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Capítulo 1. Análise Estratégica

Os fatores que determinam as vantagens competitivas nas organizações tem
mudado: acesso e domínio de fontes de matéria prima, propriedade dos meios de
produção, tecnologia exclusiva, acesso a recursos financeiros entre outros, ainda
persistem como indicadores do sucesso empresarial. Porém o processo de globalização
tem provocado o gradual enfraquecimento do poder de influência de todos os fatores
externos às organizações. Neste sentido as empresas se voltam para a descoberta e
desenvolvimento dos fatores internos como fontes de vantagem competitiva. A crença
básica que reside aqui é de que os fatores internos são mais difíceis de serem copiados
ou disponibilizados à concorrência.
Neste cenário descobre-se rapidamente que um fator se constitui no
denominador comum a todos estes processos: O Conhecimento. A capacidade de
produzir, reprocessar, compartilhar e utilizar conhecimentos tanto no nível individual
como no coletivo, são elementos básicos, capazes de criar competências e identidades
específicas em uma organização, gerando assim diferenciais competitivos sustentáveis.
A necessidade de captar e manter uma força de trabalho capacitada e motivada
nesses tempos turbulentos, de mudanças rápidas e contínuas, tem motivado a
proliferação de Universidades Corporativas criadas pelas grandes organizações em todo
mundo. Um dos principais papéis atribuídos às U.C.s é promover o desenvolvimento e
integração das competências organizacionais e individuais. Não se trata aqui de dar uma
nova roupagem ao departamento de treinamento. Trata-se de adequar a educação dos
recursos humanos aos negócios organizacionais, de implementar sistemas educacionais
que privilegiem o desenvolvimento de posturas e não apenas o conhecimento técnico e
instrumental.
O objetivo desta parte do trabalho será o de analisar o ambiente geral do Grupo
XPTO e como a implementação de um modelo de Universidade Corporativa poderá ser
uma vantagem competitiva e uma alavanca de negócios. Apresentar as metodologias
utilizadas para mapear o ambiente externo na identificação de ameaças e oportunidades
para o alcance da visão, missão e objetivos empresariais.

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Além do ambiente externo, caberá a este capítulo descrever as ferramentas

utilizadas na compreensão da análise do ambiente interno, compreendendo aqui o
diagnóstico da situação da organização em relação às suas forças e fraquezas, suas
capacidades e competências para obtenção de sucesso no seu negócio.

1.1. Histórico da Empresa

A XPTO é o maior grupo privado nacional atuando no mercado de energia
elétrica, liderando empresas com atuação nos segmentos de distribuição,
comercialização e geração de energia. Está entre as 18 maiores holdings do Brasil e é
89º grupo na América Latina.
A fundação da Companhia Paulista de Força e Luz – XPTO, empresa precursora
do Grupo ocorreu em 1912, através da fusão de quatro pequenas empresas de energia do
interior de São Paulo. A partir de 1964 houve a transferência do controle acionário para
a Eletrobrás e em seguida para CESP (1975), permanecendo sob o controle estatal até
1997 quando então foi privatizada. Nesse período, a XPTO desenvolveu uma história de
sucesso na aquisição, cisão, constituição e reestruturação de empresas, e na construção
de grandes empreendimentos de geração de energia elétrica. Em 2002 foi criada a
holding XPTO, cuja solidez reflete a qualidade de seus ativos e dos mercados em que
atua nos segmentos do setor elétrico. O Grupo agrega atualmente 8 empresas
distribuidoras de energia que atendem a 568 municípios, com uma população de 18,5
milhões de pessoas. Já no segmento de geração de energia são 39 usinas hidroelétricas,
sendo 3 em construção, além de 1 empresa de comercialização de energia que atua no
mercado livre. O quadro de empregados nessas empresas soma 7.100 pessoas, sendo
80% nas áreas operacionais. O foco de atuação do Grupo localiza-se numa das regiões
mais produtivas e industrializadas do Estado de São Paulo, forte na agroindústria, em
especial nos setores sucroalcoleiro, e com a maior indústria cítrica do país. Possui ampla
rede de ensino e universidades, que fornecem mão-de-obra qualificada para o
desenvolvimento tecnológico do Brasil. A região da Baixada Santista é um forte pólo
industrial nos ramos Químico e Metal Mecânico, além de se constituir num poderoso
complexo turístico. O Grupo atua ainda nas regiões norte e nordeste do Rio Grande Sul,
cuja atividade econômica apóia-se na agroindústria, pecuária e no turismo.

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Em setembro de 2004 a XPTO abriu o seu capital com o lançamento do IPO na Bolsa
de Nova Iorque e no Novo Mercado Bovespa. Desde então o desempenho das ações
mostram crescimento consistente. O Grupo é referência no Brasil em critérios de
excelência: governança corporativa, qualidade dos serviços e satisfação dos clientes,
eficiência operacional e empresa modelo em sustentabilidade e responsabilidade
corporativa.
O reflexo disso é que a XPTO Paulista, a principal empresa do Grupo, foi a vencedora
do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ 2005, conquista inédita entre as empresas do
setor elétrico brasileiro. Essa certificação coroou a maturidade e excelência na gestão
dos processos corporativos e operacionais. O PNQ está entre os maiores prêmios
mundiais de qualidade, tais como: Malcolm Baldrige National Quality Award (USA),
European Quality Award e Deming Prize (Japão).
Na área de gestão de pessoas, a XPTO, pelo 6º ano consecutivo, figura entre “As
Melhores Empresas para Você Trabalhar”, do Guia Você S/A – Exame. A preocupação
com o desenvolvimento das pessoas está no DNA do Grupo e somente em 2006 foram
investidos R$ 8 milhões em programas de formação e treinamento. Um dos destaques, o
Programa de Requalificação Profissional, propiciou que 800 colaboradores,
principalmente eletricistas e operadores, concluíssem cursos técnicos de nível médio.
A XPTO também investe fortemente em cultura desde a criação do Espaço
Cultural XPTO, onde são desenvolvidos projetos nas áreas de arte, cultura e educação.
A programação do Espaço abrange a realização de seminários e debates sobre meio
ambiente, cidadania, ciência, literatura, sociologia e filosofia, além de exposições de
artes plásticas, teatro, cinema e música clássica. Nos últimos 3 anos, o Espaço recebeu a
visita de 170 mil pessoas e tem os programas transmitidos pela TV Cultura.
Esse histórico demonstra a pujança do Grupo que tem como seu principal alicerce a alta
capacidade técnica do seu corpo de colaboradores que nos desafia constantemente a
criar soluções que propiciem um contínuo desenvolvimento dessas pessoas.

