SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS

Presentación de la asignatura

Esta asignatura expone los elementos esenciales y necesarios para realizar un

efectivo seguimiento y control del proyecto. En ella se exponen los conceptos,
estrategias y herramientas empleadas para llevar a cabo ambos procesos, esenciales
para asistir al Director de proyectos y su equipo a ejecutar el proyecto según lo
previsto.
Los procesos de seguimiento y control tienen como finalidad asegurar que la ejecución
de cada una de las fases del proyecto se realice según lo acordado y recogido en el
Plan del proyecto. Asimismo, y en caso de observarse desviaciones respecto a las
previsiones, los procesos de seguimiento y control definen las estrategias que
permitirán diseñar las acciones a seguir para volver a colocar el proyecto dentro, o lo
más cerca posible, de los límites establecidos por los procesos de planificación y
programación.
Siguiendo la nomenclatura del Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
importante referencia internacional para la gestión de proyectos, esta asignatura
presenta las técnicas y métodos para el seguimiento y control agrupados dentro de
áreas concretas de conocimiento. Concretamente, en esta asignatura se exponen
aquellos conceptos, estrategias y técnicas relacionadas con las siguientes áreas de
conocimiento de:

 Gestión del tiempo.

 Gestión de costes.
 Gestión de las adquisiciones.
 Gestión de riesgo.
 Gestión de calidad.

A continuación se indica la estructura y el resumen de contenidos de la asignatura.

El capítulo 1 está dedicado a introducir los procesos de seguimiento y control y a

explicar la relación de estos con otros procesos a desarrollar durante el ciclo de vida
del proyecto, dígase: los procesos de planificación, programación y, sobretodo, el de
ejecución. Además, en este primer capítulo, se ofrecen las visiones que de estos dos
procesos tienen dos organizaciones internacionalmente reconocidas y especializadas
en la gestión de proyectos, la International Project Management Association y elProject
Management Institute. En este capítulo, las coincidencias y divergencias entre ambas
visiones son resaltadas para que el alumno comprenda que estos dos procesos
pueden afrontarse de diferentes maneras pero que tienen, en esencia, la misma
finalidad: conocer cómo se está desarrollando el proyecto y estudiar y ejecutar
acciones que permitan corregir las desviaciones observadas respecto a la planificación
y programación del mismo.

En el capítulo 2 se retoma la gestión de tiempos en el proyecto. En este caso, se hace

hincapié en las estrategias y herramientas a considerar para mantener un registro de
cómo se está comportando el proyecto respecto a la planificación y programación de
tiempos realizadas previamente.

El capítulo 3 está dedicado al control presupuestario y de costes, aspectos

fundamentales para la gestión de cualquier proyecto. En este capítulo se enumeran y
explican los conceptos relacionados con la gestión de costes y, a continuación, se
explican en detalle herramientas y técnicas empleadas para tal fin.
El capítulo 4 tiene como objetivo formar al alumno en aquellas temáticas significativas
a la hora de controlar las adquisiciones de productos y servicios durante cualquier fase
del proyecto. Así, en dicho capítulo, se definen y profundiza en los subprocesos de
compras, petición de ofertas, selección de suministradores y administración de
contratos, con la finalidad de dar a conocer al alumno los conceptos y buenas
prácticas empleadas para realizar una efectiva gestión de adquisiciones para el
proyecto.

El capítulo 5 versa sobre la gestión del riesgo. En este capítulo se introduce qué es el
la oportunidad y el riesgo en la disciplina de gestión de proyectos. Además, se explica
cómo el director de proyectos y su equipo incorporan estos elementos en su quehacer
para mejorar el rendimiento del proyecto y/o reducir, y eliminar en lo posible, los
efectos negativos de situaciones no deseadas para el devenir del proyecto.

El capítulo 6 se ocupa de la calidad y de cómo esta es gestionada y controlada para

asegurar que el proyecto ofrece los productos tal y como los objetivos especifican. En
este capítulo, además de exponerse diversas visiones del concepto calidad, al alumno
se le presentan diferentes herramientas muy utilizadas en proyectos para el control de
calidad, tales como: el análisis causa-efecto, el de Pareto o los histogramas, por
mencionar algunos.

Finalmente, el último capítulo está dedicado a mostrar el conjunto de documentos que

el director de proyectos debe controlar para la completa y correcta gestión del
proyecto.

Para finalizar la presentación de esta asignatura, y una vez expuesta la estructura y

resumen de contenidos, se listan los objetivos generales de cada uno de los capítulos
que la conforman:

CAPÍTULO OBJETIVOS
 Conocer los conceptos relacionados y la importancia de los
procesos de ejecución, seguimiento y control de proyectos.
Capítulo 1  Introducir las diferentes visiones que de estos procesos aportan
las grandes escuelas de la gestión de proyectos.

 Presentar los métodos utilizadas para el control de actividades de

un proyecto.
Capítulo 2  Conocer las herramientas que permitan realizar el seguimiento,
control y actualización del cronograma del proyecto.

 Conocer la terminología y conceptos relacionados con el control

de costes en proyectos.
Capítulo 3  Aprender herramientas que facilitan el control de costes de un
proyecto.

 Introducir el proceso de adquisición en proyectos.

Capítulo 4  Aprender los conceptos y procesos involucrados en la gestión de
las adquisiciones en un proyecto.
  Conocer cómo se gestionan los proveedores del proyecto.
 Aprender los conceptos y procesos relacionados con la
administración de contratos.

 Aprender qué implica la gestión del riesgo en un proyecto.

 Conocer los conceptos y herramientas empleadas para la gestión
del riesgo.
Capítulo 5
 Saber las diferentes estrategias utilizadas para la gestión del
riesgo.

 Conocer qué se entiende por calidad en proyectos.

 Aprender cómo la gestión de calidad se aplica en un proyecto.
Capítulo 6  Conocer las herramientas de control de calidad utilizadas en
proyectos y procesos.

 Conocer cuáles son los principales documentos que componen

Capítulo 7 un proyecto.

Capítulo 1.- Introducción

OBJETIVOS
- Conocer los conceptos relacionados y la importancia de los procesos de ejecución,
seguimiento y control de proyectos.
- Introducir las diferentes visiones que de estos procesos aportan las grandes escuelas
de las gestión de proyectos.

El ciclo de vida de un proyecto y los procesos necesarios para poder llevarlo a cabo
son diferentes, aunque están estrechamente interrelacionados. Recordemos cuales
son las fases genéricas de un proyecto:

- Fase de definición. En esta fase se detecta la necesidad y se estudia la pre-

viabilidad del proyecto. Es la etapa donde se define el proyecto.

- Fase de concepción. Se realizan los estudios previos (anteproyecto), se aprueba el

proyecto y se elabora su Estructura de Descomposición del Proyecto (EDT).
- Fase de construcción. Se elabora la planificación de actividades y recursos, y la
programación del proyecto.

- Fase de puesta en marcha. Se crean los productos definidos en el alcance del

proyecto.

- Fase de cierre o cesión. Es el comienzo del uso de los entregables. Se produce el

cierre de contratos con contratistas y proveedores, se procede al archivo de los
registros del proyecto y la estudian las mejoras de futuros proyectos.

Por otra parte, los procesos de dirección de proyectos son, de forma genérica, el inicio,
planificación, la ejecución, control y cierre. La siguiente figura muestra la vinculación
existente entre ambos, fases y procesos de dirección de un proyecto.

Figura 1.1: Fases del proyecto y procesos de la dirección de proyectos (Greer, 2000).

De la figura 1.1 se desprende que estemos en la fase del proyecto en la que estemos,
los procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre se llevan a cabo
siempre. En este capítulo, nos centraremos concretamente en los procesos de
ejecución y, especialmente, de seguimiento y control del proyecto. El lector, llegado
este momento, conoce los conceptos y herramientas para llevar a cabo la planificación
y programación de las diferentes tareas definidas para alcanzar los objetivos
propuestos. Pero ahora cabe preguntarse:

- ¿cómo saber que los objetivos se están cumpliendo?

- ¿cómo medimos el avance de los trabajos?

- ¿qué hacemos en el caso de que no se cumplan la planificación y programación

establecidas?
- ¿cuándo se evalúa el coste real del proyecto? ¿Es mejor hacerlo al final o durante
diferentes periodos? ¿y qué herramientas pueden ayudar a llevar un control efectivo
de los gastos?

Antes de encontrar respuestas a las preguntas recién mencionadas, es necesario

conocer en qué consisten y qué buscan conseguir los procesos de ejecución y control
del proyecto. Con esta intención, a continuación, se describen las funciones y objetivos
que el director de proyecto debe perseguir en la fase de ejecución. Posteriormente, y a
modo introductorio, se explica en qué consiste el proceso de seguimiento y control del
proyecto. Para ello, se aportarán las visiones que de este proceso tienen las dos
organizaciones internacionales más importantes de dirección de proyectos: la Project
Management Institute (PMI) y la International Project Management Association (IPMA).
De este modo, el lector podrá obtener una visión amplia, pero concreta, de los
objetivos que persigue el proceso de seguimiento y control de proyecto.
Seguidamente, y en los apartados siguientes, se describen las herramientas y
conceptos necesarios para que realizar un buen seguimiento de un proyecto, tanto en
su vertiente temporal, económica como en relación a las adquisiciones, los riesgos y la
calidad del conjunto del proyecto.

1.1 Ejecución de un proyecto

La ejecución es el proceso de dirección de proyectos en el cual se llevan a cabo los

planes del proyecto. Su objetivo principal es ejecutar una actividad o fase determinada
del proyecto tal y como ésta ha sido planificada de modo que se generen los diferentes
entregables definidos en el alcance.

Es en esta fase donde cada profesional lleva a cabo las actividades asignadas -ya
sean mediante la Estructura de Descomposición del Trabajo, o EDT, la matriz de
responsabilidad u otras herramientas que nos permiten asignar responsabilidades en
el proyecto- y para las cuales se ha formado y preparado. Para un proyecto de
construcción, por ejemplo, es en esta fase cuando los peones levantarán muros y
estructuras, los carpinteros fabricarán y montarán ventanas y puertas, los arquitectos e
ingenieros desarrollarán planos y mediciones, y se materializarán las diferentes
instalaciones (de agua, gas y electricidad, etc.) En resumen, cada uno realiza el
trabajo que tiene asignado para la consecución de los objetivos del proyecto.

Para que el proyecto se ejecute con normalidad y eficiencia, el director del proyecto
debe asegurar que el plan del proyecto (planificación y programación de las diferentes
actividades para cumplir con unas especificaciones concretas) se lleva a cabo y que
las diferentes actividades descritas en él se desarrollan tal y como se tenía previsto.
Para ello, el director tiene que hacer lo siguiente:

- Dirigir a los miembros del equipo para que las actividades bajo su responsabilidad
se lleven a cabo tal y como se ha especificado en el plan del proyecto.

- Asegurar que se recopila la información necesaria que permita confeccionar

informes del progreso para conocer el avance real de los trabajos.

- Evaluar el rendimiento del equipo de trabajo.

¿Y qué se desea obtener durante y con el proceso de ejecución? A continuación se

exponen cuales son los principales productos que se obtienen de este proceso:
- Es durante esta fase que se crean los productos resultados del trabajo. Los
productos serán todos aquellos entregables definidos en el plan del proyecto:
informes, construcciones, formación o artefactos, por citar algunos de los más
habituales.

- Se identifican y recogen las peticiones de cambio. Durante la ejecución del proyecto

es posible que se produzcan situaciones que obliguen a plantearse cambios en el
alcance. Estas peticiones de cambio deben recogerse para poder posteriormente
negociarse con las partes interesadas.

- Se elaboran los informes de progreso de forma periódica donde se resumen los

resultados de las diferentes actividades bajo ejecución.

- Se evalúa y estimula el rendimiento del equipo, mediante formación si es necesaria, y

recompensas o reconocimientos de los logros alcanzados por los diferentes
profesionales involucrados.

- Se demandan presupuestos y propuestas para los productos/entregas asociados a

esta fase, se seleccionan contratistas y proveedores, y se redactan contratos.

- Se administran los contratos para obtener los resultados esperados.

En este proceso, como ya sucediese en el proceso de planificación, la experiencia es

un elemento clave. La experiencia permite al director de proyectos anticiparse a los
posibles problemas una vez se producen las primeras señales de alerta. Otras
competencias que debe dominar el director de proyectos para realizar con éxito la
ejecución son la comunicación y mantener una actitud abierta. El director, en función
del momento y circunstancia, empleará canales de comunicación más o menos
formales con los diferentes miembros del equipo para conocer cómo se están
desarrollando los diferentes trabajos. Aprovechar charlas breves o almuerzos
informales son modos muy comunes de estar al corriente del estado del proyecto
desde una perspectiva diferente, y complementaria, a la que aportan los diferentes
informes.

Para concluir con el proceso de ejecución, destacar que un buen director comprende
la importancia vital que tiene la recopilación estructurada de información durante esta
fase como elemento clave para el correcto seguimiento y control del proyecto. Dicho
de otro modo, la planificación y programación de actividades y recursos tiene poca
utilidad si no se compara la estimación-previsión hecha con lo que sucede en la
realidad. Un error común, y muestra de poca profesionalidad y madurez, es centrar la
preocupación durante la fase de ejecución en que "las cosas se hagan" sin esforzarse
con la misma energía en recopilar información que facilite el proceso de seguimiento y
control, y la planificación de futuros proyectos. Evidentemente, que los productos se
realicen es vital para el éxito del proyecto. Pero para alcanzar el éxito del proyecto, y
facilitar el de otros futuros, es necesario asegurarse de que las actividades realizadas
conducen a los resultados esperados. Por lo tanto, el seguimiento y control son
fundamentales para el director de proyectos. Y un seguimiento y control eficiente sólo
se consiguemediante la recopilación de información adecuada durante el proceso
de ejecución. Consiguientemente, se recomienda al lector ser consciente de que el
proceso de ejecución sin seguimiento es un proceso incompleto y que puede poner en
riesgo el proyecto, y hacer menos eficiente el proceso de preparación de futuros.

1.2 Control en proyectos

El director del proyecto es el responsable máximo de que se alcancen los objetivos de
un proyecto. Para ello, el director debe contar con un amplio conocimiento de
estándares, procedimientos y políticas de control de costes de forma que le resulte
posible comparar el avance real del proyecto con la planificación realizada.

De forma genérica, controlar es un proceso compuesto por tres acciones bien

diferenciadas:

- Medir el progreso hacia el objetivo establecido,

- Evaluar lo que se requiere hacer para alcanzarlo, y

- Llevar a cabo las acciones correctivas necesarias para alcanzarlo, o incluso

superarlo.

A medida que se desarrolla o ejecuta el proyecto, es necesario monitorizar su

progreso para asegurar que éste vaya según lo planeado. Monitorizar implica, por lo
tanto, medir el avance real y compararlocon el avance previsto. Para medir el avance
real es necesario conocer:

- cuándo se inician las actividades,

- cómo se desarrollan las actividades ya iniciadas, y

- cuáles se han terminado realmente (cuál ha sido su fecha de finalización).

Otro importante aspecto a medir es el gasto de dinero y cuánto se ha

comprometido hasta la fecha. En caso de que el director detecte desviaciones, como
puede ser un retraso de los trabajos respecto a la planificación, un gasto excesivo, o
que no se cumplen con las especificaciones técnicas, será necesario estudiar
posibles acciones correctivas que ayuden a reducir o eliminar las desviaciones
observadas.

En caso de producirse una desviación, es recomendable analizar varias acciones

correctivas de modo que la que se lleve a cabo sea la que más posibilidades tiene de
colocar al proyecto otra vez dentro del presupuesto, plazo y alcance previstos. Hay
que recordar que la adición de recursos puede adelantar un determinado trabajo, pero
al mismo tiempo, implicará un aumento de los costes, por lo que el proyecto podría
salirse del presupuesto. Por lo tanto, antes de llevar a cabo acciones correctivas, es
vital analizar varias alternativas y evaluar cuidadosamente las repercusiones que
éstas podrían producir. Por otra parte, el no tomar acciones correctivas para afrontar
los problemas a los que se enfrenta el proyecto normalmente desemboca en una
situación que empeora paulatinamente a medida que se avanza en el tiempo. Esperar
a que un problema se corrija por si solo es una mala estrategia. Por lo tanto, cuando
más pronto se detecte e identifique un problema y se apliquen las acciones correctivas
adecuadas, mejor.

Medir el avance real y compararlo de forma adecuada y periódica con el avance

previsto es la clave para un efectivo control del proyecto. Contar con un proceso
ordenado y claro para llevar a cabo el control del proyecto ayuda enormemente al
director del proyecto, Teniendo en cuenta este factor, a continuación se muestra un
ejemplo de los pasos a realizar durante el proceso de control.
Figura 1.2: Proceso de control del proyecto (Gido, 2008).

Tal y como muestra la figura 1.2, es necesario establecer una frecuencia regular de
entrega de informes para poder realizar las comparaciones entre lo que está
sucediendo y lo previsto. Los informes pueden ser diarios, semanales, mensuales o
anuales en función de la complejidad y duración del proyecto. Un proyecto que se
debe acabar en un mes implicará que los informes se produzcan cada poco tiempo,
quizá de forma diaria. En cambio, proyectos que pueden durar 3-4 años, se controlan
entre periodos más largos (por ejemplo entre unas pocas semanas para proyectos
muy complejos y con elevados riesgos, o un mes, tres o seis meses para proyectos
sencillos). En general, cuanto más corto sea el periodo para la entrega de informes,
con más prontitud se podrán detectar posible problemas. Durante el periodo de
entregas de proyectos se debe recopilar la siguiente información:

 Datos sobre el avance o desempeño real. Esto incluye:

a) La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron.

b) Los gastos efectuados y comprometidos

 Información sobre cualquier cambio en el alcance, programa y presupuesto del

proyecto. Los cambios los puede proponer el cliente, ser consecuencia del
desarrollo del proyecto o debido a factores imprevisibles como puede ser un
desastre natural.

Es importante resaltar, que una vez los cambios han sido acordado con el cliente, y se
han incorporado al plan del proyecto, es necesario modificar el plan, por lo que el
alcance, planificación, programación y presupuesto puede ser diferente a los que
había inicialmente.

El proceso de control se lleva a cabo durante toda la fase de realización del proyecto,
y es una parte importante y necesaria para su desarrollo. Como se mencionó en el
apartado anterior, el tener un plan no es suficiente para llevar a cabo con éxito un
proyecto, debido a que incluso los mejores planes no siempre funcionan. Por este
motivo, la administración de proyectos es un método de previsión para controlar un
proyecto, con el fin de asegurar que su objetivo se logre, incluso cuando las cosas no
salen según el plan1.

Por último, antes de definir los procesos de ejecución y control según el PMI y la
IPMA, es importante resaltar el papel que juega el director de proyectos en el proceso
de control. Para el control del proyecto, su director debe implantar un sistema de
información de administración de proyectos que le permita realizar un seguimiento
eficaz y eficiente del avance real y compararlo con el planeado. Este sistema marca la
diferencia entre estar muy ocupado y alcanzar logros. La información relativa a las
diferentes actividades, sus avances, gastos relacionados y programa la proporciona
normalmente el responsable de cada uno de ellas. Estos datos se complementan con
reuniones periódicas para revisar el proyecto. Pero es el director el responsable de
actuar en caso de detectar cualquier anomalía, de forma anticipada si es posible a la
aparición de un contratiempo o circunstancia, que ponga en peligro el avance previsto
del proyecto.

1
Gido (2008).

1.3 Procesos de ejecución, seguimiento y control según el PMI

El PMI, en su Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, ampliamente

conocida como PMBOK, establece que la gestión de proyectos o dirección de
proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
La dirección de proyectos incluye:

- Identificar los requisitos.

- Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.

- Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes.

- Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y

expectativas de los diferentes interesados.

La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración en la dirección de

proyectos exige que cada proceso de dirección esté correctamente alineado y
conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas
interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los
requisitos y los objetivos del proyecto. La filosofía subyacente en la interacción entre
los procesos de dirección es el ciclo planificar-hacer-revisar-actuar.

Figura 1.3: Base de la filosofía de interacción entre los procesos de dirección en el que
se basa el PMBOK (PMI, 2004).

El PMBOK describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en

términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos
procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos:

1. Grupo de Procesos de Iniciación.

2. Grupo de Procesos de Planificación.

3. Grupo de Procesos de Ejecución.

4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

5. Grupo de Procesos de Cierre.

La síntesis entre los procesos de dirección y el ciclo de procesos, presentado en
la figura 1.3, facilita la comprensión del modo de funcionar que propone el PMI para la
dirección de proyectos. Esta síntesis se muestra de forma gráfica en la siguiente
ilustración:

Figura 1.4: Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al

ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (PMI, 2004).

La figura 1.4, a diferencia de la figura 1.1, propone que los procesos de seguimiento y
control se lleven al mismo tiempo que cualquier otro proceso de dirección: iniciación,
planificación, ejecución y cierre. También se puede observar como los procesos de
planificación se van adaptando a medida que se desarrollan los de ejecución, y
viceversa. Esto sólo es posible gracias a la existencia de los procesos de seguimiento
y control. Con todo, lo que se pretende es alcanzar los objetivos definidos y acordados
mediante la adaptación continua a las circunstancias que surgen durante el desarrollo
del proyecto, modificando los planes convenientemente, si fuese necesario, y en
función del desarrollo real del proyecto, y realizando un seguimiento y control
adecuado durante la ejecución de los mismos.

Veamos ahora que especifica el PMI en qué consisten y cuáles son los objetivos de
los procesos de ejecución y seguimiento y control.

Según el PMI, el proceso de ejecución consiste en llevar a cabo el trabajo definido en

el plan de gestión del proyecto con el objetivo de lograr los requisitos del proyecto
previamente enunciados en el alcance. Este proceso, integra a los recursos -humanos
y materiales- necesarios para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.

Por otra parte, los procesos de seguimiento y control son los encargados de supervisar
y comprobar los procesos necesarios para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un
proyecto, con el objetivo de lograr lo estipulado en el plan de gestión del proyecto.
Mide y supervisa regularmente el avance, con el objetivo de identificar variaciones
respecto del plan de gestión del proyecto, de modo que se puedan evaluar y adoptar
las medias correctoras que se crean oportunas para cumplir con los objetivos del
proyecto.

1.3.1 Procesos de ejecución

A continuación se muestra el grupo de procesos de ejecución, y su relación con el

resto de grupos de procesos de dirección de proyectos. El director de proyectos, y su
equipo, deberán revisar cada uno de los procesos mostrados a continuación y adaptar
los que necesiten en función de las condiciones específicas del proyecto.

Figura 1.5: Grupo de procesos de ejecución (Adaptado de PMI, 2004).

Los procesos incluidos en este grupo incluyen aquellos cuya finalidad es la

coordinación de los recursos, tanto humanos como materiales, así como integrar y
realizar las actividades del proyecto, según el plan de gestión del proyecto. También
es responsabilidad de este grupo de procesos revisar el alcance definido en el alcance
del proyecto e implementar los cambios aprobados en él.

1.3.2 Procesos de seguimiento y control

Según el PMI, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de

aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se
puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones
correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto.
El director de proyecto, mediante los procesos de seguimiento y control, mide el
rendimiento del proyecto con el objetivo de detectar variaciones o desviaciones
respecto del plan de gestión del proyecto. Además, evalúa los cambios y recomienda
acciones preventivas ante posibles problemas.

Mediante el seguimiento continuo de las actividades que se desarrollan en el proyecto,

y las que se tendrán que desarrollar en el futuro, el director del proyecto obtiene una
idea acerca de la salud del mismo. Además, gracias a este proceso, es posible
detectar áreas donde se podría requerir una atención especial o adicional.

A continuación se muestra una relación de todos los procesos involucrados en el

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

GRUPO GRUPO GRUPO DE

GRUPO DE GRUPO
DE DE PROCESOS
ÁREA DE PROCESOS DE
PROCES PROCESO DE
CONOCIMIEN DE PROCES
OS DE S DE SEGUIMIEN
TO PLANIFICACI OS DE
INICIACIÓ EJECUCI TO Y
ÓN CIERRE
N ÓN CONTROL
Gestión de la
Integración del
Proyecto
1.
Gestión del Verificación
Alcance del del Alcance
Proyecto 2. Control del
Alcance
Gestión del
3. Control del
Tiempo del
Cronograma
Proyecto
Gestión de
4. Control de
Costes del
Costes
Proyecto
Gestión de la 5. Realizar
Calidad del control de
Proyecto calidad
Gestión de los
6. Gestionar
Recursos
el Equipo de
Humanos del
Proyecto
Proyecto
7. Informar el
Gestión de las Rendimiento
Comunicacion
es del 8. Gestionar
Proyecto a los
interesados
 9.
Gestión de los
Seguimiento
Riesgos del
y control de
Proyecto
riesgos
10.
Gestión de las Administració
adquisiciones n del
Contrato

Tabla 1.1. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

Como bien se observa en la tabla 1.1, los procesos de seguimiento y control se

reparten por todas las áreas de gestión que un director de proyectos debe contemplar.
Este hecho es coherente con la filosofía mencionada previamente de planificar-hacer-
revisar-actuar, y que el PMI adopta y aplica según la figura 1.4.

