Qué es una Red de Valor

Impulsada por la Demanda

(Demand Driven Value
Network)?

1
 DDVN - Red de Valor Impulsada por la
Demanda

• DDVN es un entorno de negocio diseñado para maximizar el

valor y optimizar el riesgo a través de todos los procesos de
la Cadena de Suministro extendida.
• Se detecta y conduce la demanda con base de señales de
demanda actualizadas a través de redes múltiples de socios
corporativos y unidades de negocio.
• DDVN integra procesos y datos en la cadena de suministro
para permitir colaboración así como para orquestar una
respuesta a la demanda que crea valor y mitiga el riesgo.
 DDVN - Red de Valor Impulsada por la
Demanda
Los atributos requeridos de una DDVN son:
• Alineación de extremo a extremo y sincronización de demanda, suministro y ciclo
de productos a través de múltiples áreas funcionales.
• Habilidad de administrar mejor la demanda a través de procesos de detección y
moldeamiento.
• Habilidad de traducir la demanda en una respuesta de suministro rentable y
sostenible.
• S&OP que encadena la ejecución con la estrategia para facilitar compromisos
conscientes entre demanda, suministro y redes de producto.
• Métricas que impulsen valor conjunto para clientes, proveedores y socios.
• Arquitectura tecnológica que permita relaciones colaborativas, visibilidad de
extremo a extremo, rapidez de respuesta y proceso de decisiones basado en
hechos, con el fin de maximizar valor y mitigar riesgo.
• Una cultura que desarrolla o adquiere talento para permitir una transformación y
que promueve nuevos aprendizajes, mientras que también madura a través de
compartir practicas estandarizadas y probadas.
 Resumen del proceso de DDVN
Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP)

Demand Demand Demand

Sensing Shaping Responding

Detección de la Moldeamiento de la Respuesta a la

Demanda Demanda Demanda
• Descomposición de historia de • Plan de Demanda
• Metas de desempeño del negocio
múltiples fuentes • Administración de Demanda de
• Administración de Eventos de
• Pronóstico estadístico de múltiples Punto de Venta
Mercadeo
fuentes • Colaboración de Inventarios con
• Administración de Eventos de
• Colaboración Interna y con Clientes Clientes
Ventas
• Administración de Inteligencia de • Administración Dinámica de
• Administración de Restricciones de
Mercados Inventarios
Suministro
• Administración de Factores • Administración Dinámica de
Causales Capacidad
Detección de la
Demanda
Detección de la Demanda

Descomposición
de historia de • Recopilar datos
múltiples de históricos de
fuentes
diferentes fuentes
de demanda.
• Ventas directas a
Pronóstico
Administración
estadístico de clientes vs.
de Factores
Causales Demand múltiples
fuentes
Ventas a
distribuidores
Sensing •
(Sell in – sell out)
Despachos vs.
Pedidos reales.

Administración Colaboración
de Inteligencia Interna y con
de Mercados Clientes
Detección de la Demanda

Descomposición
de historia de
múltiples
fuentes

Pronóstico
Administración
estadístico de
de Factores
Causales Demand múltiples
fuentes
• Generar
pronóstico
Sensing estadístico base
para la diferentes
fuentes de
información.
• Analizar cual
fuente genera
Administración Colaboración
de Inteligencia Interna y con mejor pronóstico
de Mercados Clientes
o si se debe
utilizar una
mezcla de
pronósticos.
Detección de la Demanda

Descomposición
de historia de
múltiples
fuentes

• Todas las
personas de la
Pronóstico organización
Administración
estadístico de
de Factores
Causales Demand múltiples
fuentes
deben compartir
información con
Sensing relación a
cualquier
novedad en el
Mercado.
• Para la
Administración Colaboración
colaboración con
de Inteligencia Interna y con clientes es clave
de Mercados Clientes
el lograr acuerdos
para compartir
información sobre
las estrategias y
actividades de los
clientes.
• Iniciar iniciativas
de CFPR.

