Grupo 2 P-E-APROCICO

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
CURSO:
Séptimo Semestre “A” Nocturno
UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Proyecto Integrador
TEMA:
“PLAN ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE CICLO
CORTO “APROCICO” PARA MEJORAR LOS RESULTADOS EMPRESARIALES,
UBICADO EN LA CIUDAD DE QUEVEDO, PROVINCIA DE LOS RÍOS,
PERIODO 2018 - 2020”
INTEGRANTES:
Chong Intriago Miguel Antonio
Gómez Lorenti Valeria Dayan
Rodríguez Belaña Josué Nathanael
Solórzano Burgos Gina Grisely
Solórzano Lavayen George Javier
DOCENTE:
Ing. Walther Purcachi Aguirre
QUEVEDO – LOS RÍOS – ECUADOR

2017 * 2018
1
RESUMEN EJECUTIVO.
La planificación estratégica, en la actualidad uno de los paradigmas dominantes que
implica una mayor aceptación para mejorar el desarrollo empresarial, ya que, a través del
planteamiento de estrategias, les permite a las empresas lograr la ventaja competitiva que se
requiere para ir en búsqueda de liderar el mercado.
El presente proyecto integrador presenta la siguiente estructura:

I Introducción, detalla el resumen claro y sencillo de lo que vamos a realizar en el
proyecto. II Antecedentes, hace referencia a la descripción de la actividad de la empresa.
III Problematización, define en pregunta el asunto principal de la investigación.
IV Justificación, se expone las razones por las cuales se realiza la investigación.
V Objetivos, detalla el logro de las metas fijadas en el desarrollo del proyecto.
VI Hipótesis, orienta el proceso y permite llegar a conclusiones concretas de la
investigación.
VII Fundamentación Teórica, indica la Fundamentación Teórica de la investigación con
sus componentes; Marco Teórico y Marco Conceptual, obtenido de fuentes bibliográficas a
través de libros y otras fuentes necesarias para el desarrollo del presente proyecto.
VIII Metodología, detalla la Metodología de la Investigación, métodos y técnicas a aplicar,
así también se puntualiza la localización del proyecto, tipos de investigación, fuentes de
recopilación de información, instrumentos de investigación y materiales a utilizar.
IX Resultados de la Investigación, se detalla los resultados referentes a las encuestas
realizadas al Gerente de la empresa APROCICO.
X Conclusiones y Recomendaciones, se propone las conclusiones y recomendaciones al
problema propuesto, basados en los análisis de la entrevista aplicada, para un mejor
desenvolvimiento de la empresa APROCICO.
XI Bibliografía, datos bibliográficos.
XII Anexos, contiene todos los anexos de apoyo a la investigación.
A lo largo del presente proyecto denominado “Plan Estratégico de APROCICO, para

mejorar los resultados empresariales”, que se podrá encontrar una breve explicación sobre
del por qué y para que un plan estratégico y su relación con la eficiencia, eficacia y
mejoramiento.
2
ÍNDICE
PORTADA...............................................................................................................................i
RESUMEN EJECUTIVO.......................................................................................................ii
ÍNDICE DE CUADROS........................................................................................................vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS......................................................................................................vii
I. INTRODUCCIÓN...............................................................................................................1
II. ANTECEDENTES.............................................................................................................2
2.1. Misión...........................................................................................................................3
2.2. Visión............................................................................................................................3
2.3. Objetivos......................................................................................................................3
III. PROBLEMATIZACIÓN..................................................................................................4
3.1. Diagnóstico...................................................................................................................5
3.2. Formulación..................................................................................................................5
3.3. Sistematización.............................................................................................................5
IV. JUSTIFICACIÓN..............................................................................................................6
V. OBJETIVOS.......................................................................................................................7
5.1. Objetivo General..........................................................................................................7
5.2. Objetivos Específicos...................................................................................................7
VI. HIPÓTESIS......................................................................................................................8
6.1. Hipótesis General.........................................................................................................8
6.2. Hipótesis Específicas....................................................................................................8
VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.................................................................................9
7.1. Marco Teórico..............................................................................................................9
7.1.1. Administración.......................................................................................................9
7.1.1.1. Funciones de la Administración......................................................................9
7.1.2. Planificación Estratégica.......................................................................................9
7.1.2.1. Características de la Planificación Estratégica..............................................10
7.1.2.2. Principios de la Planificación Estratégica.....................................................10
7.1.2.3. Fases del Proceso de la Planificación Estratégica.........................................10
7.1.2.4. Visión de la Empresa.....................................................................................11
7.1.2.5. Misión de la Empresa....................................................................................11
7.1.2.6. Los Objetivos de la Empresa.........................................................................11
7.1.2.7. Cultura Empresarial......................................................................................12
7.1.3. Análisis Interno de la Empresa............................................................................12
7.1.4. Análisis Externo de la Empresa...........................................................................12
7.1.5. Análisis FODA.....................................................................................................13
7.1.6. Formulación de Estrategias..................................................................................13
7.2. Marco Conceptual......................................................................................................14
7.2.1. Administración.....................................................................................................14
7.2.1.1. Funciones de la Administración....................................................................14
7.2.2. Planificación Estratégica.....................................................................................16
7.2.2.1. Características de la Planificación Estratégica..............................................17
7.2.2.2. Principios de la Planificación Estratégica.....................................................19
7.2.2.3. Fases del Proceso de la Planificación Estratégica.........................................20
7.2.2.4. Visión de la Empresa.....................................................................................21
7.2.2.5. Misión de la Empresa....................................................................................22
7.2.2.6. Los Objetivos de la Empresa........................................................................23
7.2.2.7. Cultura Empresarial......................................................................................24
7.2.3. Análisis Interno de la Empresa............................................................................25
7.2.3.1. Matriz PCI.....................................................................................................25
7.2.3.2. Factores Estratégicos Internos......................................................................26
7.2.3.3. Matriz MEFI.................................................................................................27
7.2.4. Análisis Externo de la Empresa...........................................................................29
7.2.4.1. Variables del Entorno....................................................................................29
7.2.4.2. POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio)...........................30
7.2.5. Análisis FODA.....................................................................................................31
7.2.5.1. Fortalezas......................................................................................................32
7.2.5.2. Oportunidades...............................................................................................32
7.2.5.3. Debilidades....................................................................................................32
7.2.5.4. Amenazas......................................................................................................33
7.2.6. Formulación de Estrategias..................................................................................33
7.1.6.1. Estrategias.....................................................................................................34
VIII. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN............................................................40
8.1. Localización de la Investigación................................................................................40
8.2. Materiales de la Investigación....................................................................................40
8.3. Métodos de la Investigación.......................................................................................40
8.3.1. Método Inductivo.................................................................................................40
8.3.2. Método Deductivo...............................................................................................40
8.4. Tipos de la Investigación............................................................................................41
8.4.1. Investigación Descriptiva....................................................................................41
8.4.2. Investigación Exploratoria...................................................................................41
8.5. Técnicas de la Investigación.......................................................................................41
8.5.1. Encuesta...............................................................................................................41
8.5.2. Entrevista.............................................................................................................41
8.5.3. Observación.........................................................................................................41
8.6. Fuentes de la Investigación........................................................................................42
8.6.1. Fuentes Primarias.................................................................................................42
8.6.2. Fuentes Secundarias.............................................................................................42
8.7. Diseño de la Investigación.........................................................................................42
8.7.1. Población y Muestra............................................................................................42
8.7.1.1. Plan de Muestreo...........................................................................................42
IX. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................43
9.1. Estudio de Mercado....................................................................................................43
9.1.1. Entrevista al Gerente de APROCICO.....................................................................43
9.1.2. Encuesta a los colaboradores de APROCICO.....................................................46
9.1.3. Encuesta a los clientes de APROCICO...............................................................52
9.2. Diagnóstico Situacional..............................................................................................55
9.2.1. Análisis Interno........................................................................................................55
9.2.1.1 Capacidad Directiva...........................................................................................55
9.2.1.2. Capacidad de Recursos Humanos.....................................................................56
9.2.1.3. Capacidad Competitiva.....................................................................................57
9.2.1.4. Capacidad Financiera........................................................................................57
9.2.1.5. Matriz del Perfil de Capacidades Internas (PCI) de APROCICO....................58
9.2.1.6. Factores Estratégicos Internos de APROCICO................................................59
9.2.1.7. Matriz del Perfil Estratégico Interno de APROCICO.......................................60
9.2.1.8. Matriz MEFI de APROCICO...........................................................................61
9.2.2. Análisis Externo......................................................................................................63
9.2.2.1. Análisis del Macro Entorno..............................................................................63
9.2.2.1.1. Entorno Económico....................................................................................64
9.2.2.1.2. Entorno Socio Cultural...............................................................................64
9.2.2.1.3. Entorno Tecnológico..................................................................................65
9.2.2.1.4. Entorno Ambiental.....................................................................................65
9.2.2.2. Análisis del Micro Entorno...............................................................................65
9.2.2.2.1. Amenazas de Nuevos Competidores..........................................................65
9.2.2.2.2. Poder Negociador de los Compradores......................................................67
9.2.2.2.3. Amenaza de Posibles Productos Sustitutos................................................67
9.2.2.3. Matriz del Perfil de Capacidades Externas de APROCICO.............................67
9.2.2.4. Factores Estratégicos Externos de APROCICO...............................................70
9.2.2.5. Matriz del Perfil Estratégico Externo de APROCICO.....................................71
9.2.2.6. Matriz MEFI de APROCICO...........................................................................73
9.3. Plan Estratégico de APROCICO................................................................................76
9.3.1. Filosofía Organizacional......................................................................................76
9.3.1.1. Principios y Valores de APROCICO.............................................................76
9.3.1.2. Visión............................................................................................................77
9.3.1.3. Misión...........................................................................................................77
9.3.1.4. Objetivos.......................................................................................................78
9.3.2. FODA..................................................................................................................78
X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................................................85
10.1. Conclusiones Parciales.............................................................................................85
10.2. Recomendaciones Parciales.....................................................................................86
10.3. Conclusiones Finales................................................................................................87
XI. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................88
11.1. Bibliografía Citada...................................................................................................88
XII. ANEXOS.......................................................................................................................91
ÍNDICE DE CUADROS.
Cuadro 1. Perfil de las Capacidades Internas de APROCICO..............................................58

Cuadro 2. Matriz de Prioridades de APROCICO................................................................60
Cuadro 3. Determinación del Perfil de Estratégico Interno de APROCICO........................60
Cuadro 4. Capacidad de respuesta a los Factores Estratégico Interno de APROCICO........62
Cuadro 5. Perfil de las Capacidades Externas de APROCICO.............................................68
Cuadro 6. Matriz de Prioridades de APROCICO.................................................................70
Cuadro 7. Determinación del Perfil de Estratégico Externo de APROCICO.......................71
Cuadro 8. Capacidad de respuesta a los Factores Estratégico Externo de APROCICO.......73
Cuadro 9. Resumen del Análisis de los Factores Externos e Internos de APROCICO........75
Cuadro 10. Resumen de Oportunidades y Amenazas de alto impacto de APROCICO........75
Cuadro 11. Resumen de Fortalezas y Debilidades de alto impacto de APROCICO............76
Cuadro 12. Matriz de Estrategias de APROCICO................................................................79
Cuadro 13. Ficha de Componente 1......................................................................................80
Cuadro 14. Plan de Acción 1.................................................................................................80
ÍNDICE DE GRÁFICOS.
Gráfico 1. Señale en cuales de las siguientes actividades dentro de su proceso de selección
se cumplieron con lo establecidos.........................................................................................46
Gráfico 2. Dentro de su proceso de selección fue informado oportunamente sobre los
siguientes aspectos:...............................................................................................................47
Gráfico 3. . Indique los siguientes elementos según considere su respuesta........................47
Gráfico 4. Seleccione usted según el grado de aceptación de los siguientes elementos.......48
Gráfico 5. Las actividades que realiza en el cargo que ocupa son:.......................................49
Gráfico 6. Indique los beneficios que percibe de la empresa Aprocico................................49
Gráfico 7. Indique el grado de los siguientes aspectos de satisfacción laboral en el cargo
que desempeña......................................................................................................................50
Gráfico 8. Cuáles de estos aspectos les satisfacen en su trabajo?.........................................51
Gráfico 9. ¿Cuáles de los siguientes incentivos recibe usted en la empresa?.......................51
Gráfico 10. ¿Cómo considera usted los siguientes elementos?............................................52
Gráfico 11. ¿Elija que beneficios desea usted como Cliente acerca de la Organización?....52
Gráfico 12. ¿Seleccione qué nuevos productos complementarios podría ofrecer Aprocico?
...............................................................................................................................................53
Gráfico 13. Indique los medios que considere de acuerdo a las siguientes interrogantes.. . .53
Gráfico 14. ¿Cómo considera usted los siguientes elementos?............................................54
I. INTRODUCCIÓN.
Se ha considerado a la Planificación Estratégica como una herramienta gerencial que guía
por medio de lineamientos estratégicos de actuación a desarrollar áreas de una
organización, para mejoras, dándole fundamentos para una toma de decisiones, mediante un
plan estratégico que consiste en aclarar lo que se pretende conseguir y cómo se propone
conseguirlo, este plan de acción se plasma en un documento de consenso donde se concreta
las grandes decisiones que van a orientar la marcha para lograr una gestión excelente.
La Asociación de productores de ciclo corto (APROCICO) es reconocida a nivel sectorial y

nacional por ser una organización que genera el beneficio del sector agrícola, por
desarrollar estrategias para la comercialización de productos de ciclo corto tales como,
arroz, maíz y soya. Esta Asociación pertenece al Consejo Consultivo de la cadena de
cultivos del país, forma parte de diversos comités técnicos representando
internacionalmente en el Comercio Exterior y la apertura de mercados, lo cual la hace
acreedora a un compromiso inminente para el desarrollo campesino del sector y su apoyo
directo a los productores.
La problemática de las diversas limitaciones que tienen los productores en el entorno socio-
económico y personal es debido a la falta de tecnificación en los cultivos del ciclo corto, su
financiamiento y los decretos que rigen en el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca (MAGAP). Sin embargo, la deficiente capacidad económica de los
productores de arroz, maíz y soya para producir y comercializar sus productos tiene su
origen en el manejo deficiente de costos y gastos, sus limitados recursos económicos, el
poco conocimiento tecnológico, la falta de capacitaciones, políticas crediticias
desfavorables, altos precios de insumos agrícolas, limitaciones en el capital de trabajo,
entre otros.
Una alternativa de solución que se plantea para “APROCICO”, es el diseño de un plan

estratégico, el cual ayudaría a mejorar su situación y en base a los resultados aportar con el
direccionamiento empresarial, de modo que el planteamiento constituya un apoyo viable a
la gestión administrativa y al sector agrícola.
1
II. ANTECEDENTES.
APROCICO, nace el 22 de junio del año 1977 como una Pre-Asociación con la premisa de
velar porque los precios de los productos de ciclo corto sean respetados por los industriales,
quienes por ese tiempo tomaban decisiones favorables solamente para sus intereses,
importando producto, al mismo tiempo que el agricultor cosechaba sus productos, según
Antenor Avilés, uno de los tantos impulsores de la organización.
APROCICO, es un gremio constituido por pequeños y medianos productores agrícolas que

establece su sede en la ciudad de Quevedo provincia de Los Ríos con su primer presidente
el Licenciado Rigoberto Lara, quien, acompañado de valiosos socios como Antenor Avilés,
Chonqui, entre otros delinean el objetivo de su lucha impulsando el reclamo en todas las
instancias del sector público.
En su inicio APROCICO se constituyó con el apoyo de 12 socios, quienes por su gestión

fueron concienciando a más productores a unirse a la lucha consiguiendo en la actualidad
alinear a más de noventa agricultores a esta causa.
APROCICO, ha realizado una gestión permanente con cada Ministro de Agricultura en

todos los gobiernos desde el retorno a la vida democrática del país, para evitar que se
importe arroz, maíz y soya y se promueva el crecimiento de estos cultivos con la
consiguiente generación de empleo para el país.
A lo largo de todos los años de funcionamiento APROCICO, con más de 70 socios y una
directiva que guía el desarrollo, ha conseguido una importante representación sectorial en el
ámbito nacional y regional, por medio de las siguientes actividades:
 Realización periódica de Consejos Consultivos para delinear políticas en beneficio
del gremio.
 Formación de Comités Técnicos para desarrollar estrategias que permitan tomar
decisiones oportunas.
 Representación internacional que proporciona experiencias en comercio exterior y
apertura de mercados.
2
 Ruedas de prensa para estructurar una imagen gremial que defienda los intereses del
sector.
2.1. Misión.
Somos y seremos una institución de impacto en el desarrollo Nacional, que orienta al sector
de productores de ciclo corto, hacia las nuevas tendencias de competitividad y condiciones
del mercado global.
2.2. Visión.
Nuestra visión es convertir a APROCICO en un gremio competitivo en el que la actividad
económica de sus socios desarrolle niveles eficientes de rentabilidad, adaptabilidad y
sostenibilidad acordes con los procesos de apertura comercial actuales.
2.3. Objetivos.
APROCICO ha cumplido a cabalidad con todos sus objetivos, generando a su vez grandes
expectativas y proyecciones de un futuro promisorio para el sector, sus únicas herramientas
han sido: el trabajo arduo y comprometido.
a) Propender de la unificación de todos los productores de cultivos tropicales del

Cantón de Quevedo y sus áreas de influencias, para la defensa de sus intereses y
para servir de nexo en las relaciones de sus asociados tanto como las entidades del
sector público como del sector privado.
b) Proyectar, organizar y administrar obras de utilidad común como campos y escuelas
de experimentación, laboratorios y centros de investigación, caminos vecinales,
infraestructura de irrigación y drenaje, etc.
c) Diseñar y ejecutar programas de capacitación y transferencias, de tecnología,
mediante cursos días de campo publicaciones, etc. utilizando sistemas que permitan
difundir y perfeccionar los conocimientos agropecuarios.
d) Proporcionar asesoría, asistencia técnica y legal, en la búsqueda de solución a los
problemas que adopten a los productores de cultivos tropicales en lo que respecta a
crédito, técnicas de cultivos, utilización de sus productos, etc.
e) Adquirir en el país o importar, maquinaria, equipos e implementos agrícolas,
vehículo, semillas, fertilizantes, pesticidas etc. en general, insumos que sean
3
indispensables para el establecimiento, desarrollo, producción y comercialización de
cultivos tropicales.
f) Crear mecanismos para la adaptación de cursos económicos, provenientes de
fuentes nacionales e internacionales, sean públicas o privadas, que servirán para el
establecimiento de proyectos de desarrollo;
g) Obtener crédito, tanto de fuentes nacionales como internacionales, para la
instalación de almacenes de insumos, plantas agroindustriales, centros de acopio y
beneficio de productos tropicales etc.
h) Determinar mercados externos o intervenir directa o indirectamente en la
exportación de productos Agrícolas;
i) Fomentar o intervenir en la creación de organizaciones que beneficien tengan
participe de ellas a los productores, tales como: Empresas Comercializadoras,
Almaceneras, de crédito, Bancos y Financieras, Empresas de Procesamiento de
semilla etc.
j) Participar activamente en los organismos del Estado, para el estudio y análisis de los
factores que indican en el desarrollo de la producción y buscar las soluciones a los
problemas de crédito, intereses, precios, comercialización, etc.
k) Mantener registros estadísticos de las superficies cultivadas, costo de producción,
rendimientos por unidad de superficie y todo dato que tenga relación con la
actividad agrícola.
III. PROBLEMATIZACIÓN.
3.1. Diagnóstico.
En la Provincia de Los Ríos y a nivel nacional es alta la producción, comercialización y
exportación de productos de ciclo corto como arroz, maíz y soya. Esta actividad promueve
la generación de empleo para el sector agro y el crecimiento de nuestro país. Sin embargo,
4
estos cultivos corren riesgos por el incremento en el cupo de importación y los precios que
se venden en el mercado por su alta competencia.
La problemática de las diversas limitaciones que tienen los productores en el entorno socio-
económico y personal es debido a la falta de tecnificación en los cultivos del ciclo corto y
su financiamiento. Sin embargo, la deficiente capacidad económica de los productores de
arroz, maíz y soya para producir y comercializar sus productos se basa en la administración
deficiente de costos y gastos, sus limitados recursos económicos, el poco conocimiento
tecnológico, falta de capacitaciones, altos precios de insumos agrícolas y limitaciones en el
capital de trabajo.
3.2. Formulación.
¿Cómo puede afectar, la ausencia de un plan estratégico para la Asociación de Productores

de Ciclo Corto “APROCICO” en el mejoramiento de los resultados empresariales?
3.3. Sistematización.
¿Cuál es el diagnóstico de la situación actual de APROCICO?
¿En que se rige la estructura del direccionamiento estratégico de APROCICO?
¿De qué manera la formulación de estrategias ayudaría en la eficiencia y eficacia de

