1-Samsung Caso HRVRD

507-S19
ENERO 16, 2008
JOHN QUELCH
ANNA HARRINGTON
Samsung Electronic Company: Operaciones de

Mercadeo Global
En agosto de 2003, Eric Kim, vicepresidente ejecutivo de operaciones globales de mercadeo de
Samsung Electronics Company (SEC), estaba complacido con la última posición de Samsung en la
clasificación anual de Business Week de las marcas más valiosas del mundo. “Este año somos el
número 25, con una valoración estimada de $10.800 millones, un alza de 31% desde el puesto 34 y los
$8.300 millones del año pasado. Somos la única marca coreana que está en la lista de las principales
100, fuimos la que tuvo el mayor crecimiento de las 100 marcas en el 2002, y nos estamos acercando a
Sony, que este año ocupa el puesto 20, con una valoración de $13.200 millones, en comparación con el
puesto 21 y los $13.900 millones del año pasado.
Cuando Kim se convirtió en jefe de mercadeo, en el 2000, Samsung ni siquiera estaba en la

clasificación. “Hace diez años, Samsung era una marca de productos básicos de tercer nivel con muy
poca diferenciación de productos,” señaló Kim. “Ahora, estamos tocando a la puerta de la liga
principal, antes de lo que yo lo hubiera imaginado”. Kim y la alta gerencia de Samsung se reunirían
pronto para analizar de qué forma Samsung podría llegar a estar entre a las primeras 10 marcas en el
2005, completando la transformación de la compañía de una marca perdedora a una marca exitosa.
La labor de Kim era encabezar los esfuerzos de mercadeo global y desarrollo de marca con el fin de
alcanzar esta meta. Como explicó Kim: “Lograr un elevado nivel de conocimiento de marca es el
primer paso. Hemos hecho esto. Pero convertirse en una marca realmente preferida es un desafío
completamente diferente.”1
Antecedentes y Estrategia de la Compañía

Los orígenes del conglomerado Samsung se remontaban a 1938, cuando la compañía fabricaba
productos agrícolas. En la década de 1970, la compañía se concentró en la construcción naval,
productos químicos y textiles.
1 “Samsung Electronics Marketing Special: Brand Reloaded—analyzing the world’s fastest growing brand,” CLSA Emerging
Markets, mayo del 2003.
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El caso de LACC número 507-S19 es la versión en español del caso de HBS número 9-504-051. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
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Samsung Electronic Company: Operaciones de Mercadeo Global 507-S19
Samsung Electronics Company (SEC)2 fue fundada en 1969, principalmente como un

fabricante de aparatos de televisión en blanco y negro de bajo costo. En la década de 1970, Samsung
adquirió una empresa de semiconductores, preparando así el terreno para el crecimiento futuro de
productos electrónicos. Durante toda la década de 1980, SEC abasteció a los mercados globales con
cantidades masivas de mercancías tales como televisores, VCRs y hornos de microondas. La
compañía vendía sus productos a fabricantes de equipo original (OEMs, por sus siglas en inglés), que
los revendían bajo sus marcas más conocidas. Durante este tiempo, la misión de la compañía puso
cada vez más énfasis en la calidad de la manufactura y el liderazgo técnico, especialmente liderazgo
entre las compañías que fabricaban productos electrónicos de consumo. Las utilidades de estas
actividades eran reinvertidas en investigación y desarrollo (I&D) y en una manufactura con
tecnología de punta y actividades de la cadena de aprovisionamiento.
En 1997, después de la crisis financiera asiática, las ventas de SEC fueron de $16.000 millones, con
utilidades netas negativas. En ese momento, la supervivencia misma de la compañía parecía estar en
peligro, lo que motivó esfuerzos importantes de reestructuración. La deuda de $15.000 millones que
Samsung tenía en 1997, en el 2002 se redujo drásticamente a $4.600 millones. En este período los márgenes
netos aumentaron de -3% a 13%.
De hecho, la crisis financiera asiática suministró el ímpetu necesario para el cambio,

obligando a la compañía a despedir 29.000 trabajadores y a vender activos corporativos por un valor
de $2.000 millones. Tal como explicó Kim: “La crisis económica, en mi opinión, inculcó en la gente la
necesidad de un sistema que pudiera crear una proposición de valor flexible y duradera única para
Samsung, productos que nos diferenciarían de nuestros competidores.3
En el 2002, Samsung registró utilidades netas de $5.900 millones sobre las ventas de $44.600
millones, en comparación con $2.800 millones y $28.000 millones en 1999. (El anexo 1 muestra el
crecimiento de ingresos y utilidades entre 1997 y 2002.)
En el 2003, las acciones de Samsung eran las más populares entre las de todas las compañías
de mercados emergentes, debido en parte a prácticas de divulgación relativamente transparentes.
Más de la mitad de las acciones de Samsung estaba fuera de Corea y el precio de las acciones había
aumentado 10 veces entre 1997 y 2002. La compañía tuvo una capitalización de mercado de $41.000
millones en el 2002, lo que la convirtió en la más grande compañía asiática de productos electrónicos
de acuerdo con esta medida.
El Presidente del Consejo Directivo de SEC, Kun Hee Lee, dirigió la transformación. En 1993,
Lee lanzó la “nueva iniciativa de gestión”, que replanteó a Samsung como un líder global de
negocios. Fueron los cambios derivados de dicha iniciativa los que salvaron a la compañía durante la
crisis financiera asiática y racionalizaron a la compañía para convertirla en una empresa rentable.
Durante toda la década de 1990, Lee pidió que se replantearan los principios fundamentales y
preparó el terreno para el compromiso a largo plazo con la inversión en innovadores productos de
primera calidad y valor de marca. Después de la nueva iniciativa de gestión del presidente del
directorio y del nombramiento de Yun Jong Yong como vicepresidente del directorio en 1997, la
compañía aplicó una audaz combinación de estrategias, muchas de las cuales contradecían
aparentemente las opiniones generalmente aceptadas.
2 Todas las referencias de Samsung o SEC aluden a Samsung Electronics Company y no a otras compañías afiliadas o al
conglomerado Samsung.
3 “Samsung Electronics Marketing Special: Brand Reloaded—analyzing the world’s fastest growing brand,” CLSA Emerging
Markets, mayo del 2003.
Integración Vertical
En lugar de subcontratar la producción con proveedores externos y transferir de ese modo la

inversión de capital y el riesgo de inventarios, Samsung siguió comprometido con la manufactura
como una competencia medular. “Si nos salimos de la manufactura, tendremos pérdidas”, declaró
Yun. “Hoy día, todo el mundo puede obtener la misma tecnología. Pero eso no significa que puedan
fabricar un producto avanzado.”4
Entre 1998 y el 2003, Samsung invirtió $19.000 millones en nuevas fábricas de chips. En junio
del 2003, la compañía reveló planes para invertir $17.000 millones en plantas de manufactura de TFT-
LCDs* (utilizadas en productos tales como televisores de pantalla plana y pantallas de computador)
en los próximos 10 años. Samsung se aseguró de que sus plantas siguieran siendo competitivas al
obligarlas a competir con compañías externas por negocios internos. Por ejemplo, un grupo de
manufactura interno competía con Sumitomo Chemical Company de Japón para brindar a la
compañía sus filtros de color.
Samsung también era flexible en su elección de ubicación para sus plantas. Por ejemplo, para
mantener los costos bajos, en el 2003 la compañía operaba 12 plantas de manufactura en China. De un
modo similar, se estableceron en la India instalaciones de Investigación y Desarrollo, para aprovechar
la ventaja de abundante capital humano relativamente de bajo costo de ese país, especialmente en el
sector de tecnología.
La tendencia a fabricar productos de consumo masivo ("commoditization") y la presión

descendente sobre los precios y márgenes eran un argumento en contra de la integración vertical.
Para evitar la trampa de la fabricación de productos de consumo masivo, Samsung fabricaba a la
medida tanta cantidad de su producción como fuera posible. Por ejemplo, más de la mitad de sus
chips de memoria era pedidos especialmente para Dell, Microsoft e incluso Nokia. Como resultado
de la fabricación a la medida de una oferta oportuna y confiable de chips, los precios promedio de
Samsung estaban un 17% por encima de los niveles de la industria. El mercado de telefonía móvil era
otra categoría en la que los precios de Samsung eran más elevados que el promedio de la industria.
Samsung veía la integración vertical y la inversión en instalaciones de manufactura y de

investigación y desarrollo no como un costo fijo sino más bien como una fuente de flexibilidad y
control sobre todo el proceso de producción. Mientras el modelo típico era subcontratar la
manufactura y concentrarse en competencias medulares, Samsung ponía énfasis en la manufactura
como competencia medular por derecho propio.
Énfasis en el Hardware
A diferencia de rivales como Sony y Apple, Samsung decidió no desarrollar software ni

contenido patentados como música, películas y juegos de video. Los expertos de la industria
objetaban eso, porque los ciclos de vida del hardware se estaban volviendo cada vez más cortos y el
contenido ofrecía márgenes más altos. La estrategia de Samsung, sin embargo, era concentrarse en
hardware y dispositivos y colaborar con los proveedores de contenido cuando fuera adecuado. Los
ejecutivos de Samsung afirmaban que este enfoque de “arquitectura abierta” daba como resultado
que los clientes pudieran acceder a más software a través de sus dispositivos que con los productos
4 Citado en Cliff Edwards et al., ‘‘The Samsung Way,’’ BusinessWeek, 16 de junio de 2003, pp. 56---64.
* N. del T.: TFT-LCD (Thin Film Transistor-Liquid Crystal Display) es una variante de pantalla de cristal líquido (LCD) que usa
tecnología (TFT) de transistor de película delgada. (tomado de Wikipedia)
de sus competidores. Además, apuntaban a los crecientes desafíos asociados a la protección de

contenido patentado de la piratería.
En el 2000, los altos ejecutivos de Samsung afirmaron que, para el 2005, querían ser tan
fuertes como Sony. El software estaba desempeñando una función cada vez más importante en los
negocios globales de Sony, diferenciándola de Samsung. Kim comentó la estrategia de Sony de la
siguiente forma:
Sony ha tenido 20 años más que Samsung para desarrollar su marca global y
gasta tres veces más que nosotros en publicidad cada año. Pero, no se equivoquen, ellos
han hecho un gran trabajo. Todos recordamos el televisor Trinitron de Sony y el
Walkman de Sony como grandes innovaciones guiadas por el consumidor. En Samsung,
no veo una razón para no tener una marca tan fuerte como la de Sony. Tecnológicamente,
estamos más diversificados que Sony, lo que nos da una mayor posibilidad de explotar la
convergencia digital. Sony fabrica tantos productos en China como Samsung. Por otro
lado, nosotros no hemos invertido en software ni contenido de entrenimiento, y no
estamos involucrados en juegos para computador, lo que, a través de PlayStation,
representa una de las categorías más rentables de Sony. Quizá como resultado, Sony
tiene una imagen más de moda que Samsung y un atractivo mayor para el mercado
juvenil.
Amplitud de Productos
La diversificación de productos de Samsung diferenciaba a la compañía de sus competidores,

