Recrutamento interno, externo e misto: planejamento, tipos e fontes

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO 3
RECRUTAMENTO DE PESSOAS 4
PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO 4
TIPOS DE RECRUTAMENTO 5
RECRUTAMENTO INTERNO 6
RECRUTAMENTO EXTERNO 10
RECRUTAMENTO MISTO 16
SELECIONANDO PESSOAS 17
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO 20
ANÁLISE DOS CURRÍCULOS 21
ENTREVISTA 22
TESTES ESCRITOS 26
TESTES PRÁTICOS 28
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO 29
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 30
TESTES PSICOLÓGICOS 31
ATITUDES FAVORÁVEIS DO SELECIONADOR 34
LAUDO TÉCNICO 35
QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS NA AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA DE CANDIDATOS 35
BIBLIOGRAFIA 39
PROFª ANA VANESSA
APRESENTAÇÃO
Atrair e agregar talentos significa pensar nas atividades presentes e operações da empresa, mas
principalmente no seu futuro e destino.
O Recrutamento e Seleção de Pessoal é um instrumento de importância fundamental para uma

organização.
Quando bem conduzido, este processo traz benefícios tanto para o empregador quanto para o
candidato a ser admitido.
Uma área de Recrutamento e Seleção que atua de forma estratégica pode, a partir do entendimento
do plano estratégico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar,
antecipadamente, as demandas em relação ao preenchimento de vagas.
Para Chiavenato (1991), o recrutamento e a seleção de pessoal devem ser tomados como duas
fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização.
A tarefa básica do recrutamento é a divulgação, chamada, incremento de entrada (input). Na

seleção o objetivo da atividade é a realização de uma escolha, ocorrendo a filtragem da entrada
(input); existem nesta fase a classificação dos candidatos mais adequados aos cargos existentes
na organização.
Nesta aula nos dedicaremos ao estudo dos conceitos concernentes ao processo de recrutar
pessoas, tema bastante recorrente nos editais de concursos para grandes empresas e órgãos
federais.
Ana Vanessa Neves

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RECRUTAMENTO & SELEÇÃO
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Milkovich e Boudreau (2000) conceituam recrutamento como o processo de identificação e

atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente
serem contratados para o emprego.
Chiavenato (1991; 2006) define recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos

que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização.
Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um

número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos imediatos de atrair
candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Todo processo de

recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização quanto à
contratação de novos profissionais (Marras, 2002).
Essa necessidade que se origina por motivos diversos, é expressa ou emitida formalmente, pelo
‘requisitante’ da área – responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento
ou seção –, através de um documento denominado Requisição de Pessoal (RP).
O órgão de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços

especializados. Uma vez que tenha sido autorizado o preenchimento de um cargo, o passo
seguinte é formar um grupo de candidatos.
Spector (2002) considera que um desafio constante para muitas organizações é conseguir
candidatos para as vagas disponíveis. Para poder contratar pessoas qualificadas, uma organização
precisa ter um grande número de possíveis funcionários, a fim de poder escolher entre eles.
O processo de recrutamento possibilita à organização dispor de um número de candidatos

superior à quantidade de vagas a serem preenchidas. Segundo Chapman (1996), embora seja
desgastante em termos de tempo, quanto maior o número de candidatos entrevistados, mais
seletiva poderá ser a sua contratação.
PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fases
(Chiavenato, 2010):
1. O que a organização pr ecisa em termos de pessoas.
2. O que o mercado de RH pode oferecer.
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3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
Etapas do processo de recrutamento:
1. Pesquisa interna das necessidades;
2. Pesquisa externa do mercado;
3. Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.
O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser

desenvolvido. A fim de melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento, dentro dos
requisitos que a organização exigirá dos candidatos, são necessários dois tipos de pesquisa: a
pesquisa externa e a interna:
Pesquisa externa – corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido de

segmentá-lo para facilitar suas análises;
Pesquisa interna – corresponde a pesquisa sobre as necessidades da organização em relação

aos recursos humanos e quais políticas que a organização pretende adotar em relação ao seu
pessoal.
TIPOS DE RECRUTAMENTO
O processo de recrutamento consiste em um conjunto de procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos na organização. Para
ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer
adequadamente o processo de seleção. As especificações do cargo (que tipo de pessoa deve
ser contratada para preenchê-lo) devem nortear o planejamento do processo de recrutamento,
determinando a escolha de suas fontes.
O processo de recrutamento divide-se em várias etapas, e começa com a emissão da requisição

de candidatos. O órgão de recrutamento (staff) escolhe os meios, e estes são relacionados em
três processos:
Os processos de recrutamento interno – promoção ou transferência de pessoas;
Os processos de recrutamento externo – candidatos externos a organização, busca no

mercado de trabalho;
Os processos mistos – candidatos da própria empresa e no mercado externo –, no sentido

de obter as maiores vantagens no processo, impetrando os melhores candidatos, o capital
humano da organização.
Na figura 1 estão apresentadas sistematicamente as características do recrutamento interno e

externo.
RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Preenchimento Preenchimento de
de vagas e vagas e oportunidades
oportunidades pelos efetuado pela admissão
próprios funcionários. de candidatos externos,
que são selecionado
AMBIENTE INTERNO DE RECRUTAMENTO
para ingressar na
AMBIENTE EXTERNO DE RECRUTAMENTO

organização.
FONTES EXTERNAS DE CANDIDATOS

FONTES INTERNAS DE CANDIDATOS
Recrutamento
Preferência por
dos candidatos
candidatos externos,
dentro do quadro
recrutados no mercado
de funcionários da
de recursos humanos.
própria organização.
Candidatos
conhecidos pela Candidatos
organização, tendo desconhecidos pela
sido aprovados organização, exigindo
em seleção testes e avaliações
anterior, treinados para preenchimento
e avaliados quanto das oportunidades.
ao desempenho.
Oferta de carreira Oferta de

e oportunidades oportunidades ao
aos próprios mercado, cujos
colaboradores, candidatos externos
que têm chance podem disputá-las.
de desenvolver
sua carreira
profissional na
própria organização.
Figura 1. Diferenças entre os tipos de recrutamento
RECRUTAMENTO INTERNO
Em muitas organizações, quando surge uma vaga, antes de contratar ou recrutar candidatos
externos, é conduzida uma pesquisa interna na busca do profissional capacitado para
preenchimento da vaga disponível.
O recrutamento interno ocorre intramuros na empresa, através de remanejamento dos recursos

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humanos existentes na organização (Castro, 1995), mais especificamente através da promoção,

transferência e/ou plano de carreira – movimentação vertical, horizontal e diagonal (Braga, Lima
e Neves, 2011). Chiavenato (1995) ensina que o recrutamento interno é um processamento (ou
transformação) de recursos humanos.
Segundo Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importância,
quando aplicada com transparência, apresentando uma política de aproveitamento adequada e
alinhada aos objetivos da organização. Para tanto, torna-se imperativa a elaboração das diretrizes
que descrevam os propósitos e objetivos do empregador no recrutamento.
Vantagens do Recrutamento Interno
Banov (2010) ensina que o recrutamento interno tem como vantagens a (1) economicidade, devido
ao fato de a divulgação ser feita dentro da própria empresa; (2) a adequação dos candidatos à cultura
organizacional, pois já estão adaptados a ela; (3) maior rapidez no processo; (4) estabelecimento
de uma relação positiva entre empregado e organização, pois ao fazer o recrutamento interno,
oportuniza mudança aos seus colaboradores.
Segundo Gil (2001), o processo de recrutamento e seleção interna é uma importante ferramenta
utilizada para motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional
e agregar qualidade nos produtos e serviços da organização.
ATENÇÃO!
As vantagens e desvantagens de cada tipo de recrutamento é, sem dúvida, o tópico
mais comum em questões de concursos nesta área e certamente garantirá um ponto à
maioria dos candidatos. FIQUE ATENTO!
O processo de recrutamento interno, de certa forma, incentiva uma competição sadia entre os
funcionários. Os mesmos procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possível
elevação de cargo e salário. Neste contexto, devemos lembrar o ensinamento de
Boudreau e Milkovich (2000), segundo o qual, as carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta
para o desenvolvimento de futuros talentos, habilidades e valores – recursos estes altamente
valiosos para as organizações contemporâneas.
Para Chiavenato (2008), o recrutamento interno aproveita melhor o potencial humano da

