MATRIKS PROFIL PERSAINGAN

diajukan untuk memenuhi salah satu tugas dalam menempuh Mata Kuliah
Manajemen Strategi , oleh Dosen Dr. S. Marten Yogaswara, M.M/Asisten Dosen
Saeful Al Mujab, M.Pd.

Disusun oleh :

Nama : Aulia Lastari

NPM : 155020103
Kelas : B

PENDIDIKAN EKONOMI AKUNTANSI

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDDIDIKAN
UNIVERSITAS PASUNDAN
BANDUNG
2018
1. Landasan Teori matrik Profil Kompetatif (Competitive Profile Matrix)

CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi

kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis

perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan gambaran

yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka.

Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor

yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun

dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif.

Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun

faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal

perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation

(EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal saja.

Dalam dunia usaha, pengetahuan tentang kemampuan dan posisi

perusahaan/organisasi adalah penting. Pengetahuan ini diperoleh dari pihak internal

maupun eksternal perusahaan. Pengetahuan tersebut dapat berupa informasi tentang apa

yang dibutuhkan pelanggan, kapasitas mesin pabrik kita, keadaan jaringan pemasaran,

komposisi sales representative kita, keadaan jaringan pemasok, hal-hal yang akan

dilakukan oleh para pesaing, serta peluang-peluang yang mungkin ada. Apabila

pengetahuan yang dimiliki dapat dikelola dengan baik dan efektif, maka keunggulan

kompetitif perusahaan dapat dicapai dengan mudah.

Manfaat-manfaat yang diperoleh perusahaan dengan dilakukannya pengelolaan informasi

sebagai sumber pengetahuan antara lain :

a) waktu pembuatan produk/pelayanan lebih pendek,

b) menentukan keputusan lebih cepat,

c) memperbaiki hubungan dengan custmer, dan

d) menciptakan peluang lebih besar dalam berinovasi (Gartner 2000).

Sedangkan The Knowledge Company (2001) menggaris bawahi manfaat

pengetahuan bagi perusahaan menjadi empat macam yaitu perusahaan lebih responsif,

inovatif, kompetitif, dan efisien. Salah satu faktor eksternal yang penting untuk

diperhatikan adalah pesaing. Mengapa demikian? Jawabannya adalah, dengan adanya

pesaing maka sebuah perusahaan dituntut untuk terus berupaya dan berpacu untuk

mencapai dan mempertahankan competitive advantage agar dapat menang dalam

persaingan. Salah satu tools manajemen strategis yang mampu membantu manajemen

untuk menyelidiki dan memetakan posisi pesaing utama dibandingkan dengan

perusahaan adalah Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix).

2. Komponen Competitive Profile Matrix

a) Critical Success Factors, atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-

faktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi . Faktor-faktor

tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan faktual.

Faktor-faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai

kondisi eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Ini dilakukan karena dalam

lingkungan eksternal dan internal, banyak faktor yang secara nyata memberikan

dampak baik dan buruk bagi perusahaan. Critical Success Factors yang memiliki

peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi

perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil

dengan baik, atau dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan
 peringkat yang lebih rendah berarti startegi perusahaan dalam mendukung faktor-

faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain menjadi kelemahan perusahaan.

b) Rating/Peringkat, peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respons

perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi

menunjukkan bahwa perusahaan dengan baik mampu mesrespons faktor penentu

keberhasilan dan hal ini menunjukkan kekuatan utama perusahaan. Kisaran

peringkat diberikan antara 1,0 – 4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada

beberapa poin penting yang terkait dengan pemberian rating di CPM, antara lain

Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.

 Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh

1. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama

perusahaan.

 Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini

menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor perusahaan.

 Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3. Hal ini

menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor perusahaan.

 Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili oleh

4. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan utama

perusahaan.

c) Weighted (bobot) Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor

untuk menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari

0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot

dari faktor-faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.

 d) Weighted Score (Nilai Tertimbang). Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai

setelah masing-masing bobot masing-masing faktor denga peringkatnya.

e) Total Weighted Score (Jumlah Nilai Tertimbang), Jumlah semua nilai tertimbang

adalah sama dengan total nilai tertimbang. Nilai akhir dari jumlah nilai tertimbang

harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata total nilai

tertimbang untuk CPM adalah 2,5, dimana setiap perusahaan dengan total nilai

tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi yang lemah.

Perusahaan dengan total nilai tertimbang lebih tinggi adalah 2,5 maka dianggap

memiliki posisi yang kuat. Dimensi lain dalam CPM adalah perusahaan dengan

jumlah nilai tertimbang yang paling tinggi dianggap sebagai pemenang di antara

para pesaing. Namun meski demikian, angka-angka total nilai tertimbang hanyalah

menggambarkan kekuatan relatif perusahaan-perusahaan yang dibandingkan,

bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada

asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat

membantu pengambilan keputusan.

