REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERO DE PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

UDEFA – UNIVERSIDAD DE FALCÓN - CONVENIO UGMA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS GERENCIALES MENCIÓN MERCADEO

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ANÁLISIS

HISTÓRICO, MODELOS Y FASES ESTRATÉGICAS

Lic. Aidemar Atienso C.I. V- 11.474.547

Abg. Susan Smith C.I. V- 15.141.786
Ing. Jauner Betancur
Ing. Carlos González C.I. V- 21.158.367
Lic. María Laura Reymy C.I. V- 24.788.212

Punto Fijo, 10 de febrero de 2018

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es un término que a lo largo de la historia ha estado

presente en la vida del ser humano. Desde tiempos remotos se han aplicado
procesos de planeación y de desarrollo de estrategias para alcanzar el éxito y la
supervivencia. Principalmente estas actividades se realizaban para conquistar
tierras, y ya en el siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de
planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

Puede decirse entonces que la estrategia es, básicamente, aquel curso de acción
que Ia organización elige a partir de la premisa de que una posición futura diferente
Ie proporcionará ganancias y ventajas en relación con su situación actual. La
estrategia es una elección que involucra a toda la organización y que consiste en
seleccionar de entre varias alternativas existentes Ia más conveniente, de acuerdo
con los factores internos y externos de la organización.

Peter Drucker señala que la planeación estratégica es el proceso continuo,

basado en el conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se
emplea para tomar decisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros en
razón de los resultados esperados. Es por ello que siempre es necesario analizar
las acciones futuras que podrán generar las decisiones que tomamos en el
presente, tomando en consideración las acciones que se han realizado en el
pasado.
Cuando uno realiza una planificación estratégica, debe organizar las ideas y
acciones a largo plazo, y tener conciencia de que el mundo actual es cambiante y
que avanza rápidamente. La visión de la empresa debe estar encaminada a
permanecer por un largo tiempo en el mercado reinventándose para poder alcanzar
estos objetivos y metas.

En este contexto, Ia estrategia es el patrón que integra los objetivos generales

de una organización en un todo coherente y con un propósito. Una estrategia bien
formulada permite asignar e integrar todos los recursos y las competencias
organizacionales en una proposición única y viable, para anticiparse a los cambios
del entorno y a las contingencias frente a competidores preparados que luchan por
obtener los mismos clientes y proveedores. Estos fundamentos son los que
permiten ver la importancia del proceso de la planificación estratégica la cual ha
evolucionado desde las eras de guerra, la política y los deportes.

Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la

coordinación de una secuencia lógica de hechos los cuales deben llevar alcanzar
los objetivos que los rigen. El plan describe un curso predeterminado de acción para
un periodo específico, que tiene por objeto alcanzar un objetivo deseado y responde
a las preguntas: qué, cuándo, cómo, dónde y por qué.

Un proceso de planeación estratégica eficaz no debe ser formal y burocrático,

sino que debe iniciar con preguntas tan simples como éstas:

1. ¿Cuál es la situación presente de la organización? ¿Cuál es su desempeño

con los clientes y frente a los competidores?

2. Si no se aplicara cambio alguno, ¿cómo será la organización dentro de un

año? ¿Dentro de dos, cinco o diez años?

3. Si las respuestas a las preguntas anteriores no fueran aceptables, ¿qué

decisiones deberían tomar los administradores? ¿Qué riesgos entrañarían?

De esa forma, puede analizarse a profundidad la situación de la organización para

formular las estrategias necesarias que la guíen a un camino exitoso.
 HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA PLANFIICACIÓN ESTRATÉGICA

Como se ha mencionado anteriormente, desde que los humanos de la era de las

cavernas empezaron a luchar para poder sobrevivir mediante la caza, la estrategia
siempre estuvo presente como un plan de anticipación de lo que se haría para
competir y lograr alcanzar las metas y el éxito. Así mismo, los pueblos, desde su
origen, han trabajado unidos en organizaciones, como por ejemplo los griegos, los
romanos y los egipcios. El término "estrategia" (del griego strategos) proviene de
dos palabras griegas: strofos (ejército) y ogo (en griego antiguo, liderar, guiar,
cambiar de dirección.