1.4 Procesos de ejecución, seguimiento y control según el IPMA

La International Project Management Association, IPMA en adelante, no describe,

como es en el caso del PMI, un conjunto de procesos que permitan guiar al director de
proyectos en la dirección de la ejecución. En el caso del proceso de seguimiento y
control, sí que define una competencia específica, que denomina "Control e informes",
y en ella describe los elementos y pasos que deberán tenerse en cuenta para
desarrollar esta competencia.

En cualquier caso, cabe recordar que la IPMA aboga por el desarrollo de elementos
de competenciaque permitan a los directores realizar con éxito todas las actividades
relacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecución como
para el seguimiento y control el director necesitará dominar varias competencias.

En este momento es importante recordar lo que el IMPA entiende como competencia y

cómo las clasifica. Competencia la define como "la capacidad demostrada para aplicar
conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados"1.
Según el IMPA, las competencias en relación a la dirección de proyectos se clasifican
en tres grupos:

- Competencias técnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios para

poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este grupo incluye un
total de 20 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antes
mencionado de "Control e informes" .

- Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto de

elementos de competencia relevantes para la dirección de un proyecto y que son de
aplicación al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y
al modo en que interactúan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de
competencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo,
autocontrol, actitud abierta y negociación, por citar algunos.
- Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer lugar,
la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización,
para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones
en línea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias,
entre ellas la orientación a proyectos, negocio, seguridad, higiene y medioambiente, o
finanzas, por mencionar algunas.

Dado que el NBC no describe un proceso específico de ejecución, nos centraremos en

el de seguimiento y control, entendido como la competencia "Control e informes".
Veamos a continuación que entiende el IPMA por la competencia "Control e informes".
En la Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos (NCB), se considera que
el control es una actividad que se basa en los objetivos, los planes y contratos de un
proyecto. El proceso de control tiene como finalidad medir el progreso y rendimiento
real del proyecto, y comparar este progreso con la planificación. En caso de
observarse desviaciones, se emprenderán las acciones correctoras necesarias.

Los posibles pasos del proceso de control son:

- Definición e implantación de un sistema eficaz de informes del proyecto.

- Supervisar la situación y rendimiento del proyecto en momentos determinados, ya

sean fechas específicas o con una cierta periodicidad.

- Análisis de los objetivos, planes e identificación de desviaciones; predicción de la

tendencia de comportamiento.

- Planificación y análisis de alternativas.

- Ajuste eventual de objetivos del proyecto

- Emisión de informes de situación y rendimiento del proyecto a las partes

involucradas.

- Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Una vez introducidos ampliamente los procesos de ejecución, seguimiento y control,

se pasa a describir las herramientas que permitirán realizar un seguimiento y control
del cronograma, los costes, las adquisiciones, y aunque en menor medida, los riesgos
y la calidad del conjunto del proyecto.

1
AIEPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos. Versión
3.1 (2009) Ed. UPV.

1.4 Procesos de ejecución, seguimiento y control según el IPMA

La International Project Management Association, IPMA en adelante, no describe,

como es en el caso del PMI, un conjunto de procesos que permitan guiar al director de
proyectos en la dirección de la ejecución. En el caso del proceso de seguimiento y
control, sí que define una competencia específica, que denomina "Control e informes",
y en ella describe los elementos y pasos que deberán tenerse en cuenta para
desarrollar esta competencia.

En cualquier caso, cabe recordar que la IPMA aboga por el desarrollo de elementos
de competenciaque permitan a los directores realizar con éxito todas las actividades
relacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecución como
para el seguimiento y control el director necesitará dominar varias competencias.

En este momento es importante recordar lo que el IMPA entiende como competencia y

cómo las clasifica. Competencia la define como "la capacidad demostrada para aplicar
conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados"1.
Según el IMPA, las competencias en relación a la dirección de proyectos se clasifican
en tres grupos:

- Competencias técnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios para

poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este grupo incluye un
total de 20 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antes
mencionado de "Control e informes" .

- Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto de

elementos de competencia relevantes para la dirección de un proyecto y que son de
aplicación al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y
al modo en que interactúan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de
competencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo,
autocontrol, actitud abierta y negociación, por citar algunos.

- Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer lugar,

la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización,
para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones
en línea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias,
entre ellas la orientación a proyectos, negocio, seguridad, higiene y medioambiente, o
finanzas, por mencionar algunas.

Dado que el NBC no describe un proceso específico de ejecución, nos centraremos en

el de seguimiento y control, entendido como la competencia "Control e informes".
Veamos a continuación que entiende el IPMA por la competencia "Control e informes".
En la Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos (NCB), se considera que
el control es una actividad que se basa en los objetivos, los planes y contratos de un
proyecto. El proceso de control tiene como finalidad medir el progreso y rendimiento
real del proyecto, y comparar este progreso con la planificación. En caso de
observarse desviaciones, se emprenderán las acciones correctoras necesarias.

Los posibles pasos del proceso de control son:

- Definición e implantación de un sistema eficaz de informes del proyecto.

- Supervisar la situación y rendimiento del proyecto en momentos determinados, ya

sean fechas específicas o con una cierta periodicidad.

- Análisis de los objetivos, planes e identificación de desviaciones; predicción de la

tendencia de comportamiento.

- Planificación y análisis de alternativas.

- Ajuste eventual de objetivos del proyecto

- Emisión de informes de situación y rendimiento del proyecto a las partes

involucradas.

- Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Una vez introducidos ampliamente los procesos de ejecución, seguimiento y control,

se pasa a describir las herramientas que permitirán realizar un seguimiento y control
del cronograma, los costes, las adquisiciones, y aunque en menor medida, los riesgos
y la calidad del conjunto del proyecto.

1
AIEPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos. Versión
3.1 (2009) Ed. UPV.

2.1 Introducción

En este apartado vamos a tratar cómo el director de proyectos debe realizar el control
del tiempo o programa del proyecto. Antes de comenzar con los conceptos y
herramientas necesarios para llevar a cabo este importante proceso de la dirección de
proyectos, es importante mencionar algunos aspectos que el mismo director de
proyectos debe conocer para gestionar eficientemente su tiempo.

La profesión de director de proyectos puede resultar, y de hecho normalmente resulta,

muy estresante. El estrés, si se prologa en el tiempo y no se combate adecuadamente,
puede llegar a manifestarse de distintos modos y convertirse en una amenaza para la
salud y el desarrollo profesional del director de proyectos. Con esto no se debe llegar a
la conclusión "el estrés es malo". El estrés nos ayuda a mantenernos alerta y a
obtener las energías necesarias para finalizar tareas en el tiempo establecido. Pero si
no se controla, si no se conocen las técnicas que faciliten la gestión del tiempo, el
estrés se convertirá en un problema.

Algunos de los factores que hacen que una profesión u ocupación sea estresante son:

- Contar con responsabilidades sin autoridad necesaria o capacidad para ejercer el

control.

- La necesidad de perfección.

- La presión de fechas de entrega.

- Ambigüedad en las tareas a realizar.

- Conflicto entre diferentes posiciones o puestos.

- El tener que trabajar con personas u otras unidades de la organización.

- Responsabilidad por las acciones de subordinados.

- La necesidad de estar al corriente de toda la explosión de información y los avances
tecnológicos.

A todos estos factores se enfrenta el director de proyectos. Como consecuencia, en el

caso de no controlar el estrés, éste se puede mostrar en una o varias de las formas
que se indican a continuación:

- Estar cansado de forma habitual.

- Sentirse deprimido.

- Estar física y mentalmente exhausto.

- Estar "quemado".

- Sentirse infeliz.

- Sentirse atrapado. Esta situación se produce normalmente cuando el director de

proyecto no tiene el control de los recursos del proyecto y depende de otras personas
para que los trabajos se lleven a cabo tal y como él tenía previsto.

- Sentirse infravalorado.

- Sentirse ansioso.

Dicho lo anterior, ¿qué puede hacer el director de proyectos para evitar las situaciones
que se acaban de mencionar? Sin duda una correcta gestión del tiempo propio es un
elemento fundamental. Existen diversas técnicas que el director de proyectos puede
practicar para hacer un mejor uso de su tiempo. Entre ellas destacan:

- Delegar. Recordemos que delegar es transferir autoridad a otras personas para

realizar un trabajo específico, no su responsabilidad. El director de proyectos explicará
los objetivos a alcanzar en un terminado trabajo, y le proporcionará los medios
necesarios para que la persona que lo lleva a cabo lo haga con éxito. Hay que
distinguir claramente delegar de lo que muchas profesionales realizan, que es mandar.

- Seguir un calendario.

- Decidir con prontitud, que no alocadamente.

- Aprender a decir que no.

- Hacer los trabajos complicados o duros los primeros.

- Rehusar hacer lo que no es realmente importante.

- Mirar hacia el futuro, anticiparse a las posibles circunstancias que se puedan

producir.

- Controlar el tiempo que uno pasa al teléfono o contestando emails.

Para ser efectivo, el director debe auto-imponerse o establecerse normas de gestión

de tiempo y plantearse las siguientes cuestiones:
- Normas para la gestión del tiempo:

a) Llevar a cabo un análisis de tiempos.

b) Planear el tiempo necesario para las cosas importantes.

c) Clasificar las actividades.

d) Establecer prioridades.

e) Establecer coste de oportunidad en las actividades.

f) Practicar la delegación.

g) Practicar el gestión por excepción.

h) Centrarse en las oportunidades, no en los problemas.

- Preguntas:

a) ¿Qué estoy haciendo que no debería estar haciendo?

b) ¿Qué estoy haciendo que puede estar haciendo otro?

c) ¿Qué estoy haciendo que también puede hacerlo otro?

d) ¿Estoy dándole a las actividades la prioridad adecuada?

Existen dos formularios básicos que los directores e ingenieros de proyectos pueden
utilizar para programar su tiempo. El primer formulario es donde se especifican las
"tareas a realizar o que debe realizarse". En ella, se listan las trabajos o actividades a
realizar, y sobre esta lista, el director de proyectos decide qué actividades hará él
mismo y cuáles delegará. La tabla 2.1 muestra un ejemplo de este tipo de formularios.

FECHA:_____________________________
ACTIVIDADES PRIORIDAD COMIENZO EN PROCESO FINALIZADA

Tabla 2.1. Formulario de actividades que hay que realizar (Adaptado de Kerzner,
2003).
Una vez hecho el listado, las actividades con la prioridad más alta se colocan en el
formulario o calendario diario. En él, el director de proyectos asigna a cada actividad el
bloque de tiempo en función de su propia experiencia y el conocimiento de sus
capacidades. Las franjas de horarios que no se utilicen se reservan para hechos
inesperados o para actividades de menor prioridad.

Uno, llegado este punto, podría preguntarse: ¿qué sucede si hay más actividades de
alta prioridad que tiempo disponible? Bien, esto puede suceder, pero en la mayoría de
los casos se debe a que se han dejado para un momento posterior actividades que no
eran en principio de alta prioridad. Las actividades de baja prioridad hoy se pueden
convertir en actividades de la máxima prioridad mañana. Y para evitar encontrarse en
este tipo de situaciones, la mejor práctica es algo que hemos escuchado en muchas
ocasiones: "No dejes para mañana lo que puedes (tú o tu equipo) hacer hoy".

FECHA:_____________________________
HORA ACTIVIDAD PRIORIDAD
8:00 - 9:00
9:00 - 10:00
9:00 - 10:00
12:00 - 13:00

Tabla 2.2. Calendario de actividades.

2.2 Definiciones

A continuación se exponen una serie de conceptos que el lector debe conocer para
poder seguir correctamente los siguientes apartados:

 Actividad. Es cualquier parte de un proyecto que requiere un tiempo y, la

mayoría de veces, recursos. Tienen un inicio y un final establecidos. Puede
abarcar un trabajo administrativo, mano de obra, negociaciones, operaciones
con maquinaria, plazos de entrega, por poner algunos ejemplos.
 Evento o suceso. Son los puntos iniciales y finales de las tareas. Son puntos
concretos en el tiempo y, normalmente, se representan mediante círculos
numerados.
 Primera fecha de inicio o Early Start (PI, o ES en sus siglas en inglés). Es
el inicio más temprano o fecha más temprana en la que puede empezar una
actividad
 Última fecha de inicio o Last Start (UI o LS). Es el inicio más tardío o fecha
más retrasada en la que puede empezar una actividad sin que se modifique el
inicio de ninguna de las siguientes actividades. Se calcula como:
 Primera fecha de terminación o Early Finish (PT o EF). Fecha más
temprana en que la actividad debe terminarse. Se calcula como:

PT = PI + duración estimada de la actividad

  Última fecha de terminación o Last Finish (UT o LF). Es la última, o más
tardía, fecha en la cual una actividad debe finalizarse para que todo el proyecto
se realice dentro de los límites establecidos (antes de la fecha de terminación
requerida). Se calcula a partir de la fecha de terminación requerida del proyecto
(en el caso de la última actividad) menos la duración de la actividad posterior.

UT = UI + duración estimada de la actividad

 Margen o Holgura Total (MT). Es el margen de retraso del que dispone una
tarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a la
duración del proyecto. Se calcula como:

MT = UI - PI = LS - ES

 Margen Libre (ML). Es el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea,
lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a los primeros
inicios de las tareas sucesoras. Para una tarea i que tiene como sucesoras un
conjunto de actividades j, su margen libre se calcula como:

MLi = Mínimo (PIj) - PTi = Mínimo (PIj) - (PIi + duración i)

También, para seguir los ejemplos que se expondrán en los próximos apartados, es
importante recordar la nomenclatura que se utiliza en los dos tipos de diagramas de
redes más empleados, los diagramas PERT/CPM y los ROY.

Figura 2.1: Notación utilizada en los diagramas de red tipo PERT/CPM.

Figura 2.2: Notación utilizada en los diagramas de red tipo ROY.

2.3 Control de las actividades realizadas y efecto del desempeño real en el

programa.

En un proyecto es difícil que las actividades se ejecuten a la velocidad que estaba

previsto. Es muy posible que algunas actividades se acaben antes de lo planeado,
otras tal y como se habían programado, y el resto quizá duren más de lo que se
esperaba. El avance real, es decir, si se trabaja con mayor rapidez o lentitud de lo
planeado, afectará sin duda a las actividades del proyecto que resten por hacer.

Las fechas de terminación reales (TR), que el director de proyectos debe controlar y
contrastar con la planificación, afectarán y determinarán las primeras fechan de inicio y
terminación para todas las actividades que aún faltan por hacer del grafo, así como al
margen total.

Veamos este hecho con un ejemplo. Considérese el siguiente grafo correspondiente a

un proyecto de restauración de puertas:

Figura 2.3: ROY del proyecto Restauración de Puertas.

Si el alumno calcula la primera fecha de terminación del proyecto representado en

la figura 2.3, observará que los trabajos finalizarían el día 10. Si el proyecto tenía una
fecha de terminación requerida de 15 días, esto implica que el proyecto tenía un
margen total de 5 días. Una vez comenzado el proyecto, se observa que los trabajos
de la actividad "Lijado de puertas" han durado más de lo previsto, finalizándose los
trabajos el día 5. El director de proyectos, para facilitar el control del proyecto,
introducirá estos cambios en el diagrama, de modo que quede constancia de que la
actividad 1 ha finalizado y que su TR ha sido el día 5. La siguiente figura muestra una
posible forma de introducir estos cambios.

Figura 2.4: Control del progreso del proyecto Restauración de Puertas.

La figura 2.4 muestra como la actividad acabada es "tachada" o marcada, y a su
finalización se indica la fecha real de terminación. ¿Cuáles son las consecuencias para
el resto de actividades? En primer lugar, las fechas de inicio y terminación de las
actividades 2 y 3 se ven retrasadas 3 días, y la fecha de terminación prevista del
proyecto pasa del día 10 al día 13. Esto implica que el margen total de las actividades
2 y 3 también se reduce, y pasa de 5 a 2 días.

El ejemplo presentado ilustra el efecto en cascada, o de onda expansiva, que tiene

una desviación entre las previsiones y la ejecución del proyecto. A continuación se
explica como debe actualizarse el programa del proyecto y cuáles son los métodos de
control del mismo.

2.4 Actualización del programa del proyecto

Los diagramas de red, a diferencia de los diagramas Gantt, permiten una actualización
del programa de forma sencilla. Recuérdese que los cambios en el diagrama de Gantt
implican el tener que desplazar o modificar las barras que indican el comienzo y final
de todas las actividades que faltan por hacer. Sin embargo, si se emplea un grafo no
es necesario modificar el diagrama, salvo si se incluyen nuevas actividades o se
descubren nuevas dependencias entre ellas, y basta con recalcular las fechas de inicio
y terminación de aquellas actividades que aún faltan por ejecutar.

Una vez recabados los datos sobre las fechas de terminación de las actividades que
se van concluyendo, puede calcularse un programa de proyecto actualizado. Para ello:

 Las primeras fechas de inicio y terminación de las actividades sin terminar se

calculan mediante el cálculo hacia delante, pero basándose, en lugar en las
fechas de terminación previstas, en las fechas reales de terminación de las
actividades ya finalizadas.
 Las últimas fechas de inicio y terminación para las actividades sin terminar se
calculan mediante el cálculo hacia atrás.

Veamos un ejemplo que ayude a asimilar lo recién explicado. Consideremos el

proyecto Restauración de puertas que muestra la figura 2.4. Al finalizar la actividad 1,
se observa que los trabajos han durado más de lo previsto debido al mal estado en el
que se encontraban las puertas. En este momento, se hace evidente que se
necesitarán pulir las puertas antes de poder barnizarlas si se quiere lograr la calidad
acordada con el cliente. La actividad de pulir se estima que durará 4 días y que tendrá
que hacerse tras la actividad reparación. ¿Cómo se introducen estos cambios? La
siguiente figura muestra los cambios en el diagrama de red. Posteriormente se
muestra el impacto que estos cambios tienen en el programa (ver tabla 2.3).
Figura 2.5: Incorporación de los cambios en el grafo del proyecto.

PRIMERA
ÚLTIMA FECHA
FECHA
DURACI MARG
TERMINA
ACTIVIDA ÓN INIC TERMINA INIC TERMINA EN
CIÓN
DES ESTIMA IO CIÓN IO CIÓN TOTA
REAL
DA L
Lijado de
1 5
puertas
Reparació
2 5 5 10 3 8 -2
n
3 Pulido 4 10 14 8 12 -2
4 Barnizado 3 14 17 12 15 -2

Tabla 2.3. Programa actualizado del proyecto Restauración de puertas.

Obsérvense las consecuencias que tienen tanto el alargamiento de la actividad "Lijado

de puertas" como la inclusión de una nueva actividad. El primer resultado es que el
proyecto pasa a durar un total de 17 días, en lugar de los 10 previstos inicialmente.
Dado que la fecha de terminación requerida era el día 15, el margen total de todas las
actividades es, tras las modificaciones realizadas al programa, de -2 días. Esto
significa que el proyecto se acabará con dos días de retraso. Además, el control del
programa permite calcular las fechas de inicio y terminación previstas para todas las
actividades que restan por acabar. El director del proyecto, tras observar el nuevo
programa, debe evaluar diferentes posibilidades que le permitan completar el proyecto
a tiempo. Como se ha dicho anteriormente, deberá evaluar y aplicar las acciones
correctivas que crea más adecuadas para meter al proyecto una vez más en los
límites acordados.

2.5 Métodos para el control del programa

El control de programa involucra cuatro pasos:

 La evaluación del programa con el objetivo de determinar qué áreas necesitan

acciones correctivas.
 Decidir qué acciones correctivas específicas deben llevarse a cabo.
 Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas específicas.
 Calcular un nuevo programa para evaluar los efectos de las acciones
correctivas planteadas.

Si las acciones correctivas propuestas no diesen como resultado un programa

aceptable sería necesario volver a realizar los pasos recién mencionados.
Mientras se desarrolla un proyecto, cada vez que el programa se recalcula, es
necesario evaluar qué actividades requieren de una mayor atención. Esta evaluación
debe incluir la identificación de:

 la ruta crítica,
 cualquier ruta de actividades que presente un margen total negativo, y
 aquellas rutas que sufran una disminución de su margen total (se ha producido
un retraso en alguna de las actividades que la componen) en comparación con
el programa que se tenía previamente.

A las rutas que presenten un margen total negativo hay que prestarles una atención
especial y dedicarles un esfuerzo intenso para poder acelerar su avance y con ello la
finalización del proyecto. Para facilitar la identificación de las tareas que más atención
necesitan, se debe hacer una priorización de las actividades en función de su margen
total, de modo que las actividades con mayor prioridad serán también a las que se les
dedique un mayor esfuerzo (las actividades con menor margen serán las más
prioritarias).

Además, es importante que el director del proyecto y su equipo identifiquen y analicen

las acciones correctivas que sean capaces de eliminar los márgenes negativos. El
objetivo debe ser reducir la duración de las actividades que forman una ruta con
margen negativo. Recuérdese, que basta reducir la duración de una actividad en n
días en una ruta con margen negativo para que el margen total de todas las
actividades de esa ruta se vea incrementado exactamente por esa cantidad.

Cuando se evalúa una ruta que presenta un margen negativo, la atención debe
centrarse en dos tipos de actividades:

 Actividades que se estén haciendo o que se harán a continuación. Es mejor

estudiar cómo reducir la duración de actividades que se están ejecutando o se
llevarán a cabo en el corto plazo que posponer las acciones correctivas para
tareas que se ejecutarán en un futuro. Esto se debe a que durante el desarrollo
del proyecto podría ir empeorando el margen de las actividades, reduciéndose
el margen de maniobra para aplicar las acciones correctivas.
 Actividades con una duración estimada larga, dado que ofrecen un mayor
margen de maniobra que las tareas muy cortas.

Posibles métodos para reducir la duración estimada de las actividades:

 Asignar más recursos para acelerar una actividad.

 Transferir recursos adicionales apropiados de actividades simultáneas que
tengan un margen positivo.
 Asignar personas con mayor experiencia o más competente para realizar o
ayudar en la actividad.
 Mejorar la productividad mediante la aplicación de métodos mejorados o
tecnología.
 La reducción o modificación del alcance de una actividad es otra forma de
reducir la estimación de su duración.

Es muy posible que la eliminación o reducción del margen negativo de un proyecto

tenga como consecuencia un aumento de los costos o una reducción del alcance del
mismo. Si el proyecto presenta un retraso considerable, tal vez sea necesario un
aumento significativo de los costos, la reducción del alcance del trabajo o una
reducción de la calidad. Dada esta situación, el director del proyecto deberá, junto con
el cliente, reconocer qué elemento se puede sacrificar, o dicho de otro modo, qué
objetivos del proyecto no podrán lograrse. En este caso, quizá el cliente determine que
un retraso en la finalización del proyecto es más conveniente que una disminución de
la calidad de los mismos, y entonces, se aplicarán las acciones adecuadas para
ajustar el programa a este nuevo hecho.

Hay que tener en cuenta que es habitual que el contrato del proyecto incluya cláusulas
donde se especifican las bonificaciones y penalizaciones en el precio del proyecto en
caso de que éste se acabe antes de lo previsto o después. En ocasiones, las
penalizaciones pueden ser muy importantes, afectando seriamente a los beneficios
que se preveían conseguir con el proyecto. Un adecuado control del programa es vital
para evitar estas situaciones.

Por lo tanto, y a modo de conclusión, es importante llevar un control en todo momento

del proyecto. Hay que identificar lo antes posible las rutas con holguras negativas y
actuar inmediatamente sobre ellas, en lugar de esperar a que el problema se solucione
a medida que el proyecto avanza. Esta forma de actuar reducirá al mínimo el riesgo
sobre los costes y el alcance. En el caso de que el proyecto no presente rutas con
márgenes negativos, no dejar que los márgenes se reduzcan debido a retrasos o
reducción de los estándares. Si por lo contrario, un proyecto va adelantado, es
importante tratar de mantenerlo así.

Capítulo 3.- Control de costes

OBJETIVOS
- Conocer la terminología y conceptos relacionados con el control de costes en
proyectos.
- Aprender herramientas que facilitan el control de costes de un proyecto.

3.1 Introducción

Se puede definir el control de costes como el conjunto de procedimientos que tienen

como finalidad conocer los gastos de las tareas del proyecto y medir las variaciones
frente a los presupuestos autorizados. El conocimiento de las posibles divergencias
entre los costes reales y los planificados facilita tomar acciones efectivas para
conseguir minimizar dichas variaciones.

También se podría decir que el control de costes consiste en el seguimiento y

evaluación de los costes a lo largo del proyecto para comprobar su correcta evolución
y aplicar las oportunas correcciones.
El principal objetivo del control de costes es que la ejecución del proyecto se ajuste al
coste previsto por el programa. Para lograr este objetivo es necesario controlar que las
diferentes tareas se realicen con el coste programado. Para ello, el responsable del
control de costes recibe, con la periodicidad qué se establezca, el importe de los
costes de cada una de las actividades realizadas.

El presupuesto estimado y aprobado para el proyecto, debidamente estructurado y

con la codificación adecuada en cada caso, es la base inicial para el control de
costes.