CFPR: Colaborative Forecasting Planning and Replenishment – Reposición, Estimación y

Planeación Colaborativa
 Detección de la Demanda

Descomposición
de historia de
múltiples
fuentes
• Toda la organización
comprometida con
buscar información de
Pronóstico
la competencia y de Administración
estadístico de
cambios y tendencias
en el Mercado.
de Factores
Causales Demand múltiples
fuentes

• Los cálculos de
canibalización deben
Sensing
alinearse para poder
calcular el efecto
sobre
productos/marcas Administración Colaboración
promocionados y de Inteligencia Interna y con
de Mercados Clientes
relacionados
 Detección de la Demanda

Descomposición
• Análisis de cuales de historia de
múltiples
factores externos fuentes
afectan la compra
y consumo de los
productos. Pronóstico
Administración
• Definición de estadístico de
correlación de
de Factores
Causales Demand múltiples
fuentes
factores con el
calculo de la Sensing
demanda.
• Regulaciones
gubernamentales
• Impuestos.
• Cambios de Administración Colaboración
de Inteligencia Interna y con
precios. de Mercados Clientes
• Clima.
Moldeamiento de
la Demanda
Moldeamiento de la Demanda

Plan de
Demanda • Imperativo un
Plan Único de
Demanda.

Administración Metas de
de Restricciones
de Suministro Demand desempeño del
negocio

Shaping

Administración Administración
de Eventos de de Eventos de
Ventas Mercadeo
Moldeamiento de la Demanda

Plan de
Demanda

• Plan de demanda
alineado con las
Administración Metas de metas
de Restricciones
de Suministro Demand desempeño del
negocio organizacionales
y financieras.
Shaping • No debe haber
desconexión y la
consecución de
las metas de
negocio fijadas
Administración Administración deben incluir las
de Eventos de de Eventos de
Ventas Mercadeo metas de
volumen y
rentabilidad.
Moldeamiento de la Demanda

Plan de
Demanda

Administración Metas de •Eventos de

de Restricciones
de Suministro Demand desempeño del
negocio
Mercadeo para
moldear la
Shaping demanda en
términos de
posicionamiento de
marca.
•Posicionamiento
de marca para
Administración Administración
de Eventos de de Eventos de apoyar los eventos
Ventas Mercadeo
de ventas.
•El valor percibido
por el cliente en un
evento de ventas
deber ser mayor.
Moldeamiento de la Demanda

Plan de
Demanda

Administración Metas de
de Restricciones
de Suministro Demand desempeño del
negocio

Shaping

Administración Administración
de Eventos de de Eventos de
Ventas Mercadeo

• Calcular efecto de canibalización sobre

promoción.
• Medir efectividad de promociones de ventas.
• No sobre estimar la demanda.
 Moldeamiento de la Demanda

Plan de
Demanda

• Plan de demanda sin

restricciones pero
moldeado.
Administración Metas de
• No moldear demanda
hacia líneas/productos
de Restricciones
de Suministro Demand desempeño del
negocio

con limitaciones de
suministro. Shaping
• Enfocar moldeamiento
hacia líneas/productos
con capacidad
sobrante de suministro.
Administración Administración
de Eventos de de Eventos de
Ventas Mercadeo
Respuesta a la
Demanda
Respuesta a la Demanda

• Plan de demanda
debe ser sin
Plan de
Demanda restricciones.
• Si se restringe se
pierde visibilidad
en problemas.
Administración Administración
• Siempre va a
Dinámica de
Capacidad Demand de Demanda de
Punto de Venta
parecer que
estamos OK.
Responding

Administración Colaboración de
Dinámica de Inventarios con
Inventarios Clientes
Respuesta a la Demanda

Plan de
Demanda

• Buscar obtener
Administración Administración información sobre
Dinámica de
Capacidad Demand de Demanda de
Punto de Venta
•
demanda en PDV.
Alinear
Responding comportamiento
de despachos con
ventas en PDV.
• Sin esta
alineación se
corre el riesgo de
Administración Colaboración de
Dinámica de Inventarios con llenar de
Inventarios Clientes inventario los
canales.

PDV : Punto de Venta

Respuesta a la Demanda

Plan de
Demanda
• Práctica de empujar
inventario a los
clientes solo
funciona
Administración Administración limitadamente.
Dinámica de
Capacidad Demand de Demanda de
Punto de Venta • Efecto retardado de
perdida de ventas
Responding por excesos de
inventarios en los
canales.
• Pérdida de confianza
de los clientes.
Administración Colaboración de • Inestabilidad en el
Dinámica de Inventarios con
Inventarios Clientes suministro.
• Para poder trabajar
iniciativas como
CFPR es necesario
comenzar por
construir una
relación de
confianza con los
clientes.