En tiempos de Pericles (470 a C.), Ia estrategia designaba las habilidades

generales para la administración, el liderazgo, Ia oratoria y el poder. Con Alejandro
Magno (330 a. C.) significaba emplear a las fuerzas para vencer al enemigo. En las
guerras helénicas, a pesar de la insuficiencia de recursos, la estrategia constituyó
una fuente inagotable de triunfos militares frente a un oponente más fuerte.

Continuando en la historia de la humanidad, se puede decir que una de las

civilizaciones que más influencia aportó al pensamiento y conocimiento actual de la
administración fue el pueblo romano, el cual marcó las bases la sociedad; su
incursión en la administración llegó hasta el punto de clasificar a las empresas en
públicas, privadas y semipúblicas las cuales pertenecían a sindicatos.

Las primeras organizaciones industriales surgieron con Ia Revolución industrial a

partir del siglo XVIII, y con ellas aparece la competencia por los mercados de
mercancías (commodities), tales como el algodón, el hierro, el acero y los productos
agrícolas. Dicha competencia estableció las primeras aplicaciones de la estrategia
como medio para controlar las fuerzas del mercado y para modelar el entorno de Ia
competencia. Con el avance del capitalismo industrial aumentó la oferta de capital
y de crédito y con la ampliación del transporte ferroviario y la construcción de
carreteras se presenta la expansión de los mercados, misma que permite a las
empresas actuar en una economía de escala, que se caracteriza por la producción
en masa.

Sin embargo, hasta los inicios de la segunda década del siglo XX, el proceso de
la planeación estratégica no se caracterizó por su enfoque hacia el largo plazo. Las
organizaciones eran, entonces, dirigidas por emprendedores, técnicos o
comerciantes hasta que sus actividades crecían al punto en que tenían que recurrir
a algún método de administración; es decir, sólo producían la cantidad de productos
que se vendían, y un contador llevaba nota de todo y contaba el dinero. En aquel
tiempo las funciones administrativas por lo general eran ejercidas sin estrategias
que las coordinaran: un gerente de departamento poseía información y la transmitía
a otro gerente. Algunas de las consecuencias de ese tipo de planeación, que solía
considerar una vigencia de un año o el periodo típico de las proyecciones de ventas,
eran que no permitía reconocer cambios a largo plazo, como las variaciones en las
preferencias de los consumidores o la maduración del mercado para cierto producto.

A finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, los economistas Von Neuman y
Oskar Morgenstern fueron los primeros autores que se enfocaron en la planeación
estratégica a los negocios; planteando el concepto de la realización de actos por
parte de las empresas en base a una situación determinada, dichos conceptos se
encuentran desarrollados en su obra “la teoría del juego”.

En la época moderna, al concluir la segunda guerra mundial, las empresas

empezaron a dar cuenta de algunos aspectos que no podían controlarse: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió la
necesidad de poseer el control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta
a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación estratégica.

Por otro lado, en líneas generales se puede decir que hasta los años cuarenta la
gerencia se concebía como la administración de cosas y se enfatizaba en el dominio
del manejo de los procesos físicos. Posterior a la década de los cincuenta, la ola de
cambios que invadió a los países industrializados, ha sido el rasgo sobresaliente del
mundo contemporáneo. Es decir, de gerenciar cosas, se inició a gerenciar recursos
humanos, a desarrollar sistemas de investigación y a manejar procesos cibernéticos
para ser viables a las organizaciones.

