COMPETITIVE PROFILE MATRIX

(MATRIKS PROFIL PERSAINGAN )

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas dalam menempuh Mata Kuliah
Strategi Manajemen oleh Dosen/Asisten Dosen
Dr. S. Marten Yogaswara M.M /Saiful Almujab M.Pd

DISUSUN OLEH :
ARDELIA MAHESWARI
(155020097)
KELAS B

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN EKONOMI

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS PASUNDAN
BANDUNG
2018
 COMPETITIVE PROFILE MATRIX – CPM

Dalam dunia usaha, pengetahuan tentang kemampuan dan posisi

perusahaan/organisasi adalah penting. Pengetahuan ini diperoleh dari pihak internal
maupun eksternal perusahaan. Pengetahuan tersebut dapat berupa informasi tentang
apa yang dibutuhkan pelanggan, kapasitas mesin pabrik kita, keadaan jaringan
pemasaran, komposisi sales representative kita, keadaan jaringan pemasok, hal-hal
yang akan dilakukan oleh para pesaing, serta peluang-peluang yang mungkin ada.
Apabila pengetahuan yang dimiliki dapat dikelola dengan baik dan efektif, maka
keunggulan kompetitif perusahaan dapat dicapai dengan mudah.
Manfaat-manfaat yang diperoleh perusahaan dengan dilakukannya pengelolaan
informasi sebagai sumber pengetahuan antara lain:
(1) waktu pembuatan produk/pelayanan lebih pendek,
(2) menentukan keputusan lebih cepat,
(3) memperbaiki hubungan dengan custmer, dan
(4) menciptakan peluang lebih besar dalam berinovasi (Gartner 2000).
Sedangkan The Knowledge Company (2001) menggaris bawahi manfaat
pengetahuan bagi perusahaan menjadi empat macam yaitu perusahaan lebih
responsif, inovatif, kompetitif, dan efisien.
Salah satu faktor eksternal yang penting untuk diperhatikan adalah pesaing.
Mengapa demikian? Jawabannya adalah, dengan adanya pesaing maka sebuah
perusahaan dituntut untuk terus berupaya dan berpacu untuk mencapai dan
mempertahankan competitive advantage agar dapat menang dalam persaingan.
Salah satu tools manajemen strategis yang mampu membantu manajemen untuk
menyelidiki dan memetakan posisi pesaing utama dibandingkan dengan perusahaan
adalah Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM).
CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan
gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap
pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan,
dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan,
namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis
komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor
eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal
dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External
Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal
saja.

A. Komponen Competitive Profile Matrix—CPM

Matriks Profil Kompetitif terdiri dari komponen-komponen berikut ini:
1. Critical Success Factors
Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan
faktor-faktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi .
Faktor-faktor tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data
yang spesifik dan faktual. Faktor-faktor tersebut diambil setelah dilakukan
analisis yang mendalam mengenai kondisi eksternal dan lingkungan internal
perusahaan. Ini dilakukan karena dalam lingkungan eksternal dan internal,
banyak faktor yang secara nyata memberikan dampak baik dan buruk bagi
perusahaan. Critical Success Factors yang memiliki peringkat lebih tinggi
dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi perusahaan terhadap
faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik, atau
dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan peringkat yang
lebih rendah berarti startegi perusahaan dalam mendukung faktor-faktor
tersebut masih kurang, atau dengan kata lain menjadi kelemahan
perusahaan.
2. Rating/Peringkat
Rating/peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respons
perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi
menunjukkan bahwa perusahaan dengan baik mampu mesrespons faktor
penentu keberhasilan dan hal ini menunjukkan kekuatan utama perusahaan.
Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 – 4,0 dan dapat diterapkan pada
setiap faktor. Ada beberapa poin penting yang terkait dengan pemberian
rating di CPM, antara lain:

1. Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.

2. Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor
diwakili oleh 1. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi
kelemahan utama perusahaan.
3. Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor
perusahaan.
4. Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3.
Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor
perusahaan.
5. Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor
diwakili oleh 4. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi
kekuatan utama perusahaan.
6. Weighted (bobot)

Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk

menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari
0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari
semua bobot dari faktor-faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.