organização, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, incentiva
a permanência e fidelidade dos funcionários na organização, aumenta a probabilidade de uma
melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos, custa financeiramente menos do que
fazer recrutamento externo.
Outra vantagem do recrutamento interno, é que ele apresenta um índice de validade e segurança
bem maior do que o recrutamento externo, devido ao fato de o empregado já ser conhecido na
organização.
Estes são os aspectos positivos envolvidos no processo de recrutamento interno, sendo

fundamental estar atento às características da organização, à sua cultura e às políticas internas
(Gil, 2001). No Quadro 1 são apresentadas sinteticamente as diversas vantagens do recrutamento
interno.
Mais rápido e econômico;
Maior índice de valide e segurança;
Fonte de motivação para os empregados;
Aproveitamento dos investimentos da empresa em treinamento de pessoal;
Desenvolve espírito de competição entre o pessoal;
Aproveita melhor o potencial humano da organização;
Motiva e encoraja o desenvolvimento o desenvolvimento profissional dos

atuais funcionários;
Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
Ideal para situações de pouca mudança ambiental;
Não requer socialização organizacional de novos membros;
Aumenta a probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem

conhecidos.
Quadro 1: Vantagens do Recrutamento Interno
As decisões tomadas durante o processo de recrutamento interno podem proporcionar excelentes

oportunidades de agregar valor, ou enormes riscos, dependendo da forma como essas decisões
forem tomadas. Elas precisam estar integradas a outras atividades de Gestão de Pessoas para ter
eficácia.
Desvantagens do Recrutamento Interno
Segundo Braga, Lima e Neves (2011) as desvantagens do recrutamento interno podem ser notadas

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no cotidiano da organização através do (a):
Princípio de Peter – o funcionário que é promovido pela sua competência, mas mostra
baixo desempenho/ estacionamento na nova função e a empresa não tem como retorná-lo
à posição anterior;
Restrição à política e diretriz organizacional – funcionários passam a raciocinar dentro dos

padrões daquela cultura e perde a criatividade e inovação por conviver apenas com aqueles
problemas organizacionais,
Geração de conflito de interesses,
Conservadorismo e impedimento de entrada de novas ideias.
Além das desvantagens descritas anteriormente, no recrutamento interno ocorre uma maior
exigência quanto às condições dos empregados, no intuito de que estes venham a exercer as
funções de um cargo acima, e os mesmos nem sempre se encontram aptos para isso.
Cabe sinalizar ainda que, a recorrência do recrutamento interno pode vir a bloquear a entrada de
novas ideias, expectativas e experiências, funcionando como um sistema de reciclagem contínua
(Chiavenato, 2008).
No quadro 2 apresentamos um síntese das principais desvantagens do recrutamento interno.
Quadro 2: Desvantagens do Recrutamento Interno
Ao optar pelo recrutamento interno é necessário verificar os resultados de testes de seleção

anterior, as avaliações de desempenho do candidato, a coerência com o plano de carreira,
confronto de descrição de cargos (atual e o pretendido) que influenciará na decisão quanto a este
tipo de recrutamento.
O recrutamento externo caracteriza-se como sendo uma série de atividades que visam atrair
um conjunto de candidatos qualificados, que estão fora da organização, e que se submeterão ao
processo de Seleção de Pessoal, a fim de ingressarem na organização (Chiavenato, 2008).
A apresentação de candidatos pelos funcionários tem sido uma forma de Recrutamento Externo
pelo baixo custo, alto rendimento e rapidez. Incentivos são feitos aos funcionários para que estes
recomendem as vagas às pessoas conhecidas. Destaque-se que não se caracteriza uma indicação,
mas apenas uma forma de divulgação externa, apesar de ser feita por alguém da comunidade
organizacional.
Segundo Chiavenato (2010), quando uma organização adota uma política de recrutamento externo
subentende-se que:
Possui uma rotatividade de pessoal excessiva (turnover);
Não acredita em seu pessoal, por não mantê-lo capacitado;
Necessite ampliar o número de colaboradores devido a uma grande expansão em seus

negócios.
Porém, veremos que nem sempre o recrutamento externo é menos favorável que o recrutamento
interno.
O recrutamento externo busca atrair candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em

outras organizações. Devido à amplitude do Mercado de Recursos Humanos, muitas vezes, o
recrutamento externo utiliza diferentes técnicas para atrair os candidatos, tais como: anúncios em
jornais e revistas, agências de recrutamento, cartazes, apresentação de candidatos por indicação,
e consulta ao arquivo e banco de currículos da própria empresa, conforme pode ser visto no
quadro 3:
Quadro 3: Técnicas de recrutamento externo

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As características das principais técnicas de recrutamento externo são (Chiavenato, 2008):
Consulta aos arquivos de candidatos
O órgão de recrutamento deve manter um sistema de arquivamento contendo o currículo ou

proposta de emprego dos candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram
escolhidos em recrutamentos anteriores.
Este arquivo pode ser organizado por cargo ou área de atividade, dependendo da tipologia de
cargos utilizada na organização.
Independentemente do sistema adotado, é interessante catalogar os candidatos por ordem

alfabética, considerando- se o sexo, a faixa de idade e outras qualificações importantes, facilitando
a triagem destes documentos.
O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que visa garantir sempre um
estoque de candidatos para qualquer eventualidade futura, devendo a empresa deve manter-
se sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, a
qualquer tempo, mesmo que não haja cargos vagos no momento.
A organização deve estimular a vinda espontânea dos candidatos, recebê-los e, se possível,

manter contatos eventuais com os mesmos, a fim de não perder a atratividade e o interesse. Deve-
se considerar que esse é o sistema de recrutamento de menor custo e que, quando funciona,
demanda um prazo de tempo reduzido.
Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa
Caracteriza-se por ser um sistema de recrutamento de baixo custo, que demanda um prazo
de tempo reduzido e possui alto rendimento. A organização que estimula seus funcionários a
apresentarem ou recomendarem candidatos está utilizando um veículo dos mais eficientes e de
amplo espectro de cobertura, porque o veículo vai ao candidato através do funcionário.
O colaborador, ao recomendar amigos ou conhecidos, sente-se prestigiado junto à organização e

ao apresentado. Muitas vezes, a depender da forma como o processo é conduzido, o colaborador
torna-se espontaneamente corresponsável junto à empresa pela admissão. A apresentação de
candidatos pelos funcionários reforça a organização informal e lhe possibilita cooperar com a
organização formal.
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa
Nesta técnica o instrumento de divulgação é estático e o candidato necessariamente tem que

ir até ele, tomando a iniciativa. Caracteriza-se por ser um sistema de baixo custo, porém seu
rendimento e rapidez nos resultados dependem de fatores diversos como a localização da
empresa, proximidade das fontes de recrutamento, visualização fácil dos cartazes e anúncios,
estar próximo a lugares em que haja circulação de pessoas, facilidade de acesso.
É um sistema utilizado para cargos de baixo nível.
Contatos com sindicatos e associações de classe
Esta técnica serve mais como estratégia de apoio ou esquema residual do que como estratégia
principal, pois não apresenta o mesmo rendimento dos sistemas já apresentados.
No entanto, tem a vantagem de envolver outras organizações no processo de recrutamento, sem

elevação de custos.
Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos,

centros de integração empresa – escola.
Está técnica é utilizada para divulgar as oportunidades oferecidas pela organização.
Algumas organizações desenvolvem este sistema continuamente, mesmo quando não há vagas
no momento, como propaganda institucional para intensificar a apresentação de candidatos.
Muitas organizações desenvolvem programas de recrutamento com alto teor de material de
comunicação com as instituições citadas.
Conferências e palestras em universidades e escolas
Através desta técnica busca-se promover a organização e criar uma atitude favorável, relatando o
que é a organização, quais são seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que
oferece, através de recursos audiovisuais (filmes, slides etc.).
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em termos de cooperação
mútua
Em alguns casos, esses contatos inter-empresas chegam a formar cooperativas de recrutamento

ou órgãos de recrutamento financiados por um grupo de empresas que têm uma amplitude de
ação maior do que se fossem tomados isoladamente.
Viagens de recrutamento em outras localidades.
Quando o mercado de recursos humanos local foi bastante explorado, algumas organizações
optam pela busca de candidatos em outras cidades ou localidades.
Para tanto, profissionais do órgão de recrutamento efetuam viagens, instalando-se em algum