Desde la década de 1960 hasta mediados de 1980, la planeación estratégica

subrayaba un enfoque de arriba abajo respecto al establecimiento de metas y
planeación, es decir la alta dirección y los especialistas en planeación estratégica
desarrollaban metas y planes para toda la organización. A menudo, estas técnicas
se usaban en forma poco adecuada y conducían a decisiones estratégicas que se
basaban en conclusiones y evaluaciones simplistas. A menudo surge una gran
brecha entre gerentes estratégicos, tácticos y operativos. Los gerentes y empleados
se sentían ajenos en todas sus organizaciones y perdían su compromiso con el éxito
de la organización.

Estas brechas fueron las que dieron inicio a la formulación de modelos

estratégicos postulados por diversos autores importantes de la época para mejorar
las situaciones de las organizaciones e impulsar el uso de la planificación
estratégica efectiva.

Todo el escenario vivido en el Siglo XX, sus acontecimientos y evolución, su

dinámica en lo político, económico, social y organizativo, no fue más que la
plataforma que permitió y catalizó la construcción del conocimiento acerca de las
organizaciones y su funcionamiento.

En la actualidad los gerentes hacen que el resto de la organización participe en

el proceso de la formación de estrategias. El ambiente tan cambiante de las tres
últimas décadas ha obligado a los ejecutivos a buscar ideas e innovaciones en todos
los niveles de la organización para formar a sus compañías de una manera más
competitiva.
 MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Un modelo es aquella guía que presenta una idea de lo que algo debería ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de
particularidades. Varios autores importantes tales como Chiavenato, Porter, Steiner,
Glueck, Mintzberg y otros, aportaron sus modelos de panificación estratégica para
lograr desarrollar acciones que las empresas pudieran adaptar para alcanzar el
éxito, tomando en consideración una serie de pasos para poder alcanzar este
objetivo.

Chiavenato indica en su libro “Planeación estratégica: fundamentos y

aplicaciones”, que el propósito de Ia planificación estratégica es formular estrategias
e implementarlas por medio de planes tácticos y operacionales, y que ésta debe:

1. Ser sistemática: es decir, abordar el comportamiento sistémico y holístico y

poco con el comportamiento de cada una de sus partes. Implica a la organización
como un todo y se refiere a su comportamiento medular.

2. Enfocarse al futuro: orientar a la organización a largo plazo. La visión

organizacional es importante para definir los objetivos estratégicos que se
pretenden alcanzar con el tiempo. Es un puente que conecta con el futuro.

3. Crear valor: La planeación estratégica tiene que ver con el comportamiento

orientado hacia los objetivos estratégicos. Sin embargo, la estrategia no sólo debe
servir a algunos de los grupos de interés de la organización, sino que debe crear
valor para todos ellos sean accionistas, clientes, proveedores, ejecutivos,
empleados, etcétera.

4. Ser participativa: Todos los miembros de la organización deben formular y

entender la planeación estratégica. Como existen innumerables caminos que llevan
al futuro, la planeación estratégica debe ser un conjunto alineado de decisiones que
moldee el camino elegido para llegar a él.

5. Tener continuidad: La planeación estratégica sirve para articular y preparar

la estrategia. Sin embargo, no debe ser algo que sólo se haga una vez cada año.
No es algo discontinuo. Cuanto mayor sea el cambio del entorno, tanto mayor será
la cantidad de planeación y replaneación estratégicas que deban hacerse
continuamente.

6. Ser implementada: La implementación de la planeación estratégica es el

principal desafío. Para que tenga éxito, todas las personas de la organización la
deben poner en práctica todos los días y en todas sus acciones.

7. Ser monitoreada: El desempeño y los resultados de la planeación estratégica

deben ser evaluados. Para ello, la estrategia debe incluir indicadores y datos
financieros que permitan el monitoreo constante y permanente de sus
consecuencias a efecto de que sea posible aplicar medidas correctivas que
garanticen su éxito.

