Caso 1 Hewlett Packard España

o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional
y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J.,
IESE
Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
2-695-024
P-875
HEWLETT PACKARD ESPAÑA:

METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) (*)
Introducción
Desde que en 1939 Bill Hewlett y David Packard desarrollaron en un garaje de

Cupertino (California) un oscilador de frecuencias para la película «Fantasía», por encargo
de Walt Disney, iniciando con ello las actividades de Hewlett Packard Company, HP siempre
ha gozado de una justa fama como fabricante de productos que combinan un carácter
innovador y una excelente calidad técnica, y que ofrece todo ello a un precio competitivo. Sin
embargo, en las primeras décadas de su existencia, HP ponía el acento en la calidad de sus
productos, por lo que su política de calidad tenía como ámbito propio sus plantas de
fabricación.
Fue a través de su división en Japón, llamada Yokagawa Hewlett Packard (YHP),

como HP entró en contacto con el mundo de la calidad total. YHP comenzó a realizar una
política de gestión de la calidad total («Company Wide Total Quality Control») en el año
1977, y ya en 1980 decidió ir a por el premio Deming. Este era a la sazón el único premio a
la calidad total que se concedía en el mundo, e YHP fue galadornada con él en 1982. Esta
iniciativa de YHP fue un auténtico revulsivo a nivel corporativo. Sin duda, los principios de
la calidad total encontraron un terreno abonado en HP: su desarrollo continuo de productos
de calidad, su cultura, sus valores, su gente, en fin, «the HP way», contribuyeron a que
la corporación viera en la ejecución de una «Corporate Quality Function» (CQF) una
continuación lógica a su andadura empresarial.
Aunque la calidad total pasó entonces a ser una estrategia de HP a nivel mundial,
lógicamente no todas las organizaciones han seguido un mismo ritmo en la ejecución del
TQC. HP tiene un «Quality Maturity System» (QMS) mediante el que se evalúa el nivel de
calidad conseguido por cada una de sus divisiones. La puntuación va de 1 a 5 y es, además
de un sistema de evaluación, un modelo de referencia de gestión de calidad total.
(*) Caso de la División de Investigación del IESE.

Preparado por Miguel Angel Rodríguez, investigador asociado, y el profesor Juan Roure. Mayo de 1995.
Copyright © 1995, IESE.

Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.
o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J.,
IESE 2 695-024
Universidad de Navarra P-875
La organización de Hewlett Packard España, como el resto de la corporación,

siempre había sentido una preocupación especial por la calidad, pero no fue hasta el mes de
octubre de 1990 que se decidió, a nivel de dirección general, poner un especial énfasis en la
calidad. Cada año, desde dirección general se despliegan en cascada uno, dos o tres objetivos
de mejora radical, denominados «objetivos de ruptura». Institucionalizar la calidad en HP
España fue el objetivo de ruptura del año fiscal 1991. Se pretendía conseguir con ello un
mayor vigor y una mayor velocidad en la mejora. Para ello se fijaron metas de QMS a corto,
medio y largo plazo.
Hewlett Packard Española. Organización de ventas y servicios
En HPE trabajan 590 personas. En 1993, su facturación ascendió a casi 40.000

millones de ptas. Los productos que venden se encuadran en dos grandes líneas, informática
y medida, y se dirigen principalmente a los siguientes mercados:
– Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario.

– Informática personal.
– Sector electrónico, de comunicaciones y militar.
– Hospitales y servicios sanitarios.
– Sector químico-farmacéutico.
– Formación-investigación.
Por producto, las ventas totales de HP en 1993 se dividieron de la siguiente forma:
– Sistemas informáticos (PC, periféricos, calculadoras, sistemas abiertos), con

un 73%.
– Instrumentación electrónica, 13%.
– Instrumentación médica, 6%.
– Instrumentación clínica, 4%.
– Componentes electrónicos, 3%.
Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en alguna de

las siguientes cuatro áreas: reducir los costes, los defectos o el tiempo de ciclo, o bien
incrementar la satisfacción de los clientes. Uno de los métodos usados para llevar a cabo
estas mejoras es la metodología PDCA.
Metodología PDCA («Plan-Do-Check-Act»)
La llamada «rueda de Deming», o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en el

proceso de mejora continua de HP. Es una metodología para la resolución de problemas, o
para la mejora de los procesos en general, mediante la que se pretende atacar las causas raíz
de la forma más directa y rápida. Otras ventajas adicionales de la metodología PDCA son las
siguientes:
IESE 3 695-024
– Promueve el trabajo en equipo.