El control se realiza a partir de la obtención de los costes reales y su comparación con

los costes programados. La obtención de los costes reales es muy importante, ya que
nos servirá como información de base para la planificación a otros proyectos, y
constituye la base de los llamados costes históricos.

Aunque la palabra control hace referencia a menudo a poder, autoridad, mando o

dominio; en realidad dista mucho del control que debe ejercer un director de proyectos.

La idea básica de control es la comparación entre el dónde estamos y dónde se

supone que debemos estar, para después, en caso necesario, emprender acciones
correctoras para resolver las posibles desviaciones existentes.

El control de costes ha de efectuarse con una cierta periodicidad. Dicha periodicidad

dependerá del tipo de proyecto, su duración, complejidad, etc. Esta periodicidad la
decide la persona que esté encargada del control de costes del proyecto. Por ejemplo,
para un proyecto que tenga una duración de 2 ó 3 años, un control mensual puede ser
el adecuado, mientras que otro tipo de proyecto puede exigir revisiones semanales o
incluso diarias. Se debe tener en cuenta la necesidad en un momento determinado de
efectuar un control de carácter extraordinario.

Es necesario aplicar una especial atención al aumento de los costes del proyecto, ya
que redundará en una disminución de los beneficios del mismo. Es importante
remarcar que los cambios en el alcance del proyecto son el punto más crítico en el
control de costes dado que estos pueden significar grandes desviaciones del
presupuesto.

Se debe tener en cuenta que existe una muy clara diferencia entre el control de coste
y cost reporting. En la tabla 3.1 se muestran las acciones involucradas en el control
de costes y en el cost reporting. Como se puede observar, el cost reporting consiste en
los primeros tres puntos, o dicho de otro modo, supone un proceso dentro de un
proceso más amplio que es el control de costes. Desgraciadamente, muchos
directores de proyecto consideran sólo estos tres primeros puntos y creen que están
ejerciendo un control de costes, aunque el control real sólo puede ser obtenido
llevando a cabo los siguientes pasos:

1. Analizar el desempeño de los costos para determinar qué tareas pueden requerir
una acción correctiva.

2. Decidir qué acciones correctoras específicas se deben aplicar. Determinar

alternativas de menor coste y estudiar sus pros y los contras.

3. Revisar el plan del proyecto, incluyendo las estimaciones de tiempo y costo, para
incorporar la acción correctiva planeada. Chequear los resultados de las acciones
tomadas y comprobar que la acción tomada está logrando resultados. Este
seguimiento es especialmente importante en acciones que comprenden la
organización del trabajo o la supervisión.

1. Saber qué se tiene que hacer

2. Saber qué se ha hecho COST REPORTING
3. Saber qué queda por hacer
4. Comparar los costes con el presupuesto
5. Minimizar los sobrecostes (acciones correctoras) CONTROL DE
COSTES
6. Chequear los resultados de las acciones tomadas
(seguimiento)

Tabla 3.1. Control de costes/cost reporting.

3.2 La Estructura de División del Trabajo (EDT) como base para la estimación y
control de costes

La Estructura de División o Desagregación del Trabajo (EDT) es una herramienta

básica para la planificación de proyectos. Recordemos qué es y para qué sirve
exactamente.

La EDT identifica los elementos de trabajo o actividades que hay que realizar para
cumplir con los objetivos del proyecto mediante la descomposición del proyecto en
partes más manejables que facilitan la identificación de todos los elementos
necesarios para completar el alcance de trabajo.

La EDT permite:

1. Identificar todas las tareas a realizar y los recursos asignados a ellas.

2. Una vez asignados los niveles de recursos a las tareas, es posible realizar
estimaciones sobre duración de éstas.

3. Es posible sumar todos los costes y asignaciones de recursos para elaborar el

presupuesto general del proyecto.

4. Se puede utilizar la duración de las tareas en la elaboración de un programa de

trabajo para el proyecto.

5. Se puede contrastar el rendimiento con los costes, el programa y las asignaciones

de recursos.

6. Es posible asignar responsabilidades para cada uno de los elementos.

De este modo, la utilización de la EDT facilita determinar la duración total del proyecto
con mayor precisión que si se hiciese una estimación a nivel de proyecto. Esto se
debe a que es más sencillo calcular la duración de cada actividad por separado y
luego sumarlas para conocer la duración total del proyecto, que hacer una estimación
global del conjunto, sin ningún tipo de referencia. De este modo, la estimación de
costes a nivel de proyecto puede dar lugar a presupuestos con tolerancias bastante
amplias. Las cifras típicas van desde el -10% hasta el +100%. Si el trabajo se
desglosa hasta el nivel de actividad, estas tolerancias pueden reducirse hasta el
±10%, dependiendo del tipo de proyecto.

Una vez que el proyecto se ha planificado, es necesario comparar los progresos con el
plan, de forma que se pueda ejercer el proceso de control. En la mayor parte de las
organizaciones se utilizan sistemas de información para la recopilación de datos sobre
costes y trabajo realizado, además de para la elaboración de informes. Los datos se
recogen habitualmente asignando cargos a ciertas categorías de la contabilidad de
costes, definidas mediante un sistema de plan de cuentas.

Figura 3.1: Ejemplo de organización de contabilidad de costes basada en la EDT y la

organización de la empresa que lleva a cabo un proyecto para el diseño y desarrollo
de un sistema de suspensión (Adaptado de Kerzner, 2003).

3.3 Objetivos y elementos de un sistema del control de costes

Los objetivos principales de un sistema de control de costes son los siguientes:

1. Mantener informados a los responsables de cada área del proyecto de su
presupuesto y de cómo éste puede afectarles.

2. Crear una atmósfera de autoconsciencia que mantenga a todas las personas del
proyecto trabajando considerando el coste de las actividades, e informados de cómo
éstos afectan al coste total del proyecto.

3. Minimizar el coste del proyecto tratando de reducir los costes en todas las
actividades.

Los mayores beneficios derivados del control de costes son los ahorros de tipo no
tangible en la consecución de un proyecto. Como ejemplo de éstos no tangibles
podemos destacar:

- Notificación temprana de los sobrecostes que no pueden ser corregidos.

- Reducciones de costes debidos a que se tiene especial atención en problemas

puntuales, mientras todavía hay tiempo para tomar una acción correctiva.

- Detección de cambios que no pueden ser justificados económicamente.

El primer punto es probablemente el más importante de los tres. Este punto

proporciona a la dirección del proyecto una mayor flexibilidad que en el caso de no
llevarse a cabo un control de coste. Esta flexibilidad por si sola puede justificar el
tiempo y esfuerzo necesario para mantener un control de costes.

Figura 3.2: Diagrama ROY del proyecto Reforma de un apartamento.

Las acciones principales a llevar a cabo mediante un sistema de control de costes son
las presentadas a continuación:

1. Detectar y tratar de compensar los factores que producen cambios en la curva de

costes acumulados presupuestados o previstos (CAP), también conocida como
"Línea base de coste" o curva S. Para realizar la curva de costes, se confecciona una
tabla donde aparecen las cantidades estimadas que se gastarán en cada periodo y
para cada actividad del proyecto. La tabla 3.2, muestra los costes relacionados con el
proyecto Reforma de apartamento (figura 3.1) para cada periodo de tiempo, así como
el coste total previsto (CTP) para actividad.

SEMANAS
 CTP 1 2 3 4 5 6 7 8
Diseño 20 10 10
Desarrollo de obras 85 10 15 15 20 25
Limpieza y entrega 5
Total 110 10 10 10 15 15 20 25 5
Acumulado (CAP) 10 20 30 45 60 80 105 110

Tabla 3.2. Costes asignados a las actividades del proyecto Reforma de apartamento.

A partir de esta tabla de costes del proyecto, es muy fácil dibujar la curva de costes
acumulados presupuestados o previstos (CAP) para el proyecto. Esta curva indica
para cada momento el importe total del coste previsto a gastar hasta un determinado
instante de tiempo.

Figura 3.3: Gráfica de costes acumulados presupuestados o curva "S" de un proyecto.

2. Realizar el seguimiento del rendimiento del coste real para detectar y entender las
variaciones con respecto a la curva S o de costes acumulados presupuestados. Una
vez comienza el proyecto, es necesario hacer un seguimiento del coste real y el coste
comprometido para que se pueda realizar una comparación con la curva S. Para
hacer un seguimiento del coste real de proyecto es necesario contar con un sistema
que permita recopilar, de forma adecuada y periódica, los datos sobre los fondos
gastados en realidad para cada paquete de trabajo. Asimismo, los costes
comprometidos se deben a inversiones, normalmente de grandes cantidades de
dinero, que se utilizan durante un periodo de tiempo más largo que el de presentación
de los informes sobre costes. Estos costos deben tratarse de forma especial para que
el sistema asigne de manera periódica una porción de su valor al coste real del
proyecto. Para hacer una comparación adecuada del coste real con el coste
acumulado presupuestado, porciones de los costes comprometidos deben asignarse al
coste real mientras se realizan los diferentes trabajos.

A medida que se reúnen los datos sobre el coste real, incluyendo las porciones
correspondientes de los costos comprometidos, éstos deben sumarse para los
diferentes paquetes de trabajo de manera que puedan compararse con el coste
acumulado presupuestado. Imaginemos que los costes reales al proyecto
representado en la figura 3.1 son los presentados en la siguiente tabla:

SEMANAS
TOTAL GASTADO
1 2 3 4 5 6 7 8
Diseño 8 14 22
Desarrollo de obras 15 12 10 30 20 87
Limpieza y entrega 5 5
Total 8 14 15 12 10 30 20 5 114
Acumulado 8 22 37 49 59 89 109 114 114

Tabla 3.3. Coste real por periodo del proyecto Reforma de un apartamento.

El coste acumulado real (CAR), representado en la última fila de la tabla 3.3, se

dibuja entonces sobre la línea S, y con ello se obtiene una buena comparación visual
entre las previsiones y los que está sucediendo mientras se ejecuta el proyecto.

Figura 3.4: Coste acumulado presupuestado y real para el proyecto Reforma de

apartamento.

Además de estas acciones, el control de costes también incluye las siguientes:

3. Registrar todos los cambios pertinentes en la curva S.

4. Asegurar que todos los cambios solicitados que afecten al coste sean acordados
por las partes que establezca el plan del proyecto.

5. Prevenir que cualquier coste incorrecto, innecesario o no autorizado sea incluido en

el control de costes.

6. Informar de los cambios autorizados a los grupos de interés.

7. Establecer una serie de acciones para minimizar los sobrecostes que afecten al
presupuesto.

Cabe destacar que el director de un proyecto debe comparar de forma periódica el

tiempo, coste y grado de cumplimiento del programa respecto a las previsiones, y no
de forma separada sino integrando estos tres aspectos en el análisis simultáneamente.
Es fácil comprender, que de nada sirve encontrarse dentro de los límites del
presupuesto si el grado de cumplimiento del programa para un momento determinado
es del 65% del previsto. Igualmente, de nada sirve producir el número de unidades de
producto según se había previsto si se hace al doble de coste del presupuestado
inicialmente. El concepto control de costes puede dar la impresión de que comparar el
coste real con el coste previsto es suficiente, pero lo cierto es que no es así. Un
sistema efectivo de control monitoriza el cumplimiento del programa además de los
costes, comparando los reales con los previstos, detectando posibles desviaciones, y
tomando las acciones correctivas que sean necesarias.

3.3.1 Fases en el control de costes

Los siguientes pasos son básicos para tener un control de los costes:

1. Determinar una codificación de las cuentas, donde irán especificados (ubicados)

todos los costes.

2. Asegurarse que para cada tipo de coste existe un presupuesto, y que éste refleje
todos los materiales, costes de hora-hombre, trabajos externos, etc.

3. Establecer un procedimiento para medir el progreso del proyecto y poder calcular el

porcentaje completado. El progreso del proyecto normalmente se simplifica y se
resume como el tanto por ciento de proyecto completado. El % completado es una
herramienta útil para la dirección del proyecto, como lo es su representación mediante
una gráfica (% completo vs. Tiempo). Esta gráfica sólo se usa como indicación, pero
se deben analizar más detalladamente los datos disponibles para descubrir si hay o no
un problema de programación. No existe un método para el cálculo del % completado.
El % completado para cada actividad se basa en la experiencia y en el conocimiento
de cada actividad. Cada proyecto tendrá sus unidades de medida que permitirán
establecer el % completado.
Figura 3.5: Porcentaje completado del proyecto en función del tiempo.

En proyectos donde sea importante el coste directo de horas hombre se puede

establecer la variable productividad. El control de esta variable ayudará al control del
coste total del proyecto.

Para determinar la productividad debemos establecer el % completado del proyecto.

La productividad se establece como:

La experiencia muestra que la productividad no permanece constante a lo largo de la

vida del proyecto. La productividad puede variar, entre otras, por las siguientes
causas:

- tiempo meteorológico;

- duración de la jornada laboral;

- la buena o mala supervisión.

3.3.2 Acciones correctoras

La persona al cargo del control de los costes es responsable de tratar de reducir los
sobrecostes, o bajocostes, que se detecten mediante el establecimiento de acciones
correctoras. Estas acciones correctoras tienen como objetivo colocar el proyecto
dentro de los límites establecidos por el plan del proyecto.

Es necesario resaltar que el director de proyectos se enfrenta a dos situaciones bien

diferenciadas en relación a las desviaciones de los costes respecto a las estimaciones
realizadas. Estas situaciones pueden darse cuando se produce un sobrecoste o un
bajocoste. A continuación se mencionan los principios que pueden guiar el
establecimiento de acciones correctoras cuando se produce una de las situaciones
recién mencionadas.

3.3.2.1 Sobrecoste

Como norma a seguir ante la aparición de sobrecostes durante la realización de un

proyecto, se recomienda considerar todas aquellas acciones o alternativas de menor
coste que permitan corregir la desviación y hacer que la suma total se ajuste lo
máximo posible a la previsión hecha.

Cuando se produce un sobrecoste, existe la posibilidad de evaluar qué sucedería si se

redujeran los recursos asignados a todas aquellas tareas no críticas que resten por
hacer, comenzando por aquellas que tienen un coste unitario mayor. Hay que tener en
cuenta que una reducción de recursos podría implicar una extensión de la duración
prevista de la actividad. Por lo tanto, la reducción de recursos es posible como acción
correctora siempre que el incremento en la duración de las tareas no implique un
aumento en la duración del proyecto que sea incompatible con la fecha de terminación
del proyecto.

Otros modos de reducir el coste de las actividades de un proyecto que sufre un

sobrecoste son:

- Sustituir los materiales caros que cumplen con las especificaciones requeridas.

- Tratar de encontrar otro proveedor capaz de suministrar el mismo material, pero a

menor coste.

- Asignar a una persona con mayor experiencia para realizar o ayudar con la actividad
de una manera más eficiente.

3.3.2.2 Bajocoste

Se podría pensar que un exceso de los costes acumulados por encima del
presupuesto es más serio que una deficiencia. Sin embargo, una deficiencia,
especialmente en las fases tempranas de un proyecto, puede indicar un problema
significativo. Si no se está gastando todo el presupuesto, seguramente se deberá al
hecho de que algún trabajo no se está realizando. Esto no sólo pone en peligro la
finalización del proyecto, sino también amenaza el presupuesto al incrementar los
costes del proyecto. Esto se debe a que si es necesario recuperar los trabajos
previstos no empezados, los demás deberán realizarse de una manera más rápida, lo
que podría suponer incrementar el número de recursos asignados.

Por lo tanto, es importante que tan pronto se detecte un bajocoste en un proyecto, o

paquete de trabajo, se evalúe si el progreso del proyecto está siendo el previsto y en
caso de no serlo, tomar las acciones necesarias para que el proyecto avance al ritmo
planificado.
3.3.3 Informes de control de costes

El objetivo de los partes de control o informes es comunicar a la dirección del

proyecto sobre el estado del mismo. Los informes usados para el control de costes
deben ser breves, concisos, temporales y limitados a la información adecuada. Cuanto
más breves y concisos sean, más rápido podrá ser obtenida la realimentación, y la
acción correctora puede tomarse más rápidamente.

El informe de variación es un informe que acentúa el control de costes durante toda

la duración (estados) de diseño, construcción, etc. de un proyecto. El propósito de
estos informes es presentar al cliente todas las desviaciones del presupuesto.

Cada informe de costes debe incluir los sobrecostes, o bajoscotes ocurridos desde el
informe anterior. En el caso de que haya sido necesario reducir los costes de las
tareas no críticas que tienen un coste unitario mayor, junto con el informe se debe
actualizar la programación con los cambios realizados. Una vez realizados estos
cambios, se transmitirán a todos los interesados mediante el sistema de
comunicaciones establecido.

Es necesario que exista un sistema de comunicación con el departamento de finanzas

que transmita la información generada por el control de costes (por ejemplo de, los
pagos que se deberán realizar, los cambios que se han llevado a cabo para la
reducción de los costes, etc.).

3.4 Herramientas de gestión, control y optimización

3.4.1 Método del análisis de la varianza de costes

Aún cuando existen dificultades a la hora de evaluar con exactitud cuánto trabajo se
ha realizado en un proyecto, no puede haber control si no se realiza alguna evaluación
de cómo se están desarrollando los trabajos respecto a los planes. El método más
ampliamente utilizado para medir el progreso a lo largo del programa de un proyecto
es el análisis de la varianza.

Varianza es toda desviación de costes, rendimiento técnico o programa respecto a un

plan establecido. Las varianzas detectadas a lo largo de un proyecto deben ser
analizadas y mitigadas mediante acciones correctivas.

El análisis de varianza se realiza para verificar el programa y presupuesto del

proyecto. El programa y presupuesto de un proyecto deben compararse
conjuntamente por los siguientes motivos:

- La varianza de coste compara las desviaciones del coste real únicamente con
respecto al presupuesto, y no establece comparación alguna entre el trabajo
programado y el realizado.

- La varianza de programa permite comparar el rendimiento previsto del real, pero no

incluye el elemento coste.
Para realizar mediciones de la varianza de coste y de programa se utilizan las
siguientes variables:

- Coste presupuestado del trabajo programado.

- Coste presupuestado del trabajo realizado, y

- Coste real del trabajo realizado.

A continuación se describe con detalle qué se entiende por cada una de las variables
recién mencionadas.

A. Coste presupuestado del trabajo programado (CPTP)

Es el coste presupuestado para un trabajo que se llevará a cabo en un periodo

determinado del programa del proyecto. En la literatura anglosajona se conoce
como Budgeted cost of work scheduled (BCWS en la antigua nomenclatura, y PV
en el PMBOK). Es también el plan que supuestamente se va a seguir. Básicamente es
el producto de las horas-hombre por el precio de mano de obra que se paga durante
un periodo de tiempo determinado. Imaginemos que un proyecto va a emplear a dos
personas trabajando durante una semana (40 horas) con un coste de mano de obra de
2000 unidades monetarias (u.m.) por hora. Además una tercera persona va a trabajar,
en la misma semana, durante 30 horas a un coste de 3500 u.m./ hora. Por tanto el
coste presupuestado del trabajo programado será:

2 x 40 horas x 2000 u.m./hora 160.000 u.m.

30 horas x 3500 u.m./hora 105.000 u.m.
Total CPTP 265.000 u.m.

Tabla 3.4. Coste presupuesto de los trabajos programados.

B. Coste presupuestado del trabajo realizado (CPTR)

Es el coste que estaba presupuestado para el trabajo que realmente se ha realizado

en un periodo determinado. En ingles se denomina Budgeted cost of work
performed (BCWP tradicionalmente, aunque el PMBOK utiliza las siglas EV). Es una
medida de la cantidad de trabajo realizada, también denominada valor devengado
acumulado.

Se calcula a partir del porcentaje del trabajo realizado por el coste que se había
calculado para la actividad (Coste Total Presupuestado).

Supongamos el ejemplo anterior. De los dos empleados que se les había asignado
trabajar las 40 horas completas, dedican en realidad todas las horas. Uno de ellos
termina su trabajo y el otro termina sólo el 80% del trabajo que tenía asignado. El
trabajador que tenía asignado 30 horas también termina su trabajo. El valor acumulado
del trabajo realizado es el siguiente:
 40 horas x 2000 u.m./hora 80.000
0,8 x 40 horas x 2000 u.m./hora 64.000
30 horas x 3500 u.m./hora x 1 105.000
Total CPTR 249.000 u.m

Tabla 3.5. Costes presupuestados de los trabajos realizados.

C. Coste real del trabajo realizado (CRTR)

Es el importe monetario que se ha gastado realmente para terminar el trabajo en un

periodo determinado. En la literatura anglosajona se denomina Actual cost of work
performed (cuyas siglas son ACWP, pero el PMBOK utiliza AC). Es la cantidad de
dinero pagada a los trabajadores para realizar el trabajo que se ha terminado durante
el periodo de tiempo en cuestión.

Siguiendo con el mismo ejemplo, supongamos finalmente que el coste real del trabajo
realizado ha sido 265 mil u.m. (coste de la hora del trabajador x el número de hora que
ha realizado) Si comparamos esta cifra con el coste presupuestado del trabajo
realizado, podríamos pensar que el proyecto va bien. Sin embargo sabemos que una
persona no ha conseguido terminar el trabajo.

Las varianzas de coste y programa, a partir de las variables introducidas, se definen

como:

- Varianza de coste = CPTR - CRTR. Compara el coste del progreso realizado en el

proyecto -% de trabajo realizado- con el coste real del trabajo realizado hasta el
momento. Un valor negativo indica que se está produciendo una situación donde se
está incurriendo en sobrecostes.

- Varianza del programa = CPTR - CPTP. Compara el coste del progreso realizado
en el proyecto con el coste planeado para el trabajo planeado hasta ese momento. Un
valor negativo indica que el proyecto está retrasado respecto al programa previsto.

Calculemos la varianza de coste y de programa con los valores que se han aportado al
definir las variables CPTR, CRTR y CPTP:

- Varianza de coste = 249.000 - 265.000 u.m. = -16.000 u.m.

- Varianza del programa = 249.000 - 265.000 u.m. = -16.000 u.m.

Como se ha indicado anteriormente, una varianza negativa del coste significa que el
proyecto está gastando más dinero del que debiera, y esto representa un hecho
desfavorable para el desarrollo del mismo. Por otra parte, la varianza negativa del
programa indica que el proyecto va retrasado respecto a lo programado, y esto es
igualmente un hecho desfavorable que obligará posiblemente a incurrir en más gastos
para incrementar, o bien la mano de obra o bien otros recursos materiales, y a acelerar
el progreso del proyecto.

El cálculo de las varianzas de coste y programa son dos magnitudes muy útiles que
ayudan a interpretar el estado en el que se encuentra el proyecto. Las reglas básicas a
recordar son:

- En cualquiera de los casos, si la varianza es negativa, representa una circunstancia

desfavorable para la marcha del proyecto.

- Por lo contrario, si la varianza es positiva, esto es un hecho positivo para el proyecto.

Veamos una serie de casos que permitirán entender mejor la importancia de calcular
ambas varianzas para realizar una correcto control del proyecto.

Caso A

Si analizamos el ejemplo, vemos que el proyecto ha quedado retrasado con respecto

al programa por valor de 16.000 u.m. de trabajo. Al mismo tiempo, y dado que
varianza de coste es en este caso igual a la del programa, podemos concluir que el
retraso en el proyecto se debe a que no se han realizado el total de horas previstos.
Es decir, el trabajo que se está realizando está costando lo que se había calculado
que iba a costar. Si se hubiera habido un sobrecoste de mano de obra, la varianza del
coste sería superior a la varianza del programa, tal y como muestra la siguiente
ilustración.

Figura 3.6: Caso A del análisis de la varianza del coste.

En la figura superior se puede observar la curva del coste presupuestado del trabajo
programado (CPTP), que es el gasto acumulado planificado para un proyecto, también
conocido como plan inicial. En una fecha determinada, en la que se efectúa un control
de los costes, el coste real del trabajo realizado (CRTR) es de 20 Millones. El plan
inicial establece para esta fecha un coste de 18 Millones. Por otra parte, en ese
instante, el coste presupuestado del trabajo realizado es de 15 Millones. En estas
condiciones podemos concluir:

- El proyecto está retrasado respecto al programa por un valor en trabajo de 3 millones

(existe una desviación entre la cantidad de trabajo, o progreso, realizada respecto a la
cantidad de trabajo que estaba previsto que estaría concluido para la fecha).

Varianza de programa = CPTR - CPTP = 15 - 18 = - 3 millones

- El proyecto presenta un exceso de gasto, ya que el coste del trabajo desempeñado

es mayor que el coste del trabajo previsto.

Varianza de coste = CPTR - CRTR = 15 - 20 = - 5 millones

Conclusión: El proyecto ha gastado 20 millones para realizar un trabajo que estaba

presupuestado en sólo 15 millones. Esto significa un exceso de gasto del 5 millones.
Por otra parte, el plan exigía la realización de trabajo por valor de 18 millones, pero
sólo ha terminado trabajo por valor de 15 millones, con lo que también está retrasado
con respecto al programa.

Caso B

Se podría pensar en otro supuesto, tal como ilustra la siguiente figura.

Figura 3.7: Caso B del análisis de la varianza del coste.