muchos de los cuales se concentraban en una única categoría. Nokia, por ejemplo, se especializaba en
teléfonos celulares y era el líder en participación mundial del mercado. Sony era más conocido por
los productos electrónicos de consumo e Intel se concentraba en la producción de chips. En contraste,
los departamentos de Investigación y Desarrollo y manufactura de Samsung abarcaban múltiples
categorías, como lo indica el desglose de ventas y utilidades que aparece en la tabla A.
Tabla A Desglose de Ventas y Utilidades Operativas de Samsung, 2002
Ventas Utilidades
Operativas
Semiconductores $ 11.000 mm $3.100 mm
Telecomunicaciones 11.000 mm 2.500 mm
Medios Digitales 13.900 mm 600 mm
Aparatos Digitales 3.800 mm 200 mm
Otros 4.800 mm 400 mm
Fuente: Samsung Electronics Company
La compañía había recorrido un largo camino desde mediados de la década de 1980, cuando
fabricaba electrodomésticos baratos, incluyendo televisores, hornos de microondas y VCRs.
Siguiendo la nueva iniciativa de gestión del Presidente del Directorio de SEC, en 1993, Yun reenfocó a
la compañía en la innovación de productos de mayor calidad en todas las categorías en 1997. Este
esfuerzo dio frutos. En el 2003, se asociaba a la compañía con los productos más avanzados, como
televisores LCD y teléfonos celulares con video. En el 2002, la compañía recibió cinco premios por
excelencia en diseño industrial, empatando en el primer puesto por número de premios. En todas sus
principales categorías de productos, Samsung era una de las tres principales marcas por participación
de mercado (ver tabla B)
Tabla B Posición de Mercado de Samsung por Categoría
Participación Lugar de
Categoría Competidores Clave
Global de Mercado Samsung
TV de Pantalla Grande 32% 1 Sony (25%), MItsubishi (25%)
Teléfonos Celulares 10% 3 Nokia (36%), Motorola (15%)
Memoria Flash 14% 2 Intel (27%), Toshioba (11%) Advanced Micro (10%)
Pantallas LCD 18% 1 LG Philips (17%)
Reproductores MP3 13% 3 Sonicblue (18%), Apple (17%), Creative (12%)
Chips DRAM 32% 1 Micron (19%)
Reproductores de DVD 11% 3 Toshiba (15%), Sony (14%), Panasonic (!0%)
Hornos de Microondas 25% 1 LG (22%), Galanz (19%)
Fuente: Adaptado de “The Samsung Way,” BusinessWeek, junio del 2003, pp. 56–64.
Samsung era el fabricante global número uno de DRAM (los chips de semiconductores
usados principalmente en PCs), SRAM (usados en teléfonos celulares y cámaras portatiles) y los chips
flash NAND (usados en productos como cámaras digitales y reproductores MP3). Esta diversidad
permitía a Samsung soportar los ciclos de chips. Los chips NAND producidos por Samsung eran
cada vez más preferidos con respecto a los chips NOR producidos por Intel, porque podían
almacenar tres veces más información por el mismo precio. Samsung ya controlaba más de la mitad
del mercado de NAND, que, según las proyecciones, alcanzaría ventas de $7.000 millones en el 2005.
Debido a la creciente popularidad de la tecnología NAND, Samsung se estaba acercando a Intel en
términos de ingresos derivados de chips flash (véase el anexo 2).
En el campo de las telecomunicaciones, Samsung era un proveedor líder de los nuevos

teléfonos digitales CDMA5 y de las pantallas LCD de película delgada, que se preferían para PCs,
teléfonos celulares y televisores. Como resultado, Samsung se convirtió en el proveedor preferido de
teléfonos celulares para Sprint. En 1997, Sprint empezó a vender teléfonos SEC que llevaban la marca
Samsung, tal como el SCH-3500, un modelo plateado sumamente popular en forma de concha de
almeja.
En la industria de teléfonos celulares, de $60.000 millones, Samsung ocupaba un sólido tercer

lugar, acercándose a Motorola, en el puesto número dos. En el 2002, Samsung tenía 10% del mercado
mundial (en comparación con el 2,7% en 1999). A diferencia de otros importantes fabricantes de
teléfonos celulares, Samsung estaba creciendo con rapidez a pesar de sus precios más altos. Samsung
producía sólo teléfonos celulares de alcance medio y elevado precio, lo que permitía a la compañía
pedir precios más altos que el promedio (aproximadamente 20% más altos) que cualquiera de los dos
participantes principales, Nokia y Motorola. Samsung fue el primero en introducir los teléfonos con
pantalla a colores en Estados Unidos, en el 2002. Mientras las ventas de Samsung crecieron 51% en el
2002, las de Motorola crecieron un escaso 4% y las de Nokia se mantuvieron sin variación. Además,
5 Code Division Multiple Access (CDMA), o sea acceso múltiple por división de código, era la principal tecnología inalámbrica
digital ofrecida para teléfonos celulares en Estados Unidos, Corea del Sur, Japón y China. La tecnología CDMA ofrecía a los
usuarios varias ventajas, incluyendo comunicaciones de voz más claras y más tráfico en la red a una mayor velocidad. Las
estimaciones indicaban que más de 100 millones de clientes en todo el mundo ya usaban la tecnología CDMA en sus aparatos
móviles.
si bien Samsung ocupaba el tercer lugar en términos de teléfonos vendidos, recientemente había
superado a Motorola en términos de ingresos. Los teléfonos móviles explicaban una participación
creciente de las ventas globales de Samsung.
Samsung había sido durante mucho tiempo un líder en televisores con pantalla de cristal
líquido (LCD) debido a su capacidad de producción masiva a bajo costo. En el 2003, Sony, el líder
global de participación en televisores durante décadas, entró en una joint venture con Samsung para
producir LCDs, con el fin de evitar los desembolsos adicionales de capital necesarios para fabricar sus
propias LCDs. Como lo muestra el anexo 3, los televisores LCD de alto precio eran una categoría en
crecimiento, y Samsung estaba cosechando los beneficios de su decisión de producirlos masivamente.
En el 2003, Samsung presentó un revolucionario televisor con LCD de 57 pulgadas, un tamaño que no
había sido tocado por esta tecnología.
Innovación de Productos Digitales
Bajo la dirección de Lee, el presidente del Directorio, a finales de la década de 1990 la

gerencia de SEC decidió que la esperada transición de tecnología analógica a tecnología digital daba a
Samsung una oportunidad única de alcanzar a sus rivales más conocidos. Él y casi todos sus colegas
apostaron el futuro de la compañía a la tecnología digital. Seis años más tarde, esto dio como
resultado un flujo incesante de nuevos productos digitales provenientes de 17.000 científicos,
ingenieros y diseñadores que trabajaban en los centros de I & D de Samsung, un esfuerzo que tenía
un costo de $2.450 millones anuales. La inversión en tecnologías digitales mediante la atracción y
retención de talento científico de alto nivel preparó el camino para que Samsung se concentrara en
productos de primera calidad.
Los cuatro o cinco productos más prometedores de cualquier año eran designados productos
fundamentales y recibían un creciente apoyo de mercadeo. Había usualmente alrededor de 20
candidatos al estatus de productos fundamentales. Desarrollar un producto fundamental era una
insignia de honor para los diseñadores e ingenieros de Samsung. Según Lee, “sólo el año pasado,
Samsung llevó al mercado una impresionante gama de productos que representan a ‘los pioneros’ en
sus respectivas industrias. Además de ser los pioneros en tecnología, los productos Samsung están
también estableciendo nuevas normas para el desempeño de calidad y diseños premiados.”6
Gracias a las múltiples capacidades tecnológicas de sus múltiples ingenieros y diseñadores,

procesos más rápidos de toma de decisiones, y menores niveles de burocracia organizacional,
Samsung podía llevar un concepto desde el tablero de dibujo a la comercialización en cinco meses (en
comparación con los 14 meses cinco años antes), el doble más rápido que sus rivales japoneses. Como
resultado, Samsung podía renovar su línea de productos con el doble de frecuencia. Los ciclos de
vida de los productos se acortaban y los precios caían rápidamente a medida que los productos de la
competencia alcanzaban al innovador. Yun denominó a esto la “teoría Sashimi”, comparando los
productos de nueva tecnología con el pescado: se vende a precios elevados en el primer día, cuando
están frescos, pero los precios caen drásticamente después de eso.7
Yun explicó: “En la etapa analógica, era bastante difícil para el recién llegado alcanzar a los
demás”. Ahora en la era digital, “si uno llega dos meses tarde, está muerto. De manera que la
6 Informe Anual de Samsung, 2002.
7 Pete Engardio y Moon Ihlwan, ‘‘Samsung’s ‘Sashimi Theory’ of Success,’’ BusinessWeek, 11 de junio del 2003.
velocidad y la inteligencia son lo que importa. El jurado todavía debe decidir quienes serán los
ganadores en la era digital.”8
Convergencia Digital
Debido a su concentración en productos digitales en múltiples categorías. Samsung estaba

listo para convertirse en el líder de la era de la convergencia digital.
El concepto de convergencia digital se refiere a dos tendencias: la fusión de diferentes

tecnologías dentro de un producto importante, y múltiples tecnologías conectadas por una red
importante. Ejemplos de lo primero son el Teléfono Smart Palm basado en OS, que combina
características del teléfono celular y Palm Pilot, el Reloj Teléfono “Dick Tracy” y el Teléfono Cámara
SPH-i700. Se proyectaba que los teléfonos cámara alcanzarían un 14% del mercado global de
teléfonos celulares a finales del 2003. El teléfono inalámbrico se estaba convirtiendo así en algo más
que un teléfono, y Samsung anticipaba incontables aplicaciones. Frente al televisor, el dispositivo
podía funcionar como un control remoto y ser usado para programar. Fuera de casa, el dispositivo
podía ser usado como mapa de caminos.
En el 2003, Samsung ya había llevado un grado de convergencia a muchos de sus productos,

aportando revolucionarias innovaciones en muchas áreas. El centro Wireless Home AV permitía a
los consumidores navegar por la Red desde las pantallas de sus televisores. El semiconductor
“Systems-in Package” combinaba una unidad de procesamiento central móvil (CPU), memoria flash
NAND y SDRAM para usar en productos móviles. (Una presentación de Samsung sobre la forma en
que la convergencia digital podría impactar la vida de los consumidores se presenta en el anexo 4.)
A una mayor escala, Samsung anticipaba un futuro en el que un solo dispositivo podría
controlar todos los dispositivos electrónicos de una casa. Con este fin se creó el complejo de
apartamentos Tower Place en Seúl, para mostrar las posibilidades de la casa digital del futuro.
“Estamos haciendo que los Jetsons sean una realidad,”9 presumió Kim. Entre muchas comodidades
digitales, el complejo de departamentos digitales ofrecía pantallas de reconocimiento de pantalla
táctil en lugar de llaves y un Home PAD a control remoto que operaba todos los dispositivos
electrónicos dentro de la casa.
Samsung anticipaba que los propios aparatos digitales convergerían, como lo habían hecho
las redes y servicios. Aparatos individuales que integraran múltiples servicios reemplazarían a los
múltiples dispositivos. Además, la convergencia digital llevaría a una creciente conectividad de los
aparatos a través de redes alámbricas e inalámbricas como la banda ancha. Como resultado, el
número de servicios disponible para cada usuario y, por consiguiente, los flujos potenciales de
ingresos se ampliarían.
Tal como declaró Yun:
La convergencia digital llevará a la red omnipresente. La capacidad informática

será transplantada a aparatos que usamos personalmente y será aplicada prácticamente a
todo lo que encontramos en nuestra vida diaria. Samsung está posicionado de una
manera única para explotar la sinergia potencial que se deriva de ser un líder en memoria
8 Citado en Cliff Edwards et al., ‘‘The Samsung Way,’’ BusinessWeek, 16 de junio del 2003, pp. 56---64.
9 Citado en Hae Won Choi, “Samsung is Aiming to Make the Jetsons’ World a Reality—Electronics Maker’s Big Push in Home-
Networking Market is a Bold Gamble to Beat Rivals,” The Wall Street Journal, 16 de septiembre del 2003, p. B1.
y pantallas, componentes y productos electrónicos inalámbricos y de consumo.

