición menos clara. Otros investigadores han
subdividido las macrointeligencias en subsiguientes categorías.
 En consecuencia, a efectos de nuestra exploración, tendremos que conformarnos con
alguna definición de trabajo de esas inteligencias múltiples, para situar la IS con claridad
dentro de esa perspectiva. Si bien Gardner utiliza etiquetas de corte científico para sus
categorías —verbal-lógica, matemático-simbólica, espacial, cinestésica, interpersonal,
intrapersonal y musical—, probablemente no haremos daño a nadie si las reformulamos en
un lenguaje sencillo y las simplificamos conceptualmente. Con el debido respeto al profesor
Gardner y su teoría, me ha parecido útil reorganizar esas «listezas múltiples» en seis
categorías primarias:
1. Inteligencia abstracta: razonamiento simbólico.
2. Inteligencia social: trato con la gente (el objeto de este libro).
3. Inteligencia práctica: conseguir resultados.
4. Inteligencia emocional: autoconsciencia y autogestión.
5. Inteligencia estética: el sentido de la forma, el diseño, la música, el arte y la
literatura.
6. Inteligencia cinestésica: habilidades concernientes a todo el cuerpo como el
deporte, la danza, la música o el pilotaje de un caza a reacción.
Puede que otros aboguen por un conjunto algo distinto de subdivisiones, pero estas seis
categorías funcionan bastante bien, y poseen la modesta ventaja añadida de formar en inglés
un acrónimo fácil de recordar: ASPEAK.
La noción de las inteligencias múltiples parece encajar con nuestra experiencia común.
Pensad en la disparidad entre la inteligencia abstracta —la del CI— y la inteligencia social. He
conocido a muchos miembros de Mensa, la sociedad internacional de personas con un CI
elevado, único requisito para formar parte de ella. Nunca ha dejado de asombrarme la
cantidad de ellas que, pese a sus impresionantes credenciales cognitivas, parecían incapaces
de conectar con otras personas y, en algunos casos, de mantener un grado razonable de
entereza emocional. Es de suponer que el «humano del Renacimiento», el modelo de éxito
que la mayoría admiramos, tendría una combinación fuerte y bien integrada de las seis
inteligencias.

¿IE, IS O LAS DOS?

Desde la publicación en 1995 del trascendental libro de Daniel Goleman Inteligencia
emocional, el concepto de la «IE» o «CE». —un coeficiente emocional— ha adquirido una
presencia significativa en el sector empresarial. Formadores, encargados de personal
consultores, entrenadores y directivos han adoptado la IE como elemento importante de la
eficacia personal. Una serie de libro posteriores, programas de formación, seminarios y
conferencias han sido su predecible continuación. Como suele suceder con los conceptos que
marcan un antes y un después, hay quien ha otorgado al movimiento de la IE una condición
cercana a la de culto. Para unos pocos, la IE viene a explicarlo todo; para la mayoría explica
muchas cosas y encaja bien con otros conceptos de desarrollo humano.
Los primeros intentos de Goleman de perfilar un modelo práctico identificaban cinco
dimensiones de competencia:
1. Autoconciencia.
 2. Autorregulación.
3. Motivación.
4. Empatía.
5. Relaciones.
Una de las cinco dimensiones originales de Goleman, sin embargo —la de las
relaciones—, parece estirar el modelo y el concepto más allá de sus límites prácticos. Las
cuatro primeras competencias primarias identifican con claridad elementos del paisaje
emocional interno, que influyen en el propio comportamiento de un modo fundamental.
Desde luego influyen de una manera muy fundamental en la capacidad de una persona para
interactuar bien con los demás. Sin embargo, al tratar de encajar por la fuerza la
competencia social en un modelo ya amplio de competencia emocional, nos arriesgamos a
abarcar demasiado y apretar poco.
Incorporando la motivación a la autoconsciencia, obras posteriores estilizaron el modelo
de la IE al reducirlo a cuatro ámbitos —denominados, en el momento de escribir estas líneas,
autoconsciencia, autogestión, consciencia social y gestión de relaciones—, cada uno de los
cuales enlaza con agrupaciones de competencias de IE específicas, dieciocho en total. La
gestión de relaciones, por ejemplo, está asociada con siete competencias orientadas al
liderazgo, entre ellas el liderazgo inspirador (guiar y motivar con una visión convincente), el
desarrollo ajeno (impulsar las capacidades de los demás por medio del feedback y la
orientación) y la canalización de cambios (iniciar, gestionar y dirigir en una nueva dirección).
Si ensanchamos nuestro zoom conceptual para repasar las inteligencias múltiples de
Howard Gardner, nos resultará más fácil ubicar el concepto general de la IE de Goleman en
términos de sus relaciones con el resto de inteligencias. También podemos empezar a
identificar los modos en que es posible combinar las diversas inteligencias de una manera
sinérgica, para construir un retrato del humano competente, la auténtica «persona del
Renacimiento».
Con el debido respeto a las contribuciones tanto de Gardner como de Goleman, se diría
que vale la pena vincular sus dos útiles conceptos como perspectivas complementarias.
Podemos considerar la IE una dimensión de competencia interna: la autoconsciencia y el
aprovechamiento habilidoso de las propias respuestas emocionales. Entonces podremos
delinear con claridad nuestro modelo de inteligencia social en términos de competencias
orientadas al exterior. En otras palabras, necesitamos las dos inteligencias para el éxito
interpersonal.
En verdad, como ya se ha explicado, eso es exactamente lo que hace el profesor
Gardner en su formulación: postula una inteligencia intrapersonal —la inteligencia emocional,
a todos los efectos prácticos— y una inteligencia interpersonal: la competencia en situaciones
humanas. El valor de esa delineación más nítida de los conceptos reside en la oportunidad de
coordinarlos e interrelacionarlos en lugar de intentar embutirlos en un solo recipiente
conceptual.
Planteaos, por ejemplo, el síndrome de la timidez, un patrón de comportamiento con
firmes raíces en la baja autoestima, la falta de confianza y los sentimientos de inferioridad.
Aprender a interactuar con mayor habilidad con los demás requiere no sólo adquirir nuevas
habilidades sociales —contacto ocular, una voz más firme, ocupar más espacio— sino
también revisar la propia autoestima interna, reapropiarse de los derechos que se tiene como
persona, reconocer la propia valía en cuanto ser humano y aprender diferentes respuestas
emocionales para las interacciones sociales. Tomadas en conjunto, la IE y la IS pueden obrar
maravillas en la explicación de patologías sociales como la timidez y la formulación de
estrategias de desarrollo para superarlas.
A título de ejemplo adicional, pensad en una persona que exhibe lo que muchos
calificarían de «personalidad abrasiva». Los comportamientos abusivos de esa persona —
criticar a los demás, llevarles la contraria y discutir con ellos, menospreciarlos, usar un
lenguaje agresivo, enunciar opiniones dogmáticas— quizá provengan de una baja autoestima,
es decir, una baja IE. Al mismo tiempo, es posible que esa persona carezca simplemente de
una comprensión razonable de su impacto sobre el prójimo, y que no sea consciente del valor
de ayudar a los demás a sentirse bien consigo mismos como cauce para conseguir sus
propios fines.

DE TÓXICO A NUTRITIVO
Una experiencia personal, hace más de una década, hizo que por fin apreciara con
claridad el concepto de la IS como proposición conductual. Estaba impartiendo una serie de
seminarios de gestión para un programa de extensión universitaria en el norte de California.
El programa se prolongaba a lo largo de cinco fines de semana consecutivos, con una sesión
los viernes por la tarde y otra el sábado durante todo el día. Los mismos directivos asistían a
todas las sesiones.
Durante la primera presenté un cuestionario de autoevaluación que había elaborado en
un intento de perfilar comportamientos que contribuyeran a la alienación, el conflicto y la
animosidad, por contraste con los que conducían a la empatía, la comprensión y la
cooperación. También presenté los términos «tóxico» y «nutritivo», respectivamente, para
señalar el contraste entre los dos.
Los comportamientos tóxicos, según esa definición, hacen que los demás se sientan
devaluados, inadecuados, furiosos, frustrados o culpables. Los comportamientos nutritivos
provocan que los demás se sientan valorados, capaces, queridos, respetados y apreciados.
Las personas de elevada inteligencia social —las que son primordialmente nutritivas en su
comportamiento— se vuelven magnéticas para los demás. Las personas de baja inteligencia
social —las que exhiben un comportamiento eminentemente tóxico hacia las demás— actúan
como antimagnéticas. A estos efectos, la vieja expresión sobre poseer una «personalidad
magnética» quizá tenga cierto valor.
Durante la sesión, los directivos rellenaron el cuestionario y lo puntuaron. La mayoría
refirieron que lo habían encontrado de personal utilidad, sobre todo en la medida en que les
proporcionaba un conjunto específico de comportamientos sobre los que reflexionar. En la
siguiente sesión uno de los directivos se ofreció a compartir una experiencia que había tenido
en la semana transcurrida:
Tengo un empleado en particular que es muy tóxico en casi todas sus interacciones con
los demás. Me han instado a despedirlo muchas veces. No he sido capaz de encontrar una
solución para lo suyo, hasta ahora.
El lunes pasado, después de nuestro seminario del fin de semana, lo invité a sentarse
conmigo y le enseñé este cuestionario. Sólo le dije: «Estoy yendo a un curso de gestión, y el
instructor nos ha dado un cuestionario que me ha parecido bastante interesante. Me gustaría
pedirte que lo leyeras.»
Esperé sin mediar palabra mientras se leía la lista de comportamientos tóxicos y
nutritivos. Cuando llegó al final, me miró y me dijo: «Esto soy yo, ¿verdad? Todo lo que sale
en el lado tóxico son las cosas que he estado haciendo. La verdad es que nunca lo había
pensado así.»
Yo sólo le dije una cosa: «A lo mejor te convendría pensar en ello.»
Pues bien, no he visto cambiar tan rápido el comportamiento de alguien en toda mi vida.
De un día para el otro, pasó de ser un cascarrabias total a mostrarse solícito, considerado e
incluso simpático. Sus compañeros de trabajo no paraban de preguntarme: «¿Qué le has
hecho? ¿Le has inyectado algo? ¿Lo has mandado a alguna terapia? ¡De repente se ha
convertido en Don Personalidad!»
Desde aquel episodio he sido testigo de muchas pruebas convincentes
de que la mayor causa de baja inteligencia social es la simple carencia de visión. Las
personas tóxicas a menudo están tan enfrascadas en sus propias luchas personales que no
comprenden el impacto que pueden ejercer sobre las demás. Necesitan ayuda para verse
como las ven los demás. Para interpretar esa visión, recurrimos a nuestro modelo de
inteligencia social, y a algunos ejemplos
de incompetencia social de la vida cotidiana.

PUNTOS CIEGOS, LENTES Y FILTROS

Probad el siguiente experimento: encended una vela muy pequeña o una linterna de
bolsillo y sostenedla ante vosotros con el brazo extendido. Fijad la vista al frente,
centrándoos en algún objeto conveniente o un punto en la pared, y no dejéis que se os
muevan los ojos mientras ejecutáis el procedimiento. Cerrad el ojo izquierdo si sostenéis la
fuente de luz con la mano derecha, o el derecho si la tenéis en la izquierda. A continuación,
empezando con la fuente de luz directamente delante del centro de vuestro ojo abierto, y sin
dejar de mirar al frente, trazad un lento arco con ella hacia fuera desde la línea central de
vuestra nariz. Mantened la vista fija hacia delante, pero teniendo presente la fuente de luz;
descubriréis un punto —situado en un ángulo de unos 15 grados hacia fuera desde la línea
central— en el que desaparecerá. A cada lado de ese «punto ciego» volverá a aparecer la luz;
dentro de él, os es imposible verla.
Ese punto ciego fisiológico se encuentra en el lugar donde el nervio óptico parte del ojo;
en ese pequeño punto no tenéis células nerviosas y, por tanto, no podéis ver nada en ese
lugar en concreto de vuestro campo visual. La mayoría casi nunca reparamos en el punto
ciego, y mucha gente no sabe que lo tiene. ¿Cómo podemos tener una zona sin percepción
en el mismo centro de nuestro campo visual y no darnos cuenta? La respuesta reside en el
modo en que el cerebro procesa la información que le llega. Nuestros ojos se mueven más de
lo que permanecen quietos; nuestros instintos de supervivencia nos llevan a inspeccionar el
entorno con rapidez, salvo cuando optamos por concentrarnos en algo por algún motivo. A
medida que los ojos se desplazan le envían una imagen completa al cerebro, que sortea el
punto ciego y nos construye una estampa en apariencia completa aportando los datos que
faltan.
 Del mismo modo en que nuestro cerebro sortea los puntos ciegos visuales, también
nosotros sorteamos nuestros puntos ciegos sociales o psicológicos. No vemos lo que no
queremos ver, y por ende vemos lo que queremos ver.
Los tópicos que utilizamos en nuestra cultura indican que entendemos, en cierto nivel,
que los seres humanos en verdad no perciben la realidad, sino que la crean en el instante de
la percepción. Cada uno de nosotros ingiere su realidad única, que se convierte en el
resultado neto de nuestras percepciones, reacciones, interpretaciones y distorsiones. A
menudo hacemos referencia a nuestros puntos ciegos: aspectos de nuestra experiencia que
bloqueamos de nuestra consciencia, sea por simple falta de atención, represión
subconsciente o directa negación. Sin embargo, el hecho de que nos refiramos a ellos con
frecuencia en la conversación habitual no garantiza que en realidad los entendamos o
tomemos medidas conscientes para superarlos.
Todos tenemos puntos ciegos, lentes y filtros permanentemente instalados entre
nuestros canales sensoriales y el cerebro. Nuestros puntos ciegos particulares bloquean
aquellas partes de la realidad que hemos preferido no afrontar. Nuestras lentes personales
magnifican los aspectos que nos interesan. Los filtros excluyen o reorganizan de forma
selectiva diversos aspectos de la realidad para adecuarlos a nuestros patrones cerebrales
existentes.
Esos puntos ciegos, lentes y filtros operan de manera dinámica: oscilan de un momento
a otro, de situación en situación, programados por nuestros valores, creencias, deseos,
expectativas, miedos y evaluaciones.
Una experiencia personal me hizo comprender el concepto de los puntos ciegos sociales
de una forma muy directa. Descubrí que varios de mis conocidos, con los que había
disfrutado de muchas veladas de interesante conversación, tenían la impresión de que era mi
costumbre monopolizar la charla. En particular, varios de ellos que por lo general tenían poco
que decir parecían sentir que interpretaba su silencio como un permiso para tomar las riendas
de la conversación, cuando les parecía que tendría que haber realizado un esfuerzo más
decidido por invitarlos a participar. Por desgracia, ninguno de ellos tuvo a bien sacarme de mi
error; empecé a sospecharlo a raíz de otras fuentes de indicios. Cuando busqué su opinión,
se mostraron de acuerdo con el diagnóstico. «Siempre tienes puntos de vista interesantes y
cosas que decir —me aseguraron—. Pero es posible que los demás no se sientan animados a
compartir sus opiniones a menos que les des un poco de cancha.»
Si estuviéramos al corriente de nuestros puntos ciegos, no existirían, o al menos
podríamos adecuarnos a ellos y sortearlos. Por desgracia, hasta nuestros mejores amigos
vacilan a la hora de revelamos nuestros puntos ciegos —tal y como ellos los perciben— y a
veces no tenemos otro modo de descubrirlos que la casualidad.
Mi manera de afrontar ese punto ciego en particular, una vez que me fue revelado,
consistió en recitar en silencio un mantra personal antes de incorporarme a cualquier
conversación: «Una conversación no es una conferencia de Karl Albrecht.» Me ha ayudado
considerablemente, al menos según el feedback que recibo de mis amigos. Ojalá todos nos
hubiéramos sentido más libres y menos aprensivos de cara a ayudarme a descubrir y reducir
mi particular punto ciego. ¿Tengo otros como ése? ¿Cómo iba a saberlo?

HALITOSIS, FLATULENCIA Y CASPA SOCIALES

 Hace poco estaba sentado en mi cafetería local favorita, repasando algo de información
para un proyecto en el que andaba metido, cuando en la mesa de al lado, a unos palmos de
distancia, se sentaron dos hombres. Uno de ellos le explicaba algo al otro con vehemencia.
En una pausa de la conversación, se inclinó hacia mí y me dijo: «Disculpe, caballero. Ese
anillo que lleva es estupendo. ¿Es de “lápiz”?»
«Gracias —contesté—. Sí que lo es.»
Lo tomó de inmediato como una invitación; se levantó, fue hasta mi mesa y se acomodó
en la silla de delante. «¿Puedo echarle un vistazo?», preguntó. Me quité el anillo y se hizo un
rato el fascinado con él. «Veo que está escribiendo de lo lindo. ¿A qué se dedica?»
Siguió parloteando y no tardé en descubrir que tenía un objetivo en mente. Se lanzó a
una arenga sobre una «fantástica nueva oportunidad de negocios» basada en «Internet, que
es un modo nuevo por completo de hacer negocios».
«Esto no es una franquicia —me aseguró—. No es un plan de marketing multinivel. Se
trata de un modo fabuloso de alcanzar la independencia financiera, y estoy orgulloso de
poder ayudar a tanta gente a cumplir sus sueños.»
Mientras escuchaba unas cuantas perogrulladas más de las suyas, reflexioné sobre lo
poco que yo le importaba y el modo en que parecía arrogarse sin problemas el derecho a
explotar a un completo desconocido, En un momento surrealista de imaginación, me dio la
impresión de que perdía de vista su rostro agradable y sonriente. Me imaginé un smiley
amarillo brillante superpuesto a su cabeza, una especie de descerebrado feliz totalmente
ajeno a la descortesía social que estaba cometiendo.
Halitosis social
He llegado a referirme a ese tipo de comportamiento inauténtico y desconsiderado como
una variedad de «halitosis social», el equivalente conversacional al mal aliento. Supongo que
el señor Cara Smiley estaba consumido de entusiasmo por su recién descubierta empresa
para forrarse. También supongo que a menudo se diría a sí mismo y sus asociados algo del
tipo «Cualquiera puede ser cliente de esto. Puedo colocar una venta en cualquier situación».
Para demostrarlo, abordó a un inocente en una cafetería.
La conversación se había convertido en una experiencia más bien cómica para mí. En
cuanto completó la transición desde su jugada de admirar mi anillo a la preparación de su
discurso de vendedor, le dije: «Me da la impresión de que me quiere vender algo. ¿Por eso
quería hablar conmigo?»
Probablemente desacostumbrado a oír que una persona por lo común educada hacía
referencia directa a su mala educación, vaciló por unos segundos, antes de rehacerse. «Qué
va, es que me ha parecido usted una persona inteligente a la que probablemente interesará
ganar un montón de dinero. Todos queremos triunfar, ¿o no?»
Entonces se lanzó de nuevo a la historia sobre su fantástica y nueva oportunidad.
Cuando paró para respirar, le dije: «Parece realmente consumido por esto.» Sorprendido de
nuevo, empezó a perder fuelle. «Bueno, sí, me emociona. No puedo entender por qué
alguien no estaría interesado en una oportunidad de ganar dinero.»
«En fin —le dije—, gracias por pensar en mí, pero la verdad es que no me interesa.»
Desinflado por fin, farfulló alguna variedad educada de despedida y se hundió ante la otra
mesa con su acompañante.
 Este pequeño episodio contiene varias lecciones, a mi entender. Una es que hay gente
completamente capaz —sea por ignorancia y falta de visión o por un desprecio voluntario a
los derechos sociales ajenos— de tratar a otra persona como a una cosa, un mueble, un no-
ser que existe sólo para la satisfacción de los propios objetivos egoístas.
No sé si el señor Cara Smiley llegó a recuperarse de su patología social, pero no me
sorprendería descubrir que tiene muy pocos amigos de verdad. A lo mejor recuperó la
sensatez, o quizá se abalanzó sobre otra «oportunidad fabulosa»… que posiblemente le
vendiera otro miembro del clan Cara Smiley.
Una segunda lección —o conclusión— a la que he llegado tras ser abordado por los
miembros del clan Cara Smiley es que no tengo la obligación de escuchar por cortesía
mientras me tratan como a una cosa. He desarrollado el hábito de decirles a la cara que no
quiero escuchar sus rollos. Por lo general lo hago con educación, y a veces sin pelos en la
lengua.
El clan Cara Smiley parece bastante numeroso, bien pensado. Algunos son proselitistas
religiosos. Abordan a la gente en lugares públicos, decididos a entablar conversaciones
banales para luego soltar el discurso y «vender» su iglesia. Hace muchos años, los fieles de
un movimiento de crecimiento personal conocido como EST (que en un principio se debía a
«Erhard Seminars Training») se hicieron famosos como reclutadores estilo zombi para la
causa. Se me antojó una experiencia surrealista coincidir con uno en una función social y de
repente encontrarme como receptor de una recitación de extraña estructura que parecía
desprovista de toda originalidad o espontaneidad.
No creo que todas las personas que intentan vender productos a desconocidos se
merezcan ser clasificadas como víctimas de halitosis social; sólo las que no pueden o quieren
tratar a los seres humanos como tales. Reclutadores militares, vendedores de coches,
operadores de telemarketing y bastantes más cobran por colocarnos sus productos. La
diferencia, al parecer, estriba en los indicios metaverbales: la elección de palabras, inflexión,
formulación y ritmo, la cadencia de su conversación nos indica si estamos recibiendo el
discurso de lata o se están dirigiendo a nosotros como seres humanos e individuos reales. A
lo mejor, si no suena a rollo ensayado, no nos importa que lo sea.
Esta disfunción adquiere proporciones épicas a mis ojos cuando oigo a un televendedor
que se enzarza en una recitación robótica y desangelada de un mensaje estándar... antes de
interrumpirlo y colgar con educación. Se me antoja como oír a alguien que se sabe la letra
pero no la música; tras la enésima recitación, el cerebro del representante de ventas se
«desconecta» y deja atrás el equivalente a un mensaje grabado. Eso explica en parte el bajo
índice de éxito de las llamadas de telemarketing.
Otra variación del trastorno de la halitosis social es la persona que sólo tiene una
«historia» e insiste en contarla una y otra vez a cualquiera que se le ponga a tiro. A veces su
tema tiene tanta importancia o atractivo personal para ellos que interpretan la más mínima
expresión de interés —aunque sea fingido— como una invitación para contar toda la historia.
La persona monotema, que no puede o no quiere ofrecer la versión «de ascensor» de su
historia y dejar que la conversación siga su curso natural, queda absorta en su inquietud y
abruma al oyente. Una cantidad sorprendente de ellas nunca parece detectar o plantearse
que está compartiendo sobre los pingüinos mucho más de lo que los demás quieren saber.
 Para algunos, son sus opiniones religiosas las que dominan el discurso. A veces, la gente
que atraviesa una situación vital difícil, como un divorcio o un grave problema de salud, se
siente obligada a volcar su sufrimiento sobre el prójimo y elaborarlo y dramatizarlo bastante
más allá de los límites de la conmiseración ordinaria. Hay quien sufre de accesos ocasionales
y circunstanciales de halitosis social. Para otros se convierte en un trastorno crónico, con un
cuadro de beneficios inconscientes al que se hace difícil renunciar.
Recuerdo a una persona en particular que parecía tener un único tema de conversación:
un trastorno médico en particular contra el que estaba luchando. Había montado un grupo de
apoyo de personas que se enfrentaban a esa afección, y cualquier conversación que
sostuviera con ella —antes de empezar a derivar hacia otras personas en las funciones
sociales donde coincidiéramos— giraba en torno a su interesantísimo trastorno médico. Me
recitaba sus estadísticas de incidencia, compartía los últimos hallazgos de investigación y
obsequiaba a cualquiera que la escuchara con las experiencias de su grupo de apoyo.
Empecé a reparar en las sutiles señales de retirada por parte de sus oyentes, pero al parecer
ella no.
Algunos psicólogos interpretan el síndrome de la monohistoria como evidencia de una
variedad de hostilidad encubierta: el impulso de maltratar a otros, que se sienten
constreñidos por las normas de educación en las conversaciones. Quizás obtengan cierto
placer —por lo común inconsciente— al mantener a su «víctima» clavada como una mariposa
de exposición, sabedoras de que la mayoría no violará las reglas tácitas de la etiqueta.
Flatulencia social
Hace ya bastantes años estaba visitando Dallas en un viaje de negocios. Había salido
con el representante de marketing de la empresa con la que estaba trabajando, un tipo
simpático pero algo basto de voz sonora y pronunciado acento de Nueva Jersey. Acababan de
trasladarlo a Tejas y todavía no conocía muy bien la ciudad.
Estábamos tomando una copa en un local del barrio central de los negocios, antes de
dirigirnos a cenar a alguna parte. Aquello sucedió apenas unos años después de que se
produjera el asesinato del presidente John Kennedy.
Benny (no es su nombre real) expresó su interés por pasar con el coche por delante del
lugar del asesinato, y me preguntó si sabía cómo llegar. Le dije que no.
Con su mejor acento de «Jersey», le gritó al camarero, que estaba en el extremo
opuesto de la barra, al otro lado del local: «¡Oiga! ¿Dónde está el sitio del centro donde se
cepillaron a JFK?»
De repente, la Sala se quedó muy silenciosa. Todas las miradas se volvieron hacia
nosotros. Empecé a desplazar el cuerpo en dirección a la puerta. El camarero se acercó a
nosotros y nos explicó, en voz baja, cómo llegar a Dealey Plaza. Yo me sentía fatal, y muy
agradecido al camarero por preferir pasar por alto la insensible formulación. Ya sabía que
muchos tejanos, y sobre todo los de Dallas, se sentían especialmente consternados por el
suceso, incluso años después, y que a muchos de ellos los preocupaba que el resto de
estadounidenses tildase injustamente a Dallas de lugar propenso a la violencia.
La variedad particular de insensibilidad y falta de consciencia situacional de Benny
demuestra lo que el consultor organizativo Edward Hampton califica de «flatulencia social».
Hampton es algo menos delicado en su elección de lenguaje. Según él:
 Hay gente que tiene un don para decir algo tan inapropiado, desconsiderado o bruto,
tan desprovisto de apreciación del contexto inmediato, que es el equivalente social a eliminar
gases en la iglesia, en una boda o en un funeral. Yo lo llamo «pedo social».
Debo mostrarme de acuerdo con la caracterización de Hampton. La flatulencia social
tiene su origen en la ignorancia, la falta de consciencia situacional o —posiblemente peor—
una ausencia de respeto por las normas de comportamiento aceptadas.
Caspa social
Subido en el autobús turístico de una ciudad ya olvidada, tuve la desgracia de sentarme
al lado de una adolescente que decidió cepillarse con vigor su larga melena. Al cabo de unos
segundos de ver volar su pelo en todas direcciones, y considerando las implicaciones
higiénicas de sus cuidados de belleza, le di un golpecito en el hombro y le pedí con educación
que dejara de cepillarse la cabellera en mi cara. Lo hizo, pero sólo tras un comentario
desabrido y una expresión que transmitía a las claras que había violado sus derechos civiles
de alguna manera. Al parecer no le veía nada malo a compartir su caspa con un perfecto
desconocido.
Ya que hemos utilizado metáforas de higiene personal —halitosis y flatulencia social—,
podríamos completar la tríada: pensemos en la caspa social, un patrón de comportamiento
que impone con egoísmo los intereses propios a los demás.
Acuden a la mente muchos ejemplos: los adolescentes del coche de al lado en el
semáforo, que se sienten con derecho a compartir sus preferencias musicales con vosotros
poniendo el estéreo de su vehículo a todo volumen; los jóvenes que hacen estruendoso
despliegue de su orgullo étnico acarreando un «loro» con su música contracultural favorita; el
grupo de diez personas que entra en el restaurante y «toma» el local entre carcajadas y
berridos de punta a punta de la mesa mientras el resto de clientes trata de disfrutar en paz
de su comida, o ese compañero de trabajo que entra en vuestro despacho sin invitación, se
sienta y apoya los pies en vuestro escritorio, dando por sentado que no tenéis nada mejor
que hacer que hablar con él.
La caspa social también incluye a la persona que abusa de la educación ajena para pedir
favores inapropiados para la relación. Incluye a la persona «me salgo con la mía», que insiste
en decidir adónde irá a comer el grupo. Incluye a la persona que se siente libre para rociar a
cualquiera que se le ponga a tiro con sus opiniones políticas o convicciones religiosas. Incluye
al narcisista que irrumpe en la habitación con aires de grandeza, esperando que los demás
dejen lo que están haciendo o comentando para rendir homenaje a su entrada.
Estas tres variedades de comportamiento tóxico—halitosis, flatulencia y caspa sociales—
surgen de la misma patología: falta de visión o preocupación por el propio impacto sobre los
demás. Las tres representan diversas versiones de comportamiento egoísta e interesado,
carente de altruismo o consideración por los demás.

EL FACTOR «DILBERT»
El mundo del popular personaje de tira cómica Dilbert, de Scott Adams, ofrece una
valiosa ventana a la dinámica social de una importante subcultura en el mundo empresarial
occidental: los especialistas técnicos. Dilbert y sus compañeros de trabajo representan una
población altamente estereotipada pero muy real, que los habitantes del mundo de los
negocios no nos hemos tomado en serio o tratado de comprender de verdad. Abundan los
chistes y anécdotas sobre personas de alta tecnología, y aun así su influencia sobre el resto
de nosotros permanece en gran medida sin examinar, cuando el modo en que su tecno-
teología configura las elecciones de nuestra vida merece una reflexión mucho más atenta.
Esas personas diseñan las páginas web y pantallas de ordenador que vemos, deciden
cómo funciona nuestro software, escriben los manuales y menús de ayuda que leemos
cuando luchamos por comprender su software, responden a las llamadas de consulta que
realizamos, crean los formatos de los extractos bancarios —y los informes de derechos de
autor— y toman decisiones trascendentales sobre el modo en que la tecnología encaja —o
deja de encajar— en las manos de los seres humanos. Ridiculizarlos o despreciarlos sirve de
bien poco; necesitamos comprenderlos e idear maneras de integrarlos con más éxito en las
estructuras sociales de nuestro mundo.
Podemos tomar prestado por un momento el personaje registrado de Adams y
transformarlo de individuo en perfil genérico, con miras a entender las trabas que limitan su
éxito social y profesional y comprender cómo puede beneficiar a la sociedad en su conjunto la
educación de un dilbert, en el sentido genérico.
Los estereotipos llegan a esa condición en parte porque contienen cierto elemento
nuclear de verdad. Aunque el uso cruel o irreflexivo de estereotipos puede producir grandes
injusticias, por un lado, rechazar sus verdades fundamentales también puede tener efectos
destructivos. Si bien muchos ingenieros, expertos informáticos, científicos y técnicos no
encajan en el estereotipo del empollón y el gafotas, otros muchos lo ejemplifican.
A efectos de este análisis, caracterizamos como dilberts no a todas las personas técnica
o intelectualmente orientadas, sino a aquellas que encajen más o menos con un perfil social
característico: un estereotipo, sin duda. En los casos extremos, los dilberts tienden a
presentar las siguientes características:
 Desarrollo social atrofiado o retrasado, acompañado por una acusada introversión y
una autocomprensión limitada.
 Limitada consciencia y comprensión de los contextos sociales y las motivaciones
ajenas.
 Un sentimiento compensado de baja autoestima; adquiere sentimientos de valía propia
por medio de logros intelectuales o técnicos.
 Ideologías sociales y políticas excéntricas; rechazo ostentoso de las convenciones y
opiniones sociales; intentos de presentarse como diferentes, inclasificables y únicos.
 Sentido del humor adolescente e imaginación truncada, que a menudo se manifiesta
de modos que otros perciben como excéntricos, más que creativos.
 Desdén bien racionalizado hacia la autoridad, las reglas y las estructuras sociales;
caracterizan a los jefes y demás figuras de autoridad no técnicas como estúpidos,
ignorantes y motivados por su ego.
Las historias recurrentes en las tiras cómicas del Dilbert de Adams se basan ante todo
en la incompetencia balbuciente del jefe, su desprecio maquiavélico hacia la humanidad de
los dilberts en cuanto subalternos, la estupidez e incompetencia de los altos ejecutivos, casi
invisibles, las políticas absurdas que derrochan tiempo y recursos y, en ocasiones, la
personalidad «friki» del protagonista y sus compañeros.
 ¿De dónde salen estos dilberts? ¿Qué hace que se comporten como tales? Yo creo que
constituyen el resultado defectuoso de nuestro sistema educativo, en los niveles tanto
secundario como universitario. Por mi experiencia personal, cosechada en una primera
formación como médico, puedo dar fe de que los institutos y facultades han hecho poco en el
pasado por familiarizar los potenciales dilberts con la necesidad de funcionar socialmente. Si
bien este estado de cosas ha cambiado un poco, en algunas instituciones, por lo general los
dilberts tienden a atravesar inalterados el sistema educativo. Habiendo trabajado y dirigido
con dilberts, también he descubierto que las organizaciones hacen muy poco por ayudarlos a
aclimatarse a las sociedades de trabajo diversificadas en las que tienen que manejarse.
Muchos estudiantes con inclinaciones técnicas o intelectuales eligen carreras de
ingeniería, ciencia o campos de orientación tecnológica porque se ven trabajando con cosas
mejor que con otras personas; en el peor de los casos, esperan trabajar con otras personas
parecidas a ellos. Rara vez su experiencia educativa les abre los ojos al hecho de que algún
día tendrán que explicarle sus ideas a otros, convencerlos del valor de sus opiniones y
venderles sus ideas y a ellos mismos. Como corderos inocentes, entran en los entornos
políticos de grandes organizaciones dando por sentado que sus magníficas ideas se venderán
por sí solas, que sólo un estúpido dejaría de comprender el valor de sus contribuciones.
Tras una dosis de caballo de realidad, a menudo concluyen que una cruel fortuna los ha
implantado en pleno centro de una cantidad pasmosa de estúpidos. Con demasiada
frecuencia racionalizan sus fracasos y frustraciones amparándose en el síndrome del dilbert:
«Esta gente es demasiado estúpida, incompetente o insensata para entenderme o
apreciarme.» Los dilberts tienden a desdeñar la «política de empresa», que consideran
despreciable e improductiva. En consecuencia, por lo general no desarrollan el tipo de ingenio
político necesario para prosperar en su carrera. En su visión del mundo inocente y
simplificada, uno debería medrar por méritos exclusivamente técnicos, y no por su capacidad
para «jugar a la política». Muchos tardan en descubrir la verdad, si es que llegan a hacerlo.

¿PODEMOS CONVERTIRNOS EN UNA ESPECIE SOCIALMENTE MÁS LISTA?

A riesgo de perdernos un poco en el reino de lo filosófico, quizá valga la pena reflexionar
sobre las implicaciones más amplias de una ciencia de la inteligencia social y la posible
dirección en la que nos llevaría el estudio de semejante disciplina.
Un observador de un planeta remoto, es de suponer que de una cultura más sabia y
exitosa que la nuestra, quizá contemplara con consternación la incapacidad de los seres
humanos para cooperar y abstenerse del comportamiento inhumano. Para ser justos, ese
mismo ser debería reconocerle a los humanos grandes actos de colaboración y esfuerzo
común, a la vez que los condenaba por sus colosales atrocidades. No son moco de pavo la
Gran Pirámide, el canal de Panamá, la llegada a la Luna, Internet y los espectáculos de
patinaje de los Ice Capades.
Por otro lado, podría señalar ese observador extraterrestre, los humanos nos hemos
demostrado capaces de infligir destrucción y sufrimiento a gran escala, del mismo modo en
que podemos construir y colaborar a gran escala. Dicho sea de paso, muchos de nuestros
ufanos grandes proyectos a menudo han acarreado considerables «daños colaterales».
Cuando los artesanos de mayor talento de la India completaron el Taj Mahal, el emperador
Sha Jahan hizo que los mataran; ordenó que cegaran a los principales arquitectos para que
nunca pudieran repetir su obra maestra. Las crónicas relatan que en la construcción del canal
de Panamá perdieron la vida más de 5.000 trabajadores.
Contemplando el curso más amplio de la historia, nuestro observador extraterrestre
podría declararnos con justificación una especie homicida: «La única —en palabras de Mark
Twain— que, por un salario mísero, avanza a sangre fría para exterminar a sus semejantes.»
En el transcurso del siglo pasado, más o menos, hemos arrojado una media de más de
1.000.000 de personas muertas al año en guerras y episodios violentos parecidos. La cifra
sólo recoge a los matados profesionalmente; los daños colaterales —muertes debidas al
hambre, la enfermedad y el cataclismo social— elevarían el tanteo a cotas mucho más
impresionantes.
El afamado escritor y futurista británico H. G. Wells observó: «La civilización es cada vez
más una carrera entre la educación y la catástrofe.» Antropólogos como el difunto Steven Jay
Gould nos han calificado de especie relativamente joven e inexperta, y no observamos
pruebas concluyentes para suponer que sobreviviremos a las cucarachas.
Por aventurarnos un momento en el reino de lo grandilocuente, yo diría que como
especie necesitamos tres cosas para mejorar nuestras posibilidades de sobrevivir y vivir en un
estado de paz razonable. Ninguna de ellas resolverá por sí sola el problema de la
inhumanidad del hombre para con el hombre, y sumadas es probable que tan sólo puedan
mitigar su severidad. Sin embargo, a medida que las vamos perdiendo progresivamente,
parecemos alejarnos cada vez más en la dirección equivocada.
En primer lugar, necesitamos dirigentes representativos de una elevada inteligencia
social. Necesitamos, en particular, líderes capaces de articular una visión positiva de
desarrollo y progreso, aunque no nos haga a todos felices. Necesitamos dirigentes que apelen
a lo mejor que llevamos dentro y nos inviten a crecer como individuos y como sociedad, en
lugar de líderes que conspiren con nuestros miedos primordiales y nuestra codicia egoísta.
En segundo lugar, necesitamos un sistema educativo que honre los principios y
comportamientos asociados a la elevada inteligencia social, que enseñe a nuestros jóvenes a
comprender las culturas y subculturas por las que tendrán que abrirse paso en este mundo
moderno y que haga énfasis en el valor de la colaboración por encima del conflicto.
Necesitamos un sistema educativo que dote a nuestros jóvenes para expresar sus ideas con
claridad, para hacerse entender y para aspirar a entender a los demás antes de reaccionar a
su comportamiento. Necesitan cuando menos una alternativa viable al vocabulario estándar
de diecisiete palabras del adolescente: «guay», «qué pasada», «no sé, tío», «ya ves», «¿de
qué vas?», etc.
Por último, necesitamos un entorno mediático que sirva a los valores más elevados de la
cultura y no a los meros intereses comerciales de unas corporaciones cuyos ejecutivos se
sienten con derecho a vender cualquier cosa que les plazca, a cualquiera al que puedan influir
y por cualquier medio posible. Desplazando nuestro análisis de esas entidades vagas e
indefinidas denominadas «medios de comunicación» para centrarnos en cambio en los líderes
de las empresas comerciales que manejan, pueblan y gestionan el entorno mediático que nos
rodea a todos, quizá consigamos cierto grado de éxito —posiblemente mayor que ahora— en
el empeño de inducirlos a responder y sentirse responsables de las poderosas consecuencias
del entorno de imágenes sobre nuestros hijos, nuestros dirigentes, nuestras actitudes,
nuestras instituciones y nuestras políticas.
 Orden en la sala
La expresión «cortesía en el tribunal» no sale demasiado a colación hoy en día. Frescos todavía los juicios
televisados a famosos, en los que nos dan a conocer a los acusados por su nombre de pila —como la estrella del
fútbol americano O. J.» (Simpson), el artista «Michael» (Jackson), la presentadora de programas de cocina
«Martha» (Stewart), el actor «Robert» (Blake), el acusado de uxoricidio «Scott» (Peterson) y el astro del
deporte «Kobe» (Bryant)—, cada vez parecen menos las personas, dentro o fuera del ejercicio del derecho, que
todavía se aferran a las viejas y mohosas tradiciones del decoro, el orden y la educación en los tribunales.
Dado que las excepciones a menudo resultan de utilidad, pensemos en el ejemplo sentado por el juez
Anselm Sodaro (1910-2002) de Baltimore, Maryland. El juez Sodaro se hizo famoso a escala no sólo estatal, sino
nacional, por su cortesía, urbanidad y talante positivo con todo aquel que entraba en su tribunal.
En una época de crecientes descortesía, falta de respeto a las instituciones e incivilidad, el juez Sodaro
sentó tal precedente de excelencia en cortesía de tribunal que, en 1998, la Maryland State Bar Association creó
el «Premio Juez Anselm Sodaro de Urbanidad Judicial». El galardón se concede cada año al juez en activo que
mejor demuestra las prácticas que le dan nombre.
Conocido a principios de su carrera jurídica como ejemplo del «fiscal justo pero implacable», Sodaro fue
nombrado juez de distrito de Maryland en 1956 y presidente del tribunal estatal en 1975, cargo que ocupó hasta
su jubilación en 1980.
Su trayectoria como juez se marcó en todo momento por su uso de la cortesía y la gentileza con los
litigantes civiles, los acusados por lo penal, los testigos, las víctimas los alguaciles y cada uno de los abogados
que se dirigían a su tribunal En todas las sesiones intentaba crear un ambiente de justicia para todas las partes.
Puede que el juez Sodaro fuera el mejor ejemplo de lo que significa en verdad tener «orden en la sala».

S.P.A.C.E.: LAS HABILIDADES DE INTERACCIÓN

Regresando al planeta Realidad para lo que queda de capítulo, me gustaría completarlo
ofreciendo un modelo bastante sencillo pero relativamente completo para describir, evaluar y
desarrollar la IS a escala personal.
Puesto que no poseo credenciales formales como psicólogo o investigador académico,
prefiero acogerme a una suerte de «inmunidad diplomática» al tratar de construir un marco
viable y útil que pueda aplicarse al entorno empresarial y profesional. Como no debo nada a
las tradiciones de la investigación psicométrica, me siento relativamente libre para partir del
concepto del profesor Gardner de la inteligencia social como dimensión legítima de la
competencia humana e intentar construir un modelo basado en gran medida en la
experiencia y el sentido común.
Tras darle vueltas por mi parte a la idea de la IS de manera intermitente —con más
pausas que prisas—, poco a poco he desarrollado un conjunto de dimensiones que se antoja
prometedor como marco para definirla, medirla y desarrollarla. El único rigor psicométrico o
validez estadística que pretendo atribuir a este modelo o estas dimensiones es que parecen
superar la prueba del sentido común. Tendrá que sostenerse o caer por sus propios méritos
con el tiempo.
En los muchos años de rumiar han surgido cinco dimensiones, o categorías de
competencia, diferenciadas. Más adelante las exploraremos una por una con considerable
detalle, de modo que nos limitaremos a enumerarlas como sigue:
1. Consciencia Situacional. Podemos pensar en esta dimensión como en una especie de
«radar social», o la capacidad para leer situaciones e interpretar los comportamientos
 de la gente en esas situaciones, en términos de posibles intenciones, estados de ánimo
y proclividad a interactuar.
2. Presencia. Conocida a menudo como «porte», la presencia incorpora un abanico de
patrones verbales y no verbales, la propia apariencia, la postura, la calidad de voz, los
movimientos sutiles... Todo un repertorio de señales que los demás procesan en una
impresión evaluativa de una persona.
3. Autenticidad. Los radares sociales de la gente a menudo captan numerosas señales de
nuestro comportamiento que las conducen a juzgarnos como honestos, abiertos, éticos,
fiables y bienintencionados... o inauténticos.
4. Claridad. Nuestra capacidad para expresarnos, ilustrar ideas, transmitir datos con
claridad y precisión y articular nuestros puntos de vista y cursos propuestos de acción
facilita que los demás cooperen con nosotros.
5. Empatía. Yendo un poco más allá de la connotación habitual de identificarse con alguien
o «simpatizar» con él, nosotros definimos la empatía como un sentimiento compartido
entre dos personas. Según esta connotación, consideraremos la empatía un estado de
conexión con otra persona, que genera la base para la interacción positiva y la
cooperación.
Juntando estas cinco dimensiones expresadas con un lenguaje sencillo, disponemos de
una definición de trabajo y un instrumento de diagnóstico para la IS, al que en adelante nos
referiremos por su acrónimo, S.P.A.C.E. Los siguientes capítulos definirán, explorarán e
interrelacionarán cada una de esas dimensiones clave y propondrán modos de usar el marco
S.P.A.C.E. como herramienta de diagnóstico y modelo para el desarrollo.

Explorar el S.P.A.C.E.
Si queréis desarrollar y practicar las cinco dimensiones de la competencia social —Consciencia Situacional,
Presencia, Autenticidad, Claridad y Empatía—, una buena manera de empezar es adquirir una consciencia más
plena de ellas en el día a día.
Una vez que hayáis leído los siguientes capítulos individuales, planteaos concentraros en cada una de las
cinco dimensiones un día de la semana laborable.
 Los lunes, prestad especial atención a la Consciencia Situacional. Observad a los demás en diversas
situaciones y estudiad las que vosotros experimentéis en persona.
 Pasad cada martes prestando especial atención a la dimensión de la Presencia; la vuestra y la ajena.
 Dedicad los miércoles a observar y aprender sobre la Autenticidad.
 Consagrad los jueves a la Claridad, tanto de pensamiento como de expresión.
 Los viernes, concentraos especialmente en la Empatía: observadla, aprended sobre ella y desarrolladla.
 Los fines de semana, sintonizad deliberadamente con las cinco dimensiones.
Más cosas que podéis hacer para desarrollar vuestras habilidades de S.P.A.C.E.:
 Tened tarjetas de notas a mano para recoger vuestras observaciones, descubrimientos y revelaciones.
 Comentad esas ideas con otras personas. Explicádselas como manera de reforzar vuestra propia
comprensión. Enseñádselas a los niños de vuestra vida.
 Formad un grupo de debate para compartir el proceso de aprendizaje con otros.
 Tened el valor de buscar feedback útil en los demás, para conoceros mejor a vosotros mismos. Ofreced
a los demás feedback útil si os lo piden.
 Haced de la inteligencia social una experiencia cotidiana de observación, aprendizaje y desarrollo.
 “S” DE SITUACIÓN
ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs 61 - 101.

[Sobre un piloto de río especialmente discutidor a cuyas órdenes trabajaba.] Presentaba sus argumentos
con acaloramiento… y yo los míos con la reserva y moderación de un subordinado a quien no gusta que lo
saquen volando de un puente de mando situado doce metros por encima del agua.
MARK TWAIN

El Factor «S» en el modelo S.P.A.C.E. representa vuestra consciencia situacional, o sea,

vuestro «radar» situacional. ¿Sois capaces de comprender y empatizar con la gente en
diferentes situaciones? ¿Podéis percibir sus sentimientos y posibles intenciones? ¿Qué tal se
os da «leer» situaciones basándoos en un conocimiento práctico de la naturaleza humana? La
consciencia situacional incluye un conocimiento de los «hologramas» culturales: los patrones,
paradigmas y reglas sociales de trasfondo que gobiernan diversas situaciones. Significa saber
apreciar los diversos puntos de vista que tal vez posean los otros, y un sentido práctico del
modo en que la gente reacciona al estrés, el conflicto y la incertidumbre.
Tener un buen radar situacional significa tener un respetuoso interés en las demás
personas. Si uno está centrado en sí mismo, absorto en sus propios sentimientos,
necesidades e intereses y cerrado a los sentimientos, necesidades e intereses de los demás,
es probable que le cueste más conseguir que lo acepten, compartan su forma de ser, lo
aprecien y cooperen con él.

INSENSIBILIDAD O TONTUNA SITUACIONAL

Hace calor. Estás cansado. Estás intentando volar a casa después de un largo viaje de
negocios o vacaciones. La sala de embarque de tu vuelo está abarrotada de modo que, por
supuesto, tu avión también irá lleno hasta los topes. El personal de la puerta anuncia el
proceso de embarque y tú y tus compañeros de viaje emprendéis el lento cortejo hacia la
pasarela y la compuerta.
Eres más o menos el décimo pasajero de la cola y, a medida que te acercas a la entrada
del avión, ves a un tipo que arrastra lo que parece la maleta más grande jamás creada por la
mano humana. Su asiento es uno de los primeros del avión y, por tanto, se detiene para
iniciar el proceso de intentar embutir su bolsa tamaño nevera en el compartimiento superior.
La gente que tiene asignado un asiento más allá del suyo no puede pasar y él parece ajeno a
los pesados suspiros, las frecuentes miradas al reloj y los cambios de postura. Nuestro
intrépido viajero permanece indiferente a su bloqueo del pasillo y, mientras rompe a sudar a
mares por tercera vez, la azafata comete el error de decirle que tendrá que consignar su
bolsa a la puerta. La resultante discusión de cinco minutos bloquea el paso más aún, hasta
que por fin un valiente pasajero dice: «¡Señor, tenga la bondad de meterse hacia dentro para
que el resto podamos pasar!»
Tras un gruñido y una mirada furibunda, Don Maletón se quita por fin de en medio para
permitir que pasen los otros 134 pasajeros de la cola. Su maleta aterriza al final en las
entrañas del avión y el vuelo por fin despega de la pista.
 Un caso clásico de insensibilidad o tontuna situacional. La tontuna situacional también
puede adquirir algunas formas extraordinarias.
Caso ejemplar: El director de un departamento de condado, conocido desde siempre
como líder pomposo e impulsado por su ego, estaba en casa debido a una larga baja por
lesión. Con el pretexto de adelantar algo de trabajo y construir «unidad de equipo», decidió
celebrar una reunión de personal en su hogar. Como se había lesionado el pie en un
accidente fuera del trabajo, iba con muletas y no podía desplazarse por la habitación sin
considerable esfuerzo y dolor.
Durante la reunión, el grupo, que incluía a sus jefes de departamento y el
correspondiente personal de apoyo (femenino en exclusiva), abordó una serie de temas.
Mientras uno de sus subalternos hablaba, el director (y en adelante podéis usar este término
con laxitud para describir sus habilidades de liderazgo) reparó de repente en que necesitaba
aliviarse. Como no quería o no podía reunir fuerzas suficientes para levantarse del asiento,
agarrar las muletas y renquear hasta el baño, estiró el brazo hacia el suelo, recogió una
botella de plástico y procedió a orinar en ella.
Como no es de extrañar, sus subalternos quedaron algo anonadados. Quizás en otras
circunstancias, en un buen día, con permiso declarado de los presentes, una manta para
cubrirse el regazo y música puesta de fondo para aportar algo de «ruido blanco», sólo quizá,
podría haberlo hecho con algo de discreción. Pero no, decidió exponer el asunto de su vejiga
llena ante el grupo. ¿Existe mejor ejemplo de falta de consciencia situacional? ¿Se olvidó ese
director de activar su «radar situacional» cuando salió de la cama aquella mañana? ¿Tenía
siquiera ese radar?
¿Qué existe en nuestra cultura que permita o provoque que unas personas perjudiquen
a otras con su grosería, sus acciones egoístas o su absoluta falta de perspectiva sobre lo que
hacen o dicen y cómo afecta a los demás?
¿Por qué nos quedamos de brazos cruzados mientras la gente grita por su teléfono
móvil en cines, iglesias, restaurantes, bibliotecas, librerías, estadios, aviones, vehículos
compartidos (el microbús del aeropuerto es otro enclave favorito) e incluso en el
compartimiento contiguo de un baño público? ¿Por qué soportamos a metafóricos
aguafiestas, que nos asaltan con su variedad de ineptitud social en nuestros encuentros,
reuniones o acontecimientos compartidos?
Además, existe una pregunta más amplia: ¿cómo les ayudamos a percibir el impacto
autodestructivo de su falta de inteligencia social? Cuando menos, ¿qué podemos hacer
nosotros, en cuanto partes afectadas, para afrontar con éxito a las partes infractoras? ¿Y
cómo podemos en cuanto sociedad criar una nueva generación de personas capaces de
entenderse entre ellas con eficacia?

PODOLOGÍA BALÍSTICA: CÓMO EMPEORAR AL MÁXIMO UNA SITUACIÓN

La expresión «dispararse en el pie» trae a la mente una gama de comportamientos
contraproducentes, de los cuales algunos derivan de inconsciencia situacional, otros de falta
de experiencia y otros de pura desatención. Los expertos en este arte son capaces incluso de
disparar a otras personas en los pies.
 Caso ejemplar: George Millay era un visionario que, desde 1964, ayudó a fundar los
parques temáticos Sea World a lo largo y ancho de Estados Unidos. Entre sus ideas se
contaban Shamu, la primera orca adiestrada que actuó en el mundo, buscadores de perlas,
trayectos en acuaplano, carritos para bebé con forma de ballena y un número con una nutria
de mar amaestrada.
Algunas de sus brillantes ideas nunca llegaron a ojos del público. Mientras estaba en
Japón, Millay vio un espectáculo de aves que contaba con una bandada de pavos reales que
volaban majestuosamente ladera abajo de una montaña. Intrigado por la belleza de esos
pájaros, al regresar a San Diego le dijo al encargado de las aves de Sea World que preparara
a tres pavos reales para un espectáculo como aquél.
Se llevaron las aves a la parte superior de una torre panorámica de cien metros de
altura (conocida entonces como PSA Sky Tower y en la actualidad como Southwest Airlines
Tower) para un vuelo de prácticas.
«¡Suelten los pavos reales!», gritó Millay.
Los pájaros fueron puestos en libertad y procedieron a desplomarse como tres piedras
hacia su muerte.
Millay se quedó tan pasmado como todos los demás espectadores, y se pasó varios años
preguntándose por qué los pavos reales asiáticos volaban mejor que los norteamericanos.
Más tarde descubrió que el encargado de las aves, nada entusiasmado con la idea de darle
aquel uso público a los pavos reales, les había recortado las alas antes del ensayo y, por
tanto, los había mandado a su perdición. De modo que cuatro puntos para el pajarero, que se
disparó a sí mismo y a Millay sin dejar pie sano.
En su libro Cómo orquestar una comedia, el experto en guiones cómicos John Vorhaus
habla de un personaje favorito en el elenco de muchas comedias «corales»: el Rey del
Comentario Extraordinariamente Inoportuno. Muchas buenas comedias (y algunas malas)
cuentan con ese personaje, cuyo comentario inopinado da una vuelta de tuerca al humor. Los
Reyes dicen la frase equivocada exacta en los momentos correctos precisos, y eso es lo que
los hace tan graciosos. Se especializan en podología balística e incluso se deleitan con la
«inconsciencia» situacional. Pensad en la siguiente lista de Reyes de algunos de los
programas más populares de la televisión:
 Cosmo Kramer en Seinfeid.
 El taxista Jim Ignatowski en Taxi.
 El camarero Woody Boyd en Cheers.
 El cabo Max Klinger en M.A.S.H.
 El «comandante» en Fawlty Towers, de la BBC.
 Joey Tribiani en Friends.
 El personaje de dibujos animados Homer Simpson en Los Simpson.
Estos personajes aplican las habilidades equivocadas en las situaciones equivocadas, y
como arquetipos de podología balística se ganan el premio a la zapatilla acribillada todas las
veces.
 El antídoto para los agujeros de bala en los mocasines es respetar y desarrollar el arte
de la Consciencia Situacional. Saber cuándo hablar y cuándo cerrar la boca, Ser capaces de
evaluar la situación en la que os encontréis, más bien rápido, y ofrecer la mejor respuesta de
acuerdo con el radar intuitivo y la inteligencia a tiempo real. De modo que, si sois vosotros
los del teléfono móvil en el espacio público, tenedlo apagado hasta que estéis más a solas (a
menos que seáis un cirujano de trasplantes con un hígado o un corazón en la maleta, es
probable que la llamada pueda esperar hasta que el avión haya dejado de moverse).
Gran parte de la tontuna social proviene de perderse todos los indicios, tanto lo que se
dice como lo que otros «no verbalizan» en la situación. Si uno entra en una sala donde hay
dos personas de espaldas la una a la otra, una con la cara roja y la otra secándose las
lágrimas, quizá no sea el mejor momento para pedirles que vayan las dos a tomar un café
contigo.

LEER EL CONTEXTO SOCIAL

Toda interacción humana tiene lugar en un contexto. Al margen de quién interactúe con
quién, dónde o cómo, siempre existe un entorno de algún tipo para el intercambio. Cuando
entendemos que no puede existir interacción humana sin un contexto en el que producirse,
empezamos a entender que el contexto crea significado, y que el significado aportado por el
contexto configura el comportamiento de quienes lo ocupan.
Caso ejemplar: un hombre aparca el coche, lo cierra, abre el maletero y saca un
revólver. Echa un vistazo a su alrededor, comprueba que el arma está cargada y se la guarda
en el abrigo. Cierra el maletero, vuelve a mirar a su alrededor y entra en un edificio de
oficinas.
Al entrar, alguien le dice: «El jefe te busca.»
«Sí—contesta él—, yo también lo busco a él.»
Avanza por el pasillo y se mete en el despacho de la esquina.
¿Se trata de un empleado despechado, a punto de matar a su jefe? No, es un detective
de policía que empieza su turno.
Sin entender el contexto, no podemos entender el comportamiento.
¿Por qué un adolescente se vuelve taciturno y malcarado cuando mamá y papá van a la
escuela la noche de atención a los padres para hablar con el profesor? Porque su presencia
cambia el contexto. Con las figuras de autoridad presentes en la sala, el joven ya no se siente
libre para hablar y actuar como hacen los adolescentes cuando están con sus amigos. La
presencia de los padres rebaja al chico de miembro de pleno derecho de una sociedad en
miniatura a humilde subordinado. Eso explica por qué muchos adolescentes —aunque desde
luego no todos— consideran el colmo de la humillación que los avisten en compañía de sus
padres en el centro comercial. A sus ojos, echa por tierra su condición de adultos y refuerza
su estatus de niños.
¿Por qué los asesores y formadores recomiendan a los directivos que no riñan a sus
subordinados delante de los compañeros de trabajo? Es porque una conversación privada,
con la puerta del despacho del jefe cerrada, crea un contexto muy distinto al que se genera
durante una reunión o encuentro en una zona común de trabajo Es posible que las frases y el
comportamiento sean el mismo, pero el contexto otorga un significado diferente por completo
a la interacción.
Un aspecto clave de la habilidad de la Consciencia Situacional es el conocimiento, la
atención y la sabiduría respecto de los contextos y los significados que crean. Todos los seres
humanos normales poseen cierto sentido general de la importancia del contexto, pero en
muchos casos ese saber situacional no va demasiado lejos. La mayoría sabemos que no es
prudente contar chistes en un funeral; no salimos a la calle sin ropa y sabemos comportarnos
en un restaurante. Sin embargo, un número considerable de personas están tan absortas en
sí mismas que no perciben con rigor diversos contextos importantes, y en consecuencia es
posible que no sepan comportarse adecuadamente.
Caso ejemplar: sentado con unos amigos en un restaurante de bufé de sopas y
ensaladas, oí un enorme estrépito a mis espaldas de platos y cubiertos manoseados con gran
ímpetu. Volvimos todos la cabeza y vimos a un joven ayudante de camarero —un tipo
enérgico de unos 18 años— que, empapado en sudor; trabajaba como un poseso para
despejar las mesas liberadas por el reciente aluvión de comensales que acababan de
abandonar el restaurante. Iba volando de una mesa a la siguiente, agarrando la vajilla y
lanzándola a un gran barreño colectivo que acarreaba de un lado a otro.
Un miembro de nuestro grupo le llamó la atención y le dijo: «Disculpe. Sé que tiene
mucho trabajo, y no pretendo ofenderlo, pero el ruido nos está haciendo difícil mantener una
conversación. ¿Podría trabajar armando un poco menos de jaleo?»
El joven se detuvo y se quedó mirándolo. Luego se le enturbió la expresión, como si no
supiera si enfadarse o avergonzarse. Masculló algo del tipo «Sólo hago mi trabajo» y siguió
adelante con su faena, aunque con algo menos de ruido.
Dedujimos que generaba tanto estruendo y alboroto por dos motivos: 1) se jactaba de
trabajar duro y adelantar mucho en poco tiempo (entusiasmo y testosterona juveniles,
supongo); 2) sencillamente tenía poca comprensión del impacto de su comportamiento sobre
los demás. Su única prioridad era la que ocupaba el centro de su mundo particular: despejar
las mesas. Es de suponer que, después de la discusión, empezó a ampliar su «ancho de
banda» mental para incluir cierta percepción de las necesidades e intereses ajenos.

QUÉ BUSCAR
Si pretendemos adiestrarnos en la observación de la dinámica de los contextos sociales y
el aprovechamiento eficaz de lo que observamos, es posible que nos ayude
considerablemente saber lo que hay que buscar. Un modo sencillo de analizar un contexto
social típico podría resultar de gran utilidad.
Aunque los contextos sociales pueden presentar una notable complejidad y una rica
variedad, es posible empezar por una subdivisión, o conjunto de dimensiones, bastante
simple. En aras de la sencillez, podemos pensar en tres dimensiones, o subcontextos, como
manera de observar lo que sucede:
1. El Contexto Proxémico: la dinámica del espacio físico dentro del cual interactúan
las personas, las maneras en que estructuran ese espacio y los efectos del
espacio sobre su comportamiento.
 2. El Contexto Conductual: los patrones de acción, emoción, motivación e intención
que aparecen en la interacción entre las personas participantes en la situación.
3. El Contexto Semántico: los patrones de lenguaje empleados en el discurso, que
indican —de manera directa o encubierta— la naturaleza de las relaciones, las
diferencias de estatus y clase social, los códigos sociales imperantes y el grado de
comprensión creado —o impedido— por los hábitos de lenguaje.
Podemos profundizar en cada una de esas dimensiones subcontextuales y luego
recombinarlas para ver cómo operan in toto.

EL CONTEXTO PROXÉMICO
proxémica, f.
1. Grado relativo de proximidad física tolerado por una especie animal o grupo
cultural.
2. Uso del espacio como aspecto de la cultura.
3. Estudio de las diferencias en la distancia, el contacto, la postura y elementos
similares dentro de la comunicación entre personas.
Si alguna vez habéis tenido la experiencia de entrar en la basílica de San Pedro en el
Vaticano, es probable que hayáis reaccionado de inmediato a la pura inmensidad del espacio
interior. Se mira más arriba, y más, y más... las imponentes columnas, las descomunales
estructuras de piedra, el uso opulento del oro y las vistosas decoraciones: todo conspira para
inducir una sensación inmediata de pequeñez y humildad. Uno se siente absolutamente
encogido por las gigantescas estructuras. Ése es el poder del espacio.
Si se observa al resto de visitantes que se pasean, permanecen inmóviles o participan en
cualquier ritual religioso que pueda estar celebrándose en ese momento, enseguida se
constata cómo su comportamiento responde al contexto proxémico. Por lo general hablan en
voz baja, mantienen cerca a sus hijos y los conminan a guardar silencio y suelen mostrar un
considerable respeto a la importancia religiosa del lugar. Rara vez se oye a una persona que
llame a voces a un amigo situado a cierta distancia.
Todo espacio diseñado por el hombre tiene su significado aparente, lo que le «dice» a
quienes entran en él. Un jardín japonés podría decir «serenidad». Un centro comercial quizá
proclame «gastad». Es posible que un vestíbulo de hotel diga «lujo». Un palacio real rezará
«poder». Algunos hogares decorados por profesionales parecen museos: parecen decir:
«Cuidado con dónde te sientas. Este lugar es para mirar pero no tocar.» Otros parecen decir:
«Poneos cómodos. Sois bienvenidos.»