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hotel, fazendo promoções pelo rádio e pela imprensa local.
Os candidatos recrutados devem transferir-se para a cidade onde a empresa está situada, através
de uma série de benefícios e garantias, após um período de experiência.
Anúncios em jornais e revistas
O anúncio de jornal é considerado uma das técnicas de recrutamento mais eficientes. Tem como
característica ser mais quantitativo do que qualitativo, pois se dirige a um público geral abrangido
pelo veículo e sua discriminação depende do grau de seletividade que se pretende aplicar.
Agências de recrutamento
Grande número de empresas especializadas em recrutamento de pessoal tem surgido a fim de

atender às necessidades de recursos humanos das pequenas, médias ou grandes organizações.
O recrutamento através de agência é um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores
tempo e rendimento.
Algumas destas agências especializam-se no recrutamento de pessoal de alto, médio ou baixo

níveis, ou em pessoal de vendas, bancos, mão-de-obra industrial ou em carreiras específicas (p.
ex. engenheiros, secretárias).
Recrutamento on line
As organizações têm utilizado cada dia mais a Internet para recrutar talentos e reduzir os custos
dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do
recrutamento e facilitam a vida dos candidatos.
A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grande quantidade de

dados, permitindo que a organização tenha acesso a novos candidatos de maneira ágil, cômoda e
econômica, e oportunizando que o candidato concorra a um maior número de vagas no mercado
de trabalho – nacional e internacional – mesmo estando em sua casa.
Programas de trainees
Diversas organizações desenvolvem programas de trainees para recrutar, selecionar e capacitar

jovens advindos de universidades a fim de que venham a ocupar posições gerenciais ou altamente
técnicas em seus quadros após o período de estágio programado.
O período de recrutamento para programas de trainees ocorre no final ou no início de cada

ano. O número de trainees selecionados varia de acordo com as necessidades futuras de cada
organização.
Em geral, são utilizadas várias técnicas de recrutamento simultaneamente. Fatores como custo e
tempo são decisivos na escolha da técnica ou do instrumento mais indicado para o recrutamento
externo. Quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da
técnica de recrutamento a ser aplicada.
Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização

pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.
Vantagens do Recrutamento Externo
Braga, Lima e neves (2011) apresentam como vantagens do recrutamento externo:
(1) entrada de novas competências;
(2) renovação e enriquecimento do RH;
(3) aproveitamento do treinamento fornecido por outros.
Mazon e Trevizan (2000) citam como vantagens do recrutamento externo:
1) Criação de novas ideias e melhoramentos;
2) Aumento do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na organização atual;
3) Redução dos custos de desenvolvimento de pessoal, pois a pessoa contratada do merca-

do já está teoricamente qualificada.
As vantagens do recrutamento externo estão sistematicamente apresentadas no quadro 4.
VANTAGENS
Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;

Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado
por outras empresas ou pelos próprios candidatos;
Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades;
Aumenta o capital intelectual por incluir novos conhecimentos;
Renova a cultura organizacional;
Enriquece com novas aspirações, incentiva a interação da organização com o mercado;
Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital.
Quadro 4: Vantagens do recrutamento externo

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Desvantagens do Recrutamento Externo
As desvantagens do recrutamento externo são de ordem temporal (demora), econômica (gasto

financeiro), de segurança (desconhecimento do pessoal externo), além de poder gerar frustração
interna ou até afetar a política salarial da empresa (Braga, Lima e Neves, 2011).
VANTAGENS DESVANTAGENS
Adição de novos talentos, habilidades e Fonte de desmotivação para os atuais

expectativas ao quadro da organização. colaboradores da organização.
Enriquecimento do patrimônio humano,

Reduçãodafinalidadedoscolaboradores
através da aquisição de novos talentos e
ao oferecer oportunidades a estranhos.
habilidades.
Aumento do capital intelectual através da Custos operacionais para a realização

inclusão de conhecimentos e habilidades. do processo seletivo.
Necessidade da realização de sistemas

Renovação e enriquecimento da cultura
de socialização organizacional para os
organizacional.
novos colaboradores.
Incentivo à integração da organização com Maiores custos, tempo e insegurança

o mercado de recursos humanos. que o recrutamento interno.
Enriquecimento intenso e rápido do capital

humano da organização.
Figura 2: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
Chiavenato (2010) apresenta como desvantagens do recrutamento externo:
1) Maior custo;
2) Margem de erro é maior;
3) Maior tempo de adaptação;
4) Pode trazer atitudes que não estão de acordo com a cultura da organização;
5) Dificuldade de adequação entre empregado e organização (cultura, hábitos, etc.), havendo

a necessidade de um período maior de ajustamento;
6) Menor comprometimento dos empregados antigos que se sentem desvalorizados no de-

sempenho de suas funções e não se esforçam para melhorar seu desempenho.
RECRUTAMENTO MISTO
Chiavenato (1995) afirma que uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um
recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois quando um funcionário
muda de posição, automaticamente um cargo ficará vago.
Em face às vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma solução eclética

tem sido preferida pela maioria das organizações: o recrutamento misto, ou seja, aquele que se
utiliza do interno e do externo, simultaneamente ou um após o outro (Braga, Lima e Neves, 2011),
conforme as seguintes características:
Interno-externo: possui uma ênfase na segurança e por isso é feito uma busca na empresa
para posteriormente ser feito uma busca externa.
Externo-Interno: a ênfase é na experiência profissional. Portanto, busca-se no mercado

alguém com a competência pretendida, caso não encontre, faz-se um recrutamento interno
e depois treina os mesmos após a seleção.
Interno-Externo simultâneo: apresenta uma ênfase no preenchimento das vagas.
Para tanto, oferece as vagas tanto no mercado quanto na empresa, simultaneamente.
Para Chiavenato (2008) existem três tipos de recrutamento misto:
1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo

não apresente resultados desejáveis.
A empresa prefere a entrada de recursos humanos à sua transformação, ou seja, precisa de

pessoal já qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando
candidatos externos adequados, usa-se o próprio pessoal, não considerando inicialmente os
critérios sobre as qualificações necessárias.
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno não

apresente resultados desejáveis.

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A empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades existentes, não havendo
candidatos internos adequados parte para o recrutamento externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, ao mesmo tempo.
O processo de recrutamento é a ocasião em que a empresa deve ter maturidade e boas técnicas
e instrumentos de gerenciamento para identificar desvios e redirecionar ações estratégicas para
atingir os resultados (Braga, Lima e Neves, 2011).
SELECIONANDO PESSOAS
O recrutamento e a seleção de pessoas devem ser compreendidos como duas fases de um

mesmo processo, isto é, a introdução de recursos humanos na organização.
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-

la como uma comparação entre duas variáveis: de
um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido
(requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de
outro lado, o perfil das características dos candidatos
que se apresentam para disputá-lo.
O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às

necessidades da organização (Chiavenato, 1991), analisando as características tanto do indivíduo
quanto do trabalho e identificando as pessoas com probabilidades de serem bem sucedidas no
cargo (Castro, 1995; Spector, 2002).
A base para a seleção de pessoas é um sistema de comparação e de escolha (decisão), que deve
apoiar-se em um padrão ou critério para obter validade.
O padrão é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido; conhecimento
este que, conforme vimos, pode ser adquirido através da descrição e análise do cargo.
Assim, as técnicas de seleção de pessoal devem variar conforme o nível ocupado pelo cargo na
hierarquia da estrutura organizacional, nível que normalmente é preestabelecido na descrição e
especificação do cargo (Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2001).
Gil (2001) destaca que existem diversos procedimentos adequados para identificar as características
pessoais de cada candidato, com vistas a possibilitar a seleção dos mais aptos.
Esses procedimentos – as técnicas de seleção – permitem o conhecimento não apenas das

habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu comportamento no cargo a ser
ocupado.
Deve-se destacar que o órgão de seleção não tem poder para impor ao órgão requisitante a
aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Cabe-lhe apenas a prestação
de um serviço especializado, aplicando as técnicas de seleção e recomendando o candidato ao
cargo.
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre responsabilidade de linha (chefe ou

gerente) ou função de staff (prestação de serviço do órgão especializado) (Chiavenato, 2010).
Enquanto processo de decisão, a seleção de pessoal admite três modelos de comportamento

(Chiavenato, 2008; 1991):
Modelo de colocação – quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um

só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Ou seja, o
candidato deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.
Modelo de seleção – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende
preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado
do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
Modelo de classificação – É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários

candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado
com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher.
Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende
preencher, até se esgotarem os cargos vacantes, advindo daí a denominação de classificação.
Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas
um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.
O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado de candidato, ou seja, a organização

não o considera como voltado apenas para determinado e único cargo, mas como um candidato
da organização que será posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais.