Pretendemos estar completamente en el centro de esta sociedad futura.
En ese momento, Samsung creía que era crucial capturar al hogar digital.
No obstante, existían varios desafíos antes de que la convergencia digital se volviera una
realidad, incluyendo la estandarización y simplificación de productos al igual que la educación del
cliente respecto a los beneficios de la convergencia. Además, la convergencia digital podría dejar
obsoletos a muchos productos existentes de Samsung, en tanto que otros podrían ser canibalizados.
El Mercadeo en Samsung
Históricamente, Samsung había sido una compañía impulsada por los productos que se
concentraba en fabricar productos existentes a menor costo que los competidores, y de ese modo
desarrollaba participación de mercado a través de economías de escala. A principios de la década de
1990, la marca Samsung no era muy conocida fuera de Corea; la compañía vendía sus productos
principalmente a los fabricantes de equipo original (OEMs) y no a los consumidores. En ese
momento, había sólo un interés simbólico en el desarrollo de la imagen global de la marca Samsung.
En todo el mundo, el mensaje de marca de Samsung estaba fragmentado, y su logotipo y
presentación eran inconsistentes. Los presupuestos de mercadeo, controlados por los gerentes de
productos, se inclinaban por ser asignados a promociones de precios "en el frente de batalla"
diseñadas para satisfacer metas de corto plazo, en lugar de destinarlos al desarrollo de marca
"enfocados en los medios de comunicación".
Esto cambió con la “nueva iniciativa de gestión” de 1993, impulsada por el presidente del
directorio, Lee. Para transformar a Samsung de un “fabricante de equipo original barato” a un
“proveedor de productos de alto valor agregado”, Samsung tenía que desarrollar un sólido poder de
marca. Una vez que los costos estuvieron bajo control y los nuevos productos empezaron a fluir del
departamento de Investigación y Desarrollo de Samsung, se hizo evidente que Samsung podía
extraer márgenes más altos si salía al mercado con su propia marca, igual que lo había hecho Sony.
Después de su nombramiento en 1997, el Vicepresidente Yun encabezó el esfuerzo que se hizo en
toda la compañía para convertir la línea de productos de un énfasis en productos básicos de bajo
precio a productos de calidad superior y alto precio.
Ser reconocida como una marca de calidad superior exigía reposicionarse a través de un
creciente énfasis en el mercadeo. Por lo tanto, en 1999, Yun reclutó a un consumado gerente general
nacido en Corea, Eric Kim, como vicepresidente ejecutivo de mercadeo global. Kim nació en Corea
pero había tenido una exitosa carrera de negocios en Estados Unidos, en el sector de tecnología,
recientemente como CEO de Pilot Software.
La misión de Kim era desarrollar la imagen de marca corporativa en los mercados de 200
países y las 17 unidades de negocios enfocadas en productos de SEC en todo el mundo. Kim enfatizó
la importancia de ver la marca como un activo estratégico fundamental, “un activo que necesita
analizarse estratégicamente y desarrollarse con el tiempo”. El objetivo era crear una marca global; no
se hizo énfasis en el origen coreano de la marca.
El apoyo de los altos ejecutivos para el desarrollo de la marca fue decisivo para el éxito de
Kim. ste declaró: “En las altas jerarquías, había una clara convicción de que la marca era uno de los
activos más importantes de la compañía y de que estaban preparados para hacerla crecer”. 10
No obstante, Kim enfrentó desafíos internos importantes. pesar de los esfuerzos anteriores
para hacer énfasis en la marca, el verdadero valor del mercadeo no era ampliamente apreciado en
Samsung cuando llegó Kim. ste se dio cuenta de que la educación interna sobre el mercadeo sería
fundamental para lograr el cambio.
Nuestros gerentes creían que los buenos productos se vendían solos, que el
mercadeo no era otra cosa que vender, y que vender era necesario solo cuando uno tenía
un producto débil o de imitación. o he trabajado mucho durante cuatro años para educar
a nuestros gerentes de división sobre el papel del mercadeo y el valor de desarrollar y
comunicar soluciones superiores para los clientes que hemos elegido como meta.
Hemos avanzado, pero muchos gerentes de Samsung respondieron inicialmente

con una actitud de “demuéstremelo”. No sólo hemos tenido que desarrollar procesos de
planeamiento y presupuestos de mercadeo desde cero tanto para los productos nuevos
como para los existentes, para las oficinas centrales y las operaciones de campo, también
hemos tenido que demostrar a las divisiones que seguir estos nuevos enfoques tiene un
impacto sobre la eficacia de sus gastos de mercadeo, especialmente porque, a medida que
los costos de manufactura han bajado, el mercadeo se ha convertido, junto con el
departamento de Investigación y Desarrollo, en el mayor gasto que aparece en sus libros.
Al mismo tiempo, hemos tenido que elevar la imagen profesional percibida del
mercadeo dentro de Samsung y desarrollar una trayectoria profesional en mercadeo para
atraer, capacitar y retener a ejecutivos de mercadeo de primera calidad que puedan
justificar los gastos de mercadeo ante nuestros gerentes generales, muchos de los cuales
siguen mostrándose escépticos.
Kim creía que todos los que estaban dentro de la organización debían comprender la esencia
de la marca Samsung antes de que pudiera promoverse externamente de un modo sensato. Traducir
la educación interna en un mensaje comunicable era en parte captado por tres palabras: “caramba”,
“simple” e “inclusivo”. "Caramba" se refería a las revolucionarias innovaciones que intrigaban a los
consumidores. Representaban las características clave de cualquier producto fundamental. Había, en
realidad, metas para el número de productos "caramba" que cada unidad de negocios tenía que
lanzar cada año. “Simple” e “inclusivo” se referían a la facilidad de uso y a la accesibilidad junto con
la omnipresencia, la disponibilidad y la viabilidad financiera de los productos Samsung para el
consumidor. Los diseñadores de Samsung hicieron énfasis tanto en la simplicidad visual como en el
desempeño funcional para llegar a nuevos diseños de productos.
Organización de Mercadeo
Kim encabezaba la unidad corporativa de Operaciones Globales de Mercadeo (OGM), que se

estableció en 1999 y cuyas oficinas centrales mundiales se ubicaban en Seúl. La OGM, que
comprendía un equipo de 90 personas, coordinaba los esfuerzos de mercadeo de Samsung y era
responsable del desarrollo del programa corporativo de mercadeo para la marca Samsung fuera de
Corea (un grupo separado era responsable de desarrollar la marca en el mercado nacional de
Samsung). En la OGM había tres equipos importantes, el Equipo de Estrategias de Mercadeo, el
Equipo de Estrategias Regionales y el Equipo de Estrategias de Productos, cada uno con distintas
responsabilidades.
Equipo de Estrategias de Mercadeo
• Desarrollaba la estrategia global de mercadeo.
• Controlaba el presupuesto de la OGM.

• Controlaba la campaña global de marca, en coordinación con la agencia interna de
Samsung (Cheil) y su agencia externa de publicidad (Foote, Cone & Belding).
• Controlaba el sitio web Samsung.com y desarrollaba sociedades relacionadas con Internet
con proveedores de servicios y otras corporaciones.
• Supervisaba las estrategias globales de la gestión de relaciones con el cliente (CRM, por
sus siglas en inglés) y compartía las buenas prácticas de mercadeo en todas las
subsidiarias.
Equipo de Estrategias Regionales
• Planificaba la dirección estratégica para los mercados regionales.

• Interactuaba con los gerentes de línea para establecer los presupuestos de mercadeo por
región.
Equipo de Estrategias de Productos
• Realizaba investigación de mercados y recopilaba y analizaba información sobre los

competidores.
• Planificaba las exhibiciones de mercadeo corporativo en exposiciones comerciales.
• Concebía e implementaba alianzas estratégicas de mercadeo y conceptos de nuevos
productos “poderosos”.
En el 2001, bajo el liderazgo de Kim, la OGM implementó la iniciativa para consolidar la
publicidad de SEC con una única agencia que enviara un mensaje de marca consistente en todo el
mundo. Anteriormente, diversas unidades de SEC estaban utilizando más de 55 agencias de
publicidad en todo el mundo, y los productos Samsung se anunciaban usando 20 eslogans diferentes.
Kim explicó:
Consolidamos nuestra publicidad con una sola agencia global, Foote, Cone &
Belding [FCB]. Desarrollamos pautas mundiales para nuestro logotipo y para su
presentación en todas las comunicaciones de SEC, desde los membretes de cartas hasta
los empaques de los productos y las vallas anunciadoras. FCB también desarrolló una
esencia única de marca para Samsung, con el fin de diferenciarnos en el mercado y elevar
la moral interna. La consolidación de las agencias también nos ha ayudado a deshacernos
gradualmente de submarcas que habían distraído a la gerencia y desviado recursos.
Asignación de Recursos de Mercadeo
Además de mejorar la educación y organización de mercadeo, la OGM cambió la forma en

que se establecían los presupuestos de mercadeo. A partir del 2003, los fondos de mercadeo estaban
disponibles en la OGM (alrededor de $400 millones en el 2003) y en cada una de las 17 unidades de
negocios de SEC a nivel mundial (alrededor de $600 millones). Los fondos de la OGM sólo podían
ser usados para publicidad y otras actividades para el desarrollo de la franquicia de marca. Los
fondos de las unidades de negocios se usaban principalmente para promociones temporales de
precios dirigidas a los consumidores y el comercio. La OGM recomendaba a las oficinas regionales
de SEC la forma de priorizar y asignar sus fondos y los de las unidades de negocios por país y por
10
categoría de productos. Bajo el liderazgo de Kim, la OGM asignaba 70% de sus fondos de esta
manera, reservando 30% para apoyar oportunidades a medida que surgieran durante el año.
Históricamente, los presupuestos de mercadeo de Samsung se establecían como un