Política proxémica
Después de la guerra civil española (1936-1939), el general Franco, que gobernaba España con mano de
hierro, encargó la construcción de una enorme catedral, con el fin aparente de conmemorar a p1ienes habían
muerto en el conflicto y establecer alguna suerte de reconciliación con la Iglesia católica. Situado al norte de
Madrid, el Valle de los Caídos posee una cruz de 150 metros en la cima de una montaña, bajo la que se extiende
una gigantesca basílica tallada directamente en la ladera de granito.
 En un gesto de reconciliación—y autoglorificación—, Franco dispuso que lo enterraran bajo la basílica,
junto con el líder del bando opositor derrotado. Además, enterraron en el enclave a unos 40.000 del millón de
soldados que murieron durante la guerra civil.
Cuando se hubo completado la basílica —un proyecto de veinte años que casi arruinó las arcas del
Gobierno—, los representantes del Vaticano hicieron saber que no sería elegible para la consagración.
El motivo para retener la consagración: la longitud de la basílica —la distancia desde la entrada al
ábside— era de 232 metros. Eso la hacía más larga que San Pedro de Roma
Para satisfacer a los representantes del Vaticano, los arquitectos instalaron un falso muro con un segundo
juego de puertas que cortaba parte de la longitud de la estructura y la hacía más corta que San Pedro.

Los seres humanos estructuran el espacio e interpretan el significado del espacio. Se

comportan de acuerdo con las señales transmitidas por el espacio que los rodea. Al disponer
aquellos elementos de un contexto espacial que pueden controlar, las personas expresan —
de manera tanto consciente como inconsciente— sus intenciones hacia los demás.
Caso ejemplar: asistí a una reunión con un grupo de directivos de una empresa
aeroespacial, en el despacho de un director de proyectos que coordinaba las contribuciones
de sus diversos grupos de trabajo. El director —que celebraba muchas reuniones en su
despacho— había situado una mesa de trabajo en perpendicular a la parte frontal de su
escritorio, formando una «T», con sillas a ambos lados de la mesa. Esa organización le
permitía presidir la reunión sentado a su escritorio. Semejante contexto proxémico reforzaba
su papel como figura de autoridad en la sala. Mientras el resto nos sentábamos erguidos en
nuestras sillas, con los bloks de notas sobre la mesa, él era libre de repantigarse en su
asiento, poner los pies sobre el escritorio y hacer de jefe. Me daba la impresión de que el
resto éramos como los remeros de uno de aquellos enormes barcos vikingos y él era el tipo
que aporreaba el tambor para ponernos las pilas.
Zonas de interacción
A menudo me he fijado en que los ejecutivos comunican sus actitudes e intenciones
sobre el poder, el estatus y la distancia social mediante la disposición de sus despachos.
Las noticias de televisión a menudo nos enseñan grandes encuentros importantes entre
partes poderosas, como serían los representantes de dos países en conflicto, situados cara a
cara a sendos lados de una enorme mesa de conferencias, alineados como dos ejércitos
simbólicos. Quizás algo tan sencillo como cambiar la disposición de los asientos podría
señalizar una relación menos polarizada y enfrentada.
Los seres humanos estructuran incluso el espacio imaginario, es decir, el espacio vacío
entre elementos estructurales, situándose de determinada manera e invitando a los demás a
ocupar determinadas ubicaciones. Los antropólogos que estudian la ciencia de la proxémica
identifican cuatro zonas espaciales básicas que los seres humanos demarcan y que utilizan
para expresarse y controlar sus relaciones con los demás:
 Espacio público: la zona extensa dentro de la que las personas pueden coexistir sin
interactuar «oficialmente» de ningún modo significativo. Ejemplos: un centro
comercial, una tienda o un parque público.
 Espacio social: una zona más inmediata, dentro de la cual las personas interactúan, o
deberían interactuar, de manera algo directa. Ejemplos: la zona asociada a una mesa
en un restaurante, la zona que rodea a un grupo de personas enfrascadas en una
 conversación o una sala de estar. Es interesante señalar que un espacio relativamente
reducido, como el interior de un avión, puede actuar tanto de espacio público como de
espacio social; los pasajeros son conscientes de la existencia de una relación forzosa,
por distante que sea, durante el vuelo. Los ascensores también imponen una variedad
de interacción social, o al menos reconocimiento, entre desconocidos que encuentran
necesario compartir el mismo espacio reducido durante unos minutos. Se trata de un
espacio público, pero deviene espacio social cuando se cierran las puertas.
 Espacio personal: la «burbuja» proxémica que rodea a una persona, que demarca sus
límites personales y dentro de la cual se espera que los demás reconozcan la
individualidad de esa persona. Ejemplos: la zona que rodea a una persona de pie en
un tren o autobús lleno, la zona dentro de la que alguien como un dentista o
peluquero realiza un servicio personal, y el espacio entre dos personas que conversan
sobre un documento de algún tipo. Es axiomático que el tamaño típico de esa burbuja
personal varía de una cultura a otra. El privilegio de acercarse mucho a una persona, o
incluso tocarla, oscila considerablemente en función de los códigos culturales, entre
ellos los que dictan la expresión no verbal de las diferencias de rango o estatus.
 Espacio íntimo: la pequeña región que rodea y toca directamente el cuerpo de una
persona, dentro de la cual el contacto directo con otra persona implica una interacción
personal, emocional o sexual íntima. Estando de pie entre un grupo de desconocidos
dentro de un vagón de tren abarrotado es posible que se comparta la burbuja íntima
con dos o tres extraños a la vez; sin embargo, los códigos sociales vigentes deniegan
la implicación de intimidad.
Además de delimitar esas cuatro zonas concéntricas invisibles de interacción, los seres
humanos también tienden a posicionarse dentro de un entorno espacial de un modo que
afronte y resuelva una variedad de necesidades psicológicas y sociales.
Caso ejemplar: hace varios años, me encontré con un grupo de ejecutivos japoneses
que estaban de visita en Estados Unidos para estudiar prácticas de gestión en destacadas
organizaciones de servicios, un tema en el cual se me consideraba a la sazón uno de los
expertos reconocidos. Habían solicitado una reunión de medio día, una especie de seminario
informal, para examinar mis conceptos y teorías. La tarde previa a la sesión me encontré con
la intérprete bicultural que habían contratado, una joven que había vivido y estudiado en
Estados Unidos además de Japón. Me explicó el probable desarrollo de la sesión.
«Todavía no me he encontrado con ellos, pero son japoneses, de modo que
probablemente adivino cómo manejarán la reunión —me dijo—. No se conocen de antes del
viaje, pero mediante algún proceso ya se habrán hecho todos una composición de lugar de
sus rangos relativos en sus respectivas organizaciones, y esos rangos se convertirán en el
orden de condición social dentro del grupo mientras estén juntos.
«Le harán sentarse a la cabeza de la mesa de conferencias, y el tipo de más alto rango
se le sentará a la derecha. El siguiente en importancia se sentará a la derecha del primero, y
así a lo largo de toda la mesa. La persona de menor rango ocupará el final de la cadena y se
situará a su izquierda.»
Me intrigó la confianza con la que había predicho el contexto proxémico de la reunión. Al
día siguiente, descubrí que había acertado de medio a medio. Se dispusieron exactamente
como había previsto.
 Además, me había instruido sobre la mecánica de preguntas y respuestas. «Cuando les
invite a hacer preguntas, asegúrese de concederles un buen rato para reaccionar. Lo que
pasará es que todos mirarán al tipo número uno; a él le corresponde la primera pregunta. Si
no tiene ninguna, mirará siguiendo la fila hacia los demás. Si el número dos tiene una
pregunta, la formulará; si no, pasará el relevo invisible al siguiente. Si usted da por sentado
que nadie tiene una pregunta, es posible que se precipite y el tipo de menor rango se quede
sin oportunidad de tomar la palabra.»
Una vez más, acertó de pleno. Un grupo de —hasta ese momento— desconocidos había
acordado un contexto proxémico y unas reglas de comportamiento comunes sin siquiera
debatirlos.
Espacios subconscientes
Los contextos proxémicos están en todas partes... en cuanto uno empieza a buscarlos.
El hecho de que sean omnipresentes quizás ayude a explicar por qué tendemos a pasarlos
por alto las más de las veces. Pensad en el contexto proxémico en evolución que conforman
las personas que conducen sus coches por calles y carreteras. ¿Os habéis fijado en que un
porcentaje bastante grande de conductores —sobre todo varones— aceleran un poco cuando
os ponéis a su altura y empezáis a adelantar? ¿Y qué hay del modo en que muchos
conductores entran en una autopista desde una vía de acceso? Aceleran lo suficiente para
pasar al primer carril —donde resulta que estáis conduciendo vosotros—y luego frenan. Es
como si os transmitieran: «Ves, he reclamado este trozo de territorio móvil y no hay nada
que puedas hacer para recuperarlo.» Si os adelantáis a esta maniobra y pasáis al siguiente
carril, es posible que la persona acelere al entrar en el primero con tal de permanecer por
delante de vosotros.
«Permanecer por delante» —proxémicamente hablando— es en muchas personas un
importante impulso subconsciente. El comportamiento proxémico en automóviles parece ser
una cuestión de reclamar la propiedad de un fragmento móvil de territorio, que por lo general
se extiende por delante del propio vehículo a lo largo de una distancia que depende de las
velocidades implicadas y las reacciones instintivas de los conductores implicados. Los seres
humanos de la mayoría de culturas también parecen tratar a las personas que caminan—o
conducen— por detrás de ellas como socialmente inferiores, y quizá se afanen por situarse
«por delante» de los demás para obtener sensaciones de potencia y superioridad proxémica.
El contexto proxémico puede incluir otros elementos, además de la disposición del
espacio físico. Pegados a ese espacio o —por expresarlo con mayor precisión— entrelazados
en él, tenemos sonidos, efectos luminosos e incluso olores de todo tipo. Pensad en el
contexto proxémico de un frenético club de baile o discoteca, con las luces estroboscópicas,
el humo y la música machacona. Todos esos elementos influyen en tos sentimientos y el
comportamiento de las personas que interactúan dentro del espacio. La luz tenue de una
iglesia o un templo, el olor a incienso, el sonido de los Cánticos o canciones, todo aporta
significado al contexto proxémico que experimentamos.

EL CONTEXTO CONDUCTUAL
Una experiencia que tuve cuando estudiaba séptimo hace mucho me dejó una impresión
de por vida acerca de los modos en que los seres humanos responden al contexto. El
episodio tuvo que ver con contextos tanto proxémicos como conductuales. Me ayudó a
empezar a entender que los seres humanos nos engañamos las más de las veces cuando nos
decimos que en todo momento inventamos nuestro comportamiento según unas decisiones
voluntarias que tomamos nosotros. En realidad, por lo general no es así. Por lo general,
reaccionamos de manera inconsciente a las muchas señales del contexto —proxémico,
conductual y semántico—y en raras ocasiones pensamos de manera consciente sobre cómo
reaccionar.
En mi experiencia de séptimo curso, yo era uno de los «chicos de campo» que iba y
venía de nuestra escuela, en la pequeña localidad de Westminster, Maryland, todos los días
en el autobús escolar. El vehículo recogía al mismo grupo de niños todos los días, plantados
ante sus casas o al final de los caminos que llevaban a sus granjas. Todos nos conocíamos,
aunque no por fuerza nos tuviéramos confianza.
Un día en particular empezó a surgir un extraño patrón. Por absoluta casualidad —
presumo— yo y cerca de una docena de los otros chicos a los que recogían primero a lo largo
del trayecto nos sentamos sin pensarlo en el lado izquierdo del autobús. Así las cosas, la
siguiente media docena de niños también se sentó a la izquierda. En algún momento, quedó
claro que nadie se estaba sentando en el lado derecho. Todo nuevo niño o grupo de niños se
subía al autobús, echaba un vistazo y tomaba asiento en la izquierda.
Cuando el autobús empezó a llenarse, miramos todos a nuestro alrededor con divertida
fascinación; observábamos con atención a cada nuevo niño que entraba en el autobús y
elegía un asiento en el lado izquierdo. También noté, mirando el retrovisor del conductor, que
él también reaccionaba ante aquel extraño fenómeno. Ya de por sí taciturno tirando a
gruñón, no paraba de mirar por el espejo y arrugar cada vez más el entrecejo a medida que
la situación se desarrollaba. Al final, llegó a su punto de ruptura.
Con el autobús prácticamente lleno y todos los asientos ocupados menos uno, el
siguiente niño que subió intentó ocupar ese último lugar vacío en la izquierda. El niño que
estaba sentado allí no quiso moverse para hacerle sitio y le espetó: «¡Siéntate allí!» El recién
llegado, que no sabía lo que pasaba y posiblemente se temía una jugarreta, insistió en ocupar
el último asiento. Estalló un duelo de empujones, en el que el ocupante insistía en que el
nuevo se sentara en el lado derecho completamente vacío del autobús mientras el recién
llegado exigía que le hiciera sitio.
La situación entera se volvió de lo más estrafalaria. Al final, el conductor estalló. Paró el
autobús y empezó a gritarnos. «¡Estáis tratando de volverme loco! ¡Pasad al otro lado del
autobús!» Nos redistribuyó a la fuerza hasta que los dos lados del vehículo estuvieron
ocupados. «¡Moveos para allá!» Después de eso, el resto de niños que subieron, ajenos a los
extraños sucesos previos a su llegada, se sentaron al azar en ambos lados del autobús. A día
de hoy no estoy seguro de entender lo que pasó en aquel pequeño episodio, qué lo causó o
por qué adoptamos todos aquel extraño comportamiento colectivo.
Es posible obtener una vívida imagen de la fuerza de los contextos proxémicos y
conductuales —situaciones en las que dominan ciertos patrones de comportamiento—
observando situaciones en las que las personas llevan consigo expectativas muy diferentes.
Caso ejemplar: una conocida mía pasó varios años en la década de 1970 como
profesora de Inglés como segunda lengua. Poseedora de experiencia en trabajo social, se
especializó en trabajar con refugiados asiáticos, en particular el grupo étnico conocido como
hmong, un grupo de las tierras altas y montañas de Laos. Los hmong habían sido un grupo
étnico muy aislado, con unas costumbres muy bien definidas y un conocimiento muy escaso
del mundo exterior. La mayoría eran doblemente analfabetos, es decir, no sabían leer ni
escribir en su propio idioma, por no hablar ya del inglés. Debido al factor del doble
analfabetismo, mi conocida no podía utilizar los materiales impresos normales que se
utilizaban de forma habitual para la enseñanza del Inglés como segunda lengua. También
descubrió que la mayoría de refugiados, que habían llegado hacía poco, estaban tan
abrumados por un entorno desconocido que no entendían cómo comportarse en situaciones
que los occidentales daban por supuestas. Muchos no habían visto nunca autobuses,
televisores o incluso lápices y papel, artefactos familiares de la cultura occidental. «Las
mujeres llevaban a sus criaturas a las clases—me dijo—. Creían que era una especie de
reunión social. Muchas no sabían lo que pasaba en una situación de clase; ni siquiera sabían
que debían sentarse de cara a una parte del aula. Charlaban como si tal cosa; tuve que
pedirles que se callaran para poder enseñarles los ejercicios de recitación.»
Como en nuestro autobús, gran parte del contexto conductual de cualquier situación se
codifica de manera no verbal: posturas corporales, movimientos, gestos, expresiones faciales,
tono de voz. Por ejemplo, la gente transmite autoridad y deferencia según dónde o cómo se
sienten o se sitúen de pie, quién entre primero en una habitación y un sinfín más de detalles
que un observador avezado puede distinguir. La gente transmite su afiliación —o ausencia de
ella— mediante diversos gestos, expresiones e interacciones. ¿Podéis mirar a una pareja
sentada a una mesa en un restaurante y adivinar si se han conocido hace poco o mantienen
una relación duradera?
Los sociólogos identifican muchos sistemas de señalización más, como los relacionados
con la ropa, la joyería, los sombreros, los tatuajes y demás ornamentos como «marcas de
clase»: indicadores de afiliación a una subcultura bien definida. Ciertas combinaciones de
prendas pueden identificar a una persona como perteneciente a una pandilla callejera, un
grupo étnico o un nivel socioeconómico determinado. El traje de negocios sirve desde hace
mucho como marca de clase para la subcultura empresarial.
El dibujante Scott Adams, creador del trabajador técnico por antonomasia Dilbert,
conmina a los directivos a venirse para el éxito, en especial si no tienen a su favor ni cerebro
ni talento. Según el compañero de Dilbert, Dogbert, en el Manual top secret de gestión
empresarial de Dogbert:
La ropa hace al líder. Es probable que los empleados nunca lleguen a respetarte como
persona, pero quizá respeten tu ropa. Los grandes líderes de toda la historia han
comprendido este hecho.
Fíjate en el Papa, por ejemplo. Si le quitaras su imponente gorro de Papa, su autoridad
quedaría seriamente menoscabada. Pregúntate si aceptarías consejos sobre control de
natalidad de un sujeto que llevara, pongamos, una gorra de béisbol. No lo creo.
Parte de cualquier contexto conductual, en cualquier situación, la forma el conjunto de
reglas, costumbres, expectativas y normas sobre comportamiento compartidas que los
participantes llevan consigo. En la medida en que compartan los mismos códigos
conductuales, por lo general se entenderán con éxito. Si una o más de las personas de una
situación concreta no comparten —o prefieren vulnerar— ciertos de esos códigos, pueden
surgir conflictos.
 Caso ejemplar: no se toca a la reina de Inglaterra. No se hace y punto; nadie, bajo
ninguna circunstancia, salvo las escasísimas personas que poseen una relación familiar
especial o una relación íntima de servicio personal. En 1992, el primer ministro australiano,
Paul Keating, se ganó el cáustico apodo de Sapo de Oz en la prensa británica por tocar a la
reina en la espalda. Mientras le enseñaba un edificio público, hizo un gesto para mostrarle el
camino y luego le pasó el brazo por la espalda y le puso la palma en el costado. Si bien
muchos lo considerarían un gesto amistoso, la reina se enervó, se detuvo y le lanzó una
mirada que comunicaba a las claras que había vulnerado el código conductual oficial. En
Inglaterra muchos se sintieron furiosos y ofendidos por su reina. En Australia, por contraste,
muchos se enfurecieron con lo que tomaron por esnobismo británico: una reproducción del
continuo antagonismo entre «aussies» y «brits».
Brian Tobin, el premier de Terranova y Labrador, también escandalizó a la
Commonwealth cuando lo fotografiaron tocando a la reina en la espalda mientras la ayudaba
a subir un tramo de escaleras; él protestó afirmando que no pretendía sino asistir a una
dama mayor para que no se cayera. En el 2000, otro primer ministro australiano, John
Howard, consideró necesario negar con vehemencia que hubiera tocado a la reina.
Los expertos en comunicación intercultural citan códigos conductuales únicos que las
personas de ciertas culturas utilizan de manera casi inconsciente pero que para
representantes de otras culturas tienen poco sentido. En muchas culturas árabes, por
ejemplo, la gente no agarra comida ni la pasan a otros con la mano izquierda. Por lo general
utilizan la mano izquierda para asistirse en diversas funciones corporales, y aun con los
modernos estándares de sanidad e higiene, la tradición dicta que la izquierda es impura.
De modo parecido, en muchas culturas mediterráneas, enseñar la suela del pie o el
zapato a otra persona constituye un grave insulto no verbal. Sentarse de modo que se
muestre la suela del zapato o poner los pies sobre una mesa es una señal de falta de respeto
a los demás.
Para los balineses, el alma reside en la cabeza, y por ese motivo es una grave ofensa
que un extraño dé palmaditas a un niño en la coronilla. Los balineses consideran muy
desaconsejable, espiritualmente, hacer el pino o incluso tener los pies más arriba que la
cabeza. Uno de los insultos más graves en su cultura es: «¡Te pegaré en la cabeza!»
En las culturas islámicas estrictas, los códigos conductuales dictan cuándo pueden estar
juntos y a solas los varones y las mujeres, e incluso cuándo pueden ocupar la misma
habitación. Los occidentales que hacen negocios en Arabia Saudí, por ejemplo, quizás
encuentren frustrante que no se permita a empleados y empleadas trabajar juntos en la
misma habitación. Las representantes femeninas de compañías extranjeras, las diplomáticas
y las periodistas a menudo encuentran esas restricciones muy difíciles de sobrellevar.

EL CONTEXTO SEMÁNTICO
El médico Frederic Loomis, en su clásico Consultation Room, cita un incidente en el que
un comentario inocente suscitó una reacción semántica no deseada:
Aprendí algo sobre las complejidades del inglés cotidiano en una etapa muy temprana
de mi carrera. Una mujer de treinta y cinco años llegó un día para explicarme que quería un
bebé pero le habían dicho que tenía cierto tipo de afección coronaria, que tal vez no fuera
obstáculo para conducir una vida normal pero resultaría peligrosa si alguna vez tenía un niño.
Por su descripción pensé de inmediato en la estenosis mitral. Ese trastorno se caracteriza por
un soplo sordo bastante distintivo cerca del vértice del corazón, y en especial por una peculiar
palpitación que se siente con el dedo sobre el pecho del paciente. Esa vibración se conoce
como el thrill («temblor») de la estenosis mitral.
Cuando la mujer estuvo desvestida y tumbada sobre mi camilla con su bata blanca, mi
estetoscopio detectó con rapidez las palpitaciones que me esperaba. Al dictar a mi enfermera
las describí con esmero. Dejé a un lado el estetoscopio y palpé concienzudamente en busca
de la vibración típica que puede encontrarse en una zona pequeña pero variable del pecho
izquierdo.
Cerré los ojos para concentrarme mejor y tanteé largo y tendido en busca del temblor.
No lo encontré y, con la mano todavía sobre el pecho desnudo de la mujer, alzándolo y
apartándolo, me volví por fin hacia la enfermera y le dije: «no hay thrill» (frase que en inglés
puede entenderse como «no me emociona» o «no me excita»).
La paciente abrió de golpe los ojos negros y, con la voz cargada de veneno, me espetó:
«Estaríamos buenos. Ya le gustaría a usted. Yo no he venido para eso.»
Mi enfermera casi se ahoga, y mi explicación todavía parece una pesadilla de palabras
fútiles.
Las palabras son mucho más que meros símbolos y señales inanimados. Son la
estructura misma del pensamiento. Muchos líderes famosos han comprendido y capitalizado
la psicología del lenguaje y han utilizado ese conocimiento para emocionar y movilizar a las
personas, para bien y para mal. Tanto la poesía y la literatura como los eslóganes, metáforas
y canciones patrióticas tienen el poder de afectar a las personas en profundidad.
El estudio de la retórica aborda los patrones primordiales del lenguaje y cómo una
formulación habilidosa de las frases transmite significado más allá del mero nivel simbólico de
las palabras. Por ejemplo, en el momento de la declaración de la independencia
estadounidense de Gran Bretaña, se dice que Benjamin Franklin pronunció una de las frases
más famosas de la época. Cuando uno de sus compañeros estadistas dijo, después de que el
grupo aprobara la Declaración de Independencia: «Ahora, caballeros, tenemos que estar
pendientes todos juntos», Franklin replicó: «Cierto, porque si no seguro que penderemos
separados.»
Alfred Korzybski, un respetado estudioso e investigador que analizó la psicología del
lenguaje, propuso una especie de «teoría de la relatividad» del conocimiento, en su libro
Science and Sanity, publicado en 1933. Él acuñó el término semántica general para describir
su teoría de cómo la estructura del lenguaje configura el pensamiento humano, y en
particular cómo ciertos hábitos de lenguaje contribuyen al conflicto, los malentendidos e
incluso el desajuste psicológico.
Según Korzybski, vivimos en un entorno semántico. Ese entorno consiste en hábitos de
lenguaje, tradiciones, símbolos, significados, implicaciones y connotaciones compartidos
dentro de los cuales interactuamos y tratamos de hacernos entender entre nosotros. En
realidad, la mayoría navegamos a través de una variedad de entornos semánticos, en función
de las personas con las que nos relacionemos e interactuemos.
Korzybski afirmó que no existe nada que pueda calificarse de «verdad universal» o
«conocimiento universal» y, en contravención de las enseñanzas de una larga estirpe de
filósofos occidentales que empieza con Sócrates, Platón y Aristóteles, opinaba que la
estructura y psicología del lenguaje imposibilitaban que dos personas cualesquiera llegaran a
compartir la misma «realidad» exacta. Los anglohablantes, sostenía, no construyen con sus
palabras la misma realidad que quienes hablan japonés, swahili o español. Dado que las
diferentes lenguas representan los conceptos de maneras distintas, las diferencias
estructurales de esos idiomas imponen limitaciones ineludibles a nuestros modelos mentales
de realidad.
Korzybski se refería a menudo a los mapas verbales. Por mapas verbales se refería a
que las cosas que decimos —sea de manera oral o escrita— son nuestros mejores intentos de
«cartografiar» la estructura interna de conocimiento y significado que llevamos con nosotros
en nuestro sistema nervioso para formar un medio compartido de intercambio. Intentad
describir a un niño pequeño, por ejemplo, a una persona que nunca lo haya visto, y cobraréis
consciencia de que «el mapa no es el territorio», como a menudo decía Korzybski. Con
independencia de cuántas palabras utilicéis o de cuántas maneras intentéis plasmar en
palabras la propia experiencia del niño, jamás podréis lograrlo por completo. El mapa verbal
que la otra persona se lleva de la conversación nunca podrá ser más que una aproximación
vaga e incompleta a vuestra experiencia personal del niño.
Peor aún, afirmaba Korzybski: dos hablantes cualesquiera del mismo idioma tampoco
comparten exactamente la misma realidad, porque cada persona crece aprendiendo sus
propios significados únicos para las muchas palabras de su lengua materna.
Korzybski creía que Aristóteles, aunque mereciera un gran respeto como figura histórica,
estaba atrapado dentro de una «jaula mental» que no podía detectar: la estructura de su
propia lengua materna. Sus intentos de definir conceptos abstractos como la verdad, la
virtud, la responsabilidad y la relación del hombre con la naturaleza y con Dios estaban,
sostenía Korzybski, condenados al fracaso. Siempre estarían confinados a las implicaciones de
la perspectiva del mundo de los griegos antiguos, tal y como las codificaba la lengua griega.
Calificaba ese síndrome, con tono peyorativo, como «pensamiento aristotélico».
Muchos significados
Por formular la teoría de la semántica general en sus términos más sencillos:
No hay dos cerebros que contengan exactamente el mismo «significado» para cualquier
expresión o concepto formado por palabras; los significados están fijados en las personas, no
en las palabras.
La influencia del lenguaje sobre el pensamiento humano es fácil de apreciar, en cuanto
uno empieza a prestar atención. Pensad, por ejemplo, en el uso de diversos términos en
cualquier idioma —y «cultura idiomática»— particular para describir las relaciones de
parentesco. En muchas culturas occidentales, la palabra «tío» se refiere por lo general al
hermano del padre o la madre de uno. No existe una palabra de uso habitual —ni, en
consecuencia, un concepto claramente identificado— que indique si el tío del que se habla es
hermano de la madre o del padre. Hay otras culturas, sin embargo, que poseen una palabra
única para cada tipo de hermano, pero carecen de término genérico para esa relación. Es
posible que existan palabras adicionales —y «asideros» conceptuales— para hablar de otros
varones que tienen relaciones fraternales con los propios padres. En esas culturas, se
antojaría muy extraño referirse a un pariente varón como ése con un término genérico, sin
utilizar palabras que señalizaran los importantes elementos del linaje familiar.
 De los efectos del lenguaje sobre el pensamiento y el comportamiento nacen también
problemas más serios. Por ejemplo, las discusiones acerca de términos abstractos como
«democracia», «capitalismo» y «justicia» resultan en última instancia fútiles, pues poseen
diferentes significados personales para distintas personas. Las guerras y los conflictos étnicos
a menudo empiezan como resultado de o en relación con el uso temerario de un lenguaje
altamente cargado.
En mi ocupación de consultor para gestores, con frecuencia he oído discutir a personas
sobre la diferencia entre «gestión» y «liderazgo», como si cada término poseyera una
definición fundamental dictada por Dios y lo único que hubiera que hacer fuera encontrarla.
No parecen entender que ningún símbolo —una palabra, o un agrupamiento de palabras—
posee un significado innato. Su significado está incrustado en el sistema nervioso de la
persona que lo dice o lo oye. Por eso las discusiones sobre el «auténtico» significado de una
palabra son en última instancia fútiles. La Reina Roja del cuento para niños Alicia en el país
de las maravillas está técnicamente en lo cierto cuando afirma que «una palabra significa lo
que yo quiero que signifique, ni más ni menos», pero pasa por alto la cuestión más amplia de
si significa lo mismo para los demás.
La mayoría de debates políticos degeneran en un tira y afloja en el que cada
participante intenta imponer al otro su mapa verbal favorito Cada uno construye una
estructura verbal coherente que le funciona. Para evitar que el Otro lo derrote en el combate
verbal, cada uno debe rechazar el mapa verbal del bando opuesto. Hallar un consenso en
última instancia se reduce a analizar los mapas verbales que utilizan las distintas partes y
llegar a unos pocos mapas verbales clave sobre los que puedan ponerse de acuerdo.
Nuestra experiencia práctica nos dice que los seres humanos tienden a usar marcos
lingüísticos múltiples, o «territorios semánticos» demarcados por ciertos vocabularios y estilos
de uso. Esos marcos lingüísticos también sirven como marcas de clase, que identifican a las
personas con ciertas clases socioeconómicas o culturales. Es posible que un marco lingüístico
conlleve un uso generoso de palabrotas y trate el lenguaje «finolis» como provincia de los
extraños. Otro puede preferir un estilo de lenguaje erudito o académico, donde las palabrotas
se consideren una marca de baja condición intelectual o social. Cada marco lingüístico tiene
sus reglas: qué formas de expresión se aceptan y cuáles se consideran extrañas.
Caso ejemplar: un colega contrató a un profesional para que le pintara la casa. Conocía
socialmente al pintor desde hacía muchos años y aquélla era su primera oportunidad de
utilizar sus servicios. El hombre, que tenía inteligencia y talento, dirigía su negocio de pintura
a la vez que trabajaba a jornada completa como empleado en la ciudad. Tenía unos seis u
ocho empleados en plantilla, entre ellos un hombre al que llamaremos «Dave».
Como el empresario sabía que mi colega escribía libros de negocios, debió de
mencionárselo a Dave. Durante una pausa en el trabajo de pintura, Dave se acercó a mi
colega para charlar un poco:
Dave, limpiando sus brochas: «Bueno, tengo entendido que es usted un sayista [sic].»
Colega: «Disculpe, ¿un qué?»
Dave: «Digo que tengo entendido que es usted un sayista.»
Colega: «Lo siento, no me aclaro. ¿Qué es un “sayista”?»
Dave (exasperándose): «Ya sabe, un sayista, un tío que escribe libros serios.»
 Colega (con la bombilla por fin encendida): «Ah! Un ensayista. Sí, escribo libros.»
Si uno es un habilidoso navegante de esos marcos lingüísticos, sabrá cómo hablar con
un lenguaje a un niño pequeño, con otro a un adolescente, con otro a un capataz de obra
que repare su tejado, con otro al cajero del supermercado y con otro a su médico.
Más allá de la lógica
Aparte de usar diferentes marcos lingüísticos, el mapa verbal de cada persona —la
traducción simbólica de su realidad interna en un mensaje— codifica su estado emocional
además de la estructura de lo que nos gusta considerar la lógica. Los psicólogos, por
ejemplo, reconocen un aspecto de la señalización no verbal asociado al uso del lenguaje: un
elemento sin relación con las palabras que en realidad se pronuncian. Las señales
metaverbales son los indicios «entre líneas» que pueden indicar un estado mental
inconsciente, una emoción o una aprensión que el hablante preferiría ocultar. Puede
observarse el juego entre proceso mental subconsciente y comportamiento social en las
oscilaciones de lenguaje. Muchas personas, cuando comentan su propia conducta y afrontan
la perspectiva de tener que admitir que quizá se hayan comportado de un modo socialmente
inaceptable, pasarán de la «primera persona» —<hice tal y tal cosa»— a la menos directa
«tercera persona»: «la gente hace tal y tal cosa». También es posible que pasen a la forma
familiar genérica, «tú», como manera de implicar al oyente como protagonista compartido.
La cita de una noticia ilustrará este fenómeno del desplazamiento: sacarse a uno mismo
de la conversación cambiando la persona del enunciado. Un artículo de la página web
CNN.com, durante las polémicas elecciones presidenciales estadounidenses de 2004, citaba
una frase del supervisor electoral del condado de Palm Beach de Florida:
Nuestro personal sabe que se nos exige un estándar mucho más alto, y estamos
haciendo todo lo posible por asegurarnos de que no pase nada —dijo LePore, diseñador de la
«papeleta mariposa»—. Pero somos humanos, y a veces se cometen errores.»
Nótese el cambio de persona —probablemente inconsciente— de «somos humanos» a
«se cometen errores». Alguien comete errores, pero el hablante no dice «cometemos
errores».
Este comportamiento verbal del desplazamiento suele producirse con bastante
frecuencia en el lenguaje humano. Obedece a una necesidad subconsciente de defensa del
ego: protege a quien habla del estrés de la desaprobación que se prevé. En cuanto se
reconoce y se empieza a prestar atención a su presencia, llama la atención la frecuencia con
que aparece y la habilidad que demuestra la gente al usarlo.
Los interrogadores expertos saben que las sutiles oscilaciones en el uso del lenguaje
pueden transmitir sentimientos internos y subconscientes de culpabilidad, aprensión, ira
reprimida y diversos estados mentales más que el interrogado preferiría no revelar. Por eso a
menudo entablan con sus interlocutores conversaciones sin un tema definido, pensadas para
suscitar esas inadvertidas señales de conflicto interno.
Volviendo al terna de la Consciencia Situacional, vemos que leer el contexto semántico y
captar los indicios lingüísticos que apuntan a niveles más profundos de significado puede ser
una habilidad muy útil. Es posible aprender a identificar con rapidez los diferentes marcos
lingüísticos que entran en juego en diversas situaciones: una conversación entre
adolescentes, una reunión de negocios, una cena, un aula, un encuentro de amigos en un
pub. Podemos ejercitar la Consciencia Situacional y establecer una empatía con los
participantes ajustándonos al lenguaje que utilizan… en la medida de lo razonable. En cierto
sentido, es posible que necesitemos ser plurilingües dentro de un solo idioma.

NAVEGACIÓN EN CULTURAS Y SUBCULTURAS

Cuanto más se sabe de un grupo cerrado, más fácil resulta comprender por qué sus
miembros reaccionan como lo hacen en determinadas situaciones. Repasad las siguientes
características de una determinada subcultura de nuestra sociedad y tratad de averiguar de
cuál se trata:
 Desconfianza hacia quienes no son miembros del grupo.
 Sobreprotección a los miembros de la familia.
 Más cómodos socializándose con otros miembros del grupo que con gente de fuera.
 Se perciben como despiadados y duros.
 Preponderancia masculina.
 Militarismo.
 Lenguaje y herramientas especiales.
Si vuestra respuesta es «deportistas profesionales» o «pilotos de caza de la Marina», os
acercaríais. Si añadiéramos «mayor necesidad de espacio personal», «controlados y
orientados hacia la acción», «tienden a ver las cosas en blanco y negro, sí o no, a favor o en
contra y legal o ilegal», podríais decir que estábamos describiendo «agentes de policía» y
estaríais en lo cierto.
En realidad, cada subcultura no es sino parte de una cultura plena más amplia. Sin
embargo, aunque pertenezcan a nuestro metamundo, consideran más importantes sus
mundos en miniatura. Todos los miembros de una subcultura tienden a verse como únicos,
diferentes, especiales o especializados y más social u operacionalmente significativos que
quienes están fuera de su camarilla.
Entonces, ¿quién vive en esas marcadas subculturas? A los agentes de la ley podemos
sumar los bomberos, los militares (dentro de los cuales cada arma posee su propia subcultura
dentro de la subcultura militar, es decir, los marines no se mezclan con los soldados del
Ejército de Tierra, los aviadores no se codean con la Guardia Costera, etc.), las estrellas de
rock, los personajes del cine y la televisión, los deportistas profesionales, los médicos, los
académicos (doctores en alguna disciplina) e incluso los miembros de una pandilla.
Bien pensado, en cierto sentido, ¿no son todas esas subculturas algo así como una
pandilla callejera? Existen muchos puntos en común que hacen que grupos muy diferentes se
parezcan más de lo que podría imaginarse en un principio. Cuesta entrar en el grupo, cuesta
dejarlo o salir de él por completo, hay «uniformes», jerga en clave y lenguaje especial y
existen reglas de comportamiento que pueden conducir a la expulsión en caso de vulnerarse.
Las pandillas callejeras, por lo general una subcultura más bien violenta, observan un
conjunto preciso de «requisitos de entrada». Hay que vivir en su barrio, tener su color de piel
y/o identificarse con sus sistemas de creencias. Actúan bajo una norma de «sangre al entrar
y sangre al salir» en virtud de la cual derramarán un poco de tu sangre cuando te incorpores
(una paliza ritualizada para los nuevos iniciados) y tal vez más aún en caso de que decidas
dejar el grupo «prematuramente».
Las subculturas tienden a florecer y prosperar cuando las barreras para entrar son
rigurosas. Si no todo el mundo puede entrar, los miembros existentes desarrollan un intenso
sentimiento de cohesión, orgullo y aprecio por sí mismos. Los médicos, agentes de policía,
bomberos, pilotos militares, actores, cantantes y figuras del deporte profesional saben de
manera intuitiva que sus filas son especiales, reducidas, una elite. No todos pueden hacer lo
que ellos hacen, y sólo unos pocos, como ellos, están o estuvieron dispuestos a someterse al
riguroso proceso de acceso para entrar, permanecer y tener éxito.
Decir que esos sistemas de creencias contribuyen a crear una mentalidad de «nosotros
contra ellos» es decir poco. El hecho de que los miembros coman juntos, se socialicen juntos,
se encuentren fuera del trabajo, se vistan de manera parecida, salgan e incluso se casen
entre ellos sugiere su innata distancia social respecto de los de fuera. La frase «No puedes
entender lo que es ser yo a menos que hagas lo que yo hago» dificulta que incluso familiares
y amigos atraviesen ese velo de cohesión y enajena a quienes no saben realmente «lo que es
eso».
Algunas subculturas están tan unidas que incluso los niveles dentro del grupo las
dividirán. En otras palabras, los detectives no suelen codearse con los agentes de tráfico, los
médicos no acostumbran a comer con las enfermeras (a menos que haya citas de por
medio), los pilotos comerciales no suelen cenar con el personal de cabina (véase la excepción
médico-enfermera), y los catedráticos no se socializan con sus adjuntos. Cada oveja no
siempre va con su pareja, sobre todo cuando ve a otra como menos ovina que ella.
Esta especialización subcultural conduce a una regulación del comportamiento, en virtud
de la cual se permanece dentro no dejando que entre el exterior. La pertenencia a esas
subculturas suele ser difícil, y exige una habilidad especial (buena vista, un control del cuerpo
excepcional, puro valor, temeridad), buenos genes (belleza, inteligencia, pelo bonito) y un
grado poco frecuente de perseverancia (largos años en la facultad de Medicina y la
residencia, en academias, en campamentos de instrucción y escuelas de vuelo; años de
audiciones y lecturas fallidas, cursos de actuación o canto desde la infancia, un montón de
años perdidos en las ligas inferiores).
Visto lo visto, resulta fácil entender por qué los miembros luchan tanto por mantener
fuera a los demás y por qué para permanecer hace falta conformidad. El mejor modo de
codearse, en cualquier subcultura, desde los contables públicos certificados a los
monopatineros, es conformarse.

CÓDIGOS DE CONDUCTA: SÁLTATE LAS REGLAS SI TE ATREVES

Todas las culturas, y en verdad todas las situaciones y contextos, poseen algún tipo de
código de conducta que la gente se impone a sí misma. Formales o informales, conscientes o
inconscientes, esos códigos poseen el efecto de hacer que los humanos resulten altamente
predecibles los unos para los otros. En verdad, ninguna sociedad organizada podría funcionar
sin la infinidad de «pactos» subconscientes que las personas suscriben entre ellas acerca de
cómo comportarse. La gente que se ha adaptado a una cultura en particular ha interiorizado
esos códigos y, por lo general, los acata de una manera automática e inconsciente por
completo. Además, la persona que vulnere un código social importante —el rebelde, el
renegado, el radical— suscitará con casi total seguridad la desaprobación e incluso la
animosidad de quienes siguen ese código.
Caso ejemplar: hace unos años llevé a cabo un seminario informal en California para
unos ejecutivos japoneses de visita. El encuentro estaba programado en torno a las 5.15 de
la tarde en una pequeña sala de juntas, poco después del final de las sesiones de la jornada
de una conferencia internacional. Habían viajado al acto como grupo, pero la mayoría no se
conocía antes del viaje. Empezaron a congregarse en la sala de conferencias en preparación
para nuestro seminario. Todos llevaban traje y corbata: típico en los ejecutivos japoneses en
situaciones de negocios. Sin embargo, uno de ellos, un joven extravertido con considerable
experiencia de trabajo con las culturas occidentales, había decidido pasar por su habitación
antes del encuentro y cambiarse de ropa.
Cuando entró en la sala ataviado con bermudas, deportivas y una camiseta, todas las
cabezas se volvieron en su dirección. Más de uno de sus colegas le dedicó un repaso visual
desaprobatorio que daba a entender con total claridad que había vulnerado el código de
vestir.
Las miradas de desaprobación, que parecían decir «Oye! ¡No es justo! Si nosotros
tenemos que llevar traje, ¿qué te da a ti el derecho a vestirte como quieras?», no ejercieron
sobre él ningún impacto aparente. Al cabo de unos minutos, varios empezaron a quitarse la
americana, volaron las corbatas y surgió un nuevo código de vestimenta.
Algunos códigos sociales, sin embargo, tienen más poder sobre sus observantes que
otros, y algunos conllevan sanciones mucho más severas que unas miradas desaprobatorias.
Caso ejemplar: hace unos años, mientras trabajaba en Australia, leí en el periódico un
artículo sobre la justicia tribal aborigen, que presentaba ramificaciones tanto sociales como
políticas para el Gobierno australiano y la sociedad en su conjunto. Al parecer, un grupo de
aborígenes de la región de los Territorios del Norte —el auténtico outback, como lo llaman los
australianos— había sometido a juicio a varios de sus miembros con posibilidad de pena de
muerte. Su delito consistía en no haber logrado impedir la profanación de un lugar sagrado,
un enclave venerado desde antaño por su clan debido a su importancia espiritual.
Al parecer, el rancho de ganado que contenía el enclave sagrado —que no era
reconocido como tal por sus propietarios blancos, por supuesto— cambió de dueños. El nuevo
propietario, al observar que parte de «su» propiedad presentaba indicios de actividad
«okupa» (los aborígenes, como muchos pueblos «primitivos», no conciben la propiedad
particular de la tierra), decidió limpiarlo. Reunió equipo pesado, arrasó el enclave y valló la
zona.
Según las noticias, varios de los miembros del clan poseían la responsabilidad de
proteger y preservar el santuario y, a ojos de los ancianos del clan, habían fracasado en el
cumplimiento de un deber sagrado y muy serio. La sentencia dictada por el consejo: muerte
por lapidación.
El caso atrajo bastante atención de la prensa y obligó al Gobierno estatal y el de la
Commonwealth australiana a adoptar una postura. Puesto que Australia como nación no
permite la pena capital, la peculiar relación política entre la Commonwealth y los diversos
grupos aborígenes volvió a situarse en el disparadero.
Si bien varias entidades gubernamentales intercedieron para bloquear la ejecución de los
miembros de la tribu, los hombres que afrontaban el castigo parecían aceptar su sino con
relativa ecuanimidad. Uno de ellos, entrevistado por la prensa, se limitó a decir: «Era tarea
nuestra proteger el lugar, y punto. No lo hicimos y el lugar acabó destruido. Ahora tenemos
que cargar con las consecuencias.»
En última instancia el Gobierno impidió la ejecución y aportó un medio decoroso para
que los hombres escaparan a la muerte. El proceso fue una vívida ilustración del poder de los
códigos sociales.
Las mujeres de muchas culturas han sufrido durante siglos bajo códigos de
comportamiento opresores y dominados por los varones.
Caso ejemplar durante el primer intento de instalar un gobierno democrático en el
Estado fallido de Afganistán, en octubre de 2004, las mujeres —al menos en teoría—
adquirieron el derecho al voto. Sin embargo, en muchas zonas del país, en especial aquellas
alejadas de los principales núcleos urbanos, los códigos culturales más antiguos entraron en
conflicto con este código nuevo y novedoso que al parecer permitía a las mujeres
comportarse de maneras muy poco tradicionales.
En muchas zonas, los ancianos de la tribu y los caudillos militares locales, cuya palabra
equivalía a la ley, prohibieron sin más que las mujeres acudieran a las urnas. Bajo los códigos
islámicos y tribales más estrictos, las mujeres no podían circular en público libremente.
Precisaban un permiso específico del cabeza de familia varón: un padre, un marido o incluso
un hermano mayor. En muchos casos, los códigos dictaban que las mujeres ni siquiera podían
abandonar sus hogares a menos que lo hicieran en compañía de un miembro varón de su
familia.
En otros casos, los varones con mando quizá permitieron que sus esposas, hijas o
hermanas acudieran a las urnas, pero les ordenaron que votaran a determinados candidatos.
Muchas mujeres, en entrevistas concedidas a periodistas o investigadores, no se creían
capaces de desoír jamás las instrucciones de los miembros varones adultos de sus familias.
Otras tenían la impresión, como resultado de su aislamiento social, su educación limitada y su
falta de acceso a las noticias políticas, que en cualquier caso no estaban en condiciones de
realizar juicios razonables.
Las mujeres sí lograron presentar una candidata en las listas, aunque tenía menos
posibilidades incluso de ganar que los candidatos varones que se opusieron al presidente
respaldado por Estados Unidos. Algunas líderes de opinión y organizadoras femeninas
concluyeron que la provisión de derecho a voto para las mujeres, por bien que en gran
medida careciera de consecuencias, representaba de todas formas un cambio de gran
importancia simbólica. Muchas opinaban que, desde una perspectiva realista, tendrían que
conformarse con un paso pequeño, ya que veían con claridad lo que pasa cuando unos
códigos de comportamiento nuevos y no aceptados chocan con otros antiguos y
profundamente asentados.
Parte de crecer en un mundo dirigido por adultos (jefes, padres, profesores, etc.)
significa aprender a comportarse. Y aprender a comportarse significa seguir las reglas
creadas por quienes están al mando. Las más de las veces, aprendemos las maneras
«correctas» de funcionar con éxito gracias a los métodos más comunes y antiguos: ensayo y
error, crimen y castigo. De niño, cuando te portas bien (consigues tener las manos alejadas
de la tarta de bodas), obtienes una recompensa (la tarta). Cuando te portas mal (chutas la
pelota aposta al patio de atrás de los temibles vecinos), recibes un castigo (se acabó el
fútbol).
Lo mismo vale para los adultos. ¿Acaso no existen códigos de comportamiento para las
siguientes situaciones?
 ¿En una reunión a solas con vuestro nuevo jefe? ¿En una reunión de grupo con
vuestro nuevo jefe?
 ¿Delante de vuestros suegros a diferencia de vuestros amigos de toda la vida?
 ¿Cara a cara con alguien por quien sentís atracción física en una fiesta?
 ¿En una situación social en la que a vuestros hijos los aterroriza que los avergoncéis,
en una asamblea de padres y profesores, una reunión con su maestro o un partido de
algún deporte que practiquen?
 ¿Delante de un cliente o compañero de trabajo al que intentáis impresionar?
La cosa se complica cuando entran en juego las normas subculturales. Uno de los
problemas de las subculturas estriba en que los miembros pueden estar tan condicionados
por las reglas, papeles y responsabilidades que, siempre que alguien se aparta de la norma,
estalla el caos. Quebrantar las reglas de la subcultura es la manera más rápida para caer en
desgracia; romper el «código» hace que te expulsen de la tribu. Estudiad los siguientes
ejemplos de subculturas en crisis:
 Abogados que demandan a otros abogados por imprudencia profesional.
 Médicos que critican a otros médicos por errores quirúrgicos o administrativos (salvo
en las reuniones de Morbilidad y Mortalidad o los «Comités de Médicos Disruptivos»,
donde se acaban los miramientos).
 Polis que denuncian a Asuntos Internos a otros polis que han quebrantado la ley o
herido a alguien al amparo de su autoridad.
 Testigos expertos que critican los hallazgos y conclusiones de otros testigos expertos
en un juicio.
 Miembros de la mafia que cantan ante los investigadores federales sobre sus colegas
en el hampa para evitar que los procesen por sus propios delitos.
 Sindicalistas que se ponen del lado de la patronal en una disputa laboral, atravesando
un piquete o absteniéndose de ofrecer un apoyo manifiesto a sus hermanos y
hermanas del sindicato.
Este último caso trae a la mente un ejemplo de códigos de conducta en el lugar de
trabajo. En su revelador libro sobre la experiencia interna del trabajador de la cadena de
montaje, Rivethead, el empleado de General Motors Ben Hamper cuenta muchas anécdotas
de las tensiones entre la directiva y los obreros de la cadena de montaje. Cada subcultura
siempre andaba en busca de castigar a la otra, a menudo de un modo peculiar y doloroso.
Durante un período especialmente tenso de agitación laboral, la directiva de la compañía
consideró útil llevarse a varios «trajeados» más para ofrecerles tours de la planta de montaje
de camiones GM. Esos recorridos a pie solían incluir a ejecutivos de GM de otras
instalaciones, vendedores, representantes de concesionarios, políticos y otras celebridades.
 Algunos de los trabajadores, que se sentían a la vez aburridos y molestos, decidieron
divertirse un rato lanzando tuercas, pernos y otros fragmentos afilados o calientes de metal a
los turistas. Bastó que unos pocos proyectiles voladores alcanzaran la cabeza, cuello y
espalda de sus objetivos para que se suspendieran a toda prisa los tours por las plantas.
Por supuesto, con un deportivo ojo por ojo, en adelante, siempre que los enlaces
sindicales solicitaban a los directivos un favor o una pausa en los tediosos y repetitivos
cometidos de su gente, recibían en el acto un categórico «ni hablar». Vosotros nos tiráis
tuercas, nosotros convertiremos vuestra vida laboral en un calvario.
Las penas por vulnerar las reglas de otras subculturas del lugar de trabajo quizá sean
más sutiles, pero no menos severas. Mantener el radar situacional bien enfocado puede
ayudar a reducir el conflicto y el estrés, se encuentre uno en la planta baja o en el ático para
ejecutivos.

CIMENTAR LAS HABILIDADES DE CONSCIENCIA SITUACIONAL

Cosas que hacer para incrementar las habilidades en la dimensión de la Consciencia
Situacional:
 Sentarse en un aeropuerto, centro comercial u otro espacio público y ver pasar a la
gente. Tratar de dilucidar el tipo de relación que se observa entre parejas, familias y
grupos. ¿Cómo señalizan sus relaciones y afiliación? ¿Transmiten afecto y afirmación, o
parecen fríos e incluso hostiles?
 Estudiar los contextos proxémicos en los que uno se encuentra. ¿Cómo influye la
disposición física del espacio y su estructura en el modo de comportarse de la gente?
¿Quién se sienta dónde en las reuniones de empresa? ¿Cómo comunicar el estatus o la
autoridad la distribución de un despacho?
 Practicar la identificación de los diversos marcos lingüísticos que se encuentran en un
día. ¿Cómo transmiten su pertenencia las personas de diversos niveles de condición
social a través de su lenguaje, su argot, sus figuras retóricas, el uso o rechazo de las
palabrotas y los vocabularios especializados?
 Estudiar las señales no verbales que la gente utiliza para definir y reforzar sus
relaciones. ¿Cómo transmite el jefe autoridad o campechanía? ¿Cómo señaliza la gente
su deferencia hacia otros, poseedores de autoridad o un estatus superior?
 Ver un programa o película de la televisión con el volumen bajado. Prestar atención a
la manera de moverse de los actores, su posicionamiento el uno respecto del otro y su
modo de comunicar su papel sin sonidos. ¿Contribuyen los comportamientos no
verbales a la integridad de la escena y la refuerzan, o se antojan artificiales o
forzados?
 “P” DE PRESENCIA
ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs 103 - 123.

Ojalá algún poder nos concediera el don, de vernos como nos ven los otros: nos libraría de más de un
bochorno, y devaneo.
ROBERT BURNS (poeta escocés)

El factor «P» del modelo S.P.A.C.E. representa la Presencia. Es el modo en que afectáis
a individuos o grupos de personas a través de la apariencia física, el talante y la actitud, el
lenguaje corporal y el modo de ocupar espacio en una habitación. ¿Sois accesibles?
¿Transmitís sensación de confianza, profesionalidad, amabilidad y simpatía o comunicáis
timidez, inseguridad, animosidad o indiferencia? Todos necesitamos prestar especial atención
a la sensación de presencia que comunicamos, sobre todo si queremos que nos acepten y
nos tomen en serio.

ESTAR ALLÍ
En Hollywood, si las estrellas en ciernes del cine o la televisión quieren tener éxito,
deben poseer algo llamado «presencia en la pantalla». Se trata de un concepto abstracto,
pero lo conocemos cuando lo vemos. «Mírala —dijo Robert Redford de Michelle Pfeiffer, que
protagonizó en 1996 la película Íntimo y personal—. La cámara se enamora de ella.»
La gente que tiene presencia en la pantalla puede comunicar sus emociones, utilizando
los menores gestos o expresiones faciales, de un modo tan natural que rompen las barreras
de la pantalla y se vuelven casi tridimensionales.
Sin embargo, la presencia en pantalla quizá no siempre se traduzca en presencia
personal. Se trata de una habilidad única y especial para conectar con una cámara
cinematográfica; conectar con la gente en un plano individual es harina de otro costal.
Además, conectar con un gran número de personas es un asunto distinto por completo, un
estado de empatía de «uno para muchos». Varios personajes famosos han poseído una o
más de esas capacidades; unos pocos han tenido las tres.
Para los simples mortales como nosotros, que no vivimos delante de las cámaras, la
presencia personal es un asunto más práctico: un porte, un elemento físico que da y recibe
respeto y atención. Se trata de algo inmediato, requiere escuchar con atención y crea y
proporciona una cualidad de seguridad y eficacia que te permite conectar con una persona o
un grupo. Puede ser algo tan sencillo como la expresión que uno suele llevar en la cara. La
expresión petrificada y amargada puede ahuyentar a la gente antes de que exista
oportunidad de establecer una conexión. Un talante extremadamente reprimido y retraído
también puede alejar a la gente. Lo mismo sucede con una presencia escandalosa y
«acaparadora». La apariencia cuenta, pero el primer elemento clave de una Presencia
positiva —o al menos una que podamos controlar— es un talante propicio.
Caso ejemplar: reunido con un grupo de ejecutivos japoneses hace unos años, reparé
en algunas de las señales de la política de sexo asiática, y concretamente en cómo algunas
japonesas han decidido afrontar las reglas situacionales en los negocios.
 Asistí a la reunión con mi agente japonesa, una mujer divorciada de mediana edad con
la que llevaba varios años trabajando, además de una traductora profesional.
La única otra mujer de la reunión era la auxiliar administrativa del director ejecutivo de
la organización, una joven que rondaría los 25 años. Se pasó sentada al lado del director toda
la reunión, dispuesta a ayudarlo de cualquier modo necesario.
A lo largo de la sesión me fijé en cómo comunicaba y confirmaba, de manera no verbal,
su condición de subordinada. Permanecía sentada e inmóvil, con la cara hacia delante y los
ojos hacia abajo, las rodillas y los pies juntos y las manos apoyadas en el regazo. Tenía un
cuadernito y un bolígrafo sobre la mesa de conferencias, delante de ella. Sólo hablaba
cuando la interpelaban y en ocasiones tomaba notas si se lo pedía el director.
Aquella joven inteligente y capaz se había convertido a sí misma en un mueble.
Contrasté sus patrones con los de mi agente y mi traductora, dos personas que habían
construido una carrera exitosa tratando con ejecutivos japoneses varones.
Las dos habían aprendido a «hacerse sitio» en la mesa, si bien con el consabido talante
japonés de educación y deferencia. Las dos ofrecían ideas, formulaban preguntas y
participaban de lleno en la charla.
Nuestra joven colega, por cualquiera de una serie de motivos —algunos culturales, otros
emocionales y relativos a la autoestima y es posible que algunos relacionados con las reglas
tácitas de aquella organización en particular— escogió reducir su Presencia a un mínimo
absoluto. Para transmitir una Presencia más fuerte, como estrategia mínima de partida,
necesita simplemente ocupar más espacio, es decir, adoptar una postura corporal más abierta
y menos retraída, depositar algunos objetos personales sobre la mesa, moverse algo más y
pasear la mirada por la sala en lugar de quedarse como una planta en una maceta. A partir
de allí puede dar un paso más y hablar sin que la interpelen, plantear preguntas, sumarse a
la conversación y quizás incluso acudir a la pizarra para plasmar los hallazgos de la reunión.
Los comportamientos que su cultura en un tiempo tachó de escandalosos para una mujer se
consideran cada vez más normales en los negocios, y bien podría empezar a comportarse de
un modo más confiado.

¿ESTÁ SOBREVALORADO EL CARISMA?

El insigne economista del MIT Rudiger Dornbusch define a un economista como «alguien
con buena mano para los números, pero sin el carisma suficiente para ser contable». Por
irónico que sea, el comentario recoge nuestro reconocimiento general de ese «algo» especial
que separa a unas personas de otras.
En la vida cotidiana, el carisma es uno de esos conceptos de definición vaga y poco
comprendido que se nos antojan familiares pero parecen resistirse a una definición simple.
Sabemos que el último peldaño del espectro del carisma lo ocupan las personas que parecen
proyectar muy poca energía social, aquellas que según la descripción de los psicólogos
presentan un «afecto plano», una expresión, un uso del lenguaje y una energía física
monocromos y monótonos. Esa presentación de uno mismo de afecto plano suele derivar de
una inhibición interna, una represión de la propia energía emocional. También suele asociarse
con un bajo sentimiento de autoestima.
 La gama de variación a lo largo del espectro del carisma, y en especial en los niveles
superiores, es algo más difícil de detallar. Quizás ayude a entender mejor el carisma
observarlo en tres de sus variedades características, en función de su impacto sobre los
demás. Existe carisma «oficial», carisma «artificial» y carisma «ganado». Cada uno tiene su
boato, su ceremonial y sus celebridades representativas.
El carisma oficial es el que lleva consigo un líder mundial, un político muy conocido, un
hombre de negocios altamente visible o cualquiera que recibe una ceremonia intrínseca a
gran escala, a menudo pública, siempre que llega a alguna parte. Sea el presidente de turno
de las Naciones Unidas o la reina Isabel del Reino Unido, el carisma forma más parte del
territorio que de las personas en sí.
Caso ejemplar: cuando el presidente de Estados Unidos entra en una habitación
abarrotada, baja la escalera del Air Force One o sale del Marine One (el helicóptero
presidencial), cuesta no sentir en la médula, el absoluto sobrecogimiento del momento. Y allí
es donde su carisma toma las riendas: aunque en un plano personal no comulgues con las
políticas o la personalidad del presidente (o ambas), la animadversión tiende a desvanecerse
durante ese momento en el que oyes las notas del Hail to the Chief y contemplas el
abrumador poder del Gobierno de Estados Unidos en todo su esplendor. El repertorio de
agentes del Servicio Secreto y destacamentos de policía, la impresionante maquinaria, el
estrado y el sello y el rugido de la muchedumbre pueden descolocar por un momento al
opositor político más pintado, hasta el extremo de reconocer que «a lo mejor no es tan mal
tío al fin y al cabo». Ése es el poder del carisma oficial en acción, y tiene sus momentos y sus
usos.
El carisma artificial es el que «se crea» para los niños mimados de los medios de
comunicación del momento. Se basa en gran medida en la oportunidad por encima del
talento, los bombazos por encima del comportamiento ejemplar y la capacidad de ser más
guapo, escandaloso y provocador que los demás, que no han querido sacrificar su humanidad
o dignidad en aras de la fama. Algunos meros mortales intentan —por lo general en vano—
procurarse una suerte de carisma vistiendo con ropa cara, actuando de manera histriónica y
realizando entradas triunfales. El ejemplo por antonomasia de esta variante de carisma
artificial son los telepredicadores pretenciosos con sus peinados barrocos, sus mujeres
afulanadas y sus oropeles ostentosos, a los que el legendario guitarrista de country Chet
Atkins parodió en una canción titulada World Jesus Wear a Rolex on His Television Show?
(«¿Llevaría Jesús un Rolex en su programa de televisión?»).
El carisma ganado es la provincia especial de unos pocos elegidos, que saben que lo
tienen pero aun así rara vez lo explotan. En este nivel, los poseedores de este tipo de carisma
se lo han «ganado» gracias a la importancia del trabajo de su vida. Está profundamente
arraigado, no en el dinero o el poder político electo, sino en los logros, la grandeza y un
sentido de uno mismo que pregona: «Haré esto, no por lo que me procura, sino por lo que
me permite dar.» Mohandas Gandhi, la Madre Teresa y el Dalai Lama lograron grandes cosas
sin preguntarse nunca: «¿Me sacarán en la tele por esto?» Paradójicamente, su variedad de
carisma emanaba de la humildad.
El carisma ganado no consiste en amasar fama y seguidores; radica en el total sumado
de sus vidas. Mohandas Gandhi se encontró con el rey y la reina de Inglaterra sin llevar un
traje de etiqueta, sino las vestiduras fabricadas en su tierra natal, un conjunto de taparrabos
y manto artesanales de algodón llamado jadi. Propugnaba que ese jadi poseía un «poder
transformador» y que «llevándolo la gente podía volverse en realidad más digna».
Cuando la Madre Teresa murió, en 1997, en su convento de la India, a su funeral
asistieron dirigentes de todo el mundo, no sólo el Asia oriental. ¿Por qué una mujer tan
menuda y frágil tuvo semejante impacto en todo el orbe, fuera de su Calcuta? ¿Cómo pudo el
Comité del Nobel considerar apropiado concederle el premio Nobel de la Paz en 1979? Su
fuerza no había que encontrarla en el alcance de su fama, sino en las acciones más
modestas, el consuelo que ofreció a los pobres, los olvidados y los moribundos a lo largo de
toda su vida.
Como reverenciado cabeza espiritual del «Gobierno del Tíbet en el Exilio», su santidad el
14° Dalai Lama se ha ganado el derecho a viajar con un nutrido séquito, y aun así no lo hace.
Sus necesidades son sencillas y su mensaje, transmitido por igual a líderes mundiales y
grandes multitudes, es el siguiente: «Mientras perviva el espacio y perduren los seres vivos,
que hasta ese momento pueda yo, también, persistir para ahuyentar la miseria del mundo.»
El auténtico carisma puede caracterizarse como «tenerlo», donde el «lo» consiste en la
infrecuente combinación de elegancia bajo presión, energía, pasión por el propio cometido y
una suerte de esencia vital que parece atraer energía y atención dondequiera que se vaya.
Las personas humildes pueden poseerlo (pensad de nuevo en Mohandas Gandhi, menudo y
endeble, envuelto en sus vestiduras artesanales y encabezando a sus seguidores por medio
de la desobediencia civil) y los fanfarrones exagerados nunca lo tendrán, por mucho bombo
que se den.
Quizá la esencia del auténtico carisma —el ganado— es lo que sucede en el interior.
Quienes perciben a alguien como afirmativo, admirable y atrayente, quizás estén
reaccionando a los signos exteriores y visibles del compromiso interior con la vida de esa
persona.
Los grandes líderes espirituales —Gandhi, la Madre Teresa, el Dalai Lama— transmiten
la sensación de que irían a donde van y harían lo que hacen con independencia de si otros
deciden seguirlos. Paradójicamente, a lo mejor esos otros los siguen no porque dirijan, sino
porque saben quiénes son y adónde van.