3. Manfaat Competitive Profile Matrix

a) Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.

b) Mengidentifikasi pesaing langsung/pesaing utama.

c) Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan

perusahaan/organisasi.

d) Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan pesaing.

e) Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang

memerlukan perhatian lebih.

f) Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.

4. Penerapan Competitive Profile Matrix untuk Organisasi Non Profit

Dalam uraian sebelumnya, disampaikan bahwa fokus utama dari CPM bagi

perusahaan/organisasi yang berorientasi mencari keuntungan atau profit adalah untuk

mengetahui posisi strategis perusahaan/organisasi dibandingkan dengan pesaing utama.

Pesaing menjadi penting bagi perusahaan/organisasi profit karena pesaing dapat

mempengaruhi perolehan keuntungan mereka. Pertanyannya, apakah hal yang sama

berlaku bagi organisasi non-profit, misalnya organisasi pemerintahan, yang orientasinya

bukanlah profit melainkan public service (pelayanan publik)? Apakah CPM

merupakan tools manajemen strategis yang tepat dalam proses merumuskan strategi

organisasi non-profit?

Ukuran keberhasilan kinerja instansi pemerintah yang berorientasi pada public

serviceadalah tingkat mutu layanan publik yang dilakukan. Untuk dapat menilai sejauh

mana mutu layanan publik yang diberikan oleh aparatur pemerintah, perlu ada kriteria

yang menunjukkan apakah suatu pelayanan publik yang diberikan dapat dikatakan baik

atau buruk. Zethmel (dalam Widodo, 2001:275-276) mengemukakan tolok ukur kualitas

pelayanan publik dapat dilihat dari sepuluh dimensi, antara lain meliputi:

a) Tangiable, terdiri atas fasilitas fisik, peralatan, personil, dan komunikasi;

b) Reliable, terdiri dari kemampuan unit pelayanan dalam menciptakan layanan yang

dijanjikan dengan tepat;

c) Responsiveness, kemauan untuk membantu konsumen bertanggung jawab terhadap

mutu layanan yang diberikan;

d) Competence, tuntutan yang dimilikinya, pengetahuan, dan keterampilan yang baik

oleh aparatur dalam memberikan layanan;

e) Courtesey, sikap atau perilaku ramah tamah, bersahabat, tanggap terhadap

keinginan konsumen, serta mau melakukan kontak atau hubungan pribadi;

f) Credibility, sikap jujur dalam setiap upaya untuk menarik kepercayaan

msasyarakat;

g) Security, jasa pelayanan yang diberikan harus dijamin bebas dari berbagai bahaya

dan resiko;

h) Access, terdapat kemudahan untuk mengadakan kontak dan pendekatan;

i) Communication, kemauan pemberi layanan untuk mendengarkan suara, keinginan

atau aspirasi pelanggan, sekaligus kesediaan untuk selalu menyampaikan informasi

baru kepada masyarakat;

j) Understanding The Customer, melakukan segala usaha untuk mengetahui

kebutuhan pelanggan;

Dengan memperhatikan sepuluh dimensi yang menjadi tolok ukur pelayanan publik

diatas, faktor-faktor yang menjadi penentu keberhasilan berasal dari faktor internal

organisasi/instansi itu sendiri. Apabila keseluruhan faktor diatas dijadikan critical

success factor dalam pembuatan CPM tentu bukan hal yang salah. Pemberiaan ratingdan

bobot juga dapat dilakukan karena pasti terdapat prioritas dalam organisasi dalam

merespons atas masing-masing faktor tersebut. Dengan demikian, 4 dari 6 manfaat

sebagaimana telah disebutkan sebelumnya dapat terpenuhi yaitu antara lain:

a) Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.

b) Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan

perusahaan/organisasi.
c) Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang

memerlukan perhatian lebih.

d) Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.

Namun demikian, terkait dengan fokus CPM yaitu identifikasi pesaing utama, tidak

dapat berlaku dan diterapkan bagi instansi pemerintah. Hal ini terkait dengan fokus dan

karakteristik instansi pemerintah yang bukan pada persaingan. Instansi pemerintah

berfokus pada public service dengan karakteristik unik organisasi yang bersumber pada

tugas pokok dan fungsi masing-masing organisasi yang pasti berbeda antara satu instansi

dengan yang lainnya. Dengan kata lain, instansi pemerintah tidak bersaing dengan

instansi lainnya, sehingga dapat kami simpulkan bahwa penerapan CPM dalam

merumuskan rencana strategis instansi pemerintah pada dasarnya kurang sesuai untuk

dilakukan.

5. Contoh Competitive Profile Matrix

Berikut disajikan contoh CPM yang dibuat untuk PT HM Sampoerna Tbk. Matriks

CPM diatas adalah untuk perusahaan rokok dengan memfokuskan diri pada PT HM.