porcentaje de las ventas corrientes y no en relación con el potencial de crecimiento. Kim logró
sustanciales reasignaciones de presupuesto al lanzar un programa computacional, M-Net, para
ayudar a determinar el lugar donde los fondos podrían obtener mayores rendimientos. Se invirtieron
18 meses para recopilar datos sobre las ventas, márgenes, participación de mercado, y gastos de
mercadeo por país y por categoría de productos de Samsung en una base central de datos. El
programa M-Net analizaba los resultados de anteriores planes de mercadeo para recomendar dónde
se deberían gastar los dólares de mercadeo por país y por categoría. También se recomendaban
ajustes de precios.
Kim explicó el valor del programa:
Nuestros análisis dejaron en claro que ya no podíamos seguir asignando los

recursos de mercadeo en la forma que lo habíamos hecho en el pasado. Necesitábamos
un enfoque más sistemático para asegurarnos de que nuestras inversiones en mercadeo
apuntaran a las oportunidades de más alto rendimiento. El presupuesto total,
aproximadamente $1.000 millones, puede parecer mucho dinero, pero se distribuye en
múltiples países y productos.
El programa M-Net reveló tres oportunidades de mejoramiento:
1. SEC estaba gastando excesivamente en regiones como Norteamérica y Rusia, que no tenían
un alto potencial de crecimiento. Si bien el 45% del presupuesto actual se gastaba en estas
áreas, el gasto debería haber estado más cerca del 35%.
2. Algunas regiones con alto potencial de crecimiento estaban recibiendo comparativamente
menos inversión que la apropiada. En particular, Europa y China estaban recibiendo 31% del
presupuesto de mercadeo pero se les debería haber asignado el 42%.
3. Exisitían asignaciones inadecuadas similares a nivel de productos: teléfonos móviles,
aspiradoras y equipos de aire acondicionado estaban recibiendo más que lo que les
correspondía del presupuesto de mercadeo, en tanto que las videograbadoras, reproductores
de DVD, televisores, monitores de PC y refrigeradores no estaban recibiendo lo suficiente.
Estos cambios recomendados por M-Net –si se seguían en su totalidad– equivalían a la

reasignación de US$150 millones del presupuesto de mercadeo. M-Net permitía al personal de la
OGM analizar diferentes escenarios para la asignación del presupuesto de mercadeo; véase un
ejemplo en el anexo 5.10
A pesar de la resistencia inicial de los gerentes regionales y de productos a los cambios

importantes en la asignación de fondos de mercadeo, los resultados positivos logrados en medidas
tales como la preferencia de marca, participación de mercado y utilidad operativa mostraron que los
dólares de mercadeo se podían gastar de mejor manera. Para complementar el nuevo sistema, Kim
también respaldó los cambios en los incentivos gerenciales para asegurarse de que los gerentes de
línea fueran recompensados en parte por el desempeño global en lugar de sólo sus propios resultados
específicos de la región o el producto.
10 Marcel Corstjens y Jeffrey Merrihue, ‘‘Optimal Marketing,’’ Harvard Business Review, octubre del 2003. Véase este artículo
para tener un análisis completo de M-Net y los cambios relacionados.
11
Cambio Impulsado por el Mercado
Las iniciativas de mercadeo de Kim complementaron un extenso conjunto de cambios en

toda la compañía, a los que se denominó colectivamente como cambio impulsado por el mercado
(CIM). El CIM ayudaba a los gerentes de Samsung a considerar el mercadeo como una importante
función de negocios en lugar de verlo como una serie de campañas y promociones de publicidad
únicas, comentó Kim.
El CIM está inyectando un énfasis mucho mayor en la percepción del cliente en el

proceso de desarrollo de nuevos productos. En lugar de simplemente iniciar productos
competitivos o guiarnos por la intuición de los ingenieros, nos dedicamos a identificar
segmentos de clientes que estuvieran dispuestos a pagar mayores precios por
innovaciones funcionales o estéticas particulares. Por ejemplo, en el 2001, lanzamos el
primer teléfono celular plegable con doble pantalla del mundo. Estaba diseñado para ser
muy compacto y destinado al segmento mujeres/orientado a la moda en el mercado de
celulares. En nueve meses vendimos $750 millones.
La investigación para el CIM reveló que la marca Samsung carecía de prestigio y la imagen
de marca estaba carente de emoción y rostro humano. Con ayuda de FCB, en el 2002 se lanzó una
nueva campaña global y fue respaldada por un nuevo énfasis en el uso de “DigitAll – Todos están
invitados” en las campañas de marca. Kim explicó:
Samsung está generando una enorme visibilidad de marca en todo el mundo con
su campaña DigitAll (Digite Todo). La justificación de DigitAll es simple: Dice que
Samsung está posicionado de una manera singular para reunir comunicación,
entretenimiento e información en aparatos digitales fáciles de usar. A través de la
convergencia digital y un diseño práctico simple, los productos Samsung pueden permitir
a la gente de todos los ámbitos sociales disfrutar una mejor experiencia.11
El anexo 6 muestra ejemplos de publicidad cooperativa con clientes de Samsung para la campaña
DigitAll. Vea en el anexo 7 anuncios de productos específicos bajo la protección de DigitAll. El
anexo 8 resume las reacciones de grupos foco de consumidores que son “profesionales móviles" y la
“generación Y” (veinteañeros) a la campaña DigitAll.
Después del exitoso lanzamiento de la campaña DigitAll, Samsung llevó sus actividades de
marca al siguiente nivel mediante el lanzamiento de una campaña de mercadeo conjunto con el éxito
de taquilla The Matrix Reloaded, de Warner Brothers, una película de suspenso de ciencia ficción que
se estrenó en mayo del 2003. Un teléfono Samsung desempeñaba un papel clave en la película como
la puerta entre el mundo físico y el mundo virtual.12 Samsung hizo los arreglos para producir el
teléfono diseñado por los Hermanos Wachowski para la secuela de Matrix y vendió el teléfono de la
película en cantidades limitadas en mercados seleccionados. Otros productos nuevos de Samsung se
promovieron en una campaña de publicidad gráfica y en vallas anunciadoras, tal como se muestra en
el anexo 9. Los productos mostrados incluían una pantalla plana para monitor de computador, una
videograbadora digital, un televisor con pantalla plana, y un teléfono giratorio con cámara. Este
patrocinio estaba diseñado para promover la marca Samsung entre el segmento de 20 a 30 años, que
abarcaba importantes consumidores de productos electrónicos y cuyas preferencias de marca no
estaban todavía consolidadas. La campaña del videojuego “Entre a Matrix” incluía más de 200
11 Informe Anual de Samsung, 2002.
12 Un teléfono celular Nokia era el que aparecía en la película original de Matrix.
12
impresiones de la marca Samsung. El micrositio Matrix de Samsung aumentó en 65% el tráfico del
sitio Web de Samsung.com.
Además, en 1997 Samsung firmó un contrato con el Comité Olímpico Internacional (COI)
para ser un patrocinador mundial de las Olimpíadas en la categoría de equipo inalámbrico. Samsung
fue patrocinador oficial de los Juegos Olímpicos de Sydney en el año 2000 y también aprovechó este
patrocinio internamente, al invitar a altos ejecutivos de sus unidades operativas y a distribuidores
clave de todo el mundo. El patrocinio de los Juegos Olímpicos de Verano del 2002 en Salt Lake City
continuaron el esfuerzo. La compañía ya ha aceptado patrocinar los Juegos de Verano de Atenas en
el 2004, los Juegos de Invierno en Turín en 2006 y los Juegos de Verano de Beijing en el 2008.
La Posición de Samsung en el Mercado

Dominio en el Mercado Nacional
Samsung dominaba el mercado surcoreano con más de 50% de participación en casi todos
sus mercados de productos y tasas complementarias de compras repetitivas. Aunque sólo 15% del
total de las ventas de Samsung se hacía en Corea del Sur, el país ofrecía dos ventajas especiales como
mercado de lanzamiento de nuevos productos. Primero, como un país montañoso, Corea del Sur
representaba un duro desafío para el uso de teléfonos celulares, forzando el diseño de una tecnología
inalámbrica más sensible. Segundo, en parte debido a que tres cuartas partes de la población
surcoreana vivía en áreas urbanas, en el 2003, el 70% de los hogares surcoreanos ya tenían instalada la
banda ancha (en comparación con 15% de los hogares en Estados Unidos y 8% en Europa).
La marca ya tenía casi 40 años en Corea y era muy conocida, gracias a su difundida presencia
en electrodomésticos. En este aspecto, era comparable con la marca General Electric en Estados
Unidos.
La penetración de mercado de Samsung en Corea le permitía lanzar submarcas para

segmentos específicos del mercado nacional. En otros mercados donde la marca Samsung estaba
menos desarrollada, se consideraba que un énfasis en la imagen de marca corporativa era primordial.
Como explicó Kim: “Considerando nuestra elevada participación de mercado en Corea, tenemos que
dirigirnos a grupos de todas las edades, de modo que implementamos una estrategia de múltiples
marcas y segmentos. Hemos podido lanzar submarcas sin comprometer la marca maestra".
Expansión Internacional
Kim reconoció que la marca Samsung estaba en distintas etapas de desarrollo en los
mercados de diferentes países. Sin embargo, los gerentes estaban en desacuerdo con respecto a
cuánta adaptación local de las estrategias de mercadeo y de comunicaciones para el desarrollo de
marca se requería. Todos estaban de acuerdo, no obstante, en que los mercados de los países podían
agruparse en tres categorías (véase el anexo 10 para más detalles).
1. Acelerador: Mercados en los cuales el principal objetivo era desarrollar el conocimiento de la

marca Samsung, tanto con ayuda como sin ayuda.
2. Momento decisivo: Mercados donde el conocimiento de marca era bueno, lo que generaba
una demanda significativa en algunas categorías de productos, pero donde la imagen de
marca tenía que reforzarse para mejorar las probabilidades de compras repetitivas.
13
3. Avanzado: Mercados donde el conocimiento de la marca sin ayuda y la reputación de la

marca Samsung eran fuertes en todas las categorías y donde la lealtad necesitaba reforzarse.
Kim describió la posición de la marca Samsung en mercados de diversos países de la

siguiente manera:
En Estados Unidos, la marca Samsung está en la etapa de momento decisivo.