¿IMPORTA LA APARIENCIA?
Vive deprisa, muere joven y deja un bonito cadáver.
JAMES DEAN (actor)
Si se quiere «triunfar» en las sociedades basadas en los medios de comunicación del
mundo actual, no hace daño ser guapo. La verdad desnuda es que si uno no está un poco
«bueno» (un varón razonablemente guapo, una mujer más atractiva que la media), tendrá
que ser más trabajador y más listo.
Las películas de Hollywood que parodian la eterna fascinació9 estadounidense por la
apariencia no hacen sino ampliar la brecha entre los verdaderamente guapos y los
verdaderamente normalitos. Además, abundan los tópicos al respecto, ciertos o no: el
«caballero maduro y de aspecto distinguido» puede sobrevivir en un programa local o
nacional durante décadas; cuando una presentadora empieza a aparentar su edad, deja su
silla a un reemplazo más joven. El hombre rico y mayor con la «esposa trofeo» es mucho
más común que el caso inverso.
Un sinfín de estudios sociológicos han utilizado variaciones del mismo experimento para
demostrar esta realidad: las personas gordas tienen las de perder en entrevistas de trabajo,
servicios de citas por vídeo, audiciones para papeles en películas y televisión e incluso en la
vivienda, los gimnasios o los aviones. Estudios parecidos sugieren que la gente más alta
tiende a conseguir trabajos mejor remunerados, ascensos más rápidos y mayor influencia en
su entorno de trabajo que la más baja. El mensaje es: ser alto, guapo y encantador te llevará
lejos.
Eso, por supuesto, no significa por necesidad que quienes llegamos al planeta sin
apariencia de estrella de cine no podamos tener éxito en los negocios gracias al carácter y las
habilidades de inteligencia social. Sólo significa que no conseguimos puntos extra en la
competición.

LEER (Y CONFIGURAR) LAS «REGLAS DE ENFRENTAMIENTO»

Cualquier interacción entre seres humanos por lo general conlleva un conjunto de
expectativas mutuas sobre cómo se comportarán los participantes: las «reglas de
enfrentamiento», por así decirlo. Cuando todas las partes conocen y acatan las reglas de
general aceptación, la interacción puede desarrollarse de manera cordial y exitosa. Cuando
una o más partes vulneran el pacto social comportándose de un modo no sancionado,
pueden surgir conflictos graves.
Es posible que esas reglas de enfrentamiento vengan dadas de antemano —la manera
«aceptada» de hacer las cosas— o que cobren forma bajo la influencia de una o más partes
dominantes. Además, la capacidad de alterar, configurar o definir las reglas de
enfrentamiento sitúa a una persona en una posición de liderazgo. Cuando menos,
necesitamos ser capaces de prever las reglas situacionales o detectarlas a medida que surgen
o cobran forma. Para configurar las reglas, necesitamos desarrollar una Presencia eficaz.
Caso ejemplar: durante mi servicio como oficial del ejército de Estados Unidos,
destinado en la zona de Washington, D.C., tuve ocasión de asistir con frecuencia a reuniones
en el Pentágono. Esas sesiones a menudo presentaban una mezcla de oficiales y especialistas
civiles. Procedente de la base donde estaba ubicado mi despacho, por lo común yo asistía
vestido con el uniforme completo —durante los meses de otoño e invierno consistiría por lo
general en el uniforme verde estándar del Ejército de Tierra—, pantalones y chaqueta (o
«blusa», según la llamaban en el ejército).
Las más de las veces, cuando arrancaba la reunión, podía adivinar en el acto qué tipo de
debate surgiría, en función de si el oficial de más alto rango se dejaba la chaqueta puesta o
se la quitaba. Si se dejaba la chaqueta, con la insignia de metal de su rango a plena vista,
por lo general podía deducir que no se trataría de una discusión despreocupada y creativa. El
mensaje implícito era: la persona con el rango más alto es la que tiene más «razón». Se
esperaba que los de rango menor —oficiales como yo— habláramos cuando se nos
interpelaba.
Si el mandamás se quitaba la chaqueta, el resto lo imitábamos. Sin la chaqueta, el
uniforme de aquella época no evidenciaba el rango. Sólo la raya negra que recorría el exterior
de cada pernera del pantalón indicaba la condición de oficial del portador. En el contexto
conductual sin chaquetas, por lo general se sobreentendía que el debate podía ser algo
menos formal y es posible que abierto a puntos de vista alternativos. También reparé en que
ciertos altos oficiales se quitaban la chaqueta con frecuencia, mientras que otros casi siempre
se la dejaban puesta.
Estudiemos dos ejemplos contrapuestos del modo en que la manera de afirmar la propia
Presencia influye en las reglas de enfrentamiento al cumplir o no las exigencias del contexto:
Caso nº 1: un policía de patrulla en una gran ciudad ve que un hombre en un caro
sedán de lujo se salta un semáforo en rojo. El agente enciende las luces y el conductor, que
busca nervioso un lugar seguro para detenerse, atraviesa dos cruces antes de frenar por fin
su coche. Para cuando el agente sale y avanza con paso firme hacia la ventanilla del
conductor, le vemos en la cara que está enfadado.
«¿Qué le pasa, hombre? ¿Está ciego o qué? ¿No ha visto las luces? ¿Por qué no ha
parado cuando se lo he dicho? ¡Déme su permiso y los papeles, ahora mismo!»
El confuso y avergonzado conductor le entrega su permiso y espera rabiando en su
coche mientras el agente le escribe una citación. Cuando el policía vuelve para que le firme la
multa, garabatea su nombre con rapidez, arranca la copia de manos del agente y se pone en
marcha con la sensación de que le han echado a perder el día. Al llegar a su despacho, llama
a la comisaría y presenta una queja formal contra el agente, citando sus acciones,
comportamiento, palabras y lenguaje corporal con todo lujo de detalles para beneficio de un
supervisor de policía.
Caso nº 2: otro agente de policía está trabajando en un barrio asolado por la
delincuencia, en noche cerrada y a solas. Ve a un hombre corpulento y musculoso cubierto de
tatuajes carcelarios que atraviesa el aparcamiento de una tienda. Lo reconoce de un arresto
anterior y sabe que está en libertad condicional y tiene una orden de arresto pendiente.
Frena su coche de patrulla cerca del hombre y le dice que se pare. Cuando baja del
vehiculo para hablar con el, el ex recluso se vuelve y empieza a insultarlo.
El agente replica: «Señor, no puede hablarme así. Soy un agente de la ley. Los insultos
no vienen a cuento en esta situación. Haga el favor de venir aquí. Está arrestado.»
El furioso ex convicto arranca a correr hacia el agente mientras se saca una navaja del
bolsillo de atrás. El policía se da cuenta de que la lucha por su vida ha comenzado.
Las dos hipótesis se basan en una cruda verdad: algunos agentes de policía escogen las
palabras incorrectas y después el acercamiento equivocado para las situaciones que afrontan.
En el primer caso, el agente se lo tomó demasiado a pecho, perdió los estribos y dejó
que sus emociones alteraran su necesidad de mantener un talante profesional. En la segunda
hipótesis, el policía no utilizó suficiente «presencia de fuerza» a través de sus palabras, los
símbolos de su profesión (placa, uniforme, arma de fuego) y sus acciones tácticas para
controlar a una persona peligrosa en una situación peligrosa.
Los agentes de policía en particular afrontan un desafío psicológico muy difícil. Muchas
veces en un solo día deben ajustar su «patrón de presencia» a situaciones en rápido cambio.
Un agente que entra en un restaurante para la pausa de comer necesita «presentarse» de un
modo no amenazador para el resto de clientes. Se espera que desempeñe el papel de
bonachón alguacil local.
 En una situación diferente, o en una coyuntura donde surge de improviso una amenaza,
debe pasar de inmediato al talante de la «presencia de mando». Pocos ciudadanos —y no
todos los agentes urbanos y mandos de policía— aprecian en su plenitud el reto psicológico y
el estrés asociados a este repentino cambio de contexto.

EL SÍNDROME DEL AMERICANO DESAGRADABLE

Rick Steves, que presenta conocidos programas de radio y televisión sobre viajes, pasa
la mayor parte del año ene1 extranjero, produciendo su programa televisivo, Rick Steves’
Europe. A causa de su trabajo en otros países, se encuentra en una posición única para
estudiar una controvertida variante de la Presencia: el proverbial «americano desagradable».
El Americano Desagradable es por definición un viajero estadounidense que, en el
extranjero y en un entorno desconocido (entre culturas «foráneas» llenas de personas
«foráneas»), actúa como si paseara por la calle mayor de su pueblo. «No esperes que me
adapte a tu país y tu cultura; me he traído la mía conmigo», dice el comportamiento del A. D.
El señor o la señora A. D. desdeña la comprensión del país y la cultura que está visitando o
incluso el aprendizaje de un puñado de sencillas expresiones extranjeras que le ayuden a
entablar amistades o al menos un poco de empatía. «Tú señálame el camino al McDonald’s
más cercano para que pueda comprar algo de “comida de verdad”.»
Como es de suponer, esta carencia de inteligencia social transmite un mensaje a los
habitantes locales que reza: «En realidad no quiero estar aquí, experimentar nuevos
panoramas, sonidos y sabores ajenos a mi zona de confort. Sólo quiero comprarme una
camiseta, sacar un par de fotos tipo postal con mi nueva cámara digital y luego volver a la
Tierra del Gran Supermercado Wal-Mart.»
Dice Rick Steves:
Si los estadounidenses viajáramos más, entenderíamos mejor nuestro lugar en este
complejo planeta y encajaríamos con mayor comodidad. A la larga, tal vez, no necesitaríamos
gastar tanto como el resto del mundo junto en nuestras fuerzas armadas para sentirnos
seguros. Aunque muchos estadounidenses viajan, millones más no se aventuran a ver o
experimentar el mundo. ¡Cerca de un 80 % de los estadounidenses no tienen pasaporte!
Muchos de ellos han sostenido con obstinación opiniones basadas en poco más que las
noticias de la tele. Viajar nos proporciona un panorama en primera persona de la complejidad
y conflictos del resto del mundo y nos permite digerir la cobertura de la prensa con más
criterio. Viajar nos ayuda a celebrar —en lugar de temer— la diversidad.
Tener Presencia incluye ser respetuosos con las personas que nos rodean y manifestar
un interés en ellas más real que impostado. Una de las quejas universales de muchos
occidentales en general y los estadounidenses en particular sale a colación cuando tienen que
tratar con personas de origen extranjero como parte de su trabajo o interacción social. Si
pudiéramos leerles la mente, quizás oyéramos:
«¿Por qué no podrán parecerse más a mí?» Por otro lado, si pudiéramos oír el monólogo
interior de la persona de origen extranjero, quizá captáramos: «Me afano por comprender
esta cultura desconcertante; ¿por qué esta persona no hace ningún esfuerzo por comprender
la mía?»
 La Presencia en la IS antepone el «dar a la gente» al «recibir de la gente». Parte de la
solución a la cuestión de la diversidad cultural que afrontan los estadounidenses quizás
empiece sencillamente por la paciencia.

MÁS DE VOSOTROS, MENOS DE MÍ

Clint Eastwood tiene presencia en la pantalla; de otro modo no habría tenido una
brillante carrera como actor. Su trabajo como intérprete y director comprende sesenta
películas, una carrera como actor cowboy en los tiempos mozos de la televisión
estadounidense (la serie Rawhide) y muchos premios como actor y realizador.
En parte gracias a esa larga carrera ha aprendido no sólo a dirigir películas sino también
a dirigir a actores. Su estilo de actuación —sobrio, directo y lo que los críticos califican de
«minimalista»— le resulta de utilidad en el plató de sus propias producciones.
El enfoque de Eastwood como director es clásicamente sencillo y brillantemente exitoso:
incorporar a gente buena, asegurarse de que entienden lo que la película necesita y dejarlos
hacerlo. Su equipo de producción y su personal de rodaje/estudio llevan décadas con él;
saben lo que quiere. Siente tanto respeto por los actores y el oficio de la actuación que no
considera necesario gritar a los ocupantes de sus platós. Entrega a sus actores y actrices sus
guiones y les pide que estén listos para trabajar desde el primer día.
En contravención de los clichés habituales de la dirección cinematográfica, ni siquiera le
gusta gritar «¡Acción!» para empezar la escena. Se limita a decir «Vale», «Vamos» o
«Cuando estéis listos» para dar el pie a sus actores. No ve necesidad de elevar el grado de
tensión en sus platós, porque sabe que actuar ya es bastante difícil sin que además te griten.
Poco interesado en los largos ensayos o en rodar toma tras toma tras toma, trabaja de
un modo sobrio y preciso. Eastwood no considera necesario rodar tomas de más, cuando con
tanta frecuencia consigue lo que quiere en un momento temprano del proceso. Utiliza lo que
tiene, rueda la escena que quiere, pasa a las siguientes y termina a tiempo. Si se va la luz,
recoge los bártulos por ese día. Si sus actores tienen sugerencias de mejoras, las escucha.
Eastwood es de la opinión de que su estilo lo convierte en un mejor director (rodar treinta
tomas desperdicia película y le da demasiado que repasar) y conduce a un reparto más feliz.
Sus Oscar de 1992 por Sin perdón y 2005 por Million Dollar Baby y las nominaciones de 2004
por Mystic River sugieren que su sistema funciona. Se trata de un proceso respetuoso, un
conjunto de normas de trabajo que aprecia las contribuciones ajenas y el oficio del actor.
Compárese el enfoque de Clint Eastwood (o Steven Spielberg o Woody Allen, que
trabajan también de un modo similar, productivo y basado en la colaboración) con el de otros
directores legendarios, cuyo engreimiento narcisista ha convertido más de un rodaje en una
experiencia agotadora y estresante. El difunto Stanley Kubrik, cuyas películas 2001, Teléfono
rojo y El resplandor le han cosechado sin duda un gran respeto, parecía aficionado a
mantener a su reparto y su equipo en un estado constante de ansiedad.
Mientras rodaba la película de 1999 Eyes Wide Shut, con Tom Cruise y Nicole Kidman,
Kubrik adoptó su habitual talante histriónico: comportamiento excéntrico dentro y fuera del
plató, un calendario de rodaje de dieciséis meses (uno de los más largos que se conocen para
un largometraje popular) y la imposición a sus actores de hasta cincuenta a sesenta tomas,
nada menos, antes de quedar satisfecho (Cruise y Kidman dedicaron tanto tiempo al proyecto
que perdieron dinero, porque limitó su capacidad para aceptar papeles en otras películas).
 Como el chef que crea una cocina de alto estrés porque cree que reforzará su imagen de
prima donna, quizás el director chillón tiene la impresión de que es mejor inspirar temor que
amor. Muchas veces, una gran Presencia quizá sea más sutil que efusiva.

La actitud cuenta
William F Buckley, un destacado intelectual, escritor y fundador y redactor jefe de la revista conservadora
National Review, tenía por costumbre intimidar a los demás con su comportamiento intelectual. Nacido en el
seno de una familia rica y privilegiada, educado en el extranjero, sometido al reto constante que suponía la
elevada cultura de su familia y- tutores, y habilidoso orador en los debates de Yale, se convirtió en un icono de
la intelectualidad conservadora.
Desbordando esa especial combinación de aristocracia intelectual, condescendencia e ingenio seco,
sostuvo debates con otros grandes pensadores como Norman Mailer, Germaine Creer, el Dalai Lama y Groucho
Marx en su programa de televisión Firing Line,
En un intercambio en particular, un invitado pretendió parafrasear alga que Buckley había dicho. «Señor
Buckley —dijo—», hace un rato ha hablado de tal cosa, cuando imagino que quería usted decir tal otra. ¿No es
cierto?
Buckley clavó en él su semblante patricio y detuvo la conversación por un momento con la frase: «Si
hubiera querido decir eso, hubiera dicho eso.»

UN CASO DE ACTITUD
Si bien tendemos a pensar en la Presencia desde el punto de vista externo —el modo en
que los demás nos perciben—, también posee una importante dimensión interior. El propio
estado mental, o «talante emocional», también influye en la representación del yo. En ello
observamos otra importante conexión con el concepto hermano de la inteligencia emocional.
La presencia radica en parte en vivir en el momento, estar disponible, de manera no
sólo física sino también emocional, para el cónyuge o la persona querida, para los hijos, para
los compañeros y colegas del trabajo o para la gente que lo necesite a uno en ese momento;
ser consciente de sus problemas y necesidades. Se trata también de una cuestión de
equilibrio, ser capaz de calibrar el compromiso emocional de cara a esas situaciones en las
que es precisa una conexión humana, sin excederse ni perder la perspectiva. Eso exige
autoconocimiento y sensatez emocional.
A lo mejor podemos tomar algunas lecciones del pensamiento zen. Uno de los principios
clave del estudio zen consiste en vivir plena y completamente en el momento. El zen, que
según muchos tiene más de filosofía o «camino» que de religión, enseña a sumirse de
manera absoluta en el momento que uno experimenta.
Un enfoque de la vida semejante al zen invita a estar presente y ayuda a complacerse
con los pequeños momentos de la vida: una buena taza de café por la mañana, una canción
estupenda en la radio de camino al trabajo que hacía años que no escuchabas, un lugar
limpio, cómodo y apacible donde trabajar, una comida satisfactoria, un buen libro, un chiste
gracioso, el cálido sol cuando se sale a dar una vuelta o un aguacero estruendoso cuando se
está en casa y a resguardo.
Pensemos en cómo una ecuanimidad parecida a la del zen —un modo de pensar sobre
la experiencia presente— puede ofrecer mejores elecciones, sea en el trato con los demás o
de cara a situaciones importantes.
 Un ejemplo común: vas en coche a hacer la compra y en el último segundo, al salir del
coche, te das cuenta, mientras se cierra la puerta, de que te has dejado las llaves dentro.
La respuesta habitual (dando puñetazos en el techo del coche, pateando un neumático):
«¡No me lo puedo creer! ¡Pero qué he hecho! ¡Qué tonto soy! ¡Estoy apañado! ¿Cómo he
podido ser tan imbécil? ¡No me puedo creer que lo haya hecho! ¿Y ahora qué hago?»
La respuesta estilo zen (observando las llaves encerradas en el coche): «Ojalá no
hubiera hecho eso. Lo he hecho.» (Dedicas un poco de tiempo a sentir cómo sube y baja tu
furia, viene y va. Respiración profunda. Un encogimiento de hombros, y de vuelta al
momento.) «Veamos, ¿a quién puedo llamar para conseguir ayuda? ¿A mi pareja? ¿Al club
automovilístico? ¿La policía? ¿Llamo una grúa o aun cerrajero? ¿Puedo conseguir una percha
de alambre en la tienda? En fin, todavía me queda el teléfono móvil. Hoy no llego tarde a
ninguna parte. Además, todavía no he comprado leche o helado, de modo que nada va a
echarse a perder en mi coche. Hay tiempo para solucionar esto…»
Este diálogo interior puede antojarse imposible, impráctico o inocente a la luz de los
hechos evidentes (¡las llaves están dentro!), de modo que quizás ayude analizarlo por partes:
1. ¿Puedes cambiar la situación renegando sobre ella? No.
2. ¿Te ayuda a recuperar las llaves criticarte a ti mismo? No.
3. ¿Vas a sacar las llaves dando puñetazos/patadas al coche? No.
4. ¿Recuperarás las llaves repitiendo la frase «No me lo puedo creer»? No.
5. ¿Sirve de algo quejarse de lo que acaba de suceder cuando sabemos a ciencia cierta
que no puede deshacerse? No.
6. ¿Puedes conseguir de verdad que tu ira suba y baje y luego se disipe? Sí.
7. ¿Existen, en realidad, muchas soluciones a tu disposición, si puedes pensar con calma
sobre ellas? Sí.
8. ¿Podrías hacer incluso algo extraordinario, como ir a comer y ocuparte de las llaves
más tarde o volver caminando a casa para recoger las de repuesto? Sí.
9. ¿Tiene todo eso algún lado positivo? Sí (nadie ha resultado herido, no ha sido el fin del
mundo; sólo son unas llaves).
10. ¿Te invita un enfoque estilo zen a recapacitar sobre soluciones y alternativas en lugar
de quedarte atrapado en el pasado, con el problema? Sí.
A alguna gente le costará horrores adaptarse a este concepto de vivir en el presente,
estar en el momento y permanecer concentrado en el mundo de las posibilidades. Para
algunos, enfadarse y permanecer enfadado es su variedad de ejercicio psíquico; disfrutan en
secreto cuando les hierve la sangre. Para otros, con una visión negativa del mundo, las llaves
del coche encerradas demuestran (una vez más) que el mundo es un lugar injusto y hostil.
La filosofía zen postula que «los seres humanos sufren» y «la causa del sufrimiento es el
deseo». La manera de poner fin al sufrimiento es dejar de quererlo todo ya todas horas. Vivir
en el momento ofrece una gran libertad. Resulta revelador disfrutar de lo que está ante tus
mismas narices, aunque sea el detalle más minúsculo, como la brisa que te acaricia la cara.
La expresión de vuestra madre «Da gracias por lo que tienes» puede parecer trillada,
pero no deja de ser tan cierta como siempre. La gente que vive en las sociedades prósperas
afronta todos los días «problemas personales» que serían la envidia de la mayor parte del
resto del mundo.
Resulta fácil dar por sentados los retretes con cadena, la energía eléctrica, el agua
potable, la televisión, la Internet y el buen café, sobre todo si nunca se ha vivido sin ninguno
de esos lujos. Lo que resulta más difícil es disfrutar de cada una de esas comodidades, con el
tipo de gratitud que proviene de vivir en un país que cuida de sus ciudadanos.
Todos podríamos tomarnos en serio el humilde recordatorio «No tenía zapatos, y me
quejaba... hasta que me encontré con un hombre que no tenía pies».
Vivir en uno de los países prósperos del mundo, incluso en el nivel estadounidense de
pobreza de 9.300 dólares al año, sigue superando al mejor día en Sudán, Irak o Haití. Los
estadounidenses, por ejemplo, representan un 5 % de la población total del mundo, pero
controlan el 50 % de la riqueza global. Casi la mitad del planeta vive con menos de dos
dólares al día.
Una de las herramientas más valiosas para el ajuste de actitud que jamás he encontrado
me la ofreció una amiga hace muchos años. Cuando empiezo a sentir que se me acumulan
los problemas y mi nivel de estrés va en aumento, recuerdo su consejo: «Piensa en el nivel
desde el que te quejas.»
Ojalá todos pudiéramos vivir en el momento y disfrutar cuanto estuviera en nuestra
mano de lo que tenemos; entonces sabríamos de verdad lo que es estar Presente. Y estar
Presentes, tanto emocional como conductualmente, nos permite tender una mano hacia los
demás y entablar las conexiones capaces de contribuir no sólo a nuestro éxito, sino al de
ellos.

CIMENTAR LAS HABILIDADES DE PRESENCIA

Cosas que hacer para aumentar las habilidades en la dimensión de la Presencia:
 No intentéis «presentaros» como una estrella de cine (o cualquier otro); encontrad la
manera más natural de explicar quiénes sois mediante la manera de situaros,
caminar, hablar, vestir e interactuar. Encontrad y expresad vuestra propia «voz».
Tratad de imaginar cómo sería la experiencia de conoceros por primera vez para otra
persona. ¿Cómo queréis que sea?
 Redactad una breve descripción de vosotros mismos, tal y como otra persona podría
describiros después de conoceros. ¿Qué os gustaría que la gente dijera de vosotros?
Empezad a trabajar en aspectos específicos de esa descripción ideal para aseguraros
de que sean reales.
 Dejad un largo mensaje en vuestro buzón de voz y reproducidlo al cabo de unos días.
Haceos a la idea de cómo sonáis para un desconocido. Tomad nota de cualquier
aspecto de vuestra manera de hablar que os gustaría cambiar.
 Grabad una conversación con amigos, en formato de audio o de vídeo. Que sea lo
bastante larga para que todo el mundo se olvide de que los están grabando.
Estudiaos a vosotros y al resto de participantes y tomad nota de cualquier hábito o
comportamiento que contribuya a la empatía, la claridad para comunicar ideas y la
autenticidad o las inhiba.
  Pedid a uno o más amigos íntimos, a ser posible por separado, que compartan con
vosotros la impresión que se llevaron al conoceros por primera vez. También puede
ser un medio de invitarlos con amabilidad a que compartan cualquier aspecto de
vuestra interacción que les parece mejorable.

“A” DE AUTENTICIDAD
ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs 125 - 147.

«Soy lo que soy y eso es todo lo que soy. »

POPEYE (personaje de dibujos animados)

El factor «A» en el modelo S.P.A.C.E. representa la Autenticidad. Esta dimensión revela

lo honesto y sincero que uno es con las personas y con uno mismo en cualquier momento
dado. ¿Trabáis amistad sólo con quienes pueden beneficiaros de algún modo en el futuro,
personas que tienen algo que deseáis? ¿Sois de los que coleccionan tarjetas de negocios y
números de teléfono de manera profesional, de los que entablan muchos contactos pero
pocas amistades y relaciones reales de calidad? ¿Manipuláis a los demás o permitís que los
demás os manipulen? ¿Se centra vuestro comportamiento en granjearos la aprobación ajena,
con independencia de vuestros sentimientos verdaderos? ¿Sois fieles a vosotros mismos?
Siempre que sintáis —de manera consciente o inconsciente— que los demás no os
aceptarán, respetarán, amarán o cooperarán con vosotros si actuáis en concordancia con
vuestras propias necesidades o prioridades, es probable que os comportéis de un modo que
los demás perciban como inauténtico. Siempre que os respetéis a vosotros mismos, tengáis fe
en vuestros valores y creencias personales y «tratéis a la cara» con los otros, es probable que
os comportéis de un modo que los demás perciban como auténtico.

ACEPTAD UN CONSEJO DE POPEYE

El personaje de dibujos animados Popeye se ha demostrado un icono
sorprendentemente duradero de la cultura del entretenimiento estadounidense. A diferencia
de la radio de Banda Ciudadana, la Roca Mascota, el Cubo de Rubik y los tatuajes de henna,
el marino comedor de espinacas ha pervivido, en películas y series de dibujos animados e
incluso en la gran pantalla moderna, desde que E. C. Segar lo creara en 1929. Popeye dice
con su comportamiento: «Soy un hombre de mundo y un tipo con determinados principios.
Soy calvo y tengo los pies grandes, tatuajes garabateados, bíceps pequeños, antebrazos
enormes y el ojo derecho guiñado a perpetuidad. La voz me suena como si hiciera gárgaras
con polvo limpiador, mi dominio de la gramática deja que desear y como, duermo y me baño
con una pipa en la boca. Pero sé quién soy. Estoy contento (basta con escucharme cantar) y
cómodo en mi pellejo. Tendrás que aceptarme como soy.»
En cada uno de los 109 episodios de dibujos animados de Max Fleischer, Popeye
ilustraba el concepto de la Autenticidad tan bien como cualquier icono popular. Nunca
fastidiaba a nadie, hacía todo lo posible por llevarse bien con los demás y permanecía fiel a
sus principios. Cuando lo atacaban, se defendía... y por lo general ganaba. Protegía a
mujeres y niños. Cuando lo provocaban más allá de lo soportable, respondía: lata de
espinacas al canto, flexionaba los músculos y se ponía manos a la obra. A lo mejor ese sujeto
tan poco sofisticado simboliza lo mejor que todos llevamos dentro: ser Auténticos.
En otras palabras, Popeye es lo que hay que ser: un tío cabal, un arquetipo del juego
limpio, hacerlo correcto y dar la cara por lo que se cree. Más allá de nuestros términos de
argot norteamericano, ejemplifica algo que todos admiramos y a lo que quizás aspiremos en
secreto. Los australianos, por ejemplo, describirían a Popeye como fair dinkum. En la cultura
judía, es un mensch.
La expresión «fair dinkum» es interesante. Si un australiano te califica de fair dinkum, es
probable que estés recibiendo un gran cumplido. Un fair dinkum Aussie, también conocido
como dinkydi Australian, es alguien con el que puedes contar. Se trata de una persona con
carácter, alguien de palabra que cumple sean cuales sean los obstáculos o penalidades de
por medio. Popeye es sin duda un fairdinkum de la cabeza a los pies.
También es un mensch. En la larga, rica y turbulenta historia de la cultura judía, muchas
palabras y expresiones de los países de origen han logrado emigrar a las culturas
anglohablantes. Nuestro léxico occidental está salpicado de palabras que derivan de alguna
variedad del idioma hebreo o los dialectos del yiddish. Entre los ejemplos se cuentan palabras
de uso ya común en el inglés como kibbutz (interrumpir una conversación u ofrecer consejo
no solicitado), schlep (caminar o acarrear algo farragoso durante una larga distancia) o
chutzpah (caradura, o «morro que te lo pisas»). Y uno de los términos más preciados en el
léxico popular judío es mensch.
Ser un mensch es que los demás te tengan por una «persona cabal y de fiar, con
características admirables». En una palabra, ser un mensch significa ser Auténtico. En
consecuencia Popeye, además de ser «lo que es» y de paso un fair dinkum, también es un
mensch.
Sin embargo, aquí nos encontramos con una curiosidad: mientras que unfair dinkum
carece en apariencia de restricciones de género (se puede ser un fair dinkum «bloke»
[hombre] o una fair dinkum «sheila» [mujer]), el término mensch siempre se ha aplicado tan
sólo a los varones. En realidad, la raíz de la palabra quizá proceda de la palabra del alto
alemán antiguo «rnennisco», que era una variación más de la palabra utilizada para
«hombre».
A riesgo de adentramos en profundas aguas culturales, podríamos preguntarnos: ¿por
qué no hay palabra en el idioma hebreo/yiddish/judío para el equivalente femenino a un
mensch? No es ninguna sorpresa que la historia lingüística de una cultura patriarcal tenga
mucho que ver con el modo en que se encasilla, describe o califica a las mujeres, como
individuos o colectivo. Lingüistas, sociólogos y demás estudiantes del comportamiento
sociolingüístico se refieren a términos como ésos como formas de lenguaje «de género
asimétrico».
Desde luego, gran parte de la asimetría masculino-femenina en la lengua inglesa parece
más idiosincrásica e histórica que lógica. ¿Por qué tenemos «actores y actrices», pero no
«médicos y médicas»? Tenemos «costureras», pero rara vez se oye hablar de «costureros».
Tenemos «camioneros» (teamsters), pero no «camioneras» (teamstresses). ¿Evolucionará la
palabra «camarero» (waiter) para incorporar tanto a hombres como mujeres y suplantar el
derivado diminutivo femenino waitress? ¿Puede la palabra «anfitrión» (host) evolucionar para
referirse a ambos géneros?
¿Por qué oímos a menudo «acéptalo como un hombre», pero muy rara vez «acéptalo
como una mujer»? ¿Quién sería el equivalente femenino de dibujos animados de Popeye?
El lenguaje es tanto indicador como forjador de cultura. Las palabras no son meros
símbolos inanimados: codifican las creencias, valores y prioridades de las personas que las
usan. A medida que evolucionen las culturas, es probable que veamos evolucionar con i ellas
la terminología de los papeles sociales masculinos y femeninos. ¿No debería la dimensión de
la Autenticidad de la IS fomentar una política de inclusión, la capacidad y voluntad de asumir
los intereses y sentimientos de todas las partes?

ES UN HERMOSO DÍA EN EL BARRIO DE LA IS

La Autenticidad se basa en el deseo y la capacidad para permitirse ser real, no falso o
artificial. Es el modo en que conectáis con otras personas para haceros merecedoras de su
confianza. Es la diferencia entre ser genuino y ser artificial. Es una confianza o creencia en
uno mismo, que permite asumir una autoridad y una propiedad reales en el propio espacio o
lugar.
Un estadounidense que personificó la idea de estar cómodo consigo mismo fue Fred
Rogers o, como lo conocían la mayoría de los que alguna vez vieron la televisión pública
estadounidense entre 1967 y 2001, el «señor Rogers» y su maravilloso barrio de fantasía.
El atractivo del señor Rogers era sencillo: siempre hablaba a los niños desde su nivel, y
no era ni empalagoso ni condescendiente. Su tono era siempre el adecuado para cualquier
momento de enseñanza que se le presentase. Atravesaba la «cuarta pared» de la pantalla de
televisión en todo momento, hablando «con» los niños y no «a» ellos.
En términos de autenticidad, el señor Rogers residía en el momento, desde el instante
en que entraba en su «casa» y se cambiaba los zapatos de calle por sus deportivas de recreo.
Cuando sustituía la americana por su cómodo y entrañable jersey, los espectadores sabían
que estaba en casa. Con sus homilías en tono calmo sobre la necesidad de compartir y sus
lecciones sobre la importancia de cuidarse, ofrecía paz y solaz durante al menos treinta
minutos al día. Cuando falleció en 2003, es probable que hasta los más hastiados de los
estadounidenses se maravillaran ante el hecho de que durante toda su vida, como pastor,
profesor y pionero televisivo, fuera en verdad tal y como se retrataba. Con su manera sencilla
de tratar con los niños, Fred Rogers se convirtió en un icono de bondad dentro de la cultura
estadounidense, incluso para los humoristas. En la película Paternidad, Burt Reynolds
aparecía como un soltero acaudalado que quería tener un hijo con una madre de alquiler. Al
enfrascarse en el proyecto, acababa fascinado con los niños y los programas infantiles de
televisión. En una escena, entra en una habitación donde está trabajando su doncella y, sin
preámbulo alguno, le dice: «Sabes por qué me señor Rogers? Porque yo le gusto a él, tal y
como soy.» Su doncella le lanza una mirada que sugiere que ha regresado a alguna especie
de estadio infantil; la escena sólo funciona gracias al atractivo icónico del señor Rogers para
tantos espectadores.
¿Tenéis vosotros un señor (o señora) Rogers en vuestra vida? ¿Podríais ser el señor o la
señora Rogers de alguien? Pensad en las personas más nutritivas que conocéis.
  ¿Quién es la persona más positiva de vuestra vida? ¿Cómo que él o ella siempre puede
ver el lado bueno y nunca empieza contemplando el aspecto peor de una situación?
 ¿Quién es la persona más generosa de vuestra vida? ¿Quién os ayudaría o prestaría
dinero, si se lo pidierais en un momento de gran necesidad, sin hacer preguntas?
 ¿Quién es la persona más fiable de vuestra vida? ¿Quién iría al aeropuerto, compraría
una entrada o cruzaría el país en avión por vosotros mañana mismo si de verdad
necesitarais que lo hiciera?
 ¿Quién es la persona más enérgica de vuestra vida? ¿Quién tiene ese timbre vibrante
en la voz y no ve la hora de empezar, ir a alguna parte o hacer algo?
 ¿Quién es la persona más entusiasta de vuestra vida? ¿Quién siente una sincera pasión
por la vida y todo lo que contiene?
 ¿Quién es la persona más atenta de vuestra vida? ¿Quién está siempre allí con los
detallitos (un apretón de manos, una postal, un abrazo, un regalo, una taza de café,
una llamada de teléfono) y sin ningún motivo en especial?
 ¿Quién es la persona más amable de vuestra vida? ¿Quién trata a todo el mundo con
amor y respeto y sólo ve lo bueno de los demás?
 ¿Quién es la persona más lista de vuestra vida? ¿A quién acudís en busca de
respuestas, apoyo, consejo y orientación?
 ¿Quién demuestra siempre más interés en vuestra vida? ¿Quién os hace saber siempre
que vuestra vida, trabajo, metas y sueños son importantes?
 ¿Quién es la persona más divertida de vuestra vida? ¿Con quién podéis salir sin más y
ser vosotros mismos, libres de todo juicio, negatividad, miedo o crítica?
 ¿Quién es la persona más graciosa de vuestra vida? ¿Quién os proporciona genuinas
carcajadas irrefrenables?
Si sois unos auténticos privilegiados, quizá todos esos adjetivos describan a una sola
persona: un mejor amigo, cónyuge o alguien tan cercano a vosotros (físicamente,
emocionalmente o ambas cosas) como sea humanamente posible.
Si sois sólo afortunados del montón, la lista quizá describa a varias personas que, con
toda probabilidad, llevarán a vuestro alrededor muchos años. Sean amigos, parientes o
ambas cosas, es muy posible que esas personas vivan absolutamente en el momento,
disfrutando de todas las cosas y personas que las rodean, sin otro motivo que porque
pueden. Ejemplifican al señor Rogers que todos llevamos dentro. En un mundo muy
necesitado de empatía, compasión y autenticidad, sin duda se le echa de menos.

LA SONRISA DE QUITA Y PON: ¿PODÉIS FINGIR SINCERIDAD?

En el contexto de la inteligencia social, la autenticidad conlleva algo más que limitarse a
ser uno mismo; también supone ser capaz de establecer conexiones genuinas con otras
personas, lo que exige una buena dosis de empatía y compasión. Es posible, por ejemplo,
poseer unas «habilidades personales» bien desarrolladas y aun así carecer de la profundidad
emocional necesaria para ser considerado socialmente inteligente de verdad.
 Pongamos por caso a Ronald Reagan. En particular mientras fue presidente de Estados
Unidos, Reagan engendró un grado inusual de afecto en el corazón de muchos
norteamericanos e incluso gente de otros países. Después de que dejara el cargo, e incluso
durante el declive de su salud y su muerte, el sentimiento de afecto que muchos sentían por
él no hizo sino crecer. Sus ceremonias funerarias fueron acompañadas por un extraordinario
torrente de admiración; la mayor parte de la prensa y televisión estadounidense lo presentó
como una entrañable figura paternal y un líder compasivo. Para disgusto de muchos
contrarios a sus políticas, lo elevaron incluso a la talla de líder heroico.
Aun así, hasta los más devotos asociados de Reagan reconocían sin problemas la
paradójica contradicción entre sus imágenes emocional y social. Habilidoso, por un lado, para
caer bien y motivar a las personas —individual y colectivamente—, Reagan era un hombre al
que muy pocas personas conocían bien, sin conexiones personales profundas. Sus relaciones
con los parientes cercanos eran por lo general distantes y tensas. La gente que trabajaba en
su proximidad a diario declaró que mostraba muy poco interés en ellos como individuos. Uno
de sus biógrafos afirmó que había oído las mismas anécdotas exactas contadas del mismo
modo exacto: las mismas palabras, la misma cadencia de voz, las mismas pausas, los mismos
gestos y expresiones faciales.
Basándonos en esas observaciones, parece razonable caracterizar a Reagan como a un
hombre de notable inteligencia social —al menos de acuerdo con cualquier definición
conductual razonable— y una inteligencia emocional acusadamente baja. Está claro que, si
bien la IE y la IS están estrechamente entrelazadas, no parecen la misma cosa.
En su libro y muchos artículos sobre Reagan y su vida, el bió grafo Edmund Morris
realizaba un comentario tristemente ingenio- sobre el personaje público de Dutch en
contraste con su realidad privada. Al parecer, pese al gran estadista, político y líder que era,
el Reagan de la vida real era una dolorosa contradicción —o al menos una versión
paradójica— de la dimensión de la Autenticidad de la IS. Dice Morris:
Tarde o temprano, todo aspirante a una relación íntima (entre ellos sus cuatro hijos,
Maureen, Michael, Patti y Ron) descubría que el único ser humano que le importaba de
verdad a Reagan (tras la muerte de su madre) era [su esposa] Nancy. Para Michael Reagan,
el momento llegó el día de su graduación en el instituto, cuando su padre lo saludó con «Yo
me llamo Ronald Reagan. ¿Y tú?».
Patti Davis, la hija pequeña de Reagan, escribe en su autobiografía de 1992:
«A menudo, entraba en una habitación y él levantaba la vista de sus tarjetas de notas
como si no estuviera seguro de quién era yo. Ron corría hacia él, pequeño y rebosante de
entusiasmo infantil, y veía la misma expresión desconcertada en los ojos de mi padre, como
si tuviera que recordarse a sí mismo quién era Ron... A veces me entraban ganas de
recordarle que Maureen era su hija, también, y no sólo alguien con filosofías políticas
parecidas.»
El diario presidencial que Reagan mantuvo con escrúpulo llama la atención por una
ausencia casi total de interés en las personas como individuos. En el medio millón
aproximado de palabras que contiene, no encontré un solo comentario afectuoso sobre sus
hijos.
CUMPLIDOS A MEDIAS
«Uy, qué corbata más chula. Consérvala, seguro que un día de éstos se pone de moda.»
 Hay gente que parece incapaz de animarse a dedicarle un cumplido gratuito y generoso
a los demás. Parecen considerar ¡os cumplidos una especie de economía de suma cero: creen
de manera subconsciente que al alabar a los demás de algún modo se devalúan ellos
mismos.
Las personas ferozmente competitivas, o ambiciosas hasta el extremo, a veces hacen
gala de una especie de tacañería emocional. Están demasiado enfrascadas en mantener a
flote su propio sentido tambaleante de autoestima para nutrir y apoyar a las demás.
Algunas personas con la autoestima baja se las apañan incluso para idear cumplidos que
hagan sentirse mal a los demás. Se convierten en maestras del cumplido a medias:
posiblemente, una estrategia social más disparatada que limitarse a guardárselos del todo.
Un cumplido a medias realmente bueno suena al principio como uno de verdad, pero en
cuanto se rumia sale a relucir su auténtico propósito.
Un experto en el CAM puede incluso ajustar la combinación de agridulce de tal modo
que el blanco no pueda estar seguro del todo de si acaba de recibir un cumplido o un desaire.
Se trata de una habilidad útil: si la persona «alabada» saca a colación el aspecto tóxico de la
frase, el emisor siempre puede cobijarse al amparo del «Bah, no seas tan sensible; quería ser
un cumplido».
Veamos unos cuantos clásicos:
«Has perdido un montón de peso; ha habido una temporada que te estabas poniendo
gordo de verdad.»
«Qué vestido tan bonito; yo antes llevaba ese estilo.»
«Veo que te están saliendo un montón de canas; te dan un aire distinguido.»
«Hombre, por fin has cortado con ese tío; me alegro de que hayas entrado en razón, no
sé qué viste nunca en él.»
«¿Qué libro estás leyendo? Ah, ése. Hay uno mucho mejor, ya te mandaré un mail con
el título y el autor.»
«Qué bien te queda el lifting. ¿Quién te operó? Ah... Ojalá me hubieras llamado; podría
haberte mandado al mejor de la ciudad.»
«Veo que te has comprado un coche nuevo. Yo miré ese modelo, pero Consumer
Reports no lo ponía muy bien.»
¿Qué hacer con el halagador a medias? La mayoría de estrategias no resultan muy
atractivas. La primera, por supuesto, es limitarse a dejar pasar el desaire sin comentarios;
intentar entrenarse para detectarlo antes de reaccionar con ira u ofenderse. Eso es lo que
quería decir vuestra madre cuando os aconsejaba que aprendierais a ser un poco menos
«susceptibles».
El segundo mecanismo para afrontarlo es «ver» el comportamiento tóxico de esa
persona y exigirle responsabilidad por él: «Eso ha sonado más como una pulla que como un
cumplido. ¿En qué sentido lo decías?» Rara vez oiréis que alguien reconozca la intención de
haceros sentir mal; de manera casi invariable intentarán presentarse como inocentes. Sin
embargo, si convertís en un hábito el sacar a relucir su comportamiento, es posible que os
encontréis con que lo practica menos, al menos con vosotros. La eficacia de la técnica
depende de la ambigüedad y la sensación de confusión que induce en la víctima; si le quitáis
eso, deja de ser divertido para ellos.
Si sois habilidosos con las palabras y rápidos de pies, existe una tercera estrategia: la
respuesta ambigua. Respondéis a la supuesta intención, la porción halagadora de la frase que
sirve como cebo, y fingís no haber oído la otra. Ejemplo:
Especialista en CAM: «Está bien que tu hijo se interese por el deporte. De todas
formas, es un poco bajito para la Liga Infantil, ¿no te parece?»
Vosotros: «Oh, gracias por decirlo. Le transmitiré tu apoyo; le alegrará saber que
confías en él»
Esa estrategia transfiere el estado de ambigüedad a la cabeza de la otra parte. Da a
entender, en un plano metaverbal: «Reconozco la intención real de tu comentario, oculta en
la ambigüedad de la frase. En vez de responder directamente a tu comportamiento tóxico,
utilizo mismo canal de ambigüedad para hacerte saber que te tengo calado.»
La estrategia número tres requiere un poco de práctica, y puede ser en verdad muy
efectiva. Su principal punto en contra quizá sea la posibilidad de que os tiente hacia el uso
del sarcasmo, las pullas veladas y la represalia verbal ingeniosa. El resultado podría ser que
os descubrierais ejerciendo un comportamiento inauténtico a vuestra vez. En general, es
mejor afrontar la baja Autenticidad respondiendo con una elevada Autenticidad. En conjunto,
conviene escoger la estrategia que se adecue a la situación y encaje con los propios valores
personales.

EL SÍNDROME DEL CACHORRILLO

Otra variedad común del patrón social inauténtico es el Cachorrillo de dos patas. Ese
tipo de persona disfruta luciendo un cartel de diseño profesional que dice: «Patéame. Y ahora
otra vez, por favor.» Parece recrearse cuando los demás la humillan y después les hace sentir
culpables por ello. Una conversación de muestra:
Vosotros: «Por lo que me cuentas, se diría que tu relación con Dave no va muy bien.»
Cachorrillo: «Pues no, la verdad. Me trata mal. Ha desaparecido parte de mi dinero y
mis joyas. Creo que a lo mejor hasta me pone los cuernos.»
Vosotros: «¡Caramba! Parece grave. ¿Por qué seguís juntos? Yo habría cortado y me
habría ido hace tiempo.»
Cachorrillo: «Bueno, la verdad es que no quiero pasar por una separación traumática
otra vez. No estoy preparada para estar sola, como la última vez, durante tanto tiempo. En
realidad no es tan malo. A lo mejor todavía podemos arreglar las cosas.»
Vosotros: «¿Arreglar las cosas? ¡Pero si me has dicho que te roba! ¿Qué vas a
arreglar?»
Cachorrillo: «Es que este tipo de cosas no se me dan nada bien. No sé... a lo mejor
corta él conmigo. Así no tendré que ser yo quien dé el primer paso.»
Si sois la parte receptora de una conversación así, esta aparente necesidad «cachorril»
de gustar que tienen algunas personas resulta desesperante y desconcertante. Como tienen
tanto miedo al conflicto y la confrontación, están dispuestas a dejarse maltratar de buen
grado. ¿Qué obtienen de ello? ¿Cuál es el rédito emocional de una inversión tan arriesgada?
Al factor «patéame» se le puede añadir otro grado de dificultad: el complejo de culpa.
Aquí, el cachorrillo es un maestro en el arte de dar y recibir. Pueden provocar paranoias de
culpabilidad en los otros: «¿Cómo has podido hacerme esto? Con todo lo que hemos pasado
juntos, ¿cómo puedes hacerme tanto daño?»
También pueden crear paranoias de culpabilidad tergiversando las palabras ajenas, para
reforzar su necesidad de permanecer en el papel de cachorrillo: «Muy bien. Seguid sin mí.
Estaré bien aquí, no os preocupéis. Si me caigo y me rompo la cadera, ya me las apañaré de
alguna manera.» Esta táctica, sumada al lenguaje corporal habitual (grandes suspiros,
hombros encorvados y el hastío que deriva de verse herido, una vez más), crea la perfecta
oportunidad para que la otra persona sienta la necesidad irracional de reinsertarse en la
situación y cabalgar al rescate.
El principal motivo por el que los Cachorrillo carecen de Autenticidad es porque
preparan, tienen y utilizan planes ocultos. Su vuelta de tuerca, a diferencia de los personajes
más descarados, intimidadores o peleones, es que ellos se regodean interiormente. Nadie
está seguro de por qué lo hacen, porque ni siquiera ellos reconocen sus motivos.

NARCISISMO: EN VERDAD LO IMPORTANTE SOY YO

El narcisismo y el altruismo ocupan polos opuestos de la motivación humana. Pocos
somos altruistas del todo, y la mayoría somos narcisistas hasta cierto punto. Nuestro
narcisismo puede volverse patológico si nos hace incapaces de entablar relaciones
bidireccionales de mutualidad, generosidad y apoyo. El equilibrio entre nuestro narcisismo y
nuestro altruismo expresa nuestra salud emocional, en especial nuestra sensación de
autoestima.
Veamos la auténtica historia del origen del término, tal y como la recogió el poeta latino
Ovidio:
Narciso era hijo de Cefiso, el dios del río, y la ninfa Liríope. Para cuando cumplió los
dieciséis años todo el mundo reconocía su irresistible belleza, pero él rechazaba a todos los
amantes —de ambos sexos— a causa de su orgullo. La ninfa Eco estaba locamente
enamorada, pero se veía trabada por su incapacidad para iniciar una conversación. Al final,
Narciso la rechazó. Ella se consumió en su dolor hasta no ser más que una simple voz. Un
joven, repudiado de la misma manera, rezó para que su amado se amara a sí mismo sin
remisión. La diosa Némesis respondió a sus plegarias disponiendo que Narciso se parara a
beber en un manantial de las cumbres del monte Helicón. Al mirar en el agua vio su reflejo y
se enamoró en el acto de la imagen. No podía abrazar su reflejo en el estanque. Incapaz de
separarse, permaneció allí hasta que murió de inanición. Sin embargo, no dejó ningún
cuerpo; en su lugar brotó una flor.
Los psicólogos clínicos, que tratan de ayudar a pacientes de tratamiento notablemente
difícil, describen las siguientes características de las personas patológicamente narcisistas:
 Evidente concentración en sí mismas durante la comunicación interpersonal.
 Dificultad para crear y mantener relaciones.
  Carencia de consciencia situacional.
 Carencia de empatía.
 Dificultad para verse como las ven las demás.
 Hipersensibilidad a cualquier insulto real o imaginario.
 Vulnerabilidad a la vergüenza por encima de la culpabilidad.
En la terminología de la inteligencia social, lo que algunos psicoterapeutas califican de
narcisismo o «amor propio maligno», podemos tildarlo sin más de carencia de Autenticidad.
En culturas basadas en los medios de comunicación como la estadounidense y cada vez
más culturas occidentales, tenemos la oportunidad de estudiar el narcisismo «a lo grande» en
las figuras de los famosos que los responsables de los medios nos pasean por la cara. Se nos
obsequia con los detalles más mundanos de los matrimonios y divorcios, riñas y
reconciliaciones, infidelidades, vidas sexuales y adicciones de nuestros iconos culturales.
Basta presenciar la cantidad de veces que vemos a ricos y famosos que parecen «tenerlo
todo» acabar en un programa de desintoxicación, en la ruina o, peor, en la tumba. Si bien en
Hollywood puede ser un título honorífico más bien notorio haber pasado unos meses bajo
supervisión «quitándose», en el mundo real es mucho menos glamoroso perder el trabajo, el
cónyuge y la carrera, todo por un comportamiento autodestructivo.
Los custodios de la cultura popular estadounidense —los responsables de los medios de
comunicación— aman tanto a los héroes como a los antihéroes, aunque son estos últimos los
que parecen salir más a la luz pública. Tenemos ocasión de ver la bufonería narcisista del
multimillonario inmobiliario Donald Trump más a menudo de lo que vemos la discreta
sabiduría y humildad personal del genio de las finanzas Warren Buffett. Sabemos más del
«Rey de lo Zafio», Howard Stern, que del moderado, erudito y bien hablado presentador Bill
Moyers. Oímos más a presentadores de programas de entrevistas estridentes como Chris
Matthews o BilI O’Reilly que a investigadores serios como Jim Lehrer, Brian Lamb, Tim
Russert o Aaron Brown. Sabemos más de directores de cine prima donnas como Stanley
Kubrick —que en una célebre ocasión exigió 147 tomas de una escena al actor de inmenso
talento Jack Nicholson en El resplandor— que del sosegado oficio de Ken Burns, cuyos
documentales históricos definieron el género.
Para ser algo críticos, podríamos decir que para los Kubrick del mundo «lo importante
soy yo». Para los Ken Burns, Bill Moyers y Jim Lehrer del mundo «lo importante es el
producto». Resulta pertinente la expresión latina: res ipsa loquitor, o «la cosa habla por sí
misma».

El valor de la humildad
Dos de las leyendas de la comedia, el actor y productor Mel Brooks y el actor Zero Mostel, mantuvieron
una relación de trabajo muy controvertida, pero aun así respetaban a regañadientes el talento del otro. Durante
el rodaje de Los productores, en 1968, se dice que Brooks se puso hecho una furia porque no estaba
consiguiendo lo que quería de los actores.
Según los relatos del incidente; Zero Mostel salió caminando del plató.
«¿Adónde vas?», exigió saber Brooks.
Mostel le lanzó una mirada fulminante y le dijo: «Me voy a mi camerino, Estaré allí hasta que se te pase el
berrinche.»
 Brooks, horrorizado ante la perspectiva de un corte de producción, preguntó: «¿Me estás diciendo que te
irás a tu camerino y dejarás que toda esta producción se quede congelada y se pierdan millares de dólares
hasta que se me pase el berrinche?»
«Sí», respondió Mostel con desdén.
Con su característica media sonrisa, Brooks anunció: «Se me ha pasado el berrinche.»

Quizá lo único peor que el narcisismo descarado estilo «a que molo» de los ídolos o
iconos públicos sea cuando esos mismos ídolos resultan tener los pies de barro. Pese a todas
sus hazañas en el rombo del béisbol, Joe DiMaggio era un hombre frío y distante que pasó
sus últimos años presa de una preocupación obsesiva por que la gente estuviera obteniendo
beneficios (que deberían haber sido para él) a costa de su nombre.
La habilidad de O. J. Simpson en los campos de fútbol americano universitario y
profesional de su vida siempre quedará eclipsada por su turbulenta relación con su esposa,
Nicole Brown Simpson. Lo más probable es que nunca se llegue a conocer su grado de
implicación en el asesinato de su mujer y el de Ronald Goldman, con independencia de lo que
hayan dicho los tribunales. Simpson era un hombre vanidoso, narcisista y pagado de sí
mismo. Cualquier semblanza de Autenticidad que se ingeniara para mostrar ante las cámaras
se antoja altamente impostada.
Ted Williams era un genuino héroe de guerra con la mejor media de bateo de la historia
del béisbol. También él era un hombre difícil, retraído y distante. Cuando logró un home Run
en su último bateo en casa para los Red Sox de Boston, desapareció en el banquillo y se negó
a salir para brindar su gorra al público de Fenway Park. Como observó John Updike en su
famosa columna sobre el acontecimiento en 1960, «Hub Fans Bid Kid Adieu»:
Como una pluma atrapada en un torbellino, Williams recorrió el cuadrado de bases
rodeado por nuestro griterío suplicante. Corrió como siempre había corrido en los home runs:
presuroso, sin sonreír, con la cabeza gacha, como si nuestras alabanzas fueran un aguacero
del que escapar. No saludó con la gorra. Aunque pateamos, lloramos y cantamos «Queremos
a Ted» durante minutos después de que se cobijara en el banquillo, no regresó. Nuestro
estruendo por unos segundos superó la emoción para dar paso a una especie de inmensa
angustia descubierta, un aullido, un sollozo en busca de salvación. Sin embargo, la
inmortalidad es intransferible. La prensa dice que el resto de jugadores, e incluso los árbitros
de campo, le suplicaron que saliera y nos diera las gracias de alguna manera, pero él se
negó. Los dioses no responden cartas.

JUEGOS MENTALES, LUCHAS DE PODER Y MANIPULACIÓN

Todos conocemos a unas cuantas personas a las que consideramos «jugadoras». Por
ello solemos entender que parecen abordar las situaciones y relaciones con la intención de
engatusar a los demás o manipularlos para que se comporten de maneras conformes a sus
necesidades. La esencia del comportamiento inauténtico es el patrón de intentar satisfacer las
propias necesidades de manera encubierta en lugar de con honestidad y cooperación. La
expresión «juegos mentales» se ha colado en el vocabulario popular para describir la batalla
de ingenios a la que nos arrastran las personas inauténticas.
 Hace unos años, el psicólogo Eric Berne elaboró un concienzudo estudio sobre la
manipulación interpersonal en forma de lo que él llamaba «juegos transaccionales»: un
repertorio de interacciones repetibles y estereotipadas en las que una parte se cobraba una
minúscula victoria psicológica sobre la otra, por lo general explotando alguna vulnerabilidad
inconsciente. Su libro Games People Play y su método del análisis transaccional, o «AT»,
alcanzó bastante popularidad entre las organizaciones empresariales, útil para enseñar a la
gente a tratar con personas inauténticas y permanecer más cercana al comportamiento
auténtico en sus vidas.
Berne otorgó nombres sencillos y comprensibles a los diversos juegos que identificó. Un
simple ejemplo ilustrará lo que entendía por juego transaccional. En el juego que bautizó
como «Te pillé, so mamón», abreviado como «TPSM», una parte se venga de la otra por
alguna derrota anterior.
Esposa: «Me encantaría cambiar las cortinas de esta habitación. Se están poniendo la
mar de viejas.»
Marido: «Bueno, ¿por qué no? Vamos a los grandes almacenes a ver qué tienen.»
Esposa: «No, ahora mismo no podemos permitírnoslo. Ese juego de palos de golf que
te compraste se llevó un buen mordisco del presupuesto.»
Según Berne, el juego está formado por tres partes:
1. El «gancho», u oferta de jugar, que va disfrazado como un fragmento inocente
de conversación.
2. La «aceptación», o respuesta inocente de la otra parte, por lo general en forma
de un intento de rescate, consuelo o apoyo al jugador que ha realizado la oferta.
3. El «golpe», o vuelco repentino, que hace que el «blanco» —la persona que ha
entrado en el juego engatusada— se sienta mal.
En esencia, el juego transaccional tiene, como objetivo encubierto, hacer que el blanco
se sienta mal de alguna manera. Puede ser ira, frustración, remordimientos o cualquiera de la
serie de emociones tóxicas. Según Berne, los jugadores son incapaces de satisfacer sus
necesidades emocionales mediante la interacción directa y honesta con los demás, de modo
que optan por la experiencia emocional negativa de la venganza. Los jugadores consumados
suelen ser personas que no lograron construir una sensación fuerte de autoestima al salir de
la infancia —quizá los abandonaran, maltrataran, intimidaran o dejaran de querer— y que de
manera inconsciente han decidido: «El mundo me ha tratado mal, y alguien va a pagar por
ello.» Ese alguien resulta ser todo el mundo.
En casos extremos, los jugadores entrampan a casi todas las personas con las que se
encuentran. Su sed de venganza es imposible de saciar. Por lo general, han construido
sistemas de racionalización muy sólidos para justificar su comportamiento jugador y desplazar
la responsabilidad de su conducta tóxica a los demás.
En última instancia, según Berne, el único modo de ganar cuando se trata con un
jugador de carrera es sencillamente no jugar. Hay que aprender a detectar los indicios del
gancho: quejas, gimoteos, ruegos de simpatía y referencias a situaciones o sucesos históricos
susceptibles de servir como armas psicológicas para haceros sentir mal. En cuando seáis
capaces de identificar al jugador y haceros a la idea de su surtido de juegos, a menudo
podréis detectar la mayoría de ganchos y negaros a picar.
 La Autenticidad en términos muy sencillos
En su best seller de 1986 Todo lo que realmente necesito saber lo aprendí en el parvulario, el pastor y
ensayista Roben Fulghum ofrecía una lista de «cómo vivir, qué hacer y cómo ser» que aprendió cuando iba al
parvulario. Es elegante a la par que sencilla, lo que la hace más atractiva aún,
 Compártelo todo.
 Juega limpio.
 No pegues a la gente.
 Deja las cosas donde las encontraste.
 Limpia lo que ensucies.
 No cojas cosas que no son tuyas.
 Pide perdón cuando hayas hecho daño a alguien.
 Lávate las manos antes de comer.
 Tira de la cadena.
 Las galletas calientes y la leche fría te sientan bien,
 Lleva una vida equilibrada: aprende un poco, piensa un poco, dibuja, pinta, canta, baila, juega y
trabaja un poco todos los días.
 Échate una siesta todas las tardes.
 Cuando salgas al mundo, ve con cuidado con el tráfico, ve de la mano y no te separes.
 No pierdas de vista lo maravilloso. Recuerda la semillita en la taza de poliestireno: las raíces van
hacia abajo y la planta hacia arriba y nadie sabe de verdad cómo ni por qué, pero todos somos
así.
 Los pececitos, los hámsters, los ratones blancos e incluso la semillita de la taza de poliestireno:
todo muere. Nosotros también.
 Y luego recuerda los libros de Dick y Jane y la primera palabra que aprendiste —la palabra más
importante de todas—: MIRA.

CIMENTAR LAS HABILIDADES DE AUTENTICIDAD

Cosas que hacer para mejorarlas habilidades en la dimensión de la Autenticidad:
 Llevad la cuenta de las situaciones en las que otros intentan induciros a actuar de
un modo que se contradice con vuestros valores personales. ¿Cómo reaccionasteis?
¿Cómo reafirmasteis vuestro derecho a comportaros con autenticidad?
 Llevad la cuenta de cualquier situación en la que actuasteis de determinada manera
y luego os sentisteis incómodos con la decisión que tomasteis. ¿Cedisteis cuando
sentíais que no habríais debido? ¿Tomasteis el camino fácil en lugar de ser fieles a
vuestro código de conducta personal? ¿Evitasteis discrepar con alguien o
enfrentaros a alguien porque la idea del conflicto os incomodaba?
 Redactad una lista de vuestras «aportaciones emocionales»: las señales o
comportamientos que necesitáis de los demás para ayudaros a sentiros capaces y
dignos de amor y aceptación. ¿Os arrastra alguna de esas aportaciones o
necesidades a comportaros de manera inauténtica, buscando la aprobación,
 evitando el conflicto, manipulando a los demás o siendo deshonestos acerca de
vuestros valores o motivos?
 Procuraos un libro sobre valores y reflexionad sobre vuestros valores primarios, lo
que os es más querido. ¿Os comportáis de un modo que lleve a la práctica esos
valores?
 Redactad una declaración personal de misión que explique para vosotros mismos
por qué creéis que estáis en el planeta, cuáles son vuestras prioridades y qué
queréis hacer para que vuestra vida tenga sentido. No dejéis de revisarlo hasta que
exprese el meollo de vuestra vida. Entonces pasadlo al ordenador e imprimidlo;
pegadlo a la pared o la nevera y leedlo todos los días. Preguntaos: ¿vivo la misión
que quiero vivir?

“C” DE CLARIDAD
ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs 149 - 180

La diferencia entre la palabra adecuada y la palabra casi adecuada es como la diferencia entre
el relámpago y la luciérnaga.
MARK TWAIN

El factor “C” en el modelo S.P.A.C,E. representa la Claridad. Esta dimensión mide

vuestra capacidad para expresar vuestros pensamientos, opiniones, ideas e intenciones
claramente.
¿Decís lo que pensáis y pensáis lo que decís? ¿Habláis atropelladamente, demasiado o
demasiado poco? Vuestra producción de voz —timbre, ritmo, volumen e inflexión—, ¿inspira
confianza o falta de respeto? ¿Empleáis el lenguaje con habilidad? ¿Podéis formular
conceptos y temas para los demás de un modo articulado y convincente? ¿Escucháis con
atención y habilidad, para entenderlos puntos de vista ajenos?
Una simple mejora de vuestro vocabulario puede ayudaros a articular mejor
pensamientos e intenciones. El uso de metáforas puede ayudaros a que vuestras ideas calen
en los demás.