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1.2. Definição do Negócio Atual

O Grupo XPTO é formado por 28 empresas do setor, sendo elas:
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
O negócio de Distribuição de Energia configura a liderança da XPTO no segmento, com
13,1 % de market share no Brasil. (Colocar a foto)
O número de cliente atendidos chega a 6,1 milhões, em 568 municípios atendidos.
São 423 unidades de subestação, gerando 12.066 MVA.
O Negócio de Gestão de Energia, comercialização sem as restrições das áreas de
concessão, possuem aproximadamente 90 unidades de clientes e vendeu em 2006
52.540 GWh de energia aos clientes livres.
O negócio de geração de Energia, possui hoje 08 UEH e 33 PCHs (Pequenas
Centrais Hidrelétricas) com uma capacidade instalada de 1.615 MW. (Colocar foto da
geração)

O Momento da área de RH
A área de Recursos Humanos do Grupo XPTO é constituída por 58 profissionais.
Atua tradicionalmente como prestador de serviços aos negócios do Grupo XPTO. A
área está diretamente subordinada ao Presidente do Grupo XPTO.
Atualmente esta divida em três departamentos com papéis distintos atuando
porém de forma inter-relacionada. São eles: o PRH, PRS e PRD.
O PRH é a área que fornece os serviços de folha, administração de recursos
humanos, gestão benefícios, indicadores e orçamentação de RH, Remuneração,
Relações Trabalhistas e Sindicais e Gestão do Headcount.
O PRS é a área responsável pela gestão da segurança do trabalho, medicina
ocupacional e qualidade de vida.
E finalmente o PRD é a área responsável pelos processos de recrutamento e
seleção de pessoas, gestão do desempenho, gestão da sucessão, consultoria interna de
RH, gestão do clima organizacional, gestão da diversidade, projetos de mudança
cultural, e finalmente a gestão de Treinamento, Educação e Desenvolvimento.
A gestão de Treinamento, Educação e Desenvolvimento atuava até pouco tempo
atrás de forma tradicional. Ou seja, as ações eram desenvolvidas segundo demanda do
cliente interno. A mudança de uma área tradicional de treinamento para um modelo de

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Universidade Corporativa, gestionada como um negócio e suportando o negócio

principal da companhia, é o grande desafio deste projeto.

1.3. Análise do Ambiente Externo

Segundo Porter (1991), uma vez diagnosticadas as forças que afetam a
concorrência em uma indústria e suas causas básicas, a empresa está em posição para
identificar seus pontos fracos e fortes em relação à indústria. Do ponto de vista
estratégico, as condições cruciais são o posicionamento da empresa quanto às causas
básicas de cada força competitiva. Onde a empresa deve se posicionar em relação aos
substitutos? Contra as fontes de barreira de entrada? Competindo com a rivalidade de
concorrentes estabelecidos?
Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de
modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. De modo
amplo, isto compreende uma série de abordagens possíveis:
• Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa
contra o conjunto existente de forças competitivas;
• Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim,
melhorar a posição relativa da empresa; ou,
• Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando,
assim, a mudança através da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio
competitivo antes que os rivais a identifiquem.

Na abordagem do posicionamento, a estratégia pode ser vista como a construção

de defesas contra as forças competitivas ou como a determinação de posições na
indústria onde essas forças sejam mais fracas.
O conhecimento das capacidades da companhia e das causas das forças
competitivas colocará em destaque as áreas em que a companhia deve enfrentar a
concorrência e aquelas em que deve evitá-la. Se a empresa tiver uma produção com
custo baixo, deve-se tomar o cuidado de vender-lhes apenas produtos não vulneráveis à
concorrência de substitutos.
Uma empresa pode delinear uma estratégia que assume a ofensiva. Esta postura é
determinada para fazer algo mais do que simplesmente enfrentar as forças propriamente
ditas; ela objetiva alterar suas causas.

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Inovações em marketing podem acentuar a identificação da marca ou mesmo