APROCICO?
IV. JUSTIFICACIÓN.
La presente investigación consistirá, en un estudio situacional de la Asociación de

Productores de Ciclo Corto “APROCICO”, permitiendo determinar sus fortalezas,
5
debilidades, oportunidades y amenazas de la Asociación, que será de mucha utilidad para la
toma de decisiones de la empresa.
La estructura del direccionamiento estratégico será de beneficio a la asociación para

establecer los logros esperados dentro de la gestión, y demás áreas seguido con la misión,
visión, la cultura corporativa (principios y valores) y los objetivos establecidos dentro de la
misma.
Mediante la formulación de estrategias, se fortalecerá la imagen y la calidad de los insumos

y servicios que posee la asociación, lo cual beneficiará a APROCICO definiendo un rumbo
a seguir; así mismo en base al diagnóstico de la situación actual, estableceremos el proceso
a seguir que permitirá aprovechar de una mejor forma los recursos con los que cuenta la
asociación y ser altamente competitiva a nivel local y provincial.
V. OBJETIVOS.
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5.1. Objetivo General.
Realizar un plan estratégico para la Asociación de Productores de Ciclo Corto

“APROCICO” para mejorar los resultados empresariales, ubicado en la ciudad de
Quevedo, provincia de Los Ríos, Periodo 2018-2020.
5.2. Objetivos Específicos.
 Elaborar el diagnóstico de la situación actual de APROCICO.
 Estructurar el direccionamiento estratégico de APROCICO.
 Formular estrategias de APROCICO.
7
VI. HIPÓTESIS.
6.1. Hipótesis General.
La realización de un plan estratégico para la Asociación de Productores de Ciclo

Corto “APROCICO” permitirá mejorar los resultados empresariales en el periodo
2018-2020.
6.2. Hipótesis Específicas.
 El diagnóstico de la situación actual dirigido a APROCICO permitirá determinar sus

debilidades y amenazas de la Asociación.
 El direccionamiento estratégico de APROCICO permitirá la correcta toma de

decisiones de la Asociación.
 La formulación de estrategias de APROCICO incidirá en la mejora de la eficiencia

y eficacia de la Asociación.
8
VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
7.1. Marco Teórico.

7.1.1. Administración.
La administración es importante en cualquier utilización de recursos orientados hacia el

logro de metas, llevando a cabo tareas en un entorno organizacional, con objetivos de
índole individual, familiar, grupal, organizacional o social obteniendo un proceso de toma
de decisiones de manera eficaz y eficiente a través de las funciones de, planeación,
organización, dirección y control de los recursos organizacionales, como lo indica
[CITATION IDA01 \l 13322 ], además de coordinación [CITATION CAR09 \l 13322 ], y
liderazgo [CITATION ANT091 \l 13322 ].
7.1.1.1. Funciones de la Administración.
Para que exista “Administración” en una empresa, deberán existir las funciones básicas que
le ayuden a cumplir con los objetivos propuestos, y estas funciones esenciales son:
“Planeación, organización, dirección o coordinación y control”, tomando su simplicidad,
pero también los grandes resultados que obtienen como lo indica [ CITATION Hen \l 12298
] y [CITATION Mat13 \l 3082 ].
7.1.2. Planificación Estratégica.
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados
como indica[CITATION Gar06 \l 12298 ] y [CITATION Par05 \l 12298 ], por otra parte la
planificación estratégica se centra en la integración de la dirección, la mercadotecnia, la
finanza, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo y los
sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa como lo
expresa [CITATION Dav03 \l 12298 ].
9
7.1.2.1. Características de la Planificación Estratégica.
Las características de la planificación estratégica que enfoca a la organización como un

todo, la sistematización de los objetivos por áreas: apoyo, competitividad, estructura, la
creación de una cultura estratégica común, análisis del presente, y planes de futuro,
refuerzo del liderazgo de las organizaciones, el uso más efectivo de los recursos disponibles
y la facilidad para conseguir más recursos para una planeación estratégica de largo alcance.
La planeación estratégica es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo
social, ya que a través de ésta se previenen las contingencias y los cambios que puede
deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas como expresa
Greenley (1986), George Steiner (1997) y Lourdes Münch (2004).
7.1.2.2. Principios de la Planificación Estratégica.
Los principios básicos de la planificación estratégica no han cambiado hasta la actualidad

ayudarían mucho para poder llevar a cabo un eficiente y eficaz plan estratégico ya que cada
uno de estos principios ayudarían a que se logre el objetivo deseado de la empresa y que se
pueda laborar de una manera más participativa y que el proceso se haga más confiable. La
planificación estratégica se rige por una serie de principios cuya aplicación es indispensable
para lograr una planificación efectiva. Para planear eficientemente es necesario tomar en
cuenta los siguientes principios: Factibilidad, Objetividad y cuantificación, Flexibilidad,
Unidad, y del cambio de estrategias como lo expresa Lourdes Münch (2004).
7.1.2.3. Fases del Proceso de la Planificación Estratégica.
Dentro de las fases del proceso de planeación estratégica es indispensable considerar los
siguientes pasos: visión, misión, objetivos, estrategias, presupuesto, plan estratégico, planes
tácticos e implementación; el cual permitirán dar un nuevo enfoque a una empresa de ser
más proactiva al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e
influir en las actividades, la planificación estratégica en sí es el proceso por el cual los
miembros de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo como indica [ CITATION Fre03 \l 12298 ],
[ CITATION Ste07 \l 12298 ] y [ CITATION Lou04 \l 12298 ].
10
7.1.2.4. Visión de la Empresa.
La visión es la mirada al futuro de una empresa se comprende a profundidad cuando los

empresarios caen en la cuenta de que algo hace falta en la organización. Como todas
aquellas cuestiones que son fundamentales o son parte de la integración empresarial, la
visión es uno de esos requisitos, que conllevan algo más profundo y que no se entienden del
todo hasta que es evidente la necesidad de determinar la personalidad moral de la empresa.
Como lo indica (Fred R. David, 2003), la visión de una organización considera todo
aquello que desea alcanzar a largo plazo, así mismo expresa (Lourdes Münch, 2004) y la
visión sirve de rumbo, guía o brújula; orienta, conquista, prepara y da imagen es lo que
afirma (Luis Palacios, 2010).
7.1.2.5. Misión de la Empresa.
La misión es determinante para el futuro del proceso de planeación estratégica, ya que

tendrá consecuencias en la estructura de la organización, en los criterios de asignación de
los recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el
conjunto de la sociedad. La misión se refiere a la identificación de la meta a alcanzar o el
fin para el cuál fue creada la organización como indica Thompson (1994) y Lourdes
Münch (2004), pero la misión de la empresa es la declaraci6n formal y escrita que
representa el credo y la identidad de la organización, expresa Luis Palacios (2010).
7.1.2.6. Los Objetivos de la Empresa.
Los objetivos de la empresa significan alcanzar un resultado deseado y así lograr alcanzar
la misión que generalmente se encuentra determinado por el tiempo, mediano y largo plazo,
a través de planes específicos para cada área de la organización. Es más, los objetivos
ayudan a los grupos de interés a entender su papel en el futuro de una empresa; además,
proporcionan una base para que los gerentes, cuyos valores y actitudes difieren, concuerden
en la toma de decisiones como indica Fred R. David (2003), Lourdes Münch (2004) y
Zacarías Torres H. (2014).
11
7.1.2.7. Cultura Empresarial.
La cultura empresarial se puede definir como el conjunto de normas, de valores y de formas

de pensar que caracterizan el comportamiento, posicionamiento del personal en todos los
niveles de la empresa, el estilo de dirección, la forma de asignar los recursos, la forma de
organizar esa corporación, así como la imagen de la empresa, por lo tanto, está determinada
por los valores, creencias, actitudes y conductas, como lo indica (Fred R. David, 2003), y
(Lourdes Münch, 2004) agrega que las conductas del personal influyen en los resultados
de la empresa donde también afirma (Luis Palacios, 2010).
7.1.3. Análisis Interno de la Empresa.
El análisis interno de una empresa es la exploración de la competencia de una organización,

de su posición de costos y viabilidad competitiva en el mercado de la organización. La
realización de un análisis interno a menudo incorpora medidas que proporcionan
información útil acerca de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
organización como indica (Hitt M, Ireland R y Hoskisson R, 2004), pero también surgen
en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,
operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una
empresa, como expresa (Fred D, 2008), y que tiene como objetivo conocer los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades como
afirma (Osorio, 2009).
Pero existen diversos métodos para realizar este análisis entre ellos el perfil de capacidad
interna de la empresa (PCI), que toma en cuenta cinco categorías: 1. la capacidad directiva,
2. la capacidad competitiva, 3. la capacidad financiera, 4. la capacidad tecnológica, 5. la
capacidad de talento humano, como lo indica [CITATION Ser08 \p 168 \l 12298 ],
7.1.4. Análisis Externo de la Empresa.
El análisis externo se basa en realizar estudios de escenarios de evolución, estudios de

evolución de mercados, estudios comparativos de productos de la competencia, con el
objetivo de determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes
12
ideas innovadoras. El propósito de este análisis contempla la respuesta de las
organizaciones a su entorno presente y futuro es lo indica (Huamán & Franklin, 2011),
además procura conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre con él para que la
empresa pueda operar con eficiencia y eficacia afirma (Grant R. M, 2014).
El gerente debe analizar el ambiente para detectar cualquier elemento nocivo que pueda
causar daño a su organización, y es donde el ambiente externo de una organización está
dado con un el examen del medio puede subdividirse en seis áreas: 1. Factores económicos,
2. Factores políticos, 3. Factores sociales, 4. Factores tecnológicos, 5. Factores
competitivos, 6. Factores geográficos, es lo que expresa [CITATION Ser08 \p 132 \l 3082 ],
además el autor aplica un método que permite identificar amenazas y oportunidades de una
organización llamado POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio).
7.1.5. Análisis FODA.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de las fortalezas y debilidades que en
su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación
externa es decir las oportunidades y amenazas en donde se realiza la identificación a través
de un análisis previo con la mayor objetividad posibles de las características propias de la
organización o persona que la hacen fuerte ante la competencia. Es una herramienta para
conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y
planear una estrategia de futuro como lo expresa[CITATION MarcadorDePosición3 \l
12298 ] y (Pedro & Gutierrez. 2012).
7.1.6. Formulación de Estrategias.
La formulación de la estrategia es el proceso de definición de las metas y los objetivos de

una organización donde permitirá que los formuladores creen una guía, a su vez examinan
el mercado y, al hacerlo, utilizan esa información para determinar qué enfoques serán las
mejores para llegar a los clientes y atraerlos hacia los servicios de la empresa, el análisis de
las razones financieras de la empresa, esta información será también de utilidad para
elaborar la matriz FODA la cual es una herramienta útil en la etapa de ajuste para la
13
elaboración de las estrategias, debido a la importancia de estas herramientas, como indica
(Fred R, 2003).
La estrategia es la orientación en el actuar futuro, el establecimiento de un fin, en un plazo

estimado como aceptable hacia el cual orientar el rumbo empresarial. Una estrategia es un
plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin en una empresa a largo
plazo, en donde una estrategia se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa
para el logro de sus metas y objetivos, como lo indica [ CITATION Ren95 \l 12298 ],
[CITATION Tho06 \l 12298 ] y (Fred R, 2003).
7.2. Marco Conceptual.

7.2.1. Administración.
Según [CITATION IDA01 \l 13322 ] la administración es el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados
objetivos con eficiencia y eficacia. El administrador, ya sea director de empresa, gerente o
incluso líder de equipo, se convierte en una figura indispensable en todas las clases posibles
de organizaciones.
Para [CITATION CAR09 \l 13322 ] Es una práctica social que se esquematiza como el
manejo de los recursos de una organización a través del proceso administrativo de
planeación, coordinación, dirección organización y control.
Luego [CITATION ANT091 \l 13322 ] La administración es importante en cualquier

escala de utilización de recursos para realizar objetivos de índole individual, familiar,
grupal, organizacional o social obteniendo el proceso de tomar decisiones sobre los
objetivos y la utilización de los recursos abarcando cinco tipos principales de decisiones,
procesos o funciones: planeación, organización, liderazgo, dirección y control.
7.2.1.1. Funciones de la Administración.
Según [ CITATION Hen \l 12298 ] Define el acto de administrar como: planear, organizar,
dirigir y controlar.
14
 Planificar: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
 Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
 Dirigir o Coordinar: Guiar y orientar al personal; luego, ligar, unir, armonizar

todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Para [ CITATION Jos06 \l 12298 ] En su obra El Proceso Administrativo, describe el

proceso administrativo en tres etapas: Planeación, implementación y control.
Para él la planeación es el primer elemento del proceso y por ende la relaciona con el alfa
del proceso y al control como última etapa como el omega.
Su modelo lo presenta así:
 Planeación: Bocetos e innovación.
 Implementación: Decisión, motivación y comunicación.
 Control: Revisión de resultados, determinación de diferencias, análisis de

diferencias y corrección.
Pero [CITATION Mat13 \l 3082 ] las funciones administrativas se distinguen como un

proceso correcto de la administración. Que busca aumentar la eficiencia de la empresa a
través de la disposición de los departamentos de la empresa y de sus interrelaciones. De allí
la importancia de la estructura y el funcionamiento de la misma.
 Planificación: Los administradores deben planificar sus actividades para

condiciones futuras, deben desarrollar objetivos estratégicos y asegurar el logro de
los objetivos.
15
 Organización: Los administradores deben organizar la fuerza de trabajo de una
manera y estructura eficiente para que de esta manera se puedan alinear las
actividades de la organización.
 Dirección: Los administradores deben supervisar a sus subordinados en su trabajo

diario, e inspirarlos a alcanzar las metas de la empresa.
 Coordinación: Los administradores deben armonizar los procedimientos y las

actividades realizadas por la empresa, lo que significa que todas las actividades de
cada unidad organizativa se deben complementar y enriquecer el trabajo de otro.
 Control: Los administradores deben controlar que las actividades de la compañía

están en línea con las políticas y objetivos de la empresa.
7.2.2. Planificación Estratégica.
Según[CITATION Gar06 \l 12298 ]. La planeación estratégica es un proceso que se inicia

con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y
así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quien lo llevará a
cabo, y que se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido
de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para [CITATION Dav03 \l 12298 ]. La planificación estratégica se define como el arte de

y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que
permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica
se centra en la integración de la dirección, la mercadotecnia, la finanza, la contabilidad, la
producción, las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información por
computadora para lograr el éxito de la empresa. El termino dirección estratégica se utiliza
en este texto como sinónimo del termino planeación estratégica. Este último término se
utiliza más a menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero se usa en el
16
ambiente académico. En ocasiones el termino dirección estratégica se emplea para referirse
a la formulación de la estrategia. El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como
contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.
Pero,[CITATION Par05 \l 12298 ] . El concepto de planificación estratégica está ligado al

largo plazo a los caminos y orientaciones que debe seguir una entidad en el futuro a los
objetivos de una organización. Es el conjunto de acciones orientadas a prever en cada
momento las diversas alternativas posibles y a seleccionar e implementar aquellas que
mejor permitan cubrir la misión y objetivos definidos.
7.2.2.1. Características de la Planificación Estratégica.
Según Greenley (1986), declaró que “la dirección estratégica ofrece las siguientes
características:
a) Permite la identificación, el establecimiento de prioridades y la explotación de las
oportunidades.
b) Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de dirección.
c) Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de las
actividades.
d) Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
e) Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos.
f) Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las
oportunidades.
g) Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas
o relacionadas con éstas.
h) Crea una estructura para la comunicación interna entre el personal.
i) Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto.
j) Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades individuales.
k) Estimula el pensamiento previsor.
l) Ofrece un método cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y
las oportunidades.
m) Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
n) Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la dirección de una empresa”.
Luego George Steiner (1997), “las cuatro características claves para la planeación
estratégica son:
17
a. El porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica
observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que tomará la organización.
b. El proceso. La planeación estratégica es un proceso que analiza el entorno,
establece objetivos y metas organizacionales, define estrategias y políticas, para
lograr esos objetivos y metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias, y así obtener los fines buscados.
c. La filosofía. La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere
de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y sistemáticamente, como una parte integral
de la organización.
d. La estructura. Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos (largo plazo), programas a mediano
plazo y planes operativos”.
Pero para Lourdes Münch (2004), “La planeación estratégica es esencial para el adecuado
funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ésta se previenen las
contingencias y los cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas
necesarias para afrontarlas. Algunas de las características de la planeación estratégica son:
 La definición del rumbo de la empresa permite encaminar y aprovechar mejor los
esfuerzos y los remos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
"corazonadas" o empirismos. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Al planear se definen las bases a través de las cuales operará la empresa.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para efectuar el control.
 La motivación se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la
empresa hacia dónde se dirigen sus esfuerzos.
 Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
organización”.
18
7.2.2.2. Principios de la Planificación Estratégica.
Según Lourdes Münch (2004), “la planificación estratégica se rige por una serie de
principios cuya aplicación es indispensable para lograr una planificación efectiva. Para
planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:
a. Factibilidad. Los planes deben ser realizables; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación
debe adaptarse a la realidad, y los resultados deben ser posibles de obtener.
b. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en datos
reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el
principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar datos, como estadísticas,
estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos
matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes, con la finalidad de reducir al
mínimo los riesgos y los errores.
c. Flexibilidad. Al elaborar un plan siempre es conveniente establecer márgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos
cursos de acción que se ajusten fácilmente a condiciones inesperadas. El no definir
"colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.
d. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan
general, y dirigirse al logro de la filosofía, la visión, la misión y los objetivos de la
organización, de tal manera que sean consistentes y armónicos en cuanto al
equilibrio y la interrelación que debe existir entre todas las partes del plan y todas
las áreas de la organización.
e. Del cambio de estrategias. Cuando un plan enfrenta condiciones no previstas, ya