MAÑA CON LAS PALABRAS

En una entrevista con un articulista de The New Yorker, el ex vicepresidente Al Gore
explicaba sus opiniones sobre la antigua Unión Soviética. Proporcionó un ejemplo perfecto de
cómo el «sesquipedalismo ofusca la pelucidez» (traducción: «las palabras enrevesadas
complican el significado de las cosas»).
Dijo el ex vicepresidente Gore:
Una consecuencia es que existe un triunfalismo emergente entre los fundamentalistas
del mercado que ha asumido una actitud de infalibilidad y arrogancia que ha conducido a sus
adeptos a mostrarse desdeñosos y despectivos respecto de los valores que no están
monetizados si no encajan con su ideología.
 ¿Eh? Una crítica habitual a Al Gore, tanto antes como después de las elecciones de
2000, fue su oratoria estirada y su incapacidad para comunicar cuestiones complejas con
sencillez o, más revelador incluso, cuestiones sencillas con sencillez. No cabe duda de que era
un tipo brillante, pero tenía problemas con sus habilidades de Claridad. Desconocer cómo
usar el lenguaje apropiado en la situación correcta quizá le costara la presidencia.
He aquí un fragmento de texto de una presentación académica, publicada en una
respetada revista y escrita por un profesor inteligente y experimentado de —ironías de la
vida— comunicación:
La eficacia comunicativa no es un sinónimo infrecuente de competencia comunicativa.
Por sencillo que parezca ese criterio, enmascara diversas cuestiones complejas. En primer
lugar, es posible que los comunicadores no sean conscientes de sus objetivos y, por tanto,
quizá no sepan apreciar del todo su propia eficacia. En segundo lugar, el desconocimiento de
sus objetivos significa que pueden lograrse resultados deseados por accidente, aunque se
atribuyan post hoc como indicadores de habilidad y esfuerzo. En tercer lugar, y relacionado
con lo anterior, la eficacia es semejante al poder, y por tanto una extensión de los principios
atributivos de identificarse como locus causal.
Ídem que la respuesta al señor Gore: ¿eh? ¿Es posible sobreanalizar algo como el modo
en que nos comunicamos entre nosotros? ¿No es un pelín irónico que este tratado sobre la
comunicación eficaz sea casi incomprensible?
Decir la hora
Cuando era pequeño, con unos 5 ó 6 años probablemente, a mi hermano se le metió en
la cabeza ayudarme a aprender a decir la hora. A día de hoy todavía recuerdo como si fuera
ayer mi frustración cuando su intento de explicarlo lo volvió más incomprensible todavía. La
estrategia discursiva de mi hermano consistía en dibujar una esfera de reloj, trazar una
bisectriz de arriba abajo por el centro y decir: «Veamos, el lado izquierdo del reloj es “hasta”
y el derecho “después”.» Siguió hablando de «hasta» y «después» hasta que puse freno a la
conversación. Pronuncié el equivalente a los 6 años de un «¿De qué puñetas estás
hablando?».
En realidad, mi hermano había realizado un intento más bien clarividente de «encontrar
el extremo de la soga», es decir, establecer un trampolín discursivo desde el que poder
conducirme a comprender el cometido de decir la hora tan bien como él. Por desgracia, no se
le ocurrió empezar unos peldaños más arriba en la escala conceptual, señalando que las dos
manecillas del reloj se mueven a dos velocidades diferentes, y que la «aguja pequeña»
realiza un círculo completo en doce horas mientras que la «aguja grande» se mueve mucho
más rápido y completa la vuelta una vez cada hora. De ahí, podría haber seguido por
mostrarme que la aguja grande señala el tiempo transcurrido dentro de una hora y luego
introducir la idea de marcar el tiempo en términos del número de minutos consumidos
después de que la aguja grande pase por las doce. El asunto del «hasta y el después» quizás
hubiera tenido más sentido en ese contexto. Para él tenía todo el sentido del mundo; no
podía comprender mi frustración y yo no podía entender la suya.
Muchos años después llegué a darme cuenta de que, habiendo pasado sólo un año más
que yo en el planeta, poseía una habilidad limitada para servir en bandeja un concepto a otra
persona. He conocido a muchos adultos que nunca han adquirido esa habilidad.
 El actor/cómico Rob Schneider una vez realizó un inteligente número sobre el lenguaje y
el tono como parte de su monólogo. Demostró, con precisión, que la palabra de argot «tío»
podía pronunciarse de diferentes maneras, cuyo sentido dependía de la situación en cuestión:
 Dicho a lo largo, con un asentimiento de entendido: «Tíiiiio» (satisfacción).
 Dicho en corto, con una sacudida negativa de cabeza: «¡Tío!» (asco).
 Dicho como pregunta: «¿Tío?» (a un hombre oculto en la oscuridad con una
navaja).
Como adultos, vivimos en un mundo de palabras. Aun así, sorprendentemente, pocos de
nosotros parecemos entender el poder del lenguaje como medio de pensamiento y expresión.
Las más de las veces, una conversación o la presentación de un argumento o punto de vista
son poco más que un «volcado de cerebro», un torrente de palabras que surgen tal y como
acuden a la mente. Es relativamente rara —y por lo general muy efectiva— la persona que ha
aprendido a utilizar el lenguaje como activo estratégico.

LA ENFERMEDAD DE LAS PATAS LOCAS: A VECES EL SILENCIO FUNCIONA MEJOR

Un componente habitual de las comedias de situación presenta alguna variedad de
personaje principal poniendo «a caer de un burro» a un marido, esposa, novia, novio, jefe o
conocido, sólo para ver cómo la expresión del oyente cambia de un modo revelador. «Lo/la
tengo justo detrás, ¿no?», suele ser la traumatizada pregunta del hablante. (Estruendosas
carcajadas de lata.)
Abundan los chistes malos sobre esta enfermedad de las meteduras de pata y los
intentos de salvar la cara:
Un grupo de parroquianos de un bar local está mirando un partido de fútbol americano
universitario por la tele. Al ver saltar al campo a los dos equipos, uno de los clientes le dice a
su amigo: «¡Ja! ¡Menuda universidad! Allí sólo van jugadores de fútbol y mujeres baratas.»
Otro hombre muy corpulento que anda cerca oye el comentario y dice, con
acaloramiento: «Oye, colega, mi mujer fue a esa universidad!»
«¿De verdad? —dice el hombre, sobresaltado—. Esto... ¿en qué posición jugaba?»
…
Un hombre llama al mozo del supermercado y le pide que le corte por la mitad una col
muy grande. «¿Por qué la quiere así?», le pregunta el empleado. «No puedo acabarme tanta
col. Me basta con la mitad», responde el hombre. El mozo agarra la hortaliza y se dirige a la
carnicería. «¡Oye, Larry! Hay un idiota que sólo quiere media col. ¿Me la puedes cortar? —
Con el rabillo del ojo ve que el cliente le ha seguido hasta la carnicería—. ¡Y este amable
caballero está dispuesto a comprar la otra mitad!»
Al recordar una serie de situaciones sociales alo largo de vuestra vida, es probable que
unas pocas destaquen como ejemplos de personas a las que recordáis diciendo algo
perfectamente incorrecto en el momento absolutamente erróneo. Todos lo hemos hecho.
Consideraos afortunados si no ha poseído un efecto terminal en una relación, carrera,
amistad o matrimonio.
 A veces se consigue más diciendo menos. Los vendedores habilidosos saben cuándo
dejar de hablar para permitir que el cliente remate la faena de decidirse a comprar. A veces
es posible convencer a una persona ofreciéndole el germen de una idea para permitirle que la
haga suya inventándose el resto. A veces dejar que la otra persona exponga la conclusión,
termine la frase o una los puntos es la manera de conseguir su apoyo para la idea.
El ubicuo filósofo Anónimo tiene en su haber el proverbio:
Más vale callarse y pasar por tonto que abrir la boca y eliminar cualquier duda al
respecto.
Los miembros de un escuadrón de cazas de las Fuerzas Aéreas estadounidenses
adoptaron el lema:
Nunca dejes pasar una oportunidad de mantener la boca cerrada.
Y según Laurence C. Coughlin (o las enseñanzas budistas o una serie de otras presuntas
fuentes):
No hables a menos que puedas mejorar el silencio.
A veces es posible meterse en líos se diga lo que se diga. La única solución es
«detectar» la respuesta adecuada, basándose en la comprensión general tanto del contexto
como del contenido del encuentro. Veamos el siguiente ejemplo, tristemente común, de
cuándo decir qué:
Amiga Medio Histérica: «¡Creo que mi novio me engaña! ¡Últimamente está raro y
creo que a lo mejor se ve con alguien del trabajo a escondidas!»
Vosotros: «Uf, qué mal. ¿Sabes?, la verdad es que nunca me gusto ese tío. Siempre
me ha parecido que te trataba mal. En realidad, da mal rollo.»
Amiga MH: «¡Qué razón tienes! Ha sido un desgraciado conmigo y voy a cantarle las
cuarenta cuando lo vea esta noche.»
(Una semana después.)
Vosotros: «¿Qué, qué tal con tu novio?»
Amiga Ahora Enfadada: «Pues lo hemos arreglado. Por cierto, le conté lo que me
habías dicho de él y dice que no quiere volver a verte. La verdad, yo tampoco estoy muy
contenta que digamos. Lo quiero, y él me quiere a mí. ¿Cómo pudiste decir todas aquellas
barbaridades sobre él?»
Reproduzcamos el episodio con una elección de palabras más cuidadosa:
Amiga Medio Histérica: «Creo que mi novio me engaña! ¡Últimamente está raro y
creo que a lo mejor se ve con alguien del trabajo a escondidas!»
Vosotros: «Uf, qué mal. ¿Qué vas a hacer al respecto?»
Amiga MH: «Voy a cantarle las cuarenta cuando lo vea esta noche.»
Vosotros: «Vaya, buena suerte. Espero que todo acabe bien para ti.»
(Una semana después.)
Vosotros: «¿Qué, qué tal con tu novio?»
 Amiga Aparentemente Satisfecha: «Pues lo hemos arreglado. Lo quiero, y él me
quiere a mí.»
Vosotros: «Me alegro por ti. ¿Pedimos la comida?»

A veces el arte de no decir nada con habilidad puede ser un activo muy útil.

Las patas locas políticas

Durante las elecciones presidenciales estadounidenses de 2004, la fiel espósa del candidato demócrata
John Kerry, Teresa Heinz Kerry le creó frecuentes problemas con sus imprudentes comentarios y entrando al
trapo de los periodistas que habían descubierto cómo incitarla a discutir. Rica heredera, familiarizada con el lado
receptor de la cortesía ajena, parecía experimentar una suerte de cruce de cables cuando se ponían en
entredicho sus perspectivas como primera dama de Estados Unidos u las posibilidades de ganar de su marido.
En un encuentro de pasmosa incompetencia con la prensa, menospreció a la mujer del presidente en
ejercicio, George W. Bush. Laura Bush, una de las mujeres menos controvertidas y más valoradas que hayan
ocupado la Casa Blanca, había ejercido una respetable carrera como bibliotecaria y maestra. Utilizó esa
experiencia para abogar por el progreso educativo y una atención redoblada a las necesidades especiales de los
niños.
Teresa Heinz Kerry, haciendo gala de una notable capacidad para meter la pata, dijo de la primera dama
«No creo que haya tenido nunca un trabajo de verdad; desde que se hizo mayor, se entiende. De modo que su
experiencia y su validez procede de cosas importantes, pero diferentes.»
Se las había ingeniado para meterse solita en un callejón sin salida; o reconocía desconocer—o haber
olvidado— los inicios de la carrera de la primera dama, o afrontaba la indignación generada por los artículos que
presentaran sus comentarios como una degradación de la noble profesión de la enseñanza y un desprecio a los
millones de maestros estadounidenses.
Al cabo de unos días ofreció un pobre intento de salvar la cara: «Había olvidado que la señora Bush
trabajó de maestra y bibliotecaria, y no existe trabajo más importante.»
Para empeorar las cosas, Laura Bush aceptó sus disculpas con extraordinaria elegancia: «Se disculpó,
pero la verdad es que ni siquiera hacía falta. Sé lo duro que es, y conozco esas preguntas trampa»

HABLA DE ROL Y HABLA REAL

¿Habéis oído alguna vez a un agente de policía en las noticias explicando lo sucedido en
una situación delictiva, cómo atraparon al culpable o el estado de una investigación? Algunos
dan la explicación con un lenguaje sencillo y comprensible, empleando terminología de a pie.
Es posible que otros adopten el «habla del poli», un estilo de lenguaje forzado, impersonal y
mecanicista. «El sospechoso operaba su vehículo en dirección oeste por la calle 54,
aproximadamente a las 2.45 de la madrugada. Fue arrestado por una unidad de patrulla en
respuesta a una queja presentada por el señor X. Fue detenido e ingresado en las
instalaciones de detención del condado.» Al parecer, eso significa: «Arrestamos al tipo y lo
metimos en el calabozo.»
Lo más probable es que el agente mecánico acabe de haber explicado la situación a los
periodistas antes de que las cámaras empezaran a grabar y haya empleado un lenguaje llano.
¿Por qué, entonces, adopta en el acto otra personalidad sintética, una que comunica, de
manera no verbal, un conjunto diferente por completo de implicaciones sobre él como
persona?
 Los agentes de policía—y no todos— representan una pequeña muestra de los tipos de
persona que adoptan un «habla de rol» —un patrón despersonalizado de discurso— cuando
tienen que hablar en alguna atribución oficial, sea a un grupo de personas o en una
entrevista para la prensa. Los fiscales de distrito, alcaldes, legisladores, presidentes, primeros
ministros y toda una gama de funcionarios pueden pasar a ese patrón por defecto de
lenguaje oficial. Los directores generales en entrevistas para la prensa, los economistas y
demás expertos, los abogados de personajes noticiosos... todos tienen opciones no sólo
sobre qué decir, sino también sobre cómo hacerse creíbles y atractivos mediante el modo de
decirlo.
Este fenómeno del habla de rol invita a la especulación sobre las decisiones
subconscientes que toma el hablante y los posibles beneficios que pueda haber concluido que
arrojará una declaración cuidadosamente construida. Quizás algunos sientan que el lenguaje
factual e impersonal indica a los oyentes una determinada precisión informativa… y de
pensamiento. Tal vez algunos consideren útil escudarse de posibles críticas de quienes
tengan algún interés personal, como la posibilidad de que la prensa insinúe la existencia de
mala conducta policial. Puede que otros se sientan más cómodos, sencillamente, limitando lo
que dicen a hechos verificables. En cualquier caso, sin embargo, el propio lenguaje puede
provocar que los oyentes estimen al hablante como una persona emocionalmente reprimida,
hipercontrolada y carente de coraje intelectual.
Todos los días vemos, en entrevistas con todo tipo de personas que ocupan algún cargo
oficial y en encuentros de negocios del tipo conferencia, dos patrones distintos de
presentación. Podríamos llamarlos «habla de rol» y «habla real». El habla real parece exigir
algunas habilidades adicionales: el hablante tiene que convertir un conjunto de hechos —y
posiblemente escoger qué hechos compartir— en una historia que interese a los oyentes y
conecte con sus intereses. Eso podría precisar la elección de una metáfora sencilla en torno a
la que organizar la explicación. Quizá conlleve dramatizar una situación hasta formar una
«fábula» con moraleja coherente. O quizás exija la construcción de un paradigma
convincente para la discusión y unir los puntos de un modo que le sería imposible a los
demás sin la ayuda del hablante.
Muchos de los personajes famosos de la historia se han ganado su lugar por su
capacidad para defender una causa, construir una historia o articular una premisa para la
acción que los demás consideraran motivadora. En tiempos recientes los comunicadores más
brillantes como Mohandas Gandhi, Franklin Roosevelt, John Kennedy, Martin Luther King,
Ronald Reagan y Bill Clinton han hecho gala de su maestría en las habilidades del habla real.

LENGUAJE DE HELICÓPTERO Y DISCURSOS DE ASCENSOR

El helicóptero ofrece una excelente metáfora para la capacidad de escoger palabras y
expresiones para comunicar ideas en diferentes planos de abstracción. ¿Cuál es el rasgo
distintivo de un helicóptero? Puede desplazarse con facilidad arriba y abajo de una altitud a
otra. Sentado en el interior de un helicóptero, se puede apreciar el terreno con claridad y
gran detalle cuando flota a baja altura, mientras que a una altitud superior puede verse
mucho más terreno pero con menos detalle.
Por analogía —o metáfora— podemos construir y pilotar un «helicóptero verbal», capaz
de llevarnos a nosotros y nuestros oyentes hasta el grado más bajo de detalle o el nivel
superior de generalidad. Usar el lenguaje de helicóptero para comunicar ideas significa
escoger términos, figuras retóricas, expresiones, analogías y, por supuesto, metáforas que
sitúen el proceso de pensamiento del oyente en el nivel donde uno desea que esté. El
helicóptero es una ilustración casi perfecta de cómo el cambio de altitud, o abstracción,
puede cambiar la visión y el proceso de pensamiento.
El movimiento desde «las alturas» —lo que podríamos llamare! nivel abstracto— hasta el
nivel de! suelo —lo que podríamos calificar de nivel concreto— es una habilidad que los
poseedores de una elevada Claridad de IS han dominado. Como están a los mandos del
helicóptero —son los pilotos, por así decirlo— pueden guiar las ideas que fluyen por la cabeza
del oyente desplazándose al nivel1 adecuado en el momento justo.
La gente carente de esta habilidad parece incapaz de controlar el acelerador o la
palanca. Pasan demasiado deprisa de lo concreto a lo abstracto o transcurren demasiado
tiempo en un nivel o el otro. En un entorno de negocios, cuando oís que un colega
exasperado dice: «No le preguntes la hora a ese tío o te contará cómo hacer un reloj», estáis
presenciando una acusación de mal pilotaje. La necesidad que tiene el oyente de la hora
exacta (concreta y finita) choca con la necesidad del hablante de extenderse en gran número
de particulares (abstractos e infinitos).
De modo parecido, cuando oigáis que alguien dice, con el mismo tono exasperado:
«Dame la versión resumida y basta», significa’ que el oyente está perdiendo la paciencia, ya
que el hablante se está recreando en muchos más detalles de los que serían necesarios. Hay
gente que parece intrínsecamente incapaz de «editar» su historia; parece incapaz de resumir,
se va por las ramas con detalles que no vienen al caso y pierde el hilo de la idea básica.
Los buenos «pilotos» indican sus maniobras, para dar a entender al oyente adónde lo
llevan. Dos ejemplos:
Piloto: «Vale, te acabo de exponer los objetivos “en general”. Ahora quiero que
repasemos los pasos de la operación.»
Piloto: «Hemos hablado de lo que está sucediendo ahora mismo. A continuación
podemos concentrarnos en dónde queremos estar cuando termine el proyecto.»
En el primer ejemplo, vemos que el Piloto de Helicóptero se desplaza de lo abstracto (la
vista de pájaro) a lo concreto (visión de trabajo). En el segundo, nos lleva de lo concreto
(concentración en el presente) a lo abstracto (concentración en el futuro).
Otra metáfora útil para la transmisión de ideas con habilidad es la noción de la «charla
de ascensor». Apropiada tal vez para la sociedad apresurada de hoy en día, una charla de
ascensor es una destilación breve y convincente de una idea, propuesta, curso de acción
deseado, problema o punto de vista importantes. En un sentido figurado, se trata de un
mensaje que podrías transmitirle a otra persona si estuvierais juntas en un ascensor por
espacio de un minuto más o menos.
Componer charlas de ascensor se está convirtiendo en una habilidad cada vez más útil
para la claridad en el discurso. Para los empresarios y profesionales en particular, cada vez
son más frecuentes las situaciones que impelen a una persona a centrarse en los elementos
esenciales de un mensaje o un proceso de pensamiento y expresarlos de un modo compacto
y eficaz.
 Es posible que inviten a un director de proyecto a una reunión de la junta directiva para
que ofrezca una breve explicación de una nueva iniciativa en, pongamos, cinco minutos o
menos. La estrategia discursiva y la elección de palabras puede resultar crucial. En mi
profesión, un encuentro casual con un posible cliente en un aeropuerto quizá presente una
oportunidad de generar interés en una eventual relación de negocios. Ni que decir tiene, una
oportunidad como ésa puede presentarse incluso en un auténtico viaje de ascensor.
Al trabajar con altos ejecutivos, a menudo he encontrado de utilidad invitarlos a poner a
prueba la claridad del concepto de su empresa componiendo una charla de ascensor que no
pasara de las tres frases. La prueba del nueve de la claridad de un concepto empresarial es si
cualquiera de sus líderes es capaz de explicárselo con tres frases a cualquier empleado,
cliente, miembro de la junta o periodista. Puede que una situación en particular permita una
elaboración bastante mayor, o puede que no. Si no se ha reflexionado a consciencia sobre el
concepto, es posible que lo pillen a uno desprevenido con una respuesta balbucida.
Nuestra cultura mediática de los cortes de voz también otorga una importancia cada vez
mayor a la habilidad de elaborar una charla de ascensor. El ejecutivo que recibe una
invitación para participar en una entrevista telefónica para la emisora local de noticias quizá
se encuentre con que tan sólo diez segundos de su declaración llegan a las ondas. Dejar claro
lo que quieres decir, que no es lo mismo que actuar como un loro amaestrado para el
entrevistador, depende de la capacidad para condensar ideas con habilidad y compresión.
Habiendo aparecido en incontables programas de entrevistas de radio y televisión como
parte de mi trabajo, descubrí muy temprano que los presentadores en directo agradecen la
capacidad de un experto para comprimir las respuestas en prácticos bocados capaces de
hablar por sí mismos y sobrevivir al proceso de montaje. En verdad, se trata de uno de los
criterios clave que utilizan los entrevistadores cuando deciden volver a invitar a un experto o
mantener sus datos de contacto en la base de datos de fuentes.

LENGUAJE «LIMPIO» Y LENGUAJE «SUCIO»

¿Cuál es la diferencia, si es que la hay, entre las siguientes dos frases?:
1. «Qué idea tan tonta.»
2. «Discrepo de tu idea.»
O entre estas dos:
1. «Te equivocas de medio a medio; no sabes de lo que hablas.»
2. «Tengo un punto de vista totalmente distinto.»
O estas dos:
1. «Macho, qué cuadro más feo.»
2. «No me gusta mucho ese cuadro.»
La mayoría probablemente tildaríamos las primeras de esas frases de más contundentes,
crispadas y agresivas. Parecen dejar poco espacio para la incertidumbre o la ambigüedad.
Todas transmiten cierta sensación de punto final, la implicación de que la frase es
fundamentalmente «verdadera para todos» y de que no se tendrá en cuenta ninguna
alternativa a su contenido. Esas implicaciones no las expresan las frases en sí. Se trata de
metamensajes: mensajes sobre los mensajes. El tono de voz del hablante, su expresión facial
y su talante general pueden amplificar o debilitar el contenido afectivo que transmite la
selección concreta de palabras.
Los estudios en psicología del lenguaje indican que oraciones como las primeras de cada
uno de los tres pares tienden a inducir una sensación subconsciente de ansiedad en el
oyente, más que las frases alternativas. Algunas personas —quizá la mayoría— tienden a
sentirse algo «apabulladas» o presionadas por el uso agresivo y dogmático del lenguaje.
Aunque el hablante no haya dicho nada semejante, tienden a oír, por un canal subconsciente,
que el emisor insiste en que adopten la opinión o el juicio de valor que está enunciando. Esa
sutil sensación de amenaza a la propia autonomía personal tiende a crear cierto grado de
resistencia, incluso resentimiento, en el oyente, que bien puede obrar en contra de los fines
del hablante.
Ciertos patrones de lenguaje, sean agresivos, dogmáticos o restrictivos en sus
implicaciones, pueden enajenar a los demás y contaminar el proceso de la comprensión.
Podríamos calificar esas variedades lingüísticas corruptas de lenguaje «sucio»; no en el
sentido de que sean obscenas, sino en el de que enturbian la comunicación. El lenguaje sucio
abarca las variedades de frases y elecciones de palabras susceptibles de intimidar, ofender,
enfurecer, enajenar o confundir a los demás.
El lenguaje «limpio», en cambio, utiliza patrones verbales más neutrales y elecciones de
palabras que invitan a la empatía, la apertura de miras y el libre intercambio de ideas.
Una de las habilidades fundamentales de la Claridad es la consciencia de esos
fenómenos psicológicos del lenguaje situados en un estrato más profundo, que conlleva la
capacidad de supervisar el propio uso de los patrones de lenguaje y los de los demás,
además de evitar ciertas patologías verbales que pueden causar malentendidos, conflictos e
incluso desajustes psicológicos, tanto individuales como colectivos. Podemos identificar al
menos cinco categorías primarias, o variaciones de lenguaje sucio, y después aprender a
sustituirlas por versiones más «semánticamente sanas». La Muestra 5.1 expone esos tipos
primarios de disfunciones semánticas, con algunos ejemplos. La Muestra 5.2 expone esas
mismas disfunciones con antídotos, además de varios ejemplos.
Quizá reparéis en un aspecto clave de muchas de las formas de lenguaje limpio: el
hablante habla por sí mismo, sin presuponer que lo que dice es cierto para todo el mundo. La
autorreferencia hace que la frase posea una verdad irrefutable y deje de estar sujeta a
discusiones o combate: «No creo que ese enfoque funcione» es una declaración sobre el
hablante, no sobre «el enfoque». El hablante ofrece información sobre su pensamiento u
opinión en lo relativo al enfoque. La alternativa en lenguaje sucio, «Ese enfoque no
funcionará», parece telegrafiar un asalto subconsciente a la autonomía del oyente. Los
limitadores y calificativos semánticos y demás dispositivos son indicadores de respeto hacia el
oyente y voluntad de reconocer otras posibilidades o puntos de vista.

Muestra 5.1 Ejemplos de disfunciones semánticas

Disfunción Semántica Ejemplos

Opinionitis (juicios de valor agresivos) «Los fondos de inversión son una ruina»; «El mejor
ordenador del mercado es...»; «Eso es una estafa...»
«Todología» (lenguaje del todo; exceso de «Todos los políticos mienten...»; «Los niños de hoy en día
generalización) no tienen respeto por sus padres...»; «Las personas son
básicamente vagas» (se sobreentiende el «todas»)

«Ología» (lenguaje del o... o...) «O estás con nosotros o contra nosotros...»; «Todo
argumento tiene dos lecturas...»; «¿Eres liberal o
conservador?»

«Debelogía» (consejos o directrices no «Deberías dejar ese trabajo y encontrar uno mejor...»; «Por
deseados) qué no cambias ese coche viejo?»; «Si fueras listo,
harías...»

Dogmatismo (intolerancia con las opiniones «Sólo hay una manera de hacerlo...»; «Hay que ser tonto
ajenas) para votarlo/ la...»; «Yo siempre he votado al partido
“X”...»

Etiquetado (categorizar con términos que
incluyen un juicio de valor)
Sarcasmo (crítica cáustica)
«Eso es puro socialismo...»; «Los medios de la elite
liberal...»; «Son un hatajo de trogloditas...»
«Si te hubieras leído el informe, no harías preguntas tan
tontas...»; «Supongo que mi opinión no es lo bastante
buena para ti...»; «Pareces creer que eres el único que
tiene problemas»

PORRAZOS VERBALES
Los «porrazos verbales» son un tipo específico —y especialmente problemático— de
lenguaje sucio. Un porrazo verbal es una de esas frases agresivas, dogmáticas de «lo tomas o
lo dejas» que provoca en el oyente la sensación de que lo están golpeando figuradamente en
la cabeza con una opinión, creencia o juicio de valor ajenos. Afirmaciones como «Eso es una
tontería», «Te equivocas de medio a medio», «Eso no funcionará nunca», «No sabes de lo
que hablas», «Dices una cosa y luego la otra» y «Te acabas de contradecir» tienden a
enajenar a la gente en lugar de invitarla a plantearse el punto de vista del hablante.
Si desearais asumir el compromiso moral de eliminar los porrazos verbales de vuestra
conversación, podríais empezar por haceros más conscientes de ellos, en especial
detectándolos cuando los usan los demás. Entonces os descubriréis pillándolos antes de que
salgan y adquiriréis maña para reformular vuestras afirmaciones en un lenguaje neutral.

Muestra 5.2. Antídotos para las disfunciones semánticas

Disfunción semántica Antídoto Ejemplos

Opinionitis Autorreferencia; «apropiarse» «No me gustan los fondos de inversión...»;

de los propios juicios «Mi ordenador favorito es...»; «No creo que
(mensajes de «yo») eso sea una buena inversión...»
Todología Limitadores y calificativos
(«hasta cierto punto», «a mí
me parece», «por lo que sé»,
etc.)
«Algunos políticos mienten..,»; «Se diría que
la mayoría de niños de hoy en día no
muestra respeto por sus padres...»; «Es
posible que a algunas personas no les guste
trabajar duro...»

Ología Lenguaje en la «escala de «Puede que discrepes de nosotros en

grises» (espectro de algunas cuestiones...»; «Hay muchas
posibilidades en lugar de dos maneras de abordar este asunto...»; «¿Qué
extremos) opinas del tema “X”?»

Debelogía Ofrecer opciones y «A lo mejor te conviene plantearte otros

posibilidades trabajos...»; «Quizá podrías conseguir un
buen descuento si cambiaras el coche...»;
«Te sugiero que te plantees...»

Dogmatismo Limitadores y calificativos; «Conozco una manera que funciona...»;

«apropiarse» de las «Desde luego yo no lo/la votaría, pero...»;
conclusiones «Tiendo a compartir las políticas del partido
“X”»

Etiquetado Especificar (desgeneralizar») «¿Podrías explicarme un poco más la

idea?»; «Algunos grupos de comunicación
parecen...»; «Parecen creer que...»

Sarcasmo Lenguaje neutral «A lo mejor podemos repasar las

conclusiones del informe...»; «Puedo darte
mi opinión, si es que te sirve de algo...»;
«Veo que has tenido problemas...»

Cuando uno adquiere una aguda consciencia del valor e impacto de un modo
semánticamente flexible de expresar las ideas, es posible ver que aun la más pequeña y
sencilla de las palabras puede influir en la comunicación y el entendimiento. Veamos, por
ejemplo, la sustitución de «pero» por «y» como muestra del modo en que las palabras
pueden influir en los sentimientos ajenos:
El maestro dice: «Johnny, estás haciendo un buen trabajo en lengua, pero (entonces
viene lo malo) necesitas trabajar un poco más duro en matemáticas.»
Johnny oye: «Bla bla bla lengua, bla bla bla trabajar más duro en matemáticas.»
Conclusión de Johnny: «Soy un desastre en matemáticas.»
Supongamos que el maestro realiza en la frase la siguiente alteración, mínima pero
importante:
Maestro: «Johnny, estás haciendo un buen trabajo en lengua. Sigue así. Y ahora
podemos ponernos manos a la obra con las matemáticas.»
Johnny oye: «Estás haciendo un buen trabajo en lengua y (una transición) también
pueden dársete bien las matemáticas.»
Conclusión de Johnny: «Quiero trabajar más duro en matemáticas. »
 Si no creéis que esta variación en la percepción sea significativa, intentadlo durante al
menos una semana. Omitid la palabra «pero» de vuestro vocabulario siempre que sea posible
y sustituidla por «y» cuando os encontréis en una típica situación de «sí, pero».
Haced memoria de cuántas veces habéis oído a alguien decir (por la radio o las noticias
de la televisión por cable): «Lamento no estar de acuerdo contigo, Ed, pero...» Fijaos en que
siempre discrepan, aunque acaben de «prometer» no hacerlo. El uso de «pero» después de
una cláusula neutral o positiva casi siempre señaliza el inicio de una proposición negativa:
«Lamento decir que te equivocas, pero...»
«Podrías tener razón, pero...»
«Por lo general estoy de acuerdo, pero...»
«Lo que has dicho es cierto en su mayor parte, pero...»
«Te creo, pero tengo mis propias ideas...»
El sutil efecto de la palabra «pero» en esos contextos puede dificultar un poco el
establecimiento de una conexión eficaz con la otra persona. Intentad otorgaros un período de
pruebas de una semana para reemplazar la «perología» por la «ylogía» tanto en vuestras
conversaciones como en vuestros mensajes escritos.
He aquí otro ejemplo y sugerencia fácil para aumentar vuestra sanidad semántica y
limpiar vuestro lenguaje. Entrenaos para pronunciar las siguientes tres expresiones con
liberalidad, adecuación y sin remordimientos:
 «No lo sé.»
 «He cometido un error.»
 «He cambiado de opinión.»
Queda mucho más que aprender sobre sanidad semántica y lenguaje limpio; por el
momento, aprender a aplicar los métodos que se han comentado puede provocar una gran
mejora de vuestras habilidades de Claridad. Con el tiempo, un mayor respeto hacia el poder
del lenguaje puede ayudaros a comprender, ser comprendidos, convencer a los demás y
atraerlos a vuestros puntos de vista.

SACAR EL CEREBRO A PASEAR

¿Cómo trasplantar una idea, un concepto, una conclusión, una propuesta o un punto de
vista de vuestra cabeza a la de algún otro... y conseguir que sobreviva allí? Las personas que
no han adquirido las habilidades de Claridad tienden a decir cualquier cosa que se les ocurra,
en el orden en que se les ocurra. Muchas de ellas no entienden la diferencia entre un
«volcado de cerebro» sin formatear y una estrategia conversacional cuidadosamente elegida.
Quizás empiecen por explicarle algo a alguien sin haber conseguido la plena atención de
esa persona. Puede que empiecen por la mitad de una idea en vez de encontrar un trampolín
lógico. Es posible que sobrecarguen a los oyentes con demasiada información, sin orden
lógico ni concatenación de las ideas. Parecen dar por sentado que el cerebro del oyente está
procesando la información del mismo modo que el suyo.
 Si queremos influir en los demás con nuestras ideas y conseguir que cooperen con
nosotros, resulta de utilidad presentar la información de un modo que facilite que sus
cerebros la procesen. Vedlo como meteros en la cabeza de vuestro oyente y «escoltarlo»
mentalmente hasta vuestra verdad: vuestra conclusión, vuestra creencia, vuestro punto de
vista o la aceptación del curso de acción que proponéis. Metafóricamente hablando, estáis
sacando el cerebro del oyente a pasear. Primero tendréis que descubrir dónde está —captar
la plena atención— y después deberéis planificar un trayecto desde su ubicación hasta donde
queréis que vaya.
Veamos unas cuantas estrategias y métodos conversacionales capaces de ayudaros a
guiar el pensamiento de los demás.
Ruta 350
La buena noticia es que el cerebro humano procesa la información hablada a un ritmo
de unas 500 palabras por minuto. La mala es que vosotros y la mayoría de personas sólo
podéis hablar a un ritmo de unas 150 palabras por minuto. En consecuencia, las 350 palabras
por minuto de más son tiempo muerto, durante el que el cerebro del oyente puede procesar
otros datos, posibles competidores o distracciones. Si queréis conservar su plena atención,
necesitáis captar esa capacidad de procesamiento inutilizada: tenéis que mantenerlo alejado
de la «Ruta 350». Una manera de conseguirlo es plantear una pregunta polémica, que lo
ponga a pensar en la importancia del tema mientras presentáis los puntos clave. También
podéis mencionar un tema de específico interés y prometer que llegaréis a él en cuanto
hayáis cubierto lo que queréis decir primero. Es probable que presten más atención porque
esperan recibir algo que se mueren de ganas de saber. Existen muchos mecanismos
conversacionales para mantener a vuestros oyentes alejados de la Ruta 350, y todos
funcionan captando ese «ancho de banda» desaprovechado.
Soltar la bomba
Este método genera una gran expectativa de lo que está por venir. Se empieza con una
afirmación provocadora que capta la atención y después se capitaliza el efecto dramático. Al
principio de un seminario, les pedí a los participantes que se presentaran. Una mujer dijo:
«Me llamo Wilma, y trafico con la miseria humana.» Nos quedamos patidifusos, a la espera
de que nos iluminara tras aquel «agarrón». Entonces siguió: «Soy supervisora de trabajo
social en el departamento de servicios sociales del condado. Y cuando me retire, en breve,
creo que voy a conseguir un trabajo en una tienda de ropa para bebés, porque quiero
conocer a gente feliz para variar.» El método del bombazo también mantiene a los oyentes
lejos de la Ruta 350.
Telegrafiado
Un método de anticipación: «Voy a hablar de lo que sucedió ayer...» o «Voy a contaros
tres cosas... » (aseguraos de que tocáis las tres). Este método ayuda a enmarcar la
conversación; el oyente ya ha empezado a pensar sobre el tema y comienza a forjarse
expectativas sobre la conversación.
Pirámide
Una rápida instantánea de lo que diréis, seguida de más y más información, acumulando
datos sobre la marcha. Se trata de una técnica de clarificación que los artículos de prensa
llevan muchas décadas utilizando con éxito, y funciona muy bien en la conversación.
 Plan de marcha
«Esto es lo que vamos a hacer, en tres pasos (caminos, partes, fases, etc.).» En su
variedad escrita, este método utiliza órdenes del día, puntos y esquemas del tipo 1, II, III o
A, B, C. Funciona especialmente bien para comunicarse con personas que tienen una gran
necesidad de estructura y orden en sus procesos mentales. Saben adónde pretendes llevarlos
y se sienten a gusto siguiendo la secuencia de temas.
Zoom in, zoom out
Usad el lenguaje de helicóptero para empezar con la perspectiva general y avanzar hacia
lo más detallado, o empezad con un fragmento de información muy específico para luego
pasar al panorama más amplio. «Dejad que me centre en una cosa» o «Permitidme alejarme
un poco...». Viene a ser como ajustar el zoom de una cámara, de acuerdo con lo que queréis
que e1 oyente «vea» en su objetivo mental.
Diagramas
Redactadlo, dibujad un borrador, utilizad un diagrama (estupendo para quienes
dependen del aprendizaje visual o necesitan «ver» algo antes de poder entenderlo). Los
consultores hablan a menudo del «poder del rotulador», en el sentido de que la persona que
sale a la pizarra o el caballete y empieza a anotar las ideas del grupo adopta un papel de
liderazgo temporal.
Metáforas
Una metáfora sustituye una imagen concreta o experiencia familiar por un concepto
abstracto. Uno puede decir: «El curso de acción propuesto ofrece varios beneficios, en la
medida en que muchos de los problemas que de otro modo afrontaríamos ya han sido
resueltos y este enfoque elimina varias cuestiones cruciales», o limitarse a afirmar: «Este
enfoque es un “camino allanado”: ya tenemos la mitad del trabajo hecho.» Las metáforas son
económicas; condensan la riqueza de un concepto completo en una frase sencilla y breve.
También estimulan muchas asociaciones en la cabeza del oyente, lo que enriquece la
conversación.

EL PODER DE LA METÁFORA
Las metáforas en particular merecen una especial atención como herramientas para la
Claridad de pensamiento y comunicación. Nos demos cuenta o no, utilizamos metáforas en la
conversación a todas horas. Nos proporcionan un modo eficiente de escribir o hablar para
ayudar a la gente a «subirse al carro» (eso es una metáfora, por cierto). Los hombres a
menudo tienden a usar lenguaje metafórico basado en temas deportivos o lenguaje bélico.
Las mujeres con frecuencia tienden a utilizar metáforas de la vida, la naturaleza y la
comunidad. Algunas metáforas son culturales, relacionadas con el sexo o con la edad; otras
son tontorronas sin más. Unos cuantos ejemplos:
 Predicar en el desierto (seguir un curso de acción fútil).
 Quedarse entre la espada y la pared (quedarse sin opciones prometedoras).
 Unir los puntos (agrupar ideas de un modo que tenga sentido).
 Pedirle peras al olmo (tratar de conseguir que alguien se comporte de un modo
poco característico).
  Tocar demasiados palos (seguir demasiados proyectos al mismo tiempo).
 Hacer rayas en el mar (dedicarse a una actividad vana).
 Rascarse la barriga (véase «hacer rayas en el mar»).
 Tirar piedras contra su tejado (actuar en contra de sus intereses).
 Oír campanas pero no saber dónde suenan (comprensión superficial).
 Suicidio profesional (una acción que destruye la propia carrera).
 Irse por el desagüe (desaparecer del mercado).
 El tinglado organizativo (la estructura burocrática).
 Radar estratégico (proceso de rastrear el entorno empresarial).
 Guerra palaciega (conflicto entre altos ejecutivos de una organización).
Pasad un día atentos a las metáforas y quizás os sorprenda las muchas que oís. Tomad
nota de las que más os gustan y añadidlas a vuestro vocabulario.

I-PRIMA: EL LENGUAJE DE LA SANIDAD

En 1965, el doctor David Bourland, experto en psicología del lenguaje, realizó una
extraña propuesta. Sugirió que los habitantes de culturas anglohablantes aprendieran a
hablar y escribir sin usar ninguna conjugación del verbo «ser». Creía que el uso habitual de
palabras como «es», «soy», «son», «era», «fueron» y sus variaciones podían asentar una
tendencia inconsciente hacia el dogmatismo y la rigidez mental. Por ejemplo, una frase como
«Ella es abogada» encasilla a una persona en una categoría. Si bien las categorías nos
pueden ayudar a pensar, opinaba Bourland, también nos invitan a discurrir en estereotipos,
sustituyendo lo único con lo común. El uso imprudente de etiquetas se vuelve más difícil con
el método de Bourland; hay que escoger un verbo activo, que traslade el énfasis de una
categoría abstracta al comportamiento. Bourland podría reformular el ejemplo para decir
«Ella practica la abogacía». También creía que la eliminación de las formas del verbo «ser»
haría más difícil criticar a la gente y endilgarle juicios de valor. Si uno no puede decir «Esa
idea es estúpida», tiene que encontrar una manera diferente por completo de expresar su
oposición.
Bourland veía el inglés, desprovisto de todas las conjugaciones del verbo «ser», como
un idioma imaginario que bautizó «I-prima», usando el símbolo matemático I’. En notación de
álgebra (o teoría de conjuntos), el concepto devino:
I-prima igual [inglés] menos [ser]
Bourland se entrenó para hablar y escribir a todas horas en I-prima. Creía que obligaba
a la persona que lo utilizaba a variar su proceso conceptual y concebir toda la realidad como
algo dinámico y en evolución. Hace muchos años incorporé el I-prima como técnica para
educar a personas del mundo empresarial a escribir con mayor eficacia. Poseía el notable
efecto de aumentar con rapidez la claridad y dinamismo de los productos escritos. La Muestra
5.3 expone algunas traducciones.
 Muestra 5.3. Traducciones del lenguaje normal al I-prima

Lenguaje «normal» Versión en I-prima

Tom siempre es el último en llegar al trabajo. Tom llega tarde al trabajo todos los días

Sue es una jugadora de equipo. Sue trabaja bien con otras personas

Soy arquitecto. Diseño casas y edificios

Fue tomada la decisión de… Tal persona decidió…

Ésa es una buena idea. Me gusta esa idea.

El I-prima también puede servir de herramienta para la resolución de conflictos. Si dos

partes han quedado empantanadas en un patrón de acusaciones cruzadas, quizá les resulte
útil poner por escrito todas las afirmaciones controvertidas que han realizado sobre la otra y
después traducirlas al I-prima. Tal vez descubran que el proceso de reformular sus críticas se
convierte en un proceso de reformular sus opiniones y acusaciones. Ya que hemos tocado la
idea de utilizar el I-prima para comunicarse por escrito con mayor claridad, bien podríamos ir
un poco más allá... aunque la escritura habilidosa exige una disertación extensa que
sobrepasa con mucho nuestro objetivo en este libro. Una fórmula rápida y sencilla para
mejorar la calidad de vuestra prosa pasa por tres principios clave. Podemos llamarlo la regla
de la «Triple A». No sólo puede conducir a una prosa mejor y más clara, sino que también
ayuda a escribir en I-prima.
La regla de la Triple A posee los siguientes componentes:
1. Acortar la oración; una media de 20 palabras o menos
Unas frases más cortas y tajantes harán más fácil que el lector siga vuestros
pensamientos. Los estudios de comprensión de lectura muestran con claridad los niveles más
altos de comprensión cuando las oraciones oscilan entre las 15 y las 25 palabras, con una
media máxima cercana a las 20. Es posible combinar unas pocas frases largas con otras muy
cortas; en general, las cortas funcionan mejor. Lo típico sería captar una idea por frase, con
de dos a seis oraciones por párrafo.
2. Abstenerse de la jerga
El uso abusivo de jerga y acrónimos, lenguaje informático, empresarial o
gubernamental, tiende a confundir a la gente que no los conoce. Hasta para los lectores que
saben lo que significan los diversos acrónimos y expresiones «del mundillo», sustituirlos por
un lenguaje coloquial a menudo puede hacer que el mensaje sea más atractivo. Si bien hay
jerga que facilita la comunicación, funciona mejor como condimento, y no de plato principal.
3. Voz activa (I-prima, a ser posible)
El I-prima os obliga a escribir en la voz activa; en realidad, elimina de forma automática
las formas verbales en la voz pasiva. Repasando: el lenguaje en voz pasiva tiende a ocultar o
subordinar el «actor» de la oración: «El despacho fue registrado y el archivo fue encontrado
por Mary.» En I-prima la frase se convierte en: «Mary registró el despacho y encontró el
archivo.» La escritura en I-prima tiende a producir oraciones más cortas. Contad las palabras
del primer ejemplo en voz pasiva (11) y comparadlas con la segunda frase en voz activa (8).
Escribir en voz activa, o 1-prima, os obliga a escoger los verbos (y su orden) con mayor
atención.
A modo de ejercicio, revisad el lenguaje de la sección que acabáis de leer, para
comprobar si utiliza I-prima en exclusiva para explicar el I-prima (sin contar los usos del
verbo «ser» en calidad de ilustración).

Discurso del jefe Seattle, 1854

La famosa alocución del jefe Seattle de la tribu suquamish de Washington se considera una obra maestra
histórica del lenguaje elocuente.
El presidente de Washington hace saber que desea comprar nuestra tierra. Sin embargo, ¿cómo comprar
o vender el cielo? ¿La tierra? La idea nos es extraña. Si no poseemos la frescura del aire y el centelleo del agua,
¿cómo venderlos?
Cada parte de la tierra es sagrada para mi pueblo. Cada aguja de pino reluciente, cada orilla arenosa,
cada niebla de los bosques oscuros, cada pradera, cada insecto que zumba. Todos son sagrados en la memoria
y experiencia de mi pueblo.
Conocemos la savia que circula por los árboles como conocemos la sangre que nos corre por las venas.
Formamos parte de la tierra y ella de nosotros. Las flores perfumadas son nuestras hermanas. El oso, el ciervo,
el águila majestuosa, ésos son nuestros hermanos. Las crestas rocosas, el rocío en la pradera, el calor corporal
del poni y el hombre pertenecen todos a la misma familia.
El agua centelleante que fluye por las ríos y arroyos no es sólo agua, sino la sangre de nuestros ancestros.
Si os vendemos nuestra tierra, debéis recordar que es sagrada, Cada reflejo lustroso en las aguas limpias de los
lagos narra acontecimientos y recuerdos de la vida de mi pueblo. El murmullo del agua es la voz del padre de mi
padre.
Los ríos son nuestros hermanos. Sacian nuestra sed. Transportan nuestras canoas y alimentan a nuestros
hijos. De modo que debéis conceder a los ríos la amabilidad que ofreceríais a cualquier hermano.
Si os vendemos nuestra tierra, recordad que el aire nos es preciado, que el aire comparte su espíritu con
toda la vida que mantiene. El viento que concedió a nuestro abuelo su primer aliento también recibió su último
suspiro. El viento también proporciona a nuestros hijos el espíritu de la vida. De modo que, si os vendemos
nuestra tierra, debéis mantenerlo a resguardo y santificado, como un lugar donde el hombre puede acudir para
saborear el viento que endulza las flores de la pradera.
¿Enseñaréis a vuestros hijos lo que nosotros hemos enseñado a los nuestros? ¿Que la tierra es nuestra
madre? Lo que acontece a la tierra acontece a todos los hijos de la tierra.
De una cosa estamos seguros: la tierra no pertenece al hombre el hombre pertenece a la tierra. Todo está
conectado como la sangre que nos une a todas. El hombre no tejió la red de la vida, no es más que una hebra
en ella. Lo que le haga a la red se lo hace a sí mismo.
De una cosa estamos seguros: nuestro Dios es también vuestro Dios. La tierra es preciosa a sus ojos y
dañar la tierra es cargar de desprecio a su creador.
Vuestro destino es un misterio para nosotros. ¿Qué sucederá cuando todos los búfalos estén muertos?
¿Los caballos salvajes domados? ¿Qué pasará cuando los rincones secretos del bosque estén preñados del olor
de muchos hombres y el panorama de las colinas en fruto esté emborronado de esposas parlanchinas? ¿Dónde
estará el matorral? ¡Desaparecido! ¿Dónde estará el águila? ¡Desaparecida! ¿Y qué es despedirse del veloz poni
y de la caza? El final de la vida y el principio de la supervivencia.
Cuando el último piel roja se haya esfumado con esa naturaleza y su recuerdo sea solo la sombra de una
nube que recorre la pradera, ¿seguirán aquí estas orillas y estos bosques? ¿Perdurará alguna parte del espíritu
de mi pueblo?
 Amamos esta tierra como un recién nacido ama el latido de su madre. Así pues, si os vendemos nuestra
tierra, amad- la como nosotros la hemos amado, Cuidadla como nosotros la hemos cuidado. Tened presente el
recuerdo de la tierra tal y como es cuando la recibáis. Preservadla para todos los niños y amadla como Dios nos
ama a nosotros.
Como nosotros somos parte de la tierra, también lo sois vosotros. La tierra es preciosa para nosotros
también lo es para vosotros,
De una cosa estamos seguros: sólo existe un Dios. Ningún hombre, sea rojo o sea blanco, puede estar
separado. A fin de cuentas somos hermanos.

CIMENTAR LAS HABILIDADES DE CLARIDAD

Cosas que hacer para mejorar las habilidades en la dimensión de la Claridad:
 Estudiar el modo en que las personas que se expresan muy bien presentan las
ideas; observar entrevistas y escuchar conversaciones para identificar ¡os
métodos que utilizan: el flujo de ideas, su secuencia, el lenguaje de helicóptero,
los mensajes de ascensor, el uso de datos y cifras, las metáforas, las imágenes
con palabras y el uso del humor.
 Realizar una prueba de diagnóstico de vocabulario para calibrar el tamaño y
amplitud de vuestro repertorio de trabajo. Si se tercia, procuraos un libro,
programa de audio o vocabulario de Internet para reforzar vuestro uso de
palabras.
 Recopilar metáforas ingeniosas y poderosas e introducirlas en vuestra
conversación.
 Entrenarse para ilustrar vuestras ideas con esquemas, dibujos o diagramas.
 Inventar y practicar métodos de la «Ruta 350» para conservar la atención de
vuestros oyentes.

“E” DE EMPATÍA
ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs 181 – 205.

Cuando salí del comedor tras sentarme al lado del señor Gladstone, pensé que era el hombre
más inteligente de Inglaterra. Pero después de sentarme junto al señor Disraeli, pensé que yo
era la mujer más inteligente de Inglaterra.
Una mujer cuando se le preguntó la impresión que le habían causado los estadistas ingleses
Benjamin Disraeli y William Gladstone

El factor «E» del modelo S.P.A.C.E. representa la Empatía. Esta dimensión os invita a
contemplar hasta qué punto sois conscientes y considerados respecto de los sentimientos
ajenos. ¿Sois capaces de sintonizar con otras personas como individuos únicos? ¿Demostráis
tener voluntad y capacidad para aceptarlas como son, por lo que son? La connotación
habitual de ser empático significa identificarse con otra persona y apreciar o compartir sus
sentimientos. Sin embargo, en el contexto de la inteligencia social, existe un nivel adicional
de profundidad —la sensación de conexión— que inspira a la gente a cooperar. A efectos de
este libro, se define la empatía como un estado de sentimiento positivo entre dos personas,
lo que suele entenderse por compenetración.
El sentido común nos dice que las personas tienen más posibilidades de cooperar,
mostrarse de acuerdo, apoyaros y ayudaros si les caéis bien y comparten con vosotros una
sensación de respeto y afecto mutuos.
Lograr empatía con otra persona significa conseguir que comparta un sentimiento de
conexión con vosotros, que la conduzca a moverse «con y hacia» vosotros en lugar de
«contra y lejos» de vosotros.
El estado opuesto, ni que decir tiene, es la antipatía, un sentimiento que provoca que
una persona se desplace lejos y contra vosotros. El comportamiento tóxico, como es
evidente, destruye la empatía.
El comportamiento nutritivo restaura y acumula empatía. Los psicólogos y expertos en
relaciones humanas a veces hablan de «personalidad abrasiva» para describir a las personas
que tienen por costumbre enajenarse a los demás. La vieja expresión «me da repelús» es
una metáfora de abrasión interpersonal.
Si queremos cosechar los beneficios personales y prácticos derivados de la edificación de
empatía con los demás y mantener relaciones de calidad, tenemos que hacer dos cosas: 1)
evitar o abandonar los comportamientos tóxicos y 2) adoptar o incrementar el uso de
comportamientos nutritivos. No es realista pensar que podemos maltratar a las personas,
insultarlas, hacer que se sientan insignificantes, desdeñadas o indignas o alabarlas cuando
necesitamos algo y desentendernos de ellas cuando no y luego pretender que se sientan
conectadas con nosotros. La empatía requiere una inversión a largo plazo, no una aplicación
episódica de «encanto».
Para empezar, asegurémonos de saber cómo no tratar a la gente, y después podremos
explorar métodos para edificar sobre el respeto y el afecto que nos habremos ganado.

¿QUÉ DESTRUYE LA EMPATÍA?

«¡Qué pasa, hombre! ¿Cómo te va? ¿Qué tal la parienta?»
«Bueno, la verdad, está en el hospital. Estoy bastante... »
«¡Estupendo! Me alegro. ¡Ya nos vemos, tío!»
Repitamos: el comportamiento tóxico destruye la empatía. El comportamiento nutritivo
edifica empatía. Como dice el coronel de marines representado por Jack Nicholson en Algunos
hombres buenos: «Así de sencillo.»
En el capítulo 1 abordamos la idea básica de los comportamientos tóxico y nutritivo. Ha
llegado el momento de ser mucho más específicos. La Muestra 6.1 ofrece un surtido bastante
extenso de comportamientos tóxicos y sus alternativas nutritivas. Mientras leéis la lista, con
calma y atención, imaginaos cada uno de esos comportamientos en acción. ¿Podéis visualizar
a una o más personas adoptando los comportamientos tóxicos? ¿Os veis a vosotros mismos
adoptando los nutritivos?
 Muestra 6.1. Comportamientos tóxicos y nutritivos

Comportamientos “tóxicos” Comportamientos “nutritivos”

Reservarse las “atenciones” Ofrecer atenciones positivas

Lanzar pullas verbales, “quedarse” con la gente Bromear positivamente

Hacer desaires no verbales Ofrecer atenciones positivas

Mostrarse condescendiente o “paternal” con Tratar a una persona como a una igual
alguien

Buscar con exceso la aprobación Hablar y actuar con confianza

Halagar a los demás de manera insincera Dedicar cumplidos sinceros

Perder los nervios con facilidad Sojuzgar las reacciones automáticas

“Jugar” con la gente Cooperar; ofrecer atenciones positivas

Discrepar por sistema Mostrarse de acuerdo cuando sea posible

Hablar de manera dogmática e inflexible Utilizar la “flexibilidad semántica”

Alardear, marcar “puntos de estatus” Compartir los éxitos ajenos

Traicionar las confidencias Guardarse las confidencias

Romper promesas y acuerdos Sólo hacer promesas que pueden mantenerse

Bromear en momentos inapropiados Bromear de manera constructiva

Monopolizar la conversación Compartir la “cuota de pantalla”

Interrumpir a los demás con frecuencia Escuchar a los demás hasta el final

Cambiar de tema al tuntún Ceñirse al tema

Quejarse en exceso Aportar sugerencias positivas

Hacerle “el vacío” a alguien Sugerir, aconsejar, negociar

Insistir en salirse con la suya Llegar a compromisos, ayudar a los demás

Atacar o criticar a los demás Confrontación constructiva

Inducir remordimientos en los demás Convencer con sinceridad; negociar

Ridiculizar a los demás Apoyar a los demás; simpatizar

Soltar ideas sin pensar Aplazar el juicio; escuchar

Dar consejo no deseado Ofrecer información e ideas

 Recordemos que para ser nutritivos hace falta algo más que no ser tóxicos. Eliminar los
comportamientos tóxicos sólo os llevará al punto cero de la escala de la empatía. Evitar la
antipatía sólo os conduce a la apatía. Conseguir la empatía exige un compromiso activo.
Necesitáis «añadir valor» a la percepción que tienen de vosotros los demás.
Al leer las dos listas de comportamientos enfrentados, ¿habéis identificado algún
comportamiento tóxico que detectéis en vosotros mismos, en mayor o menor medida?
¿Habéis identificado algún comportamiento nutritivo que se os antoje ajeno por completo,
que no adoptéis de ninguna manera? ¿Contribuye este proceso de pensamiento a las
posibilidades que habéis ido acumulando mientras leíais este libro? Es posible que no hayáis
experimentado una epifanía personal al leer la lista, pero aun así podría resultaros de utilidad
de diversas maneras. De ningún modo espero que experimentéis un ataque de ansiedad,
culpabilidad o reproche. Se supone que esto es una experiencia positiva de descubrimiento y
crecimiento, no un ejercicio de flagelación.
Una variedad particularmente tóxica de comportamiento verbal, en especial destructiva
dentro de situaciones y organizaciones empresariales, es «matar» las ideas ajenas. Por matar
ideas se entiende decir cosas como:
 Aquí no funcionará.
 Ya lo hemos intentado antes.
 Cuesta demasiado.
 Es demasiado complicado.
 No resulta práctico.
 No tenemos tiempo.
 No les gustará.
 Aquí somos diferentes.
 Nunca lo hemos hecho.
 No entra en el presupuesto.
 Ciñámonos a lo que ya conocemos.
 Nuestro sistema no tiene cabida para eso.
 Buena idea, PERO...
 No es lo nuestro.
 Es demasiado arriesgado.
 Probablemente es ilegal.
 A lo mejor el año que viene.
El antídoto, o defensa, contra el asesinato de ideas, que tan extendido parece, es la
práctica de la «venta de ideas». Esa técnica conlleva el uso de ciertas frases clave para situar
a la otra persona en un estado mental de mayor receptividad a vuestros pensamientos e
ideas.
 A menudo conseguiréis que la gente os escuche y responda con mayor apertura de
miras si empleáis cláusulas de «venta de ideas» como las siguientes en vuestras
conversaciones:
 ¿Puedo hacer una pregunta?
 Antes de tomar una decisión definitiva, repasemos nuestras opciones.
 Sugiero que no eliminemos ninguna opción a estas alturas.
 ¿Estamos preparados para decidir? ¿Estamos seguros de haber reflexionado
sobre todos los factores clave?
 Comentemos el modo en que estamos abordando el problema.
 Me gustaría volver un paso atrás y aclarar un cierto asunto.
 Espero que no hayamos caído en un caso de «pensamiento de colmena».
 He oído cosas sobre X. ¿Tenéis alguna información al respecto?
 No sé gran cosa del tema. ¿Y tú?
 ¿Sabías que...?
 Existen un par de factores nuevos que tal vez desconozcas.
 A lo mejor deberíamos replanteamos ese punto.
 Quizá prefieras replantearte tu opinión, dado que...
 He cambiado de opinión sobre eso, dado que he descubierto que...
 Puede que esta idea suene algo descabellada, de modo que permitidme explicarla
antes de reaccionar.
 Quizá no queráis tomar una decisión sobre eso todavía, pero...
 Tengo una idea que me gustaría compartir contigo en algún momento.
 Me gustaría contar con tu ayuda para una idea que estoy intentando perfilar.
 Me gustaría conocer tu opinión sobre...
 Os presento una idea a medio cocer: ¿qué os parece...?
 Os presento un principio de idea; a lo mejor podéis aportar algo.
 Será mejor que empecemos a pensar sobre cómo vamos a...
 ¿Qué opciones veis a estas alturas?
 ¿Qué modos tenemos para...?
 ¿Te has planteado hacerlo según el método X?
Tal vez el mensaje más sencillo que surja de este análisis sea que la empatía, como Dios
y el demonio, está en los detalles.
¿QUÉ CIMENTA LA EMPATÍA?
Pensemos en términos de dos oportunidades para cimentar la empatía: 1) la experiencia
momento a momento de conectar con la gente; 2) el proceso de «mantenimiento», en virtud
del cual se conserva la salud de una relación a lo largo del tiempo. Analicemos primero la
parte momentánea.
En una situación específica, por lo general es posible establecer una fuerte conexión
empática con una persona o grupo de personas concentrándose en tres modalidades
específicas de comportamiento. En este caso, como en el de comunicarse con claridad que se
trató en el capítulo 5, podemos pensar en términos de otra «Triple A»: Atención, Aprecio y
Afirmación.
Atención
En primer lugar necesitamos adoptar por costumbre la práctica de salir de nuestras
burbujas mentales y sintonizar con los demás en cuanto individuos únicos. A todos los seres
humanos normales les gusta que les presten atención, los escuchen y los tomen en serio.
Quienes fingen su interés en los demás a menudo se delatan con indicios no verbales que
contradicen la fachada. La mejor manera de mostrar interés en alguien es interesarse en ese
alguien. Una intención genuina de escuchar, ya ser posible aprender de alguien, se trasluce
en vuestro comportamiento consciente e inconsciente. Además, ciertos indicios no verbales
voluntarios pueden transmitir a la otra persona que lo consideráis un individuo valioso e
interesante.
Por ejemplo, orientar vuestro cuerpo hacia la otra persona, entablar contacto ocular,
detenerse y escuchar con atención mientras habla y asentir o señalar de otro modo que
estáis siguiendo lo que dice son todas prácticas que ayudan a reforzar la sensación de
atención. Si sois una persona razonablemente expresiva, lo más probable es que no tengáis
que pensar demasiado en esos indicios; suelen surgir de manera natural. Si sois más tímidos
o reservados, planteaos incrementar de forma voluntaria vuestro uso de esos indicios, para
aportar energía a vuestras interacciones con los demás.
Una variedad menos conocida pero muy eficaz de atención es la sincronía no verbal, que
significa ajustar vuestra postura corporal, orientación física general y gestos a los de la otra
persona. También podéis percibir ese mismo tipo de indicios para determinar si la otra
persona siente una conexión empática con vosotros. Probablemente habréis reparado en que,
cuando dos personas sostienen una conversación amigable, sus posturas corporales, gestos,
cadencias de voz, expresiones faciales e incluso respiraciones tienden a alinearse. Si detectáis
un desajuste significativo entre sus gestos «no verbales», quizás estéis viendo pruebas de
enajenación, conflicto o desacuerdo. Para entablar una compenetración inicial, podéis
empezar por ajustaros al ritmo de los indicios no verbales de la otra persona con los
vuestros; no de una manera obvia ni por sentido de la manipulación, sino de un modo
natural. No es más que una manera de contribuir al conjunto de señales naturales de empatía
y conexión que transmitís con vuestros indicios no verbales: siempre y cuando estéis
prestando atención de verdad y no fingiendo.
La sincronía verbal, que también ayuda a cimentar la empatía, es el hábito de reflejar las
palabras, expresiones y figuras retóricas de la otra persona. Si esa otra persona utiliza una
metáfora en particular, emplear esa misma metáfora en vuestra respuesta actúa de refrendo
de la idea y confirmación no verbal de conexión. También podéis adaptaros al estilo del
lenguaje. Por ejemplo, hay gente que gusta de utilizar versiones blandas de palabrotas para
avivar su conversación y recalcar ciertos temas. Este tipo de comportamiento se ha vuelto
mucho más aceptable en los años recientes. Sin embargo, quizá sea aconsejable rehuir el
lenguaje soez hasta que el de la otra persona derive en esa dirección. Entonces podréis
ajustaros verbalmente a ese patrón de habla.
La microestructura de la conversación humana es notablemente compleja y diversa; en
este breve comentario sólo podemos abordar algunas de las dinámicas más interesantes.
Como ya se ha mencionado, la atención tiende a surgir de forma natural si uno escoge
prestar atención de verdad a los demás en cuanto individuos. Y no irá mal conocer unos
pocos métodos o técnicas específicos para ayudar a entablar la conexión.
Aprecio
¿Demostráis a los demás que tenéis capacidad y voluntad para aceptarlos como son, por
lo que son? Quizá discrepéis de sus opiniones políticas o religiosas, y vuestro mundo personal
de valores y experiencias tal vez sea del todo distinto al suyo; al mismo tiempo, podéis
reconocer su derecho a un lugar en el planeta. En un plano no verbal, eso significa que
vuestros indicios transmiten aceptación, o al menos ausencia de rechazo o animosidad. Si os
decís a vosotros mismos que podéis coexistir pacíficamente con ellos aunque discrepéis en
algunos temas, lo más probable es que transmitáis aceptación y aprecio de manera natural.
Además de las señales naturales que indican a la gente que los aceptáis y apreciáis su
derecho a ser quienes son y lo que son, podéis hacer bastantes más cosas para reforzar el
vínculo de respeto mutuo. Una habilidad importante para reforzar la percepción de respeto,
aceptación y aprecio es el uso de «lenguaje limpio», como se explicó en el capítulo 5. Al
adoptar un patrón de lenguaje semánticamente flexible y considerado, libre de dogmatismo,
sarcasmo, opinionitis, «todología», polarización y dicotomía, y haciendo un buen uso de los
limitadores y calificativos semánticos, podéis evitar el surgimiento de resistencia a vuestras
ideas en los demás. Cuando crean de verdad que los respetáis a ellos y sus ideas, tendrán
más ganas de escuchar las vuestras.
Afirmación
Hay que reconocer que es más fácil apreciar, respetar y sentirse cercano a alguien cuyos
valores e ideas compartís que a alguien de quien discrepáis enérgicamente en cuestiones
significativas. Al mismo tiempo, es posible afirmar a esa persona, en cuanto persona,
mediante vuestro modo de interactuar con ella. Como dicen los expertos en educación
infantil: «Se puede amar al niño y odiar su comportamiento.» Lo mismo vale para los adultos:
es posible discrepar con alguien y aun así tratarlo de un modo que lo invite a respetaros, y es
posible que incluso apreciaros. Sería mucho decir que esta filosofía se extiende
universalmente hasta los criminales contumaces y demás personas despreciables, pero
afortunadamente la mayoría no tenemos que tratar con gente como ésa muy a menudo. A la
mayoría nos toca interactuar con personas bastante «normales», aunque algunas sean de
trato algo difícil.
Como seres humanos, por lo general necesitamos, queremos —y a menudo buscamos—
que nos afirmen en al menos tres niveles: 1) amabilidad, 2) capacidad y 3) dignidad. Todos
necesitamos saber que merecemos afecto. Todos necesitamos sentir que se nos respeta por
aquello de lo que somos capaces. Todos necesitamos sentir que se nos reconoce como
personas dignas. En los tres aspectos, los cumplidos sinceros y genuinos obran milagros. El
legendario experto en motivación Dale Carnegie señaló que la mayoría de seres humanos
está sedienta de «entradas emocionales»: el tipo de reconocimiento, aceptación, alabanza y
afirmación que en realidad es muy fácil de proporcionar. El principio es engañosamente
simple: si ayudáis a los demás a sentirse bien con ellos mismos, se sentirán bien hacia
vosotros.
A estas alturas del análisis, algunos —es posible que muchos— quizá protesten: «¿Qué
pasa con nosotros los introvertidos? Todos esos comportamientos cimentadores de la
empatía tal vez resulten fáciles para personas muy sociables. Pero no todo el mundo es tan
extravertido e inclinado a conectar fácilmente con la gente. ¿Qué pasa con aquellos de
nosotros que no somos “tejedores de redes” por instinto?»
En realidad, el mundo tal vez no esté tan lleno de extravertidos como muchos
introvertidos parecen creer. De hecho, muchas personas que parecen afables, abiertas y
sociables son en realidad introvertidas «en el armario». Muchos formadores de seminario
habilidosos, por ejemplo, son en realidad más introvertidos de lo que el público que los
escucha pueda presuponer. Poseen la capacidad adquirida de conectar con un grupo
mediante anécdotas, humor y un enfoque humanístico de su materia. Se ponen «en marcha»
cuando necesitan estar «en marcha», utilizando un leve toque y una buena presencia de IS.
Cuando estas personas han terminado su jornada de formadoras, a menudo se sienten
cansadas y necesitadas de una tregua para recargar sus baterías intelectuales y sociales.
«Vamos a tomar algo y cenar en algún sitio», sugiere algún miembro del seminario tras un
largo día de trabajo en grupo. «Gracias, pero tengo trabajo pendiente», es la respuesta del
fatigado formador, ansioso por regresar a su habitación, descansar, comer y dormir lo
bastante para ser capaz de repetir al día siguiente o en la siguiente ciudad.
Por lo que respecta a la tan cacareada habilidad de «tejido de redes», he aquí un
secreto que descubrí hace mucho tiempo: no hace falta ser un experto tejedor de redes para
beneficiarse del trabajo en red; basta con tener un amigo o más que lo sean. Ellos se
encargarán del tendido de redes por vosotros. En realidad, las personas que son tejedoras de
redes altamente motivadas necesitan tejer redes: forma parte de su estructura psíquica. De
hecho, no pueden evitarlo. Les J encanta que les permitáis encargarse de vuestras redes. Si
necesitáis encontrar un oftalmólogo pediátrico o un experto en cuidado arbóreo, basta con
poneros en contacto con vuestro amistoso tejedor de redes del barrio; os agradecerá que lo
llaméis. En cuanto descubrí que podía «externalizar» mi tejido de redes, dejé de sentirme
mermado por ser el introvertido adaptado que soy.