Hemos progresado bastante, pero nuestro conocimiento sin ayuda y lealtad hacia la
marca todavía están por debajo de las marcas de primer nivel como Sony. Hemos
desarrollado nuevas sociedades con cadenas como Best Buy y Circuit City para
complementar nuestras relaciones iniciales con Wal-Mart y Target. Aunque todavía
somos considerados por muchos consumidores como una marca de valor, los
consumidores y el comercio cada vez nos consideran más confiables, más prometedores y
creíbles, dada la amplitud de nuestra línea de productos y nuestro flujo de nuevos
productos. En Estados Unidos estamos trabajando intensamente en la gestión de la
relación con los clientes para fortalecer nuestras sociedades con los líderes de los canales,
especialmente dado que las 10 cadenas principales representan el 60% de las ventas de
productos electrónicos de consumo a nivel nacional.
En Europa, la marca Samsung es más fuerte en los países del sur, como España e
Italia, que en el norte de Europa. En estos países, los consumidores no tienen preferencias
de marca tan arraigadas como en los países del norte de Europa. Los alemanes, en
particular, son intensamente leales hacia las marcas alemanas, y la fragmentación de la
distribución detallista nos dificulta la entrada al mercado con un volumen de ventas
suficiente para hacer atractivo al mercado.
La marca Samsung era más fuerte en los mercados emergentes que en los mercados
desarrollados. Por ejemplo, en Rusia Samsung se había votado como la "marca del pueblo" por varios
años consecutivos. Kim explicó:
Nuestro éxito se originó a finales de la década de 1990 y principios de la década

de 1990 cuando continuamos abasteciendo a Rusia desde bodegas ubicadas en Finlandia
con productos de precio módico que no eran los productos tecnológicamente más
avanzados pero que se equiparaban a las necesidades del mercado en ese momento y la
capacidad de pago de los consumidores. Samsung está avanzando ahora más allá de la
etapa del momento crucial. Necesitamos mejorar nuestra imagen y ser reconocidos como
el liderazgo e innovación de productos. Por eso acabamos de abrir una tienda detallista
como vitrina en la Plaza Roja.
La marca Samsung había avanzado incluso más en China, que estaba en una transición entre
la etapa de momento crucial y la etapa avanzada. Kim dijo:
En China no podemos obtener ninguna utilidad con precios bajos, pero entre una
cuarta y tercera parte del mercado chino [en términos de valor] está disponible para
nosotros. Los consumidores chinos valoran las marcas de calidad, y el poder adquisitivo
en nuestro segmento de mercado se concentra convenientemente en las principales
ciudades. En Beijing tenemos un coordinador de mercadeo nacional con equipos
regionales de ventas y mercadeo en Beijing, Guangzhou y Shangai.
En China, se estimaba que, en el 2002, cinco millones de nuevos clientes se inscribían

mensualmente en el servicio de teléfonos celulares. En Latinoamérica, se proyectaba que el uso de
Internet móvil aumentaría hasta 47 millones de personas en el 2005. India representaba otra
14
oportunidad importante de mercado, como explicó Kim: “En India, encontramos que los
revendedores con valor agregado son muy importantes para ensamblar paquetes de computadoras
personales para los consumidores. India es un mercado de tecnología de información cada vez más
sofisticado y de rápido crecimiento. Samsung se ha convertido en un proveedor importante de
sistemas periféricos de computador, y el reconocimiento de nuestra marca es en realidad mayor que
el de Intel o Microsoft.”
Investigación sobre Consumidores

FCB empezó a trabajar con SEC en 1999 para entender la imagen de marca de la compañía.
Con este fin, FCB había desarrollado un modelo patentado, el “monitor de relaciones”, que
identificaba: (1) 13 dimensiones relacionales a través de las cuales los clientes se conectaban, en
mayor o menor medida, con una marca; y (2) siete estilos de relación que describían, de manera
resumida, diferentes tipos de relaciones cliente-marca (cada uno de los cuales implicaba diferentes
niveles de lealtad hacia la marca). Las dimensiones y los estilos asociados se resumen en los anexos
11a a 11c. El estudio del monitor de relaciones incluía pedir a los consumidores que calificaran una o
más marcas con respecto a una serie de afirmaciones de actitudes y opiniones asociadas con cada una
de las 13 dimensiones.
En el 2000, FCB analizó las relaciones con los clientes de Samsung y de las principales marcas
competidoras en mercados de seis países: Brasil, China, Alemania, Hong-Kong, Reino Unido y
Estados Unidos. En China, Hong-Kong y Estados Unidos, los teléfonos celulares de Samsung fueron
calificados de manera separada, además de la marca Samsung en su totalidad. Los puntajes de índice
para cada uno de los mercados de los seis países (véase los anexos 12a a 12c) muestran el perfil de
relaciones de Samsung en contraste con un promedio de todas las marcas.
Los resultados indicaron que la marca Samsung estaba en diferentes niveles de desarrollo en
los diferentes países. En China, por ejemplo, la marca Samsung era fuerte en “me encanta” pero no
en “es justamente lo que buscaba”, excepto en el caso de los teléfonos celulares. En contraste, en
Estados Unidos, la marca global se basaba más “en el precio”, aunque, una vez más, los teléfonos
celulares de Samsung habían desarrollado una posición más fuerte, por ejemplo, en la categoría “me
encanta”.
Los ejecutivos de FCB aconsejaron que en los mercados más débiles Samsung debía
concentrarse en establecer las credenciales de liderazgo de la marca a través del desarrollo de nuevos
productos, dado que el liderazgo percibido en la categoría daba a los consumidores una razón para
comprar dentro de la franquicia. En los mercados más fuertes de Samsung, donde la base de clientes
ya era significativa, el énfasis de las comunicaciones de mercadeo debía ser, se afirmaba, trasladar a
más consumidores a las categorías relacionales “me encanta” y “es justamente lo que buscaba”. Sin
embargo, quedaban preguntas acerca de las estrategias de comunicación que podían lograr que los
consumidores avanzaran de una etapa a otra en la escala de estilos de relaciones.
Además de las comparaciones entre países, el análisis de FCB comparó a Samsung con sus
principales competidores. El anexo 13 resume las percepciones que tenían los consumidores de las
personalidades de las marcas de cinco compañías junto con las implicaciones para la estrategia de
Samsung. Además, las compañías competidoras fueron comparadas con base en siete estilos de
relaciones utilizados en el análisis por países. (Véase los anexos 14a a 14d) El fuerte desempeño de los
teléfonos celulares de Samsung dio a la marca un prometedor punto de partida desde el cual
desarrollar liderazgo de marca.
15
Llevando el análisis un paso más allá, los ejecutivos de Samsung estaban decididos a que la
imagen de marca se dejara influenciar por las futuras tendencias de los consumidores en lugar de
responder solamente a las que están actualmente en boga. Querían que Samsung fuera la marca
elegida entre los “consumidores de vanguardia”, los jóvenes líderes de opinión en todo el mundo.
Una serie de entrevistas realizadas en el 2002 a expertos de la industria en 11 países identificaron las
siguientes seis tendencias de los consumidores:
• Vivir a petición y en control.

• De consumidores a “experiencias”.
• La tecnología había pasado de “caramba” a “oh”.
• Vivir la vida convergente.
• Aprovechar el momento.
• Actuar por instinto.
El anexo 15 presenta detalles de cada una de estas tendencias y las implicaciones para los
esfuerzos futuros de Samsung en el desarrollo de su imagen de marca. Por ejemplo, “vivir a petición
y en control” implicaba adaptar servicios para satisfacer preferencias personales, quizás a través de
un chip o código de preferencias personales para transferir voz y datos entre aparatos. Esto
implicaba además un mayor grado de segmentación de los clientes que aquella a la que Samsung
había estado acostumbrada en el pasado, para dar cabida a variaciones en las preferencias de los
consumidores. Mientras tanto, el cambio en tecnología de “caramba” a “oh” enfatizaba que los
aparatos digitales no deberían volverse mundanos sino que tenían que conservar su “factor de
encanto”, al mismo tiempo que se adaptaran a la vida diaria.
Conclusión
Kim se sintió motivado por la positiva respuesta de los consumidores a la campaña
publicitaria global de DigitAll. Él planeaba implementar esta campaña hasta finales del 2004, pero se
preguntaba si sería suficiente para impulsar a Samsung hacia la liga principal de marcas globales. Él
recordó algunos de los comentarios que había escuchado entre los gerentes de línea de Samsung en
sus viajes durante el 2003:
• “No hay substituto para un flujo constante de productos más grandes y mejores. El
dinero que se gasta en Investigación & Desarrollo es siempre una mejor inversión que
el que se gasta en publicidad”.
• “Los consumidores de Samsung de mi país siguen mucho la tendencia principal,
están satisfechos y listos para volver a comprar. Es inapropiado hacer demasiado
énfasis en la juventud y la creatividad”.
• “No gastemos excesivamente en publicidad y promoción sólo para derrotar a Sony en
alguna clasificación de BusinessWeek. La marca logrará credibilidad ante los
consumidores de manera natural, a su propio ritmo. Eso no se puede forzar.”
• “La campaña de imagen global sólo es útil si ayuda a vender productos al detalle el
próximo lunes por la mañana. No estoy convencido de que lo haga.”
16
• Incluso si tenemos el mejor producto, digamos televisores LCD, el espacio en las

estanterías está tan abarrotado de opciones que necesitamos ser una marca fuerte
para abrirse paso.”
Además de meditar sobre estas puntos de vista, a Kim le preocupaba saber si Samsung debía
adoptar una segmentación más compleja de clientes en su planeamiento de mercadeo. Hasta ese
momento, Samsung había usado el enfoque “de talla única”, haciendo una publicidad general para
“el comprador sensato de marca”. Pero la investigación de mercado apuntaba hacia una creciente
demanda de aparatos personalizados hechos a medida y, por lo tanto, una mayor segmentación. Esto
podría requerir nuevas submarcas más allá del nombre de Samsung, dirigidas a segmentos de valor
superior en una o más categorías y campañas de publicidad segmentadas. No obstante, tales
iniciativas serían difíciles de justificar si reducían la eficiencia de costos de los actuales gastos de
mercadeo.
Kim tenía una semana para unificar sus ideas antes de presentar a la alta gerencia de
Samsung su plan que exponía la forma en que Samsung se podía convertir en una marca exitosa a
más tardar en el 2005. Él pensó: “Para ser el número uno, no basta con ser conocido, hay que ser
preferido.”
17
Anexo 1 Crecimiento de los Ingresos y las Utilidades de Samsung, 1997-2002
50
40
Miles de millones de US$
30
Ingresos
20
utilidad neta
10
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002
-10
Fuente: Registros de la Compañía Samsung
Anexo 2 Ingreso en el Mercado de Dispositivos Flash Anexo 3 Creciente participación de LCDs en el

mercado de Televisores
600
Intel
200
Miles de millones de US$
Número de unidades de TV (m)
500 Samsung
400 180
300 Proyección
160 Plasma
200 LCD
CRT
100 140
0
3Q 4Q 1Q 2Q 120
2002 2003 2002 03' 04' 05' 06'
Fuente: Adaptado de Don Clark, ‘‘Samsung Closes Flash-Chip