Sampoerna Tbk. Sebagai pesaingnya, disertakan pula beberapa perusahaan yaitu PT

Gudang Garam Internasional Tbk., PT Djarum Tbk., dan PT Bentoel Internasional

Investama Tbk. Seperti yang terdapat dalam tabel CPM, kualitas produk merupakan

faktor penentu keberhasilan yang paling penting bagi perusahaan industri rokok dengan

bobot penilaian sebesar 0,2. Kemudian faktor penting berikutnya

adalah iklan dan manajemen yang sama-sama diberi bobot 0,15. Sedangkan

untuk pangsa pasar, kapasitas produksi, dan kesetiaan pelanggan menduduki posisi

yang cukup penting dengan bobot masing-masing sebesar 0,1. Selain faktor-faktor
tersebut, masih terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi keberhasilan tetapi bukan

termasuk dalam elemen yang cukup penting seperti akuisisi perusahaan lain, persaingan

harga, posisi keuangan dan tenaga kerja dengan bobot masing-masing hanya sebesar

0,05 saja.

Dengan melihat CPM tersebut, Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum

mempunyai posisi yang cukup berimbang dengan peringkat 3 yang diindikasikan dengan

“baik” untuk kualitas produk. Sedangkan Bentoel menjadi yang terburuk dalam hal

kualitas produk dengan hanya mendapat peringkat 1. Implikasinya, dalam faktor kualitas

produk, baik Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum mempunyai posisi yang cukup

berimbang. Kemudian untuk iklan, Djarum adalah superior, seperti dibuktikan dengan

peringkat 4, sedangkan Sampoerna dan Gudang Garam menyusul di belakangnya dengan

peringkat 3 dan terakhir adalah Bentoel dengan peringkat 2. Sedangkan untuk sisi

manajemen, Sampoerna dan Gudang Garam menjadi yang terbaik dengan mendapat

peringkat 4 kemudian disusul oleh Djarum dengan peringkat 3 dan yang terakhir adalah

Bentoel dengan peringkat 2.

Untuk pangsa pasar, Sampoerna memimpin dengan peringkat 4 sedangkan Gudang

Garam dan Djarum mempunyai posisi yang sama dengan peringkat 3 untuk keduanya.

Bentoel menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat peringkat 1. Sampoerna, Gudang

Garam dan Djarum sama-sama mendapat peringkat 3 untuk faktor penentu keberhasilan

kapasitas produksi, dan Bentoel menjadi yang terakhir dengan peringkat 1. Tidak jauh

berbeda dengan sebelumnya baik Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum sama-sama

mendapat peringkat 3 untuk kesetiaan pelanggan. Sedangkan Bentoel tetap menjadi yang

terburuk dengan peringkat 1.

Selain 6 faktor tersebut masih terdapat 4 faktor lagi yang menjadi faktor penentu

keberhasilan industri rokok meskipun tidak memegang peranan yang begitu dominan.

Yang pertama adalah akuisisi perusahaan lain dimana Sampoerna berada dalam posisi

yang terkuat dengan peringkat 4. Bentoel lebih baik dalam hal ini dengan mendapat

peringkat 3. Sebaliknya dengan Gudang Garam dan Djarum menjadi yang terburuk

dengan hanya mendapat masing-masing peringkat 1. Berikutnya adalah faktor persaingan

harga dimana Bentoel menjadi yang terbaik dengan peringkat 4, Gudang Garam dan

Djarum menyusul berikutnya dengan peringkat 3 dan Sampoerna menjadi yang terburuk

dengan peringkat 1. Posisi keuangan perusahaan menjadi faktor selanjutnya, peringkat 4

diberikan kepada Sampoerna untuk faktor ini. Djarum dan Gudang Garam menyusul

dengan peringkat 3 sedangkan Bentoel di posisi akhir dengan peringkat 1. Faktor yang

terakhir adalah tenaga kerja, dimana Djarum adalah baik dibuktikan dengan peringkat 3

yang diberikan. Sampoerna dan Gudang Garam dengan 2 dan Bentoel dengan 1.

Berdasarkan hasil perhitungan total nilai bobot tertimbang untuk perusahaan rokok,

Sampoerna menjadi yang paling baik dengan total nilai sebesar 3,25. Gudang Garam dan

Djarum sama-sama mempunyai total nilai yang tertimbang sebesar 3 dan hanya sedikit

tertinggal dari Sampoerna. Bentoel menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat total

nilai 1,75. Namun meskipun demikian angka-angka tersebut hanyalah menggambarkan

kekuatan relatif dari keempat perusahaan tersebut, bukan dengan tujuan untuk

mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam

cara yang mempunyai arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.

 DAFTAR PUSTAKA

Harisudin, M, 2009. Hand Out Matakuliah Manajemen Strategi Prodi Agribisnis

Fakultas Pertanian Universitas Sebelas Maret, Surakarta.

Fred R.David, 2007. Strategic Management Concepts and Cases. California:

Prentice-Hall.

https://danang651.wordpress.com/2010/02/22/competitive-profile-matrix-dan-

mckinsey-capacity-assessment-grid-sebagai-perangkat-analisis-manajemen-strategis/