LA REGLA DE PLATINO
La tan repetida Regla de Oro —«actúa con los demás como te gustaría que ellos
actuaran contigo»— quizá sea un consejo fatalmente defectuoso. George Bernard Shaw dijo:
«No actúes con los demás como te gustaría que ellos actuasen contigo; quizá no tengan los
mismos gustos.» La sugerencia de Shaw tal vez sea algo más que un chiste; sugiere una
perspectiva diferente sobre la empatía.
Tiene más sentido reformular el consejo; llamémoslo la Regla de Platino: «Actúa con los
demás como los demás preferirían que actuaras con ellos.»
En cuanto salgamos de los límites de nuestro egoísta ensimismamiento en nuestras
necesidades y prioridades, podremos entender mejor cómo conseguir lo que queremos
asegurándonos de que los demás consiguen lo que quieren. En realidad, podría sostenerse
incluso que intentar tratar a las personas como nosotros creemos que quieren que las traten
puede ocasionar más problemas si cabe.
Por ejemplo, los profesionales de la atención sanitaria —médicos, enfermeras y
practicantes afines— tienden a preferir el trato con pacientes «obedientes», un eufemismo
para personas dóciles que no causan problemas poniendo en duda sus decisiones, solicitando
información o reclamando una atención especial. Aun así, los estudios de investigación de
pacientes indican con claridad diversas variaciones importantes en la preferencia de los
pacientes respecto de su modo de interactuar con los profesionales sanitarios: un «estilo
psicosocial de paciente», por así decirlo.
Desde luego existen los pacientes obedientes, esas almas sumisas que ponen su salud
—y en ocasiones su vida— en manos del personal médico. Sin embargo, existen también
pacientes enérgicos, que esperan que los profesionales sanitarios los traten como a clientes,
y no como a niños obedientes. Hay otros pacientes que se consideran responsables de sus
resultados médicos y esperan que los profesionales les expliquen las cosas.
El defectuoso enfoque de la «Regla de Oro» en la atención sanitaria, por ejemplo,
parece dar a entender que «nos» gustaría que nos trataran con condescendencia, nos
suministraran muy poca información salvo aquella que solicitáramos específicamente y nos
«gestionaran» como si fuéramos meras ovejas. La alternativa Regla de Platino sugiere que
descubramos las necesidades particulares de las personas individuales en las situaciones
particulares y las atendamos como a individuos, con esas necesidades en mente.
Caso ejemplar: mi oftalmólogo, que ha efectuado diversas operaciones en mis ojos, me
entiende como ser humano además de como par de globos oculares. Cuando abordamos por
primera vez la posibilidad de recurrir a la cirugía, adaptó su enfoque explicativo a lo que él
sabía. Sabía que yo había recibido formación de científico y había trabajado de físico, y que
tengo una mentalidad inquisitiva. También sabía que tengo relativamente poco miedo a la
cirugía y que agradezco saber tanto sobre mi condición médica como una persona lega pueda
razonablemente saber.
De modo que, cuando nos sentamos en su despacho para comentar la cuestión, sacó de
inmediato un modelo anatómico de plástico del ojo humano y empezó a explicarme con cierto
lujo de detalles cómo planeaba realizar la operación. Aunque a otros pacientes podría
haberlos horrorizado y amilanado una explicación tan gráfica, en mi caso se trató del enfoque
adecuado. Hay quien «preferiría no saber». Sin embargo, pensando como científico de
formación, encontré fascinante el procedimiento y su lógica. Más tarde adquirí una copia en
vídeo de una operación ocular del tipo de la que nos estábamos planteando y, tras mirarla,
sentí una total confianza respecto del resultado.
Entonces me convertí en un «buen paciente». El oftalmólogo había satisfecho mediante
la Regla de Platino mis particulares necesidades de información y sensación de dominio a
través del conocimiento. Estoy seguro de que en otros casos quizás abordara una charla
como aquélla de manera muy diferente, según las necesidades del individuo.
Ése es uno de los principios clave de la empatía, en el contexto de la IS: establecer una
conexión eficaz con otra persona, basándonos en dónde está, qué necesita, cómo ve la
situación y cómo determina sus prioridades. Hay gente que abraza y gente que no. A algunos
les gusta tocar y que los toquen, a otros no. Algunos tienen querencia por las palabrotas y
blasfemias, otros no. Hay quien comparte sus sentimientos y su vida personal con los demás,
hay quien no. Un componente clave de la empatía es un esfuerzo consciente por comprender
y reconocer las posiciones vitales de los demás y trabajar a partir de ese conocimiento en la
formación de relaciones eficaces con ellos.

LO IRÓNICO DE LAS PROFESIONES EMPÁTICAS

Psicólogos, psiquiatras y demás especialistas clínicos en salud mental titulados poseen
una representación superior a la media en los índices de suicidios. Figuran cerca de los
primeros puestos en la lista de profesionales que se matan, y desde luego destacan entre
todas las especialidades médicas. Muchas facultades de Medicina pueden dar parte de
estudiantes que se han suicidado, quizá por el estrés del trabajo académico, tal vez por la
tensión de su profesión o a lo mejor porque padecen una depresión clínica nada más entrar
en la facultad.
¿Cómo es posible que las personas que ejercen profesiones de ayuda toquen fondo en
sus propias vidas? ¿Agotan su combustible emocional dando todo lo que tienen a los demás?
¿O acaso cuando estrenan la profesión ya van lastradas por sus demonios?
El idealismo, cuando da paso a un cansancio hastiado, puede ser un elemento peligroso
en ciertas profesiones de ayuda. Varios paramédicos, bomberos y policías que respondieron a
incidentes traumáticos graves —como los atentados del 11 de septiembre en el World Trade
Center, la bomba en el edificio federal de la ciudad de Oklahoma y el tiroteo en el instituto de
Columbine— se quitaron la vida más adelante. Por motivos que quizá tuvieran sentido para
ellos en ese momento, perdieron la capacidad para vivir con lo que habían visto o tenido que
hacer.
¿Es posible que algunas de esas personas escogieran el trabajo equivocado? Lo irónico
de las profesiones empáticas es que pueden terminar ejerciéndolas las personas equivocadas.
Planteaos la siguiente lista de personas que escogieron la profesión errónea:
 Médicos que son brillantes y deberían estar en un laboratorio, investigando el
cáncer u otras enfermedades, y no plantados a la cabecera de una cama de
hospital hablando con pacientes con los que no sienten ninguna empatía.
 Médicos que dedican más tiempo a hablar para sus grabadoras que a mirar a los
ojos de sus pacientes (ahorradnos la perorata sobre que las «organizaciones
asistenciales privadas no nos dan tiempo para todo». La medicina consiste en
reconfortar y ofrecer ayuda a personas asustadas cuyo dolor sólo es superado por
su grado de ansiedad).
 Maestros a los que no les gusta estar rodeados de niños (ni hablar con grupos de
adultos).
 Agentes de policía que pasan demasiado tiempo de patrulla y empiezan a rehuir
los avisos de radio y agotar su turno entero sentados en el coche.
 Especialistas en salud mental que no dan abasto con sus propios problemas y
deberían dirigir el rayo láser de su perspicacia hacia ellos mismos antes de
empezar a ayudar a los demás.
 Trabajadores asistenciales de protección a la infancia a los que no les gustan los
niños o tener que vérselas con chavales maltratados.
  Trabajadores sociales a los que en realidad no les gustan los pobres, los
indigentes y los desconcertados.
 Enfermeras de asilo a las que no les gusta estar rodeadas de pacientes ancianos.
 Abogados a los que no les gusta batallar, no les gusta el Derecho y no se sienten
bien creando conflictos o participando en ellos.
 Personal de atención al cliente que dice: «Éste sería un puesto de trabajo
estupendo si no fuera por todos esos puñeteros clientes.»
El síndrome de la cara de piedra
Uno de los indicios de que a una persona le cuesta encontrar energía para cimentar y
sostener empatía es el «síndrome de la cara de piedra». Quien cae víctima de este trastorno
deja sin más de sonreír, adopta un semblante y un talante que emite señales de «alejaos de
mí» y se limita a capear con las experiencias del día. La gente empieza a rehuirlas, las
conversaciones breves y placenteras tienden a desaparecer y es posible que un día se
descubran preguntándose por qué la gente utiliza etiquetas como «lúgubre» o «intratable» al
hablar de ellas.
Al repasar la lista previa de personas «no exactamente empáticas» atrapadas en sus
profesiones orientadas hacia la empatía, pensad en cuántas de ellas han adoptado de manera
inconsciente la cara de piedra como expresión favorita. La pregunta difícil es: ¿por qué? La
respuesta fácil es: porque están empezando a perder su sentido de la humanidad y su trabajo
le está pasando factura a su idealismo y su conexión emocional con los demás.
«Pero —replican los Carapiedras— tenemos que actuar así; si no la gente pensará que
somos débiles, tontos o poco serios.» Esa actitud posee una especial incidencia entre agentes
de policía, militares, paramédicos, médicos y otras profesiones dominadas por los varones
donde demostrar demasiada humanidad (como sonreír a los demás) puede antojarse
afeminado, poco profesional (sobre todo ante los colegas) o vulnerable. Se supone que los
médicos y policías no lloran cuando están rodeados de muerte y dolor, de modo que tal vez
adopten la personalidad cara de piedra como mecanismo de defensa. Más vale guardar la
compostura, no sea que alguien nos pille sujetos a emociones reales o dando muestras claras
de humanidad.
En el mejor de los casos, los profesionales que se descubren atrapados en estas
encrucijadas de su carrera hacen cambios. Se jubilan, dimiten o se trasladan a nuevos cargos
que inciden en lo que les gusta hacer en lugar de en lo que tienen que hacer (o han sido
adiestrados para hacer). No es infrecuente ver que personas que han tenido una carrera
larga y difícil se retiran y hacen algo que no guarda ninguna relación con sus profesiones
anteriores.

La risa es la mejor medicina

Si creéis, como yo, que el propio sentido del humor es un batómetro fiable del estrés, entonces se diría
que el clan de la cara de piedra padece bajo el peso de su estrés personal y profesional. Si no podéis reíros de
lo que es gracioso de verdad, es que estáis estresados. Si se trata de un trastorno crónico, es que padecéis el
«síndrome de la cara de piedra».
El tratamiento para ese trastorno es más sencillo de lo que cabría esperar: reír más y sonreír más.
Recordaos, varias veces al día, que la vida es una tragedia o una comedia, según la miréis.
 El difunto Dale Carnegie nos aconsejaba que siempre «tuviéramos una sonrisa emergente en la cara, con
independencia de las circunstancias. Vuestra expresión facial puede ejercer una influencia real en vuestros
sentimientos. Lo mismo su cede con la postura. El mero cambio de una pose encorvada a una más erecta y de
un mohín al atisbo de una sonrisa puede cambiar de inmediato vuestra manera de sentiros.
Imaginaos la expresión facial que podrías tener al pasear justo después de enteraros de una noticia
buenísima. Ésa es la «cara Dale Carnegie» en acción. No se trata de convencer al mundo de que sois duros; se
trata de hacer saber al mundo que no sois duros todo el rato.
El filósofo alemán Wolfgang von Goethe dijo: «Uno debería, todos los días, tratar de oír una cancioncilla,
leer un buen poema, ver un cuadro bello y, a ser posible, pronunciar unas cuantas palabras razonables.
De paso podría haber añadido: «Y echar una buena carcajada»

L.E.A.P.S.: EMPATÍA DE DISEÑO

El doctor George Thompson viene a ser una especie de hombre del Renacimiento. Creó
varios libros, una serie de seminarios de formación y un instituto con sede en Nuevo México,
todo basado en su concepto de la comunicación llamado «judo verbal». Han impartido sus
ideas a policías, profesores, profesionales de la salud física y mental y otros prestadores de
servicios normales y de alto riesgo para ayudarlos a mejorar su trato con personas furiosas,
irracionales o incluso peligrosas.
Uno de los modelos del doctor Thompson —LE.A.P.S.— aborda la necesidad de escuchar
en muchos niveles, ofrecer apoyo a la persona del otro lado y resolver cualquier problema
existente a su satisfacción, y no necesariamente a la nuestra. Si bien los pasos parecen
obvios en algunos aspectos, fijaos en qué poca gente los sigue en realidad. Una cosa es
entender los comportamientos y otra ponerlos en práctica. L.E.A.P.S. («Saltos») son las siglas
inglesas de: Escuchar, Empatizar, Preguntar, Parafrasear y Resumir:
 Escuchar. Demostrar habilidades activas de escucha asintiendo, inclinándose
hacia delante, entablando un contacto ocular apropiado y escuchando de verdad.
La escucha activa pasa por intentar establecer una conexión humana con la otra
persona. El mayor obstáculo para ello es la necesidad humana de hacer muchas
cosas a la vez. En nuestra desenfrenada sociedad, es fácil y probable que la
mayoría de trabajadores sientan la necesidad de hacer algo más, aun cuando les
convenga permanecer atentos al momento. Esta multitarea en los negocios
incluye hablar por teléfono mientras se intenta mantener una conversación cara a
cara o se comprueba el correo electrónico (una pasión que bordea lo obsesivo en
algunos), o tratar de leer, pensar y hablar al mismo tiempo. No es de extrañar
que las personas furiosas se enfaden aún más si tienen la impresión de que no
les hacéis caso. A veces subirán la apuesta (y la voz) para conseguir vuestra
plena atención. En cambio, les dirá mucho de vosotros que dejéis lo que estáis
haciendo, os volváis para darle la cara y demostréis, de manera verbal y no
verbal, que él o ella es vuestra mayor prioridad en ese momento. Si no os lo
creéis, rememorad vuestra infancia, cuando alguno de vuestros padres estaba
demasiado ocupado para apartar la vista de la tele, el periódico, las zanahorias
que troceaba o la reparación del coche para escuchar vuestras cuitas.
Demasiadas personas escuchan a medias, esperando que dejéis de hablar para
poder seguir a lo suyo.
  Empatizar. Eso sucede cuando podéis ver y sentir el problema desde la
perspectiva de la otra persona.
 Preguntar. Empezar con preguntas de final abierto, conseguir más información y
permitir que la otra persona se desahogue silo necesita. Las preguntas y
respuestas crean un diálogo para las personas enfadadas y les permiten quemar
algo de energía mientras hablan con vosotros. También genera algo de control
para vosotros, al modelar lo que queréis que hagan, que es llevar las riendas y
utilizar el método comunicativo del toma y daca para oír y ser oídos.
 Parafrasear. Reiterar las ideas de la otra persona, utilizando sus palabras en la
medida de lo posible. La gente que está enfadada rara vez escuchará lo que le
decís, pero a menudo lo hará cuando le devolváis parafraseado lo que ha dicho.
Parafrasear os concede algo de tiempo, demuestra empatía por vuestra parte y —
lo que es más importante— sirve de prueba de que habéis entendido de verdad
sus preocupaciones y para que crean que las entendéis.
 Resumir. Encontrar la respuesta juntos, crear soluciones que sean buenas para
todas las partes y ayudar a la persona a descubrir lo que resolverá el presente
problema. Si alguno o los dos habéis prometido tomar ciertas medidas —o dejar
de actuar de determinada manera— es aconsejable enumerar los términos del
acuerdo.

EMPATÍA EN CUATRO MINUTOS

Quizá tuviéramos un número significativamente menor de divorcios en los países
modernos si maridos y mujeres tuvieran a bien adoptar una estrategia conductual sencilla
pero muy eficaz. Podríamos llamarla estrategia del «contacto creativo».
En su imperecedero libro Contact: The First Four Minutes, Leonard Zunin presenta una
cautivadora proposición: que la mayoría de personas que conocen a un extraño en un
entorno social decidirán en el espacio aproximado de cuatro minutos si les gustaría seguir
tratando a esa persona y, en ese caso, si les atrae la idea de una interacción o implicación
continua.
Antes de estereotipar y guardar en el cajón esta propuesta bajo el cliché de «la primera
impresión», reflexionemos sobre una interesante extensión de la tesis de Zunin: que las
personas envueltas en amistades cercanas o relaciones íntimas recapitulan el acontecimiento
de su primer encuentro cada vez que entran en contacto entre ellas tras cualquier período de
separación.
Si la persona que conocéis en una función social levanta un cartel subconsciente de
puntuación y gradúa la interacción en términos de lo deseable de su continuación, entonces
está claro que vuestro comportamiento en esos cruciales cuatro minutos o así merece aLgo
de pensamiento creativo. Aparte del valor de una apariencia despampanante, vuestro
comportamiento hacia la otra persona puede sellar una «venta» o hundir toda posibilidad de
desarrollo. Los monologuistas tienen como ingrediente básico de su repertorio el síndrome de
la «frase para ligar», la idea de que decir la frase exacta —o la peor posible— determina el
éxito de una persona con el sexo opuesto. Sin embargo, en lugar de confiar en descubrir esa
frase mágica, más nos valdría concentrarnos en la otra persona y tener presentes los
principios básicos para establecer comunicación y conexión: la macrohabilidad de la empatía.
 Regresando a la segunda propuesta clave de Zunin, la de que las personas «reinician»
figuradamente sus relaciones cada vez que se encuentran, podemos hallar modos específicos
de hacer positivos todos los reinicios.
Caso hipotético: en una relación marido-mujer bastante tradicional, John llega a casa del
trabajo cansado, estresado y preocupado con un problema que ha surgido poco antes de que
dejara la oficina. Mary ha tenido un día frenético de hacer gestiones, vérselas con los
profesionales que trabajan en su casa y atender las necesidades de sus hijos. Entran en
contacto de una manera muy mecánica, casi por automatismo, cada uno enfrascado todavía
en las distracciones de su jornada.
«Hola», dice ella.
«Hola —responde él—. ¿Ha acabado el jardinero?»
«Todavía no —dice ella—. Mañana, probablemente.»
«Vale. ¿Dónde están los niños?»
«En la calle. Les he dado una voz para que entren en casa.»
Tras atender a los asuntos inmediatos, la conversación decae. Él pone el telediario y ella
empieza con la cena.
Sustituidlo por cualquier hipótesis alternativa —una pareja donde los dos trabajan, una
pareja que no vive junta pero se ve de manera periódica, una donde los dos llevan un
negocio y trabajan juntos todos los días— y a menudo nos encontraremos con lo mismo. Lo
mundano se impone a lo personal. Muchas relaciones personales, sean entre hombres y
mujeres, padres e hijos, amigos íntimos, jefes y empleados o socios de negocios, carecen de
un ingrediente muy poderoso: mantenimiento de relaciones.
Planteaos una escena alternativa para John y Mary. John entra en casa, deja a un lado
su maleta o demás efectos personales y la saluda de una forma cordial y afectuosa.
«Hola, cariño. ¿Cómo va?»
Mary deja de lado su proyecto del momento y abandona la cocina para salirle al paso.
«Hola, tesoro. Bienvenido a casa. Dame un beso.»
Se abrazan, se besan y comparten una charla intrascendente durante unos minutos. Los
dos se abstienen de manera consciente y deliberada de cualquier mención a las actividades,
problemas o preocupaciones de la jornada. No retoman ninguna conversación que dejaran
pendiente. Sólo hablan el uno del otro, o de su relación.
«Vamos a sentarnos un ratito, antes de que los niños lleguen a casa.»
En este episodio de cuatro minutos, han reiniciado de manera figurada su relación. Han
recapitulado la base de su afecto, el respeto mutuo y la experiencia compartida. Además han
creado un estado mental positivo entre ellos que se extenderá a cualquier posterior charla
sobre los problemas logísticos de la vida. Y si hacen de este método de los cuatro minutos un
hábito cotidiano —una regla y política inquebrantables— crearán una tendencia emocional
permanente y compartida que puede servir para aliviar el estrés impuesto por los problemas
mundanos de la vida.
El método de los cuatro minutos de Zunin puede parecer demasiado simplista y poco
necesario para personas con relaciones ya asentadas. Una persona casada quizá diga: «Bah,
llevamos demasiado tiempo casados para ese tipo de cosas. Nos entendemos bien.» Alguien
podría decir: «Eso no funcionaría con mi madre.» O: «Mi novio sabe que lo quiero. No
tenemos que repetirlo todo cada vez.» Sin embargo, la persona que diga eso tal vez se
levante un día y se dé cuenta de que la relación se ha estancado, de que la otra parte ya no
parece interesada o comprometida o de que la «magia» ha muerto. La siguiente fase quizá
sea un largo período de enfriamiento emocional y es posible que una separación conducente
al divorcio.
Cualquier persona que haya atravesado un divorcio dará fe de que el divorcio emocional
suele preceder al legal. Cuando le preguntas a una de esas personas «¿Cuándo crees que la
relación empezó a morir?», es posible que no tenga una respuesta definitiva. «Oh, no lo sé...
Fue decayendo poco apoco, supongo. No se me ocurre nada en particular que la matara. Nos
fuimos “separando”, imagino.»
Un conmovedor verso del poema de Edna St. Vincent Millay «La primavera y el otoño»
lo dice todo:
No es la partida del amor lo que hiere mis días,
sino el que se fuera en detallitos,

CIMENTAR LAS HABILIDADES DE EMPATÍA

Cosas que hacer para mejorar las habilidades en la dimensión de la Empatía:
 Estudiar a una persona que parezca incapaz de conectar con las demás con
facilidad; redactar una lista de comportamientos específicos observados que
parezcan enajenar a las demás. Redactar una lista de comportamientos que esa
persona podría adoptar y le permitirían conectar con mayor habilidad.
 Estudiar a una persona que parezca conectar con las demás con facilidad;
redactar una lista de comportamientos específicos observados que parezcan
atraer a las demás e invitarlas a conectar en un nivel personal.
 Imaginad que os encontráis con el señor o la señora Carapiedra en una función
social. Poned por escrito cinco cosas que podéis decir o hacer para «soltarlo/la»,
es decir, invitar a esa persona a compartir con mayor liberalidad y expresar más
energía en el modo en que interactúa (sin darle instrucciones torpes del tipo
«¡Sonríe!»).
 La próxima vez que presenciéis una discusión o disputa entre dos o más personas
—o participéis en ella—, redactad después una lista de cosas tóxicas y
destructoras de empatía que cualquiera de los participantes haya dicho o hecho y
que puedan haber agravado la situación o haberla vuelto más difícil de resolver.
 Si tenéis un amigo íntimo, cónyuge o media naranja, proponedle un trato para
usar la regla de los cuatro minutos cada vez que os encontréis durante la
siguiente semana. Pasad esos primeros minutos hablando sólo el uno del otro, sin
abordar ninguno de los «asuntos» del día hasta que hayáis restablecido vuestro
vínculo personal.
 EVALUAR Y DESARROLLAR LA INTELIGENCIA SOCIAL
ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs 207 - 231.

Yo que soy ciega puedo darle un consejo a los que ven, una admonición a quienes desean aprovechar al
máximo el don de la vista: usad los ojos como si mañana fuerais a quedar ciegos. El mismo método
puede aplicarse al resto de sentidos. Oíd la música de las voces, la canción de un pájaro, los poderosos
compases de una orquesta, como si mañana fuerais a quedar sordos. Tocad cada objeto que queráis
tocar como si mañana os fuese a fallar el tacto. Oled el perfume de las flores, saboread con fruición cada
bocado, como si de mañana en adelante no fuerais a oler y saborear jamás.
HELEN KELLER

Mientras continúan las investigaciones dentro de la comunidad académica para

encontrar medidas técnicamente rigurosas de las inteligencias múltiples y caracterizar de
manera científica las inteligencias componentes como la IS, aquellos de nosotros que
trabajamos en los viñedos del desarrollo profesional y la cultura organizativa seguimos
necesitando modelos y herramientas prácticos que podamos utilizar a diario. Debemos confiar
en la ciencia del sentido común, con la esperanza de que nuestros intentos subjetivos de
definir y medir esas importantes competencias cumplan su función de forma adecuada en las
circunstancias.
Este capítulo ofrece varios métodos sencillos de evaluación que podéis utilizar para
trazar un panorama más claro de vuestras habilidades y preferencias de IS. Os invita a
comparar vuestras percepciones de vosotros mismos con las de los demás ya reflexionar y
planificar sobre los ámbitos de la inteligencia social que os gustaría mejorar. Estas
herramientas de autoevaluación, adaptadas con permiso del Social Intelligence Profile, un
cuestionario de autoevaluación publicado, os proporcionarán el impulso inicial en el proceso.
Tened en cuenta que una evaluación más concienzuda y profunda requiere un proceso más
exhaustivo que va más allá de los fines de este tratado.

EVALUAR VUESTRAS HABILIDADES DE INTERACCIÓN

Paso 1
Empezad por realizar un inventario mental de un gran número de personas que
conozcáis, hayáis conocido o con las que hayáis interactuado con cierta extensión. Utilizando
la hoja de trabajo de la Muestra 7.1, escribid en la columna de la izquierda el nombre de
cinco personas cuyo patrón general de comportamiento consideréis especialmente tóxico.
Reflexionad con atención sobre cómo han actuado hacia vosotros u otras personas. Junto a
cada nombre, anotad unos pocos comportamientos clave de «S.P.A.C.E.» que hayáis
observado y os parezcan en especial problemáticos. Cuanta más precisión dediquéis a esos
comportamientos, más útil será la información de la que dispondréis para vuestra
autoevaluación.
¿La persona a la que habéis identificado tiene la costumbre de tratar a la gente con
malos modos? ¿Ridiculiza o humilla a los demás? ¿Chismorrea o despedaza los caracteres?
¿Protesta, gimotea y critica? ¿Miente, manipula a los demás o incumple promesas?
¿Monopoliza las conversaciones? ¿Machaca a los demás con opiniones dogmáticas y puntos
de vista intolerantes? ¿Impone su presencia o abusa de las relaciones?
 Al pensar en varias personas que hayáis conocido, es probable que podáis enumerar con
facilidad una gama de comportamientos tóxicos.

Muestra 7.1. Examen de personas tóxicas que hayáis conocido

Personas tóxicas que conozco:

Nombre de la persona tóxica Violaciones del S.P.A.C.E.

Paso 2
En la hoja de trabajo que se ofrece en la Muestra 7.2, anotad el nombre de cinco
personas «nutritivas», aquellas a las que consideréis especialmente sabias en el trato con la
gente y habilidosas de cara a entenderse con los demás y conseguir que cooperen con ellas.
Escribid todos los comportamientos S.P.A.C.E. específicos propios de esas personas
«magnéticas» que se os ocurran.
¿La persona que habéis identificado tiene la costumbre de afirmar a la gente, alabarla,
escucharla y felicitarla por sus éxitos? ¿Incluye a los demás en la conversación? ¿Muestra
respeto por sus puntos de vista, valores y opiniones? ¿Reconoce su derecho a tomar sus
propias decisiones vitales? ¿Ofrece consejo con reservas y sólo cuando se lo piden?
Después, pensad con atención en cada uno de los cinco factores primarios de la IS —
Consciencia Situacional, Presencia, Autenticidad, Claridad y Empatía— mientras repasáis el
comportamiento de cada persona incluida en vuestras listas tóxica y nutritiva.
Las personas de la lista tóxica ¿exhiben comportamientos en una o más categorías
particulares del S.P.A.C.E.? ¿Hay nombres en la lista nutritiva que destacan en determinadas
dimensiones?
Si un individuo en particular destaca —o fracasa— en una dimensión en especial, anotad
la inicial —«S», «P», «A», «C» o «E»— de ese factor junto a su nombre. El objetivo es
identificar comportamientos o patrones de comportamiento específicos en cada dimensión
que esas personas ejemplifiquen para vosotros.
 Muestra 7.2. Examen de personas nutritivas que conocéis

Personas nutritivas que conozco:

Nombre de la persona nutritiva Habilidades del S.P.A.C.E.

Paso 3
A continuación, combinad mentalmente todas las personas tóxicas que hayáis
identificado en un solo individuo imaginario. Dad a esa persona hipotética un nombre
hipotético. Si una de las personas de la lista sobrepasa a las demás en toxicidad, quizá
prefiráis usar su nombre como identidad breve para la «persona tóxica» que habéis
ensamblado. Escribid ese nombre en la línea encabezada por «Modelo tóxico» en el
formulario de puntuación de la Muestra 7.3.
Haced lo mismo con las personas nutritivas que habéis identificado. Tomad los mejores
y más apreciables comportamientos que hayáis observado en esas personas y construid un
supermodelo altamente nutritivo. Otorgad a su vez un nombre hipotético a esa imaginaria
persona nutritiva o utilizad el de uno de vuestros modelos que parezca incorporar la mayoría
de comportamientos positivos. Anotad ese nombre en la Muestra 7.3 en la línea señalada con
«Modelo nutritivo».
Paso 4
Ahora viene lo más difícil. En este paso compararéis vuestro propio patrón de
comportamiento, tal y como lo percibís, con lo que habéis observado en los modelos tanto
tóxico como nutritivo. El valor que tenga para vosotros este proceso dependerá por completo
de vuestra honestidad y voluntad de emprender una autoevaluación franca y no defensiva.
Tenéis derecho a engañaros; silo hacéis, también tenéis la responsabilidad de vivir con las
consecuencias de vuestro autoengaño.
Para cada uno de los cinco factores de habilidad primarios de la IS, rodead con un
círculo un número en la escala del 1 al 10 para indicar dónde creéis que se sitúa vuestro
patrón general de comportamiento —el modo en que soléis interactuar con los demás—
dentro del espectro entre vuestro Modelo Tóxico compuesto y vuestro Modelo Nutritivo
compuesto. Un «1» en la escala significa que os veis igual de tóxicos que vuestro modelo
tóxico. Un «10» significa que os veis igual de nutritivos que vuestro modelo nutritivo.

Muestra 7.3. Modelos tóxico y nutritivo

Modelo tóxico: Modelo nutritivo:

________________________________ ________________________________

Consciencia Situacional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Presencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Autenticidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Claridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Empatía 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Paso 5
Una vez hayáis obtenido vuestras puntuaciones «T/N», proyectadlas como puntos en los
cinco ejes equivalentes del «gráfico radar» que se muestra en la Figura 7.1.
Para sacar partido de vuestro gráfico y empezar a pasar de la autoevaluación al
autodesarrollo, planteaos algunas de las siguientes preguntas: ¿cuál de las cinco dimensiones
clave de habilidades de 15 parece destacar como ámbito de especial fuerza para vosotros, si
es que hay alguna? ¿Presentan una o más de las dimensiones una necesidad u oportunidad
de desarrollo para vosotros? ¿Qué os haría falta para alterar vuestro comportamiento en cada
una de las cinco dimensiones de habilidades para aproximaros a vuestro Modelo Nutritivo?
¿Queréis de verdad efectuar algún cambio? ¿Veis una necesidad, u oportunidad, de
cambio? ¿Creéis que acercar más vuestros patrones habituales hacia el extremo nutritivo del
espectro aportará beneficios positivos a vuestra vida, vuestras relaciones o vuestra carrera?
¿Qué pasa si vuestras puntuaciones en algunas o la totalidad de las cinco dimensiones
de habilidades de IS recaen en mitad de la tabla? ¿Ni «bueno» ni «malo»? ¿Cómo interpretar
un resultado así? ¿Significa una puntuación medianera que no hay nada de lo que
preocuparse, o aspiráis a más? ¿Satisface esta autoevaluación vuestra ambición personal?
Tened presente que cambiar el comportamiento habitual requiere tiempo, atención y
diligencia, de modo que antes de lanzaros a una «transformación social» total, quizá
convenga seleccionar unas pocas áreas clave por las que empezar. Más adelante ya tendréis
ocasión de identificar prioridades para la mejora. Por el momento, quizá queráis anotar
vuestras ideas preliminares junto al gráfico radar.
 Figura 7.1. Gráfico radar del S.P.A.C.E.

AUTOCONSCIENCIA: VERNOS COMO NOS VEN LOS DEMÁS

Tras evaluar vuestras habilidades sociales en términos de los comportamientos
específicos y su eficacia, tal vez queráis dar un paso más e intentar poner a prueba la
exactitud de vuestras autopercepciones. Quizá tengáis amigos, conocidos o compañeros de
trabajo dispuestos a ofreceros feedback sobre el modo en que os perciben. Si es así, podéis
obtener perspectivas y sugerencias muy valiosas. Que no os sorprenda, sin embargo,
encontraros con que la mayoría de personas que conocéis son reacias a ofrecer
observaciones francas, o descubriros a vosotros mismos reacios o aprensivos en el momento
de pedírselas. El feedback personal puede resultar de extraordinaria utilidad… si podéis
obtenerlo y sabéis encajarlo.
Si carecéis de un suministro adecuado de feedback ajeno útil o no os sentís del todo
preparados para solicitarlo, podéis dar el paso intermedio de especular sobre cómo os
perciben los demás. Un sencillo método para ello es el uso de simples adjetivos descriptivos.
¿Creéis que la gente que os conoce bien os describiría como «elocuentes»? ¿«Cooperativos»?
¿«Considerados»? ¿«Maleducados»? ¿«Insensibles»? ¿«Mandones»? ¿«Habladores»?
¿«Atentos»? ¿«Éticos»?
El ejercicio de las parejas de adjetivos os ofrece una oportunidad de averiguar cómo os
ven los demás. Vayáis o no más allá para pedirles feedback y comparar sus percepciones de
vosotros con vuestras percepciones de sus percepciones, podéis encontrar que esto es un
paso útil en vuestro examen personal. Como sucede con todas las autoevaluaciones, el valor
de los resultados dependerá de vuestra sinceridad personal. Es fácil engañarse con este tipo
de evaluaciones si uno quiere.
Para cada una de las parejas de adjetivos que encontraréis en la Muestra 7.4, rodead
con un círculo un número en la escala que los separa para indicar el grado en el que creéis
que la gente tiende a consideraros como lo uno o lo otro. Cuando hayáis terminado, echad un
vistazo a la lista entera de parejas para ver si surge un patrón general. Tal vez convenga
trazar una línea en zigzag que recorra todas las puntuaciones para crear un perfil visual de
vuestras respuestas.
Para empezar a aclararos con vuestros resultados, planteaos las siguientes preguntas:
¿os dicen algo vuestras respuestas? ¿Habéis sucumbido a la tentación de «quedar bien»? ¿Se
agrupan algunos adjetivos para indicar un patrón? ¿Vuestros adjetivos de alta puntuación
parecen apuntar a una dimensión de fuerza en particular? ¿Os llaman la atención algunos
adjetivos como aspectos de vuestras interacciones que os gustaría desarrollar, aunque tal vez
no les hayáis asignado una puntuación baja?
Como ejercicio de autodesarrollo, tal vez os interese escoger una o dos de esas
dimensiones de adjetivos y dedicarles una especial atención. Por ejemplo, supongamos que
os habéis calificado de más prolijos que concisos (una pareja relacionada con la dimensión de
la Claridad de la IS). Quizá queráis experimentar con ella a lo largo de los siguientes días o
semanas, para ver si resulta especialmente prometedora de cara a mejorar vuestras
interacciones con el tipo de personas y situaciones que soléis encontraros.

Muestra 7.4. Ejercicio de las parejas de adjetivos

Tóxico Nutritivo

Discutidor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Diplomático

Aburrido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Interesante

Mandón 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cooperativo

Frío 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Afectuoso

Crítico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Reconfortante

Inconexo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Elocuente

Desconsiderado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Considerado

Prolijo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Conciso

Manipulador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Honesto

Temperamental 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ecuánime

Dogmático 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abierto de miras

Maleducado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cortés

Engreído 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Humilde

Irascible 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tolerante

Tímido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Extravertido

EVALUAR NUESTRO ESTILO DE INTERACCIÓN: CONDUCTORES, MOTIVADORES,

DIPLOMÁTICOS Y SOLITARIOS
Una vez evaluadas las habilidades de las cinco dimensiones del S.P.A.C.E. y estudiados
los modos en que los demás pueden percibiros, el siguiente paso es plantearse esas
habilidades desde el punto de vista de su relación con vuestros patrones predilectos de influir
en los demás y conseguir resultados. A tal efecto, podéis pensar en vuestro estilo de
interacción.
En las últimas décadas se han presentado diversos modelos y métodos de evaluación, la
mayoría de los cuales caracterizan el es tilo interactivo de un modo similar. Emplearemos uno
de los más familiares. Este tipo de evaluaciones, y la que utilizaremos aquí, conviene no
considerarlas como evaluaciones de «personalidad», sino como un modo sencillo de
caracterizar las preferencias personales. Para lo que nos interesa, caracterizaremos los estilos
interactivos con un marco relativamente básico que comprende dos dimensiones separadas
de vuestras interacciones con las personas: la Energía Social y el Foco de los Resultados.
¿Os sentís atraídos por la gente?
La energía social se refiere al impulso o tendencia a abordar, a interactuar con o influir
en la gente. Una persona de elevada energía social por lo general encuentra fácil y deseable
relacionarse con otras personas, interactuar con ellas, pasar tiempo con ellas y conseguir
resultados con ellas y por medio de ellas. Esa gente tiende a sentirse atraída hacia las
situaciones de grupo, las situaciones sociales con participación de desconocidos y los empleos
que conllevan interactuar con el prójimo. Una persona de baja energía social, si bien capaz
por lo común de interactuar con éxito con los demás, no se inclina hacia el prójimo como
primera elección. Esta gente tiende a ser más individualista, con preferencia por interacciones
más limitadas y a ser posible con personas a las que conozca y con las que se sienta cómoda.
Algunas teorías y modelos de estilo interactivo se refieren a esta dimensión como introversión
frente a extraversión, pero a nuestros efectos utilizaremos el concepto algo más amplio de
energía social.
¿Cómo conseguís que se hagan las cosas?
El foco de los resultados se refiere a si os veis como más centrados en la tarea o más
centrados en las personas cuando intentáis alcanzar una meta o conseguir que se haga algo.
Las personas centradas en la tarea tienden a confiar más en ellas mismas que en las demás:
el modo «lo hago por mi cuenta». A veces consideran el «factor humano» una distracción:
«¿Por qué tengo que preocuparme de los “sentimientos” de todo el mundo? Sólo quiero que
se haga el trabajo.» La gente centrada en las personas tiende a asignar una prioridad mucho
mayor a la interacción con las demás, a las que recluta para la causa común, consigue que
colaboren y las mantiene implicadas y motivadas.
Todos mezclamos las dos orientaciones, de modo que no hay nadie que utilice un solo
modo o patrón. Sin embargo, muchas personas gravitan a una edad temprana hacia una
orientación primaria o la otra, y muchas desarrollan una preferencia por uno de los dos
extremos de cada orientación. Sin tratar de representar esas distinciones como una especie
de teoría de la «personalidad», podemos de todas formas obtener interesantes revelaciones
sobre nuestros propios patrones de interacción, y podemos entender mejor las elecciones por
las que optan los demás.
¿Cómo preferís interactuar?
Al organizar estas dos dimensiones, la energía social en un eje y el foco de los
resultados en el otro, conseguiremos cuatro combinaciones primarias, o estilos de interacción,
representados por los cuatro «cristales» de la ventana de la cuadrícula que se muestra en la
Figura 7.2.
 Por comodidad, podemos otorgar a estos cuatro patrones unos nombres metafóricos: el
Conductor, el Motivador, el Diplomático y el Solitario.

Figura 7.2. Estilos de interacción

El patrón del Conductor combina una elevada energía social con una fuerte
concentración en la tarea. Una persona con esta preferencia tiende a tomar las riendas en
muchas situaciones y a afirmar su punto de vista sobre cómo hacer las cosas. Por bien que
puedan tener habilidades sociales altamente desarrolladas, ‘os Conductores por lo general
trabajan dirigiendo la atención de los demás hacia la tarea acordada que se tenga entre
manos, sin hacer un especial hincapié en las relaciones personales o el espíritu de equipo.
Una persona con la preferencia del Conductor tiende por lo general a utilizar un estilo
directivo de liderazgo cuando ocupa una posición de autoridad formal. En las ocupaciones de
venta, tienden a tomar las riendas de la situación. Las películas de acción y aventuras y las
producciones de televisión a menudo caracterizan al protagonista como un patrón de
Conductor.
El patrón del Motivador también hace gala de una elevada energía social, pero tiende a
influir en las personas a través de las relaciones personales. El objetivo del Motivador suele
ser formar un grupo, al que quizás intente motivar para que trabaje por las metas comunes.
Tienden a valorar las relaciones personales con aquellos con los que tratan ya hacer énfasis
en la cooperación, la implicación y el espíritu de equipo. Como gestores, a menudo tienden
hacia un enfoque inclusivo y basado en el equipo para conseguir resultados. En las
ocupaciones de venta, tienden a «venderse» ellos para impulsar el producto o servicio que
representan.
El patrón del Diplomático muestra una energía social algo menor, pero aun así prefiere
una concentración en las personas para conseguir que se hagan las cosas. Algo menos
directivos o confiados, los Diplomáticos otorgan un elevado valor a la cooperación y la
colaboración, y a menudo intentan ayudar a los demás a alcanzar un acuerdo. Pueden actuar
de «intermediarios» en situaciones que conlleven conflicto o controversia. Como gestores,
tienden a construir y capitalizar unas relaciones de trabajo estrechas con su gente, aunque
quizá no utilicen reuniones y actividades de equipo con tanto vigor como quienes poseen una
energía social superior. En las ocupaciones de venta, los Diplomáticos tienden a construir
relaciones duraderas con sus clientes siempre que resulta posible y a utilizar la fuerza de esas
relaciones para que los ayuden a hacer negocios.
 El patrón del Solitario combina una baja energía social con una orientación primaria
hacia la tarea. Si bien muchos Solitarios poseen habilidades sociales bien desarrolladas y son
capaces de tratar con los demás con eficacia, presentan una fuerte tendencia a confiar en
ellos mismos. Los Solitarios tienden a experimentar más «fatiga de contacto» que los demás
y a buscar la intimidad tras una intensa actividad social. Como gestores, tienden a centrar su
atención en el trabajo en sí, ya menudo consideran los temas «personales» como
distracciones. Prefieren trabajar con individuos uno por uno, resolviendo los problemas a
medida que surgen. En las ocupaciones de venta, tienden a hacer hincapié en las
consideraciones prácticas de la situación, tales como los beneficios del producto, las diversas
maneras de añadir valor y las ventajas competitivas de sus productos.
Nada de juicios, por favor
Conviene recordar que vuestro estilo de interacción, tal y como se define aquí, no tiene
connotaciones buenas o malas, correctas o incorrectas. Si bien la habilidad de interacción —la
fórmula S.P.A.C.E.— representa la evaluación de vuestra eficacia relativa en el trato con la
gente, el estilo de interacción representa vuestra preferencia individual. Una persona con un
estilo de interacción determinado puede funcionar con o sin eficacia en diferentes situaciones,
dependiendo de cómo se complementen sus habilidades con su estilo primario. La evaluación
del estilo contribuye al autoconocimiento; la evaluación de habilidades invita al
autodesarrollo.
La mayoría tenemos alguna idea de nuestras tendencias interactivas primarias, pero
repasar nuestro comportamiento con mayor atención en ocasiones puede clarificar aspectos
de nuestras preferencias que no habíamos apreciado plenamente. Algunas hipótesis sociales
pueden ofrecer plataformas para una mejor autopercepción.
Si deseáis plantearos vuestras preferencias interactivas con mayor detenimiento, podéis
realizar el breve cuestionario de la Muestra 7.5, que presenta varias hipótesis y unas cuantas
opciones habituales de comportamiento. Para cada una de las hipótesis, marcad la letra de la
opción conductual que consideréis más próxima a vuestra tendencia primaria. Nota: a efectos
de este análisis, rogaría que dejarais de lado cualquier consideración sobre el modo en que
sentís que deberíais comportaros o las opciones que podrías adoptar en función de la
naturaleza de la situación. Limitaos a escoger la opción que se os antoje más cercana a lo
que preferiríais hacer. Aseguraos de leer las cuatro opciones antes de decidir.
En cuanto hayáis seleccionado vuestras preferencias para las seis hipótesis, contad el
número de opciones «A», «B», «C» y «D» que habéis señalado. Observad que la opción «A»
es propia del patrón del Conductor, la «B» del Motivador, la «C» del Diplomático y la «D» del
Solitario. Anotad el recuento de los cuatro patrones en la columna de la derecha de la
Muestra 7.6.

Muestra 7.5. Hipótesis sociales

1. Recepción: Asistes a un cóctel de recepción al final de una convención o conferencia. Durante esa
recepción, tiendes a:
a) Procurar que tus conversaciones sean breves e intentar avistar a personas que parezcan
potenciales clientes o buenos contactos de negocios.
b) Circular todo lo posible, en busca de gente con la que pueda ser interesante conversan
 c) Circular brevemente por la zona de la recepción, charlando con un puñado de personas con las
que te sientas cómodo.
d) Tomarte una copa, comer un par de canapés, dar una vuelta por la sala y marcharte, a menos
que por casualidad conectes con alguien que parece interesante.
2. Diagnóstico: Estás de consulta con tu médico para revisar los resultados de tus pruebas y decidir un
curso de tratamiento para una complicada afección. Tiendes a:
a) Tomar la iniciativa en la conversación y dejar claro que quieres una explicación completa del
problema y las potenciales soluciones.
b) Tratar de encauzar la conversación en un plano personal, sabedor de que estarás trabajando
con frecuencia con este médico a lo largo de tu tratamiento.
c) Tratar al doctor con respeto y deferencia y permitirle guiar la conversación.
d) Documentarte por adelantado sobre tu problema médico, escuchar con atención, tomar notas y
hacer preguntas para entender a la perfección tus opciones.
3. Negocios: Representas a tu empresa en una reunión de negocios con representantes de otra firma.
Tiendes a:
a) Tomar las riendas de la reunión, presentar tu oferta y prepararte para responder a sus
objeciones o contraofertas.
b) Esforzarte por arrancar la reunión sobre una base positiva y de cooperación.
c) Invitar a los miembros del otro equipo a explicar sus intereses y objetivos, para que las dos
partes puedan cooperar en la búsqueda de una buena solución.
d) Esperar a oír primero lo que tienen que decir y luego seguir desde allí.
4. El empleado problemático: Como supervisor, tienes la responsabilidad de tratar con un «empleado
problemático»: alguien cuyos hábitos de trabajo son insatisfactorios y cuya contribución no es la
adecuada. Tiendes a:
a) Llamar a esa persona a tu despacho y comentar su inadecuado rendimiento.
b) Aprovechar las reuniones de personal para recordarle a todos —incluido el empleado
problemático— los estándares de trabajo y confiar en que se dé por aludido.
c) Trabajar más de cerca con el empleado, animándolo a que preste más atención a la calidad del
trabajo.
d) Señalar el rendimiento del trabajo insatisfactorio con ilustraciones caso por caso e instruir al
empleado sobre cómo hacerlo mejor.
5. El juego de las citas: Supongamos que eres soltero/a. Durante una reunión familiar, tu primo te acaba
de informar de que ese/a amigo/a que ha traído siente una gran atracción por ti. A ti también te parece
atractivo/a y te gustaría conocerlo/a. Tiendes a:
a) Acercarte en persona, presentarte y aprovechar la oportunidad para conocerlo/la mejor.
b) Iniciar una conversación con varios personas, entre ellas la interesada, y luego concentrar tu
atención en ella; después lo conviertes en una conversación personal.
c) Pedirle a tu primo que te presente a esa persona que te atrae.
d) No dar ningún paso, con la esperanza de que la otra persona tome la iniciativa o de algún modo
se materialice una oportunidad de conversación.
6. Cerrar la venta: Te estás planteando comprarte un coche nuevo, que es bastante caro para tus
estándares. Tienes una cita con un vendedor para hablar del vehículo. Tiendes a:
a) Asumir el mando de la charla; hacer saber al vendedor que te estás planteando otros
concesionarios; obtener las prestaciones exactas del coche; conseguir una oferta de precio por
escrito.
 b) Llevar contigo a un amigo y pedirle al vendedor que explique las opciones y precios del modelo
de coche que te interesa; convertirlo en una conversación a tres bandas y aprovechar la ayuda
de tu amigo para negociar un precio razonable.
c) Permitir que el vendedor conduzca la charla, pero asegurándote de que consigues respuestas a
todas tus preguntas y un buen precio.
d) Decidir con exactitud la marca, el modelo y los extras del coche que quieres comprar; después
envías cartas a cinco concesionarios de tu zona pidiendo precio y fecha de entrega. Te quedas
con la mejor oferta.

Muestra 7.6. Puntuaciones en las hipótesis sociales

Estilo de Interacción Puntuación

Patrón del Conductor (selecciones «A»):

Patrón del Motivador (selecciones «B»):

Patrón del Diplomático (selecciones «C»):

Patrón del Solitario (selecciones «D»):

¿Habéis detectado una fuerte inclinación hacia un mismo tipo de opción en todos los
casos (todo «A», todo «B», todo «C» o todo «D»)? ¿O en todas las hipótesis había varias
opciones que presentaban un atractivo similar para vosotros? ¿Variaba vuestra preferencia de
un caso al siguiente?
Si quisierais realizar una evaluación y comparación algo más concienzudas de vuestras
preferencias para los cuatro estilos primarios de interacción, podéis proyectar vuestras
percepciones como se muestra en el gráfico de la Figura 7.3. Tras plantearos las opciones
que habéis tomado en las hipótesis sociales anteriores y reflexionar sobre la amplia gama de
situaciones que os encontráis en la vida real, distribuid 100 puntos entre los cuatro
principales estilos de interacción: Conductor, Motivador, Diplomático y Solitario. Tratad de
evitar los «empates»; a ser posible, acentuad vuestras preferencias tanto como os parezca
razonable.
Una vez hayáis asignado puntos de preferencia a los cuatro estilos primarios —un
proceso bastante subjetivo, hay que reconocerlo—, anotad vuestras cifras en el
correspondiente cuadrado del casillero de la Figura 7.3. Reflexionad sobre las siguientes
preguntas: ¿superan vuestras puntuaciones la prueba del «sentido común»? ¿Este perfil
parece representaros de manera razonable? ¿La gente que os conoce tendería a compartir
vuestras puntuaciones?
A lo largo de los siguientes días y semanas, tratad de permanecer atentos a las
situaciones sociales verídicas que se os presenten y tomad nota de vuestra tendencia a
comportaros de diversas maneras. Planteaos los posibles méritos y contratiempos de los
diferentes modos de comportarse. ¿Tiene sentido actuar de manera muy dominante en
determinadas situaciones? ¿Parece recomendable en ocasiones el patrón del Motivador? ¿Os
encontráis ocasiones en las que sentís la necesidad de actuar sin exagerar el factor
diplomático? ¿Exigen algunas situaciones colaboración, trabajo en equipo o pacificación?
 Tened presente que este modelo para la Interacción social representa la percepción que
tenéis de vuestras propias preferencias. No puede categorizar vuestra «personalidad» ni
deciros cómo «debéis» comportaros en determinadas situaciones. Sí tiene el potencial, sin
embargo, de iluminar vuestras decisiones de cara a afrontar diversas situaciones.

Figura 7.3. Casillero de puntuación

LA IRONÍA FUERZA-DEBILIDAD
En ocasiones, un exceso de algo bueno puede convertirse en algo malo. Durante mi
servicio como oficial del Ejército, observé una situación en la que un joven recluta idealista
llevaba su idealismo y confianza hasta extremos autodestructivos:
El especialista Carter (no es su auténtico nombre) se jactaba de no seguir la corriente
del rebaño. Ferozmente individualista, rara vez dejaba pasar una oportunidad de demostrar
que pensaba por sí mismo. Se trata de un rasgo digno de admiración en un militar, sobre
todo porque presenta ciertos desafíos especiales dentro de un entorno altamente
estructurado. Carter, sin embargo, parecía decidido a encabezar un motín unipersonal contra
el mundo.
Aunque cumplía bien y se comportaba de manera aceptable como miembro de la unidad
de estado mayor que yo supervisaba, Carter a menudo se las tenía con los suboficiales de
mayor rango de la base del Ejército que albergaba el cuartel general en el que trabajábamos.
Mi autoridad sobre sus acciones empezaba y terminaba con la jornada de trabajo, y fuera de
la oficina tenía ciertas responsabilidades como habitante de la base, aunque viviera fuera de
ella con su esposa y su familia. Aunque nunca demostrara una completa insubordinación,
disfrutaba señalando cualquier evidencia de hipocresía, burocracia o injusticia institucional
que pudiera encontrar.
Al final llegó a una colisión casi fatal con un grupo de los «perros viejos»: los
suboficiales de mayor rango que dirigían la infraestructura de la base, Aquellos veteranos
sargentos se conocían y trabajaban juntos desde hacía muchos años, y decidieron que el
chico necesitaba una lección de conformismo. La oportunidad les llegó cuando empezó a
armarla con motivo de una campaña de recaudación de fondos a escala de toda la base para
una de las organizaciones benéficas nacionales. El oficial al mando de la base quería lograr
una tasa de contribuciones del 100 % entre todos los reclutas asignados al cuartel.
 Tras una intensiva campaña de motivación, encabezada por los suboficiales en varios
niveles, habían conseguido una participación del 99,9 %, con Carter como única negativa.
Dejó claro que no creía en el organismo benéfico concreto apoyado por el alto mando, que
hacía donaciones a entidades de su propia elección y que no tenía la menor intención de
contribuir, ni siquiera con un dólar. Uno de los suboficiales me abordó de manera informal y
me pidió que intentara convencer a Carter de que realizara una donación para que toda la
base pudiera lograr el objetivo. Aunque mi autoridad no se extendía a imponerle que
cumpliera, accedí a aconsejarlo y apelar a sus mejores sentimientos. Se negó.
Blanco ya de un grado de ira considerable por parte de los suboficiales, decidió
enmendar la ofensa con otro dedo en el ojo. Cuando uno de los sargentos le dijo que
pensaba donar un dólar en su nombre y añadir su apellido a la lista de donantes, Carter lo
amenazó con presentar una protesta formal (no se me ocurre de qué tipo). Peroró largo y
tendido, para cualquiera que quisiera escucharlo, sobre lo hipócrita e injusto de coaccionar a
alguien para que donara a una entidad benéfica sólo para que los mandamases pudieran
jactarse de un índice de participación del 100 %
Una semana después, Carter recibió órdenes oficiales que lo transferían a Vietnam. Su
cómodo trabajo de oficina de repente se había convertido en un destino en zona de combate.
Presentó una apelación ante su representante en el Congreso, en gran medida sin éxito.
Los contactos parlamentarios, sin embargo, sí abrieron la posibilidad de una baja por
infortunio, con el argumento de que necesitaba regresar a su estado natal para cuidar de su
padre, afligido por una enfermedad terminal. Como parte del proceso de la baja, firmó un
documento en el que afirmaba su compromiso de no alistarse en las Fuerzas Armadas
estadounidenses nunca más. Aquella maniobra vino a ser el equivalente moral —a ojos de los
suboficiales— de una baja con deshonor, aunque él dejara el Ejército en términos
«honorables ».
Los psicólogos y expertos en evaluación de aptitudes se refieren al síndrome de Carter
como la ironía fuerza-debilidad:
Cualquier punto fuerte, cuando se lleva a límites
irracionales, puede convertirse en una debilidad.
La regla vale para muchos rasgos que por lo general consideramos activos valiosos: la
determinación puede convertirse en testarudez, la cooperación en blandenguería, el análisis
cauto en parálisis; la espontaneidad y la asunción de riesgos pueden devenir temeridad.
Sin duda debemos reconocer que algunos de los personajes más famosos y admirados
de la historia mostraron algo más que un atisbo de extremismo. Algunos han afrontado la
muerte, o su perspectiva, por sus creencias. Por otro lado, nunca sabremos cuántas personas
de gran talento pero desconocidas hubieran cosechado grandiosos éxitos de no haber
escogido la colina equivocada donde morir.
La habilidad importante, al parecer, conlleva el despliegue de los propios puntos fuertes
con cierto sentido de la estrategia y una comprensión de las repercusiones asociadas. La
macrohabilidad de la consciencia situacional sale a la palestra, y uno debe en última instancia
reconocer las potenciales consecuencias de cualquier opción conductual en particular.
 Cómo conectar con las personas
Extracto del Social Intelligence Profile. Utilizado con consentimiento.
1. Entrenaos para «leer» las situaciones sociales. ¿Qué pasa aquí? ¿Cuáles son los intereses, las
necesidades, los sentimientos y las posibles intenciones de los implicados?
2. Respetad, reafirmad y apreciad a las personas y descubriréis que la mayoría os paga con la misma
moneda. desairando a la gente rara vez se consigue algo.
3. Escuchad: con atención, respeto e intención de aprender
4. Paraos por un instante antes de responder a lo que alguien dice; os concede tiempo cerebral adicional
para escoger bien vuestras palabras.
5. Recordad que discutir es una de las maneras menos eficaces para lograr que alguien cambie de
opinión; no siempre hay que luchar para ganar.
6. Cuando discrepéis de los demás reconoced primero su derecho a pensar como lo hacen; después
ofreced vuestras opiniones con respeto.
7. Tratad de utilizar preguntas en lugar de confrontación, invitad a los demás a cambiar de idea.
8. Rehuid los conflictos con personas tóxicas; sorteadlos.
9. Sacad «el perro y el gato» de vuestra conversación; minimizad las declaraciones dogmáticas y
categóricas.
10 Acentuad lo positivo, y eso es en general lo que obtendréis a cambio.

PRIORIDADES PARA LA MEJORA

Si desearais mejorar ciertas habilidades sociales, una buena manera de empezar sería
seleccionar unos cuantos ámbitos clave en los que concentrarse primero. Utilizad en vuestra
ayuda la fórmula «Seguir, Dejar, Empezar».
Repasad los comportamientos clave descritos en este capítulo, además de las parejas de
adjetivos y vuestras puntuaciones en el casillero del estilo de interacción. Volved atrás a los
capítulos del 2 al 6 y releed las secciones «Cimentar las habilidades de…» que hay al final de
cada uno. Reflexionad sobre las ideas perfiladas en el cuadro «Cómo conectar con las
personas» y en las metas de mejora preliminares que habéis señalado previamente en
vuestro gráfico radar (Figura 7.1).
A continuación, escoged tres habilidades que de todas deseéis seguir poseyendo y a ser
posible incrementar. Después identificad tres cosas que queréis dejar de hacer y luego otras
tres que queráis empezar a hacer. Anotadlas en el formulario que ofrece la Muestra 7.7 y
mantened la lista a mano para poder repasarla todos los días.
Los ejemplos, sugerencias y métodos de autoevaluación y desarrollo ofrecidos hasta el
momento pueden ofreceros un buen punto de partida en el proceso de aumentar vuestro
coeficiente de IS si así lo deseáis. Su pretensión es la de ser alimento para el pensamiento,
estimular la profunda reflexión que conduce a la consciencia y la comprensión agudizadas
que son el puntal de la acción eficaz. Vuestro propio desarrollo como seres humanos más
socialmente inteligentes es sólo una de las aplicaciones de la fórmula S.P.A.C.E., sin
embargo. En los siguientes capítulos trasladaremos nuestra atención a los asuntos cotidianos
relacionados con la baja IS en el trabajo y en casa, y a las maneras de afrontarlos.
 Muestra 7.7. Seguir, dejar, empezar

Quiero seguir haciendo o hacerlo más:

1.
2.
3.
Quiero dejar de hacer, o hacerlo menos:
1.
2.
3.
Quiero empezar a hacer:
1.
2.
3.

LA INTELIGENCIA SOCIAL EN EL MUNDO DEL TRABAJO

ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs. 233 - 263.

