Parcial Domiciliario

Materia Logística y Distribución

Segundo cuatrimestre
Año 2012
Parcial Domiciliario de la Materia Logística y Distribución sobre el texto de Bauerson
Preguntas del Capítulo 3
1. A) ¿Cuáles son las diferencias entre la mercadotecnia (marketing) de transacciones y el
marketing de relaciones?
B) ¿Cómo estas diferencias llevan a aumentar el énfasis en el desempeño logístico en la
administración de la cadena de suministro (supply chain)?
2. ¿Por qué los 4 principales resultados del servicio (conveniencia espacial, tamaño de los
lotes, tiempo de espera, variedad de productos) son importantes para la gestión logística?
3. ¿Compare y contraste las filosofías de servicio al cliente, satisfacción del cliente y éxito del
cliente de la administración de la cadena de suministro?
4. ¿Qué significan los servicios de valor agregado? ¿Por qué estos servicios se consideran
esenciales en un programa de éxito del cliente?
Preguntas del Capítulo 4
1. ¿Cuál es la diferencia del punto de vista contemporáneo de la adquisición como una
actividad estratégica y punto de vista tradicional de compras.
2. ¿Cómo contribuyen la adquisición estratégica a la calidad de los productos generados por un
fabricante?
3. ¿Por qué el desempeño de logístico es fundamental para los sistemas just in time?