diferenciar o produto. Investimentos de capital em grandes instalações ou a integração
vertical afetam as barreiras de entrada. O equilíbrio de forças é, em parte, resultado de
fatores externos e, em parte, está dentro do controle da companhia. A análise estrutural
pode ser usada para identificar os fatores básicos que orientam a concorrência na
indústria em questão e, portanto, os pontos em que a ação estratégica para influenciar o
equilíbrio produzirá o maior retorno.
A evolução da indústria é importante estrategicamente porque a evolução, como é
óbvio, traz com ela mudanças nas fontes estruturais da concorrência. No padrão
conhecido do ciclo de vida do produto no desenvolvimento da indústria, por exemplo,
os índices de crescimento variam, a publicidade é tida como declinante na medida em
que o negócio amadurece, e as companhias tendem a uma integração vertical.
Estas tendências não são tão importantes intrinsecamente; o que é crítico é se elas
afetam as fontes estruturais de concorrência.
Obviamente, as tendências com maior prioridade do ponto de vista estratégico são
aquelas que afetam as fontes mais importantes de concorrência na indústria e aquelas
que introduzem novos fatores estruturais.
A análise estrutural pode ser usada para predizer a rentabilidade eventual de uma
indústria. No planejamento a longo prazo, a tarefa é examinar cada força competitiva,
preservar a magnitude de cada causa básica e elaborar, então, o quadro composto do
potencial provável de lucro da indústria.
O resultado de um exercício como este pode ser bastante diferente da estrutura
industrial existente. No momento, por exemplo, o aquecimento solar está ocupado por
dezenas e, talvez, centenas de companhias, nenhuma das quais com posição importante
no mercado. A entrada é fácil e os concorrentes estão lutando para estabelecer o
aquecimento solar como um substituto superior para os métodos convencionais de
aquecimento. Ou seja, o tema sustentabilidade deve estar na pauta de qualquer processo
de planejamento estratégico.
Foi bastante enfatizada a definição da indústria de interesse como um passo
crucial na formulação da estratégia competitiva. Alguns especialistas têm destacado
também a importância de se perceber a prioridade da função sobre o produto ao se
definir um negócio, além dos limites nacionais para a concorrência internacional em
potencial, e além das fileiras dos atuais concorrentes para aqueles que podem se tornar

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concorrentes no futuro. Uma motivação importante neste tema é o medo de

menosprezar fontes latentes de concorrência que possam, algum dia, ameaçar a
indústria.
A análise estrutural, focalizando amplamente a concorrência bem além dos rivais
existentes, deve reduzir a necessidade de debates sobre onde fixar os limites da
indústria. Qualquer definição de uma indústria é essencialmente uma escolha de onde
fixar a linha entre os concorrentes existentes e os produtos substitutos, entre as empresas
existentes e as que podem vir a entrar na indústria, e entre as empresas existentes e os
fornecedores e os compradores. Fixar essas linhas é inerentemente uma questão de grau
que tem pouco a ver com a escolha da estratégia.
Se, entretanto, estas amplas fontes de concorrência são reconhecidas e é avaliado
seu impacto relativo, então o local onde as linhas são realmente fixadas se torna mais ou
menos irrelevante para a formulação da estratégia. Fontes latentes de concorrência não
serão menosprezadas, nem serão as dimensões básicas da concorrência.
A definição de uma indústria não é a mesma que a definição de onde a empresa
deseja competir (definição de seu negócio). Justamente porque a indústria é definida de
modo amplo, por exemplo, não significa que a empresa pode ou deve competir
amplamente, podendo existir fortes vantagens em competir em um grupo de indústrias
relacionadas, como foi visto. A separação da definição da indústria e a dos negócios em
que a empresa deseja atuar fará muito quanto à eliminação da confusão desnecessária na
fixação de limites da indústria.

Ameaça de Entrada
Novas empresas que entram para uma indústria trazem novas capacidades, o
desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. Como
resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados,
reduzindo, assim, a rentabilidade. Companhias provenientes de outros mercados e que
estão se diversificando através de aquisições em uma determinada indústria, com
freqüência usam seus recursos para causar uma mudança completa. Assim, a aquisição
de uma empresa já existente em uma indústria com a intenção de construir uma posição
no mercado deveria ser vista provavelmente como uma entrada, muito embora nenhuma
entidade inteiramente nova tenha sido criada.

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A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada

existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos
concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar
retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaça de entrada é pequena.

Barreiras de Entrada
Existem seis fontes principais de barreira de entrada:
Economias de Escala.
Economias de escala referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto
(ou operação ou função que entra na produção de um produto), à medida que o volume
absoluto por período aumenta. Economias de escala detêm a entrada forçando a
empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das
empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem
de custo; duas opções indesejáveis. Economias de escala podem estar presentes em
quase toda função de um negócio, incluindo fabricações, compras, pesquisa e
desenvolvimento, marketing, rede de serviços, utilização da força de vendas e
distribuição.
Diferenciação do Produto.
Diferenciação do produto significa que as empresas estabelecidas têm sua marca
identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do
esforço passado de publicidade, serviço ao consumidor, diferença dos produtos, ou
simplesmente por terem entrado primeiro na indústria. A diferenciação cria uma barreira
à entrada forçando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vínculos
estabelecidos com os clientes. Este esforço em geral acarreta prejuízos iniciais e, com
freqüência, dura um longo período de tempo. Estes investimentos na formação de uma
marca são particularmente arriscados, pois não têm nenhum valor residual se a tentativa
de entrada falhar.
Necessidade de Capital.
A necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria
uma barreira de entrada, particularmente se o capital é requerido para atividades
arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou para pesquisa e
desenvolvimento (P&D). O capital pode ser necessário não somente para as instalações
de produção mas também para coisas como crédito ao consumidor, estoques ou a