1. Weighted Score (Nilai Tertimbang).

Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot

masing-masing faktor denga peringkatnya.

2. Total Weighted Score (Jumlah Nilai Tertimbang)

Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total nilai
tertimbang. Nilai akhir dari jumlah nilai tertimbang harus berada di
antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata total nilai
tertimbang untuk CPM adalah 2,5, dimana setiap perusahaan dengan
 total nilai tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi
yang lemah. Perusahaan dengan total nilai tertimbang lebih tinggi adalah
2,5 maka dianggap memiliki posisi yang kuat. Dimensi lain dalam CPM
adalah perusahaan dengan jumlah nilai tertimbang yang paling tinggi
dianggap sebagai pemenang di antara para pesaing. Namun meski
demikian, angka-angka total nilai tertimbang hanyalah menggambarkan
kekuatan relatif perusahaan-perusahaan yang dibandingkan, bukan
dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada
asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang
dapat membantu pengambilan keputusan.

Menurut David (2011: 81) Kompetitif Profil Matrix (CPM)

mengidentifikasi pesaing utama suatu perusahaan serta menilai kekuatan
dan kelemahan khusus mereka dalam hubunganya dengan posisi strategi
perusahaan. Bobot dan skor total, baik dalam Matriks CPM maupun Matrik
EFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan
penting dalam Matriks CPM mencakup isu-isu internal maupun eksternal.
Karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana
4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat
beberapa perbedaan utama antara matriks EFE dan matriks CPM. Pertama,
faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks CPM lebih luas, karena
tidak mencakup data spesifik atau factual dan mungkin bahkan berfokus
pada isu-isu internal yang ada pada perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan
penting dalam matriks CPM tidak dikelompokan menjadi peluang dan
ancaman sebagaimana dalam matriks EFE. Dalam matriks CPM, peringkat
dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing sangat dapat
dibandingkan dengan sample.
 Faktor-faktor internal utama Bobot Peringkat Skor

Kekuatan

Kelemahan

Total

B. Manfaat Competitive Profile Matrix—CPM

Berikut disajikan manfaat-manfaat dari CPM:

1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.

2. Mengidentifikasi pesaing langsung/pesaing utama.
3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan
perusahaan/organisasi.
4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan
pesaing.
5. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area
yang memerlukan perhatian lebih.
6. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.