Se observa que las dos curvas de coste realizados, tanto el del % del trabajo
ejecutado como el real, son de 20 millones en la fecha de medición del progreso. Esto
significa que, por una parte, el proyecto va adelantado respecto del programa, y por
otra, que los costes son adecuados a la cantidad de trabajo realizado. El proyecto ha
gastado 20 millones y ha realizado el trabajo de 20 millones. Sin embargo el plan para
esta fecha exigía un trabajo por valor de 18 Millones, por lo que el proyecto va
adelantado sobre el programa por valor de 2 Millones.

Varianza del programa = CPTR - CPTP = 20 -18 = 2 millones

El signo positivo significa que el trabajo está adelantado respecto al programa.

Varianza del coste = CPTR - CRTR = 0

En esta situación, se podría pensar que esta es una situación satisfactoria, pero
analizándola un poco más en profundidad uno se puede preguntar cómo se ha llegado
a esta situación. Lógicamente para llegar a este punto se tiene que haber aplicado
más recursos de los planificados, pero al coste de mano de obra planificado, ya que no
ha habido varianza del gasto.¿De dónde ha sacado el director de proyectos la mano
de obra extra?. Seguramente, como en la mayor parte de los entornos se comparten
recursos entre proyectos, este proyecto en cuestión va adelantado del programa a
expensas de algún otro.

Caso C

Un tercer caso lo ilustra la figura siguiente.

Figura 3.8: Ejemplo C del análisis de la varianza del coste.

En el caso mostrado en la figura 3.8, las curvas de costes ejecutados y reales, CRTR
y CPTR, presentan un valor de 14 millones en el instante de la medición. Esto significa
que el proyecto está retrasado con respecto al programa y presenta un déficit de
gasto. Podría ser que el proyecto no contase con recursos suficiente, y esto se aprecia
por el hecho de que la mano de obra está costando lo que estaba planificado, pero no
se está realizando trabajo suficiente para cumplir el programa. El problema para el
director de este proyecto es que posiblemente superará el presupuesto al tratar de
ponerse al día, puesto que lo más probable es que haga falta mano de obra extra para
completar los trabajos en el plazo previsto.

Caso D

Por último se expone un cuarto caso, que es el mismo que el inicial, salvo que las
curvas CPTR y CRTR se han invertido. Ahora el proyecto está adelantado con
respecto al programa y presenta un déficit de gasto.

Figura 3.9: Ejemplo D del análisis de la varianza del coste.

El trabajo realizado tiene un valor acumulado de 20 millones, pero el coste real de la

mano de obra ha sido de sólo 15 Millones. Hay tres posibilidades para explicar como el
director de proyectos ha logrado que el proyecto muestre este resultado:

- Los costes reales de la mano de obra han sido inferiores a los previstos, y la gente
ha sido más eficiente de lo que se esperaba. La productividad, por tanto, ha sido
mayor de la planificada.

- Se había previsto un tiempo para resolver un problema, el cual al final resultó más
fácil de lo previsto.

- El director de proyectos, al hacer sus estimaciones, calculó con un margen de

seguridad amplio, sin arriesgar ni un ápice.

La tercera situación es la más probable. En principio se puede afirmar que no hay

ningún problema, después de todo el proyecto va a terminar antes de lo previsto y con
un coste menor. Sin embargo, la compañía ha tenido unos recursos asignados al
proyecto que finalmente no han sido utilizados. Estos recursos podrían haber
generado unos rendimientos, que por exceso de seguridad, no se utilizarán para otra
cosa.
El análisis de la varianza o del valor acumulado permite al director de proyectos
evaluar la situación de un proyecto, pero debe realizarse en el nivel de actividades
para no ocultar problemas. El director de proyectos puede influir en el coste real de un
proyecto si realiza una asignación correcta de los recursos.

3.4.2 Sistema de costes por actividades: Activity Based Costing (ABC)

3.4.2.1 Definición

El modelo Activity Based Costing (ABC) es una metodología de imputación de

costes indirectos a los productos, servicios o clientes. La contabilidad de costes por
actividades plantea no sólo un modelo de cálculo de costes de las actividades
empresariales, sino que constituye un instrumento fundamental de análisis y reflexión
estratégica tanto para la organización empresarial como para el lanzamiento y
explotación de nuevos productos. Por este motivo, el ABC se emplea en fase de
concepción y diseño de productos hasta la explotación definitiva de los mismos.

3.4.2.2 Etapas para la implantación del ABC

En los sistemas convencionales de cálculo de costes los criterios de reparto no tienen

en cuenta los factores que causan los costes. En cambio, la filosofía ABC se basa en
el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costes y de
que los productos consumen actividades.

El proceso de asignación de costes con el ABC se suele hacer de dos maneras

alternativas:

- La asignación de costes empieza con la localización de los costes en las secciones,

o centros de costes, correspondientes. Después, los costes de las secciones se
reparten entre las actividades que se realizan en cada sección. Finalmente, los costes
de las actividades se asignan a los productos u otros objetivos de costes, en función
de las causas o inductores de los costes.

- El proceso anterior también se puede hacer, en algunas empresas, sin pasar por las
secciones. En esta alternativa, los costes indirectos se imputan a las actividades a
través de las llamadas agrupaciones de costes (cost pools). Así como las secciones,
o centros de costes, están relacionadas por el organigrama de la empresa y tienen una
persona que es responsable de sus objetivos y de sus costes, las agrupaciones de
costes son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las
actividades. Las agrupaciones de costes se utilizan para localizar costes indirectos en
relación a los productos u otros objetivos de costes. Los centros de costes son
agrupaciones de costes; en cambio, no todas las agrupaciones de costes son centros
de costes. Normalmente, la cantidad de centros de costes que tiene una empresa es
inferior a la cantidad de agrupaciones de costes que se utilizan con el ABC.

El siguiente ejemplo tiene como objetivo aclarar la diferencia entre centros de costes y
agrupaciones de costes:

Supóngase que una empresa comercial tiene los tres centros de costes siguientes:

- Departamento comercial,

- Departamento de administración, y

- Almacén.

Y que las actividades que realizan los centros de costes anteriores son las siguientes:

- Confección del catálogo de productos (intervienen comercial y administración).

- Logística (interviene almacén).

- Gestión de pedidos de los clientes (intervienen comercial, administración y almacén).

- Confección de facturas de ventas (intervienen comercial y administración).

- Contabilidad (interviene administración).

Por consiguiente, la asignación de costes a las distintas agrupaciones de costes, a

partir de los centros definidos anteriormente, sería tal y como muestra la siguiente
figura.

Figura 3.10: Ejemplo de asignación de costes a las agrupaciones de costes a través

de los centros de costes.

En conclusión, el cálculo de costes con el sistema ABC precisa pasar por varias
etapas. En el caso de que se utilicen secciones, hay que:
- Dividir la empresa en secciones.

- Decidir los criterios a utilizar para localizar los costes indirectos en las secciones.

- Repartir los costes indirectos por secciones.

- Localizar los costes de las secciones en las agrupaciones de costes

correspondientes a las actividades.

- Decidir los inductores de costes.

- Calcular el coste por inductor.

- Asignar los costes de las actividades a los productos u otros objetivos de costes a
partir de los inductores.

El ABC, la gestión de costes a través de la gestión de las actividades, trata de eliminar

las actividades que no añaden valor, es decir, actividades superfluas que consumen
recursos y no ofrecen valor alguno al usuario. El objetivo es establecer una relación de
causalidad directa entre costes y actividades, y esto requerirá el conocimiento de las
actividades que se realizan en la empresa.

3.4.2.3 Actividades

Una actividad es el conjunto de tareas que generan costes y que están orientadas a la
obtención de unoutput para elevar el valor añadido de la organización. Las actividades
se llevan a cabo para satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean externos o
internos.

Es importante diferenciar las actividades de las tareas. Una actividad está formada por
un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costes, es necesario
seleccionar actividades que contengan conjuntos de tareas. Una actividad está
orientada a generar un output, mientras que una tarea es un paso necesario para la
finalización de la actividad. Por ejemplo, la actividad relacionada con el proceso de
selección de empleados (que es un output que genera valor para la empresa), está
compuesta por varias tareas tales como poner anuncios en el periódico, recibir y
estudiar las cartas enviadas por los candidatos, entrevistar a los candidatos, corregir
los tests, etc. (que son los pasos necesarios para completar la actividad y, por tanto,
no son fines en sí mismos, sino medios).

Las actividades se pueden clasificar según diversos criterios:

- Según las funciones de la empresa en las que se incluyen. Tales funciones pueden
ser: investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y
dirección.

- Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la

empresa. En este sentido existen las actividades principales (relacionadas
directamente con los productos o servicios) y las actividades secundarias (apoyan a
las actividades principales).
Para identificar las distintas actividades es imprescindible tener un gran conocimiento
de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se escogen muchas
actividades se puede encarecer y complicar el cálculo de los costes. Por el contrario, si
el número de actividades es pequeño, se limitan las posibilidades de análisis. Se debe
buscar un equilibrio que permita reducir costes eliminando actividades con poco valor
o rediseñando las mismas.

Se relacionan a continuación las actividades típicas que se pueden encontrar, por

ejemplo, en una empresa industrial:

- Departamento de fabricación: programación de la producción, lanzamiento de

órdenes de producción, mantenimiento de los equipos.

- Departamento de almacén: logística, almacenaje, recepción de los materiales.

- Departamento de contabilidad y finanzas: hacer facturas, gestionar los cobros y

pagos, seleccionar clientes.

- Departamento de recursos humanos: seleccionar empleados, evaluar empleados,

gestionar las nóminas y seguros sociales.

- Departamento de adquisiciones: seleccionar proveedores, gestionar los pedidos,

autorizar los pagos.

- Departamento comercial: confeccionar catálogos, visitar clientes, servicio post- venta.

A continuación, un ejemplo ayudará a entender como se aplica y la utilidad del ABC

Supóngase que la empresa de la que se facilitan sus centros de costes y sus

actividades tiene unos costes indirectos de producto que en un determinado período
ascienden a 80.000.000 u.m. integrados por los siguientes conceptos:

Personal 50.000.000

Alquileres 10.000.000

Teléfono 5.000.000

Amortizaciones 5.000.000

Costes financieros 10.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.6. Costes de una empresa.

Después de un estudio para determinar la localización de los citados costes indirectos

se ha asignado dichos costes a los siguientes centros de costes:
 Departamento de fabricación 25.000.000
Departamento de almacén 8.000.000
Departamento contabilidad y finanzas 15.000.000
Departamento de recursos humanos 10.000.000
Departamento de adquisiciones 5.000.000
Departamento comercial 17.000.000
Total 80.000.000

Tabla 3.7. Centros de costes de la empresa con la asignación de costes

correspondientes.

El siguiente paso es asignar los costes a cada una de las actividades que desarrolla la
organización. Para realizar esta tarea se ha pedido a cada empleado de la empresa
que indique, para el período considerado, el tiempo y otros medios que ha dedicado a
cada actividad. La tabla 3.3 muestra la asignación de los costes indirectos a cada una
de las actividades según la información obtenida de los empleados.

Departamento de fabricación:

- Programación de la producción 12.000.000

- Lanzamiento de órdenes de producción 5.000.000

- Mantenimiento de equipos 8.000.000

Departamento de almacén:

- Logística 4.000.000

- Almacenaje 3.000.000

- Recepción de materiales 1.000.000

Departamento de contabilidad y finanzas:

- Hacer facturas 9.000.000

- Gestionar los cobros y los pagos 3.000.000

- Seleccionar clientes 3.000.000

 Departamento de recursos humanos:

- Seleccionar empleados 2.000.000

- Evaluar empleados 4.000.000

- Gestionar las nóminas y seguros sociales 4.000.000

Departamento de adquisiciones:

- Seleccionar proveedores 1.000.000

- Gestionar los pedidos 3.000.000

- Autorizar los pagos 1.000.000

Departamento comercial:

- Confeccionar catálogos 4.000.000

- Visitar clientes 9.000.000

- Servicio post-venta 4.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.8. Asignación de costes por actividades.

En el desarrollo de este ejemplo, se ha supuesto que cada actividad es realizada por

un solo centro de coste, aunque en la práctica es frecuente que haya actividades que
sean realizadas por distintos centros de costes simultáneamente, por ejemplo, en la
gestión de pedidos de clientes puede intervenir el departamento comercial, el de
almacén y el de administración.

3.4.2.4 Actividades principales y actividades auxiliares

Una vez se han delimitado las actividades que se realizan en la empresa, pueden
identificarse las que están relacionadas con los productos (principales) y las que están
relacionadas con otras actividades (auxiliares). Por ejemplo, la gestión de pedidos de
los clientes es una actividad principal, pero la gestión de nóminas es una actividad
auxiliar.

En el proceso de cálculo de costes, los costes relativos a las actividades auxiliares se

imputan a las actividades principales. Por ejemplo, el coste de la actividad de gestión
de nóminas se imputa a las actividades principales en función del número de
empleados. Finalmente, los costes de las actividades principales se imputan a los
productos a través de los inductores.
En el ejemplo anterior, correspondiente a la empresa que tenía unos costes indirectos
de producto que en un determinado período ascendían a 80.000.000 u.m., la distinción
entre actividades principales (P) y actividades auxiliares (A) se puede ver en tabla 3.9.

Departamento de fabricación:
- Programación de la producción P
- Lanzamiento de órdenes de producción P
- Mantenimiento de equipos A
Departamento de almacén:
- Logística P
- Almacenaje P
- Recepción de materiales P
Departamento de contabilidad y finanzas:
- Hacer facturas P
- Gestionar los cobros y los pagos A
- Seleccionar clientes P
Departamento de recursos humanos:
- Seleccionar empleados A
- Evaluar empleados A
- Gestionar las nóminas y seguros sociales A
Departamento de adquisiciones:
- Seleccionar proveedores P
- Gestionar los pedidos P
- Autorizar los pagos P
Departamento comercial:
- Confeccionar catálogos P
- Visitar clientes P
- Servicio post-venta P

Tabla 3.9. Actividades e inductores de costes típicos en una empresa industrial.

Se puede observar que la distinción entre actividad principal y actividad auxiliar

dependerá de las características de la empresa y que en algunas ocasiones puede dar
lugar a dudas, como en el caso de la actividad de gestión de cobros y pagos, ya que
esta actividad puede tener componentes relacionables con los clientes o productos
(por ejemplo, el pago de materias primas) y componentes difíciles de relacionar con
clientes o productos (por ejemplo, el pago de un impuesto sobre los beneficios de la
empresa).

3.4.2.5 Inductores de costes

Las actividades se miden a través de los inductores de costes (cost drivers) que son
los causantes de los costes o los factores de variabilidad de los costes:

Figura 3.11: Medición de la actividad a través de los inductores de costes.

Los sistemas de costes convencionales utilizan la unidad de obra como medidor para
realizar el reparto de los costes indirectos de los centros de responsabilidad a los
productos o servicios. Normalmente, se utilizan criterios relacionados con el volumen,
como pueden ser la mano de obra directa o las horas máquina. Pero, el progreso
tecnológico y los cambios tecnológicos que se han ido produciendo, han llevado a un
incremento en automatización de maquinaria e instalaciones productivas, y por
consiguiente, a una reducción de la mano de obra directa. Esto provoca que los
medidores de los sistemas de costes convencionales no actúen de la forma más
adecuada y produzcan distorsiones en la confección de los costes de los servicios o
productos.

Los inductores de costes no tienen que estar relacionados con el volumen. A

veces puede resultar más interesante analizar el comportamiento de la actividad y de
los costes que recaen sobre ella en función de indicadores no relacionados con el
volumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una
actividad. En la siguiente tabla se detallan ejemplos de inductores de coste para unas
determinadas actividades.

ACTIVIDADES INDUCTOR DE COSTE

Departamento de fabricación:
- Programación de la producción Órdenes de fabricación
- Lanzamiento de órdenes de producción Órdenes de fabricación
- Mantenimiento de equipos Número de equipos
 Departamento de almacén:
- Logística Número de productos
- Almacenaje Número de productos
- Recepción de materiales Número de componentes
Departamento de contabilidad y finanzas:
- Hacer facturas Número de facturas
- Gestionar los cobros y los pagos Número de transacciones
- Seleccionar clientes Número de pedidos
Departamento de recursos humanos:
- Seleccionar empleados Número de empleados
- Evaluar empleados Número de empleados
- Gestionar las nóminas y seguros sociales Número de empleados
Departamento de adquisiciones:
- Seleccionar proveedores Número de componentes
- Gestionar los pedidos Número de pedidos
- Autorizar los pagos Número de pedidos
Departamento comercial:
- Confeccionar catálogos Número de productos
- Visitar clientes Número de clientes
- Servicio post-venta Número de clientes

Tabla 3.10. Actividades e inductores de costes típicos en una empresa industrial.

El sistema de costes basado en las actividades (ABC) permite determinar el coste del
servicio o producto a través de un proceso que está compuesto por varias etapas, tal y
como se muestra en latabla 3.10.

En una primera etapa, los costes considerados directos, por ejemplo las materias
primas, se imputan a los productos. Y los costes indirectos se reparten por centros de
responsabilidad, que se dividen a su vez en actividades.

En una segunda etapa, se realiza la reagrupación de los costes en función de

actividades principales y auxiliares.

En una tercera etapa, los costes de las actividades auxiliares se asignan a las
actividades principales.
Y en una cuarta etapa, se realiza la asignación de los costes de las actividades
principales a los productos a través de los inductores de costes.

Figura 3.12: Etapas de imputación de costes a los servicios o productos a través del
sistema ABC.

Para clarificar este proceso se procederá al reparto de los costes de las actividades
auxiliares entre las principales del ejemplo anteriormente mencionado. Para ello, se
han de adoptar una serie de criterios de reparto que estén bastante relacionados con
los factores que causan los costes de las actividades auxiliares, es decir, con los
inductores de costes:

- el mantenimiento de los equipos se reparte en función del número de equipos que se

utilizan en cada actividad principal.

- la gestión de cobros y pagos se reparte proporcionalmente a los costes que tiene

cada actividad principal antes del reparto de las actividades secundarias.

- la actividad de selección de empleados se reparte en función del número de

empleados seleccionados y de la actividad a la que se dedican dichos empleados.

- la evaluación de empleados se reparte en función del coste de personal comprendido

en cada actividad principal.

- para la actividad de gestión de nóminas y seguros sociales se adopta el mismo

criterio que la actividad anterior.

Supóngase que a partir de los criterios anteriormente expuestos se llega al coste total
de las actividades principales del cuadro siguiente:
 Programación de la producción 15.000.000

Lanzamiento de órdenes de fabricación 7.000.000

Logística 5.000.000

Almacenaje 4.000.000

Recepción de materiales 2.000.000

Selección de proveedores 3.000.000

Gestión de pedidos 6.000.000

Autorización de pagos 2.000.000

Seleccionar clientes 7.000.000

Hacer facturas 4.000.000

Confeccionar catálogos 7.000.000

Visitar clientes 12.000.000

Servicio post-venta 6.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.11. Asignación de costes por actividad principal.

A continuación, se trata de dividir el coste de cada actividad principal por el número de

inductores. Para ello, seguidamente se facilita el número de inductores de cada
actividad principal y se divide el coste de cada actividad por dicho número:

ACTIVIDAD INDUCTOR DE COSTE NÚMERO COSTE (U.M.)

Programación producción Orden fabricación 200 75.000

Lanzamiento órdenes fab. Orden fabricación 200 35.000

Logística Nª productos 20 250.000

Almacenaje Nª productos 20 200.000

Recepción de materiales Nº componentes 100 20.000

 Selección de proveedores Nº componentes 100 30.000

Gestión de pedidos Nº pedidos 400 15.000

Autorización de pagos Nº pedidos 400 5.000

Seleccionar clientes Nº pedidos ventas 350 20.000

Hacer facturas Nº facturas 100 40.000

Confeccionar catálogos Nª productos 20 350.000

Visitar clientes Nº clientes 50 240.000

Servicio post-venta Nª clientes 50 120.000

Tabla 3.12. Actividades e inductores de costes.

Una vez obtenidos los costes por inductor se procede a la asignación de los costes de
las actividades principales a los objetivos de costes (productos, clientes,...):

INDUCTOR VINCULADO A CLIENTES VINCULADO A PRODUCTOS

Órdenes de fabricación
X
Productos
X
Componentes
X
Pedidos de compras
X
Pedidos de ventas X

Facturas X

Clientes X

Tabla 3.13. Asignación de costes a los objetivos de costes.

Así, si se quiere conocer el coste de un determinado cliente, se le podrá asignar

directamente los costes relacionados con determinados inductores. Por ejemplo:
20.000 u.m. por el número de pedidos de ventas que ha realizado, 40.000 u.m. por el
número de facturas que se le han hecho y 360.000 u.m. (240.000 + 120.000) por los
costes de visitas y servicio post - venta.

En cambio, con los costes vinculados a los inductores de producto, para asignarlos a
los clientes, primero se tendría que calcular el coste por producto.

Para ello, se asignaría a cada producto:

- 110.000 u.m. por cada orden de fabricación que ha generado; en concepto de

programación de producción y de lanzamiento de la orden de fabricación.

- 800.000 u.m. en concepto de logística, almacenaje y confección de catálogo.

- 50.000 u.m. por cada componente que tenga; en concepto de recepción de

materiales y selección de materiales.

- 20.000 u.m. por cada pedido de compra que haya generado; en concepto de gestión
de pedidos de compras y autorización de pagos.

Después, se repartiría el coste de cada producto entre los clientes que lo han
consumido. Por ejemplo, si el producto Z genera 11 órdenes de fabricación, tiene 4
componentes y genera 9 pedidos de compra, el coste de las actividades relacionadas
directamente con este producto sería:

Órdenes de fabricación 11 x 110.000 1.210.000

Logística, almacenaje y catálogo ------- 800.000

Componentes 4 x 50.000 200.000

Pedidos de compras 9 x 20.000 180.000

Total coste del producto Z 2.390.000

Tabla 3.14. Cálculo del coste del producto Z.

Este coste del producto Z podría ser repercutido a los clientes en función del número
de clientes que lo han demandado. Por ejemplo, si lo han demandado 20 clientes, el
coste del producto a repercutir a cada cliente sería 119.500 u.m.

Continuando con el cliente del que se han calculado sus costes de actividades
relacionadas con clientes, si sólo ha comprado unidades del producto Z, se le
incorporarán 119.500 u.m.

Para finalizar, el coste total de este cliente estaría formado por los costes directos
(materias primas), los costes indirectos de actividades relacionadas con clientes y los
costes indirectos de actividades relacionadas con productos.
3.4.2.6 Ventajas e inconvenientes del sistema ABC

Entre las ventajas que presenta el modelo ABC se pueden destacar las siguientes:

- permite calcular de forma más precisa los costes;

- aporta más información sobre los costes de las actividades que se realizan en la
empresa;

- permite relacionar los costes con sus causas;

- es aplicable a todo tipo de organizaciones.

Existen, por otra parte, una serie de inconvenientes cuando se intenta implantar el
ABC:

- si se seleccionan demasiadas actividades se puede complicar y encarecer el sistema

de cálculo de costes;

- ciertos costes indirectos de administración, comercialización y dirección son de difícil

imputación a las actividades;

- el tiempo que se requiere para su implantación.

3.4.3 Optimización de tiempos y costes

En el momento que se considera que las actividades o tareas asociadas a un proyecto

tienen una duración y se asignan a ellas unos recursos, bien sean materiales y/o
humanos, el concepto de coste está implícito. Dicho de otro modo, dado que cada
recurso tiene un coste por hora, o en función del tiempo trabajado, se puede calcular el
coste del proyecto, o parte de él, una vez realizada la asignación de recursos a las
actividades que lo componen.

Cuando se establece el diagrama Pert/CPM se considera para las tareas una duración
de tiempo media o normal (siendo precisos, lo correcto es afirmar que en el método
PERT se dan estimaciones estadísticas de la duración de una actividad, mientras que
en el CPM se dan tiempo medios o habituales). Esta duración normal, que a partir de
ahora denominaremos TN, tiene asociado un coste normal (CN), obtenido mediante el
producto del coste por unidad de tiempo y la duración de dicha actividad.

En el caso de que fuese necesario realizar una actividad en un tiempo menor a su TN,
la duración se puede acortar hasta un cierto límite (es posible acelerar ciertos
procesos o actividades bajo determinadas condiciones, aunque es evidente que t será
mayor de 0, o de otra forma la actividad simplemente no existiría) La duración de esta
actividad, en el caso de acortarse, se denomina duración acelerada y en muchos
casos implica la asignación de un mayor número de recursos. Esto provoca un
aumento de los costes asociados a dicha actividad. Al coste de una tarea con duración
acelerada le denominaremos coste acelerado.

Se entiende por coste directo de un proyecto la suma de los costes directos de todas
las tareas. Como se ha visto anteriormente, las tareas no críticas pueden alargarse o
acelerarse dentro de los límites de su holgura. Esta variación de la duración producirá
variaciones del coste de un proyecto, pero no producirá variación en la duración del
mismo. Recordemos en este punto que la duración del proyecto viene determinada por
las actividades que componen su camino o ruta crítica. Por lo tanto, en caso de no
acelerarse ni alargarse más allá del margen total, ninguna de las actividades no
críticas variará la duración del proyecto.