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cobertura dos prejuízos inicias. Embora as maiores companhias contemporâneas

possuam os recursos financeiros para entrar quase que em qualquer indústria, as
exigências imensas de capital em campo como computadores e extração de minérios
limitam o grupo de prováveis pretendentes à entrada. Mesmo se o capital estiver
disponível nos mercados de capitais, a entrada representa um uso arriscado deste capital,
o que se refletirá em margens de risco cobradas aos pretendentes à entrada; o que
constitui vantagem para as empresas já estabelecidas.
Custos de Mudança.
Uma barreira de entrada é criada pela presença de custos de mudança, ou seja,
custos com que se defronta o comprador quando muda de fornecedor de produto para o
outro. Os custos de mudança podem incluir custos de treinamento dos empregados,
custo de novo equipamento auxiliar, custo e tempo para testar ou qualificar uma nova
fonte, necessidade de assistência técnica em decorrência da confiança depositada no
vendedor, novo projeto do produto, ou mesmo custos psíquicos de desfazer um
relacionamento. Se estes custos de mudança são altos, os recém-chegados precisam
oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o
comprador se decida a deixar um produtor já estabelecido.
Acesso aos Canais de Distribuição.
Uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de
assegurar a distribuição para seu produto. Considerando que os canais de distribuição
lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa
persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para
campanhas de publicidade em cooperação e coisas semelhantes, o que reduz os lucros.
Desvantagens de Custo Independente de Escala.
As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem
igualadas pelas entrantes potenciais, qualquer que seja o seu tamanho e as economias de
escala obtidas. As vantagens mais críticas são fatores como os seguintes:
1. Tecnologia patenteada do produto: o “know-how” do produto ou as
características do projeto são protegidos por patentes ou segredo.
2. Acesso favorável às matérias-primas: as empresas estabelecidas podem ter
fechado as fontes mais favoráveis e/ou controlando as necessidades previsíveis
com antecedência a preços que refletiam uma demanda menor do que a
atualmente existente.

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3. Localizações favoráveis: as empresas estabelecidas ocuparam localizações

favoráveis antes que as forças do mercado elevassem seus preços de modo a
captar todo o seu valor.
4. Subsídios oficiais: subsídios preferenciais do governo podem dar às empresas
estabelecidas vantagens duradouras em alguns negócios.

Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns negócios, há uma tendência

observada no sentido de os custos unitários declinarem à medida que a empresa
acumula maior experiência na fabricação de um produto.
Se os custos declinam com a experiência em uma indústria e se a experiência
pode ser resguardada pelas empresas estabelecidas, então este efeito conduz a uma
barreira de entrada. Empresas iniciantes, sem experiência, terão custos inerentemente
mais altos do que as empresas estabelecidas, e têm que suportar pesados prejuízos
iniciais devido à necessidade de fixar preços abaixo ou aproximadamente iguais aos
custos, de modo a acumular a experiência até conseguir a paridade de custos com as
empresas estabelecidas (se algum dia conseguirem). Estas últimas, particularmente a
líder em parcela de mercado, que acumula experiência mais rapidamente, terão fluxos
de caixa mais altos em virtude de seus custos mais baixos para investimento em novos
equipamentos e técnicas.
Entretanto, é importante reconhecer que a tentativa de alcançar reduções de custos
através da curva de experiência (e de economias de escala) pode exigir antecipadamente
investimentos substanciais de capital para equipamentos e para cobrir os prejuízos
iniciais. Se os custos continuarem a se reduzir com o volume, mesmo quando o volume
acumulado fica muito grande, os novos pretendentes a entrar na indústria podem ficar
impossibilitados de se equiparem.
Política Governamental.
A última fonte principal de barreira de entrada é a política governamental. O
governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada de indústrias com controles como
licenças de funcionamento e limites ao acesso a matérias-primas (como regiões
carboníferas ou montanhas onde possam ser construídas áreas de esqui). Indústrias
regulamentadas como o setor de energia e telefonia são exemplos óbvios. Restrições
governamentais mais sutis podem derivar de controles tais como padrões de poluição do
ar e da água e índices de segurança e de eficiência do produto. Por exemplo, as

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exigências quanto ao controle da poluição podem aumentar o capital necessário à

entrada e a sofisticação tecnológica requerida, e mesmo a escala ótima das instalações.
Os padrões para teste do produto, comuns em indústrias como a de alimentos e de
outros produtos relacionados à saúde, podem impor tempos de espera substanciais, o
que não só aumenta o custo de capital da entrada como também dá às empresas
estabelecidas notícia ampla da entrada iminente e, às vezes, pleno conhecimento do
produto do novo concorrente com o que podem formular estratégias de retaliação. A
política do governo nestas áreas certamente produz benefícios sociais diretos, mas em
geral tem conseqüências secundárias para a entrada que não são percebidas.

Desenvolvimento de Cenários
Segundo (1991) Schwartz, cenários são configurações de um sistema ou situação
que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um determinado período de tempo.
Os cenários devem ser desenhados a partir de um estudo de tendências verificados
no ambiente geral e, no nosso caso, especificamente setorial. O objetivo na construção
de cenários é fazer descrições sistêmicas para futuros qualitativamente distintos; ou seja,
determinar os rumos que o ambiente de negócios pode tomar. Desta forma, quando se
estudam cenários, estudam-se as tendências e seus impactos na organização de uma
forma sistêmica.
Algumas das tendências atuais que podem afetar as organizações são:
- Rápido avanço tecnológico, com redução dos custos com alta tecnologia;
- Biotecnologia;
- Ascensão dos setores de educação e entretenimento;
- Aquecimento global;
- Escassez de energia;
- Escassez de água;
- Sociedade cada vez mais focada no indivíduo e cada vez menos nas instituições;
- Conhecimento como fator estratégico;
Entre outros...

Se formos analisar cada uma destas tendências verificaremos que elas provocam
inúmeros impactos com maior ou menor força em diversos setores da economia e da
sociedade como um todo.

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Na construção de cenários para o Grupo XPTO foram seguidos os passos

clássicos do processo, ou seja:
- Definição dos propósitos de cenários e equipes envolvidas
- Levantamento de dados
- Listagem dos fatores relevantes
- Seleção dos fatores influentes
- Agrupamento dos fatores
- Definição da situação atual em relação aos fatores escolhidos
- Desenvolvimento dos cenários mais prováveis
- Preparação dos cenários alternativos
- Verificação da consistência
- Modificação, se necessário.