sean oportunidades o amenazas en un entorno inusual, será necesario ajustarlo y
crear estrategias alternas. Esto no quiere decir que se descuide el logro de la misión
y de la visión, sino que la empresa tendrá que modificar los objetivos y,
consecuentemente, las estrategias, las políticas, los programas y los presupuestos”.
19
7.2.2.3. Fases del Proceso de la Planificación Estratégica.
Según [ CITATION Fre03 \l 12298 ], dice que “las fases del proceso de dirección
estratégica se estudian y aplica mejor usando un modelo que representa cierto tipo de
proceso. El esquema que ilustra la siguiente figura es un modelo integral ampliamente
aceptado del proceso de dirección estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero sí
representa un tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación
de estrategias. Las relaciones entre los componentes principales del proceso de dirección
estratégica se muestran en el modelo, el cual aparece en todos los capítulos subsecuentes
con modificaciones en las áreas apropiadas para mostrar el enfoque particular”.
Luego [ CITATION Ste07 \l 12298 ], dice que “las fases del proceso de la Planeación
Estratégica se pueden sintetizar en la realización de los siguientes ocho pasos:
a. Visión: Es la imagen que se desea alcanzar para la organización en el futuro de
largo plazo. Se focaliza en lo que la organización quiere convertirse, y es
consecuencia de los valores y convicciones de la organización.
b. Misión: Es la que describe la naturaleza y la razón de existir de la organización. Es
la que define la función principal de la organización, es la que señala hacia dónde
queremos ir.
c. Análisis externo: Es el análisis del entorno externo, es decir, de las oportunidades y
de las amenazas que la organización enfrenta en el medio donde opera.
d. Análisis interno: Es el análisis de las fortalezas y debilidades operativas de la
organización en cada una de sus áreas.
e. Objetivos estratégicos: Constituyen los resultados estratégicos que se desean
alcanzar por la organización en un momento dado del futuro (mediano y largo
plazos). Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
f. Estrategias: Son el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una
organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos. Es un proceso
para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita moverse
para lograr sus objetivos.
g. Ejecución: Son los mecanismos con que cuenta una organización para llevar a cabo
la estrategia y alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, programas,
proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Después de la formulación se pasa a
la acción, fase donde un buen número de procesos de planeación fracasan.
20
h. Evaluación: Es el sistema de seguimiento, medición, evaluación y
retroalimentación con que cuenta una organización, para verificar y asegurar, el
cumplimiento de sus metas y objetivos”.
Para [ CITATION Lou04 \l 12298 ] “El proceso de planeación estratégica, también

conocido como planeación del negocio, es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula
directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir a la organización.
En la figura se muestra que en el proceso de planeación estratégica es necesario que el
equipo directivo defina cada uno de los elementos en el orden establecido. Para el
desarrollo de un plan estratégico es indispensable iniciar con la visión de la organización y
contar con sistemas de información oportunos y actualizados, ya que a través de éstos es
posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas e internas, así como de las
fortalezas y las debilidades de la empresa, de las oportunidades y las amenazas presentes y
futuras que pueden afectar el logro de los objetivos”.
7.2.2.4. Visión de la Empresa.
Para Fred R. David (2003), “la visión de una organización considera todo aquello que
desea alcanzar a largo plazo. Representa el estado futuro deseado y articula con frecuencia
en términos audaces, lo que a la organización le gustaría lograr. Es decir, se concibe como
la declaración de dónde quiere estar y qué quiere ser la organización en el futuro. Formular
la visión requiere de hacer algo de futurología; pero ésta debe ser razonada; es decir, que
permita identificar y definir, de algún modo, el patrón y la dirección de los acontecimientos,
que en el futuro impactarán a la organización.
Según Lourdes Münch (2004), “la visión es el enunciado del estado deseado en el futuro
para la organización. La visión debe tener las siguientes características: breve, fácil de
captar y de recordar e inspiradora. La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos,
sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos.
Luego Luis Palacios (2010), dice: “la visión de la empresa es el acto de verse en el tiempo
y el espacio. Debe ser amplia, retadora, posible, concreta. Es la identificación clara de la
21
que la organización quiere lograr en un tiempo determinado. Sirve de rumbo, guía o
brújula; orienta, conquista, prepara y da imagen.
7.2.2.5. Misión de la Empresa.
Según Thompson (1994), “la definición de la misión se refiere a la identificación de la

meta a alcanzar o el fin para el cuál fue creada la organización. Se pueden utilizar lemas
para identificar a la empresa, como un sello distintivo y que nos recuerde la misión para la
cual fue creada. De igual manera las premisas de la Misión facilitan la identificación de
oportunidades y riesgos, además de evitar que la gente desperdicie recursos en trabajos que
sean desaprobados por la Dirección. Se propone que, si es elaborada correctamente, la
Misión puede cambiar el destino de una organización.
Pero Lourdes Münch (2004), dice que “la misión es la razón de ser de la organización, su
formulación es una etapa de la más importantes en el proceso de la planeación estratégica.
La misión responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué existe la organización? ¿Cuál es su
propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En qué negocio se está?
¿Cuál es nuestro valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos
principales, presentes y futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? Tres preguntas son
básicas para definir la misión: ¿quiénes somos?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestro
valor agregado y/o ventaja competitiva?
Luego Luis Palacios (2010), dice: “la misión de la empresa es la declaraci6n formal y
escrita que representa el credo y la identidad de la organizaci6n. Es la razón de ser de la
empresa, que condicionara sus actividades presentes y futuras; proporciona unidad, sentido
de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas.
7.2.2.6. Los Objetivos de la Empresa.
Según Fred R. David (2003), “los objetivos se definen como resultados específicos que
una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica, dichos objetivos se clasifican
en:
22
 Los objetivos a largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas.
 Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr
para cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los
objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas,
consistentes y prioritarios.
Luego Lourdes Münch (2004), “los objetivos representan los resultados que la empresa
espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos científicamente. Los objetivos deben
reunir las siguientes características:
 Establecerse a un tiempo específico.
 Determinarse cuantitativamente.
 Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.
En función del área que abarquen y del tiempo en el que se establezcan los objetivos,
pueden ser:
 Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se establecen a largo

plazo.
 Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia o departamento

de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o
mediano plazos.
 Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se

refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se
determinan en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los
generales”.
Pero Zacarías Torres H. (2014), relata que “los objetivos son los resultados y los logros
que desean alcanzar las organizaciones para dar cumplimiento a su misión. Responde a las
preguntas: ¿qué se pretende alcanzar?, ¿cuánto se desea alcanzar? y ¿cuándo se estará en
23
posición de lograrlo? Es común hablar de objetivos a largo plazo (3 años o más), ya que son
importantes en la etapa de planeación y objetivos a corto plazo (1 año o menos), que son
particularmente importantes en la etapa de implantación y ejecución. Estos objetivos deben
cumplir las características de mensurables, desafiantes, consistentes, específicos,
alcanzables, claros, motivantes y por orden de prioridad.
7.2.2.7. Cultura Empresarial.
Según Fred R. David (2003), “la cultura de una organización expresa cómo deben
comportarse dirigentes y miembros, cómo deben actuar en el desarrollo de sus funciones y
qué tipo de organización deben ayudar a construir para lograr la misión. En virtud de que
ayudan a moldear e impulsar el comportamiento dentro de una organización, los valores
son considerados como la base de la cultura organizacional.
Para Lourdes Münch (2004), “la cultura de la empresa es el conjunto de valores, creencias
y compromisos que rigen la vida de todo integrante de una organización. Las culturas
organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes, y las actitudes, en conductas.
Consecuentemente, las conductas del personal influyen en los resultados de la empresa. La
cultura organizacional es el elemento más importante y el punto de partida dentro de la
administración estratégica de cualquier empresa. Para formularla debe considerarse la
pregunta: ¿qué temas, valores y prioridades filosóficas son importantes en el futuro de
nuestra empresa?
Y luego Luis Palacios (2010), dice: “la cultura empresarial es aquella que define el sistema
de valores, supuestos, creencias, cultura y principios, que nos hace saber quiénes somos y
en que creemos, es decir, nuestras ideas y valores, y nos permite saber cuáles son los
preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con
nuestros c1ientes tanto internos como externos, con los proveedores, con los inversionistas,
con el Estado, la sociedad y el medio ambiente. Así pues, la filosofía de la empresa es la
que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus socios: accionistas, empleados,
clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general.
24
7.2.3. Análisis Interno de la Empresa.
Según [CITATION Hit04 \p 8 \l 3082 ], El entorno interno está compuesto por las fortalezas
y las debilidades internas de la empresa que influyen en su competitividad estratégica. La
finalidad de realizar un análisis del entorno interno de la empresa es identificar sus
fortalezas y debilidades. Las fortalezas y las debilidades del entorno interno de la empresa
dan forma a la intención de la estrategia y a la misión estratégica. El entorno interno indica,
en esencia, lo que la empresa puede hacer. Las capacidades o las habilidades que permiten a
la empresa hacer algo que otras no pueden hacer o que le permiten hacer algo mejor que las
otras son las fortalezas.
Para[CITATION Fre08 \p 11 \l 3082 ], Las fortalezas y las debilidades internas son las
actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o
deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información
de una empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas
funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas intentan
seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
También para[ CITATION Oso09 \l 3082 ], Un análisis interno consiste en la identificación

y evaluación de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de una
empresa. Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así
establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le
permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.
7.2.3.1. Matriz PCI.
Según [CITATION Ste06 \p 101 \l 12298 ], El siguiente paso en el análisis de una firma
consiste en evaluar su situación presente. En el mundo empresarial no existe una definición
estándar de lo que es el auditaje de una organización. Cada firma determina tanto el
enfoque como la profundidad del diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su
estrategia presente. Sin embargo, existen varios procedimientos básicos que pueden
25
aplicarse para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado
actual de la compañía, el perfil de capacidad interna de la empresa, y el análisis de
vulnerabilidad son algunos de ellos.
Para [CITATION Ser08 \p 168 \l 12298 ], El perfil de capacidad interno de la compañía

(PCI) es una herramienta muy importante para la realización de la auditoria organizacional.
Por tanto, un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de las ya
existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que
permitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas propuestas.
El PCI examina cinco categorías a saber:

 La capacidad directiva´
 La capacidad competitiva
 La capacidad financiera
 La capacidad tecnológica
 La capacidad de talento humano
7.2.3.2. Factores Estratégicos Internos.
Según [CITATION Ser08 \p 132 \l 3082 ], Después de que los estrategas vigilan el
ambiente organizacional interno e identifican los factores de su corporación en particular,
suelen resumir el análisis de dichos factores usando análisis de factores internos es una
manera de organizar los factores internos en las categorías generalmente aceptadas de
fortalezas y debilidades, así como de analizar qué tan bien responde la administración de
una empresa en particular a estos factores específicos en vista de su importancia para ella.
Para [CITATION Fre08 \p 11 \l 3082 ], Los factores internos se pueden determinar de

diversas maneras, incluyendo el cálculo de índices, la medición del rendimiento y la
comparación con periodos históricos y promedios representativos de la industria. Varios
tipos de estudios se pueden desarrollar y aplicar con el propósito de examinar los factores
internos, como la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la
publicidad y la lealtad de los clientes.
26
Según (Maqueda Javier), Los factores estratégicos están relacionados con el
planteamiento o proyecto de la empresa:
 Análisis de producción: Tipos de tecnologías, economías de escala, recursos
humanos, almacenes, movimientos de mercancía, logística, procesos, materia prima,
calidad.
 Análisis de marketing: Atención al cliente, costos y precios, cartera de productos,

comunicación, imagen genérica, investigación, red de ventas, mercados y
segmentos, posicionamiento, estrategia funcional en base al marketing mix.
 Análisis financiero: Finanzas, liquidez, rentabilidad, capacidad de endeudamiento,

solvencia, sistema de control, recursos de capital.
 Análisis de la organización: Organización y control, sistema jerárquico, procesos

de decisión, estructura, recursos humanos.
 Análisis de la personalidad política: Cultura de la empresa, la ética de los

negocios, identidad corporativa.
 Investigación y desarrollo: Nuevos productos.
7.2.3.3. Matriz MEFI.
Según [ CITATION Tor14 \l 3082 ], técnica que se basa más en premisas subjetivas que en
la rigurosidad de lo que pudiera llamarse método científico. Así que, en esta técnica es más
importante el estudio detallado de los factores incluidos que los valores asignados.
Para [CITATION MarcadorDePosición1 \l 3082 ], la formulación de la estrategia resume y

evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa,
al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar
con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible. Una matriz
EFI se elabora en cinco pasos:
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna.

Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como
27
debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor.
El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que
sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza
o una debilidad interna, los factores considerados como aquéllos que producen los
mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor
(clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor
(clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de
cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este
modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos
se basan en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor

ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total
de la empresa.
Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total
varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5
caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy
por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.
7.2.4. Análisis Externo de la Empresa.
Según [ CITATION Lau11 \l 12298 ], El análisis externo ocupa un papel fundamental en la

concepción de la planeación estratégica. El propósito de este modelo contempla la
28
respuesta de las organizaciones a su entorno presente y futuro. Se trata de conocer cuál es la
situación actual del entorno y como podría presentarse en el futuro.
Para [CITATION MarcadorDePosición3 \l 12298 ], Mediante el análisis ambiental la

empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre con él para que la
empresa pueda operar con eficiencia y eficacia, es necesario que conozca el ambiente
externo que lo rodea, sus necesidades, oportunidades recursos disponibles, dificultades y
restricciones, amenazas, coacciones continuamente, el nivel institucional de la empresa
debe analizar sistemáticamente y diagnosticar las condiciones ambientales que rodean la
empresa.
Luego expresa [CITATION Ser08 \p 132 \l 3082 ], que debido a los constantes cambios en
el entorno la planeación se hace una tarea esencial y debe realizarse de manera continua. El
ambiente externo de una organización es donde se encuentran sus amenazas y
oportunidades y allí también encuentra nichos que requieren de sus productos o servicios.
El gerente debe analizar el ambiente para detectar cualquier elemento nocivo que pueda
causar daño a su organización. La capacidad para anticiparse y adaptarse a los cambios es
la determinante del éxito de una organización. El autor afirma que el examen del medio
puede subdividirse en seis áreas:
1) Factores económicos
2) Factores políticos.
3) Factores sociales.
4) Factores tecnológicos.
5) Factores competitivos.
6) Factores geográficos
7.2.4.1. Variables del Entorno.
Según [ CITATION Lau11 \l 12298 ]. Se divide en:
a. Entorno demográfico. - Las características requeridas por la empresa. El estudio

de las variables del entorno demográfico posibilita caracterizar y cuantificar la
población en cada uno de los mercados donde la organización se desenvuelve.
Asimismo, establecer la disponibilidad del personal en el entorno.
29
b. Entorno sociocultural. -Se refiere a las actitudes y valores culturales en los que se
fundamenta una sociedad y en la medida en que determinan las condiciones y los
cambios demográficos, económicos. Políticos, legales y tecnológicos.
c. Entorno económico. -Involucra la identificación de los factores económico que

afectan a la organización en el ámbito regional, nacional e internacional.
d. Entorno político. -Se refiere a la situación política a nivel nacional, regional e

internacional y su incidencia en el desarrollo de la organización.
e. Entorno legal. -El entorno jurídico, constituido por normas que influyen directa o
indirectamente en la organización, incide en una empresa, ya sea para protegerla o
imponerle restricciones.
f. Entorno tecnológico. -El sector tecnológico comprende a las instituciones y

actividades para crear conocimientos y convertirlos en información.
g. Entorno ecológico. -El estudio de la variable permite realizar una descripción

general de las características propias de la actividad de la empresa relacionadas con
su comportamiento desde el punto de vista ecológico.
7.2.4.2. POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
Según [CITATION Ser08 \p 132 \l 3082 ], Este método permite identificar amenazas y
oportunidades de una organización. Según Serna la metodología para su elaboración es la
siguiente:
a. Obtención de información primaria y secundaria.

b. Identificación de las oportunidades y amenazas.
c. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis y realiza una tormenta de ideas.
d. Priorización y calificación de los factores externos.
e. Calificación del impacto.
f. Elaboración del POAM.
30
7.2.5. Análisis FODA.
Según [CITATION MarcadorDePosición3 \l 12298 ], El análisis DAFO, también conocido

como análisis FODA o DOFA, es una metodología de estudio de la situación de una
empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y
su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro. Durante la etapa de planeamiento
estratégico y a partir del análisis DAFO se deben contestar cada una de las siguientes
preguntas:
 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
 ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede defender cada debilidad o carencia?
 ¿Cómo se puede detener cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en
el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las
ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la
misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado
en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
 Análisis Interno
 Confección de la matriz DAFO
 Determinación de la estrategia a emplear
Según [CITATION MarcadorDePosición2 \l 12298 ], El analisis DAFO resume los

aspectos claves de una analisis del entorno de una actividad y de la capacidad estrategica de
una organización. DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que
permite trabajar con toda la información relativa al negocio para examinar sus debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. El análisis DAFO tiene múltiples aplicaciones y
puede ser usado en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
31
producto-, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica
de negocio, entre otras.
7.2.5.1. Fortalezas.
Debemos incluir todas las capacidades, ventajas competitivas, recursos superiores y

cualidades que nos hacen destacar frente a nuestros competidores. Algunos ejemplos:
Producción propia y de gran calidad, servicio de atención al cliente por diferentes medios
uso de tecnología puntera…
7.2.5.2. Oportunidades.
Son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados,
pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
 ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
 ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
7.2.5.3. Debilidades.
Se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que la

empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros,
aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control.
32
Son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué se puede evitar?
 ¿Que se debería mejorar?
 ¿Qué desventajas hay en la empresa?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
 ¿Qué factores reducen las ventas?
 ¿Qué haces mal?
7.2.5.4. Amenazas.
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
 ¿Qué están haciendo los competidores?
 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
 ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
7.2.6. Formulación de Estrategias.
Según [ CITATION FRE \l 3082 ], Existen una serie de técnicas planteadas por Fred R.
David para generar información útil en la auditoría externa e interna, la cual servirá de base
en la formulación de las estrategias en su etapa de aportación de la información, estas
33
herramientas son el análisis competitivo basado en el modelo de las cinco fuerzas de Porter,
la matriz de evaluación del factor externo (EFE), la Matriz del perfil corporativo (MPC), la
matriz de evaluación del factor interno (EFI), el análisis de las razones financieras de la
empresa34, esta información será también de utilidad para elaborar la matriz FODA la cual
es una herramienta útil en la etapa de ajuste para la elaboración de las estrategias, debido a
la importancia de estas herramientas, posteriormente profundizaremos en las cuatro
herramientas que se utilizarán en el análisis de la empresa que es objeto de estudio de este
trabajo.
7.1.6.1. Estrategias.
Según [ CITATION Ren95 \l 12298 ] “La estrategia empresarial explica los objetivos
generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios
actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio
económico”.
Para [CITATION Tho06 \l 12298 ] “Estrategia proyectada, son los planes formales de una
organización para alcanzar el éxito. […] algunas fructificarán y otras fracasarán. Las
primeras son las estrategias premeditadas y las segundas estrategias irrealizadas.
Ocasionalmente, las empresas logran el éxito de una manera no planeada a la que denomina
estrategia emergente. A todo lo que haya tenido éxito, proyectado o no, le llama estrategia
realizada”.
Luego [ CITATION FRE \l 3082 ], Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo
para lograr un determinado fin en una empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial se
refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y
objetivos, y las clasifica en cuatro grupos de estrategias, cada grupo integrado por
estrategias bien definidas y con un propósito en particular, la clasificación es la siguiente:
a. Estrategias de integración
 Integración hacia delante
 Integración hacia atrás
34
 Integración horizontal
b. Estrategias intensivas
 Penetración en el mercado
 Desarrollo de mercados
 Desarrollo de productos
c. Estrategias de diversificación
 Diversificación concéntrica
 Diversificación horizontal
 Diversificación de conglomerados
d. Estrategias defensivas
 Recorte de Gastos
 Enajenación
 Liquidación
A continuación, definimos cada una de estas estrategias, indicando cuales son los
indicadores que deben presentar una empresa o segmento de mercado para considerar la
aplicación de esa estrategia en específico.
a. Estrategia de Integración hacia delante. - La integración hacia delante implica la

obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a
minoristas, los indicadores más representativos son cuando existen distribuidores
actuales costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la
empresa. Disponibilidad limitada de distribuidores para ofrecer una ventaja
competitiva a la empresa, cuando la empresa compite en una industria en
crecimiento, cuando la empresa dispone de capital y de recursos humanos para
dirigir una nueva empresa de distribución de sus propios productos. Cuando los
distribuidores actuales poseen niveles actuales de rendimientos elevados.
35
b. Estrategia de Integración hacia atrás.- La integración hacia atrás es una estrategia
que busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los
proveedores de una empresa, los indicadores representativos son: Cuando los
proveedores actuales son costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa, cuando se tiene escaso número de proveedores y elevado
número de competidores, cuando la empresa compite en una industria en
crecimiento, cuando la empresa dispone de capital y de recursos humanos para
dirigir una nueva empresa proveedora de sus propias materias primas, cuando los
proveedores actuales poseen niveles actuales de rendimientos elevados, y cuando
existe una necesidad de un recurso indispensable con rapidez.
c. Estrategia de Integración horizontal. - Se refiere a una estrategia que busca la

propiedad o el aumento de control sobre los competidores de una empresa, los
indicadores representativos son:
 Cuando la empresa adquiere características de monopolio y el gobierno no

cuestiona su tendencia a reducir la competencia, cuando la empresa compite en
una industria en crecimiento
 cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas

competitivas, cuando la empresa dispone de capital y de recursos humanos para
dirigir con éxito una empresa más grande.
d. Estrategia Intensiva de penetración en el mercado. - Este tipo de estrategias

intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los
mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia, esta estrategia
incluye el aumento en el número de vendedores, incremento en los gastos de
publicidad, aumento de los esfuerzos publicitarios. Los indicadores representativos
son:
36
 Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o
servicio en particular.
 Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera

significativa.
 Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha

disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado.
 Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas

competitivas.
e. Estrategia Intensiva de desarrollo de mercado. - Este tipo de estrategia implica la

introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas, los
 Cuando existan nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y

de buena calidad
 Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza, cuando una empresa
cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de mayor
expansión
 Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción, cuando la

industria básica en una empresa adquiere con rapidez un alcance global.
f. Estrategia Intensiva de Desarrollo de Productos. Este tipo de estrategia intenta

aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación de los productos
o servicios actuales, implica por lo general grandes gastos en investigación y
desarrollo, los indicadores representativos son:
37
 Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto, en este caso se trata de atraer a los
clientes satisfechos para que prueben productos nuevos o mejorados
 Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances
tecnológicos rápidos
 Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios

similares
 Cuando la empresa compite en una industria de crecimiento rápido, y cuando

una empresa posea capacidades de investigación y desarrollo muy importantes.
g. Estrategia de diversificación concéntrica. - Este tipo de estrategia se refiere a la

adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados, los indicadores
representativos son:
 Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento

lento
 Cuando la adición de productos nuevos pero relacionados mejoraría las ventas

de los productos actuales en forma significativa, cuando los productos nuevos
pero relacionados se pudieran ofrecer a precios muy competitivos
 Cuando los productos de una empresa se encuentran en la etapa de declinación

del ciclo de vida del producto, cuando una empresa posee un equipo de gerentes
sólido.
h. Estrategia de diversificación horizontal. - Este tipo de estrategia se refiere a la

adición de productos nuevos, pero no relacionados para los clientes actuales, los
38
 Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una
empresa aumentan en forma significativa por medio de la adición de nuevos
productos no relacionados
 Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin

crecimiento, cuando los canales de distribución presentes de una empresa se
pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales.
 Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta contrarios a los ciclos de
venta de los productos actuales de una empresa.
i. Estrategia de diversificación de conglomerados. - Este tipo de estrategia se

refiere a la adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, los
 Cuando la industria básica de una empresa experimenta una declinación de

las ventas y utilidades anuales
 Cuando una empresa posee el capital y el talento de dirección necesarios

para competir con éxito en una nueva industria,
 Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no

relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva
 Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una empresa
están saturados
 Cuando la acción antimonopolio amenaza a una empresa que se ha

concentrado por tradición en una sola industria.
j. Estrategia defensiva de recorte de gastos.- Esta estrategia se presenta cuando una

empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir las
39
situaciones que se presentan ante una baja en las ventas y su repercusión en la
disminución de las utilidades, este recorte de gastos puede incluir la venta de
terrenos, la venta de edificios, la reducción de las líneas de producción, el cierre de
empresas marginales y fabricas obsoletas, la automatización de procesos, la
disminución del número de empleados, la aplicación de sistemas de control de
gastos.
k. Estrategia defensiva de enajenación. - Esta estrategia se refiere a la venta de una

unidad de negocios, división o parte de la empresa, los indicadores representativos
son:
 Cuando una empresa ha seguido la estrategia de recorte de gastos y no ha

logrado los mejoramientos necesarios
 Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los que
la empresa puede otorgarle
 Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una

empresa.
l. Estrategia defensiva de liquidación. - Esta estrategia se refiere a la venta en partes

o de todos los activos de una empresa, debido a que la liquidación es un
reconocimiento tácito de derrota es que la estrategia de liquidación tiene un peso
emocional negativo y por lo tanto es difícil de seguir. Los indicadores
representativos son:
 Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como
de enajenación y ninguna ha sido exitosa
 Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota, la liquidación

representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad
posible de efectivo de los activos de una empresa
 Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al

mínimo sus pérdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.
40
VIII. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.
8.1. Localización de la Investigación.

El presente documento de investigación para la realización del Plan Estratégico que se
realizó en la Asociación de Productores del Ciclo Corto “APROCICO”, ubicada en la Cdla.
San José Av. Jaime Roldos Aguilera y Décima Octava, en la ciudad de Quevedo, provincia
Los Ríos.
8.2. Materiales de la Investigación.

Para el desarrollo de la investigación se contó con los siguientes materiales:
 Útiles de oficina
 Resmas de Papel
 Computadora
 Impresora
 Teléfonos celulares (cámara)
 Copias
 USB (Pen drive)
 Fuentes de información primaria (encuesta, entrevista)
 Fuentes de información secundaria (internet, tesis, libros)
41
8.3. Métodos de la Investigación.
8.3.1. Método Inductivo.
Este método se aplicó a los resultados de las encuestas que se ejecutaron en la investigación
para luego generalizar las interpretaciones con el fin de tener criterios básicos de la
estructura de la investigación.
8.3.2. Método Deductivo.

Proceso de conocimiento que se inició con la observación de fenómenos generales con el
propósito de señalar las verdades particulares de su situación actual. La deducción permitió
establecer el concepto complejo de los estudios técnicos modernos de la investigación
como las estrategias, el direccionamiento y la formulación de estrategias, los cuales
definieron la viabilidad de la investigación.
8.4. Tipos de la Investigación.

8.4.1. Investigación Descriptiva.
La investigación descriptiva fue de mucha validez para la ejecución de este proyecto; ya
que comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la información obtenida
por parte de la empresa APROCICO.
8.4.2. Investigación Exploratoria.

El objetivo primordial de este tipo de investigación es facilitar una mayor penetración y
comprensión del problema que enfrenta el investigador.
8.5. Técnicas de la Investigación.

Las técnicas a ser usada en la presente investigación fueron: la encuesta, la entrevista y la
observación, siendo:
8.5.1. Encuesta.
Mediante las encuestas, se realizó un cuestionario de preguntas destinadas a recolectar
datos sobre APROCICO, las mismas que se utilizaron para obtener información relevante
de lo que piensan: los empleados, los socios, los clientes y demás personas que conforman
la empresa.
42
8.5.2. Entrevista.
La entrevista se la realizó al gerente de la empresa APROCICO, la Srta. Valeria Gómez
Lorenti, el cual nos otorgó información muy relevante, que sirvió para la realización de este
plan estratégico.
8.5.3. Observación.
La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya
el investigador para obtener el mayor número de datos. Gran parte del conjunto de
conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación. La
observación que se realizó a la empresa fue importante, debido a que permitió conocer la
situación actual de la empresa APROCICO, como también sus procesos y direcciones.
8.6. Fuentes de la Investigación.

8.6.1. Fuentes Primarias.
Una fuente primaria es la fuente documental que se considera material de primera mano,
relativo a un fenómeno que se desea investigar o relatar; es decir materia prima que se tiene
para realizar un determinado trabajo. Se obtuvo información real y original por parte de la
empresa APROCICO.
8.6.2. Fuentes Secundarias.

Para la presente investigación fue necesario recopilar datos en informes, libros, revistas,
periódicos que nos ayudó a estructurar y conocer a fondo el trabajo a realizar.
8.7. Diseño de la Investigación.

8.7.1. Población y Muestra.
La empresa APROCICO cuenta con un total de 12 empleados, para realizar la encuesta se
tomó una muestra el 100 % de los empleados, tomando en cuenta que también se realizó
una encuesta a 68 clientes de APROCICO, lo que proporciona información que aporta de
gran ayuda al plan estratégico.
8.7.1.1. Plan de Muestreo.
Mediante la siguiente fórmula matemática se calculará el tamaño de la muestra:
43
2
N∗Z ∗P∗Q
n=
E ( N−1 ) + Z 2∗P∗Q
2
En la investigación, se utilizó los siguientes valores:

P = 50% probabilidad de aceptación.
Q = 50% probabilidad de rechazo.
E = 10% margen de error.
Z = 1,645 correspondiente al 90% de nivel de confianza
N = 56818→ 203650∗0,279=56818
2
56818∗1,645 ∗0,5∗0,5
n= 2 2
=68 clientes
0,10 ( 56818−1 ) +1, 645 ∗0,5∗0,5
IX. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
9.1. Estudio de Mercado.
El estudio de mercado constituye el punto de partida para la presentación y formulación de

proyectos económicos y además sirve como antecedentes necesarios para el análisis
técnico, económico y financiero.
Durante el proceso de investigación de mercado y a través del instrumento de investigación,

encuesta y entrevistas a los diferentes públicos y personas
comprometidos con el desarrollo de APROCICO, se constató la necesidad de establecer y
promocionar una organización o compañía para explotar las bondades y ventajas que ofrece
el mercado local y provincial.
9.1.1. Entrevista al Gerente de APROCICO.

1. ¿Cuáles son los elementos de la Planificación estratégica con que cuenta la
empresa?
44
Elementos SI NO NO SABE/ NO CONTESTA
Misión X
Visión X
Objetivos X
Estrategias X
Presupuesto X
Diagnóstico estratégico X
Análisis: De acuerdo con lo que señalo la Gerente, no cuenta con 2 elementos como
estrategias y diagnóstico estratégico que son importantes para la consecución de los demás
elementos para el mejoramiento de la empresa.
2. ¿Su empresa cuenta con los siguientes elementos organizacionales?

Organigrama X
Manual de funciones X
Cultura organizacional X
Especialización del trabajo X
Unidad de mando X
Esfera de control X
Autoridad y responsabilidad X
Centralización X
Descentralización X
Departamentalización X
Coordinación X
División del trabajo X
Análisis: La Gerente señalo que no cuenta con ciertos elementos necesarios como el de
manual de funciones ya que eso es importante para saber cuál es la función específica de
cada empleado dentro de la empresa.
3. ¿Cuáles son los elementos de dirección con que cuenta la empresa?
Elementos SI N NO SABE/ NO CONTESTA

O
Toma de decisiones X
Integración X
Motivación X
Comunicación X
Autoridad X
Liderazgo – supervisión X
45
Análisis: La Gerente señalo que cuenta con todos los elementos necesarios para llevar a
cabo una buena dirección en la empresa.
4. ¿Cuáles son los elementos de control con que cuenta la empresa?

Establecimientos de estándares X
Medición de resultados X
Evaluación del Desempeño X
Corrección X
Retroalimentación X
Análisis: La Gerente señalo que no cuenta con los establecimientos de estándares que
son necesario para medir o controlar el desempeño de la empresa.
5. ¿Cuáles son los elementos de la Planificación de la Producción con que cuenta

la empresa?
ELEMENTOS SI NO NO SABE/ NO CONTESTA

Cuenta con un diagrama de flujo para una
X
mejor planificación operativa
Compra Locales X
Atender el Pronóstico de Ventas X
Minimizar los niveles de Inventario X
Responder rápidamente ante demandas no
X
previstas
Absorber rápidamente ventas no
X
realizadas
Análisis: La gerente señalo que no cuenta con ciertos elementos importantes para sus
procesos como el diagrama de flujos que son necesarios para poder planificar o corregir
fallas en algún procedimiento que no se esté haciendo bien en la empresa.
6. ¿Su empresa cuenta con los siguientes elementos de Ingeniería de Planta?

Mantenimiento de máquinas X
Mantenimiento de Instalaciones X
Servicios: agua, vapor, frío, gas, etc. X
Otros servicios: limpieza, vigilancia, etc. X
46
Análisis: La gerente señalo que solo no cuenta con servicios de agua, vapor, frio, gas, pero
cuenta con los demás elementos necesarios para el mejor funcionamiento de la empresa.
7. ¿Cuáles son los elementos de almacenes con que cuenta la empresa?

Materia Prima X
Materiales de Empaque X
Productos a Granel X
Productos especiales (frio, humedad, etc.) X
Análisis: La Gerente señalo que cuenta con materia prima, productos a granel, productos
especiales, pero no cuenta con materiales de empaque para su producto.
8. ¿Cuáles son los elementos de Distribución y Tráfico con que cuenta la

empresa?

Depósito de Productos X
Preparación de Pedidos X
Fletes y transportes X
Atención a reclamos de clientes X
Servicio al Cliente X
Análisis: La Gerente señalo que no tiene problemas a la hora de distribuir sus productos
por lo que cuenta con todos los elementos necesarios para cumplir sus pedidos.
9.1.2. Encuesta a los colaboradores de APROCICO.
Pregunta 1.
Señale en cuales de las siguientes actividades dentro de su proceso de selección
se cumplieron con lo establecidos.
47
Señale en cuales de las siguientes actividades dentro de su proceso de selección se cumplieron con lo establecidos.
100% 100%
100%
90% 75%
80%
70%
60%
50%
40% 33% 25% 42% 25%
30%
20%
10%
0% SI
Recepción
Recepción
de hoja
de hoja
de vida
de vida
; 0%Entrevistas;
; 0%Entrevistas;
0% 0% Información sobre su contratación; 0%
No
NO SABE
GRÁFICO
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que la empresa si cumple con las
actividades de recepción de la hoja de vida y entrevistas con un 100% mientras que
un 25% consideran que no realizan pruebas psicotécnicas.
Gráfico 1. Señale en cuales de las siguientes actividades dentro de su proceso de

selección se cumplieron con lo establecidos.
Pregunta 2.
Dentro de su proceso de selección fue informado oportunamente sobre los
siguientes aspectos:
48
Dentro de su proceso de selección fue informado oportunamente sobre los siguientes aspectos:
100% 100%
100%
90%
80%
70% 67% SI
60% 50% NO
50% NO SABE
40% 33%
30% 25%25%
20%
10%
0%
Cargo
Cargo; 0% Horario;
Horario
Horario;
0% 0%Tipo de Contrato Salario;
Salario
Salario;
0% 0%
Gráfico 2. Dentro de su proceso de selección fue informado oportunamente
sobre los siguientes aspectos:
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que en el horario y salario con el

100% si fueron informados, pero con que respecta el cargo a ocupar el 67% de los
empleados contestaron que no.
Pregunta 3.
Indique los siguientes elementos según considere su respuesta.
100%
100%
90%
80% 75%
70% SI
60% NO
50% NO SABE
40%
30% 25%
20%
10%
0%
¿Considera
¿Considerausted
ustedque
quelalaempresa
empresacuenta
cuentacon
conuna
unabuena
buenaorganización
organizaciónenenbase
baseaalos
losservicios
serviciosque
quesesedeben
debenrealizar
realizaraadiario?;
diario? 0%
Gráfico 3. . Indique los siguientes elementos según considere su respuesta.
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que el 100% de la empresa si

cuenta con una buena organización mientras que un 75% dicen que la asociacion
cuenta con los recursos necesarios para el cumplimiento de ls funciones.
49
Seleccione usted según el grado de aceptación de los siguientes elementos.
100%
90%
80% 67%
70% 58%
60% 50%50% 50% 50% 50%
50% 42%
40% 33% 33%
30% 25% 25% 25%
25%
17%
20% 9%
10%
0%
¿Cómo cal ifica la motivaci ón
¿Cómo
que recibe
valorarían
ustedelen
ambiente
su trabajo?;
de trabajo
0% que propician l os directivos de Aprocico?; 0%
Exelente
Muy Bueno
Regular
Malo
Pregunta 4.
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que mas del 50% de los elementos mencionados con Muy Bueno, pero un
50% califica de Regular sobre las leyes y reglas que se rige en la empresa.
50
Gráfico 4. Seleccione usted según el grado de aceptación de los siguientes elementos.

Pregunta 5.
Las actividades que realiza en el cargo que ocupa son:

100%
100%
90% 83%
80%
70% 63% SI
58% NO
60%
50% 42% NO SABE
40% 33%
30%
20% 17%
10%
0%
Monótonas Interesantes Desafiantes;
Desafiantes 0% Sencillas
Gráfico 5. Las actividades que realiza en el cargo que ocupa son:
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que las actividades que realiza en
sus cargos son muy monótonas conn 63%, interesantes con el 83%, desafiantes con
un 100%, y sencillas con 42%.
Pregunta 6.
Indique los beneficios que percibe de la empresa Aprocico.
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
100%
90%
80%
70%
60%
50% SI
40% NO
30%
20% NO SABE
10%
0%
Bono vacacional;
Utilidades
0% Permisos;
; 0%
Régimen
Seguro 0%
de
Prestacional
vida; 0%
Seguro
Bono
de Empleo;
del
de productividad;
IESS;
Útiles
0%0% escolares;
0%
Becas;
0%Vacaciones;
0% 0%
a
S
os
s
al
es
ad
eo
es
are
ca
ES
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Uti
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Va
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gu
no
p ro
l
al
Úti
Se
Se
Bo
on
de
ci
sta
no
P re
Bo
en
m
gi
Ré
Análisis: Los empleados de Aprocico indican con un 100% que si reciben permisos,
Gráfico 6. Indique los beneficios que percibe de la empresa Aprocico
seguro del IESS y vacaciones, mientras que los otros elementos contestaron que no.
51
Pregunta 7.
Indique el grado de los siguientes aspectos de satisfacción laboral en el cargo que desempeña.
100% 92%
90% 83%
80% 75%
70% 66%
60%
50%
40%
30% 25%
17% 17% 17%
20% 8%
10%
0% NINGUNA
En qué
En qué
grado
medida
te identificas
el trabajo
con
teel
permite
trabajo
En
utilizar
que
qué realizas;
medida
plenamente
te
0%sientes
tus habilidades
contento de pertenecer
y conocimientos;
a la empresa;
0% 0% POCA
INMEDIATAMENTE
MUCHO
EN SU GRADO MAXIMO
Gráfico 7. Indique el grado de los siguientes aspectos de satisfacción laboral en el cargo que desempeña.
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que con un 75% se identifican con el trabajo que realiza, con el 92% el trabajo que
realizan utilizan habilidades y conocimientos, con 83% se sienten contento de pertenecer a la empresa y con 66% se sienten integrado
al grupo de trabajo, todo esto se relacionan con Mucho agrado de satisfaccion dentro de la empresa.
52
Pregunta 8.
¿Cuáles de estos aspectos les satisfacen en su trabajo?
100%
83%
80% 75% 75%
66% 66%
60% NINGUNA
42%
42% POCO
40% 34%
25% INMEDIATAMENTE
17% 17% 17% 16% 17%
20% 8% MUCHO
0% EN GRADO MAXIMO
Confianza
Ejecutar acon
la perfección
el jefe; 0% las actividades; 0% Excelentes condiciones laborales; 0%

Gráfico 8. Cuáles de estos aspectos les satisfacen en su trabajo?
GRÁFICO 8. ¿
AnáAAAnalisis: Los empleados de Aprocico consideran de estos aspectos dados
son de mucho agrado
Pregunta 9.
¿Cuáles de los siguientes incentivos recibe usted en la empresa?