Fuente: Adaptado de Richard Waters, ‘‘Converging on the
Gap on Intel,’’ The Wall Street Journal, 11 de septiembre 11 del
living room: digital technology’s rise breaks down barriers
2003, p. B6.
between PC’s and consumer electronics,’’ The FinancialTimes, 3
de cctubre del 2003, p. 11.
18
-19-
507-S19
Anexo 4 La convergencia digital tiene un impacto sobre la vida de los consumidores
(Traducción del Anexo 4)
SAMSUNG DigitAll:
Lograr que la convergencia digital cobre vida
Hay una fiesta con todos los teléfonos inalámbricos que fabricamos. ¿Quieren saber quién es el
invitado? Usted – y cada vez que usted toma su teléfono Samsung, usted se está uniendo a la fiesta.
De manera que únase a la celebración DigitAll: Todos están invitados.
Esto es lo que pasa con la vida hoy: total impredecibilidad. ¿En qué –y en quién– puede usted
confiar hoy? Lo más importante es mantener su conexión con la gente que más le importa.
Francamente, hay sólo una manera de hacerlo. Ahora que el mundo es una gigantesca fiesta
global, usted tiene que hacer que sus herramientas digitales bailen y griten y canten su canción,
desde su PC hasta su teléfono móvil y TV, incluso su lavadora y refrigeradora. Hágalos que
aprendan a celebrar: A sobrevivir. A vivir su vida con toda la pasión que usted le aporta.
Eso es lo que hace Samsung para mí. Samsung DigitAll consiste en hacer realidad la promesa de la
convergencia digital, sin importar dónde usted esté, quién es usted o qué haga usted. Es televisión
hecha para navegar en la red (al igual que ver los últimos episodios de su show de televisión
favorito).Refrigeradores que mantienen fríos sus alimentos y que le permiten mirar un DVD de cocina
sabrosa de modo inalámbrico en su reproductor de DVD mientras usted está frente a su cocina.
Teléfonos que le dejan ver y hablar y escuchar (y que lo hacen parecer tan fácil que usted se
preguntará por qué los teléfonos no fueron siempre así).
¿Quiere saber cómo trabaja DigitAll para mí? Déjeme contarle lo que sucedió la semana pasada
en el trabajo.
Incluso antes de que yo empezara a trabajar para la Compañía, yo había escuchado sobre
MarvinDerwish, su CEO. Hubiera sido imposible no haberlo escuchado. Marvin está en todas partes:
en las noticias de la televisión, en programas de charlas y en las portadas de las revistas.
La semana pasada, incluso vi su rostro sobre el costado de un bus, anunciando su último libro.
Marvin es todo lo rico y famoso que puede ser un CEO, y todo lo exigente que usted se pueda
imaginar.
Marvin hace que estar conectado tome nuevas dimensiones. El día que me integré a la compañía me
entregaron el teléfono celular estándar de la compañía. Y no era tampoco un teléfono común, un nuevo
Mobile Intelligent Terminal (MIT) de Samsung, el SPH-1700. “Trabajadores inteligentes, teléfonos
inteligentes,” dice Marvin, pero igual él podría haberme puesto restricciones. El 1700 es un teléfono tan
increíble que, literalmente no puedo ir a ninguna parte sin él. No es sólo un teléfono. Es una forma de
vida. Y no sólo porque es divertido, quiero decir, ¿cuánta gente conoce que tenga 40 timbres polifónicos
que tengan los sonidos de Radiohead? Pero lo más importante del 1700 es que es tan útil. Con todo el
conjunto de aplicaciones de PC de bolsillo, toda mi vida depende de este aparato. La semana pasada, yo
hice una propuesta de negocios utilizando el Word de Bolsillo y luego haciendo cálculos Excel de Bolsillo,
todo en mi hora de de almuerzo. Y todo en mi teléfono.
Naturalmente, también es divertido jugar con la pequeña cámara de 300.000 pixeles. (Marvin
siempre nos hace tomar fotografías de nuestros productos dondequiera que vayamos; $100 dólares
para cualquiera que encuentre deficiencias en nuestras exhibiciones.) De igual modo, el dispositivo
para marcar el número por medio de la voz es muy útil, ahora mi mujer me deja conducir y hablar por
teléfono al mismo tiempo. Pero usted no ha vivido realmente hasta que el jefe le envíe un mensaje
instantáneo mientras su hijo de tres años está haciendo una rabieta en el supermercado (eso será,
seguramente, en el pasillo de los helados).
20
Sin embargo, sin importar lo conectados que Marvin quiera que estemos, hay un lugar donde se
supone que no estamos en línea: Cuando estamos reunidos con Marvin. “Conecte su trabajo y
apague su teléfono,” es lo primero que usted escucha cuando se está con Marvin.
Por lo menos esa era la ley hasta la semana pasada, cuando recibí una llamada de su asistente
pidiéndome que pasara a la oficina de él. Tan pronto como entré, vi el nuevo SPH-A600 sobre su
impecable escritorio.
Se veía particularmente estricto, mientras el teléfono lo distraía a uno con su brillo. Estaba seguro
de que me iba a despedir, aunque no me podía imaginar por qué. “¿Sabe usted por qué lo llamé?”
preguntó, cerrando la puerta.
“No, señor,” contesté con un nudo en la garganta.
En ese momento sonó su A600. Me sentí un poco confundido por un segundo. Ya sabía que no
era el mío –el mío es mucho más débil, por lo demás– pero si es un crimen si su teléfono suena
cuando está hablando con su jefe, ¿qué se supone que debe hacer usted cuando suena el teléfono
del jefe?
“Conteste,” dijo, con un golpe de la mano. “Ahora.”
Me incliné sobre su escritorio y abrí el teléfono. Era tan liviano como una pluma y pensé que se
me iba a caer. “La línea del señor Derwish,” dije, un poco tontamente. Y justo en ese momento ví la
fotografía de mi mujer en la asombrosa pantalla de 65.000 colores del teléfono. Pensé que estaba
teniendo alucinaciones. Por una lado, la pantalla era tan grande. (Dos pulgadas, doce líneas de
texto, como lo descubrí después). Por otra parte, mi mujer se veía como si estuviera en la portada de
una revista. “Feliz cumpleaños, baboso,” vi su mensaje mientras miraba su enorme sonrisa y a mi
hija de tres años sentada en su regazo. “Estabas trabajando tanto que no sabía si te iba a ver, de
manera que cuando me encontré con el señor Derwish, la semana pasada, entre los dos planeamos
esta pequeña sorpresa.”
Miré el teléfono de Marvin, miré a mi mujer y me di cuenta de que solo había una cosa que podía
hacer. Afortunadamente, el A600, con sus 180 grados de giro y cámara giratoria, era justo el teléfono
para hacerlo. “Gracias Marvin,” dije, girando la cámara hacia él, de manera que pudiera tomar una
fotografía de este importante (y algo tonto) momento. Ahora voy a estar en serios problemas.
“No sabes cuantos problemas,”dijo el gran hombre. “Si crees que estás ahora en problemas,
espera a ver lo que sucederá cuando llegues a casa.”
De pronto se me ocurrió que mi mujer y yo no teníamos una cámara digital, por lo menos, no la
teníamos cuando salí de casa esta mañana. Sin embargo allí estaba ella, en vivo y a todo color, en
cada uno de los pixeles del teléfono de Marvin.
“Querida, esto es maravilloso, pero ¿puedes explicarme cómo estás ahí, tomando fotos de tí
misma con un teléfono con cámara?”
“Mejor vente pronto para la casa, tigre,” dijo ella. “No querrás que cuente todas mis trucos en
público, ¿no es así?”
Era momento de dar las gracias a Marvin y de irme a la casa. La verdadera fiesta estaba por
empezar.
Por eso haga lo que yo hice: tómese una bebida fresca, suba el volumen de la música y únase a
la fiesta DigitAll. Todo el mundo está invitado a compartir ahora mismo nuestra visión de los
teléfonos móviles del mañana.
21
507-S19 -22-
Anexo 5 Análisis de M-Net
Tamaño de la Burbuja: Utilidad Potencial de Las oportunidades por

encima de esta línea Revelación de Asignaciones Inadecuadas: El Sistema M-Net de
Clientes merecen un aumento de
participación del Samsung produce ilustraciones gráficas de los desafíos de asignación
presupuesto de mercadeo de la compañía. En este gráfico vemos el presupuesto total de
mercadeo para el “Producto 1”. El eje horizontal muestra la forma en
que Samsung había planificado dividir sus inversiones en esa
categoría de productos entre los países en los cuales se vendía. Por
ejemplo, 15% se asignaría al mercadeo en Italia. El eje vertical
representa las recomendaciones de M-Net, por ejemplo, que 22% de
estos dólares se debería asignar al mercado italiano. (El tamaño de la
burbuja refleja los cálculos de M-Net del potencial de utilidades
relativo.) Cada burbuja por encima de la línea de puntos, como la de
Italia, representa un área donde Samsung debería dedicar más
recursos de lo planeado. A las oportunidades por debajo de la línea se
les debería recortar sus presupuestos. Gráficos como éste ayudaron a
Asignación ideal segùn las oportunidades

Samsung a identificar asignaciones inadecuadas y convencieron a los
gerentes afectados de aceptar el cambio.
Asignación real según las oportunidades
Fuente: Marcel Corstjens y Jeffrey Merrihue, ‘‘Optimal Marketing,’’ Harvard Business Review, octubre del 2003, p. 117.
Anexo 6 Campaña de Publicidad de DigitAll: Anuncios de Cooperación con Clientes de Samsung
23
507-S19 -24-
Anexo 7 Campaña de Publicidad de DigitAll: Anuncios para Productos Específicos
Anexo 8 Reacciones de los Consumidores al Concepto de la Campaña DigitAll y a la Campaña de

Televisión “Todos Están Invitados”
Concepto DigitAll
• “Pienso que es un gran nombre. Pienso que realmente abarca lo que están tratando de hacer, es
decir, combinar diferentes aparatos de tecnología en un equipo.”
• “Significa que todo es digital. Digital para todos y todo digital, creo que tiene estos dos
significados.”
• “Para mí significa que, cualquiera que sea el producto, lo podemos hacer digital, podemos hacerlo
compacto, podemos avanzar en la tecnología, somos una compañía en la que usted puede confiar,
de manera que el día cuando usted pueda comprar el producto, nosotros seremos la compañía a la
que usted recurra.”
• “Todo el mundo está incluido, usted sabe, desde el pobre al más rico. Todos los productos son
digitales.”
• “Todo se encuentra en solo un lugar, tanto a nivel de tecnología misma, como también en otra
forma muy inteligente, la forma que incluso en mi mente, tan cínico como, todo queda bajo un
mismo techo, el techo de Samsung.”
Campaña "Todos Están Invitados"
• “Habitualmente me intimida la tecnología, pero cuando veo a diferentes personas usándola pienso
que podría ser más fácil de usar. Y al admitir que hay confusión, lo hacen más fácil. Pensé que
eso era atractivo.”
• “Está disponible a todos, es fácil de obtener. Diversos productos para diversas personas. Hay
cierta sensación internacional al respecto... uno puede ver que proviene del oriente y que está
tratando de unir al oriente con el occidente, es algo que está sucediendo rápido.”
• “Alta tecnología con gente común.”
• “Todos somos iguales, en un mundo digital, todos somos iguales.”
• “Fusión, integración, conveniencia y bienestar. Integración significa tecnología de vanguardia,
pero ellos tienen que cumplir.”
• “Pone a Samsung en una nueva luz, animada, de alta tecnología, entre los mejores.”
• “Le está diciendo a uno que uno sólo quería cosas simples, mejoras simples en la vida derivadas
de la tecnología, pero se hizo tan complejo que uno se queda sentado sin saber hacia dónde ir, y
Samsung lo hará tan simple que todo el mundo, con culturas muy diferentes, se puede beneficiar.”
Fuente: Entrevistas realizadas por FCB al consumidor enfocadas al futuro para Samsung en el 2002.
25
-26-
507-S19
Anexo 9 Campaña Publicitaria de Matrix
-27-
507-S19