A seguir apresentamos as principais conclusões da fase de construção de cenários para o

Grupo XPTO nos próximos 05 anos:

Players & Estrutura Indústria

- Consolidação gradativa do setor (2007-2010) com a saída de players de
distribuição e geração;
- Entrada das estatais em novos projetos de geração, isoladamente ou em
parcerias;
- Entrada de fundos de equity como operadores no Setor;
- Diminuição das oportunidades de geração nova (greenfield);
- Competitividade das térmicas carvão nos leilões A-3;
- Crescimento das Fontes Alternativas de Geração;
- Possível saída de cooperativas (RS/SP) a partir da regulamentação como
permissionárias;
- Ativos de redes particulares, IP e Sub-transmissão com possibilidade de
incorporação;
- Maior Risco/Oportunidade na atividade de Comercialização;
- Participação de construtores internacionais na Transmissão.

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Fornecimento
- Risco de Desequilíbrio Oferta x Demanda.

Mercado
- Crescimento Mercado Cativo
- Estabilização e redução do mercado livre
- Aumento da auto-produção
- Migração do consumo para energéticos alternativos

Regulação
- Revisões Tarifárias das Distribuidoras:
- Redução do WACC regulatório
- Menor possibilidade de ganhos pelo crescimento de mercado (entre Revisões)
- Planejamento determinativo do mercado das distribuidoras
- Incentivo a fontes alternativas de energia (PCH´s, Biomassa, Eólicas, etc.)
- Aumento exponencial de transmissão

Conclusões:
- Maior competição pela consolidação setorial (IPOs, equity stories)
- Redução expressiva dos EBITDAs das Distribuidoras pelas Revisões Tarifárias
- Exigência de maior produtividade dos agentes
- Aumento do preço dos ativos pela liquidez do mercado capitais e fundos equity
- Elevada competição nos leilões de transmissão
- Necessidade de composição de parcerias estratégicas com Governo
- Maiores Riscos/Oportunidades na Comercialização
- Crescimento das Distribuidoras pela incorporação de cooperativas, redes
particulares, IP e sub-transmissão.

A Matriz SWOT
A avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Oportunities e Threats), é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente
externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da empresa.

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Uma vez identificadas deve-se analisar a inter-relação destes fatores. As forças e

oportunidades são as capacidades ofensivas da organização e as fraquezas e ameaças
são identificadas as vulnerabilidades organizacionais.
As análises integradas deste conjunto de informações nos mostram como as
tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem estar
relacionadas às forças e fraquezas do ambiente interno da organização. A partir daí se
analisam as estratégias possíveis de implementação.
A seguir a análise SWOT realizada para o Grupo XPTO e a análise SWOT da área
de Recursos Humanos.
Neste item apresentaremos a Análise do Ambiente Externo – As Ameaças e
Oportunidades:
Oportunidades:
- Saída Players D e G
- Inserção das térmicas na matriz energética
- Investimentos em energias alternativas
- Receptividade do mercado de capitais a novas emissões da XPTO
- Acesso a mercados internacionais
- Parcerias com empresas estatais
- Regulação das cooperativas
- Redes particulares /IP/subtransmissão
- Clientes fora da área de concessão
- Mercado de créditos de carbono
- Mercado de Serviços
Ameaças:
- Escassez de energia de 2009-2011
- Escala como fator competitivo aumenta a disputa pelo crescimento
- Elevada liquidez no mercado eleva preços dos ativos
- Energéticos substitutos
- Fontes alternativas de geração no mercado A4
- Viés político da regulação do setor
- Reforma trabalhista e sindical

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Oportunidades e Ameaças dentro do ambiente de negócios, que foram identificadas pela

área de RH:

Oportunidades:
- Metodologias para Geração de Valor;
- Sinergia organizacional com empresas em processos de fusão e
aquisição - M&A (Pessoas, Processos e Tecnologias);
- Investimentos em Geração, Transmissão e Distribuição (novos e
existentes);
- Sistemas de TI integrando a gestão das empresas do grupo XPTO;
- Potencial saída de Players;
- Novas tecnologias automotivas para a frota empresarial;
- Disponibilidade com qualidade de conhecimento tácito e explícito do
setor;

Ameaças:
- Novos padrões de Governança exigidos pelos mercados;
- Incertezas Regulatórias (Base de Ativos, Empresa de Referência, Fator
X, Encargos setoriais, etc);
- Pressões políticas, sociais e jurídicas em relação às tarifas de energia ao
consumidor final;
- Fortalecimento e politização dos sindicatos;
- Intensa disputa por talentos (profissionais chaves do negócio);
- Parâmetros tendenciosos da Justiça do Trabalho;
- Maior pressão da sociedade sobre questões sociais e ambientais;
- Reforma trabalhista e sindical.
- Disputa acirrada pelos melhores talentos do mercado;
- Idade Média dos gestores alta, em relação ao mercado;
- Perda de conhecimento no curto prazo (seja pela saída de aposentados
ou talentos);
- Falta de conhecimento do setor energético nas universidades (poucos
cursos, instituições, etc.);

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Percebe-se que as ameaças e oportunidades do negócio estão fortemente focadas

numa grande mudança que haverá no setor energético no Brasil tal qual o conhecemos
até este momento. De um mercado extremamente regulado, político, com baixas ou
conhecidas ameaças, para um mercado ainda que regulado, aberto e desafiado pela
escassez de energia, novas formas de geração de energia e extremamente impactado
pela questão ambiental.
Na análise das ameaças e oportunidades de recursos humanos a questão do
conhecimento sobressai-se como ameaça (disputa e perda de conhecimento) e como
uma oportunidade (disponibilidade e qualidade do conhecimento). O que confirma
nossa hipótese de alta agregação de valor e vantagem competitiva ao negócio a
implementação de um modelo de Gestão do Conhecimento o qual será organizado e
gestionado dentro da Universidade Corporativa do Grupo XPTO.