Algunas reflexiones
El primer experto en eficacia fue Simon Legree.
H. L. MENCKEN

¿Dónde encaja el concepto de la inteligencia social dentro del mundo de los negocios?
¿Qué aplicación tiene en el trabajo? ¿Cómo abarca el modo en que la gente trabaja junta?
¿Se aplica al modo en que los equipos cumplen sus cometidos? ¿Se aplica al modo en que los
empleados atienden a los clientes? ¿Se aplica al modo en que interactúan jefes y empleados?
¿Posee alguna aplicación más amplia, a lo largo y ancho de la sociedad en miniatura que
existe en cada organización establecida?
Las respuestas a algunas de estas preguntas todavía se encuentran en proceso de
evolución, y sin duda pasará bastante tiempo antes de que lleguemos a conclusiones
convincentes sobre todas esas cuestiones. Entretanto, sin embargo, existe alimento para el
pensamiento de sobra para aquellos de nosotros cuyas cabezas y corazones anhelan unos
lugares de trabajo más socialmente inteligentes.
Empezamos por la idea de que podemos entender mejor el papel de la IS en el lugar de
trabajo en parte estudiando su ausencia: las organizaciones y culturas organizativas sumidas
en la incompetencia social. Después quizá será más fácil imaginarse qué aspecto pueden
tener las organizaciones de elevada IS.
LAS CONSECUENCIAS REALES Y LEGALES DE LA INCOMPETENCIA SOCIAL
Robert Mack entró en la sala de conferencias del Departamento de Recursos Humanos
de la planta de General Dynamics en San Diego para encontrarse con su destino: la compañía
había decidido despedirlo. Tras una conversación cada vez más acalorada, Mack sacó una
pistola, disparó y mató al representante de RR. HH. que le había entregado el finiquito y
después tiró contra su jefe, al que dejó paralizado de por vida. Salió de la sala de juntas, con
el arma todavía en la mano. Aunque los aterrorizados empleados de la zona creyeron que
pretendía suicidarse —un acontecimiento típico en la mayoría de homicidios en el lugar de
trabajo—, al final soltó el arma y se entregó a la policía.
La experiencia de Mack pasó a engrosar una larga serie de noticias sobre empleados
descontentos que recurrían al asesinato ante su incapacidad para afrontar las circunstancias.
Según el doctor Steven Albrecht, experto en violencia de empleados, que realizó una
entrevista en exclusiva a Mack en su celda de la cárcel, «Robert Mack era a todas luces un
individuo perturbado... y perturbador. Obviamente, no todas las personas a las que despiden
encajan la noticia matando al jefe o a sus compañeros de trabajo. Sin embargo,
investigaciones posteriores demostraron que Mack y la mayoría de sus compañeros de
trabajo habían estado sometidos a un entorno laboral tóxico. Las reglas draconianas,
prácticas de supervisión opresivas e intensas presiones para satisfacer las exigencias de
producción ciertamente parecen haber aumentado su nivel de estrés, y es posible que
agravaran su estado emocional perturbado».
Si bien ningún experto creíble ha sostenido que la dirección de General Dynamics
hubiera debido cargar con la plena responsabilidad del episodio, sin duda podría postularse
que un entorno de trabajo más humano, que incluyera un acceso adecuado a asistencia
sanitaria mental para los empleados con problemas, quizás hubiera podido evitar las muertes.
Por su parte, Robert Mack reconoció que debería haber utilizado el Programa de
Asistencia para Empleados (EAP) proporcionado por GD como parte de sus prestaciones
médicas, pero no lo hizo. Cuando Steve Albrecht le preguntó por qué, respondió que no sabía
que existiera tal programa. Robert Mack había trabajado en la compañía durante veinticinco
años; General Dynamics tuvo en vigor un programa de EAP durante diecisiete de esos años.
Las organizaciones industriales presentan considerables diferencias de grado en su
mantenimiento de entornos de trabajo que respalden la salud mental y la calidad de la vida
laboral. Algunas han realizado cuantiosas inversiones en programas, servicios, instalaciones y
recursos de expertos para ayudar a los empleados; otras han descuidado y explotado
lamentablemente a sus trabajadores. Cada organización posee su cultura laboral
característica: el entorno psicológico dentro del que la gente trabaja e interactúa.
Los modernos organismos empresariales y gubernamentales, en especial en Estados
Unidos, llevan varios años sirviendo de campo de batalla legal y político para las cuestiones
de justicia en el lugar de trabajo. Algunos han puesto en práctica medidas con mucha visión
de futuro; otros han acabado cediendo a regañadientes bajo el peso de los litigios y la
presión de las entidades gubernamentales. Algunos ejecutivos consideran que la inversión en
el mantenimiento de un lugar de trabajo psicológicamente saludable y una elevada calidad de
vida laboral no sólo es decente y razonable, sino también económicamente sensata. Otros
parecen considerarla un coste engorroso, que sólo se hace efectivo en circunstancias
adversas.
 Gestión tóxica
Los expertos en recursos humanos llevan años entendiendo el impacto del
comportamiento directivo —la inteligencia social de los líderes tácticos— sobre la moral de los
empleados y la percepción de la calidad de vida laboral. Aun así, son relativamente pocas las
organizaciones que poseen algún tipo de programa integral para garantizar la calidad de la
supervisión en todos los niveles. En demasiadas organizaciones la gente acaba en cargos de
supervisión y dirección por los motivos equivocados: longevidad, experiencia en la
especialidad técnica practicada por un grupo de trabajo en particular, amistad con los altos
directivos, politiqueo.., casi todo salvo la habilidad de dirigir. Todo gestor tóxico en una
organización representa un gasto evitable, mesurable en moral y eficacia de los empleados,
productividad del trabajo y conservación de empleados valiosos.
Tom Puffer, un experimentado asesor laboral conocido por sus firmes posiciones
antisindicales, me relató una experiencia que da que pensar:
Me descubrí sentado en un avión al lado de un tipo que se identificó como organizador
sindical de uno de las grandes centrales industriales. Empezamos a intercambiar batallitas y
cada uno describió el mundo desde su particular punto de vista. Me dijo algo que me sacudió
como un rayo, y supe de inmediato que lo que había dicho era correcto.
Me dijo: «¿Sabes?, hay una cosa que los ejecutivos de las compañías podrían hacer y
que me haría el trabajo infinitamente más difícil; algo que en realidad reduciría nuestro saldo
ganador a la hora de sindicar sus empresas. Si despidieran a todos los supervisores que
intimidan y oprimen a sus empleados, lucharíamos en desventaja. Eso es lo que
capitalizamos: una mano de obra alienada de personas que sienten que no las tratan como a
seres humanos.»
Pero me dijo algo más interesante incluso que eso —recordó Puffer—. Me dijo: «No
tengo el menor reparo en contárselo, porque sé que no lo harán jamás. Los cretinos que
dirigen las compañías a por las que vamos no se enteran. Al parecer, es demasiado sencillo
para ellos.»
Puffer —y el representante sindical— quizás exagerara un poco la idea, pero
probablemente no por mucho. Estudiar la dirección y el liderazgo a través de la lente de la IS
invita a un enfoque muy práctico. Antes de intentar aplicar las diversas y sofisticadas teorías
sobre el liderazgo que han aparecido y desaparecido con el paso de las décadas, quizá
necesitemos plantear la pregunta más sencilla: ¿saben tratar a la gente como a seres
humanos nuestros directivos?
En los últimos años, los investigadores y expertos en rendimiento empresarial han
empezado a plantearse factores como la inteligencia emocional como elemento fundamental
para el liderazgo.’ Mientras prosigue esta tendencia constructiva, no parece sino sensato
plantearse también el obvio componente de la inteligencia social, y en realidad vincular tanto
la TE como la IS con los principios conocidos y aceptados del liderazgo y los métodos de
gestión. Aun así, por cada organización que realiza un esfuerzo consciente por desarrollar una
cultura de la inteligencia múltiple, existen docenas sumidas en el conflicto y la locura.
CULTURAS DE CONFLICTO Y LOCURA
A lo largo de unos treinta años de trabajo como consultor organizativo, he observado
una amplia gama de patologías sociales capaces de derrotar una empresa desde dentro. En
realidad, diría que he visto más organizaciones derrotarse solas que ser vencidas en buena lid
por competidoras más capaces. Los psiquiatras y psicólogos tienen un manual, titulado
Diagnostic and Statistical Manual, que enumera y explica con exhaustividad el repertorio
completo de desajustes humanos. En el ramo de la consultoría, también tenemos un «DSM»,
aunque sea menos formal y riguroso. Reconocemos las mismas variedades de trastornos
organizativos con incidencia en todas las industrias, tipos de organización y, en verdad, en
todas las culturas nacionales.
Si bien la cordura colectiva tiende a presentar patrones relativamente simples y
uniformes, la locura es amena por su diversidad. La gama de trastornos organizativos
primarios es amplia a la par que variopinta. He identificado unos diecisiete patrones
primarios, o síndromes, de disfunción organizativa. Algunas organizaciones presentan más de
uno; otras tienen muchos. Cada uno impone significativos costes entrópicos a los recursos de
la empresa y contribuye a su tendencia a la podología balística: dispararse en el pie.
1. TDA: Trastorno por déficit de atención. Los altos directivos parecen incapaces de
concentrarse en una sola meta, estrategia o problema primario lo bastante para acumular
impulso en su resolución. El caso típico es el del director general o equipo directivo que salta
de una nueva preocupación a otra, a menudo en reacción a algún acontecimiento reciente,
como una nueva tendencia de moda, una maniobra clave de la competencia o un cambio en
el mercado. Una variación —el síndrome de «demasiadas cosas en la cabeza»— presenta
todo un desparrame de programas, o «iniciativas», la mayoría de los cuales derrochan
recursos y diluyen el foco de atención.
2. Anarquía: Cuando los jefes no mandan. Un equipo ejecutivo débil, dividido o distraído
no logra aportar la sensación clara de dirección, impulso y objetivo que necesita el equipo de
gestión extenso. Una guerra entre el director general y la junta de accionistas o una batalla
enconada entre los miembros del equipo directivo pueden dejar la organización a la deriva.
Despojada de un objetivo claro y un conjunto de prioridades significativas, la gente empieza a
desperdigar sus esfuerzos en actividades de su propia elección. Sin una sensación de
propósito superior, los jefes de unidad sitúan sus prioridades y metas políticas por encima de
los éxitos de la empresa.
3. Anemia: Sólo los mediocres sobreviven. Tras una serie de sacudidas económicas,
recortes, despidos, guerras palaciegas y purgas, la gente de talento ha huido hace tiempo en
busca de pastos más verdes y ha dejado a los perdedores e inadaptados enquistados en el
armazón. Tienen más necesidad de conservar el puesto, de modo que sobreviven a los
empleados más capaces. Cuando las condiciones empiezan a mejorar lo típico es que la
organización carezca del talento, la energía y el dinamismo necesarios para capitalizar en
tiempos mejores.
4. Sistema de castas: Los ungidos y los intocables. Algunas organizaciones poseen una
estructura informal, «en la sombra», basada en ciertos aspectos de estatus social o
profesional, que todo el mundo conoce y de la que la mayoría evita hablar. Las
organizaciones de los cuarteles generales militares, por ejemplo, tienden a poseer tres
bandos diferenciados: los oficiales, los soldados rasos (o, como dicen los británicos, «otros
rangos») y el personal civil. Los hospitales tienden a presentar sistemas de castas muy
rígidos, con los médicos en el vértice de la pirámide, las enfermeras en la casta intermedia y
el personal no médico hacia la parte más baja. Las universidades y demás organizaciones de
investigación tienden a poseer categorías muy claramente definidas de estatus, basadas por
lo general en la titularidad o el prestigio en el propio campo. Esas castas nunca figuran en el
diagrama organizativo, pero dominan el comportamiento colectivo cotidiano. Las categorías
de castas suelen establecer límites de facto, fomentan la fragmentación y tientan a los
miembros de las camarillas a satisfacer sus propias necesidades sociales y políticas a
expensas de la organización y en detrimento de las castas inferiores.
5. Guerra civil: La lucha de ideologías. La organización se desintegra en dos o más
megabandos, cada uno de los cuales propugna una propuesta, sistema de valores, ideología
empresarial o héroe local en particular. La brecha puede propagarse desde las más altas
esferas o expresar profundas diferencias entre subculturas, por ejemplo ingenieros y
marketing, enfermeras y administración o la cultura editorial y los despachos comerciales. En
algunos casos, la tensión dinámica entre ideologías puede obrar en beneficio de la empresa;
en otros, puede inutilizar a la organización entera.
6. Despotismo: Miedo y temblores. Un director general tiránico o una ideología
generalizada de opresión originada en las altas esferas hacen que la gente adopte un
comportamiento de escaqueo a expensas de otro orientado al cumplimiento de objetivos.
Unos pocos episodios en los que alguien recibe la patada por discrepar con el jefe oponer en
entredicho la ética o el liderazgo, y todo el mundo aprende enseguida: pasa desapercibido y
no llames la atención.
7. Gordos, atontados y felices: Si no está roto... El gurú de la gestión Peter Drucker
observó en una ocasión: «A quien los dioses quieren destruir, antes le conceden cuarenta
años de éxitos empresariales.» Aun cuando tienen ante las narices una amenaza inminente al
modelo empresarial básico, los ejecutivos son incapaces de acopiar cierta sensación de
inquietud o alcanzar un consenso sobre la necesidad de reinventar la empresa.
8. Depresión general: Nada en que creer. A veces las cosas se ponen muy feas, como en
el transcurso de un bajón económico o un período difícil para la empresa, y la dirección
fracasa por completo en la creación y mantenimiento de cualquier contacto empático con la
tropa. Sintiéndose abandonada y vulnerable, la gente de la línea del frente se sume en un
estado de desánimo, baja moral y compromiso cada vez menor.
9. Liderazgo geriátrico: Jubilados en el trabajo. Cuando un director general ha conocido
tiempos mejores, sea por motivos de salud física, artritis psicológica u obsolescencia
personal, quizá se aferre al timón durante demasiado tiempo y se niegue a traer caras
nuevas, ideas nuevas y nuevo talento. Este síndrome puede extenderse a todo el equipo
directivo, cuyos miembros quizás hayan envejecido juntos, comprometidos con una ideología
obsoleta que en un tiempo cosechó éxitos para la empresa pero ahora amenaza con hundirla.
10. El director general chiflado: Locura llama a locura. Cuando el comportamiento del
jefe pasa de lo meramente pintoresco y bordea la inadaptación, la gente del círculo interno
empieza a comportarse de acuerdo con su locura particular, en reacción a la ausencia de una
personalidad integrada en la cima. El asunto empieza a parecer una especie de locura
colectiva al personal de los escalafones inferiores, que se encuentra a todas horas
desconcertado, aturdido y frustrado por la creciente falta de coherencia en las decisiones y
acciones ejecutivas.
 11. Mala organización: Artritis estructural. Una arquitectura organizativa defectuosa
trabaja de manera pasiva e incesante en contra del buen fin de la misión. Los límites
departamentales que no casan con los procesos naturales de la operación o su flujo de
trabajo, las responsabilidades enfrentadas, las misiones en competencia y las subdivisiones
antinaturales de ámbitos clave de la misión imponen elevados costes de comunicación,
inhiben la colaboración y fomentan la competencia interna.
12. La mentalidad monopolística: Nuestro derecho divino. Cuando una organización ha
disfrutado durante mucho tiempo de una posición dominante en su entorno, sea por un
monopolio natural o una ventaja circunstancial, sus dirigentes tienden a pensar como
monopolistas. Incapaces o reacios a pensar en términos competitivos e innovar o incluso
reinventar el modelo empresarial, se convierten en patos de feria para los competidores
invasores que quieren su trozo del pastel.
13. El hombre orquesta: Que viva Clint Eastwood. Un director general estilo «cowboy»,
que no siente necesidad ni responsabilidad de compartir su plan maestro con los
subordinados, mantiene a todos los miembros de la organización en ascuas acerca de su
siguiente maniobra. Eso crea dependencia y una incapacidad adquirida en la práctica
totalidad de los líderes subalternos, a los que vuelve reactivos en lugar de potencialmente
activos.
14. La carrera de ratas: No paran de mover el queso. La cultura de la empresa, sea por
diseño o por el estilo de un sector industrial o comercial concreto, quema a su personal de
más talento. La noción imperante de qué para salir adelante uno debe sacrificar su bienestar
personal, posiblemente en aras de grandes compensaciones financieras, genera sin duda
concentración en los objetivos, pero a expensas de la cooperación, el compañerismo y la
humanidad individual. Una reducción en las comisiones u otro elemento del queso financiero
crea una sensación de agravio y resentimiento, y no de fatalidad compartida.
15. Silos: Culturales y estructurales. La organización se desintegra en un grupo de
bandos aislados, cada uno de los cuales se define por el deseo de sus cabecillas de lograr una
posición de favor en la corte real, es decir, los altos directivos y «hacedores de reyes» de las
alturas. Con pocos incentivos para cooperar, colaborar, compartir información o hacer piña
para buscar resultados críticos para la misión, los diversos silos desarrollan fronteras
impermeables. Los caudillos locales tienden a propulsar sus objetivos individuales y
provincianos, y desarrollan patrones de funcionamiento que favorecen los intereses
subóptimos de sus unidades a expensas de los de la empresa. El patrón de los silos tiende a
crear fisuras a lo largo de la organización que polarizan a las personas que tienen que
interactuar a un lado y a otro de ellas.
16. Intoxicación de testosterona: Hombres como niños. En industrias o culturas
organizativas dominadas por los varones como las unidades militares, los cuerpos de
seguridad y las industrias primarias, las recompensas a los comportamientos agresivos,
competitivos y dominantes pesan mucho más que las recompensas a la colaboración,
creatividad y sensibilidad a los valores sociales abstractos. En las organizaciones «no mixtas»,
es decir, las que presentan menos de un 40 % aproximado de mujeres en puestos clave, los
ejecutivos, directivos y compañeros de trabajo varones tienden a encasillar a las féminas en
papeles culturalmente estereotipados con poco poder, influencia o acceso a oportunidades.
Este sistema de castas sexuales desperdicia talento y a menudo reprime la innovación y la
creatividad.
 17. El estado del bienestar: ¿Por qué trabajar duro? Las organizaciones que no padecen
amenazas naturales a su existencia, como los organismos gubernamentales, las universidades
y las entidades con financiación pública, por lo general desarrollan culturas de complacencia.
En un típico organismo gubernamental, es más importante no equivocarse que tener razón.
Montones de personas tienen el poder del «no», es decir, el de vetar u oponerse de manera
pasiva a la innovación, pero muy pocas poseen el del «sí», o la capacidad para originar y
encabezar iniciativas. Las culturas del bienestar tienden a colectivizar la culpa y la
responsabilidad del mismo modo en que colectivizan la autoridad: no puedes asumir riesgos,
pero si algo sale mal puedes culpar al sistema.

JERARQUÍAS, TESTOSTERONA Y POLÍTICA DE SEXOS

La jerarquía —la «pirámide», el «escalafón», la «cadena de mando», el «tótem»— es
tan habitual y dominante en las estructuras organizativas que por lo general la damos por
descontada y rara vez le prestamos mucha atención. Quizá parezca una evidencia que los
seres humanos necesitan jerarquías para funcionar en grandes cantidades, pero en la época
moderna estamos empezando a plantearnos si la jerarquía es siempre la estructura adecuada
para conseguir que se hagan las cosas. En particular, las jerarquías parecen atraer a los
varones considerablemente más que a las mujeres, y algunas trabajadoras, profesionales,
gestoras y ejecutivas no siempre sienten que apilar a la gente en pirámides sea la mejor
solución.
Parece claro que las jerarquías tienen más que ver con los hombres que con las
mujeres, y que éstas tienden a acomodarse a ellas por obligación, que no por elección. El
científico social Geert Hofstede, pionero del estudio comparativo de valores entre culturas,
identifica varias dimensiones que enlazan con la jerarquía y los valores masculinos. Una es la
«distancia del poder», que es el grado en que las personas de una cultura reconocen y
aceptan relaciones formales y autoritarias entre líderes y seguidores. Otra es el
«individualismo» (por contraste con el colectivismo). Hay otra dimensión que identifica
específicamente como «masculinidad», que significa el grado en que determinados papeles
clave se le asignan a los hombres en lugar de a las mujeres. Define la relación entre
masculinidad y feminidad organizativas en función de la distribución de papeles.
Algunos sociólogos y antropólogos creen que cualquier sociedad, si alguna vez pretende
alcanzar un grado de estabilidad capaz de conducir al desarrollo económico, antes debe
resolver el problema de controlar y canalizar la agresividad masculina. Considere uno la
violencia un impulso humano innato o una mera evidencia de socialización fallida, es evidente
que los varones son —en su conjunto— más físicamente agresivos y violentos que las
mujeres, de acuerdo con cualquier escala imaginable de comparación. Una de las funciones
más importantes de una estructura de poder jerárquica es impedir que los varones se
ataquen entre ellos y ataquen a los demás a su antojo... al menos a los demás que sus
líderes no quieren que ataquen. Al parecer, las jerarquías proporcionan el suficiente control y
predictibilidad al comportamiento masculino para permitir que se desarrollen e impongan
códigos sociales, con lo que crea las condiciones para estructuras sociales más complejas y
con el tiempo sociedades grandes y extensas.
Eso se vuelve evidente cuando observamos las sociedades fallidas, aquellas en que la
estructura política y el orden social se han venido abajo. En estados fallidos como Afganistán,
Irak, Somalia y varios países africanos más, Timor Oriental y otros, los grupos armados de
hombres jóvenes acampan a sus anchas, atracando a inocentes, asesinando y violando,
destruyendo la propiedad y matándose entre ellos. Según un antropólogo: «El animal más
peligroso del planeta es un humano sin domesticar entre las edades de dieciséis y
veinticuatro años.»
La única semblanza de orden en esos casos desastrosos reside en las jerarquías en
miniatura que se forman en torno a los jefes de banda locales —«señores de la guerra»,
como les gusta llamarlos a la prensa— que son lo bastante duros o listos para dominar o
intimidar a los demás, por lo general gracias a la fuerza bruta. Muchas sociedades totalitarias
contemporáneas han surgido bajo el control de guerreros poderosos que han utilizado la
violencia para someter a sus oponentes e imponer su voluntad a sociedades enteras. Al
consolidar su control, han construido invariablemente jerarquías para controlar y dirigir la
energía agresiva de los varones.
En realidad, muchos dirigentes totalitarios han descubierto que poseer un gran ejército
permanente ofrece múltiples beneficios. Por bien que de cara al público puedan racionalizar la
necesidad de un ejército grande en términos de la necesidad de defender de sus enemigos
externos el país, grupo social o facción política, su mayor valor reside en ubicar a la mayoría
o la totalidad de los jóvenes varones agresivos dentro de un único grupo controlable, bajo el
poder de líderes militares capaces de mantenerlos a raya. El beneficio añadido consiste en la
amenaza implícita que supone una fuerza militar formalmente reconocida para cualquier
ciudadano que se plantee quebrantar la ley del dictador o —peor aún— organizar una facción
política que se oponga a ese dictador. Las jerarquías son una cosa muy práctica.
En el contexto organizativo de las empresas modernas, podemos apreciar el vestigio
cultural de las estructuras jerárquicas. Por supuesto, una empresa por lo general no tiene un
ejército; tan sólo un cuerpo de seguridad privado. La autoridad se divide y parcela entre los
varios caudillos, subcaudillos, jefes de clan y grupos de trabajo, que responden todos a un
único y poderoso líder o un concilio de líderes poderosos.
Es interesante observar el juego de la dinámica social varones-hembras dentro del
contexto de las jerarquías organizativas. Hasta hace tan sólo unas décadas, las trabajadoras
se veían sistemáticamente excluidas del ascenso a lo largo de los niveles jerárquicos de la
mayoría de organizaciones empresariales, en los países desarrollados de Norteamérica,
Europa y Asia, y con toda seguridad en las naciones subdesarrolladas o en vías de desarrollo
de Latinoamérica, África, la región mediterránea y Asia. A medida que esto ha cambiado, han
cambiado las culturas organizativas.
Si bien una exploración de las diferencias sociobiológicas entre hombres y mujeres en el
mundo del trabajo va mucho más allá del propósito de este libro, será instructivo plantearse
algunos de los modos en que las interacciones entre ambos pueden configurar y ser
configuradas por sus diferentes proclividades a trabajar en y con jerarquías. Desde el punto
de vista de la inteligencia social, parece claro que la capacidad para «leer» esas dinámicas e
interpretarlas en el contexto de la cultura organizativa puede resultar una habilidad útil.
La mayoría de sociólogos organizativos parecen de acuerdo en que, con algunas
excepciones, los varones en general tienden a inclinarse hacia las estructuras jerárquicas
basadas en una autoridad subdividida para organizarse de cara a alguna empresa, mientras
que las mujeres tienden a soluciones más multidimensionales, del estilo red. Una serie de
investigaciones serias ha demostrado que las mujeres tienden a otorgar a las relaciones
personales mayor importancia y significado que a las relaciones formales definidas por la
estructura. Los varones, en cambio, parecen dar precedencia a la estructura y la función —la
organización formal— por encima de las relaciones personales.
Algunos estudios indican que hombres y mujeres tienden a emplear vocabularios algo
diferentes, figuras retóricas distintas y diferentes metáforas para expresar sus ideas. Mientras
los hombres tienden a usar metáforas bélicas, deportivas, mecánicas y de procedimiento, las
mujeres tienden a utilizar metáforas de procreación, vida, crecimiento y afiliación. Un
directivo varón podría preguntar: «¿Cómo lo ponemos en marcha?» o «¿Cómo ponemos este
tren en la vía?». Una directiva quizá preguntara: «¿Cómo podemos darle vida esto?» o
«¿Quién tiene que estar implicado en esto?».
Mientras que los líderes varones rara vez adoptan las metáforas utilizadas por las
mujeres, es común encontrarse que en las organizaciones jerárquicas las hembras se
apropian de las metáforas masculinas para vender sus ideas y obtener consenso. Si bien los
hombres tienden a tener una consciencia sólo vaga de los papeles dominantes que
desempeñan, por tradición histórica, las mujeres tienden a ser acusadamente conscientes de
las diferencias.
También pueden apreciarse cambios en el comportamiento —y el lenguaje— cuando
hombres y mujeres interactúan, en función de las cantidades relativas de cada sexo
implicadas en una situación dada. Imaginaos una reunión en una sala de juntas a la que
asisten quince varones y una mujer. Las más de las veces, aunque desde luego no siempre,
los hombres «marginarán» de manera inconsciente a la mujer, mediante el USO del lenguaje,
la postura corporal, el contacto ocular y la distribución de los turnos de palabra. En ese caso,
se trata por lo general de un grupo «masculino», es decir, uno en el que los varones actúan
como si una hembra solitaria hubiera entrado en su espacio. Es una situación especialmente
probable si el cargo o rango formal de la mujer presenta la mínima ambigüedad en su
definición.
Basta añadir una directiva y la situación ya cambia un poco. Los varones quizá tiendan a
acomodar algo más a las dos mujeres, quizá censurando su lenguaje, reconociendo sus
contribuciones con mayor frecuencia y es posible que alterando su uso de metáforas.
Añadamos otra mujer, y otra, y otra, y la dinámica social del grupo cambia
paulatinamente. Cuando se bordea una proporción de mujeres cercana al 40 %, en algún
momento se convierte en un grupo «mixto». Deja de ser una reunión de varones con
presencia femenina y se convierte en un grupo de hombres y mujeres. Es fácil observar un
cambio en el comportamiento masculino bajo esas circunstancias. Hay quien diría que los
hombres tienden a actuar de un modo más «civilizado», prestando más atención a la cortesía
social, usando un lenguaje menos agresivo y menos metáforas bélicas y deportivas.
En una serie de culturas empresariales, en cada vez más países desarrollados, los
varones educados han aceptado a las mujeres en los papeles de liderazgo y como
profesionales, en un grado muy superior al del pasado. Es probable que esa tendencia
continúe, en especial porque cada vez más mujeres alcanzan superiores niveles educativos y
de reconocimiento profesional.
El debate sobre si las diferencias hombre-mujer son innatas, biológicas, «integradas» o
genéticamente determinadas sin duda continuará. Es probable que la conversación «Marte-
Venus» nunca desaparezca. En cualquier caso, la capacidad para observar y tener en cuenta
la dinámica de la interacción de sexos seguirá siendo una importante habilidad de inteligencia
social, y es posible que con el tiempo se vuelva más importante.

Las jerarquías llevan mucho tiempo con nosotros

Las jerarquías se originaron en la historia antigua más remota, en particular con las organizaciones
militares y las tribus guerreras nómadas.
El suegro de Moisés, Jetro, quizá fuera el primer consultor de gestión del que se tiene constancia. Observó
que Moisés estaba abrumado en su intento de resolver los problemas y disputas de los muchos millares de
israelitas que buscaban su ayuda. Jetro le aconsejó que los dividiera en grupos de diez, cincuenta, cien y mil,
cada uno de los cuales sería encabezado por un dirigente fuerte. Recomendó que cada grupo escogiera a su
propio jefe.
Según narra la Biblia: Los asuntos difíciles los traían a Moisés, y ellos juzgaban todo asunto pequeño.
(Éxodo 18:26)
Algunos historiadores creen que el uso actual de las jerarquías formales en las organizaciones humanas se
remonta a Moisés y la ley mosaica que desarrolló. Hay esculturas decorando el Capitolio y el Tribunal Supremo
estadounidenses que representan a Moisés, junto con otros legisladores legendarios, como referencias icónicas a
la ley, el orden y la estructura social.
No parece existir evidencia histórica que indique si Jetro recibió honorarios por sus servicios de consultoría
de gestión.

MONTÁRSELO BIEN EN EL TRABAJO Y MAL EN CASA

Bob, que es sargento maestre de las Fuerzas Aéreas, obtiene excelentes calificaciones
de sus superiores por su rendimiento en el trabajo. Dirige una unidad de reparaciones
electrónicas en una base aérea grande, que funciona conforme a un exigente programa de
producción y una estresante carga de trabajo. Bob mantiene en marcha la operación. Se
asegura de que todos los especialistas militares y contratistas civiles se presenten a tiempo,
mantengan la atención en el trabajo y hagan lo correcto en el momento adecuado. Como
líder altamente implicado, «con las manos en la masa», reasigna con frecuencia cometidos y
prioridades en función de las exigencias cambiantes de la carga de trabajo. En el peor de los
casos, quizá sea demasiado estricto. Los trabajadores de su unidad lo perciben como tenso,
soso y demasiado preocupado por las menudencias. Les gustaría verlo un poco más relajado.
Al final de la jornada, Bob vuelve a casa y toma las riendas de su otra misión clave:
sacar adelante una familia y mantenerlo todo «en marcha» en el hogar. Entra por la puerta,
reúne a su mujer y sus tres hijos en el salón y lleva a cabo una inspección. Pregunta a cada
uno por las responsabilidades que tiene asignadas, inquiere sobre cualquier problema
acuciante que necesite su atención y después disuelve la formación. Nada de abrazos, besos
o expresiones sensibleras de afecto: Bob dirige su familia como dirige su taller. Él lo decide
todo. Le ha asignado a su esposa un presupuesto, y cada uno de sus hijos recibe una precisa
paga, sin excepciones. Comete el mismo error en casa que en el taller: exigente y criticón,
pero rara vez pródigo en cumplidos.
Un día en particular, sin embargo, Nancy tenía una noticia para Bob. Después de la
cena, los niños han salido a jugar. Nancy le pide un momento para hablar con él y le dice que
quiere el divorcio. La noticia cae sobre Bob como un rayo. Nunca, jamás, se hubiera
imaginado que ella quisiera dejarlo. «He trabajado duro —piensa, con la cabeza hecha un lío
mientras trata de asimilar esa perversa realidad—. Siempre he procurado que no les faltara
nada. Le he dado a ella y a los niños todo lo que me era posible. ¿Qué más podría querer?»
Nancy se esfuerza por explicarle sus sentimientos y sus motivos para la decisión, en
última instancia con poco éxito. Bob responde con una rápida refutación a todo lo que dice.
Punto por punto, o deniega o pasa por alto todas sus preocupaciones. La cuidadosa
explicación que ella ha ensayado muchas veces se viene abajo. Parece incapaz de transmitir
un mensaje de su planeta al de él. La conversación termina, por el momento, con Nancy
sintiéndose frustrada e impotente y Bob confuso y traicionado. Como suele darse en esta
escena tan habitual, Bob nunca lo vio venir.
Bob tiene varios déficits de IS, el más destructivo de los cuales le impide adaptar su
comportamiento a los diversos contextos que se encuentra. Intenta manejar a todos los
miembros de su equipo con los mismos métodos autoritarios y controladores, con
independencia de su edad, habilidad, experiencia y madurez social. Intenta dirigir su casa
como gestiona su taller. Su mujer y sus hijos necesitan amor, respeto, atención y compañía,
no «gestión». La ofuscación de Bob con sus necesidades neuróticas de estructura y orden,
sumada a su inteligencia emocional relativamente baja, le impiden manejarse con éxito a
través de las diversas burbujas culturales que se encuentra.
Casi podríamos bautizar este tipo de situación como «síndrome del sargento maestre»:
la incapacidad de una persona acostumbrada a la autoridad para dejar de lado el rango y las
reglas y relacionarse con la gente en un plano directo y personal. Se trata del probable
culpable de millones de matrimonios y relaciones románticas fallidos. La gente dedicada a
otras ocupaciones a veces queda atrapada también en este síndrome: los agentes de policía,
por ejemplo, y otros cuyas actividades diarias se centran en situaciones de control.

EL ROMPECABEZAS DE LA DIVERSIDAD
Como tema favorito de seminarios de formación para la mayoría de gestores,
supervisores y empleados estadounidenses, la «diversidad» figura justo por debajo de las
reparaciones de su techo y justo por encima de la muela que tienen que sacarles.
Considerada en un tiempo una cuestión propia de la empresa estadounidense, el desafío de
la diversidad se está extendiendo a cada vez más entornos multiculturales. Uno de los
motivos de que el tema ponga tan incómoda a mucha gente en el lugar de trabajo es que en
realidad no entienden en qué consiste.
¿Consiste en una mejor comunicación entre individuos de diferentes razas, edades o
sexos? ¿Consiste en respetar las diferencias entre las personas de distinto color o cultura?
¿Consiste en que las mujeres se lleven bien con los hombres o los hombres entiendan los
problemas laborales de las mujeres? ¿Consiste en entender a las personas discapacitadas?
¿Abarca la homosexualidad, el sida/VIH o a los empleados con cuestiones derivadas de la
transexualidad? ¿Qué pasa con las diferencias de altura y de peso? ¿Eso entra? ¿Cubre las
diferencias religiosas o políticas?
Sí a todo lo mencionado y más aún. La diversidad consiste en ayudar a los miembros de
las organizaciones a comprenderse mejor entre ellos en una multitud de niveles. Consiste en
enseñar o recordar a los empleados a tratarse entre ellos con dignidad y respeto. Consiste en
conseguir que los departamentos, equipos y grupos trabajen hacia metas comunes,
pidiéndole a los empleados que desplacen su concentración a las aportaciones ajenas y no las
personalidades divergentes.
Ahora que hemos definido la diversidad hasta el extremo de la confusión,
concentrémonos en dos aspectos problemáticos de la inquietud por el tema que tanto aflige a
muchas personas: la comunicación entre empleados y el uso de lenguas maternas extranjeras
en el lugar de trabajo.
Respetar la diversidad es un aspecto clave de la inteligencia social en el lugar de trabajo.
Exige el uso de muchas de las habilidades del modelo S.P.A.C.E. y depende de que la gente
se entienda y apoye entre sí. Sin embargo, el modo literal en que los empleados hablan entre
ellos puede convertirse en una línea divisoria «política», sobre todo cuando los hablantes de
lenguas maternas extranjeras utilizan su propio idioma en presencia de anglohablantes
nativos que no las conocen. Todo lo que sigue podría aplicarse con facilidad a cualquier
cultura idiomática, aunque los ejemplos que se ofrecen están arraigados en las anglosajonas.
Si sois nativos de un país anglohablantes, puede que os haya pasado algo parecido a lo
siguiente, posiblemente como clientes: estáis ante el mostrador de la entrada del restaurante,
esperando mesa. Dos empleados que trabajan en el restaurante y se encuentran cerca
empiezan a conversar en un idioma que no conocéis. Os miran, se dicen algo más y rompen
a reír. Con la imaginación a todo trapo, quizá tengáis la desagradable sensación de que
acaban de reírse a vuestra costa.
En otra escena, es posible que los empleados alternen con rapidez entre hablaros en
inglés a vosotros y luego en su lengua materna entre ellos. ¿Por qué no usan sólo el inglés
durante toda la conversación? Este juego del ping-pong verbal puede contribuir a crear
tensión y animosidad entre ellos y la otra parte. Es como si intentaran, quizá de manera
deliberada, distanciarse y quedarse dentro de los confines de su zona idiomática de
comodidad, con independencia de la situación.
En el lugar de trabajo «entre bastidores», lejos de los clientes que pagan, este problema
del idioma se manifiesta de muchas maneras: en el espacio de trabajo de un equipo, todos
los empleados hablan la lengua «oficial» local y algunos además hablan otros idiomas.
Cuando los hablantes nativos locales están fuera de la habitación, los restantes miembros
quizá retomen su lengua materna. Cuando los hablantes nativos regresan a la sala, los otros
siguen hablando en su idioma, con lo que es posible que creen la percepción de que
comentan algo que no quieren compartir con los demás.
Como las vulneraciones contra la igualdad de oportunidades en el empleo —«EEO»— y
la discriminación positiva —«AA», acción afirmativa— son una preocupación significativa en
los lugares de trabajo estadounidenses, las empresas y los organismos laborales estatales y
federales se cuidan mucho de no imponer restricciones que repriman la diversidad o la
expresión étnica. En el plano de las comunicaciones, la mayoría de mesas laborales del
Gobierno y comisiones de igualdad de oportunidades recomiendan a las organizaciones lo
siguiente:
 Podéis exigir que todos los empleados hablen en inglés cuando trabajen cara al
público o en áreas de contacto con los clientes (al teléfono, en la recepción de un
hotel, en la caja de una tienda, en la «fachada» de un restaurante, por contraste
con la cocina, etc.).
  Sin embargo, en muchos estados, dado el número de desafíos legales, un negocio
no puede impedir que cualquier empleado hable en su lengua materna cuando no
trabaja en locales de contacto con el público/clientes o interactúa con el
público/clientes. En consecuencia, el citado problema de «están hablando o
riéndose de nosotros» no se está abordando.
No es infrecuente oír a empleados anglohablantes nativos que se quejan en privado y
con amargura ante sus jefes de ese comportamiento de segregación social. Cuando prosigue
sin remediarse o se vuelve más frecuente, en ocasiones veremos formarse auténticas fisuras
en el lugar de trabajo, donde varios grupos de empleados no se hablan entre ellos en
absoluto.
Todo eso deviene algo más que mero problema de diversidad o un simple asunto de
comunicación entre empleados. Se convierte en un problema con impacto para toda la
empresa que puede afectar la moral, conservación y rendimiento de los empleados y, en el
peor de los casos, conducir a traslados, peleas o despidos.
Así pues, ¿qué puede hacerse para aumentar la inteligencia social colectiva del grupo de
trabajo? ¿Qué puede hacer un directivo para mantenerse dentro de los límites apropiados de
respeto a la diversidad ya la vez evitar que sus empleados se dividan en dos bandos hostiles?
La respuesta a cada una de las preguntas reside en la raíz del problema: la necesidad de
comunicarse, de manera honesta y abierta y aun así con tacto, en el lugar de trabajo.
Muchas sesiones de resolución de conflictos entre grupos se centran en torno al
problema de: «¿Por qué no podemos llevarnos bien? ¿Por qué no pueden volver a ser las
cosas como antes?»
Los jefes de departamento, sea procurándose un intermediario exterior o afrontando
ellos mismos el problema, deben juntar a todos los miembros en una sala y decir: «Nos
debemos a nosotros mismos establecer algunas reglas básicas de comunicación que nos
faciliten a todos el hablar y trabajar juntos. Vamos a dedicar este rato a oír las diversas
preocupaciones y quejas, sin juicios ni críticas. Vamos a encontrar un terreno intermedio,
donde la gente pueda usar su propia lengua cuando sea tanto cómodo como apropiado.
Vamos a charlar sobre cómo satisfacer las necesidades de nuestros clientes y compañeros de
trabajo, con respeto. No se trata de imponer un montón de normas y sacar a la gente de su
zona de comodidad. Se trata de encontrarnos todos en el medio.»
Este proceso de fijación de límites y purificación de la atmósfera, si bien no siempre
resulta agradable, puede poner al grupo en camino hacia un mejor entendimiento y elevar la
inteligencia de la organización.

RITUAL, CEREMONIA Y CELEBRACIÓN

Algunos líderes entienden el valor del dramatismo en la vida humana; hay muchos que
no. Todas las culturas tienen —y necesitan— patrones estereotipados de comportamiento
colectivo; rituales, ceremonias y celebraciones que desempeñan un papel importante en el
mantenimiento de una sensación de comunidad. Las organizaciones con una cultura
saludable tienden a reconocer y satisfacer esas necesidades. A la inversa, la carencia de
patrones significativos de comunidad es uno de los indicadores clave de una cultura
organizativa tóxica y psicológicamente destructiva. Los líderes que consiguen edificar una
cultura saludable de alto rendimiento capitalizan el sentido de comunidad para cumplir los
objetivos de la empresa.
Muchos gestores y ejecutivos tienen sólo una vaga consciencia del poder y el impacto de
la experiencia ceremonial. Es posible que los varones en particular tiendan a actuar
ateniéndose a la premisa tácita: «Ya te haré saber si has hecho algo mal (es decir, algo que
me desagrade); si no sabes nada de mí, puedes dar por sentado que has hecho un buen
trabajo.» En las culturas de trabajo de elevado componente «macho», las conversaciones
tienden a centrarse en cosas y acciones, mientras que en las más femeninas las charlas
tienden a señalizar también un interés significativo en las personas, las relaciones y la
comunidad. El uso de la ceremonia sirve para desplazar la atención, o al menos para
equilibrarla entre las personas y las cosas.
Es difícil exagerar el atractivo que tiene el ritual y la ceremonia en todos los ámbitos de
la cultura humana, y eso incluye la experiencia organizativa además de la interacción civil.
Pensad en el valor funcional de las tres dinámicas sociales:
 El ritual, según muchos psicólogos y antropólogos, sirve para aliviar la ansiedad
existencial, el miedo primordial que tienen todos los seres humanos a dejar de
existir. Repitiendo patrones sencillos y familiares de interacción —rituales de
saludo, de despedida y de conversación, comidas familiares, actividades
religiosas— un sinfín de experiencias permiten a los seres humanos confirmar su
conexión recíproca y alejar el pensamiento de las amenazas de un mundo
incierto.
 La ceremonia, según esos mismos psicólogos y antropólogos, sirve para ayudar a
las personas a aceptar y confirmar cambios significativos en sus vidas. Si bien en
el discurso común se tiende a usar de manera indistinta los términos «ritual» y
«ceremonia», a efectos de este análisis quizá convenga diferenciarlos. El ritual
confirma que determinadas cosas valiosas no varían. La ceremonia reconoce e
integra las cosas que sí han cambiado.
 Las celebraciones, a diferencia de los rituales y las ceremonias, sirven para
señalar formalmente acontecimientos de importancia emocional en la vida de
individuos, familias, clanes, comunidades extensas e incluso naciones. En la
medida en que siguen reglas y costumbres arraigadas, también podemos
considerarlas rituales o ceremonias; llega un momento en que los términos se
vuelven intercambiables.
Pensad en lo omnipresentes que son el ritual, la ceremonia y la celebración en la vida
humana. La cultura judía conmemora la llegada a la pubertad con el bar mitsvá para los
varones y el bat mitsvá para las chicas; en las culturas latinas de México y el suroeste de
Estados Unidos, la mayoría de edad de las chicas se señala con la quinceañera.
En Estados Unidos y otras muchas culturas occidentales, hacemos una ceremonia del
nacimiento. Casi todas las culturas poseen ceremonias matrimoniales (aunque muy pocas las
tienen de divorcio), y la práctica totalidad tiene ceremonias fúnebres. Algunas culturas, como
la japonesa, siguen honrando a sus difuntos con rituales especiales como el bonodori o «baile
para los muertos».
La gente de todo el mundo observa festividades que señalan acontecimientos
trascendentales o ritualizan significados importantes en sus vidas. Las festividades religiosas
dominan la vida de algunas culturas, como la judía y la islámica. La Iglesia católica, a lo largo
de los siglos, ha elevado el ritual religioso a una escala de majestuosidad sin parangón
siquiera entre las monarquías históricas.
La ocasión de la coronación de un rey o una reina, la toma de posesión de un presidente
o primer ministro y la muerte de un jefe de Estado son motivo de ceremonias a escala
nacional, cultural o incluso mundial. Las celebraciones nacionales, como las que conmemoran
la fundación de una república o su independencia de una potencia colonial, poseen un valor y
significado duraderos que se transmiten de generación en generación.
Abundan las celebraciones locales y culturales. La mayoría de familias consideran el
matrimonio tanto una celebración como una ceremonia. La gente de algunas zonas rurales
todavía celebra el último pago de la granja o la casa con la ceremonia de «quemar la
hipoteca». Muchas, muchas celebraciones, en su expresión local, tienen que ver con la
comida, otra fuente importante de seguridad psicológica. La festividad estadounidense de
Acción de Gracias, y otros rituales parecidos de diversas culturas, sirven para confirmar la
supervivencia y longevidad de una comunidad de personas bajo circunstancias difíciles. Todas
las culturas desarrolladas poseen complejas costumbres para cocinar comidas especiales para
sus celebraciones.
En la vida organizativa, los gestores y ejecutivos pasan por alto o desdeñan con
imprudencia la importancia del ritual, la ceremonia y la celebración. Tanto los rituales como
las ceremonias nacionales-culturales, además de los rituales y ceremonias organizativos
idiosincrásicos, ayudan a configurar la cultura única de cualquier empresa. Como
manifestación de la IS organizativa, casi todas las empresas «de cultura fuerte» poseen
patrones de hábitos muy desarrollados que ritualizan experiencias importantes, hacen una
ceremonia de los cambios y transiciones importantes y celebran los éxitos.
Sin embargo, no cabe duda de que no todos los gestores y ejecutivo utilizan el ritual, la
ceremonia y la celebración tanto como podrían. Un estudio inédito llevado a cabo por mi
compañía, que comparaba la autopercepción del comportamiento del liderazgo por parte de
los gestores de varias organizaciones, detectó una diferencia significante en las puntuaciones
que se adjudicaban los gestores australianos y sus homólogos. Si bien ambos grupos se
puntuaban sobre los mismos cuarenta y un comportamientos de liderazgo aproximados, los
gestores australianos se otorgaron, de media, un punto entero menos que sus homólogos
estadounidenses, en una escala estándar del uno al cinco, en el apartado de «uso del ritual,
la celebración y la ceremonia».
Una ceremonia de cambio de mando
Descubrí una ceremonia extraordinaria —para mí— cuando visitaba un museo que exhibía una exposición
itinerante de artículos y objetos papales históricos prestados por el Vaticano. Una muestra de particular interés
explicaba una ceremonia muy especializada, ideada para su representación cada vez que un Papa moría y otro
ocupaba su puesto en la larga sucesión del liderazgo católico. La naturaleza altamente inusual de la ceremonia
me hizo preguntarme cómo podía surgir un procedimiento semejante, quién lo habría inventado y cómo alcanzó
una aceptación general.
La pieza del museo consistía en un martillito de oro, de elaborada decoración y ubicado en su propio
estuche especial. Según el material informativo que acompañaba la muestra, el Papa entrante —acompañado de
un séquito completo de nobles católicos— visitaba el ataúd o sarcófago que contenía el cadáver del Papa recién
fallecido. Abrían el féretro y el Papa entrante golpeaba ceremoniosamente a su antecesor en la cabeza con el
martillito de oro. Con ese procedimiento quedaría oficialmente reconocida la muerte del Papa saliente. Da que
pensar la adopción de ese gesto en particular quizá sirviera también para asegurarse de que había fallecido.
POLÍTICA POSITIVA: PROSPERAR CON EL SISTEMA DE VALORES INTACTO
A menudo he oído decir a gente que trabaja en grandes organizaciones: «Yo no me
dedico al politiqueo, sólo hago mi trabajo» o «Para prosperar aquí hay que jugar a la
política». Este tipo de frases, pronunciadas a menudo con cierto resquemor suelen indicar
que el hablante se siente en desventaja en la competencia profesional con los demás y
racionaliza su incapacidad para entenderse con los ocupantes del poder condenando «la
política» como una especie de actividad despreciable que está por debajo de sus estándares
morales. Reflejan una visión inocente de las culturas de trabajo y las dinámicas organizativas.
La persona que se mofa de la política organizativa no suele comprender que él o ella
participaba a todas horas en un contexto político, lo quiera o no, lo sepa o no. Si trabajáis
para una organización o participáis en cualquier tipo de actividad humana organizada, estáis
implicados en su política. Declararos ajenos al juego no os exime de él. No podéis «no
jugar»: sólo podéis jugar de manera competente o incompetente.
Si no os importa mentir, engañar, asesinar el carácter de los demás y poner vuestros
intereses egoístas por encima de los de la empresa, entonces disponéis de más opciones para
«jugar a la política». Por otro lado, sólo porque insistáis en observar un código moral superior
al de los que practican ese tipo de actividades políticas, no hacer falta que salgáis perdiendo
en la competencia por cargos, influencia y remuneraciones. A menudo es posible adquirir y
desplegar un considerable nivel de habilidad política sin violar el propio código ético personal.
El primer paso en el camino para convertirse en un «político honesto»,
organizativamente hablando, es renunciar a la ficción de que puede evitarse el proceso
político: os acompaña en todo momento, todos los días. Más vale aprovechar las
oportunidades para adquirir influencia sobre los demás, en lugar de aceptar pasivamente el
destino que otros decidan por vosotros.
El segundo paso de vuestra salvación consiste en desembarazaros de las asociaciones
negativas que podáis haber adjudicado al concepto mismo de la política. Si definimos la
política como un mero conjunto de interacciones por el que los seres humanos buscan
influirse entre ellos, abrimos toda una gama de estrategias conductuales para prosperar con
honestidad y honorabilidad. Es posible acostumbrarse a la idea de la «política positiva»: la
estrategia para prosperar con el sistema de valores intacto.
Durante muchos años he adiestrado a gestores, ejecutivos y otros profesionales en
maneras de llevar adelante su carrera a la vez que servían a los interéses de la empresa. He
sostenido que las estrategias políticas más exitosas, a largo plazo, son las que pasan por
crear valor real, ayudar a los demás y contribuir a la consecución del objetivo de la
organización.
También he mantenido que la gente que adopta un comportamiento político egoísta y
destructivo que obra en contra de los intereses de la empresa, o un comportamiento cuya
única pretensión es obstaculizar a los demás sin crear valor, tiende a salir peor parado a largo
plazo que quienes compiten por medio de la contribución y los logros. Aunque no puedo decir
que los políticos «sucios» nunca triunfen y nunca lleguen a lo más alto, sigo apostando por
quienes aplican con habilidad las estrategias positivas.
Nuestro recorrido por las cuestiones de inteligencia social en las organizaciones es
incompleto y apenas araña la superficie, no cabe duda. El comportamiento organizativo es
profundamente complejo, y en este libro apenas acabamos de empezar a explorar el
significado y las implicaciones de la inteligencia social en los individuos. Aun así, creo que
existe valor en el desplazamiento de nuestra mirada hacia fuera, hacia los lugares donde
conducimos nuestra vida laboral. Cuando menos, estas observaciones sobre la estructura, la
cultura y la política organizativas sirven de invitación a adoptar un proceso de pensamiento
que quizás empiece a elevar la inteligencia de nuestro lugar de trabajo y demás
organizaciones.
Diez habilidades de política positiva
En mi libro Personal Power: Knowing Whac You Want, Getting What You Wanr, dedico una considerable
extensión a comentar estrategias y directrices específicas para la política positiva. Transcurridos no pocos años,
he descubierto que no cambiaría una sola de ellas. Las vuelvo a ofrecer a continuación:
1. Haced algo bien; que os reconozcan como eficaces.
2. Formad alianzas y mantenedlas al día con regularidad.
3. Conseguid visibilidad.
4 Conseguid que os reconozcan vuestros méritos,
5. Aliviad el dolor siempre que sea posible.
6. Contribuid al plan general.
7. No paréis de desarrollaros.
8. Tened un plan para vuestros progresos en la organización.
9. Tened alternativas para vuestro trabajo, sobre todo en los buenos tiempos.
10. Sabed cuándo marcharos.

LA INTELIGENCIA SOCIAL AL MANDO

ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs 265 - 289.

Ideas sobre el desarrollo de líderes socialmente inteligentes

LOS AZOTES SEGUIRÁN HASTA QUE MEJORE LA MORAL.

Cartel en una fábrica australiana

Se dice que el ex director del FBI, Louis B. Freeh, le dijo a sus lugartenientes en su
primer día en el nuevo cargo: «Mi idea del trabajo en equipo es un montón de gente
haciendo exactamente lo que les digo.»
Ya conocéis al personaje: «Lo que yo digo va a misa», «Si quiero tu opinión, ya te la
pediré», «No estoy aquí para ganar un concurso de popularidad; mi trabajo es conseguir
resultados», «Si no le enseñas a la gente quién manda, te pisotearán».
¿Tiene que «patear traseros» un gestor para cosechar éxitos? ¿Forma parte del trabajo
hacer que la gente te odie o te tema? ¿Depende el rendimiento de un equipo de trabajo,
departamento, división o de una empresa entera de una política de «ley y orden»? ¿Puede un
gestor combinar autoridad y empatía?
 Esas preguntas han dado que pensar a incontables personas que se han encontrado en
cargos de liderazgo y gestión en todo tipo de organizaciones. Mandos militares, agencias del
Gobierno, entidades benéficas, corporaciones... todas adjudican exigencias únicas a quienes
tienen la responsabilidad de conseguir resultados. Cada gestor debe aclarar, de manera
consciente o inconsciente, sus actitudes y creencias sobre el uso de la autoridad y la
influencia personal.

EL FACTOR «CABRÍO»
El intento de ocupar un papel de autoridad pone a prueba la inteligencia emocional a la
par que la inteligencia social de una persona. Muchos expertos en liderazgo sostienen que las
personas con una inteligencia emocional relativamente baja —caracterizada por una baja
autoconfianza y un sentimiento reducido del propio valor— tienden a «esconderse detrás de
la placa». Carentes de la confianza o las habilidades necesarias para explicar sus puntos de
vista, convencer a los demás de la solidez de sus decisiones y solucionar los problemas
recurriendo a la colaboración, quizás utilicen su autoridad para intimidar a los demás. El
gestor temeroso o inseguro tal vez reprima la disensión, rechace las ideas de los miembros
del equipo, los abronque y critique y mantenga con ellos una relación distante, ante todo por
miedo a perder el control.
Trabajar o vérselas con un «macho cabrío» que está al mando de una situación también
requiere una combinación de habilidades de IS.
Caso ejemplar: Aprendí algo sobre la necesidad de comprender las reglas del contexto
en las situaciones y el valor de pensar en términos tácticos sobre cómo afrontarlas durante
los inicios de mi instrucción militar como candidato a oficial del Cuerpo de Preparación de
Oficiales de la Reserva del Ejército de Estados Unidos durante la universidad.
Participé en un campamento veraniego de instrucción de seis semanas durante las
vacaciones entre el primer y el último año de mis estudios. Como aspirantes a oficial militar
pero sin rango todavía, nuestros oficiales nos llamaban «cadete Fulanito» o simplemente
«señor Fulanito». El trato que recibíamos de nuestros superiores e instructores se encontraba
algo por encima del nivel de hostigamiento reservado para los reclutas pero muy por debajo
del que se consideraría apropiado para los oficiales reales. Cuando llegó el momento de
recoger nuestra —excesivamente modesta— paga, acudí con mis compañeros cadetes al
barracón donde el pagador tenía montado su escritorio. Uno por uno fuimos acercándonos a
la mesa, a la que estaba sentado un joven capitán del ejército, un hombre de rango modesto
para los estándares militares estadounidenses. Cuando me llegó el turno, me presenté al
capitán, hice el saludo y dije: «Cadete Albrecht, señor.»
Él se negó a devolverme el saludo y me espetó: «Quiero un saludo completo.» Me erguí,
realicé un saludo más formal y dije: «¡Señor, cadete Albrecht, Primer Pelotón, Compañía
Foxtrot, presentándose para la paga, señor!» Al identificar mi unidad, había empleado el
consabido «alfabeto fonético» militar: la compañía «F» se convertía en la «Foxtrot».
Quizás algo aturullado, y posiblemente nuevo en el cargo, el capitán replicó: «Eso está
mejor. Ahora firme aquí para recibir su paga, señor Foxtrot.»
Aquí vivimos un momento extraño en la psicología de la autoridad. Técnicamente, lo viví
yo. Después de reforzar mi condición de subordinado, acababa de cometer una pifia verbal
que contradecía el sentido implícito de infalibilidad que le confería el contexto. Sin embargo,
mi consciencia situacional instintiva me decía que preservar la relación de autoridad ocupaba
el primer lugar en la lista de prioridades contextuales. Podría haberme aprovechado de su
metedura de pata y encontrar un medio sutil de intensificar su vergüenza, pero al precio de
algún coste potencial para mí. Dejé pasar la oportunidad y me limité a firmar el recibo de la
paga, darle las gracias y saludarlo en señal de despedida.
La tradición del liderazgo, especialmente en las organizaciones
militares, refleja desde hace tiempo esta ambivalencia entre humanidad y poder. Las
organizaciones militares occidentales han desaconsejado por lo común la «fraternización»
entre oficiales y «reclutas» (o entre oficiales y «otros rangos», como dicen los británicos). El
principio subyacente parece ser el de que dos personas que tienen una relación personal de
algún tipo no pueden funcionar con eficacia en un nexo jefe-subordinado. Es probable que en
el caso de algunas personas eso sea cierto; queda la pregunta que nunca ha sido contestada:
«¿Es siempre, o casi siempre, cierto?»
Añadamos a esta ambivalente doctrina social la sensación de incertidumbre y duda en sí
mismos que suelen experimentar las personas que ocupan cargos de autoridad —en
particular los recién llegados a esos puestos— y tenemos una fórmula para las culturas
disfuncionales.
A muchos periodistas económicos y autores de libros sobre el tema les encanta evocar la
imagen del director general «cabrito». Procura lecturas entretenidas: el competidor
implacable que derrota a todos los enemigos, castiga a quienes lo contrarían y elimina a los
que lo cuestionan o ponen en entredicho su autoridad (más divertido todavía es encontrar a
una ejecutiva mujer que haga lo mismo). Como la estructura cerebral humana es como es,
un periodista siempre podrá pergeñar una historia más interesante sobre un líder que sea un
redomado macho cabrío que sobre uno simpático. Si alguien escribe sobre una persona
agradable, tendrá que encontrar alguna rareza o defecto de carácter que haga la historia
interesante.
Uno de estos héroes cabrunos fue el legendario Al Dunlap, apodado Al Motosierra por
capitalistas de riesgo y periodistas económicos. Según David Plotz, editor de slate.com:
Terror de los directores generales, Dunlap ha surgido como mascota de un nuevo tipo
de capitalismo. El dunlapismo empieza y termina en Wall Street. Su único credo es: «¿Cómo
podemos hacer que nuestras acciones valgan más?» Nada de lo que valoran los hombres de
negocios menos despiadados —lealtad a los trabajadores, responsabilidad hacia la
comunidad, relaciones con los proveedores, generosidad en la filantropía corporativa—
importa para Dunlap. Los catedráticos de ética empresarial propugnan el «capitalismo
pluralista»; Dunlap se ríe de la expresión.
Hay otros ejecutivos que comparten su credo, pero ninguno iguala sus métodos. En las
últimas dos décadas, este ejecutivo de sesenta años ha dirigido nueve compañías en Estados
Unidos, Australia e Inglaterra. Trabajó de mano derecha/ejecutor del magnate australiano de
la comunicación Kerry Packer y el recientemente fallecido multimillonario británico sir James
Goldsmith. A lo largo de este camino se ha ganado la reputación de ser el artista del
reflotamiento más implacable del mundo.
A saber: como director general del apurado fabricante de tazas Lily Tulip Corp, en la
década de 1980, Dunlap despidió a la mayoría de los altos ejecutivos, vendió el avión de la
empresa, cerró la sede central y dos fábricas, finiquitó a la mitad del personal de oficina y
despidió a un montón de los demás trabajadores. El precio de las acciones subió de 1,77$ a
18,55 $ en los dos años y medio que permaneció en el cargo. En Scott Paper —su destino
previo a Sunbeam— despidió a 11.000 empleados (entre ellos la mitad de los directivos y el
20 % de los trabajadores por horas de la compañía), eliminó el presupuesto filantrópico de
tres millones de dólares de la empresa, recortó drásticamente el gasto en I+D y cerró varias
fábricas. El valor de mercado de Scott rondaba los 3.000 millones de dólares cuando llegó
Dunlap a mediados de 1994. A finales de 1995 la vendió a Kimberly-Clark por 9.400 millones,
de los que se embolsó 100 para su bolsillo: una modesta compensación, dice, por los 6.000
millones de incremento en el valor de los accionistas.
Dunlap vilipendió públicamente al director general de AT&T Robert Allen por no despedir
a bastante gente. Posó como Rambo para la portada del USA Today, y recogió su sistema de
creencias y métodos fundamentales en su best seller Mean Business: How I Save Bad
Companies and Make Good Companies Great.
Comparad el dunlapismo con la filosofía y métodos de gestión I de «Ben y Jerry», los
fundadores de la heladera Ben & Jerry’s Ice Cream. Ben Cohen y Jerry Greenfield, dos
irredentos liberales de la década de 1960, fundaron una exitosa compañía de productos para
el consumo sobre las ideas de la responsabilidad social, el microcapitalismo, el reparto de
beneficios y el apoyo a los desfavorecidos. Tras veinte años de admirable rendimiento
empresarial, escribieron su manifiesto contracultural Ben & Jerry´s Double Dip: How to Run a
Values Led Business and Make Money Too.
En 2001 Ben & Jerry’s fue adquirida por el gigante de la alimentación angloholandés
Unilever, pero la compañía ha conservado su compromiso con sus valores. Unas cuantas
sucursales de Ben & Jerry’s todavía están en manos de organizaciones sin ánimo de lucro, y
todos los beneficios de esos negocios van a parar a las entidades patrocinadoras. La
compañía es reconocida como líder indiscutible en responsabilidad social corporativa, y a
través de su obra benéfica corporativa dirigida por los empleados y la Fundación Ben &Jerry’s
contribuye con unos 2,5 millones de dólares al año al apoyo de sus valores fundacionales: la
ayuda a las comunidades de Vermont y el fomento de la justicia económica y social, la
recuperación del medio ambiente y la paz por medio del entendimiento. En palabras de
Cohen para un grupo de universitarios de Rhode Island: «La última superpotencia que queda
en la Tierra debe aprender a medir su fuerza por el número de personas que puede alimentar
y vestir, y no las que puede matar.»
Dunlapismo o Ben-y-Jerry-ismo: dos visiones del mundo distintas por completo y dos
definiciones radicalmente distintas del concepto social de la empresa. Es probable que la
contradicción entre las dos no se resuelva jamás.