100% 100% 100%
100%
90% 83%
80% 67%
70% 58%
60%
50% 42% SI
40% 33% NO
30% 17% NO SABE
20%
10%
0%
to
s 0%iajes rs o
s 0%iales 0%
añ
o
n os
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ic m sa fin
no to
s
de
co en es
Re m
Au ion
un
Re
Gráfico 9. ¿Cuáles de los siguientes incentivos recibe usted en la empresa?

Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que si reciben incentivos de
reconocimientos con 83% y reuniones de fin de año con el 100%, mientras que viajes y
aumentos salariales con el 100% no reciben.
53
9.1.3. Encuesta a los clientes de APROCICO.
Pregunta 1.
¿Cómo considera usted los siguientes elementos?

10000%
9000% 7200% 6600%
8000% 6300% 5900%
7000% 5300%4700%
6000% 4100%
5000% 2800% 3400% 3100%
4000%
3000% 600%
2000% EXCELENTE
1000%
0%
Trato de los Presentación
empleadosde ; 0% MUY BUENO
os n eslas instalaciones; d ad
Ubicación
0%
e
de
s a la Servicio
empresa;que
rg0%
a le otorga; 0%
d o i r to REGULAR
ea ci ic p
eo
pl a la u bl em e l MALO
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s i ns del qu
lo s n ci
o
de e la ió vi
to d c r
ca Se
Tra c ió
n
U bi
ta
s en
e
Pr

Gráfico 10. ¿Cómo considera usted los siguientes elementos?
GRÁFICO 11. ¿Cómo
Análisis: Los clientes de Aprocico consideran Muy Bueno a los elementos dados,
con porcentaje mayor al 50%.
Pregunta 2.
¿Elija que beneficios desea usted como Cliente acerca de la Organización?

100% 100%
100%
90%
80%
70% 63%
60% 53%
50% 40% SI
40% 31% 29% 34%
30% NO
20% 8% NO SABE
10%
0%
Seguroo Campesino;
Seguro
Seguro
0% Agrícola;
a Agrícola;
0% 0% es Conferencias;
s Otros;
0%Otros;
0%
s 0%
s in ícol on c ia tro
pe gr ci en O
m o
A ita fer
Ca ur pac Co
n
ro g
gu Se Ca
Se
Gráfico 11. ¿Elija que beneficios desea usted como Cliente acerca de la
Organización?
GRÁFICO 11. ¿
54
AAnálisis: Los clientes de Aprocico consideran que los beneficios que deberia dar
la empresa es el seguro agricola con un 100% y las capacitaciones con un 63%.
Pregunta 3.
¿Seleccione qué nuevos productos complementarios podría ofrecer Aprocico?

100%
100%
90% 87%
80%
65% 66% SI
70%
60% NO
50% 43% 44% NO SABE
40%
30% 57% 59%
20% 35% 34%
10% 13%
0% Otros; 0%
Maracuyá
Maracuyá; 0%Cacao
Cacao ; 0%Plátano
Plátano; 0% Café
Café; 0% Yuca
Yuca; 0% Otros;
Otros 0%
Gráfico 12. ¿Seleccione qué nuevos productos complementarios podría ofrecer
Aprocico?
Análisis: Los clientes de Aprocico consideran que el cacao con 57% y 44% deben
ser los productos que ofreceria la asociación.
Pregunta 4.
Indique los medios que considere de acuerdo a las siguientes interrogantes.
Indique los medios que considere de acuerdo a las siguientes interrogantes

100%
90% 78%
80%
70% 54% PRENSA
60%
50% 32%
40% 23% 22% RADIO
30%
20% 10%
10% TV
0%
¿En qué
¿En
medios
qué medi
haceossus
hace
promoci ones AprociVOLANTES
sus promociones co?;
Aproci
0%co?; 0%
REDES SOCIALES
AMIGOS
OTROS
Gráfico 13. Indique los medios que considere de acuerdo a las siguientes interrogantes.
55
Análisis: Los clientes de Aprocico consideran con un 54% conocieron a la
emppresa ppor medio de radio y un 78% la empresa hace promociones por medio de
la prensa.
56
Pregunta 5.
100%
90%
80%
70% 63% 57% 63% 59% 60%
60% 51% 49%
50% 37% 34% 37% 40%
40% 28%
30%
20% 8% 13%
10%
0% EXCELENTE
¿Cómo¿Qué
califica
imagen
la calidad
tiene usted
general
acerca
de
¿Cómo
los
Aprocico?;
productos
califica0%
layincorporación
servicios que de
ofrece
nuevas
¿Cómo
la empresa?;
sucursales
califica
0%alanivel
calidad
regional
de los
o nacional?;
productos con
0% respecto a su precio?; 0%
MUY BUENO
REGULAR
MALO
Gráfico 14. ¿Cómo considera usted los siguientes elementos?

Análisis: Los clientes de Aprocico consideran con un 63%, la capacidad general de los productos y servicios que ofrece la
empresa y tambien la incorporacion de una nueva sucursal a nivel regional para el beneficio de la empresa.
57
9.2. Diagnóstico Situacional.
Para el análisis se considerarán las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades altas
con impacto alto; y de manera excepcional aquellas que afecten de manera significativa en
las actividades de APROCICO.
9.2.1. Análisis Interno.

Mediante este análisis se podrá identificar las fortalezas y debilidades con que cuenta
APROCICO, para enfrentar los retos que asumirá en la gestión empresarial.
Para ello se ha realizado una entrevista al gerente, y a su vez se realizó encuestas a los 12
colaboradores y 68 clientes de la asociación, en base al muestreo aplicado a la cantidad de
habitantes de la ciudad de Quevedo del año 2017.
A continuación, se presentarán los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas

considerando las fortalezas y debilidades de impacto alto.
9.2.1.1 Capacidad Directiva.

a. Plan estratégico (misión, visión, objetivos).
APROCICO cuenta con objetivos a corto y largo plazos ya establecidos por lo que si
cuenta con mecanismos necesarios para poder cumplirlos ya que esto es importante para
las aspiraciones de sus agremiados.
De la entrevista realizada al gerente podemos concluir que APROCICO cuenta con la

mayoría de las partes del plan estratégico para poder solo hacerle un direccionamiento
estratégico, por lo que consideramos que es una fortaleza alta con impacto alto.
b. Imagen corporativa.
Se considera que APROCICO cuenta con una larga trayectoria brindando servicios de
calidad a los pequeños y grandes productores agrícolas de la ciudad.
De la entrevista realizada al gerente y en la encuesta realizada a los productores

podemos deducir que el 90% consideran que la asociación tiene una imagen excelente,
por lo que consideramos una fortaleza alta con impacto alto.
58
c. Liderazgo con los empleados.
La asociación cuenta con un equipo de empleados que cumple eficientemente con cada
una de sus funciones por lo que es importante para el mejor funcionamiento de la
empresa para alcanzar sus objetivos.
De la entrevista al gerente y la encuesta realizada a los empleados podemos deducir que

todos están satisfechos con el direccionamiento de la empresa, por lo que consideramos
una fortaleza alta con impacto alto.
d. Planificación de la producción.
Aprocico no cuenta con una buena planificación por lo que no cuenta con un esquema
específico para las operaciones de la misma.
De la entrevista realizada al gerente pudimos saber que la asociación no cuenta con

flujograma que permita saber cuáles son sus operaciones principales, por lo que
consideramos una debilidad alta con impacto alto.
9.2.1.2. Capacidad de Recursos Humanos.

a. Beneficios que percibe.
De acuerdo a las encuestas realizadas a los colaboradores de APROCICO con un 100%
manifestaron que la organización cuenta con todos los beneficios de ley para los
empleados como resultado positivo una fortaleza alta con un impacto alto.
b. Satisfacción laboral.
Los colaboradores de APROCICO expusieron que se encuentran satisfechos en su lugar
de trabajo dando como resultado un 100 % y esto es una fortaleza alta con impacto alto.
c. Trabajo en equipo.
De las encuestas realizadas un 83% expreso que el trabajo en equipo es de forma
positiva, pero en los departamentos entre sí, en toda la institución general se realiza no
muy a menudo por eso tiene fortaleza alta e impacto medio.
59
d. Relación Jefe-Colaborador.
APROCICO maneja un buen liderazgo para una buena organización en las funciones y
así haya un buen ambiente de trabajo para el éxito de la organización con personal
altamente comprometido dando esto como resultado una fortaleza alta con impacto alto.
9.2.1.3. Capacidad Competitiva.

a. Calidad en general de productos y servicios que ofrece Aprocico.
APROCICO, se dedica a la venta y compra de insumos por lo cual sus calidades de los
mismos son importantes y primordiales a la hora de ofrecer al cliente.
Donde la asociación cuenta con maquinarias adecuadas para los requerimientos de los
clientes y el servicio correspondiente de los colaboradores de la empresa.
De las encuestas realizadas a los clientes podemos deducir que un 63% consideran
como excelente la calidad de productos y servicios que ofrece APROCICO a sus
clientes y agremiados, por lo que consideramos una fortaleza alta con impacto alto.
b. Ubicación de la empresa.
APROCICO, se dedica a la venta y compra de insumos por lo cual su ubicación es muy
primordial e importante para la realización de la misma.
De las encuestas realizada a los clientes podemos deducir que un 53% consideran como
excelente y el 47% como muy buena ubicación de la asociación por parte de sus
clientes y agremiados, por lo que consideramos una fortaleza alta con impacto alto.
9.2.1.4. Capacidad Financiera.

a. Liquidez, disponibilidad de fondos.
Se considera que APROCICO cumple con sus obligaciones financieras, deudas o
pasivos a corto plazo. Según su balance del año 2016 sus Activos corrientes son de
$487.436, y sus Pasivos corrientes es de $197.222,21; por ende, su razón de liquidez
corriente nos dice que por cada $1,00 del pasivo corriente, la empresa cuenta con $ 2,47
de respaldo en el activo corriente, es decir, cuanto más alto sea el activo corriente, la
empresa tendrá mayores posibilidades de efectuar sus pagos de corto plazo.
60
Dando esto como resultado se analiza como una fortaleza alta con impacto alto.
b. Rentabilidad, retorno a la inversión.

Considerando que APROCICO no cuenta con una utilidad neta, su margen bruto tiene
muy poca rentabilidad que es del 5% en donde las ventas reflejaron $ 327.192,27 frente
al costo de ventas con $309.586,97; por ende, su resultado se analizó como una
debilidad baja con impacto bajo.
9.2.1.5. Matriz del Perfil de Capacidades Internas (PCI) de APROCICO.

El Perfil de Capacidades Internas trata de calificar en qué grado se encuentran las fortalezas
y debilidades en cada uno de los recursos internos de la empresa APROCICO, dándole
nivel de bajo medio o alto.
Cuadro 1. Perfil de las Capacidades Internas de APROCICO.
DEBILIDA
CAPACIDADES FORTALEZA IMPACTO
D
D DIRECTIVA A M B A M B A M B
Plan estratégico (misión, visión,
D1 X X
objetivos).
D2 Organización de la empresa. X X
D3 Imagen corporativa X X
D4 Liderazgo con los empleados. X X
D5 Ambiente laboral. X X
D6 Normas y reglas. X X
D7 Planificación de la producción. X X
D8 Distribución y tráfico de productos. X X
D9 Mecanismos de control laboral. X X
D1 Almacenamiento de productos.
X X
0
R RECURSOS HUMANOS
R1 Organización de cargo X X
R2 Incentivos laborales X X
R3 Beneficios que percibe X X
R4 Satisfacción laboral X X
Cursos y capacitaciones y desarrollo
R5 X X
profesional.
R6 Trabajo en equipo X X
R7 Relación Jefe-Colaborador X X
R8 Cumplimiento de funciones X X
C COMPETITIVA
61
C1 Presentación de las instalaciones. X X
C2 Publicidades. X X
Calidad en general de productos y
C3 X X
servicios que ofrece Aprocico.
C4 Incorporación de nuevas sucursales. X X
C5 Relación (Calidad – Productos). X X
C6 Servicios / Productos que otorga X X
Calidad de productos que se produce
C7 X X
en el medio.
C8 Participación del mercado. X X
C9 Lealtad y satisfacción del cliente. X X
C10 Ubicación de la empresa. X X
F FINANCIERA
Liquidez, disponibilidad de fondos
F1 X X
internos.
F2 Solvencia económica. X X
Grado de utilización de su capacidad
F3 X X
de endeudamiento.
F4 Rentabilidad, retorno a la inversión. X X
O OPERATIVA
O1 Diagrama de flujo. X X
O2 Instalaciones adecuadas para operar. X X
O3 Mantenimiento de maquinarias. X X
O4 Depósito de productos. X X
Flexibilidad en los pedidos-
O5 X X
productos.
ELABORADO: Los Autores.
Una vez identificadas las fortalezas y debilidades de APROCICO, procedemos a

clasificarlas en el cuadrante que corresponda a fin de identificar los factores estratégicos
para sus actividades. Siendo considerados las que se ubican en la prioridad alta, ya que
estas servirán para plantear estrategias a la empresa.
9.2.1.6. Factores Estratégicos Internos de APROCICO.

Se establece los factores estratégicos internos, de acuerdo al criterio de que ¿Cuán probable
es que siga ocurriendo en el futuro y de ocurrir, cuán probable es que haga impacto, para
bien o para mal? A continuación, presentamos en la tabla el detalle de la clasificación de las
fortalezas y debilidades en diferentes cuadrantes de la matriz.
62
Cuadro 2. Matriz de Prioridades de APROCICO.
D1, D3, D4,

D7, R3, R4,
Alta D8, D10
R6, R7, C3,
Probabilidad C10, F1, F4

D5, D9, R1,
de Ocurrencia
R2, R5, C5,
Media D2, R8, C1,O4
C6, C8, C9, F2,
F3, O2, O3, O5
Baja D6 C2, C4, C7 O1
Alto Medio Bajo
Probabilidad de Impacto
Estos factores estratégicos han sido escogidos como los que tienen una incidencia decisiva
en el cumplimiento de la razón.
9.2.1.7. Matriz del Perfil Estratégico Interno de APROCICO.

Mediante esta matriz APROCICO determina lo que puede hacer, por lo que tiene que ver
hacia adentro e identificar los puntos positivos y negativos, y establecer el conjunto de
recursos que pueden utilizarse para mejorar la imagen de la empresa dentro del mercado.
Cuadro 3. Determinación del Perfil de Estratégico Interno de APROCICO.
CAPACIDADES FORTALEZA DEBILIDAD

D DIRECTIVA A M B A M B
D1 Plan estratégico (misión, visión, objetivos). X
D2 Organización de la empresa. X
D3 Imagen corporativa X
D4 Liderazgo con los empleados. X
D5 Ambiente laboral. X
D6 Normas y reglas. X
D7 Planificación de la producción. X
D8 Distribución y tráfico de productos. X
D9 Mecanismos de control laboral. X
D10 Almacenamiento de productos. X
R RECURSOS HUMANOS
R1 Organización de cargo X
R2 Incentivos laborales X
R3 Beneficios que percibe X
63
R4 Satisfacción laboral X
R5 Cursos y capacitaciones y desarrollo profesional. X
R6 Trabajo en equipo X
R7 Relación Jefe-Colaborador X
R8 Cumplimiento de funciones X
C COMPETITIVA
C1 Presentación de las instalaciones. X
C2 Publicidades. X
Calidad en general de productos y servicios que
C3 X
ofrece Aprocico.
C4 Incorporación de nuevas sucursales. X
C5 Relación (Calidad – Productos). X
C6 Servicios / Productos que otorga X
C7 Calidad de productos que se produce en el medio. X
C8 Participación del mercado. X
C9 Lealtad y satisfacción del cliente. X
C10 Ubicación de la empresa. X
F FINANCIERA
F1 Liquidez, disponibilidad de fondos internos. X
F2 Solvencia económica. X
Grado de utilización de su capac. de
F3 X
endeudamiento.
F4 Rentabilidad, retorno a la inversión. X
O OPERATIVA
O1 Diagrama de flujo. X
O2 Instalaciones adecuadas para operar. X
O3 Mantenimiento de maquinarias. X
O4 Depósito de productos. X
O5 Flexibilidad en los pedidos-productos. X
9.2.1.8. Matriz MEFI de APROCICO.

La Matriz MEFI, se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las
fortalezas como debilidades que existen en todas las áreas de la empresa. Además, sirve
para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en
áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas.
Cuadro 4. Capacidad de respuesta a los Factores Estratégico Interno de APROCICO.
64
Ponderacio Resultado
Factores internos Calificación
n ponderado
Fortalezas
Plan estratégico (misión, visión, objetivos) 0,028 6 0,168
Organización de la empresa 0,027 5 0,135
Imagen corporativa 0,027 6 0,162
Liderazgo con los empleados 0,027 6 0,162
Ambiente laboral 0,027 5 0,135
Normas y reglas 0,027 4 0,108
Distribución y tráfico de productos 0,027 6 0,162
Mecanismos de control laboral 0,027 5 0,135
Organización de cargo 0,027 5 0,135
Incentivos laborales 0,027 5 0,135
Beneficios que percibe 0,027 6 0,162
Satisfacción laboral 0,027 6 0,162
Cursos y capacitaciones desarrollo
0,027 5 0,135
profesional
Trabajo en equipo 0,027 6 0,162
Relación Jefe-Colaborador 0,027 6 0,162
Cumplimiento de funciones 0,027 5 0,135
Presentación de las instalaciones. 0,027 5 0,135
Publicidades. 0,027 4 0,108
Calidad en general de productos que ofrece
0,027 5 0,135
Aprocico.
Incorporación de nuevas sucursales. 0,027 4 0,108
Relación (Calidad – Productos). 0,027 5 0,135
Servicios / Productos que otorga 0,027 5 0,135
Calidad de productos que se produce en el
0,027 4 0,108
medio.
Participación del mercado. 0,027 5 0,135
Lealtad y satisfacción del cliente. 0,027 5 0,135
Localización de la empresa. 0,027 6 0,162
Liquidez, disponibilidad de fondos internos. 0,027 6 0,162
Solvencia económica. 0,027 5 0,135
Grado de utilización de su capacidad de
0,027 5 0,135
endeudamiento.
Instalaciones adecuadas para operar. 0,027 5 0,135
Mantenimiento de maquinarias. 0,027 5 0,135
Depósito de productos. 0,027 5 0,135
Flexibilidad en los pedidos-productos. 0,027 5 0,135
Total 4,623
Debilidades
Diagrama de flujos 0,027 1 0,027
65
Planificación de la producción. 0,027 3 0,081
Almacenamiento de productos. 0,027 3 0,081
Rentabilidad, retorno a la inversión. 0,027 3 0,081
Total 1,000 0,270
TABLA DE EQUIVALENCIAS DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

Concepto Equivalencia
Fortaleza Alta 6
Fortaleza Media 5
Fortaleza Baja 4
Debilidad Alta 3
Debilidad Media 2
Debilidad Baja 1
La ponderación anteriormente realizada para la evaluación de cada uno de los factores

internos, nos muestra que las fortalezas suman 4,62 y las debilidades 0,27 lo que indica
para la empresa importantes posibilidades reales basadas en la utilización de recursos y
capacidades que son una fortaleza significativa en APROCICO.
9.2.2. Análisis Externo.

Es el análisis de las fuerzas externas a la empresa que constituye el entorno del sistema y
que generalmente no puede ser controlado por los ejecutivos de la empresa.
Este análisis permitirá observar bajo que escenarios se desenvuelve la empresa

APROCICO, siendo importante considerar el macro y micro entorno.
9.2.2.1. Análisis del Macro Entorno.