Si pretendemos encontrar el coste mínimo para la duración normal del proyecto

podemos utilizar la siguiente metodología:

- Estimar los costes y duraciones de todas las tareas no críticas, tanto los normales
como los acelerados.

- Determinar el coste unitario de dichas actividades. Para ello utilizamos la pendiente

de costes (denominada P). Se puede definir la pendiente de costes como el aumento
del coste de una actividad por unidad de reducción de tiempo.

donde CL y TL son el coste y tiempo acelerado de una actividad

- Alargar aquellas actividades no críticas dentro del límite para no prolongar la

duración del proyecto, mediante la reducción de los recursos asignados a cada tarea
para, y de esta manera, reducir su coste.

- Los costes de una actividad hacen referencia a los costes directos, ligados
directamente con la propia actividad, aunque el proyecto implica también otro tipo de
costes, los indirectos (por ejemplo los financieros). Los costes indirectos también
dependen del tiempo. Por lo tanto, para el calculo de los costes totales de un proyecto
se deberán considerar ambos costes, los costes directos CD) e indirectos (CI).

CT = CD + CI

- Puede darse el caso que la duración normal del proyecto fuera aceptable pero su
coste fuera excesivo. En este caso sería necesario reducir el coste sin prolongar la
duración total del proyecto. Para ello, se emplea el método recién explicado tratando
de aumentar la duración de las tareas no críticas que presenten un coste unitario
mayor. De este modo, se logran las mayores disminuciones de costes alargando el
mínimo número de tareas no críticas.

Otra situación que puede ser deseable es calcular la duración normal del proyecto
pero con un coste que fuera el menor posible. Para ello, hay que seguir los siguientes
pasos:
- Calcularemos, con la ayuda del diagrama Pert/CPM, el camino o ruta crítica con el
objetivo de conocer qué actividades la componen. Hay que recordar que si acortamos
alguna de estas actividades, reduciremos la duración total del proyecto.

- De entre todas las actividades críticas elegiremos aquella que tenga un coste unitario
(P) menor, de modo que el incremento de coste será el mínimo en caso de que
reduzca su duración en una determinada cantidad de tiempo.

- Seguidamente y después de elegida la tarea, se reduce dicha tarea en una unidad de

tiempo y se recalcula el Pert.

- Recalculado éste, se vuelve al primer punto, o sea, se determinan las actividades

que son críticas, se elige la que tenga un coste unitario mínimo y se reduce su
duración en una unidad de tiempo.

Se puede repetir el proceso hasta que se consiga un coste mínimo para una duración
determinada del proyecto.

3.4.4 Ejemplo de cálculo del coste mínimo para un proyecto

Este método es de gran utilidad para calcular la distribución de tareas, tiempos y

costes que permitan llegar a una planificación que implique el coste más económico
del proyecto.

Según lo visto hasta aquí, desde un punto de vista general, las tareas tienen dos tipos
de costes:

1. Costes directos: se caracterizan por ser imputables a la tarea en concreto, y

2. Costes indirectos o de estructura, que dependen de la organización que desarrolla

el proyecto.

A la hora de determinar el coste de un proyecto hay que tener en cuenta los siguientes
aspectos:

- Las bonificaciones: éstas se obtendrán si el proyecto se finaliza antes de la fecha

de finalización requerida.

- Las penalizaciones: éstas tendrán lugar cuando se retrase el proyecto en relación a

la fecha de finalización requerida.

Toda tarea tiene una duración normal (tn) y una mínima o acelerada, tmín, que es el
tiempo más corto en que se puede llegar a realizar la tarea utilizando el máximo de
recursos asignables a ella.

El cálculo del coste unitario de cada una de las tareas, tal y como se mostró
anteriormente, se realiza mediante la siguiente expresión:
Para calcular el programa con el mínimo coste, se llevan a cabo los siguientes pasos:

1. Determinar el camino crítico del proyecto en condiciones normales, es decir, realizar

el diagrama de Gantt, o PERT/CPM, para cN y tn.

2. Elegir la tarea más barata perteneciente al camino crítico (tarea con P menor).

3. Reducir la tarea escogida en el paso anterior hasta que no se pueda más o hasta
que aparezca otro camino crítico.

4. Repetir el paso anterior hasta tener un camino de tareas irreducibles.

5. Representar los términos y costes del proyecto.

Seguidamente se desarrollará un ejemplo para aclarar la aplicación de este método

siguiendo la metodología recién explicada.

EJEMPLO

1. Se parte de la siguiente información correspondiente a un cierto proyecto:

TAREA DEPENDENCIA tn tmín Cn cmáx P= coste/unidad de tiempo

A -- 3 1 2 10 4
B A 7 3 4 8 1
C A 4 2 2 10 4
D C 5 2 3 9 2

Además, se conoce que el coste indirecto es de 4,5 u.m./unidad de tiempo.

2. Se representa el diagrama de Gantt correspondiente, con el fin de determinar el

camino o caminos críticos.
Figura 3.13: Diagrama Gantt.

Se puede observar que se tiene un único camino crítico formado por las tareas A-C-D.

3. Ahora, hay que calcular el coste (c1) del proyecto a realizar según una distribución
de las tareas en condiciones normales:

Donde ΣcN es la suma de los costes normales de cada una de las tareas del proyecto
y Σcind corresponde a los costes indirectos del proyecto (suma de todos los costes
indirectos tras multiplicarlos por la duración total del proyecto).

Sustituyendo en la expresión anterior los datos del paso 1, se tiene:

c1 = (2+4+2+3) + 4,5* 12 = 65

4. En este momento hay que escoger la tarea perteneciente al camino crítico que
resulta más barata. Se conoce que:

TAREA COSTE/UNIDAD DE TIEMPO

A 4
C 4
D 2

Por consiguiente, se escoge la tarea D y se actuará sobre ella.

5. El objetivo es llegar a un camino de tareas irreducibles. Para ello, se observa en

lafigura 3.11 cuántas unidades de tiempo es posible reducir la tarea D sin que
aparezca una nueva tarea crítica. En este caso es posible reducir D en 2 unidades de
tiempo. De esta manera, se pasa la tarea D de 5 a 3 unidades de tiempo y la tarea B,
de duración 7 unidades de tiempo, se convierte en tarea crítica.

6. Con esta nueva distribución de tareas el coste del proyecto será:

c2 = c1 + Gastos - Ahorros

c2 = c1 + (nº de unidades de tiempo que se reduce la tarea D) · (coste directo de la

tarea D) - (nº de unidades de tiempo que se reduce la tarea D) · (coste indirecto por
unidad de tiempo del proyecto)

c2 = 65 + (2 · 2) - (2 · 4,5) = 60 unidades monetarias

7. Ahora se vuelve a observar el Gantt resultante tras reducir la duración de D. En este

momento, se obtienen dos caminos críticos, A-B y A-C-D, y tres alternativas en cuanto
a los costes por unidad de tiempo:

- A presenta un coste de 4 unidades monetarias.

- B + C, ya que si reducimos cualquiera de una de las dos actividades la otra se

convertiría en crítica. En este caso es necesario reducir las dos simultáneamente, y
esto implica un coste conjunto de 5 unidades monetarias.

- B + D, por el mismo motivo que en el caso anterior. Esta combinación representa un

coste por unidad de tiempo de 3 unidades monetarias.

La opción B+D es la alternativa más barata y por lo tanto la que trataremos de reducir.

8. Ahora se reduce la tarea D de 3 a 2 unidades de tiempo (no podemos reducirla más

porque D presenta un tmin = 2) y se reduce la tarea B de 7 a 6. Por consiguiente, el
coste de esta nueva planificación de tareas será:

c3 = c2 + Gastos - Ahorros = 60 + (1 · 3) - (1 · 4,5) = 58,5

9. En este momento la tarea D es irreducible y las actividades que aún quedan por
reducir son: A-B y A-C. Se tienen dos posibles alternativas:

- A con un coste de 4

- B+C con un coste de 5

Se escoge A al ser la más barata.

10. A continuación, se reduce la tarea A de 3 a 1 unidad de tiempo con lo que quedará

irreducible. El coste de esta nueva planificación será:

c4 = c3 + Gastos - Ahorros = 58,5 + (2 · 4) - (2 · 4,5) = 57,5

11. Al quedar la tarea A irreducible se tiene que actuar seguidamente sobre las que
aún quedan por reducir. En este caso se trata de las dos tareas restantes, la B y C.
Con estas tareas sólo existen una opción: B+C con un coste de 5.

12. Se reducen: B de 6 a 4 unidades de tiempo y C de 4 a 2 unidades de tiempo. De

esta manera la tarea C queda irreducible al alcanzarse su tiempo mínimo posible. El
coste de esta nueva planificación de tareas del proyecto será:

c5 = c4 + Gastos - Ahorros = 57,5 + (2 · 5) - (2 · 4,5) = 58,5

Y con esto se logra reducir el coste del proyecto a su mínimo posible, debido a que la
tarea C no se puede reducir más y se ha formado un camino crítico cuya duración no
puede disminuirse más. Este camino crítico lo forman las tareas A-C-D.

13. Llegado este punto, se representan los diferentes costes calculados (c1,c2, c3, c4 y
c5) en función de las diferentes duraciones totales del proyecto (denominados
términos) con el fin de escoger la distribución de tareas más económica y óptima.

Figura 3.14: Representación del coste en función de las diferentes duraciones del
proyecto calculadas.

Observando la gráfica anterior se decide que la mejor opción corresponde a c4. En

este caso, la duración de las diferentes actividades es la siguiente:

- A: 1 unidad de tiempo.

- B: 6 unidades de tiempo.

- C: 4 unidades de tiempo.

- D: 2 unidades de tiempo.

De esta manera la duración total del proyecto será de 7 unidades de tiempo. Se podría
realizar el proyecto en 5 unidades de tiempo, pero al ser el coste mayor que
realizándolo en 7, se tendría que obtener una bonificación superior a la diferencia
entre 58,5 y 57,5 para acordar la realización de este proyecto en 5 unidades de
tiempo.

Capítulo 4.- Control de adquisiciones

OBJETIVOS
- Introducir el proceso de adquisición en proyectos.
- Aprender los conceptos y procesos involucrados en la gestión de las adquisiciones
en un proyecto.
- Conocer cómo se gestionan los proveedores del proyecto.
- Aprender los conceptos y procesos relacionados con la administración de contratos.

4.1 Introducción

En este capítulo se exponen los objetivos y elementos a gestionar en un proceso vital

para el éxito del proyecto: el control de adquisiciones. El control de adquisiciones
consiste principalmente en la petición de ofertas, tras las necesidades detectadas en el
proceso de planificación, la selección de suministradores, y sobretodo la
administración del contrato establecidos con ellos.

Pero antes de adentrarnos en este proceso en concreto, se recuerda en qué consiste

el proceso de adquisiciones, así como conceptos importantes para la correcta
compresión de este capítulo.

La idea de adquisición es bastante amplia e incluye la provisión tanto de servicios

como de productos (materiales, productos intermedios, componentes, etc). Hay
determinadas actividades que son provistas por organizaciones externas en modalidad
de outsourcing o subcontratación como son el transporte, la publicidad, la asesoría
laboral y la contable, la seguridad, el mantenimiento, los servicios de comedor.
Asimismo, dentro de este grupo, se encuentra el simple abastecimiento de piezas,
partes o materiales generales provistos por contratistas. Desde este enfoque los
proyectos se aprovisionan de tareas en ingenierías especializadas o consultorías por
subcontratación o de materiales por gestión de compras.

En general se aprovisionará, lógicamente, todo aquello que sea susceptible de ser

más rentable si lo hacen otros, y se les compra, en lugar de la propia organización.
Como norma general cabría decir que usualmente se busca hacer un contrato, tanto
de las tareas rutinarias y secundarias (en contadas ocasiones para las fundamentales
y las muy rentables) como de aquellos elementos que hacerlos externamente puede
ser rentable y de poco riesgo para el proyecto o la empresa.

Un actor clave en el proceso de adquisiciones es el proveedor. El proveedor en el

ámbito de proyectos, denominado suministrador o contratista, es quien entrega, presta
o sirve lo solicitado y dirige normalmente su trabajo como un proyecto. En tales casos:

- El comprador se convierte en cliente, siendo una entidad involucrada en el proyecto

clave para el proveedor.
- El equipo de gestión de proyectos del proveedor debe estar interesado en todos los
procesos de dirección de proyectos, no sólo en aquellos de esta área de conocimiento.

- Los términos y condiciones del contrato se convierten en un dato clave para muchos
de los procesos del proveedor (como por ejemplo su programación especificada en
entregas principales, hitos clave, objetivos de coste).

En este documento el proveedor es exterior a la organización ejecutora. No obstante,

las descripciones que se hacen son igualmente aplicables a acuerdos formales dentro
de las distintas unidades de la organización que lleva a cabo el proyecto.

Una buena práctica o consejo en relación a los proveedores, es no absorber con

nuestro contrato toda la capacidad del proveedor elegido. De alguna forma, con esto
se asegura una cierta estabilidad del mismo, aunque en el caso de especialistas en
determinados campos puede haber excepciones. Además, si se tienen varios clientes
similares podrá beneficiarse de las economías de escala, lo que repercutirá en un
mejor precio.

La relación entre cliente y proveedor es resultado de un proceso de construcción de

confianza como base imprescindible de, al menos, garantías de confidencialidad.

Como, al asumir cada vez mayores responsabilidades, los proveedores tienen

necesidad de ayudarse de terceros, es conveniente supervisar o tener presente ese
tipo de relaciones.

4.2 El proceso de adquisición

Organizar un proyecto para los objetivos de la adquisición es difícil porque no sólo hay
que tener en cuenta las necesidades internas sino también las del mundo exterior.
Tanto el departamento, la unidad o el encargado de la adquisición, como el tráfico de
materiales y la provisión de servicios tienen un contacto directo en el mercado y han
de responder a su solución. En este sentido quien tenga la responsabilidad de la
adquisición debe localizar fuentes fiables y progresivas de suministros y servicios,
asegurando y manteniendo su cooperación e interés.

La adquisición considera dos puntos importantes: las previsiones en un plan general y

los plazos en los casos particulares, ambos reducidos a un sólo factor: el tiempo.

4.2.1 Procesos de la gestión de la adquisición

Los procesos involucrados en la gestión de la adquisición son:

- Planificación de adquisiciones, donde se determina qué aprovisionar y cuándo.

- Planificación de la petición de ofertas, donde se documentan las necesidades del

producto y se identifican los potenciales proveedores (sea contratista, vendedor o
suministrador).
- Petición de ofertas, donde se obtienen los presupuestos, ofertas y propuestas
adecuadas.

- Selección de suministradores, donde se escogen los potenciales proveedores.

- Administración del contrato. Este es un proceso complejo donde se gestiona y dirigen

todas las relaciones formalizadas en un contrato o no con los suministradores.

- Cierre del contrato, donde se da por finalizada la relación contractual, incluyendo la

resolución de cualquier tema abierto o pendiente.

4.2.2 La gerencia de la adquisición

Aunque en un proyecto de tamaño pequeño o medio no existe una gerencia de

adquisición del proyecto, en proyectos grandes o para una cartera de proyectos ha de
existir uno. La gerencia de la adquisición tiene como principales responsabilidades las
siguientes:

1. Desarrollar estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores

y de las negociaciones, siempre que concuerden con los objetivos y estrategias de la
organización, tanto en el corto plazo como en el largo plazo.

2. Planificar y controlar los materiales, programar la producción, investigar los

materiales y programar las compras (considerando el tráfico de entrada y salida de los
almacenes, y la eliminación de los residuos), de manera que permita el funcionamiento
correcto de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.

3. Orientar, ejecutar y controlar las operaciones o actividades propias de adquisición,

mediante planes, normas y directivas adecuadas.

4. Buscar la máxima utilización y conservación de la adquisición. Se obtiene mediante

el entrenamiento y la práctica continuada de una serie de normas hasta la
conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo de
todos los artículos utilizados por la empresa.

5. Determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, así como la

forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:

- la fabricación o trabajo durante un determinado período;

- el cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales o

prestación de servicios;

- una orden de compra específica;

- la adquisición de determinado material que debe de tenerse en existencia; y/o,

- la determinación del volumen de dinero a gastar en una sola compra.

6. Delegar tareas o funciones, otorgando la autoridad necesaria para su cumplimiento,
debiendo ser esta autoridad proporcional a la responsabilidad y a la capacidad que
para afrontarla tiene el comprador.

7. Asignar un coordinador que represente los intereses de su empresa y que respete

las responsabilidades, opiniones e ideas de otras funciones.

8. Obtener el máximo valor en bienes comprados al mismo costo y en el mismo

margen de tiempo.

9. Conservar bajos los inventarios a fin de mantener o lograr rotación pero teniendo
siempre el material listo para uso de producción.

10. Hacer cálculos de necesidades como se explica a continuación.

4.3 Gestión de compras

Un rasgo característico de la gestión de compras es la determinación de necesidades.

En lo que se refiere al cálculo de necesidades un gerente de abastecimiento debe
considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:

- Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales;

- Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se

produzcan, y

- Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.

También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para

determinar mayores o menores niveles de abastecimiento de consumo o reserva, la
capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de
obra disponible y el nivel de instalación.

Para determinar el cálculo de las necesidades, el gerente de abastecimiento debe

coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su
origen en otras dependencias de la empresa, principalmente en los departamentos
comerciales, de producción y almacén. Deberá coordinarse con el departamento de
producción conocer:

- Los productos que se van a requerir en el proyecto en el volumen previsto; y,

- Periodicidad, frecuencia o fechas con que se requieren estos productos, a fin de

poder determinar el momento de colocar los pedidos.

Con logística para determinar:

- Cantidad de artículos existentes de proyectos anteriores o del stock de la empresa;

- Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo;

- Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos;

- Equipo y material necesario para el mantenimiento y almacenamiento;

- Capacidad de equipo y material para el transporte; y,

- Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

Con la unidad de compras para definir:

- Forma de mantener la continuidad de abastecimiento;

- La calidad adecuada de los artículos a adquirirse; y,

- Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.

Con ventas para:

- Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados; y,

- Fechas necesarias de cada uno de ellos.

Con contabilidad con el propósito de conocer:

- Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la

empresa;

- La conciliación que se efectúa en los inventarios; y,

- Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.

4.4 Subcontratación

La decisión de fabricar-o-comprar influye decisivamente en la contratación futura, o

subcontratación, incluido el outsourcing. La subcontratación constituye una estrategia
muy útil en la mejora de la empresa, resolviendo sus problemas de ineficiencia. Al
mismo tiempo supone el establecimiento de unas nuevas relaciones entre proveedor y
cliente, pues el primero ha pasado de ser un simple suministrador de servicios a
responsabilizarse enteramente de una parte del proceso de producción. Esto le obliga
a adoptar los procesos, exigencias de calidad e incluso formas de administración, del
cliente.

Ante la existencia de múltiples proveedores buscando la minimización de los costes,

surge la conveniencia de agruparlos en los mínimos posibles para poder establecer
relaciones estrechas que compartan idéntico sistema.

Frente a la tradicional relación cliente proveedor surge la necesidad de crear

auténticas sociedades que cooperen por un objetivo común.

Muchas grandes compañías han recurrido a pequeñas organizaciones para que

colaboren en el diseño de sus productos o constituyan el departamento de I+D, y de
este modo ganar flexibilidad y facilitar la innovación en entornos menos burocratizados
o donde no existen ciertas dinámicas que favorecen la generación y desarrollo de
nuevas ideas.

La tendencia general es la reducción al mínimo imprescindible del personal

administrativo y gerencial, y a maximizar el aprovechamiento de los recursos con los
que cuenta la empresa. En este entorno, la subcontratación es una solución
alentadora que permite obtener productos y servicios de organizaciones
especialidades en esos bienes.

Otra de las tendencias actuales de la dirección de empresas que promueven potenciar

las ventajas de la subcontratación es el concepto de reingeniería. En efecto, fruto de la
revisión de los procesos, procedimientos, tecnología empleados, es frecuente que se
detecten algunos, susceptibles de ser subcontratados.

De igual forma el benchmarking -proceso de búsqueda de la marca de referencia en

un determinado proceso, tecnología, o producto - puede servir para estudiar qué
compañías hacen uso de la subcontratación con éxito y en qué medida.

La velocidad de cambio de la tecnología es otro factor a favor, al plantear en

ocasiones la alternativa entre aprender cómo implementarla o subcontratar dicha parte
a alguna empresa especializada.

Esta tendencia a la subcontratación se ve impulsada no ya sólo por la demanda, que

exige cada vez mayor eficacia, sino por los propios subcontratistas que ofrecen asumir
nuevos servicios.

Otras ventajas de la subcontratación son:

- Si se establecen relaciones de subcontratación que hagan renacer el objetivo común

que se persigue, puede ayudar a disminuir tensiones internas y enfrentamientos entre
departamentos o personal de la propia organización, tan propias de las grandes
empresas;

- Personal externo y nuevo es un potencial de creatividad, innovación y espontaneidad

frente a ciertas dinámicas que se producen en algunas grandes organizaciones que no
facilitan el nacimiento y desarrollo de nuevas ideas.

Quizá no se haya insistido aún suficientemente en la importancia que puede tener para
la empresa la subcontratación de parte de sus actividades. Hay que señalar que éste
puede ser el proyecto más importante que haya acometido nunca, pues puede
cambiar radicalmente su estructura y su forma de trabajo. Por ello debe ser acometido
con la máxima seriedad, asignándole un equipo y un director de proyecto y consultores
externos si hiciera falta.

Apuntamos a modo de lista algunos de los puntos que corren el riesgo de convertirse
en inconvenientes de la subcontratación, si no se estudian convenientemente.

- Uno de los pasos, previos a la negociación, más importantes, consiste en tratar de

evaluar lo mejor posible los costes reales de las actividades que quieren
subcontratarse.

- Los negocios son actividades altamente cambiantes, pueden variar, desaparecer y

aparecer otros nuevos, en un corto espacio de tiempo. Esto también conviene preverlo
en la medida de lo posible a la hora de fijar la relación con el proveedor. Por ello el
contrato será lo más flexible posible.

- Puede ser preocupante que el proveedor se haga tan imprescindible para el cliente,
que éste pierda el control a la hora de renovar el contrato. Será vital prever todas las
posibles contingencias antes de la firma, valorar riesgos y anticipar la posible situación
a la finalización del contrato, y en consecuencia, establecer las cláusulas
correspondientes de terminación o renegociación.

- Cuando es un departamento de la empresa el que se independiza o se integra dentro

de otra organización para ofrecer el servicio externo, puede generar cambios fuertes
en las relaciones establecidas en el seno de la empresa que afecten a su marcha.

- Conviene haber reflexionado sobre cuál es el personal más valioso de la empresa -el
que acumula el know how- para evitar desprenderse de él.

- Es importante un buen conocimiento de la legislación laboral.

- Las actuaciones previstas deben comunicarse lo antes posible al personal de la

empresa con el fin de evitar rumores que enrarezcan el ambiente.

- Las relaciones personales entre subcontratista y cliente juegan un papel decisivo en

el rendimiento del servicio.

- Si se quieren evitar sorpresas convendrá especificar todo detalladamente por escrito.

4.5 Petición de ofertas

Los resultados obtenidos de los procesos de planificación de adquisiciones y de

peticiones de ofertas son las bases para llevar a cabo una petición de ofertas
eficientes y ordenadas.

La petición de ofertas comprende la obtención de información (ofertas y propuestas)

de los posibles proveedores sobre cómo satisfacer las necesidades del proyecto. La
mayor parte de los esfuerzos reales en este proceso los realizan los posibles
proveedores, normalmente sin coste adicional para el proyecto.

Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar según experiencia previa,

dificultad y volumen del proyecto, y preferencias del cliente, los posibles proveedores o
instaladores del material.

4.5.1 Datos para la petición de ofertas

Para llevar a cabo la petición de ofertas es necesario contar con los siguientes datos:

- Documentos de las adquisiciones. Estos datos se encuentran en la planificación de

ofertas explicada en el capítulo de Planificación y Programación de Proyectos.
- Listados de proveedores cualificados. Algunas organizaciones conservan listas o
archivos con información sobre los posibles proveedores. Estas listas generalmente
incluye información sobre la experiencia y otras características relevantes de los
posibles proveedores.

Si no se dispone fácilmente de dichas listas, el equipo del proyecto tendrá que

desarrollar sus propias fuentes de información. La información general está
normalmente disponible a través de ficheros de asociaciones, catálogos comerciales y
fuentes similares. La información detallada sobre fuentes específicas puede necesitar
un esfuerzo mayor, que puee consistir en visitas "in situ" o contacto con anteriores
clientes.

Los documentos de adquisición pueden ser enviados a algunos o a todos los posibles
proveedores para, con los datos recibidos, escoger a aquellos que ofrecen los mejores
precios y soluciones técnicos para aquello solicitado.

4.5.2 Herramientas y técnicas para la petición de ofertas

- Reuniones previas con ofertantes. Las reuniones previas con ofertantes (también
llamadas reuniones de contratistas, de proveedores y reuniones pre oferta) son
reuniones con posibles proveedores, anteriores a la formulación de propuestas
concretas. Se utilizan para asegurar que todos los posibles proveedores tienen un
conocimiento claro y común de la adquisición a realizar (requerimientos técnicos,
requerimientos contractuales, etc.) las respuestas a estas cuestiones pueden estar
incorporadas en los documentos de adquisición como enmiendas.