Una vez tomado en cuenta estas premisas, se puede abordar con más profundidad
los elementos básicos y la función que debe cumplir un modelo de planificación
estratégica. A continuación, se profundizarán algunos modelos propuestos:

1. Modelo de planificación estratégica de Steiner.

Steiner define que la planeación estratégica es “un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener los fines buscados.” Dentro de dicho proceso se decide de
antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo
deben realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.
 Sus investigaciones desarrollaron el modelo presentado a continuación, el cual
fue diseñado examinando diversos sistemas de planeación de múltiples empresas
lo cual le permitió conocer que cada una de ellas llevaba a cabo una planeación
completa y efectiva siguiendo explicita o implícitamente los pasos mostrados a
continuación:

Este modelo de planificación se divide en tres secciones principales: premisas,

formulación de planes e implantación y revisión. Las premisas para Steiner, es
aquello que ha sido establecido con anterioridad, en este caso haciendo referencia
a objetivos, metas y políticas. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de
planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio
conocimiento de estas premisas y de lo que tiene en mente el alto directivo sobre
cómo operará el sistema.

En la parte superior de estos cuadros se encuentran las expectativas de los

principales intereses externos. Para una empresa es importante en la planeación
estratégica, saber cuáles son los intereses de sus principales elementos, y cómo se
espera que cambien (clientes, accionistas, sociedad, proveedores, etc.).

En la sección de base de datos está incluida la información acerca del

desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es esencial para
ayudar a aquellos encargados de la planeación para identificar los cursos de acción
alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de
información pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre
inversiones, participación en el mercado, productividad de los empleados,
relaciones públicas y capacidad para desarrollar un producto. Además, la
información acerca de la situación actual, incluiría asuntos tales como: capacidad
directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa,
demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptación
del producto. La información acerca del futuro abarcaría: pronósticos de los
mercados, ventas, tendencias económicas seleccionadas, competencia, tecnología
y otras tendencias de interés particular para la organización (por ejemplo: población,
problemas internacionales y reglamentos gubernamentales).

Steiner va más allá de la planificación estratégica, añadiendo una estructuración

de planes a corto y mediano plazo a implementar para lograr los objetivos de la
organización. Por lo general, existe una considerable repetición entre la creación de
objetivos concretos de planeación a largo plazo y las estrategias para lograrlos. Si
un director establece un objetivo y no puede desarrollar estrategias adecuadas para
su logro, entonces el objetivo debe ser cambiado por uno más factible. De otra
manera, al buscar las alternativas para obtener un objetivo particular, un ejecutivo
puede descubrir una estrategia útil que funcionará mejor. Indudablemente el
alcance del objetivo en este caso debería ser aumentado.

Por último, Stainer también sostiene que los planes deben ser revisados y
evaluados en un proceso continuo. Sostiene que para ello la mejor forma es que los
altos directivos muestren interés en las planificaciones de los trabajadores y en los
resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la
planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer
planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la
actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación,
durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir
significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

2. Modelo del Proceso de la administración estratégica de Glueck

Glueck desarrolló varios modelos de la gerencia estratégica basados en el

procedimiento de toma de decisión y de implementación de estrategias. En este
modelo, el procedimiento de planificación se divide en:

Los elementos estratégicos, en los cuales se especifican todos los objetivos de

la empresa, y el proceso de administración estratégica, donde se desarrolla todo lo
que abarca el diagnóstico y análisis del entorno, la elección de una alternativa
estratégica y el desarrollo de dichas estrategias.
 Un punto importante que desarrolla el modelo de Glueck, es que toma en
consideración no solo las amenazas y oportunidades reales presentes en el entorno
sino aquellas también que puedan ser posibles en un futuro tomando en
consideración el macroentorno y factores políticos, económicos, sociales, entre
otros.
Así mismo, otro punto importante y diferencial en el modelo de Glueck es que
toma en consideración el análisis de todos los recursos al momento de evaluar las
fortalezas y debilidades internas de la organización, permitiendo así analizar más a
profundidad los recursos humanos, materiales, etc.
Este modelo también busca la formulación de diversas alternativas posibles para
someter a decisión la más ideal para cumplir los objetivos, manteniendo una
evaluación de la implementación de la estrategia escogida a fin de cumplir con la
visión de la empresa.