CFPR: Colaborative Forecasting Planning and Replenishment – Reposición, Estimación y

Planeación Colaborativa
 Respuesta a la Demanda
• Los cálculos de
inventarios de
seguridad, puntos de
Plan de
re orden y lote Demanda
mínimo de
producción deber ser
calculados con
frecuencia. Administración Administración
• Se debe buscar
establecer diferentes
Dinámica de
Capacidad Demand de Demanda de
Punto de Venta

estrategias de
inventarios de
Responding
acuerdo a las
estacionalidades que
presente el negocio.
• Diseño de redes de Administración Colaboración de
distribución flexible Dinámica de Inventarios con
Inventarios Clientes
para soportar
diferentes
estrategias de
inventarios.
 Respuesta a la Demanda

• Capacidades de
Plan de
suministro deben Demanda
ser evaluadas
periódicamente.
• Esto incluye
capacidades de
Administración Administración
producción,
capacidades de
Dinámica de
Capacidad Demand de Demanda de
Punto de Venta

almacenamiento,
capacidad de
Responding
transportes,
capacidad de
recursos de soporte
de las actividades
Administración Colaboración de
de suministro, Dinámica de Inventarios con
velocidad y Inventarios Clientes
flexibilidad en
compras.
 Planeación de Ventas y Operaciones (Sales
and Operations Planning (S&OP))

Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP)

- S&OP no es solamente una reunión.

- Es un proceso que busca balancear la demanda con el suministro.
- Requiere un trabajo previo y reuniones de pre S&OP para definir los
desbalances entre Demanda y Suministro y definir potenciales alternativas de
solución.
- La reunión formal de S&OP no es una reunión para discutir los problemas.
- En la reunión formal de S&OP se deben tomar decisiones concretas sobre
ajustes en demanda y/o suministro.
 Modelo de
madurez de
Gartner para
DDVN
 Modelo de Madurez de Gartner para DDVN

Atributos Etapa 1: Reaccionar Etapa 2: Anticipar Etapa 3: Colaborar Etapa 4: Orquestar

Visión y estrategia Enfocado en Mercado Control de cliente y marca Impulsado por demanda Impulsado por valor

Patrocinio Departamental VP Suministro, Manufactura COO (Líder de Operaciones) CEO (líder ejecutivo)

Proceso de Departamental. Foco en empresa interna Foco en empresa extendida. Multi-empresa, ágil y
negocio Falta de coordinación entre Fusión de suministro y producto. Planes conectados. dinámico.
demanda, suministro y producto. Mejoras en demanda. Fusión de demanda, Demanda, suministro y
Planes múltiples Un único plan suministro y producto producto completamente
integrados
Organización Enfocado en silos El equipo de negocios comienza Programa integrado liderado Cadena de Suministro como
El equipo de negocios no esta a tomar cierta posesión por un ejecutivo sénior de una plataforma clave de
interesado cadena de suministro como ventaja competitiva
miembro del equipo de
negocios
Administración de Muchos departamentos A través de la organización, Múltiples capas, Alineada vertical y
desempeño Interna. integrada, interna y externa, sincronizada, externa e horizontalmente.
Enfocada en eficiencia enfocada en eficiencia/costo interna enfocada en Creación conjunta de valor e
rentabilidad y tiempo de intercambios
salida al mercado
Modelo de Impulsada por manufactura, de De empuje (push) con De jalar (Pull) Segmentada de forma
respuesta empuje (push) elementos de jalar (pull) hibrida, con alineación propia
y dinámica
Modelo de Bache, transacción Transacción, basada en Cerca a tiempo real, basada Basado en patrones,
información mensajes en eventos impulsado por sensorialidad
 Modelo de Madurez de Gartner para
DDVN Ejemplo actual de una evaluación
Atributos Etapa 1: Reaccionar Etapa 2: Anticipar Etapa 3: Colaborar Etapa 4: Orquestar

Visión y estrategia Enfocado en Mercado Control de cliente y marca Impulsado por demanda Impulsado por valor

Patrocinio Departamental VP Suministro, Manufactura COO (Líder de Operaciones) CEO (líder ejecutivo)

Proceso de Departamental. Foco en empresa interna Foco en empresa extendida. Multi-empresa, ágil y
negocio Falta de coordinación entre Fusión de suministro y producto. Planes conectados. dinámico.
demanda, suministro y producto. Mejoras en demanda. Fusión de demanda, Demanda, suministro y
Planes múltiples Un único plan suministro y producto producto completamente
integrados
Organización Enfocado en silos El equipo de negocios comienza Programa integrado liderado Cadena de Suministro como
El equipo de negocios no esta a tomar cierta posesión por un ejecutivo sénior de una plataforma clave de
interesado cadena de suministro como ventaja competitiva
miembro del equipo de
negocios
Administración de Muchos departamentos A través de la organización, Múltiples capas, Alineada vertical y
desempeño Interna. integrada, interna y externa, sincronizada, externa e horizontalmente.
Enfocada en eficiencia enfocada en eficiencia/costo interna enfocada en Creación conjunta de valor e
rentabilidad y tiempo de intercambios
salida al mercado
Modelo de Impulsada por manufactura, de De empuje (push) con De jalar (Pull) Segmentada de forma
respuesta empuje (push) elementos de jalar (pull) hibrida, con alineación propia
y dinámica
Modelo de Bache, transacción Transacción, basada en Cerca a tiempo real, basada Basado en patrones,
información mensajes en eventos impulsado por sensorialidad
 Modelo de Madurez de Gartner para
DDVN Ejemplo Metas de Desempeño
Atributos Etapa 1: Reaccionar Etapa 2: Anticipar Etapa 3: Colaborar Etapa 4: Orquestar