– Rompe barreras interfuncionales e interdepartamentales.
– Promueve la participación y el compromiso formal de gente de diversos
departamentos y funciones en proyectos de mejora.
– Facilita la introducción de la figura del cliente interno.
En 1991, el 23% del personal de HPE siguió el curso de dos días sobre la
metodología PDCA instruido por el departamento de calidad. En 1992, el porcentaje había
aumentado al 39%, y en 1993, al 50%. En cuanto a la participación del personal en proyectos
de mejora, la progresión ha sido la siguiente: en 1991, un 9%; en 1992, el 21%; y en 1993, el
29%. En 1993 había más de 50 proyectos de mejora en marcha.
Ejercicio PDCA
Es en el contexto del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HP

España donde debemos situar el proyecto ICET («Improving Customer Engineer Time»). El
objetivo de este ejercicio es ver cómo se aplica en la práctica la metodología PDCA. Al
mismo tiempo, y puesto que para el equipo de mejora que estuvo al frente del mismo éste era
su primer proyecto, tendremos la oportunidad de ver las principales dificultades que en estas
circunstancias se han de afrontar. Para cumplir estos objetivos seguiremos paso a paso las
actividades que el equipo ICET llevó a cabo para conseguir ser más eficientes en su trabajo.
Para conseguir los máximos beneficios de este ejercicio, imagínate que eres un
miembro del equipo ICET y siéntete partícipe de sus pensamientos, discusiones y
actividades. A lo largo del ejercicio se intercalarán varias preguntas. No prosigas la lectura
del caso hasta que no hayas contestado dichas preguntas. La razón es triple: por un lado,
esto asegurará una interiorización más profunda de la problemática; por otro, no debemos
pensar que la respuesta que el equipo ICET dio a estos interrogantes es la mejor posible y,
por tanto, hemos de esforzarnos en encontrar nuestra propia respuesta; por último,
consideramos que ésta es la manera de asegurar la mejor comprensión posible de la
metodología PDCA.
La metodología PDCA
Como ya se indicó anteriormente, la metodología PDCA tiene cuatro fases («Plan,

Do, Check, Act») que, en total, comprenden siete etapas:
Fase «Plan» (planear):

1. Selección del proyecto.
2. Comprensión de la situación inicial.
3. Análisis.
Fase «Do» (hacer):
4. Acciones correctivas.
Fase «Check» (comprobar):
5. Resultados.
IESE 4 695-024
Fase «Act» (actuar):

6. Estandarización y control.
7. Conclusiones y planes futuros.
Una de las grandes ventajas del seguimiento minucioso de estas siete etapas es que
esto hace posible la difusión de los proyectos de mejora mediante la llamada «PDCA story»
(véase Anexo 1). La «PDCA story» es una potentísima herramienta de comunicación.
Gracias a ella es posible que cualquiera (en nuestro caso, cualquier empleado de HPE) pueda
comprender rápidamente la naturaleza del proyecto de mejora y saber el estadio en que éste
se encuentra.
Ahora seguiremos paso a paso las actividades del equipo de mejora ICET.
Etapa 1: selección del proyecto
En esta etapa ha de seleccionarse un área de mejora, fijar el objetivo del proyecto y

analizar la razón por la que sería conveniente trabajar en dicha área y cumplir dicho objetivo.
En HPE, los motivos o fuerzas que desencadenan la selección de los proyectos PDCA de
mejora, son los siguientes:
– Como se ha comentado anteriormente, cada año la dirección de la compañía