3. Modelo de planificación estratégica de Mintzberg

 El modelo básico de planeación de Mintzberg cuenta con un eje vertical central
el cual representa el proceso de formulación de las estrategias, el cual comprende
las etapas de creación, evaluación, ejecución e implementación. Cuatro flujos de
información y conocimiento alimentan a este eje. Los dos flujos superiores
representan el diagnóstico estratégico, con el análisis externo a la izquierda y el
interno a la derecha, y los dos flujos inferiores son la base de las consideraciones
de los valores de la organización.

Mintzberg establece que el diseño de estrategias generalmente está desligado

de la implantación y parte de siete premisas descritas a continuación:
La primera de ellas es que la formulación de estrategias debe ser un proceso
racional, controlado y consciente. También propone que el modelo para formular la
estrategia debe ser sencillo e informal a fin de no perder el foco. Las estrategias
deben ser singulares, y que las mejores deben ser el resultado de un proceso
creativo de diseño, de esta manera el resultado final será único.
Mintzberg también señala que las estrategias deben ser explícitas y, de ser
posible, articuladas, lo que significa que deben ser sencillas. De esta manera, si es
entendida fácilmente por quien la genera, así será para quienes la conozcan
después. Por último: “primero hay que formular, plenamente, estas estrategias
únicas, completas, explícitas y sencillas, y después se podrán poner en práctica”.
 4. Modelo de Porter

Porter reconoce que cada compañía, sea diversificada o no, debe tener un plan
estratégico para cada uno de sus negocios, y que dada su experiencia en
investigación considera que un buen plan debe tener los siguientes elementos:
 Un análisis de la industria en la que la firma compite: mirando el atractivo de la
industria actual y futuro.
 Fuentes de ventaja competitiva: haciendo explícita la conciencia de fuentes de
la ventaja competitiva en la industria. Entendiendo la ventaja competitiva que
viene en dos tipos básicos: bajo costo o diferenciación, relativa a los
competidores, un plan reflejará los factores que determinan el costo de la
posición del negocio.
 Un análisis de existentes y potenciales competidores que puedan afectar la
compañía: analizando sus estados financieros, entendiendo la lógica de su
estrategia, qué piensan y tratando de imaginar sus futuros movimientos.
 Una valoración de la posición competitiva de la compañía: analizando su propia
posición una empresa puede moverse de la vaga noción de fortalezas y
debilidades a concentrarse de manera precisa en sus ventajas competitivas o
sus desventajas. Un plan sólido debe contener una buena estimación de la
posición relativa de costos tanto como una valoración de dónde están en todas
las áreas de importancia para los compradores.
 Selección o ratificación de la estrategia: La elección debe hacerse con base en
la ventaja competitiva y en cómo será sostenida. La sostenibilidad requiere de
continuo cambio y mejoramiento.

5. Modelo de Fred. David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la

toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a
través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

La ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales las cuales

son:
1. Fijación de metas
2. Fijación de políticas
3. Asignación de recursos

Para la evaluación de las estrategias se realizan tres actividades básicas:

1- Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.
2- Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
3- Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción. En cuanto al
modelo general.
David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y
global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más
importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y
continua.
El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:
Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales.
Auditoría externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas,
tecnológicas, competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia),
organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y
el control (evaluación de la estrategia). En la esta auditoría se tienen en cuenta
el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo.
El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que
resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el
estudio. Establecimiento de la misión de le empresa, fijar objetivos, fijar las
estrategias.
 Resumiendo, todos los modelos analizados, puede concluirse que las metas
estratégicas son los fines principales o resultados que se relacionan con la
supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organización. Los gerentes
estratégicos establecen metas que reflejan tanto la eficacia como la eficiencia, entre
las metas estratégicas más comunes se encuentran diversas medidas de
rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad, calidad de los productos o
servicios, participación de mercado, productividad y contribución a la sociedad. Una
estrategia es un patrón de acciones y asignaciones de recursos diseñado para
alcanzar las metas de la organización. La estrategia que implementan las
organizaciones es un intento de equiparar sus habilidades y recursos con las
oportunidades que se encuentran en el ambiente externo; esto es, todas las
organizaciones tienen fuerzas y debilidades.