La internacionalización de las personas en el mundo y la globalización de la economía han
obligado a los países del tercer mundo como Ecuador, a insertarse por sí mismos en un
proceso de implementación de políticas neoliberales. Sin embargo, con la aparición de
Rafael Correa y su socialismo del siglo XXI, cambia sustancialmente el recorrido del país,
ya que este modelo privilegia la supremacía del estado por sobre la propiedad y la iniciativa
privada.
66
9.2.2.1.1. Entorno Económico.
a. Poder adquisitivo.
El poder adquisitivo es la cantidad de bienes o servicios que pueden conseguirse con
una cantidad de dinero fija según sea el nivel de precios. Los individuos, las empresas o
los países emplean sus recursos para satisfacer las necesidades que tienen APROCICO
para ello considera de continuar con esa tendencia una amenaza alta con impacto alto ya
que se vende productos de calidad y servicios que beneficien a los agricultores.
b. Inflación (0,20%).
La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor
del Área Urbana a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los
consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de
hogares. Su influencia en la elevación de los costos es importante, pero afecta por igual
a todas las asociaciones de ciclo corto de los cantones aledaños, por otra parte, se debe
considerar una amenaza alta con impacto alto, ya que los precios varían beneficiando
así a dichos gremios.
c. Desempleo 4,6%.
El Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) publicó las cifras del empleo en el
Ecuador al cierre de 2017. Así, el desempleo tuvo una baja significativa al pasar de
5,2% en diciembre de 2016 a 4,6% en diciembre de 2017. Para ello se considera una
amenaza alta con un impacto alto ya que las cifras varían en ecuador dando el último
año una baja significativa lo cual impulsa a querer así revisar detalladamente los
campos laborables que impulsen el beneficio de la ciudadanía.
9.2.2.1.2. Entorno Socio Cultural.

a. Nivel de Inseguridad y Delincuencia.
Sin duda la delincuencia es uno de los temas que más preocupa a la sociedad actual,
debido principalmente al aumento del número de delincuentes y la inseguridad Los
delitos cometidos pueden ser de carácter menor o también llegar a ser graves y
clasificados, pero no son de grandes proporciones, es decir, no son cometidas por
grupos organizados ni planeadas para afectar en gran manera a la sociedad. Es por ello
67
que en base al índice de delincuencia e inseguridad que nunca para se considera una
amenaza alta con impacto alto.
9.2.2.1.3. Entorno Tecnológico.

a. Desarrollo de Internet y Comercio Electrónico.
Comercio electrónico. El comercio electrónico, o bien negocios por Internet o negocios
online, consisten en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios
electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas.
b. Resistencia al Cambio Tecnológico.

APROCICO cuenta con página web, y constante información vía correo electrónico lo
cual informa a la ciudadanía sobre los acontecimientos transcurridos en el tiempo lo
cual es accesible para estar al tanto del agro y/o servicio por ello es una oportunidad alta
con impacto alto.
9.2.2.1.4. Entorno Ambiental.

a. Disponibilidad de recursos naturales.
El consumo masivo ha dado lugar al consumismo y a la denominada sociedad de
consumo. Los Países desarrollados son aquellos que han alcanzado un estado
económico prospero a través del empleo y la explotación de sus recursos naturales y
humanos. Aprocico no cuenta con una planta de acopio basada en recursos naturales ya
que la misma requiera de tecnología por ello es una oportunidad alta de que exista con
un impacto alto positivo.
9.2.2.2. Análisis del Micro Entorno.

9.2.2.2.1. Amenazas de Nuevos Competidores.
a. Atractivo del sector.
La agricultura desempeña un papel crucial en la economía de un país; es la columna
vertebral de nuestro sistema económico; no sólo proporciona alimentos y materias
primas, sino también oportunidades de empleo a una importante cantidad de población,
Aprocico es un gremio netamente agrícola que tiene una excelente aceptación en el
medio por diferenciarse en precios cómodos, justo, y responsables a la hora de vender
sus productos Con estos argumentos consideramos que tenemos una oportunidad alta
68
con un impacto alto, para proyectarnos en el futuro en base al aprovechamiento de los
recursos y capacidades que cuenta APROCICO.
b. Diferenciación de productos.
La diferenciación de producto es una estrategia de marketing basada en crear una
percepción de producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de
la competencia. Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente, los
agricultores en general de APROCICO conocen los productos y precios que ofrece este
gremio resaltando la diferencia a otros centros de acopio que tiene cifras elevadas a la
hora de comprar o pagar el producto, por ello es una oportunidad alta con impacto alto.
c. Acceso de canales de distribución.

Se denomina canal de distribución al camino seguido en el proceso de comercialización
de un producto desde el fabricante hasta el usuario industrial o consumidor final
Aprocico cuenta con conjunto de personas u organizaciones que están entre productor y
usuario final son los intermediarios a la hora de vender el producto teniendo fácil
acceso a las mismas y tener mejores resultados por eso se considera una amenaza alta
con un impacto alto.
d. Acceso de la materia prima.

Las materias primas son activos extraídos de la naturaleza que se transforman para
elaborar materiales y bienes de consumo. Por lo tanto, es un activo consumible,
transformable y tangible, para ello se considera una oportunidad alta con un impacto
alto que el gremio se base en estos elementos para el éxito de la misma.
e. Lealtad de los clientes.

Se refiere a cuando el cliente habitual decide volver a usar tu producto o servicio en
lugar del de la competencia. Cuando compra más de una vez el mismo producto.
Considerándose una oportunidad alta con un impacto alto, ya que existe un número
importante de posibles clientes en el medio local provincial y nacional.
69
9.2.2.2.2. Poder Negociador de los Compradores.
a. Productos sustitutos.
Los bienes sustitutos son bienes que compiten en el mismo mercado, se puede decir que
dos bienes son sustitutos cuando satisfacen la misma necesidad, en el mercado local
existen muchas casas de compra y venta de productos agrícolas, pero APROCICO se
diferencia por la calidad de los mismos ampliando sus volúmenes de recepción para
acatar los mismo del mercado dando así una oportunidad alta con impacto alto.
9.2.2.2.3. Amenaza de Posibles Productos Sustitutos.

a. Disponibilidad de sustitutos.
La amenaza de sustitutos es generalmente mayor cuando el valor de un producto no es
relevante es decir si el precio y las características de este no son únicos, por ello existen
muchos mercados del mismo tipo, pero los precios que estipula esta organización son
mejor captados por la ciudadanía para optar por vender sus productos, esto es una
oportunidad alta con impacto alto.
b. Costos de cambio para el cliente.

Costos de cambio son aquellos que enfrenta el consumidor cuando se cambia de
producto, proveedor o marca. Aprocico en ocasiones ha tenido que lidiar con la
competencia, pero no ha sido en valores significativos ya que el mercado es exigente
pero no p0or ello ha dejado de ser el más accionado por los agricultores a la hora de
vender los productos, esto da una oportunidad alta con impacto alto.
9.2.2.3. Matriz del Perfil de Capacidades Externas de APROCICO.

La Matriz del Perfil de Capacidades Externas se orienta a precisar las oportunidades y
amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se
puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio.
A continuación, se estructura la matriz de oportunidades y amenazas, considerando los

análisis de los factores externos realizados anteriormente.
Cuadro 5. Perfil de las Capacidades Externas de APROCICO.
70
AMENAZA
CAPACIDADES OPORTUNIDADES IMPACTO
S
MACRO ENTORNO A M B A M B A M B
E ENTORNO ECONÓMICO
E1 Regulación legal X X
E2 Poder adquisitivo X X
E3 Inflación (0,20%) X X
E4 Déficit fiscal X X
E5 Desempleo 4,6% X X
E6 Tasa de interés 1,024% X X
E7 PIB 1,5% X X
E8 IVA 12% X X
Salario Básico Unificado
E9 X X
$375
E1
Ingreso Per cápita $5996,20 X X
0
P ENTORNO POLÍTICO
P1 Clima político X X
P2 Participación ciudadana X X
Política de Estimulo a las
P3 X X
Pymes
P4 Consulta Popular X X
P5 Política Salarial X X
P6 Política Monetaria X X
P7 Política Fiscal X X
S ENTORNO SOCIO CULTURAL
S1 Momentos sociales X X
Culturas existentes en el
S2 X X
cantón
Nivel de Inseguridad y
S3 X X
Delincuencia
T ENTORNO TECNOLÓGICO
Desarrollo de Internet y
T1 X X
Comercio Electrónico
Nuevas Tecnologías
T2 X X
Industriales
Resistencia al Cambio
T3 X X
Tecnológico
A ENTORNO AMBIENTAL
A1 Comportamiento climático X X
Disponibilidad de recursos
A2 X X
naturales
A3 Fenómenos naturales X X
MICRO ENTORNO
G AMENAZAS DE NUEVOS X X
71
COMPETIDORES
G1 Economía de escala X X
G2 Atractivo del sector X X
G3 Diferenciación de productos X X
G4 Costo de cambio de proveedor X X
Acceso de canales de
G5 X X
distribución
G6 Acceso de la materia prima X X
G7 Lealtad de los clientes X X
G8 Inversión necesaria X X
G9 Política gubernamental X X
PODER NEGOCIADOR DE
N X X
LOS COMPRADORES
Concentración de los
N1 X X
competidores
N2 Volumen de compra X X
Relación entre oferta y
N3 X X
demanda
Amenaza de la integración
N4 vertical hacia delante de los X X
compradores
N5 Beneficios para compradores X X
N6 Calidad de productos X X
N7 Productos sustitutos X X
PODER NEGOCIADOR DE
V X X
LOS PROVEEDORES
V1 Concentración de proveedores X X
Relación entre demanda y
V2 X X
oferta
Diferenciación de productos
V3 X X
sustitutos
Amenazas de la integración
V4 vertical hacia delante de los X X
proveedores
Costos de cambios del
V5 X X
proveedor
AMENAZA DE POSIBLES
Z X X
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Z1 Disponibilidad de sustitutos X X
Costos de cambio para el
Z2 X X
cliente
RIVALIDAD ENTRE LOS
R COMPETIDORES X X
EXISTENTES
Concentración de
R1 X X
competidores
72
R2 Diversidad de competidores X X
R3 Costos de cambios X X
R4 Condiciones de cambios X X
R5 Diferenciación del producto X X
R6 Barreras de salidas X X
Una vez identificadas las oportunidades y amenazas de APROCICO, procedemos a

clasificarlas en el cuadrante que corresponda a fin de identificar los factores estratégicos
para sus actividades. Siendo considerados las que se ubican en la prioridad alta, ya que
estas servirán para plantear estrategias a la empresa.
9.2.2.4. Factores Estratégicos Externos de APROCICO.

Se establece los factores estratégicos externos, de acuerdo al criterio de que ¿Cuán probable
es que siga ocurriendo en el futuro y de ocurrir, cuán probable es que haga impacto, para
bien o para mal?
Cuadro 6. Matriz de Prioridades de APROCICO.
E2, E3, E5, S3,

T1, T3, A2, G2, G, N, N2, N4,
Alta
G3, G5, G6, Z, R6
G7, N7, Z1, Z2,
P2, P3, P4, A3,
Probabilidad G4, G9, N1,
N3, N6, V, V1,
de Ocurrencia Media A1, E1
V2, V3, V4, R,
R1, R2, R3, R4,
R5
E6, E7, E8, E9,
Baja T2, E10, P1, P5, G1, G8, N5, V5
P6, P7, S1, S2,
Alto Medio Bajo
Probabilidad de Impacto
Estos factores estratégicos han sido escogidos como los que tienen una incidencia decisiva
en el cumplimiento de la razón de ser (misión) y en el alcance de las aspiraciones (visión)
de APROCICO.
En base a estos factores estratégicos se elabora el Perfil estratégico externo.
73
9.2.2.5. Matriz del Perfil Estratégico Externo de APROCICO.
Cuadro 7. Determinación del Perfil de Estratégico Externo de APROCICO.
CAPACIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

MACRO ENTORNO A M B A M B
E ENTORNO ECONÓMICO
E1 Regulación legal X
E2 Poder adquisitivo X
E3 Inflación (0,20%) X
E4 Déficit fiscal X
E5 Desempleo 4,6% X
E6 Tasa de interés 1,024% X
E7 PIB 1,5% X
E8 IVA 12% X
E9 Salario Básico Unificado $375 X
E1
Ingreso Per cápita $5996,20 X
0
P ENTORNO POLÍTICO
P1 Clima político X
P2 Participación ciudadana X
P3 Política de Estimulo a las Pymes X
P4 Consulta Popular X
P5 Política Salarial X
P6 Política Monetaria X
P7 Política Fiscal X
S ENTORNO SOCIO CULTURAL
S1 Momentos sociales X
S2 Culturas existentes en el cantón X
S3 Nivel de Inseguridad y Delincuencia X
T ENTORNO TECNOLÓGICO
Desarrollo de Internet y Comercio
T1 X
Electrónico
T2 Nuevas Tecnologías Industriales X
T3 Resistencia al Cambio Tecnológico X
A ENTORNO AMBIENTAL
A1 Comportamiento climático X
A2 Disponibilidad de recursos naturales X
A3 Fenómenos naturales X
MICRO ENTORNO
AMENAZAS DE NUEVOS
G X
COMPETIDORES
G1 Economía de escala X
G2 Atractivo del sector X
G3 Diferenciación de productos X
74
G4 Costo de cambio de proveedor X
G5 Acceso de canales de distribución X
G6 Acceso de la materia prima X
G7 Lealtad de los clientes X
G8 Inversión necesaria X
G9 Política gubernamental X
PODER NEGOCIADOR DE LOS
P X
COMPRADORES
N1 Concentración de los competidores X
N2 Volumen de compra X
N3 Relación entre oferta y demanda X
Amenaza de la integración vertical hacia
N4 X
delante de los compradores
N5 Beneficios para compradores X
N6 Calidad de productos X
N7 Productos sustitutos X
PODER NEGOCIADOR DE LOS
V X
PROVEEDORES
V1 Concentración de proveedores X
V2 Relación entre demanda y oferta X
V3 Diferenciación de productos sustitutos X
Amenazas de la integración vertical hacia
V4 X
delante de los proveedores
V6 Costos de cambios del proveedor X
AMENAZA DE POSIBLES
Z X
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Z1 Disponibilidad de sustitutos X
Z2 Costos de cambio para el cliente X
RIVALIDAD ENTRE LOS
R X
COMPETIDORES EXISTENTES
R1 Concentración de competidores X
R2 Diversidad de competidores X
R3 Costos de cambios X
R5 Condiciones de cambios X
R6 Diferenciación del producto X
R7 Barreras de salidas X
Se observa una gran amenaza, al entorno económico que coexiste con un grupo
predominante de amenazas, pudiendo generar dificultades en la gestión de la organización,
por tanto, deben ser contrarrestadas para beneficio de APROCICO. Sin embargo, también
se observa una incidencia apreciable de oportunidades, que son disponibilidad de recursos
75
naturales, atractivo del sector, acceso de la materia prima, lealtad de los clientes y entre
otras, que deben ser aprovechadas para la evolución de la organización.
Realizado el perfil estratégico, se procede a efectuar la técnica de la Capacidad de
Respuesta a los factores estratégicos externos, con la finalidad de establecer cuál es el
comportamiento de APROCICO al conjunto de factores.
9.2.2.6. Matriz MEFI de APROCICO.

Cuadro 8. Capacidad de respuesta a los Factores Estratégico Externo de APROCICO.
Resultado
Factores Externos Ponderación Calificación
Ponderado
Oportunidades
Regulación legal 0,018 5 0,090
Tasa de interés 1,024% 0,018 4 0,072
PIB 1,5% 0,018 4 0,072
Ingreso Per cápita $5996,20 0,018 4 0,072
Clima político 0,018 4 0,072
Participación ciudadana 0,018 5 0,090
Política de Estimulo a las Pymes 0,018 5 0,090
Consulta Popular 0,018 5 0,090
Política Salarial 0,018 4 0,072
Política Monetaria 0,018 4 0,072
Política Fiscal 0,018 4 0,072
Momentos sociales 0,018 4 0,072
Culturas existentes en el cantón 0,018 4 0,072
Desarrollo de Internet y Comercio
0,019 6 0,114
Electrónico
Nuevas Tecnologías Industriales 0,018 5 0,090
Resistencia al Cambio Tecnológico 0,018 6 0,108
Comportamiento climático 0,018 5 0,090
Disponibilidad de recursos naturales 0,019 6 0,114
Fenómenos naturales 0,018 5 0,090
Atractivo del sector 0,019 6 0,114
Diferenciación de productos 0,019 6 0,114
Costo de cambio de proveedor 0,018 5 0,090
Acceso de canales de distribución 0,019 6 0,114
Acceso de la materia prima 0,019 6 0,114
Lealtad de los clientes 0,019 6 0,114
76
Política gubernamental 0,018 5 0,090
Volumen de compra 0,018 6 0,108
Relación entre oferta y demanda 0,018 5 0,090
Amenaza de la integración vertical
0,018 6 0,108
hacia delante de los compradores
Beneficios para compradores 0,018 4 0,072
Calidad de productos 0,018 5 0,090
Productos sustitutos 0,019 6 0,114
Concentración de proveedores 0,018 5 0,090
Relación entre demanda y oferta 0,018 5 0,090
Diferenciación de productos
0,018 5 0,090
sustitutos
Amenazas de la integración vertical
0,018 5 0,090
hacia delante de los proveedores
Costos de cambios del proveedor 0,018 4 0,072
Disponibilidad de sustitutos 0,019 6 0,114
Costos de cambio para el cliente 0,019 6 0,114
Concentración de competidores 0,018 5 0,090
Diversidad de competidores 0,018 5 0,090
Costos de cambios 0,018 5 0,090
Condiciones de cambios 0,018 5 0,090
Diferenciación del producto 0,018 5 0,090
Barreras de salidas 0,018 6 0,108
Total 3,126
Amenazas
Poder adquisitivo 0,018 3 0,054
Inflación (0,20%) 0,018 3 0,054
Déficit fiscal 0,018 2 0,036
Desempleo 4,6% 0,018 3 0,054
IVA 12% 0,018 1 0,018
Salario Básico Unificado $375 0,018 1 0,018
Nivel de Inseguridad y Delincuencia 0,018 3 0,054
Economía de escala 0,018 1 0,018
Inversión necesaria 0,018 1 0,018
Concentración de los competidores 0,018 2 0,036
Total 1,000 0,360
77
TABLA DE EQUIVALENCIAS DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO
Concepto Equivalencia
Oportundad Alta 6
Oportundad Media 5
Oportundad Baja 4
Amenaza Alta 3
Amenaza Media 2
Amenaza Baja 1
La ponderación anteriormente realizada para la evaluación de cada uno de los factores

externos, nos muestra que las oportunidades suman 3,126 y las amenazas suman 0,360, lo
que indica para la empresa posibilidades altas en el mercado.
Cuadro 9. Resumen del Análisis de los Factores Externos e Internos de APROCICO.
Resultados Valor
Evaluación de Oportunidades 3,126
Evaluación de Amenazas 0,360
Evaluación de Fortalezas 4,623
Evaluación de Debilidades 0,270
Según los resultados de APROCICO, las oportunidades y fortalezas de la empresa

presentan cifras que proyectan un crecimiento y desarrollo importante si se aprovechan.
Con pocas debilidades y amenazas, los planes deberán ser mayormente ofensivos y en
menos casos defensivos.
Cuadro 10. Resumen de Oportunidades y Amenazas de alto impacto de APROCICO
Oportunidades
T1 Desarrollo de Internet y Comercio Electrónico
T3 Resistencia al Cambio Tecnológico
A2 Disponibilidad de recursos naturales
G2 Atractivo del sector
G3 Diferenciación de productos
G5 Acceso de canales de distribución
G6 Acceso de la materia prima
G7 Lealtad de los clientes
N7 Productos sustitutos
Z1 Disponibilidad de sustitutos
Z2 Costos de cambio para el cliente
Amenazas
78
E2 Poder adquisitivo
E3 Inflación (0,20%)
E5 Desempleo 4,6%
S3 Nivel de Inseguridad y Delincuencia
Cuadro 11. Resumen de Fortalezas y Debilidades de alto impacto de APROCICO
Fortalezas
D1 Plan estratégico (misión, visión, objetivos).
D3 Imagen corporativa
D4 Liderazgo con los empleados.
R3 Beneficios que percibe
R4 Satisfacción laboral
R6 Trabajo en equipo
R7 Relación Jefe-Colaborador
C3 Calidad en general de productos y servicios que ofrece Aprocico.
C10 Ubicación de la empresa.
F1 Liquidez, disponibilidad de fondos internos.
F4 Rentabilidad, retorno a la inversión.
Debilidades
D7 Planificación de la producción.
9.3. Plan Estratégico de APROCICO.