- Publicidad. Las listas existentes de posibles proveedores pueden frecuentemente

aumentarse mediante anuncios en los medios de comunicación tales como periódicos
o en publicaciones especializadas, como revistas profesionales. Algunas legislaciones
oficiales requieren el anuncio público de la necesidad de suministro de ciertos
productos; la mayoría de las legislaciones requieren el anuncio público de los
subcontratos en un contrato estatal.

4.5.3 Resultados de la petición de ofertas

El resultado del proceso de petición de ofertas son las propuestas. Las propuestas
son documentos elaborados por el proveedor que describen su capacidad y
disposición para proveer el producto solicitado. Están preparados según los
requerimientos de los documentos de adquisición preparado por la organización que
requiere un bien o servicio.

4.6 Selección de suministradores

Comprende la recepción de ofertas o propuestas y la aplicación de los criterios de

evaluación para seleccionar un proveedor.
Para el proceso de selección de suministradores, es conveniente que el número de
ofertantes seleccionados no sea inferior a tres ni excesivamente grande. Si nos
limitamos a dos, puede darse el caso de precios muy dispares que podrían llevar a
situación donde se dudase de si es precio ofertado es excesivo o demasiado bajo para
proporcionar un producto. Esta duda suele resolverse contando con un tercer
suministrador, que nos dará una idea más acertada de la tendencia general del
mercado.

Del mismo modo, un número de ofertas demasiado elevado llega a ser

contraproducente pues se incrementa el número de variantes y no hay que olvidar que
el estudio comparativo de las mismas lleva un tiempo considerable. Esto se debe a
que es habitual que los posibles proveedores quieran defender personalmente sus
ofertas ante el proyectista, a la propiedad o ambos, con lo que el número de
entrevistas y el tiempo que conllevan pueden convertirlo en una actividad de duración
considerable.

Para determinados proyectos como los de informática, obra civil y muchas

instalaciones, los planos, esquemas, indicadores, métricas y/o las mediciones del
proyecto son imprescindibles para la petición de ofertas.

Seleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercial

invitándoles a ofertar el proyecto. En dicha carta se incluyen especificaciones técnicas,
acompañadas de los anexos, planos y detalles que se estimen oportunos y las
condiciones generales de compra. Estas últimas hacen referencia a: garantías,
posibles inclusiones y/o exclusiones, penalizaciones, condiciones de pago, plazos de
entrega, repuestos mínimos a incluir, etc.

Cuando el número de ofertas es elevado, tanto por la cantidad de posibles ofertantes a

una misma instalación como por la diversidad de éstas, conviene llevar un registro
ordenado de las solicitudes, indicando a quién y en qué fechas se realizaron y las
contestaciones que se van recibiendo.

En general este proceso no suele ser sencillo, por lo que es conveniente tener en
cuenta algunos aspectos. A continuación se dan algunas recomendaciones:

- El precio puede ser el principal factor determinante para la selección de un

determinado proveedor, pero el precio más bajo propuesto no siempre implica el de
más bajo coste, especialmente si el proveedor no da suficientes pruebas de capacidad
para suministrar el producto en el plazo adecuado.

- Las propuestas suelen separarse en dos secciones, cada una de ellas evaluada
separadamente en función de dos criterios bien diferenciados: la propuesta técnica
(donde se especifican las especificaciones del producto que se ofrecen) y la comercial
(donde se especifica el precio).

- En ocasiones es necesario contar con múltiples suministradores, especialmente para

determinados productos críticos.

Las herramientas y técnicas descritas a continuación pueden utilizarse individualmente

o en combinación a la hora de seleccionar proveedores. Por ejemplo, se puede utilizar
un esquema de ponderación para:

- Seleccionar un único suministrador que tendrá que firmar un contrato normalizado;

- Ordenar todas las propuestas para establecer una clasificación que fije una
secuencia de negociación.

En los principales productos a suministrar, este proceso puede ser iterativo. Se

seleccionará una lista corta de proveedores cualificados basada en una propuesta
preliminar, y entonces se realizará una evaluación más detallada basada, a su vez, en
una propuesta más detallada y completa.

4.6.1 Datos para la selección de suministradores

- Las propuestas recibidas.

- Los criterios de evaluación establecidos.

- Las políticas organizativas. Las organizaciones involucradas en el proyecto pueden

tener políticas formales o informales que pueden afectar a la evaluación de las
propuestas.

4.6.2 Herramientas y técnicas para la selección de suministradores

- Negociación del contrato. Comprende la clarificación y mutuo acuerdo sobre la

estructura y requerimientos del contrato, previamente a su firma. Hasta donde sea
posible, el lenguaje del contrato final debería reflejar todos los acuerdos alcanzados.
Los aspectos que cubre incluyen generalmente, pero no se limitan a responsabilidades
y autoridad, términos y leyes aplicables, procedimientos técnicos y de dirección,
financiación del contrato y precio.

Para la adquisición de productos más complejos, la negociación del contrato puede ser
un proceso independiente, con datos (por ejemplo, una lista de temas o puntos
abiertos) y resultados (por ejemplo, un memorándum de acuerdo) propios.

La negociación de contratos es un caso especial de las aptitudes de la dirección

general llamado "negociación". Las herramientas, técnicas y estilo de negociación se
discuten ampliamente en la literatura sobre dirección general y son aplicables
generalmente a la negociación de contratos.

- Sistema de ponderación. Un sistema de ponderación es un método para la

cuantificación de datos cualitativos con el fin de minimizar la subjetividad en la
selección de suministradores. La mayoría de dichos sistemas comprenden:

1. Asignación de un peso numérico a cada criterio de evaluación

2. Clasificación de los posibles proveedores en cada criterio

3. Multiplicación de peso por la clasificación, y

4. Suma de los productos resultantes para calcular la puntuación total.

- Sistema de selección previa. Comprende el establecimiento de los requerimientos
mínimos exigidos de uno o más de los criterios de evaluación para la aceptación de la
oferta. Por ejemplo, se le podría solicitar a un posible proveedor que proponga a un
director de proyecto que sea un profesional certificado en dirección de proyectos,
antes de considerar su oferta.

- Decisión de compra. Antes de optar por uno u otro proveedor se habrán analizado
detalladamente las ofertas, tanto desde el punto de vista económico como técnico.
Este proceso suele requerir tiempo, pues aunque en la solicitud se habrá intentado
delimitar lo más posible las características del producto, puede resultar ventajoso dejar
una puerta abierta a sugerencias de mejoras técnicas o económicas. Lo usual es
hacer un cuadro comparativo entre los distintos candidatos, donde se resumen y
confrontan las características técnicas y precios de cada uno y se anotan las
observaciones oportunas. Aunque asesorado por la ingeniería -si existe como entidad
independiente- la decisión final es preferible que la tome el cliente -salvo en el caso de
los llamados contratos llave en mano. De esta manera él es quien decide lo que hace
con su dinero y se evitan suspicacias que conducen a expresiones como: "se van a
medias" si se produjesen desviaciones importantes sobre el presupuesto previsto.

- Viabilidad de subcontratar. Esto ocurre cuando lo que se persigue es tomar la

decisión de llevar a cabo la subcontratación o no, para lo cual es imprescindible un
análisis detallado de las actividades, rendimientos, calidades y costes -directos e
indirectos- actuales, susceptibles de ser subcontratados. En función de ellos, y tras
realizar una estimación de los nuevos costes que supondría el subcontratista, se
determinará cuáles son los beneficios esperados. E inevitablemente que esa
estimación entrañe un riesgo, y por lo tanto, éste debe valorarse también.

En caso de que se decida la subcontratación. se nombrará un equipo encargado de

desarrollar el proyecto y su director. Algunos de los conocimientos requeridos serán:
reingeniería de procesos, ingeniería de sistemas, desarrollo y diseño de productos,
finanzas, mercadotecnia, compras, etc.

Aunque el resultado de esta etapa sea la no aceptación del proyecto, no se trata de un

trabajo perdido, pues lo lógico es que el análisis realizado sirva de base para un
intento de mejora interna de la actividad estudiada.

- Estimaciones independientes. Para muchos elementos a comprar, la organización

compradora puede preparar sus propias estimaciones para que sirvan de control sobre
los precios propuestos. Diferencias significativas con estas estimaciones pueden
indicar que la descripción del trabajo no era la adecuada o que el posible proveedor
mal interpretó o no respondió por completo a la descripción del trabajo. Se utilizan las
estimaciones independientes como estimaciones de "costes razonables".

4.6.3 Los contratos como resultado de la selección de suministradores

Un contrato es un acuerdo legal mutuo que obliga al proveedor a suministrar el

producto especificado y al comprador a pagar por ello el precio establecido. Un
contrato es una relación legal y, por tanto, defendible en los Tribunales de Justicia. El
acuerdo puede ser simple o complejo, normalmente (aunque no siempre) reflejando la
simplicidad o complejidad del producto. Puede ser denominado, entre otros nombres,
como contrato, acuerdo, subcontrato, orden de compra o memorándum de acuerdo. La
mayoría de las organizaciones tienen políticas y procedimientos documentados que
definen quién firma estos acuerdos en nombre de la organización.

En esencia, el documento final del contrato recogerá las condiciones generales ya

comentadas y aquellas particulares -anexos, cláusulas- que se crea oportuno incluir.

Un contrato queda definido sólo cuando se especifica el alcance de los servicios a

contratar y la fórmula por la que se establece el precio de estos servicios. Los servicios
a contratar pueden ser muchos. En general, los servicios necesarios incluyen, aparte
de la propia gestión de la adquisición, el asesoramiento previo para emprender
estudios de viabilidad, de localización y otros, como ser:

- La cesión de la propiedad industrial del proceso.

- El desarrollo del proyecto básico o anteproyecto.

- El desarrollo del proyecto de detalle y su dirección.

- La puesta en marcha y el mantenimiento.

Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y
aprobación, la naturaleza legal del contrato significará que estará sometido a un
proceso de aprobación más riguroso. En todos los casos, uno de los enfoques
principales de los procesos de revisión y aprobación debería ser el asegurar que el
lenguaje del contrato describe un producto o servicio que satisfaga la necesidad
identificada. En el caso de grandes proyectos realizados por agencias oficiales, el
proceso de revisión puede incluso incluir la revisión pública del acuerdo.

Las fórmulas por las que se establecen los precios de los servicios son muy variadas y
conducen a distintos tipos de contrato. Se indican, a continuación, los tipos de contrato
más característicos en proyectos.

a) Contrato a porcentaje. Consiste en establecer un porcentaje fijo sobre la inversión

que realiza el cliente. Es una fórmula sencilla y clara de contrato pero que, desde el
punto de vista del cliente, compromete muy poco al proyectista. En efecto, cuanto más
crece el presupuesto, mayores ingresos consigue éste sin que se hayan establecido
sistemas de control para que trate de optimizar la inversión. Por ello, este tipo de
contrato sólo se emplea en proyectos muy concretos y de pequeña entidad. En los
proyectos que hemos clasificado como de construcción, el importe de honorarios
obtenidos por este contrato suele ser igual o superior al que se obtendría por
aplicación de las tarifas de honorarios recomendadas.
Figura 4.1: Coste del proyecto en contratos a porcentajes.

b) Contrato por tarifas de honorarios. Este tipo de contratos es muy habitual en

proyectos de tamaño medio y pequeño en el ámbito de la construcción. Es el que
utilizan normalmente los ingenieros de ejercicio libre, las oficinas técnicas y las
empresas de ingeniería no muy grandes. Las tarifas de honorarios se deducen del tipo
de proyecto y representan un porcentaje de la inversión, reducida ésta, de una tabla
preestablecida. Así pues, el coste de la ingeniería no es lineal con la inversión cuando
se trata de proyectos, aunque sí lo son cuando se trata de trabajos especiales, pues
las fórmulas que se aplican en estos casos son casi siempre lineales.

Figura 4.2: Coste de la ingeniería en contratos por tarifas de honorarios.

c) Contratos por administración. En este tipo de contrato se cobra en función de la
cantidad de trabajo realizado, no en función de la inversión que haga el cliente.

Este sistema se utiliza cuando no se pueden aplicar tarifas preestablecidas porque el

trabajo está poco definido o es previsible que surjan cambios a lo largo de su
ejecución. En muchos trabajos propios de las consultorías y en algunos proyectos de
I+D se emplean estos contratos. Entre los contratos por administración existen
fórmulas diversas, de las cuales las más importantes son:

- Precios unitarios. En estos contratos, se factura en función de los costes directos e

indirectos que se van produciendo y de los gastos generales y beneficios, que se
hayan establecido. Los costes, los gastos y los beneficios se agrupan por unidad de
tiempo (precios unitarios). Se factura mensualmente aplicando los precios unitarios a
los tiempos consumidos por la organización proyectista en el trabajo contratado. Los
contratos por precios unitarios tienen como ventaja que no producen pérdidas
económicas y, como inconveniente, que el cliente está controlando constantemente la
labor desarrollada, sobre todo, para que el tiempo empleado no sobrepase el previsto.
En este caso, no existe relación directa -al menos, no está establecida - entre el coste
del proyecto y el coste de la inversión.

Figura 4.3: Coste del proyecto en contratos por administración a precios unitarios.

- Coste con valor máximo limitado. En estos contratos, los honorarios se calculan
como un porcentaje de los costes directos de la organización que realiza el proyecto -
en los que puede estar incluido el valor del equipo adquirido o el de la obra contratada-
pero su valor final no puede superar el máximo fijado por el contrato. El cliente conoce
de antemano hasta cuánto puede pagar por los servicios del proyectista y éste, antes
de aceptar el encargo, debe conocer con bastante precisión cuál es su alcance.
Figura 4.4: Coste de proyecto con valor máximo limitado.

- Honorarios fijos. El importe de los honorarios queda establecido por contrato, en

función de la dificultad y del alcance del trabajo, no pudiéndose modificar aunque el
proyectista detecte errores en su previsión. Esto implica conocer con exactitud qué
características posee el trabajo encomendado para valorarlo bien y reducir el riesgo de
pérdidas. Este sistema se utiliza bastante porque favorece al cliente y al proyectista. El
primero no tiene que vigilar cuántos medios humanos y materiales utiliza el segundo,
aunque si vigilará la calidad del trabajo y éste puede conseguir mayores beneficios si
organiza bien la tarea y la ejecuta con rapidez.

Figura 4.5: Coste de proyecto con honorarios fijos.

d) Contratos llave en mano. En los contratos llave en mano -llamados, también,

contratos a mano alzada - la organización proyectista oferta todos los servicios por un
precio fijo global e invariable. Una vez suscrito el contrato, se encarga de todas las
operaciones relacionadas con el proyecto, desde los estudios previos a la gestión de
compras, desde el control y subcontratación de los trabajos hasta la puesta en
marcha. Recibe este nombre porque cuando finaliza su trabajo, el proyectista entrega
las llaves de la instalación -o del servicio para el que fue contratado - que el cliente
encontrará preparada para hacerla funcionar a pleno rendimiento.

Figura 4.6: Contrato llave en mano.

En los contratos llave en mano, el proyectista asume mayor riesgo que en ningún otro:
todo coste real superior al previsto va a su cargo, pero también puede conseguir
mayores beneficios, siempre que consiga ahorros sobre la cifra del precio previsto.

Se entiende, fácilmente, que la elaboración de una oferta llave en mano representa un

gran esfuerzo de definición y de descripción del trabajo para poder determinar, con la
mayor exactitud posible, las características tecnológicas, los valores económicos y los
tiempos de ejecución.

e) Contratos combinados. En estos contratos se aplican distintas fórmulas para

algunos de los servicios. Las posibles combinaciones son muy variadas. Así, por
ejemplo, no es extraño que un contrato establezca las siguientes fórmulas:

- Para el desarrollo del proyecto, ingeniería básica y de detalle, aplicar la tarifa de

honorarios o un monto fijado.

- Para la gestión de compras y de subcontratación, aplicar un porcentaje sobre el valor

de los equipos y de las obras;

- Para la dirección de obras y de puesta en marcha, facturar por administración,

precios unitarios y gastos de viaje.
4.7 Administración de contrato

La administración del contrato es el proceso de verificación de que el suministro del

proveedor satisface los requerimientos contractuales. En los proyectos más grandes,
con múltiples proveedores de productos y servicios, un aspecto clave de la
administración del contrato es la gestión de las interrelaciones entre los distintos
proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace imperativo que
el equipo del proyecto sea especialmente cauto con las implicaciones legales de las
acciones tomadas durante la administración del contrato.

La administración del contrato incluye la aplicación de los procesos del proyecto

adecuados a las relaciones contractuales y la integración de los resultados de estos
procesos dentro de la gestión global del proyecto. Cuando hay muchos proveedores y
muchos productos, esta integración y coordinación ocurrirá frecuentemente a múltiples
niveles. Los procesos del proyecto que deben aplicarse incluyen:

- Ejecución del plan del proyecto, para autorizar el trabajo del contratista en el
momento adecuado.

- Informe de realización, para controlar los costes, el programa, y la realización

técnica del contratista.

- Control de la calidad, para inspeccionar y verificar la validez del producto del

contratista.

- Control de cambios, para asegurar que los cambios se aprueban convenientemente

y que son notificados a las personas que necesitan saber que se han producido dichos
cambios.

- La administración financiera del contrato. Las condiciones de pago deben

definirse dentro del contrato y deben implicar una relación específica entre el progreso
realizado y la cantidad pagada.

El contrato en sí mismo, como sustento de una compra o subcontratación, tiene por

objetivo realizar las adquisiciones de materiales, o contar con un servicio, en las
cantidades necesarias y dentro de la calidad adecuada al uso al que se va a destinar
ese bien, en el momento oportuno y al precio total más conveniente. Los principales
objetivos específicos de esta actividad son:

- Mantener la continuidad de la adquisición.

- Pagar precios justos por los productos de la calidad adecuada.

- Mantener existencias económicas compatibles con márgenes de seguridad y

prevención de riesgos sin prejuicios para la empresa.

- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando una calidad adecuada y

buen servicio.

- Buscar fuentes de suministros, alternativos y/o localizar nuevos productos y

materiales;
- Mantener costos bajos en la organización, sin desmejorar la actuación.

- Estudiar e investigar nuevos procedimientos de adquisición.

- Preocuparse por la permanente capacitación del personal.

- Mantener informado al gerente general o a la dirección de proyectos de la marcha de

la adquisición.

4.7.1 Procesos asociados a la administración del contrato

A continuación se enumeran los procesos asociados a la administración del contrato.

a) Gestión de materiales. Entre los pasos que abarca la administración del contrato,
se cuenta con:

- Obtención: esta actividad se inicia con el pedido del material o solicitud de un

servicio, y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando
demoras y paralizaciones. Es fundamentar verificar con exactitud lo que se recibe, así
como su calidad.

- Almacenamiento: implica la ubicación o disposición así como la custodia de

artículos en un almacén. Es la actividad de guardar artículos o materiales desde que
se produce o recibe hasta que se necesita o entregan. Los principales aspectos de
esta actividad son:

- Control de la exactitud de las existencias.

- Mantenimiento de la seguridad.

- Conservación de los materiales.

- Reposición oportuna.

- Despacho o distribución: consiste en atender los requerimientos del usuario,

encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada. Para que los
requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con
el embalaje o empaque que asegure que las cantidades y calidades de los artículos o
materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta función asegurar el
control de la exactitud de los artículos que se despachan así como la rapidez de su
ejecución para cumplir con los plazos solicitados.

- Control de Stocks: el objetivo es asegurar una cantidad exacta en abastecimiento

en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación de
abastecimiento. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de
todos los artículos de abastecimiento.

b) Seguimiento. Denominamos así a las actividades encaminadas a la consecución

del cumplimiento de los plazos y especificaciones asumidas. Aún siendo
responsabilidad del proveedor o instalador, si se quiere cumplir la programación inicial,
se deberá estar encima de los responsables para asegurar el cumplimiento de las
fechas de entrega parciales.

Además, en los equipos industriales hay ciertos detalles que no estarán determinados
hasta que se haya escogido una determinada marca y modelo, lo que obliga a retrasar
el proyecto de ciertas partes dependientes, hasta ese momento. Por ejemplo, el peso y
las dimensiones de una máquina afectarán directamente al diseño de la estructura o
cimentación que deberá soportarla.

Igualmente es posible que se produzcan modificaciones de última hora o fallos de

determinados proveedores, lo que implica la selección de otros que deberán
supervisarse para garantizar que no se pierde calidad.

Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboración para
resolver cualquier duda adicional que pueda surgir.

c) Control. Comprende las actividades de inspección de los equipos, hardware,

software, etc. una vez han llegado a su destino. Se comprobará que los modelos, los
materiales, los acabados, etc. son los pactados y se asistirá a la fase de pruebas y
puesta en marcha para verificar rendimientos, garantizar que se han superado las
pruebas reglamentarias -presión, resistencia de aislamiento eléctrico, nivel sonoro, etc.
De esta forma se estará en condiciones de dar el visto bueno final a las instalaciones y
proceder a la firma de los certificados correspondientes.

4.7.2 Datos para la administración del contrato

- Contrato, donde se describirá detalladamente, como se ha mencionado

anteriormente, las características del bien o servicio a proporcionar, además de las
condiciones económicas y plazos involucrados.

- Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo del proveedor: qué entregas se
han realizado y cuáles no, en que medida se están cumpliendo las normas de calidad,
en qué costes ha incurrido o se ha comprometido el proyecto, etc. Se reúnen para
pasar a formar parte de la ejecución del plan del proyecto.

- Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio pueden incluir modificaciones en

los términos del contrato o en la descripción del producto o servicio a suministrar. Si el
trabajo del proveedor no es satisfactorio, la decisión de rescisión del contrato debe ser
tratada como una solicitud de cambio. Los cambios en los que el proveedor y el equipo
de dirección del proyecto no pueden ponerse de acuerdo en la compensación suelen
dar lugar a reclamos, disputas o apelaciones.

- Facturas del proveedor. El proveedor debe presentar periódicamente facturas para

solicitar el pago por el trabajo realizado. Los requerimientos de estas facturas,
incluyendo la documentación de apoyo necesaria, suelen estar definidos en el
contrato.

4.7.3 Herramientas y técnicas para la administración del contrato

A continuación se mencionan algunas de las herramientas y técnicas más empleadas
para la administración del contrato.

- Sistema de control de cambios en el contrato. Define el proceso por el cual un

contrato puede ser modificado. Incluye documentación, sistemas de seguimiento,
procedimientos de resolución de conflictos, y niveles de aprobación necesarios para
autorizar los cambios. El sistema de control de cambios en el contrato debe estar
integrado en el sistema general de control de cambios.

- Informe de realización. Proporciona a la dirección información sobre la efectividad

del proveedor a la hora de alcanzar sus objetivos contractuales. El informe de
realización del contratista debe estar integrado en el informe de realización general del
proyecto.

- Sistema de pago. Los pagos al proveedor normalmente son gestionados por la

tesorería de la organización ejecutora. En los proyectos más grandes, con muchos o
complejos requerimientos de adquisición, el proyecto puede desarrollar su propio
sistema. En todo caso, el sistema debe incluir las convenientes revisiones y
aprobaciones del equipo de dirección del proyecto.

4.7.4 Resultados de la administración del contrato

a) Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato requieren con

frecuencia una documentación escrita de ciertos aspectos de las comunicaciones
comprador/proveedor, tales como avisos de realizaciones insatisfactorias y cambios
contractuales o aclaraciones.

b) Cambios en el contrato. Los cambios -aprobados o no aprobados- son reflejados

en los correspondientes procesos de adquisición y planificación del proyecto y el plan
del proyecto u otra documentación importante es actualizada según sea apropiado.

c) Solicitudes de pago. Se supone que el proyecto está utilizando un sistema de

pagos externo. Si el proyecto tiene su propio sistema interno, estaremos hablando
simplemente de "pagos".

4.8 Cierre del contrato

El cierre del contrato comprende:

- La verificación del producto, o dicho de otro modo '¿está todo el trabajo completo,
correcto y es satisfactorio?', y

- El cierre administrativo, que consiste en la actualización de registros para reflejar los

resultados finales y el archivo de dicha información para su disponibilidad futura.

Los términos y condiciones del contrato pueden establecer unos procedimientos

específicos para el cierre del contrato. Una terminación temprana del contrato es un
caso especial de cierre del contrato.
4.8.1 Datos para el cierre del contrato

- Documentación del contrato. La documentación del contrato incluye, pero no se

limita, al contrato en sí mismo junto con todas las notas aclaratorias, los cambios de
contrato solicitados y aceptados, cualquier documentación técnica elaborada por el
proveedor, los informes de realización del proveedor, documentos financieros, tales
como facturas y registros de pagos, y los resultados de cualquier inspección
relacionada con el contrato.

4.8.2 Herramientas y técnicas para el cierre del contrato

- Auditoría de las adquisiciones. Es una revisión estructurada del proceso de

adquisición, desde la planificación de ésta hasta la administración del contrato. El
objetivo de una auditoría de adquisición es identificar los fallos y aciertos que se
pueden reproducir en la adquisición de otros elementos de éste o de otros proyectos
dentro de la organización ejecutora.