Preguntas del Capítulo 3

1. A) Las estrategias de mercadotecnia tradicionales se concentran en obtener transacciones o
intercambios exitosos con los clientes para impulsar aumentos enlos ingresos y en las
ganancias. Esta mercadotecnia de transacciones se caracterizan por orientarse hacia una
interacción a corto plazo con sus clientes. Esta estrategia busca crear transacciones
individuales exitosas entre un proveedor y sus clientes. Por el contrario, ligado al desarrollo del
concepto de administración de una cadena de suministro se conoce a la mercadotecnia de
relaciones, en la cual prevalece el establecimiento de relaciones a largo plazo con los
participantes importantes de la cadena de suministro, clientes, clientes intermedios, y la
proveedores, en un esfuerzo por desarrollar y conservar su preferencia y lealtad a largo plazo.
Esta mercadotecnia de relaciones se basa en comprender que es tan importante conservar a
los clientes actuales obteniendo una participación más grande en sus compras como también
atraer clientes nuevos.
B) Las empresas que utilizan la mercadotecnia de relaciones deberán definir sus
requerimientos en términos de cómo prefieren interactuar logísticamente con los
proveedores. Esta estrategia define que el mejor modo de asegurar el éxito a largo plazo de
una organización es hacer una intensa y rigurosa investigación y luego incorporar los
requerimientos de los clientes individuales. Puede ser que no sea factible con todos los
clientes, o que muchos de estos no quieran tener esta relación cercana con todos los
proveedores. Sin embargo, se logrará reducir de manera significativa los costos y asi podremos
atender mejor las necesidades de los clientes y convirtiendo las transacciones uno a unoen un
asunto de rutina. Deben reconocerse los clientes en la cadena y para que ésta sea virtuosa
poner énfasis en el servicio a cada uno, allí será donde agreguemos valor y los beneficiaremos.
El producto no será finalmente de quien lo vende sino que será el resultado exitoso o de
fracaso de todos los estados de la cadena de suministro.
2. A medida que las personas comienzan a especializarse en la producción de bienes o servicios
específicos debe surgir un mecanismo para el intercambio de estos que satisfagan las
necesidades de consumo de las personas. Para hacerlo eficaz y eficientemente las empresas
deben superar tres discrepancias: la discrepancia en espacio, la discrepancia en tiempo, y la
discrepancia en cantidad y surtido.
La discrepancia en el espacio tiene que ver con la ubicación de las actividades de producción y
la ubicación del consumo. Esto es un reto fundamental del transporte que debe superarse para
lograr el intercambio.
La discrepancia en tiempo se refiere a la diferencia de sincronización entre la producción y el
consumo. Como la fabricación no suele ocurrir al mismo tiempo que la demanda de los
productos, se requiere un inventario y un almacenamiento.
La discrepancia en cantidad y surtido es establecida a partir de que muchas empresas que
fabrican suelen especializarse en producir grandes cantidades de una variedad limitada de
artículos pero sus clientes suelen demandar cantidades pequeñas de numerosos artículos. Esta
diferencia entre producción y consumo de la economía debe convenir de alguna manera
paragenerar la variedad y el surtido de productos requeridos por los clientes.
Para solucionar estas discrepancias y atender las necesidades del cliente deben tenerse en
cuenta la conveniencia espacial, el tamaño de los lotes, el tiempo de espera o de entrega, y la
variedad y el surtido de productos.
Si hablamos de conveniencia espacial nos referimos a la cantidad del tiempo y esfuerzo de
compra que requiere el cliente. Se obtendrán niveles más altos de conveniencia espacial en
una cadena de suministro al permitir a los clientes el acceso a sus productos en una mayor
cantidad de puntos de venta, lo cual reduce el esfuerzo de compra y además se relación con
que algunos clientes están dispuestos a dedicar más tiempo y esfuerzo que otros en su
búsqueda por un producto o marca deseados.
Si hablamos de unidades adquiridas en cada transacción, hablamos del tamaño de los lotes.
Cuando se necesita que los clientes compren en cantidades grandes ellos deben asumir los
costos del almacenamiento y del mantenimiento del producto. En cambio, cuando la cadena
de suministro les permite comprar en lotes más pequeños, es mucho más fácil que hagan
coincidir sus requerimientos de consumo con los de sus compras pero esto llevaría a aumentar
los costos de la cadena de suministro imponiendo a los clientes precios unitarios superiores.
El tiempo de espera, tercer resultado general del servicio, es definido como la cantidad de
tiempo que debe esperar el cliente entre el pedido y la recepción de los productos, entre
menor es el tiempo de espera más altos es el niveldel servicio de la cadena de suministro. Las
cadenas alternas ofrecen a los clientes y a los consumidores finales opciones en términos de la
cantidad de tiempo de espera que requieren. En la compra por catálogo o a través de internet,
el cliente debe esperar la entrega en su casa, en la oficina o en el lugar que éste lo requiera,
estas cadenas de suministro suelen tener costos más bajos y sus clientes o consumidores están
dispuestos a esperar si son recompensados con precios más bajos.
Para hablar de la variedad y surtido de productos debemos tener en cuenta que las cadenas de
suministro ofrecen diferentes niveles de variedad y surtido a los clientes y usuarios finales.
Las cadenas de suministro además pueden proporcionar resultados adicionales del servicio sus
clientes como ser información, la personalización de los productos y el apoyo después de la
venta que son muy importantes para ciertos clientes, igualmente no existe un mercado
homogéneo en donde todos necesiten los mismos servicios presentados de la misma manera y
al mismo nivel sino que tendrán importancia de acuerdo al nivel de necesidades que deseen
cubrir.
Los clientes se diferencian unos de otros en cuanto a los niveles de dinero que están
dispuestos a pagar por los servicios. Los niveles de servicio más altos suelen implicar costos de
distribución en el mercado más elevados, las organizaciones deberán valorar con cuidado la
sensibilidad de los clientes a los precios en relación con su deseo de un menor tiempo de
espera, conveniencia y otros resultados del servicio.Atender los requerimientos de los clientes
para los resultados del servicio tiene implicaciones importantes en cómo terminan por
configurarse las cadenas de suministro, cuáles tipos de compañías participantes pueden
incluirse para satisfacer los requerimientos del servicio y los costos incurridos en el proceso.

3. Filosóficamente, el servicio al cliente representa la función de la logística para satisfacer el

concepto de marketing. Un programa de servicio al cliente debe identificar prioritariamente
todas las actividades que se necesitan para atender los requerimientos logísticos del cliente al
mismo nivel o mejor que la competencia. Al delinear el programa de servicio es
necesariamente imperativo establecer estándares de desempeño específicos para cada una de
las actividades y medidas relacionadas con ellos. En los programas básicos el objetivo suele
estar en los aspectos operativos de la logística y en asegurar que la organización sea capaz de
brindar los siete derechos a su cliente: la cantidad correcta del producto correcto, en el
momento y en el lugar correspondiente, en la condición y precios debidos y con la información
que le pertenece. Un servicio sobresaliente agrega un valor en toda la cadena de suministro.
Para elaborar una estrategia básica del servicio se requiere un análisis detallado del
desempeño competitivo y estudiar en profundidad la sensibilidad del cliente a los atributos del
servicio.