Anexo 9 (Continuación)
507-S19 -28-
Anexo 10 Clusters de Mercado por País y Comunicaciones de Mercadeo
ACELERADOR MOMENTO DECISIVO AVANZADO
ELEVACIÓN
DE MARCA
ELEVACIÓN DE MARCA
CRM
GENERACIÓN GENERACIÓN DE
DE DEMANDA DEMANDA GENERACIÓN
DE DEMANDA
CRM CMR ELEVACIÓN DE MARCA
Metas de Conocimiento a través Desarrollar alcance contra frecuencia Desarrollar lealtad a través de
Comunicaciones de largo alcance comunicación individualizada
frecuencia
e impacto
Mezcla de Principalmente vehículos Igual Mezcla de vehículos Intenso CRM con cierta
Comunicaciones de amplio alcance encima y debajo de la línea programación meta
más apoyo de BTL
Anthem Pillar
Anexo 11 Diseño de la encuesta realizada por FCB para monitorear relaciones
Anexo 11a 13 Dimensiones para desarrollar relaciones más fuertes con los consumidores
Devoción
Confianza Relaciones Seguras
Crear Participación
Compatibilidad
Comodidad
Escalones
Satisfacción
Reconocimiento
Conexión
Empatía
Sensibilidad
Química Adquisición
Atracción
Prestigio
Costo
Transacción
Ambivalencia
Anexo 11b Ejemplo de declaraciones detalladas de opinión para cada dimensión
Devoción
Confianza
Reconocimiento
Compromiso
• Esta marca es receptiva a mi
Compatibilidad
retroalimentación
Comodidad
• Esta marca me valora y me
Satisfacción trata como corresponde
Reconocimiento
Reconocimie • Esta marca me trata bien
nto
Empatía • Esta marca me trata como
persona
Sensibilidad
Química • Esta marca se esfuerza para
brindar valor adicional
Prestigio
Costo
Ambivalencia
Anexo 11c Siete estilos de relación derivados de las 13 dimensiones
Devoción
Confianza
Crear lazos Compromiso
Encaje perfecto
Compatibilidad
Me encanta
Comodidad
Satisfacción Preocupado
e
Reconocimiento
Conexión a Confiable
Empatía
l
Sensibilidad t Sigue al Líder
Química
Atracción a Basado en el Precio
Prestigio
Costo
d
Transacción Sin compromiso
Ambivalencia
29
507-S19 -30-
Anexos 12a-12c Resultados de la encuesta realizada por FCB para monitorear relaciones
12A: Porcentaje de consumidores que exhiben cada estilo de relación, por país
Encaje perfecto
Me encanta
Preocupado
Confiable
Sigue al Líder
Basado en el
precio
Sin compromiso
Brasil China Alemania Hong Kong Reino Unido EE.UU
12 B: Representación de cada estilo de relación entre los consumidores. 12C: Representación de Cada Estilo Relacional Entre los Consumidores de
indexado al promedio del país Teléfonos Celulares de Samsung, Indexado al Promedio del País
Brasil China Alemania Hong Kong Reino Unido EE.UU
China Hong-Kong EE.UU.
Encaje perfecto
encaje perfecto
Me encanta
Me encanta
Preocupado
Preocupado
Confiable Confiable
Sigue al Líder Sigue al Líder
Basado en el precio Basado en el precio
Sin compromiso
Sin compromiso
Fuente: Samsung Relationship Monitor.
Nota: Más de 100 significa que la representación de Samsung es sumamente relacionada con la norma del país.
507-S19 -31-
Anexo 13 Perfiles de Marca e Implicaciones para Samsung
Nokia Sony Samsung Panasonic Motorola • Implicaciones para Samsung

Personalidad: Personalidad: Personalidad: Personalidad: Personalidad: - Tiene los inicios de una historia de tecnología y
Curiosa Visionaria A la moda Popular Aburrida diseño
Clásica Popular No ostentosa Mayor Muy conocida • Sin embargo es más fría y distante que humana y
Realista Madura Arrogante, Más sabia Popular personal
Confiable Confiada Displicente Reservada pero Sofisticada - No tiene tanta personalidad o imagen
Simple Elegante/Estilo Sofisticada Capaz Culta • No siempre se percibe como un participante serio
Directa Establece Amigable Cómoda Fuerte - Necesita contar su historia de una manera
Jovial Tendencias Sin temor
Competitiva Adorable Emocionante convincente (emotiva/personal) para atraer a los
Lista Creativa consumidores a llevar Samsung a sus familias
A la moda Callada • Más de que lo que usted dice sobre la calidad... se
Superior Solitaria trata de su comportamiento en el mercado
Tranquila - Como compañero personal
Amistosa - Como una marca que entiende lo que es
Actualizada facilitar la vida
Abundante - Como una marca que apoya la innovación y el
Chic estilo
Agresiva • La visión de Samsung debe diferenciarla de la
competencia
Producto/Cía: Producto/Cía: Producto/Cía: Producto/Cía: Producto/Cía:
Innovador Amplitud de línea No visible, sin exposición Estable Star Tac
Fácil de usar Calidad Nueva Confiable Buen diseño
Especializado Buena Alta/pura tecnología TVs y estéreos Buena tecnología
Asiático Funcionalidad Innovadora Imitadora Teléfonos
Líder Perfil bajo Sin consistencia enormes y
Progresista Difícil de usar pesados
Confiable Buen diseño
Recursos Calidad interna es
desconocida o barata
Japonesa No es afín, sin imagen
Fuente: Estudio de los consumidores de vanguardia de Samsung
507-S19 -32-
Anexo 14a – 14d Estilo de relación de Samsung por país en comparación con competidores seleccionados
Anexo 14A: Brasil Anexo 14B: China
Encaje perfecto
Encaje perfecto Me encanta
Me encanta Preocupado
Preocupado Confiable
Confiable Sigue al Líder
Sigue al Líder Basado en el

precio
Basada en el Precio Sin compromiso
Sin compromiso
Anexo 14C: Alemania Anexo 14D: EE.UU
Adecuación perfecta Encaje perfecto
Me encanta
Me encanta
Preocupado
Preocupado
Anexo 14C Alemania Anexo 14D- EE.UU.
Confiable
Confiable
Sigue al Líder
Sigue al Líder
Basado en el precio Basado en el

precio
Sin compromiso Sin compromiso
Fuente: Samsung Relationship Monitor, 2000
Nota: Las cifras que aparecen en la columna izquierda de cada gráfico reproducen daros del Anexo 12a.
Anexo 15 Hallazgos Clave del estudio de FCB

sobre el Enfoque Futuro de Samsung
Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung

Vivir a petición y en control De consumidores a “Experimentadores”
• Los clientes quieren todo bajo sus términos • Los consumidores se han convertido en buscadores
- Énfasis en controlar y manejar la mayor cantidad de de experiencias o “experimentadores”
información y datos disponibles debido a la tecnología - La adquisición de experiencias es tan importante
como adquirir cosas
• La magia del botón “off”
• La auto-programación de los medios • Las experiencias se producen en una variedad de formas
• Filtros y sintonizadores de información - Reales o virtuales, propias o prestadas, creadas o
• Aprendizaje por “cliff notes” compradas
• Atajos de calidad - Siempre no rutinarias (usar un teléfono móvil es rutinario,
• “Quiero lo que yo quiero cuando lo quiero” usar un teléfono móvil para mandar un video no es
rutinario... por un tiempo)
- Se espera que la experiencia simulada proporcione
exactamente el mismo beneficio que la experiencia real
• Lo invita y lo involucra
• Está arraigado en la emoción y
los sentidos

• De consumidores a “Experimentadores”
Vivir a petición y en control
• Acelerar para reducir la velocidad • Poseer una marca o producto se considera una experiencia si
- El nuevo equilibrio de vida basado en que lo que yo quiero hace eco en su vida
hacer está bien - Proporciona respuestas/sentimientos emotivas o
beneficios viscerales
- Es una manifestación de pericia o conocimiento
• La mentalidad "Hágalo usted mismo-Hágalo a su manera" en - Ayuda a definir o comunicar su personalidad, imagen o
todas las áreas de la vida estilo de vida
- No esperar, hágalo ahora
- Tenga una sensación de perfección y orgullo
- Todo sobre crear su propia realidad/espacio • Los consumidores no compran tecnología compran experiencia
en su propio itinerario - La tecnología detrás de la experiencia ha sido eclipsada
por la experiencia
• Los consumidores continúan segmentándose en nichos - El punto de vista de la marca se convierte en el punto
meta más pequeños debido a la abundancia de opciones de clave de diferenciación
fabricantes y tiendas detallistas
Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung
Vivir a petición y en control De consumidores a “Experimentadores
IMPLICACIÓN PARA SAMSUNG IMPLICACIÓN PARA SAMSUNG
• Desarrollo de chips / tarjetas de preferencias personales que se • Diferenciar la marca con la experiencia en tecnología de
trasladan entre dispositivos y seleccionan “mi” mundo para “mi” Samsung
información y comunicación - Crear un “sabor” Samsung con una personalidad, actitud y
actitud y visión completamente desarrolladas
- Crear una comunidad de estilo de vida, por ej.
• Incorporar oportunidades de diseño / programación de la Apple, Harley-Davidson
mentalidad "Hágalo usted mismo-Hágalo a su manera"
• Aprovechar todas las partes de la compra y el ciclo de uso
donde usted pueda desarrollar una experiencia de la marca
• Comunicar una visión personal de la tecnología que simplifique Samsung, por ejemplo:
en lugar de abrumar, y que aclare en lugar de confundir
- Aumentar el uso del producto
- Crear centros detallistas de experiencia
- Desarrollar expertos en experiencia de marca
- Crear experiencia sin arrepentimientos
33
507-S19 -34-
La Tecnología ha cambiado del “Caramba” al “Oh” La Tecnología ha cambiado del “Caramba” al “Oh”
La Tecnología ha cambiado del “Caramba” al “Oh”

• El “caramba” desapareció
- El “caramba” se refiere a las características y
todos las tienenPresione un botón y funciona • Los consumidores buscan el “factor deleite” en lo que la tecnología
• La paridad tecnológica produce una saturación del mercado “de digital trae a sus vidas
- No interesa cómo funciona imitadores”
- Ser digital es un costo de entada, no un diferenciador - Diseño y estilo
• La tecnología digital no es innovadora - La plenitud de opciones, en múltiples paquetes está causando algo • Los consumidores se enfocan cada vez más en el diseño y la
- No es lo que los consumidores esperan que parezca/se sienta la de confusión e insatisfacción en el consumidor estética, los aparatos deben calzar con un esquema
innovación...es como un aparato • Los usuarios de “poder” quieren todas las opciones en un sólo decorativo, el estilo se convierte en un factor decisivo para un
- Pasó de contribuir a mi vida a estar entretejida en mi vida ... sin aparato... parece como si una función básica siempre faltara mercado masivo
costuras, integrada e inalámbrica • La mayor parte de los usuarios (masivos) quieren saber que
- Imagen y atención
tienen todas las opciones
• Algunos dicen que quieren desarrollar su propio paquete de • A los consumidores les encanta expresarse con dispositivos
• Una evolución constante y consistente alimenta una móviles y llamar la atención de los demás por lo que llevan
opciones
evolución y expectativa personal de la tecnología
• Algunos pocos que no son de la corriente principal dicen que - Experiencias
quieren una opción sencilla... pero es probable que sólo
- Los consumidores esperan que la tecnología quieran algo fácil de usar • Los consumidores esperan ser deleitados por la forma en
personal cambie poco a poco que su experiencia de marca mejora su vida
- Sólo la tecnología de la ciencia médica
puede ver cambios revolucionarios