4.8.3 Resultados del cierre del contrato

a) Archivo del contrato: debe prepararse un conjunto completo de registros

clasificados para incluirlos en los registros finales del proyecto.

b) Aceptación oficial y cierre: la persona u organización responsable de la

administración del contrato debe entregar al proveedor la notificación formal escrita de
que el contrato ha sido terminado. Los requerimientos para la aceptación formal y el
cierre suelen definirse en el contrato.

Capítulo 5.- Monitorización del riesgo como herramienta de seguimiento y

control

OBJETIVOS
- Aprender qué implica la gestión del riesgo en un proyecto.
- Conocer los conceptos y herramientas empleadas para la gestión del riesgo.
- Saber las diferentes estrategias utilizadas para la gestión del riesgo.

5.1 Los proyectos y el riesgo

El proyecto es, por definición, una actividad que no se ha hecho previamente y que no
se volverá a repetir tal cual en el futuro. Debido a esta singularidad, a cada etapa del
ciclo de vida de un proyecto le va asociado un cierto grado de incertidumbre. Las
incertidumbres pueden derivarse de una gran variedad de factores, principalmente
aquellos ligados a la falta de conocimiento sobre el futuro y las circunstancias que lo
definen. Algunos ejemplos de factores que introducen incertidumbre en un proyecto
son las condiciones meteorológicas en un determinado lugar para una fecha futura, el
desconocimiento respecto a lo que sucederá en los próximos meses o años en
relación a una determinada tecnología o al precio de determinados materiales.

El grado de incertidumbre es especialmente evidente e importante en las primeras

etapas del proyecto, las de definición y concepción, donde la información relativa al
proyecto es incompleta, aunque ésta afecta a todas ellas. En las primeras etapas, la
incertidumbre puede deberse al hecho, por ejemplo, de considerar la aplicación de
diferentes alternativas tecnológicas aún en desarrollo, indefinición de algunos
requisitos por parte del cliente o desconocer la evolución de precios de ciertos
materiales esenciales para el éxito del proyecto. Durante la etapa de ejecución, la
incertidumbre puede ir ligada a las condiciones meteorológicas o a la disponibilidad o
no de determinados recursos, ya sean humanos o materiales.

La incertidumbre implica un riesgo, o dicho de otro modo, toda incertidumbre tiene

asociada un riesgo. De no considerarse el riesgo durante las diferentes etapas del
proyecto pueden ir apareciendo situaciones que le afecten negativamente y, por lo
tanto, poner en peligro la consecución de los objetivos deseados.

Pero, ¿qué es el riesgo? El riesgo es una medida de la probabilidad y de las

consecuencias derivadas de no alcanzarse un determinado objetivo del proyecto. El
riesgo, de este modo, está compuesto de dos componentes primarias:

- La probabilidad de que un evento ocurra.

- El impacto que tendría sobre el proyecto que el evento se produjese.

El riesgo puede definirse como una función que depende de dos variables:

Riesgo = ƒ (probabilidad, impacto)

La relación entre las variables y el riesgo es la siguiente: a mayor probabilidad e

impacto de un evento, mayor será el riesgo asociado. La siguiente figura ilustra de
forma gráfica dicha relación:
Figura 5.1: Riesgo de un evento (Adoptado de Kerzner, 2003).

Finalmente, en proyectos, los eventos futuros que son, o pueden ser, favorables para
la consecución de los objetivos del proyecto se denominan oportunidades. Por lo
contrario, aquellos que pueden poner en peligro la consecución de los objetivos, se les
denomina riesgos.

5.2 Gestión de riesgo

La administración del riesgo es un proceso que complementa a otros importantes

procesos que se desarrollan durante el proyecto, como son el de planificación,
estimación y control de costes. Gracias a la administración de riesgos, las
sorpresas desagradables en la realización de las diferentes etapas del proyecto se
reducen. Esto es gracias a la actitud y gestión proactiva que adopta el equipo del
proyecto, implícita en la administración del riesgo, y que persigue anticiparse a los
problemas para, en caso de que se produzcan, adoptar medidas diseñadas
previamente que traten de eliminarlos o mitigarlos. La actitud proactiva se contrapone
a la gestión reactiva, en la cual se reacciona cuando los imprevistos surgen, momento
que hay que tomar medidas más o menos drásticas debido a la falta de anticipación, y
que puede traducirse en grandes pérdidas para el proyecto.

La gestión o administración del riesgo tiene como principales actividades las

siguientes:

- Identificación de los posibles riesgos que puede afrontar el proyecto.

- Evaluación de los riesgos identificados.

- Preparación de respuestas a los diferentes riesgos con el fin de eliminarlo, mitigarlo,
compartirlo, transferirlo o asegurarse contra él. Una parte importante dentro de esta
actividad es la elaboración de planes de contingencia. Un plan de contingencia es un
conjunto de acciones diseñadas y planificadas para ser puestas en marcha en caso de
que se produzca un evento, identificado previamente, que supone un riesgo para el
proyecto.

El objetivo principal de la gestión del riesgo es la reducción al mínimo de la

probabilidad y el impacto de las consecuencias de los eventos que pueden reducir los
logros del proyecto.

Para el director de proyectos es de vital importancia establecer una estrategia de

gestión de riesgos desde las etapas más tempranas del proyecto y que ésta se
desarrolle y se ponga en práctica a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

El director de proyectos es el responsable de trabajar activamente en el proceso de

gestión de riesgos e identificación de oportunidades, además de ser la persona a
cargo de motivar al resto del equipo de proyectos y a las partes interesadas para que
se impliquen activamente en esta actividad. En caso necesario, el director de
proyectos es también el responsable de buscar el asesoramiento de expertos que le
faciliten y le den soporte en la dirección de riesgos y oportunidades del proyecto.

La gestión de riesgos se entiende como un proceso dentro de la dirección de

proyectos. Dicho proceso cuenta con las siguientes etapas:

- La planificación del riesgo. Consiste en el desarrollo y documentación de una

estrategia y método organizado, integral e interactivo para la identificación y análisis
de posibles riesgos, el desarrollo de planes de tratamiento del riesgo y la
monitorización de cómo el riesgo va variando con el tiempo y las acciones
emprendidas.

- La identificación y evaluación del riesgo. Implica la identificación y análisis de las

diferentes áreas del proyecto con el objetivo de incrementar las probabilidades de
alcanzar los objetivos de coste, rendimiento y programa. La identificación de riesgo es
el proceso de identificar y documentar los riesgos asociados a cada área del proyecto,
mientras que el análisis tiene como finalidad examinar cada riesgo identificado para
determinar la probabilidad de que ocurra y predecir su posible impacto en el proyecto.

- El tratamiento del riesgo. Es el proceso que identifica, evalúa, selecciona e

implementa una o más estrategias con buscan situar el riesgo a niveles aceptables en
función de las limitaciones del proyecto y sus objetivos. Para ello es necesario definir
qué se debe hacer, cuándo se debe llevar a cabo, quién es el responsable, y cuál es el
coste y programa asociado.

- La monitorización o seguimiento del riesgo. En esta etapa se realiza un seguimiento

sistemático y se evalúa el rendimiento de las diferentes acciones de tratamiento del
riesgo. La información obtenida durante esta etapa es de utilidad para repensar las
estrategias de tratamiento del riesgo.

A continuación, en los próximos subapartados, se explican con mayor profundidad las

diferentes etapas que componen el proceso de gestión del riesgo.

5.3 Planificación del riesgo

La planificación del riesgo consiste en la formulación detallada de un programa de
acción que facilite la gestión del riesgo. Es un proceso que implica:

- Desarrollar y documentar una estrategia de gestión de riesgos organizada e

integradora.

- Determinar los métodos que se emplearán para poner en marcha la estrategia de

gestión del riesgo.

- Planificar los recursos necesarios para desarrollar la estrategia.

La planificación del riesgo debe ser una actividad interactiva y que incluya todas las
etapas y procesos de la gestión del riesgo. Para ello, la planificación contará con
actividades que permitan identificar, analizar, tratar, monitorizar y documentar los
riesgos asociados con el proyecto.

La salida o resultado de la planificación del riesgo es el Plan de Gestión del

Riesgo (Risk Management Plan o RMP). El RMP es un mapa del riesgo y para realizar
un buen RMP es necesario que el equipo del proyecto conozca los objetivos y técnicas
del proceso de gestión de riesgo: realizar informes, documentar y comunicar, así como
conocer los roles organizacionales y las responsabilidades de cada componente del
grupo para lograr una gestión efectiva del riesgo. Al tratarse de un mapa, puede ser
muy específico en algunos puntos, como es la asignación de responsabilidades para el
personal del proyecto, y general en otros, para facilitar que los profesionales puedan
obrar con eficacia según las circunstancias por las que atraviesa el proyecto.

Como conclusión indicar que la planificación del riesgo es la encargada de desarrollar

una estrategia de gestión del riesgo. Esta planificación se debe desarrollar con la
máxima prontitud y debe especificar:

- El propósito y objetivo del proceso de planificación.

- Asignar responsabilidades para las específicas áreas del proyecto.

- Identificar dónde se necesitará una experiencia técnica adicional.

- Describir el proceso de evaluación y las áreas a considerar.

- Definir los enfoques para valorar los riesgos.

- Delinear procedimientos para la consideración de estrategias de tratamiento del

riesgo.

- Establecer en el proceso de monitorización un sistema de métricas o medición,

siempre que sea posible, que permitan evaluar si la situación evoluciona en el sentido
deseado o no.

- Y definir un sistema de informes, documentación y comunicación.

5.4 Identificación y evaluación del riesgo

En este proceso el equipo del proyecto trata de determinar cuáles son los riesgos que
podrían afectar de forma negativa al proyecto. Además, durante la identificación del
riesgo se trata de anticipar y documentar las posibles consecuencias de cada uno de
los riesgos identificados. Para cada riesgo identificado es necesario listar las
consecuencias potenciales que de él podrían derivarse. Dichas consecuencias pueden
incluir desde retrasos en el programa, gastos no contemplados previamente, el
incumplimiento con los requisitos técnicos o una baja satisfacción por parte de nuestro
cliente.

La identificación de riesgos puede hacerse en función de la fase en el ciclo de vida del

proyecto. En las primeras fases, el riesgo del proyecto es elevado debido a la falta de
información, mientras que en las fases finales los riesgos financieros son los más
relevantes. A continuación se expone una lista de posibles riesgos según la etapa en
la que se encuentra el proyecto:

- Aprobación del proyecto. Los riesgos más comunes en esta fase son los derivados
de una pobre definición del problema, la falta de estudios de viabilidad y contar con
objetivos poco claros.

- Planificación preliminar y detallada. Riesgos: no contar con un plan de gestión de

riesgos (RMP), disponer de pobres especificaciones, no disponer del soporte de los
directivos, una definición de los roles poco clara y contar con un equipo de proyectos
con poca experiencia.

- Ejecución. Entre los riesgos más habituales de esta fase se encuentran contar con
unos recursos humanos sin las habilidades necesarias o suficientes para acometer los
trabajos, la disponibilidad de material, huelgas y paros, el tiempo, cambios en el
alcance y/o programa del proyecto y la falta de sistemas de control para el proceso de
ejecución.

- Cierre. En esta fase los riesgos pueden ser la pobre calidad de los entregables, la
negativa a aceptar los resultados del proyecto por parte del cliente o problemas de
liquidez.

El PMI proporciona una clasificación de los riesgos que pueden afectar a un proyecto.
Dicha clasificación es la siguiente:

- Riesgos externos. Pueden ser impredecibles o predecibles. Dentro de los

impredecibles podemos encontrar elementos tan diversos como son nuevas
regulaciones del Gobierno, peligros naturales o lo que se denomina actos de Dios
(acts of God). En cuanto a los predecibles: el coste del dinero, intereses y
disponibilidad de materiales.

- Riesgos internos (no técnicos). Paros laborales o huelgas, problemas de liquidez,

aspectos de seguridad laboral y planes de salud.

- Riesgos internos técnicos. Cambios de tecnología, cambios en el estado del arte,

aspectos de diseño o problemas de operación o mantenimiento.

- Riesgos legales. Licencias, patentes, demandas, fallos de contrato, etc.

Para la identificación de riesgos de un proyecto existen multitud de fuentes de
información. A continuación se muestran algunas de ellas, aunque no son las únicas:

- Documentación de los sistemas de ingeniería.

- Análisis de costes del ciclo de vida.

- La Estructura de División del Trabajo (EDT) o WBS.

- Estimaciones de costes.

- Documentación sobre requerimientos.

- Documentación de lecciones aprendidas de proyectos previos.

- Análisis de mercado.

- Factores o drivers de decisiones.

Además de las fuentes recién mencionadas, existen dos técnicas ampliamente

empleadas para la identificación de riesgos. Éstas son:

- Lluvia de ideas o Brainstorming. Esta técnica consiste en la generación de un gran

número y variedad de ideas por parte del equipo del proyecto para tratar de identificar
el mayor número de riesgos. En esta técnica se prima la cantidad de ideas más que la
calidad, dado que el objetivo es identificar el mayor número de riesgos. La sesión se
puede hacer de forma oral o escrita. En el primer caso, se suele pedir por turnos que
cada miembro del grupo mencione un riesgo al que se enfrenta el proyecto. Un
miembro del equipo anotará todas las ideas, para luego agrupar las que estén
relacionadas entre sí mismas. En caso de que la sesión se desarrolle de forma escrita,
es habitual utilizar pequeñas notas donde cada miembro del equipo escribirá todos
aquellos riesgos que puede identificar. Posteriormente, las notas se leen en voz alta y
se agrupan aquellas que están relacionadas. En ambos casos, el ejercicio finaliza
cuando el grupo ha conseguido generar el máximo número de ideas y las ha
analizado. Dos importantes reglas para que la técnica funcione: no se deben discutir
las ideas propuestas ni se permiten comentarios sentenciosos que coarten el ejercicio
creativo del grupo.

- Método Delphi. En este método se trata de conseguir identificar los riesgos

mediante la opinión de expertos. En el método Delphi se suele contactar con un grupo
de expertos, tanto internos como externos a la organización, para que opinen sobre
una materia concreta. Los expertos no se reúnen entre ellos, y en muchos casos, no
es recomendable que conozcan quien participa en el ejercicio. A cada experto se le
pide que haga una predicción anónima sobre un aspecto en particular. Una vez
recogida la opinión de todos los expertos, se prepara un documento donde se recogen
las conclusiones derivadas de todos ellos. Este documento se manda seguidamente a
los expertos nuevamente para que revisen su opinión a la luz de las opiniones del
resto de expertos. Tras la revisión, se identifican los principales riesgos identificados
por los diferentes expertos.

Por otra parte, la evaluación del riesgo consiste en determinar la probabilidad de que
el suceso de riesgo se produzca y el posible impacto sobre los objetivos del proyecto.
A la probabilidad e impacto se le atribuyen normalmente una calificación de Alto,
Medio o Bajo, en función de su características. Al igual que en la fase de identificación,
el director del proyecto consulta a los miembros del equipo para evaluar cada uno de
los riesgos evaluados y clasificarlos según la calificación recién mencionada. Además,
la documentación e históricos sobre proyectos previos puede ser de mucha utilidad
para la evaluación de los riesgos.

Una vez evaluados los riesgos, es habitual realizar una priorización de éstos de modo
que a los que presentan un mayor riesgo se tratarán con más cuidado a la hora de
preparar un plan de actuación o de respuesta.

La matriz de evaluación de riesgos es una herramienta comúnmente empleada para

este proceso. A continuación se muestra una posible configuración de este tipo de
matriz.

CAUS
PROBABILI
IMPAC A DE PLAN DE
RIES CONSECUE DAD DE RESPONSABIL
TO (B, LA RESPUE
GO NCIA OCURRENC IDAD
M, A) ACCI STA
IA (B, M, A)
ÓN

Tabla 5.1. Ejemplo de matriz de evaluación de riesgo. B: Bajo, M: Medio y A: Alto.

5.5 Tratamiento del riesgo

Esta etapa tiene como finalidad gestionar los riesgos identificados a través de un plan
de acción. Este plan de acción identifica quién es el responsable de tratar con un
riesgo y proporciona una estimación del coste y del programa para reducir el riesgo.

El plan para el tratamiento de un riesgo puede optar por diferentes estrategias. Las
más habituales son evitar, mitigar, transferir o aceptar el riesgo.

Evitar un riesgo significa eliminarlo mediante la adopción de una medida que signifique
seguir un curso de acción diferente. Un ejemplo aclarará más esta estrategia. Si un
proyecto se plantea utilizar una tecnología punta en un determinado momento y esto
se identifica como un riesgo, la estrategia de evitar el riesgo significaría cambiar a una
tecnología convencional, bien conocida y probada, que eliminase el riesgo.

Mitigar un riesgo significa adoptar medidas que reduzcan las posibilidades de que se
produzca un evento y/o reducir sus posibles consecuencias o impactos.

Transferir un riesgo consiste en trasladar el riesgo de una parte del sistema a otra, de
modo que el riesgo total del sistema se reduzca. Puede consistir también en
redistribuir los riesgos entre el comprador (por ejemplo, el gobierno) y el vendedor (por
ejemplo, el contratista). Un ejemplo de transferencia de riesgo podría ser en un
proyecto pasar de lograr una función determinada a través de software en lugar de
hacerla mediante hardware.

Por último, aceptar el riesgo se traduce en dos situaciones alternativas:

- Estar de acuerdo con las consecuencias que se derivan del riesgo, sobretodo en
aquellos casos en que las probabilidades de que se produzcan y sus consecuencias
son bajas, y tomar medidas en caso de que se produzca, o bien

- Se puede desarrollar un plan de contingencias que se deberá ejecutar si se presenta

un suceso de riesgo con alta probabilidad.

La estrategia a emplear para tratar con un riesgo depende de diferentes factores y la

literatura al respecto es amplia y diversa. Para nosotros, la estrategia a seguir
dependerá de dos elementos: la libertad para decidir del director de proyectos y de la
tolerancia al riesgo del proyecto. En base a estos dos factores, la mejor estrategia a
seguir en cada situación se presenta en la figura 5.2.

Figura 5.2: ¿Qué estrategia seguir? (Adaptado de Kerzner, 2003).

Un plan de contingencia, como se indicó anteriormente, es un conjunto de acciones

que se pondrán en marcha en caso de producirse un suceso que implique un riesgo
identificado previamente. Los planes de contingencia suponen normalmente el gasto
de fondos adicionales para el uso o compra de recursos extras. Estos gastos deben
estar contemplados, en parte o en su totalidad, en las partidas del presupuesto del
proyecto destinadas a imprevistos.

5.6 Monitorización o seguimiento del riesgo

Esta etapa es clave para el buen seguimiento del proyecto. Implica la revisión
continua, en las diferentes fases del proyecto, de la matriz de evaluación de riesgos y
de las métricas establecidas para determinar si las acciones implementadas están
teniendo el efecto deseado. A medida que se desarrollan las diferentes etapas de un
proyecto, es importante evaluar todos los riesgos identificados para determinar si su
probabilidad y/o impacto se han incrementado o reducido. Además, esta revisión es un
ejercicio interesante que facilita la identificación de nuevos riesgos y permite
completar-modificar la matriz de evaluación de riesgo en el tiempo.

Es importante incluir en las juntas de revisión del estado del proyecto elementos para
la evaluación del riesgo. En estas juntas, se debe poner especial énfasis en la revisión
de las señales asignadas a cada riesgo para indicar que una determinada acción o
plan de contingencia tiene que ponerse en marcha. De este modo, se tiene siempre
actualizado un sistema que permite detectar la presencia de un evento que puede
suponer un riesgo. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede establecer que para un
proyecto el precio de un determinado mineral es fundamental. La señal ha establecer
como alarma podría ser que el precio del mineral superase una determinada cifra. En
caso de producirse este hecho, se emprenderían las medidas que se han establecido.
Durante el transcurso del proyecto, en las diferentes juntas, sería conveniente revisa si
este evento sigue o no suponiendo un riesgo y si la señal de alarma, el precio
establecido, tendría que aumentarse o disminuirse.

Capítulo 6.- Control de calidad en el proyecto

OBJETIVOS
- Conocer qué se entiende por calidad en proyectos.
- Aprender cómo la gestión de calidad se aplica en un proyecto.
- Conocer las herramientas de control de calidad utilizadas en proyectos y procesos.

En el presente capítulo se introducen brevemente los elementos que componen un

sistema de gestión de la calidad en un proyecto y, dado que este volumen tiene como
objetivo específico dar a conocer los procesos y herramientas de seguimiento y control
en proyectos, se describe con mayor profundidad el componente del sistema dedicado
al control de la calidad y algunas de las herramientas empleadas para este fin.

¿Qué es la calidad? Esa pregunta, tan sencilla en apariencia, tiene una difícil, y no
concreta, respuesta. Asimismo, la importancia de la calidad, y su gestión, ha variado
sustancialmente en los últimos veinte años. Se podría afirmar, sin miedo a caer en la
exageración, que la concepción de la calidad ha sufrido una transformación
copernicana en la última parte del s. XX. Algunas consideraciones ilustrarán la
magnitud del cambio vivido en las últimas décadas. Durante la mayor parte del s. XX la
calidad era responsabilidad de los trabajadores y operarios encargados de realizar los
diferentes trabajos, mientras que los directivos no tenían una responsabilidad clara
sobre esta fundamental materia. Los defectos de calidad se trataban de ocultar a los
clientes, y muy a menudo incluso a los directivos ymanagers. Para éstos, era habitual
considerar que un incremento de calidad implicaba un aumento de los costes de un
proyecto. Además, la calidad era un problema interno, que la organización tenía que
tratar y para la cual se creaba su propia definición. Otra característica de la concepción
de la calidad era que ésta se debía controlar durante la ejecución del proyecto. Pero
las crisis sufridas durante los años setenta, la fuerte competencia entre grandes firmas
del sector del automóvil, especialmente entre japonesas y norteamericanas, y la
saturación de los mercados de todo tipo de productos, lo que otorga un creciente
poder de elección a los clientes, favorece un cambio en la visión y gestión de la
calidad. En esa nueva etapa, la calidad pasa a ser responsabilidad de todos los
miembros de la organización, incluyendo a los directivos y managers, y los defectos,
en lugar de ocultarse, se tratan de detectar y de presentarse para facilitar el diseño de
acciones correctivas que los resuelvan. Además, la calidad no se concibe actualmente
como un gasto extra sino que se considera un factor que facilita el ahorro e incrementa
las oportunidades de negocios de una compañía. La calidad pasa de ser una definición
creada por la organización a estar basada en las expectativas y demandas del cliente.
Y finalmente, la calidad deja de controlarse sólo durante la ejecución del proyecto a
iniciarse en su concepción y planearse y gestionarse durante todo su ciclo de vida.

Esta transformación en la forma de concebir la calidad ha dado pie a la creación de un

importante número de sistemas que permiten su gestión de una forma integral y
sistemática. Uno de los sistemas más importantes y aplicado a nivel mundial es el
estándar de la Asociación Internacional de Estandarización, conocida por sus siglas en
inglés como ISO, de gestión de la calidad, el ISO 9000. Otros sistemas de gestión de
la calidad son el Six Sigma, el Total Quality Management (TQM) o el ISO 14000, de
gestión medioambiental.

Ahora, ¿qué es la calidad según la nueva concepción recién mencionada? Veamos a

continuación cómo se define actualmente la calidad y seguidamente los elementos que
componen un sistema de gestión de la misma.

6.1 Definición de calidad

Aunque puede resultar algo decepcionante, para la mayoría de las empresas la

calidad no tiene una definición clara y única. Esto se debe a que las empresas han
interiorizado que la calidad viene definida por el cliente, por su percepción de un
producto o servicio, y por lo tanto es él el que define en cada momento que es o no la
calidad.

Pero pese a la que la calidad es ahora una característica dictada por los clientes,
existen algunas definiciones que nos pueden ayudar a entender, o mejor dicho, a
delimitar qué es la calidad.

La ISO 9000, define la calidad como "la totalidad de rasgos y características de un

producto o servicio que son relevantes en su habilidad de satisfacer las necesidades
declaradas o implícitas del cliente". Para la IPMA, "la calidad de un proyecto es la
medida con el que un conjunto de características inherentes satisface sus requisitos" y
"la base de la calidad de un proyecto son las prácticas de dirección de calidad por
la organización permanente implicada y contribuye a los procesos y resultados del
proyecto". Hay que aclarar en este punto, que la organización permanente para el
IPMA es una entidad organizada jerárquicamente que contribuye o se relaciona con el
trabajo del proyecto, y que a diferencia de la organización del proyecto, tiene un
propósito a largo plazo.

Todas estas definiciones dan una idea de lo que se entiende por calidad. Por último,
es importante resaltar que en la actualidad, la calidad es percibida más como un
proceso de mejora continua que como un producto. Y es un proceso, el de mejora de
la calidad, sin fin y que tiene como finalidad aprender de las actividades que desarrolla
la organización para mejorar en el futuro los productos o servicios que comercializa.