4. Los servicios de valor agregado se refieren a las actividades únicas o especificas que las
empresas pueden desarrollarjuntas para mejorar su eficiencia, su eficacia y su relevancia. Estos
servicios ayudan a fortalecer el éxito del cliente y como tienden a hacer específicos, es difícil
generalizar todos los servicios de valor agregado posibles. La capacidad de una empresa para
pensar y aumentar su participación en el mercado depende de su capacidad para atraer y
conservar a los clientes más exitosos de la industria. La clave real para el marketing
concentrado en el cliente tiene que ver con que la organización utilice su capacidad de
desempeño para aumentar el éxito de sus clientes. El éxito del cliente cambia la atención de
las expectativas a los requerimientos reales del cliente. Cumplir las expectativas tal vez no
produzca clientes felices. Por esto es necesario que el cliente tenga éxito pudiendo requerir
que una empresa reinvente el modo de fabricar un producto, su forma de distribuirlo o de
ofrecerlo para la venta. De hecho, las colaboraciones entre proveedores y clientes para
encontrar posibles caminos para el éxito pueden generar los mayores avances en la
redefinición de los procesos de la cadena de suministro y del valor agregado que en cada etapa
se incluye.

Preguntas del capítulo 4

1. Desde el punto de vista tradicional de compras, esta actividad administrativa se ha
focalizado en ejecutar y procesar los pedidos iniciados en otro lugar de la organización,
obteniendo siempre un proveedor que le facilitara el recurso deseado al precio de compra más
bajo posible. Pero esto ha cambiado rotundamente con la visión moderna acerca de dicha
área,la cual tiene su enfoque en el gasto total y en el desarrollo de las relaciones entre los
compradores y los vendedores, se la ha elevado al nivel de actividad estratégica. Ha influido el
aceptar el gasto sustancial en las compras de una organización normal y los posibles ahorros a
partir de una estrategia de adquisición viable. Muy relacionado con el costo de los artículos
adquiridos está el creciente énfasis en la subcontratación y como resultado la cantidad gastada
en adquisiciones ha aumentado de manera considerable en múltiples empresas, no sólo de las
que adquieren materias primas y suministros básicos sino de los complejos componentes
fabricados con un contenido muy alto de valor agregado. Estos refuerzan las funciones para
que los proveedores concentren los recursos internos en las capacidades fundamentales. El
resultado es que debe haber más concentración en lo administrativo y analizar cómo se
comunica con su base de proveedores y la administra de manera eficaz. Desarrollar y
coordinar éstas relaciones tienden a exponer aspectos críticos de una estrategia de adquisición
eficiente.