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Figura 3: Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos
Assim, dois requisitos se colocam na base de todo programa de classificação:
Técnicas de seleção capazes de proporcionar informações relacionadas com os vários

tratamentos e permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários cargos.
Modelos de seleção que permitam o ganho máximo nas decisões sobre candidatos ou
simplesmente padrões quantitativos de resultados.
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção quanto ao

aproveitamento de candidatos, à eficiência dos processos (por envolver a totalidade de cargos
vacantes a serem preenchidos) e à redução dos custos envolvidos (por evitar duplicidade de
despesas com o processo).
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Conforme vimos, as informações que o órgão de seleção recebe a respeito dos cargos e de seus
ocupantes são transformadas em uma ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica,
que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no
cargo considerado. A partir das informações constantes nesta ficha, o órgão de seleção pode
estabelecer as técnicas de seleção adequadas ao caso.
Em geral, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso. Cada técnica auxilia as
demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o candidato. As técnicas escolhidas
deverão representar o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo.
TÉCNICAS:
Entrevistas de seleção
|| Dirigidas: com roteiros preestabelecidos
|| Não dirigidas: sem roteiro ou livres
Provas de conhecimentos ou de capacidade
|| Gerais:
De cultura geral
De línguas
|| Específicas:
De cultura profissional
De conhecimentos técnicos
Testes Psicométricos

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|| De aptidões:
Gerais
Especificas
Testes de Personalidade
|| Expressivos
Exemplo: Palográfico
|| Projetivos
Exemplos: TAT, HTP, Rorschach
|| Inventários
De motivação
De frustração
De interesses
Técnicas de Simulação
|| Psicodrama
|| Dramatização
ANÁLISE DOS CURRÍCULOS
Os currículos são instrumentos úteis para a obtenção de informações. A apresentação de um

currículo bem elaborado, sem dúvida, pode tornar este documento uma ferramenta estratégica à
disposição do candidato a um posto de trabalho (Burguete, Miguélez e Dávila, 1999).
Weiss (2001) considera que a leitura do currículo representa mais do que examinar a experiência
profissional do candidato e sua formação. Ela ajudará a tomar decisões e formular perguntas
ao candidato. No entanto, na maioria dos casos, as informações constantes no currículo são
insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato (Gil,2001). Por isso, convém combinar
seu uso com o de outras técnicas, como a entrevista, por exemplo.
Na busca do melhor aproveitamento da análise de um currículo, recomenda-se atenção aos

detalhes que possibilitem identificar sinais de:
Competência profissional – para identificar este item, convém considerar os motivos

alegados para mudança de emprego. E também se, após cada mudança, houve melhora de
posição;
Desejo de permanência no emprego e de seguir carreira – convém atentar para os períodos

vazios entre os empregos. Muitas vezes um período longo entre um emprego e outro
demonstra a presença de instabilidade. Alguns candidatos não apresentam a cronologia de
seus currículos, podendo indicar uma maneira de ocultar estes períodos vazios;
Experiência prática – muitos dos currículos apresentam abundância de qualificações,

mas que pouco contribuem para a prática efetiva. Descrições extensas de cursos realizados
nem sempre se mostram úteis para identificação de experiência na área. Uma seção muito
extensa de dados pessoais também pode indicar pouca experiência;
Vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios – convém verificar se as responsabilidades

descritas vão além das requeridas pelos cargos que o candidato ocupou;
Orientação para os lucros e melhoria de desempenho – não é muito fácil obter sinais dessa
natureza. Todavia, pela maneira com que o candidato descreve as atividades desenvolvidas,
suas responsabilidades e expectativas, pode-se obter alguns indicadores dessa orientação.
Os currículos devem ser analisados criteriosamente. Não convém lê-los todos de uma vez, visto
que depois de certa quantidade fica difícil assimilar bem as informações. Para facilitar a decisão,
convém agrupar os currículos em três pilhas: “prováveis”, “com possibilidade” e “sem possibilidade”.
Quando a pilha dos “com possibilidade” estiver muito maior do que a dos “prováveis”, recomenda-
se rever os critérios e proceder à nova análise dos currículos.
ENTREVISTA
Bueno (1995) afirma que entrevistar é dialogar, trocar informações, entender o ponto de vista do
outro, é se comunicar, ou seja, compreender e ser compreendido, influenciar e ser influenciado.
ATENÇÃO!
O tema entrevista é um dos tópicos mais concursáveis. Aprofunde um pouco

mais o estudo deste tema, buscando principalmente identificar os tipos de entrevista.
A entrevista pode ser considerada como uma amostra do comportamento interpessoal, pois

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através das atitudes do candidato diante do entrevistador pode-se perceber a maneira como
comunica-se e relaciona-se com as pessoas (Spector, 2002).
A entrevista é considerada um dos mais úteis instrumentos disponíveis para a seleção de pessoal
(Gil, 2001), pois permite colher dados e informações dos candidatos a emprego que subsidiam a
avaliação do processo seletivo (Marras, 2002), destacando-se por ser a técnica de seleção que
mais influencia a decisão final a respeito do aproveitamento ou não de um candidato a emprego
(Chiavenato, 1991).
Em virtude de sua flexibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento mais adequado
para a obtenção de dados em profundidade. Ela tanto pode ser utilizada de maneira exclusiva
como para complementação de dados obtidos mediante outros procedimentos.
É preciso diferenciar a entrevista psicológica da entrevista de seleção feita pelo psicólogo.
Estas têm objetivos diferentes que são exigidos em provas de concursos. A abordagem clínica
da entrevista psicológica é uma das características que se pode destacar, sendo diferente da
entrevista de seleção.
A entrevista psicológica investiga o nível pessoal, o padrão comportamental, de forma ampla,

enquanto a entrevista de seleção pode ser focada nas relações interpessoais no trabalho, nas
competências laborais, ou seja, é situacional.
Porém, as perguntas da entrevista de seleção não precisam ser apenas baseadas no âmbito laboral,
pois pelo padrão comportamental também se prevê reações dentro dos papéis organizacionais.
Outra definição importante é a diferença entre a entrevista de seleção e a entrevista de triagem. A

entrevista de triagem é realizada no recrutamento e utilizada para mapear o perfil profissional do
candidato e excluir aqueles que não apresentam os pré-requisitos mínimos do cargo vago (Braga,
Lima e Neves, 2011; Chiavenato, 2002).
É uma entrevista mais superficial, diferente das outras anteriores, geralmente feita pelo órgão de
recrutamento e seleção ou pelo gerente e sua equipe.
Tipos de entrevista quanto à metodologia
Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser estruturada ou não estruturada
(Marras, 2002):
Entrevista Estruturada – É a entrevista cujo processo baseia-se num método previamente

planejado do ‘que’ e ‘como’ fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Esse método prevê
todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada
e sistemática, permitindo que o entrevistador recolha as mesmas informações de cada um
dos entrevistados (Spector, 2002).
Entrevista não estruturada – É aquela que não segue um padrão predeterminado ou

não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais. É muito mais uma
conversa entre o entrevistador e o entrevistado, na qual a natureza da interação entre duas
pessoas determina a maior parte do que é abordado (Spector, 2002).
Tipos de entrevista quanto ao formato das questões
Chiavenato (2008) propõe que as entrevistas podem ser classificadas em quatro tipos, quanto ao
formato das questões e das respostas requeridas, a saber:
Entrevista totalmente padronizada – É a entrevista estruturada, fechada ou direta, com

roteiro preestabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder a questões padronizadas
e previamente elaboradas. As questões estandardizadas podem assumir uma variedade de
formas, como escolha múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, identificação
de formas.
A vantagem deste tipo de entrevista reside no fato de que o entrevistador não precisa se preocupar
quanto aos assuntos que irá pesquisar junto ao candidato, nem com sua sequência, pois todos
eles já estão preparados de antemão.
Este é o tipo da entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitações dos entrevistadores.
Em muitas organizações, o pedido de emprego (ou solicitação de emprego) que é preenchido
pelo candidato serve de base e sequência para conduzir a entrevista padronizada.
Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões – As perguntas são

previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, isto é, resposta livre.
O entrevistador recebe uma listagem (check-list) de assuntos a questionar e colhe as respostas

ou informações do candidato. O pedido de emprego funciona bem como listagem de itens para
entrevistar candidatos de forma padronizada.
Entrevista diretiva – Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. Aplicada
apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador precisa
saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de
resposta ou informação requerida.
Entrevista não diretiva – Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas.
São denominadas entrevistas não estruturadas, não diretivas, exploratórias, informais etc.
São entrevistas totalmente livres e cuja sequência e orientação ficam a cargo de cada
entrevistador.
São criticadas por sua baixa consistência devido ao fato de não terem um roteiro ou itinerário
preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha na linha de menor resistência ou da
extensão de assuntos, sem se preocupar com a sequência, mas com o nível de profundidade que
a entrevista pode permitir. O entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir despercebidamente
alguns assuntos ou informações.