Visión y estrategia Enfocado en Mercado Control de cliente y marca Impulsado por demanda Impulsado por valor

Patrocinio Departamental VP Suministro, Manufactura COO (Líder de Operaciones) CEO (líder ejecutivo)

Proceso de Departamental. Foco en empresa interna Foco en empresa extendida. Multi-empresa, ágil y
negocio Falta de coordinación entre Fusión de suministro y producto. Planes conectados. dinámico.
demanda, suministro y producto. Mejoras en demanda. Fusión de demanda, Demanda, suministro y
Planes múltiples Un único plan suministro y producto producto completamente
integrados
Organización Enfocado en silos El equipo de negocios comienza Programa integrado liderado Cadena de Suministro como
El equipo de negocios no esta a tomar cierta posesión por un ejecutivo sénior de una plataforma clave de
interesado cadena de suministro como ventaja competitiva
miembro del equipo de
negocios
Administración de Muchos departamentos A través de la organización, Múltiples capas, Alineada vertical y
desempeño Interna. integrada, interna y externa, sincronizada, externa e horizontalmente.
Enfocada en eficiencia enfocada en eficiencia/costo interna enfocada en Creación conjunta de valor e
rentabilidad y tiempo de intercambios
salida al mercado
Modelo de Impulsada por manufactura, de De empuje (push) con De jalar (Pull) Segmentada de forma
respuesta empuje (push) elementos de jalar (pull) hibrida, con alineación propia
y dinámica
Modelo de Bache, transacción Transacción, basada en Cerca a tiempo real, basada Basado en patrones,
información mensajes en eventos impulsado por sensorialidad
 Estado actual de DDVN y
beneficios esperados

28
 Situación actual de DDVN en las
organizaciones

- Hoy en día menos de 5% de las empresas del Fortune 500 operan bajo DDVN.

- Las compañía más maduras en DDVN como Cisco, Intel, Samsung y Wal-Mart
han invertido para posicionar la excelencia en Supply Chain como una
competencia básica.

29
 Situación actual de DDVN en las
organizaciones
THE GARTNER SUPPLY CHAIN TOP 25 FOR 2015
Table 1. The Gartner Supply Chain Top 25 for 2015

Gartner Opinion 1
Peer Opinion 1 Three- Three-
(35 Inventory Turns 3
Rank Company (200 voters) Year Weighted ROA 2 Year Weighted Revenue Growth 4 Composite Score 5
voters) (15%)
(25%) (25%) (10%)
(25%)

1 Amazon 3,394 468 0.0% 8.7 21.7% 5.32

McDonald's 1,626 283 14.6% 157.3 -0.2% 5.23
2

3 Unilever 1,996 619 11.3% 6.7 -0.2% 5.15

4 Intel 1,064 481 12.1% 5.0 2.4% 4.09
5 Inditex 1,003 297 17.0% 3.8 8.8% 4.04
Cisco Systems 1,147 500 8.4% 12.6 1.5% 4.01
6

7 H&M 809 89 26.6% 3.7 12.8% 4.01

Samsung Electronics 1,568 330 10.5% 17.7 0.5% 3.91

8

Colgate-Palmolive 1,034 318 17.8% 5.0 0.6% 3.91

9

10 Nike 1,369 214 14.5% 4.1 10.7% 3.78

The Coca Cola Co. 1,938 287 8.9% 5.4 -1.0% 3.49
11

Starbucks 1,215 174 13.0% 6.8 11.6% 3.48

12

13 Walmart 1,794 259 8.4% 7.8 2.5% 3.39

14 3M 1,161 150 14.9% 4.2 2.7% 3.09
15 PepsiCo 890 330 8.9% 8.3 0.3% 3.04
Seagate Technology 176 114 19.9% 10.8 3.9% 2.99
16