1.4. Análise do Ambiente Interno

Recursos, capacidades e competências organizacionais:
No diagnóstico estratégico os recursos são a unidade básica de análise da
organização, o primeiro conceito a ser avaliado.
A estrutura básica no funcionamento de uma organização está baseada nos
recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar estes
recursos. A gestão destas capacidades deve ter por objetivo central alcançar uma
posição competitiva sustentável no mercado, graças ao melhor uso dos recursos em
comparação com os concorrentes.
Os recursos em si não geram vantagem competitiva. A real vantagem competitiva
vem na verdade da combinação inteligente dos recursos disponíveis à organização.
Portanto a habilidade de gerenciar estes recursos num ambiente dominado pela
complexidade e imprevisibilidade é o que chamaremos de capacidade ou capacitadores
organizacionais.
As capacidades organizacionais são o resultado das interações inteligentes entre
os recursos tangíveis e os intangíveis. Estas capacidades estão, via de regra, retidas nas
informações e conhecimento do capital humano. Assim, o conhecimento é a base do
desenvolvimento das capacidades organizacionais tornando-se assim recurso-chave para
a criação e desenvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis.

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Numerosos pesquisadores têm sugerido o papel crítico da coleta de informações

e do conhecimento de fontes internas e externas na construção da base do conhecimento
da empresa (e.g., Badaracco, 1991; Dosi, 1988; Hamel, 1991; Herber, 1991; Winter,
1987). A coleta de informação pode ocorrer como resultado de esforço interno de P&D
ou, igualmente importante, como resultado de arranjos de colaboração externa (ex.
alianças estratégicas) em que a empresa pode engajar-se no aprender fazendo ou
aprender usando.
Entretanto as formas tácitas de conhecimento não são facilmente imitadas nem
claramente entendidas fora da empresa. Diferente do conhecimento universal, que
possui qualidade padronizada e disponível, o conhecimento tácito é específico da
empresa e freqüentemente não pode ser escrito ou decodificado, pois está centrado no
indivíduo. Ela ainda possui uma qualidade imutável, difícil de ser decifrada, que não é
facilmente transmitida aos outros e, freqüentemente representa uma experiência
compartilhada entre os membros de uma organização. Desta forma, configura-se que o
conhecimento tácito é mais valioso que o universal para uma organização. Portanto
apropriar-se deste conhecimento que está disponível nas próprias fronteiras
organizacionais, pode ser uma importante vantagem competitiva para as organizações.
Os recursos, capacidades e competências essenciais identificadas como vantagens
competitivas do Grupo XPTO, foram assim agrupados:

Habilidades Excelência Elevada competitividade na operação e na

Organizacionais Operacional manutenção de ativos, tanto na distribuição como
na geração de energia.
Previsão de Visão privilegiada do mercado de energia e gestão
mercado diferenciada do balanço energético das empresas
superior do grupo
Excelência na Gestão Corporativa e operacional reconhecida
Gestão como benchmarking por organizações externas,
com cobertura favorável de analistas de mercado
Posição Modelo Um dos poucos players integrados do setor

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Competitiva Integrado elétrico brasileiro

Mercado Atuação em mercados de distribuição com forte
Atraente presença industrial e elevada renda per capita
Escala Um dos líderes de mercado de distribuição, com
elevada de elevado potencial de captura de ganhos de escala
distribuição
Capacitadores Conhecimento Presença significativa no setor elétrico, reputação
Para profundo do excelente e relação construtiva com as
Execução da ambiente organizações regulamentadas e reguladoras do
Estratégia institucional setor
do setor
Experiência História de transações relevantes e experiência na
em aquisições captura de sinergias (em transações de porte
integradas de médio)
negócios
Acesso a Governança corporativa diferenciada, elevada
capital liquidez das ações no mercado, solidez e
reputações dos acionistas controladores.

Dando seqüência ao diagnóstico SWOT, seguiu-se a análise do ambiente interno

com a identificação das forças e fraquezas tanto da organização como de Recursos
Humanos.

Da organização (Grupo XPTO):

Forças:
- Imagem institucional / Marca XPTO
- Acesso a mercado de capitais
- Gestão integrada dos negócios
- Eficiência operacional
- Capacidade consolidadora na Distribuição
- Experiência em projetos de geração
- Capacitação técnica
- Capacidade para atrair talentos

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- Satisfação dos clientes

- Gestão Regulatória
- Planejamento Energético e de mercado
- Conhecimento dos clientes

Fraquezas:
- Agilidade dos processos decisórios
- Processo de sucessão, gestão de carreira
- Desenvolvimento de lideranças
- Automação dos Controles internos (SOX)
- Gestão de equipes matriciais
- Recursos limitados
- Foco no curto prazo

Forças e Fraquezas identificadas para a área de Recursos Humanos:

Forças
- Imagem institucional (referência como empresa sustentável)/Marca XPTO;
- Eficiência e Competitividade Operacional;
- Infra-estrutura e condições físicas de trabalho;
- Capacitação técnica, comprometimento e motivação dos colaboradores;
- Liderança;
- Satisfação dos clientes;
- Capacidade de atrair e desenvolver talentos;
- Programa de desenvolvimento de competências efetivo e alinhado aos desafios da
organização;

Fraquezas
- Processo de sucessão, gestão de carreira;
- Pouca flexibilidade interna para retenção de talentos;
- Sistema de Gestão obsoleto (TI);
- Falta de sistema de gestão do conhecimento;
- Gestão baseada em valor;
- Controles Internos (SOX);