ORGULLO EJECUTIVO: SUS COSTES Y CONSECUENCIAS

Mientras que algunos ejecutivos gobiernan y dirigen con considerable humildad, otros lo
hacen con aires de grandeza, casi como si se consideraran la realeza de hoy en día. Algunos
han dado la impresión de mandar poco menos que por derecho divino, construyéndose
imágenes de poder y estilos de vida para rivalizar con los más acaudalados monarcas.
En los años recientes, seis hombres, todos directores generales de empresa, se merecen
la mayor parte del mérito por destruir la confianza del pueblo estadounidense en el liderazgo
corporativo y la ética empresarial. También se merecen un considerable crédito por la
destrucción de miles de millones de dólares en riqueza de inversión y por una etapa sin
precedentes de cinismo inversor y desconfianza en Wall Street.
 Michael Ovitz, que pasó un año como presidente de Walt Disney Company, tenía un
acuerdo de compensación que le salió más rentable que conservar su trabajo. Se unió
a la compañía con un salario de un millón de dólares —generoso hasta para los
estándares de Hollywood—, más una bonificación anual de 7,5 millones de dólares,
más stock options por valor de más de 100 millones. También gozaba de un paquete
de cese de 10 millones de dólares que entraría en vigor si lo despedían sin motivo
antes de que finalizara su contrato. Cuando su antiguo amigo Michael Eisner,
presidente del consejo de la Disney, lo obligó a marcharse, Ovitz se fue con más de
140 millones de dólares. Su malhadado reinado y polémica partida detonaron una
guerra palaciega en la empresa que se prolongó durante varios años y emborronó para
siempre la imagen del legado comercial de Walt Disney.
 Bernie Ebbers, el cerebro financiero que hizo crecer a Worldcom de ignota firma de
telecomunicaciones a estrella de altos vuelos de Wall Street, fue pillado con las dos
manos en la caja. El descubrimiento de más de 9.000 millones de dólares en «errores
contables» llevó a la empresa de 180.000 millones a la bancarrota, pero no antes de
que Ebbers tomara «prestados» más de 400 millones de sus arcas para sostener su
opulento estilo de vida. Ebbers fue condenado por orquestar el mayor fraude contable
empresarial de la historia, y aun así salió bien parado con una pensión anual de 1,5
millones de dólares.
 Dennis Kozlowski, director general del conglomerado Tyco International, sentó un
nuevo récord en la disciplina de gastar el dinero de los accionistas en despachos
lujosos, apartamentos en Manhattan, arte, muebles y fiestas de alto copete. Kozlowski
y varios miembros de su camarilla fueron acusados de desviar del tesoro 600 millones
en fondos de los accionistas, dinero que utilizaron para pagarse pisos de lujo, villas,
yates y fiestas de cumpleaños millonarias. El consejo de administración de Tyco se
decidió por fin a despedirlo cuando lo acusaron de fraude fiscal.
 John J. Rigas, fundador y director general de Adelphia Communications,
supuestamente conspiró con otros cuatro ejecutivos para vaciar las arcas corporativas
de la empresa de televisión por cable, en rápido crecimiento. Los fiscales solicitaron al
tribunal que obligara a Rigas y sus compinches a devolver unos 2.500 millones a los
accionistas. Para Bigas, tomar el pelo a los inversores era un asunto de familia. Él y
sus tres hijos fueron acusados de excluir miles de millones de dólares en pasivos del
estado financiero consolidado de la empresa, escondiéndolos en los libros de filiales no
incluidas en el balance general. Los fiscales sostenían que también habían falsificado
cifras de negocios e inflado las ganancias para satisfacer las expectativas de Wall
Street. Eso, sumado a las supuestas transacciones encubiertas en beneficio propio,
como el uso no declarado de fondos corporativos para adquisición de acciones de la
familia Rigas y la compra de apartamentos de lujo en Nueva York y otras ciudades,
condujo a su destitución y procesamiento.
 Kenneth Lay, un muchacho sanote de Texas, presidió la implosión de la legendaria
Enron Corporation, un castillo de naipes financiero construido sobre un inteligente
comercio en energía y la manipulación financiera. Mientras la firma derivaba hacia la
bancarrota, Lay y otros altos cargos ocultaron montañas de deudas, falsificaron
 beneficios y saquearon las arcas. Sólo Lay recibió más de 150 millones de dólares en
pagos y acciones antes de que la compañía se hundiera, dejara a 6.000 personas sin
trabajo y arruinara financieramente a la mayoría, cuando vieron que las acciones de
Enron de sus fondos de pensiones entraban en caída libre. Mientras vendía
discretamente sus acciones e invertía en anualidades variables a prueba de pleitos, Lay
animaba con vehemencia a los empleados de Enron a que siguieran comprando
acciones para sus planes de inversiones 401(k). Sus anualidades les concedieron a él y
a su esposa unos ingresos vitalicios de casi un millón de dólares al año, que eran
intocables vía litigio o sanciones legales por graves que fuesen los cargos en su contra.
 Richard Grasso, uno de los héroes financieros de Wall Street, al final tuvo que dimitir
como presidente de la Bolsa de Nueva York bajo las crecientes protestas de los
inversores y las presiones políticas relacionadas con su paquete salarial de 140
millones de dólares. En los ocho años de su reinado, se las ingenió para llenar la junta
directiva de la Bolsa con amiguetes que aprobaron su desorbitada remuneración. La
práctica totalidad de los expertos financieros respetables estaban de acuerdo en que el
paquete equivalía a un robo descarado a los accionistas de la Bolsa de Nueva York.
Grasso tuvo la generosidad de renunciar a la reclamación de otros 50 millones en
prestaciones previamente desconocidas... en cuanto el fiscal general del Estado de
Nueva York, Eliot Spitzer, empezó a examinar las prácticas financieras de la Gran Junta
y las de unas cuantas firmas financieras más.
Todos esos monarcas corporativos, consumidos por su propia autoimagen
grandilocuente, se convirtieron en reclamos de todo lo que falla en Wall Street y la América
Corporativa. Arruinaron sus empresas, arruinaron la vida de sus trabajadores, arruinaron a
muchos de sus inversores y arruinaron la confianza en Wall Street de la ciudadanía de a pie.
Además, las consecuencias todavía se dejan notar: en el verano de 2002, el Congreso
de Estados Unidos aprobó una histórica ley que imponía requisitos muy estrictos al gobierno
de las corporaciones, en gran medida a resultas de los excesos de la realeza de Wall Street.
Creada por el senador por Maryland Paul Sarbanes y el congresista de Ohio Michael Oxley, la
«Sarbanes-Oxley» llegó tras las espectaculares quiebras orquestadas por los barones del
robo. La ley fue aprobada en el Senado por 99-0, y pasó por el Congreso con apenas tres
votos en contra. La mayoría de analistas financieros concluyen que las nuevas medidas
impondrán costes de operación añadidos a las corporaciones por valor de al menos 5.000
millones al año, que ejercerán un impacto especialmente severo en las más pequeñas.

MEJOR JEFE, PEOR JEFE

Como parte de un seminario sobre construcción de equipos, liderazgo y desarrollo
organizativo, a menudo solicito a los participantes que se dividan en grupitos y se dirijan al
bloc del caballete más cercano con los rotuladores en la mano. Una vez allí, le pido a cada
grupo que redacte una lista de atributos correspondientes a dos personas: el mejor jefe para
el que jamás hayan trabajado y el peor. Solicito adjetivos, descripciones, comportamientos y
estilos que definan a las personas que los han dirigido.
Les pido que abarquen toda su vida laboral, empezando por los primeros trabajos:
repartir periódicos, trabajar en un restaurante de comida rápida, segar el césped, trabajar en
el campus de su universidad, en el ejército o esos primeros empleos al salir de clase. Como
no es de extrañar, los grupos se enzarzan a veces en acaloradas discusiones frente a sus
pizarras sobre quién era estupendo, quién espantoso y por qué.
En la lista de mejor jefe, los grupos a menudo terminan con rasgos parecidos a los
siguientes:
 Apoya
 Maestro
 Sabe delegar
 Comunicativo
 Concede recompensas y alabanzas
 Cuida de nosotros
 Sentido del humor
 Da la cara por nosotros ante la directiva
 Critica en privado, no delante de los demás
 Listo
 Te ayuda a seguir adelante
 Conoce muy bien su trabajo
En el inventario del peor jefe, la lista suele ser más larga y estar preñada de
terminología con carga emocional:
 Apuñala por la espalda
 Mezquino
 Ausente, demasiado pasota
 Cruel con los demás
 Malas pulgas, quisquilloso
 Débil, no actúa
 Evita los conflictos y problemas
 Juega con la gente
 Nos tiene a oscuras
 No nos apoya ante su jefe
 Acosa sexualmente a los demás
 Escandaloso y «broncas»
 Alcohólico
 Microgestor, demasiado encima de la gente
Para que este ejercicio sea aún más productivo, más o menos a la mitad solicito a los
miembros del grupo que pasen página y cambien de malo a bueno o de bueno a malo. Eso
añade más colorido y variedad si cabe a las listas, hasta que contamos con unos treinta
rasgos y comportamientos más o menos en cada hoja.
Les pido a los miembros de los grupos que se paseen por todos los caballetes y echen
un vistazo a los resultados totales. Entonces los comentamos: quién ha dicho cada cosa y por
qué. Hay algunos recuerdos afectuosos de primeros jefes que se tomaron la molestia de
enseñar a sus jóvenes empleados a trabajar duro y con cabeza. También abundan los
recuerdos de jefes horrorosos, de un comportamiento tan insufrible que algunos de los
empleados llegaron a dejar trabajos buenos o bien pagados.
El final de este ejercicio conduce a varias preguntas: ¿Poseen elevadas puntuaciones de
IS en las áreas cubiertas por el modelo S.P.A.C.E. las personas citadas en las listas de Buen
Jefe? La respuesta es un rotundo «sí»; tienen lo que hay que tener para liderar, motivar y
sacar lo mejor de su gente, tanto para obtener buenos resultados como para divertirse un
poco mientras lo hacen.
Por otro lado, ¿puntúan alto en los criterios importantes del S.P.A.C.E. los supervisores
problemáticos, los que componen la lista de Peor Jefe? La respuesta en este caso es un
categórico «no». Su incapacidad para manejarse con consciencia situacional, presencia,
autenticidad, claridad y empatía —por no hablar ya de compasión, dirección, energía,
honestidad, etc.— hace difícil trabajar para ellos.
Para el grupo de gestores o supervisores que comenta el asunto, la pregunta acuciante
pasa a ser: ¿os evalúan vuestros empleados de este mismo modo? ¿La gente que trabaja
para vosotros lleva su propio «boletín de notas» en la cabeza cuando calibra vuestro
liderazgo y estilo de gestión?
Por supuesto que sí, y lo llevan al día. Desde el primer momento, todos los empleados
empiezan a evaluar y comparar a su jefe actual con el mejor y el peor que se han
encontrado. Contrastan entre ellos sus respuestas y es posible que cambien sus percepciones
en una dirección (más o menos favorable hacia vosotros) o que nunca cambien de opinión en
cuanto tengan la impresión de que ya han trabajado para vosotros lo bastante para decidirse.
De modo que, si sois jefes o desempeñáis un cargo de liderazgo en algún tipo de
organización, pensad en cómo queréis que os perciban. ¿En qué lista queréis figurar: el
estrellato o el «estrellado»?

P.O.D.E.R.: DE DÓNDE VIENE, CÓMO CONSEGUIRLO

Si la inteligencia social en general es la capacidad para llevarse bien con los demás y
conseguir que cooperen, el poder y la influencia tienen que formar parte de la ecuación. Hay
personas que parecen entender, de manera casi innata, cómo funcionan el poder y la
influencia, y muchas otras que parecen desconcertadas al respecto. Alcanzar una posición de
poder y control precisa algo más que el puro accidente: hay que saber cómo acumular poder
y cuándo utilizarlo para conseguir más. Algunas de las personas más malvadas del planeta
han aprendido, por desgracia, a adquirir poder y aferrarse a él.
El poder —la capacitación para influir en los demás— se presenta de varias maneras.
Podemos caracterizar las diversas fuentes de influencia utilizando el acrónimo P.O.D.E.R.:
 P = Posición
O = Oportunidad
D = Dinero
E = Experiencia
R = Relaciones
El poder de posición se basa en la autoridad formal. Un rango militar, un cargo electo, el
nombramiento formal como ejecutivo de una organización o un puesto de autoridad
reconocida como el de cabecilla de una facción rebelde, permiten que una persona dirija a
otras como le parezca oportuno, dentro de ciertos límites.
El poder de oportunidad conlleva un conjunto especial de circunstancias: acceso único a
una oportunidad de negocios, una reputación especial que otorga ciertos derechos o la
custodia de determinado activo valioso: figuradamente, presentarse en el lugar adecuado en
el momento preciso.
El dinero confiere poder al capacitar para desplegar recursos que otros de algún modo
necesitan. Un inversor de cartera repleta, un ejecutivo con el control de una abultada fuente
de fondos o un personaje político en posición de distribuir fondos públicos tienen todos el
poder del dinero. Como reza la más bien cínica redefinición de la Regla de Oro: la persona
que tiene el oro dicta las reglas.
La experiencia, en forma de habilidades especiales, conocimiento único, know-how
necesario o acceso a información crítica puede conferir una variedad única de influencia.
Como ejemplo pedestre: si estamos perdidos en el bosque y tú sabes cómo salir de él,
entonces eres mi líder... al menos hasta que salgamos del bosque.
El poder de las relaciones puede acumularlo la persona que, por diligencia o buena
suerte, disfruta de acceso y aceptación entre personas que poseen cualquiera de las otras
variedades de poder. El hijo ola hija de un alto cargo político pueden ofrecer acceso a cambio
de compensaciones materiales o circunstanciales. Una persona humilde que por casualidad
posea una relación personal con un cliente importante, un benefactor, una figura política u
otra persona de peso puede blandir una influencia muy superior a la que se considera típica
para su condición.
Las personas que saben acumular poder de manera metódica y estratégica poseen a
todas luces cierto grado de inteligencia social, al menos en determinadas dimensiones. Varios
de los peores déspotas de la historia han contado con este saber especial, aunque la mayoría
han padecido graves carencias en inteligencia emocional. Los periodistas, comentaristas y
demás observadores a menudo pretenden rebajar la capacidad mental de esas personas, a
veces tachándolas de «locas» sin más para evitar la vía, tan peligrosa para el ego, de
reconocerles el mérito del retorcido conj unto de habilidades que en realidad poseen.
Cómo consiguen y conservan el poder los peores malnacidos del planeta
Dirigentes totalitarios como Gengis Khan, Atila, Lenin, Hitler, Mussolini, Stalin, Mao
Zedong, Pol Pot, Idi Amin y Saddam Hussein sin duda no hubieran podido matar a millares o
millones de seres humanos ellos solos. Tuvieron que encontrar modos de accionar la violencia
de los demás adquiriendo poder y proyectándolo a través de varios niveles de sus estructuras
dinásticas. Por lo general, los acaparadores de poder —aun aquellos con poca o ninguna mala
intención— actúan del mismo modo aproximado. Suelen seguir un proceso por etapas para
construir su poder e influencia a lo largo del tiempo. Estudiando a algunos de los peores
déspotas de la historia, podemos observar de buenas a primeras cuatro fases clave:
Fase 1: Redes. El futuro dictador aparece, conoce gente, entra en circulación social y
empieza a forjar relaciones con un núcleo de personas que tienen intenciones o potenciales
aspiraciones de conseguir poder. En las etapas tempranas, ese núcleo quizá represente poco
más que un grupo de intelectuales de café; en otros casos puede que ya hayan empezado a
formar una identidad política.
Fase 2: Construcción de coaliciones. Utilizando varias habilidades sociales, formas sutiles
de influencia, persuasión política, una ideología política atractiva y la promesa de mejorar sus
circunstancias por medio de la acción colectiva, el organizador se sitúa en el centro de una
subcultura en desarrollo. En las etapas tempranas, quizá tenga que dar cabida a otros
aspirantes a líder y conformarse con un puesto dentro de una oligarquía en miniatura en el
centro de la coalición. Puede que tenga que esperar con paciencia la oportunidad de derribar
al resto de contendientes y hacer su jugada para ocupar el papel clave.
Fase 3: Tomar las riendas. Muchos olvidan —o nunca han sabido— que Adolf Hitler llegó
al poder a resultas de unas elecciones libres y abiertas. Sin embargo, en cuanto se ubicó en
el centro de la coalición gobernante, el Partido Nacional Socialista, se movió con rapidez y
ferocidad para consolidar su poder. La fase de toma de las riendas suele conllevar un riesgo
considerable y exige que el aspirante a dirigente actúe de manera agresiva para adquirir
poder de posición a ojos del resto de miembros de la coalición. Muchos candidatos a déspota
fracasan en esta fase, ya sea porque sus rivales consiguen diluir su influencia, porque sus
seguidores les ven un lado malo que no les gusta o porque el momento y las circunstancias
no ofrecen el conjunto apropiado de imperativos para respaldar a un líder agresivo. El
aspirante a déspota que tiene éxito en la fase de tomar las riendas alcanza un punto decisivo
de influencia, tras el cual, a ojos de los demás, tiene capacitación más o menos oficial para
decidir, dirigir, controlar, recompensar y castigar.
Fase 4: Incesante consolidación. El déspota exitoso, en cuanto ha alcanzado la etapa del
control general, dedica el resto de su vida o tenencia del cargo a eliminar o incapacitar a sus
oponentes políticos, instalando a personas leales en las diversas capas subordinadas de
poder, construyendo mecanismos para insuflarles miedo a ellos y a la población en general y
extendiendo su poder a todos los confines del reino.
No deja de ser inquietante, tal vez, que esas mismas cuatro etapas valgan en general
para el ascenso al poder de cualquiera, con ocasionales excepciones. El director general de
una corporación potente bien podría haber realizado las últimas maniobras de su carrera
utilizando el modelo de acumulación de poder, aunque viva de acuerdo a unos valores muy
honorables. Una persona que busca alcanzar una posición de influencia, sobre todo en una
situación política fluida o desestructurada, bien podría usar esas cuatro etapas como hoja de
ruta para tal fin.
Desde luego, tener la hoja de ruta no garantiza que quien quiera pueda alcanzar la
meta. Un error de cálculo en cualquier punto del camino, un vuelco imprevisto de los
acontecimientos, la presencia de otros aspirantes al poder con talento y determinación y toda
una serie de factores incontrolables pueden dar al traste con el avance del candidato.
Además, por supuesto, no todos los que alcanzan una posición de estatura e influencia
significativas sienten ansias de poder. Algunos de los líderes más eficaces derivan su
motivación primordial de su necesidad de logros personales. En general, sin embargo,
quienes valoran y buscan conscientemente las posiciones de poder tenderán a conseguirlas
más a menudo que quienes no. El individuo motivado por los logros tiende a ver una posición
de autoridad como una mera oportunidad particular de conseguirlos, mientras que una
persona más motivada por el poder obtiene satisfacción de la experiencia directa de tener
poder.

EL ÁLGEBRA DE LA INFLUENCIA
¿Cómo influye uno a los demás en una situación en la que no tiene P.O.D.E.R. ni
autoridad formal? Como aspirante a ejecutivo, líder político u organizador —o aspirante a
déspota—, ¿cómo puede adquirir influencia en los asuntos humanos? El secreto reside en
comprender la diferencia entre autoridad formal y autoridad ganada.
La autoridad formal, como es obvio, llega con una posición de poder: alguien de cierta
entidad, como un presidente o primer ministro, un gobernador, un alcalde, un consejo de
administración o un electorado os ha concedido un cierto grado de autoridad. La autoridad
ganada, en cambio, no proviene de otros que ocupen posiciones de poder; se consigue de la
gente, de uno en uno.
Podéis ganar autoridad comportándoos de un modo que haga que los demás os
consideren merecedores del derecho a influirles. Vuestras ideas, vuestras habilidades
prácticas, vuestro conocimiento situacional, vuestra preocupación por el bienestar de los
demás y vuestra disposición a proporcionar orientación en situaciones de desgobierno se
suman en un marcador inconsciente dentro de la cabeza de cada uno de los implicados.
Cuanto más responda a vosotros como posible líder la gente en cuanto individuos, más
tenderán a buscaros colectivamente cuando necesiten liderazgo. Si la situación conlleva
decisiones conscientes, quizá tiendan a «elegiros» como su líder, sea de manera formal o
informal.
En estos casos se observa una especie de álgebra de la influencia. En cualquier situación
que conlleve poder o influencia, vuestra autoridad total utilizable consiste en una combinación
de vuestra autoridad formal, si tenéis alguna, y vuestra autoridad ganada, si tenéis alguna.
Cualquiera de los aspirantes que compiten por influencia en una situación orientada al poder
puede disponer de una autoridad formal alta o baja y una autoridad ganada alta o baja.
Puede que en la práctica una persona de autoridad formal relativamente alta, que no haya
logrado ganarse la confianza y el respeto de quienes están bajo su control, tenga una
puntuación de autoridad total baja. En verdad, si alguien de algún modo ha adquirido una
puntuación negativa de autoridad ganada, la puntuación neta de autoridad —autoridad
formal más el tanteo negativo de autoridad ganada— quizás obtenga una suma total de
autoridad negativa.
A la inversa, una persona de escasa o ninguna autoridad formal quizá se haya ganado
un elevado nivel de autoridad personal ante los demás, y tal vez disfrute de una mayor
puntuación en autoridad neta que el poseedor de la posición formal.
S.P.I.C.E.: LIDERAR CUANDO NO ESTÁIS AL MANDO
Muchas personas, entre ellas las que sienten un fuerte deseo de influencia y control, no
tienen una idea clara de cómo empezar a ganarse autoridad. No entienden las estrategias
para adquirir influencia sin tener poder formal. Las que saben por lo general pueden explicar
los métodos específicos que utilizan. Podemos incluso encontrar una fórmula que funcione,
más o menos, como estrategia general para ganarse influencia.
Una persona puede surgir como líder de facto en una situación desestructurada o
ganarse una dosis significativa de autoridad informal, aun en un grupo que tiene un líder
formalmente designado, si ofrece alguna o la totalidad de cinco variedades características de
asistencia al grupo, cuando —y sólo cuando— sea necesario. Será fácil recordar esos cinco
tipos de comportamiento de liderazgo recordando el acrónimo S.P.I.C.E., que representa:
1. Saber. Si uno sabe cómo hacer los cálculos orbitales para que la nave regrese a la
Tierra y nadie más del grupo los conoce, entonces puede ayudar al grupo con su saber. Los
demás perciben, de manera consciente o inconsciente, el práctico uso del conocimiento como
comportamiento de liderazgo. Si se hace lo bastante a menudo —y sólo cuando sirva de
contribución constructiva—, la gente empezará a confiar en ello. El conocimiento
especializado, las habilidades manuales, las de organización, las técnicas y las sociales
pueden servir para ganarse influencia a ojos de los demás.
2. Procedimientos. A veces, quizás a menudo, un grupo de personas quedará atascado
en sus propios procesos. Los consultores habilidosos con frecuencia cavilan sobre la
frecuencia con que los grupos parecen incapaces de emprender el vuelo. La reunión de
acción comunitaria empieza con todo el mundo aportando sus puntos de vista, opiniones y
recomendaciones. No tardan en surgir las desavenencias, y el proceso queda empantanado
mientras la gente discute su curso de acción preferido. Preguntad con educación por el
objetivo real de la reunión e invitad a los participantes a decidir qué quieren conseguir antes
de irse. Invocad el «poder del rotulador» —coged el permanente y empezad a anotar sus
comentarios en la pizarra— y os habréis convertido en el líder del grupo, al menos de
momento.
3. Información. La mayoría de decisiones de grupo o debates sobre resolución de
problemas dependen en gran medida de contar con la información adecuada y utilizarla con
eficacia. Aun así, rara vez se da en una reunión en la que a alguien se le ocurra preguntar:
«Qué información necesitamos para resolver este problema?», «La tenemos?» y «Si no la
tenemos, ¿ cómo o dónde podemos conseguirla?». La persona que proporciona información
crítica o ayuda al grupo a utilizar su información con eficacia se marca «puntos de líder» a
ojos de los demás.
4. Consenso. A veces lo único que necesita un grupo es a alguien que resuma el debate
o proceso de pensamiento, proponga o confirme el curso de acción preferido o guíe a los
miembros a través de algún tipo de proceso humano para decidir qué hacer. Muchos
participantes de grupo poco experimentados carecen de la más mínima idea sobre cómo
avanzar hacia una conclusión o decisión. La persona capaz de aportar ese servicio también
consigue puntos de líder.
5. Empatía. También conocida como clima del grupo o sentido del espíritu de equipo, la
empatía respalda el proceso del pensamiento en colaboración, sin animosidad o conflictos
innecesarios. Puede que el grupo tenga por costumbre discutir, incluso con acaloramiento,
pero si la controversia llega al extremo del rencor personal, el grupo tiene un problema de
empatía. En cualquier momento del proceso grupal, una persona que actúe para devolver al
grupo a un clima positivo y constructivo puede llevarse puntos de líder por el servicio.
Restaurar la empatía no significa aplastar las desavenencias o echar tierra sobre el conflicto;
significa ayudar a la gente a entenderse humanamente mientras solventa sus diferencias.
La clave para usar la fórmula S.P.I.C.E. de cara a ganarse autoridad es utilizarla de
manera selectiva, sin abusar y —sobre todo— de forma útil. Un grupo experimentado quizá
necesite bien pocas intervenciones de ese tipo. Un grupo atrancado o en estado de conflicto
puede beneficiarse significativamente de una o más ayudas provenientes de alguien que sepa
cómo adaptar la intervención a la necesidad.
Una reflexión final
Queda mucho por decir en este análisis del liderazgo, el poder y la inteligencia social. El
ingente material literario y académico dedicado al tema da fe de su complejidad y su
duradera fascinación para quienes piensan en tales cosas.
En verdad, el análisis genera más preguntas que respuestas: ¿Podemos—y si la
respuesta es afirmativa, ¿cómo?— educar y desarrollar una generación de líderes inteligentes
y socialmente responsables? ¿Cómo puede una empresa, un gobierno o cualquier otra
institución —y en verdad una sociedad entera— poner sus cargos de poder a resguardo de
quienes desean explotarlos en su propio beneficio? ¿Cómo animar a los poseedores de la
necesaria combinación de capacidad y ética a que ofrezcan sus servicios como líderes?
Un paso pequeño pero significativo en la dirección de esas respuestas tal vez se
encuentre en un proceso de suscitar expectativas por medio del debate y el diálogo. A
medida que el concepto de la inteligencia social se vaya abriendo paso en la consciencia
pública y en el discurso sobre nuestros líderes y el liderazgo que ofrecen, quizá vayamos
subiendo el listón por el que medimos a nuestros dirigentes en todos los ámbitos de la
sociedad.

Incontinencia verbal ejecutiva

Alguna vez todos decimos las cosas de un modo equivocado o decimos cosas que más tarde desearíamos
haber callado Por algún motivo, esas meteduras de pata siempre se antojan más importantes —y a menudo
cómicas— cuando las cometen personajes poderosos o famosos.
Varias citas desafortunadas atribuidas (no siempre con exactitud, quizás) a diversas celebridades:
 «Cuando más y más gente es despedida del trabajo, el resultado es el desempleo.» Presidente de
Estados Unidos Calvin Coolidge.
 «No he cometido ningún delito. Lo que hice fue incumplir la ley.» Alcalde de la ciudad de Nueva
York Donakl Dinkins, acusado de no pagar el impuesto de la renta.
 «Él no dijo eso. Leía lo que le dieron en un discurso.» Director de presupuesto del presidente
estadounidense George Bush, explicando por qué Bush no cumplió su promesa electoral de que
no habría pérdida de pantanos.
 «Yo era un piloto pilotando una aeronave, y se dio la causalidad de que el Sitio adonde volé
convirtió lo que hacía en espionaje.» Francis Gary Powers, piloto del avión de reconocimiento U-2
abatido sobre la Unión Soviética.
 «Es necesario que me forje una imagen de ganador. En consecuencia, tengo que ganar a
alguien.» Richard M. Nixon, a principios de su carrera política.
  «Mil millones por aquí mil millones por allá... No te das ni cuenta y al final llega a juntarse una
buena cantidad de dinero.» Senador estadounidense Everett Dirksen.
 «Rezamos por la erección de MacArthur.» Cartel enarbolado por los ciudadanos japoneses de
Tokio cuando Douglas MacArthur se estaba planteando presentarse a la presidencia de Estados
Unidos.
 «Compatriotas estadounidenses, he firmado unas leyes que declaran a Rusia ilegal para siempre.
Empezamos a bombardear en cinco minutos.» Presidente estadounidense Ronald Reagan, antes
de un mensaje radiado, desconocedor de que su micrófono ya estaba encendido.
 «El presidente ha cumplido todas las promesas que pensaba cumplir.» George Stephanopoulos,
asesor del presidente estadounidense Bill Clinton,
 «Las calles de Filadelfia son seguras; lo único que las hace inseguras es la gente.» Frank Rizzo, ex
jefe de policía y alcalde de Filadelfia.
 «La policía no está para crear desorden; esta para impulsar el desorden.» Alcalde Frank Daley de
Chicago.
 «¡Por los clavos de Cristo, nos hemos olvidado de la oración en silencio! » Presidente Dwight
Eisenhower, tras una reunión del gabinete.
 «Aparte de los asesinatos, Washington tiene uno de los índices de delincuencia más bajos del
país.» Alcalde Marion Barry, Washington, D.C.
 «Fumar mata. Si te mueres habrás perdido una parte muy importante de tu vida,» Actriz Brooke
Shields, durante una entrevista para çonvertirse en portavoz de una campaña federal antitabaco.
 Pregunta: «Si pudieras vivir eternamente, ¿lo harías y por qué?» Respuesta: «No viviría
eternamente, porque no estaría bien que viviéramos eternamente, porque si tuviéramos que vivir
eternamente, entonces viviríamos eternamente, pero no podemos vivir eternamente, y por eso no
viviría eternamente.» Miss Alabama en la gala de Miss Universo de 1994.
 «No podrían acertarle a un elefante a esta dist,,.» Últimas palabras del general John Sedgwivk,
oficial del Ejército de la Unión en la guerra civil estadounidenses comentando la legendaria
habilidad de los francotiradores confederados.

INTELIGENCIA SOCIAL Y CONFLICTO

ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs 291 - 313.

Ideas para llevarse bien

Deberíamos ir a los árabes con palos en las manos y pegarles, pegarles y pegarles hasta que dejaran de
odiarnos.
Taxista de Tel Aviv

Un lugar común de la medicina es «Los médicos sonrientes rara vez reciben denuncias
por negligencia.»
Como la mayoría de generalizaciones, ésta contiene cierto grado de validez. Si dejamos
de lado el número de demandas por negligencia motivadas por avaricia, malicia y
excentricidad por un lado, y las resultantes de una incompetencia médica clamorosa por el
otro, las demandas que vemos en la gama intermedia —posiblemente la mitad de todas,
según algunos expertos— parecen participar de relaciones agriadas. Parece, sin duda, que
una porción significativa de ellas, una cantidad sujeta a discusión, por supuesto, nunca
habrían seguido adelante si los profesionales de la medicina hubieran mantenido una
estrecha relación personal con sus clientes o hubieran dado un paso rápido para reconocer su
responsabilidad y expiarla activamente de algún modo generoso.
La gente que presenta demandas contra doctores y centros médicos suele citar la
«actitud» del médico o los administradores. La percepción de arrogancia, despreocupación
por el sufrimiento humano, frialdad, condescendencia o cierto aire de infalibilidad puede
sentar las condiciones. «Al principio sólo quería que se disculpasen —puede decir el
demandante—. Ni siquiera se les pasó por la cabeza admitir que habían cometido un error.»

LA DOBLE ESPIRAL DEL CONFLICTO

Varios millares de años de historia han demostrado de manera bastante concluyente que
el conflicto tiende a crear más conflicto. Una vez empieza, tiende a ir a más. En cuanto
alcanza un grado crítico de intensidad, tiende a alimentarse de sí mismo. Algunos países,
facciones políticas, clanes y barrios llevan tanto tiempo enfrentados que nadie parece saber
cómo o por qué empezó el conflicto. Sólo saben que no tienen más remedio que responder a
las atrocidades del otro bando y por lo general superarlas.
Recuerdo un ejemplo que presencié en una vieja película protagonizada por la clásica
pareja de cómicos Stan Laurel y Oliver Hardy.
Laurel y Hardy habían conseguido un trabajo vendiendo árboles de Navidad, puerta a
puerta. Paran su viejo cacharro delante de una casa, se acercan a la entrada y llaman. El
irascible propietario abre la puerta, escucha su discurso durante unos segundos y los
despacha con cajas destempladas.
Irritados al ver que les cierran la puerta en las narices, llaman otra vez. De nuevo el
dueño aparece y los rechaza con peores modos si cabe. Estalla una discusión y uno de los
furiosos vendedores decide enseñarle al grosero propietario una lección. Con cierta fanfarria,
profana la casa —no recuerdo la atrocidad concreta; posiblemente rompe la aldaba de la
puerta—, lo que provoca en el dueño un acceso de ira descontrolada.
El propietario sale a la calle hecho una furia y les rompe el retrovisor del coche, que
lanza al suelo con desprecio. Se sacude las manos con aire desafiante, los fulmina con la
mirada y regresa a la casa. El incidente va experimentando una escalada, en la que cada
bando inflige al otro represalias cada vez más severas. Laurel y Hardy le rompen las ventanas
y él destroza las de su coche. Cuando el propietario llega al extremo de arrancarles los
guardabarros, ellos la emprenden a golpes con su mobiliario. Laurel lanza un gran jarrón por
la ventana para que Hardy lo destruya con un bate de béisbol. Cada acto de agresión es
recibido con una nueva expresión de ultraje y un nuevo —y del todo justificado—
contraataque.
Para cuando termina el episodio, han reducido su casa a escombros y él les ha dejado el
coche como un mero chasis con ruedas. Se alejan en él con cara de justificada indignación —
y perverso triunfo— mientras él contempla los daños sufridos por su casa y se felicita por su
tenaz defensa de sus intereses.
Por desgracia, muchos de lo conflictos más costosos de la experiencia humana no tienen
una redención cómica como ésa. Los observadores pueden ridiculizar a los protagonistas por
su descerebrada escalada de la situación, pero con demasiada frecuencia los testigos
inocentes también pagan el pato.
Para quienes observan y estudian los conflictos continuados, la escalada de animosidad
tiende a seguir un patrón muy bien definido, aunque las partes atrapadas en él quizá no lo
distingan. Sin embargo, también sucede que, a la inversa, dos partes que se las ingenian
para mantener relaciones cordiales y cooperativas—individuos, familias, clanes, compañías,
facciones políticas o países— hacen gala del extremo contrario a la escalada de atrocidades.
Las relaciones positivas pueden crecer y reforzarse con el tiempo, ascendiendo en una espiral
positiva que se sustenta a sí misma, del mismo modo en que las relaciones negativas
descienden en una espiral cada vez más destructiva. La espiral ascendente de la cooperación
parece el reflejo especular de la espiral descendente del conflicto. En general, para pasar del
conflicto a la cooperación la situación tiene que regresar hacia arriba por la espiral negativa
hasta alcanzar algún tipo de zona potencialmente neutral, para luego encontrar el camino de
subida a territorios más positivos, como ilustra la Figura 10.1.

Figura 10.1. La doble espiral del conflicto

Observad el avance de la espiral del conflicto, en la parte inferior de la ilustración. Si la

desconfianza se impone por cualquier serie de motivos, o existe como legado histórico de una
relación, entonces la situación está inclinada hacia el conflicto de partida. Una provocación de
alguna de las partes, o una serie de provocaciones por parte de ambos antagonistas, ofrece a
cada bando la prueba de las intenciones negativas del contrario. Tras unas cuantas
atrocidades, la situación degenera en una escalada, momento en el cual ambas partes han
abandonado cualquier aspiración a una relación amistosa. Lo habitual es que se vean exigidos
a «defenderse» o tomar represalias por alguna trasgresión imperdonable del otro.
Durante ese descenso al conflicto irreversible, la química del cerebro cambia en ambos
bandos. Los dos antagonistas han consagrado sus plenas energías a perjudicar al rival. Ya es
impensable que alguna de las partes se plantee en serio la posibilidad de permitir que la otra
reciba algo de valor. Se convierte en un caso de gana-pierde que, irónicamente, deviene una
situación pierde-pierde.
Si la relación de conflicto dura lo suficiente e inflige el daño suficiente, puede que con el
tiempo descienda al cuarto nivel de punto muerto sin remedio. El fenómeno resulta
especialmente habitual en las animosidades religiosas y étnicas, además de en las disputas
territoriales enquistadas. En el caso del antiguo conflicto entre judíos y árabes en Oriente
Medio, ha llegado a estar plenamente institucionalizado; configura las estructuras políticas,
las leyes, las doctrinas educativas, las políticas gubernamentales y las prácticas comerciales.
En Irlanda del Norte, protestantes y católicos se asesinan entre sí en nombre de la misma
deidad.
Puede antojarse idealista creer que una situación de conflicto que ha degenerado hasta
el cuarto nivel del punto muerto tiene alguna posibilidad de invertir las tornas. En verdad, la
mera duración de algunos de los conflictos más destructivos del mundo parece contradecir la
idea misma. Sin embargo, existen muchas relaciones duraderas en las que varios países,
grupos étnicos, regiones geográficas, clanes e ideologías se las han ingeniado para combinar
sus intereses en beneficio mutuo. El hecho de que algunos matrimonios felices sean de
verdad para toda la vida, de que algunos países se lleven bien durante siglos o más y de que
algunas compañías lleven muchas décadas haciendo negocios juntas sugiere que la espiral
positiva y ascendente de la cooperación funciona.
La progresión ascendente de una relación debe empezar con un grado adecuado de
confianza, o empatía, en terminología de la IS. Las circunstancias pueden fomentar el
arranque positivo de una relación. Quizá varios de los partícipes tengan una IS lo bastante
elevada para orquestar un estado de las cosas que invite a los demás a comunicarse,
compartir sus intereses e intenciones y buscar un terreno común.
Con la suficiente empatía, la relación puede avanzar el nivel de la reciprocidad, en el que
cada parte implicada contribuye de manera positiva a los intereses de la otra. A
regañadientes en un principio, quizá, pero cada vez más como resultado de constatar que la
dinámica obra también en su propio beneficio, las partes buscarán un contacto más
voluntario y activo para encontrar maneras de colaborar.
Con suerte, habilidad y un poco de tiempo, la relación parece contener la promesa de
durar y compensar a todas las partes implicadas, y pasa de ser una propuesta transaccional
—«Te damos A si tú nos das B»— a ser una de mutualidad. Si alcanza esa etapa, los
participantes empiezan a verla en términos de una relación duradera. Eso conlleva el aspecto
crítico de las expectativas: llevamos tanto tiempo tratando con la otra parte que atisbamos la
posibilidad de una interacción continua, incluso institucionalizada.
Por último, en algunas circunstancias afortunadas, las partes alcanzan una fase de
continuidad: la creencia compartida por todas las partes de que la relación satisface tan bien
sus necesidades e intereses que adopta una vida e identidad propias. A esas alturas
contemplamos la imagen especular exacta de la etapa de punto muerto del conflicto. Allá
donde en la fase final del conflicto ninguna de las partes siente motivación alguna para
atender los intereses de la otra, en la etapa de la continuidad de la cooperación todas las
partes comprenden el valor pragmático de ayudar a los demás a satisfacer sus necesidades e
intereses.
Por una lógica perversa, la etapa del punto muerto en realidad ofrece sus
compensaciones a quienes se sumen en ella. Tienen el premio de sentirse como héroes
defendiendo su patria, y experimentan ese pírrico triunfo que deriva de infligir penurias a sus
enemigos. Por desgracia, no pueden imaginarse un estado de cosas diferente en que no
tengan que perjudicarse para perjudicar a otros.
Caso ejemplar: Mientras llevaba a cabo una sesión de construcción de equipos con un
grupo de abogados y sus auxiliares, uno de mis colegas fue asombrado testigo de cómo una
cuestión ajena al trabajo había adquirido con el tiempo la suficiente energía para convertirse
en un gran problema. Al principio de una reunión, todos los abogados se sentaron en un lado
de la mesa y sus auxiliares en el otro. El consultor empezó por preguntarle a la superior de
las auxiliares por sus metas para la sesión. Ella contestó: «Sólo queremos que la gente esté
más contenta, que el trabajo salga mejor y que todos nos entendamos.»
Entonces el consultor le preguntó al jefe de los abogados por sus objetivos para la
reunión. Él dio un puñetazo en la mesa y gritó: «Quiero ver despedidas a estas mujeres!»
Varias de las auxiliares rompieron a llorar y las cosas fueron de mal en peor durante un
buen rato hasta que el consultor atinó a determinar la causa: cuando una antigua miembro
del personal auxiliar que había fallecido de cáncer se encontraba en el hospital, no la visitó
ninguno de los abogados del bufete. Las mujeres se lo tomaron como un desprecio a la valía
de la difunta y se abrió una profunda sima con los consecuentes «vacíos», frenazos en el
ritmo de trabajo, comportamientos pasivo-agresivos y hostilidad encubierta.
En un típico bufete de abogados, las auxiliares controlan gran parte del flujo de trabajo.
Llevan al día la agenda de los abogados, programan sus reuniones y apariciones en los
tribunales, se encargan de la investigación y tabulan las horas minutables y los gastos. En
muchas oficinas, cumplen una valiosísima función de bufete alternativo, para que los
abogados puedan concentrarse en sus casos o en la adquisición de nuevos clientes.
A causa de su furia colectiva hacia los abogados por su percepción de que no les había
importado su compañera, su comportamiento de sabotaje se volvió bastante costoso. Los
abogados empezaron a saltarse reuniones con los clientes, apariciones en los juzgados y
plazos de entrega de documentos. Las cosas llevaban así unos tres años.
En su defensa, los abogados se hallaban bajo la errónea impresión de que la auxiliar del
hospital no quería ninguna visita y, por tanto, habían respetado lo que consideraban sus
deseos. Cuando este problema de comunicación empezó a adoptar consecuencias
económicas (la bajada en el ritmo de trabajo) y crear auténtica hostilidad, los socios
mayoritarios decidieron llamar al consultor para acometer aquel hongo nuclear de conflicto.
Un grupo quería «justicia» (los abogados) y el otro quería «paz» (las auxiliares). El
consultor se dio cuenta de que no avanzarían nada en la construcción de un equipo hasta que
ese tema crucial se pusiera sobre la mesa, se discutiera y se solventase. Pasaron cuatro
horas, con más lágrimas, cruce de acusaciones y, por suerte, sin más puñetazos en la mesa.
Al final fueron capaces de trabajar como un grupo para finiquitar el tema y seguir adelante
para debatir los instrumentos necesarios para resolver de forma colectiva cualquier futuro
conflicto.
Tal vez los seres humanos hallarán un modo de convertir los puntos muertos en
continuidad, pero probablemente ni siquiera el más optimista de nosotros sostendría que la
prevención ofrece resultados mucho más prometedores que la cura.
En una conversación harto repetida, un hombre de mediana edad le pregunta a su
médico: «¿Cómo puedo evitar quedarme calvo?» El doctor, en una referencia paradójica a la
naturaleza hereditaria de la calvicie, responde: «Procúrese un abuelo diferente.»
El consejo equivalente para reducir o eliminar el punto muerto sería: «No lo deje
empezar.»
 Los Hatfield y los McCoy declaran la paz
La legendaria rencilla familiar entre la familia Hatfield de Virginia Occidental y los McCoy de Kentucky tocó
a su fin definitivo en junio de 2000, cuando las dos familias celebraron su primera reunión anual en Pikeville,
Kentucky. La rencilla había perdido fuelle casi cien años antes, y en el nuevo milenio la era del comercio por fin
se impuso a la historia. Lo único que queda de la sanguinaria disputa es un moderno enclave turístico: una
especie de «H&M Sociedad Anónima». Varias páginas web oficiales, un club de fans oficial el festival anual,
recreaciones de sucesos históricos vídeos y libros, artículos de regalo y una base de datos genealógica son
testigos de la sempiterna fascinación de un período de treinta años de conflicto que se cobró la vida de doce
miembros de ambas familias, enfrentó a los gobiernos estatales de Virginia Occidental y Kentucky y generó una
batalla legal que llegó al Tribunal Supremo de Estados Unidos.
Puede que las dos familias sirvan como iconos históricos del conflicto, y la historia de su rencilla ilumine
algunos de los conflictos eternizados del mundo actual. Los Hatfield vivían en Virginia Occidental, en el lado este
del Tug Fork del río Big Sandy; los McCoy vivían en el lado occidental, en Kentuky Dominadas ambas por
patriarcas de físico imponente, crueles y agresivos, las familias empezaron a reñir allá por 1863. La primera
disputa tuvo que ver con una acusación de robo de cerdos, y condujo a un tiroteo en el que murió un Hartfield.
Poco después, una pelea de borrachos en la celebración de unas elecciones terminó con la muerte de otro
Hatfield. El cabecilla del clan, un tal Devil Anse Anderson Hatfield, hizo que prendieran y ejecutaran a los tres
McCoy que habían asesinado a su hijo.
Las cosas fueron de mal en peor, con las dos familias asaltando las granjas y enzarzándose en periódicos
tiroteos. Sus batallas experimentaron una escalada hasta incluir a las comunidades vecinas, hasta el punto en
que los dos estados colindantes se implicaron. Los McCoy secuestraron a un grupo de Hatfjeld y se los llevaron
a Kentucky para juzgarlos. El Gobierno de Virginia Occidental exigió su regreso, afirmando que Kentucky no
tenía derecho legal a intentar secuestrar ciudadanos de un estado vecino. El Tribunal Supremo de Estados
unidos dictaminó que no había base legal para impedir el juicio; uno de los Hatfield acabó en el patíbulo y los
otros dos condenados a cadena perpetua.
Con el tiempo la rencilla había poco menos que diezmado a las dos familias, y el desarrollo económico
abrió la región de los Apalaches a una gobernación más civilizada, de modo que las batallas al final se
terminaron. Al cabo de muchos años, el legendario enfrentamiento pasó a la historia como ejemplo arquetípico
de la escalada de un conflicto. En última instancia, la referencia a «los Hatfield y los McCoy» sobrevivió sólo
como metáfora de un estado de guerra sin sentido entre dos facciones.
Los souvenirs de los Hatfield y los McCoy que se ofrecen en la página web
www.hatfieldmccoytradingcompany.com, entre los que se encuentran camisetas, tazas, etcétera, dan fe de que
nos conflictos, al menos, mueren de viejos.

¿POR QUÉ DISCUTIR?

Hace muchos años tuve una de las revelaciones más útiles de mi joven vida, y la
decisión que tomé a resultas de aquella revelación se convirtió en una de las políticas más
beneficiosas que jamás haya adoptado. Decidí, sin más, dejar de discutir con la gente. No
decidí dejar de intentar hacerles cambiar de opinión ni dejar de tratar de que adoptaran mis
puntos de vista o ideas. Sólo dejé de discutir con ellos.
Al final concluí que en realidad nunca había ganado una discusión con otra persona.
Entendámonos: me había vuelto muy habilidoso en los debates, en la esgrima verbal y en
desestimar las ideas ajenas con mi rapidez de reflejos y mi lengua afilada. Sin embargo, al
final tuve que afrontar lo que se me antojaba la verdad primordial del verso del poeta William
Blake:
Un hombre convencido contra su voluntad
conserva su opinión en realidad.
 Descubrí que, con todas las habilidades de debate que había adquirido durante mi
experiencia universitaria, lo único que conseguía era convencer a la gente a mi satisfacción,
no a la suya. Empecé a entender que derrotar a otras personas en un combate verbal muy
rara vez me procuraría algo de auténtico valor, a menos que considerase mis sentimientos
personales de triunfo como algo valioso. Concluí que todo debate, toda discusión, todo
incidente de esgrima con vencedores y vencidos tenía un precio, además de una recompensa.
Por bien que la recompensa pudiera suponer la adquisición de mejores puntuaciones como
tertuliano a ojos de los presentes, el precio solía conllevar animosidad, resentimiento y
deseos de venganza.
Empecé a fijarme, a lo largo de una serie de discusiones con mis amigos estudiantes, en
que cualquier episodio de combate verbal parecía reproducirse en el siguiente. Dos personas
que habían tenido un encontronazo en el campo de batalla intelectual parecían más
propensas a chocar otra vez. La discusión parecía convertirse en un patrón, un hábito que se
alimentaba a sí mismo.
Este descubrimiento me hizo dar un paso atrás, ampliar mi «zoom» mental y plantearme
la pregunta clave: «¿Qué quiero en realidad de la situación?» Con demasiada frecuencia,
descubrí, reaccionaba a las opiniones ajenas, sobre todo las expresadas con contundencia o
agresividad, como un pez que muerde e1 anzuelo. Me sentía impelido a responder a la
agresión con agresión; no podía dejar pasar aquel escándalo. Me contentaba con menos de lo
que podía conseguir.
Empecé a darme cuenta de que podía atraer a los demás hacia mis puntos de vista,
inducirlos a escuchar con más respeto mis ideas y mantener una empatía positiva con ellos
dejando pasar la oportunidad de atacar sus ideas. Escuchándolos, reafirmando su derecho a
tener su opinión e invitándolos a expresarse plenamente, parecía conseguir, cada vez con
mayor claridad, lo que esperaba de mi trato con ellos. También descubrí que hacer preguntas
en vez de lanzar declaraciones a menudo funcionaba mejor de cara a influirles para que
cambiaran de opinión.
Desde entonces a menudo he reflexionado sobre las palabras de una antigua estrofa de
«El camino de la vida», atribuido al filósofo chino Lao Tsu:
El mejor capitán no se lanza de cabeza
ni el mejor soldado está ansioso por luchar.
El mayor vencedor gana sin la batalla...

CONVERSACIONES CRUCIALES
Tratar de evitar los malos sentimientos causa más malos sentimientos que cualquier otra
cosa. La mayoría de gente encuentra el conflicto con los demás, sobre todo cuando es uno
contra uno, extremadamente desagradable. Salvo por la pequeña población de personas
altamente combativas, la mayoría haremos cuanto sea razonable por evitarlo. Permitimos que
se prolonguen malentendidos sin aclararlos, consentimos que los demás se aprovechen de
nosotros o nos traten con desconsideración sin plantarles cara por ello y nos refrenamos de
afirmar nuestros derechos morales y civiles por miedo a que los demás se enfaden con
nosotros.
 Para la mayoría, este reflejo automático empieza en la infancia y nunca desaparece. «No
hagas enfadar a papá o a mamá», «No hagas enfadar al profesor», «No hagas que los demás
se enfaden contigo». Si lo trasplantamos al sinfín de situaciones sociales que nos
encontramos en nuestra vida adulta e interactuamos con otros que hacen lo mismo, caemos
en patrones deshonestos de engaño, falsa armonía y guerra encubierta.
El experto en conflictos Steve Albrecht propone que «bajemos el listón de la censura
emocional» y le digamos a los demás lo que pensamos y sentimos más a menudo. «La gente
puede aportar un enorme beneficio a su vida —dice— haciendo un uso eficaz de las
“conversaciones cruciales”, básicamente, aireando las cosas cuanto antes mejor. Si creo que
otra persona o grupo de personas pretende actuar de un modo que tal vez ponga en peligro
mis intereses en una situación, tengo dos opciones principales. Puedo afrontar su
comportamiento de forma encubierta: elaborando mi propia interpretación de su conducta,
imputándoles diversos motivos aviesos y, en última instancia, tratando de contrarrestarlos
con algún método indirecto en lugar de plantarles cara. La alternativa es sostener una
“conversación crucial” con ellos en cuanto descubra cualquier posible causa de preocupación.
»Con la segunda opción—el curso de acción abierto— empiezo por hacerlos partícipes
de mis preocupaciones y ofrecerles la oportunidad de modificar sus acciones o encontrar un
modo de acomodar mis intereses. Cuanto antes tenga lugar esa conversación, más opciones
tendremos para trabajar a partir de allí. Si espero a que exista un conflicto declarado con
ellos, es posible que dispongamos de muy pocas opciones atractivas.»
Steve Albrecht ofrece una fórmula básica, o plan, para decidir si y cómo debemos
entablar una conversación crucial:
1. Aclaraos con la situación. ¿Qué sabéis de la otra parte o partes implicadas?
¿Entendéis sus intenciones? ¿Qué pruebas tenéis que os lleven a concluir que han actuado —
o piensan actuar— en contra de vuestros intereses? ¿Necesitáis mantener una conversación
para aclarar las cosas?
2. Definid con claridad vuestros intereses. ¿Qué queréis de vuestras interacciones o
relaciones con ellos? ¿Qué queréis proteger, conservar o conseguir?
3. Escoged una estrategia de acercamiento. Tal vez podáis empezar sin más una
conversación con la otra parte, con poca animosidad de por medio. A veces no queda otra
que expresar vuestros intereses y pedirle a la otra parte que los respete. En una Situación
más delicada, quizá prefiráis «telegrafiar» vuestras inquietudes a la otra parte de alguna
manera poco arriesgada. Un mensaje privado, transmitido por alguien de confianza para
ambos, puede conseguir que la otra parte medite sobre el tema antes de la conversación.
Podrías abordar el asunto con educación en un e-mail, solicitando una conversación en
privado. Escoged el método que tenga más posibilidades de iniciar la conversación en clave
positiva y de cooperación.
4. Conducid la conversación con un espíritu positivo. Haced de ella una búsqueda
compartida de soluciones mutuamente aceptables. Explicad vuestros intereses a la otra parte
y decidle por qué los veis en potencial peligro. Aseguraos de que también entendéis
plenamente los suyos. Preparaos para los posibles sentimientos de recelo, defensa o
competencia por parte del otro.
5. Buscad un resultado claro. A ser posible, invitad a la otra parte a mostrarse de
acuerdo con vosotros sobre una declaración de principios, un punto específico de acuerdo o
al menos una política de la que podáis fiaros para seguir adelante. A lo mejor el encuentro
sólo sirve para mitigar vuestros sentimientos de aprensión o animosidad. Quizá sirva como
punto de partida para mejorar la relación con el paso del tiempo.
Fijaos en que el proceso tiene menos que ver con la consecución de vuestras metas que
con la apertura de líneas de comunicación y el mantenimiento de una conversación continua.
Formulado en el lenguaje de la IS, sostener una conversación crucial significa poner en
práctica todas vuestras habilidades S.P.A.C.E. para desactivar un potencial conflicto y quizás
encontrar un modo de satisfacer con el tiempo los intereses de ambas partes.

Los eclesiásticos discrepan... violentamente

Jerusalén, Israel (AP) Unos sacerdotes ortodoxos y unos franciscanos se enzarzaron el lunes en una pelea
a puñetazos en la iglesia del Santo Sepulcro, la más sagrada de la cristiandad, tras discutir sobre la conveniencia
de cerrar una puerta de la basílica durante una procesión.
Docenas de personas, entre ellas varios agentes de la policía israelí, resultaron heridas leves en la pelea
de la iglesia, construida sobre el punto donde según la tradición Jesucristo fue crucificado y enterrado.
Se detuvo a cuatro sacerdotes, de acuerdo con el portavoz de la policía Shmulik Ben-Ruby.
La custodia de la iglesia del Santo Sepulcro la comparten varios credos que velan con celo sobre su
territorio y responsabilidades bajo un frágil acuerdo estipulado a trancas y barrancas en los últimos siglos.
Cualquier invasión que se perciba en el terreno de un grupo puede conducir a ensañadas rencillas, que en
ocasiones duran centenares de años
La pelea del lunes estalló durante una procesión de centenares de fieles ortodoxos que conmemoraban el
peregrinaje en el siglo IV de Helena, madre del emperador Constantino, a Jerusalén. La tradición dice que
durante ese viaje, Helena encontró la cruz en la que Jesús había sido crucificado.
Eclesiásticos de la iglesia, en declaraciones bajo condición de anonimato, afirman que en un momento
dado la procesión pasó por delante de una capilla católica, y los sacerdotes de ambos credos empezaron a
discutir sobre si la puerta debía estar abierta o cerrada.
Policías antidisturbios israelíes armados con porras interrumpieron la pelea, según los testigos. Después la
procesión continuó.
Los sacerdotes ortodoxos, ataviados con vestiduras negras y elaborados tocados, salieron desfilando de la
iglesia bajo el sonoro tañido de las campanas. Atravesaron el claustro de la iglesia llevando báculos de oro y
rosas y se alejaron por un estrecho callejón adoquinado mientras los cristianos ortodoxos aplaudían y
vitoreaban.
En 2003, la policía israelí amenazó con limitar el número de fieles que podían asistir a una ceremonia de
Pascua si los credos no se ponían de acuerdo sobre quién dirigiría el acto. La policía medió para conseguir un
acuerdo de última hora y la ceremonia se desarrolló pacíficamente.
Sin embargo, un año después, el patriarca griego y el eclesiástico armenio designados para entrar en la
tumba intercambiaron golpes tras una disputa sobre quién sería el primero en salir de la cámara.

NEGOCIACIÓN CON VALOR AÑADIDO

Hace unos años me interesé por el modo en que el conflicto puede afectar al mundo
empresarial y en particular por el modo en que la gente del mundo de los negocios intentaba
solventar las diferencias y llegar a acuerdos. Descubrí ciertas doctrinas predominantes —al
menos en el mundo de los negocios occidental— que parecían dominar y limitar el proceso
negociador.
 Los educadores empresariales —instructores, departamentos de formación o personal de
las empresas, editores, compañías de seminarios, organizadores de conferencias— llevan
varias décadas ofreciendo cursos formales que abordan la negociación. Periodistas y
profesionales de la prensa económica han tenido por costumbre homenajear y alabar a
personas a las que describían como «duros negociadores». Se supone que un negociador
duro extrae algo de elevado valor para su «bando», a ser posible «renunciando» a muy poco
a cambio. El lenguaje de la negociación, tal y como se usa en la empresa y la prensa
económica, se inclina mucho hacia el ganar y el perder, el obtener sin dar y el imponerse.
Las ideologías que parecen subyacer a esos diversos enfoques de la negociación cubren
un abanico que va desde una especie de combate a vida o muerte hasta un punto de vista
más cooperativo que acepta la idea de que la otra parte en realidad puede recibir valor del
acuerdo. La escuela del «gana-pierde puro» habla con desprecio de «hacer concesiones»,
recomienda «explotar las debilidades del contrario», utiliza varios «ardides negociadores» y
establece un «diferencial de poder». El lenguaje da a entender que una parte tiene éxito sólo
a expensas de la otra.
La visión opuesta a la ideología del gana-pierde puro recibe el admirable nombre de
negociación gana-gana. Es cierto que algunos de sus defensores parecen propugnar métodos
para ayudar a las dos partes a conseguir sus fines. Muchos otros, sin embargo, parecen
abogar por una especie de enfoque «gana-pierde camuflado». Envuelto en el lenguaje de la
cooperación, a menudo transmite la premisa de «Sí, quiero verte ganar, siempre que yo gane
más que tú». En algunos casos, los métodos y estratagemas manipuladores todavía apuntan
a la misma mentalidad de vencedores y vencidos. En los casos extremos, la única diferencia
es que sus defensores no fomentan la agresividad o las tácticas de poder puro; en lugar de
eso, nos recomiendan que seamos más listos que el oponente.
Un repaso razonablemente extenso a artículos, libros, seminarios y programas de
conferencias de negocios muestra una duradera inclinación hacia un concepto de la
negociación basado en la confrontación. Es más, muy pocos defensores de la negociación
ganapierde pura o una gana-gana genuina han concebido la negociación como proceso
sistemático. La mayoría de escuelas de pensamiento parten de la misma premisa: una parte o
la otra presenta una demanda, una oferta o una propuesta. Eso, presumiblemente, señala el
inicio real del proceso negociador. También es posible que nos aconsejen «estudiara1
adversario» antes de realizar la oferta o propuesta de partida; quizás eso cuente como
auténtico primer paso en su proceso de pensamiento.
La mayoría de métodos negociadores aceptados y populares en la actualidad
caracterizan el proceso como una batalla de ingenio. En consecuencia, al parecer, el
movimiento de apertura depende por completo de una evaluación habilidosa de la situación
por parte del negociador. Tiene que afrontar el reto de inventar una estrategia para dirigir a
la otra parte hacia un conjunto de concesiones que de otro modo, es de suponer, no harían.
Hace unos años, cuando revisaba las ideologías y enfoques sobre la negociación
aceptados en aquel momento, me llevé la impresión de que la ausencia de un proceso
metódico, por pasos y aceptado por todas las partes, imponía un severo obstáculo al avance
hacia una solución. Empecé a experimentar con una metodología que diera la vuelta a varias
de las premisas más básicas del proceso negociador tradicional, tales como:
 La negociación empieza cuando una parte presenta una oferta o una demanda.
  La negociación consiste en una competición de tira y afloja alrededor de la oferta o
demanda original; cada parte busca alejar a la otra del punto de partida.
 Hay que ocultarle las propias necesidades, intereses e intenciones al otro bando; la
transparencia debilita nuestra posición mientras que conocer las necesidades del otro
supone una ventaja.
 Hay que evaluar todos los acuerdos potenciales desde el punto de vista de la ventaja
relativa, es decir, el grado en que el acuerdo ofrece mayor valor para nuestro bando
que para el otro.
Por fundamentales, e incluso sagradas, que puedan parecer esas cuatro premisas, en la
práctica no ofrecen una base muy eficaz para lograr lo que queremos.
La ironía fundamental de la negociación basada en el poder reside en el simple principio
de la reciprocidad negativa, a menudo omitido por los artículos, libros y seminarios que
profesan el modelo negociador «de la testosterona». El principio de la reciprocidad negativa
nos dice que, si tanto nosotros corno la otra parte de la negociación abordamos el proceso
con la intención de maximizar el valor que recibimos y minimizar el que recibe la otra parte,
es probable que ambos fracasemos en el primer objetivo y ambos tengamos éxito en el
segundo. Suponiendo que los dos lados tengan las mismas habilidades de «negociador duro»,
ambas conseguirán privar de valor al otro lado.
Esta irónica verdad convierte la negociación basada en el poder tradicional en un
proceso reductivo en lugar de aditivo. Si le damos la vuelta a los cuatro artículos de fe
básicos que acabamos de enumerar, en realidad podremos salir de una negociación con más
de lo que en un principio hubiéramos esperado.
Cinco pasos hacia el «sí»
Tras concluir que los enfoques convencionales casi siempre cosechaban resultados
insatisfactorios, empecé a experimentar con un procedimiento de negociación por fases que
contradecía el paradigma entero tal y como era aceptado. Después de usarlo en varias
experiencias negociadoras importantes de mi vida profesional y personal, concluí que era
válido y merecía un posterior desarrollo.
En lugar de empezar con una demanda, oferta o propuesta, este heterodoxo proceso
comenzaba con un diálogo. Saltándose tanto la primera como la segunda regla de una
tacada, el primer paso del proceso exigía desvelar los propios intereses a la otra parte e
invitarla a compartir los suyos.
Descubrí que desvelar mis intereses a la otra parte no parecía ponerme en una posición
de particular desventaja; en verdad, tendía a centrar la negociación con rapidez. También
descubrí que, las más de las veces, la persona o personas de la otra parte del acuerdo
compartían sus intereses, al menos en una medida que no sería de esperar en quien usa el
enfoque convencional. Al fin y al cabo, se diría, ¿cómo voy a ofrecerle a la otra parte algo de
valor si no tengo conocimiento alguno de sus intereses?
Este enfoque antiintuitivo evolucionaba hacia una definición muy sencilla de «acuerdo»,
a saber, un intercambio de valor que obre en beneficio de los intereses respectivos de las
partes implicadas. Negociar, entonces, significa cooperar en la búsqueda de un acuerdo
viable. Ese precepto requiere de inmediato que definamos los elementos de valor que pueden
tener cabida enel trato y luego hallemos un modo de combinarlos en un paquete aplicable
para las dos —o más— partes. Además, antes de definir los elementos de valor en juego,
tenemos que definir primero los respectivos intereses a los que es posible que sirvan esos
elementos, de ahí el primer paso de definir los intereses.
Otro componente clave de este procedimiento antiintuitivo pasaba por quebrantar la
primera regla de una segunda manera. No sólo no empieza con una oferta o propuesta este
método negociador del valor añadido, sino que exige presentar a la otra parte múltiples
candidatos a «paquete de acuerdo» —al menos tres—, cualquiera de los cuales debe poder
obrar en beneficio propio. Sin embargo, la fase de los paquetes de acuerdo llega después, y
no antes, de una meticulosa identificación de los respectivos intereses y un cuidadoso
inventario de los elementos de valor susceptibles de obrar en beneficio de esos intereses.
Sólo entonces tiene sentido diseñar varias combinaciones alternativas de valor —cada una
con un énfasis relativo diferente— para luego evaluarlas sistemáticamente y constatar su
atractivo mutuo.
El último elemento del proceso con valor añadido exige evaluar los posibles acuerdos en
función de su posible valor total para vosotros, al margen del grado en el que generen valor
para la otra parte.
Con el tiempo formalicé este heterodoxo enfoque en un procedimiento negociador de
cinco pasos, basado en la construcción y el mantenimiento de empatía con la otra parte. El
proceso de negociación con valor añadido sigue cinco pasos o fases generales:
1. Identificar los intereses. Resulta de utilidad para las dos partes explicar lo que
esperan conseguir de la negociación, no en términos de los artículos de cualquier posible
acuerdo, sino de sus propias aspiraciones, necesidades o metas individuales. Si la otra parte
tiene escasa o ninguna experiencia en este tipo de intercambio, tal vez os parezca apropiado
guiar el proceso empezando con vuestros propios intereses y luego entrevistarlos para
ayudarlos a formular los suyos. A menudo resulta útil plasmar los intereses de ambas partes
en algún tipo de documento, como una carta o un memorándum que pueda servir de punto
de partida y referencia para evaluar los diversos acuerdos posibles.
2. Definir los elementos de valor. Antes de que cualquier parte proponga algún tipo de
acuerdo, las dos deberían acometer un proceso de pensamiento «de banda ancha» para
identificar una gama de posibles elementos de valor susceptibles de entrar en el acuerdo. Eso
puede significar dinero, terrenos, actividades —lo que cada parte accederá a hacer o dejar de
hacer—, derechos y riesgos. Cuanta más creatividad dediquen ambas partes a esta fase, más
rico podrán hacer el futuro acuerdo.
3. Diseñar múltiples (al menos tres) «paquetes de acuerdo». En un proceso cooperativo,
las dos partes se consultan para plantearse los diversos elementos de valor a la luz de sus
respectivos intereses, y utilizan un enfoque de «menú chino» para combinar los elementos de
valor en diversas distribuciones alternativas. Al medir los elementos de valor en términos de
los respectivos intereses, obtienen varias configuraciones diferentes, cada una con un énfasis
distinto y un conjunto distinto de compensaciones. Cada paquete de acuerdo debería
equilibrar los intereses relativos de las dos partes a su manera. Si la otra parte no tiene
experiencia con este tipo de proceso, podéis diseñar de tres a cinco paquetes de acuerdo
alternativos, cada uno equilibrado de un modo distinto, y proponerle que elija cualquiera de
ellos. Este enfoque tiende a desarmar a la parte agresiva o suspicaz, porque entenderá que
todos los paquetes de acuerdo opcionales satisfacen vuestras necesidades —aunque de
modos diferentes— y que vuestra disposición a permitirles elegir el mejor para su bando
demuestra vuestra confianza en el valor equilibrado.
4. Seleccionar de manera cooperativa el mejor acuerdo. Seleccionar el mejor acuerdo
quizá tan sólo suponga comprobar si uno o más de ellos obtienen un «sí» por ambas partes.
Si no, pueden intentar diversas modificaciones o sencillamente regresar a la pizarra e idear
varios diseños más. En cuanto surge un arreglo que satisface a las dos partes, se convierte
en la base del acuerdo definitivo.
5. Refinar y perfeccionar el acuerdo seleccionado. A menudo, uno de los paquetes de
acuerdo resultará atractivo para las dos partes, y necesitará poco o ningún refinamiento. Aun
así, ambas partes pueden repasar la solución preferida para intentar dar con algún «extra»
que puedan aportar: elementos de valor susceptibles de enriquecer el valor para una o las
dos partes. Esta etapa también incluye fijar los factores «quién», «qué», «cómo» y
«cuándo»: los detalles que se incorporarán al arreglo definitivo.
Mi aplicación favorita de este método de la negociación con valor añadido fue cuando
negocié el contrato para escribir un libro sobre el método. No hice caso del «contrato
estándar» de la editorial y los invité a plantearse diversas combinaciones de valor capaces de
satisfacer sus intereses y los míos. Tras completar el proceso negociador, el editor de la
empresa reconoció que habían conseguido un acuerdo mejor de lo que esperaban, aunque
hubieran concedido un arreglo mejor que aquel al que normalmente accedían.
Estas sencillas estrategias —no discutir, sostener conversaciones cruciales y llevar a
cabo negociaciones con valor añadido— aplican conceptos de la inteligencia social a
cuestiones eternas del conflicto humano. No son la respuesta completa o ni siquiera una
parte muy grande de la respuesta a la pregunta de cómo pueden entenderse mejor los seres
humanos, pero sumadas a un esfuerzo consciente por desarrollar nuestras habilidades
S.P.A.C.E. desde luego pueden hacernos avanzar uno o dos pasos.