C. Contoh Competitive Profile Matrix—CPM

Berikut disajikan contoh CPM yang dibuat untuk PT HM Sampoerna Tbk.
Matriks CPM diatas adalah untuk perusahaan rokok dengan memfokuskan diri
pada PT HM. Sampoerna Tbk. Sebagai pesaingnya, disertakan pula beberapa
perusahaan yaitu PT Gudang Garam Internasional Tbk., PT Djarum Tbk., dan
PT Bentoel Internasional Investama Tbk. Seperti yang terdapat dalam tabel
CPM, kualitas produk merupakan faktor penentu keberhasilan yang paling
penting bagi perusahaan industri rokok dengan bobot penilaian sebesar 0,2.
Kemudian faktor penting berikutnya adalah iklan dan manajemen yang sama-
sama diberi bobot 0,15. Sedangkan untuk pangsa pasar, kapasitas produksi,
dan kesetiaan pelanggan menduduki posisi yang cukup penting dengan bobot
 masing-masing sebesar 0,1. Selain faktor-faktor tersebut, masih terdapat
beberapa faktor yang mempengaruhi keberhasilan tetapi bukan termasuk dalam
elemen yang cukup penting seperti akuisisi perusahaan lain, persaingan harga,
posisi keuangan dan tenaga kerja dengan bobot masing-masing hanya sebesar
0,05 saja.
Dengan melihat CPM tersebut, Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum
mempunyai posisi yang cukup berimbang dengan peringkat 3 yang
diindikasikan dengan “baik” untuk kualitas produk. Sedangkan Bentoel
menjadi yang terburuk dalam hal kualitas produk dengan hanya mendapat
peringkat 1 Implikasinya, dalam faktor kualitas produk, baik Sampoerna,
Gudang Garam dan Djarum mempunyai posisi yang cukup berimbang.
Kemudian untuk iklan, Djarum adalah superior, seperti dibuktikan dengan
peringkat 4, sedangkan Sampoerna dan Gudang Garam menyusul di
belakangnya dengan peringkat 3 dan terakhir adalah Bentoel dengan peringkat
1 Sedangkan untuk sisi manajemen, Sampoerna dan Gudang Garam menjadi
yang terbaik dengan mendapat peringkat 4 kemudian disusul oleh Djarum
dengan peringkat 3 dan yang terakhir adalah Bentoel dengan peringkat 2. Untuk
pangsa pasar, Sampoerna memimpin dengan peringkat 4 sedangkan Gudang
Garam dan Djarum mempunyai posisi yang sama dengan peringkat 3 untuk
keduanya. Bentoel menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat peringkat 1.
Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum sama-sama mendapat peringkat 3
untuk faktor penentu keberhasilan kapasitas produksi, dan Bentoel menjadi
yang terakhir dengan peringkat 1. Tidak jauh berbeda dengan sebelumnya baik
Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum sama-sama mendapat peringkat 3
untuk kesetiaan pelanggan. Sedangkan Bentoel tetap menjadi yang terburuk
dengan peringkat 1.

Selain 6 faktor tersebut masih terdapat 4 faktor lagi yang menjadi faktor penentu
keberhasilan industri rokok meskipun tidak memegang peranan yang begitu
dominan. Yang pertama adalah akuisisi perusahaan lain dimana Sampoerna berada
dalam posisi yang terkuat dengan peringkat 4. Bentoel lebih baik dalam hal ini
 dengan mendapat peringkat 3. Sebaliknya dengan Gudang Garam dan Djarum
menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat masing-masing peringkat 1.
Berikutnya adalah faktor persaingan harga dimana Bentoel menjadi yang terbaik
dengan peringkat 4, Gudang Garam dan Djarum menyusul berikutnya dengan
peringkat 3 dan Sampoerna menjadi yang terburuk dengan peringkat 1. Posisi
keuangan perusahaan menjadi faktor selanjutnya, peringkat 4 diberikan kepada
Sampoerna untuk faktor ini. Djarum dan Gudang Garam menyusul dengan
peringkat 3 sedangkan Bentoel di posisi akhir dengan peringkat 1. Faktor yang
terakhir adalah tenaga kerja, dimana Djarum adalah baik dibuktikan dengan
peringkat 3 yang diberikan. Sampoerna dan Gudang Garam dengan 2 dan Bentoel
dengan 1.
Berdasarkan hasil perhitungan total nilai bobot tertimbang untuk perusahaan rokok,
Sampoerna menjadi yang paling baik dengan total nilai sebesar 3,25. Gudang
Garam dan Djarum sama-sama mempunyai total nilai yang tertimbang sebesar 3
dan hanya sedikit tertinggal dari Sampoerna. Bentoel menjadi yang terburuk dengan
hanya mendapat total nilai 1,75. Namun meskipun demikian angka-angka tersebut
hanyalah menggambarkan kekuatan relatif dari keempat perusahaan tersebut, bukan
dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada asimilasi dan
evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat membantu
pengambilan keputusan.