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As entrevistas não diretivas geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na sequência do processo
seletivo, são os entrevistadores finais.
Apesar de suas vantagens, a entrevista apresenta diversas limitações:
(1) requer muito tempo para aplicação;
(2) é dispendiosa do ponto de vista financeiro;
(3) dificulta o registro das informações e
(4) é muito afetada pela subjetividade do entrevistador.
O problema da subjetividade constitui, sem dúvida, a mais séria limitação da entrevista, pois a sua
eficácia depende da competência técnica do entrevistador.
A avaliação que o entrevistador faz do candidato está sujeita ao seu quadro de referência pessoal,
o que dificulta a obtenção de dados uniformes.
Preparação da entrevista (Chiavenato, 2008):
Os objetivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela.
O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objetivos.
Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar.
O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar.
O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características

pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
Esta preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar e comparar
a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características pessoais do candidato.
Processamento da entrevista
Da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as
informações que o candidato necessita para tomar suas decisões.
Parte considerável da entrevista deve consistir em prestar ao candidato informações sobre

a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem
favorável e positiva e reforçar seu interesse.
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos – o material e o formal –, que
são intimamente relacionados:
Conteúdo da entrevista – Constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de informações

que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência profissional,
situação familiar, condição socioeconômica, seus conhecimentos e interesses, aspirações
pessoais etc. Todas essas informações constam do Pedido de Emprego ou do curriculum vitae
preenchido pelo candidato e que são esclarecidas e aprofundadas pela entrevista.
Comportamento do candidato – Constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o

candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau
de agressividade, assertividade, suas motivações e ambições etc. O que se pretende nesse
aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato, independentemente de
suas qualificações profissionais.
A entrevista deve ser tão objetiva quanto possível para que com certo tempo despendido se possa
obter razoável panorama a respeito de cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente
e este varia de candidato para candidato.
Encerramento da entrevista
O entrevistador deve sinalizar claramente o fim da entrevista, sobretudo proporcionando ao

entrevistado algum tipo de informação quanto à ação futura, como será contatado para saber o
resultado ou quais serão os desdobramentos desse contato.
Avaliação do candidato
A avaliação do candidato deve ser realizada logo que o entrevistado deixar a sala, enquanto os
detalhes estão frescos na memória do entrevistador. Certas decisões devem ser tomadas em
relação ao candidato:
1. Se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista;
2. Qual sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam a mesma vaga;
3. Se uma avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o término de todas as
entrevistas com os demais candidatos.
TESTES ESCRITOS
Recomenda-se a utilização de testes escritos para o preenchimento de cargos para os quais se

requer conhecimentos específicos, bem como determinadas habilidades, como, por exemplo, a
de redação. Os testes escritos podem assumir diferentes modalidades, como dissertações, testes
com perguntas abertas, testes com perguntas fechadas.

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Gil (2001) recomenda a utilização de testes escritos para o preenchimento de cargos para os quais
se requer conhecimentos específicos, bem como determinadas habilidades, como, por exemplo,
a de redação. O autor supracitado orienta que a escolha da modalidade de teste, bem como a
definição de seu conteúdo, deve levar em consideração o perfil do cargo.
Deve-se evitar o uso de “pacotes”, e dos testes de caráter acadêmico, porque, embora servindo
para selecionar pessoas competentes, não garantem a escolha dos melhores candidatos para o
cargo em questão.
Segundo Limongi-França e Arellano (2002), os testes escritos podem ser gerais ou específicos.
As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos para avaliar objetivamente os
conhecimentos e habilidades adquiridos através do estudo, da prática ou do exercício profissional
(Chiavenato, 2008).
Conforme vimos na figura 5, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser

categorizadas em dois tipos, conforme seu conteúdo: (1) gerais – sobre cultura geral ou línguas;
(2) específicas – sobre cultura profissional ou de conhecimentos técnicos.
Provas gerais – são as provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de
conhecimento.
Provas específicas – são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos

diretamente relacionados ao cargo em referência. Se o cargo é de químico de produção, por
exemplo, a prova de conhecimentos específicos versará exclusivamente sobre os assuntos
dessa especialidade.
Outro aspecto a ser considerado na elaboração dos testes escritos é o da “universalidade”

das questões. Estas devem ser passíveis de serem respondidas não apenas por candidatos
que conheçam a realidade da organização. Devem avaliar o conhecimento geral pretendido
do candidato para a vaga em questão e ser formuladas de modo a não possibilitar múltiplas
interpretações.
Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas
Provas tradicionais – são as do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois
não exigem planejamento. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigirem
respostas longas, explicativas e demoradas.
Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam apenas uma pequena extensão do

campo de conhecimentos. Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas
dissertativas, expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas nas escolas em provas
bimestrais ou semestrais.
Provas objetivas – são as provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação
e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas - também denominadas testes - envolvem
um cuidadoso planejamento para transformar as perguntas ou questões na forma de itens de

testes.
Os principais tipos de itens de testes são:
|| Testes de alternativas simples (certo-errado, sim-não etc.), com 50% de probabilidade

de acerto ao acaso.
|| Testes de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para preencher).
|| Testes de múltipla escolha (com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para cada pergunta

para reduzir a probabilidade de acerto ao acaso).
|| Testes de ordenação ou conjugação de pares (como vários países numerados de um

lado e várias capitais colocadas ao acaso do outro lado).
Os testes permitem medir extensão e abrangência de conhecimentos e facilitam tanto sua

aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferição (que também é rápida, fácil e objetiva).
|| Provas mistas – são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como itens
em forma de testes.
Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas
Orais – são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais.
Funcionam como uma entrevista, mas apenas com perguntas verbais específicas objetivando
apenas respostas verbais específicas.
Escritas – são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas.
São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para aferir
conhecimentos adquiridos.
Realização – são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de

maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitação, de
desenho, de manobra de um veículo ou usinagem de uma peça.
TESTES PRÁTICOS
Os testes práticos são utilizados, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prática
de trabalho (Marras, 2002). São muito importantes para os cargos de natureza operacional ou
relacionados à produção, onde se confere ênfase especial aos aspectos psicomotores.

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As técnicas que exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e participem
ativamente delas. Por se tratar de atividades que envolvem atuação e muitas vezes simulações de
uma circunstância profissional, o controle por parte do candidato fica diminuído e os resultados
podem ser mais visíveis e espontâneos (Limongi-França e Arellano, 2002).
Os testes práticos devem ser preparados e acompanhados pelo requisitante ou por profissional
por ele designado, que possua qualificação suficiente para tal, sendo pouco provável que possam
ser aplicados adequadamente por profissional da área de seleção de pessoal.
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO
As técnicas de simulação buscam analisar o sujeito em uma situação grupal com a finalidade de
aproximá-lo o máximo possível da dimensão real (Braga, Lima e Neves, 2011).
Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – contexto
dramático - no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e
analisar o mais proximamente do real (Chiavenato, 2008).
São feitas dramatizações de cenas específicas, em que a pessoa assume um papel (role playing) e
são observados as atitudes e comportamentos dos candidatos. As técnicas de simulação podem
ser classificadas em:
Provas situacionais – relacionadas às tarefas do cargo.
Dinâmica de grupo – envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relacionadas ou

não ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem
observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc.;
Psicodrama – tem como base a expressão da personalidade através de um papel social

atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões
desse papel. Como se trata de uma representação, o candidato é livre para expressar
sentimentos, valores e emoções.
Segundo Chiavenato (2008), as técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica

de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral
de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de
comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra ou outras pessoas. Estabelece
vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos.
Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio
esquema de comportamento. Braga, Lima e Neves (2011) destacam que as técnicas de simulação
devem ser conduzidas pelo psicólogo.
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Em um mundo cada vez mais competitivo, pessoas e organizações buscam melhores qualificações
e resultados, necessitando, para tanto, desenvolver suas competências. A organização que não
cuidar de suas competências essenciais e específicas poderá fracassar ou desaparecer na mesma
velocidade em que as mudanças ocorrem hoje em dia.
A competência das organizações é a soma das competências de suas pessoas. Por isso, as
organizações tendem a buscar métodos mais humanos de seleção.
Segundo Silva (2005), para que haja uma política de gestão por competências inserida na
organização é necessário que todas as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas
pelas competências relativas à empresa e a cada função ou atividade.
Recrutamento e Seleção apresentam-se como a porta de entrada da organização, portanto, é