planea de uno a tres objetivos de ruptura. Para cumplir con dichos objetivos de
ruptura de la dirección general y de las direcciones funcionales, que son
ampliamente difundidos en la organización a través de los cafés informativos de
los lunes, así como de los frecuentes contactos y comunicaciones de la dirección
general, se seleccionan equipos de mejora.
– La necesidad de mejorar procesos claves.
– Quejas o sugerencias de clientes.
– La misión del departamento puede ser otra fuente de proyectos PDCA.
– Es muy frecuente que un proyecto PDCA acabe sugiriendo la apertura de otro
proyecto PDCA.
En el caso que nos ocupa, fueron Juan Carlos Bastida (JCB), ingeniero de
instalaciones, y Joaquín Bernardo (JB), ingeniero de sistemas, quienes, estimulados por
Manel Moñino, director de calidad, y Gerard Domingo, responsable de su departamento, y
tras varias charlas en reuniones informales, cenas, etc., decidieron seleccionar un proyecto de
mejora y formar un equipo para darle solución. Tanto JCB como JB trabajaban en el
departamento como CE («Customer Engineer»), y su principal labor era arreglar «in situ» las
averías en los sistemas informáticos de los clientes de HP.
Por tanto, el proyecto que se plantearon consistió en mejorar el proceso de

resolución de las averías de sus clientes. A continuación, se presenta el diagrama de flujo
de dicho proceso tal y como era antes de la formación del equipo de mejora ICET.
IESE 5 695-024
Diagrama del proceso usado hasta entonces:
Petición
Avería (Madrid)
Recepción de
la llamada
Llamada al cliente
por parte del especialista
El especialista
acota la avería
El especialista define las

piezas a enviar al almacén
de la oficina de soporte local
(si allí no tienen las piezas)
El especialista
envía las piezas
Recogida en la oficina
local de las piezas por
parte del ingeniero de
soporte a partir de las
9 horas del día siguiente
El ingeniero
va a reparar
Pregunta: a la vista del diagrama de flujo, ¿qué problema crees tú que podría haber en el
proceso de reparación de averías?; ¿cuáles crees que son las consecuencias para la
organización?
ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE

LA PREGUNTA.
IESE 6 695-024
Juan Carlos Bastida: «En realidad, nosotros sabíamos desde el principio lo que
queríamos mejorar. Creíamos que los CE podíamos mejorar la calidad de nuestro
trabajo en el doble sentido de la frase: tanto aumentar nuestra eficiencia, mediante el
incremento del número de nuestras intervenciones, como nuestra calidad de vida en
el trabajo, pasando lo menos posible por la oficina y yendo directamente a casa del
cliente... que es donde realmente hacemos nuestro trabajo. Pensamos que la mejor
solución era enviar directamente a casa del cliente las piezas que necesitáramos para
arreglar la avería.»
Pregunta: Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB.

LA PREGUNTA.
IESE 7 695-024
JB: «Efectivamente, desde un principio nos creíamos muy seguros de lo que teníamos
que hacer. Teníamos un problema y teníamos una solución... O al menos eso creíamos.
Ambos habíamos asistido a un cursillo sobre el método PDCA. Pensábamos que
teníamos muy claro lo importante que era seguir todas las fases... Pero eso era teoría...
En este caso conocíamos nuestro problema y su solución. ¿Quién mejor que nosotros
podía saberlo? ... ¿Acaso no lo habíamos discutido mil veces? ... En resumen, que la
tentación de saltarse las primeras fases del método PDCA y pasar a la acción era
tremenda. Afortunadamente hablamos con Manel Moñino (MM), y él nos convenció de
la importancia de seguir todos los pasos, de lo peligroso que era saltárselos a la torera.»
Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto de mejora