IMPLICACIÓN PARA SAMSUNG
• Corresponde a la marca transmitir el deleite, dado que la
tecnología no puede entregar el ‘‘caramba’’ y para la marca • Seguir enfocándose en el estilo y la ergonomía
seguir siendo importante en el entorno de ‘‘oh’’ - Integrar en el diseño y la estética más personalidad que
- Hacer menos énfasis en los detalles de la tecnología que tecnología pura
hay dentro y más en lo que la tecnología produce
afuera... la experiencia
- Atraer el ‘‘deseo’’ del consumidor en comparación con • En esencia, piense en la industria automotriz
tratar de satisfacer una necesidad - Los aparatos que transportan se diferencian con base en
una integración de marca en desempeño, diseño, imagen
y estilo de vida ... con base en percepciones y
• Desarrollar y comunicar la personalidad y visión de una marca experiencia
como forma de enriquecer la experiencia de tecnología
- Evolucionar desde alta tecnología a tecnología personal
Anexo 15 (continuación)
Vivir una vida de convergencia Aprovechar el momento
Los consumidores viven en el momento

• Convergencia significa experiencias de vida integradas y no
aspectos / servicios combinados del producto - Vida instantánea ... poco lapso de atención
- Se trata de lo que hago con él, no de las opciones o - Buscar maximización en cada momento
funciones que tiene
- Si no se puede operar sin contratiempos en las
funciones entonces no es convergente • Los consumidores viven con un momento de
anticipación debido a la tecnología
- Expectativa de satisfacción instantánea
CONVERGENCIA ES: CONVERGENCIA NO ES: - Menos planeamiento a largo plazo, mayor valor de la
espontaneidad
Integración del sonido ambiente
Disfrutar la experiencia del con HDTV con el monitor de
cine en el hogar pantalla plana
• La movilidad eficiente maximiza los momentos
Suspender la creencia en la
realidad
Compatibilidad del reproductor - Aumenta la presión para mantenerse en movimiento y
de DVD con lo último deDolby o
estándar dts
actualizado
Estar en dos lugares al - Aumenta el énfasis en hacer un trabajo más nteligente,
mismo tiempo cuando algo Tomar una fotografía con una
impactante sucede al no uno más duro
cámara de mi teléfon y
compartir imágenes enviársela a alguien - Deseo de una memoria y una carga de batería que
Ser el productor de un video
nunca fallen
Bajar programas, biper
de música original infrarrojo, editar, compatibilidad
y distribución
Hacer un comentario social
Mandar fotos y películas de
viajes internacionales a los
amigos por e-mail
Vivir una vida de convergencia Aprovechar el momento
• Una vida de convergencia requiere “espacios” personales

reconfigurados • Los momentos y experiencias cada vez más son creados de
- Los consumidores reacomodan activamente el manera virtual
“espacio” personal para - Mayores conexiones virtuales crean el deseo de
• Apoyar sus múltiples tareas y múltiples funciones conexiones más reales... ley natural de las paradojas
• Apoyar su movilidad - Los consumidores desean experiencias viscerales y
• Apoyar su deseo de “estar” en múltiples lugares táctiles, buscando intimidad y realidad
al mismo tiempo, por ejemplo: en un cine en el - Se espera que las experiencias de realidad virtual
hogar, de vacaciones y en el hogar entreguen estimulación y emociones reales
• Entregar beneficios emocionales reales
• La tecnología, especialmente el aparato móvil personal, es

un recurso vital
- Buscar alivio de los acontecimientos de “tengo que
hacer” de manera que haya más momentos para el
quiero hacer”
- Impulsar una conexión inalámbrica omnipresente
Vivir una vida de convergencia Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung
Vivir una vida de convergencia

• Facilitar y hacer posible la experiencia de vida de
convergencia a través de:
Alimente el estilo de vida de vivir el momento
- Desarrollo y mercadeo del primer aparato móvil de
proporcionando productos y características que entreguen
experiencia personal
momentos más intensos
Un aparato para transmitir y compartir datos que
- Experiencias multi-sensoriales
transmita voz, contra un aparato de transmisión
- Experiencias en múltiples lugares
de vos que transmita datos
- Mayor cantidad de oportunidades, por ejemplo:
Estaciones de conexión en espacios
comunicarse con IM, SMS y línea terrestre al mismo
estacionarios: autos, hogares, oficina, etc.
tiempo
Múltiples tarjetas/chips de preferencia para la
- Programación a la medida, por ejemplo, hacerla tan
personalización
ruidosa o aterradora como usted quiera
Ofrecer las características / servicios personalizados que
• Facilitar conexiones íntimas e instantáneas con experiencias
pondrán una marca personal única en la experiencia de vida
con el aparato móvil personal
integrada
- Capte, almacene y comparta momentos de la vida en
tiempo real
35
Anexo 15 (continuación)
Moverse por Instinto
• Los consumidores se mueven sin pensar, dependen de sus

costumbres para pasar el día
- Patrones intuitivos
- Interactuar fácilmente con máquinas
- Facilitando el estilo/personalidad con el diseño
• La tecnología impulsa esta segunda naturaleza
- Nuevos lenguajes e interfaces desarrollados
- Se emplean atajos de calidad
• Ellos desarrollan lealtad hacia protocolos, patrones y diseños de

marca
- Una curva de aprendizaje única: fácil adopción al seguir el
`protocolo aceptado o conocido
- Sensación de pericia y comodidad desarrollada con un
“sistema” específico
- El diseño / estilo específico expresa estilo personal
• La tecnología no debe quedarse atrás con respecto a las

costumbres del consumidor en lugar de que sean los
consumidores los que tengan que mantenerse al nivel de la
tecnología
- La tecnología debe guiarse por el consumidor... percibe la
forma en que los consumidores piensan, operan ... y luego
se adapta
• AI más ingeniosa
- Las costumbres incluyen integración de comandos de voz
en la tecnología
• Desarrollar para la marca Samsung un protocolo que facilite la

adopción, al mismo tiempo que simplifique y diferencie la
experiencia
- Considere esto parte del “sabor” o experiencia de marca
de Samsung
• Oportunidades con interacción del dispositivo/consumidor
utilizando el reconocimiento de voz
Fuente: Estudio de FCB sobre el énfasis en el futuro, 2002.
36

1-Samsung Caso HRVRD

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507-S19

ENERO 16, 2008

Samsung Electronic Company: Operaciones de

Cuando Kim se convirtió en jefe de mercadeo, en el 2000, Samsung ni siquiera estaba en la

Antecedentes y Estrategia de la Compañía

Samsung Electronics Company (SEC)2 fue fundada en 1969, principalmente como un

De hecho, la crisis financiera asiática suministró el ímpetu necesario para el cambio,

En lugar de subcontratar la producción con proveedores externos y transferir de ese modo la

La tendencia a fabricar productos de consumo masivo ("commoditization") y la presión

Samsung veía la integración vertical y la inversión en instalaciones de manufactura y de

A diferencia de rivales como Sony y Apple, Samsung decidió no desarrollar software ni

de sus competidores. Además, apuntaban a los crecientes desafíos asociados a la protección de

La diversificación de productos de Samsung diferenciaba a la compañía de sus competidores,

Tabla A Desglose de Ventas y Utilidades Operativas de Samsung, 2002

Tabla B Posición de Mercado de Samsung por Categoría

En el campo de las telecomunicaciones, Samsung era un proveedor líder de los nuevos

En la industria de teléfonos celulares, de $60.000 millones, Samsung ocupaba un sólido tercer

Innovación de Productos Digitales

Bajo la dirección de Lee, el presidente del Directorio, a finales de la década de 1990 la

Gracias a las múltiples capacidades tecnológicas de sus múltiples ingenieros y diseñadores,

6 Informe Anual de Samsung, 2002.

Debido a su concentración en productos digitales en múltiples categorías. Samsung estaba

El concepto de convergencia digital se refiere a dos tendencias: la fusión de diferentes

En el 2003, Samsung ya había llevado un grado de convergencia a muchos de sus productos,

Tal como declaró Yun:

La convergencia digital llevará a la red omnipresente. La capacidad informática

y pantallas, componentes y productos electrónicos inalámbricos y de consumo.

Hemos avanzado, pero muchos gerentes de Samsung respondieron inicialmente

Kim encabezaba la unidad corporativa de Operaciones Globales de Mercadeo (OGM), que se

Equipo de Estrategias de Mercadeo

• Desarrollaba la estrategia global de mercadeo.

• Controlaba el presupuesto de la OGM.

• Planificaba la dirección estratégica para los mercados regionales.

• Realizaba investigación de mercados y recopilaba y analizaba información sobre los

Asignación de Recursos de Mercadeo

Además de mejorar la educación y organización de mercadeo, la OGM cambió la forma en

Históricamente, los presupuestos de mercadeo de Samsung se establecían como un

Kim explicó el valor del programa:

Nuestros análisis dejaron en claro que ya no podíamos seguir asignando los

El programa M-Net reveló tres oportunidades de mejoramiento:

Estos cambios recomendados por M-Net –si se seguían en su totalidad– equivalían a la

A pesar de la resistencia inicial de los gerentes regionales y de productos a los cambios

Cambio Impulsado por el Mercado

Las iniciativas de mercadeo de Kim complementaron un extenso conjunto de cambios en

El CIM está inyectando un énfasis mucho mayor en la percepción del cliente en el

11 Informe Anual de Samsung, 2002.

12 Un teléfono celular Nokia era el que aparecía en la película original de Matrix.

La Posición de Samsung en el Mercado

La penetración de mercado de Samsung en Corea le permitía lanzar submarcas para

1. Acelerador: Mercados en los cuales el principal objetivo era desarrollar el conocimiento de la

3. Avanzado: Mercados donde el conocimiento de la marca sin ayuda y la reputación de la

Kim describió la posición de la marca Samsung en mercados de diversos países de la

En Estados Unidos, la marca Samsung está en la etapa de momento decisivo.

Nuestro éxito se originó a finales de la década de 1990 y principios de la década

En China, se estimaba que, en el 2002, cinco millones de nuevos clientes se inscribían

Investigación sobre Consumidores

• Vivir a petición y en control.

• Incluso si tenemos el mejor producto, digamos televisores LCD, el espacio en las

Anexo 1 Crecimiento de los Ingresos y las Utilidades de Samsung, 1997-2002

Fuente: Registros de la Compañía Samsung

Anexo 2 Ingreso en el Mercado de Dispositivos Flash Anexo 3 Creciente participación de LCDs en el

Número de unidades de TV (m)

Fuente: Adaptado de Don Clark, ‘‘Samsung Closes Flash-Chip

Los consumidores viven en el momento