LA INTELIGENCIA SOCIAL Y LA PRÓXIMA GENERACIÓN: ¿QUIÉN

ENSEÑA A NUESTROS HIJOS?
ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs 315 - 347.

Somos ovejas discretas; esperamos para ver adónde se dirige la manada, y luego marchamos
con la manada. Tenemos dos opiniones: una privada, que nos da miedo expresar, y otra —la
que utilizamos— que nos obligamos a vestir para complacer a los mojigatos, hasta que el
hábito nos la vuelve cómoda y la costumbre de defenderla llega a hacernos amarla, adorarla y
olvidar el lamentable aspecto que nos confiere.
MARK TWAIN

Podemos criar una generación de niños socialmente inteligentes? ¿Qué pasa si no? ¿Es
demasiado tarde para hacer algo acerca del secuestro psicológico de nuestros hijos por parte
de mensajes comerciales manipuladores y los valores cínicos y narcisistas proyectados por los
medios de entretenimiento popular? ¿Hemos perdido ya la guerra para salvar a nuestros hijos
de lo peor de la cultura popular estadounidense moderna? Por último, ¿crean problemas con
nuestra cultura los problemas con nuestros medios de comunicación?
 Este capítulo es desvergonzadamente «político» en su orientación: está escrito con una
actitud reconocida. Proyecta ciertos juicios de valor sobre el estado actual de la cultura
estadounidense en el momento de escribirlo y esboza ciertas opiniones que tengo sobre «el
modo en que tendrían que ser las cosas». Me imagino que esta visión tendrá eco en una gran
cantidad de lectores —es posible que la mayoría—, pero reconozco que algunos pueden
interpretarlo como antiempresa e incluso «poco americano». Solicito la indulgencia de los
lectores de otros países y culturas, y espero que lo perciban como algo más que el consabido
ensimismamiento narcisista estadounidense. Las patologías sociales que se antojan
acusadamente estadounidenses tienen por costumbre migrar a otros países y culturas con el
tiempo.
Vivimos en tiempos extraños, y creo que necesitamos mirar a nuestro alrededor para ver
lo que pasa y decidir —individual y colectivamente— si eso es lo que queremos que pase.

NUESTROS HIJOS NO SON NUESTROS HIJOS

En la actualidad, el concepto de la inteligencia social no goza ni de una amplia
aceptación ni de un auténtico modelo en la cultura popular estadounidense. La nuestra se
está convirtiendo a marchas forzadas en una sociedad amnésica, centrada en el ahora,
temporal, de usar y tirar, basada en la McDonaldización de las ideas y los comportamientos;
no es sólo el «¿Quieres patatas fritas con eso?», sino un frenesí más cercano al «Quiero las
mías... ¡ya! » y un apetito crónico de estimulación.
Cuanto más rápido, mejor; y si se rompe, tíralo y cómprate otro. Refunfuñe la gente
sobre velocidades de Internet lentas, sobre que no logran que sus teléfonos móviles (con
cámara de vídeo incluida) funcionen o sobre sus matrimonios desechables (conocidos ahora
como «matrimonios aperitivo»), el presente clima social y cultural en Estados Unidos no es lo
que se dice la envidia del resto del llamado mundo moderno. El filósofo y estadista francés
Georges Clemenceau comentó hace muchos años: «Estados Unidos es la única nación de la
historia que ha pasado de la barbarie a la decadencia sin el intervalo habitual de civilización.»
Hay días en los que me parece que me costaría discutírselo si viviera.
Si pretendemos tener alguna esperanza de lanzar al mundo una próxima generación de
ciudadanos dotados de algo parecido a un sentido de la consciencia social y cultural, un
sentido de la comunidad, un sentido de conexión con la comunidad extensa de los humanos
de todo el mundo y un sentido de altruismo y servicio, tenemos mucho que superar en el
modo en que hoy en día se los programa para la madurez.
Los seres humanos nos hemos convertido en una especie tanto agraciada como
maldecida con una exoconsciencia: un entorno compartido de imágenes, iconos, ideas,
ideologías e impulsos estimuladores. La mayoría estamos empapados, a casi todas horas, en
los mensajes de la cultura popular, que ya ha evolucionado plenamente en un modelo
comercial de entretenimiento continuo. El implacable desfile de imágenes comerciales y
tecnología de imagen está convirtiendo poco a poco una experiencia cultural compartida tras
otra en un formato de entretenimiento. Las guerras, el hambre, las tragedias, el terrorismo y
el padecimiento humano son ahora la materia prima de los productos mediáticos. Los juicios
por asesinato crean héroes, antihéroes y villanos de la noche a la mañana. Los reality shows
de la televisión celebran las variedades más groseras de comportamiento humano. Las series
de risa se han visto obligadas a abandonar todo asomo de sutileza en una desesperada
competición por la audiencia a base de emisiones de contenido sexual cada vez más explícito.
Los canales de noticias por cable o antena han devenido ruedos para el combate político en
lugar del pensamiento político, en última instancia porque el conflicto personal es de por sí
más entretenido que el contraste de ideas. Hasta la educación debe ser ahora una
experiencia entretenida.
El poeta beat Allen Ginsberg comentó hace dos décadas: «Ya vivimos en la ciencia
ficción, tío; quien controle las imágenes —los medios— controla la cultura.» Probablemente
tenía razón. Shakespeare dijo: «El mundo entero es un escenario.» Hoy en día la frase es una
verdad como un templo.
Muchos padres bienintencionados y diligentes prefieren engañarse creyendo que ellos
«sacarán adelante» a sus hijos, que les impartirán valores, actitudes y estándares de
comportamiento importantes mediante lo que dicen y lo que hacen. Sin embargo, esa
influencia paterna compite a todas horas con otras fuentes de orientación, y en algunos casos
es la más débil de todas. Para la mayoría de niños, el repertorio de influencias consiste en:
 Sus padres (si provienen de familias intactas).
 Sus compañeros (otros niños, por lo general de su edad y más mayores).
 Maestros, escuelas y otras figuras de autoridad fuera del hogar. Figuras mediáticas:
estrellas de cine, personajes de televisión, celebridades del rock y delincuentes
mediáticos.
 Miscelánea adicional: familiares, vecinos, figuras religiosas, y más.
Constatamos cada vez más que la influencia de los compañeros, tal y como la modulan
la influencia de los ídolos del entretenimiento, la música popular, los programas de televisión
y las películas, se impone a la influencia paterna en la horquilla de edades comprendida entre
los 7 y los 10 años, aproximadamente. Hasta ese momento los padres pueden ejercer una
influencia significativa en la configuración del acercamiento de un hijo a la vida; después, el
resto de influencias tienden a pesar mucho más.
Si aspiramos a proporcionar a los niños influencias positivas y estrategias vitales
socialmente inteligentes, necesitamos empezar temprano, para contrarrestar y contradecir
con denuedo la influencia de los mensajes narcisistas que los bombardean todos los días. Un
buen punto de partida, sobre todo con niños de 7 años para arriba, es enseñarles cómo
funciona la televisión. Eso significa que tenemos que entender por nuestra parte cómo
funciona. Empecemos por lo que muchos todavía denominan eufemísticamente «las
noticias».

LAS (ÚNICAS) DIEZ NOTICIAS BÁSICAS

Aunque muchos artículos, libros y documentales retratan la industria de las noticias
como un sector cínico y consagrado a la satisfacción del mínimo común denominador
intelectual, pocos han reparado en la curiosa ironía que reside en el núcleo mismo del
paradigma de las noticias. Esa ironía quizás ofrezca una explicación de por qué las noticias
son como son mejor que cualquier especulación sobre la ética y motivaciones de sus
productores.
 La curiosa ironía es que, en la llamada era de la información de la Tercera Ola, por usar
el nombre que le puso el futurista Alvin Toffler, el proceso comercial de las noticias en
realidad está aprisionado en un modelo de Segunda Ola, es decir, un modelo industrial de
«producción» de noticias.
Cualquier experto en algún tema al que llamen periódicamente para aparecer en las
entrevistas de información (como lo soy yo, en mi calidad de consultor empresarial) pronto
discierne el inconfundible murmullo fabril del funcionamiento noticioso. El proceso por el que
los montadores de vídeo entrelazan las lecturas en directo de los presentadores, los cortes a
remotas unidades en el escenario del crimen o el jardín de la Casa Blanca, el obligatorio
«plano preparatorio» del profesor cruzando el campus hacia el laboratorio y las imágenes de
archivo (la paliza a Rodney King, el abrazo Clinton-Lewinsky o el técnico de laboratorio
examinando las muestras de ADN) rinde un magro tributo al concepto de la Tercera Ola de
Toffler. Es, al contrario, un vestigio directo de la Era Industrial.
Es probable que el producto análogo más cercano a las noticias sea la comida rápida,
algo del estilo de preparar hamburguesas u hornear pastelitos. Cada pequeño fragmento de
noticia circula por la cadena como una minúscula PopTart® de producción controlada (con el
debido respeto al popular producto de Kellogg’s): aromatizado, azucarado, glaseado y
horneado hasta la perfección. Por grande que sea el sacrificio en profundidad o penetración,
el modelo de las noticias de comida rápida es indiscutiblemente eficiente y notablemente
rentable.
Lo que vuelve eficiente y rentable cualquier proceso de producción industrial es el uso
de productos estandarizados. En la industria de las noticias eso se traduce en un puñado de
estructuras informativas contrastadas y fiables. Un repertorio básico de unas diez
informaciones estándar hace que el proceso de hornear las noticias sea fácil de gestionar.
Uno puede hacer zapping entre la práctica totalidad de telediarios, desde las primicias
de la CNN hasta las noticias financieras, pasando por las cadenas locales, y presenciar una
mezcla de esas diez figuradas PopTarts circulando en diferentes secuencias. Este paradigma
del producto estándar probablemente hace más por explicar la universal identidad de la
programación de noticias, en todo el mundo, que cualquier supuesta ideología o plan
maléfico.
Quizá quienes critican a los productores de noticias por cínicos, explotadores y
superficiales tienen razón, pero por los motivos erróneos. Tal vez sean menos proveedores
conscientes de combustible intelectual que impotentes prisioneros encerrados en sus fábricas
de PopTarts. Cuesta renunciar aun modo tan cómodo de hacer negocios, y es fácil de
racionalizar: «A la gente le gustan nuestras PopTarts.»
¿Cuáles son las diez básicas PopTarts... esto, perdón, noticias? Cualquiera las podría
identificar, con un mínimo de empeño. Aquí las enumero:
1. Pasmo y horror. Como dicen en el negocio de las noticias: «Si hay sangre, es líder.»
Los asesinatos, en especial los múltiples, los actos de violencia desmedida, brutalidad o
sadismo, los ataques de tiburones y la carnicería dejada a su paso por explosiones son
imanes infalibles para la atención de un país de embobados.
2. Tragedia. Mejorada a ser posible con el factor del horror, como en los atentados
suicidas, la categoría de Tragedia incluye crónicas del estilo de desastres naturales,
accidentes de avión e incendios de hotel. Cuantas más vidas queden destrozadas, mejor será
el material para las viñetas de micro en la cara de las víctimas y las historias de interés
humano sobre cómo las valerosas víctimas «intentan recomponer los retazos de sus vidas».
3. Sexo tórrido. Ésta es una línea de producto abundante, prácticamente adictiva para
los productores. Va desde la vida íntima de los famosos a las historias «socialmente
responsables» sobre adolescentes que practican el sexo oral. También incluye pornografía
derivada, del estilo de las crónicas sobre las exóticas bailarinas del club local que luchan por
sindicarse. La historia no estaría completa sin las tomas de fondo de bailarinas de barra y
entrevistas con muchachas pechugonas.
4. Escándalo. A ser posible combinadas con la historia de Sexo tórrido, por el efecto
doble, las fechorías de los funcionarios, políticos y peces gordos de las empresas nos
permiten a todos chasquear la lengua y disfrutar viendo a los pecadores avergonzados y
castigados como corresponde.
5. La caída de los poderosos. Ver caer de su pedestal a personas poderosas tiene un
atractivo especial, y podría casi calificarse de pasatiempo nacional. Combinad una Caída de
los poderosos con un buen Escándalo, añadid una gran historia de Sexo tórrido, y tendréis un
bombazo. Un jefe de Estado acaba en la calle por practicar el sexo con la persona equivocada
y tratar de encubrirlo: «El no va más.»
6. Conflicto. Del mismo modo en que la gente siempre se parará a mirar embobada una
pelea a puñetazos, sea en el patio del colegio o en el Parlamento taiwanés, el conflicto y la
inminencia de violencia física siempre cautivarán la atención. La guerra es probablemente el
producto de noticias más fiable de todos; siempre lo ha sido, En una sociedad educada, la
violencia es sustituida por el conflicto entre partidos políticos o colectivos que buscan fines
distintos. Los productores de noticias casi siempre introducirán un elemento de conflicto en
una historia si se les ocurre una manera. Es una especie de ingrediente básico, como el
azúcar o la sal.
7. Preocupación. Los periodistas parecen sufrir una aversión intrínseca a quelos perciban
como inocentes o demasiado optimistas. Como resultado, parecen obligados a encontrar el
lado malo de cualquier asunto; el móvil cínico, los motivos por los que es demasiado bueno
para ser cierto y la inquietante posibilidad de que algo salga mal, pero que muy mal. Algunos
economistas han afirmado que las advertencias de los periodistas sobre recesiones han
causado más recesiones que el ciclo económico. Están juramentados para ayudarnos a
preocuparnos por cosas como la posibilidad de que la Tierra choque con un asteroide en los
próximos mil años.
8. Voyeurisrno. Lo estrafalario, lo perverso, lo malvado, lo enfermo y retorcido, lo
desviado... Todo entretenimiento del bueno para los embobados. El suicida que salta, el
asalto con rehenes de por medio, la ejecución y la anciana demente que vive con 300 gatos...
Todo proporciona un elemento de curiosidad o emoción que al parecer muchos necesitan en
su vida. En algunos casos, como en los programas de televisión del género «catetos
depauperados», mucha gente parece disfrutar espiando a otras personas cuyas vidas están a
todas luces más fastidiadas que las suyas.
9. Dilemas. A los productores de noticias les encantan las historias sobre conflictos
irresolubles. Los temas del aborto, la donación, la pena capital, la eutanasia y el derecho a
vivir suscitan sentimientos fuertes y polarizan la opinión. El ingrediente de conflicto es un
complemento natural, y es fácil proclamar que se ha hecho una «cobertura imparcial». El uso
frecuente de historias de dilema moral con dos bandos ayuda a perpetuar el mito del
«periodismo objetivo».
10. Historias bobas. Por último, necesitamos un producto de cambio de ritmo, para que
no nos hagamos a la idea de que a todas horas nos regodeamos en nuestros aspectos más
siniestros. Puede adoptar muchas formas, pero por lo general debe ser un segmento de
novedades, una curiosidad o algo entrañable. El concurso infantil de deletrear palabras, el
perro que rescata al bebé, astronautas en el espacio, la mamá del atleta olímpico
derramando lágrimas de alegría y las hemorroides del presidente son cosas todas que ayudan
a redondear la oferta del producto y nos dan a conocer que la gente de las noticias en
realidad son tipos normales como el resto de nosotros.
De modo que, antes de llevarnos las manos a la cabeza hablando de la calidad del
periodismo, recordemos que todos los productos tienen que encontrar puntos receptores en
las neuronas de sus pretendidos clientes, o no sobrevivirán en el mercado. Del mismo modo
en que los productos de comida rápida encuentran una respuesta fuerte y fiable, los
productos de noticias rápidas captan la atención de suficiente gente durante el tiempo
suficiente para venderles la comida rápida. Quienes percibimos las noticias como un tipo
mediocre de producto informativo, en realidad no somos los pretendidos clientes… ni de las
noticias ni de la comida rápida.

LA ANSIEDAD GENERA ATENCIÓN

Un componente crucial en la estrategia de diseño para presentar «noticias» es encontrar
un modo de inducir ansiedad en el espectador. El principio rector de los productores parece
ser: «Si puedo sembrar en vosotros la duda y la inseguridad —sobre vuestros hijos, vuestra
casa, vuestro trabajo, vuestra comida o vuestra seguridad (abejas asesinas, hormigas
fantasmas, la gripe, el SIRA, el sida, la enfermedad de las vacas locas o el virus del Nilo
Occidental)— puedo captar y mantener vuestra atención.»
Caso ejemplar: tras un período especialmente difícil de escuchas de «charlas»
terroristas, el Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos (DHS) aumentó su
«Nivel de Evaluación de Amenaza» por colores de «Elevado» (amarillo) a «Alto» (naranja).
Los medios informativos estadounidenses tomaron un puñado de fragmentos de comunicados
del DHS y sugirieron que grupos terroristas (extranjeros) podrían estar planeando introducir
algún tipo de arma biológica en el aire de ciertas ciudades todavía por determinar. Esos
peligrosos agentes de transmisión aérea, sugerían los portavoces del DHS, podían
mantenerse a raya utilizando láminas de plástico y cinta aislante para cubrir las ventanas y
salidas de aire de hogares y puestos de trabajo.
Cuando esta historia cobró cuerpo, las tiendas de artículos para el hogar presenciaron
una auténtica carrera por las láminas de plástico y la cinta aislante. Ferreterías que tenían
sobradas reservas de ambos artículos empezaron a quedarse sin existencias. La fiebre
alcanzó su punto culminante cuando los periódicos publicaron la foto de un propietario de
Bend, Oregón (población de unos 57.000 habitantes, más o menos) subido a una escalera y
forrando de plástico las ventanas de su casa.
Siempre es bueno estar preparado, «más vale prevenir» no es un mal lema y siempre
resulta útil tener láminas de plástico y cinta aislante por la casa. Pero seamos realistas:
¿empezaría un ataque químico a Estados Unidos por tomar como blanco la casa de Bubba allá
en Bend, Oregón?
No todo el mundo tiene recursos para calibrar con realismo el tipo de noticias
generadoras de ansiedad que salen por los telediarios. Cuando mi nieta de 11 años veía en
las noticias una crónica violenta relativa a alguna tragedia en un lugar ignoto del mundo, a
menudo le preguntaba a mi hijo (su padre): «¿Cómo de cerca está eso de nosotros?» Lo que
preguntaba no era la distancia geográfica en kilómetros, sino la proximidad de la amenaza; si
tenía que preocuparse o no porque el suceso estuviera peligrosamente cerca de ella y de su
familia.
Los niños que ven un cadáver en la tele, mostrado como parte de una crónica en
Oriente Medio, Miami o Malta, quizá no tengan la madurez o presencia de ánimo para
contemplar la muerte que les presentan como un concepto abstracto, algo sucedido muy
lejos de sus hogares y/o que no tiene nada en absoluto que ver con la calidad o seguridad de
sus vidas en ese momento. Sin el apoyo de un adulto cercano que lo ayude a entender las
imágenes que está viendo, el niño no puede formarse una perspectiva eficaz para interpretar
su significado. Sumado a los millares de escenas perturbadoras que los niños presencian al
ver la televisión una media de tres a cuatro horas al día, el flujo de imaginería
descontextualizada cala en su cerebro y sistema nervioso y puede sentar los cimientos de una
visión atemorizada de la vida.
No deja de ser irónico que la despersonalización de la experiencia informativa pueda
conducir a la larga a la desaparición de los famosos presentadores de telediario. Algunos
expertos en tecnología digital ya especulan con que, dentro de cinco o diez años, las técnicas
de animación se habrán vuelto tan avanzadas que el presentador que veis en la pantalla de
vuestro televisor será un avatar, un personaje sintético indistinguible de un auténtico ser
humano. No hará falta pagarle un salario multimillonario, no se pondrá nunca enfermo, no
tendrá rabietas de estrellona y no lo sorprenderán en un escándalo sexual que destruya su
carrera. Algunos de los superfrikis prevén incluso que, con el «vídeo a la carta», seremos
capaces de elegir nuestro propio avatar, que será diferente del que aparece en la pantalla de
nuestro vecino o incluso en el cuarto de nuestros hijos. Podréis elegir que os presente las
noticias vuestra estrella de rock favorita, el último rompecorazones de Hollywood o incluso
vuestra madre. ¡Ah, el progreso!

ACABAR CON LA ADICCIÓN A LA TELEVISIÓN

De acuerdo con las definiciones más aceptadas de adicción, la experiencia de ver la
televisión de manera regular es adictiva, no en un sentido figurado o irónico, sino por
criterios reales, literales y clínicos. La definición clínica de adicción es un apego malsano a
algo sin lo cual se es incapaz de funcionar. Si tenéis un televisor en casa y está conectado
para recibir programación comercial o canales de cable, es casi una certeza que estaréis en
desacuerdo con la primera frase de este párrafo. También es poco menos que una certeza
que tendréis una adicción clínica a ver la televisión. La negación forma parte de la adicción.
Los estudios de ondas cerebrales demuestran de manera concluyente que la experiencia
de ver la televisión durante más de tres a cinco minutos induce un estado cerebral que es
prácticamente indistinguible de la hipnosis: actividad «alfa» de ondas cerebrales, un
semiestupor, capacidad reducida de procesamiento de información, capacidad reducida para
el pensamiento abstracto o crítico y un elevado nivel de sugestionabilidad. Si queréis poner a
prueba esa teoría por vuestra cuenta, intentad el siguiente experimento: mirad de pie un
típico programa popular de televisión. Resistíos al impulso de sentaros en el borde del sofá,
poner un pie sobre la mesa o incluso apoyaros contra la pared. Aguantad a pie firme. Estando
derechos, vuestro sistema nervioso permanecerá activo mientras el cerebro y los músculos
interactúan para mantener vuestro equilibrio. Pronto descubriréis dos cosas: 1) un deseo
acuciante de sentaros (y dejaros arrastrar por el trance) y 2) el programa en sí se os antojará
notablemente inane. La programación televisiva está específicamente diseñada para el estado
de trance.
Si queréis demostraros que sois adictos a la televisión —o evaluar vuestra afirmación de
que no lo sois— he aquí una sencilla prueba: dejad apagado el televisor de vuestro hogar
durante una semana entera. Apuesto a que no podéis. Ahora mismo, lo más probable es que
os estéis diciendo: «Seguro que podría, lo que pasa es que no me apetece en especial.» O:
«Dan unos cuantos programas muy buenos; no quiero renunciar a ellos sólo para demostrar
que no estoy enganchado.» Ésa es la irónica paradoja: el único modo de demostrar que
podéis aguantar una semana sin ver la televisión es aguantar una semana sin ver la televisión
(¿atenéis la impresión de que os hostigo?).
Veréis, fui adicto a la televisión durante muchos años, al igual que lo son ahora
centenares de millones de personas. De repente superé mi adicción gracias a un solo
acontecimiento memorable. Desterré la televisión comercial de mi casa hace varios años; es
una de las decisiones más importantes y satisfactorias de mi vida. Estaba una noche sentado
en mi comedor, saltando de canal en canal como había hecho en tantas otras ocasiones. A
menudo observaba que las horas iban transcurriendo mientras yo cambiaba de una cadena a
otra, rara vez encontrando algo que mereciera la pena o me interesara de verdad, pero en
apariencia incapaz de apagar el aparato de una vez y dedicarme a otra cosa.
Esa noche en concreto fui emocionalmente violado: sentado en mi estupor de inducción
televisiva, el presentador de un programa de variedades, un tal Maury Povich, dio paso a una
escena en la que aparecía un deportista que se lesionaba, del modo más gráfico y
horripilante imaginable. Personalmente consternado y ofendido hasta extremos inconcebibles,
salí de sopetón del trance televisivo. Me enfureció tanto la injusticia e insensibilidad de
presentar el sufrimiento insoportable de aquel hombre como variedad de entretenimiento
para las masas —Povich mostró el mismo corte varias veces— que apagué el televisor, lo
desenchufé y me lo llevé al coche. Al día siguiente se lo regalé a uno de mis trabajadores y
no lo volví a ver. Cancelé mi suscripción a la televisión por cable y di gracias de que en mi
casa sólo pudieran recibirse dos emisoras locales.
Empecé a pasar las noches de otra manera: leyendo, practicando la guitarra, trabajando
en varios proyectos que llevaba atrasados y saliendo más a menudo con mis amigos. Empecé
a reparar en que mi estado de ánimo general se volvía más animado, más alegre y más
abierto a nuevas experiencias. Me daba la impresión de haber limpiado mi cerebro de algún
modo, como si hubiera tirado por el desagüe la contaminación acumulada. Más adelante me
llevé un equipo de vídeo de calidad de estudio del trabajo a mi casa y empecé a ver películas
clásicas y comedias en videocasete y más tarde en formato DVD.
Si algún conocido descubre en la conversación que no miro la televisión (por lo general
no lo comento porque sí), la primera pregunta suele ser: «Bueno, ¿y cómo te enteras de lo
que pasa en el mundo?» Mi respuesta habitual es: «¿Me estás dando a entender que los
programas de televisión representan lo que está pasando en el mundo?» La segunda
pregunta generalmente es: «Pero ¿qué pasa con los sucesos importantes? ¿Y si pasa algo
gordo de verdad?» A eso suelo responder: «La mayoría de mis amigos saben que no tengo
televisión. Si pasa algo gordo, seguro que alguien me llama.»
Por supuesto, esto no es más que el punto de vista de un hombre. Sin embargo, como
éste es mi libro, aprovecho la oportunidad para promocionar la idea, por si un puñado de
lectores se animan a desechar el hábito de la televisión.
Ah, por cierto: gracias, Maury Povich. Muy agradecido.

LA COMPRA DE NUESTROS BEBÉS

En su libro sobre la comercialización de la cultura de consumo para niños, Born to Buy:
The Commercialized Child and the New Consumer Culture, la autora, Juliet B. Schor, realiza
varias afirmaciones francas y atrevidas: un típico niño de 10 años ya ha memorizado 400
marcas y puede identificar 300 logos; cuanto más sumergido está un niño en la cultura de
consumo (ante todo a través de los anuncios de la tele, la publicidad de las revistas y las
muestras gratuitas de productos), más probable es que padezca problemas emocionales o
psicológicos. Su libro presenta un estudio de 300 niños, con edades comprendidas entre los
10 y los 13, y extrae una correlación entre los chicos con firme implantación en el
consumismo y su mayor propensión a los síntomas de depresión, ansiedad y problemas
parecidos.
Su tesis es que el mensaje publicitario comercial incesante dirigido a nuestros hijos dice
una sola cosa: «Tienes que comprar esto si quieres molar, tener estilo o que no te vean como
un infeliz que no se entera.»
El efecto de la publicidad de marcas es que muchos niños ven su autoestima vinculada a
su posesión de las etiquetas más cotizadas, la ropa más cara y los accesorios de rigor
(algunos chavales de 10 años tienen teléfonos móviles con más prestaciones que los modelos
de sus padres). Dado que la cultura popular comercializada nunca deja de decirle a los niños
qué comprar, qué llevar y cómo y dónde gastarse el dinero, no tener el artículo indispensable
del momento en sus hogares o mochilas puede provocar una crisis de ego en esos
consumidores impresionables e inmaduros.
Quizás eso explique por qué los niños de los barrios más pobres pueden suplicar y
gimotear hasta que uno de sus padres mal pagados afloja 130 dólares para unas zapatillas de
baloncesto (que pronto les quedarán pequeñas). Quizás eso explique por qué Ronald
McDonald y Mickey Mouse son más reconocibles para los niños estadounidenses que
cualquier presidente presente o pasado. Y quizás eso explique por qué la mayoría de niños
estadounidenses que serían incapaces de encontrar Irak en un mapamundi aunque les dieran
un premio en metálico pueden recitar letras, palabra por palabra, de las últimas canciones de
la lista de éxitos.
Puede que un progenitor que quiera ayudar a su hijo a desarrollarse para ser un
adolescente socialmente inteligente necesite administrarle más dosis de vitamina N (de
«NO»). O qué tal suena un poco menos de retirada económica («¡Ya vale! ¡Te doy el dinero
si paras de lloriquear y me dejas en paz! ») y un poco más de defensa de los privilegios
paternos, del tipo «No, no te voy a comprar eso» o «No, no vas a usar mi dinero para
comprar la ropa cara y de mala calidad que dices que todos los niños que conoces ya tienen»
o «No, porque te he dicho que no y porque yo soy el adulto y tú el niño».

Los anuncios están por todas partes

La publicidad omnipresente es una tendencia que empezó hace una o dos décadas y que está cobrando
fuerza a ojos vista. El único factor limitador es la capacidad de los diseñadores publicitarios para encontrar
nuevos modos de insertarla en nuestra consciencia.
La publicidad encubierta es una tendencia fuerte y en auge, consistente en mostrar productos comerciales
en momentos estratégicos de películas y programas de televisión, se supone que como elementos naturales del
medio cultural de la historia. La compañía responsable del producto paga parte de los costes de producción del
rodaje. Se trata de un arreglo gana-gana lo mires como lo mires, salvo para los espectadores, que quizá
pensarán que ya han apoquinado los costes de producción al comprar la entrada o «chuparse» el resto de
anuncios.
En el programa de mal gusto por antonomasia The Apprendice, construido en torno al magnate financiero
Donald Trump, los çandidatos a aprendiz tuvieron que diseñar un nuevo juguete para Mattel y lanzar una nueva
variedad de pasta de dientes Crest, Tanto Mattel como Procter & Gamble vieron crecer las ventas de inmediato
a resultas del programa. La práctica se ha vuelto tan habitual que algunos observatorios de los medios han
reclamado a la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos que exija a los productores identificar con
claridad la publicidad encubierta como anuncio comercial.
Otra empresa instala pantallas de vídeo en los ascensores de los rascacielos y cobra a los anunciantes por
segundos para que impongan sus mensajes a los indefensos pasajeros. La «charla de ascensor» a lo bestia,
quizá.
En un alarde insuperable de entrometimiento, una compañía ha inventado el WizMark, para reproducir
anuncios de audio en lavabos de caballeros. El aparato, del tamaño de una pastilla de hockey, se instala dentro
de un urinario vertical y se activa en presencia de un determinado… eh… fluido.

VIDEOJUEGOS: EL NUEVO DESCAMPADO

Un videojuego de Microsoft titulado «Halo 2» vendió ejemplares por valor de 125
millones de dólares el primer día de su lanzamiento en noviembre de 2004. Eso supone unos
2,38 millones de unidades, según las personas que siguen estas cosas. Los analistas de bolsa
que estudian la industria multimillonaria de los videojuegos estimaron unas ventas de 250
millones de dólares en los tres meses que siguieron a su lanzamiento.
En comparación, el estreno cinematográfico más exitoso de la historia (en el momento
de escribir estas líneas) fue el de Spiderman 2, que recaudó en su primer día unos míseros
116 millones de dólares en taquilla (cabe recordar que los índices del Producto Interior Bruto
y el Producto Nacional Bruto de muchos países del Tercer Mundo no superan los 100 millones
de dólares en un buen año; las compañías mediáticas estadounidenses pueden alcanzarlo con
un solo producto y una buena dosis de marketing pesado).
En su libro de 2004 Got Game; How The Gamer Generation Is Reshaping Business
Forever, los autores, John Beck y Mitchell Wade, afirman que unos 90 millones de personas
forman los Echo Boomers o «Generación de los juegos». En su análisis de 2.500 de esos
entusiastas (que ven los videojuegos como variedad primaria de entretenimiento y punto
central de sus vidas), Beck y Wade sostienen, entre otras conclusiones, que los videojuegos
en realidad hacen más listos a los niños. Es más, todas aquellas maneras de jugar al aire libre
de los viejos tiempos —correr, trepar a los árboles, montar en bicicleta, lanzar una pelota—
no son necesarias, una vez que se dispone de esos buenos amigos tan intelectualmente
estimulantes: el monitor del ordenador, el disco del juego y el joystick.
En declaraciones de noviembre de 2004 al redactor jefe de Tecnología del USA Today,
Kevin Maney, Wade dijo (puede que sin perder la compostura y todo): «Los niños no juegan
a la pelota en los descampados ni corren entre los árboles como hacíamos nosotros. Todo lo
que hacen está estructurado. Se trata de un sustituto para ese tiempo desestructurado, y
resulta mucho más estimulante para el intelecto.»
Por bien que nos maraville toda esa estimulación intelectual que reciben nuestros niños,
tengamos presente que la serie de videojuegos violentos más vendidos de la historia (en el
momento de escribir estas líneas), «Grand Theft Auto», ofrece modos para que los jugadores
roben coches, disparen a policías y asesinen a prostitutas, mientras ganan puntos por uno de
esos actos «divertidos» «otro juego, titulado «Grand Theft Auto: San Andreas», al que no
hay que confundir con su producto hermano «GTA: Vice City», fue nombrado peor y más
violento videojuego de 2004 por el grupo defensor de los valores familiares National Institute
on Media and the Family). Supuestamente, eso es el progreso. ¿Y es mejor que jugar a la
pelota o nadar?
Otro juego popular permitía a los niños recrear el asesinato del presidente John F
Kennedy, poniéndose en la piel del tirador, Lee Harvey Oswald, y compitiendo por puntos que
se conseguían matando al presidente en el menor espacio de tiempo posible. Los promotores
del juego señalaron con mucho sentido práctico que podía hacer que los niños se interesaran
por la historia. Los videojuegos no son malos de por sí, y no existen pruebas prima facie de
que puedan convertir a cualquier niño que los con- suma en un asesino. Sin embargo,
tampoco son tan inofensivos como aparentan. La imaginería violenta de muchos de los
juegos de artes marciales, combate, guerra, vuelo y espada y fantasía es tan pasmosamente
realista que las Fuerzas Armadas estadounidenses utilizan algunos de los más sofisticados
para adiestrar a los soldados de combate en simuladores ultramodernos.
No son sólo los videojuegos; es lo que hace la exposición a una violencia constante, una
y otra vez, durante los muchos centenares (o incluso millares) de horas que algunos niños
dedican a jugar, jugar y jugar a esos juegos. Algunos críticos lo tildan de variedad de «lavado
de cerebro» violento; otros (que a menudo ganan dinero con esos productos) lo califican de
«entretenimiento».
Una de las solitarias voces en la guerra contra los videojuegos violentos es David
Grossman, teniente coronel y ranger retirado del Ejército de Estados Unidos, que imparte
clases en la Universidad de Arkansas y ofrece conferencias internacionales sobre el impacto
social de los videojuegos violentos. Grossman, brioso orador profesional y ex soldado
reflexivo y apasionado, pasa gran parte de su tiempo en la carretera, adiestrando a agentes
de policía, administradores de escuelas, padres, administradores de justicia juvenil y
profesionales de la salud física y mental sobre la creciente marea de violencia juvenil en
Estados Unidos. Culpa a los videojuegos violentos de gran parte de ese auge.
La página web del coronel Grossman, www.killology.com, ofrece investigaciones e
información sobre cómo enseñan a matar las sociedades a sus soldados, policías e incluso
niños. Su enfoque de los videojuegos no es un dechado de cortesía. Los tacha de
«simuladores de asesinato», porque cree que insensibilizan con mucha eficacia a los niños
respecto de la violencia y el derramamiento de sangre.
 Grossman llevó a cabo varios experimentos que indicaban que esos videojuegos pueden
ser excelentes instructores en el manejo de armas de fuego. Empezando con adultos sin
adiestramiento alguno en tiro, les hizo tirar con una pistola en un campo de prácticas. Como
era de esperar, todos dispararon muy mal y en puntos al azar del blanco, si es que llegaban a
acertarlo. Después les pidió a adolescentes sin experiencia con armas de fuego pero con
muchas horas de «tiempo de gatillo» con joysticks y pistolas de plástico a sus espaldas, que
dispararan un arma real en el mismo campo. Sus resultados fueron significativamente
mejores que los de los adultos, y casi tan buenos como los de quienes practicaban allí con
regularidad.
A continuación, Grossman hizo que los adultos practicaran en casa con videojuegos
basados en las habilidades de disparo y después se los llevó de vuelta al campo de tiro.
Exacto: dispararon mucho mejor la segunda vez, aunque no hubieran tenido ninguna práctica
real con armas de verdad.
Grossman no afirma que los videojuegos violentos conviertan al chaval medio en un
maníaco homicida. Reconoce que el tema es mucho más complejo que el simple análisis de la
exposición a un único medio. Sin embargo, sí la emprende con los creadores y distribuidores
de esos juegos por su capacidad de insensibilización, pues cree que la exposición intensa a
ese tipo de pasatiempos violentos (a diferencia del golf, el esquí o el ciclismo de montaña,
por ejemplo) hace mucho más fácil que esos niños dejen de establecer la crucial conexión
divisoria entre la violencia real y la falsa.
En sus conferencias, Grossman cita escáneres cerebrales realizados por la facultad de
Medicina de la Universidad de Indiana que sugieren que la exposición a medios violentos
puede ejercer un efecto diferente en el cerebro de los niños con tendencias agresivas que en
el de los chicos no agresivos.
Los más bienintencionados y diligentes de los padres a menudo no tienen ni idea de
cómo ayudar a sus hijos a afrontar la abrumadora dieta de violencia sintética que reciben en
su vida como consumidores mediáticos. En realidad, algunos incluso agravan sin querer los
efectos de las imágenes violentas de los medios.
Caso ejemplar: El marzo de 2001 fue un período especialmente violento para las
escuelas de San Diego, California. En espacio de diecisiete días, dos estudiantes de diferentes
institutos llevaron armas de fuego a sus respectivos campus y abrieron fuego; mataron a dos
niños e hirieron a otros diecisiete. Después de aquellos incidentes, un colega me contó que él
y su esposa habían sentado a sus hijos para tener «una charla sobre lo sucedido en esos
institutos».
Puesto que sus hijos oscilaban entre los 5 y los 8 años, el efecto fue confundirlos y
aterrorizarlos. «Ahora tienen miedo de ir al colegio», se lamentó. Esos progenitores
bienintencionados, de repente habían inyectado el miedo y la duda en el mundo de sus hijos.
¿Era necesario hablar de esos incidentes con unos niños que no se habían enterado de que
se habían producido? Por supuesto que no. La decisión de si comentar estos temas depende
de la edad. ¿Son lo bastante maduros para encajar la información? ¿Tiene relevancia para su
situación? ¿O se trata de un ejemplo de padres que carecen de la inteligencia social necesaria
para decirse el uno al otro: «¿Vamos a comentarlo con ellos, con calma y sin asustarlos, sólo
si ellos sacan el tema»?
¿PROFESORES, PADRES O NINGUNO DE LOS DOS?
He aquí un estupendo punto de partida (o punto final) para una conversación en una
fiesta: ¿por qué no animar vuestro próximo encuentro social sugiriendo a los padres
presentes que sus habilidades paternas tienen un impacto a largo plazo muy escaso en el
desarrollo de sus hijos? Decid: «Vuestro estilo como padres es uno de los factores menos
significativos de cara a cómo saldrán vuestros hijos. Cuenta más la influencia de sus
compañeros que cualquier cosa que hagáis vosotros»; luego esperad a ver qué pasa. Las
respuestas probablemente oscilen entre la curiosidad y la indignación, sin descontar alguna
retirada intempestiva.
Como prueba de la consternación que puede suscitar ese tema, pensad que en su libro
de 1998, El mito de la educación, la escritora e investigadora Judith Rich Harris dijo
exactamente eso, en pocas palabras: «El modo en que los padres eduquen a sus hijos no
ejerce ningún efecto a largo plazo en la personalidad, la inteligencia o la salud mental de los
niños.»
Harris, cuyas ideas al respecto son, como no es de extrañar, menos que populares entre
muchos padres que se hacen oír, dijo lo siguiente en respuesta a una mordaz reseña de su
libro aparecida en la edición del 16 de diciembre de 2002 de The New Yorker:
Los científicos han demostrado, por ejemplo, que los padres tienen poca o ninguna
capacidad (al margen de la transmisión de sus genes) para hacer que sus hijos vayan a misa,
aunque pueden influir en la iglesia que escojan, si es que deciden ir. Los padres pueden
intentar criar un niño bilingüe usando un idioma extranjero en casa, pero a menos que los
chicos tengan una oportunidad de usar esa lengua fuera del hogar, por lo general fracasarán.
Los niños terminan con la lengua y el acento de sus compañeros, no de sus padres. Los
padres pueden influir en algunas cosas, pero en otras no. Los efectos de la educación
paterna, y del entorno en un plano más general, no tienen por qué seguir siendo un misterio
o un dogma; se pueden estudiar de manera empírica. Los resultados, sin embargo, quizá
perturben a quienes tienen su propia visión personal de cómo debería funcionar la mente
humana.
Aunque lo que parece describir (que tenéis muy poca o ninguna influencia) dista mucho
de ser una perspectiva popular, Harris no hace sino señalar lo que ya sabemos sobre las
subculturas (a las que pertenecen todos los niños): crean sus propias reglas, fronteras y
comportamientos, y si uno quiere permanecer en ese grupo, se adapta a esos usos y valores.
La teoría de Harris se parece a la comentada en el capítulo 2: el comportamiento de los
seres humanos (niños incluidos) existe dentro de un contexto, influido por cualquier situación
en la que se encuentren. Harris sostiene que, pese a las mejores intenciones que tengáis con
vuestros hijos (clases de música, fútbol, boy scouts, girl scouts, acceso limitado a Internet,
cursos dominicales, etc.), la verdad es que importa más cómo interactúen con sus
compañeros que con vosotros. De acuerdo con esa lógica, vuestra mejor contribución a su
crecimiento saludable y su desarrollo es ayudarlos a elegir unos amigos adecuados.
La lógica de Harris es difícil de refutar. En el mejor de los casos, si vosotros y vuestro
cónyuge o pareja trabajáis a jornada completa y vuestro hijo va a la escuela, es decir, no
pasáis todo el día con él porque no os podéis permitir quedaros en casa y educarlo allí, estará
fuera del alcance de vuestra influencia durante la mayor parte del día. En muchas familias
con dos sueldos, no es nada raro que un progenitor o pareja parta hacia su trabajo antes
incluso de que el niño se levante, en ocasiones para no regresar a casa hasta que ya está
acostado de nuevo.
Aceptéis o no la teoría de Harris, no todo está perdido todavía. Podéis ejercer algún
control sobre el crecimiento y desarrollo de vuestros hijos; lo que pasa es que debéis tomaros
un interés activo y agresivo en su elección de amigos.
Eso significa saber con quién comen, con quién hablan por teléfono (o mensajería
instantánea vía Internet) y qué planean hacer juntos los fines de semana. Si vuestro hijo
conecta con otro niño lo bastante para que surja una relación de amistad más profunda,
conviene que lleguéis a conocerlo y también a sus padres o cuidadores. Antes de que dejéis
siquiera jugar a vuestro hijo en casa de otro, podéis conocer a sus padres y realizar un
recorrido breve de su casa. No se trata de ser cotillas o entrometidos, sino razonables. Os
interesa que ese entorno social apruebe vuestro examen intuitivo: ¿es éste un lugar seguro
para dejar a mi hijo a solas durante cualquier período de tiempo?

¿DENTRO O FUERA?
En su best seller, Queen Bees and Wannabes: Helping Your Daughter Survive Claques,
Gosszp, Boyfriends, and Other Realities of Adolescente, Rosalind Wiseman aboga de manera
convincente por saber cómo y por qué ayudar a las adolescentes a afrontar esa edad difícil. Si
bien su texto cubre en profundidad los últimos años de primaria y toda la secundaria, el
verdadero objeto de estudio es la transición entre escuela e instituto. Gran parte de sus
consejos valen también para los chicos.
Escribe sobre niñas que se ven a sí mismas o son vistas por las demás en función de si
están «en la caja» o «fuera de la caja». Como tal vez recordéis de vuestras experiencias en el
instituto o las de vuestros hijos, estar dentro de la figurada caja social es mucho mejor que
estar fuera. La caja, por supuesto, es donde se afanan por estar la mayoría de adolescentes
y, para Wiseman, las reglas de entrada en ese capullo social son duras y exigentes.
Para los niños, estar en la caja significa ser guapo, tener el pelo bonito y una
constitución atlética. Eres listo sin ser «demasiado listo», manipulas a los profesores y demás
adultos, eres machote, atraes a las chicas y ellas te atraen y puedes presumir de coche
bonito y acceso a dinero para tus gastos.
Para las niñas, las características del interior de la caja son parecidas a las masculinas:
eres físicamente atractiva, con el pelo largo y un cuerpo atlético ni demasiado musculoso ni
demasiado enclenque. Eres popular, con montones de amigas y acceso a cositas buenas
(dinero para comprar en el centro comercial, permiso de conducir, novio). Te va bien en la
escuela sin tampoco esforzarte demasiado y sabes conseguir cosas de tus padres.
Todo niño de este estrato social sabe (o aprende con rapidez) qué características de
fuera de la caja los mantienen al otro lado del espejo.
Para los niños, se trata de cualquier atisbo de «empollonería» (habilidad en los juegos
de ordenador, las matemáticas, el ajedrez o las ciencias), torpeza física o desinterés por el
deporte o cualquier «tara», desde un pelo chungo hasta las gafas, pasando por estar
regordete o tener voz o risa de chica. Este último rasgo, condimentado con el menor indicio
de homosexualidad (real o no), convertirá los años del instituto en un mal trago o un
auténtico calvario.
 Para las niñas, los rasgos de fuera de la caja empiezan con estar gordas, ser las
damnificadas de una piel/pelo/ropa feos, mostrarse excesivamente listas o ser «demasiado
buenas» en deporte (lo que puede sugerir tendencias lesbianas, como de modo parecido
revela el ostracismo paralelo de los niños afeminados).
Irónicamente, el mismo comportamiento que sirve de barómetro para la popularidad de
los chicos, una conducta sexual o de flirteo con una serie de chicas del campus, resulta
terminal para las hembras. En el caso de las chicas un comportamiento demasiado sexual o
provocador puede dejarlas fuera, en gran medida porque se ve como una amenaza territorial
a las relaciones con chicos que las jóvenes de «dentro» tanto se afanan por crear o nutrir.
Al recordad esa época de vuestra propia vida, los criterios tácitos para el «éxito» social
quizás os resulten dolorosamente familiares, aun después de pasadas tantas décadas. La
mayoría de personas, que habitaron dentro de la caja, rememoran esas colisiones sociales
entre los ricos (en estatus) y los pobres (en aceptación) con alivio por no tener que repetir
aquella experiencia de sus patios y situarse «dentro» o «fuera».
Puede que lo único más duro que ser un estudiante en ese entorno sea ser padre o
responsable de uno de ellos. Uno siempre quiere lo mejor para su hijo, y a cualquier padre o
cuidador le duele ver sufrir a su niño emocional además de físicamente. El impulso es
cabalgar al rescate y salvar al niño del mismo tormento que ellos padecieron a manos de sus
compañeros de similar talante. Ese deseo de resolverlos problemas de los hijos ofreciendo
carretadas de consejos bienintencionados, llamando al director del centro o sermoneando a
los padres de los niños de «dentro de la caja» suele ser un enfoque erróneo, según Wiseman.
La solución al problema de un grupo de niños que le hace la vida imposible a otro no es
tan fácil como quejarse ante otros adultos (que quizás en sus años mozos llevaran
«puntuaciones» como ésas). Wiseman sostiene que los padres deben permitir que los niños
libren sus propias batallas sociales, apoyándolos, callando sus juicios todo el tiempo que sea
posible y limitándose a escucharlos despotricar sobre lo difícil que es su situación en el
momento en que los envuelva.
Se trata de un comportamiento antiintuitivo para la mayoría de padres, sobre todo los
que consideran que deben resolver problemas, tomar decisiones e implicarse en la vida de
sus hijos. Sin embargo, lo que puede ser un buen consejo en un entorno empresarial
(afrontar un rendimiento pobre, ofrecer feedback y soluciones, etc.) quizá no funcione como
intervención en el microcosmos social de los adolescentes.
En estos casos inciden dos factores: las respuestas emocionales excesivas de los
adolescentes a los posicionamientos sociales (malo, sobre todo si vuestro hijo se considera
«fuera de la caja») y la intuición adolescente (buena, aunque todavía no esté plenamente des
arrollada). Los chicos a menudo no oyen a sus padres cuando llegan las sesiones de
consejos, porque están demasiado absortos en el drama del momento. Sus sentimientos de
ansiedad, baja autoestima y poca madurez les dirán que sus padres no los entienden ni a
ellos, ni el tema ni su crítica importancia. Oyen las palabras, pero son incapaces de aplicarlas,
sobre todo si les parecen irrelevantes para entrar en la caja.
Los padres por lo general se acostumbran al papel de Eterno Protector y Sermoneador,
con un repertorio que construyen en gran medida durante las etapas de supervisión de
seguridad del bebé cuando crece, es decir, «¡No toques eso! ¡Quema! 1Baja de ahí! ¡No te
metas eso en la boca!», etc. Cuesta romper esos hábitos una vez que el niño es lo bastante
mayor para razonar por su cuenta. Lo que al padre le suena razonable al hijo se le antoja una
reprimenda, a la que suele hacer oídos sordos.
Según Wiseman, la expresión «Ayúdame no ayudándome» resulta más apropiada, aun
cuando estéis tratando con un ser querido, vuestro hijo. La estrategia consiste en escuchar
con atención y paciencia, ser una fuente empática de información (sólo cuando os la pidan)
y, por último, apoyar los procesos de pensamiento de vuestro hijo, aun cuando difieran de los
vuestros. Con este enfoque, la clave es permitir que salga a la superficie, con algo de ayuda
de los padres, la comprensión intuitiva que tiene el niño de la situación.
Por ejemplo, vuestro hijo os cuenta que acaban de detener por robar en una tienda a un
chico al que admira (uno que está en la caja). Para muchos padres, el primer intento de
hallar una solución pasaría por soltar un discurso-granada: «¡Sabía que no era trigo limpio!
¡No te quiero ver más con ese matón! ¡Te va a meter en líos!»
La estrategia alternativa de Wiseman consiste en empezar con un enfoque no valorativo
y unas cuantas preguntas cuidadosas:
Padre: «Sé que te debe de haber costado contarme eso. Gracias por decírmelo. Ya
sabes que hace mucho hablamos de que robar en una tienda estaba mal. Con que sé que eso
ya lo sabes. ¿Qué te parece lo que hizo?»
Hijo: «Sí, sé que robar está mal, ¡y por eso no puedo creerme que lo hiciera! Quiero ser
su amigo, pero no quiero que me meta en líos.»
Padre: «Me imagino que ahora mismo desearía no haberlo hecho. ¿Has pensado en qué
le dirás cuando lo vuelvas a ver?»
Hijo: «Bueno, si me cuenta lo que pasó, como si fuera lo más gracioso del mundo, le
diré que fue una estupidez. Si me dice que hizo una tontería, es probable que siga siendo su
amigo.»
Padre: «Son ideas bastante buenas. Me parece que has optado por ver con qué te sale
antes de decidirte.»
La diferencia entre este último enfoque y la típica Sesión de Gritos Paternos es que el
joven del ejemplo llega a la solución, su verdad (que de paso es cercana a la vuestra), por su
propio proceso intuitivo. Hablarle «a» los niños rara vez cosecha mejores resultados que
escucharlos o hablar «con» ellos.

LA SOLUCIÓN S.P.A.C.E. PARA LAS ESCUELAS

Así pues, si combinamos las reflexiones y teorías de Judith Rich Harris, Rosalind
Wiseman y otros, y añadimos la idea de que la experiencia educativa para muchos niños es
su propio entorno compartido, con asistencia obligatoria a algún campus (salvo para los niños
que se educan en casa), ¿hay algo que podamos mejorar en esa pequeña y especializada
sociedad? ¿Qué deberíamos esperar de nuestras escuelas?
En un esfuerzo por ayudar a los centros educativos a fomentar la inteligencia social en
los niños, podríamos plantearnos defender las siguientes iniciativas en nuestras escuelas:
 Ofrecer más instrucción en habilidades de comunicación, sobre todo en los niveles de
los 12 a los 16 años. La mezcla de los elementos químicos altamente volátiles de
hormonas, pubertad, cultura popular y presión de los compañeros puede crear un
 entorno escolar bastante estresante. Todas esas toxinas están presentes en grandes
proporciones ene1 entorno de los últimos años de primaria. Para cuando se llega al
instituto, muchos niños empiezan a dar muestras de cierta madurez real. Sin embargo,
los que se encuentran en los cursos que van de los 12 a los 14 años tienden a tener
más problemas para afrontar la vida, a sus padres y a sus compañeros, ante todo
porque su madurez es insuficiente. Es posible que tengan una mala comunicación
entre ellos, con sus maestros y con sus padres. Unos programas más estructurados
que enseñaran importantes habilidades de comunicación quizás ayudaran. Como
siempre hay problemas de presupuesto y personal, el papel podrían cumplirlo
voluntarios de la comunidad, estudiantes internos mayores y profesores-estudiantes.
 Ofrecer e impartir más programas antiacoso escolar. La violencia escolar es un
problema nacional en Estados Unidos que ahora, en un giro más preocupante todavía,
también experimenta un auge internacional. La violencia escolar que aparece en las
noticias —los tiroteos en institutos— es bastante infrecuente. El número de incidentes
de violencia escolar (psicológica, además de física) con episodios de amenazas o
comportamiento abusivo es tan elevado como mayoritariamente desconocido. El
impacto en los estudiantes asustados es como una piedra que se tira a un estanque:
muchas ondas que se expanden con el tiempo. Muchas organizaciones interesadas en
las escuelas ofrecen programas, es decir, la PTA (www.PTA.org), www.drspock.com,
etc., que incluyen la implicación paterna como parte del programa de estudios
antiabusos.
 Ofrecer más programas de capacitación para ayudar a cimentar la autoestima para los
estudiantes de todos los niveles. Todo, desde la depresión y el suicidio a la violencia y
los índices de abandono escolar, pasando por las tasas de graduados y futuras
incorporaciones a la universidad, puede remontarse a la autoestima del estudiante
individual, Si bien muchos niños con grados diversos de autoestima se las apañan para
superar la escuela relativamente indemnes, los que carecen de habilidades o recursos
de apoyo para hacer frente a esta cuestión pueden encontrarse en una situación de
gran desventaja social y escolástica. Al igual que los programas de comunicación
citados con anterioridad, los programas de capacitación a menudo tienen sus mejores
maestros en unos profesores jóvenes, capaces de conectar con las respectivas edades
o sexos de la clase.
 Impartir más programas concernientes a las relaciones sentimentales seguras
(parecidos al programa «Empower» de Rosalind Wiseman) para ayudar a los
adolescentes a comprender los límites de sus relaciones. Los incidentes de citas con
violación, acoso y agresiones sexuales (tocamientos no deseados) en el entorno
escolar siguen aumentando a un ritmo alarmante en Estados Unidos. Los programas
de educación y prevención en esos ámbitos a menudo hacen hincapié en la necesidad
de unas relaciones sanas, evitar el alcohol y las drogas, establecer fronteras entre los
sexos y crear sistemas de apoyo, recursos y métodos de denuncia para ayudar a las
víctimas existentes y prevenir la creación de nuevas.
 Ofrecer formación en «uso seguro de Internet» para niños de educación básica y
media. Dado que Internet hoy en día forma parte cotidiana de la vida de muchos
niños, es hora de enseñarles cómo y por qué necesitan actuar de manera segura en
esa comunidad. Organizaciones como www.ISAFE.org y el National Center for Missing
 and Exploited Children (www.NCMEC.org) ofrecen programas de seguridad y
educación en Internet creativos y potentes.

UNA FÓRMULA PARA LA INTELIGENCIA SOCIAL EN TODAS LAS EDADES

Si alguien sabía del servicio a su país y comunidad era John Gardner (1912-2002). Fue
un hombre del Renacimiento tanto en el mundo académico como en el Gobierno. Como
profesor de Stanford, donde trabajó y enseñó hasta su muerte, ganó el más alto galardón
concedido por la universidad por sus méritos. En 1965 fue nombrado secretario de Salud,
Educación y Bienestar, y trabajó de asesor sobre derechos civiles y reformas sociales para el
presidente Johnson. Fundó Common Cause y ayudó a desarrollar la televisión pública gracias
a su creación de la Corporation for Public Broadcasting.
En su breve pero inspirado libro Self-Renewal: The Individual and the innovative Society,
Gardner escribió sobe la necesidad que tenía la gente de asumir riesgos en su vida, romper
con viejos hábitos y ver las cosas de un modo nuevo en lugar de confiar siempre en lo que es
cierto y cómodo:
A medida que maduramos estrechamos progresivamente la amplitud y variedad de
nuestras vidas. De todos los intereses que podríamos perseguir, nos conformarnos con unos
pocos. De todas las personas con las que podríamos relacionarnos, seleccionamos un puñado.
Quedamos atrapados en una telaraña de relaciones fijas. Desarrollamos maneras inamovibles
de hacer las cosas.
Con el paso de los años vemos nuestros entornos familiares con una frescura de
percepción cada vez menor. Ya no observamos con mirada despierta y perspicaz la cara de
las personas a las que vemos todos los días, ni cualquier otro rasgo de nuestro mundo
cotidiano.
No es infrecuente encontrarse con que los cambios cruciales de la vida —un matrimonio,
la mudanza a una nueva ciudad, un cambio de trabajo o una emergencia nacional— nos
rompen los esquemas y nos revelan de manera totalmente repentina lo mucho que nos
hemos dejado encorsetar por la cómoda red que hemos tejido a nuestro alrededor.
Uno de los motivos por los que las personas maduras tienen propensión a aprender
menos que las jóvenes es que están dispuestas a arriesgarse menos. Aprender es un asunto
arriesgado, y no les gusta el fracaso. En la infancia, cuando el niño aprende a un ritmo
verdaderamente extraordinario —un ritmo que jamás volverá a alcanzar—, también
experimenta una demoledora serie de fracasos. Observadio. Fijaos en el sinfín de cosas que
intenta sin éxito. Fijaos en lo poco que esos fracasos lo desaniman.
Con cada año que pase se tomará el fracaso con menor despreocupación. Hacia la
adolescencia la disposición de los jóvenes a arriesgarse al fracaso ha disminuido en gran
medida. Además, con excesiva frecuencia los padres los espolean en esa dirección
insuflándoles miedo, castigando el fracaso u otorgando demasiado valor al éxito.
Hacia la mediana edad la mayoría llevamos en la cabeza un agobiante catálogo de cosas
que no tenemos intención de volver a probar porque las hemos intentado una vez y hemos
fracasado... o lo hemos hecho peor de lo que nuestra autoestima exigía.
Hacia la mitad de la vida, la mayoría somos consumados fugitivos de nosotros mismos.
[La cursiva es mía.]
 El tópico «nuestros hijos son nuestro futuro» nunca ha sido más cierto que en la
actualidad. Con el miedo y la duda en uno mismo tan integrados en la cultura popular
estadounidense (terrorismo, incertidumbre económica o simple miedo del futuro), ¿crecerán
nuestros hijos para ser consumados fugitivos, o para convertirse en adultos eficaces y
socialmente inteligentes?
En los próximos veinte años, nos las veremos con la sociedad que estamos creando
ahora. ¿Qué estáis haciendo ahora y qué haréis en el futuro inmediato para que todos
vivamos en un lugar más sano y socialmente inteligente?