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- Recursos limitados aos novos desafios;

- Desenvolvimento de lideranças;
- Falta de agilidade dos processos decisórios (burocratização dos processos
corporativos, elevado grau de centralização e hierarquia);

Percebe-se aqui também um claro alinhamento entre as forças e fraquezas da

organização (negócio) com o RH. Novamente a questão da gestão do conhecimento, alinhada
a atração e retenção dos melhores talentos, com o desenvolvimento da liderança, são
capacitações chave que a organização em conjunto com o RH deve perseguir a fim de
viabilizar a estratégia organizacional.
Isto vem reforçar o conceito de agregação de valor proposto por Porter, através do qual
a organização é vista como um todo, um amplo conjunto de atividades inter-relacionadas que
visam adicionar um valor específico ao cliente.
A cadeia de valor identifica as atividades, funções e processos de trabalho que a
organização deve levar à cabo no projeto, produção, comercialização, entrega e apoio de um
produto ou serviço. A proposta de Porter é que na cadeia de valor sejam identificadas as
atividades primárias e secundárias.
As atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada, fabricação ou serviços
relacionados ao produto. As atividades secundárias compreendem as relacionadas à infra-
estrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologias, compras. Ou seja,
atividades que suportam as atividades primárias.
A cadeia de valor e o desempenho de cada atividade refletem e definem a
implementação da estratégia da organização. Ou seja, como e em que intensidade as
atividades estão cumprindo seu papel, em termos de suporte e integração de suas estratégias.

1.5. Definição da Estratégia Genérica

O processo de planejamento estratégico no grupo XPTO pode ser definido da seguinte
forma:

Plano
1 Reflexão
Estratégica 2 Quantificação
3 Indicadores
Performance 4 Participação
Resultados

Macrobjetivos, Painel de Gestão,

Premissas Orç., Metas de valor
Desafios, Orça- ICD’s e Projetos,
Painel de Gestão para gestores e
Análise Setorial Plurianual GVA mento Árvores de VA colaboradores
(Grandes num preliminares) Pluri- (Metas aprovadas)
Anual:
CNPJ
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Foco GVA Mobilização
Disciplina Reconhecimento
Entendimento Coordenação
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O sucesso na realização dos desafios será alcançado por meio de uma Estratégia
Integrada, com foco na criação de valor, que será implementada ao longo dos anos.
A implementação contempla o desenvolvimento das ações e a atuação em
capacitadores organizacionais.

A Estratégia Integrada:
Estratégia
integrada e coordenação/
acompanhamento dos esforços

Excelência Ações
Crescimento Regulatório
Operacional executivas

Sustentabilidade
Capacitadores
Gestão Pessoas organizacionais
Fica claro que a XPTO busca uma estratégia de diferenciação na Indústria, uma
vez que o setor ainda é extremamente regulado.
Assim pode-se dizer que a XPTO deve utilizar uma estratégia de “Oceano Azul”
para atingimento de tal estratégia empresarial. Isto representa uma ruptura drástica com
os atuais paradigmas de negócios no setor de energia no Brasil, pois exigirá da
organização e conseqüentemente de Recursos Humanos substituir a convergência pela
divergência através de curvas de valor e de aprendizagem organizacional. Isto tornará a
execução um grande desafio.

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Mapa Estratégico:

Principais Macrobjetivos da XPTO

1.6. Definição de Parâmetros Estratégicos

Os desafios da XPTO para os próximos 05 anos (2007-2011), são descritos da
seguinte forma:
- Ser o maior grupo privado do setor elétrico brasileiro
- Aumentar o valor da empresa e gerar lucro
- Ser a consolidadora e a melhor operadora de negócios de distribuição de energia, com
cerca de 25% do mercado nacional e presença dominante no sul e sudeste do país
- Liderar o mercado de comercialização, com o maior lastro de fontes alternativas de
energia.

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- Desenvolver capacitação para atuar competitivamente em novos projetos de geração

de energia, com taxas de retorno atraentes.
- Liderar a pauta de discussões, com participação construtiva no aprimoramento da
regulação do setor elétrico.
1.6.1. Definição do Negócio Ideal
“Conceber e implementar um Sistema de Educação Corporativa , no Modelo de
Universidade Corporativa, que sintonize-se perfeitamente com a Visão, Missão,
Valores e compromissos do Grupo XPTO.”

1.6.2. Missão Empresarial

“Atuar competitivamente no mercado energético nacional, promovendo a
permanente satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e parceiros,
contribuindo decisivamente para o desenvolvimento e bem-estar da sociedade.”

Missão da Universidade Corporativa do Grupo XPTO:

“Fornecer aos profissionais do Grupo XPTO soluções educacionais e de
desenvolvimento de pessoas, que sejam inovadoras e sustentáveis e tenham o
objetivo de alavancar a competitivade organizacional e a promoção de clima
organizacional saudável e motivador.”

1.6.3. Visão Estratégica

“Ser reconhecida como referência empresarial no setor energético pela qualidade
de seus produtos e serviços, pela competência de seus profissionais e pelos
valores que pratica.”

Visão da UC do Grupo XPTO:

“Ser reconhecida interna e externamente como um parceiro estratégico, de
comprovada agregação de valor aos negócios e às pessoas do grupo XPTO”.