Las acciones o estrategias deben dirigirse a consolidar fuerzas en áreas que

satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores, de otros actores clave
en el medio externo de la organización. Además, de que las organizaciones que
implementan estrategias modifican el ambiente externo. Una vez identificados los
planes estratégicos de la organización, éstos se convierten en el fundamento de la
planeación.

FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Las empresas que tienen un sistema formal de planificación de la estrategia, son

las que logran los mejores resultados financieros y de ventas, y mejoran en
los indicadores del éxito empresarial, entre los cuales se cuentan la eficiencia y la
satisfacción del personal. Por ello, el proceso de planificación estratégica cuenta
con fases que deben ser realizadas para que la organización alcance dichas metas.
Dado que la planificación estratégica se aplica a cualquier tipo de organización
humana, independientemente del tamaño, la edad organizacional y la ubicación de
esta, la duración y la rigurosidad del proceso resultan variables, sin embargo,
existen unas fases más no menos comunes a todos los casos, a saber:

1. Análisis de entorno

Es el momento inicial del proceso en el que se hace una revisión del estado en el
que se encuentra la organización en cuestión a lo interno y en relación con su
entorno. También es la etapa en la que se realiza la denominada matriz FODA con
la que se hace una identificación precisa de las debilidades que posee la
organización, las oportunidades que tiene, las fortalezas que puede aprovechar y
las amenazas a las que se enfrentará.

Hay quienes denominan a esta fase como la del diagnóstico porque el objetivo de
esta etapa es responder a interrogantes como estas:

 ¿quién es o qué representa la organización en su medio?

 ¿dónde está y a dónde quiere llegar?
 ¿con qué cuenta para llegar hasta allá?
 ¿cuáles son los obstáculos posibles en ese camino?
 ¿quién es la competencia?

2. Definir objetivos

Una vez que se han analizado las condiciones del entorno, se deberían tener
elementos de juicio suficientes para definir el objetivo a perseguir.

Este objetivo debe ser visto a largo plazo. Como se dijo en líneas anteriores,
idealmente a 10 años.

Claro que no tiene que ser un único objetivo, pero los que surjan, deben priorizarse
de tal modo que permitan orientar todas las tácticas hacia uno en particular a la vez.
En esta fase, también ayuda valerse de un direccionamiento estratégico que se
apoye en los principios que dicten la filosofía de gestión de la organización en
cuestión (misión, visión, valores, creencias y normas).

De este modo, los objetivos serán cónsonos con la cultura de quienes trabajarán
por alcanzarlos.

Es durante esta etapa cuando se formula la estrategia, propiamente, considerando:

objetivos, tácticas, reporte, evaluación y planes alternos.

Uno de los aspectos que suele descuidarse en este momento es el modo en el que
tales objetivos serán comunicados a los involucrados y cómo se procurará su
adopción voluntaria por parte de estos.

3. Establecimiento de tácticas

Desgranan la estrategia. Son los pasos concretos en el camino a lograr los

objetivos.

Es el detalle de la planificación operativa. El gran objetivo se vuelve operativo y se

determinan tareas, recursos disponibles, plazos, indicadores de gestión y
responsables.

Vale decir que, según lo indicado en el anterior apartado, la comunicación de los

objetivos también debe considerarse y eso aplica a esta etapa; las tácticas
relacionadas con la socialización de la estrategia, también deben ser tomadas en
cuenta.

4. Ejecución

Aquí las tácticas se vuelven acciones. En este punto se ponen a prueba las
decisiones tomadas hasta el momento.
El plan previsto se lleva a cabo y se consumen los recursos estimados a tal fin.