9.3.1. Filosofía Organizacional.
La Asociación de productores de ciclo corto (APROCICO), sigue el camino hacia la
excelencia, busca hacer de la empresa un modelo de progreso con el cual todos sus socios
se sientan identificados, para esto es necesario que los valores y principios implantados
internamente no solo queden en palabras, sino que además se vean reflejados en sus
actividades diarias.
9.3.1.1. Principios y Valores de APROCICO.
 Solidaridad. Generar compañerismo y un clima de amistad, trabajando juntos para

cumplir nuestra misión y encaminarnos hacia el logro de nuestra visión. Tener
permanente disposición para ofrecer a los demás un trato amable y brindarles apoyo
generoso, al tiempo que se cumplen las tareas con calidad, eficiencia y pertinencia.
 Puntualidad. Cumplir con los compromisos y obligaciones en el tiempo acordado,
valorando y respetando el tiempo de los demás.
79
 Honestidad. Obrar con transparencia y clara orientación moral cumpliendo con las
responsabilidades asignadas en el uso de la información, de los recursos materiales
y financieros. Mostrar una conducta ejemplar dentro y fuera de la empresa.
 Respeto. Desarrollar una conducta que considere en su justo valor los derechos
fundamentales de nuestros semejantes y de nosotros mismos. Asimismo, aceptar y
cumplir las leyes, las normas sociales y las de la naturaleza.
 Responsabilidad. Asumir las consecuencias de lo que se hace o se deja de hacer en
la empresa y su entorno. Tomar acción cuando sea menester; obrar de manera que se
contribuya al logro de los objetivos de la empresa.
 Desarrollo y bienestar del recurso humano. Proporcionar una adecuada calidad
de vida a nuestros trabajadores; velar por su seguridad física, social y emocional;
brindarles los servicios que los valoren como personas; promover su crecimiento a
través del entrenamiento y desarrollo profesional y social, estimular su
autorrealización.
9.3.1.2. Visión.
Somos una empresa líder a nivel provincial en el sector agrícola, contribuyendo al sector
agrícola, contribuyendo con insumos de óptima calidad, seguros para sus cultivos,
departamento de asesoría agrícola, servicio integra, innovando el aspecto tecnológico con la
incorporación de nuevos híbridos de maíz, para el mejoramiento de la producción del agro,
con un equipo humano comprometido, capaz y motivado, fomentando el desarrollo de los
agricultores y cumpliendo con sus requerimientos y necesidades.
9.3.1.3. Misión.
Brindar servicios de compra y venta de productos agrícolas, créditos, asesoramiento,

capacitación y rentabilidad para los agricultores, con responsabilidad y compromiso,
basándose en nuestros estatutos y al ente de control que nos rige.
9.3.1.4. Objetivos.
9.3.1.4.1. Objetivo General.
Mejorar los resultados empresariales de APROCICO
80
9.3.1.4.2. Objetivos Específicos.
a) Crear de nuevas sucursales en los cantones aledaños para el crecimiento de nuestra

cartera de clientes.
b) Potenciar los estándares acordes a la calidad de los productos de los clientes, que
impulsen a los mismos cultivar un producto eficaz para la venta y así fomentar un
alto volumen de compra-venta siendo nuestro pilar más alto en el mercado agrícola.
c) Incentivar al talento humano mediante capacitaciones para lograr la optimización y

mejora de los procesos organizacional aplicando la tecnología de punta.
d) Diseñar un plan de comunicación.
e) Conseguir una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios y garantizar un

servicio eficiente de entregas a los clientes.
f) Implementar un diagrama de flujos para APROCICO con la finalidad que le permita

saber cuáles son sus operaciones principales ya que son necesarios para planificar o
corregir fallas en algún proceso.
9.3.2. FODA.
El análisis FODA resume los aspectos claves de un análisis del entorno de una actividad y
de la capacidad estratégica de una organización. FODA es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que permite trabajar con toda la información relativa al negocio para
examinar las Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades,
(aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades,
(factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
Cuadro 12. Matriz de Estrategias de APROCICO.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Desarrollo de Internet y
T1 E2 Poder adquisitivo
Comercio Electrónico
Resistencia al Cambio
T3 E3 Inflación (0,20%)
Tecnológico
81
A2 Disponibilidad de recursos E5 Desempleo 4,6%
naturales
Nivel de Inseguridad
G2 Atractivo del sector S3
y Delincuencia
G3 Diferenciación de productos E2 Poder adquisitivo
Acceso de canales de
G5
distribución
G6 Acceso de la materia prima
C7 Lealtad de los clientes
N7 Productos sustitutos
Z1 Disponibilidad de sustitutos
Z2 Costos de cambio para el cliente
FO FA
Plan estratégico (misión, G2. D1. D3. Creación de nuevas
D1
visión, objetivos). sucursales en los cantones aledaños para
D3 Imagen corporativa continuar con el crecimiento de nuestra
Liderazgo con los cartera de clientes.
D4
empleados.
R3 Beneficios que percibe C3. G7. Potenciar los estándares acordes
FORTALEZAS
R4 Satisfacción laboral a la calidad de los productos de los

R6 Trabajo en equipo clientes, que impulsen a los mismos
Relación Jefe- cultivar un producto eficaz para la venta
R7 y así fomentar un alto volumen de
Colaborador
Calidad en general de compra-venta siendo nuestro pilar más
C3 productos y servicios que alto en el mercado agrícola.
ofrece Aprocico.
C10 Ubicación de la empresa. R4. R5. R7. T3. Incentivar al talento
Liquidez, disponibilidad humano mediante capacitaciones para
F1 lograr la optimización y mejora de los
de fondos internos.
Rentabilidad, retorno a la procesos organizacional aplicando la
inversión. tecnología de punta.
C3. G3. Diseñar un plan de

F4 comunicación.
A2. F1. Aplicar seguros agrícolas para

beneficiar a los agricultores de
APROCICO.
DO DA
DEBILIDADES
T1. T3. D7. Implementar un diagrama de

flujos para APROCICO con la finalidad
que le permita saber cuáles son sus
Planificación de la
D7 operaciones principales ya que son
producción.
necesarios para planificar o corregir
fallas en algún proceso.

Cuadro 13. Ficha de Componente 1.
CÓDIG Responsables:
O Gerente General de
Estrategia (Componente) 001-1 APROCICO
1. Creación de nuevas sucursales en los cantones
82
aledaños para continuar con el crecimiento de nuestra Unidad Estratégica:
cartera de clientes. Área Administrativa
Indicador de éxito de la Estrategia:

Incrementar la cartera de clientes de la asociación de APROCICO.
Cuadro 14. Plan de Acción 1.

Tareas de acción TIEMPO Recursos
Responsabl
para lograr la Metas necesario Limitación
T. Inicio T. Final e
promesa básica s
1.1. Implementar 05/03/201 09/03/2018 Organizar los Presidente $ 500.00 Ninguno
un sistema de 8 turnos de trabajo
logística de cada socio
1.2. Adquirir una 10/03/201 17/03/2018 Investigar los Gerente $ 300.00 Ninguno
base de datos de 8 socios de los
los clientes. clientes antiguos.
1.3. Promocionar 18/03/201 21/03/2018 Incrementar la Presidente $ 200.00 Ninguno
el negocio ante la 8 cartera con los Gerente
cartera de clientes clientes nuevos
y los que pueden
llegar a serlo en
un futuro.
1.4. Adquirir 22/03/201 25/03/2018 Incrementar las Presidente $ 1800.00 Ninguno
oficinas. 8 nuevas sucursales Gerente
1.5. Contratar 26/03/201 30/03/2018 Incrementar el Presidente $ 1200.00 Ninguno

personal. 8 talento humano. Gerente
2.1. Potenciar los estándares acordes a la calidad de
los productos de los clientes, que impulsen a los Unidad Estratégica:
mismos cultivar un producto eficaz para la venta y así Área Administrativa
fomentar un alto volumen de compra-venta siendo
nuestro pilar más alto en el mercado agrícola.
Dar a conocer los estándares de calidad de los productos a los clientes de la asociación
de APROCICO.
Responsabl
promesa básica s
83
2.1. Realizar un 05/04/201 09/04/2018 Aplicando Presidente $ 10.00 Ninguno
estudio de 8 encuestas a los
mercado. clientes internos
y externos.
2.2. Incentivar por 10/04/201 17/04/2018 Capacitando para Gerente $ 100.00 Ninguno
medio charlas, 8 que su cosecha
reformas, talleres sea eficiente.
y días de campo a
los cliente.
2.3. Promocionar 18/04/201 30/04/2018 Incrementando Presidente $ 300.00 Ninguno
el negocio. 8 las compras- Gerente
ventas mediante
publicidad.
3.1. Incentivar al talento humano mediante
capacitaciones para lograr la optimización y mejora de Unidad Estratégica:
los procesos organizacional aplicando la tecnología de Área Administrativa
punta.

Capacitar al talento humano de la asociación de APROCICO.

Responsabl
promesa básica s
3.1. Realizar 05/05/201 09/05/2018 Lograr una Presidente $ 700.00 Ninguno
capacitaciones. 8 eficiencia y Gerente
eficacia laboral
3.2. Aprovechar 10/05/201 17/05/2018 Mejorar la Presidente $ 200.00 Ninguno
los recursos 8 productividad Gerente
tecnológicos
3.3. Contratar 17/05/201 19/05/2018 Incrementar el Presidente $ 400.00 Ninguno
capacitador 8 conocimiento del Gerente
personal.
84
4.1. Diseñar un plan de comunicación.
Unidad Estratégica:
Área Administrativa
Dar a conocer los productos que se ofrece de la asociación de APROCICO.

Responsabl
promesa básica s
4.1. Encuestas 19/05/201 20/05/2018 Realización de Presidente $ 200.00 Ninguno
realizadas a 8 encuestas Gerente
clientes
potenciales.
4.2. Estrategias 21/05/201 25/05/2018 Estrategias Presidente $ 200.00 Ninguno
de comunicación 8 comunicacionales Gerente
identificadas para identificadas
clientes internos.
4.3. Diseñar spots 26/05/201 31/05/2018 Contratación de Presidente $ 300.00 Ninguno
publicitarios en 8 medios de Gerente
radio y tv comunicación
5.1. Aplicar seguros agrícolas para beneficiar a los
Unidad Estratégica:
agricultores de APROCICO.
Área Administrativa
Incentivar a los agricultores recuperar los costos directos de producción invertidos en
los cultivos.

Tareas de acción TIEMPO Metas Responsabl Recursos Limitación
85
para lograr la necesario
promesa básica s
5.1. Solicitud de 05/06/201 09/06/2018 Requisitos para Presidente $ 700.00 Ninguno
seguro y 8 acceder al Gerente
acreditación como AgroSeguro.
beneficiarios
del MAGAP.
5.2. El 10/06/201 12/06/2018 Requisitos para Presidente $ 00.00 Ninguno
beneficiario final, 8 acceder al Gerente
deberá suscribir el AgroSeguro.
Convenio de Co-
Ejecución con el
MAGAP.
5.3. En el caso que 13/06/201 16/06/2018 Requisitos para Presidente $ 00.00 Ninguno
la operadora de 8 acceder al Gerente
seguros sea AgroSeguro.
privada, el
beneficiario final,
deberá suscribir el
Convenio de Co-
Ejecución con el
MAGAP.
5.4. Cédula de 17/06/201 21/06/2018 Requisitos para Presidente $ 1.00 Ninguno
ciudadanía y 8 acceder al Gerente
papeleta de AgroSeguro.
votación.
5.5. Cultivar 22/06/201 26/06/2018 Requisitos para Presidente $ 300.00 Ninguno
productos 8 acceder al Gerente
determinados por AgroSeguro.
el Agro Seguro.
5.6. Declarar los 28/06/201 31/06/2018 Requisitos para Presidente $ 100.00 Ninguno
costos directos de 8 acceder al Gerente
producción y la AgroSeguro.
ubicación
geográfica del
cultivo.
CÓDIGO Responsables:
Estrategia (Componente) 001-6 Gerente General de APROCICO
6.1. Implementar un diagrama de flujos para APROCICO
con la finalidad que le permita saber cuáles son sus Unidad Estratégica:
operaciones principales ya que son necesarios para Área Administrativa
planificar o corregir fallas en algún proceso.

Crear un diagrama de flujos para APROCICO.
Tareas de acción TIEMPO Metas Responsabl Recursos Limitación
86
para lograr la necesario
promesa básica s
6.1. Definir el
proceso y Detallar paso a Presidente
05/08/201
concretar su 09/08/2018 paso los procesos Gerente $ 100.00 Ninguno
8
alcance ( su inicio a realizar
y final )
6.2. Representar Detallar las
Presidente
las etapas 10/08/201 etapas de los
14/08/2018 Gerente $ 100.00 Ninguno
intermedias y su 8 procesos a
relación realizar
6.3. Analizar el
Detallar paso a Presidente
proceso actual 15/08/201
18/08/2018 paso los procesos Gerente $ 100.00 Ninguno
desde el punto de 8
a realizar
vista deseado.
6.4. Proponer
alternativas y Detallar paso a Presidente
21/08/201
definir las nuevas 23/08/2018 paso los procesos Gerente $ 100.00 Ninguno
8
etapas y sus a realizar
relaciones
6.5. Representar el
diagrama del
Detallar paso a Presidente
nuevo proceso e 27/08/201
30/08/2018 paso los procesos Gerente $ 100.00 Ninguno
indicar las 8
a realizar
diferencias con el
actual.
X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
10.1. Conclusiones Parciales.

De la investigación realizada se desprenden las siguientes conclusiones:
87
 El estudio contempló, la realización de una entrevista al Gerente; encuetas a los 12
empleados y tomando en cuenta que también se realizó una encuesta a 68 clientes
en base al muestreo respectivo en cada caso.
 De acuerdo a la entrevista al Gerente, la empresa cuenta con los siguientes

elementos de la planificación estratégica: visión, misión, objetivos y presupuesto,
para completar todos los elementos de los mismo no tienen las estrategias y el
diagnóstico estratégico que son importantes para la consecución de los demás
elementos para el mejoramiento de la empresa.
 El 100% de los clientes califican como excelentes y muy buenos, la imagen

empresarial, la calidad general de los productos y servicios que ofrece, ubicación e
infraestructura y servicios que otorga la empresa, que son aspectos internos de la
APROCICO.
 El análisis de las Oportunidades y Amenazas; Fortalezas y Debilidades, nos

permitió identificar y seleccionar los factores estratégicos externos e internos que
tiene mayor incidencia en el cumplimiento de la misión y en el alcance de la visión
de la APROCICO, además de su capacidad de respuesta.
 Las oportunidades y fortalezas de la empresa presentan cifras (3,126 y 4,623

respectivamente) que proyectan un crecimiento y desarrollo importante si se
aprovechan. Con pocas debilidades y amenazas (0,270 y 0,360 respectivamente).
 La estructuración de un Plan Estratégico para APROCICO, les permitirá aprovechar

las fortalezas y oportunidades que tiene la empresa, así como minimizar el impacto
de las debilidades y amenazas; por lo que consideramos que es fundamental para
mejorar la eficiencia en la gestión empresarial.
88
10.2. Recomendaciones Parciales.
A partir de las conclusiones se recomienda lo siguiente:
 Elaborar un manual de funciones para que ayude a llevar el control sobre las tareas
que debe desempeñar cada uno de los trabajadores para un mejor funcionamiento de
la empresa.
 Se recomienda a la empresa hacer los trámites necesarios para otorgar el beneficio

de seguros agrícolas para la satisfacción de sus clientes y poder llevar a cabo sus
objetivos.
 Es importante que la empresa siga cumpliendo con los elementos de la dirección

dando incentivos para que los empleados se sientan motivados al realizar sus
labores cotidianas.
 Se recomienda hacer un análisis de la situación financiera de la empresa para poder

tomar decisiones, aplicando estrategias con el fin de mejorar la rentabilidad de
APROCICO.
 Realizar un diagrama de flujos para APROCICO con la finalidad que le permita

corregir fallas en algún procedimiento.
 Estructurar el plan estratégico para APROCICO en base al diagnóstico situacional

elaborado en esta investigación.
89
10.3. Conclusiones Finales.
De la investigación realizada se desprenden las siguientes conclusiones:
 Crear nuevas sucursales en los cantones aledaños para i ncrementar la cartera de clientes
de la asociación de APROCICO.
 Dar a conocer los estándares de calidad de los productos a los clientes de la

asociación de APROCICO.
 Capacitar al talento humano para lograr la optimización y mejora de los procesos

organizacional aplicando la tecnología de punta.
 Diseñar un plan de comunicación para dar a conocer los productos que se ofrece de
la asociación de APROCICO.
 Aplicar seguros agrícolas para beneficiar a los agricultores y así recuperar los costos
directos de producción invertidos en los cultivos en los fenómenos naturales.
 Implementar un diagrama de flujos para APROCICO con la finalidad que le permita

corregir fallas en algún proceso.
90
XI. BIBLIOGRAFÍA.
11.1. Bibliografía Citada.
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Proceso Administrativo. Primera Edicion. México.: PEARSON EDUCACIÓN.
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ANEXOS
93
XII. ANEXOS.
ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS A LOS DOCE EMPLEADOS DE APROCICO.