17 Nestlé 1,123 244 9.9% 5.1 2.0% 2.93

Lenovo Group 771 218 3.9% 12.8 18.9% 2.89
18

Qualcomm 218 50 15.5% 8.8 17.8% 2.85

19

Kimberly-Clark 819 243 10.5% 5.9 0.8% 2.76

20

Johnson & Johnson 1,192 139 11.1% 2.8 4.6% 2.73

21

22 L'Oréal 749 118 12.5% 2.9 2.9% 2.41

Cummins 148 149 11.5% 5.2 4.7% 2.16
23

24 Toyota 1,322 23 3.6% 10.6 13.4% 2.16

Home Depot 268 44 14.1% 4.6 5.6% 2.11
25

30
 Beneficios esperados de un DDVN

• Las organizaciones que orquestan DDVN se desempeñan mejor en el largo plazo

que las compañías con cadenas de suministro tradicionales, enfocadas en
costos.

• 5 veces más rápidas en detectar cambios en el mercado.

• 3 veces más rápidas en adaptar sus cadenas de valor a los cambios en la
demanda.
• Estas compañías consiguen un 15% más de tasas de entrega perfecta.
• La reducción de inventarios es hasta de un tercio.

31
 Beneficios esperados de un DDVN

Beneficio por año

2008 2009 2010 2011 2012

Palancas de Costo: Aumento de ingresos
genera utilidades incrementales 721.493 2.768.318 3 .621.692 4.283.983 4.772.876
ABC ha proyectado los beneficios anteriores con base en el desempeño de nivel
de servicio del 2011 con corrección de tasa de substitución por canal
Impacto: Aumento de ventas por una mayor
disponibilidad de producto y un mejor
servicio se transfiere como un aumento de ABC 16.168.361
utilidad final bruta (EBIT – Earnings Before
Interests and Taxes)
Beneficios por año en $$
2008 2009 2010 2011 2012
Razones: Mejor servicio a ventas como
resultado de unos procesos de planeación de 0 2.361.462 3.896.412 5.143.264 6.286.211
demanda y suministro mas precisos
Se ha proyectado los beneficios anteriores con datos de referenciamiento de la
Universidad de Tenn. y VICS que han mostrado hasta el 3% de mejoramiento de
ingresos cuando el nivel de servicio llega al 99%

Prop. 17.687.349

Ejemplo actual de una evaluación

 Principales obstáculos en la implementación
de DDVN
• Incentivos: El rol de los equipos comerciales: Mientras ventas sea incentivado
solamente por el volumen vendido en el canal y mercadeo solamente por
participación de Mercado, las compañías nunca van a volverse una organización
impulsada por DDVN. Para llegar ahí las compañías deben enfocarse en ventas
rentables a través de los canales.
• Visión tradicional de excelencia en Supply Chain: Para que las iniciativas de
DDVN tengan éxito, estas deben extenderse del cliente de nuestro cliente al
proveedor de nuestro proveedor. El 92% de las compañías encuestadas en 2010
en US tenían sus conceptos de Supply Chain en solo en fabricar y entregar. Las
iniciativas de clientes y proveedores se manejan por aparte y apalancadas
mayormente en costos.
• Liderazgo: Los conceptos de Detección de Demanda, Moldeamiento de la
Demanda y Respuesta a la Demanda no son entendidas ampliamente. El
resultado es que estos conceptos no son incluidos en las definiciones de
estrategia.

33
 Principales obstáculos en la implementación
de DDVN (Cont.)
• Enfoque: De adentro hacia afuera y no de afuera hacia adentro. El enfoque de
proceso es desde adentro de la organización hacia afuera, en sentido opuesto a
desde afuera (impulsado por el Mercado) hacia atrás.
• Recompensas verticales versus procesos horizontal: En organizaciones basadas
en supply chain la cadena de suministro es incentivada con base en reducción
de costos, compras es incentivado con base en el costo de compra más bajo,
distribución y logísticas es recompensado por entregas a tiempo y a menor costo,
Ventas es recompensado por vender más al canal y mercadeo por la
participación del Mercado. Estos incentivos no pueden ser alineados para
maximizar valor.
• Enfoque en transacciones no en relaciones: Hoy en día la procesos conectores
de la organización – vender y comprar – están enfocados en eficiencia
transaccional. Como resultado, el mayor valor que puede ocurrir a través de
relaciones- aceleración del tiempo en llegar al Mercado a través de innovación -
pensamiento avanzado en sostenibilidad e intercambio de datos de demanda –
nunca se materializa.

34
 Gracias!!

35