Es en esta fase donde se suelen notar las brechas entre lo planificado y la realidad.
Es normal que en esta fase surjan las desviaciones del plan porque suelen
responder a las exigencias del entorno.

Lo ideal es que la mayor parte de las personas que integran la organización,

participen de la ejecución de la estrategia, comprendiendo y aceptando la finalidad
de la misma.

5. Reporte

Esta es una fase a la que no suele dársele mucha importancia pero que debe
considerarse puesto que constituye el registro, el testimonio, de cómo se
gestionaron las cosas y, por lo tanto, de cómo podrían replicarse o mejorarse en el
futuro.

No existe un formato único para este tipo de registro. Puede ser impreso o no. Puede
ser literal o gráfico.

Lo que sí es aconsejable, es que sea lo más detallado posible para que su réplica
o mejora rinda los frutos esperados.

6. Evaluación

Desde el momento en el que se definen los objetivos, se deben considerar los

modos e instrumentos para evaluar su cumplimiento. Esto es, si se logran o no, y el
costo (material e intangible) que implican.

Este proceso debería realizarse en diferentes momentos de la puesta en práctica

de la estrategia de modo que se puedan detectar a tiempo los posibles errores y
hacer los ajustes correspondientes.
Se trata de una especie de auditoria continua a fin de invertir eficiente y eficazmente
el tiempo y los recursos humanos y financieros.

Las etapas aquí expuestas son un resumen de lo que resulta común a la

planificación en distintos ámbitos, porque la planificación en una universidad tendrá
algunas especificaciones que no son necesarias en la planificación en un hospital o
en una empresa de marketing digital.

Asimismo, la secuencia de las etapas y los métodos, herramientas y técnicas que

se utilicen, serán muy diferentes y adecuados a cada tipo de organización.

Es por ello que es importante recalcar que la planificación estratégica debe estar
caracterizada por:

1. La claridad de la visión estratégica de la organización

2. La debida comprensión de un entorno sumamente cambiante y competitivo
3. El enfoque dirigido, mediante objetivos de largo plazo a lo que tendrá importancia
estratégica para la organización en el futuro.
4. Un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo, de
modo independiente al de los del entorno interno.
5. Un comportamiento sistémico y holístico que involucre a toda la organización
6. La interdependencia con el entorno externo

CONCLUSIÓN:

Un proceso de planificación estratégica es algo con lo cual estamos todos

familiarizados, conscientemente o no. Lo utilizamos para ir desde donde estamos,
hasta donde queremos ir. Puede ser un destino físico, como otra ciudad, o un
objetivo en la vida, como hacer una maestría. Nosotros hacemos planes,
organizamos nuestro tiempo y nuestras vidas, reunimos recursos y diseñamos un
mapa de planificación estratégica
Para una empresa, las etapas del proceso de planificación estratégica no son tan
diferentes. Se desarrolla una dirección, se toman decisiones y se asignan los
recursos necesarios para lograr el objetivo final. La planificación estratégica sirve
como mapa, un itinerario para ayudar a que la organización descubra como llegar
hasta donde necesita. El proceso incluye el análisis de los puntos fuertes,
debilidades, oportunidades y amenazas, así como también, la planificación de las
operaciones futuras de una forma prioritaria y realista.

En términos de tiempo, el estratega debe ver más lejos y extender el horizonte de

tiempo. Esto significa mirar a largo plazo y no sólo a corto o mediano plazos. Es
preciso tener claras las consecuencias futuras de las decisiones presentes; saber
que el mundo de hoy es muy cambiante y que el mañana será diferente del hoy.

BIBLIOGRAFÍA:

Amador, F. (2002) La planeación estratégica en el proceso administrativo

https://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-proceso-administrativo/

Chiavenato, I. (2011) – Planeación estratégica: fundamentos y aplicaciones.

Pulidos, M. (N/A) Estrategia y Modelos Estratégicos: Aproximación desde la teoría

Steiner, G. (1998) Planeación Estratégica: lo que todo director debe saber.