preciso reestruturar esse processo para que os novos funcionários que ingressem sejam alinhados
ao modelo de gestão utilizado.
O alinhamento das políticas de provisão com o modelo de gestão pode tornar mais fácil e
concreta a busca por novos profissionais, uma vez que as competências necessárias estão
previamente estabelecidas para cada função, bem como o que é necessário para manter-se e
obter crescimento dentro da organização, devendo o profissional de Recrutamento e Seleção
conhecer a necessidade organizacional para o cargo, identificar as competências dos candidatos
e saber avaliar o quanto ele será aproveitado.
Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleção, como aplicações de testes técnicos e
comportamentais, entrevista de seleção por competências e avaliações psicológicas para que se
possa traçar o perfil do candidato e ter a máxima clareza sobre o mesmo.
A seleção por competências tem como benefícios a objetividade e o foco que outras metodologias
de seleção não oferecem. Destacaremos outras destas suas vantagens:
|| Seleção feita com mais foco;
|| Processo sistemático que permite mais objetividade;
|| Maior facilidade para prever o desempenho futuro;
|| Maior garantia de uma contratação de sucesso;
|| Boa adequação do profissional à organização e à atividade a ser desempenhada;
|| Turnover mais baixo e melhora na produtividade;
|| Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes;

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|| Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores;
|| Reduz consideravelmente o número de mentiras contadas por candidatos, pois de-

vem citar um fato que realmente ocorreu;
|| Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback

para o candidato, fortalece a parceria entre área requisitante e área de seleção;
|| Aumenta a credibilidade da área de seleção junto aos seus clientes requisitantes;
|| A área de seleção faz um marketing positivo da organização junto aos candidatos, pas-
sando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.
TESTES PSICOLÓGICOS
O teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de operações mentais ou

manuais, de escolhas ou de lápis-papel, sendo geralmente utilizado para servir de base para
melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação
profissional, de diagnóstico de personalidade etc. (Chiavenato, 2008).
Marras (2002) destaca que os testes psicológicos são instrumentos que permitem ao psicólogo
prospectar, mensurar e avaliar características específicas dos indivíduos.
Os resultados dos testes são comparados com padrões de amostras de pesquisas anteriores e
analisados a partir de percentis (Braga, Lima e Neves, 2011).
Os testes devem apresentar duas importantes características, que as entrevistas não conseguem
alcançar, a saber:
Validade – é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se

pretende medir.
Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da

pessoa no cargo.
Precisão – capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações

na mesma pessoa.
Um teste é considerado preciso quando, após ser aplicado várias vezes em uma mesma
pessoa, apresenta o menor desvio-padrão ao redor da média dos vários resultados obtidos.
Um teste apresenta pouca precisão quando os vários resultados obtidos em uma mesma pessoa
são diferentes e dispersos.
Os testes psicológicos são instrumentos muito úteis para identificar as aptidões dos candidatos.
Podem ser utilizadas para avaliação do desenvolvimento mental, das aptidões (Inato), habilidades
específicas (capacidade adquirida: raciocínio verbal, raciocínio abstrato, raciocínio mecânico),
potencial intelectual dos candidatos, bem como de seus traços de personalidade (Gil, 2001).
Os testes de personalidade podem ser objetivos (inventários) ou subjetivos (projetivos, expressivos).

Estes analisam traços da personalidade, como temperamento e caráter. Para exemplificar, temos
o HTP, Teste Z, MBTI, IFP, Quati, Pfister (Braga, Lima e Neves, 2011).
Godoy e Noronha (2005) enfatizam a necessidade de os testes psicológicos serem adequadamente

utilizados, respeitando-se todos os parâmetros éticos e metodológicos exigidos à sua aplicação,
sem representar um único meio de avaliação do candidato. Os testes psicológicos precisam ser
validados e recomendados pelo Conselho Federal de Psicologia (CFP).
O teste psicológico pode ser definido como uma medida objetiva e padronizada de uma amostra
do comportamento do indivíduo, tendo como função essencial a mensuração das diferenças ou
mesmo as semelhanças entre indivíduos, ou entre as reações do mesmo indivíduo em diferentes
momentos (Resolução CFP Nº 007/2009).
Os testes não são necessariamente de uso obrigatório para a realização de avaliações psicológicas,
mas, quando se precisa de material fidedigno, passível de reaplicação, que permita conclusões
confiáveis em curto tempo, para tomada de decisões, é preciso dispor de outros recursos além da
entrevista, ainda que seja para comprovar alguma característica do examinando.
A fim de alcançar seu objetivo, o teste psicológico deve ser articulado a um construto psicológico
(fundamentação teórica) e este construto precisa estar vinculado a aspectos importantes da vida
psíquica das pessoas (fundamentação empírica) (Tavares, 2003).
Para ser utilizado adequadamente, o teste deve ser normatizado, precisa ter evidências empíricas
de validade e precisão, devendo necessariamente oferecer instruções para aplicação.
O psicólogo deve seguir todas as recomendações contidas nos manuais dos testes, bem como
atualizações divulgadas, para garantir a qualidade técnica do trabalho. A forma de aplicação faz
parte da normatização de um teste. Deste modo, a validade do teste requer, necessariamente,
a adequada aplicação. Cabe ao psicólogo observar se os testes são originais e se estão em
condições de uso.
A avaliação psicológica deve ser fundamentada em instrumentos aprovados pelo CFP e requer
profissionais de Psicologia que sejam competentes para sua aplicação e avaliação.
A fim de assegurar a qualidade destes procedimentos, esses profissionais devem ser qualificados
e treinados em teoria e prática para a realização de avaliações psicológicas.
Na aplicação de qualquer instrumento de avaliação psicológica, devem ser observadas as

seguintes recomendações imprescindíveis:

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Aplicar os testes de forma clara e objetiva, transmitindo tranquilidade e evitando acentuar

a ansiedade situacional típica do processo de avaliação psicológica;
Seguir, rigorosamente, as instruções do manual sem, entretanto, assumir uma postura

estereotipada e rígida. Para tanto, cabe ao psicólogo apresentar domínio das normas de
aplicação;
Pessoas com deficiências devem ser avaliadas de forma compatível com suas limitações.
Classificação quanto aos tipos de medidas de avaliação psicológica
Os testes psicológicos são procedimentos sistemáticos de observação e registro de amostras

de comportamentos e respostas de indivíduos, com o objetivo de descrever e/ou mensurar
características e processos psicológicos, segundo padrões definidos pela construção dos
instrumentos (Anache e Corrêa, 2010).
As áreas de emoção/afeto, cognição/inteligência, motivação, personalidade, psicomotricidade,

atenção, memória, percepção, têm sido tradicionalmente avaliadas com maior frequência, nas
suas mais diversas formas de expressão.
Através da aplicação dos testes psicológicos, é possível medir o comportamento do mesmo

indivíduo em diferentes ocasiões (medida intra-individual) ou as diferenças existentes, quanto à
determinada característica, entre diversos sujeitos (medida interindividual).
Classificação quanto ao método
Psicométricos – quanto ao método de construção do instrumento: são adotados

procedimentos estatísticos para sua construção e elaboração dos dados. Quanto ao método
de coleta de dados: são propostas tarefas padronizadas e usada a técnica da escolha forçada,
escalas em que o sujeito deve simplesmente marcar suas respostas; o resultado obtido é um
número ou medida. Os resultados originam um cálculo e o resultado do cálculo para cada
sujeito é comparado com uma tabela do resultado para a população em geral.
Exemplos de testes psicométricos: Inventário Fatorial da Personalidade (IFP) e o Questionário de

Saúde Geral (QSG).
Projetivos – são os testes que fazem uso da projeção, ou seja, aqueles que permitem que
a pessoa expresse algum aspecto da sua história ou da sua personalidade, mesmo que não
perceba isso. Estas técnicas seguem normas qualitativas. O resultado se expressa através
de uma tipologia. Por terem uma avaliação qualitativa, seus elementos (itens de teste) não
podem ser medidos em separado. O diagnóstico é estabelecido por meio da constância de
certas características avaliadas no teste como um todo.
Exemplos de testes expressivos: Teste da Casa-Árvore-Pessoa (HTP), Teste de Apercepção