siguiendo todas las formalidades de la metodología PDCA. Lo primero que hicieron fue
delimitar el área de mejora. Tras un «brainstorming» decidieron que el área sería la
optimización del tiempo de intervención de la primera avería. Pensaron que había tres
razones básicas para hacerlo:
¿Por qué?
1. Mejora de la productividad. Es decir, aumento del número de intervenciones.
2. Mejora del tiempo de respuesta. Es decir, prestación al cliente de un servicio
más rápido.
3. Mejora de la calidad de trabajo de cada ingeniero.
Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de mejora:
Beneficios esperados
1. Aumento de la productividad.
2. Disminución de los «picos de trabajo». Mejor coordinación y planificación de la
organización.
3. Disminución del tiempo de respuesta.
4. Beneficio expandible a toda la organización de soporte.
5. No aporta costes adicionales de implantación.
6. Mayor satisfacción de los clientes.
Por último, para acabar con la etapa «selección del proyecto» habían de marcarse un
claro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma específica el resultado que se espera
obtener, y ha de contener un indicador de cambio (como mejorar, reducir, etc.), un indicador
de calidad (como costes, tiempo, etc.), una cuantificación del objetivo, un plazo para
conseguir dicho objetivo y el proceso o actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. El
indicador de calidad será también el PPM («Process Performance Measure»), es decir, la
medida de rendimiento del proceso.
Pregunta: redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.

Ind. cambio Ind. calidad Objetivo cuantificado Plazo Proceso marco

LA PREGUNTA.
IESE 8 695-024
El objetivo que se marcaron JCB y JB fue:
Ind. cambio Ind. calidad Objetivo cuantificado Plazo Proceso marco
Reducir Tiempo intervención 1 hora Nov. 1992 Reparación «on-site»
«Reducir el tiempo de intervención en 1 hora por ingeniero en noviembre de 1992, en el

proceso de reparación "on-site".» Decidieron que se centrarían en las reparaciones efectuadas
en las zonas de la provincia de Barcelona más alejadas de la capital.
Equipo de trabajo:
JCB y JB advirtieron en esta primera fase que era necesario involucrar a Seve
Arenosa, ya que éste era el responsable de almacén de Madrid, y ésta era una de las funciones
que creían que se iban a ver envueltas en el proyecto de mejora.
El equipo de trabajo estuvo finalmente formado por:
Juan Carlos Bastida (JCB): ingeniero de sistemas. 4 años en HPE.

Seve Arenosa (SA): responsable del almacén de Madrid. 20 años en HPE.
Joaquín Bernardo (JB): ingeniero de sistemas. 4 años en HPE.
A causa de la implicación de distintas funciones y de la distancia geográfica, les fue

imposible mantener reuniones regulares. Los dos miembros del equipo residentes en
Barcelona, JCB y JB, solían reunirse a primera hora de la mañana o a última de la tarde, casi
siempre fuera del horario de trabajo; también se dejaban notas cuando alguno de los dos se
iba fuera de Barcelona. Con SA se comunicaban a través del teléfono y del E-mail, y
aprovechaban para reunirse cuando viajaban a Madrid o cuando éste se trasladaba a
Barcelona. Los tres destacan el hecho de que no hubiera problemas organizacionales a pesar
del carácter interfuncional del proyecto.
Etapa 2: comprensión de la situación inicial
El objetivo de esta etapa es comprender cuál es el estado del proceso cuando se

inicia el proyecto de mejora. Una herramienta de gran ayuda para conseguirlo es el desarrollo
de un diagrama de flujo de la actividad. Lo primero que hicieron los miembros del proyecto
ICET fue dicho diagrama de flujo desde el punto de vista del ingeniero (véase Anexo 2).
Mediante él pudieron ver gráficamente las distintas etapas del proceso y pensaron en los
distintos elementos que podían influir en su rendimiento. Tras ello hicieron un estudio sobre
las últimas 20 intervenciones, hablando con los ingenieros responsables de ellas. A todos
ellos les preguntaron cuáles habían sido los problemas que se habían encontrado, y
todos respondieron que el tiempo de intervención era la problemática número uno. Las otras
problemáticas citadas, por orden de importancia, fueron: «quejas de clientes», «falta de
comunicación entre los propios ingenieros» y «falta de entrenamiento» (véase Anexo 3).
Pregunta: ¿cuál crees que debería ser el siguiente paso del equipo ICET para comprender la
situación inicial teniendo en cuenta su objetivo?