2. La adquisición estratégica se ha convertido en una capacidad primordial de las empresas

estimulando una nueva perspectiva relacionada con el papel que juegan en una cadena de
suministro. La empresa debe poner mucha atención en asegurar un suministro continuo,
minimizar el inventario, mejorar la calidad, desarrollar proveedores, y obtener el costo total de
propiedad más bajo. El agotamiento de las existencias de materias primas o
componentespuede interrumpir o imponer un cambio en los planes de producción provocando
un costo no esperado, aumentando los costos operativos e impedir la producción de los
artículos terminados. Si minimizamos la inversión en el inventario, no podremos mantener la
continuidad de la demanda con la inversión más baja posible en el stock. Lo ideal sería que los
materiales necesarios lleguen justo en el momento programado para utilizarlos en el proceso
de producción, lo que cotidianamente llamamos just in time. Esto va encadenado al
mejoramiento de la calidad de los productos terminados, dependiendo siempre de la calidad
de los materiales y componentes utilizados. Si se emplean componentes y materiales de baja
calidad, es probable que el producto final no cumpla los estándares esperado por el cliente.
Por lo tanto, un empresa y sus proveedores necesitan comprometerse juntos en una iniciativa
de mejoramiento continuo de la calidad.
La diferencia de perspectiva entre una estrategia de adquisición tradicional y una de
colaboración moderna, nos lleva a prestar atención en el costo total de propiedad. Para los
profesionales de la adquisición se deben reconocer que el precio de compra es importante
pero además deben de considerarse los costes del servicio y el ciclo de vida. Normalmente un
precio cotizado conlleva un programa de uno o más descuentos posibles que puede recibir un
comprador adquiriendo una cantidad grande del producto. La consideración de los descuentos
del proveedor llevado de inmediato al comprador más allá del simple precio de
compracotizado. Para que estos descuentos se factoricen en el costo total, el comprador debe
cuantificar los costos de mantener un inventario ya que aumentan el inventario promedio de
materiales o suministros. Además de afectar los costos administrativos asociado con esta
compra. Los términos de venta del proveedor y las estructuras de descuento por pago en
efectivo también afecta al costo total de propiedad. Lo que no se considera en la práctica de
compras tradicional es el impacto de las estructura de fijación de precios y de descuentos en
las operaciones y en los costos de la logística. Cuando los compradores intentan alcanzar el
precio de compra más bajo, ignoran o consideran como un simple trámite muchas de estas
consideraciones logísticas, recordemos el punto de vista tradicional considera los costos de
mantener un inventario pero no incluyen factores como el impacto de la cantidad en un
pedido sobre los costos de transporte. En la actualidad cada vez se reconoce más la
importancia de los costos logísticos para el costo total de propiedad. Los vendedores suelen
ofrecer varios servicios estándar que deben considerarse en la adquisición, además de
evaluarse los servicios de valor agregado disponibles cuando las organizaciones buscan
identificar el costo total de propiedad más bajo. Muchos de esos servicios implican
operaciones logísticas y de interfaz logística entre compradores y vendedores. El más sencillo
de estos servicios es la entrega. La información de cómo se realizará la entrega, cuando y en
qué lugar, afecta a todas lasestructuras de costos. El comprador pueda reducir los costos
totales no sólo a través de aprovechar la inclusión del costo de la entrega en el precio sino
también al utilizar por completo su propio equipo de transporte. Cada servicio posible tiene un
costo para el proveedor y un precio para el comprador, al determinar el costo total de
propiedad debemos considerar los compromisos relacionados con los términos de valor
agregado comparándolos con el costo y el precio de cada servicio. Cada uno de los servicios
disponibles relacionados debe cotizarse de manera independiente para realizar el análisis
adecuado.

3. La coordinación eficiente y efectiva de la estrategia de fabricación con la adquisición de

materiales y componentes depende de la logística fundamentalmente que se aplique en la
cadena de abastecimiento de una organización. La logística vincula a los proveedores y a los
clientes con los procesos de producción. Cuantos menos contratiempos sufra la empresa en los
diferentes procesos de producción va a ser mucho más fácil lograr la oportunidad de costos
más bajos de producción aparte de bajar los costos de propiedad.
La meta del just in time es precisamente establecer los tiempos en las actividades de modo
que las materias primas o componentes adquiridos lleguen justo en el momento en que el
proceso de producción lo solicita, obteniendo costos bajos productivos y efectivos costos
totales de propiedad. Lo ideal es minimizar los inventarios de materas primas y trabajar en
proceso como resultado de reducir o eliminar las existencias dereserva. La clave es que la
demanda de componentes y materiales depende del programa de producción finalizado. Los
requerimientos pueden ser determinados al concentrarse en el producto terminado que se
fabrica. Una vez determinado el programa de fabricación, la llegada justo a tiempo de los
materiales o componentes puede planificarse y hacerla coincidir con la de los requerimientos,
lo cual produce una reducción en el manejo y un mínimo de inventarios.
Es obvio que se requiere tratar con proveedores con niveles de calidad altos y regulares, ya
que sus componentes se incluyen de forma directa en el producto terminado. Se requiere un
desempeño logísticamente confiable y esto elimina, o muchas veces reduce los stocks de
reserva en existencia. Con el just in time se requieren muchas más entregas por parte del
proveedor en cantidades pequeñas, para esto debe existir una cooperación en el proceso del
proveedor con el cliente y viceversa así como también un canal de información fluida entre
ambos que no tenga cortocircuitos para lograr el mejor proceso de la cadena de
abastecimiento y que sea un proceso virtuoso que siempre deje valor agregado y beneficio al
cliente. Incluso muchos proveedores han colocado personal de sus plantas en las de sus
clientes para maximizar el provecho de la información entre ambos, el personal del proveedor
está autorizado para utilizar los pedidos de compra del cliente, teniendo completo acceso a los
programas de producción y tiene la responsabilidad de programar la llegada de los materiales.