Temática (TAT), Rorschach.
Classificação quanto ao modo de aplicação
Individual – aquele que exige apenas a presença de um examinador e um examinando,

não se podendo aplicá-lo a um grupo de sujeitos simultaneamente. Suas instruções são
complexas, exigindo maior treino por parte do aplicador, principalmente no que diz respeito à
coleta das informações não-verbais expressas pelo candidato.
Exemplos: TAT, Rorschach, PMK.
Coletiva – não exige um contato tão direto entre examinador-examinando. São mais simples
e qualquer pessoa, com um pequeno treino, pode administrá-los. Por isso são realizados em
grupo, apresentando como vantagem a economia de tempo.
Exemplo: Baterias de Aptidões.
Autoadmistração – são os testes que possuem instruções na capa, não determinam

tempo e dispensam a presença de um aplicador, devido à facilidade de execução. Podem ser
aplicados coletivamente ou mesmo de forma individual, desde que adaptados às exigências
da situação.
Classificação quanto ao construto ou atributo medido
Testes de aproveitamento – medem o grau de eficiência na realização de uma tarefa

aprendida. O objetivo é medir, objetivamente, o conhecimento que o indivíduo adquiriu sobre
algo, em relação ao seu grupo.
Testes de aptidão – medem o “potencial” do indivíduo para aprender ou realizar uma tarefa.
As realizações dos testes de aptidão refletem influências acumulativas de numerosas experiências

da vida diária. Subdividem-se em testes de aptidão específica ou testes de aptidão especial.
Testes de personalidade – medem as características mais ou menos constantes da

personalidade propriamente dita, que não se referem aos aspectos cognitivos da conduta.
Exemplos: estabilidade emocional, atitude, interesse, sociabilidade.
ATITUDES FAVORÁVEIS DO SELECIONADOR
Conforme temos visto no decorrer do estudo deste tema, todo cargo tem um perfil compatível
com ele e não seria diferente com o selecionador. Este precisa ser discreto, ético, identificar no
processo quais são seus preconceitos para que estes não interfiram no resultado.
Ser o mais profissional possível, utilizando testes válidos, métodos adequados à seleção, dar
feedbacks para os não aptos aos cargos explicando motivos da rejeição.

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Deve evitar perguntas do tipo “armadilha” e extrair respostas narrativas do candidato. O papel
do psicólogo tem sido também fundamental para um bom resultado na seleção (Braga, Lima e
Neves, 2011).
LAUDO TÉCNICO
Ao final da seleção é elaborado um laudo técnico do candidato, sintético, onde consta se o mesmo
é apto ou não a desenvolver o trabalho específico na empresa. São ressaltadas características
pessoais que podem influenciar no ambiente laboral.
Aspectos da liderança, trabalho em grupo, motivação, capacidade de resolução de problemas e

relacionamento interpessoal são exemplos de dimensões avaliadas e pontuadas no laudo.
Sendo assim, questões de ordem pessoal, que não irão interferir no poder de decisão são
desnecessárias para a confecção do laudo (Braga, Lima e Neves, 2011).
QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS NA AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA DE CANDIDATOS
O posicionamento do Conselho Federal de Psicologia (CFP) torna evidente que as atividades

desenvolvidas pelo psicólogo devem ser respaldadas por técnicas de comprovada confiabilidade e
eficácia, fundamentadas por um corpo conceitual consistente e em acordo com a regulamentação
legal vigente no país.
Deste modo, ao desenvolver atividades de avaliação psicológica, o psicólogo precisa conhecer

os parâmetros estabelecidos pelo Conselho Federal de Psicologia e se orientar por eles em seu
exercício profissional (Lima, 2012).
O foco da atenção durante o processo de avaliação psicológica deve estar na pessoa examinada
e não exclusivamente em torno do instrumento de avaliação.
A conduta do psicólogo deve buscar compreender os possíveis efeitos intervenientes que

repercutem na qualidade e validade dos dados, tais como o cansaço, os problemas na cooperação
e a distorção consciente e intencional das respostas. Caso contrário, corre-se um risco considerável
de se encontrarem resultados inválidos (Tavares, 2003).
A seguir apresentaremos esquematicamente os pontos fundamentais das principais resoluções

do Conselho Federal de Psicologia quanto ao uso de testes psicológicos e mais especificamente
à sua aplicação em processos seletivos.
Resolução CFP Nº 001 / 2002 – Regulamenta a Avaliação Psicológica em Concurso Público e

processos seletivos da mesma natureza.
A avaliação psicológica para fins de seleção de candidatos é um processo, realizado

mediante o emprego de um conjunto de procedimentos objetivos e científicos, que permite
identificar aspectos psicológicos do candidato para fins de prognóstico do desempenho das
atividades relativas ao cargo pretendido;
Para proceder à avaliação referida para fins de seleção de candidatos, o psicólogo deverá
utilizar métodos e técnicas psicológicas que possuam características e normas obtidas
por meio de procedimentos psicológicos reconhecidos pela comunidade científica como
adequados para instrumentos dessa natureza;
Optando pelo uso de testes psicológicos, o psicólogo deverá utilizar testes validados em
nível nacional, aprovados pelo CFP que garantam a precisão dos diagnósticos individuais
obtidos pelos candidatos;
O psicólogo deve seguir sempre a recomendação atualizada dos manuais técnicos

adotados, a respeito dos procedimentos de aplicação e avaliação quantitativa e qualitativa;
É dever do psicólogo utilizar testes selecionados a partir do perfil profissiográfico do cargo

pretendido;
É necessário que o psicólogo inclua nos instrumentos de avaliação, técnicas capazes,

minimamente, de aferir características tais como inteligência, funções cognitivas, habilidades
específicas e personalidade;
O psicólogo deve realizar a análise conjunta de todas as técnicas utilizadas, a partir

dos resultados de cada instrumento, relacionando-as ao perfil do cargo e aos fatores
restritivos para a profissão, considerando a capacidade do candidato para utilizar as funções
psicológicas necessárias ao desempenho do cargo;
É dever do psicólogo declarar-se impedido de avaliar candidatos com os quais tenha

relação que possa interferir na avaliação.
RESOLUÇÃO CFP N.º 002/2003 – Define e regulamenta o uso, a elaboração e a comercialização de

testes psicológicos e revoga a Resolução CFP n° 025/2001 (Alterada pelas Resoluções 006/2004
e 005/2012)
Os Testes Psicológicos são instrumentos de avaliação ou mensuração de características

psicológicas, constituindo-se um método ou técnica de uso privativo do psicólogo;
Os testes psicológicos são procedimentos sistemáticos de observação e registro de

amostras de comportamentos e respostas de indivíduos com o objetivo de descrever e/
ou mensurar características e processos psicológicos, compreendidos tradicionalmente nas
áreas:
Emoção/afeto, cognição/inteligência, motivação, personalidade, psicomotricidade, atenção,

PROFª ANA VANESSA
memória, percepção, dentre outras, nas suas mais diversas formas de expressão, segundo
padrões definidos pela construção dos instrumentos.
Para que possam ser reconhecidos como testes psicológicos em condições de uso
deverão atender aos requisitos técnicos e científicos, definidos no anexo da Resolução CFP
n.° 002/2003, e aos seguintes requisitos éticos e de defesa dos direitos humanos:
I. Considerar os princípios e artigos previstos no Código de Ética Profissional dos Psicólogos;
II. Considerar a perspectiva da integralidade dos fenômenos sociais, multifatoriais, culturais

e historicamente construídos;
III. Considerar os determinantes socioeconômicos que interferem nas relações de trabalho

e no processo de exclusão social e desemprego.
É considerada falta ética, conforme disposto na alínea c do Art. 1º e na alínea m do Art. 2º

do Código de Ética Profissional do Psicólogo, a utilização de testes psicológicos que não
constam na relação de testes aprovados pelo CFP, salvo os casos de pesquisa;
O psicólogo que utiliza testes psicológicos como instrumento de trabalho deve observar as
informações contidas nos respectivos manuais e buscar informações adicionais para maior
qualificação no aspecto técnico operacional do uso do instrumento, sobre a fundamentação
teórica referente ao construto avaliado, sobre pesquisas recentes realizadas com o teste,
além de conhecimentos de Psicometria e Estatística;
RESOLUÇÃO CFP N.º 007/2003 – Institui o Manual de Elaboração de Documentos Escritos

produzidos pelo psicólogo, decorrentes de avaliação psicológica e revoga a Resolução CFP º
17/2002.
O psicólogo, na elaboração de seus documentos, deverá adotar como princípios

norteadores as técnicas da linguagem escrita e os princípios éticos, técnicos e científicos da
profissão;
O documento deve considerar a natureza dinâmica, não definitiva e não cristalizada

do seu objeto de estudo.
Os psicólogos, ao produzirem documentos escritos, devem se basear exclusivamente