1.6.4. Valores Organizacionais

- Presteza e cortesia com os clientes;
- Tratamento digno e respeitoso com todas as pessoas
- Segurança e qualidade de vida no trabalho
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- Busca permanente da excelência e do crescimento empresarial

- Comportamento ético e transparente
- Orgulho profissional
- Responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

Da UC XPTO:
- Presteza e cortesia com os clientes;
- Tratamento digno e respeitoso com todas as pessoas
- Segurança e qualidade de vida no trabalho
- Busca permanente da excelência e do crescimento empresarial
- Comportamento ético e transparente
- Orgulho profissional
- Responsabilidade social e respeito ao meio ambiente
E mais...
- Busca permanente da Inovação

1.7. Definição de Objetivos Estratégicos

Após a etapa de análise do contexto, cenários e parâmetros estratégicos, inicia a
etapa de formulação dos objetivos estratégicos, com base não apenas nos desafios
atuais, mas também para os próximos 05 anos.
Os objetivos devem ser entendidos como resultados quantitativos e qualitativos a
serem alcançados num determinado prazo, de acordo com as diretrizes estratégicas da
organização.
A escola da gestão estratégica competitiva entende que os objetivos devem ser
claros, mensuráveis quantitativa e qualitativamente, assim como realizáveis, porém
desafiadores.
O modelo de gestão que iremos utilizar será o chamado “Modelo de Gestão por
geração de Valor”.
Os temas ou pilares estratégicos organizam as prioridades e auxiliam a focar os
objetivos e a visão de futuro da organização.
Por meio da associação dos macro-objetivos ligados a cada um dos temas, facilita-
se a comunicação da estratégia pretendida e as relações de causa e efeito ente os

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objetivos ficam mais claras (por exemplo, a Gestão de Pessoas suportando todos os
outros temas estratégicos).

Macro-objetivos, Indicadores Chave de Desempenho (ICD’S) e Projetos

Os macro-objetivos são definidos com foco na geração de valor aos negócios. A
eles estão atrelados os ICD’s e projetos relacionados, que serão monitorados durante o
ano, visando fazer a verificação do atingimento da estratégia definida.
Macro-objetivos são os direcionadores críticos para o alcance da estratégia
pretendida.
Baseado nas avaliações da Análise Setorial (Cenários), dos Desafios
Organizacionais e da Análise SWOT, é necessário derivar implicações e contra-medidas
de ações estratégicas das unidades de gestão, que podem ser traduzidas nos macro-
objetivos.
Para a determinação de um macrobjetivo deve-se avaliar, dentro de cada um dos
temas estratégicos definidos, quais são as grandes contribuições das Unidades de Gestão
relacionados ao direcionamento de Geração de Valor ao Acionista.
Para efeito de nosso trabalho vamos localizar os temas estratégicos e macro
objetivos definidos para a organização, localizando os que estão voltados à área de RH e
conseqüentemente à implementação da Universidade Corporativa XPTO, foco deste
trabalho de conclusão de curso.

Macrobjetivo x Tema (ou Pilar) Estratégico:

Excelência Operacional

Macrobjetivo Tema estratégico

Garantir as
melhores práticas nos
processos chaves

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Definidos os macrobjetivos que agregam valor e são necessários para a consecução da

estratégia, deve-se determinar quais os ICDs deverão ser monitorados, durante o
período do planejamento, para garantir que os resultados previstos serão alcançados.

A definição dos ICD’s seguirá os seguintes critérios:

Foco

Projetos
Os Projetos vem viabilizar a concretização dos ICD’s.
Entende-se como Projeto um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo e sua elaboração é progressiva. É um
empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão
de prazos, custos e qualidade.
Foram selecionados os projetos estratégicos que contribuem para reduzir ou
eliminar o “gap” de desempenho de processos da organização que podem impactar um
ou mais macrobjetivos.

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Para entendimento de nosso trabalho, a figura abaixo mostra como os projetos

estão inseridos dentro dos temas estratégicos – macrobjetivo – processo – ICD’s.

Macro-Objetivo Projetos ICD

Gestão de Pessoas
Implementação do Processo - GC criado, modelo aprovado e
comunicado até 30 de Abril de
De Gestão do Conhecimento 2008.
Desenvolver
competências
chaves requeridas
pelos negócios
- UC criada, modelo aprovado,
Implementação da Universidade comunicada e inaugurada até
30 de Maio de 2008.
CPFL (Educação Corporativa)

- LC da Sede inaugurado em
Reestruturação dos Learning 30/03/2008.
Processo - LC Araraquara inaugurado em
Centers.
xx/xx/2008.
- Processo de gestão dos LC
Gestão do implementado em 30/03/2008.
Conhecimento
SWOT
(W) Gestão Baseada em Valor
(W) Programa de desenvolvimento de competências efetivo
e alinhado aos desafios da organização;

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1.8. Definição das Estratégias Empresariais

Crescimento Excelência operacional Sustentabilidade

Garantir as
melhores práticas nos Manter a Manter a
processos chaves Controlar CPFL Energia CPFL Energia
Integrar Fortalecer
e reduzir como como
as novas a imagem
riscos dos referência em referência em
aquisições institucional
processos Responsabilidade Governança
do Grupo Promover a gestão Sócio-ambiental Corporativa
eficiente dos ativos,
dos custos e melhoria
da produtividade da
Infra-estrutura e TI

Gestão de Pessoas

Desenvolver competências Manter clima

chaves requeridas organizacional
pelos negócios saudável e motivador

Conforme explicitado no capitulo anterior os projetos suportarão os macrobjetivos e seu

desempenho – de agregação de valor – serão medidos através dos ICD’s – Indicadores Chave
de Desempenho.
Para acompanhamento dos projetos e ICD’s utilizaremos o cronograma baseado na
Metodologia de Carta Grant (????); para acompanhamento das ações táticas.
(Fixar cronograma da UC)

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Acompanhamento:
O acompanhamento será mensal, seguindo a metodologia de “Painel de Gestão” adotada
pelo Grupo XPTO, conforme exemplo abaixo:

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