D. Penerapan Competitive Profile Matrix—CPM untuk Organisasi Non Profit

Dalam uraian sebelumnya, disampaikan bahwa fokus utama dari CPM bagi
perusahaan/organisasi yang berorientasi mencari keuntungan atau profit adalah
untuk mengetahui posisi strategis perusahaan/organisasi dibandingkan dengan
pesaing utama. Pesaing menjadi penting bagi perusahaan/organisasi profit karena
pesaing dapat mempengaruhi perolehan keuntungan mereka. Pertanyannya, apakah
hal yang sama berlaku bagi organisasi non-profit, misalnya organisasi
pemerintahan, yang orientasinya bukanlah profit melainkan public service
(pelayanan publik)? Apakah CPM merupakan tools manajemen strategis yang tepat
dalam proses merumuskan strategi organisasi non-profit?
Ukuran keberhasilan kinerja instansi pemerintah yang berorientasi pada public
service adalah tingkat mutu layanan publik yang dilakukan. Untuk dapat menilai
sejauh mana mutu layanan publik yang diberikan oleh aparatur pemerintah, perlu
ada kriteria yang menunjukkan apakah suatu pelayanan publik yang diberikan dapat
dikatakan baik atau buruk. Zethmel (dalam Widodo, 2001:275-276)
mengemukakan tolok ukur kualitas pelayanan publik dapat dilihat dari sepuluh
dimensi, antara lain meliputi:

1. Tangiable, terdiri atas fasilitas fisik, peralatan, personil, dan komunikasi;

2. Reliable, terdiri dari kemampuan unit pelayanan dalam menciptakan layanan
yang dijanjikan dengan tepat;
3. Responsiveness, kemauan untuk membantu konsumen bertanggung jawab
terhadap mutu layanan yang diberikan;
4. Competence, tuntutan yang dimilikinya, pengetahuan, dan keterampilan yang
baik oleh aparatur dalam memberikan layanan;
5. Courtesey, sikap atau perilaku ramah tamah, bersahabat, tanggap terhadap
keinginan konsumen, serta mau melakukan kontak atau hubungan pribadi;
6. Credibility, sikap jujur dalam setiap upaya untuk menarik kepercayaan
msasyarakat;
7. Security, jasa pelayanan yang diberikan harus dijamin bebas dari berbagai
bahaya dan resiko;
8. Access, terdapat kemudahan untuk mengadakan kontak dan pendekatan;
9. Communication, kemauan pemberi layanan untuk mendengarkan suara,
keinginan atau aspirasi pelanggan, sekaligus kesediaan untuk selalu
menyampaikan informasi baru kepada masyarakat;
10. Understanding The Customer, melakukan segala usaha untuk mengetahui
kebutuhan pelanggan;

Dengan memperhatikan sepuluh dimensi yang menjadi tolok ukur pelayanan publik
diatas, faktor-faktor yang menjadi penentu keberhasilan berasal dari faktor internal
organisasi/instansi itu sendiri. Apabila keseluruhan faktor diatas dijadikan critical
success factor dalam pembuatan CPM tentu bukan hal yang salah. Pemberiaan
rating dan bobot juga dapat dilakukan karena pasti terdapat prioritas dalam
organisasi dalam merespons atas masing-masing faktor tersebut. Dengan demikian,
4 dari 6 manfaat sebagaimana telah disebutkan sebelumnya dapat terpenuhi yaitu
antara lain:

1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.

2. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan
perusahaan/organisasi.
3. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang
memerlukan perhatian lebih.
4. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.

Namun demikian, terkait dengan fokus CPM yaitu identifikasi pesaing utama, tidak
dapat berlaku dan diterapkan bagi instansi pemerintah. Hal ini terkait dengan fokus
dan karakteristik instansi pemerintah yang bukan pada persaingan. Instansi
pemerintah berfokus pada public service dengan karakteristik unik organisasi yang
bersumber pada tugas pokok dan fungsi masing-masing organisasi yang pasti
berbeda antara satu instansi dengan yang lainnya. Dengan kata lain, instansi
pemerintah tidak bersaing dengan instansi lainnya, sehingga dapat kami simpulkan
bahwa penerapan CPM dalam merumuskan rencana strategis instansi pemerintah
pada dasarnya kurang sesuai untuk dilakukan.
 DAFTAR PUSTAKA
https://danang651.wordpress.com/2010/02/22/competitive-profile-matrix-dan-
mckinsey-capacity-assessment-grid-sebagai-perangkat-analisis-manajemen-
strategis/