LA PREGUNTA.
IESE 9 695-024
Los integrantes del equipo ICET vieron que, si querían reducir el tiempo de
intervención, primero tenían que averiguar cuál era el tiempo medio de intervención en la
actualidad y, si era posible, desglosado en las distintas etapas que el diagrama de flujo de
la actividad sugería. Consideraron que el tiempo total de intervención era el resultado de la
suma de cuatro tiempos parciales:
1. Tiempo del trayecto casa-oficina.

2. Tiempo consumido en la oficina.
3. Tiempo del trayecto oficina-casa del cliente.
4. Tiempo de reparación.
Su siguiente actividad fue conseguir información sobre estos tiempos parciales.

Sabían de la existencia de una base de datos (conocida como «Report Fireman») en la que se
guardaba información sobre las intervenciones efectuadas por los CE en los últimos años. Lo
primero que hicieron fue conseguir permiso de la dirección para usar esta base de datos, para
lo cual no tuvieron ningún problema. Entre los campos de esta base de datos estaba el
«tiempo trayecto oficina-casa del cliente» y «tiempo de reparación». Hicieron una media de
las intervenciones realizadas durante el último año en las áreas 2 y 3 de Barcelona, y con ello
consiguieron los tiempos parciales 3 y 4: 1,7 horas y 1,3 horas, respectivamente. Para
conseguir los tiempos parciales 1 y 2 hicieron una encuesta a los CE de Barcelona. Tras la
tabulación de los datos obtenidos, concluyeron que los tiempos 1 y 2 medios eran 25 minutos
y 1,5 horas, respectivamente. El tiempo de intervención total era, por tanto, de 4 horas y 55
minutos. En el Anexo 4 puede verse el tiempo de intervención total y su desglose.
JB: «Con mucho, esta es la etapa que nos llevó más tiempo y nos planteó más dudas.
Diría que consultamos más veces el manual de los proyectos PDCA que durante el
propio curso de introducción a esta metodología. Hubo un continuo y fructífero
proceso de realimentación entre teoría y práctica. Fue una etapa dura, pero también
muy rica.»
Etapa 3: análisis
El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raíz del efecto que se
pretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de calidad del objetivo fijado en la etapa 1.
Las actividades claves a realizar, son las siguientes:
– Hacer un análisis causa-efecto. Para ello es muy útil hacer un diagrama causa-
efecto («fish-bone») a partir de los resultados de un «brainstorming».
– Verificar las causas con datos.
– Seleccionar las causas que producen un mayor impacto. El uso de un diagrama
de Pareto es de mucha utilidad a la hora de hacer esta selección.
En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio de

«brainstorming», a partir del cual se identificaron diversas causas. Con ellas construyeron un
diagrama causa-efecto (véase Anexo 5) a partir del cual, y tras contrastar con otros CE la
importancia de las causas identificadas, hicieron un diagrama de barras (véase Anexo 6).
IESE 10 695-024
JCB: «Esta etapa, junto con la de «comprensión de la situación inicial», fue la que
más tiempo nos llevó. Buscar todas las posibles causas, discutir sobre ellas,
clasificarlas... Fue muy duro, porque había temporadas en las que parecía que el
proyecto no avanzaba. Y esto es duro. Afortunadamente, tras esta fase, todo fue
mucho más sencillo... y rápido.»
La conclusión a la que llegaron a partir de este análisis fue que la principal causa
que afectaba al tiempo de intervención era que se tardaba en salir de la oficina.
Pregunta: ¿Qué opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase de planificación
de la metodología PDCA? ¿Qué harías para solucionar el problema identificado por el
equipo ICET?
Anexo 1
METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Nombre del proyecto PDCA STORY GUIDELINES Fecha de inicio / Fecha prevista de finalización
2. Comprensión P 5. Resultados
C
Equipo de trabajo Situación inicial
IESE
Líder – Comparar antes y después; resultados obtenidos ya esperados.