6.2 Conceptos de la gestión de la calidad

En la gestión de la calidad de un proyecto, el máximo responsable es el director de

proyectos, programas y carteras. La dirección de la calidad de un proyecto además se
basa en la participación de todos los miembros del equipo de un proyecto, que deben
dar la misma prioridad a su gestión que a la que se da a la gestión del tiempo o del
coste de un proyecto.

La dirección de la calidad de un proyecto abarca todo su ciclo de vida, desde su

definición inicial hasta los procesos del proyecto, la dirección de su equipo, sus
entregables y su cierre. Desde la perspectiva de un director de proyectos, existen seis
conceptos de gestión de la calidad que deben existir para dar soporte a cada proyecto.
Estos conceptos se basan en la definición de una visión clara de lo que la empresa
entiende por calidad y de cómo va a apostar por ella, seguida de una descripción de
los objetivos a alcanzar y del conjunto de procedimientos, herramientas y sistemas que
le permitan asegurar y medir la calidad. La gestión de la calidad se basa en:

- Una política de calidad.

- Los objetivos de calidad que se pretender alcanzar.

- El aseguramiento de la calidad.

- El control de la calidad.

- Auditoria de calidad.

- Plan del programa de calidad.

Para el IPMA es "la dirección de la calidad de la organización permanente la

responsable de establecer la política, objetivos y responsabilidad de la calidad, así
como su implantación por medio de la planificación de la calidad, el uso de
procedimientos objetivos estándares (SOP), medidas de control y la mejora utilizando
sus sistemas de dirección de la calidad".

Veamos a continuación, en qué consisten cada uno de los conceptos que debe
considerar el director de proyectos para la gestión adecuada de la calidad.

6.3 Política de calidad

La política de calidad la realizan habitualmente expertos en la materia, acorde a los

valores que rigen la organización, y posteriormente debe ser firmada y fuertemente
apoyada por los altos directivos de la organización.
La política de calidad es un documento donde se recoge una declaración de principios
donde se expone qué es la calidad para la organización, y no cómo se va a conseguir.
Además, es habitual que la política de calidad contenga declaraciones de los altos
directivos de la organización en las cuales se apoya explícitamente los objetivos de
calidad establecidos. De este modo, la política de calidad y los objetivos que ella
persigue, son vistos por la organización como un elemento importante y que debe ser
considerado al mismo nivel que el resto de objetivos, como los económicos o de
tiempo.

La política de calidad, debe incluir, entre otras cosas:

- Una descripción de los objetivos de calidad que se pretenden lograr.

- Los niveles de calidad aceptables para la organización.

- La asignación de responsabilidades de los miembros de la organización para llevar a

cabo la política y asegurar la calidad.

Una correcta definición de la política de calidad de una organización:

- Promueve la consistencia a través de la organización y en todos los proyectos que

ésta acomete.

- Proporciona una explicación a las partes interesadas de cómo una organización

entiende la calidad.

- Y facilita guías específicas para aspectos importantes relacionados con la calidad.

6.4 Objetivos de calidad

Los objetivos de calidad forman parte de la política de calidad de la organización.

Estos objetivos especifican qué quiere la organización conseguir y el límite temporal
en el que deberá alcanzarse.

Es fundamental que la organización escoja cuidadosamente los objetivos de calidad y

que estos seanalcanzables, estén adecuadamente definidos, sean
fácilmente comprensibles y que especifiquen con precisión los límites de
tiempo para alcanzarlos. De otro modo, si los objetivos son demasiado ambiciosos o
son irrealizables, no están claramente definidos o no se establecen cuándo deben
cumplirse, pueden generar frustración entre los miembros de la organización o, que
simplemente éstos no les den la importancia necesaria para que se satisfagan y se
consiga exceder las expectativas de los clientes.

6.5 Aseguramiento de calidad

El PMBOK1 define el aseguramiento de calidad (QA) como "la aplicación de

actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el
proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos". Es en
esta área donde el director de proyectos tiene el mayor impacto sobre la calidad de su
proyecto.

El director de proyector tiene la responsabilidad de establecer los procedimientos y

procesos administrativos necesarios para asegurar y demostrar que la declaración del
alcance cumple con los requerimientos actuales del cliente. Es él el responsable, junto
con su equipo, de determinar qué procesos serán utilizados para asegurar a las partes
interesadas que las actividades relacionadas con la calidad se llevarán a cabo
adecuadamente, y que todos los aspectos relacionados con la legislación serán
contemplados y convenientemente seguidos.

Un buen sistema de aseguramiento de la calidad es aquel que:

- Ayuda a identificar los objetivos.

- Está orientado a prevenir más que a corregir defectos de calidad.

- Planifica la recopilación y uso de datos en un ciclo de mejora continua que permita el

análisis científico y, por lo tanto, la toma de decisiones basadas en un método fiable y
veraz.

- Planifica el establecimiento y mantenimiento de medidas que permitan verificar que

se cumplen con los objetivos.

- Incluye auditorias de calidad.

1
PMBOK, o Project Management Institute Guide to the Body of Knowledge, es una
publicación del Project Management Institute (PMI). En español, se encuentra su
traducción titulada "Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos" cuya
tercera edición se publicó en 2004.

6.6 Control la calidad

Según el PMBOK, "realizar el control de calidad (QC) implica supervisar los resultados
específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad
relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados
insatisfactorios". El control de calidad debe realizarse durante todo el ciclo de vida del
proyecto y puede incluir llevar a cabo acciones que traten de eliminar las causas de un
rendimiento insatisfactorio del proyecto.

Por lo tanto, el control de calidad se puede entender como un conjunto de técnicas y

actividades que tienen como finalidad crear características de calidad específicas.
Entre tales técnicas se pueden incluir los procesos de monitorización, identificación y
eliminación de causas, y el uso de controles de procesos estadísticos para reducir la
variabilidad e incrementar la eficiencia del proceso. En resumen, los sistemas de
control de calidad tratan de certificar o comprobar que se cumplen los objetivos de
calidad establecidos por la organización.
En el control de calidad, son los miembros del equipo del proyecto con conocimientos
técnicos específicos los que cumplen con un papel fundamental. Ellos son los
responsables de establecer los procesos y procedimientos técnicos necesarios para
asegurar una calidad obtenida determinada desde el diseño y desarrollo hasta la
implementación y mantenimiento de los resultados del proyecto. Para ello, se basarán
en la política y objetivos de calidad establecidos por la organización permanente.

Un buen control de calidad facilita:

- Hacer una correcta selección de aquello que hay que controlar.

- El proceso de toma de decisiones para la puesta en marcha de acciones correctivas.

- A definir los métodos de medida que se emplearán en cada proceso.

- Controlar y calibrar convenientemente los sistemas de medida.

Existen, en la actualidad, un amplio consenso respecto a la importancia que tienen un

conjunto de herramientas sencillas y básicas para el control de calidad. A continuación
se describen brevemente algunas de estas herramientas utilizadas ampliamente en los
procesos de control de calidad. El uso de estas herramientas proporciona una eficiente
forma de recogida de datos, de identificación de patrones en los mismos y de análisis
de la variabilidad que presentan.

6.6.1 Tabla o plantilla para la recogida de datos

La recopilación de datos de forma ordenada y coherente es un elemento clave para la

mejora y el control de calidad. Sin herramientas claras, fáciles de usar y, sobretodo,
diseñadas para cada proceso o situación, los datos recopilados pueden resultar
inservibles o de poca ayuda.

Las tablas o plantillas tienen como objetivo primordial una recopilación de datos
ordenada y rápida que permita su posterior procesado y la extracción de conclusiones.
Las tablas, mediante su diseño, tratan de reducir en lo posible los malentendidos y los
errores derivados de las divergencias de criterios que pueden tener las distintas
personas encargadas de recoger los datos.

Existen un elevado número de ejemplo de plantillas para la recogida de datos, como

los empleados en las revisiones técnicas de vehículos o los que utilizan numerosos
almacenes cuando recepcionan un paquete. A continuación se presenta una de estas
tablas empleadas para el control de calidad de la recepciones de materiales:

PROVEEDOR
DEFECTO
A B C Total
Factura incorrecta //// / /// 8
Inventario incorrecto /////// /// // 12
 Material dañado // /// 5
Documentación incorrecta / // // 5
Total 14 9 7 30

Tabla 6.1. Ejemplo de plantilla de recogida de datos (Adaptada de Kerzner, 2003).

De la tabla 6.1 se deduce que el proveedor A es el que remite material donde se

observan un mayor número de defectos, mientras que el C es el proveedor de mayor
calidad. Este simple caso ilustra como esta sencilla herramienta puede ser de mucha
utilidad a la hora de, por ejemplo, establecer con qué proveedores trabajará la
organización de un proyecto, o de informar al proveedor A de dónde debe centrar los
procesos de mejora para aumentar la calidad de los envíos que realiza (en asegurar
que hace un correcto inventario de todo aquello que envía).

6.6.2 Análisis de causa-efecto

Un error muy frecuente a la hora de afrontar un problema es trata de eliminar los

efectos que produce en lugar de identificar y eliminar las causas que lo provocan.
Ishikawa, en su libro "¿Qué es el control total de calidad?", describe un caso que el
experimentó durante su carrera profesional con una máquina que sufría una serie de
averías. Ishikawa cuenta como a la máquina se le dañaba un perno, el número 1, y
como los responsables de su reparación deciden cambiarlo por otro de mayores
dimensiones. Tras el cambio, en lugar del perno 1 se dañaba el perno 2, por lo que se
optó por sustituir todos los pernos por otros de mayores dimensiones. A partir de ahí,
los pernos no eran los elementos que se dañaban si no una placa, la cual aparecía
fracturada, sobre la que estaba instalada la máquina. En este punto, se cambió la
placa por otra más gruesa y el problema quedó resuelto.

Posteriormente, y gracias a una investigación profunda del caso, se descubrió que una
vibración que afecta a la máquina, era la responsable de las sucesivas averías. De
hecho, se llegó a la conclusión de que de no eliminar dicha vibración, el equipo seguía
corriendo un grave riesgo. El caso demuestra una práctica muy extendida, que
consiste en tratar de eliminar los efectos en lugar de conocer y eliminar qué causas los
provocaron.

Para llevar a cabo una investigación que permita eliminar las causas responsables de
un problema, se emplea el diagrama causa-efecto. Para realizar este diagrama hay
que seguir los siguientes pasos:

- Identificar claramente el problema o efecto que se manifiesta.

- Reunir a aquellas personas que pueden contribuir con ideas sobre el origen del
problema. Para la recopilación del mayor número de causas posible se usa
normalmente la técnicabrainstorming o lluvia de ideas, tal y como se describe en el
apartado de "Identificación y evaluación de riesgos".
- Seleccionar y agrupar las causas aportadas. A veces durante la lluvia de ideas se
generan ideas descabelladas o repetidas, por lo que es aconsejable descartar todas
aquellas que no sean factibles y agrupar las que son iguales.

- Construir el diagrama. Para ello normalmente se colocan las posibles causas

clasificadas según lo que se conoce como las seis M: Maquinaria, Mano de Obra,
Materiales, Método, Mantenimiento y Medio Ambiente.

A continuación se muestra un ejemplo de diagrama de Ishikawa, también conocido

como diagrama de espina de pez:

Figura 6.1: Ejemplo de diagrama de Ishikawa.

Es habitual que las causas primarias, las que quedan bajo el paraguas de las seis M,
estén formadas por causas secundarias, y que éstas estén integradas a su vez por
causas terciarias. En la figura 6.1esto queda representado por las flechas que
apuntan a cada una de las categorías de causas, y que podrían indicar elementos
tales como fatiga, falta de mantenimiento, exceso de velocidad, poca formación de los
recursos humanos, por poner algunos ejemplos.

Es importante resaltar que el diagrama muestra posibles causas, por lo que para
descubrir exactamente la que causa el problema, es necesario recoger datos y
estudiarlos detenidamente. A este respecto, el diagrama de Ishikawa es una
herramienta que indica qué hay que estudiar y que permite ir descartando posibles
causas a medida que los estudios y medidas realizadas van demostrando que no hay
una relación entre la causa y el problema detectado.

6.6.3 Histograma
El histograma es una herramienta que permite analizar la dispersión que presentan
unos datos a través de una representación gráfica. En el eje horizontal se representa
la variable a observar, ya sea el peso, la distancia, altura o cualquier otra característica
que se quiera controlar. En el eje vertical se representa la frecuencia con la que se da
una medida de la variable bajo control.

Por ejemplo, para el control de calidad de una maquina que debe fabricar barras con
una longitud de 320 mm +/- 0.5 mm se recopilan datos durante 100 días mediante una
tabla de datos. Una muestra de los datos recogidos se presenta a continuación:

DÍA LONGITUD (mm)

1 321
2 320,5
3 319
4 319,5
10 320,2

Tabla 6.2. Tabla de datos de longitud de barra.

A partir de los datos recogidos en la tabla 6.2, se construye un histograma para

determinar si la máquina está fabricando barras con las tolerancias establecidas o si,
por lo contrario, necesita un ajuste.

Figura 6.2: Histograma para el control de calidad de la longitud de barras.

De la figura 6.2 se observa que sólo 3 barras, o sea el 3% de todas las construidas,
están fuera de la tolerancia establecida. Por lo tanto, si el objetivo de calidad era
fabricar al menos un 95% de las barras bajo tolerancias, la máquina no necesita
ajuste. Por lo contrario, si el objetivo era el 98%, la máquina necesitará una revisión y
ajuste.

6.6.4 Análisis de pareto

El análisis de Pareto es un tipo especial de histograma que se emplea para identificar

y priorizar las áreas problemáticas que influyen en aquello que se quiere controlar. En
algunas ocasiones, un proceso, maquinaria o evento puede estar sujeto a un gran
número de incidencias que afectan a su rendimiento. En estos casos puede resultar
arduo identificar aquellas áreas que afectan de un modo más negativo el buen
funcionamiento de aquello que estamos estudiando, dificultando la elaboración de
acciones correctivas efectivas. Para estas situaciones, el análisis de Pareto puede
resultar de mucha ayuda.

Para llevar a cabo un análisis de Pareto se deben seguir los siguientes pasos:

- Definir qué problema se quiere investigar, qué datos se necesitan para su evaluación,
cómo se recogerán y durante cuánto tiempo.

- Recoger los datos con la tabla o plantilla de datos convenida.

- Ordenar las causas de mayor a menor importancia en función del número de

incidencias observadas de cada una.

- Se representan en una gráfica las causas y la frecuencia con la que ocurren. En el

eje horizontal se colocan de mayor a menor importancia las diferentes causas, y en el
eje vertical izquierdo, la frecuencia con la que aparecen. En el eje vertical derecho, se
coloca una escala que permitirán conocer la frecuencia de aparición acumulada,
expresada en tanto por cien (%).

Un ejemplo ayudará a entender mejor cómo se construye un análisis de Pareto.

Imaginemos que se quiere mejorar la calidad de los proyectos de investigación
científica donde un grupo de ingenieros son los encargados de operar los instrumentos
que sirven para recoger muestras. El director de proyectos se enfrenta a una situación
compleja donde sus clientes, los científicos que estudiarán las muestras, se quejan de
que la cantidad y calidad de las mismas no cumplen con sus expectativas. Tras
estudiar el problema, el director del proyecto propone recopilar los siguientes datos
durante un periodo de seis meses:

CAUSA Nº DE OBSERVACIONES TOTAL

A /// / /// 8
B /////// /// // 12
C // /// 5
 Otras / // // 5
Total 14 9 7 30

Tabla 6.3. Tabla de recogida de datos.

A partir de los datos recogidos, el director de proyectos, tras realizar los pasos
especificados anteriormente, construye la siguiente gráfica:

Figura 6.3: Análisis de Pareto sobre los defectos que afectan los proyectos de
investigación.

Gracias al análisis de Pareto, el director de proyectos puede llegar a las siguientes

conclusiones:

- La causa B es la que más veces afecta negativamente a los proyectos de

investigación. Su eliminación reduciría en un 40% las incidencias que sufren estos
proyectos.

- La causa A produce un 26,7% de los problemas detectados. De eliminarse las

causas A y B, los proyectos verían reducidas el número de incidencias en un 66, 7%,
lo que sin duda significaría un claro incremento de calidad.

- La eliminación de la causa C reduciría el número de incidencias en un 16.7%. La

suma de las causas A, B y C suponen más de un 80% de los problemas que afectan a
los proyectos.

6.6.5 Diagramas scatter o bivariantes

Los diagramas scatter o bivariantes son un método muy empleado para determinar si
existe una relación entre una característica de calidad y cualquier otra variable de la
que dependa un proceso, como puede ser la temperatura, distancia, presión o
intensidad eléctrica, por poner algunos ejemplo. Para la construcción de este tipo de
diagramas es necesario seguir los siguientes pasos:

- Adquirir un número igual de datos de las dos variables que se quieren comparar.
Esto significa que deberemos medir el aspecto de la calidad al mismo tiempo que se
anota el valor de la otra variable. El número de muestras a tomar dependerá de las
circunstancias, pero lo por general se considera que menos de 30 muestras puede
resultar insuficiente. Alrededor de 50 muestras puede ser una cifra adecuada para
poder extraer conclusiones.

- Colocar las mediciones en una gráfica donde el eje horizontal represente la variable
(temperatura, altura, distancia, etc) y el eje vertical, el aspecto de calidad a estudiar.
Se recomienda que las escalas de los ejes se haga de modo que tengan una longitud
similar o igual.

Los diagramas bivariantes pueden mostrar diferentes tipos de relaciones entre los dos
factores a estudiar. Se pueden observar correlaciones positivas, negativas, no lineales
y simplemente una no relación entre las dos variables consideradas. A continuación se
presentan de forma gráfica los casos tipo que se acaban de mencionar:

Figura 6.4: Diagrama bivariante donde no se observa correlación entre las variables.
Figura 6.5: Diagrama bivariante donde se observa una correlación negativa entre las
variables.

Figura 6.6: Diagrama bivariante donde se observa una correlación positiva entre las
variables.
Figura 6.7: Diagrama bivariante donde se muestra una relación no lineal.

6.7 Auditoría de calidad

Las auditorías de calidad son procesos de evaluación que tienen como finalidad
comprobar que los requerimientos de calidad del proyecto se han cumplido y que
éstos siguen las políticas y procedimientos de calidad establecidos. Es habitual que las
auditorías las realicen entes y expertos independientes y externos a la organización
del proyecto.

Una buena auditoría de calidad debe asegurar que:

- Se cumpla con la calidad planeada para un proyecto.

- Los productos de un proyecto son seguro y pueden ser utilizados convenientemente.

- Se cumplen con todas las leyes y reglamentos.

- Los sistemas de recopilación y distribución de datos son adecuados.

- Las acciones correctivas se toman cuando se requieren.

6.8 Programa de calidad

El programa de calidad lo elaborar el director del proyecto y su equipo. Con la

elaboración de la estructura de división del trabajo (EDT), el equipo del proyecto
descompone el proyecto hasta los subniveles donde se pueden especificar las
acciones específicas relativas a la calidad que deberán llevarse a cabo durante el
proyecto. Estas acciones, con su calendario, conformarán el programa de calidad del
proyecto.

El director del proyecto debe asegurarse de que estas acciones son documentadas
adecuadamente e implementadas en el orden necesario para cumplir con los objetivos
del proyecto y las expectativas de sus cliente. El director del proyecto, mediante el
Programa de Calidad, cuenta con un instrumento que sirve de hoja de ruta para
demostrar al cliente que se entregará un producto de calidad que satisfaga sus
necesidades.

Capítulo 7.- Documentos del proyecto

OBJETIVO
- Conocer cuáles son los principales documentos que componen un proyecto.

Como apartado final de este capítulo dedicado a las herramientas de seguimiento y

control de proyectos se hace una recopilación de todos aquellos documentos que debe
integrar el proyecto. Lo expuesto en este capítulo no pretende ser una lista exhaustiva
de todos los documentos que puede incluir un proyecto sino más bien una guía que
nos ayude a diseñar y presentar proyectos. Lo cierto es que la variedad de proyectos
es tal, y existen tantas posibilidades en cuanto a lo que cada proyecto puede incluir,
que hacer una recopilación de todas ellas puede resultar en una empresa interminable,
Pero como director de proyectos es importante saber qué documentos son los básicos
que componen un proyecto y ésta es la finalidad del presente apartado.

7.1 Documentos del proyecto según el PMBOK

El PMI, en su publicación titulada la Guía del PMBOK, especifica que existen tres
clases de documentos principales que componen un proyecto. Estos documentos son:

- Acta de Constitución del Proyecto. En dicha acta se autoriza formalmente el proyecto

o una fase del mismo. Mediante esta acta, al director de proyecto se le asignan unos
recursos con los que desarrollar el proyecto. En ella se puede incluir:

i. Un contrato, si el proyecto lo realiza una organización externa, por ejemplo.

ii. Los requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas.

iii. Necesidades del negocio u oportunidades que el proyecto afronta.

iv. La finalidad del proyecto.

v. El nombre del director del proyecto y el nivel de autoridad que se le otorga.

vi. Un resumen del cronograma de hitos.

vii. Órganos de la empresa o partes de la organización permanente que participan.

viii. Un estudio de la viabilidad económica del proyecto, como podría ser una
evaluación del retorno sobre la inversión y el presupuesto resumido del proyecto.

- Enunciado del Alcance del Proyecto. Este documento define el proyecto, así como
los objetivos que deben cumplirse. Es un documento de vital importancia para el
director de proyectos porque especifica claramente los límites del proyecto, sus
entregables y productos, y los elementos que no incluye. El alcance del proyecto
puede contener, entre otros, los siguientes elementos:

i. Objetivos del proyecto y del producto que se pretende crear.

ii. Los requisitos y características del producto, o servicio, que el proyecto crea.

iii. Los indicadores de éxito del proyecto.

iv. Sus límites.

v. Los requisitos y entregables del proyecto.

vi. Las restricciones y constricciones identificadas.

vii. Las asunciones consideradas para la elaboración del proyecto.

viii. La organización inicial del proyecto.

ix. Los posibles riesgos identificados.

x. Hitos del cronograma.

xi. La Estructura de División del Trabajo (EDT) inicial.

xii. Una estimación de costes con precisión de orden de magnitud.

- Plan de Gestión del Proyecto. Este plan define como se realizará el trabajo del
proyecto. El Plan de Gestión del Proyecto puede incluir un importante número de
documentos, tanto planes subsidiarios como todos aquellos documentos que se han
elaborado durante los distintos procesos del proyecto. Tales planes y documentos
pueden ser:

i. Plan de gestión del alcance.

ii. Plan de gestión del cronograma.

iii. Plan de gestión de costes.

iv. Plan de gestión de calidad.

v. Plan de gestión de personal.

vi. Plan de gestión de comunicaciones.

vii. Plan de gestión de riesgos.

viii. Plan de gestión de adquisiciones.

ix. Calendario de recursos.

x. Listado de hitos del proyecto.

La documentación de un proyecto incluye por lo tanto todo el conocimiento que se va

generando a lo largo del ciclo de vida del proyecto, como son datos, información,
planos, esquemas, cronogramas y presupuestos entre otros.

7.2 Checklist de documentos del proyecto

A continuación se enumeran los principales documentos que debe incluir un proyecto y

que sirven de checklist para al lector a la hora de confeccionar y dirigir un proyecto. Al
igual que en el apartado anterior, la lista no pretende ser exhaustiva, pero sí clara y
suficientemente completa para afrontar con éxito una variedad importante de
proyectos.

DOCUMENTO INCLUYE
 Entorno en el que se realizará el proyecto.
Descripción  Oportunidad/Idea/Problema que afronta el proyecto.
general del  Antecedentes.
Proyecto  Propósito/Finalidad del Proyecto.

 Listado claro de las metas.

 Conjunto de objetivos a alcanzar, y siempre sea posible,
Meta y Objetivos
éstos serán cuantificables.
del Proyecto
 Indicadores de éxito del proyecto.

 Detalle de los entregables y productos que creará el

proyecto, con la descripción de las inclusiones y
Alcance del
exclusiones.
Proyecto
 Estructura de División del Trabajo (EDT).

 Descripción de la estructura organizativa que llevará a

Organización del cabo el proyecto.
Proyecto  Matriz de responsabilidades.

Descripción de la  Descripción de la solución mediante diagramas de

solución bloques, conexiones o relación con otros sistemas.
 Diseño de detalle: planos, esquemas, descripción
detallada del producto.

 Listado de las fases, tareas y actividades que componen el

alcance del proyecto.
Cronograma del  Diagramas de Gantt con las fechas de inicio, finalización y
Proyecto relaciones de precedencia entre las diferentes actividades.
 Plan de los hitos del proyecto.

 Descripción de los costes del proyecto (presupuesto) y de

Presupuesto
su calendario.
Detallado

 Descripciones de las acciones consideradas para el

Plan de Calidad aseguramiento y control de calidad del proyecto.

 Identificación de los riesgos que podrían afectar

negativamente al proyecto, así como de los planes de
Plan de Riesgos
contingencia y estrategias a seguir para cada uno de ellos.

 Identificación de las necesidades materiales y de servicios

Plan de Compras que debe adquirir el proyecto, además de su calendario y
y contrataciones presupuesto.

 Descripción de los requisitos y principios legales que

Ingeniería Legal podrían afectar al proyecto.

Tabla 7.1. Checklist documentos del proyecto.

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