Pregunta 1.
Señale en cuales de las siguientes actividades dentro de su proceso de selección
se cumplieron con lo establecidos.
CUADRO 1. Señale en cuales de las siguientes actividades dentro de su proceso

de selección se cumplieron con lo establecidos.
No Sabe/No
Opciones Si % No % %
Contesta
Recepción de hoja de vida 12 100 0 0 0 0
Entrevistas 12 100 0 0 0 0
Aplicación de pruebas
4 33 3 25 5 42
psicotécnicas
Información sobre su
3 25 0 0 9 75
contratación
FUENTE: Planificación Estratégica
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que la empresa si cumple con las
actividades de recepción de la hoja de vida y entrevistas con un 100% mientras que
un 25% consideran que no realizan pruebas psicotécnicas.
Pregunta 2.
Dentro de su proceso de selección fue informado oportunamente sobre los
siguientes aspectos:
CUADRO 2. Dentro de su proceso de selección fue informado oportunamente

sobre los siguientes aspectos:
No Sabe/No
Contesta
Cargo 4 33 8 67 0 0
Horario 12 100 0 0 0 0
Tipo de Contrato 6 50 3 25 3 25
Sueldo y Salario 12 100 0 0 0 0
94
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que en el horario y salario con el
100% si fueron informados, pero con que respecta el cargo a ocupar el 67% de los
empleados contestaron que no.
Pregunta 3.
CUADRO 3. Indique los siguientes elementos según considere u respuesta.
No Sabe/No
Contesta
¿Considera usted que la empresa
cuenta con una buena organización en
base a los servicios que se deben 12 100 0 0 0 0
realizar a diario?
¿La asociación cuenta con los recursos

necesarios para el cumplimiento de sus 9 75 3 25 0 0
funciones?
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que el 100% de la empresa si

cuenta con una buena organización mientras que un 75% dicen que la asociacion
cuenta con los recursos necesarios para el cumplimiento de ls funciones.
95
Pregunta 4.
Seleccione usted según el grado de aceptación de los siguientes elementos.
CUADRO 4. Seleccione usted según el grado de aceptación de los siguientes elementos.
Muy
Opciones Excelente % % Regular % Malo %
Bueno
¿Cómo califica la motivación que recibe usted en su
5 42 7 58 0 0 0 0
trabajo?
¿El tipo de liderazgo que usted recibe de su
6 50 6 50 0 0 0 0
superior lo considera…?
¿Cómo valorarían el ambiente de trabajo que
4 33 8 67 0 0 0 0
propician los directivos de Aprocico?
¿Cómo considera la estructura organizacional de
3 25 6 50 3 25 0 0
acuerdo a la función que realiza?
¿Cómo valoraría usted la colaboración del personal
2 17 6 50 4 33 0 0
de trabajo en las actividades planificadas?
¿Cómo valoraría las leyes y reglas en la que se rige
3 25 3 25 6 50 0 0
Aprocico?
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que mas del 50% de los elementos mencionados con Muy Bueno, pero un
50% califica de Regular sobre las leyes y reglas que se rige en la empresa.
96
Pregunta 5.
CUADRO 5. Las actividades que realiza en el cargo que ocupa son:
No Sabe/No
Contesta
Monótonas 8 67 4 33 0 0
Interesantes 10 83 2 17 0 0
Desafiantes 12 100 0 0 0 0
Sencillas 5 42 7 58 0 0
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que las actividades que realiza en
sus cargos son muy monótonas conn 63%, interesantes con el 83%, desafiantes con
un 100%, y sencillas con 42%.
Pregunta 6.
CUADRO 6. Indique los beneficios que percibe de la empresa Aprocico.
No Sabe/No
Contesta
Bono vacacional 0 0 12 100 0 0
Utilidades 0 0 12 100 0 0
Permisos 12 100 0 0 0 0
Seguro de vida 0 0 12 100 0 0
Régimen Prestacional de Empleo 0 0 12 100 0 0
Seguro del IESS 12 100 0 0 0 0
Bono de productividad 0 0 12 100 0 0
Útiles escolares 0 0 12 100 0 0
Becas 0 0 12 100 0 0
Vacaciones 12 100 0 0 0 0
Análisis: Los empleados de Aprocico indican con un 100% que si reciben permisos,
seguro del IESS y vacaciones, mientras que los otros elementos contestaron que no.
97
Pregunta 7.
CUADRO 7. Indique el grado de los siguientes aspectos de satisfacción laboral en el cargo que desempeña.
Inmedia- En grado
Opciones Ninguno % Poco % % Mucho % %
tamente máximo
En qué grado te identificas con el
0 0 0 0 0 0 9 75 3 25
trabajo que realizas
En qué medida el trabajo te

0 0 0 0 0 0 11 92 1 8
permite utilizar plenamente tus
habilidades y conocimientos
En qué medida te sientes contento 0 0 0 0 0 0 10 83 2 17

de pertenecer a la empresa
En qué medida te sientes

0 0 0 0 2 17 8 66 2 17
integrado al grupo de trabajo

Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que con un 75% se identifican con el trabajo que realiza, con el 92% el
trabajo que realizan utilizan habilidades y conocimientos, con 83% se sienten contento de pertenecer a la empresa y con 66% se
sienten integrado al grupo de trabajo, todo esto se relacionan con Mucho agrado de satisfaccion dentro de la empresa.
98
Pregunta 8.
CUADRO 8. ¿Cuáles de estos aspectos les satisfacen en su trabajo?
En
Inmedia-
Opciones Ninguno % Poco % % Mucho % grado %
tamente
máximo
Confianza con el
0 0 0 0 0 0 9 75 3 25
jefe
Ejecutar a la
perfección las 0 0 0 0 0 0 10 83 2 17
actividades
Estabilidad laboral 0 0 2 17 0 0 8 66 2 17
Trabajo en equipo 0 0 2 16 0 0 5 42 5 42
Recompensas justas
0 0 2 17 0 0 9 75 1 8
y equitativas
Excelentes
condiciones 0 0 0 0 0 0 8 66 4 34
laborales
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran de estos aspectos dados son de

mucho agrado.
Pregunta 9.
CUADRO 9. ¿Cuáles de los siguientes incentivos recibe usted en la empresa?

No Sabe/No
Contesta
Reconocimientos 10 83 2 17 0 0
Viajes 0 0 12 100 0 0
Cursos 4 33 8 67 0 0
Aumentos salariales 0 0 12 100 0 0
Reuniones de fin de año 12 100 0 0 0 0
Bonos 5 42 7 58 0 0
Análisis: Los empleados de Aprocico consideran que si reciben incentivos de

reconocimientos con 83% y reuniones de fin de año con el 100%, mientras que
viajes y aumentos salariales con el 100% no reciben.
99
ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS DE LOS CLIENTES DE APROCICO.
Pregunta 1.
CUADRO 10. ¿Cómo considera usted los siguientes elementos?
Excelent Muy Mal
Opciones % % Regular % %
e Bueno o
2
Trato de los empleados 19 49 72 0 0 0 0
8
Presentación de las 3
23 45 66 0 0 0 0
instalaciones 4
3
Publicidad 4 6 43 63 21 0 0
1
5
Ubicación de la empresa 36 32 47 0 0 0 0
3
4
Servicio que le otorga 28 40 59 0 0 0 0
1
Análisis: Los clientes de Aprocico consideran Muy Bueno a los elementos dados,
con porcentaje mayor al 50%.
Pregunta 2.
CUADRO 11. ¿Elija que beneficios desea usted como Cliente acerca de la
Organización ¿Organización?
No Sabe/No
Contesta
Seguro Campesino 27 40 21 31 20 29
Seguro Agrícola 68 100 0 0 0 0
Capacitaciones 43 63 5 8 20 29
Conferencias 23 34 36 53 9 13
Otros 0 0 0 0 68 100
Análisis: Los clientes de Aprocico consideran que los beneficios que deberia dar la
empresa es el seguro agricola con un 100% y las capacitaciones con un 63%.
100
Pregunta 3.
CUADRO 12. ¿Seleccione qué nuevos productos complementarios podría

ofrecer Aprocico?
N
Opciones Si % % No Sabe/No Contesta %
o
Maracuyá 24 35 44 65 0 0
Cacao 39 57 29 43 0 0
Plátano 23 34 45 66 0 0
Café 38 56 30 44 0 0
Yuca 9 13 59 87 0 0
Otros 0 0 0 0 68 100

Análisis: Los clientes de Aprocico consideran que el cacao con 57% y 44% deben
ser los productos que ofreceria la asociación.
Pregunta 4.
Indique los medios que considere de acuerdo a las siguientes interrogantes.
CUADRO 14. Indique los medios que considere de acuerdo a las siguientes
interrogantes.
Redes
Prens Radi T Volant Amigo Otro
Opciones % % % % Sociale % % %
a o V e s s
s
¿En qué
medios 2 5 3 1
16 37 0 0 22 0 0 7 0 0
conoció a 3 4 2 0
Aprocico?
¿En qué
medios
7 2
hace sus 53 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 2
promocione
s Aprocico?
101
Análisis: Los clientes de Aprocico consideran con un 54% conocieron a la

emppresa ppor medio de radio y un 78% la empresa hace promociones por medio de
la prensa.
102
Pregunta 5.

CUADRO 13. ¿Cómo considera usted los siguientes elementos?
Excelent Muy
Opciones % % Regular % Malo %
e Bueno
¿Qué imagen tiene usted acerca Aprocico? 35 51 33 49 0 0 0 0
¿Cómo califica la calidad general de los productos y
43 63 25 37 0 0 0 0
servicios que ofrece la empresa?
¿Usted como cliente se sienten conforme con las
24 35 39 57 5 8 0 0
instalaciones de la organización?
¿Cómo califica la incorporación de nuevas sucursales
43 63 25 37 0 0 0 0
a nivel regional o nacional?
¿Cómo califica el producto que se produce en el
19 28 40 59 9 13 0 0
medio?
¿Cómo califica la calidad de los productos con
27 40 41 60 0 0 0 0
respecto a su precio?

Análisis: Los clientes de Aprocico consideran con un 63%, la capacidad general de los productos y servicios que ofrece la
empresa y tambien la incorporacion de una nueva sucursal a nivel regional para el beneficio de la empresa.
103
ANÁLISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS.
Razones de Liquidez.
Activo Corriente 487.436,43

1. Liquidez Corriente= = =$ 2,47
Pasivo Corriente 197.222,21
Análisis: APROCICO y su interpretación en la razón de liquidez corriente nos dice

que por cada $1,00 del pasivo corriente, la empresa cuenta con $ 2,47 de respaldo en
el activo corriente. Cuanto más alto sea el activo corriente, la empresa tendrá mayores
posibilidades de efectuar sus pagos de corto plazo, es decir que si cumple con los
indicadores establecidos por la Superintendencia de Compañías que es de $ 0,97.
43Por lo tanto, el indicador si cumple a favor con $1,50.
Razones de Rotación.
Ventas (Crédito) 327.192,27

2. Rotaciónde Cartera= = =0,79 veces
Cuentas por Cobrar 412.373,28
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa ha rotado 0,79 veces de cuentas
por cobrar en promedio que se convirtieron en número de veces de efectivo durante el
período para que la empresa pueda efectivizar sus cuentas por cobrar y disponga de
mayor liquidez para con terceros, es decir que no cumple con los indicadores
establecidos por la Superintendencia de Compañías que es de 1,59 veces. Por lo tanto,
el indicador no cumple porque tiene en contra con 0,80 veces.
Ventas 327.192,27
3. Rotaciónde Activos Fijos= = =1,07 veces
Activos Fijos 306.704,33
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa ha rotado sus activos fijos en
1,07 veces en donde la empresa mide su eficiencia en la utilización de la capacidad
instalada con respecto a las ventas, es decir, indica la cantidad de unidades monetarias
vendidas por cada unidad monetaria invertida en activos inmovilizados, es decir que
si cumple con los indicadores establecidos por la Superintendencia de Compañías que
es de 0,15 veces. Por lo tanto, el indicador si cumple a favor con 0,92 veces.
104
Ventas 327.192,27
4. Rotaciónde Ventas = = =0,67 veces
Activos Totales 487.436,43
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa ha rotado sus activos totales en
0,67 veces en donde la empresa se encuentra en un nivel muy bajo, esto indica la
poca eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas, es decir
que si cumple con los indicadores establecidos por la Superintendencia de Compañías
que es de 0,39 veces. Por lo tanto, el indicador si cumple a favor con 0,28 veces.
5.
Cuentas por Cobrar 412.373,28

Período Promedio de Cobranza= = =454 días
Promedio de las ventas diarias a crédito 908,87
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa cuenta con un promedio de 454
días donde se permite apreciar el grado de liquidez de las cuentas por cobrar, lo cual
se refleja que la liquidez de la empresa porque su período es bastante largo ya que no
se debe pasar de los 365 días del año, y esto se ve reflejado cuando la empresa factura
sus ventas y el momento en que recibe el pago de las mismas, es decir que no cumple
con los indicadores establecidos por la Superintendencia de Compañías que es de 16
días. Por lo tanto, el indicador no cumple porque tiene en contra con 438 días.
6.
Cuentas y Documentos por Pagar∗365 71.986 .106,65

Período Promedio de Pago= = =233 días
Compras 309.586,97
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa cuenta con un promedio de pago
de 233 días donde indica que la empresa no tarda en cubrir sus obligaciones de pago,
es decir que no cumple con los indicadores establecidos por la Superintendencia de
Compañías que es de 0 días. Por lo tanto, el indicador no cumple porque tiene en
contra con 233 días.
105
7.
Gastos Administrativos y Ventas 72.068,66

Impacto Gastos Administración y Ventas= = =0,22=22
Ventas 327.192,27
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa cuenta con un impacto de gastos
del 22% donde indica las posibilidades de fortalecer el patrimonio y la distribución de
utilidades de la empresa, es decir que no cumple con los indicadores establecidos por
la Superintendencia de Compañías que es de 28%. Por lo tanto, el indicador no
cumple porque tiene en contra con 6%.
Gastos Financieross 12.353,33

8. Impacto de la Carga Financiera= = =0,04=4
Ventas 327.192,27
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa cuenta con un impacto de carga
financiera del 4% donde permite establecer la incidencia que tienen los gastos
financieros sobre los ingresos de la empresa, cabe destacar que en ningún caso es
aconsejable que el impacto de la carga financiera supere el 10% de las ventas, es decir
que no cumple con los indicadores establecidos por la Superintendencia de
Compañías que es de 0%. Por lo tanto, el indicador no cumple porque tiene en contra
con 4%.
Razones de Apalancamiento.
Pasivo Total 197.222,21

9. Endeudamiento del Activo= = =0,40=40
Activo Total 487.436,43
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa tiene un Endeudamiento del

Activo en un 40%, donde representa que la empresa tiene un elevado grado de
independencia frente a sus acreedores, es decir que no cumple con los indicadores
establecidos por la Superintendencia de Compañías que es de 50%. Por lo tanto, el
indicador no cumple porque tiene en contra el 10%.
106
Pasivo Total 197.222,21
10. Endeudamiento Patrimonial= = =0,41=41
Patrimonio 483.018,55
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa tiene un Endeudamiento

Patrimonial del 41% de compromiso del patrimonio para con los acreedores de la
empresa, es decir que no cumple con los indicadores establecidos por la
Superintendencia de Compañías que es de 65%. Por lo tanto, el indicador no cumple
porque tiene en contra el 24%.
11. Endeudamiento del Activo Fijo= = =1,57
Activo Fijo Neto 306.704,33
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa tiene un Endeudamiento del

Activo Fijo es del 1,57 donde significa que la totalidad del activo fijo se pudo haber
financiado con el patrimonio de la empresa, sin necesidad de préstamos de terceros,
es decir que si cumple con los indicadores establecidos por la Superintendencia de
Compañías que es de 0,33. Por lo tanto, el indicador si cumple favor con 1,24.
Activo Total 487.436,43

12. Apalancamiento= = =1,01
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa tiene un Endeudamiento

Patrimonial del 1,01 donde determina el grado de apoyo de los recursos internos de
la empresa sobre recursos de terceros, es decir que no cumple con los indicadores
establecidos por la Superintendencia de Compañías que es de 1,65. Por lo tanto, el
indicador no cumple porque tiene en contra con un 0,64.
Razones de Rentabilidad.
13.
Ventas Netas−Costo de Venta 327.192,27−309.586,97

Margen Bruto= = =0,05=5
Ventas 327.192,27
Análisis: Se interpreta en esta razón que la empresa tiene un Margen Bruto del 5%,
donde la empresa tiene muy poca rentabilidad de las ventas frente al costo de
107
ventas, es decir que no cumple con los indicadores establecidos por la
Superintendencia de Compañías que es de 33%. Por lo tanto, el indicador no cumple
porque tiene en contra con un 28%.
ANÁLISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.
108
Concentración de Activos Corrientes y No Corrientes.
109
Total de ActivoCorriente 844.455,75
= =73,36
Total de Activos 1.151 .160,08
Total de Activo No Corriente 306.704,33

= =26,64
Total de Activos 1.151.160,08
Total = 100,00
Concentración de Pasivos Corrientes y Patrimonio.
Total de Pasivo Corriente 311.122,21

= =39,18
Total de Pasivos y Patrimonio 1.151.160,08
Total de Patrimonio 483.018,55

= =60,82
Total de Pasivos y Patrimonio 1.151.160,08
Total = 100,00
110

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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

QUEVEDO – LOS RÍOS – ECUADOR

El presente proyecto integrador presenta la siguiente estructura:

A lo largo del presente proyecto denominado “Plan Estratégico de APROCICO, para

Cuadro 1. Perfil de las Capacidades Internas de APROCICO..............................................58

La Asociación de productores de ciclo corto (APROCICO) es reconocida a nivel sectorial y

Una alternativa de solución que se plantea para “APROCICO”, es el diseño de un plan

APROCICO, es un gremio constituido por pequeños y medianos productores agrícolas que

En su inicio APROCICO se constituyó con el apoyo de 12 socios, quienes por su gestión

APROCICO, ha realizado una gestión permanente con cada Ministro de Agricultura en

a) Propender de la unificación de todos los productores de cultivos tropicales del

¿Cómo puede afectar, la ausencia de un plan estratégico para la Asociación de Productores

¿Cuál es el diagnóstico de la situación actual de APROCICO?

¿En que se rige la estructura del direccionamiento estratégico de APROCICO?

¿De qué manera la formulación de estrategias ayudaría en la eficiencia y eficacia de

La presente investigación consistirá, en un estudio situacional de la Asociación de

La estructura del direccionamiento estratégico será de beneficio a la asociación para

Mediante la formulación de estrategias, se fortalecerá la imagen y la calidad de los insumos

Realizar un plan estratégico para la Asociación de Productores de Ciclo Corto

5.2. Objetivos Específicos.

 Elaborar el diagnóstico de la situación actual de APROCICO.

 Estructurar el direccionamiento estratégico de APROCICO.

 Formular estrategias de APROCICO.

6.1. Hipótesis General.

La realización de un plan estratégico para la Asociación de Productores de Ciclo

6.2. Hipótesis Específicas.

 El diagnóstico de la situación actual dirigido a APROCICO permitirá determinar sus

 El direccionamiento estratégico de APROCICO permitirá la correcta toma de

 La formulación de estrategias de APROCICO incidirá en la mejora de la eficiencia

7.1. Marco Teórico.

La administración es importante en cualquier utilización de recursos orientados hacia el

7.1.1.1. Funciones de la Administración.

7.1.2. Planificación Estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

Las características de la planificación estratégica que enfoca a la organización como un

7.1.2.2. Principios de la Planificación Estratégica.

Los principios básicos de la planificación estratégica no han cambiado hasta la actualidad

7.1.2.3. Fases del Proceso de la Planificación Estratégica.

La visión es la mirada al futuro de una empresa se comprende a profundidad cuando los

7.1.2.5. Misión de la Empresa.

La misión es determinante para el futuro del proceso de planeación estratégica, ya que

7.1.2.6. Los Objetivos de la Empresa.

La cultura empresarial se puede definir como el conjunto de normas, de valores y de formas

7.1.3. Análisis Interno de la Empresa.

El análisis interno de una empresa es la exploración de la competencia de una organización,

7.1.4. Análisis Externo de la Empresa.

El análisis externo se basa en realizar estudios de escenarios de evolución, estudios de

7.1.5. Análisis FODA.

7.1.6. Formulación de Estrategias.

La formulación de la estrategia es el proceso de definición de las metas y los objetivos de

La estrategia es la orientación en el actuar futuro, el establecimiento de un fin, en un plazo

7.2. Marco Conceptual.

Según [CITATION IDA01 \l 13322 ] la administración es el proceso de planear, organizar,

Luego [CITATION ANT091 \l 13322 ] La administración es importante en cualquier

7.2.1.1. Funciones de la Administración.

 Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

 Dirigir o Coordinar: Guiar y orientar al personal; luego, ligar, unir, armonizar

Para [ CITATION Jos06 \l 12298 ] En su obra El Proceso Administrativo, describe el

Su modelo lo presenta así:

 Planeación: Bocetos e innovación.

 Implementación: Decisión, motivación y comunicación.

 Control: Revisión de resultados, determinación de diferencias, análisis de