Secretario Indicar nombre, Estado del proceso al principio del proyecto de mejora antes de introducir
Encargado de la «PDCA Story» departamento cambios (diagrama de flujo, medidas de rendimiento y hechos conocidos
al principio del proyecto). ANTES DESPUES MEDIDA

Responsable métricas/datos y puesto de trabajo
Resto miembros
DIAGRAMA DE FLUJO MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL PROCESO (PPM)
VISUALIZAR INDICAR EL VALOR DE

ESTADO LAS MEDIDAS DE Problemas Problemas Antes Después
GRAFICOS RENDIMIENTO
1. Selección P PPM Inicial Objetivo Actual Mejora
del proyecto IDENTIFICAR EL PROBLEMA
VOZ DEL CLIENTE

– Lista de otros efectos que pasan como resultado de las acciones
tomadas.
OBJETIVO ANUAL GESTION DE PROCESOS
6. Estandarización A
MEDIDA y control
DE
RENDIMIENTO P
3. Análisis
MEDIDA
11
........
......... .............
1. Identificación causas principales 3. Análisis de los datos recogidos .............
Mano Método a través de:
de
PROBLEMAS obra Diagrama de Pareto – Etapas realizadas para asegurarse de que no quede como una
Efecto Gráficos de control mejora temporal.
Histograma – Cómo el proceso será estandarizado.
Seleccionar área/tema/proyecto Diagrama de correlación
Medio Documentación nuevo proceso
Maquinaria Materiales ambiente Gráficos de línea Medidas de rendimiento
2. Estrategia recolección de datos 4. Pequeña descripción del análisis – Cómo lo aprendido será transmitido y compartido.
efectuado para averiguar la
¿Por qué se ha seleccionado? Causa Frecuencia
procedencia de las causas Qué Cómo Cuándo Quién
– Razones A principales. Documentación
– Resultados indeseables que ocurren B Medida
– Beneficios esperados C Formación
Desde el punto de vista del cliente, accionista o D Comunicación
compañía, directivo y empleado.
4. Acciones correctivas
D A
7. Conclusiones y
OBJETIVO Frase que indique el resultado esperado planes futuros
después de intervenir en el proceso.
Etapas claves en la planificación de la mejora del proceso.
Frase compuesta por: – Conclusiones del proyecto.
– Un indicador de cambio con sólo un Qué Cómo Cuándo Quién
– Problemas pendientes u oportunidades de mejora.
objetivo
– Visión futura del área tratada.
P-875
– Un indicador de calidad
(«Cycle Time, Defect Rate or Cost») – Planes para continuar mejorando.
695-024
– Cuantificar el objetivo – Fijación de objetivos más ambiciosos

– Fijar el plazo para conseguir el objetivo – Continuación del control de calidad del proceso.
– Proceso o actividad involucrada Resultado esperado (objetivos) como consecuencia del plan.
IESE 12 695-024
Anexo 2

Ing. sale de casa
Llega oficina
No
¿Han llegado
las piezas?
Sí
Recoge piezas
Llega casa cliente
Repara
Anexo 3

IESE
Problemáticas actuales
Porcentaje
Porcentajeimpacto
impactopor
por problemática
problemática
120
100
80
13
60
40
20
0
Tiempo de interven. Quejas de clientes Falta de com. interg. Falta de entrenam. Falta de com. con PSA
P-875
695-024
Anexo 4

Tiempo de intervención
IESE
Estadística tiempo desplazamiento

casa-oficina
Muestra: Encuesta de 19 ingenieros Valor medio: 25 min.
de HP-BCN
Porcentaje personas
30
25
20
+
15
14
10
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Tiempo (minutos)
Tiempo en Trayecto oficina

Tiempo de reparación Tiempo
+ oficina + casa cliente + Valor medio: 1,3 h.
= intervención 4 h. 55 min.
1,5 h. mín. Valor medio: 1,725 h.
P-875
695-024
Fuente: Encuesta ing. HP-BCN. Report Fireman.