nos instrumentais técnicos que se configuram como métodos e técnicas psicológicas
para a coleta de dados, estudos e interpretações de informações a respeito da pessoa
ou grupo atendidos;
Exemplo de métodos e técnicas psicológicas: entrevistas, testes, observações, dinâmicas de

grupo, escuta, intervenções verbais.
RECOMENDAÇÕES FINAIS
Recrutamento e Seleção tem sido o tema mais exigido em concursos públicos na área de Gestão
de Pessoas. A bibliografia recomendada para este assunto é composta basicamente por livros de
Administração de RH/ Gestão de Pessoas, destacando-se os de Chiavenato.
ATENÇÃO!
LEMBRE: Nas questões de Recursos Humanos/ Gestão de Pessoas, o enfoque não é nas
questões psicológicas e sim em processos organizacionais.
As vantagens e desvantagens de cada tipo de recrutamento é, sem dúvida, o tópico mais comum
em questões de concursos nesta área e certamente garantirá um ponto à maioria dos candidatos.
Quanto aos outros tópicos, recomenda-se que o concursando busque aprofundar um pouco mais
o estudo sobre entrevistas, principalmente buscando diferenciar seus tipos.
Destaca-se ainda a questão da aplicação de testes psicológicos. A análise de dezenas de questões

de concursos tem permitido identificar que as bancas organizadoras, em geral, não estão
preocupadas em saber se os candidatos conhecem as especificidades dos testes psicológicos;
seu interesse maior parece estar em saber se o candidato consegue identificar a adequação do
teste escolhido aos requisitos do cargo.

PROFª ANA VANESSA
BIBLIOGRAFIA
ANACHE, A.A. & CORRÊA, F.B. As políticas do Conselho Federal de Psicologia para a avaliação
psicológica. Em: Conselho Federal de Psicologia. Avaliação Psicológica: Diretrizes na
Regulamentação da Profissão. Brasília: CFP, 2010.
BARNARD, C I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
BUENO, J.H. Manual do Selecionador de Pessoal – Do Planejamento à Ação. 2 ed. São Paulo: LTr,
1995.
BURGUETE, J.L V; MIGUELEZ, M. P. G.; DAVILA, J.A M. Marketing de Recursos Humanos. 1 ed. Rio
Grande do Sul: Editora Ulbra, 1999.
CASTRO, J.L. Atribuições do sistema de administração de pessoal: instrumentos e procedimentos.

Projeto Gerus Brasília: Fundação Nacional de Saúde, 1995.
CHAPMAN, E.N. Relações Humanas na Empresa – Desenvolvendo Habilidades Interpessoais. 1

ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1996.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª
edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 7.ed. Barueri,SP: Manole,

2009.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos na Empresa: Planejamento, Recrutamento, Seleção de

Pessoal. 2 ed. São Paulo: Atlas S.A, 1991.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O capital Humano das organizações. 8.ed.São Paulo: Atlas,
2008.
FISHER, A.L.; DUTRA, J. S.; AMORIM, W. A. C. Gestão de pessoas: práticas modernas e transformação
nas organizações. Progep FIA. – São Paulo: Atlas, 2010.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. 2 ed. São Paulo: Atlas S.A., 2001.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente,

2002.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo:

Futura – 3ª ed., 2000.
MILKOVICH, G.T; BOUDREAU, J.W. Administração de Recursos Humanos. 8 ed. São Paulo: Atlas
S.A., 2000.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 2 ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2002.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.C.P.; FORTUNA, A.A.M. Gestão com as pessoas: Uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
TAVARES, M. Validade clínica. Psico-USF, 8(2), 125-136, 2003.
WEISS, D. Entrevista de Seleção – Como conduzi-la com êxito. 1 ed. São Paulo: Editora Nobel,
2001.

www.concursospsicologia.com

Recrutamento interno, externo e misto: planejamento, tipos e fontes

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Recrutamento interno, externo e misto: planejamento, tipos e fontes

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SUMÁRIO

ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO 20

ANÁLISE DOS CURRÍCULOS 21

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 30

ATITUDES FAVORÁVEIS DO SELECIONADOR 34

QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS NA AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA DE CANDIDATOS 35

O Recrutamento e Seleção de Pessoal é um instrumento de importância fundamental para uma

A tarefa básica do recrutamento é a divulgação, chamada, incremento de entrada (input). Na

Ana Vanessa Neves

Milkovich e Boudreau (2000) conceituam recrutamento como o processo de identificação e

Chiavenato (1991; 2006) define recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos

Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Todo processo de

O órgão de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços

O processo de recrutamento possibilita à organização dispor de um número de candidatos

1. O que a organização pr ecisa em termos de pessoas.

2. O que o mercado de RH pode oferecer.

4 EDITORA CONCURSOS PSI

3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.

Etapas do processo de recrutamento:

1. Pesquisa interna das necessidades;

2. Pesquisa externa do mercado;

3. Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.

O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser

Pesquisa externa – corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido de

Pesquisa interna – corresponde a pesquisa sobre as necessidades da organização em relação

O processo de recrutamento consiste em um conjunto de procedimentos que visa atrair

O processo de recrutamento divide-se em várias etapas, e começa com a emissão da requisição

 Os processos de recrutamento interno – promoção ou transferência de pessoas;

 Os processos de recrutamento externo – candidatos externos a organização, busca no

 Os processos mistos – candidatos da própria empresa e no mercado externo –, no sentido

Na figura 1 estão apresentadas sistematicamente as características do recrutamento interno e

AMBIENTE EXTERNO DE RECRUTAMENTO

FONTES EXTERNAS DE CANDIDATOS

Oferta de carreira Oferta de

Figura 1. Diferenças entre os tipos de recrutamento

O recrutamento interno ocorre intramuros na empresa, através de remanejamento dos recursos

6 EDITORA CONCURSOS PSI

humanos existentes na organização (Castro, 1995), mais especificamente através da promoção,

Vantagens do Recrutamento Interno

Para Chiavenato (2008), o recrutamento interno aproveita melhor o potencial humano da

Estes são os aspectos positivos envolvidos no processo de recrutamento interno, sendo

 Mais rápido e econômico;

 Maior índice de valide e segurança;

 Fonte de motivação para os empregados;

 Aproveitamento dos investimentos da empresa em treinamento de pessoal;

 Desenvolve espírito de competição entre o pessoal;

 Aproveita melhor o potencial humano da organização;

 Motiva e encoraja o desenvolvimento o desenvolvimento profissional dos

 Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;

 Ideal para situações de pouca mudança ambiental;

 Não requer socialização organizacional de novos membros;

 Aumenta a probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem

Quadro 1: Vantagens do Recrutamento Interno

As decisões tomadas durante o processo de recrutamento interno podem proporcionar excelentes

Desvantagens do Recrutamento Interno

8 EDITORA CONCURSOS PSI

no cotidiano da organização através do (a):

Restrição à política e diretriz organizacional – funcionários passam a raciocinar dentro dos

Geração de conflito de interesses,

Conservadorismo e impedimento de entrada de novas ideias.

No quadro 2 apresentamos um síntese das principais desvantagens do recrutamento interno.

Os processos de recrutamento interno – promoção ou transferência de pessoas;

Os processos de recrutamento externo – candidatos externos a organização, busca no

Os processos mistos – candidatos da própria empresa e no mercado externo –, no sentido

Mais rápido e econômico;

Maior índice de valide e segurança;

Fonte de motivação para os empregados;

Aproveitamento dos investimentos da empresa em treinamento de pessoal;

Desenvolve espírito de competição entre o pessoal;

Aproveita melhor o potencial humano da organização;

Motiva e encoraja o desenvolvimento o desenvolvimento profissional dos

Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;

Ideal para situações de pouca mudança ambiental;

Não requer socialização organizacional de novos membros;

Aumenta a probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem

Possui uma rotatividade de pessoal excessiva (turnover);

Não acredita em seu pessoal, por não mantê-lo capacitado;

Necessite ampliar o número de colaboradores devido a uma grande expansão em seus

Consulta aos arquivos de candidatos

Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa

Cartazes ou anúncios na portaria da empresa

Contatos com sindicatos e associações de classe

Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos,

Conferências e palestras em universidades e escolas

Viagens de recrutamento em outras localidades.

Anúncios em jornais e revistas

Vantagens do Recrutamento Externo

Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;

Desvantagens do Recrutamento Externo

Externo-Interno: a ênfase é na experiência profissional. Portanto, busca-se no mercado

Interno-Externo simultâneo: apresenta uma ênfase no preenchimento das vagas.