Programa de Cualificación de Personas Emprendedoras

Programa de Cualificación de
Personas Emprendedoras Antonio M. García
PROGRAMA DE
CUALIFICACIÓN DE
PERSONAS
EMPRENDEDORAS
ANTONIO M. GARCÍA
agarciagaliana@hotmail.com
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RECONOCIMIENTOS:
A la Concejalía de Empleo y Fomento del Ayuntamiento de Alicante, por la

implementación de recursos, fuentes financiación, así como programas de ayuda, subvenciones, etc.,
iniciativas todas destinadas a facilitar la incorporación del trabajador al mundo laboral, la creación
de empresas y la generación de riqueza en nuestro municipio.
A la Agencia Local de Desarrollo Económico y Social, a

su dirección y personal, que demuestran diariamente un espíritu de
servicio a la comunidad bien entendido, con su implicación en el
apoyo y asesoramiento continuo a los proyectos de personas
emprendedoras, facilitando así la posibilidad de que estas personas
encuentren una vía de realización profesional y personal.
Finalmente, al personal del Centro de

Emprendedores, que hacen, con su trabajo diario, que
todo esto funcione.
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AGRADECIMIENTO:
A Adela García.
Buena profesional y mejor persona, que me dio la oportunidad de integrarme en este

programa y así poder dar a otros aquello de mí que les pueda beneficiar.
En la confianza de que su trabajo es reconocido por las personas que tratamos con ella
cotidianamente.
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Algunas consideraciones previas:
Todos los comentarios, citas o ilustraciones procedentes de otras fuentes son de la

propiedad intelectual de los autores que se citan.
Este obra no está protegida por ningún tipo de derecho de autor, así que puedes hacer con
ella lo que te plazca: copiarla, traducirla a cualquier idioma vivo o muerto (descarta el caldeo y el
arameo: se usan poco), reproducirla por cualquier medio electrónico o mecánico conocido o todavía
por inventar, todo ello por partes o íntegramente.
Cuando lo hagas, debes nombrar a los otros autores al usar sus citas y comentarios. Y a mí
también… si te acuerdas.
Finalmente, si encuentras a alguien que te dé dinero por ella, puedes venderla, si eso te
ayuda a solucionar algún tipo de dificultad, lo cual me satisfaría mucho.
Eso sí, házmelo saber. “Vamos, ¡alégrame el día!” (Harry, el Sucio).
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Sobre mí:
Nací en Alicante, el 7 de Agosto de 1950, así que ya tengo una edad respetable, y llevo el
nombre por mis abuelos. Estoy casado, tengo dos hijos y la inconmensurable fortuna de unos pocos
amigos. Apasionado de la lectura, me gusta escribir cuentos cortos, el ajedrez, la buena música y
siento la camiseta blanca del imperio.
35 años de vida profesional de alta exigencia:
Director de Compras y Adjunto a la Dirección Gral. de Construcción en Llanera,

Construcciones,… SL.
Gerente en Plásticos Erum, SL.
Gerente en La Garza, SL.
Director de Logística y Aprovisionamientos en Chocolates Valor, SL.
Director Regional para Andalucía, en Ítaca, SA. (Grupo Santillana)
Actualmente me dedico a la formación empresarial y consultoría de gestión de manera

independiente.
Imbuido de un espíritu de formación permanente, creo que nunca he dejado de intentar

mejorar y prepararme:
Formador Ocupacional, (2009)

Diplomado en Alta Dirección Empresarial (Fundesem-Icade) 1990.
Diplomado en Dirección Comercial (Fundesem-Icade) 1989
Diploma de Grado Especialista en Logística, Administración de Empresas, Predicción
Empresarial, Técnicas de Gestión Empresarial y Programación y Control de Proyectos (CEPADE -
Univ. Politécnica de Madrid) 1993.
Amén de multitud de seminarios de perfeccionamiento profesional en prestigiosas

instituciones, ESADE, Barcelona; EUITI, Valencia; Institute for Internacional Research, Madrid;
Arthur Andersen, PriceWHCooper, etc….
Debo mi entrada en el mundo de la docencia a mis buenos amigos de Fundesem, que allá
por 1989, confiaron en mí para realizar algunos proyectos formativos externos, CAM, CEEI de
Elche, etc., para luego pasar a desarrollar un seminario monográfico sobre Gestión de Compras,
dentro de los Cursos de Perfeccionamiento Directivo, durante ¡10 años!
Posteriormente, impartiría materias concretas en cursos de larga duración, como

Secretariado, Dirección de Marketing, etc. Últimamente he hecho para ellos el seminario “Logística
y Operaciones”, dentro del Ciclo de Desarrollo Directivo.
Durante estos años he colaborado con instituciones como:
La Universidad de Alicante, (Departamento de Análisis Económico de la Facultad de

CCEE), desarrollando la materia de Gestión de Stocks en el Master de Distribución Comercial.
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AINIA, Instituto Tecnológico Agroalimentario, desarrollando programas de tutelaje a sus
asociados, como RESA, Plan de Reestructuración Industrial; RESA II, Implantación del Plan de
Mercado; Plan de Buenas Prácticas Medioambientales, etc.
AITEX, Instituto Tecnológico Textil, impartiendo seminarios básicamente en el área

Logística-Compras; CDT de Alicante,…y, en fin, una larga lista de instituciones y empresas
dedicadas a la docencia. ¡Son ya 22 años en esto!
Consecuencia de esta dedicación son 7 manuales de larga extensión y más de 80 seminarios

escritos sobre temas de gestión empresarial.
De la colaboración, en el último año y medio, con la Agencia Local de Desarrollo de

Alicante, en su Programa de Cualificación de Personas Emprendedoras, es fruto el presente trabajo,
que recopila todos los seminarios impartidos en dicho programa hasta el momento, revisados, una
vez que he podido alejar la presión diaria.
Espero que pueda ser de provecho para aquellos que lo lean y, sobre todo, pongan en
práctica alguna de las herramientas de gestión aquí expuestas. Sería mi mejor premio.
Alicante, Enero de 2011
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PRÓLOGO:
Conocí al autor de este libro en 1970, cuando coincidimos en el Departamento de Estudios

del Banco de Alicante. Desde entonces hemos fraguado una amistad que perdura. Y aunque
mantenemos una estrecha relación desde el año 1989, todavía es capaz de sorprenderme con
proyectos como el que ahora tengo el honor de presentar.
El libro “Programa de cualificación de personas emprendedoras” proporciona las

herramientas básicas para ayudar a los emprendedores a desarrollar su iniciativa. Es una obra útil y
fácilmente entendible, dirigida al gran público, pero sin renunciar al rigor técnico.
La claridad de este manual es una de sus virtudes, y es de agradecer. En ocasiones, parece

que los textos, presuntamente elaborados para ayudar, estén escritos en arameo, y más que orientar
introducen al lector en un laberinto.
La inmensa mayoría de las decisiones de la empresa no se toman a partir de planteamientos

complejos, sino lógicos. La lógica está en la base del funcionamiento de una mercantil. Pero,
además, nos podemos servir de herramientas que nos ayuden a conducir nuestros proyectos con más
probabilidades de éxito. Con este libro el lector va a comprender sin dificultad la parte lógica de la
empresa y también conocerá las herramientas que necesita.
Para cualquier empresario o executive es imprescindible conocer cuáles son las fortalezas y
debilidades de la empresa, gestionar el stock, saber si ha ganado o perdido. En esta parte técnica este
completo manual es una ayuda inestimable por la sencillez con la que nos va introduciendo en
conocimientos que sólo puede proporcionar un experto que tiene mucho bagaje detrás. A los largo de
los diferentes capítulos se analizan aspectos de interés que van desde cómo se construye un DAFO,
hasta fórmulas para controlar los costes, nociones sobre finanzas, presupuestos, precios, stocks o
cómo dirigir a los vendedores y negociar con los proveedores.
Pero, querido amigo, hay algo que no se encuentra en ningún libro. En el camino del
emprendedor hay cierto tramo que tiene que recorrer el solo. Me refiero al momento de la génesis de
cualquier proyecto. Debe ser él mismo, tener clara cuál es la idea inicial que va a convertirse en
motivación de todos sus esfuerzos y desarrollarla. La pasión y el cariño que un emprendedor pone en
el desarrollo de una idea es algo innato en la empresa y genuino, y sobre ello no hay bibliografía en
la que apoyarse.
El “programa de cualificación de personas emprendedoras” es un buen regalo para aquellos

que se aventuran a crear una empresa, que tanta falta hacen en estos tiempos. El tesón de un
emprendedor y las pautas que proporciona este libro son una buena combinación que multiplican las
posibilidades de salir triunfantes de cualquier hazaña empresarial.
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Agradezco al autor haberme otorgado el privilegio y la responsabilidad de escribir el

prólogo de este libro, y espero que este trabajo encabece una larga lista de títulos que estoy seguro
que están por venir.
Detrás de este manual hay mucho trabajo y la ilusión de quien tiene esa vocación generosa
de poner su experiencia a disposición de los demás. Confío en que esta obra se convierta en un
referente. Es sólo apta para emprendedores con coraje, y les aseguro que están en manos del mejor
conductor.
Ramón Mañas García

Director General
Fundesem Business School
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ÍNDICE GENERAL:
1.- Cómo se construye un DAFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.- Cómo establecer objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.- Cómo controlar los costes de una manera sencilla y correcta. . . . . 43
4.- Análisis del Punto Muerto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.- Promoción de Ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6.- Finanzas para no financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
7.- Cómo evalúa la banca a sus clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
8.- Presupuestos Anuales: Elaboración y Control. . . . . . . . . . . . . . . . . 165
9.- Cómo poner precios en la empresa de manera correcta. . . . . . . . . 181
10.- Gestión de Stocks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
11.- Dirección de Vendedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
12.- Negociación con proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
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Cómo se construye un DAFO
Seminario impartido los días: 23 de Septiembre de 2009 y

14 de Enero de 2010
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Índice:
1.- El proceso de formulación estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Anexo: Tipologías de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Anexo: La matriz de McKinsey. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.- Análisis DAFO en la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.- Alternativas y Elecciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
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1.- EL PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA:
1.1.- Introducción.
La formulación de una estrategia es el producto de un proceso lógico, en el cual se generan

una serie de objetivos, se asignan recursos y toman decisiones tácticas, destinadas a conseguir que la
empresa alcance una posición competitiva más ventajosa, en el sector y entorno socioeconómico en
el que se desarrollan sus actividades.
El objetivo de la formulación debe ser el establecimiento de una línea de acción,

practicable y posible, que se plasme en la definición de una serie de políticas sobre los aspectos
clave del negocio.
El esquema “Formulación Estratégica” refleja este proceso.
En esta formulación, el análisis DAFO, es una de las piezas, síntesis del juego de fuerzas
que se ponen de manifiesto, y a partir de la cual la empresa puede comenzar a evaluar cuáles son sus
alternativas.
Como se ve en el esquema, el proceso comienza con el análisis del Entorno Global, el

Sector Industrial y el Análisis Interno de la Empresa.
1.2.- Análisis del Entorno Global.-
Para que una empresa sobreviva necesita adaptarse permanentemente a su entorno. La

empresa no puede ser eficaz si no está alineada con los factores socioeconómicos que la rodean.
Las cuatro dimensiones del entorno, y algunas de las variables que lo componen son:
Política: Estabilidad.
Creencias y valores de los ciudadanos.
Intervencionismo estatal.
…
Económica: Régimen de precios.

Política socioeconómica del Gobierno.
Disponibilidad de crédito y capital.
Disponibilidad de materias primas.
…
Social: Mercado de Trabajo.

Sindicatos.
Grupos Sociales.
…
Tecnológica: Procesos de métodos de producción.

Conocimientos técnicos necesarios.
…
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A la hora de pronosticar y diseñar los diferentes escenarios en que se puede encontrar la

empresa, en un futuro, los planificadores deberán valorar los siguientes factores:
p- Probabilidad de Ocurrencia de un determinado hecho, (p.e. una ley del Gobierno que
cambie las relaciones laborales).
q.- Periodo de Ocurrencia: en el mismo año, en dos o tres años, de tres a cinco años, más de
cinco años, etc.
i.- Intensidad del Impacto sobre la Rentabilidad de la Empresa.
De tal manera, el resultado del análisis del Entorno global puede resumirse en un cuadro
como el siguiente:
ANALISIS EXTERNO GLOBAL

AREA :
FACTORES (i) (p) ( q) VALOR INTERPRETACION
1.3.- Análisis de Sector industrial.-
La acción estratégica de una empresa pasa por desafiar los supuestos en los que se basan
las estrategias de sus competidores, alterando, si le es posible, dichos supuestos para obtener
ventajas competitivas.
Las fuerzas que intervienen en la configuración de un sector industrial han sido formuladas
por Porter (“Estrategia Competitiva”), y puede representarse según el diagrama siguiente:
NUEVOS COMPETIDORES
COMPETIDORES ACTUALES
PROVEEDORES CLIENTES
NIVEL DE COMPETITIVDAD
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
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Cada una de estas fuerzas, debe a su vez desagregarse en variables fundamentales que
deben ser ponderadas y valoradas:
a) DEMANDA, de productos en el Sector.

1.- Motivaciones de Compra del Cliente.
2.- Poder de compra de los clientes.
3.- Análisis de Clientes y Segmentos.
b) OFERTA, de los productos en el Sector.

1.- Capacidad instalada en el Sector.
2.- Salarios pagados en el Sector.
3.- Materias Primas.
4.- Maquinaria y Equipos.
5.- Entrada de Nuevos Productos.
c) COMPETENCIA, en el Sector.
1.- Tipología del Sector. (Ver Anexo)
2.- Número de Naturaleza de los Competidores.
3.- Entrada de nuevos Competidores
4.- Organización del Sector.
5.- Clima Competitivo.
6.- Matriz de McKinsey. (Ver Anexo)
d) PROVEEDORES, en el Sector.
1.- Posición de fuerza de los Proveedores.
2.- Relación Calidad MP/Calidad Producto.
e) EL MERCADO del Sector.

1.- Tamaño del Mercado.
2.- Estructura del Mercado.
3.- Evolución del Mercado.
4.- Segmentación del Mercado.
5.- Internacionalización del Mercado.
6.- Canales de Distribución.
Para cada una de ellas, hay que analizar la situación del sector, o por lo menos del líder y
del competidor de referencia, así como la situación comparativa de la empresa con respecto a los
mismos.
ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

AREA :
FACTORES PESO VALOR VALOR TOTAL TOTAL IMPACTO
EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR
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Como resultado tanto del análisis del entorno global, como del sector industrial, debe de
quedar patente las oportunidades de mercado y los riesgos a los que se enfrenta la empresa.
SINTESIS DE OPORTUNIDADES RELEVANTES

OPORTUNIDADES ¿CÓMO LAS PODEMOS APROVECHAR?
SINTESIS DE AMENAZAS RELEVANTES

AMENAZAS ¿CÓMO LAS PODEMOS ELIMINAR?
1.4.- El Análisis Interno de la Empresa.-
Siguiendo la misma metodología, para realizar correctamente un proceso colectivo de

formulación estratégica, cada directivo responsable de un área clave debe presentar un informe previo
correspondiente a su área de responsabilidad.
Como siempre en estos casos, se pueden plantear dudas metodológicas sobre el alcance y contenido
del informe. Así cada directivo suele dar su interpretación subjetiva y el resultado es una colección
heterogénea de informes de difícil tratamiento, con diferentes puntos de vista.
Para evitar esta situación se propone el siguiente informe-tipo, aunque luego algunas áreas
puedan incluir alguna especificidad.
GUION DEL INFORME DEL DEPARTAMENTO..................
A) Objetivo General: Planificación de la Actividad para el Año.......

B) Fecha límite de presentación:
C) Plan General del Informe:
1.- Resultados:
Actividad General. Productividad
Cuenta de Explotación de su Departamento.
Actividad de Investigación.
Actividad de Mejora.
2.- Políticas:
Política general del Departamento para el periodo...
Política por rama de actividad.
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Políticas de Estudios e Investigación.
Política de Relaciones Externas del Departamento.
Las áreas, y variables, que deben ser examinadas serían las siguientes:
a) Análisis del MERCADO:

1.- Cuota de Participación de la Empresa en el Mercado.
2.- Imagen y Reputación de los Productos.
3.- Imagen y Reputación de la Empresa ante los Principales Clientes.
4.- Distribución y Canales.
5.- Comunicación y Promoción.
6.- Información, Estudios e Investigación de Mercados.
b) Análisis de PRECIOS:
1.- Precio de Venta de los Productos. Comparación con la Competencia.
2.- Sistema de Determinación de precios.
3.- Discriminación de Precios por Segmentos.
c) Análisis de la CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE:
d) Análisis de la PRODUCCION:
1.- Organización de la Producción.
2.- Maquinaria y Equipos.
3.- Productividad de los Equipos.
4.- Costes de Producción
5.- Aprovisionamientos de Materiales.
6.- Costes de Materiales. Comparación con la Competencia.
e) Análisis de la DISTRIBUCION:
f) Análisis de FINANCIERO:
1.- Estados de Cuentas Anuales: Cuenta de Resultados, Balances y
Análisis de Masas Patrimoniales.
2.- Plan de Inversiones.
3.- Cuenta de Tesorería.
4.- Capacidad Financiera: Política de Endeudamiento.
5.- Márgenes y Rentabilidad.
g) Análisis de la situación TECNICA:

1.- Investigación y Desarrollo. Innovación.
2.- Tecnología.
3.- Calidad.
4.- Mantenimiento Preventivo.
h) Análisis del CLIMA SOCIAL:

1.- Relaciones de Poder y Estructuras Informales.
2.- Recursos Humanos: Calidad, Formación, Motivación, Retribución...
3.- Clima de Trabajo.
i) Análisis de la ORGANIZACIÓN Y METODOS.

1.- Estilo Directivo.
2.- Estructura y Organización.
3.- Comunicación Externa.
j) Análisis de la ADMINISTRACION Y CONTROL.

1.- Contabilidad.
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2.- Control de la Gestión.
3.- Tratamiento de la Información.
Como en el análisis externo, el resultado debería de poder sintetizarse en un resumen de las

fortalezas y debilidades de la empresa, en cuanto a la gestión de sus recursos:
SINTESIS DE FORTALEZAS RELEVANTES

FORTALEZAS ¿CÓMO LAS PODEMOS APROVECHAR?
SINTESIS DE DEBILIDADES RELEVANTES

DEBILIDADES ¿CÓMO LAS PODEMOS ELIMINAR?
Anexo:
TIPOLOGIA DEL MERCADO:
¿El mercado permite la diferenciación?

¿El producto permite la diferenciación?
¿Exige el mercado el dominio de un factor clave para sobrevivir en el sector?
POSIBILIDADES DE DIFERENCIACION
VOLUMEN ESTANCAMIENTO
DÉBIL
Economías de escala Inestabilidad del Mercado

Líder fuerte Mercados Locales
DIFERENCIACION / FRAGMENTACION
FUERTE
ESPECIALIZACION
Muchos Competidores
Establecimiento de Nichos Ventaja del Pequeño
Posiciones Cómodas
FUERTE DEBIL
FACTOR CLAVE
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Anexo.
MATRIZ DE MC KINSEY:
POSICION DE LOS DIFERENTES COMPETIDORES EN EL MERCADO
Debemos intentar hacer un “mapa” del sector, intentando posicionar nuestra empresa y sus
principales competidores en un gráfico que indique la composición y fuerzas relativas de cada uno.
La realización de la matriz nos permitirá comprobar si existen “grupos estratégicos”, es

decir, empresas que siguen una misma política de mercado.
Permitirá comprobar la “Lucha por la existencia” entre los diferentes competidores.
Si la distancia entre los diferentes grupos es suficiente para poder realizar políticas de
diferenciación.
Comprobaremos como la misma actividad es percibida de forma diferente por cada uno de
los competidores.
Se podrá realizar estimación de los “movimientos” futuros de dichos competidores.
El camino a seguir será el siguiente:
1) Establecer los competidores a analizar. Deben ser competidores referentes.

2) Valorar la posición actual de los competidores elegidos.
3) Tener en cuenta que el atractivo de la actividad puede ser percibido de forma
diferente por cada competidor. Hay que ponerse en su lugar.
4) La posición competitiva de cada competidor es la que tiene actualmente.
5) Repetir toda la secuencia, pero ahora para lo que prevemos será en 2 años.
6) Las diferencias marcarán los movimientos que hará la competencia.
a) ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD
INTENSIDAD DEL ATRACTIVO
FACTORES 0 1,5 4 6,5 10 VALOR
Tasa de Crecimiento previsible <1% 1-5% 5-10% >10%
Cuota de Líderes del Mercado >60% 60-40% 40-20% <20%
Sensibilidad al Precio Muy Alta Alta Moderada Débil
Estabilidad Tecnológica Innovación Ciclo Corto Ciclo Largo Ciclo Muy
Largo
Barreras de Entrada Sin Accesible Sólidas Estabilidad
Importancia
Potencial Internacional Nula Desigual Sostenida y Muy
Moderada Importante
Posibilidad de desarrollo de Gama Difícil Posible Cierta Alta y
Sostenida
Seguridad de Aprovisionamiento a Incierta Baja Moderada Alta
Precio Razonable
Estacionalidad Fuerte Notable Débil Nula
Origen del Valor Añadido Difusa Experiencia Prestigio Factores
Específicos
Puntuación Global
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b) POSICION COMPETITIVA
INTENSIDAD DE LAS VENTAJAS
FACTORES 0 1,5 4 6,5 10 VALOR
Cuota de Mercado Posible <5% 5-10% 15-30% >30%
Equilibrio Calidad / Precio No Poco Competitiva Muy
Competitiva Competitiva Competitiva
Adecuación medios Productivos Obsoletas Moderadas Buena Muy Buena
% Capacidad utilizada Saturada >85% 70/85% <70%
Dominio de Marketing Mediocre Desigual Bueno Con Éxito
Calidad de la Distribución Mediocre Desigual Bueno Con Éxito
Cobertura Geográfica Débil Parcial Ampliada Completa
Rentabilidad Negativa Baja Moderada Alta
Imagen Externa Negativa Neutra Buena Superior
Potencial I+D Débil Desigual Buena En Punta
Puntuación Global
c) Matriz de Mc Kinsey
0
DOBLAR LA APUESTA RETIRARSE SELECTIVA
DEBIL O Y ABANDONAR
ABANDONAR PROGRESIVAMENTE
33
POSICION
COMPETITIVA MEDIA MEJORAR LA RENTABILIZAR RETIRARSE
POSICION PRUDENTEMENTE SELECTIVAMENTE
66
MANTENER LA MANTENER LA POSICION

FUERTE POSICION DE LIDER A Y RENTABILIZAR
TODA COSTA SEGUIR EL DESARROLLO
100
100 66 33 0
FUERTE MEDIA DEBIL
ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD
Algunas secuencias interesantes son las siguientes:
CONTENCION
PENETRACION
AFIANZAMIENTO
COSECHA
RETIRADA
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2.- ANÁLISIS DAFO EN LA EMPRESA:
Utilizando los resultados del Análisis Interno y Externo se habrán identificado las DAFO
de la empresa y las consecuencias que todas ellas tienen sobre la empresa.
El análisis DAFO es un resumen práctico, orientado a la operativa, que permite establecer

el marco de actuación futura, ya que las acciones estratégicas que se derivan irán dirigidas a
mantener las fortalezas, aprovechas las oportunidades, corregir las debilidades y afrontar las
amenazas.
Desde este punto de vista, el análisis DAFO cubre un doble objetivo:
a) Desde el punto de vista político: Es el nexo de unión entre el análisis del negocio y el
desarrollo de las políticas que define la empresa.
b) Desde el punto de vista operativo: Utiliza las consecuencias del análisis para el
desarrollo de acciones concretas.
En el análisis DAFO se trata de generar ideas y soluciones, siguiendo una serie de

recomendaciones:
1) Se trata de generar ideas, sin evaluarlas ni criticarlas.

2) Las ideas serán de dos tipos: estratégicas o políticas y operativas o acciones concretas.
3) Cuantas más ideas, mejor: ya se criticarán, jerarquizarán y ordenarán más tarde.
D A
INTERNO
EXTERNO
ANALISIS
ANALISIS
RIESGOS
EBILIDADES MENAZAS
F ORTALEZAS VENTAJAS O
S
PORTUNIDADE
El cruce de cada una de los elementos dará lugar a la aparición de diferentes tipos de ideas,
que se clasificarán en defensivas, ofensivas, reactivas o adaptativas, según el origen de las mismas.
A este método se lo conoce como Explotación del Dafo.
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OPORTUNIDADES
CON PAR DE ÉXITO: OFENSIVAS
FORTALEZAS
AMENAZAS
CON PAR DE RIESGO: DEFENSIVAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
CON PAR DE REACCION
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
CON PAR DE ADAPTACION
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES FORTALEZAS SUGERENCIAS OFENSIVAS
AMENAZAS DEBILIDADES SUGERENCIAS DEFENSIVAS
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AMENAZAS FORTALEZAS SUGERENCIAS REACTIVAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES SUGERENCIAS ADAPTATIVAS
Como resumen de todas las ideas propuestas, podemos crear un cuadro como el que sigue,
en el que, como ya hemos dicho anteriormente, todavía no se critican ni criban las ideas. Esto sólo se
producirá en la última etapa o de elaboración de la estrategia.
SÍNTESIS DE ALTERNATIVAS PROPUESTAS

POLÍTICA ALTERNATIVA PROPUESTA ORIGEN DE LA ALTERNATIVA
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3.- ALTERNATIVAS Y ELECCIONES.-
Toda empresa es una actividad económica sujeta a un fin último.
No es suficiente con decir que su fin es ganar el máximo de beneficio, porque esa respuesta
necesita explicaciones paralelas: ¿en cuánto tiempo?, ¿cómo?, ¿a costa de qué?, etc.
Tampoco es suficiente decir que el objetivo es el que marque el propietario de la empresa,

porque para alcanzar ese fin necesita la ayuda de colaboradores y si estos no se identifican o
comparten dicho propósito, el objetivo no se alcanzará plenamente, bien en el tiempo, o con el
sacrificio adecuado, etc.
Cómo sea interpretado este fin último por la organización en su conjunto es lo que se
denomina “Cultura de la Empresa”.
Dicha “Cultura” lleva implícita, por lo tanto, unos determinados criterios o “Cuadro de
Valores”, a través de los cuales se valorará y juzgará todo lo que pase en la empresa.
Se puede decir que las manifestaciones más evidentes de una determinada “Cultura” son:
a) La Forma en que se elige y selecciona a las personas.

b) La Elección de las actividades o negocios en que se implica la empresa.
c) La Elección de la retribución de la propiedad.
d) La Elección del nivel de endeudamiento de la sociedad.
e) La Elección del tipo de organización y forma de la toma de decisiones.
f) El Plazo en que se espera conseguir el objetivo último.
Hay que decir que todas estas cuestiones subyacen permanentemente en el funcionamiento
de la sociedad, no importa que se sea consciente o no de ellas, no importa que estén escritas o no, no
importa que se hayan comunicado explícitamente o no. Funcionan permanentemente.
Se puede decir que toda Organización que no se plantea estas cuestiones, es decir, no se
cuestiona tomar conciencia de los Valores que forman su identidad Cultural, está perdiendo la
oportunidad de alcanzar el fin último para el que fue creada, porque no llegar a saber que muchos de
los objetivos que se plantea, y los juicios que realiza a lo que sucede en la empresa son
contradictorios o incoherentes con lo que “objetivamente” se debería de hacer.
Por el contrario, toda Empresa que es consciente de su “Cultura”, tiene la oportunidad de:
a) Trazar objetivos coherentes con dicha cultura.

b) No proponerse objetivos contradictorios.
c) Modificar, en último extremo, la propia “Cultura” cuando ésta se ha vuelto
inadecuada para resolver problemas en unos nuevos contextos, mercados, etc., diferentes a los que la
crearon en origen.
Por ello, antes de pasar a evaluar las alternativas diseñadas hasta el momento, hay que
“pararse a tomar conciencia” de los valores a través de los cuales vamos a juzgar estas alternativas y
se va a decidir que unas son buenas y otras no, porque de lo contrario se corre el peligro de que todo
el trabajo realizado no sirva para nada.
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En cualquier caso, los directivos de la empresa deberán tomar decisiones de política a

implantar en las siguientes áreas clave,
1.- Política de Producto.

1.- Naturaleza de los Productos.
2.- Diversificación.
3.- Estandarización y Normalización.
4.- Innovación.
5.- Velocidad de renovación de la gama.
6.- Calidad.
7.- Fabricación propia o compraventa.
8.- Política de Marca.
2.- Política de Clientes.

1.- Segmentación del mercado.
2.- Clientela a la que se llega finalmente.
3.- Expansión Internacional.
4.- Crédito y Riesgo en la Venta.
3.- Política de Financiera.

1.- Fuentes de Financiación. Propios y Ajenos.
2.- Aplicación de los Fondos.
3.- Criterio de Rentabilidad del Capital.
4.- Política de endeudamiento.
4.- Política de Personal.

1.- Estabilidad del Empleo.
2.- Formación del personal.
3.- Promoción del Personal.
4.- Aptitud del Personal.
5.- Nivel de Remuneración.
6.- Condiciones de Trabajo.
7.- Ventajas Sociales.
8.- Grado de cooperación.
9.- Grado de Integración.
5.- Política de Gestión General.

1.- Estructura Social.
2.- Tratamiento de la Información y Comunicación.
3.- Política de Distribución.
4.- Fuentes de Aprovisionamiento.
5.- Política de Proveedores
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BIBLIOGRAFÍA:
“Análisis y Formulación de estrategia empresarial”

Joan David Grimá Terré y Joaquín Tena Millán
Ed. Hispano Europea.
“Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos”

Eduardo Bueno Campos.
Ed. Pirámide
“Cómo se hace un Plan Estratégico”

Francisco Abascal Rojas.
Esic Editorial
“Estrategia Competitiva”
“Ventaja Competitiva”
Michael E. Porter.
CECSA
“Planificación Estratégica”
Francisco Javier Palom.
Ed. Gestión y Planificación Integral.
“Plan de Reposicionamiento Estratégico”

Albizu, Vidal y Uría, S.L.
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Cómo establecer objetivos
Seminario impartido los días: 30 de Septiembre de 2009 y

14 de Enero de 2010
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Índice:
1.- Los valores culturales de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.- El método de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.- Generación de Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.- El Objetivo Económico de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.- Objetivos Operativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6.- Planes de Acción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
7.- Desviaciones y Planes de Reserva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
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1.- LOS VALORES CULTURALES DE LA EMPRESA:
Toda empresa es una actividad económica sujeta a un fin último.
No es suficiente con decir que su fin es ganar el máximo de beneficio, porque esa respuesta
necesita explicaciones paralelas: ¿en cuánto tiempo?, ¿cómo?, ¿a costa de qué?, etc.
Tampoco es suficiente decir que el objetivo es el que marque el propietario de la empresa,

porque para alcanzar ese fin necesita la ayuda de colaboradores y si estos no se identifican o
comparten dicho propósito, el objetivo no se alcanzará plenamente, bien en el tiempo, o con el
sacrificio adecuado, etc.
Cómo sea interpretado este fin último por la organización en su conjunto es lo que se
denomina “Cultura de la Empresa”.
Dicha “Cultura” lleva implícita, por lo tanto, unos determinados criterios o “Valores”, a
través de los cuales se juzgará todo lo que pase en la empresa.
Se puede decir que las manifestaciones más evidentes de una determinada “Cultura” son:
La Forma en que se elige y selecciona a las personas.

La Elección de las actividades o negocios en que se implica la empresa.
La Elección de la retribución de la propiedad.
La Elección del nivel de endeudamiento de la sociedad.
La Elección del tipo de organización y forma de la toma de decisiones.
El Plazo en que se espera conseguir el objetivo último.
Hay que decir que todas estas cuestiones subyacen permanentemente en el funcionamiento
de la sociedad, no importa que se sea consciente o no de ellas, no importa que estén escritas o no, no
importa que se hayan comunicado explícitamente o no. Funcionan permanentemente.
Se puede decir que toda Organización que no se plantea estas cuestiones, es decir, no se
cuestiona tomar conciencia de los Valores que forman su identidad Cultural, está perdiendo la
oportunidad de alcanzar el fin último para el que fue creada, porque no llegar a saber que muchos de
los objetivos que se plantea, y los juicios que realiza a lo que sucede en la empresa son
contradictorios o incoherentes con lo que “objetivamente” se debería de hacer.
Por el contrario, toda Empresa que es consciente de su “Cultura”, tiene la oportunidad de:
Trazar objetivos coherentes con dicha cultura.
No proponerse objetivos contradictorios.
Modificar, en último extremo, la propia “Cultura” cuando ésta se ha vuelto
inadecuada para resolver problemas en unos nuevos contextos, mercados, etc., diferentes a los que la
crearon en origen.
Hay que “pararse a tomar conciencia” de los valores a través de los cuales vamos a juzgar
estos objetivos y se va a decidir que unos son buenos y otros no.
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2.- EL MÉTODO DE TRABAJO:
Las fases del método de trabajo deberían ser:
1ª.- Proposición de Metas y objetivos.

2ª.- Comprobar que los diferentes objetivos planteados son coherentes entre sí.
3ª.- Establecer prioridades a los Objetivos y a los Recursos necesarios para alcanzar dichos
objetivos.
4ª.- Descender por la estructura organizativa, elaborando objetivos de Áreas Clave,
departamentos, etc., asignando medios y presupuesto.
5ª.- Ascender por la estructura, verificando coherencia vertical, horizontal y temporal.
6ª.- Establecer Planes de Acción, Individuales o Colectivos, para cada Solución y Objetivo.
7ª.- Establecer el sistema o calendario de control de los diferentes Planes de Acción.
Esto semeja un movimiento de ida y vuelta, como intenta reflejar el diagrama siguiente:
POLITICAS
ELECCION DE
H FINES
E OBJETIVOS
C
H
O PLANES ACCION
S ELECCION
DE MEDIOS
PRESUPUESTOS
Hay que empezar por los hechos y partiendo de los fines más generales, se elabora una
hipótesis de política que se traduce en objetivos claves, planes de acción y presupuestos.
En un primer análisis ya aparecen incompatibilidades técnicas o financieras que obligan a

considerar el problema en su conjunto y considerar una segunda hipótesis de políticas.
Esta segunda hipótesis da lugar a nuevos objetivos, planes y presupuestos.
Así se sigue hasta que desaparecen todas las incoherencias o incompatibilidades.
En cualquier caso, conviene repetir que todo el proceso se debe apoyar sobre hechos, si la
elaboración de políticas se apoya sobre opiniones, ideas prefijadas, etc., el resultado será malo.
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3.- GENERACIÓN DE OBJETIVOS:
La Generación de Objetivos es la puesta en práctica de una de las tres etapas de la labor de

Dirección de una empresa: La Planificación de la Actividad Empresarial.
Ahora bien, a menudo se suele confundir lo que se quiere hacer, voluntarismo, con un
Objetivo.
Para que un Objetivo sea tal debe reunir las siguientes condiciones:
a.- Ser específico para la solución de un problema o meta de una situación.

b.- Estar expresado en términos concretos.
c.- Debe estar cuantificado en alguna unidad de medida contrastable, lo que permitirá
medir las desviaciones.
d.- Tener una fecha de realización.
e.- Ser realizable o alcanzable.
f.- Debe estar dotado de los medios necesarios, proporcionales al objetivo.
g.- Estar participado por quien ha de llevarlo a cabo.
h.- Ser poco numerosos para cada persona o colectivo responsable.
Cualquier declaración de intenciones que no resista este análisis será otra cosa,
voluntarismo, imposición, pero no será un Objetivo y en consecuencia tiene pocas posibilidades de
cumplirse satisfactoriamente.
Pero no basta con que cada objetivo analizado aisladamente cumpla con los requisitos
anteriores. A su vez un Sistema de Dirección por Objetivos debe cumplir las siguientes condiciones:
a.- Los diferentes objetivos de las Áreas deben estar coordinados.

b.- Los diferentes objetivos deben ser Compatibles entre sí.
Los dos puntos anteriores se deben entender tanto horizontal (entre las diferentes Áreas de
la Empresa), como verticalmente (a distintos niveles de cada Área).
Los objetivos prioritarios deben alcanzar a todas la Áreas Claves de la Empresa, de lo

contrario, la desatención de una o varias de ellas en beneficio de otras provocará, en el mejor de los
casos, un crecimiento desequilibrado. Lo que es lo mismo que garantizar problemas a medio-largo
plazo.
Coherencia Vertical
c.- Deben ser Coherentes en el tiempo:

entre el Corto Plazo y el Largo Plazo.
Por todo ello la mejor manera de estar

seguros de que se sigue un buen camino es
proceder por el Método de la Jerarquización e
Integración de Objetivos o Sistema Piramidal de
Objetivos, un esquema del cual podría ser el
siguiente:
Coherencia Horizontal
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En esta Pirámide de Objetivos, todo elemento puede ser considerado simultáneamente

como un fin en sí mismo o como un medio necesario para cumplir un Objetivo superior.
Esto subraya la obligatoriedad de la coherencia horizontal y vertical: Todo Departamento, a

cualquier nivel, no solo debe conocer claramente sus objetivos inmediatos, sino que debe conocer los
objetivos de los niveles más elevados, para comprender el sentido último de su misión en la
empresa; debe conocer los objetivos de su mismo nivel, para poder coordinar y compatibilizar las
acciones.
Finalmente, cuando los objetivos de un nivel cualquiera están orientados en un sentido tal
que contribuyen a la realización de los objetivos del nivel superior, sin presentar ninguna
incompatibilidad, se dice que los Objetivos están Integrados.
Lo normal es que, en la realidad, los objetivos en las empresas se encuentren, en buena

medida, desintegrados, desestructurados, ya que su generación suele haber respondido a diferentes
causas:
La presión del día a día.

La necesidad de resolver problemas aquí y ahora.
Los factores e intereses personales.
Para terminar, la utilización del concepto de Dirección por Objetivos es imprescindible

para conseguir buenos resultados en otras facetas de la Dirección de la Empresa, a saber:
La Delegación, dejando autonomía para la gestión, ejecución y toma de decisiones.
La Responsabilidad, que se asume verdaderamente cuando se participa.
La Planificación de los Medios y Recursos a poner a disposición de los objetivos

deseados.
La Coordinación de las acciones entre los diferentes departamentos.
El Control y la Supervisión son más eficaces y se vuelve más fácil cuanto más claros,
estructurados e integrados se encuentran los objetivos marcados.
La Formación y Capacitación de los Recursos Humanos acorde con los objetivos

marcados, en conciencia con las lagunas detectadas.
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4.- EL OBJETIVO ECONÓMICO DE LA EMPRESA:
El Objetivo Económico último de la Empresa viene expresado por la que es conocida como
Ecuación Fundamental de la Rentabilidad:
RENTABILIDAD = RENDIMIENTO * ROTACION
Siendo, ROTACION = VENTAS / CAPITAL
y RENDIMIENTO = MARGEN BRUTO / VENTAS
A través de estas expresiones encontramos las primeras magnitudes que se convertirían en

los Objetivos Operativos:
Objetivo de Ventas.
Objetivo de Margen Bruto de las Ventas.
Objetivo de Inversiones necesarias para conseguir tales Ventas.
La segunda batería de objetivos tendría que ver con la Productividad obtenida de los
Recursos y Medios implicados en la Actividad de la Empresa:
De los Recursos de Marketing, Publicidad, etc.

De los Recursos Industriales.
Un tercer grupo de Objetivos corresponde a todas aquellos aspectos de la actividad que se

proyectan hacia el futuro: los Objetivos de Desarrollo:
Innovación de Productos.
Innovación en Sistemas de Gestión.
Tecnología de Proceso.
Calidad Total.
Finalmente, un cuarto grupo de Objetivos tiene que ver con el desarrollo del Factor
Humano que mueve la Empresa:
Formación y Cualificación.
Motivación y Promoción.
Retribución.
Todos estos Objetivos deben barajarse para cada una de las Áreas Claves definidas en la
Empresa, de manera que todas ellas queden cubiertas.
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OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA
TIPO DE OBJETIVO OBJETIVO RESPONSABLE FECHA MEDICION POLITICA MEDIOS PRESUPUESTO

CONSECUCION PROPUESTA
OPERATIVOS O,1
O,2
O,3
PRODUCTIVIDAD P,1
P,2
P,3
DESARROLLO D,1
D,2
D,3
RR.HH. R,1
R,2
R,3
De los Objetivo Generales de la Empresa a los Objetivos de las Áreas Clave

TIPO DE OBJETIVO OBJETIVO AREAS AFECTADAS OBJETIVOS AREAS
EMPRESA
OPERATIVOS O,1 Comercial O,1,C
O,1 Producción O,1,P
O,1 Financiera O,1,F
O,1 … …
… … …
PRODUCTIVIDAD P,1 Logística P,1,L
P,1 Producción P,1,P
… … …
… … …
OBJETIVOS DEL AREA CLAVE: xx
TIPO DE OBJETIVO RESPONSABLE FECHA MEDICION POLITICA MEDIOS PRESUPUESTO

OBJETIVO CONSECUCION PROPUESTA
OPERATIVOS O,1,xx
O,2,xx
PRODUCTIVIDAD P,1,xx
P,3,xx
DESARROLLO D,1,xx
D,2,xx
D,3,xx
RR.HH.
R,2,xx
R,3,xx
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5.- OBJETIVOS OPERATIVOS:
Los Objetivos Operativos más destacados son:

Ventas.
Margen o Rentabilidad
Inversiones.
Cualquiera de los tres Objetivos debe cuantificarse sobre los tres ejes en los que se
desarrolla la actividad:
Productos.
Clientes.
Mercados.
Productos
Mercados
Clientes
VENTAS POR CLIENTE

(ABC de clientes por Volumen de Facturación y Margen Bruto Generado)
CLIENTES VENTAS MARGEN BRUTO
Unidades € % € %
Se trata de identificar el 20% de los clientes que nos aportan el 80% de las ventas o del
margen bruto.
VENTAS POR PRODUCTO

PRODUCTOS O POTENCIAL DE VENTAS PARTICIPACIÓN TENDENCIA
SERVICIOS MERCADO
UDS. € UDS. € % Uds. %€
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6.- PLANES DE ACCIÓN:
El “Plan de Acción” es el documento mediante el cual se refleja cómo se va a poner en

práctica los Objetivos que se han planteado.
Es el paso cualitativo de la teoría de lo que decimos que queremos hacer, a la práctica de lo

que hacemos en la realidad.
El desarrollo de un “Plan de Acción” para alcanzar cada Objetivo suele generar mucho
trabajo. Y este trabajo ha de ser individual, no es un trabajo de grupo: En función de las
responsabilidades delegadas y de los objetivos a conseguir, se plantean los actos consecutivos para
conseguir los mismos.
En el caso de Planes de Acción complejos que afectan a varios Departamentos de la

empresa, hay que ir más lejos, no hay que limitarse a programar la acción, sino que además hay que
crear una estructura especial para esta Acción, designando un coordinador responsable de seguir la
ejecución, y se designará a varias personas de los distintos departamentos afectados, que funcionarán
como un “equipo de operaciones”, encargado de sacar adelante la acción.
El problema inicial es que no se sabe por donde empezar, por cierta falta de método.
Intentemos crear ese método, que se extienda a lo largo y ancho de toda la empresa, a todos
los niveles, lo que seguramente redundará en una mejora del cumplimiento, y por lo tanto de la
Gestión.
6.1.- Elaboración de un Plan de Acción.
1º.- Todo Plan de Acción debe estar orientado a conseguir un Objetivo.
2º.- Debe estar desarrollado por fases, y dentro de cada fase, tarea a tarea.
3º.- Cada tarea debe tener un tiempo de realización y una fecha de finalización prevista.
4º.- Deberá quedar constancia de la fecha real de terminación para poder analizar
desviaciones.
5º.- Cada tarea o acción debe tener un responsable, que puede ser diferente del responsable
general de sacar adelante el Plan de Acción.
6º.- Para realizar algunas tareas, la Acción necesitará de unos Medios o herramientas, la
descripción de Medios ha de venir anexa al Plan de Acción.
7º.- Cuando el Plan es de tipo económico, cada tarea tendrá un coste que será
presupuestado.
8º.- Reflejar el Coste Real permitirá analizar desviaciones.
671 551 841 38 de 303
Puede ser conveniente acompañar el Plan de Acción de algún gráfico de seguimiento
que permita una visión más intuitiva del desarrollo de la Acción, (tipo Gráfico de Gantt, de Barras,
etc.).
Proyecto: Fecha de Creación:

Objetivo Crítico:
Función:
FINAL COSTE
Nº INICIO ACCIÓN RESPONSABLE PREVISTO REAL PREVISTO REAL
1
2
3
4
…
n
6.2.- Priorización de Planes de Acción.
Un solo Objetivo puede dar lugar a uno o varios Planes de Acción. Así que los Objetivos
empresariales, de Áreas Clave, y de Departamento pueden haber dado lugar a muchos Planes de
Acción.
Un Directivo no puede manejar más de 10 Planes de Acción en un solo año. El resto de

Acciones deberá desarrollarlas por delegación, manteniendo el control y la información sobre su
avance.
Así que es fundamental una labor de priorización de las acciones a realizar.
Lo normal es que un Directivo aislado no tenga suficiente perspectiva para tomar

decisiones de priorización, y si las toma, no es consciente de la repercusión que tiene sobre otros
Departamentos de la Empresa.
Por ello la labor de Priorización de los Planes de Acción debe tomar como punto de partida
la Priorización de Objetivos, previamente realizada en el Comité de Dirección.
671 551 841 39 de 303
A partir de ellos, los Planes de Acción se priorizarán por su colaboración a la consecución
de un Objetivo prioritario y cuando el Plan de Acción de un Departamento afecte a otro, se deberán
poner de acuerdo los diferentes responsables departamentales.
PRIORIZACION DE PLANES DE ACCIÓN

AREA:
RESPONSABLE:
PLAN DE ACCION OB. AREA OB. EMPRESA POLITICAS
1
2
3
4
5
6
7
6.3.- Ventajas del Sistema de Gestión por Planes de Acción.
Desde el punto de vista de la propia organización:
Hace tomar conciencia de lo que costará conseguir los objetivos.

Obliga a seleccionar los planes, no intentando ponerlos todos en práctica a la vez, ya
que aparece la limitación de medios (horas de RR.HH., capital, horas máquina, etc.).
Desde el punto de vista del directivo o ejecutante:
Obliga a prevenir posibles contingencias no contempladas en principio.

Enseña a clasificar y dar importancia a las cosas.
“Desmonta” las urgencias falsas.
Desde el punto de vista de la Dirección:
Es una herramienta eficaz para extender la Delegación, y por lo tanto la

Descentralización de decisiones, en la empresa.
Es una medio eficaz de promoción y de formación del personal.
Asegura la coordinación y el equilibrio organizacional.
Permite centrar las labores de Control en muy pocos conceptos, personas y actos, en
muy poco tiempo.
671 551 841 40 de 303
7.- DESVIACIONES Y PLANES DE RESERVA:
Las cosas casi nunca suceden como se planean.
Debemos estar dispuestos a obtener una cierta tasa de fracaso en nuestros objetivos.
Ahora bien, hemos definido que los objetivos deben ser alcanzables y realizables.
Se deduce la necesidad de elaborar planes de reserva para sustituir a los que vayan
fallando, que permitan no poner en peligro los objetivos fijados.
Las grandes compañías multinacionales planifican tres veces más planes de reserva que los
existentes en ejecución.
Lo normal es que toda compañía debería tener del orden del 20% o 25% de planes de
reserva a un año vista.
(Fuente: “Planificación Estratégica”, ODE, Gestión y Planificación Integral, S.A.)
671 551 841 41 de 303
BIBLIOGRAFÍA:
“El Plan de Gestión Anual”

Caja Laboral Popular.
“Plan de Reposicionamiento Estratégico”

Albizu, Vidal y Uría, S.L.
671 551 841 42 de 303
Cómo controlar los costes…

de una manera sencilla y correcta.
Seminario impartido los días 6 y 7 de Octubre de 2009

y 26 y 27 de Enero de 2010
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Índice:
1.- Conceptos iniciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.- Clases de Costes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.- Sistemas de Imputación: Costes Completos. . . . . . . . . . . . . . 49
4.- Direct Costing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.- Elementos Formativos de Coste. Materiales. . . . . . . . . . . . . . 56
6.- Mano de Obra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
7.- Costes de la planta y el equipo industrial. . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.- Costes Comerciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
9.- Aplicaciones del Direct Costing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
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1.- CONCEPTOS INICIALES:
Coste: Es el consumo, valorado en dinero, de los bienes y servicios sacrificados para

obtener otros bienes y servicios destinados al consumo.
Gasto: Es la adquisición de bienes y servicios destinados a la explotación empresarial.

Cuando el gasto se incorpora al proceso productivo se transforma en coste.
Por lo tanto, hay gastos que no son coste (gastos inherentes a tiempos muertos), y costes
que no son gasto (coste de oportunidad de los capitales propios invertidos).
Las fases del cálculo de costes son:
Clasificación de los elementos integrantes del coste:

Materias Primas.
Sueldos y salarios.
Reparación y Conservación.
Suministros.
Transportes, seguros, etc.
Amortizaciones, etc.
Periodificación: Elección del periodo de tiempo al que se refieren los costes.
Localización: Determinación del centro o lugar de coste donde se produce el mismo.
Imputación: de los costes calculados a los productos o servicios elaborados por la

empresa.
Existen dos problemas principales en la determinación del cálculo de costes:
a) De Naturaleza Técnica: Medición de las unidades físicas de los diferentes factores

utilizados.
b) De Carácter Económico: Valoración de los consumos a sus respectivos precios.
El valor adoptado por el coste depende, por lo tanto, de:
a) El Método de cálculo utilizado.

b) El Criterio de valoración utilizado.
Las Aplicaciones del cálculo de costes más comunes son:
Valoración de las existencias.

Determinación del precio de venta
Cálculo de la rentabilidad de los productos.
Aceptación y Rechazo de pedidos.
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2.- CLASES DE COSTES:
Costes Fijos: Son constantes durante años, mientras no cambie la estructura y dimensión
de la empresa y los precios de los factores.
Son independientes del volumen de actividad.
Obedecen a la inmovilidad económica de ciertos factores de producción, que no se

adaptan a las fluctuaciones de la misma debido a su imposibilidad de fragmentación.
Costes variables: Son aquellos que varían con el volumen de actividad.
Costes Directos: Aquellos que son identificables con el producto al que se incorporan.
Costes Indirectos: Cargas que no se pueden atribuir a un producto concreto.
Otros conceptos de costes: Coste Medio; Coste Marginal; Costes Históricos; Costes
Estándares, etc.
Ahora bien, costes fijos y variables, ¿respecto a qué?

La respuesta: El Volumen de Actividad en el corto plazo.
Para estudiar los costes en función de la actividad debemos concretar cuál es el periodo de
referencia y cuál es su forma de medición.
Los requisitos que debe reunir la unidad de medición son los siguientes:
1.- Deberá medir las variaciones de la actividad que provoque variaciones en el coste.
2.- Debe ser poco sensible a factores externos al proceso de fabricación.
3.- Debe ser fácil de obtener.
4.- Debe ser comprendida y aceptada por los afectados.
A su vez, el periodo de observación debe poseer las siguientes características:
1.- Debe contener amplias fluctuaciones en el volumen de actividad.

2.- La dimensión de la planta y el equipo deben permanecer inalteradas.
3.- Las técnicas de producción deben permanecer constantes.
4.- Los métodos de dirección deben permanecer estables, con criterios de coste uniformes.
5.- Debe realizarse un número elevado de observaciones.
6.- El precio de los factores debe permanecer constante.
2.1.-El coste no es una magnitud única ni exacta.
La preocupación de los directivos por conocer los costes de los productos con la mayor
exactitud posible desemboca, a veces, en fuertes inversiones en programas informáticos de control
de costes, continuas presiones a la organización para la revisión de los mismos, etc.
Este afán por la exactitud en la determinación del coste tropieza con múltiples problemas:
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a.- La relación existente entre los costes y el volumen de ventas y de producción.
Puesto que los costes variables (tanto directos como indirectos) varían con el volumen de
producción, las estimaciones de costes sobre las que han de fundamentarse las decisiones deberían
indicar cómo variarán los costes como consecuencia de esas decisiones.
b.- Los propios criterios o sistemas de imputación elegidos dan lugar a valores de
costes diferentes.
c.- La elección de un criterio de imputación es un factor subjetivo (no importa quién y

a que nivel se decida), por lo que el valor de coste manejado es, al final, un valor subjetivo.
d.- No tienen en cuenta el coste de oportunidad de los recursos utilizados.
“Por todo ello, se puede afirmar que el coste es una magnitud que no es única ni exacta;
variará en función de la estructura productiva de la empresa, del sujeto decisor, del sistema de
imputación empleado, etc.” M.T. Iruretagoyena.
No obstante, esto no quiere decir que el coste no deba ser calculado lo más realistamente
posible, pero sin olvidar que la determinación del coste no es un objetivo en sí mismo.
Como dice S. Shingo, “Exactitud y precisión no son lo mismo. Es un error pensar que
cuanto más preciso sea algo es más exacto. Frecuentemente, se exige una precisión innecesaria,
cuando lo que se necesita es lograr el grado de exactitud que alcance el resultado requerido. Buscar
más precisión de la necesaria es un despilfarro”.
Para los efectos aquí tratados, bastará aquel grado de precisión en la determinación del
coste que garantice que podemos conocer con la suficiente exactitud:
1.- La relación existente entre el volumen de ventas y de producción, los costes y el

beneficio del periodo.
2.- Qué margen aporta cada producto al resultado global de la empresa.
3.- Qué productos se deben promover o retirar, tanto en venta como en producción.
4.- Cuál es el nivel de producción óptima.
Conseguidos estos objetivos, cualquier esfuerzo por una mayor precisión no aportará más
información sustancial y será, por lo tanto, ocioso.
2.2.-Los Gastos Generales, una fuente de problemas.
Citando a R. Wilson, “podemos definir los gastos generales como aquellos que, siendo
esenciales para la explotación de una empresa, no están relacionados de un modo directo con las
unidades de producto”.
Los gastos generales son, pues, por definición, gastos indirectos a los productos.
En términos generales, la magnitud de los gastos generales de una empresa depende de dos
factores:
a.- La naturaleza y amplitud de su gama de productos.
b.- Las características de los mercados a los que sirve.
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Los gastos generales aumentan porque crece la proporción de los gastos que es de
naturaleza indirecta, y las causas de este aumento son:
1.- Explotación a gran escala.

2.- Especialización.
3.- Diversificación de productos.
4.- Diversificación de clientes.
5.- Desarrollo tecnológico.
6.- Automatización.
La limitación con la que tropiezan los sistemas de control de costes con respecto a los
gastos generales es que, aunque pueden informar de qué cantidades se gastaron, el momento en que
se gastaron, qué funciones los generaron, no pueden dar ninguna información sobre la finalidad de
dichos gastos.
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3.- SISTEMAS DE IMPUTACIÓN DE COSTES:
3.1.- Sistema de Costes Completos.
El objetivo del sistema es distribuir el coste total de la explotación de la empresa entre las
unidades de productos, mediante el principio de la absorción de gastos generales.
CFCA
Costes del
periodo
DIRECCIÓN
COSTE DE
ADMÓN. Y
VENTA
OSTE
DE
COSTE TOTAL
COSTES DE EMPRESA
Costes Intrínsecos de Producción
COSTE DE EXPLOTACIÓN
INDIRECTO DE
PRODUCCIÓN
COSTE
INDUSTRIAL
DE PRODUCCIÓN
COSTE DIRECTO
MANO DE OBRA
DIRECTA
COSTE
MATERIAS PRIMAS
(CFCA: Coste financiero de los capitales ajenos)
Los gastos generales se aplican de manera promedio a productos que no tienen ninguna
relación con dichos gastos.
Como ya hemos citado en el apartado anterior, las bases para la absorción de gastos
generales suelen ser:
a.- Coste de los Materiales:

Válido solamente cuando la producción sea uniforme.
Las fluctuaciones de los precios de los materiales lo hacen inestable.
b.- Unidades físicas, vendidas o producidas:

Válido solamente cuando la producción sea uniforme y homogénea.
En la producción por procesos puede ser aplicada a cada proceso de manera
singular.
c.- Horas de M.O.D.:
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Válido para empresas con aplicación intensiva de mano de obra directa.
No válido en empresas con una mezcla de productos complejo, donde los
trabajadores operan en combinación con diversidad de máquinas.
d.- Horas de máquina:

A la inversa del anterior, valido en actividades con aplicación intensiva de
bienes de capital.
No válido con mezcla de producto compleja.
e.- Horas de producción:

Válido para situaciones de producción complejas.
Tanto si se va a utilizar una base u otra, deben considerarse los factores de:
Naturaleza y estructura del proceso productivo.
El nivel de utilización de la capacidad productiva.
La estacionalidad de la producción.
Cada tipo de gasto puede absorberse mediante una base diferente, la más adecuada en cada
caso.
En España, el 90% de las PYMES utilizan el sistema de costes completos para determinar
el coste de sus productos.
Pero, ¿por qué hay que absorber los gastos generales? La respuesta generalizada es “para
determinar el coste unitario de los productos”.
Sin embargo ya hemos visto que este coste unitario así calculado presenta numerosos
problemas:
a.- Ignora los efectos de los distintos niveles de actividad sobre los costes fijos y variables.
b.- No tiene en cuenta cuestiones de mercado y competencia.
c.- No considera los elementos constitutivos del coste.
d.- Está basado en datos históricos.
El propio hecho de que puedan utilizarse diferentes bases para la absorción de gastos
generales, y que según la base utilizada, el resultado sea diferente, demuestra la falta de exactitud y
consistencia del concepto unitarista.
Dicho de otra manera, el sistema no permite responde a preguntas como:
¿Qué sucede si no se cumplen las expectativas de venta bajo las que se han
calculado los costes?
¿Cómo se verían afectados los costes y los márgenes?
¿Qué sucede si la presión de la competencia me impide vender al precio previsto?
Mucho más grave es cuando la empresa utiliza el sistema de costes como base para calcular
los precios de sus productos, por el método más tradicionalmente usado por las empresas españolas
de añadir al coste completo una tasa de beneficios, según la fórmula:
Precio de Venta = Coste + Beneficio
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El efecto de calcular los precios de esta manera es tremendamente dañino: Cuanto más alto
sea el nivel de la actividad, más bajo será el coste completo unitario, y la empresa tenderá a bajar sus
precios.
A la inversa, si baja el nivel de actividad, el coste completo será más alto, y la empresa
intentará recuperarlo subiendo los precios. Es decir, en situaciones de venta estacionada, la empresa
intentará subir los precios, lo que posiblemente llevará a una reducción todavía mayor de las ventas,
cuando la empresa lo que necesitaba precisamente era aumentarlas. La alternativa evidente es
mantener los precios perdiendo margen de beneficios.
Veamos un ejemplo numérico:
La empresa “Mercantil” tiene unos gastos generales de 110.000,- €, que suponen el 10% de
la cifra de ventas de la empresa.
La empresa vende un total de 1.428 unidades físicas de sus productos, A y B.
De los productos tenemos la siguiente información:
A B
Precio de Venta 975,- € 645,- €
Costes Directos 720,- € 460,- €
1º Criterio de imputación de los gastos generales:

Una cantidad por unidad física vendida. 110.000,- € / 1.428 = 77,- €
En el caso del producto A, 77/975 = 8% s/precio venta.

En el caso del producto B, 77/645 = 12% s/precio venta.
Con el criterio de imputación de gastos generales de una cantidad fija por unidad vendida,
se penaliza aquellos productos que tienen un precio de venta más bajo.
2º criterio de imputación de gastos generales:

Aplicar un % (en este ejemplo, 10%) sobre el precio de venta.
Para el producto A, 10% s/ 975 = 97,50 €

Para el producto B, 10% s/ 645 = 64,50 €
Ahora la estructura de coste de los productos es:
A B
Precio de Venta 975,- € 645,- €
Costes Directos 720,- € 460,- €
Gastos generales 97,5 € 64,5 €
Beneficio 157,5 € 120,5 €
% Gtos. Gles. s/ Beneficio 62% 53%
Con el criterio de imputación de gastos generales de un tanto por ciento sobre el precio de
venta se penaliza aquellos productos que aportan un mayor beneficio para la empresa.
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4.- DIRECT COSTING:
El sistema de coste marginal surge para hacer frente a los efectos de los cambios tanto en el
volumen como en el tipo de producción. La naturaleza del coste marginal es, pues, esencialmente
cortoplacista y se refiere a los costes variables de la producción.
En los sistemas de coste directo o marginal, los gastos generales se consideran como costes
del periodo en lugar de distribuirse entre los procesos y unidades de producción como costes de los
productos. Es decir, los costes fijos se tratan como costes de permanencia del negocio en lugar de
costes de explotación de los productos.
Este enfoque facilita el análisis de los efectos de los cambios de volumen y tipo de
producción mediante la técnica coste-volumen-beneficio.
La distinción entre costes fijos y costes variables se vuelve indispensable en las empresas
que incorporan este sistema, para poder realizar:
a.- La determinación del coste marginal.

b.- El control del coste.
c.- El establecimiento de presupuestos flexibles.
d.- La realización del análisis del punto de equilibrio.
e.- Estudios de rentabilidad por producto.
f.- Determinación de la mezcla de producción y ventas óptimas.
g.- Análisis de sensibilidad de los costes ante las variaciones en el volumen de la
actividad.
h.- Estudios y simulaciones de modificación de precios y sus consecuencias sobre los
resultados.
i.- Cuantificar el efecto de los avances técnicos sobre los costes y los beneficios de la
empresa.
El Direct Costing denomina Margen Industrial a la diferencia entre ingresos por ventas y
costes industriales (proceso de aprovisionamiento y transformación).
Si al Margen Industrial le deducimos los costes variables comerciales (proceso de

comercialización y venta) obtenemos el Margen Comercial o Margen de Contribución de cada
producto a la formación del beneficio bruto de la empresa.
M.T. Iruretagoyena: “Si la suma de los márgenes comerciales de los diferentes productos
es superior a la cifra de costes fijos, la empresa obtendrá beneficio, en caso contrario obtendrá
pérdida”.
Conviene aquí hacer una aclaración respecto a los conceptos de Margen de Contribución y
Margen Bruto, que habitualmente se suelen confundir, utilizándolos como equivalentes, cuando lo
cierto es que no lo son.
Siguiendo a Pérez Carballo y Vela Sastre, “el Margen Bruto es la diferencia entre el precio
de venta y el coste unitario, que comprende todos los costes de fabricación, incluso los fijos,
excluyendo todos los costes por administración y ventas, sean fijos o variables.
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El Margen de Contribución es la diferencia entre el precio de venta y todos los costes
variables asociados al producto”.
Las críticas realizadas al Direct Costing, son principalmente dos:
1.- No es posible establecer precios de venta sobre este sistema, ya que no se conoce
el coste total del producto.
Solo los que aplican el método de fijación de precios por coste pueden realizar esta
crítica.
2.- La discriminación entre costes fijos y costes variables no siempre es factible.
La cuestión a considerar es: ¿Variabilidad respecto a qué?
Cada empresa debe hallar una unidad de medida representativa del comportamiento de sus
costes. Comúnmente aceptada es el volumen de actividad o producción alcanzado en el periodo.
La siguiente cuestión es el horizonte de referencia temporal dentro del cual se mide el

comportamiento de los costes. Puesto que en el largo plazo todos los costes son variables, es
necesario definir un periodo de tiempo tal que pueda distinguirse claramente entre aquellos costes
que varían en dicho periodo con el volumen de producción y los que permanecen constantes.
Por otra parte, muchos costes no son estrictamente fijos o variables, sino que, para
determinados volúmenes de actividad son fijos y para otros volúmenes son variables.
Así mismo, algunos costes tienen una componente fija y otra variable: se trata de los costes
semifijos o semivariables.
Ningún coste es variable o fijo, directo o indirecto por sí mismo. Su consideración depende
de la actividad de la empresa, las características de su proceso productivo, etc.
El siguiente esquema muestra el proceso acumulativo de costes del Direct Costing:
COSTE DIRECTO PRODUCCIÓN
COSTE
INDUSTRIAL MATERIAS PRIMAS
PRECIO DE VENTA
MARGEN INDUSTRIAL
COSTE COMERCIAL
VARIABLE
CONTRIBUCIÓN
MARGEN DE
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Veamos un ejemplo sencillo:
Se trata de tres artículo diferentes que se venden sin intermediarios; los costes generales se
elevan a 296.000 u.m. y se reparten a cada producto en función de la mano de obra directa
incorporada al mismo.
PRODUCTOS
X Y Z
VENTAS 250.000 325.000 400.000
COSTES
Materias Primas 62.500 48.750 160.000
Mano de Obra 87.500 162.500 120.000
Costes directos 2.500 1.083 1.714
Gastos generales 70.000 130.000 96.000
TOTAL COSTES 222.500 342.333 377.143
BENEFICIO NETO 27.500 -17.333 22.286
La dirección de la empresa, en vista del resultado negativo del producto Y, decide su

eliminación, para eliminar dichas pérdidas y aumentar el beneficio en dicha cantidad.
Entonces el resultado fue el siguiente:
PRODUCTOS
X Z
VENTAS 250.000 400.000
COSTES
Materias Primas 62.500 160.000
Mano de Obra 87.500 120.000
Costes directos 2.500 1.714
Gastos generales 124.819 171.181
TOTAL COSTES 277.319 452.895
BENEFICIO NETO -27.319 -52.895
La decisión tomada ha sido equivocada y perjudicial para la empresa.
Con una decisión basada en el direct costing, se habría actuado de la siguiente manera:
PRODUCTOS
X Y Z
U.M. % U.M. % U.M. % TOTALES
VENTAS 250.000 325.000 400.000 975.000
COSTES 152.500 212.333 281.714 646.548
Materias Primas 62.500 25,0% 48.750 15,0% 160.000 40,0% 271.250
Mano de Obra 87.500 35,0% 162.500 50,0% 120.000 30,0% 370.000
Costes directos 2.500 1,0% 1.083 0,33% 1.714 0,43% 5.298
Margen Contribución 97.500 39,0% 112.667 34,67% 118.286 29,57% 328.452
Gastos generales 296.000
BENEFICIO NETO 32.452
Aquí se ve claramente que el producto Y contribuye al beneficio empresarial.
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Pertinencia de los sistemas.
Como conclusiones generales sobre lo expuesto en relación a los sistemas de imputación de

costes, podríamos decir:
El sistema de costes completos es inadecuado para una adopción racional de decisiones, no

tiene en cuenta las variaciones del nivel de actividad, ni por lo tanto las relaciones coste-volumen-
beneficio, tampoco permite construir alternativas ni elegir entre éstas.
El sistema de coste directo no tiene en cuenta los tiempos ni las relaciones internas de
producción, por lo que un producto puede tener el mismo coste directo que otro pero tardar el doble
en producirse, con lo que el “consumo” de recursos es mayor.
Ninguno de los dos sistemas citados tiene en cuenta la capacidad.
En situaciones de procesos de elaboración sencillos, con productos homogéneos, es

preferible el sistema marginal al de costes completos. A la inversa, en procesos de producción
compleja, es preferible el sistema de costes completos al marginal.
Con alta intensidad de inversión en bienes de capital (altos gastos generales) es preferible
el sistema de costes completos; con baja intensidad de capital (gastos generales bajos) es preferible
el sistema de coste marginal.
Para los fines de control de costes, el sistema de costes completos no ofrece ninguna ayuda,
mientras que el sistema marginal es muy eficaz en el control.
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5.- ELEMENTOS FORMATIVOS DEL COSTE. MATERIALES:
Son los elementos que la empresa compra con el fin de incorporarlos a la fabricación, o a la
venta directa, sin transformación:
Mercancías.
Materias Primas y Auxiliares.
Envases y Embalajes.
Para hallar el coste de los materiales comprados podemos operar así:
Coste de la Compra = Importe netos de la compra + Gastos hasta su puesta en stock.
El importe neto de la compra es la cantidad comprada por su precio, menos los descuentos
y rebajas en factura. Los gastos hasta la puesta en stock: portes, seguros, comisiones, aduanas, etc.
Los criterios de valoración de los materiales utilizados pueden ser:

(Ejemplos extraídos de J. Álvarez, “Contabilidad Analítica de Explotación”)
Criterio de Valoración del Precio Medio Ponderado

Entradas Salidas Existencias
Concepto Unidades Precio U. Importes Unidades Importes Unidades PMP Importe
Existencia Inicial 100 20,00 € 2.000 €
Compras 300 20,50 € 6.150 € 400 20,38 € 8.150 €
Consumos 320 6.520 € 80 20,38 € 1.630 €
Compras 420 22,70 € 9.534 € 500 22,33 € 11.164 €
Consumos 200 4.466 € 300 22,33 € 6.698 €
Criterio de Valoración FIFO

Concepto Unidades Precio U. Importes Unidades Precios Importes Unidades Precios Importe
Existencia
Inicial 100 20,00 € 2.000 €
Compras 300 20,50 € 6.150 € 300 20,50 € 6.150 €
Consumos 100 20,00 € 2.000 € 0 20,00 € 0€
Consumos 220 20,50 € 4.510 € 80 20,50 € 1.640 €
Compras 420 22,70 € 9.534 € 0€ 420 22,70 € 9.534 €
Consumos 80 20,50 € 1.640 € 0 20,50 € 0€
Consumos 120 22,70 € 2.724 € 300 22,70 € 6.810 €
Criterio de Valoración LIFO

Concepto Unidades Precio U. Importes Unidades Precios Importes Unidades Precios Importe
Existencia
Inicial 100 20,00 € 2.000 €
Compras 300 20,50 € 6.150 € 300 20,50 € 6.150 €
Consumos 20 20,00 € 400 € 80 20,00 € 1.600 €
Consumos 300 20,50 € 6.150 € 0 20,50 € 0€
Compras 420 22,70 € 9.534 € 0€ 420 22,70 € 9.534 €
Consumos 200 22,70 € 4.540 € 220 22,70 € 4.994 €
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5.1.- Control de las Materias Primas Consumidas.
La comparación sistemática de las cantidades realmente consumidas de las diferentes MP,

relación con los consumos teóricos que deberían haberse producido, nos permiten controlar el
rendimiento de las mismas.
Llamamos Desviación Técnica a la ecuación, DT = pp * (V*c – C)
Donde,
pp = precio previsto de la materia prima;
V = volumen de producción en u.f.;
c = consumo unitario de mp por unidad de producto;
C = Consumo Real de mp
Lo esencial del control no es determinar la desviación, sino encontrar las causas de la

misma, a fin de aplicar soluciones.
Las causas de desviaciones técnicas suelen ser:
- Defectos de ejecución en las operaciones.

- Variación de la calidad de las mp utilizadas.
- Pérdidas en los almacenes de suministro de mp.
- Errores de fabricación.
- Averías de máquinas.
- Errores de cálculo en los consumos teóricos.
5.2.- Control de Precios y de la Actividad de Compras.
Llamamos Desviación en Precios a la ecuación, DP = C * (pp – pr)
donde pr = precio real de la mp
Llamamos Desviación Mixta a la ecuación resultante de multiplicar la diferencia de

precios por la diferencia de cantidades.
DMi = (V*c – C) * (pp – pr)
5.3.- Control de la Actividad de Transformación.
Además de las desviaciones anteriores, ha de tenerse en cuenta las desviaciones por

mezcla, cuando en la obtención de un producto entran diversas mp, con precios diferentes, variando
tanto las cantidades reales aplicadas a las mezclas como los precios de las mp utilizadas.
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Ejemplo: La Empresa X ha previsto que las cantidades y precios unitarios utilizados en la

fabricación de una unidad del producto P, serán:
Uds. Precio Total Coste

mp A 5 40,00 € 200 €
mp B 10 30,00 € 300 €
total coste unitario/mp de P 500 €
Al finaliza el mes, la empresa ofrece los siguientes datos:

Producción realizada de P: 40 Uds.
Movimientos realizados y existencias en los almacenes de mp:

Existencias Consumos
Existencias Iniciales Compras finales reales
MP Uds. Precio Uds. Precio Uds. Uds.
A 30 38,00 € 200 39,00 € 35 195
B 40 27,00 € 400 31,00 € 20 420
Las existencias se valoran por el sistema FIFO.
Calcular la desviación técnica, en precios, y por mezcla de las mp.
MP pp pr V*c Cr DT DP DMe
A 40,00 € 39,00 € 200 195 200 € 225 €
B 30,00 € 31,00 € 400 420 -600 € -260 €
Totales -400 € -35 € -435 €
Verificación
A 30 38,00 € 165 39,00 € 7.575 €
B 40 27,00 € 380 31,00 € 12.860 €
Totales 20.435 €
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6.- MANO DE OBRA:
Para la transformación de las mp en productos aptos para el consumo se requiere la

participación del personal, su remuneración constituye un elemento básico del costo de explotación.
6.1.- Control de los tiempos de actividad.
Para un correcto cálculo de costes es necesario conocer el tiempo que cada trabajador
dedica a la tarea encomendada.
1.- Control de tiempo de presencia: Tiempo que el trabajador permanece en la empresa.
2.- Control de tiempo de trabajo: La forma que este control adopte dependerá del tipo de
tarea encomendada: personal ocupado permanentemente en la misma tarea; personal que trabaja
sobre pedido u orden de fabricación; personal encargado de trabajos de corta duración, etc.
6.2.- Sistemas de Remuneración.
1.- Salario por tiempo: Se basa en el tiempo de presencia, por lo que es independiente de la
productividad o rendimiento obtenido.
2.- Salario por pieza o destajo: La remuneración está en función de la actividad realizada
por el trabajador, sin tener en cuenta el tiempo invertido.
3.- Salario mixto: Toma la forma de una remuneración por piezas complementada con un
salario mínimo garantizado para el trabajador.
6.3.- Primas por Rendimiento.
Son un complemento del salario y tienen por objetivo estimular al trabajador para que
incremente su productividad.
1.- Primas Individuales:

a.- Prima Hasley.
b.- Prima Rowan.
c.- Prima Taylor.
d.- Prima Gantt.
e.- Prima Bedaux.
2.- Primas colectivas: Tienen por misión estimular a un equipo completo o departamento
para aumentar su productividad.
a.- Aumento de la actividad;
b.- Reducción en los costes;
c.- Aumento del beneficio.
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6.4.- Valoración de la mano de Obra.
En la incorporación de la mano de obra al coste, el principal problema lo constituye su

valoración, ya que no puede resolverse de una manera exacta.
Cálculo de los días y horas de trabajo efectivos.

Desembolso anual por categoría y trabajador.
Coste por hora de trabajo (K), donde K = Desembolso anual / horas de trabajo efectivas.
a.- Un tiempo de ejecución máximo por cada pieza o tarea; si la realiza antes, se beneficia
con una parte del tiempo economizado: (Ejemplos numéricos de J. Álvarez, Op.Cit.)
Prima Halsey: S, Salario.

K, coeficiente de participación del trabajador en el tiempo ahorrado.
T, tiempo máximo concedido.
T, tiempo real.
Prima H = S * K * (T – t)
Ejemplo: Para la producción de una pieza se ha fijado un tiempo máximo de 25 horas.

Un trabajador la ha realizado en 21 horas.
Determinar la prima correspondiente, siendo K = 0,5 y S = 80 u.m./hora.
Prima H = 80 * 0,5 * ( 25 – 21) = 160 u.m.
Prima Rowan: Prima R = S * t * (T – t) / T
Según el ejemplo numérico anterior,

Prima R = 80 * 21 * (25-21) / 25 = 268,80 u.m.
b.- Un tiempo de ejecución normal por cada producto, pedido u operación.
Si el trabajador consigue el rendimiento previsto, se le paga con una tarifa superior, en

caso contrario, se le liquida con la tarifa inferior.
Este sistema supone retribuir con salarios diferenciales.
Ejemplo: Producción prevista, 5 piezas al día, jornada de 8 horas.

Si alcanza el standard o lo supera, se retribuye con 90 um/pieza, de lo contrario
se paga a 80 um/pieza.
La producción real ha sido de 6 piezas el 1º día y de 4 piezas el segundo día.
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Salario Taylor.- Primer día = 6 * 90 = 540 u.m.

Segundo día = 4 * 80 = 320 u.m.
Salario Gantt.- Existe prima si se ejecuta el trabajo en el tiempo previsto o antes, y

equivale a un porcentaje sobre el salario fijo.
Ejemplo: Salario fijo = 500 u.m.

Prima = 25%
Tiempo concedido para hacer un trabajo determinado = 8 horas.
Tiempo real invertido primer día, 9 horas.
Tiempo real invertido segundo día, 8 horas.
Prima primer día = 0 u.m.

Prima segundo día = 25% * 500 = 125 u.m.
Salario Bedaux: Se denomina punto Bedaux al trabajo efectuado por minuto.

Todo lo que el trabajador consiga > 60 puntos/hora, se reparte con la empresa.
Ejemplo: Salario Hora = 90 u.m.

Prima = 60% trabajador; 40% empresa.
Rendimiento estipulado = 10 puntos/pieza.
Producción real en 8 horas = 60 piezas (600 puntos)
Cálculo de la prima,
Valor del punto, 90 / 60 = 1,5 u.m.
Puntos concedidos, 8 * 60 = 480.
Puntos ganados, 600 – 480 = 120
Valor puntos ganados, 120 * 1,5 = 180 u.m.
Prima trabajador, 60% * 180 = 108 u.m.
6.5.- Control de los tiempos de trabajo.
Para controlar la eficacia de los trabajadores es preciso determinar las desviaciones

técnicas correspondientes a la MO utilizada.
DT = thp * ( top * Vr – Hr)
Donde, thp = tasa horaria prevista;

top = tiempo de operación previsto;
Vr= Producción Real;
Hr = horas reales utilizadas.
Las causas que provocan estas desviaciones tienen su origen en:
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a.- Defectos imputables a las materias primas: Irregularidad de entrega, MP defectuosas,
etc.
b.- Deficiencias en máquinas y herramientas utilizadas: mala programación; mal
mantenimiento; averías, etc.
c.- Variación de la eficiencia de los operarios: tiempos muertos, absentismo;
desplazamientos innecesarios; malas condiciones de trabajo; mala preparación; mala programación,
etc.
d.- Otros motivos: Cuellos de botella; modificación de métodos; etc.
6.6.- Cálculo de la Tasa Horaria prevista.
La tasa horaria prevista se calcula dividiendo el coste total que representa la utilización del
personal (remuneraciones, gratificaciones, cargas sociales, etc.) por las horas previstas de MO.
En consecuencia, el coste previsto por unidad de producto, en lo que concierne a la MO, se

obtiene multiplicando el tiempo de operación previsto para dicho producto, por la tasa horaria
prevista.
Coste Previsto Unidad Producto = thp * top
Si se multiplica las unidades reales producidas de producto, Vr, por el coste previsto
unitario, obtenemos el coste total para dicha producción real.
6.7.- Control de la Tasa Horaria de MO.
La desviación económica del coste de la MO se determina multiplicando las horas

realmente utilizadas, Hr, por la diferencia entre las tasas horarias prevista, thp, y real, thr.
DE = Hr * (thp – thr)
Multiplicando la desviación técnica y la económica, obtenemos la Desviación Mixta,
DM = ( top * Vr – Hr) * (thp – thr)
Como siempre, lo importante para el control de la gestión es llegar hasta las causas de las
desviaciones, para implantar soluciones.
Ejemplo: Para fabricar un determinado producto se calculó el costo así:
1,25 horas/unidad de producto, a un coste de 200 u.m./hora, 1,25 * 200 = 500 u.m./pieza.
En un periodo de trabajo dado se han obtenido 793 piezas.
Al empezar había 20 piezas con un 40% de Mano de obra incorporado al producto.
Al final quedaron 30 piezas con un 50% de mano de obra incorporada al producto.
Se han empleado 900 horas de trabajo.
El importe de la mano de obra, más los impuestos asociados a la misma a cargo de la
empresa, se elevó a 198.000 u.m.
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Cálculo, Pr = 793 + 15 – 8 = 800 Uds. Producto terminado.
Tr = 198.000 / 900 = 220 u.m. /hora de trabajo.
Desviación global, 800 * 250 - 198.000 = 2.000 u.m. (+)

Desviación económica, 900 * (200 – 220) = -18.000 u.m. (-)
Desviación técnica, 200 * (800 * 1,25 – 900) = 20.000 u.m. (+)
Desviación Total= 2.000 u.m. (+)
Siendo la desviación global pequeña, (1% del standard) al analizar sus componentes,
notamos una desviación técnica favorable (10% de la productividad), neutralizada, en su mayor
parte, por la desviación económica equivalente al 9% de incremento del coste o tasa horaria de m.o.
Un análisis en profundidad permitiría revelar las causas de estas desviaciones y actuar en

consecuencia, para mejorar la gestión, o bien rectificar el standard.
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7.- COSTE DE LA PLANTA Y EL EQUIPO INDUSTRIAL:
7.1.- Coste por depreciación de la planta y el equipo.
Entendemos por depreciación técnica, la pérdida de valor del capital fijo de la empresa
como consecuencia de una serie de factores que provocan su devaluación.
Las causas que inciden en la depreciación técnica del capital fijo empresarial son:
Depreciación física;
Depreciación funcional;
Depreciación económica u obsolescencia.
7.2.- Cálculo de la amortización.
La cuantificación de la depreciación de la planta y el equipo es una cuestión esencialmente

subjetiva:
a.- Por el tiempo que se calcula de vida útil.

b.- Por los sistemas de amortización empleados y los métodos para cuantificarla.
c.- Por el valor que se utilice como base de cálculo: precio histórico o precio de reposición.
d.- Por la política fiscal de la empresa.
La forma de operar puede ser la siguiente:
1.- Determinar a priori las cargas (K), relativas a cada equipo, en función de la actividad
prevista, para el periodo próximo.
2.- Calcular las horas de actividad (H), prevista, según el plan de fabricación.
3.- Hallar la tasa horaria prevista de utilización del equipo, thp = K/H
7.3.- Los Sistemas de Amortización pueden ser:
a) Financieros: Tienen en cuenta el problema del interés del dinero.
1.- Reconstrucción del valor inicial.

2.- Reconstrucción del valor final.
b) No Financieros: No tienen en cuenta el interés.
1.- Método constante, lineal o de cuotas fijas.

2.- Amortización proporcional a la actividad.
3.- Amortización creciente.
4.- Amortización decreciente.
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7.4.- Presupuestos Flexibles.
Se basan en establecer los costes para distintos volúmenes de actividad, lo que permite
ejercer un control de costes más eficaz que en el supuesto de utilizar costes estáticos, para un solo
volumen de producción.
El presupuesto flexible permite utilizar una tasa horaria diferente para cada volumen de
actividad considerado.
ACTIVIDAD DE LA SECCIÓN (en horas)

COSTES 0 600 1.600 2.500 3.700
Proporcionales
Materias auxiliares 2.400 6.400 10.000 14.800
M.O. Indirecta 4.800 12.800 20.000 29.600
Otros gastos 600 1.600 2.500 3.700
Total Proporcionales 7.800 20.800 32.500 48.100
Variables
Energía 1.000 3.000 5.600 8.250 11.470
Mantenimiento 4.000 6.000 11.200 15.000 20.350
Otros costes 500 1.800 4.320 6.250 9.250
Total Variables 5.500 10.800 21.120 29.500 41.070
Fijos
Amortizaciones 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000
Seguros 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000
Otros conceptos 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Total Fijos 29.000 29.000 29.000 29.000 29.000
Total 34.500 47.600 70.920 91.000 118.170
Coste horario -- 79,33 44,33 36,40 31,94
7.5.- Desviaciones.
De la comparación entre los costes previstos y las cargas reales deduciremos los desajustes
de la actividad en el periodo.
1.- Desviación en Presupuesto: Es la diferencia existe entre el presupuesto flexible que

corresponde a la actividad real y los costes reales.
El presupuesto flexible de la actividad real se calcula multiplicando la tasa horaria prevista

por las horas reales de actividad.
PFr = thp * Hr DP = PFr – Cr
2.- Desviación en actividad u ocupación: Es la diferencia atribuible al mejor o peor

aprovechamiento del capital fijo industrial.
Hr – Hp
3.- Desviación en eficiencia o rendimiento: Es la diferencia entre las horas prevista que
corresponderían a la producción real y las horas reales utilizadas.
Vr * top - Hr
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8.- COSTES COMERCIALES:
Los gastos comerciales, atendiendo al origen de los mismos, son:
Sueldos y salarios, comisiones, gratificaciones y cargas sociales de la sección comercial.

Gastos de Viaje, locomoción, dietas, etc.
Gastos de las oficinas o departamentos comerciales y de venta, material, comunicación,
alquiler, etc.
Publicidad, catálogos, estudios, ferias, etc.
Otros: Impuestos, mermas de almacén, amortizaciones del inmovilizado comercial, etc.
La Imputación de los costes comerciales dependerá de los objetivos perseguidos por la

dirección, puede ser a los productos, a los clientes, a los pedidos, a los canales, etc.
Podemos clasificar los costes comerciales en Costes Directos y Costes indirectos.
O bien, desde el punto de vista de la variación del volumen de la actividad podemos

clasificar los costes comerciales en:
Costes Fijos de la estructura comercial.

Costes Variables o proporcionales.
Para controlar eficazmente los costes comerciales, es aconsejable utilizar la técnica de los
presupuestos flexibles.
En consecuencia, la forma de operar se puede resumir:
a.- Realización del presupuesto de ventas.

b.- Presupuesto de costes proporcionales y variables.
c.- Presupuestos de costes de estructura.
En cada periodo de control se comparan los datos reales con los previstos, y se determinan
las desviaciones a fin de localizar las causas y subsanarlas.
Veamos el siguiente ejemplo práctico de organización y distribución de los costes

comerciales:
Costes Comerciales Estructura Proporcionales Ventas

250.000 300.000 350.000
Proporcionales
Sueldos Vendedores 40.000 1,0% S/Venta 42.500 43.000 43.500
Comisiones 5,0% S/Venta 12.500 15.000 17.500
Gastos de Viaje 10.000 2,0% S/Venta 15.000 16.000 17.000
De estructura comercial
Sueldos Admón. Cial. 25.000 25.000 25.000 25.000
Alquileres 6.000 6.000 6.000 6.000
Publicidad 20.000 20.000 20.000 20.000
Total Costes Comerciales 101.000 8,0% S/Venta 121.000 125.000 129.000
Coste por 100 uds. venta 48,4% 41,7% 36,9%
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9.- APLICACIONES DEL DIRECT COSTING:
Veamos dos aplicaciones del Direct Costing real, en las empresas. (J. Álvarez, o.c.).
9.1.- Fabricación y venta bajo pedido.
Una empresa ha fabricado y vendido en un determinado periodo, los siguientes pedidos:
Pedido A, 75 faldas tipo X, a 100 u.m./Ud. . . . . . . . . 7.500 u.m.

Pedido B, 150 pantalones tipo Y, a 55 u.m./Ud. . . . . . 8.250 u.m.
Pedido C, 160 chalecos tipo Z, a 60 u.m./Ud. . . . . . . . 9.600 u.m.
Total ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25.350 u.m.
Los Costes Directos son los siguientes:
PEDIDOS
COSTES DIRECTOS A B C TOTALES
Materias Kilogramos 180 90 120 390
Primas Valor Monetario 3.600 1.800 2.600 8.000
Mano de Horas 450 520 400 1.370

Obra Valor Monetario 900 1.050 1.000 2.950
Los Costes Indirectos Variables, son:
C.I.V. TOTAL TEJIDO CONFECCIÓN DISTRIBUCIÓN

Salarios Indirectos 3.250 1.000 1.550 700
Otros Costes 852,5 287 505 60,5
Totales 4.102,5 1.287 2.055 760,5
Unidades de Obra Kg. Lana m.o.d. u.m. venta

Unidades físicas 390 1.370 25.350
Coste por unidad 3,3 1,5 0,03
Costes Fijos Secciones 4.350 1.550 2.200 600

Costes Fijos Admón. 4.500
Se busca: determinar el margen por pedido, el umbral de rentabilidad global y el resultado

de explotación.
A B C TOTAL
Materias Primas 3.600 1.800 2.600 8.000
Mano de Obra Directa 900 1.050 1.000 2.950
Tejido 180 * 3,3 = 594 297 396 1.287
Confección 450 * 1,5 = 675 780 600 2.055
Coste Proporcional de Producción 5.769 3.927 4.596 14.292
Distribución 7.500 * 0,03 = 225 247,5 289 760,5
Total Coste Proporcional 5.994 4.174,5 4.884 15.052,5
Ventas 7.500 8.250 9.600 23.350
Margen 1.506 4.075,5 4.716 10.297,5
Costes de Estructura 8.850
Beneficio de Explotación 1.447,5
Umbral de Rentabilidad 23.350 * 8850 / 10.297,5 = 21.787 u.m.
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9.2.- Costes por Secciones.-
Siguiendo con los datos del ejercicio propuesto, la empresa desea saber el punto de
equilibrio de las secciones de Tejido y Confección, y de la Empresa en general.
Tejido Confección Venta

Cesiones o ventas 390 * 30 = 11.700 1.370 * 13 = 17.810 23.350,0
Costes proporcionales
Materias Primas o Productos 8.000 11.700 17.810,0
Mano de Obra Directa 1.000 1.550 700,0
Otros costes variables 287 505 60,5
Subtotal 9.287 16.705 18.570,5
Margen Bruto 2.413 1.105 6.779,5
Costes Directos de estructura 1.550 2.200 600,0 Total
Resultados por Sección 863 -1.095 6.179,5 5.947,5
Costes Generales de Estructura -4.500,0
Beneficio de Explotación 1.447,5
Los precios de cesión son:

a) Tejido, precio del kg. = 30 u.m.
b) Confección, precio hora 0 13 u.m.
Los puntos de equilibrio de cada sección, son:
Tejido, 1.550 * 11.700 / 2.413 = 7.515 u.m. de cesiones.
Confección, 2.200 * 17.810 / 1.105 = 2.244 u.m. de cesiones.
Ventas, 600 * 25.350 / 6.799,5 = 2.244 u.m. ventas.
6.100 * 25.350 7 6.799,5 = 19.070 u.m. ventas para absorber cargas estructurales.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Contabilidad de costes y de gestión”

Carlos Mallo.
Ed. Pirámide.
“Control de costes”
Richard Wilson.
Ed. Deusto.
“Contabilidad de costes”
Mª Teresa Iruretagoyena.
Ed. Planeta Agostini.
“Cálculo de costes con hoja electrónica”

J. Mª Riera y R. Escamilla.
Ed. Ceac
“Contabilidad Analítica de Explotación”

José Álvarez López
Ed. Donostiarra
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Análisis del Punto Muerto
Seminario impartido los días 22 de Octubre de 2009 y

26 de Febrero de 2010
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Índice:
1.- La relación Coste-Volumen-Beneficio. . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2.- Variación de los factores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.- Aplicaciones del análisis CVB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.- Limitaciones del análisis CVB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
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1.- LA RELACIÓN COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO:
El estudio del punto de equilibrio de la empresa a través de la relación coste-volumen-

beneficio, se basa en el efecto (llamado Apalancamiento Operativo) que la existencia de costes fijos
produce sobre la rentabilidad de la empresa, al variar el nivel de actividad.
Este efecto permite a la dirección de la empresa valorar el impacto de las decisiones de hoy
en los resultados de mañana. Puesto que en el largo plazo todos los costes son variables, el análisis
del punto de equilibrio pertenece al corto plazo, por lo que no es válido para hacer proyecciones a
largo plazo.
Se define el punto de equilibrio, también conocido por Umbral de Rentabilidad, como

aquel en el que los beneficios son nulos,
B = Q * (P – Cv) – CF = 0
Donde, B, beneficio,
Q, cantidad vendida,
P, precio de venta,
Cv, coste variable unitario,
CF, costes fijos.
Al factor (P – Cv) se le llama Margen de Contribución, que no hay que confundir con el
Margen Bruto.
El Margen de Contribución muestra la capacidad de un producto para absorber costes fijos

y producir beneficios. Si se quiere expresar el Margen de Contribución como porcentaje sobre el
precio de venta,
M% = (P – Cv)/ P
Un punto de equilibrio bajo indica una fácil cobertura de los costes y gran flexibilidad para
soportar reducciones del nivel de la actividad sin que la empresa entre en pérdidas.
Especial interés tiene la relación existente entre el Punto de Equilibrio y el M%;
PE = CF / M%
Toda variación en un sentido del Punto de Equilibrio ha de ser compensada con una
variación en sentido inverso del M%.
∆ PE = 1 / (1 + ∆ M% )
De aquí podemos extraer lo siguiente:
1.- Si el PE es grande y el M% es pequeño, grandes variaciones, en valor absoluto, en el PE

corresponden a pequeñas variaciones de valor absoluto en el M%.
2.- Si el PE es pequeño y M% es grande, grandes variaciones en el M% corresponden a

pequeñas variaciones en el PE.
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En este último caso, si la empresa está intentando reducir su PE, dado que éste es poco
sensible a las variaciones de M%, puede resultar más eficaz alcanzar dicha reducción a través de una
bajada de los costes fijos.
Evidentemente, las variaciones de PE y CF siempre tienen el mismo sentido y su cuantía,

absoluta o relativa, es siempre la misma. ∆M% = ∆PE.
La empresa tendrá que valorar cómo puede alcanzar más fácilmente la reducción del 20%
del PE, con un aumento del 25% del M% o con una reducción del 20% de los Costes Fijos.
Estas dos situaciones son las que aparecen reflejadas en el gráfico siguiente. Pasar del PE1
al PE2 ofrece dos alternativas:
1º- Pasar del punto A al punto B, aumentando M%, con CF = k

2º- Pasar del punto A al punto C, manteniendo el M% inicial, y reduciendo los CF.
Relación del Punto de Equilibrio con M%

PE
A
PE1
B
PE2
C
CF1
CF2
M% 1 M% 2 M%
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2.- VARIACIÓN DE LOS FACTORES:
Conseguir un Punto de Equilibrio bajo es un objetivo deseable por la empresa, ya que

significa que ésta puede afrontar los costes fijos con un nivel de producción o ventas pequeño, o con
una reducida utilización de su capacidad productiva.
Por lo tanto, un nivel de ventas muy por encima del PE es signo de una buena gestión
empresarial, ya que asegura la obtención de beneficios mayores, o antes en el tiempo.
Analizar la relación coste-volumen-beneficio como instrumento de gestión empresarial

significa comprobar los efectos que la variación de los factores determinantes del Punto de
Equilibrio tienen sobre el mismo.
Los factores determinantes del punto de equilibrio son:
-Los Costes Fijos.

-Los Costes Variables.
-El Precio.
-La composición de la gama de productos.
2.1.- Variación de los Costes Fijos.
Toda variación de los costes fijos supone una variación en el mismo sentido y de la misma
magnitud, absoluta o relativa, del Punto de Equilibrio.
Ingresos
CTotal1
VALOR ECONÓMICO
PE1
CTotal2
CFijos1
PE2
CFijos2
Q2 Q1 NIVEL DE ACTIVIDAD
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Variación de los factores del Punto de Equilibrio

Datos Iniciales
Precio 4,00 €
Costes Fijos CF1 225.000,00 €
Costes Variables Unitarios Cv1 2,80 € 70,0%
M% M1 30,0%
Punto de Equilibrio PE1 750.000,00 €

Volumen de Actividad Q1 187.500
Variación de los Costes Fijos

Disminución Aumento
CF2 175.000,00 € 77,8% 250.000,00 € 111,1%
Variación del Punto de Equilibrio

PE2 583.333,33 € 77,8% 833.333,33 € 111,1%
Q2 145.833 77,8% 208.333 111,1%
2.2.- Variación de los Costes Variables.
Al disminuir (aumentar) los costes variables, disminuyen (aumentan) los costes totales con
lo que, a igualdad de ingresos, se incrementan (disminuyen) los beneficios.
Al disminuir (aumentar) los costes variables, aumenta (disminuye) M%, con lo que
disminuye (aumenta) el PE, en una proporción determinada por la relación,
PE = CF / M%
para CF = k, como ya hemos visto en el epígrafe anterior, al analizar la relación entre PE y M%
Variación de los Costes Variables

Disminución Aumento
Cv2 2,50 € 62,5% 3,00 € 75,0%
M2 37,5% 25,0%
Variación del Punto de Equilibrio

PE2 600.000,00 € 80,0% 900.000,00 € 120,0%
Q2 150.000 80,0% 225.000 120,0%
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Ingresos
CTotal1
VALOR ECONÓMICO
PE1
CTotal2
PE2
CFijos = K
2.3.- Variación en el Precio de Venta.
Es la situación más compleja de analizar, ya que la variación de precios altera la situación

competitiva de la empresa, y con ella el volumen de ventas.
Por lo tanto la variación del punto de equilibrio es el resultado del juego de dos factores: el
nuevo precio y la nueva cantidad vendida.
Las diferentes situaciones que se originan pueden afectar a todas las variables
simultáneamente, en sentido complementario u opuesto.
Veremos un ejemplo práctico en el epígrafe referido a las aplicaciones del análisis coste-
volumen-beneficio.
2.4.- Variación de la Gama de Producto.
La variación de la gama de productos afecta al beneficio global (excepto en el caso de que

los diversos productos tengan todos el mismo M%), y al punto de equilibrio global de la empresa.
Podemos comprobar los efectos de este enunciado en el ejemplo siguiente, en el que la

variación en la composición de la gama, por el aumento de venta de un producto con bajo M%, en
detrimento de otro producto con alto M%, varía el beneficio de la empresa y desplaza el PE.
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Mercantil S.L.
W X Y Z Total
Cifra Ventas 10.000 € 11.500 € 6.000 € 7.500 € 35.000 €
% s/total 28,57% 32,86% 17,14% 21,43% 100,0%
Costes Variables 8.000 € 7.750 € 4.000 € 3.750 € 23.500 €

% cifra ventas 80,00% 67,39% 66,67% 50,00% 67,14%
Margen (P-Cv) 2.000 € 3.750 € 2.000 € 3.750 € 11.500 €
M% 20,00% 32,61% 33,33% 50,00% 32,86%
Costes Fijos 10.000 €

Beneficio Empresa 1.500 €
Punto Equilibrio (Costes Fijos / M%) 30.434,78 €
Veamos el efecto que se produce cuando hay un aumento de las ventas del producto W, el
de menor M%, a costa de las ventas del producto Z, el de mayor M%.
W X Y Z Total
Cifra Ventas 12.500 € 11.500 € 6.000 € 5.000 € 35.000 €
% s/total 35,71% 32,86% 17,14% 14,29% 100,0%
Costes Variables 10.000 € 7.750 € 4.000 € 2.500 € 24.250 €

% cifra ventas 80,00% 67,39% 66,67% 50,00% 69,29%
Margen 2.500 € 3.750 € 2.000 € 2.500 € 10.750 €
M% 20,00% 32,61% 33,33% 50,00% 30,71%
Costes Fijos 10.000 €

Beneficio Empresa 750 €
Punto Equilibrio 32.558,14 €
El conocimiento de los márgenes de contribución de los diferentes productos ayuda a la

adopción de decisiones empresariales, como:
-Qué productos incentivar y cuáles desincentivar.

-Si una línea de productos debe ser eliminada o no.
-Alternativas en cuanto a reducciones del precio, descuentos extraordinarios, acciones
comerciales especiales, etc., para incentivar el aumento del volumen de ventas.
-La determinación del número de unidades a vender y el beneficio esperado (objetivos
de venta y beneficio).
-La optimización del uso de recursos.
-Dumping (precios inferiores al coste total): Por encima del punto de equilibrio
cualquier venta a precio superior a los costes variables incrementa el beneficio.
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3.- APLICACIONES DEL ANÁLISIS CVB:
Además de las aplicaciones que se han ido citando durante el desarrollo de los ejemplos
anteriores, existen algunas aplicaciones del máximo interés y para las que el análisis coste-volumen-
beneficio resulta bastante esclarecedor.
En concreto vamos a referirnos aquí a las siguientes:
1.- Comparar los efectos sobre el PE de dos técnicas de producción diferentes.

2.- Comprobar los efectos de una automatización intensiva sobre el PE.
3.- Simulación de variaciones en los precios para provocar variaciones en las ventas.
3.1.- Comparación de dos técnicas de producción diferentes.
Entre dos técnicas de producción diferentes, se establecerá una relación de Rentabilidad-

Nivel de Actividad asociada a cada una de las técnicas.
La dirección de la empresa deberá valorar si le resulta interesante implantar una técnica

para, a partir de un determinado nivel de actividad, pasar a otra; o bien, apostando por el largo plazo,
implantar desde un primer momento la técnica más rentable a mayor Nivel de Actividad.
Alternativa entre 2 técnicas de producción
1ª técnica
Costes Fijos CF1 200.000 €
Costes Variables Unit. Cv1 75%
M% M1 25%
2ª técnica
Costes Fijos CF1 300.000 €
Costes Variables Unit. Cv1 66,5%
M% M1 33,5%
1ª Técnica
Q CF Cv M% Ctotal B
200.000 € 75% 25%
800.000 € 220.000 € 600.000 € 200.000 € 820.000 € 20.000- €

850.000 € 220.000 € 637.500 € 212.500 € 857.500 € 7.500- €
900.000 € 220.000 € 675.000 € 225.000 € 895.000 € 5.000 €
950.000 € 220.000 € 712.500 € 237.500 € 932.500 € 17.500 €
1.000.000 € 220.000 € 750.000 € 250.000 € 970.000 € 30.000 €
1.050.000 € 220.000 € 787.500 € 262.500 € 1.007.500 € 42.500 €
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2ª Técnica
Q CF Cv M% Ctotal B
300.000 € 66,5% 33,5%
800.000,00 € 300.000 € 532.000 € 268.000 € 832.000 € 32.000- €
850.000,00 € 300.000 € 565.250 € 284.750 € 865.250 € 15.250- €
900.000,00 € 300.000 € 598.500 € 301.500 € 898.500 € 1.500 €
950.000,00 € 300.000 € 631.750 € 318.250 € 931.750 € 18.250 €
1.000.000,00 € 300.000 € 665.000 € 335.000 € 965.000 € 35.000 €
1.050.000,00 € 300.000 € 698.250 € 351.750 € 998.250 € 51.750 €
CTotal2
Zona de
Pertinencia del
Procedimiento nº 2 CTotal1
VALOR ECONÓMICO
Zona de
Pertinencia del
Procedimiento nº 1
CFijos1
CFijos2
NIVEL DE ACTIVIDAD
3.2.- Automatización intensiva.
La consecuencia inmediata de una automatización intensiva es el aumento de los costes

fijos por la amortización de las nuevas instalaciones y maquinaria. Por lo tanto la curva de costes
totales se desplaza hacia arriba y con ella, el Punto de Equilibrio.
También podemos suponer que el cambio de técnica producirá un efecto de disminución de

los costes variables unitarios, con lo que la curva de costes totales se inclinará hacia abajo y con ella,
el Punto de Equilibrio.
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Por otra parte, normalmente el objetivo de la automatización intensiva suele ser el de
aprovechar los beneficios que reportan las economías de escala, al fabricar en masa o en grandes
series.
Los beneficios de estas economías de escala suelen trasladarse a los precios, en forma de
precios más bajos, con el objeto de ganar cuota de mercado.
Al descender los precios se inclina hacia abajo la curva de ingresos, con el consiguiente
desplazamiento del PE.
Resumiendo, la automatización intensiva suele llevar aparejada consigo una serie de

consecuencias simultáneas, de efecto complejo sobre el PE:
a.- Aumento de los costes fijos.

b.- Disminución de los costes variables.
c.- Disminución de los precios.
Ingresos2
VALOR ECONÓMICO
CTotal2
PE2
CFijos2
CTotal1
Ingresos1
PE1
CFijos1
La situación del nuevo PE dependerá de cada situación concreta; el análisis coste-volumen-

beneficio sólo será una herramienta de apoyo para la decisión final, que tendrá en cuenta los efectos
estratégicos en el mercado de la nueva situación.
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Variación del PE por Automatización Intensiva

Datos Iniciales Efectos
Precio p1 4,00 € p2 3,70 € ▼

Costes Fijos CF1 225.000,00 € CF2 300.000,00 € ▲
Costes Variables Unit. Cv1 2,80 € 70,0% Cv2 2,00 € 54,1% ▼
M% M1 30,0% M2 45,9% ▲
Punto de Equilibrio PE1 750.000,00 € PE2 652.941,18 € 87,1% ▼

Volumen de Actividad Q1 187.500 Q2 176.471 94,1% ▼
3.3.- Variaciones en los precios que provocan variaciones en las ventas.
“Existe la creencia general de que, permaneciendo invariables las demás condiciones,

una elevación del precio producirá una disminución de la cantidad que puede venderse, y
viceversa.
Exactamente hemos de analizar en qué medida el volumen de ventas responde a las

variaciones del precio y cuál es el efecto de tales variaciones en términos de ingresos totales.
En términos prácticos: ¿Cuánto ha de reducirse el precio de un producto para que una

empresa pueda alcanzar un incremento dado en el volumen de ventas de dicho producto?”. Bryan
Carsberg. (“Teoría económica de las decisiones empresariales”)
El problema de la variación de precios para estimular la demanda implica aspectos internos

y externos.
Los verdaderamente decisivos son los aspectos externos:
a.- La elasticidad de la demanda del producto.

b.- La posición competitiva de la empresa en el mercado.
Estos aspectos corresponden ser analizados en el marco de la planificación estratégica de la

empresa.
Al análisis coste-volumen-beneficio le corresponde determinar qué aumento de la

producción será necesario, con la estructura de costes actual, para compensar la reducción de precios
prevista y viceversa.
La variación de la cantidad a producir, en función de la variación de precio vendrá dada por

la fórmula:
∆Q% = -∆P% / ∆P% + M%
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De ese fórmula se deduce que el aumento de la cantidad a producir necesaria para
compensar una variación de precio, es menor cuanto mayor es M%.
Y la variación del precio que compensa una variación de Q,
∆P% = -M% * ∆Q% /[(100 + ∆Q%)* 100]
Obsérvese que en ambas fórmulas M% no varía.
Veamos un ejemplo práctico:
La empresa “Mercantil” vende un producto con los siguientes datos de venta y coste:
Precio Venta Neto: 1.100,- €

Materiales: 500,- €
Coste de producción: 200,- €
La empresa está interesada en conocer la relación coste-volumen-beneficio de este

producto.
Margen bruto = 1.100 – 700 = 400,- €.
M% = 400/ 1.100 = 36,3%
1.- Variación de Q en función de la variación de P.
Si la empresa baja su precio 10%, deberá vender una cantidad superior para equilibrar su
margen bruto,
∆Q% = -∆P%/ ∆P% + M% = 10/(36,3-10] = 0,38 = 38%
Comprobémoslo:
Precio Nuevo = 1.100 * 90% = 990,- €
Nuevo margen bruto unitario = 990 – 700 = 290,- €
Margen bruto incrementado = 290 * 1,38 = 400,- €
2.- Variación de P en función de la variación de Q.
Si las ventas de este producto descienden 10%, deberá aumentar su precio para equilibrar el
margen bruto,
∆P% = 0,0403 = 4,03%
Comprobémoslo:
Precio Nuevo = 1.100 * 1,0403 = 1.144,4 €
Nuevo margen bruto unitario = 1.144,4 - 700 = 444,4 €
Margen bruto incrementado = 444,4 * 0,90 = 400,- €
Una consideración final a este respecto: siempre que se intente aumentar la rentabilidad de
la empresa mediante un aumento de las ventas, además de las consecuencias de dicho aumento sobre
los recursos disponibles, hay que tener en cuenta que no siempre es posible aislar el efecto que tal
aumento tendrá sobre el precio del producto.
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4.- LIMITACIONES DEL ANÁLISIS CVB:
El análisis coste-volumen-beneficio, no obstante, supone el cumplimiento de unas premisas

básicas que, al no darse en la vida real de las empresas, limitan su uso.
a.- Utiliza de datos del pasado para predecir el futuro.

b.- No contempla la existencia de economías de escala.
c.- Considera los gastos variables como proporcionales al nivel de actividad,
cuando en realidad no existe una relación directamente proporcional.
d.- Los costes fijos no permanecen fijos, sean cual sea el nivel de actividad.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Principios de Economía de la Empresa”

Enrique Ballesteros
Ed. Alianza.
“La Gestión Financiera de la Empresa”

Gastón Defossé
Ed. Ariel.
“Dirección Financiera”
Antonio M. Arroyo y Margarita Prat.
Ed. Planeta.
“Principios de Gestión Financiera de la Empresa”

Pérez Carballo Vela Sastre.
Ed. Alianza.
“El Control Económico y Financiero por la Alta Dirección”

Luciano Ronchi
Ed. Deusto.
“Teoría económica de las decisiones empresariales”

Bryan Carsberg.
Ed. Alianza Universidad
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Promoción de Ventas
Seminario impartido el día 4 de Noviembre de 2009
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Índice:
1.- Condiciones iniciales de una campaña. . . . . . . . . . . . 89
2.- Programación de la campaña. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.- Tipos de Promoción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.- Soportes físicos de la promoción. . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.- Principios Básicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.- Promociones dirigidas al equipo de ventas. . . . . . . . 93
7.- Promociones dirigidas al mayorista. . . . . . . . . . . . . . 94
8.- Promociones dirigidas al detallista. . . . . . . . . . . . . . . 95
9.- Promociones dirigidas al prescriptor. . . . . . . . . . . . . 96
10.- Promociones dirigidas al consumidor. . . . . . . . . . . . . 97
11.- Promociones en el punto de venta. . . . . . . . . . . . . . . 98
12.- Promociones con personajes famosos. . . . . . . . . . . . . 99
Videoteca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
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1.- CONDICIONES INICIALES DE UNA CAMPAÑA:
Programar un Plan Promocional es averiguar si existen las condiciones favorables para

desarrollar una acción promocional eficaz, para lo que hay que realizar un estudio cuidadoso y
sistemático de los siguientes factores:
a) Producto: Posibilidades de utilización;

Imagen del producto;;
Diseño del producto: forma, color, etc.
Relación Calidad /Precio;
Envase y embalaje;
Complementariedad con otros productos.
b) Mercado: ¿Quiénes son los compradores?

¿Dónde están?
¿Cuáles son los segmentos de mercado propicios para nuestro
producto?
Segmentos: Por zonas geográficas, edad, sexo, clase económica,
trabajo, etc.
c) Competencia: Producto;
Mercado;
Política Comercial;
Promoción y Publicidad.
d) Política Comercial: Al Consumidor Final:

Política de Precios: Beneficio;
Estabilidad de precios y márgenes;
Mantener posición de mercado;
Diferenciar el producto.
Política de Servicios.
Al Intermediario:
Márgenes de beneficios;
Incentivos;
Asistencia al servicio.
e) Canales de venta: La elección del canal viene determinada por:
Número de consumidores del canal;

Ubicación de los consumidores;
Ayuda esperable de los canales, tanto cuantitativamente como
cualitativamente.
Asistencia al canal;
Canales utilizados por la competencia para un producto competidor.
Hábitos de compra de los consumidores.
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2.- PROGRAMACIÓN DE LA CAMPAÑA:
Las fases de la programación de una campaña promocional son:
1.- Manifestación de la necesidad de realizar una campaña:
Los orígenes o causas que aconsejan realizar una campaña son:
a.- Cuando la red de ventas necesita un empuje para vender el producto.

b.- Público limitado que hace irrentable la publicidad.
c.- Necesidad de eliminar el stock excesivo u obsoleto, etc.
d.- Cuando es necesario explicar el uso del producto al público.
e.- Es necesaria una acción rápida para frenar a la competencia.
2.- Definición de Objetivos:
Ofensivos:
Orientar al consumidor en el uso del producto;
Desestacionalizar el consumo;
Lanzar un nuevo producto;
Reducción de los stocks;
Ampliar la base de distribución;
Aumentar el número de clientes;
Trabajar la gama completa de artículos;
Apoyar la acción publicitaria.
Defensivos:
Hacer frente a la competencia;
Aumentar el número de pedidos;
Aumentar la fidelidad a la marca;
Motivar al equipo de ventas;
Contener una caída de ventas.
Impedir la introducción en el mercado de marcas o productos
competidores.
de Canal:
Mejorar la exhibición del producto en el punto de venta;
Acelerar la rotación del stock en el punto de venta.
Aumenta la superficie ocupada por la marca en el lineal.
de Mercado:
Incrementar la participación en el mercado;
Crear o profundizar en los hábitos de consumo de nuestro producto.
Dar a conocer nuestro producto al mayor número de consumidores.
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3.- Definir el público objetivo:
Segmentación exacta, con todas las características posibles de reconocimiento.
a.- El equipo de vendedores de la empresa;

b.- El Canal de Distribución: Mayoristas y Minoristas.
c.- Prescriptores de Producto;
d.- El Consumidor Final.
4.- Presentación al equipo de ventas y resto de colaboradores necesarios:
Explicación de la campaña;
Exposición de sus ventajas;
Implicación de todos los actores.
5.- Programación Temporal:
Hábitos de compra estacionales.

Necesidades de utilización del producto.
Condiciones climáticas.
Conmemoraciones o acontecimientos especiales.
3.- TIPOS DE PROMOCIÓN:
Las principales formas que suele adoptar la Promoción de ventas pueden resumirse en las
siguientes:
1.- Animación de las fuerzas de ventas, tanto propias, como de mayoristas y minoristas.
2.- Potenciación del producto en el punto de venta.
3.- Acciones de reducción del precio del producto. Vales descuentos, etc.
4.- Concursos.
5.- Venta con regalo.
6.- Ventas combinadas o agrupadas.
7.- Juegos y sorteos.
8.- Muestras gratuitas.
9.- Productos animados.
10.- Manifestaciones deportivas.
11.- Manifestaciones culturales.
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4.- SOPORTES FÍSICOS DE LA PROMOCIÓN:
Las diferentes formas promocionales utilizan una serie de soportes para presentar la
promoción.
Son la parte visible que el consumidor ve de la promoción.
El propio envase del producto.

Displays.
Dípticos y trípticos.
Siluetas.
Dioramas.
Móviles.
Producto animado. Muñecos.
Presentadores, Expositores, Exhibidores. (de vitrina, de pie, de mostrador, etc.)
Góndola
Stand de información, de degustación.
Buzón de cupones, vales, etc.
Cajas registradoras.
Banderolas.
Adhesivos, Vinilos, transparencias, etc.
Pantallas de video, televisión, etc.
Carteles, anuncios, etc.
Megafonía.
5.- PRINCIPIOS BÁSICOS:
Las normas básicas de comportamiento en una campaña promocional son:
1.- Debe ser corta.

2.- Debe diferenciarse de la competencia.
3.- Planteamiento claro y sencillo. Las mecánicas complicadas ahuyentan al público.
4.- Coordinada con el resto de acciones de comunicación y publicidad.
5.- Coordinada a lo largo de toda la cadena logística.
6.- Orientada a un segmento de público definido.
7.- El ciclo planificación-ejecución debe ser corto, para explotar el factor sorpresa.
8.- Honesta con el consumidor.
9.- Oferta muy atractiva para el consumidor.
10.- Atracción e Implicación de todos los actores.
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6.- PROMOCIONES DIRIGIDAS AL EQUIPO DE VENTAS:
Suelen ser las inversiones más rentables en promoción.
La ineficacia de la red de ventas puede tener varias causas:
1.- Desconocimiento del producto.

2.- Falta de motivación.
3.- Desconocimiento de los productos y acciones de la competencia.
4.- Falta de argumentario ante el canal.
Las acciones promocionales dirigidas a la propia red de ventas, para ser efectivas:
1.- Debe perseguir la superación concreta de alguna de las carencias citadas

anteriormente.
2.- Deben fijarse unos objetivos numéricos, claros y realizables.
3.- Los objetivos serán del tipo:
Consecución de nuevos clientes.

Mayor exposición en el punto de venta.
Mayor venta de la gama de productos completa.
Aumento del tamaño del pedido medio, tanto en líneas como en cantidades.
4.- El incentivo debe ser proporcional al esfuerzo requerido.
Las formas que revisten las promociones dirigidas al equipo de ventas son, básicamente,
dos:
a.- Incentivos por objetivos personales.

b.- Competición o concurso con el resto del equipo.
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7.- PROMOCIONES DIRIGIDAS AL MAYORISTA:
Los objetivos de las promociones ante el mayorista suelen ser:
1.- Identificar a la empresa al nivel del detallista.

2.- Inducir a un esfuerzo de ventas.
3.- Asegurar la lealtad del mayorista.
4.- Informar y formar al mayorista:
Esto es especialmente necesario cuando concurren las siguientes circunstancias:
El precio del producto es elevado.
El consumidor retrasa la decisión de compra.
El producto necesita una demostración de su uso.
La prescripción de mayorista es decisiva en el cierre de la venta.
5.- Cerrar el camino a la competencia.
Los instrumentos de la promoción suelen ser:
1.- Vales coleccionables.

2.- Descuentos en efectivo.
3.- Oferta por cantidad.
4.- Concurso de ventas entre mayoristas.
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8.- PROMOCIONES DIRIGIDAS AL DETALLISTA:
Las promociones en el comercio detallista con aconsejables cuando:
a.- Los artículos de la empresa dejan un buen margen.

b.- Los artículos de la empresa aumentan el prestigio del comercio.
c.- La política comercial de la empresa es considerada como favorable por el
detallista:
Favorece la organización de la actividad del establecimiento.

Favorece la exposición de productos en el punto de venta.
Se beneficia de la publicidad desarrollada por la empresa.
Se beneficia del mayor movimiento de la clientela.
Cuando la dedicación del personal del establecimiento a la promoción no
entorpece su actividad diaria.
Los objetivos a conseguir serán:
1.- Que el detallista incremente sus pedidos, tanto en líneas como en cantidades.
2.- Que la empresa consiga una mayor presencia en el lineal y en lugares de privilegio.
3.- Aumentar la fidelidad del detallista a la marca.
Las formas que puede adoptar la acción promocional son, además de las citadas para los
mayoristas:
a.- Concurso de escaparates.

b.- Premios por colocación de góndolas, expositores, displays, cartelería, etc.
c.- Premios a la exposición de productos.
e.- Concurso de ventas con otros detallistas.
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9.- PROMOCIONES DIRIGIDAS AL PRESCRIPTOR:
El prescriptor es fundamental desde el punto de vista promocional, dada su influencia como

líder de opinión.
Prescriptor toda aquella persona que, dada su condición social, profesión, prestigio, se
convierte en líder de opinión.
Es un número muy limitado de personas, por lo que la promoción debe ser muy
especializada.
Los objetivos de la promoción serán los siguientes:
1.- Crear ante el prescriptor una imagen de marca de confianza.

2.- Conseguir que el prescriptor recomiende nuestro producto o marca.
3.- Que el prescriptor conozca a fondo los usos y potencialidades del producto.
Las formas que reviste la promoción pueden ser:
1.- Entrega de muestras de producto.

2.- Realización de mesas redondas.
3.- Visitas a fábrica.
4.- Envío de documentación, folletos, cartas, etc.
5.- Invitaciones a todo tipo de eventos: conferencias, ruedas de prensa.
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10.- PROMOCIONES DIRIGIDAS AL CONSUMIDOR:
Es el público más numeroso al que puede dirigirse una promoción.
Por ello, las inversiones dirigidas a este público son las mayores.
Los objetivos de la promoción dirigida a los consumidores son:
1.- Acercar el producto al cliente final.

2.- Mejorar la imagen de marca del producto.
3.- Aumentar el número de consumidores.
4.- Crear nuevos consumidores, junto con la publicidad.
5.- Conseguir fidelidad de marca.
6.- Dar a conocer la gama de productos de la marca.
7.- Servir de apoyo a otras campañas de comunicación: merchandising, rrpp,
publicidad, etc.
8.- Apoyar una campaña de lanzamiento de un producto.
9.- Enseñar el uso del producto o sus aplicaciones.
10.- Poner barreras a la introducción por la competencia de productos competidores.
Las formas que adoptan las promociones al consumidor son:
1.- Reparto de muestras por diferentes canales: correo, en mano, en el punto de

venta, trabajo, etc.
2.- Descuento en el precio del producto.
3.- Premios y Regalos con el producto.
4.- Sistemas de puntos y colecciones.
5.- Concursos y sorteos.
6.- Degustaciones de producto.
7.- Vales descuento y cupones.
8.- Dos por uno, tres por dos, etc.
9.- Ventas combinadas.
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11.- PROMOCIONES EN EL PUNTO DE VENTA:
Cuando se planifique una promoción en el punto de venta ha de tenerse en cuenta que la

estrategia del fabricante, respecto del establecimiento, coincida con la del detallista.
El detallista está interesado en la promoción de su establecimiento, no en un producto y una

marca concreta.
El detallista está interesado en los productos que más venden o dejan mayor margen, pero,
por esta misma razón, los fabricantes de estos productos no suelen hacer promociones de los
mismos.
Se debe tener en cuenta la siguiente información:
1.- Las características del punto de venta.

2.- La posición de los productos en el establecimiento. (puntos calientes, fríos, etc.)
3.- Hábitos de compra de los consumidores en el establecimiento.
4.- De qué forma se puede ayudar al detallista a rentabilizar cada cm2 del
establecimiento dedicado al producto.
5.- Coordinación de las acciones promocionales con el merchandising del
establecimiento.
Los elementos promocionales en el punto de venta suelen ser: Contenedores, góndolas,

exhibidores, estanterías, mesas, pizarras, paredes móviles, maniquíes, figurines, cartones, vinilos,
vidrios, espejos, luminosos, centros florales, etc.
Podemos diferenciar tres escenarios para la promoción.
Escaparate:
Su éxito se mide por el número de personas que pasan, estudian y finalmente entran en la
tienda, compren o no.
Las reglas más básicas del escaparatismo son:
a.- Todos los productos expuestos deben llevar precio.

b.- El nombre del comercio debe estar bien presente.
c.- No exponer mucha mercancía de una sola vez.
d.- Tener un sólo centro de atención.
e.- Tener en cuenta los efectos de luz y color.
Mostrador:
Su función es producir y cerrar la venta.
Por lo que los displays, expositores, cestas, etc., deben cuidarse que no entorpezcan esta
función principal.
Interior:
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Su función es enseñar los productos, creando al mismo tiempo un ambiente agradable.
Creación de rincones; resalte de muestras, ofertas, precios; Resaltar productos estacionales,

frágiles, de calidad superior, etc.
Promover la venta por impulso.
12.- PROMOCIÓN CON PERSONAJES FAMOSOS:
Se basa en la influencia y notoriedad que el personaje tiene para forjar la opinión del
consumidor o público objetivo.
El personaje en el que se poya la promoción puede ser de tres tipos:
a.- Personaje de ficción.

b.- Personaje real de cualquier área social: música, espectáculo, deporte, cultura, …
c.- Personaje específicamente creado para la promoción. (Mr. Propper)
Los objetivos de las campañas con personaje son:
1.- Aumentar la popularidad del producto/marca.

2.- Conseguir nuevos clientes.
3.- Aumentar la distribución del producto.
4.- Conseguir una rápida rotación de los stocks del producto.
5.- Aumentar la exposición del producto con motivo de la llegada del personaje.
Al elegir el personaje para la promoción se deberán tener en cuenta los siguientes factores:
1.- Posesión de cualidades básicas: Popularidad, Simpatía, Espontaneidad,

Naturalidad, Ética y Moral, etc.
2.- Imagen adecuada al producto.
3.- Que el personaje no se apoye en la popularidad de la marca.
4.- Que la popularidad del personaje no devore la marca.
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VIDEOTECA:
Serie Promocional de D. Beckham para Pepsi:
Medieval footballers: http://www.youtube.com/watch?v=2wYAP4Tul_k&feature=fvst
Far West: http://www.youtube.com/watch?v=L8lDVeWSVis
Tiffoso de la Juve: http://www.youtube.com/watch?v=P7NsxvfbTQg
Luchadores de Sumo: http://www.youtube.com/watch?v=qvt_Ae1eRPo
Beyoncé, JLo y Becks: http://www.youtube.com/watch?v=VEmhCpCOpSw
Surferos: http://www.youtube.com/watch?v=NOMUamSHlWw
Futbolín humano: http://www.youtube.com/watch?v=yiuQWOJXGWQ
Serie de publicidad antigua en España desde los años 50:
Años 60 a 80: http://www.youtube.com/watch?v=lbijv4QGR90
Años 60: http://www.youtube.com/watch?v=_hO5Srp553w
Años 50 y 60: http://www.youtube.com/watch?v=kZXtTY_nEu8
Yo soy aquel negrito… http://www.youtube.com/watch?v=YITj5pNQsj0
Juguetes: http://www.youtube.com/watch?v=shLwMZK9ZM8
Famosos en la publicidad de España de los años 60:

http://www.youtube.com/watch?v=Y1ejLK0wLxQ
Mantenga Limpia España: http://www.youtube.com/watch?v=uUoBvXt0PjM
Aceitunas La Española: http://www.youtube.com/watch?v=DE9DDHXH064
Años 80: http://www.youtube.com/watch?v=a9HcFVaKOHA
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Serie JAAMSA:
Venta para emprendedores: http://www.youtube.com/watch?v=coiigMO4I60
Fotocopiadoras: http://www.youtube.com/watch?v=DtzTy8f2L2s
Serie Marketips:
Promoción de Ventas: http://www.youtube.com/watch?v=GbvmKNszuew
Expos y ferias. http://www.youtube.com/watch?v=9WBQaioz8ws
Anuncios publicitarios: http://www.youtube.com/watch?v=VNIYiGBfB5c
Publicidad exterior: http://www.youtube.com/watch?v=2amOmnyZk9o
Promoción de ventas2: http://www.youtube.com/watch?v=BCNlZqr0yJI
Pequeño curso de publicidad: http://www.youtube.com/watch?v=7L1UYE5aNyU
Otros:
Cómo promocionar un producto: http://www.youtube.com/watch?v=ttqr9ht3SyU
Promoción de pescado y marisco en mercados municipales:

http://www.youtube.com/watch?v=cZLrUXbwC2M
RENFE, promoción de venta anticipada de billetes:

http://www.youtube.com/watch?v=fF5Te97XXDY
Max descuento para calvos: http://www.youtube.com/watch?v=BIZiCxYphdc
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BIBLIOGRAFÍA:
“Promoción de ventas”
F. Atanasio.
Ed. Deusto.
“Apuntes de Promoción de ventas”

Amado J. Andrés.
Góndola-Editmex
“Introducción a la promoción de ventas”

M.A. Alicia de la Peña.
Edición propia.
“Promoción de ventas”
Mónica Ortega
Universidad Argentina de la Empresa.
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Finanzas para no financieros
Seminario impartido los días 4 y 6 de Mayo de 2010
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Índice:
1.- La Función financiera de la empresa. . . . . . . . . . . . . 105
2.- Los objetivos financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.- Los Estados Financieros. El Balance. . . . . . . . . . . . . 109
4.- La Cuenta de Pérdidas y Ganancias. . . . . . . . . . . . . . 114
5.- Análisis Económico- Financiero. . . . . . . . . . . . . . . . 118
6.- El Fondo de Maniobra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
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1.- LA FUNCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA:
Objetivos de la empresa.
La formulación de objetivos constituye un elemento fundamental del proceso de dirección,

ya que son la base para la toma de decisiones consistentes. A continuación se comentan dos de los
objetivos que tradicionalmente se asocian con la actividad empresarial.
a.- La maximización del beneficio.-
Según la teoría económica tradicional, la empresa es la unidad de decisión básica de

producción, lo mismo que las economías domésticas lo son del consumo.
La empresa toma decisiones en cuanto al empleo de factores productivos, trabajo, capital,

recursos, su combinación y organización, con el fin de producir bienes y servicios, determinando
cuáles y cuántos, según lo que espere vender en el mercado.
Para la teoría económica clásica el objetivo indiscutible de la empresa era la maximización

del beneficio. En la medida en que el beneficio es la expresión de la eficacia de la empresa parece
razonable querer maximizarlo, en tanto que las figuras de empresario-propietario se identifican.
Valor C
B
CF
Dimensión
Q1 Q2 Q3
CF = Costes Fijos
I = Ingresos
B = Beneficios
C = Costes Totales
Q1, Q2, Q3 = Cantidades
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La primera crítica a esta teoría incide en que el decisor no dispone de la información

suficiente y adecuada para comportarse racionalmente: quiere maximizar el beneficio, pero no
puede. Tradicionalmente se ha supuesto que el decisor conoce todas las alternativas viables, así
como de sus resultados esperados; sin embargo en la práctica esto no parece alcanzable.
Otra alternativa señala que los empresarios no pretender alcanzar el máximo de beneficio,
sino solamente alcanzar un nivel satisfactorio, a partir del cual son otros los objetivos que se
persiguen: maximización de las ventas, crecimiento de la empresa, etc.
Esta crítica aparece

como consecuencia de la
separación, en la empresa
mediana moderna, entre
dirección y propiedad.
Conseguidos unos
beneficios que satisfagan a
los accionistas, la dirección
desea la mayor cuota de
mercado posible, entrando en
juego personalismos, juego
de imagen pública, poder,
Preferencia de Beneficios.
etc. (“Principios de gestión financiera de la empresa”; Pérez Carballo y Vela Sastre)
b.- La maximización del valor de la empresa.-
Planteándose la actividad empresarial como un horizonte a largo plazo, no parece lógico

constreñir el beneficio a un periodo anual y no extenderlo a un periodo mucho más largo.
Los beneficios correspondientes a un periodo no son independientes de los beneficios

obtenidos en los ejercicios anteriores y condicionarán de alguna manera los beneficios de ejercicios
posteriores, por lo que el beneficio a largo plazo es lago más que la maximización del beneficio
ejercicio a ejercicio.
Las decisiones, tanto tácticas, como estratégicas se prolongan a lo largo de varios

ejercicios, por lo que una tesis más realista sería la maximización de la suma de los beneficios
futuros actualizados, según la expresión,
V = ∑n i=1 Bi / (1+r)i
Donde, Bi es el beneficio de cada periodo,

r, el coste de oportunidad medio del dinero para los accionistas,
n, el horizonte temporal para el cual se hace el análisis.
Una alternativa a la maximización del beneficio, periodo a periodo, es la de optar por una
cadena de beneficios tan que el valor financiero de la empresa, V, sea máximo.
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2.- LOS OBJETIVOS FINANCIEROS:
El área financiera tiene sus propios objetivos, de los que suele decirse que son los que más
se aproximan a los objetivos finales de la empresa.
Para la dirección financiera tiene especial importancia estos últimos, ya que crecimiento o
dividendo, autofinanciación o financiación ajena, implican políticas financieras muy diferentes.
Genéricamente, suele admitirse que los objetivos financieros básicos de una empresa son
los de liquidez, rentabilidad y supervivencia, que se concretan en:
1.- Crecimiento del beneficio neto.-

Establece la relación entre el beneficio del año de referencia y el año corriente.
Bn = Bo (1+t)n
2.- La disponibilidad de fondos.-

Este objetivo presenta el problema de su medición. Un enfoque habitual suele ser medirlo
mediante algún ratio al uso, como el denominado ratio de liquidez, lo que no es muy correcto, ya que
sólo se obtiene una visión estática de la situación en un momento dado, sin tener en cuenta el flujo
de entradas y salidas.
Lo más correcto es medirlo mediante una previsión de flujos de tesorería, que contemple
todas las entradas y salidas y planifique el remanente deseado.
3.- Rentabilidad financiera.-

La rentabilidad financiera, al referirse a los rendimientos de los recursos propios centra la
actividad de la función financiera.
RF = Beneficio Neto después de Intereses e Impuestos / Recursos Propios
4.- Maximización del margen sobre ventas.-
Margen de las ventas = Beneficio antes de Intereses e Impuestos / Ventas
Este ratio presenta el inconveniente de que obvia la eficaz utilización de los recursos
utilizados. Por ello es válido en empresas con escasa inversión, pero muy inadecuado o incompleto
para empresas que exijan una importante inmovilización de recursos.
5.- Maximización del valor de la empresa.-

El objetivo aquí es maximizar el valor de la empresa en función de los rendimientos futuros
de explotación.
Es una alternativa a la maximización del beneficio periodo a periodo.
El valor actual de la empresa se calcula capitalizando el beneficio (supuesto que

permanezca estable) a la tasa de rentabilidad, r, esperada por el inversor.
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Cuando el beneficio es inestable, alcanzar el objetivo depende de otros factores, como la
tasa de crecimiento del beneficio, el dividendo con que se remunera a los accionistas y el riesgo de la
actividad.
Otro enfoque es que el valor de la empresa suponga la rentabilidad mínima que exigen los
accionistas para ceder sus fondos a la empresa.
El coste del capital propio, así planteado, tiene dos componentes:
a.- La rentabilidad propiamente dicha.

b.- El premio por el riesgo de la inmovilización de los recursos en la empresa en vez
de hacerlo en otra inversión.
La rentabilidad de las inversiones debe ser superior al coste de los recursos con que se
financian, de lo contrario la empresa entra en un círculo vicioso que, a largo plazo, conduce a la
inviabilidad económica de la empresa.
▼
ATOFINANCIACIÓN
▼ RENTABILIDAD
ACCIONISTA
RENTABILIDAD
< ▼ ATRACTIVO PARA
COSTE DE EL INVERSOR
CAPITAL ▼ DIVIDENDOS
▲ RIESGO
FINANCIERO
▲ ENDEUDAMIENTO
▲ COSTE ▲ COSTE CAPITAL

FINANCIACIÓN AJENA
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3.- LOS ESTADOS FINANCIEROS:
Los Estados Financieros básicos son el Balance, La Cuenta de Pérdidas y Ganancias y la

Memoria, que a su vez, debe incluir el Cuadro de Financiación (o Estado de Origen y Aplicación de
Fondos.). Estos documentos forman una unidad (Art. 35, Código de Comercio).
Existen otros Estado Financieros, no obligatorios a efecto legal, como pueden ser:
El Estado y evolución de las inversiones.

El Estado de Tesorería.
El Estado de Equilibrio Financiero.
La Ley de Sociedades Anónimas de 1989 exige la presentación, para estas sociedades de

otros dos documentos ante la Junta General de Accionistas:
La Propuesta de Distribución de Resultados.

El Informe de Gestión.
Finalmente, el Plan General Contable, se refiere a los Estados financieros intermedios

obligatorios (los que tienen que presentar trimestralmente las sociedades que coticen en Bolsa, ante
la Comisión Nacional del Mercado de Valores).
EL BALANCE:
Decir que la empresa necesita conocer cuál es su situación patrimonial y financiera,

equivale a decir que necesita conocer:
a.- Qué inversiones tiene realizadas en un momento dado, o en que activos ha

invertido sus recursos financieros.
b.- Cuál es la cuantía y estructura de sus recursos financieros.
Estas cantidades deben obedecer la siguiente igualdad:
Inversiones Realizadas = Recursos Financieros Empleados
Esta igualdad viene contablemente expresada por el Balance de Situación.
La estructura del Balance viene regulada por el artículo 175 de la Ley de Sociedades
Anónimas de 1989.
El Activo, representativo de las inversiones realizadas por la empresa, se clasifica, desde un

punto de vista financiero, en función de su liquidez (de menor a mayor), entendiendo por liquidez el
tiempo en que la inversión realizada se convertirá en dinero.
Activo Fijo, inversiones que permanecen en la empresa durante más de un ciclo o

periodo económico.
Activo Circulante, inversiones que se renuevan dentro del periodo económico anual.
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El Pasivo, representativo de los recursos financieros utilizados por la empresa, se clasifica

en dos grandes masas, en función de su origen:
Recursos Propios, o recursos aportados por los socios o accionistas de la empresa,

bien por aportación directa, (Capital Social), bien por reinversión de beneficios obtenidos, no
distribuidos, (Reservas).
Recursos Ajenos, los obtenidos por la empresa de otras fuentes económicas, para
financiar sus inversiones.
Los Recursos Ajenos se clasifican, a su vez, atendiendo al horizonte temporal de su

devolución en: Recursos Ajenos a Largo Plazo y Recursos Ajenos a Corto Plazo.
También puede decirse que el Pasivo se clasifica de menor a mayor exigibilidad. (A los RP
también se les llama Pasivo No Exigible).
A nivel de Grupos contables, en el Activo Fijo encontramos: Inmovilizado Inmaterial,

Inmovilizado Material e Inmovilizados Financieros.
En el Activo Circulante: Existencias, Deudores, Inversiones Financieras Temporales,

Tesorería.
Entre los Recursos Propios: Capital Social, Reservas, Beneficio (Pérdida) del ejercicio y
Provisiones para Pagos y Gastos.
Entre los Recursos Ajenos: Acreedores a Largo Plazo, Acreedores a Corto plazo.
INVERSIONES QUE
REALIZA LA EMPRESA
ACTIVO FIJO (INMOVILIZADO) ACTIVO CIRCULANTE
Gastos de Establecimiento Existencias

Inmovilizado Material: Saldos de Clientes
Edificios Inversiones Financieras Temporales
Instalaciones Tesorería
Vehículos
Maquinaria
Equipo Informático
Etc..
Inmovilizado inmaterial:
Patentes
Marcas
Software
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RECURSOS QUE FINANCIAN INVERSIONES
RECURSOS PROPIOS
Capital Social
Reservas
Beneficios no distribuidos
RECURSOS AJENOS A LARGO PLAZO
Deudas +1 año en entidades financieras
RECURSOS AJENOS A CORTO PLAZO
Deudas -1 año en entidades financieras

Deudas con proveedores
ESTRUCTURA DEL BALANCE

FONDOS PROPIOS
GASTOS
ESTABLECIMIE
FONDOS A LARGO PLAZO
NTO
RECURSOS
ACTIVO FIJO
INMOVILIZADO PROPIOS
MATERIAL
INMOVILIZADO
INMATERIAL
INMOVILIZADO
FONDOS AJENOS
FINANCIERO DEUDAS
LARGO PLAZO
EXISTENCIAS
CIRCULANTE
CIRCULANTE
CLIENTES DEUDAS
CORTO
TESORERÍA PLAZO
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De “Finanzas para no financieros” de Tea-Cegos, reproducimos el siguiente esquema del

Ciclo de Circulación del Capital en la Empresa.
RECURSOS
DEUDAS A CORTO DEUDAS A LARGO FINANCIEROS
PLAZO O DE PLAZO O DE RECURSOS PROPIOS
-PASIVO-
FUNCIONAMIENTO FINANCIACIÓN
6
14
12 4 1
11
BENEFICIO
TESORERÍA
3 2 7
5
INVERSIONES: Venta
INMOVILIZADO - INVERSIONES:
Coste del Producto CLIENTES Y
DEUDORES INVERSIONES
- -ACTIVO-
9 Gastos Explotación
=
Resultados 8
INVERSIONES:
EXISTENCIAS
13
COMERCIALES
El ciclo del Capital en la Empresa
Si se acepta esta hipótesis secuencial, y algunas simplificaciones en beneficio de la claridad

de exposición, tenemos:
1.- Constitución de la sociedad y aportación de recursos financieros propios por los accionistas.
2.- Realización de inversiones en equipo fijo o inmovilizado.
3.- Financiación de adquisiciones del equipo fijos través de deudas de acreedores a largo plazo.
4.- Obtención de recursos bancarios a largo plazo para financiación del inmovilizado.
5.- Adquisición de productos comerciales para la venta, con pago aplazado a proveedores.
6.- Obtención de recursos financieros de entidades bancarias para necesidades de tesorería a c.p.
7.- Pago de gastos de explotación de diversa naturaleza.
8.- Venta de productos comerciales a clientes.
9.- Amortización del equipo fijo, incorporado como un coste de explotación.
10.- Cobro de derechos frente a clientes.
11.- Pago de deudas a largo plazo.
12.- Pago de deudas a corto plazo.
13.- Determinación del resultado del ejercicio.
14.- Distribución del parte del beneficio a los accionistas a través del dividendo.
Veamos un ejercicio práctico, siguiendo esta secuencia:
1.- Una empresa comienza su actividad mercantil desembolsando sus accionistas la totalidad del
capital social emitido de 1.000 u.m.
2.- La empresa adquiere equipo fijo por un importe de 700 u.m.
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3.- La empresa adquiere otros equipos fijos, por un importe de 200 u.m., financiándolos con deudas
a largo plazo.
4.- La empresa firma un empréstito bancario a largo plazo por una cantidad de 150 u.m.
5.- Se adquieren productos comerciales para la venta por un importe de 5.000 u.m.
6.- Se firma una póliza de crédito a c.p. con una entidad bancaria por un importe de 3.000 u.m.
7.- Los gastos de explotación del ejercicio ascienden a 3.540 u.m.
8.- Se venden productos comerciales por un importe de 7.600 u.m.
9.- La amortización del ejercicio asciende a 60 u.m.
10.- Se cobran parte de las ventas realizadas, por un importe de 6.700 u.m.
11.- Se pagan parte de las deudas a largo plazo, por un importe de 50 u.m.
12.- Se pagan parte de las deudas a corto plazo y con proveedores, por un importe de 6.500 u.m.
13.- Determinar el beneficio del ejercicio.
14.- Distribuir el beneficio resultante.
El balance resultante sería:
ACTIVO PASIVO
INMOVILIZADO CAPITAL
840 1.000
EXISTENCIAS BENEFICIO
1.200 200
CLIENTES DEUDAS LP
900 300
TESORERÍA DEUDAS CP
60 1.500
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4.- LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS:
Para calcular el resultado de un periodo económico determinado hay que considerar la

corriente real o económica de los ingresos y gastos de ese periodo y no la corriente monetaria
derivada de los cobros y pagos (principio del devengo).
Mediante este cálculo la empresa puede conocer el grado de creación de riqueza que aporta
al sistema económico.
El Estado Financiero que recoge la formación de dicho excedente se denomina Cuenta de

Pérdidas y Ganancias, cuando se refiere al estado financiero exigido mercantilmente, referido a los
resultados de un año económico y que adopta el formato exigido por el PGC.
No obstante, las empresas calculan mensualmente sus resultados a efectos de la toma de

decisiones de gestión, con un planteamiento menos formal, más económico, al que se denomina
Cuenta de Resultados. Así, cada empresa puede construir su Cuenta de Resultados en el formato que
mejor se acomode a sus necesidades de información de gestión.
La cuenta de P y G permite cuantificar el beneficio o pérdida del ejercicio contable, y

posibilita conocer cómo se ha generado.
Cuando se dispone de cuentas de P y G de varios ejercicios consecutivos, el estudio

comparativo de la evolución de las mismas es muy ilustrativo de la situación de la empresa y de su
trayectoria.
Los principales conceptos de la cuenta son:
a.- Valor de la Producción:
a.- Ventas netas.

b.- Prestaciones de servicios.
c.- Otros ingresos de explotación.
d.- Variación de existencias de productos terminados.
e.- Variación de existencias de productos en curso de fabricación.
f.- Trabajos realizados por la empresa para su propio inmovilizado.
g.- Subvenciones a la explotación.
b.- Valor Añadido Ajustado:
Puede contemplarse desde dos puntos de vista:
b.1.- Generación del valor añadido.
Valor de la producción
Compras netas
+- Variación de las existencias de materias primas.
+- Variación de las existencias de consumibles.
Trabajos externos.
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Suministros externos.
Servicios externos.
Tributos ligados a la explotación.
b.2.- Distribución del valor añadido
Gastos de personal: Factor trabajo

Intereses y gastos bancarios: Capital financiero
Amortizaciones
Provisiones Capital físico
Previsiones
Impuesto de Sociedades El Estado
Dividendos Factor Capital: Los accionistas
La propia empresa Autofinanciación por beneficios no distribuidos.
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Realicemos un ejercicio para practicar estos conceptos:
La Mercantil SL, presenta las siguientes cifras:
Venta de productos y servicios 300.0000 €

Devoluciones de Ventas 2.500 €
Descuentos y rápeles 6.000 €
Compra de materia prima 60.000 €
Existencia inicial 5.000 €
Existencia final 10.000 €
Gatos de Personal, sueldos y salarios 70.000 €
Gastos de personal, cargas sociales 25.000 €
Existencia inicial de productos terminados 8.000 €
Existencia final de productos terminados 20.000 €
Gastos comerciales 55.000 €
Amortizaciones del Inmovilizado 27.000 €
Otros gastos de explotación 15.000 €
Gastos financieros 15.000 €
Pérdidas del Inmovilizado Mat. e Inmat. 20.000 €
Impuesto de Sociedades 22.000 €
La cuenta de Explotación resultante sería:
CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS ANÁLITICA

1.- Importe neto de la Cifra de Negocios 308.500 €
Ventas 300.000 €
Devoluciones y Rápeles 8.500 €
2.- Aumento de existencias de productos terminados y en curso 12.000 €
B.- Ingresos de Explotación 320.500 €
2.- Aprovisionamiento (Consumo de materias primas) 55.000 €
3.- Gastos de Personal 95.000 €
Sueldos y salarios 70.000 €
Cargas Sociales 25.000 €
4.- Amortizaciones del Inmovilizado 27.000 €
6.- Otros Gastos de Explotación 70.000 €
A.- Gastos de Explotación -247.000 €
I.- Beneficio de Explotación 73.500 €
Gastos Financieros y asimilados 15.000 €
II.- Resultados Financiero Negativo -15.000 €
III.- Beneficio de las Actividades Ordinarias 58.500 €
11.- Pérdidas procedentes del Inmovilizados Material e Inmaterial 20.000 €
IV.- Resultados extraordinarios negativos -20.000 €
V.- Beneficios antes de Impuestos 38.500 €
Impuesto de Sociedades 22.000 €
VI.- Beneficio del Ejercicio 16.500 €
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5.- ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO:
La finalidad del análisis económico-financiero es conocer la situación de la empresa en sus

tres aspectos fundamentales:
Patrimonial: Estudiando el equilibrio entre recursos e inversiones.
Financiero: Analizando sus solvencia y su liquidez.

Verificando su autonomía financiera ante sus acreedores.
Económico: Estudiando como gestiona su actividad.

Estudiando si obtiene la rentabilidad adecuada.
5.1.- Análisis Patrimonial.
Analiza la estructura patrimonial de la empresa en sus vertientes económica y financiera.
Ratio de Estructura del Activo o Ratio de Inmovilización: Inmovilizado/Activo.
Ratio de Circulante: Circulante / Activo.
Estructura de capitales permanentes: Fondos ajenos lp / Fondos propios.
Coeficiente de Financiación del Activo Fijo o Ratio de Fondo de Maniobra o Ratio de

Financiación (Angenieux):
Capitales Permanentes/ Activo Fijo.
Si Ratio <1; FM <0; los capitales permanentes son insuficientes para cubrir el activo
fijo, por lo que parte de éste ha de ser financiado con recursos financieros a corto plazo.
Si Ratio >1; FM >0; los capitales permanentes son superiores al activo fijo por lo que
parte del activo circulante es financiado con recursos financieros a largo plazo.
Coeficiente de endeudamiento a corto: Fondos ajenos cp/ Fondos propios.
Álvarez presenta dos ratios complementarios,
Ratio de Inmovilización del Capital: (Activo Fijo – Exigible lp)/ Fondos propios.
Ratio de Disponibilidad de Capital: (Activo Circulante – Exigible cp)/ Fondos Propios.
(Angenieux considera que este ratio es ficticio ya que una parte de las existencias, del
crédito a clientes y de las deudas a proveedores no se pueden realizar sin que pierdan parte de su
valor).
Cobertura del Inmovilizado: Recursos Propios/ Inmovilizado neto.
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Estructura del Pasivo,(Coeficiente de endeudamiento), (Apalancamiento financiero),
(Leverage): Fondos Ajenos / Fondos Propios.
La rentabilidad de la empresa depende de tres factores:
a.- De la capacidad del negocio para generar beneficios con los que remunerar a todos
los capitales invertidos.
b.- De la cuantía de los recursos ajenos utilizados.(FA)
c.- Del coste de dichos capitales ajenos.(i)
Llamando, (r) rentabilidad del activo;

(Re) Rentabilidad Económica;
(Rf) Rentabilidad Financiera
Interesa endeudarse siempre que r > i, y FA/FP no supere unos límites excesivos,
ya que Re > Rf
Si lo que se pretende es considerar el potencial de la empresa para remunerar los capitales

puestos a su disposición, por ejemplo, para considerar la viabilidad de una nueva inversión con
endeudamiento, de debe utiliza el concepto de Re.
Si lo que se pretende es conocer la rentabilidad neta obtenida a los capitales propios

invertidos, de debe considerar la Rf.
Por otra parte, la importancia del capital social y las reservas constituye una garantía de la
solvencia de la empresa deudora. Si esta garantía es insuficiente, los acreedores exigirán garantías
especiales que la empresa, obligada por la necesidad, no podrá evitar. Un importe elevado de capital
propio asegura la independencia de la empresa frente a los acreedores y no tener que someterse a sus
exigencias. (G. Defossé).
5.2.- Análisis Financiero.
Coeficiente de financiación de Activo Circulante: Exigible cp/ Activo Circulante.
Si Coeficiente <1; El exigible a corto plazo no es suficiente para cubrir el activo

circulante, por lo que parte de él ha debido ser financiado con capitales permanentes.
Si Coeficiente >1; El exigible a corto plazo es superior al Activo Circulante y está

financiando parte del activo fijo de la empresa.
Solvencia ó Garantía de Liquidación: Activo / Pasivo Exigible.
Si S>1; la empresa es capaz de hacer frente a los compromisos de pago a su

vencimiento.
Si S<1; Situación de quiebra; la empresa no puede hacer frente a sus obligaciones de

pago.
Solvencia Técnica: Activo Circulante / Pasivo Circulante.
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Da una idea más cercana sobre la capacidad de la empresa para atender sus pagos.
Ahora bien, el activo circulante y el pasivo circulante están formados por partidas
muy heterogéneas respecto a su realización y exigibilidad respectivas, por lo que los siguientes ratios
son más significativos.
Coeficiente de Tesorería o Prueba del Ácido:

(Activo Circulante – Existencias) / Pasivo Circulante o Exigible CP.
Álvarez da como bueno, 0,8 < Coef < 1

Angenieux opina que, Coef > 1,5, siempre
La banca valora como aceptable, Coef >2
Coeficiente Neto de Tesorería o Tesorería Restringida:

Disponible / Exigible CP. (0,1 < Coef < 0,15)
Firmeza o Consistencia: Activo Fijo / Exigible LP. Coef ≈ 2
Estabilidad: (Activo Fijo + Existencias) / Capitales permanentes;
Coef <1; Siempre.
Si Coef >1, el activo fijo está financiado por Deudas a LP, lo que es una
situación de quiebra potencial.
Capacidad de Autofinanciación: (Beneficios + Amortizaciones) / Activo.
Capacidad de Renovación del Inmovilizado: Amortizaciones acumuladas / Activo Fijo.
Índice Z de Solvencia de Altman: Z = 1,2 A + 1,4 B + 3,3 C + 0,6 D + E
Siendo: A = Fondo de Maniobra / Activo

B = Reservas / Activo
C = Beneficio aII / Activo
D = Capitales Propios / Deudas
E = Ventas /Activo
Z > 3 ; Probabilidad muy reducida de quiebra,

3 > Z > 1,8 ; Situación dudosa;
1,8 > Z ; Alta Probabilidad de quiebra.
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5.3.- Análisis Económico.
Rentabilidad Económica: BaII / Activo.
Relaciona los beneficios obtenidos como consecuencia de la realización de la actividad

económica, con los recursos invertidos en la misma.
La RE se puede descomponer en dos componentes básicos: La Rotación del Activo y el

Rendimiento o Margen de las Ventas.
a) Rotación del Activo: Ventas / Activo.
Expresa el número de u.m. vendidas por cada u.m. invertida.

Mide la eficiencia con que una empresa utiliza sus recursos para generar ingresos.
A su vez, la rotación del activo se puede descomponer en dos elementos constitutivos:
a,1) Rotación del Inmovilizado: Ventas / Inmovilizado Neto.
Cuanto mayor sea este ratio, mejor será la gestión que la empresa realiza de su
inmovilizado.
a,2) Rotación del Circulante: Ventas / Activo Circulante.
Tiene mayor importancia práctica que el anterior, ya que sólo los capitales invertidos en
activo circulante son susceptibles de variaciones con efectos a corto plazo
b) Rendimiento de las Ventas: BaII / Ventas.
Expresa el beneficio obtenido por cada u.m. vendida.
El análisis de la rentabilidad en términos de rendimiento-rotación es interesante desde un

punto de vista estratégico. Las empresas orientadas hacia el rendimiento tendrán productos o
servicios diferenciados de la competencia, altos niveles de calidad, buena imagen de marca, mejores
diseños y servicios post-venta, etc.
Las empresas orientadas hacia la rotación estarán dominadas por el control de costes, la
economía de inversiones, la agresividad comercial, etc.
Rentabilidad Financiera: Beneficio después de Impuestos / Recursos propios.
Mide la rentabilidad de los recursos propios que intervienen en la obtención de los

beneficios.
Para los accionistas representa el coste de oportunidad de los fondos que mantienen en la
misma y posibilita la comparación con los rendimientos de otras inversiones alternativas.
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La rentabilidad financiera podemos descomponerla en dos elementos básicos: la
Rentabilidad Económica, estudiada anteriormente, y el endeudamiento.
RF = RE * Endeudamiento;
Endeudamiento = Activo Total / Recursos Propios.
La rentabilidad financiera depende de,
a.- La capacidad de la empresa para generar beneficios suficientes con los que remunerar a
todos los recursos utilizados.
b.- La cuantía del capital ajeno utilizado y de su coste.
Por tanto, cuanto mayor sea la cuantía del capital ajeno utilizado, mayor será la rentabilidad
financiera, aunque si el capital ajeno es de alto coste, incidirá sobre el beneficio neto a través de la
cuenta de resultados.
Por otra parte, el aumento de capital ajeno disminuye la autonomía financiera de la empresa
y su utilización tiene un límite.
Una descomposición más precisa de la rentabilidad financiera después de impuestos

permite expresarla de la siguiente forma:
RF = [ RE + e * (RE – i)] * (1 – T)
Siendo, e, Relación de endeudamiento = Recursos Ajenos / Recursos Propios,

i, Coste medio del exigible = Gastos Financieros / Exigible Total,
T, Tipo impositivo del Impuesto sobre Beneficios.
RE – i = Margen de Apalancamiento.
La ecuación anterior permite deducir que,
a.- La rentabilidad financiera antes de impuestos es la suma de dos factores:
1.- La rentabilidad económica, RE

2.- El Factor de Apalancamiento, FA = e * (RE – i)
b.- La rentabilidad financiera será mayor o menor que la económica en función de la

diferencia entre la rentabilidad económica, RE, y el coste medio de los recursos ajenos, i:
Si, RE > i , entonces, RF > RE

Si, RE < i , entonces, RF < RE
Siempre que la rentabilidad que le extraiga la empresa a sus activos sea mayor que el coste
medio de financiarlos mediante recursos ajenos, a la empresa la interesa endeudarse.
c.- La rentabilidad financiera es inversamente proporcional al tipo impositivo del Impuesto

de Sociedades, T, de modo que éste actúa como amortiguador de aquella.
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Tomado de Pérez Carballo y Vela Sastre, op.cit.
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La Capacidad de Crecimiento Interno (ICI):
Se define el ICI como la proporción en que crecen los recursos propios de la empresa como
consecuencia de los beneficios retenidos.
ICI = Beneficio retenido * 100 / Recursos Propios.
Siendo, Fr = Factor de retención de beneficios = Beneficio retenido / Beneficio Neto
Entonces, ICI = Fr * RF
El sentido económico del ICi radica en que si los recursos propios, como consecuencia de
los beneficios retenidos aumentan, la empresa puede incrementar en igual proporción su
endeudamiento sin modificar su estructura financiera.
Paralelamente, la empresa puede dedicar estos nuevos recursos a realizar inversiones fijas y
circulantes, promoviendo su crecimiento futuro.
El ICI puede expresarse como el porcentaje en que puede crecer el pasivo exigible
(endeudamiento), y en consecuencia, la inversión total de la empresa, como resultado de la
generación y retención de beneficios, sin recurrir a ampliaciones de capital, ni modificar su
estructura económica.
Su inclusión en la pirámide de ratios es útil para los efectos de la planificación y la

evaluación de la compatibilidad entre objetivos de crecimiento y generación de beneficios, de
aumento de lasa ventas y capacidad de generación de fondos, y para identificar las causas de las
desviaciones entre objetivos y resultados reales y poder adoptar las medidas correctoras pertinentes.
Utilidad del análisis financiero:
Los síntomas que presentan aquellas empresas que acaban por tener problemas son:
a.- Deterioro de los índices de liquidez.

b.- Disminución continuada del volumen de ventas.
c.- Disminución continuada del beneficio bruto.
d.- Deterioro de la relación Activo Total/Recursos Propios (Exceso de recursos
ajenos).
Las posibles soluciones son:
a.- Deterioro de la liquidez:
Retención de beneficios. Aceleración de los cobros a clientes.

Disminución de los inventarios. Venta de activos fijos innecesarios.
Política de crédito a clientes más estricta. Obtención de créditos a largo plazo.
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b.- Disminución de las ventas:
Mejor servicio al cliente. Promoción de ventas.

Selección de canales de distribución. Nuevos servicios/nuevos productos.
c.- Disminución del beneficio bruto:
Análisis de gastos. Revisión de los costes de producción.

Análisis de costes laborales.
d.- Exceso de recursos ajenos:
Ampliación de capital. Reducción de activos innecesarios.
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6.- EL FONDO DE MANIOBRA:
6.1.- La noción de fondo de maniobra.
A este concepto se le asignan interpretaciones muy diferentes:
El fondo de maniobra como excedente de los recursos propios sobre el inmovilizado neto:
Este concepto puede expresarse de dos formas distintas, según se comparen los recursos
propios al inmovilizado neto o el activo realizable y disponible al total exigible.
Dada la igualdad del total activo al

total pasivo, ambas interpretaciones son
equivalentes:
FM = Recursos propios –
Inmovilizado Neto
= (Pasivo – Exigible) – (Activo –
Realizable – Disponible) =
= Pasivo – Exigible – Activo +
Realizable + Disponible
= (Realizable + Disponible) –
Exigible.
Esta significación del FM

considera que una empresa posee dicho
fondo siempre que su inmovilizado neto no
absorba la totalidad de los recursos propios,
o bien, su realizable y disponible sea
superior a su exigible.
El Fondo de Maniobra como el excedente de los recursos propios y exigibles a largo plazo
sobre el inmovilizado neto:
También aquí puede ser entendido con el significado equivalente del excedente del activo
realizable y disponible sobre el pasivo exigible a corto plazo.
FM = (Recursos propios + Exigible LP) – Inmovilizado Neto =

= (Pasivo – Exigible CP) – (Activo – Realizable – Disponible) =
= Pasivo – Exigible CP – Activo + Realizable + Disponible = (Realizable + Disponible)
– Exigible CP.
Una empresa posee FM siempre que su inmovilizado neto no absorba la totalidad de los
recursos propios más los ajenos a largo plazo, o en la medida en que su Disponible más realizable
sea superior al exigible a corto plazo.
Esta definición permite separar claramente los recursos puestos a disposición de la

empresa, distinguiendo por una parte los que intervienen en función de su rentabilidad (recursos
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propios y ajenos a largo plazo) y por otra, los que se prestan a la empresa teniendo en cuenta su
solvencia actual o en un próximo futuro (recursos ajenos a cp)
6.2.- Análisis de la estructura financiera basado en el empleo de los recursos.
Para que la situación financiera de una empresa sea de equilibrio no es suficiente que el
importe total de los recursos que la misma ha recibido sea igual al importe total de las necesidades
de todo tipo; es preciso que los plazos por los que dichos recursos han sido puestos a disposición de
la empresa se correspondan con la duración de los empleos efectuados con los mismos.
Para ello es preciso que:
a.- La empresa disponga de un fondo de maniobra.
Es decir, que el importe de los recursos disponibles a largo plazo (recursos propios más
exigible a lp) sea superior al inmovilizado neto, o lo que es lo mismo, que la suma de disponible más
realizables sea superior al volumen de los recursos ajenos a cp.
Este fondo de maniobra o excedente debe servir para financiar parte de sus empleos
cíclicos. Por lo que hay que comparar dicho fondo de maniobra con los empleos cíclicos para
apreciar su importancia relativa.
b.- El fondo de maniobra sea suficiente.
Si el fondo de maniobra basta para cubrir el importe del activo realizable, la estructura
financiera de la empresa es excelente. Tal situación implica que las disponibilidades son suficientes
para cubrir las deudas exigibles a corto plazo en su totalidad.
Si el fondo de maniobra no basta para cubrir el realizable es porque parte de este realizable
está financiado por las deudas que nos serán exigidas a corto plazo y, en tal caso, es preciso que este
mismo importe pueda ser transformado en disponibilidades líquidas con tiempo suficiente para hacer
frente al exigible en sus vencimientos.
Se requiere para ello que:
a.- La cuantía de las pérdidas que toda empresa pueda registrar en su activo realizable
sean soportadas, no por los recursos recibidos de terceros y exigibles a corto plazo, sino
precisamente por el fondo de maniobra.
b.- Que el citado activo realizable pueda ser transformado en disponible con
anterioridad a la exigibilidad de las deudas a corto plazo. El fondo de maniobra debe cubrir en todo
momento el riesgo de pérdida o inmovilización que la empresa corre respecto a su activo realizable y
disponible, es decir, sobre los empleos cíclicos.
Calcular el importe mínimo del fondo de maniobra que una empresa debe disponer
equivale a la apreciación del riesgo que le hace correr la composición de sus stocks y de sus créditos
a clientes.
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1.- La composición de los stocks.-
Los diferentes componentes de los stocks, materias primas, productos en curso de

fabricación y productos terminados, deben ser analizados en función de su capacidad para producir a
la empresa ingresos que le permitan hacer frente a sus deudas a corto plazo. Cuanto menos fácil sea
su realización, mayor ha de ser la participación del fondo de maniobra en su financiación.
2.- La composición de los créditos a clientes.-
El riesgo que corre la empresa con sus clientes comprende no sólo el saldo deudor de la
cuenta, sino también el importe total de los efectos a cobrar. Para apreciar este riesgo es conveniente
tener en cuenta tres elementos distintos:
a.- El tipo de actividad económica del cliente:
Si los clientes ejercen una actividad en el mismo sector de la empresa, el riesgo es más
elevado y también ha de ser mayor la participación del fondo de maniobra en la financiación del
crédito.
Si los clientes no están en el mismo sector de actividad, los créditos conservan su valor
aunque los productos del sector de la empresa se deprecien. El riesgo de insolvencia global es menor
y cabe recurrir más ampliamente al crédito a cp.
b.- División de los riesgos de la clientela:
Cuanto mayor sea el número de clientes, menos importante será el fallo de uno de ellos
sobre la solvencia de la empresa.
c.- El plazo de crédito:
Debe tratarse de créditos destinados a facilitar la venta; si degeneran en créditos destinados

a financiar las compras a la empresa estaríamos hablando de créditos a medio y largo plazo.
6.3.- La vigilancia del fondo de maniobra.
La solvencia de una empresa es su aptitud para hacer frente a las exigibilidades a corto
plazo mediante los valores realizables y disponibles. De ahí que la solvencia venga expresada por el
excedente del activo realizable y disponible sobre el exigible a corto plazo.
Este excedente constituye el fondo de maniobra y representa la parte de los empleos

cíclicos cuya financiación está asegurada por los recursos propios o préstamos a largo plazo.
Cuanto mayor sea el fondo de maniobra mayor será la pérdida que pueda soportar la
empresa sin declararse insolvente y mayor será el margen de crédito a largo corto plazo de que podrá
disfrutar.
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Pero no sólo se ha de vigilar el valor absoluto del fondo de maniobra, sino también su valor
relativo en la relación F/R , fondo de maniobra sobre el montante del activo realizable. Se puede
decir que esta relación es la clave de la financiación de la empresa.
El fondo de maniobra puede pasar por varias situaciones:
FM > 0 AC > PC CP > AF

FM = 0 AC = PC CP = AF
FM < 0 AC < PC CP < AF
En principio, el fondo de maniobra no debe descender por debajo de 0, aunque no se puede

señalar un nivel óptimo de FM.
Cuando el FM es insuficiente existen varias alternativas:
a.- Capitales permanentes:

a.1.- Capitales propios.
a.2.- Fondos ajenos a lp.
b.- Fondos ajenos a cp:

Créditos bancarios que serían renovados a su vencimiento en la parte en que
no pudieran ser devueltos.
En la práctica suponen contratar unos fondos que de hecho son a largo plazo
aunque de derecho sean a corto.
c.- Descuento bancario:

Otra modalidad de fondos ajenos a cp que reduce la necesidad de FM.
Tanto la renovación de créditos a lp como el descuento permanente de efectos para cubrir

necesidades permanentes de financiación no son sino formas encubiertas de financiación a lp, pero
con el inconveniente de la pérdida de autonomía por parte de la empresa.
6.4.- Variaciones en el fondo de maniobra:
Las variaciones del fondo de maniobra se ponen de manifiesto comparando los estados
financieros de dos periodos de tiempo consecutivos.
Fuentes de Fondo de Maniobra:
Incremento de capitales permanentes destinados a financiación del AC.

Disminución del activo fijo con incremento del AC.
Disminución del PC con disminución del activo fijo (inusual).
Empleos de Fondo de Maniobra:
Disminución de los capitales permanentes con disminución del AC.

Incremento del Activo Fijo con disminución del AC
Incremento del PC con incremento del activo fijo (inusual).
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El Fondo de Maniobra y las operaciones de la Empresa:
FONDOS EMPLEOS
Ventas al contado y a crédito Coste de las ventas
Dividendos percibidos Otros costes con desembolso
Intereses percibidos Gastos financieros
Venta de activos fijos Impuesto de Sociedades
Ampliaciones de capital Dividendos y participaciones activos
Incremento del Exigible a lp Adquisición de activos fijos
Inversiones a lp
Reducciones de capital
Amortización de exigible a lp
Reparto de dividendos
Devengo de Impuestos
La Amortización no es ni empleo ni fondo
(en general, todos los costes sin desembolso)
El beneficio neto más la amortización (Autofinanciación) es lo que se entiende por fondo

de maniobra generado por las operaciones de la empresa o generación de fondos.
Ratio FM = (Fondos propios + Exigible a lp ) / Activo Fijo
Cuando la inversión en activo fijo se ha realizado mediante la financiación de un exigible a

lp, se ha de vigilar la evolución del numerador de la fracción, ya que la disminución progresiva de
dicho exigible a lp a medida que van venciendo los plazos de amortización del mismo, ha de quedar
compensado por un igual aumento de fondos propios, a través de la autofinanciación (amortización +
beneficios no distribuidos) o nueva financiación ajena a lp, de los contrario se reducirá el FM y se
deteriorará el equilibrio financiero de la empresa.
Factores que aumentan el fondo de maniobra en valor absoluto:
a.- los aumentos de capital.

b.- los beneficios no distribuidos.
c.- las provisiones que no tengan por objeto la regularización de una cuenta de activo.
d.- los préstamos recibidos a medio y largo plazo.
e.- las amortizaciones no aplicadas a inversiones.
f.- las ventas de inmovilizado.
Factores que aumentan el fondo de maniobra en valor relativo:
a.- las reducciones de stocks.

b.- la reducción de las cuentas a cobrar.
Factores que tienden a disminuir el fm en valor absoluto:
a.- las reducciones de capital: tanto por reembolso como por pérdidas.
b.- las distribuciones de capital con cargo a reservas.
c.- las inversiones no financiadas con nuevos recursos a largo plazo.
d.- el reembolso anticipado de préstamos a largo plazo.
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Factores que disminuyen el fondo de maniobra en valor relativo:
a.- el aumento de los stocks.

b.- el aumento del volumen de las cuentas de crédito a clientes.
c.- el aumento del plazo de las cuentas de crédito a clientes.
6.5.- El concepto de necesidad de fondo de maniobra.
La causa que provoca la necesidad de FM es la diferencia de rotación entre activo y pasivo

circulante.
Velocidad de rotación es el concepto inverso de ciclo. El ciclo viene determinado por las
condiciones económicas y financieras de la explotación:
a.- condiciones financieras de compra de factores empleados en el proceso productivo.

b.- gestión de las existencias de materiales: condiciones de suministro de proveedores,
necesidades del consumo productivo, etc.
c.- características del proceso productivo.
d.- gestión de las existencias de productos terminados: condiciones de suministro a clientes,
etc.
e.- condiciones financieras de venta a clientes.
f.- gestión de tesorería: necesidades mínimas para atender los pagos corrientes.
Cada empresa necesita mantener un nivel adecuado de FM, que viene determinado por la
actividad y los mercados en los que se desempeña.
En materia de financiación, no es la duración del ciclo de explotación, sino el ciclo de

caja, es decir, la diferencia entre la fecha en que la empresa paga sus compras y aquella en que cobra
sus ventas.
Se llama necesidad de fondo de maniobra a la diferencia entre el activo realizable y los

medios de financiación a corto plazo, excluidos los puestos a disposición de la empresa por los
bancos.
Necesidad FM = Realizable – Exigible a cp
Puesto que hemos definido previamente,
Fondo de Maniobra, FM = Realizable + Disponible – Exigible cp
Tenemos que, FM = Disponible + Necesidad de FM,
O lo que es lo mismo, Necesidad de FM = FM – Disponible
Una empresa no tienen necesidad de fondo de maniobra más que cuando
Realizable > Exigible cp.
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La empresa dispone de un cierto margen de seguridad reflejado por su Disponible.
En tanto que la necesidad de fm no llegue a igualarse al propio FM, la política comercial

de la empresa no pone a la tesorería en peligro.
6.6.- El ciclo de explotación.
La necesidad de fm, en cuanto que ligada al ciclo de explotación, variará en función de la

evolución de las ventas.
Por lo que la empresa puede llegar a necesitar recursos ajenos, créditos a corto plazo, para
satisfacerla.
Desde que se adquieren factores productivos hasta que la producción consigue ser vendida
y cobrada existe un conjunto de operaciones que comprenden el ciclo de explotación:
Compra;
Transformación o producción,
Comercialización y distribución.
El ciclo de explotación comienza en tesorería y termina en tesorería.
Desde que la empresa adquiere materias primas, factores de transformación y distribución

hasta que cobra a sus clientes transcurre un período de tiempo: el ciclo del activo circulante.
Desde que adquiere dichos factores hasta que debe pagarlos a sus proveedores transcurre
un período de tiempo: el ciclo del pasivo circulante.
A cada factor corresponde un ciclo diferente desde su adquisición hasta su pago o

recuperación por cobro.
El ciclo del activo circulante puede tener una duración media menor, igual o superior que el
del pasivo circulante.
Sean, Ciclo del activo circulante, Dac

Rotación del activo circulante, Rac = 1/Dac
Saldo medio de activo circulante, AC
Ciclo del pasivo circulante, Dpc
Rotación del pasivo circulante, Rpc = 1/ Dpc
Saldo medio pasivo circulante, PC
Flujo de salida de tesorería, pagos, P
Por la igualdad necesaria entre la capacidad y exigibilidad de pagos medios anuales,
AC * Rac = PC * Rpc; AC / Dac = PC / Dpc
Lo que quiere decir que los pagos que puede realizar la tesorería han de ser iguales a las
exigibilidades de pago que crean las deudas a corto, para que la empresa no se vea en una situación
difícil de liquidez.
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Así que la existencia de FM está justificada por el desfase entre las rotaciones del Activo
Circulante y el Pasivo Circulante.
Si el PC rota a mayor velocidad que el AC, la empresa no tendrá más remedio que financiar
parte de sus costes operativos con fondos permanentes.
Por la igualdad necesaria entre la capacidad y exigibilidad de pagos medios diarios,
AC / Dac = PC / Dpc;
FM = P * (Dac – Dpc) / 360
El fondo de maniobra necesario es igual al producto de los pagos medios diarios a realizar
por la diferencia entre el ciclo del AC y del PC.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Ratios, financiación y Fondo de Maniobra”

Juan Jordano.
Ed. Deusto.
“El control económico financiero por la Alta Dirección”

Luciano Ronchi.
Ed. Deusto.
“Los ratios y la expansión de la empresa”

G. Angenieux.
Ed. ICE.
“Principios de gestión financiera de la empresa”

Ángel y Juan Pérez-Carballo y Eugenio Vela Sastre.
Ed. Alianza.
“La gestión financiera de la empresa”

Gastón Defossé
Ed. Ariel.
“Cómo interpretar un balance”

José Antonio Fernández e Ignacio Navarro
Ed. Deusto.
“Cómo gestionar el capital circulante”

Eugenio Vela Sastre.
IMPI, Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Industrial.
“Finanzas para no Financieros”

“Contabilidad financiera para directivos”
Tea-Cegos
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Cómo evalúa la banca a sus clientes
Seminario impartido los días 2 de Diciembre de 2009 y

20 de Mayo de 2010
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Índice:
1.- El Riesgo en las operaciones bancarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
2.- Fase de información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
3.- Fase de Análisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.- Análisis Económico-Financiero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.- Decisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
6.- Seguimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Anexo: Informe eco-fin de una empresa por “einforma”. . . . . . . . . . . 156
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
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1.- EL RIESGO FINANCIERO EN LAS OPERACIONES BANCARIAS:
1.1.- Concepto de Riesgo.
La banca no puede actuar en el mercado sin afrontar operaciones de activo.
Al realizarlas asume unos riesgos que son, básicamente:
a.- Riesgos debidos a la debilidad económica-financiera del cliente.

b.- Riesgos debidos a errores en la realización de las operaciones.
c.- Riesgos debidos a operaciones ilegales y fraudulentas llevadas a cabo por clientes,
empleados, etc.
El éxito depende de asumir riesgos razonables y controlables, dentro de unos límites.
Oferta de dinero:
Ahorro
Beneficio
Seguridad
Rentabilidad
Liquidez
Banca
Riesgo
Demanda de dinero:
Consumo
Inversión
1.2.- Criterios de valoración del riesgo.
Seguridad: El principal elemento para la concesión de una operación de riesgo es

la seguridad de reembolso.
La seguridad en el reembolso depende de dos factores:

* La capacidad de devolución del cliente.
* Las garantías presentadas.
Liquidez: Es la proximidad a la conversión en dinero.

Por lo tanto, cuanto a más corto plazo sean las operaciones, menos peligra
el objetivo de liquidez.
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Rentabilidad: Es la relación entre el margen bruto obtenido de un cliente y la
inversión neta realizada por el banco en dicho cliente.
R = Margen bruto / Inversión neta.
Margen bruto = Intereses y comisiones en operaciones de activo menos

intereses pagados en operaciones de pasivo.
Inversión Neta = Depósitos menos préstamos y créditos.
La secuencia de tiempo que sigue el proceso de asumir el riesgo, es la siguiente:
Solicitud Entrega Decisión Firma Cancelación
Info. Análisis Tramitación Seguimiento
1.3.- Factores de Riesgo.
Información y Estudio: Recopilación de la información.

Análisis de la información.
Dictamen para el comité de riesgo.
Tramitación: Aceptación de las condiciones por parte de los clientes.

Firma ante notario o fedatario público.
Mediante pagaré firmado depositado en el banco.
Seguimiento: Las posibilidades de devolución dependen de lo que ocurra a partir de

la firma, es decir, de lo que ocurra en el futuro, no de lo que ocurrió
en el pasado.
El nivel de riesgo de una operación depende de los siguientes factores:
Tipo de Operación: Diferentes tipos de operaciones generan diferentes niveles de

riesgo, liquidez y rentabilidad.
El principio de coherencia indica que el tipo de operación debe

coincidir con las necesidades del solicitante.
Plazo de Vencimiento de la Operación: El riesgo aumenta de forma directamente

proporcional al plazo.
Importe de la Operación: Debe ser proporcional a la solvencia del solicitante.
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Debe ser suficiente para la finalidad a la que se destina.
No debe cubrir el 100% de las inversiones del solicitante.
Finalidad: Es el uso que el solicitante va a dar a la financiación.

A diferentes finalidades, diferentes riesgos.
Solicitante: La entidad va a recabar toda la información posible, tanto interna como

externa.
Garantías: Sirven de apoyo y complemento.

Deben acompañarse de dictámenes imparciales acerca de su valor real y
de la facilidad de realización forzosa.
1.4.- Tipos de Operaciones de Activo.
a) Operaciones a Corto Plazo: (Plazo de vencimiento no superior a un año).
Descuento Comercial: La entidad financiera adelanta al cliente el importe de un efecto.

Se descuenta el importe de intereses y comisiones.
Las líneas de descuentos suelen ser por una cantidad máxima y por
un periodo de tiempo determinado.
La entidad financiera puede rechazar los efectos de malos pagadores.
El riesgo es bajo para la entidad financiera.
La rentabilidad es alta porque los intereses se cobran por adelantado.
Los documentos más utilizados en el descuento comercial son:
Letras de cambio, recibos, pagarés y certificaciones.
Factoring: La empresa cede unos derechos de cobro a corto plazo a un factor.

La entidad financiera asume el riesgo de insolvencia.
La entidad financiera controla y cobra las facturas, y abona a la empresa una
cantidad inferior.
La diferencia es el coste por el riesgo asumido.
Anticipos sobre exportaciones: Los documentos más utilizados para asegurar el pago
suelen ser:
Crédito documentario, remesa documentaria, transferencia.
Confirming: Garantiza el pago a los proveedores, ya que posibilita el cobro de sus facturas
antes de su vencimiento.
Póliza de crédito: Contrato mediante el cual una entidad financiera pone a disposición del
cliente una cantidad en efectivo limitada, durante un periodo de tiempo a un coste determinado.
Se utiliza para financiar operaciones de circulante.
Las pólizas de crédito, mediante sucesivas renovaciones, suelen tender a
constituirse en instrumentos de financiación a largo plazo, en situaciones de tensiones de tesorería
crónicas.
Otras operaciones a CP: Financiación de las Importaciones.

Pre-financiación de exportaciones.
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Créditos con garantía prendaria.
b) Operaciones a Largo Plazo: (Plazo de vencimiento superior a un año).
Póliza de préstamo: Normalmente de 1 a 5 años, aunque puede llegar a los 8 años.

Se amortizan mediante pagos parciales, con intereses y comisiones,
estipulados por contrato.
La entidad financiera puede exigir garantías y avales.
Leasing: Contrato de arrendamiento financiero de bienes por un periodo determinado.

El arrendatario paga cuotas fijas y se compromete a realizar el mantenimiento y
conservación del bien.
Al final del contrato el arrendatario puede optar por comprar el bien o devolverlo.
Se suele realizar para periodos entre 2 y 5 años.
Renting: Es un contrato de arrendamiento de bienes muebles especializados, normalmente

de obsolescencia rápida o mantenimiento costoso.
El arrendatario paga una renta mensual fija por el uso de un bien determinado.
Se suele aplicar a bienes que no aportan solvencia a la empresa pero son
imprescindibles para el funcionamiento de la misma: equipos informáticos, automóviles, etc.
Van asociados a contratos de mantenimiento y conservación con el proveedor del
bien.
No suele existir opción de compra.
Prestamos con garantía hipotecaria:

Se suele formalizar para vencimientos superiores a 10 años.
El porcentaje máximo financiado suele oscilar entre el 70 y el 80% del valor
inmueble.
Las amortizaciones son parciales.
En la actualidad existe en el mercado una amplia gama de ofertas en cuanto a tipos de
interés, fijos o variables, carencias en los primeros años, etc.
Se formalizan ante notario y se inscriben en el Registro de la Propiedad.
c) Operaciones de riesgo de firma:

No existe desembolso de efectivo por parte de la entidad financiera.
La entidad financiera asume un riesgo real comprometiéndose ante terceros
por responsabilidad incurridas por el cliente.
Avales y Garantías: Amparan un compromiso de pago, de ejecución de una

transacción comercial o de ejecución de trabajo u obra, en una fecha determinada.
El cliente deposita el importe del aval en el banco, y se pignora.
Los intereses del depósito se ingresan en la cuenta del cliente.
Créditos Documentarios: El comprador da orden a una entidad financiera de financiar

al exportador de su país, a cambio de los documentos de exportación.
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2.- FASE DE INFORMACIÓN:
Para valorar la capacidad de devolución del cliente, la entidad financiera se provee de la

información necesaria para realizar un estudio del riesgo del cliente. Dicho estudio supone la
elaboración de los siguientes análisis:
* Análisis de la relación del cliente con la entidad.

* Análisis económico-financiero de la actividad del negocio y sus perspectivas de futuro.
* Análisis sobre el destino de la inversión a realizar por el cliente.
* Análisis de la financiación.
* Análisis de las garantías aportadas.
* Análisis de las compensaciones.
La información utilizada tiene tres fuentes u orígenes:
* Información facilitada por el propio cliente.

* Información interna de la propia entidad financiera.
* Información externa de otras entidades e instituciones.
La información requerida será diferente según el tipo de cliente que solicita la operación.
Podemos distinguir los siguientes tipos:
* Cliente particular, trabajador por cuenta ajena.

* Profesionales autónomos y empresas.
* Sector público.
* Sector Inmobiliario.
2.1.- Clientes Particulares.-
Por cliente particular se entiende el cliente que solicita un préstamo al consumo.

La información solicitada suele ser la siguiente:
*DNI o cualquier documento que acredite la personalidad del solicitante.

* Últimas declaraciones de renta y patrimonio.
* Relación de bienes personales.
* Escrituras de bienes inmuebles o contrato de alquiler.
* Contrato laboral y últimas nóminas.
* Últimos recibos de otros préstamos.
* Sentencias de separación o divorcio.
* Presupuesto o factura proforma del objeto o destino de los fondos solicitados.
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2.2.- Clientes Profesionales.-
Por cliente profesional o empresa se entiende el solicitante que va a destinar los fondos a su
propio negocio. La información solicitada suele ser la siguiente:
* Acreditación de la personalidad del titular, NIF, etc.

* Certificación de pagos a la Seguridad Social.
* Certificación de pagos a la Hacienda Pública por todo tipo de Impuestos. (IVA, IRPF,
IS, etc.)
* Últimos balances de situación, cuenta de PyG e Informes de Gestión.
* Plan previsional de ingresos y gastos.
* Relación de compras y ventas anuales, superiores a una determinada cantidad con un
mismo proveedor o cliente.
* Relación de bienes.
* Escrituras de bienes inmuebles en propiedad.
* Justificantes de pagos de otros préstamos.
2.3.- Información Interna.-
Información interna es toda aquella que la entidad financiera posee en sus bases de datos,
acerca del solicitante:
* Posiciones activas: préstamos, créditos, descuentos comerciales, etc.

* Posiciones pasivas: cuentas operativas, depósitos, etc.
* Incidencias operativas: grado de morosidad, demoras en amortizaciones,
grado de cumplimiento de los pactos, etc.
* Grado de utilización de los servicios bancarios: tarjetas de crédito o débito,
cesión de nóminas, cesión de seguros sociales, impuestos, domiciliaciones
de pagos, etc.
* Vinculaciones: Garantías y avales prestados/recibidos de/a otros titulares de
la entidad.
2.4.- Información Externa.-
Información externa es toda aquella que se obtiene mediante consulta a terceros.

Las principales fuentes utilizadas suelen ser las siguientes:
* Agencias de rating.
* Registro de Aceptaciones Impagadas. (RAI) (Ejemplo adjunto)

(www.ficherorai.com)
* Asoc. Nal. de Establecimientos Financieros de Crédito (ASNEF). (Ej. Ad.)

(www.asnef.com)
* Referencias Judiciales.
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* Referencias Bancarias.
* Referencias sectoriales, clientes y proveedores.
* Registro Mercantil. (www.boe.es/diario_borme)

(www.rmalicante.es)
* Registro de la Propiedad. (www.registrodelapropiedad.org) (.es)
* Central de Información de Riesgos del Banco de España (CIRBE).

(www.bde.es/clientebanca/cirbe/cirbe.htm)
(Se necesita autorización expresa del cliente para su solicitud)
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3.- FASE DE ANÁLISIS:
Análisis del Cliente.
Cada tipo de cliente tiene diferentes necesidades en cuanto a los productos financieros que
demanda, nivel de servicio que exige a la entidad financiera, frecuencia de uso, etc. Según el tipo de
cliente, los aspectos a considerar son los siguientes:
* Necesidades de financiación.
* Perspectivas económicas que influirán en su capacidad de devolución.
* Compensaciones que ofrece el cliente a la entidad financiera.
3.1.- Cliente particular, trabajador por cuenta ajena:
- Demanda financiación para cubrir necesidades de tipo consumo doméstico.

- Las perspectivas económicas que influyen en su capacidad de devolución son:
* Situación personal. La edad es un factor importante en consideración.
* Situación laboral: Estabilidad laboral, tipo de contrato, antigüedad,
prestigio profesional, salario, etc.
* Situación familiar: estado civil; número de hijos, la edad de los
mismos, régimen económico matrimonial, etc.
Para la valoración de todos estos factores está muy extendida la técnica del credit scoring
que consiste en aplicar unos índices a cada una de dichas características, con la finalidad de obtener
una puntuación que determina su nivel de riesgo.
La ponderación asignada a cada factor difiere de unas entidades a otras.
Factores Respuesta Índices Valor Coef. Corrector Score

Edad * 0,5
Estado Civil Casado = 10 Resto = 1 *1
Profesión A= 10; M= 6; Sin C= 3 *3
Antigüedad *0,5
Ingresos En miles € *0,25
Vivienda Prop= 20; Alq = 10 *3
Residencia Casa = 3; Res= 2; Piso = 1 *10
SUMA
Criterio de decisión:
Score <70 = Rechazar solicitud; 71 < Score < 100 =Dudoso. Más información. Score > 101 = Solicitud aceptada.
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3.2.- Cliente profesional y empresas:
- Demandan financiación para destinarla a su negocio.

- Las factores que influyen en su capacidad de devolución:
* Historial de la empresa: Ventas, rentabilidad, endeudamiento, etc.
* Situación actual de la empresa.
* Proyección futura de la empresa.
* Necesidades financieras de la empresa. Permanentes, transitorias.
3.3.- Las Compensaciones.
El margen comercial que consiguen las entidades financieras con las operaciones de riesgo
es cada vez menor, por lo que para ampliar estos márgenes las entidades solicitan de sus clientes que
complementen las relaciones aportando compensaciones.
Las compensaciones ayudan a mejorar la rentabilidad porque aumentan las vinculaciones

con los clientes.
Las compensaciones ayudan a disminuir el riesgo, ya que en caso de que el cliente no

cumpla con sus obligaciones, algunas de ellas pueden ayudar a reducir las pérdidas de la entidad:
Domiciliación de nómina.
Utilización de tarjetas de crédito y débito.
Domiciliación de recibos de todo tipo.
Planes de ahorro y jubilación.
Cuentas vinculadas
Domiciliación de la renta.
Gestión de valores.
Cesión de los seguros sociales.
Domiciliación de autónomos.
Domiciliación de Impuesto de todo tipo.
Cesión de la nómina de los empleados.
Operaciones de leasing y renting.
3.4.- Análisis de Relaciones y Dependencias.
Se entiende por relaciones y dependencias aquellas situaciones en las que la empresa está
dominada por factores externos, aumentado así la probabilidad de fracaso del negocio.
Clientes: Diversificación, Fidelidad, Solvencia, Potencial de crecimiento.
Proveedores: Diversificación, Potencial de crecimiento, Solvencia, Calidad,

Cumplimiento de pago, Precio.
Entidades de Crédito: Diversificación, Coste, Capacidad de Gestión.
Recursos Humanos: Profesionalidad, Motivación, Coste, Estructura, Comunicación,
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Clima laboral.
Productos o Servicios: Ciclo de Vida, Innovación, Marca, Diseño, Posicionamiento,

Estacionalidad, Productos Sustitutivos, Competitividad.
Mercado: Segmentación, Demanda, Posicionamiento, Barreras de entrada, Amenazas,

Competencia.
Tecnología: Nivel tecnológico, Inversiones, Calidad, Capacidad, Nivel de Utilización.
Relaciones de Poder: Estatutos, Gerencia, Estilo de dirección, Delegación, Sucesión,

Profesionalidad.
Medio-Ambiente: Reglamentación, Control, Subvenciones, Inversiones, Sanciones.
Contractuales: Contratos, Coberturas, Cláusulas, Acuerdos, Condiciones, Plazos,

Exclusivas.
Jurídicas: Procesos judiciales, Gastos judiciales, Consecuencias.
Fiscales: Situación fiscal, Cumplimiento, Riesgo Fiscal.
Políticas: Organismos e Instituciones, Competencia, Concesiones, Permisos, Grupos de

presión.
10
8
Intensidad de la Dependencia
Diversificación Fidelidad Solvencia Potencial
Dependencias
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4.- ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO:
La entidad financiera debe analizar cada uno de los elementos de la estructura económico-
financiera del solicitante. Los principales elementos de dicho análisis son:
Los Estados Contables:
El Balance de Situación.
La Cuenta de Resultados.
Flujos de Caja: Corrientes, de Capital, Ajenos a la Explotación, Extraordinarios.
El Estado de Origen y Aplicación de Fondos.
Memoria.
Análisis Patrimonial, Económico y Financiero:
Liquidez.
Rotación.
Ventas.
Costes.
Rentabilidad.
Autofinanciación
Análisis del Fondo de Maniobra:
Fondo de Maniobra
Periodo de Maduración.
Ciclo de Caja.
Fondo de Maniobra Necesario.
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Ver Anexo: Informe económico-financiero de una empresa por “einforma”
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5.- DECISIÓN:
Tras analizar toda la información aportada, la entidad financiera, a través de su estructura

jerárquica tomará la decisión de aceptar la solicitud o rechazarla.
No existe ningún modelo generalizado para la aceptación.

Por el contrario, a ella se llega mediante un proceso de eliminación o criba.
Si el solicitante supera los diferentes criterios de selección, finalmente será aceptada su
solicitud.
Sin que sirva de regla infalible, podemos establecer las siguientes pautas de eliminación:
1.- Ser cliente operativo de la entidad con una antigüedad de más de 6 meses.
2.- Que el endeudamiento, si se concede la operación, no supere el 40% de los ingresos del
solicitante.
3.- Si el endeudamiento es superior al 20%, sin llegar al 40%, se pedirían garantías

complementarias.
Se aceptará la solicitud en función de la calidad de dichas garantías.
4.- Para particulares, tener más de 2 años de antigüedad en la empresa.

Se investiga la calidad y prestigio de la empresa.
5.- Se verifica el comportamiento histórico de pago respecto de otros préstamos del

solicitante.
Si ha tenido problemas de pago en el pasado, puede casi asegurarse el rechazo.
6.- Para autónomos y empresas se comprueba la veracidad y calidad de la inversión

financiada.
7.- Se comprueba RAI, ASNEF, CIRBE e informes judiciales. Cualquier incidencia supone
el descarte inmediato.
8.- A las empresas se les realiza un análisis cualitativo (dependencias) y cuantitativo

exhaustivo de los tres últimos años.
Si los ratios no son favorables, la operación no saldrá adelante.
9.- Finalmente, a todo solicitante, particular, autónomo o empresa, se le realiza un credit

scoring, con un esquema muy diverso de variables y características analizadas y de criterios de
valoración muy diferentes, según cada entidad financiera.
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6.- SEGUIMIENTO:
La importancia del seguimiento de los riesgos radica en el hecho de que las incidencias no
lleguen por sorpresa, a fin de anticiparse a problemas futuros.
Seguimiento de riesgo a particulares:
Variaciones en la relación laboral del cliente.

Crisis de la empresa donde trabaja el cliente.
Variaciones en la situación familiar del cliente.
Venta de bienes inmuebles del cliente.
Cargas crediticias patrimoniales del cliente.
Autónomos y Empresas:
Nivel de Impagados.
Renovaciones de préstamos.
Variaciones en las cuentas de crédito.
Emisión de papel de colusión.
Préstamos personales.
Préstamos hipotecarios.
Información de Clientes y Proveedores.
Información de otras entidades financieras.
Estados contables y financieros del cliente.
Agencias de rating, CIRBE, ASNEF, RAI, informes judiciales, etc.
Un estudio muy usado para predecir la probabilidad de que una empresa entre en situación
concursal es el Índice de Altman.
Z = 1,2 A + 1,4 B + 3,3 C + 0,6 D + E
Z > 3 ; Probabilidad muy reducida;

3 > Z > 1,8 ; Situación dudosa;
1,8 > Z ; Alta Probabilidad
A = Fondo de Maniobra / Activo B = Reservas / Activo

C = Beneficio a II / Activo D = Capitales Propios / Deudas
E = Ventas /Activo
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Anexo:
Informe Económico-Financiero de una empresa por

“einforma”, empresa de rating.
(Selección de algunas páginas)
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BIBLIOGRAFÍA:
“Cómo analizan las entidades financieras a sus clientes”

Jaume Tomás, Oriol Amat y Mercé Esteve
Ed. Gestión 2000.

Ed. Alianza.
“La gestión financiera de la empresa”

Gastón Defossé
Ed. Ariel.
“Cómo interpretar un balance”

José Antonio Fernández e Ignacio Navarro
Ed. Deusto.
“Manual práctico del Director Financiero”

Varios. Coordinador: Ignacio López Domínguez.
ISTP. Instituto Superior de Técnicas y Prácticas Bancarias
“Análisis del Riesgo en Operaciones Corporativas”

Newsletter
ICO. Instituto de Crédito Oficial.
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Presupuestos Anuales:
Elaboración y Control
Seminario impartido el día 17 de Diciembre de 2009
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Índice:
1.- Introducción al Presupuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
2.- Etapas de la elaboración del Presupuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . 168
3.- Formación del Presupuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
4.- Análisis de Sensibilidad del Presupuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
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1.- INTRODUCCIÓN AL PRESUPUESTO:
Previamente a la realización del Presupuesto hay que dejar claros algunos conceptos:
1.1. ¿Para Cuanto Tiempo?
Se ha extendido la costumbre empresarial de presupuestar a un año. Esto no quiere decir

que todas las variables de gestión se deban manejar con el mismo horizonte de tiempo. Según el tipo
de decisión, podríamos establecer los siguientes horizontes:
a) Políticas generales de la empresa: de 3 a 5 años.

b) Presupuestos de Inversión: de 1 a 5 años.
c) Objetivos de Áreas Claves: de 1 a 5 años.
d) Programas de Explotación: de 1 a 2 años.
Cada año, el conjunto se vuelve a examinar y a prolongar en un año. A su vez el nivel de

detalle de cada presupuesto es variable:
El primer año es objeto de planes y presupuesto muy detallados.

El segundo año se realiza a partir de planes y presupuestos con datos globales.
Del tercer año en adelante se hace mención a las políticas generales de empresa, objetivos
clave, programas de inversión y cuentas de explotación, balances y cuentas de tesorería
previsionales.
1.2.- Objetivos del Control Presupuestario.
La utilidad del Presupuesto consiste en comparar para cada periodo de tiempo establecido
las consecuciones y logros reales conseguidos frente a los previstos o presupuestados; investigar las
causas de las desviaciones y adoptar las medidas correctoras necesarias.
Lo más importante es impedir que los gastos clasificados como fijos o semivariables se
conviertan en proporcionales cuando los negocios van bien, e impedir que éstos permanezcan fijos
cuando los negocios empeoren.
Hay que tener cuidado para que los gastos proporcionales se mantengan siempre en las
mismas proporciones o tiendan a proporciones más favorables. Los factores esenciales que influyen
sobre los costes proporcionales son la mano de obra y los materiales. Sus desviaciones sobre lo
previsto deben justificarse por desviaciones paralelas de los stocks.
El conjunto de Presupuestos anuales debe converger hacia dos grandes objetivos:
1.- Garantizar la Rentabilidad de la Empresa.

Esto se controla a través del Presupuesto de Explotación.
2.-Garantizar la Solvencia de la Empresa.

Lo que se consigue a través del Presupuesto de Tesorería.
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2.- ETAPAS DE LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO:
2.1.- Preparación de los Presupuestos.
Se dice que, en general, es preciso un ciclo de tres años para obtener un Presupuesto válido.
En la implantación de un presupuesto por primera vez se deberá hacer trimestralmente.
Sólo cuando se tenga más experiencia se deberá pasar al Control Presupuestario mensual.
Al hacer comparaciones y analizar desviaciones se deberá tener en cuenta las evoluciones

de:
a.- La Capacidad productiva.
b.- La Capacidad financiera.
c.- Las posibilidades de aprovisionamiento.
d.- Las Posibilidades de Subcontratación.
e.-La Evolución de los Stocks de todo tipo.
Las etapas de Preparación son tres:
1.- Obtención, Recopilación y Resumen de los datos.

2.- Análisis y corrección de datos.
3.- Establecimiento del Presupuesto.
Todos los programas deben realizarse tanto para unidades físicas (cuando sean operativos),
como para unidades monetarias.
Así mismo deben tener su desarrollo periódico correspondiente (mes, trimestre) y

acumulado.
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2.2.- Control de los Presupuestos: Visualización de las Desviaciones.
Para que un control pueda ser efectivo, debe reunir tres condiciones:
a.- Debe existir una Norma o Patrón. El control supone una comparación entre los que
es y lo que debería ser.
b.- Es necesaria una sistemática de control.
c.- El control sólo sirve si se ponen en práctica acciones correctoras.
Independientemente de estas premisas el Control del Plan debería regirse por el “Principio
de Excepción”, es decir, al analizar las desviaciones sólo serán objeto de consideración especial y
análisis aquellas en las que haya una discordancia significativa respecto de lo planificado.
El Control de los Presupuestos debe tener una periodicidad marcada de antemano. La

primera vez que se implante el Control Presupuestario se recomienda una periodicidad trimestral,
sólo cuando se tenga más experiencia se recomienda el control mensual.
Los Presupuestos se deberán controlar tanto en Unidades Físicas como Monetarias, por
periodo estipulado (mes, trimestre) y acumulados.
En principio, todo Presupuesto debe tener su Control. Por lo tanto, los cuadros que a
continuación se presentan deben servir para controlar la mayoría de ellos, pudiendo ser necesaria la
realización de adaptaciones concretas en algún caso especial.
Finalmente, hay que hacer constar que cada Control de Presupuesto da lugar a la obtención
de algunos ratios críticos:
Presupuesto de Ventas: Desviaciones de los Precios Medios de Venta.
Presupuesto de Fabricación: Valor de la hora de producción.

Valor de la hora efectiva de M.O.D.
Tasa de Tiempo Efectivo de Producción.
Tasa de Rendimiento productivo.
Tasa de Piezas defectuosas.
Presupuesto de Compras: Desviaciones de los Precios Medios de Compra.

Mermas de Materias Primas.
Presupuestos de Existencias: Ratios de Rotación o Cobertura.
Presupuesto de Personal: Tasa de Accidentalidad.

Tasa de Absentismo.
Presupuestos de Gastos:
Presupuesto de Explotación: Desviación en el Valor Añadido.

Desviación en el Margen Bruto.
Desviación de Cash Flow.
Evolución del Fondo de Maniobra.
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Balances: Evolución de las Masas Patrimoniales.
2.3.-Utilización de las Desviaciones obtenidas para la toma de Decisiones.
El conocimiento de las desviaciones debe ser utilizado para poder actuar a tiempo, a fin de
corregir las situaciones y evoluciones desfavorables.
En este análisis sólo se debe fijar la atención en los factores críticos.
El Presupuesto no debe ser sólo un documento económico-financiero que se elabora con un

fin en sí mismo, sino que debe ser una herramienta de gestión. Por lo tanto, el análisis de los
Resultados y las desviaciones debe servir a dos fines principales:
a.- Por un lado, corregir la Planificación en términos de estrategia.

b.-Diseñar planes de actuación que corrijan dichas desviaciones.
La eficacia de un Presupuesto se encuentra más que en sí mismo, en las decisiones a que

dé lugar. La razón de ser de planificar no es acertar, sino en trazar objetivos y hacer que las cosas
pasen.
Se puede hacer un Plan que sea acertado en un 100%, y ser un mal Plan porque su
cumplimiento no ha provocado esfuerzo ni cambios o mejoras en la empresa.
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Un Plan puede ser totalmente desacertado respecto de la realidad final, y sin embargo la
tensión que ha introducido en la gestión ha servido como elemento dinamizador y de mejora de la
Empresa.
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3.- FORMACIÓN DEL PRESUPUESTO:
Toda empresa es creada para obtener unos ingresos de la actividad de vender unos
productos.
De ahí se deducirá una capacidad productiva necesaria para satisfacer dichas ventas, a su
vez esto dará lugar a unas necesidades de aprovisionamientos y por ende de pagos.
Para sostener este flujo operativo será necesaria una estructura administrativa y de
personal, y se deberán realizar inversiones.
Todo ello dará lugar a un Resultado , Tesorería y Balances finales.
Resumida en un cuadro tendríamos la siguiente secuencia:
PRESUPUESTO DE STOCKS
PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE
PRODUCCION
CAPACIDAD PRODUCTIVA
PRESUPUESTO DE COMPRAS
CAPACIDAD DE PRESUPUESTO DE GASTOS DE PRESUPUESTO

ALMACENAMIENTO ESTRUCTURA DE PERSONAL
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD DE PRESUPUESTO DE
ENDEUDAMIENTO
INVERSIONES
PRESUPUESTO DE
AMORTIZACIONES
PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE TESORERIA

EXPLOTACION
ESTADOS DE CUENTAS
3.1.- Presupuesto de Ventas.
El Departamento de ventas debe de estar en condiciones de:
a.- Establecer un presupuesto global.

b.- Decidir cuáles serán los artículos que deberán de eliminarse por no aportar ningún
beneficio.
c.- Determinar los medios necesarios para conseguir dicho objetivo de ventas:
Presupuestos de publicidad y propaganda.
d.- Presupuesto de coste de personal del departamento.
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e.- Presupuesto de coste de financiación de los stocks.
f.- Presupuesto de coste de transporte de ventas.
g.-Cualquier otro coste relacionado con la venta. (Amortizaciones de Inmovilizado).
La presentación del presupuesto ha de hacerse en forma de estados de doble entrada:
1.- Por Agente de Ventas y Producto.

2.- Por Zona de Ventas y Productos.
3.-Por Segmento de Cliente y Producto.
Hay que mencionar algo que normalmente no se tiene en cuenta como gasto comercial: el
interés del capital inmovilizado por los stocks de productos terminados y el alquiler de los locales
donde se guardan dichas mercancías.
3.2.- Presupuesto de Producción.
Del presupuesto de ventas, y en función de la política de Stocks de Productos Terminados

definida por la Empresa, se deduce la producción de cada artículo.
De este dato se deduce el programa de fabricación:

La ordenación del trabajo,
Estimación del tiempo necesario para cada operación,
Determinación de las materias primas necesarias,
Las necesidades financieras que todo ello implica.
Entre los problemas a considerar al realizar el Presupuesto de Producción, merece especial

consideración el estudio de la Capacidad Productiva y la delimitación de los llamados “Cuellos de
Botella” , ya que obstruyen la producción.
El presupuesto de fabricación vendrá valorado a precio de venta.
Los sub-presupuestos que desencadena el presupuesto de Producción son:
Horas Máquina.
Materias Primas.
Mano de Obra.
Gastos de Producción.
Stocks de Productos Terminados.
Cada factor tiene su propia unidad de medida y cada unidad de medida tendrá su coste
(precio).
A lo largo del proceso existirán mermas, rendimientos, tiempos muertos, etc., que habrá
que tener previamente determinados y que serán imputados a los factores de coste.
En todos los casos se trata de calcular las necesidades de Tiempo que requiere el Programa
de Producción planeado.
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Como excepción, estos presupuestos basta con que estén realizados en u.f., no siendo en
principio necesaria su conversión en u.m.
La comparación resultante entre estos presupuestos y las capacidades de los recursos
disponibles determinará la aparición de “Cuellos de Botella”, y la necesidad de superarlos: inversión,
subcontratación productiva, etc.
El presupuesto de los recursos servirá, además, para el cálculo del coste/hora del recurso a
efectos de amortización, comparación de precios de subcontratación, etc.
Mediante estos presupuestos se determinarán otros presupuestos:
Gastos de Energías y Consumibles.

Gastos de Suministros varios.
Gastos de Mantenimiento.
Gastos de Reparación.
Deberá, a su vez, compararse estos presupuestos con el de M.O.D., para detectar las
necesidades de complementación de la plantilla fija en las estacionalidades de fabricación, mediante
horas extras, contratación temporal, etc.
3.3.- Presupuesto de Materias Primas.
Según el Presupuesto de Fabricación, y mediante las estructuras de costes de los artículos,

se conocen las cantidades de Materias Primas necesarias para realizar la Producción.
3.4.- Presupuesto de Mano de Obra.
Mano de Obra Directa:
En función de programa de producción las horas de producción necesarias, y por lo tanto

los jornales necesarios.
Mano de Obra Indirecta:
3.5.- Presupuesto de Gastos de Producción.
Conviene realizar una discriminación entre los Gastos Directos de la Producción y los
Comunes.
Cuando resulta imposible la asignación, lo normal es aplicar los segundos por el porcentaje
correspondiente a los Gastos de Fabricación Directos.
Ya se han citado anteriormente las partidas de Gastos más comunes:
Gastos de Energías y Consumibles.

Gastos de Suministros varios.
Gastos de Mantenimiento.
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Gastos de Reparación de Averías.
Como Presupuesto con unas características especiales dentro de este apartado hay que
considerar el Presupuesto de Amortización de las Inversiones de Producción: Inmuebles e
Instalaciones; Máquinas, Herramientas y Útiles; (cuando los recursos utilizados son de propiedad de
la empresa, o bien sus alquileres, cuando no lo sean).
3.6.- Presupuesto de Stocks de Productos Terminados.
Nace como la diferencia entre los Presupuestos de Venta y de Producción.
En realidad es una consecuencia de la Política de Stocks de Productos Terminados definida

por la Empresa.
El presupuesto debe estar valorado a Precio de Coste de Fabricación de los Productos.
3.7.- Presupuesto de Aprovisionamientos.
El Presupuesto de Aprovisionamientos es el resultado del Presupuesto de Necesidades de

Materias Primas definido en el apartado anterior.
Determinadas los Materiales necesarios, el Presupuesto de Aprovisionamiento debe recoger

los pedidos a pasar a Proveedores en las fechas necesarias, en función de la política de Stocks de
Materias Primas definida por la empresa.
Hay dos factores que influyen en este presupuesto:
La capacidad de los almacenes.

Las disponibilidades financieras.
Las necesidades de materiales y la capacidad de los almacenes, la capacidad de reacción de

los proveedores, condicionan el nivel de los stocks.
El objetivo esencial del Presupuesto de aprovisionamiento es la reducción de los stocks,

garantizando la satisfacción de las necesidades de producción, con el fin de no colapsar la tesorería.
Los precios de oportunidad o condiciones de pago especiales, se pueden aprovechar con

negociaciones globales.
Por tanto el Presupuesto de Aprovisionamiento se desglosa en dos:
1.- Presupuesto de Stocks de Materias Primas:

2.- Presupuesto de Compras.
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3.8.- Presupuesto de Gastos.
A los elementos de gastos incluidos en los tres presupuestos anteriores, deberán añadirse
los gastos administrativos: impuestos, alquileres, seguros, personal, etc. Un correcto suministro de
estos datos puede darlo el departamento de Contabilidad.
Es evidente que este Presupuestos sólo se realizará en u.m.
3.9.- Presupuesto de Personal.
Consta de los siguientes sub-presupuestos:
Horas-Hombre por Sección. Tasa de Absentismo.

Alta y Bajas durante el Ejercicio.
Horas Extraordinarias.
Presupuesto en Unidades Monetarias.
3.10.- Presupuesto de Inversiones.
Este presupuesto debe recoger no sólo las instalaciones nuevas, sino también las mejoras,
perfeccionamientos y grandes entretenimientos.
Un horizonte común para realizar el Presupuesto de Inversiones es el de cinco años.

Realizando año a año las enmiendas necesarias.
Las inmovilizaciones de una empresa dependen:
Del estado de la técnica.

De las condiciones del mercado de capitales.
De la situación del mercado de la empresa.
Todos los proyectos de inversión deben venir avalados por los planes financieros
correspondientes que garanticen la coherencia de las mismas.
Toda inversión debe respetar dos premisas básicas:
A.- Haber obtenido la rentabilidad óptima de la inversión ya existente, con un grado

de saturación aceptable.
B.- Disponer de la estructura financiera necesaria para atender los compromisos de

pago derivados de las inversiones.
Por otro lado, desde el punto de vista de los objetivos buscados, las inversiones pueden ser:
De Capacidad:
Para renovar equipos.
Para aumentar la capacidad actual.
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Para crear capacidad para productos nuevos.
De Productividad:
Para mejorar el coste, calidad, etc.

Estratégicas: Para prepararse para el futuro.
Los Presupuestos a desarrollar en este apartado, son los siguientes:
1.- Programa de Inversiones, Periodificado.

2.- Previsiones de Pago de las Inversiones.
3.- Programa general de Amortizaciones.
4.- Evolución Prevista del Inmovilizado del Ejercicio.
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4.- ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE LOS PRESUPUESTOS:
El análisis de sensibilidad nos permite comprobar cuál es la resistencia del negocio y las
predicciones realizadas a las variaciones de los factores críticos del mismo.
Como herramienta explicativa permite determinar el efecto que tendrá una variación de un
factor crítico sobre los resultados, tanto de la actividad, como del negocio en general. La técnica más
extendida es la de comprobar los efectos de sucesivas variaciones del 1% en el factor.
Una misma variación de un factor no afecta a todas las actividades por igual ni, como
consecuencia del diferente peso de cada actividad sobre el negocio, al negocio en su conjunto. Por
ello el análisis se ha de realizar para ambas consecuencias simultáneamente.
Las variables más comunes que afectan decisivamente a los resultados suelen ser:
Los precios de venta.

El volumen de venta.
El coste de las materias primas.
El coste de los Recursos Humanos.
Además de su utilidad como herramienta explicativa, podemos utilizar el Análisis de

Sensibilidad como herramienta de ayuda a la toma de decisiones por parte de la gerencia de la
empresa, es decir, como modelo de decisión, para situaciones verdaderamente reales que se
presentan en el desarrollo de la actividad.
Un ejemplo claro puede ser la variación de la inflación ¿Debe asumir la empresa estos
costes y resignarse a una pérdida de rentabilidad o debe trasladar estos costes en su totalidad al
cliente a través de una subida de precios de los servicios? ¿Aceptará el cliente esta subida o desviará
su demanda hacia otro establecimiento?
Por el contrario, si se fomenta el aumento de demanda, ¿qué tasa debe ésta alcanzar, sin
subir los precios, para absorber los costes gracias al aumento de productividad de los recursos
productivos, sobre todo los recursos humanos? ¿Es realista la tasa de aumento de demanda
necesaria?
Mediante el análisis de sensibilidad se pueden acotar las conclusiones:
Simulación 1.- Traslado del 100% de los costes al precio de los servicios, para un
incremento 0 de la demanda prevista.
(Para un entorno de Inflación, incremento del coste de mp y salarios especificados).
El análisis de sensibilidad dará respuesta al máximo % de costes que es posible trasladar a

los precios, en forma de intervalo de valores, y para cada actividad considerada.
Actividad A ( 0; x%)
Actividad B ( 0; y%)
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Es importante considerar si el % de traslado de costes a precios es inferior o superior a la
tasa de inflación media de la economía, ya que la reacción de los clientes será más tolerante en un
caso que en el otro.
En la manera que la demanda absorba los costes, el gestor necesitará apoyarse menos en la
tarifa para recuperar rentabilidad. En la manera que la demanda decrezca, o bien el negocio alcance
sus límites técnicos de máxima productividad, la tarifa será el recurso para recuperar la rentabilidad
perdida por el alza de costes.
Simulación 2.- Incremento 0 del precios de los servicios; con absorción del 100% de los
costes a través del aumento de productividad generado por el aumento de la demanda.
(Para un entorno de inflación, incremento del coste de mp y salarios especificados).
La absorción de costes por el mínimo aumento de la demanda quedará limitada a los

siguientes intervalos de valores, por actividad:
Actividad A: ( x % ; ∞ )
Actividad B: ( y % ; ∞ )
Cuando la empresa alcance límites de productividad y eficacia cercanos a sus límites

técnicos, la demanda registrará incrementos inferiores a los valores mínimos del intervalo, por lo que
el gestor deberá apoyarse en incrementos de la tarifa para recuperar la rentabilidad perdida por los
aumentos de coste.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Planificación y Administración de Empresas”

CEPADE
Universidad Politécnica de Madrid.
“El Plan de Gestión”

“Control el Plan de Gestión”
Caja Laboral Popular
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Cómo poner precios

en la Empresa
Seminario impartido el día 10 de Junio de 2010
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Índice:
1.- Necesidad de una política de precios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
2.- Estrategias de precios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
3.- Construcción de un modelo de fijación de precios. . . . . . . . . . . . . . 189
4.- Métodos de determinación de precios: El precio según coste. . . . . . 192
5.- Sistemas de imputación de costes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
6.- Posición Competitiva y Libertad de Maniobra en la Empresa. . . . . . 208
7.- Determinación de precios según competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . 213
8.- Determinación de precios según mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
9.- Batalla de precios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
10.- Precios según el diferente valor subjetivo del dinero. . . . . . . . . . . . 222
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
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1.- NECESIDAD DE UNA POLÍTICA DE PRECIOS:
En teoría, bajo condiciones de competencia perfecta, ninguna empresa dispone del control
sobre el precio de sus productos: el precio es un dato para los productores.
El problema de la determinación de precios surge como consecuencia de la imperfección de

los mercados; en ese caso la empresa puede tener cierto grado de influencia sobre la demanda de sus
productos y goza de cierta libertad de maniobra que varía con su posición competitiva.
El precio de un producto es la resultante de tres factores: los propios costes de la empresa, el

precio de los competidores para productos sustitutivos, y el valor relativo que los consumidores
asignan al producto.
1.1.- Motivos para el cambio de precios y ciclo de vida del producto.
Los motivos principales que fuerzan a las empresas a modificar los precios son:
a.- Lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

b.- Lanzamiento de una nueva variante de un producto ya existente en el mercado.
c.- Variación en los costes de los productos.
d.- Revisión de la política de rentabilidad de los productos.
e.- Hacer frente a la aparición de sustitutivos.
f.- Hacer frente a una batalla de precios.
Como vemos, existe una relación entre el precio y el ciclo de vida del producto, ya que en
cada una de las fases el producto tiene diferente elasticidad de la demanda respecto al precio.
1.2.- Políticas de precios.
1.2.1.- Política de fijación de precios para los nuevos productos.-
La expresión “nuevo producto” se utiliza en el sentido de producto que carece de sustitutivo

real y cuyo precio se fija mediante una política de espumación o de penetración.
1.2.2.- Política de precios para productos ya introducidos en el mercado.-
En general, los productos que fabrica una empresa pueden clasificarse como:
a.- Complementarios.-
b.- Sustitutivos.
c.- Independientes.
Básicamente, establecer una política de precios es fijar un precio para cada producto de
manera que el beneficio general alcanzado sea máximo.
Esta política no implica que cada grupo de productos vaya a rendir una tasa de
rendimiento igual con relación a la inversión que ha supuesto.
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Al contrario, a veces para conseguir un beneficio general óptimo surge la necesidad de fijar
precios para diferentes productos que dan origen a tasas de rendimiento diferentes. Esta afirmación
parece contradecir el equilibrio equimarginal, sólo de manera aparente más que real.
Al fijar el precio de un producto en competencia, la empresa debe tener en cuenta cinco

cuestiones fundamentales:
1.- La intensidad de la competencia que cada producto encuentra en el mercado.

2.- La intensidad de la competencia de los productos de la propia empresa.
3.- La asignación de coste.
4.- La transferencia de recursos económicos de un producto a otro.
5.- Estructuración de precios.
1.2.3.- Competencia con otros productos/empresas.-
Puesto que los productos van destinados a diferentes mercados, en los que habrá una
intensidad de competencia diferente, la política de precios debe adaptarse a esta circunstancia.
Sabemos que el grado de intensidad de la competencia es el que determina el margen

porcentual de beneficio que cada producto puede conseguir. Por ello, cuando la competencia es muy
acusada, deberá fijarse un precio que resulte competitivo con el producto de la empresa que mayor
competencia suponga, ya que la elasticidad cruzada de la demanda será elevada.
1.2.4.- Competencia con los propios productos de la empresa.-
Cuando una empresa produce varios productos similares que cubren igual segmento de
mercado, la política correcta de precios es aquella que permite asegurar que cada producto dará
lugar al mismo porcentaje de beneficio con relación al coste de fabricación y de distribución.(L.H.
Mantell y F.P.Sing).
Si este porcentaje de beneficios no fuera alcanzado por alguno de estos productos, dado que
no pudiera defender el precio en el mercado, la empresa debe abandonar el producto que rinda
menos y aplicar todos sus esfuerzos en comercializar aquel que permite más ganancia, con objeto de
elevar el nivel de beneficios general.
Aunque algunas veces estos no es posible, ya que el producto en cuestión puede haber
fidelizado una clientela que optaría por un producto de la competencia, y no de la propia empresa, si
el producto referido fuera retirado del mercado.
1.2.5.- Desplazamiento de recursos.-
De acuerdo con la teoría marginalista, una empresa debe desplazar sus recursos, de un
producto a otro, hasta que cada uno de ellos produzca un mismo porcentaje de rendimiento con
relación a la inversión efectuada. Existen, sin embargo, limitaciones a la capacidad de la empresa
para actuar así:
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a.- Existencia de productos complementarios de los productos menos rentables.
b.- Existencia de una clientela fiel de los productos menos rentables.
c.- Objetivo de la empresa de estabilización de las cifras de ventas y beneficios.
c.1.- Productos cíclicos de bajo margen que pueden ser complementados con otros.
c.2.- Suministro estable de materias primas, garantizado por un producto de bajo margen.
1.2.6.- Estructuración de precios.-
Una firma puede ofrecer el mismo producto en diferentes calidades o diseños, con el objeto
de cubrir en grado máximo la posible demanda de clientes pertenecientes a diferentes niveles
económicos. (Diferente necesidad, luego diferente elasticidad de la demanda respecto al precio,
luego diferente precio).
Si el coste de fabricación es superior al precio que paga el mercado, cabe plantearse las
siguientes cuestiones:
1.- Si supone una ventaja o desventaja fabricar un producto a menos del coste total.
2.- Si es posible reducir el coste de fabricación a través de un cambio de diseño, o
sustituyendo alguna materia prima por otra de inferior calidad.
3.- Si es posible reducir el margen de beneficio del canal de distribución sin que ello afecte
a las ventas.
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2.- ESTRATEGIAS DE PRECIOS:
2.1.- Espumación.
El éxito de un precio y margen iniciales muy elevados se basan en el supuesto de que la

demanda, respecto de una novedad, probablemente carezca de elasticidad, pues la posesión del bien
confiere prestigio.
En segundo lugar, en la etapa inicial, una novedad cuenta con muy pocos sustitutos
auténticos, lo cual implica que la elasticidad cruzada de la demanda es muy baja.
Si el mercado se encuentra muy segmentado en base al nivel de ingresos, introducir un

nuevo producto a un precio elevado constituye una forma de cubrir la demanda de un segmento
superior. La segmentación de un mercado es el resultado de diferencias de necesidades, ingresos y
de elasticidad de la demanda al precio. Así que la espumación aprovecha el segmento menos
sensible al aspecto monetario. Tras agotar las posibilidades de dicho segmento, se sitúa el precio un
escalón más bajo para captar la demanda del segmento inferior, y así sucesivamente.
Siempre que no es posible estimar la elasticidad de la demanda respecto al precio, resulta

más seguro valerse del límite inicial más elevado posible. Si la demanda se demuestra inelástica, un
precio elevado se traducirá para la compañía en unos ingresos y unos beneficios más considerables
que si se utiliza un precio bajo.
Si la demanda presenta un carácter elástico, la compañía puede reducir el precio con el

objeto de incrementar las ventas. Es más fácil reducir el precio de un producto, que elevarlo, una vez
que éste se encuentra introducido en el mercado.
Finalmente, muchas compañías no se sienten dispuestas a financiar nuevos productos si el

beneficio futuro queda situado a distancia apreciable en lugar de en un presente inmediato, lo cual
resulta particularmente cierto cuando existe alguna duda respecto a la duración del periodo de
rentabilidad del nuevo producto en el mercado.
Las empresas se hallan interesadas en recuperar su inversión en investigación y desarrollo, y

también en fabricación y comercialización -incluida la promoción de ventas- en el más breve periodo
de tiempo posible.
Cuando una empresa adopta esta política debe estar dispuesta a reducir periódicamente el
precio o a fabricar un modelo cada vez más barato, con objeto de mantenerse en el mercado.
2.2.- Rentabilización a corto plazo de una explotación.
El tipo de rendimiento del capital depende del grado de poder de que disponga la empresa;
si posee la iniciativa puede elevar la tasa de rentabilidad implantando políticas no factibles para sus
competidores: fabricando artículos que está en condiciones de producir en forma eficiente y
subcontratando el resto a fabricantes eficientes.
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2.3.- Conquista o mantenimiento de la participación en el mercado.
Mantener o mejorar la participación en el mercado implica señalar un precio a uno o varios

de los productos de la empresa, para hacer frente a la competencia. Si la empresa puede defender su
cuota de mercado, y éste crece, bien por incremento del número de consumidores, bien por aumento
de la renta de los mismos, bien por las dos cosas, la empresa crecerá con él, y proporcionará un tipo
de rendimiento más favorable.
2.4.- Diferenciación de Producto.
Diferenciar un producto o crear una imagen de prestigio respecto del mismo es una
característica esencial de la competencia monopolística, a cuya consecución puede ayudar la política
de precios.
Un rasgo peculiar para algunos productos es que, dentro de los límites de un margen dado,
cuanto mayor es el precio del mismo más inclinado se sienten los consumidores a comprarlo. Este
fenómeno es más auténtico en los casos en que el consumidor no dispone de medios para juzgar la
calidad de los productos, salvo por el precio.
Conviene añadir que la posibilidad de sustitución de un producto por otro se eleva a medida
que la diferencia de precio entre ambos se acentúa.
2.5.- Penetración en el mercado.
Para sobrevivir y prosperar, una empresa debe desarrollar productos inéditos para sustituir a
los que están llegando a su etapa de madurez y declinación, debiendo destacar que la creación y
explotación de nuevos productos acaba conduciendo a hacer acto de presencia en mercados en los
que no se concurría.
Suele ir acompañada de precios bajos. Destinado a mercados que crecen o van a crecer
mucho, y donde el precio es importante a la hora de elegir el producto. También se utiliza como
castigo a la competencia, si se puede resistir su reacción.
La política de penetración es la que se utiliza para incrementar las ventas desde el mismo
instante en que se lanza un nuevo producto.
La elasticidad de la demanda debe ser elevada si se quiere que el precio reducido produzca
efecto. En la fabricación por grandes series, el coste medio unitario descenderá y aún cuando el
precio sea reducido, la combinación aumento del volumen de ventas-reducción de coste provocará
un aumento del beneficio absoluto, aunque el beneficio unitario sea menor.
Una política de penetración es aconsejable si se prevé la entrada de competidores en el

segmento. Esto es fácil si se dan las siguientes circunstancias:
a.- Carencia de patentes que protejan al producto.

b.- El margen de beneficio del producto es aceptable.
c.- No se requiere gran capital para entrar en el negocio.
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d.- La tecnología de fabricación no es muy sofisticada.
El producto debe estar destinado a segmentos amplios, con demanda generalizada. Las
alteraciones en el precio, una vez introducido el producto, como consecuencia del ciclo vital del
mismo, deben ser moderadas. Además, dado que la curva de experiencia causará su efecto reductor
sobre los costes, será posible mantener el margen unitario.
2.6.- Estabilidad de Precios.
Mantener la estabilidad de precios constituye un objetivo imprescindible para conseguir un

nivel determinado de rendimiento de la inversión. La estabilidad de los precios se refiere a la
ausencia de fluctuaciones acusadas en los mismos.
La estabilidad de precios facilita, además, la planificación corporativa de la producción y

venta. No obstante, estabilidad de precios y mantenimiento de la cuota de mercado suelen ser
objetivos incompatibles entre sí.
2.7.- Mantenimiento del liderazgo del segmento.
Línea de precios alta, justamente para mantener la posición de líder.

Dirigida a mercados de productos sofisticados, en nichos específicos de mercado.
2.8.- Responder o atacar a la competencia.
Respuesta a nuevos lanzamientos: Bajada de precios disuasoria, promoción fuerte, etc.

Ataque: Lanzamiento de una variante del producto estándar, barata, básica, sin servicios
añadidos, con escaso margen, para mantener a raya a un competidor específico.
2.9.- Promocionar una gama de productos.
Si hay un producto que se pueda utilizar como base de la gama, comercialización a muy
buen precio. Lanzamientos de los complementos o complementarios a mayor margen.
2.10.- Equilibrio de margen.
Mantenimiento del margen bruto de explotación a toda costa. Cualquier factor que altere
esta relación: coste, actividad, etc., implica una modificación de precio de venta.
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3.- CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE FIJACIÓN DE PRECIOS:
3.1.- Información necesaria.
Muy resumidamente, la información necesaria para la construcción de un modelo de

fijación de precios, podemos fijarla en la siguiente:
a.- Costes del Producto:

Calculados para distintas niveles de actividad.
DECISION DE
VARIAR EL
b.- Precio Reales de Venta: PRECIO
Homogeneidad de los precios en el canal.
Varianza máximo-mínimo de los precios.
Nivel de rivalidad del sector: batalla de
precios, estabilidad.
DISEÑO:
ESTRATEGIA PRECIOS
c.- Política de Precios de la Competencia: OBJETIVOS
Comparación precios competencia/propios.
Política de promoción, descuentos, etc.
Políticas de variación de precios del pasado.
BÚSQUEDA
d.- Márgenes del Canal: DE
INFORMACIÓN
Repercusión en el canal de una variación de
precios.
e.- Importancia del producto para el cliente: DETERMINACIÓN

Valoración del producto genérico. DE PRECIOS
Valoración de nuestra marca.
f.- Reacción del cliente al precio actual:

La reacción a una variación futura depende de la EXPERIMENTACIÓN
percepción actual.
g.- Posible reacción de la competencia:

Historial de reacciones de los competidores. DECISIÓN FINAL
Nivel de agresividad y rivalidad del sector.
h.- Posible reacción del cliente final: Gráfico 1.- Modelo de Fijación de precios
En qué medida es importante el factor precio
en la decisión de compra del cliente.
3.2.- Construcción del modelo.
Dada la dificultad inherente a la decisión de variar los precios, el entorno de falta de

información, y los complejos efectos que ocasiona, las empresas deberían dotarse de un método que,
aparte el objetivo fundamental de determinar el precio, garantizara los siguientes objetivos
secundarios:
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a.- Minimización del riesgo de cometer errores.

b.- Sencillez: sin necesidad de sofisticadas herramientas.
c.- Sin grandes costes de investigación.
d.- De corta duración entre el momento de la decisión y la ejecución.
F. Trenzano propone un modelo representado por el gráfico 1:
1º paso: Definición de la causa u origen de la necesidad de variar el precio.

2º paso: Una declaración de estrategias en función de sus objetivos globales.
3º paso: Se recaba la información necesaria para clarificar la situación del mercado que
pueda afecta o condicionar la toma de decisión.
4º paso: Con la información obtenida se fija un precio y sus condicionantes o
circunstancias: descuento mediante promociones, aplicación en una o varias etapas, comunicación a
clientes, etc. Es un diseño, NO es una decisión todavía.
5º paso: Se experimenta para obtener resultados objetivos del mercado sobre las
implicaciones de la variación del precio.
6º Paso.- Reflexión final y toma de decisión.
3.3.- Precios y Planificación Comercial.
La secuencia correcta a seguir para la determinación de precios, debería ser:
1.- ¿Qué volumen de ventas se pretende alcanzar para un precio determinado?

2.- ¿Qué calidad debe de poseer el producto para ser competitivo?
3.- ¿Cómo se puede obtener dicho producto a un coste que permita obtener un margen de
beneficio suficiente?
Para contestar dichas preguntas el proceso de planificación empresarial debe situar en el

origen de sus cálculos:
a.- Los precios de venta.

b.- El objetivo de margen de beneficio.
c.- El pronóstico de ventas.
El plan empresarial debe contar en primer lugar con el mercado: ¿Cuánto está dispuesto a
pagar por el producto? Cuánto más se examina el mercado, mejor se puede juzgar el valor del propio
producto, frente al de los competidores.
Para alcanzar el volumen de ventas planificado será necesario establecer un precio

determinado. Este precio, sin embargo, a veces, no permite conseguir los beneficios esperados a
causa de la estructura de los costes de producción y de las inversiones en la organización de ventas,
publicidad, promoción, etc., necesarias para conseguir los objetivos de venta.
Para conseguir el objetivo de beneficios se hace necesario aumentar los precios a un nivel
para el que no se alcanzan las ventas presupuestadas.
Las alternativas que se presentan son:
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* Mantener los precios, alcanzar los objetivos de venta, renunciando a parte del beneficio.
* Aumentar los precios, consiguiendo los objetivos de beneficio unitario, renunciando a los objetivos
de venta y de beneficio total.
* Rebajar la política de calidad, de consecuencias imprevisibles para la imagen de la empresa.
Suele suceder que los objetivos de coste son imposible de cumplir, en cuyo caso se
reconsideran los planes y objetivos, hasta establecer una coherencia entre lo deseado y lo posible. Lo
que no debe alterarse es el cálculo inicial de volumen de venta para un precio dado.
Los costes fijan el límite (rígido) inferior a los precios, mientras que la demanda y la
competencia fijan el límite ( flexible) superior. En este espacio es donde las empresas hallan la
oportunidad de obtener beneficios.
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4.- MÉTODOS DE DETERMINACIÓN DE PRECIOS.

EL PRECIO SEGÚN COSTE:
Los métodos de fijar precios en los negocios se pueden agrupar en:
a.- Métodos de determinación según costes.

b.- Métodos de determinación según competencia.
c.- Métodos de determinación según el mercado.
Las investigaciones acerca de la conducta de los empresarios en cuanto a fijación de precios

y elección de la producción, parecen demostrar que se basan en la alternativa del markup, donde los
precios vienen determinados por los costes unitarios imputables al producto, más un margen de
beneficios considerado como aceptable.
Sin embargo, la relación entre costes y precios no es verdaderamente decisiva; J. Winkler

así lo expresa en los párrafos siguientes:
“¿Qué hacen las empresas en la práctica para fijar los precios de los productos?
Aunque parezca increíble las empresas se esfuerzan en mantener unos precios de venta que
han sido fijados, en la mayoría de los casos, en función de los costes de producción; estos costes se
incrementan con un índice de recuperación de gastos generales (total estimado de estos costes
durante un periodo de tiempo y divididos entre el volumen de venta esperado para dicho periodo).
…Finalmente se le añade el margen de beneficio deseado. Este sistema estándar se utiliza

normalmente para decidir el precio de los productos. Una vez realizados estos cálculos y obtenido el
precio de coste es cuando se introduce la cuestión del mercado.
Si con el método anterior se ha obtenido un precio de venta elevado y beneficios escasos, se

cambian los cálculos hasta que todo cuadre. Si el precio de venta obtenido es demasiado bajo, se
añaden costes o margen de beneficio.
Sin embargo, lo realmente decisivo a la hora de fijar un precio es el mercado y la

competencia, los costes apenas influyen. Existen cientos de métodos de determinación de precios
según costes, pero no existe un sistema para predecir las reacciones del mercado, por eso la
determinación de precios sigue siendo un arte.
El 81% de las empresas calculan sus precios sobre la base de costes, mientas que el 19%
restante utiliza otros métodos. En el primer grupo, el 85% reconoce que los precios así calculados
deben ser alterados, en mayor o menor medida, antes de salir al mercado”.
La esencia de la decisión en materia de fijación de precios es la necesidad de estimar el

efecto que las variaciones en el precio de un producto tienen sobre la venta del mismo.
La Teoría Económica ha desarrollado una medida para estimar las relaciones precio-
volumen, conocida como la elasticidad precio-demanda; pero esta medida presenta serias
dificultades en su adaptación a la realidad de los negocios. De ahí que los empresarios se refugien en
los costes.
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Otra consideración a tener en cuenta es la reacción de los competidores a las variaciones de
precios. La cantidad de producto que puede vender una empresa a un determinado precio, ha de
suponerse que depende no sólo de la demanda de los consumidores y de la disponibilidad de
sustitutivos, sino también del precio al cual ofrecen otras empresas productos similares.
Un cambio de precio puede provocar un cambio por parte de los competidores, lo que
influirá en el efecto de la variación del precio sobre el volumen de ventas. Cualquier decisión
referente a precios ha de implicar algún supuesto acerca de la reacción de los competidores.
El mercado y la competencia son los dos factores clave que determinan los precios, y en
estos métodos la posición competitiva de la empresa y la libertad de maniobra de la misma, son los
elementos que condicionarán sus posibilidades de actuar sobre los precios.
J. Winkler vuelve a preguntarnos: “Entonces, ¿qué papel debe desempeñar el cálculo de

costes, si las decisiones críticas concernientes a la determinación de precios deben realizarse en
función de las reacciones del mercado y la competencia?”.
4.1.- Determinación de precios según coste.
La teoría económica según la que, en régimen de competencia, los precios tienden a

igualarse con los costes, se ha visto desfigurada y reinterpretada en el sentido de que los costes
determinan los precios.
Esta ley económica indica que cuando los precios de mercado son superiores a los costes se
ponen en movimiento fuerzas económicas por las que otros productores entran en el sector para
conseguir los beneficios que aquellos precios permiten conseguir, lo que origina una oferta mayor y,
como consecuencia, una disminución de los precios. Este proceso termina cuando la diferencia entre
precios y costes es tal que desanima el aumento de oferta.
Como dice A. Stellatelli: “Considerar el costo como uno de los factores determinantes del
precio es totalmente distinto de fijar el precio de un producto sobre la base de su coste”.
J. Winkler resume los males de los métodos de fijación de precios según costes, con las
siguientes conclusiones:
1.- Un primer error conceptual es que los costes fijos se expresan en forma de porcentaje, de
manera que si se consigue reducir dichos costes fijos, se reducen a la vez los precios de venta, no
obteniendo la empresa ningún beneficio de dicha reducción. Si el precio de venta disminuye, del
mismo modo lo hará el margen de beneficio por unidad (aunque el porcentaje de beneficio se
mantenga constante).
2.- El segundo efecto es que si la empresa fabrica a un coste elevado en relación a la

competencia, los precios de venta tendrán que reducirse o los productos no se venderán. Pero si se
fabrican productos cuyos costes de producción son inferiores a los de la competencia, el mercado
jamás advertirá a la empresa que sus productos son más baratos. No se conoce ningún comprador
dispuesto a pagar voluntariamente más de lo que le piden.
Críticas análogas a éstas implica la postura de P. Alemañ, que podemos resumir como:
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“¿Si todos los precios se calculan de la misma forma y con el mismo margen, por qué al
final del ejercicio la estadística comercial nos informa que unos productos dejan beneficios
diferentes de otros? ¿No deberían ser todos iguales?
La contestación es evidente. Como el mercado es soberano y en realidad es él, y no la

empresa, el que marca los precios de los productos, rechaza aquellos precios que no son
competitivos y acepta aquellos otros que si están en competencia.
Es decir, el mercado obliga a la empresa a rebajar los precios mal calculados. Esta rebaja
puede presentar diversas formas: directamente en las tarifas, descuentos especiales, con la máscara
promocional, etc. En cualquier forma, la empresa tiene que ceder la parte del precio no competitivo
si quiere vender el producto. La presión es mayor cuanto mayor es el desajuste entre el precio de
mercado y el precio de tarifa de la empresa.
Así, productos a los que se le marca un precio de venta para obtener un determinado tanto
por ciento de beneficio sobre ventas, termina alcanzando realmente un tanto por ciento de beneficio
completamente diferente y menor”.
El mercado compra aquellos productos para los que la empresa disminuye su beneficio. Así,
la empresa se sobrecarga de trabajo con los productos menos rentables. Alemañ llama explícitamente
a este proceso “la captación de los pedidos menos rentables”.
Paulatinamente, conforme la empresa acepta pedidos poco rentables, se van saturando y

colapsando aquellos departamentos y secciones que están más al límite de su capacidad, con lo que a
la menor rentabilidad unitaria se suma el sobrecoste por horas extras, trabajos urgentes, retrabajos
por fallos de calidad, medidas excepcionales para cumplir con los clientes, etc.
La empresa se ve inmersa en un círculo vicioso: como consecuencia de desviar hacia ella

misma los pedidos menos rentables, tiene todo el trabajo que quiera y pueda hacer, y cuanto más
trabajo acapara menos beneficio obtiene.
Es hora, por lo tanto de reconsiderar el papel que deben desempeñar los costes en la
determinación de los precios. Las críticas vertidas sobre dichos métodos no pretenden proponer su
abandono, se trata de hacer comprender la idea de que los costes por sí solos no determinan los
precios de venta.
La empresa precisa de los costes para averiguar con qué productos se obtiene dinero y con
cuáles no. El coste es necesario para determinar la rentabilidad de los productos, para impulsar los
de mayor rentabilidad y para frenar la venta de los menos rentables.
Este es el papel que deben jugar los costes en el mecanismo de fijación de precios: mostrar
qué beneficio se está obteniendo, qué productos resultan rentables y cuáles no.
Por si esto fuera poco subsiste el problema de cuál es el coste de un producto:

¿Qué elementos deben formarlo?
¿Cómo se reparten los gastos comunes?
¿A qué periodo se refieren?
¿Para qué nivel de producción? Etc.,
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4.2.- El coste no es una magnitud única ni exacta.
La situación de aguda competencia ha aumentado la preocupación de los directivos por

conocer los costes de los productos con la mayor exactitud posible. Este afán por la exactitud en la
determinación del coste tropieza con múltiples problemas:
a.- La relación existente entre los costes y el volumen de ventas y de producción. Puesto que
los costes variables (tanto directos como indirectos) varían con el volumen de producción, las
estimaciones de costes sobre las que han de fundamentarse las decisiones deberían indicar cómo
variarán los costes como consecuencia de esas decisiones.
b.- Existen costes indirectos en relación con los productos o secciones de producción. P.e.:
¿Cómo se mide el desgaste sufrido por una máquina en el proceso de producción?
c.- Existen costes fijos, que son independientes del volumen de actividad. ¿Cómo incide la
variación de la actividad en el prorrateo de costes fijos entre los productos?
d.- Los criterios de imputación elegidos dan lugar a valores de costes diferentes.
e.- La elección de un criterio de imputación es un factor subjetivo (no importa quién y a que
nivel se decida), por lo que el valor de coste manejado es, al final, un valor subjetivo.
f.- Los sistemas de control del coste funcionan con información del pasado, mientras que la
toma de decisiones necesita estimaciones sobre los costes de las actividades futuras.
g.- No tienen en cuenta el coste de oportunidad de los recursos utilizados.
“Por todo ello, se puede afirmar que el coste es una magnitud que no es única ni exacta;
variará en función de la estructura productiva de la empresa, del sujeto decisor, del sistema de
imputación empleado, etc.” M.T. Iruretagoyena.
Todo esto no quiere decir que el coste no deba ser calculado lo más realistamente posible,
pero sin olvidar que la determinación del coste no es un objetivo en sí mismo.
Como dice Shigeo Shingo, “Exactitud y precisión no son lo mismo. Es un error pensar que
cuanto más preciso sea algo es más exacto. Frecuentemente, se exige una precisión innecesaria,
cuando lo que se necesita es lograr el grado de exactitud que alcance el resultado requerido. Buscar
más precisión de la necesaria es un despilfarro”.
Bastará aquel grado de precisión en la determinación del coste que garantice que podemos
conocer con la suficiente exactitud:
1.- La relación existente entre el volumen de ventas y de producción, los costes y el

beneficio del periodo.
2.- Qué margen aporta cada producto al resultado global de la empresa.
3.- Qué productos se deben promover o retirar, tanto en venta como en producción.
4.- Cuál es el nivel de producción óptima.
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Conseguidos estos objetivos, cualquier esfuerzo por una mayor precisión no aportará más
información sustancial y será, por lo tanto, ocioso.
4.3.- Los Gastos Generales, una fuente de problemas.
“Podemos definir los gastos generales como aquellos que, siendo esenciales para la
explotación de una empresa, no están relacionados de modo directo con las unidades de producto”,
Wilson. Los gastos generales son, por definición, gastos indirectos a los productos.
La magnitud de los gastos generales de una empresa depende de:
a.- La naturaleza y amplitud de su gama de productos.

b.- Las características de los mercados a los que sirve.
Los gastos generales aumentan porque crece la proporción de los gastos de naturaleza
indirecta, y las causas de este aumento son:
1.- Explotación a gran escala.

2.- Especialización.
3.- Diversificación de productos.
4.- Diversificación de clientes.
5.- Desarrollo tecnológico.
6.- Automatización.
La limitación con la que tropiezan los sistemas de control de costes respecto a los gastos
generales es que, aunque pueden informar de qué cantidades se gastó, el momento en que se gastó,
qué funciones los generaron, no pueden dar ninguna información sobre la finalidad de dichos gastos.
Mientras que en el caso de los costes directos resulta sencillo atribuir a las diversas
actividades los recursos utilizados, en el caso de los gastos generales, no existe una unidad natural
que pueda emplearse como base para establecer esta correspondencia.
No obstante, podemos citar cuatro medidas básicas que suelen ser las más utilizadas para la
re-asignación de gastos generales en una empresa:
1.- Los costes de las materias primas.

2.- Los costes de la mano de obra.
3.- Las horas de trabajo.
4.- Las horas de máquina.
Ahora bien, como no puede esperarse al final de periodo para conocer la cifra de gastos
generales incurridos, al principio del periodo se suelen hacer estimaciones. Con lo que al final del
periodo se producen sobre y sub-asignaciones por la diferencia entre las estimaciones y los costes
reales incurridos.
De la importancia de tales desviaciones dependerá que las decisiones tomadas en base a la

información facilitada por el sistema de control de costes hayan sido correctas y acertadas o no, pero
en cualquier caso ya habrán sido ejecutadas, con todas sus consecuencias.
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Las bases para la absorción de gastos generales suelen ser:
a.- Coste de los Materiales:

Válido solamente cuando la producción sea uniforme.
Las fluctuaciones de los precios de los materiales lo hacen inestable.
b.- Unidades físicas, vendidas o producidas:

Válido solamente cuando la producción sea uniforme y homogénea.
En la producción por procesos puede ser aplicada a cada proceso de
manera singular.
c.- Horas de M.O.D.:

Válido para empresas con aplicación intensiva de mano de obra directa.
No válido en empresas con una mezcla de productos complejo, donde los
trabajadores operan en combinación con diversidad de máquinas.
d.- Horas de máquina:

A la inversa del anterior, valido en actividades con aplicación intensiva de
bienes de capital.
No válido con una mezcla de producto complejo.
e.- Horas de producción:

Válido para situaciones de producción complejas.
Tanto si se va a utilizar una base u otra, deben considerarse los factores de:
Naturaleza y estructura del proceso productivo.

El nivel de utilización de la capacidad productiva.
La estacionalidad de la producción.
Cada tipo de gasto puede absorberse mediante una base diferente, la más
adecuada en cada caso.
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5.- SISTEMAS DE IMPUTACIÓN DE COSTES:
5.1.- Sistema de Costes Completos.
El objetivo del sistema es distribuir el coste total de la explotación de la empresa entre las
unidades de productos, mediante la absorción de gastos generales. El gráfico 2 muestra el modelo de
acumulación de costes completos. (Tomado de Carlos Mallo).
En España, el 90% de las

pequeñas y medianas empresas
utilizan el sistema de costes
CFCA
Costes del periodo
completos para determinar el coste
de sus productos. Pero, ¿por qué
COSTE DE ADMÓN.
hay que absorber los gastos
Y DIRECCIÓN
generales? La respuesta
generalizada es “para determinar el
coste unitario de los productos”.
Sin embargo, ya hemos visto que
COSTE DE EMPRESA
el coste unitario así calculado
presenta numerosos problemas:
COSTE DE
VENTA
COSTE TOTAL
* Ignora los efectos de los distintos Costes Intrínsecos de
niveles de actividad sobre los Producción
COSTE DE EXPLOTACIÓN
costes fijos y variables.
COSTE INDIRECTO
DE PRODUCCIÓN
* No tiene en cuenta cuestiones de

mercado y competencia.
COSTE INDUSTRIAL
* No considera los elementos

constitutivos del coste.
MANO DE
COSTE DIRECTO DE
OBRA
* Está basados en datos históricos.
PRODUCCIÓN
DIRECTA
* El propio hecho de que puedan

utilizarse diferentes bases para la
MATERIAS
absorción de gastos generales, y
PRIMAS
que según la base utilizada, el
resultado sea diferente, demuestra
la falta de consistencia del
concepto unitarista. (CFCA = Coste financiero de los capitales ajenos)
Dicho de otra manera, el Gráfico 2.- Acumulación de costes completos

sistema no permite responde a
preguntas como:
* ¿Qué sucede si no se cumplen las expectativas de venta utilizadas para los cálculos?
* ¿Cómo se verían afectados los costes y los márgenes?
* ¿Qué sucede si la presión de la competencia me impide vender al precio previsto?
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Mucho más grave es cuando la empresa utiliza el sistema de costes como base para calcular
los precios de sus productos, por el método tradicional de añadir al coste completo una tasa de
beneficios, según la fórmula:
Precio de Venta = Coste + Beneficio
El efecto de calcular los precios de esta manera es tremendamente dañino: Cuanto más alto
sea el nivel de la actividad, más bajo será el coste completo unitario, y la empresa tenderá a bajar sus
precios.
A la inversa, si baja el nivel de actividad, el coste completo será más alto, y la empresa
intentará recuperarlo subiendo los precios. Es decir, en situaciones de venta estacionada, la empresa
intentará subir los precios, lo que posiblemente llevará a una reducción todavía mayor de las ventas,
cuando la empresa lo que necesitaba precisamente era aumentarlas. La alternativa evidente es
mantener los precios perdiendo margen de beneficios.
Ejemplo 1.- La empresa “Mercantil” tiene un nivel de actividad estándar de 10.000 Uds., de
venta de un producto tipo. Los costes directos del producto son de 70,-€ unidad. Los Gastos
Generales son de 200.000,-€. La empresa aplica una tasa de beneficio del 25% sobre el coste total
para determinar el precio.
Es decir, se pierden Nivel Actividad

oportunidades de realizar más 20.000 Uds. 10.000 Uds. 5.000 Uds.
beneficio en época de alta Coste directo 70,- € 70,- € 70,- €
actividad, manteniendo precios. Por Gastos Generales 10,- € 20,- € 40,- €
el contrario en situación de baja Coste completo 80,- € 90,- € 130,- €
actividad, la alternativa a un intento 25% Beneficio 20,- € 22,5 € 32,5 €
de subida de precios, que no será
Precio de Venta 100,- € 112,5 € 162,5 €
aceptado por el mercado, es
mantener precios a costa de recortar los beneficios.
Lo que pone en evidencia la inadecuación de este sistema a dos elementos ya citados:
* Las oscilaciones del mercado.

* Las variaciones del nivel de actividad.
Vemos a continuación un ejemplo de aplicación de dos de los criterios citados de

imputación de gastos generales y de las consecuencias de elegir un criterio u otro.
Ejemplo 2.- La empresa “Mercantil” tiene unos gastos generales de 110.000,- €, que
suponen el 10% de la cifra de ventas de la empresa. La empresa vende un total de 1.428 unidades
físicas de sus productos, A y B. De los productos tenemos la siguiente información:
A B 1º Criterio de imputación de los gastos generales:

Precio de Venta 975,- € 645,- € Una cantidad por unidad física vendida:
Costes Directos 720,- € 460,- € 110.000,- € / 1.428 = 77,- €
En el caso del producto A, 77/975 = 8% s/precio venta
671 551 841 199 de 303
En el caso del producto B, 77/645 = 12% s/precio venta
Con el criterio de imputación de gastos generales de una cantidad fija por unidad vendida,
se penaliza aquellos productos que tienen un precio de venta más bajo.
2º criterio de imputación de gastos A B

generales: aplicar un % (en este ejemplo, 10%) Precio de Venta 975,- € 645,- €
sobre el precio de venta. Costes Directos 720,- € 460,- €
Gastos generales 97,5 € 64,5 €
Para el producto A, 10% s/ 975 = 97,50 € Beneficio 157,5 € 120,5 €
Para el producto B, 10% s/ 645 = 64,50 € % Gtos. Gles. s/ Beneficio 62% 53%
Ahora la estructura de coste de los productos es:
Con el criterio de imputación de gastos generales de un tanto por ciento sobre el precio de
venta se penaliza aquellos productos que aportan un mayor beneficio para la empresa.
5.2.- Sistema del Coste Marginal.
También conocido como Direct Costing ó Coste Directo.
El sistema de coste marginal surge para hacer frente a los efectos de los cambios tanto en el
volumen como en el tipo de producción. La naturaleza del coste marginal es, pues, esencialmente
cortoplacista y se refiere a los costes variables de la producción.
En los sistemas de coste directo o marginal, los gastos generales se consideran como costes
del periodo en lugar de distribuirse entre los procesos y unidades de producción como costes de los
productos. Es decir, los costes fijos se tratan como costes de permanencia del negocio en lugar de
costes de explotación de los productos.
Este enfoque facilita el análisis de los efectos de los cambios de volumen y tipo de
producción mediante la técnica coste-volumen-beneficio.
La distinción entre costes fijos y costes variables se vuelve indispensable en las empresas
que incorporan este sistema, para poder realizar:
*El control del coste.

*El establecimiento de presupuestos flexibles.
*La realización del análisis del punto de equilibrio.
*Estudios de rentabilidad por producto.
*Determinación de la mezcla de producción y ventas óptimas.
*Análisis de sensibilidad de los costes ante las variaciones en el volumen de la actividad.
*Simulaciones de modificación de precios y sus consecuencias sobre los resultados.
*Cuantificar el efecto de los avances técnicos sobre los costes y los resultados.
*Estructurar la información desglosada por productos, clientes, mercados, canales, etc.
El Direct Costing denomina Margen Industrial a la diferencia entre ingresos por ventas y
costes industriales (proceso de aprovisionamiento y transformación). Si al Margen Industrial le
deducimos los costes variables comerciales (proceso de comercialización y venta) obtenemos el
671 551 841 200 de 303
Margen Comercial o Margen de Contribución de cada producto a la formación del beneficio bruto de
la empresa.
M.T. Iruretagoyena: “Si la suma de los márgenes comerciales de los diferentes productos es
superior a la cifra de costes fijos, la empresa obtendrá beneficio, en caso contrario obtendrá pérdida”.
Conviene aquí hacer una aclaración respecto a los conceptos de Margen de Contribución y
Margen Bruto, que habitualmente se suelen confundir, utilizándolos como equivalentes, cuando lo
cierto es que no lo son.
Siguiendo a Pérez Carballo y Vela Sastre, “…el Margen Bruto es la diferencia entre el
precio de venta y el coste unitario, que comprende todos los costes de fabricación, incluso los fijos,
excluyendo todos los costes por administración y ventas, sean fijos o variables. El Margen de
Contribución es la diferencia entre el precio de venta y todos los costes variables asociados al
producto”.
Las críticas realizadas al Direct Costing, son principalmente dos:
1.- No es posible establecer precios de venta sobre este sistema, ya que no se conoce el
coste total del producto.
Solo los que aplican el método de fijación de precios por coste pueden realizar esta crítica,
pero ya veremos con más profundidad, que no es el coste de producción el que establece el precio de
venta de un producto, sino el mercado en
el que opera la empresa. INDUSTRIAL
COSTE DIRECTO
PRODUCCIÓN
2.- La discriminación entre costes
COSTE
fijos y costes variables no siempre es

factible.
MATERIAS PRIMAS
La cuestión a considerar es:

PRECIO DE VENTA
¿Variabilidad respecto a qué? Cada

COMERCIAL
VARIABLE
empresa debe hallar una unidad de medida

COSTE
representativa del comportamiento de sus

costes. Comúnmente aceptada es el
volumen de actividad o producción
INDUSTRIAL
alcanzado en el periodo.
MARGEN
CONTRIBUCIÓN
La siguiente cuestión es el
MARGEN DE
horizonte de referencia temporal dentro

del cual se mide el comportamiento de los
costes. Puesto que en el largo plazo todos
los costes son variables, es necesario
definir un periodo de tiempo tal que pueda
distinguirse claramente entre los costes
que varían en dicho periodo con el
volumen de producción y los que
permanecen constantes. Gráfico 3.- Acumulación de costes directos
671 551 841 201 de 303
Por otra parte, muchos costes no son estrictamente fijos o variables, sino que, para
determinados volúmenes de actividad son fijos y para otros volúmenes son variables. Así mismo,
algunos costes tienen una componente fija y otra variable: se trata de los costes semifijos o
semivariables. Ningún coste es variable o fijo, directo o indirecto por sí mismo. Su consideración
depende de la actividad de la empresa, de su proceso productivo, etc.
El gráfico 3 muestra el proceso acumulativo de costes del Direct Costing.
El siguiente ejemplo quedarán patentes las diferencias entre los dos métodos.
Ejemplo 3.- De una empresa, conocemos los datos siguientes:

X Y Z
Los gastos generales, 576.270,- €, Unidades vendidas 1.350 4.200 1.200
se han imputado en base al 90% de la Precio de Venta 230,- € 200,- € 350,- €
mano de obra incorporada a cada Materias Primas/Ud. 55,5 € 30,- € 120,- €
producto. Mano de Obra/Ud. 74,9 € 81,6 € 164,- €
Gastos Generales/Ud. 67,4 € 73,4 € 147,5 €
Ya sabemos que el sistema de Coste total Unitario 197,8 € 185,- € 311,5 €
Costes Completos no ofrece una respuesta
definitiva sobre qué producto es el más rentable.
X Y Z El análisis del
Ventas 310.500,- € 840.000,- € 420.000,- € Margen de Contribución nos
Materias Primas 74.925,- € 126.000,- € 144.000,- € dice que es el producto Y el
Mano de Obra 101.115,- € 342.720,- € 196.800,- € mayor contribuyente, en
Margen Contribución 134.460,- € 371.280.- € 79.200,- € valor absoluto, a la
formación del beneficio
empresarial.
Sin embargo, desde el X Y Z

punto de vista unitario, el que Margen Contribución/Ud. 99,6 € 88,4 € 66,- €
aporta más margen por unidad vendida, es el producto X.
La dirección de la empresa seguiría teniendo una indefinición respecto a cómo priorizar sus
esfuerzos entre las diferentes referencias.
Lo cual no quiere decir que estemos en el mismo punto. Ahora el sistema puede contestar a
algunas preguntas que quedaban sin respuesta con el sistema de costes completos.
1.- ¿Qué sucede si no se cumplen las expectativas de venta?
El beneficio unitario y absoluto, en el sistema de costes completos varía con el nivel de

actividad, mientras que el margen de contribución unitario, en el sistema marginalista, permanece
constante, sea cual sea el nivel de actividad.
Es decir, el Margen de Contribución es una medida que no se ve afectada por las

variaciones del nivel de actividad.
Mientras se verifique que, Qx * 99,6 + Qy * 88,4 + Qz * 66 >= 576.270
671 551 841 202 de 303
(donde Qx, Qy, y Qz, son las cantidades vendidas de los productos X, Y, Z, respectivamente), la
empresa obtendrá beneficios o estará en el punto de equilibrio. Cuando se cumpla,
Qx * 99,6 + Qy * 88,4 + Qz * 66 < 576.270
la empresa entrará en pérdidas.
2.- ¿Qué sucede si la presión de la competencia obliga a vender por debajo de los precios
previstos?
Al rebajar el precio de un producto se reduce su Margen de Contribución en la misma

cantidad, por lo que, suponiendo que la rebaja de precio permita seguir vendiendo las mismas
cantidades, si se verifica que,
1.350 * Cx + 4.200 * Cy + 1.200 * Cz >= 576.270
(donde Cx, Cy, Cz, son los nuevos márgenes de contribución de los productos después de la rebaja),
la empresa estará en beneficios o en el punto de equilibrio. Si,
1.350 * Cx + 4.200 * Cy + 1.200 * Cz < 576.270,
la empresa entrará en pérdidas.
5.3.- Método del Valor Añadido.
Este es el método menos conocido y extendido. En los métodos anteriores no se tiene en

cuenta el peso relativo de cada una de las partidas de coste dentro de la estructura de costes del
producto. En el método del Valor Añadido, la estructura interna del coste del producto toma especial
relevancia.
No es un sistema de absorción completo, por lo que, al igual que el sistema marginalista,

busca la contribución de un Margen de Bruto de los productos al Beneficio de la empresa, pero, a
diferencia de aquel, da preeminencia al Valor Añadido como indicador de la verdadera actividad
productivo-comercial de la empresa.
“El valor añadido es el resultado de una operación de sustracción en la cual el minuendo

está constituido por el importe total de la venta realizada y el sustraendo por la cifra representativa
de las adquisiciones de bienes y servicios realizadas a otras unidades. De ahí que sea necesario
distinguir entre los conceptos de valor de la producción y de la venta, por un lado, y de cifra de
compras e importe de consumos de los bienes adquiridos al exterior, por otro”. Francisco Queréndez.
Citando a Pérez Carballo y Vela Sastre, el Valor Añadido puede contemplarse desde dos
puntos de vista:
a.- La Generación del Valor Añadido:
Valor de la producción
- Compras netas
+- Variación de las existencias de materias primas.
671 551 841 203 de 303
+- Variación de las existencias de consumibles.
- Trabajos externos.
- Suministros externos.
- Servicios externos.
- Tributos ligados a la explotación.
b.- La Distribución del Valor Añadido:
Gastos de personal: Factor trabajo

Intereses y gastos bancarios: Capital financiero
Amortizaciones
Provisiones Capital físico
Previsiones
Impuesto de Sociedades: El Estado
Dividendos: Los accionistas
La propia empresa: Autofinanciación
Al efecto del estudio

que nos interesa, nuestro COSTES
COMERCIALES
análisis se detiene en la VARIABLES
determinación del Margen
Bruto, como elemento que MATERIALES
COSTES DIRECTOS
debe tener la cuantía suficiente
para garantizar la retribución OTROS
del resto de los factores: Gastos INSUMOS DE
generales, gastos financieros, FABRICACIÓN
impuestos, dividendos y
PRECIO NETO
autofinanciación.
PRODUCCIÓN
COSTE
COSTE DE
PERSONAL
Esta estructura es la
OTROS
que aparece reflejada en el
AÑADIDO
COSTES
gráfico 4, adjunto. FABRICACIÓN
AMORTIZAC.
Vemos el
funcionamiento del método del
VALOR
Valor Añadido con un ejemplo

práctico. MARGEN
BRUTO
Ejemplo 4.- La
empresa “Mercantil” fabrica y
vende dos productos X, Y, de
los que conocemos los
siguientes costes unitarios: Gráfico 4.- Acumulación de costes por Valor Añadido
X Y
Materiales 70,- € 30,- €
Mano de Obra Directa 20,- € 30,- €
Gastos de fabricación 60,- € 90,- €
Costes Comerciales 5,- € 5,- €
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El Margen Bruto es el 100% del Coste Industrial.
Según el sistema marginalista, obtendríamos el siguiente cálculo de costes:

X Y
Materiales 70,- € 30,- €
Coste Industrial 150,- € 150,- €
Margen Bruto 150,- € 150,- €
Coste Total 305,- € 305,- €
Según el método marginalista, ambos productos tienen el mismo coste total. Sin embargo es
claro que el producto Y necesita unos costes de transformación más elevados que el producto X.
X Y
Total coste fabricación 80,- € 120,- €
La empresa debería intentar transferir recursos del producto Y al X, de lo contrario, siempre

según el sistema marginalista, si ambos productos van a ser vendidos al mismo precio, a la empresa
le interesaría dedicarse a fabricar y vender exclusivamente el producto X (caso de que tuviera
mercado para ello) y abandonar el producto Y.
Ahora bien, aplicando el método del valor añadido, observamos que el producto Y ofrece
mucho más valor añadido que el producto X.
X Y
Coste Total 305,- € 305,- €
- Materiales 70,- € 30,- €
- Costes Comerciales 5,- € 5,- €
Valor Añadido 230,- € 270,- €
En el método del valor añadido, el Margen Bruto se aplica sólo sobre el coste total de
fabricación, siguiendo el criterio de distribución del valor añadido desarrollado más arriba. Ahora los
datos son:
X Y
Mano de Obra Directa 20,- € 30,- € Vemos que ahora la empresa está
Gastos de fabricación 60,- € 90,- € interesada en fabricar y vender ambos
Total coste fabricación 80,- € 120,- € productos por igual, ya que obtiene la misma
Margen Bruto 80,- € 120,- € rentabilidad sobre los recursos invertidos, en
Materiales 70,- € 30,- € ambos productos.
Coste Total 235,- € 275,- € Con otro ejemplo comprobaremos el
avance que supone el concepto del valor
añadido sobre los sistemas de costes completos y Direct Costing.
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Ejemplo 5.- La empresa “Mercantil” fabrica y vende dos productos, X, Y, con los
siguientes datos:
X Y
Precio de venta neto 1.500,- € 940,- €
Materiales 800,- € 450,- €
Total Coste de fabricación 200,- € 175,- €
Calculando el Margen Bruto: 500,- € 315,- €
Según el sistema de Costes Completos la rentabilidad de estos productos, margen bruto

sobre el precio de venta, sería: 33,3% 33,5%
Como vemos, la diferencia no es lo suficientemente sustancial, y el sistema diría que ambos
productos son igualmente rentables.
Acudimos ahora al Direct Costing y tratamos de verificar la rentabilidad. Para ello tenemos
que calcular previamente el importe total de Costes Directos:
1.000,- € 625,- €
Siendo % de margen bruto sobre el coste directo:
50,0% 50,4%
Tampoco parece que el criterio del Direct Costing nos ayude a clasificar un producto como
más rentable que el otro.
Finalmente, aplicando el criterio del valor añadido, calculamos la rentabilidad mediante el

margen bruto sobre el coste total de fabricación invertido:
250,0% 180,0%
El criterio del valor añadido nos ofrece una clara distinción de rentabilidad entre los dos
productos. Esto se comprueba fácilmente al verificar que:
MBx (500) = 1,587 * MBy (315)
Es decir, es necesario vender 1,587 unidades del producto Y para obtener el mismo margen
que vendiendo una unidad del producto X.
Pero vendiendo 1,587 unidades de Y, se invierte en coste de fabricación,
1,587 * 175 = 277,7 €,
mientras que vendiendo una unidad de X sólo se invierten 200,- €.
En conclusión, para obtener el mismo beneficio, con la referencia Y, debemos de invertir un

38,8% más (277,7/200).
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5.4.- Pertinencia de los sistemas.
Como conclusiones sobre lo expuesto en relación a los sistemas de imputación de costes,

podríamos decir:
El sistema de costes completos es inadecuado para una adopción racional de decisiones, no

tiene en cuenta las variaciones del nivel de actividad, ni por lo tanto las relaciones coste-volumen-
beneficio, tampoco permite construir alternativas ni elegir entre éstas.
El sistema de coste directo no tiene en cuenta los tiempos ni las relaciones internas de
producción, por lo que un producto puede tener el mismo coste directo que otro pero tardar el doble
en producirse, con lo que el “consumo” de recursos es mayor.
Ninguno de los dos sistemas citados tiene en cuenta la capacidad, sin embargo este
concepto afecta a los costes y las rentabilidades de forma determinante.
En situaciones de procesos de elaboración sencillos, con productos homogéneos, es

preferible el sistema marginal al de costes completos. A la inversa, en procesos de producción
compleja, es preferible el sistema de costes completos al marginal.
Con alta intensidad de inversión en bienes de capital (altos gastos generales) es preferible el
sistema de costes completos; con baja intensidad de capital (gastos generales bajos) es preferible el
sistema de coste marginal.
Para los fines de control de costes, el sistema de costes completos no ofrece ninguna ayuda,
mientras que el sistema marginal es muy eficaz en el control.
Frente a ellos, el sistema del valor añadido tiene varias ventajas:
a.- Es idóneo para la adopción de decisiones.

b.- Permite la construcción de alternativas.
c.- Tiene el cuenta la relación coste-volumen-beneficio.
d.- Tiene en cuenta el empleo de la capacidad.
e.- Es una buena ayuda para el establecimiento de prioridades en situaciones de saturación.
f.- Permite el seguimiento y control de costes.
Como nota final, “…la cuestión no es si un sistema es mejor que otro, sino de para qué son
pertinentes cada uno de los sistemas, y esto tiene que ver con el propósito para el que se calculan los
costes. Para diferentes propósitos se requieren sistemas diferentes”, R. Wilson.
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6.- POSICIÓN COMPETITIVA Y LIBERTAD DE MANIOBRA EN LA EMPRESA:
Los conceptos de posición competitiva y libertad de maniobra son imprescindibles para

interpretar las posibilidades de reacción de la empresa ante el mercado y la competencia. Para su
análisis seguimos las pautas marcadas por el análisis estratégico de Michael E. Porter.
POSICIÓN
COMPETITIVA:
Líder
2º y 3º
Seguidores
Nuevos Entrantes
ESTRUCTURA DEL SECTOR:

OBJETIVOS A LARGO PLAZO
RESTRICCIONES GENERALES A LA LIBERTAD DE MANIOBRA

NATURALEZA
DEL CONFLICTO:
S (Nivel de Rivalidad) B
LIBERTAD DE
C
MANIOBRA
FASE DE LA
EVOLUCIÓN DEL
SECTOR:
Inicio
ESTRATEGIAS Desarrollo
GENERICAS Madurez
Declive
ESTRATEGIAS
ESPECÍFICAS
Leyenda:
S: Sustitutos
TACTICAS
V: Vendedores
OPERACIONALES
C: Compradores
ESPECÍFICAS
B: Barreras
Gráfico 5.- La Libertad de Maniobra en el Análisis Estratégico
671 551 841 208 de 303
El concepto de Posición Competitiva es más amplio que el de participación en el mercado o

el de cuota relativa de mercado, es un índice que muestra la capacidad de la organización para influir
y cambiar los Términos de la Competencia, y entre ellos, el precio.
En términos generales diremos que cuanto más alta sea la posición competitiva de una
empresa, más altos serán sus retornos y a la inversa. (Se definen los retornos como los ingresos de la
empresa y la cuota de mercado correspondiente).
A la empresa que ocupa la posición más fuerte del mercado, se la denomina Líder del
mercado. Una empresa de este tipo se caracteriza por:
1.- Ser un entrante pionero en el sector.

2.- Trabajar pensando en beneficios en el largo plazo.
3.- Centrada en el cliente y en su satisfacción.
4.- El desarrollo de características exclusivas del producto, diferenciándolo del resto.
(Líder diferenciado).
5.- Tener unos costes mínimos que le permitan ofrecer un precio muy bajo.
(Líder en costes).
6.- Centrada en la rentabilidad de la empresa.
7.- Mantiene a la competencia bajo control a través de la presión sobre los precios.
La posición competitiva es determinante para obtener libertad de maniobra en fijar los

precios. Según J. Winkler, el líder del mercado suele tener un precio un 7% por encima de la media
de precios del mercado, el 2º o 3º competidor suelen tener un precio ligeramente superior a la media
del mercado. El resto de seguidores, para sobrevivir y captar pedidos, se ven obligados a tener
precios un 8% por debajo de la media del mercado.
Esta pirámide de precios significa para el líder del mercado un cúmulo de ventajas:
1.- Mayor capacidad de generar beneficios.

2.- Mayores recursos para publicidad, promoción, etc.
3.- Mayor dominio sobre los proveedores.
4.- Más capacidad de influenciar a los compradores.
5.- Mayor capacidad de resistencia en épocas de crisis.
6.- Mayor control de los competidores.
7.- Más recursos para programas de mejora de la calidad.
8.- Mayores posibilidades de desarrollo de gamas, productos complementarios, etc.
9.- Mayores posibilidades de diferenciación de producto.
La Libertad de Maniobra se mide en función de los términos de la competencia:
Mercado Objetivo: Segmentos de mercado.
Producto: Diseño, Amplitud de gama, Productos complementarios, etc.
Distribución: Control del espacio de exposición en los canales.

Control del mercado atendido por los canales.
Control del esfuerzo de ventas, asignación de recursos de los canales.
Términos y condiciones de contratación: Exclusividad; Cobertura.
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Promoción: Nivel de gastos, actividades, medios, etc.
Precios: Estructura y Niveles relativos de precios; Precios de ruptura.

El nivel relativo de precios está condicionado por:
-El poder de los compradores.

-El nivel de rivalidad del sector.
-La fase de evolución del sector.
-La posición competitiva de la empresa.
-La estrategia global de la empresa: Diferenciación vs Liderazgo en Costes.
Los precios de ruptura indican los límites dentro de los cuales los participantes en un sector
pueden modificar sus precios sin que se produzcan represalias en precios por parte de los demás
participantes.
Cuanto mayor sea la capacidad de la empresa para modificar cualquiera de estas variables,
mayor es su libertad de maniobra. La Libertad de Maniobra está condicionada por la posición
competitiva de la empresa, la estructura del sector en el que opera y la evolución de dicho sector.
Ver gráfico 5.
6.1.- Relación posición competitiva-libertad de maniobra.
La posición competitiva tiene diferentes efectos sobre la libertad de maniobra:
a.- Líderes: Cuanto mayor es la participación en el mercado, menor será el deseo de

modificar los precios.
b.- Seguidores: Si una empresa detenta una sólida posición en un nicho, su posición y, en
consecuencia, su libertad de maniobra, dentro de ese nicho, es similar a la que detentan los líderes o
los segundos en el mercado global. Si el nicho está protegido por fuertes barreras al ingreso de
nuevos participantes, las fuerzas generales del sector tienen poco efecto en las acciones de los
seguidores
Cuadro 1.- La Libertad de Maniobra influye en la estrategias y tácticas de MK

Variable de Posición Competitiva
Competencia: Líderes Seguidores
El Precio Diferenciación Costes
Limitada por el Limitadas por el Limitaciones por:
posicionamiento y la posicionamiento de *Necesidades del segmento.
Descuentos necesidad de mantener el diferenciación. *Barreras a la movilidad.
precio paraguas. *Capacidad de respuesta de los
líderes.
Limitada desde arriba por la
Apoyo al necesidad de evitar ataques de
producto marcas secundarias.
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6.2.- Relación estructura del sector-libertad de maniobra.
La estructura del sector establece limitaciones a las estrategias y las tácticas de precios:
a.- El poder de los clientes tiene el mayor efecto ya que limita su capacidad para diferenciar
los productos y por lo tanto para actuar sobre los precios; indirectamente también limitan la
utilización de canales y de actividades promocionales.
b.- El nivel de rivalidad del sector, tanto sobre precios como sobre el tipo de actividades
promocionales realizables..
c.- Los sustitutos.
d.- El poder de los proveedores y las barreras al ingreso o a la movilidad, al diseño de

productos, a la flexibilidad de los precios, o a la actuación sobre los canales.
6.3.- Relación evolución del sector-libertad de maniobra.
La evolución del sector hacia la madurez establece de forma progresiva limitaciones en el

tipo de diseño de producto, en los canales y el nivel de los gastos promocionales, y finalmente en los
precios. Antes de iniciar alguna acción sobre los precios hay que analizar las causas del descenso de
las ventas.
Si el producto o servicio son deficientes, de mala calidad, la reducción de precios no tendrá

ningún efecto sobre las ventas. Si el sector ha entrado en recesión, una reducción de precios puede
ayudar, pero de forma temporal.
Si el mercado se encuentra saturado o si el mercado esta orientándose hacia productos o

tecnologías alternativas (el producto está obsoleto), una reducción de precios tampoco tendrá ningún
efecto.
6.4.- Los objetivos a largo plazo condicionan las estrategias y las tácticas.
Los objetivos a largo plazo de la empresa determinan sus mercados objetivos, el

posicionamiento de sus productos y su política de precios. Las alternativas que se le abrirán a la
empresa estarán en función de su posición competitiva.
a.- Líderes diferenciados:
-Asegurarse de que la relación producto/precio sigue siendo consistente con sus objetivos a
largo plazo.
-Preservar su posición de precios respecto a las empresas que han optado por una estrategia
de liderazgo de costes.
-Evitar que algún competidor se haga fuerte en algún nicho con una de sus marcas
secundarias.
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b.- Líderes en costes:
La estrategia de estos líderes está limitada por la necesidad de asegurarse que su relación
producto/precio sea coherente con la relación:
Precio diferenciado > Precio Líder en Costes > Precio reserva
La empresa no puede realizar inversiones que incrementen la diferenciación de sus

productos o servicios de forma importante, ya que, limitarían la flexibilidad de precios respecto a los
líderes diferenciados. Si los precios del líder en costes son muy bajos, corre el riesgo de represalias
por parte de los líderes diferenciados.
c.- Seguidores:
Los seguidores deben centrarse en la localización y ocupación de nichos que puedan

defender. Su flexibilidad en las áreas de diseño de producto y de los precios está limitada por los
requerimientos impuestos para el segmento seleccionado y por la necesidad de mantener una
situación de guerra limitada.
En lo que respecta al precio, el cuadro 1 resume la libertad de maniobra según la posición

competitiva de la empresa:
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7.- DETERMINACIÓN DE PRECIOS SEGÚN LA COMPETENCIA:
Como hemos visto en el epígrafe anterior, la libertad de maniobra para fijar precios depende
de la posición competitiva de la empresa.
7.1.- El Líder de precios.
Los competidores utilizan a esta empresa como patrón de medida del mercado. Por lo
general el líder de precios es al mismo tiempo el líder del mercado, es decir, el de mayor volumen de
ventas. Es la primera empresa que suele hacer alteraciones en los precios, hacia arriba o hacia abajo,
y a la que siguen el resto de competidores.
Suele reaccionar agresivamente con los competidores si sus estrategias de mercado no le

satisfacen. Es preciso mostrar desagrado cuando los competidores no hacen lo que deben (desde el
punto de vista del interés del líder), y puestos a ser desagradables hay que se muy desagradables. De
esta forma se asegura que nunca más volverá a actuar igual.
Suele mantener el dominio de los competidores en forma de castigo o recompensa.
7.2.- Seguidores.
Si el término de competencia es el precio, atacar a la empresa líder de precios.
Si el factor de competencia es una diferencia apreciable en el producto que se sepa

fehacientemente que interesa al mercado, habrá que hacer un esfuerzo por vender la diferencia, y
habrá que ofrecer un precio de venta ligeramente superior al del competidor de referencia.
No es necesario enfrentarse a todos los competidores, basta con enfrentarse al principal de

ellos, buscar el punto débil de su producto o de funcionamiento de su servicio.
Si el producto que se ofrece no supera al de este competidor, pero es comparable a él,

entonces debe reducirse el precio de venta entre un 10% y un 15% sobre el precio del producto del
competidor. Este es el castigo por no ofrecer un producto destacable.
7.3.- Algunas tácticas específicas de precio por competencia.
A.- Fijación de precios según cuota de participación en el mercado.-
Comprar participación en el mercado sólo a base de reducir los precios puede ser muy poco
rentable, a no ser que se disponga de unas reservas sustanciales.
Es necesario tener presente que los competidores no van a quedarse sentados tranquilamente
viendo como sus ventas descienden sin presentar batalla, con lo que se corre el riesgo de iniciar una
guerra de precios.
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B.- Estrategias de precios en mercado gemelo.-
Esta estrategia consiste en asegurar el beneficio mediante operaciones que se llevan a cabo
con precios elevados en el extremo superior del mercado, y a la vez ofrecer un producto de baja
calidad o de nivel secundario a precios muy reducidos, con el objeto de evitar la competencia.
C.- Descuento de precios.-

Las estudiaremos en profundidad más adelante.
D.- Batalla de descuentos.-
E.- Presentación de ofertas.-
Es importante estudiar las características de la oferta que se piensa proponer, que se apartan
de las especificaciones concretas del contrato y tratar de promocionarlas.
Llegar a aquellas personas que se vean afectadas por aspectos particulares de la oferta e
influir en ellas.
Resaltar aquellos aspectos técnicos, cualitativos, etc., de modo que tomen relevancia sobre
los aspectos económicos.
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8.- DETERMINACIÓN DE PRECIOS SEGÚN MERCADO:
Este sistema pone en el centro de la decisión de precios al cliente:
¿Cuáles son los hábitos de compra de los clientes?

¿Cuáles son los motivos de compra de los clientes?
¿Cuánto está dispuesto a pagar?
¿Cuál es el grado de sensibilidad al precio del cliente?
¿Establece comparaciones de precios?
¿Conoce los precios?
En base a las contestaciones obtenidas a las preguntas, existen diferentes modelos de

fijación de precios según mercado:
a.- Fijación de precios de penetración.

b.- Precios de promoción.
c.- Descremado o desnatado del mercado.
d.- Precio moralmente justo.
e.- Precio de prestigio.
8.1.- Discriminación de Precios.
“La discriminación de precios se produce cuando una empresa vende el mismo producto o
servicio a diferentes grupos de consumidores a diferentes precios, habiendo sido fabricado en las
mismas condiciones de coste”. L.H. Mantell y F.P. Sing.
Una empresa conocedora de sus mercados sabe la manera más conveniente de utilizar la
discriminación: de hecho se vale de la misma para conseguir un aprovechamiento completo del
mercado, maximizar sus ventas y beneficio.
Las empresas utilizan la discriminación para incrementar sus retornos:
a.- Incrementar al máximo sus beneficios.

b.- Crear una segunda marca.
c.- Individualizar los precios.
d.- Mantener la separación entre canales y segmentos.
e.- Compensar las diferencias en costes.
¿Cuándo se pueden discriminar los precios?.-
Para que una empresa pueda mantener un precio más alto en un segmento A que en el
segmento B, deben producirse las siguientes condiciones:
a.- Intercambio de información nulo o limitado entre dos segmentos.

b.- Diferencias percibidas en el uso del producto, entre los dos segmentos.
c.- Existir una diferencia importante entre los precios del segmento A y B.
d.- Costes de transferencia entre segmentos más elevados que las diferencias en el precio.
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Las condiciones antes señaladas explican por qué es difícil mantener la discriminación de
los precios durante periodos de tiempo muy prolongados. Los cambios que se producen en el
mercado reducen los costes de reventa de los productos, lo que hace que sean más atractivos.
Los niveles de conocimiento de los productos reducen los costes de búsqueda y transacción
y los avances en la tecnología reducen la percepción de riesgos ante fallos, y por extensión, el valor
de las garantías.
Todos estos factores limitan la libertad de maniobra de la empresa en el área de precios, lo

que hace que la discriminación sea más difícil de mantener.
Mercados Negros.-
El mantenimiento de la discriminación de precios provoca la aparición de los llamados

“mercados negros”. El mayor conocimiento del mercado por los consumidores genera insatisfacción.
Este conocimiento actúa como un incentivo para intermediarios manipuladores que revenden los
productos desde los segmentos de precios más bajos a los más altos.
Ejemplos clásicos de mercados negros se encuentran en los mercados internacionales, en los

que las diferencias de precios y tasas de cambio de las monedas crean oportunidades para la
manipulación de los precios.
8.2.- Los precios de los productos complementarios.
Los productos complementarios, accesorios, repuestos, recambios, etc., constituyen una de

las principales fuentes de ingresos. El control de sus precios es importante para asegurar la rápida
difusión de la innovación y para mantener el posicionamiento del producto.
Sin embargo, las empresas no prestan suficiente atención a los mismos, y fijan sus precios
como si fueran productos aislados, sobre todo si el procedimiento utilizado para la determinación del
precio es el coste.
El resultado es que se estimula a los competidores externos a ingresar en el sector con el

objeto de comerse la crema. Así mismo, las empresas fallan en no controlar los precios que los
canales fijan para estos productos.
Los objetivos de la empresa, respecto de los productos complementarios, deben ser:
a.- Acelerar la difusión de una innovación.

b.- Mantener la diferenciación.
c.- Incrementar al máximo los beneficios.
M. M. Lele, plantea el siguiente esquema de trabajo (ver cuadro 2), para desarrollar las
tácticas de precios para los productos complementarios:
a.- Si se utilizan para ayudar a estimular la difusión de la innovación, los precios de los
productos complementarios deberían ser fijados en función de la tasa global de crecimiento del
671 551 841 216 de 303
mercado, la participación de la empresa en los productos complementarios y su participación global
de mercado.
Utilizar los costes y márgenes para establecer precios pude dar lugar a precios muy altos
que estimulen la entrada de la competencia. La empresa debe recurrir a la creación de paquetes como
y cuando sea necesario.
IMPORTANTE PARA LA POSICIÓN COMPETITIVA
SI NO
Controlar con el fin de Controlar con el fin de

PERCIBIDO COMO COMPLEMENTARIO
lograr una rápida difusión: elevar al máximo la

rentabilidad:
1.- Estructurar paquetes de
SI
precios. Fijar precios independientes, con

el fin de al máximo los beneficios
2.- Establecer niveles de precios
que incrementen al máximo la
penetración en el mercado.
Controlar con el fin de

mantener la diferenciación:
1.- Utilizar precios defensivos.

NO
2.- Establecer precios con el fin

de mantener la penetración y la
participación en el mercado.
CUADRO 2.- TÁCTICAS DE PRECIOS DE LOS PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
b.- Si los productos complementarios son importantes para la diferenciación del producto
principal se les debería fijar precios defensivos. Es decir, precios que permitan mantener la calidad y
características del producto manteniendo una posición de precios lo suficientemente baja para evitar
que ingresen competidores.
Los precios deberían referenciarse en relación a los competidores externos al sector.
c.- Cuando los productos complementarios se utilicen para incrementar al máximo los
beneficios se podrán fijar precios que no tengan relación alguna con el precio y posicionamiento del
producto principal.
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9.- BATALLA DE PRECIOS:
Un mercado fragmentado en periodo de recesión es el terreno ideal para iniciar una guerra
de precios. Durante la guerra algunas empresas desaparecen.
La mayoría de las guerras de precio las inician los clientes cuando descubren que el
mercado es débil y que los proveedores necesitan el negocio para subsistir.
Los proveedores reducen los precios de venta para poder vender. Al principio los
compradores se divierten con la guerra, luego les produce pérdidas de tiempo, dificultades para
manejar situaciones y quieren que la guerra termine y retorne la estabilidad.
9.1.- Principios básicos para librar una guerra de precios.
1.- Selección y mantenimiento de objetivos.-
Cada fase de la guerra debe tener un objetivo definido.
Cada plan de acción debe contrastarse por su afinidad con el objetivo definido.
Un objetivo recomendable al utilizar la guerra de precios es asegurarse la obtención de

nuevos clientes.
Siempre que se planee utilizar una política de fuertes descuentos, comenzar una guerra de
precios, etc., debe estudiarse los efectos de la misma a largo plazo y ejecutar las acciones bajo
condiciones controladas.
2.- Elección de los medios oportunos:
La mayor parte de la gente sobreestima el poder de las ofertas de precios para mover el
mercado. Cuando el mercado funciona con productos escasamente diferenciados, escasa lealtad de
marcas, entonces es posible conseguir algún resultado. Pero cuando los productos ofrecidos son
ampliamente diferenciables, entonces el poder de los descuentos es muy limitado.
En mercados no diferenciados, descuentos del orden del 10% no producen efectos

significativos en las ventas. Con descuentos entre el 10% y el 20% se producen incrementos que no
se pueden mantener a largo plazo si la competencia reacciona.
Aumentos significativos sólo se obtienen a partir del 30% de descuento, y esto se podrá
mantener sin afectar a los márgenes normales de beneficios si se traslada esta reducción de precios a
los proveedores.
Se pueden definir tres tipos básicos de descuento:
671 551 841 218 de 303
a) Descuento de efectivo:
En caso de pago dentro de un periodo de tiempo.

No es extraño que los clientes acepten los descuentos y luego no efectúen los pagos.
Es mucho mejor alterar los términos de la venta, de modo que se imponga un recargo sobre
aquellos clientes que se retrasan en el pago.
b) Descuento por cuantía:
Son los más habituales.

Una vez dispuestos a hacerlos, lo mejor es publicarlos y negociarlos uno a uno.
Dejan todas las opciones abiertas.
Incluso cuando los descuentos se publican, los grandes clientes querrán ir más allá,
buscando descuentos especiales aparte de los publicados.
Reducen los costes de producción, distribución y venta.
Facilitan la venta de producto “C” al aplicar descuentos sobre la gama completa.
Reducen los stocks de productos de venta lenta.
Cubren las estacionalidades de venta.
Fomentan la concentración de compras.
Problema: tienden a permanecer en el tiempo y son difíciles de modificar.
c) Descuentos Promocionales:
Permite librar una guerra de precios limitada. Hay que respetar una regla básica: Poner un
límite de tiempo a la promoción y los descuentos, de lo contrario estos últimos pasarán a formar
parte de la tarifa de precios.
Hay que asegurarse de que el descuento promocional realiza la función asignada: de nada
sirve que un cliente compre en época de promoción y reduzca su consumo a continuación.
3.- Acción ofensiva.-
El objetivo no se conseguirá si no se toma la iniciativa. Esto no significa atacar siempre,

sino que existe un momento en el que se puede obtener una ventaja y explotarla.
La teoría del ciclo vital del producto sirve como indicador cuando una guerra de precios de
desencadena. Una vez reconocido el ciclo vital se puede planificar con antelación algún tipo de
iniciativa que refuerce los puntos donde la presión es inevitable.
4.- Focalización.-
Según la Ley de Pareto, un 20% de los productos origina el 80% de los beneficios; un 20%
de los clientes supone un 80% de las ventas de la empresa. Es virtualmente factible ignorar un 80%
de los productos o un 80% de los clientes porque no influyen en el negocio.
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Sin embargo, es necesario centrar la atención en el sector en que se produce el negocio de

forma masiva para la empresa. Este es uno de los casos en que se pueden aplicar precios selectivos:
un método de fijación de precios flexible para adecuar a las diferentes exigencias del mercado,
precios diferentes para clientes diferentes, promociones diferentes para productos diferentes, etc.
Los descuentos y las promociones pueden situarse allí donde produzcan mayor efecto
directo, mayor beneficio.
5.- Flexibilidad.-
A veces es necesario alterar los planes preestablecidos para adaptarlos a situaciones

cambiantes. Para tener flexibilidad la empresa precisa una buena organización, disciplina y
dedicación. El flujo de información debe ser rápido y fiable. Debe llegar a la dirección sin filtros.
6.- Concentración de fuerzas.-
Una guerra de precios es definitiva cuando:
a.- Los descuentos que se pueden ofrecer son los suficientemente grandes para destruir a la
competencia.
b.- Si es posible anunciarlos de manera amplia.
c.- Si el mercado es sensible al precio.
d.- Si la competencia no posee ninguna ventaja distintiva en sus productos respecto de los
propios.
e.- Si aún con la reducción de precios se pueden obtener los beneficios suficientes para
mantener la empresa en funcionamiento.
9.2.- Cómo minimizar el daño causado por una guerra de precios.
1.- Asegurarse que la demanda es mayor que la oferta.-
Durante una recesión es preciso moverse, hacia arriba del mercado añadiendo valor al
producto o hacia abajo, reduciendo los servicios al mínimo y bajando el precio.
Si la estructura interna del mercado tiende al crecimiento puede resultar rentable reducir el
precio radicalmente (>30%) y expulsar a los competidores marginales.
La alternativa es reducir el negocio, retraerse, centrándose en la parte que funciona bien y

deshaciéndose de actividades marginales, colocándose en posición de especialista.
2.- Desarrollar los márgenes y los precios.-
a.- Despojar a la empresa de cualquier partida que provoque un gasto extraordinario en el

producto central. Reducir el precio del producto, despojándolo de todos los servicios anexos.
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b.- Cobrar extras por todo lo relacionado con el producto. Debe ofrecerse un formato
económico que consista únicamente en el propio producto, cobrando todo lo demás como extra o un
formato especial con todos los servicios y algunos extras. De esta forma el cliente puede elegir y los
vendedores pueden competir.
c.- Elevar el precio de los productos de bajo precio.

Elevar el precio de los productos de venta lenta.
Elevar el precio de los accesorios.
Elevar todo lo que gire sobre el producto central con el que se da la batalla de precios,
protegiéndolo. El resto de la gama debe pagar por él.
9.3.-Cómo parar una guerra de precios.
A no ser que se posea una cuota de mercado del 60% o más, es muy difícil para una batalla
de precios. Una posibilidad es conseguir alianzas de dos o tres empresas con una cuota conjunta de
al menos el 70%, trabajando con un objetivo común: detener la guerra.
Se pueden desarrollar dos estrategias diferenciadas:
-Colaborar para resolver inestabilidades.

-Amenazar con reducir los precios a la mitad de lo que la competencia pretende, tan pronto
como se tenga noticia de la reducción.
Para parar una guerra de precios es necesario un líder de mercado importante y respetado
que indique el camino a seguir y unas relaciones sectoriales maduras. Es necesario un acuerdo de
todos para castigar a aquellos miembros cuyo comportamiento se desvíe.
Las guerras de precios acaban por extinguirse solas, ya que la capacidad sectorial se reduce
porque algunas empresas se retiran. Si la postura que se decide tomar es la retirada del mercado,
cuanto antes se haga, mejor, reduciendo los costes al mínimo posible para salvar el máximo de
beneficio.
Si se trata de sacar el mayor provecho de la guerra, deben cumplirse tres condiciones:
-Ajustar la organización tan rápido como sea posible.

-Fijar unos estándares de rendimiento muy elevados.
-Trabajar los márgenes de beneficio de todas las maneras posibles: Utilizar dos niveles de
precios, un formato estándar de bajo coste y una versión de lujo con todos los servicios incluidos.
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10.- PRECIOS SEGÚN EL DIFERENTE VALOR SUBJETIVO DEL DINERO:
En el caso de muchos productos, el indicador más significativo de su calidad es el precio. Si

los clientes dan por supuesta la calidad de un producto, las promociones por precios especiales y los
descuentos pueden ayudar a incrementar el volumen de ventas del mismo.
El mismo dinero tiene un valor diferente para diferentes personas. Si carece de él, cualquier
gasto mínimo le dolerá más que si lo tiene en abundancia. Por lo tanto los productos no se deben
dirigir a la gente que carece de dinero, sino a quienes lo tienen.
Si se quiere entrar en un mercado en el que sea fácil fijar un buen precio de venta, y en el
que la amenaza de una fuerte competencia de precios sea menor, hay que seguir los siguientes
consejos:
- Dedicarse a los productos que satisfacen a la gente, proporcionándoles diversión, lujo

o status. No conviene dedicarse a los productos que cubren necesidades básicas. A la gente le duele
menos gastar en algo que ilusiona que en algo que necesita.
- Dedicarse a los mercados en los que existe una marcada diferencia en la calidad de los
productos. Hacer obvias las diferencias que atañen a la calidad superior de los propios productos,
que nunca queden ocultas. Debe señalarse un precio elevado que demuestre la calidad excelente del
producto.
- Es conveniente moverse en el extremo superior del mercado, en el que las variaciones

de la demanda son mínimas.
- La comercialización del producto debe estar dirigida a aquellas personas que poseen
dinero para gastar.
- Dedicarse a los productos que la gente compra con poca frecuencia
- La lealtad a un producto es otro de los factores que influyen en la sensibilidad del

cliente al precio. En los mercados que basan su seguridad en la lealtad, los clientes no presentan una
gran sensibilidad a los precios.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Estrategia competitiva”
“Ventaja Competitiva”
Michael E. Porter.
CECSA
“Contabilidad de costes y de gestión”

Carlos Mallo.
Ed. Pirámide.
“Control de costes”
Richard Wilson.
Ed. Deusto.
“Contabilidad de costes”
Mª Teresa Iruretagoyena.
Ed. Planeta Agostini.
“Cálculo de costes con hoja electrónica”

J. Mª Riera y R. Escamilla.
Ed. Ceac
“Contabilidad Analítica de Explotación”

José Álvarez López
Ed. Donostiarra

Ed. Alianza.
“Contabilidad Analítica”
Eduardo Bueno Campos, Leandro Cañibano Calvo y Enrique Fernández Peña
Instituto de Planificación Contable.
“Manual de Marketing. Variables Estratégicas: El precio”

José Mª Ferré Trenzano
Ed. Gestión y Planificación Integral, SA
671 551 841 223 de 303
“La economía y la gestión empresarial”

L.H. Mantell y F.P. Sing
“Cómo poner precios…”

John Winkler
Ed. Deusto.
“La fijación de precios”

Barcelona Activa.
“Cálculo de precios de coste…”

Pedro Alemañ.
Edición propia.
“Productividad sin stocks”

Shigeo Shingo.
Ed. Tecnología y Gerencia Productiva, SA.
“Desarrollo del apalancamiento estratégico”

Milind M. Lele
Ed. Diaz de Santos
“Programación, organización y control de la actividad comercial”

Antonio Stellatelli
Ed. Deusto.
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Gestión de Stocks
Seminario impartido el día 21 de Septiembre de 2010
671 551 841 225 de 303
Índice:
1.- Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
2.- Análisis de catálogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
3.- Previsión de la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
4.- Demanda y Stocks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
5.- La rentabilidad como criterio de gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
6.- GPAS de productos terminados y materiales. . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
7.- Validación del modelo. Análisis Económico-Financiero. . . . . . . . . 247
Anexo:
Coste financiero en función del coste del dinero y la rotación. . . . . . . . 249
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
671 551 841 226 de 303
1.- INTRODUCCIÓN:
La Planificación de la Producción y de los Aprovisionamientos, así como la Gestión de los

Stocks, no se pueden abordar por separado, ya que las decisiones que se tomen en aquella
determinarán los niveles de estos y, a la inversa, las existencias de materiales o componentes pueden
afectar a las decisiones de producción.
Consideraciones de coste de adquisición, coste financiero de mantenimiento de los stocks,

coste logístico, coste de producción, cantidades óptimas a producir o comprar, tiempos de ciclo de
producción o servicio, coste de roturas de stocks, etc., son variables que no pueden analizarse de
manera sucesiva, sino que deben ser analizadas de manera simultánea.
El Sistema de Gestión de Stocks constituye la base del Sistema de Aprovisionamiento ya

que:
a) La gestión de Inventarios de Productos Terminados no puede tener éxito si no se valora

su impacto en el Programa de Producción.
b) La Planificación de la Producción no puede desarrollarse independientemente del

Sistema de reaprovisionamiento de MP, a través de la Gestión de Stocks.
El sistema debe ser capaz de contestar a las siguientes preguntas:
¿Qué cantidades debemos fabricar?

¿Qué cantidades debemos compra?
¿Qué cantidades de stocks necesitamos disponer, tanto de Productos Terminados,
Componentes o Materias primas?
¿Con qué plazo contamos para realizar la producción prevista?
¿Con qué plazo de antelación necesitamos lanzar un pedido a un proveedor para que las
mercancías estén a nuestra disposición en el momento oportuno?
Los objetivos finales del sistema deben ser:
1.- Maximizar el Servicio al Cliente

2.- Minimizar la Inversión en Inventario.
3.- Maximizar la Eficiencia en la Producción.
1.2.-Construcción de un modelo de planificación de la producción, reaprovisionamiento y

gestión de stocks.
La construcción del modelo consta de cuatro etapas fundamentales:
Etapa Previa: Recopilación de información de costes, estructura de productos y materiales,

aplicación de herramientas de análisis y previsión, restricciones a la libertad de decisión a lo largo
del proceso, etc.
1ª Etapa.- Definiciones y objetivos: Definiciones de rentabilidad y rotación aplicadas,

definición de objetivos cuantitativos a conseguir. Determinación de niveles de stocks.
671 551 841 227 de 303
2ª Etapa.- Organización del modelo matemático que dé respuestas a las preguntas clave.
Validación del modelo.
3ª Etapa.- Seguimiento y control de la realidad, análisis de desviaciones.
PEDIDOS
SALIDAS
PENDIENTES
ESTADÍSTICAS DE
VENTA
STOCKS
HERRAMIENTAS DE
¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO?
PREVISION
MODELO DE GESTION:
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION; REAPROVISIONAMIENTOS; GESTION DE
STOCKS
PLAN DE COMPRAS
PRODUCCION
INFORMES: INFORMES:
TIEMPOS, COSTES, PLAZOS,
LOTES, RRHH, ETC COSTES,
LOTES, ETC.
ENTRADAS
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2.- ANÁLISIS DEL CATÁLOGO DE PRODUCTOS/SERVICIOS:
La construcción de un sistema de Gestión de la Producción el Aprovisionamiento y los

Stocks (GPAS), debe tener como punto de partida un profundo conocimiento, por parte de los
gestores, del catálogo de productos de la empresa, su situación comercial, su implicación estratégica,
sus costes, márgenes, fase del ciclo de vida en la que se encuentran, etc.
A menudo, cuando se habla de política de producción, compras y stocks, como definición

genérica que responde a una filosofía de empresa, se entiende como un corsé que ha de ser aplicado
a todos los productos por igual.
Las herramientas de análisis sacan a relucir, desde distintos puntos de vista, las diferencias
existentes entre los productos. Igual sucede con las aplicaciones de la política; siendo ésta una sola,
las tácticas, economías de esfuerzo y tiempo a dedicar a cada uno de los productos o familia de
productos deben ser diferentes de unos a otros.
A continuación estudiamos el análisis por ABC de productos, sin que esto excluya que se
puedan realizar todos aquellos otros que el gestor considere que le ayudan a la toma decisiones:
Matriz de rentabilidad de los productos.

Matriz del BCI de los productos.
Matriz de Mc Kinsey. Etc.
El análisis por ABC, o análisis de Pareto, permite estudiar cualquier fenómeno causa-
efecto, determinando en qué manera cada una de las causas contribuye al efecto total.
La Ley de Pareto nos enseña que, aproximadamente el 20% de las causas da origen a más
del 80% de los efectos. También, que el 50% de las causas origina más el 95% de los efectos.
Según estos porcentajes, se pueden establecer tres categorías de causas:
A.- El 20% de las causas da origen al 80% de los efectos.

B.- El 30% de las causas originan el 15% de los efectos.
C.- El 50% de las causas originan menos del 5% de los efectos.
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
Diagrama de Pareto
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
15
21 gm 32bl 44 ci 28 cel 32 az 38 ng 36 neu 40 gp 21 hip 36 gr 32 hip 32 cf 21 neu 36 sb 21 cb Refere
ncias
% Unidades 24,06% 21,54% 10,84% 8,93% 7,54% 6,85% 3,10% 2,66% 2,57% 2,14% 1,98% 1,94% 1,75% 1,62% 1,47% 0,99%
Curva de Lorenz 24,06% 45,60% 56,43% 65,37% 72,91% 79,76% 82,87% 85,52% 88,09% 90,24% 92,22% 94,17% 95,92% 97,54% 99,01% 100,00
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3.- PREVISIÓN DE LA DEMANDA:
En el entorno de la producción y el aprovisionamiento, la predicción de la demanda es

necesaria para la planificación de la producción, la compra de materiales y otros aprovisionamientos,
la planeación de los stocks, la contratación de personal, la estimación de incorporación de nuevos
bienes de equipo, etc.
Es importante asimilar la idea de que la mayor parte de los problemas de toma de decisión
suelen conllevar un problema asociado de predicción, aunque la importancia de este problema en el
proceso global puede ser muy variable.
Sin embargo, en la vida cotidiana de las empresas, no se vive el asunto de la predicción

como un problema, y mucho menos el de las técnicas específicas a aplicar para realizar dicha
predicción.
En el siguiente gráfico queda expuesta la relación existente entre el coste de la previsión y

el coste de la inexactitud de una decisión tomada según el modelo provisional elegido.
Coste Coste Total Coste de la

previsión
Métodos
Econométricos
Coste de la
decisión
Métodos
Causales
Zona de coste
óptimo para
una pyme
Métodos
Estadísticos
Exactitud
El proceso de planificación de la empresa, desde el punto de vista de la previsión, lo

podemos ver en el siguiente esquema (Antonio Pulido; “Predicción económica y empresarial”)
671 551 841 230 de 303
Demanda Potencial Calidad Productos

Gusto de consumidores. Publicidad y promoción
Capacidad de consumo Fuerza de ventas
Niveles de renta Precio de venta.
Precios de mercado Servicios postventa
Competencia Acciones comerciales
Índices macroeconómicos
PREVISIÓN DE VENTAS
Consumo de materias primas Recursos humanos

Consumo de materias auxiliares Mantenimiento
Consumo de energía Distribución y transporte
Consumo de combustible Niveles de stock
Ritmo de Producción Tamaño de series
PREVISIÓN DE PRODUCCIÓN
Inversiones: Previsión tecnológica

Terrenos Inmovilizados inmateriales
Maquinaria Gastos Amortizables
Equipos Capital circulante
PREVISIÓN DE INVERSIONES
PREVISIÓN DE TESORERÍA
PREVISIÓN DE FINANCIACIÓN
PROCESO DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
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4.- DEMANDA Y STOCKS:
4.1.-Tipos de Demanda.
El conocimiento, la tipificación y la previsión de la demanda son factores cruciales en el

desarrollo de un modelo GPAS. Por lo que respecta al conocimiento de la demanda, se presentan dos
situaciones características:
a.- La demanda futura es conocida con exactitud, no existiendo, por tanto,

incertidumbre en cuanto a su evolución. Se dice que la Demanda es Determinista.
b.- Otra situación es aquella en la que existe incertidumbre sobre la evolución de la

demanda y su cuantía.
La predicción de una demanda no implica garantizar un valor de la demanda en un

momento dado, sino sólo un valor esperado, alrededor del cual es previsible cierta variabilidad. Esta
variabilidad es el concepto crítico para el cálculo de pedidos de reposición, stocks de seguridad, etc.,
acordes con el nivel de servicio fijado para los clientes.
En estos casos se dice que se está ante una Demanda Aleatoria.
En los dos casos anteriores se dice que la Demanda es Independiente. Lo normal en un

mercado de libre competencia es que la empresa se encuentre en la segunda de las situaciones. Por
otra parte, existe el caso de la llamada Demanda Dependiente, que sucede cuando las necesidades de
un determinado artículo o componente, que a su vez forma parte integrante de otro artículo o
componente, viene determinadas por la demanda de éste último.
Estas situaciones requieren un tratamiento al de una demanda independiente, y para

afrontar su problemática nacieron los modelos llamados de Planificación de las necesidades de
materiales, (MRP I y MRP II).
4.2.- Demanda y Gestión de Stocks.
La tipología de la demanda tiene una influencia decisiva en la elección del sistema de

reaprovisionamiento y gestión de los stocks. Vamos a analizar dichos sistemas en las dos situaciones
más usuales en la vida real:
4.2.1.- Demanda Independiente Aleatoria.-
Es la situación que se presenta normalmente en la gestión de la demanda de Productos

Terminados.
En este caso el reaprovisionamiento se produce con respecto a otros departamentos de

producción de la empresa: montaje, acabado, etc., o bien a un subcontratista que realiza una
determinada operación o montaje.
671 551 841 232 de 303
Existen varios modelos de gestión, y cada uno de ellos con variante. Realizamos una
exposición sucinta de algunos.
A.- Sistema de cantidad fija de pedido.
El reaprovisionamiento se hace siempre por la misma cuantía, pero a intervalos de tiempo

diferentes.
Suele combinarse con el establecimiento de un stock de seguridad, para evitar la rotura de

stocks y el coste de penuria. El reaprovisionamiento se produce cuando el stock alcanza el nivel de
seguridad.
En la determinación del stock de seguridad influyen dos factores:
a.- La variabilidad de la demanda.

b.- El subjetivismo del gestor que le hará incurrir, bien en costes por mantenimiento
de sobre stocks, bien en costes de penuria por asumir excesivo riesgo de rotura de stocks.
B.- Sistema de restablecimiento del nivel máximo de stock.
Aquí el reaprovisionamiento se efectúa a intervalos regulares de tiempo, variando la

cantidad pedida que, en cada caso, es la diferencia entre el stock máximo fijado y las existencias en
el momento de reposición.
Si como consecuencia de una intensa demanda, se agota el stock antes de llegado el

momento de reposición, se produce la rotura de stock, incurriendo en coste de penuria.
C.- Sistema de dos almacenes. (S,s, Policy).
Es una variante del anterior, en donde el reaprovisionamiento se produce condicionada a

que el stock alcance o no el nivel de seguridad, s. Si no se alcanza dicho nivel no se produce el
reaprovisionamiento. Si como consecuencia de una fuerte demanda se alcanza dicho nivel, se
produce el reaprovisionamiento por la cuantía S-s.
D.- Sistema condicional de restablecimiento del nivel máximo de stock, con punto de
pedido.
Variante mixta de las anteriores. Los periodos de tiempo y las cantidades de pedido son,
ambas, variables.
Se establece un punto de pedido, por encima del nivel de seguridad, de tal manera que no
se produce el reaprovisionamiento hasta que no se desciende por debajo de dicho punto. La cantidad
de pedido es la diferencia entre el stock máximo y las existencias en el momento de pedido.
4.2.2.- Situación de Demanda Dependiente.-
Este tipo de situación se presenta en las empresas industriales en las etapas intermedias del
proceso productivo: artículos semi-elaborados, partes y componentes, materias primas y auxiliares,
envases y embalajes, etc.
671 551 841 233 de 303
En las etapas intermedias de los procesos, la demanda del componente forma parte de otro
más avanzado en el proceso de producción, es por lo tanto una demanda dependiente del primero.
El tratamiento requerido es diferente de los modelos desarrollados anteriormente y recibe el

nombre de Planificación de las necesidades de materiales. Estos modelos utilizan como información
de partida el plan de producción de los artículos de los cuales dependen. Dicho plan permite la
“explosión” de sus necesidades, que consiste en determinar la cantidad y el momento en que son
necesarios los distintos componentes, materias primas, etc., para que dicho plan se pueda cumplir.
Si alguno de estos componentes esta formado, a su vez, por otras partes o sub-conjuntos, se
realiza también la explosión correspondiente, y así sucesivamente, a lo largo de todo el proceso
productivo, hasta llegar al primer escalón de la producción. Cada etapa para realizar su parte del
proceso demanda partes y componentes a la etapa anterior, en base a sus cantidades a producir.
Teniendo en cuenta los plazos de entrega para cada materia prima, componente, etc., un
procedimiento sistemático permite definir los momentos y cantidades a pedir a cada uno de ellos, de
forma que lo stocks sean mínimos y coherentes con el plan de producción.
Dada la alta carga de datos y de información que requieren estos modelos, sólo pueden ser
manejados por medios informáticos.
4.3.- El coste del inventario.
Existen dos fuerzas confluentes en la determinación de la cuantía de los inventarios.
Por un lado, la tendencia a que el inventario sea el mínimo posible, evitando así la
inmovilización de recursos muy necesarios para la empresa.
Por otra parte, el riesgo de que si dichos inventarios no son lo suficientemente grandes para
atender la demanda en un momento dado, se produzcan roturas de stocks, incurriendo en el
consiguiente coste de penuria.
Coste Total
Coste de
Mantenimiento
Stock
Coste
Mínimo
Coste de
Penuria
671 551 841 234 de 303
De Rafael Ramos Díaz, “Cómo gestionar los stocks”, podemos ilustrar estos costes con los
tres cuadros siguientes:
Costes derivados de la rotura de stocks

Origen Naturaleza del Coste
Máquinas o Equipos Para que el proceso productivo sea correcto debe disponerse en
cada momento de los materiales y suministros necesarios para la
buena marcha de la producción y la actividad de los operarios.
La rotura de stocks supone pérdida de tiempo para las máquinas y
el equipo.
Algunas veces supone gran pérdidas de tiempo para una planta el
cambio de producto a fabricar, y los excesivos cambios de
producto incrementan grandemente los costes.
Líneas de montaje Ídem anterior
Mantenimiento El precio que se paga por ello es una cantidad imprevista de
tiempos muertos
Almacén Un stocks insuficiente, especialmente si es de productos
terminados, es causa de que frecuentemente se hayan de enviar
expediciones incompletas.
Calidad La imposibilidad de disponer de los productos o materiales
planeados puede forzar a sustituirlos por otros de inferior calidad.
Clientes No poder garantizarles la entrega de los productos ni hacerse cargo
de la mercancía en el tiempo acordado les produce incomodidad y,
en último término, redunda en pérdidas para la empresa.
Proveedores Ídem anterior, a la inversa.
Costes de mantenimiento de las existencias

Origen Naturaleza del Coste
Intereses El capital para comprar o producir los bienes en existencias
proviene de: 1) recursos externos; 2) recursos inicialmente
destinados a otros fines.
Obsolescencia, robo, Con la excepción de algunos bienes que ganan valor con el
deterioro tiempo, la mayoría de los productos y máquinas pierden valor con
el paso del mismo.
Así mismo, existe el peligro de robo, rotura, deterioro, etc…
Almacenaje y El almacenaje es caro, tanto si se ocupa un edificio propio, que
transporte podría destinarse a otros usos, como si es un edificio alquilado.
Seguros Es preciso cubrir los riesgos de robo, incendio, inundación, etc...
Impuestos Varían con la localización del negocio. Afectan no sólo a los
productos almacenados, sino también a los edificios.
Sistema de registro Los productos o materiales deben haberse contabilizado
correctamente.
Debe saberse cual es su localización, lo que implica anotaciones,
comprobaciones, no sólo de la cantidad correcta, sino de que no ha
habido deterioro, perjuicio de calidad, etc.
También es necesario verificar las valoraciones y proceder a la
actualización de las mismas.
671 551 841 235 de 303
Errores que resultan de decisiones de stocks tomadas a la ligera

Situación Decisión Errores Implicados
Bajo coste Hacer pedidos Hacer muchos pedidos de poca importancia eleva el coste
unitario pequeños de administración y de transporte
Alto coste Hacer pedidos Se producen innecesariamente los costes típicos de los
unitario grandes altos niveles de existencias, como los derivados de la
obsolescencia, robo y deterioro durante el almacenaje.
Productos de Hacer pedidos Aumenta el espacio destinado a almacenaje y crece el
entrega con demasiada riesgo de deterioro antes del uso o de la venta.
inmediata antelación
Productos de Hacer los pedidos Riesgo de rotura de stock, afectando a la producción, a las
entrega demasiado tarde ventas o a ambas.
retardada
Demanda Ampliar Los productos sobrantes deberán venderse a precios de
decreciente existencias liquidación
Demanda Disminuir Al disminuir la capacidad de abastecimiento disminuyen
creciente existencias las ventas, los clientes y las posibilidades en el mercado.
Productos Mantener un nivel El máximo de producción normal será insuficiente en las
estacionales constante de épocas punta de la estación, al no existir un incremento
existencias estacional de existencias para hacer frente al aumento de
la demanda.
Productos de Mantener un nivel Grave riesgo de obsolescencia.
moda alto de existencias
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5.- LA RENTABILIDAD COMO CRITERIO DE GESTIÓN:
5.1.- Inventario y rentabilidad.
En nada se ha manifestado tanto la carrera competitiva en los últimos años como en los
stocks. Las rotaciones de inventario son una medida excelente de la productividad y el ritmo de
cambio en las empresas de fabricación.
En los años 70, un estándar aceptable era alrededor de 2 a 5 veces al año.

En los años 80, una rotación aceptable se situaba entre 5 y 20 veces año.
En los años 90 las grandes industrias japonesas trabajaban con niveles de rotación de 30 a
80 veces año.
En la década actual algunas industrias están alcanzando niveles de rotación de tres dígitos.
En el horizonte cercano se encuentran las rotaciones de inventario negativas: es decir, rotar

tan rápidamente el inventario que se reciba el cobro de los productos antes de realizar el pago de las
materias primas. Algo que ya sucede en las empresas de distribución se vislumbra como posible en
las empresas de fabricación.
No se trata de que estemos pasando por buenos o malos momentos. No debemos pensar en
términos de capear el temporal pasajeramente. No es cuestión de reducir costes o ajustar plantillas
hasta que lleguen tiempos mejores.
Debemos buscar la forma de mejorar continuamente, tanto en los buenos como en los
malos tiempos.
Debemos decidir si queremos seguir en la carrera competitiva. Las empresas que elijan
políticas de contención para sobrellevar los malos tiempos, simplemente desaparecerán. Las únicas
que sobrevivirán son aquellas que busquen la manera de participar en esta acelerada carrera
competitiva.
5.2.- La ecuación de rentabilidad de los productos.
Rendimiento = Margen Bruto / Ventas.

Rotación = Ventas / Existencias medias.
Rentabilidad = Rendimiento * Rotación.

Rentabilidad = Margen Bruto / Ventas * Ventas / Existencias medias.
Rentabilidad = Margen Bruto / Existencias medias
Podemos decir que la Rentabilidad es una función de dos actividades:
- La Gestión de Stocks: La Rotación es la medida de la eficacia de la actividad de gestión

de stocks.
- La Gestión Comercial: El Rendimiento es la medida de la eficacia de la actividad

comercial.
671 551 841 237 de 303
La fórmula así planteada nos permite resolver problemas del tipo:
1) Dadas dos variables, hallar la tercera.

2) Dada una sola variable, establecer un cuadro de valores para las otras dos que nos
permitan escoger la combinación óptima.
Por todo ello es de gran importancia que se fije de antemano, como objetivo, la rentabilidad
que se desea obtener en el sistema, a través de la Rotación y el Rendimiento.
RENTABILIDAD
Rendimiento
Rotación 5% 10% 15% 20% 25% 30% 40%
10 50% 100% 150% 200% 250% 300% 400%
12 60% 120% 180% 240% 300% 360% 480%
15 75% 150% 225% 300% 375% 450% 600%
18 90% 180% 270% 360% 450% 540% 720%
24 120% 240% 360% 480% 600% 720% 960%
30 150% 300% 450% 600% 750% 900% 1.200%
5.3.- Rotación y Cobertura.
El equivalente de la Rotación (medida de circulación) en el tiempo es la Cobertura.
La rotación física en un tiempo dado es el número de veces que las salidas anuales
contienen a las existencias durante el periodo.
La Cobertura indica para cuánto tiempo tenemos existencias con arreglo a las salidas
previstas.
También podemos hallar la Cobertura dividiendo la fracción de tiempo por la Rotación.

Cobertura = Fracción de tiempo / Rotación
Fracción de Tiempo = 12, expresa la cobertura en meses
Fracción de Tiempo = 52, expresa la cobertura en semanas.
Fracción de Tiempo = 360, expresa la cobertura en días.
A la inversa, conocida la Cobertura, podemos hallar la Rotación:

Rotación = Fracción de tiempo / Cobertura
En resumen, podemos decir que la Rotación, al medir las veces que sale una cantidad igual
al promedio de existencias, es una medida de ritmo. La Cobertura, al medir cuánto tiempo tarda en
agotarse las existencias, es una medida de tiempo.
La rotación y la cobertura física solo se pueden hallar individualmente para cada producto.
Los conceptos de rotación y cobertura son determinantes para fijar los niveles de stocks
que se deseen conseguir para asegurar un óptimo funcionamiento, en el que quede inmovilizado el
671 551 841 238 de 303
mínimo capital posible, y para obtener un sistema ágil de aprovisionamiento que cubra de posibles
roturas de stocks.
5.4.- Niveles de Stocks, Plazos.
5.4.1.- Determinación de Niveles.-
(Límites impuestos a las cantidades almacenadas para que la inversión financiera en este
activo sea la menor posible).
a.- Stock Máximo:
Es el nivel máximo admitido de existencias. Su determinación viene dada por

consideraciones financieras, y estas consideraciones tienden a que éste sea el menor posible.
Al definir la rotación que se pretende conseguir, a través de la ecuación de rentabilidad, se

está fijando uno de los factores que determinan los niveles: la cobertura.
Así, si la rotación es la expresión del volumen de financiación máxima necesaria para

mantener los stocks, la cobertura es la medida del stock máximo admisible en el sistema.
Cobertura de las ventas = Stock Máximo
b.- Stock Mínimo:
Es el nivel mínimo del stock a partir del cual se tiene que producir la reposición.
Tiene consideraciones comerciales que intentan que éste sea lo mayor posible para asegurar
que el flujo de salida no se interrumpa. El stock mínimo será, por lo tanto, el equivalente a las salidas
previstas durante el plazo de entrega o servicio al cliente.
c.- Periodo de Reposición:
Las reposiciones no se producen de manera instantánea, sino que sufren una demora. Los
elementos principales que componen esta demora son:
1.- Plazo de emisión del pedido.

Tiempo entre el momento en que se detecta la necesidad y el momento real de la emisión
del pedido de reposición.
2.- Plazo de recibo.

Tiempo entre la emisión y la llegada del pedido a manos del proveedor (interno o externo).
3.- Plazo de Servicio.

Periodo de tiempo entre la llegada del pedido a manos del proveedor y el momento en que
éste pone las mercancías a nuestra disposición.
4.- Plazo de Control.

Realización de controles internos, que puedan suponer una demora previa a la utilización
de dichas mercancías.
671 551 841 239 de 303
Este plazo de reposición depende de factores como:

La naturaleza del artículo.
Las localizaciones de clientes y proveedores.
La logística de transporte implicada.
5.- Niveles de stock variables en función de la demanda.

En la cultura tradicional de gestión de stocks, los conceptos de stock máximo y stock
mínimo son niveles de stocks constantes, calculados a través de algún proceso de medias
matemáticas más o menos elaboradas.
Una vez establecidos, trabajan en el sistema de gestión con independencia de las

fluctuaciones de la demanda, de tal manera que, por esa inadecuación, no cumplen el cometido para
el que han sido creados: garantizar el suministro a un coste mínimo del stock.
En épocas de baja demanda, el stock máximo es excesivo e improductivo, (despilfarro

inmovilizado), mientras que en épocas de fuerte tirón de las ventas, el stock mínimo no garantiza el
suministro, produciéndose roturas de stock.
VE
NT
AS
TIEMPO
Exceso stock
MÁXIMO
OC
KS
ST
Objetivo
Mínimo
TIEMPO Rotura de stocks
Los niveles de stocks definidos en el epígrafe anterior, enlazan directamente con las
fluctuaciones de la demanda, ya que ambos niveles se definen como funciones de la misma.
Stock Máximo = f(D), f = Cobertura.

Stock Mínimo = g(D), g = Plazo de Reposición.
671 551 841 240 de 303
Es decir, una vez establecida la relación que existe entre la demanda y los niveles, dicha
relación permanece constante, hasta que el gestor decida alterarlas. Sin embargo, las cantidades son
variables, fluctuando con la demanda.
Obsérvese que mientras los niveles se expresan en unidades de producto, las funciones se
expresan en unidades de tiempo o periodos, a las que corresponden mayor o menor cantidad de
stock, según la evolución de la demanda durante dicho periodo.
La frecuencia de revisión, o duración del periodo, mensual, semanal, diario, etc., va a

depender de la capacidad de la empresa para manejar la cantidad de datos generados, o sea, de la
inversión realizada en sistemas de información y de apoyo a la toma de decisiones.
Existe una relación inversamente proporcional entre la duración del periodo y la capacidad
de manejar información: a periodos más cortos, es necesaria mayor capacidad de manejo de
información.
De esta manera, los niveles máximo y mínimo, oscilan con la demanda, cumpliendo los
objetivos que se les encomienda:
a.- Garantizar el suministro.
b.- Alcanzar el objetivo de rotación planeado.
671 551 841 241 de 303
6.- GPAS DE PRODUCTOS TERMINADOS Y MATERIALES:
6.1.- Reaprovisionamiento del almacén de productos terminados.
En este caso los pedidos de reaprovisionamiento se hacen al Departamento de Montaje,

Producción o Acabado de la propia Empresa; a un Subcontratista que realiza una determinada gama
de productos, o bien a un Proveedor, si los productos en cuestión son simplemente de compraventa.
Estaríamos ante un modelo de Demanda Independiente Aleatoria del que suponemos

conocidos:
La Demanda de los productos.

El Stock inicial del periodo para cada producto.
El objetivo de rotación de existencias.
Los niveles de stocks asociados a dicho objetivo: Máximos y mínimos expresados en
plazos.
El plazo de reposición de cada producto.
Vamos a utilizar para el caso práctico el modelo de reaprovisionamiento llamado:
Sistema de Restablecimiento Condicional del Nivel Mínimo de Stock.
La toma de decisión de reaprovisionamiento se realiza mediante una secuencia de dos

preguntas:
1ª: ¿Pedir o no pedir?
2ª: Si se pide, ¿Cuánto se pide?
1ª Pregunta: ¿Pedir o no pedir?
Periódicamente se realiza la siguiente comprobación:
Stock Previsto al Final del periodo = Stock Real al Inicio del periodo - Demanda
Prevista del periodo + Entradas de Pedidos Pendientes del periodo
Se darán las siguientes situaciones:
Stock Previsto al Final del periodo < Stock Mínimo

Stock Previsto al Final del periodo = Stock Mínimo
Stock Previsto al Final del periodo > Stock Mínimo
Lo que llevaría a lanzar un pedido de reaprovisionamiento en los casos 1 y 2, y no se

lanzaría el pedido en el caso 3.
671 551 841 242 de 303
2ª Pregunta: Si se pide, ¿Cuánto se pide?
La Cantidad de Pedido respondería a la ecuación siguiente:
Cantidad de Pedido del periodo = Stock previsto al final de periodo + Demanda prevista
del periodo – Stock al inicio del periodo.
Ahora bien, si existe una Restricción de Cantidad, o lo que es lo mismo, es necesario

realizar una Cantidad Mínima de Pedido, puede suceder que:
Cantidad de Pedido del periodo < Q Mínima de Pedido

Cantidad de Pedido del periodo = Q Mínima de Pedido
Cantidad de Pedido del periodo > Q Mínima de Pedido
En cuyo caso la cantidad a pedir en los casos 1 y 2 será la Cantidad Mínima de Pedido, y en
el caso 3 será la Cantidad de Pedido resultante de la ecuación anteriormente expresada.
La restricción puede venir dada por la Capacidad Máxima Productiva en un periodo

determinado.
En el caso de que la Cantidad de Pedido sea mayor que la Capacidad Máxima, la cantidad
de producto repuesto al almacén será ésta última y no la cantidad de pedido.
Entonces se podrán dar dos situaciones:
a.- La cantidad repuesta más las existencias en el almacén son mayores que la demanda.
En este caso se podrán atender todos los pedidos, aunque al final del periodo el stock
quedará situado por debajo del Stock Mínimo.
b.- La cantidad repuesta más las existencias en el almacén son menores que la demanda.
En este caso no se podrán atender todos los pedidos y se producirá una rotura de stocks,
salvo que adelantándose a tal situación, se programen cantidades de pedido excedidas en periodos
anteriores.
La situación que se produzca dependerá de la magnitud de la diferencia, o reposición

cesante,
Cantidad de Pedido – Capacidad Máxima.
Periódicamente el modelo se irá realimentando con los datos reales consecuencia del
tráfico de la empresa.
Ello provocará que, en la medida que la Demanda Real sea diferente de la Previsión de la
Demanda, así mismo los Stocks reales al final de cada periodo sean diferentes de los previstos en
principio, lo que a su vez provocará la aceleración o frenado de los pedidos de reaprovisionamiento.
Simultáneamente, el proveedor o proveedores (internos o externos) pueden no estar cumpliendo los
compromisos de entrega, bien en plazos o cantidades. Aunque esto es, más bien, otro problema que
debe gestionarse fuera de este sistema, habrá que tener en cuenta estas posibles incidencias, ya que
tendrán sus consecuencias sobre la gestión de aprovisionamiento y stocks.
671 551 841 243 de 303
6.2.- Anticipación de la decisión.
Tan importante como la decisión sobre las cantidades a reaprovisionar es tomar la decisión
en el momento correcto.
Por ello, los plazos de aprovisionamiento y de cobertura deben ser tenidos en cuenta,
anticipadamente, para el cálculo de las cantidades anteriores.
Por ejemplo, si el plazo de aprovisionamiento es de un periodo t, (stock mínimo = 1t), el

stock mínimo correspondiente a la demanda de periodo n, debe quedar garantizado en el periodo
(n-1).
Intuitivamente lo podemos comprobar en el gráfico de stocks acumulados siguiente.
600.000
Ventas acumuladas
Stock mínimo 530.237
530.237
500.000 472.750
451.411 472.750
451.411
400.000 381.031
381.031
310.651
310.651
300.000 1t
256.383
256.383
212.300
212.300
200.000
152.856
152.856
110.773
110.773
100.000
55.386
55.386
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lo mismo sucede con el stock máximo.
Si queremos mantener una cobertura de las ventas de, por ejemplo, 3t, el stock máximo
correspondiente a la demanda del periodo n, debe quedar cubierto en el periodo (n-3).
671 551 841 244 de 303
600.000
Ventas acumuladas
Stock Máximo 530.237
530.237
500.000
472.750
451.411 472.750
451.411
400.000
381.031 381.031
310.651
3 t 310.651
300.000
256.383
256.383
212.300
212.300
200.000
152.856
152.856
110.773
100.000
55.386
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gráficamente, entre el stock máximo y el stock mínimo se crea un espacio por el que deben
fluctuar las cantidades de reaprovisionamiento, sean estas consecuencias de la producción, de la
compraventa, etc.
600.000
Stock mínimo
Stock Máximo
530.237 530.237
Entradas 499.608
500.000
472.750
449.006
451.411 472.750
451.411
424.006
400.000 381.031
353.626 381.031
310.651
300.000 310.651
279.218
256.383
222.404 256.383
212.300
200.000 182.160 212.300
152.856
118.376 152.856
100.000 110.773
55.000
55.386
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
671 551 841 245 de 303
Obviamente, las cantidades reaprovisionadas siempre se deben mantener por encima de la

línea de la demanda, ya que lo contrario significaría que cierta cantidad de dicha demanda no habría
sido atendida por falta de stock (rotura de stock).
Finalmente, la distancia vertical entre la línea acumulativa de entradas,

reaprovisionamientos, y la línea acumulativa de salidas, demanda, corresponde a los stocks o
inventarios del sistema.
600.000
Ventas acumuladas
Stocks previstos
Entradas 499.608
500.000 530.237
449.006 472.750
451.411
424.006
400.000
381.031
353.626
310.651
300.000
279.218
256.383
222.404
212.300
200.000 182.160
152.856
118.376
110.773 87.975
100.000
55.000 74.305 87.975
55.386 71.859
67.835
45.00044.614 52.604 55.104 42.595 14.372
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
671 551 841 246 de 303
7.- VALIDACIÓN DEL MODELO. CONTROL ECONÓMICO-FINANCIERO:
Hay que comprobar la coherencia económico-financiera de los resultados económicos

obtenidos por el modelo de gestión de stocks, conocer los costes financieros incurridos y su impacto
sobre los márgenes de los productos y la tesorería de la empresa.
Un posible modelo sería el ofrecido en los cuadros siguientes.
COHERENCIA ECONÓMICO FINANCIERA

Presupuesto
Demanda 2.315.431 uds.
Valor de la demanda 17.365.730 €
Precio venta 7,50 €

Costes Directos 5,00 €
Margen bruto 2,50 € 33,3%
Objetivo de rentabilidad 1600,0%
Objetivo de rotación: 48,0 vueltas

Valor stock 361.786 € semana
Coste del dinero 4,00% anual

Coste Financiero Stock 301 € semana
14.471 € anual
Coste Financiero Unitario 0,006 €
Margen neto 2,494 € 33,25%

Rentabilidad final 1596,0%
671 551 841 247 de 303
Resultados del GPAS

Precio Uds. Valor
Stock Medio PT 7,50 € 18.630 139.726 €

Stock Medio Semi-Terminados 5,00 € 6.728 33.638 €
Materia Prima 1 0,06 € 968.246 58.095 €
Materia Prima 2 2,00 € 46.282 92.564 €
Materia Prima 3 0,50 € 463 232 €
Materia Prima 4 20,00 € 231 4.630 €
Total Valor stock 328.885 €

Rotación real 52,8 4,8
Contribución a la tesorería 32.901 €
Coste Financiero Stock semana 274 €

anual 13.155 €
Coste Financiero Unitario 0,006 €
Margen neto 2,494 € 33,26%

Rentabilidad final 1756,1%
671 551 841 248 de 303
Anexo:
Coste financiero en función del coste del dinero y la rotación
COSTE FINANCIERO EN FUNCION DEL COSTE DEL DINERO Y DE LA ROTACIÓN

TIPO ANUAL DEL COSTE DE CAPITAL
ROTACIÓN 0,50% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0% 5,5% 6,0%
6 0,08% 0,17% 0,25% 0,33% 0,42% 0,50% 0,58% 0,67% 0,75% 0,83% 0,92% 1,00%
9 0,06% 0,11% 0,17% 0,22% 0,28% 0,33% 0,39% 0,44% 0,50% 0,56% 0,61% 0,67%
12 0,04% 0,08% 0,13% 0,17% 0,21% 0,25% 0,29% 0,33% 0,38% 0,42% 0,46% 0,50%
15 0,03% 0,07% 0,10% 0,13% 0,17% 0,20% 0,23% 0,27% 0,30% 0,33% 0,37% 0,40%
18 0,03% 0,06% 0,08% 0,11% 0,14% 0,17% 0,19% 0,22% 0,25% 0,28% 0,31% 0,33%
21 0,02% 0,05% 0,07% 0,10% 0,12% 0,14% 0,17% 0,19% 0,21% 0,24% 0,26% 0,29%
24 0,02% 0,04% 0,06% 0,08% 0,10% 0,13% 0,15% 0,17% 0,19% 0,21% 0,23% 0,25%
27 0,02% 0,04% 0,06% 0,07% 0,09% 0,11% 0,13% 0,15% 0,17% 0,19% 0,20% 0,22%
30 0,02% 0,03% 0,05% 0,07% 0,08% 0,10% 0,12% 0,13% 0,15% 0,17% 0,18% 0,20%
33 0,02% 0,03% 0,05% 0,06% 0,08% 0,09% 0,11% 0,12% 0,14% 0,15% 0,17% 0,18%
36 0,01% 0,03% 0,04% 0,06% 0,07% 0,08% 0,10% 0,11% 0,13% 0,14% 0,15% 0,17%
39 0,01% 0,03% 0,04% 0,05% 0,06% 0,08% 0,09% 0,10% 0,12% 0,13% 0,14% 0,15%
42 0,01% 0,02% 0,04% 0,05% 0,06% 0,07% 0,08% 0,10% 0,11% 0,12% 0,13% 0,14%
45 0,01% 0,02% 0,03% 0,04% 0,06% 0,07% 0,08% 0,09% 0,10% 0,11% 0,12% 0,13%
48 0,01% 0,02% 0,03% 0,04% 0,05% 0,06% 0,07% 0,08% 0,09% 0,10% 0,11% 0,13%
51 0,01% 0,02% 0,03% 0,04% 0,05% 0,06% 0,07% 0,08% 0,09% 0,10% 0,11% 0,12%
54 0,01% 0,02% 0,03% 0,04% 0,05% 0,06% 0,06% 0,07% 0,08% 0,09% 0,10% 0,11%
57 0,01% 0,02% 0,03% 0,04% 0,04% 0,05% 0,06% 0,07% 0,08% 0,09% 0,10% 0,11%
60 0,01% 0,02% 0,03% 0,03% 0,04% 0,05% 0,06% 0,07% 0,08% 0,08% 0,09% 0,10%
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BIBLIOGRAFÍA:
“Gestión de Stocks”
Norbert Lloyd Enrick
Ed. Deusto.
“Rentabilidad y moderna gestión de stocks”

Benito Banegas
Ed. Aguilar.
“Cómo gestionar los stocks”

Rafael Ramos Díaz.
“La previsión en el futuro de la empresa”

M.A. Trigo de Aizpuru
“Predicción Económica y Empresarial”

Antonio Pulido
Ed. Pirámide.
“Hoja de cálculo: aplicaciones”

Varios.
Ed. SM
“Hoja de cálculo para economistas”

Varios.
Publicaciones de la Universidad de Alicante.
“Previsiones con Hoja de Cálculo”

Coopers & Lybrands
“Predicción económica y empresarial”

“Gestión de la Producción”
“Planificación y Administración de Empresas”
CEPADE
Universidad Politécnica de Madrid.
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Dirección de Vendedores
Seminario impartido el día 25 de Noviembre de 2010
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Índice.
1.- La relación profesional. . . . . . . . . . . . . . . . . 253
2.- La carga de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
3.- Rutas y Plan de Trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . 257
4.- Tamaño mínimo de Cliente. . . . . . . . . . . . . 266
5.- Seguimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
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1.- LA RELACIÓN PROFESIONAL:
1.- El “compromiso” bilateral como base de la relación profesional.
1.- Definición de Objetivos: Qué hay que hacer, qué resultados a conseguir.
2.- Establecimiento de una Política de Ventas y de Clientes.

Cómo hay que hacer lo anterior.
3.- Necesidades y Expectativas del Vendedor:
Retribución justa.
Valoración profesional.
Formación, entrenamiento, capacitación.
Estructura y Organización del trabajo.
Medios y herramientas que posibiliten el desarrollo de la actividad;
proporcionales y adecuados a los objetivos a conseguir.
4.- Establecimiento de un proceso de seguimiento:

De la actividad desarrollada.
De los resultados alcanzados.
2.- La desconfianza como sustraendo de ventas.
No hay objetivos claros.

Expectativas confusas sobre el trabajo a realizar y la contraprestación a percibir.
Actitudes negativas.
Carga inútil de papeleo, burocracia, reuniones, redacción de informes, etc.
Mucho trabajo con baja productividad.
Pérdida de autoestima.
3.- Definición de Objetivos.
Para que un Objetivo sea tal debe reunir las siguientes condiciones:
Ser específico para la solución de un problema o meta de una situación.

Estar expresado en términos concretos.
Debe estar cuantificado en alguna unidad de medida contrastable, lo que permitirá
medir las desviaciones.
Tener una fecha de realización.
Ser realizable o alcanzable.
Debe estar dotado de los medios necesarios, proporcionales al objetivo.
Estar participado por quien ha de llevarlo a cabo.
Ser poco numerosos para cada persona o colectivo responsable.
Pero no basta con que cada objetivo analizado aisladamente cumpla con los requisitos
anteriores.
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Los diferentes objetivos de las Áreas deben estar coordinados.

Los diferentes objetivos deben ser compatibles entre sí.
Los dos puntos anteriores se deben entender tanto horizontal (entre las diferentes
Áreas de la Empresa), como verticalmente (a distintos niveles de cada Área).
Deben ser Coherentes en el tiempo: entre el Corto Plazo y el Largo Plazo.
4.- Responsabilidades Funcionales del Gerente o Director de Ventas.
a.- Definición de una política de ventas y de clientes.

b.- Definición de la estructura administrativa y comercial del departamento.
c.- Determinación de los procedimientos de trabajo.
d.- Selección y reclutamiento de vendedores.
e.- Entrenamiento y capacitación de la Fuerza de Ventas.
f.- Definición de los Objetivos.
g.- Seguimiento de la Actividad de Ventas.
h.- Motivación y mantenimiento de vendedores: Reconocimiento y valoración.
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2.- LA CARGA DE TRABAJO:
Talley (1961) recomienda uno método basado en la igualación de la carga de trabajo de los
vendedores. Las fases de que consta son las siguientes:
1ª Fase.- Cálculo de la Fuerza de Venta Necesaria.
a) Los clientes son agrupados de acuerdo con alguna clasificación tipo ABC.
b) Se establece para cada clase de cliente, la frecuencia de visitas deseadas, en la unidad de

tiempo estipulada.
Normalmente, la frecuencia está en función de:
1.- El potencial del cliente.

2.- Las expectativas de ese cliente respecto del nivel de servicio esperado de la empresa.
3.- La actuación o frecuencia de la competencia en ese mismo cliente.
4.- La rotación del producto en el punto de venta. A mayor rotación, mayor frecuencia de
visita.
5.- La agilidad logística de nuestra empresa. A menor agilidad logística, mayor frecuencia de
visitas.
c) El número de clientes por cada clase se multiplica por la frecuencia de visitas

correspondiente, para llegar a la carga de trabajo total para la región zona de ventas.
d) Se determina el número de visitas promedio que un vendedor puede hacer en un año.
La productividad de un vendedor, como veremos más adelante, deberá medirse en función

del beneficio que se obtiene de las ventas realizadas. Podemos definirla entonces como la resultante
de tres variables:
1.- El esfuerzo de ventas.

2.- Las ventas realizadas.
3.- El beneficio de las ventas.
Se pueden formular varios tipos de posibles relaciones entre estas variables, sin embargo, la
más aceptada se denomina curva de saturación del cliente.
Al crecer el tiempo de venta dedicado a un cliente, el volumen de venta crece, primero

lentamente, luego más rápidamente hasta que su crecimiento es cero, o punto de saturación. No
obstante, la única variable que está directamente ligada al volumen de ventas, es el número de
visitas.
e) El número de vendedores necesarios se determina dividiendo las visitas anuales totales

requeridas, por el promedio anual de visitas posibles a realizar por un vendedor.
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CLIENTES Y SU CLASIFICACIÓN
Clase Nº Frecuencia Visitas /año
A 45 1 visita semana 1.980
B 70 1 visita mes 770
C 115 3 visitas año 345
Total 230 3.095
Media visitas/día por vendedor: 5

Días hábiles de venta/mes 20
Meses hábiles de venta/año 11
Media visitas/año, por vendedor 1.100
Nº vendedores necesario 2,8
2ª Fase.- Determinación del número y tipo de clientes a asignar a cada vendedor.
El número de clientes a asignar a cada vendedor está en función de ciertos factores:
a.- Tipo de esfuerzo de ventas que se intenta ejercer: venta, promoción, prospección, etc.
b.- Intensidad del esfuerzo que se quiere realizar sobre el cliente.
c.- Características de los productos sobre los que se intenta realizar el esfuerzo.
Una vez definidas estos factores, será necesario proceder a un estudio de la ubicación de
los clientes sobre el territorio, distancias kilométricas de los desplazamientos, los tiempos de viaje,
espera, tiempo medio de visita, etc., para obtener el número de visitas que el vendedor puede
efectuar durante su jornada, y por lo tanto, el número de clientes que puede atender.
El factor geográfico puede, así, alterar o modificar de alguna manera, el promedio estimado
de visitas a realizar por un vendedor diariamente, que se ha establecido en la primera fase, apartado
d).
Clientes/
Vendedor
15,0
23,3
38,3
76,7
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3.- RUTAS Y PLAN DE TRABAJO:
3ª Fase.- Rutas e itinerarios.-
La programación de la acción y del tiempo de venta encuentra en la definición de las rutas

un instrumento válido para la utilización racional, tanto del esfuerzo como del tiempo de venta.
Un vendedor desperdicia mucho tiempo cometiendo alguno de los errores siguientes:
a.- Falta de reagrupamiento de las visitas según el principio de la proximidad geográfica.

b.- Largas esperas para ser recibido, por no haber concretado con anterioridad la cita.
c.- Visitas a clientes no interesados.
d.- Necesidad de repetir la visitas por falta de preparación, documentación, etc.
Puesto que un notable porcentaje del tiempo de los vendedores se emplea en

desplazamientos de un cliente a otro, la definición de las rutas tiende a utilizar de forma más
productiva la jornada de trabajo.
La programación de rutas e itinerarios tiene las siguientes ventajas:
a.- Aumenta, a igualdad de coste, el tiempo de venta productivo.

b.- Visitar a todos los clientes que se consideran interesante.
c.- Reducir las visitas fuera de programa, u omitir clientes.
d.- Precisar los objetivos genéricos del vendedor.
e.- Habituar a los clientes a esperar la visita del vendedor.
f.- Reducir los gastos de viaje y de transporte.
g.- Cubrir la zona o bien con igual intensidad, o bien en los puntos más productivos.
Un procedimiento práctico para llegar a la definición de la ruta podría ser:
1.- Análisis de la zona.-

1.1.- Número de clientes efectivos y su ubicación
1.2.- Número de clientes potenciales y su ubicación.
1.3.- Coste medio de la visita.
1.4.- Tiempo medio de la visita.
2.- Distribución de las visitas posibles, entre los diferentes tipos de clientes: en tiempo y en
cantidad de trabajo.
3.- Examen del procedimiento de transporte y sus costes.
4.- Determinación de la ruta básica.
Esta ruta básica debe tener como columna vertebral a los clientes tipo A, que el vendedor
debe atender. Sobre dicha ruta básica, la ubicación y número de clientes B, producen un ajuste fino
de la ruta, surgiendo diferentes posibilidades o combinaciones. En ningún caso, los clientes C, son
elementos determinantes en la configuración de las rutas de visitas.
Algunas indicaciones para optimizar el tiempo de venta en ruta, son las siguientes:
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a.- Los desplazamientos más largos, con los tiempos de viaje mayores, deben hacerse en los
tiempos muertos para la venta.
b.- Pernoctar en la localidad donde inicie el trabajo al día siguiente, no a la inversa.
c.- Es aconsejable, si se puede, dedicar el último día de la semana a la repesca de visitas y

clientes que no se han podido realizar durante la semana.
Existen diferentes modos de organizar las rutas o itinerarios, entre los más conocidos y
utilizados están:
El Trébol:
Otros tipos son: La Margarita, La Espiral, Zig-Zag, etc.
Es preciso subrayar que el objeto de la delimitación de territorios no es, en modo alguno,

conseguir la uniformidad de las ventas de todos ellos.
Resulta obvio que el número de clientes no será igual en todos los territorios. Del mismo
modo los clientes de los diversos territorios no producirán necesariamente cifras de resultados
idénticos.
Por el contrario los territorios se delimitan de tal modo que generen una misma cantidad de
trabajo y será cometido de la dirección juzgar los resultados que cabe esperar de las tareas
encomendadas.
Por esta razón el pago a los vendedores en estricto arreglo a los resultados, esto es,
mediante comisiones sobre las ventas efectuadas suele constituir una fuente de problemas.
Algunos territorios son más jugosos que otros en comisiones, que se logran
con independencia de los desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a
las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa como a los logros del vendedor.
En suma, sea cual sea, el método de remuneración y motivación elegido, conviene evitar
aquellos que restrinjan la libertad de la dirección para equilibrar las cargas de trabajo de modo
equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas.
a. Por Territorio o Zonas.

b. Por Productos.
c. Por Tipos de Clientes.
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d. Por Combinación.
UBICACIÓN DE LOS CLIENTES, POR TIPO

A B C
ALBATERA 1 1
ALCOY/ALCOI 2 2 4
ALFÀS DEL PI (L') 1 1
ALICANTE/ALACANT 9 13 22
ALMORADÍ 1 1
ALTEA 1 1 2
ASPE 1 1
BENIDORM 2 3 5
BENISSA 1 1
CALP 1 1 2
CALLOSA DE SEGURA 1 1
CAMPELLO (EL) 1 1 2
CASTALLA 1 1
COCENTAINA 1 1
CREVILLENT 1 1 2
DÉNIA 2 1 3
ELCHE/ELX 6 9 15
ELDA 2 2 4
GUARDAMAR DEL SEGURA 1 1
IBI 1 1 2
JÁVEA/XÀBIA 1 1 2
MONÓVAR/MONÒVER 1 1
MUTXAMEL 1 1
NOVELDA 1 1 2
NUCIA (LA) 1 1
ORIHUELA 3 3 6
PEGO 1 1
PETRER 1 1 2
ROJALES 1 1
SAN FULGENCIO 1 1
SANT JOAN D'ALACANT 1 1
SANTA POLA 1 1 2
SAN VICENTE DEL RASPEIG 3 1 4
SAX 1 1
TEULADA 1 1
TORREVIEJA 5 6 11
VILLAJOYOSA/VILA JOIOSA (LA) 1 1 2
VILLENA 1 1 2
PILAR DE LA HORADADA 1 1
45 70 115
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Sr. Martínez Sr. González Sr. López

A B C A B C A B C
1 1
2 2 4
1 1
9 13 22
1 1
1 1 2
1 1
2 3 5
1 1
1 1 2
1 1
1 1 2
1 1
1 1
1 1 2
2 1 3
6 9 15
2 2 4
1 1
1 1 2
1 1 2
1 1
1 1
1 1 2
1 1
3 3 6
1 1
1 1 2
1 1
1 1
1 1
1 1 2
3 1 4
1 1
1 1
5 6 11
1 1 2
1 1 2
1 1
15 22 37 15 25 40 15 23 38
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“Google” es una Marca Registrada
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4.- El plan de trabajo del vendedor.-
El plan de trabajo toma importancia a causa del elevado coste del tiempo de venta, es decir,
del tiempo dedicado a los clientes.
El tiempo dedicado a los clientes es esencial para los fines de venta. El vendedor debe estar
informado de:
a.- Las características generales de la zona y la actividad de la competencia.

b.- Quiénes son los clientes, distinguiendo entre efectivos y potenciales; clasificados por
tipos, valorados en su capacidad potencial para comprar, en orden a definir prioridades.
c.- Cuáles son los motivos de compra de los clientes.
d.- Cuáles son los hábitos de compra de los clientes.
e.- Los objetivos a conseguir: nº de visitas, volumen de ventas, beneficios, costes,
etc.
En cada plan de trabajo debe haber una previsión de tiempo determinada para cada
actividad: tiempos de transporte, tiempo de visitas, cadencia y gestión de la ruta asignada.
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“Repsol” es una Marca Registrada

“Guía Repsol” es una Marca Registrada
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4.- TAMAÑO MÍNIMO DE CLIENTE:
La estructura de nuestra clientela y la organización del trabajo, rutas, etc., de nuestra

Fuerza de Ventas, debe garantizar la rentabilidad del esfuerzo realizado en conseguir las mismas.
Así, llegamos al concepto de tamaño mínimo del cliente para que éste sea rentable.
Dicho tamaño debe establecerse para cada tipo de cliente, y para cada tipo de producto, o
familia de productos que tengan un escandallo de costes homogéneo.
La Gerencia de Ventas deberá plantearse la oportunidad de mantener en la Cartera de

Clientes activos, todos aquellos que no alcancen los ratios oportunos.
1.- Cuenta de explotación producto XX:

Ventas en unidades físicas 536 Tm
Precio Venta Tm 6.000 €
Empresa % Tm
Ventas Brutas 3.216.000 € 100,0% 6.000,0 €
Coste Adquisición 50% 1.608.000 € 50,0% 3.000,0 €
Margen Bruto 1.608.000 € 50,0% 3.000,0 €
Gastos Comerciales 25% 804.000 € 25,0% 1.500,0 €
Gastos Generales 15% 482.400 € 15,0% 900,0 €
Beneficio Bruto 321.600 € 10,0% 600,0 €
2.- Coste Visita - Pedido - Facturación:
Retribución de ventas 400.000 €

Gastos Viaje 250.000 €
Total coste venta 650.000 €
Gastos Facturación 185.000 €
Gastos Financieros 316.000 €
Total Gastos Ad-Fin 501.000 €
Coste Proceso de Venta 1.151.000 €
Visitas efectuadas 2.500

Pedidos Conseguidos 550
Total Facturas Emitidas 540
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Ratios
Coste Visitas 260 €
Coste Pedido 1.182 €
Coste Unitario Factura 928 €
Coste Total Proceso Venta 2.131 €
Pedidos / Visita 22,0%
Facturas / Pedido 98,2%
Facturas / Visita 21,6%
3.- Ratios Venta /Actividad U.F. €

Ventas / Visita 0,2 1.286 €
Ventas / Pedido 1,0 2.924 €
Ventas / Factura 1,0 2.978 €
4.- Tamaño Mínimo Visitas Pedidos Facturas Proceso

Cliente A 44 9,7 9,5
Total Coste Anual 11.440,0 € 11.440,0 € 8.817,6 € 20.257,6 €
Tamaño Mínimo de Cliente 33,8 Tm/ año
Cliente B 11 2,4 2,4

Total Coste Anual 2.860,0 € 2.860,0 € 2.204,4 € 5.064,4 €
Cliente C 3 0,7 0,6

Total Coste Anual 780,0 € 780,0 € 601,2 € 1.381,2 €
Tm por concepto 0,77 3,5 3,6
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5.- SEGUIMIENTO:
El seguimiento de la actividad de la fuerza de ventas es un proceso complejo, que debe ser

analizado desde diferentes puntos de vista y en el orden siguiente:
a) Análisis y seguimiento de los Resultados obtenidos.

b) Análisis y seguimiento de la Actividad desarrollada.
c) Análisis y seguimiento de las Personas.
a) Análisis de los Resultados.
Análisis Global:
Periodicidad mínima mensual.
Debe estar indicado en unidades y en valor monetario.
Debe realizarse comparativos interanuales.
Análisis de la venta por Clientes:

Análisis de la venta por Producto:

Análisis por Canales

Un análisis mensual simple y acumulado.
Análisis Geográfico:
Análisis trimestral, siguiendo las pautas de los puntos anteriores
Análisis ABC de Clientes.

. Análisis ABC de productos y familias de productos.
Análisis semestral o anual.
Análisis de Ratios
Relativos al mercado.
Relativos a la rentabilidad-rendimiento.
Relativos a la cobertura ventas.
Relativos a la red de ventas.
Relativos a la clientela.
b) Análisis de la Actividad.
Los resultados obtenidos no son más que el reflejo de la actividad desarrollada, la cantidad
de trabajo, así como de la calidad de la misma.
Para analizar la actividad desarrollada por la fuerza de ventas, es necesario implantar algún
tipo de cuadro de seguimiento de la misma, donde queden registrados el trabajo realizado y se pueda
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interpretar a la luz del mismo el respeto de las normas, políticas y estándares establecidos por la
Dirección de Ventas.
Este seguimiento de la actividad debe ser comentado con cada uno de los vendedores a
título personal, tanto mensual como semanal, o diariamente, si fuera necesario.
A modo de ejemplo, he aquí algunos cuadros:
Informe SEMANAL de la Dirección de Ventas

Semana: Mes: Año.
Ventas Realizadas Visitas Visitas con Nuevos
Zonas Prod. A Prod. B Prod.… Importe Realizadas Pedido Clientes
Zona …
Producción semanal
Acumulado
Zona …
Producción semanal
Acumulado
Zona …
Producción semanal
Acumulado
Total
Producción semanal
Total acumulado
Informe MENSUAL de la Dirección de Ventas

Semana: Mes: Año.
Ventas Realizadas Visitas Visitas con Nuevos
Zonas Prod. A Prod. B Prod.… Importe Realizadas Pedido Clientes
Zona …………. Vendedor…………
Presupuesto Mensual
Ventas Reales
Desviación y %
Presupuesto Mensual
Ventas Reales
Desviación y %
Presupuesto Mensual
Ventas Reales
Desviación y %
Total
Presupuesto Mensual
Ventas Reales
Desviación y %
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Un buen sistema para explicar los resultados obtenidos a través del Análisis de la
Actividad, nos la da el siguiente Identificador de Problemas en la Venta:
Mala asignación de clientes.

POCAS Mala clasificación de clientes.
Mala Planificación de Rutas.
VISITAS Mala Organización del Trabajo.
Mala gestión del Tiempo.
Poco Trabajo
Pobre Técnica de Ventas.

Mala Preparación de la Visita.
MALOS POCOS Mala Ejecución de la Visita.
RESULTADOS Mala técnica de Cierre de Venta.
PEDIDOS Desconocimiento de los Clientes.
Desconocimiento de las Necesidades de los Clientes.
Desconocimiento del Catálogo de Productos.
POCAS Mala Planificación de Elementos.

Mala asignación de tiempos de visitas /Clientes.
VENTAS Mala Rotación de Visitas.
Mal conocimiento del Catálogo de Productos.
Venta Fácil.
c) Seguimiento de las Personas.
El seguimiento de la actividad en ventas de las personas se compone de los siguientes

pasos.
1.- Conocimiento de las personas.-

Sus características personales, sus habilidades.
Sus objetivos.
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2.- Conocer cual es la actividad necesaria para alcanzar los objetivos marcados:
Tiempo de trabajo efectivo.
Visitas a realizar.
Pedidos a conseguir.
Tamaño medio de los pedidos.
Ventas a conseguir.
Margen de las ventas.
Coste de la actividad en ventas desarrolla.
3.- Conocer cual es la actividad efectivamente desarrollada diariamente:

Implantación de un procedimiento de control de la actividad real.
Revisión de la actividad diariamente.
INFORME DE ACTIVIDAD
Fórmula
Nuevos
Día Visitas Pedidos R1 Ventas R2 Clientes
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Total Semana
R1 Ratio Pedidos/Visitas
R2 Pedido Medio = Ventas/Pedidos
Un informe de este tipo debe ser cumplimentado por el propio vendedor, no por su director
de ventas.
4.-Conocer cuales son los resultados conseguidos:

Cuantitativos.
Cualitativos: métodos, políticas, etc.
5.- Proporcionar un sentido de dirección a las personas.

Revisión de los hechos.
Establecimiento de medidas correctoras.
Deteniéndonos en estos dos últimos pasos, interpretación y sentido de la dirección, diremos

que, el análisis de la actividad desarrollada en ventas, desde el punto de vista de las personas, debe
seguir el siguiente proceso:
a.- Análisis de la actitud.

b.- Si la actitud es correcta, analizar la cantidad de trabajo realizada.
c.- Si las dos anteriores son correctas, verificar la capacitación técnica.
d.- Definir el problema.
e.- Decidir la mejor alternativa para solucionar el problema.
f.- Establecer objetivos.
g.- Establecer un Plan de Acción para conseguir el objetivo.
h.- Establecer un seguimiento del progreso de dicho Plan de Acción.
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Las características comunes de los vendedores que no obtienen buenos resultados suelen
ser, por orden de importancia, las siguientes:
1.- No saben lo que se espera de ellos (Sin objetivos).

2.- No saben cómo hacer lo que se espera de ellos. (Falta de preparación).
3.- No son capaces de realizar el trabajo propuesto. (Error de selección).
4.- No quieren realizar el trabajo. (Problema de motivación).
5.- Los bloqueos de la organización impiden la realización del trabajo.
Motivación de vendedores:
(De la película “El año de la garrapata”)
http://www.youtube.com/watch?v=uL6V1GoR1h8&playnext=1&list=PL
069451EE889BB2C3&index=20
671 551 841 272 de 303
BIBLIOGRAFÍA:
“Gerencia de Ventas”
Oscar Montoya Serra
Edición propia.
“Programación, Organización y Control de la Actividad Comercial”

Antonio Stellatelli.
Ed. Deusto.
“Gestión de la organización de ventas”

Paul J. Meyer
SME
“Organización del Proceso de Ventas”

Manuales de Editorial Vértice.
“Organización Comercial”
ODE, Organización y Desarrollo Empresarial.
“Cómo organizar y dirigir un equipo de vendedores”

Mike Wilson
Planeta Agostini
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Negociación con Proveedores
Seminario impartido el día 16 de Diciembre de 2010
671 551 841 275 de 303
Índice:
1.- La Gestión de Proveedores. Secuencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
2.- Investigación de Mercados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
3.- Selección de Proveedores y Materiales/Servicios. . . . . . . . . . 279
4.- Homologación de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
5.- Estudio y Comparación de Ofertas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
6.- Negociación con Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
7.- Evaluación de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
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1.- LA GESTIÓN DE PROVEEDORES: SECUENCIA.
POLITICA DE
PROVEEDORES
INVESTIGACIÓN
DE MERCADO
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
SELECCIÓN HOMOLOGACIÓN
DE OFERTAS DE PROVEEDORES
NEGOCIACIÓN
CON PROVEEDORES
RELACION CON
PROVEEDORES
VERIFICACIÓN ACUERDOS;
Y CONTROL PEDIDOS
EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES
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2.- INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:
El objetivo de la prospección del mercado de aprovisionamiento de una industria es

determinar, de entre los posibles proveedores, materiales…, cuáles reúnen las condiciones mínimas
para ser analizados por parte de la empresa.
En el Plan de Prospección se deben reflejan los objetivos de Homologación, visitas,

evaluaciones, etc., a conseguir en un horizonte dado, (trimestral, semestral, anual, etc.).
La prospección se compone de tres fases:
a) Identificación.
Búsqueda en anuarios de entidades oficiales o privadas, folletos, revistas, catálogos,

periódicos, webs, en fin, todo tipo de fuentes de información que permita identificar un posible
proveedor de materiales… para nuestra empresa.
La naturaleza de la información a conseguir es, como mínimo, la siguiente:
Nombre social de la empresa,

Puertas de comunicación de la empresa: Domicilio Social, Teléfonos, fijos y móviles,
e-mail, web, etc.
Materiales, bienes y servicios ofertados por la empresa al mercado, sus tarifas.
Políticas de desempeño: Pedidos mínimos, Plazo y nivel de servicio, calidad, financiación,
solvencia de cobro, etc.
Personas de contacto: Nombres y cargos funcionales en la empresa.
Información financiera de la empresa.
Información de sus clientes y proveedores y entidades de crédito sobre su desempeño en el
mercado.
b) Clasificación Previa.
En esta fase se procede a estudiar toda la información recogida, con el objeto de realizar
una primera criba de contactos, al efecto de no dedicar tiempo, esfuerzo y dinero a visitar empresas
que luego se demuestra que no son interesantes.
c) Plan de Visitas a Proveedores.
El objetivo de esta fase es verificar toda la información recogida en la primera fase,

mediante visitas concertadas a los proveedores que hayan superado la fase b). En dichas visitas
debemos comprobar que el proveedor, materiales… responden verdaderamente al perfil deseado por
nuestra empresa.
Los Planes de Visitas se componen de las siguientes actividades:
1) Elaboración del Plan de Visitas.

2) Determinación del Nivel de la visita.
3) Concertación de la visita con el proveedor.
4) Redacción de un Informe o Memoria de la Visita.
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3.- SELECCIÓN DE PROVEEDORES, MATERIALES, BIENES Y SERVICIOS:
El objetivo de la Selección de Proveedores, materiales,… es determinar, de entre el

mercado de aprovisionamiento conocido, visitado y calificado, cuáles reúnen las condiciones para
ser homologados como tales por nuestra empresa.
Se trata, por lo tanto, de crear un parque de proveedores, materiales… homologados, que

garantice simultáneamente a nuestra empresa el suministro y la competitividad.
Para realizar esta selección es imprescindible dotarse de un Procedimiento de Selección y

de unos Criterios Objetivos de Selección, que aseguren que siempre se aplica de la misma manera a
todos los Proveedores.
3.1.-Conocimiento del Producto.
Diseño
Tolerancias
Acabados
Composición
Proceso de Producción-
Criterios de calidad
Rendimientos que se deben obtener.
3.2.- Exigencias de suministro.
Embalaje.
Periodicidad de entrega.
Garantías de entrega.
Lugar de entrega.
Necesidades de servicio.
Instrucciones de uso.
Disponibilidad de repuestos.
Mantenimiento post-venta.
Además, hay que estudiar las necesidades que se plantean por:
Duración del consumo y pedidos repetitivos durante un largo plazo, puesto que será preciso
determinar el consumo total previsto, ya que será un factor decisivo en la elección de proveedores
potenciales.
Igualmente es preciso anticipar cantidades, pues no todos los proveedores estarán

capacitados para producirla si es elevada o interesados en servirla si es pequeña.
Otro aspecto a considerar se refiere al plazo de entrega necesario para satisfacer las
exigencias del usuario final, ya que si dicho plazo es menor que el de producción, habrá que buscar
vías alternativas, constituir stocks con antelación, etc.
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Finalmente, habrá que contemplar eventuales limitaciones en el mercado de las materias
primas necesarias para que el suministrador produzca el pedido. Si se prevén restricciones, resultará
aconsejable orientarse hacia proveedores que se hallen integrados verticalmente, iniciando su ciclo
productivo en fases previas que exijan otros materiales, o que por su posición en el mercado tengan
asegurado el suministro.
3.3.- Valoración Histórica de Proveedores.
Se analizan tantas variables como se consideren imprescindibles, sobre la base de las

estadísticas históricas de los proveedores.
Supongamos que realizamos una comparación sobre las variables fundamentales,

precio, plazo de entrega y calidad.
Índice de Valoración del Precio:

Precio Proveedor Más Económico / Precio Proveedor Analizado
Índice de Valoración de la Calidad:

Unidades Correctas / Unidades Servidas.
Índice de Valoración del Plazo de Entrega:

Unidades correctas dentro del Plazo / Unidades Pedidas.
A continuación se establecen pesos o ponderaciones para cada una de las variables

analizadas, de tal manera que el sumatorio de los pesos sea 100.
Finalmente, el Índice de Valoración General del Proveedor será la resultante:
I.V.G. = Peso del Factor precio * Valoración de Precio +

Peso del Factor calidad * Valoración de Calidad +
Peso del Factor plazo * Valoración de Plazo
La explotación de la Valoración debe servir para:
a) Fijar unos valores mínimos que se deban cumplir.

b) Analizar comparativamente diferentes proveedores.
c) Analizar la evolución para un mismo proveedor:
En el tiempo y para diferentes productos.
Tras realizar la valoración, ésta debe ser puesta en conocimiento de los proveedores,
tanto de los que cumplen los mínimos establecidos, como para los que no lo hagan.
A los no cumplidores se les debe:
Informar de los datos obtenidos.

Subrayar la no consecución de los mínimos.
Advertir sobre posible consecuencias.
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A continuación proponemos un ejemplo práctico:
Los precios para un determinado producto de los proveedores que se analizan, son:
Proveedor A = 320 e
Proveedor B = 275 e
Proveedor C = 290 e
El plazo objetivo de entrega requerido a proveedores entre el día 25 y el 32 contando

desde la fecha de pedido.
Los pesos de las variables son los siguientes:

Precio = 40%
Calidad = 35%
Plazo = 25%
Las cantidades entregas, correctas o no, han sido según el cuadro siguiente:
Días pasados
desde el A B C
pedido
Pedido 800 1.560 1.000
1 - 25 153 207 108
Cantidades Entregadas 25 - 32 522 926 693
+ 32 109 70 44
Total Unidades Servidas 784 1.203 845
Unidades Defectuosas 48 62 10
3.4.- Identificación de proveedores potenciales.
Se trata de localizar el colectivo de proveedores que se considere que pueden satisfacer el

pedido.
La realización de esta labor es previa incluso a la recepción de la solicitud de compra,

pudiéndose basar en el análisis de la necesidad que se debe cubrir.
Una vez obtenida una lista preliminar, es necesario depurarla, eliminando a aquellos
proveedores que no cumplan alguno de los siguientes requisitos:
Instalaciones y maquinaria adecuadas a la entidad del pedido.

Capacidad técnica.
Capacidad de Gestión.
Situación financiera sólida.
Buena imagen de mercado.
Relaciones laborales satisfactorias.
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La ausencia de alguno de estos requisitos puede poner en peligro la cumplimentación del
pedido en las condiciones necesarias, por lo que este riesgo debe ser evitado en esta fase de
selección.
3.5.- Valoración de Proveedores Potenciales.
En este método, al carecer de datos históricos, se procede de forma diferente.
En función de las necesidades de la empresa, se le da un rango mínimo / óptimo a

cada una de las variables a analizar.
Por ejemplo, Factor Plazo de Entrega:

Mínimo: Medio
Optimo: Alto
A continuación se pondera, igual que en el método anterior, cada una de las variables
de manera que la suma de todas las ponderaciones sea 10.
Si el valor alcanzado por el Proveedor es igual o mayor que el Rango Optimo, se le

puntúa con el valor del peso; si su valoración es igual o mayor que el mínimo, pero menor que
el óptimo, se le puntúa con la mitad del peso; finalmente, si su valoración es menor que el
mínimo, se le puntúa con 0.
Ponemos a continuación un ejemplo práctico:
FACTOR PESO NECESIDADES A B C
OPTIMO MÍNIMO VALOR VALOR VALOR
CALIDAD 4 ALTO ALTO ALTO 4 MEDIO 0 ALTO 4
PLAZO 3 ALTO MEDIO MEDIO 1,5 ALTO 3 MEDIO 1,5
MAQUINAS 1 NORMAL NORMAL NORMAL 1 NORMAL 1 NORMAL 1
CAPACIDAD 1 MEDIA GRANDE GRANDE ,5 MEDIO 1 BAJO 0
FINANZAS 1 NORMAL NORMAL DÉBIL 0 NORMAL 1 NORMAL 1
TOTALES 10 7,5
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4.- HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES:
COMUNICACIÓN DE HOMOLOGACIÓN PROVISONAL DE Fecha:

PROVEEDOR
DEPARTAMENTO:
COMUNICACIÓN DE HOMOLOGACIÓN PROVISIONAL DEL PROVEEDOR

Empresa : CIF / NIF :
Área de actividad ................………………………………………..........................................

El proveedor tiene un sistema de la calidad certificado por.....................................................................
(señalar con X si procede e indicar el organismo certificador)
AUTORIZACIÓN PARA CONTRATAR CON PROVEEDORES NO HOMOLOGADOS
- Motivos de la decisión de adjudicación : ...............................................................................................................

................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
- MEDIDAS DE CONTROL COMPLEMENTARIAS (señalar con una X las adoptadas e incluirlas en el

pedido/contrato todas aquellas que se refieran a obligaciones a cumplir por el subcontratista)
. Intensificación de los controles de inspección.

Realizar inspecciones que necesitan autorización expresa del Coordinador de Calidad para proseguir el
trabajo.
Aumento de la periodicidad de inspección (intensidad de inspección), respecto a la prevista.
. Ensayos adicionales.
Solicitar del proveedor resultados de ensayos del lote de fabricación al que corresponde el material
suministrado, realizados por laboratorio acreditado u homologado.
. Seguimiento del cumplimiento de plazos.

Programación y seguimiento intenso de los trabajos.
. Supervisión del personal asignado al trabajo por el proveedor.
Solicitar la lista actualizada del personal asignado, con indicación de su categoría laboral.
Encargar al equipo propio la dirección del personal del subcontratista.
. Evaluación
A la finalización de los trabajos se procederá a la evaluación de los mismos por parte del Departamento de
Compras.
. Otros
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
TRAMITADO: Gestor de Compras APROBADO: Director de Compras

Nombre: Nombre:
Fecha: Fecha:
Firma: Firma:
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5.- ESTUDIO Y COMPARACIÓN DE OFERTAS.
5.1.- Petición de Ofertas.
A los proveedores seleccionados en la etapa anterior que cumplan los requisitos exigidos en
cada caso se les pedirá que liciten mediante el envío de sus ofertas para cumplimentar el pedido.
El análisis y comparación de éstas permitirá adoptar una decisión en cuanto a la

adjudicación del pedido, aunque será preciso aclarar y negociar algunos términos de las ofertas
recibidas antes de tomar dicha decisión.
El proceso de petición de ofertas ofrece las siguientes ventajas:
a) Fomentar la competencia entre proveedores, induciéndoles a que ofrezcan las mejores

condiciones.
b) Conocer con mayor profundidad la situación del mercado proveedor.

c) Identificar fuentes de suministro alternativas, aunque de momento no se utilicen.
Conviene recordar que sólo se deberán pedir ofertas a aquellos proveedores que se hallen
en situación de servir el pedido., pues lo contrario encarecerá el proceso de selección y distorsionará
la comparación de las ofertas.
Tampoco debe ser política empresarial la petición sistemática de ofertas: sólo se hará en
aquellos casos en que se estime que el beneficio por hacerlos sea superior a los gastos y tiempo
empleados.
Una vez superada la fecha límite de recepción de ofertas, se tabularán para comprobar que
satisfacen las condiciones estipuladas y para compararlas entre sí.
Si el proceso de petición se ha realizado correctamente este paso se verá facilitado, de lo

contrario, las ofertas recibidas n o serán homogéneas y será preciso formular aclaraciones y solicitar
nuevas informaciones, lo que encarecerá y retrasará la decisión.
Al proveedor seleccionado se le deberá informar rápidamente, de modo que pueda

programar sus operaciones para servir el pedido en el plazo convenido.
A los rechazados también se les informará del resultado, así como de las razones por las
que no se acepto su oferta, de manera que puedan mejorar sus condiciones en futuras ocasiones.
5.2.- Comparación de ofertas.
Cuando se dispone de varias ofertas de suministradores interesados y válidos para atender

al pedido, se trata de compararlas entre sí sobre bases homogéneas.
Para ello habrá que seleccionar los criterios que se deben aplicar a este proceso.
a) Calidad: Experiencia del proveedor en el producto ofertado.
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Adecuación de sus instalaciones y equipo.
Porcentaje histórico de rechazos de los pedidos anteriores.
Cualificación de su personal técnico.
Imagen en el mercado.
b) Coste del producto: La comparación de precio se debe realizar sobre

especificaciones técnicas homogéneas.
c) Plazo de entrega: Tamaño necesario para producir el pedido.

Experiencia en el cumplimiento de pedidos anteriores.
Capacidad para anticipar entregas si fuese necesario.
d) Servicio: Atención a las reclamaciones

Rapidez de respuesta a la información solicitada.
Asistencia técnica y suministro de repuestos.
Garantías ofrecidas.
e) Aspectos Generales: Solvencia financiera.

Localización.
Calidad de la gestión.
Relaciones laborales.
Ética empresarial.
5.3.- Sistema de Comparación de Ofertas Concretas.
Este es un método más complejo para la valoración, no de proveedores, sino de

ofertas concretas pasadas a varios proveedores.
Se establecen los factores a valorar. Se les da una ponderación a cada uno, esta vez
sin la necesidad de que sumen 100.
Se establece un “ideal” de puntuación a obtener para cada factor.
Una vez recibidas las ofertas se actúa de la siguiente manera:
- Se saca la media de valores de cada variable.

- Se obtiene la mayor diferencia con los extremos.
- Dicha diferencia se divide por 2, y es el valor de 1 punto.
- A la mejor oferta de proveedor para ese factor se le otorga la puntuación “ideal”.
- A las restantes ofertas se le van restando puntos del “ideal” como diferencia haya
con el mejor.
- Se multiplica la puntuación obtenida por el peso, y se obtiene la puntuación de cada
proveedor para cada factor.
-Una vez sumado el total de puntos de un proveedor, se obtiene el % que significa
sobre el “ideal” y ello nos dará la escala de valoración de las diferentes ofertas.
A continuación proponemos un ejercicio práctico:
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Factores Peso del factor Ideal Puntos

Precio proveedor 4 5 20
Precio transporte 3 5 15
Precio Seguros 3 3 9
Precio Total 5 5 25
Impuestos 2 3 6
Plazo entrega 1 3 3
Condiciones Pago 3 3 9
Intereses 4 5 20
Calidad 2 3 6
Stock proveedor 5 5 25
Suma de valores 138
Nivel global 100%
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6. NEGOCIACION CON PROVEEDORES:
6.1.- La Negociación.
Negociar es superar intereses contradictorios mediante una acción que puede terminar o no
en acuerdo.
La materia bruta con la cual trabaja el negociador es la información.
Dentro de la información básica necesaria para iniciar una negociación se encuentra:
a) El Entorno: Lo que va más allá de los negociadores y de las sesiones de negociación.
b) Las Relaciones: Equilibrio de poder de las partes.
c) El Factor Personal: Relaciones entre los negociadores.
d) La Estrategia: Líneas de actuación de las partes.
Toda negociación tiene tres fases:
1) La Preparación de la negociación.
2) La Ejecución de las sesiones.
3) El Seguimiento de los acuerdos.
En la fase de preparación el objetivo es la máxima acumulación de información. Esta

acumulación está destinada a comprender lo mejor posible la realidad de las fuerzas puestas en
juego.
El contenido de la información será:
a) Sobre nuestras necesidades.

b) Sobre el producto y sus especificaciones.
c) Sobre la otra parte.
Tras recabar esta información el negociador debe hacer un INVENTARIO DE BAZAS:

relacionando los puntos fuertes y débiles de la posición.
Tras esto debe realizar un catálogo de OBJETIVOS:
Precio, forma de pago, plazo de entrega, garantías, etc.
A renglón seguido debe trazarse una ESTRATEGIA para acometer la negociación.
La estrategia ha de ser flexible y adaptable, con posibilidades de objetivos alternativos al

inicial.
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6.2.- Las necesidades y las posiciones de las partes en la negociación.
Podríamos comparar las situaciones de negociación con un iceberg, en el que sólo una
pequeña parte emerge a la vista de todos mientras que la base permanece oculta.
Es necesario pues conocer bien cuáles son nuestras necesidades a la hora de negociar y
distinguirlas bien de nuestros deseos y objetivos.
Las necesidades son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en
ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema para identificar nuestras necesidades es preguntarnos
¿Qué pasará si no llegamos a ningún acuerdo?
Tal como señalan Fisher y Ury, discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes,
ya que cuando las partes negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en esas posiciones,
olvidando que esos objetivos no son más que una plasmación de unas necesidades y deseos que,
posiblemente, podrían ser cubiertos de otras maneras.
Es necesario pues, negociar en base a los intereses (necesidades y deseos), propios y de la

otra parte, y no en base a las posiciones, ya que a menudo pueden generar diferencias insalvables
aparentemente y, de esta manera, separar a las personas de los problemas.
6.3. ¿Cómo conseguir beneficios para todas las partes?
Según el modelo popularizado por la Teoría de Juegos, encontramos la siguiente tipología

de negociaciones basada en la matriz de las ganancias y pérdidas de cada una de las partes:
Tabla de Resultados Jugador 1

Ganar Perder
Jugador 2 Ganar GANAR / GANAR PERDER / GANAR
Perder GANAR / PERDER PERDER / PERDER
¿Cómo podemos conseguir un acuerdo beneficioso para todas las partes? Primero evitando
negociar una sola variable, ya que si negociamos sobre un sólo parámetro cualquier ganancia estará
provocada por la pérdida directa del otro.
Es imprescindible para desarrollar una negociación de Gana/Gana poner en juego cuantas

más variables mejor. Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de ser
intercambiadas (considerando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar
cada variable en función de su coste y de su valor.
Todas las concesiones que se intercambian en una negociación tienen costes y valores que
no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden.
Entendemos por coste el esfuerzo que realiza cada parte negociadora en el momento de
hacer una concesión, mientras que el valor es la valoración que hace quien se beneficia de la
concesión recibida.
Hay concesiones de gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las realiza, un
buen análisis de las variables en juego en cada negociación nos permitirá identificar aquellas
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concesiones que nos cuesten menos y tengan más valor para el otro, al tiempo que podremos
solicitar aquellas que nos sean más ventajosas, tal como se indica en el esquema siguiente:
NUESTRAS NUESTRAS
NECESIDADES CONCESIONES
(de mayor a menor valor) (de menor a mayor coste)
+++ ---
++ --
+ -
- +
-- ++
--- +++
SUS SUS
NECESIDADES CONCESIONES
(de mayor a menor valor) (de menor a mayor coste)
+++ ---
++ --
+ -
- +
-- ++
--- +++
No todas las negociaciones se realizan para cubrir necesidades, sino que algunas de ellas
sólo quieren dar cumplimiento a deseos. Así, si negociamos la compra de un vehículo, posiblemente
nuestra necesidad sea disponer de un medio de transporte, mientras que el interés por ese modelo
concreto no es más que un deseo.
Es por ello que, en el momento de analizar nuestras posiciones es imprescindible identificar

nuestras verdaderas necesidades y distinguirlas de nuestros deseos. Las necesidades tendrán un valor
mucho más elevado para nosotros.
Al realizar este tipo de análisis tenga en cuenta que las estimaciones que haga sobre las
necesidades y recursos de la otra parte tienen consideración, en muchas ocasiones, de ser sólo unas
conjeturas, con el consiguiente margen de error que esto puede producir.
Será necesario modificarlas en la medida que vaya descubriendo sus errores de apreciación
durante el proceso de negociación. Por ejemplo, si considera, erróneamente, que la otra parte tiene
problemas de liquidez y que por eso desea aplazar pagos u obtener otros beneficios financieros,
negociará unas concesiones que quizás no tengan ningún interés para el otro.
En la matriz llamada de “SATISFACCION COMPRADOR/VENDEDOR” se resume la

acción que debe perseguir toda negociación: La consecución de un acuerdo satisfactorio para ambas
partes.
Si la negociación termina con un acuerdo en alguna de las zonas C o B, será un acuerdo

altamente inestable con poco horizonte de futuro. Una de las dos partes lo romperá.
671 551 841 289 de 303
Si el acuerdo se produce en la zona D, el acuerdo puede ser estable, aunque aparecerán
tensiones, con ambas partes intentando mejorar.
MATRIZ DE SATISFECCIÓN
10
COMPRADOR ÁREA
INSATISFECHO AMBOS DESEABLE
SATISFECHOS
VENDEDOR
VENDEDOR
SATISFECHO
COMPRADOR
AMBOS SATISFECHO
INSATISFECHOS
VENDEDOR
INSATISFECHO
0 5 10
COMPRADOR
Finalmente si el acuerdo se produce en la zona A, tiene todas las posibilidades de ser un

acuerdo fructífero, duradero y estable.
Ahora bien, lo normal es que la situación de partida sea la que viene reflejada por la misma
matriz, en la cual, el comprador trata de que el acuerdo se produzca precisamente en la zona B,
mientras que el vendedor intenta que se produzca en la zona C.
DIFERENCIA ENTRE LA PERCEPCIÓN DEL

COMPRADOR Y LA DEL VENDEDOR
10
VENDEDOR
0 5 10
COMPRADOR
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La posibilidad de que desde posiciones dispares se llegue a un acuerdo va a depender de

que la capacidad de cesión de las partes origine lo que se llama “zona de común acuerdo”. Si a pesar
de que las partes cedan de sus posiciones iniciales, la “zona de común acuerdo” no se genera, el
acuerdo no tendrá lugar.
POSICION NEGOCIADORA COMPRADOR:
10 SATISFACCION 0
POSICION MAXIMA
INICIAL CESIÓN
AREA POSIBLE
DEL ACUERDO
POSICION NEGOCIADORA VENDEDOR:
0 SATISFACCION 10
MAXIMA POSICION
CESIÓN INICIAL
POSICION NEGOCIADORA
COMPRADOR:
10 SATISFACCION 0
IMPOSIBLE
ACUERDO
POSICION MAXIMA
POSICION NEGOCIADORA
INICIAL CESIÓN
VENDEDOR:
0 SATISFACCION 10
MAXIMA POSICION
CESIÓN INICIAL
6.4.- Estrategias y Tácticas: El reparto de poder.
En el marco de negociación, entendemos por estrategia el modelo general de relaciones que

desea que se lleve a cabo, mientras que las tácticas se refieren a las operaciones que desarrollará para
conseguir sus objetivos. Dicho de otra manera, la estrategia es el QUE hará y las tácticas el COMO
lo realizará.
Las estrategias posibles que se pueden dar en una negociación son:
* No empezar.
* Lo toma o lo deja. (Marcar una única opción posible y o negociar)
* Regateo. (Discutir en base a una única opción en juego)
* Negociación. (Buscar el máximo beneficio mutuo).
671 551 841 291 de 303
Para poder definir correctamente la estrategia a utilizar es necesario conocer las posiciones
de poder, el tiempo del que se dispone para llegar a un acuerdo y valorar la importancia de las
relaciones personales para el futuro.
Las posibilidades de acuerdo están condicionadas por la relación de fuerzas entre las partes.
Situación de poder
Comprador Vendedor
Tamaño relativo del comprador Fortaleza Debilidad
Grado de solvencia del comprador Fortaleza Debilidad
Grado de notoriedad del comprador Fortaleza Debilidad
% de la operación s/ ventas del proveedor Fortaleza Debilidad
Mercado dominado por Compradores Vendedores
Nivel de diferenciación del producto Debilidad Fortaleza
Interés político que da el comprador Fortaleza Debilidad
U ste d tie n e
M ENO S PO DER N E G O C IA C IÓ N
L a re lac ió n e s N E G O C IA C IÓ N
im p o rta n te
EL PODER ESTÁ E l tiem p o e s

E Q U IL IB R A D O O lim ita d o REGATEO
ES DUDOSO
U s te d n e ce sita
q u e la o tra p a rte N E G O C IA C IÓ N
se c o m p ro m eta
L a re lac ió n e s N E G O C IA C IÓ N
im p o rta n te
U ste d tie n e
M A S PO DER E l tiem p o e s L O T O M A O L O D E JA
lim ita d o O REGA TEO
U s te d n e ce sita
q u e la o tra p a rte N E G O C IA C IÓ N
se c o m p ro m eta
Antes de identificar las tácticas concretas de negociación es necesario establecer el estilo

deseable para la negociación en función de dos variables:
671 551 841 292 de 303
a) El grado de relación con la otra parte: Si la relación futura es importante es conveniente
negociar de forma suave, evitando especialmente las posiciones cerradas, los factores irritantes y la
presión excesiva, así, por ejemplo, con un compañero de trabajo es aconsejable negociar con un
estilo suave. Por contra, si las relaciones futuras no son importantes no significa que debamos
negociar con dureza, sino que, en caso necesario podemos usar un estilo duro.
b) El grado de fiabilidad del acuerdo: Hay negociaciones en las que los acuerdos quedan
asegurados contractualmente (contratos de servicios, escrituras notariales, contratos mercantiles,
etc.), mientras que hay otro tipo de acuerdo en el que no es posible garantizar su cumplimiento más
que por propia voluntad de los ejecutores (calidad del servicio, esfuerzo en el trabajo, interés por
conseguir los objetivos, etc.).
En el primer caso los negociadores pueden actuar de forma cerrada, procurando despistar al
otro y ocultando cierta información, por contra, si el grado de fiabilidad del acuerdo es bajo será
necesario negociar lo más abiertamente posible.
La combinación de estas variables nos da el siguiente cuadro de posibilidades:
GRADO DE
RELACIÓN
ALTO
SUAVE SUAVE
CERRADO ABIERTO
GRADO DE
ALTO BAJO
FIABILIDAD
DURO DURO
CERRADO ABIERTO
BAJO
Una vez establecido el estilo táctico es necesario mantenerlo durante toda la negociación, a
no ser que la otra parte haya escogido claramente un estilo de mayor enfrentamiento que el nuestro y
nuestra táctica pueda resultarnos contraproducente.
ESTRATEGIA AGRESIVA EQUILIBRIO DEFENSIVA

POLITICA C>P C=P C<P
VOLUMEN REFORZAR MANTENER CENTRALIZAR
PRECIO PRESIONAR NEGOCIAR ACEPTAR
CONTRATO SUMINISTRO CONTRATO
MODO COMPRAS PUNTUALES COMPRAS PUNTUALES SUMINISTRO
NUEVO PROVEEDOR ESCUCHAR OFERTA MEJOR OFERTA BUSCA ACTIVA
EXISTENCIAS MINIMIZAR EVITAR VARIABILIDAD APUNTALAR
PRODUCCION PROPIA SUB-CONTRATAR SELECTIVA INCREMENTAR
SUSTITUCION AL TANTO BUENAS BUSCA ACTIVA
OPORTUNIDADES
LOGISTICA MINIMIZAR COSTES OPTIMIZAR RECURSOS ASEGURAR
671 551 841 293 de 303
Existen algunas tácticas de negociación que se utilizan cuando se negocia de forma Dura y
Cerrada. A continuación le presentamos algunas, aunque nuestro consejo es que no las utilice, ya que
provocan más tensión y dificultan llegar a acuerdos beneficios para ambas partes. A pesar de ello, es
conveniente que usted las conozca y pueda reconocerlas en los comportamientos de los otros
negociadores:
El salami: Las concesiones hay que darlas de la misma forma en que se sirve este
embutido, con lonchas bien finas. ¿Qué concesiones realizaría en nuestro caso? ¿Cómo las
dosificaría?
Tengo mejores ofertas: Esto puede contestarse de tres formas distintas:

a) Aconsejarles que las acepten (es un alto riesgo, pero le permitirá ver si es un farol).
b) Déjeme verlas
c) "Entonces mi oferta está bien, lo único que quiere es que justifique el precio".
El atractivo que se desvanece: Una oferta que a primera vista parecía maravillosa suscitó
su interés, pero, posteriormente, cuando ya está prendido en el anzuelo, va resultando menos y
menos atrayente.
El bueno y el malo: En negociaciones en la que interviene más de un negociador por banda,

en un equipo observa que una de las personas es terriblemente dura, rígida y obstinada mientras que
la otra se muestra abierta y razonable, aunque incapaz de convencer a su compañero. Esta táctica, de
las más usadas, tiene versiones más complejas cuando los negociadores van alternando en sus
papeles o cuando se deja el papel del malo a "las circunstancias, el sistema o las normas internas de
funcionamiento".
Facultades limitadas: Una vez llegado a un acuerdo, una de las partes se declara
incompetente para firmar él mismo el acuerdo y lo condiciona a la aprobación de su superior.
La posición cerrada: Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunque
entienda que su posición es negativa, sus actuaciones previas le impiden modificar su posición. Por
ejemplo, antes de negociar ha declarado públicamente que no cederán ni un milímetro en sus
posiciones. Si lo quiere lo coje y si no ya lo sabe.
La información caída del cielo: Al término de la ronda de negociadores su oponente se

olvida "por error", aunque a propósito, notas y documentos en los que hay información clave. Usted
cae en la tentación de leerlos y queda condicionado por una información falsa.
Fuera de los límites: "Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que no
discutiremos". Lo que permite reducir el campo de negociación y conseguir algunas ventajas antes
de empezar.
6.5.-Un método de planificación de la negociación.
Indicábamos en un apartado anterior la conveniencia de que cada negociador diseñe su

propia batería de preguntas de análisis que le ayuden a analizar las negociaciones, en función de sus
propias características personales y de los tipos de negociación que deba llevar a cabo.
671 551 841 294 de 303
Lo mismo ocurre con el método de planificación de las negociaciones, método que ha de
permitir, en el menor espacio posible, resumir los puntos clave a tener presentes en cualquier
negociación. A continuación presentamos un modelo, pero deseamos puntualizar que se trata
solamente de un modelo posible que debería servirle de pauta para que usted diseñe su propio
esquema de análisis / resumen de su planificación.
1.- RESULTADOS ESPERADOS:

Anote los resultados que desean conseguir en esta negociación. Anote las cosas que DEBE
conseguir y las cosas que le GUSTARÍA lograr. Incluya resultados “intangibles” si cree que son
importantes en este caso.
2.- PRIORIDAD DE LOS RESULTADOS:

Ordene lo que DEBE conseguir por orden de importancia. Destaque sobre todo dos o tres
puntos clave.
3.- ANÁLISIS DE NECESIDADES Y RECURSOS.

Siguiendo el esquema presentado en el punto 1.5 de este curso, complete todos los
cuadrantes según los costes y valores conocidos o, simplemente, supuestos.
4.- EQUILIBRIO DE PODER.

Su poder en la negociación depende de su dependencia relativa de la otra parte y de las
alternativas de que disponga o pueda crear para conseguir un acuerdo.
Basado en el análisis de necesidades y recursos sitúe en la línea su posición de poder
Tengo un gran poder El poder está equilibrado Tengo poco poder
5.- ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Basado en el análisis anterior del poder y considerando el tiempo disponible del que
dispone y la importancia de la relación futuro que tenga que mantener con la otra parte, defina su
estrategia básica e intente identificar la del otro:
MI ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA DEL OTRO

............................ No comenzar ............................
............................ Lo toma o lo deja ............................
............................ Regateo ............................
............................ Negociación ............................
6.- ORIENTACIÓN TÁCTICA

Una estrategia puede ponerse en práctica de muchas maneras dependiendo de las tácticas
que se utilicen. En este paso se trata de elegir las tácticas que se utilicen tal como se ha señalado en
el punto 3.3.
7.- ANÁLISIS DE LOS LÍMITES Y DE LA POSICIÓN INICIAL.

En este punto será necesario identificar los límites y las posiciones de salida de cada uno de
los elementos que van a ser negociados.
8.- PLANIFICACIÓN EN FUNCIÓN DE LAS FASES.

El cuadro siguiente le ayudará a concretar y prever las distintas fases de la que se compone
toda negociación.
671 551 841 295 de 303
FASE DE LA NEGOCIACIÓN Y SUS ASPECTOS A TENER PRESENTES

PRINCIPALES OBJETIVOS
Preliminar Local.
Construir un clima positivo Situación física de los negociadores
Definir la situación y establecer las Autoridad para decidir
reglas. Horario y plazo final
Orden del día
Inicial Posición inicial.
Plantear situación inicial Respuesta a peticiones no razonables
Comprobar la posición inicial del previsibles.
otro. Prever la respuesta a presiones
Gestión de la tensión
Diagnóstico de las posiciones ¿Qué revelamos y cuándo?
Identificación de las necesidades Construir fiabilidad y confianza
ocultas Distribución de las concesiones.
Comprobar los recursos como
satisfacción de necesidades
Comprobar el valor de los recursos.
Final Plazo de tiempo final.
Equiparar recursos y necesidades Concesiones.
Llegar a un acuerdo Comprobación de comprensión
Contratar terminológica y de acuerdos.
Gestión de posibles tensiones.
Forma de acuerdo.
Finalmente, le presentamos el siguiente cuadro resumen que le puede permitir en un

mínimo espacio identificar los elementos clave de la su negociación:
6.6.- Herramientas de preparación de la Negociación:
a.- Mapa de Oferta.
b.- Mapa de Negociación.
c.- Hoja de Negociación.
671 551 841 296 de 303
MAPA DE OFERTA
FAMILIA DE MATERIALES:
CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO:
"Mi Empresa"
VENTAS TOTALES 20xx
COMPRAS TOTALES 20xx IMPORTE DE LA PARTIDA: % S/ COMPRAS DE "Mi Empresa"
AÑO : 20xx AÑO : 20yy
PRECIO CIFRA % % PRECIO CIFRA % %
PROVEEDOR EVA HOM. FACTURACIÓN P.R. UNITARIO NEGOCIO S/Mi E S/PRV. UNITARIO NEGOCIO S/ Mi E S/PRV.
EVA: Evaluación del Proveedor HOM: Proveedor Homologado

FACTURACIÓN: Facturación del Proveedor PR: Posición Relativa Proveedor/"Mi Empresa"
CIFRA DE NEGOCIOS: Facturación del Proveedor en "Mi Empresa"
MAPA DE NEGOCIACIÓN
PROVEEDOR:
EVALUACION DEL PROVEEDOR: FACTURACIÓN DEL PROVEEDOR:
HOMOLOGACION: POSICIÓN RELATIVA S/"Mi Empresa"
AÑO : AÑO :
PRECIO MEJOR CIFRA % % CIFRA % %
PARTIDAS PRECIO NEGOCIO S/ Mi E S/PRV. NEGOCIO S/ Mi E S/PRV.
COBERTURA DE RIESGO DE Mi Empresa EN C&C:
671 551 841 297 de 303
HOJA DE NEGOCIACIÓN:
PREPARACIÓN
INTERESES
MÍOS DEL OTRO
NORMAS
OPCIONES
(DETERMINAR MÁXIMOS Y MÍNIMOS DE POSICIONES)
(GENERAR OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO)
PROPUESTAS
MÍAS DEL OTRO
MANTENER LA RELACIÓN
(MANTENER ESTILO G/G)
MEJOR FORMA DE INTERACCIONAR CON EL OTRO

OBSERVACIONES SOBRE LA RELACIÓN

¿PREVISIÓN DE CONFLICTOS?

671 551 841 298 de 303
ARGUMENTACIÓN
MÍOS DEL OTRO
(PREGUNTAS, DATOS, ÉNFASIS, CLARIDAD, PRESENTACIÓN DE BENEFICIOS,
RESUMEN,...)

INTERCAMBIOS
MÍOS DEL OTRO
(ESPACIO, DAR VALOR, REVISAR)
DOY INTERCAMBIO VALOR DAN INTERCAMBIO VALOR
ACUERDO
(COMPLETAR – CERRAR – ACORDAR – COMPROMETER – FLECOS)
SEGUIMIENTO
CONTROL OBLIGACIONES
(INCUMPLIMIENTOS / ACCIÓN)
MÍOS DEL OTRO

LECCIONES APRENDIDAS
671 551 841 299 de 303
6.7.- Seguimiento de la Negociación.-
Una vez concluido el acuerdo, las partes se han comprometido a hacer o no hacer algo.
El seguimiento de estas obligaciones es fundamental para la buena conclusión de lo

negociado.
a) Control de las obligaciones:
Necesitamos verificar la parte que se comprometió la empresa y la de nuestro interlocutor.

Puede producirse alguna alteración siempre que no llegue a generar un conflicto.
b) El Cuestionamiento:
En el caso de encontrarnos ante un acuerdo desequilibrado, de debe realizar una

renegociación del acuerdo. Cada modificación que se produzca como consecuencia de estas
renegociaciones, se reflejará en cláusulas adicionales al contrato principal.
Hasta este punto se está gestionando el acuerdo, pero puede suceder que en el
cumplimiento del acuerdo surja el desacuerdo.
La gestión del desacuerdo puede tomar varias formas:
a) La ruptura:
Se produce en el caso de la no ejecución de alguna o ambas partes del contrasto.
Durante el tiempo que dura esta fase se suelen producir nuevas negociaciones.
b) El conflicto:
El conflicto surge como consecuencia de intentar imponer un contrasto no equitativo, o de

errores o faltas en el cumplimiento de lo convenido.
c) El contencioso judicial:
Se refiere a la utilización de los servicios de los tribunales de comercio.
Hay que hacer notar que el proceso judicial no suele ser compatible con los objetivos
comerciales.
d) El arbitraje:
Este es un recurso para no tener que acudir a las jurisdicciones organizadas.
Se nombre un tercero imparcial como árbitro del litigio, lo cuál va ser más ligero a la hora
de solucionar el conflicto.
671 551 841 300 de 303
7.- EVALUACIÓN DE PROVEEDORES.
El sistema de verificación y control de proveedores da paso a la valoración de los mismos.

La evaluación resultante puede dar como consecuencia la modificación de las homologaciones de los
proveedores.
EVALUACIÓN DE PROVEEDOR
Criterio de Evaluación:
El nivel de cumplimiento del Proveedor es inferior al 30% de lo que necesitamos: 0.
El nivel de cumplimiento se sitúa entre el 30% y el 60% de lo que necesitamos: 1.
El nivel de cumplimiento se sitúa entre el 60% y el 90% de lo que necesitamos: 2.
El nivel de cumplimiento es superior al 90% de lo que necesitamos: 3.
EVALUADOR CONCEPTOS PUNTUACIÓN
Todos 1 ORGANIZACIÓN GENERAL DEL PROVEEDOR
1.1 La organización del proveedor funciona. 0 1 2 3
1.2 Existe una comunicación eficaz con el proveedor. 0 1 2 3
Compras 2 INSTALACIONES
2.1 El estado y orden del local es correcto. 0 1 2 3
2.2 La limpieza en los puestos de trabajo es la adecuada. 0 1 2 3
2.3 Las instalaciones (fábrica, oficina, almacenes, etc.) tienen la capacidad 0 1 2 3
suficiente y están bien estructurados.
2.4 Los materiales en fábrica y almacenes están bien identificados. 0 1 2 3
2.5 Los materiales están bien embalados para evitar roturas y deterioros. 0 1 2 3
Técnicos J.O./ 3 MAQUINARIA, HERRAMIENTAS, ETC.

Compras 3.1 La maquinaria es idónea para el trabajo que realiza. 0 1 2 3
3.2 La edad de la maquinaria es inferior a 5 años. 0 1 2 3
3.3 El estado de conservación de la maquinaria es correcto. 0 1 2 3
3.4 Se realiza mantenimiento preventivo planificado de la maquinaria. 0 1 2 3
3.5 Entrega Manual de Instrucciones y Certificado de Conformidad de la 0 1 2 3
maquinaria a usar en los trabajos contratados.
Compras 4 APROVISIONAM IENTO

4.1 Existen Fichas Técnicas con especificaciones de cada material. 0 1 2 3
4.2 Hay una sistemática de Evaluación y Homologación de Proveedores. 0 1 2 3
4.3 Hay procedimientos establecidos de compra. 0 1 2 3
4.4 Existe un procedimiento para la verificación de los productos adquiridos. 0 1 2 3
4.5 El material rechazado se identifica y es apartado del resto para impedir su 0 1 2 3
uso.
4.6 Se notifica al suministrador las no conformidades detectadas. 0 1 2 3
Compras/ 5 MÉTODOS DE TRABAJO

Técnicos J.O. 5.1 Tiene métodos rigurosos y especificados de trabajo, con los controles 0 1 2 3
necesarios para garantizar la calidad de los trabajos.
5.2 Se planifican los trabajos y las operaciones. 0 1 2 3
5.3 Alcanza los niveles de eficacia exigidos en el trabajo. 0 1 2 3
5.4 Termina los trabajos encomendados en el plazo exigido. 0 1 2 3
5.5 El proveedor dispone de recursos de apoyo técnico a nuestro personal y lo 0 1 2 3
presta sin condiciones.
5.6 Existe un trato y un aprovechamiento adecuado de los materiales. 0 1 2 3
5.7 Tiene flexibilidad para adaptarse a cambios rápidos. 0 1 2 3
5.8 Termina los trabajos encomendados con la calidad exigida. 0 1 2 3
5.9 Resuelve las incidencias y reclamaciones con rapidez, y las acciones 0 1 2 3
correctivas son adecuadas.
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6 PROCEDIMIENTOS DOCUMENTARIOS
Compras/Estudios 6.1 Sus ofertas son comprensibles, interpretables y evaluables. 0 1 2 3
Costes 6.2 Respeta los procedimientos de albaraneo, certificación, facturación, etc. 0 1 2 3
Seguridad 6.3 Presenta todos los documentos exigidos en Contrato. 0 1 2 3
Técnicos J.O. 7 RECURSOS HUMANOS

7.1 La motivación que se observa del personal es alta. 0 1 2 3
7.2 El personal tiene la adecuación y preparación necesaria para el desempeño 0 1 2 3
de su trabajo.
7.3 El personal está incentivado por la buena realización de su trabajo. 0 1 2 3
Calidad 8 CALIDAD
8.1 El Proveedor dispone de un Departamento de I+D, con personal cualificado 0 1 2 3
y técnicas modernas de diseño.
8.2 Dispone de especificaciones técnicas, planos y normas de los productos que 0 1 2 3
comercializan, puestos al día.
8.3 Hay procedimientos establecidos para revisar cambios de diseño. 0 1 2 3
8.4 La motivación de la Dirección hacia la calidad es la adecuada. 0 1 2 3
8.5 Se aplica un sistema de documentación que asegura la trazabilidad de los 0 1 2 3
diferentes documentos, controlado y actualizado.
Compras/Tesorería 9 CAPACIDAD FINANCIERA

9.1 Plazo de Pago del Proveedor 0 1 2 3
( pp<120 = 0; pp120 = 1; pp150 = 2; pp180 = 3).
9.2 Cash Flow. 0 1 2 3
9.3 Rentabilidad Económica (Beneficio/Activo) 0 1 2 3
(RE<1% = 0; RE<2% = 1; RE<3% = 2; RE>3% = 3).
9.4 Liquidez (Activo C/Pasivo C) 0 1 2 3
(L<0,5 = 0; L<1 = 1; L<1,5 = 2; L>1,5 = 3).
9.5 Solvencia (Activo Real/R Ajenos) 0 1 2 3
(S<0,5 = 0; S<0,9 = 1; S<1,25 = 2; S>1,25 = 3).
9.6 Financiación Propia (Recursos/Activo Fijo Neto) 0 1 2 3
(FP<0,75 = 0; FP<0,9 = 1; FP<1 = 2; FP>1 = 3)
RESUMEN DE LA EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR

CONCEPTOS POSIBLE REAL %
1 ORGANIZACIÓN GENERAL DEL PROVEEDOR 6
2 INSTALACIONES 15
3 MAQUINARIA, HERRAMIENTAS, ETC. 15
4 APROVISIONAM IENTO 18
5 MÉTODOS DE TRABAJO 27
6 PROCEDIMIENTOS DOCUMENTARIOS 9
7 RECURSOS HUMANOS 9
8 CALIDAD 15
9 CAPACIDAD FINANCIERA 18
TOTALES 132
Criterios de Calificación:
Puntuación < 33% Baja de Calificación.
33% < Puntuación < 66% Mantiene la Calificación.
Puntuación > 66% Sube de Calificación.
671 551 841 302 de 303
BIBLIOGRAFÍA:
“Las Compras”
Michele Calimeri
“La estadística aplicada a la empresa: Compras”

Laureano Escudero.
Ibérico Europea de ediciones.
“Cómo comprar mejor”

Juan Pérez Carballo y Veiga
“Cómo negociar para mejorar los resultados”

John Winkler
Planeta Agostini
“Manual del Comprador”

TEA-Cegos
“La resolución de conflictos y la negociación”

Esteban Serra.
Edición propia.
“Técnicas de Negociación”
Carles Mendieta Suñé
Edición propia.
“Temas de negociación”
Nicolás Palacios Villegas
Edición propia.
“Técnicas avanzadas de negociación”

Antonio Ucha.
IIRM, Institute for International Research Management.
671 551 841 303 de 303

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Programa de Cualificación de

Personas Emprendedoras Antonio M. García

A la Concejalía de Empleo y Fomento del Ayuntamiento de Alicante, por la

A la Agencia Local de Desarrollo Económico y Social, a

Finalmente, al personal del Centro de

Buena profesional y mejor persona, que me dio la oportunidad de integrarme en este

Algunas consideraciones previas:

Todos los comentarios, citas o ilustraciones procedentes de otras fuentes son de la

Eso sí, házmelo saber. “Vamos, ¡alégrame el día!” (Harry, el Sucio).

35 años de vida profesional de alta exigencia:

Director de Compras y Adjunto a la Dirección Gral. de Construcción en Llanera,

Actualmente me dedico a la formación empresarial y consultoría de gestión de manera

Imbuido de un espíritu de formación permanente, creo que nunca he dejado de intentar

Formador Ocupacional, (2009)

Amén de multitud de seminarios de perfeccionamiento profesional en prestigiosas

Posteriormente, impartiría materias concretas en cursos de larga duración, como

Durante estos años he colaborado con instituciones como:

La Universidad de Alicante, (Departamento de Análisis Económico de la Facultad de

AITEX, Instituto Tecnológico Textil, impartiendo seminarios básicamente en el área

Consecuencia de esta dedicación son 7 manuales de larga extensión y más de 80 seminarios

De la colaboración, en el último año y medio, con la Agencia Local de Desarrollo de

Alicante, Enero de 2011

Conocí al autor de este libro en 1970, cuando coincidimos en el Departamento de Estudios

El libro “Programa de cualificación de personas emprendedoras” proporciona las

La claridad de este manual es una de sus virtudes, y es de agradecer. En ocasiones, parece

La inmensa mayoría de las decisiones de la empresa no se toman a partir de planteamientos

El “programa de cualificación de personas emprendedoras” es un buen regalo para aquellos

Agradezco al autor haberme otorgado el privilegio y la responsabilidad de escribir el

Ramón Mañas García

1.- Cómo se construye un DAFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.- Cómo establecer objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.- Cómo controlar los costes de una manera sencilla y correcta. . . . . 43

4.- Análisis del Punto Muerto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.- Promoción de Ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

6.- Finanzas para no financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

7.- Cómo evalúa la banca a sus clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

8.- Presupuestos Anuales: Elaboración y Control. . . . . . . . . . . . . . . . . 165

9.- Cómo poner precios en la empresa de manera correcta. . . . . . . . . 181

10.- Gestión de Stocks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

11.- Dirección de Vendedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

12.- Negociación con proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Cómo se construye un DAFO

Seminario impartido los días: 23 de Septiembre de 2009 y

1.- El proceso de formulación estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Anexo: Tipologías de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Anexo: La matriz de McKinsey. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.- Análisis DAFO en la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.- Alternativas y Elecciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.- EL PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA:

La formulación de una estrategia es el producto de un proceso lógico, en el cual se generan

El objetivo de la formulación debe ser el establecimiento de una línea de acción,

El esquema “Formulación Estratégica” refleja este proceso.

Como se ve en el esquema, el proceso comienza con el análisis del Entorno Global, el

1.2.- Análisis del Entorno Global.-

Para que una empresa sobreviva necesita adaptarse permanentemente a su entorno. La

Económica: Régimen de precios.

Social: Mercado de Trabajo.

Tecnológica: Procesos de métodos de producción.

A la hora de pronosticar y diseñar los diferentes escenarios en que se puede encontrar la

i.- Intensidad del Impacto sobre la Rentabilidad de la Empresa.

ANALISIS EXTERNO GLOBAL

1.3.- Análisis de Sector industrial.-