Anexo 5

IESE
Trabajos
en la
oficina
Consultas de
vendedores Atascos de
tráfico
Desayuno
No encontrar
Cierre parking en HP
de
C.S.O.
Sobres
de
gastos Dirección
Reuniones errónea
15
Falta de
entrenamiento tiempo de
intervención
CE asist.
Coordinación
Clasif. piezas
Llamadas de
vendedores
Llamadas
clientes
Llamadas Espera llegada No salir

telefónicas piezas a almacén directamente
P-875
695-024
IESE 16 695-024
Anexo 6

Porcentaje
A. Llegar tarde a la oficina 14
B. Tardar en salir de la oficina 78
C. Tardar en llegar a casa del cliente 28
D. Tardar en reparar en casa del cliente 7
Causas principales que afectan el tiempo de intervención
Frecuencia
12
10
0
B C A D
Causas

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y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J.,

HEWLETT PACKARD ESPAÑA:

Desde que en 1939 Bill Hewlett y David Packard desarrollaron en un garaje de

Fue a través de su división en Japón, llamada Yokagawa Hewlett Packard (YHP),

(*) Caso de la División de Investigación del IESE.

Copyright © 1995, IESE.

La organización de Hewlett Packard España, como el resto de la corporación,

Hewlett Packard Española. Organización de ventas y servicios

En HPE trabajan 590 personas. En 1993, su facturación ascendió a casi 40.000

– Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario.

Por producto, las ventas totales de HP en 1993 se dividieron de la siguiente forma:

– Sistemas informáticos (PC, periféricos, calculadoras, sistemas abiertos), con

Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en alguna de

Metodología PDCA («Plan-Do-Check-Act»)

La llamada «rueda de Deming», o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en el

– Promueve el trabajo en equipo.

Es en el contexto del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HP

Como ya se indicó anteriormente, la metodología PDCA tiene cuatro fases («Plan,

Fase «Plan» (planear):

Fase «Act» (actuar):

Etapa 1: selección del proyecto

En esta etapa ha de seleccionarse un área de mejora, fijar el objetivo del proyecto y

– Como se ha comentado anteriormente, cada año la dirección de la compañía

Por tanto, el proyecto que se plantearon consistió en mejorar el proceso de

Diagrama del proceso usado hasta entonces:

El especialista define las

ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE

Pregunta: Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB.

ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE

Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto de mejora

Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de mejora:

Pregunta: redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.

ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE

El objetivo que se marcaron JCB y JB fue:

Ind. cambio Ind. calidad Objetivo cuantificado Plazo Proceso marco

Reducir Tiempo intervención 1 hora Nov. 1992 Reparación «on-site»

«Reducir el tiempo de intervención en 1 hora por ingeniero en noviembre de 1992, en el

El equipo de trabajo estuvo finalmente formado por:

Juan Carlos Bastida (JCB): ingeniero de sistemas. 4 años en HPE.

A causa de la implicación de distintas funciones y de la distancia geográfica, les fue

Etapa 2: comprensión de la situación inicial

El objetivo de esta etapa es comprender cuál es el estado del proceso cuando se

ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE

1. Tiempo del trayecto casa-oficina.

Su siguiente actividad fue conseguir información sobre estos tiempos parciales.

En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio de

Líder – Comparar antes y después; resultados obtenidos ya esperados.

al principio del proyecto). ANTES DESPUES MEDIDA

VISUALIZAR INDICAR EL VALOR DE

VOZ DEL CLIENTE

– Cuantificar el objetivo – Fijación de objetivos más ambiciosos

HEWLETT PACKARD ESPAÑA:

Ing. sale de casa

Llega casa cliente

HEWLETT PACKARD ESPAÑA:

HEWLETT PACKARD ESPAÑA:

Estadística tiempo desplazamiento

Tiempo en Trayecto oficina

Fuente: Encuesta ing. HP-BCN. Report Fireman.

HEWLETT PACKARD ESPAÑA:

Llamadas Espera llegada No salir

HEWLETT PACKARD ESPAÑA: