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Elaborar manual de selección
Elaborar manual
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Actividad de Aprendizaje 4
Elaborar manual de selección
Contextualización
1. Proceso de selección
2. Pruebas psicotécnicas
3. Entrevista de trabajo
4. Verificación de antecedentes
5. Decisión de la selección
6. Visita domiciliaria
7. Actividad de Afianzamiento
Conclusiones
Referencias
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Estructura de contenido
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Contextualización
Para ser eficaces, los sistemas de selección deben tener ciertas características. Lo
primero y lo más importante es identificar adecuadamente quién se adapta más al
puesto y ofrece la capacidad de desempeño que la organización necesita. Esto se
debe lograr sin incurrir en sesgos por características como género, raza o defectos
físicos. En segundo lugar, el sistema de selección debe tener una buena relación costo
- eficiencia, de modo que el tiempo y el dinero que se dedican en su diseño y puesta
en marcha queden justificados por los resultados de las personas que se contraten.
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1. Proceso de selección
Entre los elementos esenciales del Modelo de Selección por Competencias se destacan:
La descripción de puesto: contemplada en el Manual de Funciones Por Competencias (MFPC), aporta información sobre responsabilidades del
puesto de acuerdo con su ubicación en la estructura organizativa de la compañía, así como en cuanto a formación complementaria, conocimientos,
habilidades y experiencia requeridas.
• La evaluación del puesto: permite darle un peso relativo a las responsabilidades y por lo tanto, enfatiza en el nivel de exigencia para la persona
que ejercerá el cargo y todo lo que debe saber para un mejor desempeño del mismo.
• El Assessment Center: es una metodología que permite predecir el desempeño del futuro empleado.
• La entrevista de eventos conductuales y su codificación, son las técnicas básicas del Modelo de Selección por Competencias.
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Reducir la rotación.
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El proceso de selección consta de una serie de pasos a seguir para que la empresa
pueda decidir quién debe ser contratado. Se inicia en el momento en que los
aspirantes entregan la hoja de vida y termina cuando se elige a uno de ellos. La
adaptación adecuada de las personas a los puestos y a la cultura organizacional es
la meta de un buen proceso de selección.
Se debe tener en cuenta que si los candidatos están demasiado capacitados o poco
capacitados para el cargo, o por alguna razón no se adaptan al trabajo o a la cultura
de la empresa, serán empleados ineficaces y seguramente terminarán yéndose, por
voluntad propia o por despido.
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https://www.youtube.com/watch?v=ifGY-xxgViw
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Perfil de cargo:
U na vez a usted, como parte del área de Gestión Humana reciba la requisición del cargo, complete el perfil del cargo para determinar
todas las variables que se necesitan para iniciar el proceso de selección. Este perfil debe contemplar aspectos tales como:
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Perfil de cargo:
Objetivo clave del cargo, propósito básico del cargo, razón de ser en términos de ¿Qué hace? y ¿Para qué lo hace?
Solución de problemas del cargo. Es importante establecer los problemas que comúnmente se deben resolver en éste
cargo para el logro de los resultados y cómo afrontarlos; asimismo se necesita estipular, también, las ayudas con que
se cuenta.
Autonomía
Activos a cargo.
Aprobación del responsable del proceso en el área de Gestión Humana, igualmente se debe incluir el visto bueno del
superior y el nombre de quién valida la información contenida en esta revisión del perfil.
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2. Pruebas psicotécnicas
T ienen por objeto medir las habilidades y aptitudes de los candidatos evaluados;
por lo tanto harán parte importante del proceso de selección y serán excluyentes
dentro del mismo. Sin embargo, es fundamental tener en cuenta que las pruebas sean
psicológicas, de aptitudes o de inteligencia, no pueden por si solas, ser predictoras
del desempeño laboral del candidato. Deben estar acompañadas de todo un proceso
de recolección y análisis de información sobre la persona.
Se debe llevar a cabo un análisis exhaustivo del cargo para poder elaborar sus
descripciones y especificaciones. En este punto se especifican las características
y capacidades necesarias para un desempeño adecuado y de esta forma, se toma
la decisión sobre qué pruebas se van a aplicar en cada uno de los niveles de la
Organización.
Actualmente muchas empresas utilizan las pruebas de selección para evaluar factores
tales como aptitudes, competencias, personalidad, habilidades y motivación de los
candidatos, que permiten elegir candidatos de acuerdo con la manera en que estos
se ajusten a los puestos vacantes y la cultura corporativa.
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Ventajas de aplicar las pruebas de selección Problemas potenciales de las pruebas de selección
• Las pruebas personalizadas constituyen un medio confiable y El desempeño de un puesto de trabajo depende de la capacidad y
exacto para predecir el desempeño en un puesto de trabajo. motivación de un individuo para desempeñarlo:
• El costo de las pruebas de selección termina siendo insignificante en • Las pruebas de selección predicen con exactitud la capacidad
comparación con los costos finales de una contratación inadecuada. del candidato para hacer el trabajo, pero no indican su grado de
motivación, es decir, no identifican si realmente “lo hará”.
• Un apropiado sistema de evaluación se verá reflejado en el renglón
de utilidades de la organización. • La ansiedad que surge al presentar las pruebas también constituye un
problema. Con vfrecuencia los candidatos se ponen muy nerviosos
• Las pruebas permiten identificar aquellas habilidades relacionadas cuando tienen que enfrentarse a este tipo de evaluaciones, pues
con el puesto que las entrevistas no logran reconocer. saben que de sus respuestas acertadas, dependerá que no sean
eliminados del proceso.
• Por último, las pruebas aportan un alto grado de objetividad al
proceso de selección. Es muy importante que la persona que administra las pruebas tenga
una actitud que tranquilice a los candidatos, ya que de una aplicación
de pruebas bien organizada depende reducir las desventajas que estas
tienen al interior del proceso de selección.
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L os individuos difieren en cuanto a las características relacionadas con su desempeño en un puesto. Estas diferencias son medibles utilizando
diversas pruebas relacionadas con sus habilidades cognitivas, psicomotrices, su conocimiento del puesto, intereses vocacionales y personalidad,
entre otras. Haga clic sobre la pirinola para ver los tipos de prueba para un empleo.
Pruebas de aptitudes cognitivas: son aquellas que determinan las habilidades generales del
candidato en cuanto a razonamiento, memorización, vocabulario y fluidez verbal. También
las habilidades numéricas. Este tipo de pruebas son útiles porque permiten identificar a los
candidatos que tienen mayores conocimientos y son un predictor de la capacidad de adaptación
que tendrán las personas frente a los cambios en el trabajo y a los avances tecnológicos.
Pruebas de habilidades psicomotrices: son aquellas en las que se miden la fuerza, la coordinación
y la destreza de los candidatos.
Pruebas de conocimiento del puesto: estas pruebas se diseñan entre la persona de Gestión
Humana y el jefe del área en que se encuentra la vacante, con base en los datos derivados
del análisis de puesto. Miden los conocimientos del candidato en relación con los deberes del
puesto que pretende ocupar.
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Pruebas de muestras de trabajo: son aquellas en las que se requiere que el candidato ejecute una tarea o un
conjunto de tareas representativas del puesto por el cual está optando. La manera más acertada de conocer
el real desempeño del candidato, es llevarlo hasta el puesto de trabajo y darle la oportunidad de realizarlo
por unas horas.
Pruebas de interés vocacional: revelan la ocupación en la cual el candidato está más interesado y en la que
probablemente se sentirá más satisfecho. Este tipo de evaluación compara los intereses del candidato con
los de los empleados que han tenido éxito en un puesto específico. Aquí el supuesto es que si una persona
muestra un interés definido en cierta vocación será más productiva en ese trabajo.
Pruebas de personalidad: Estas pruebas miden rasgos, temperamentos o disposiciones reportadas por el
mismo individuo. A diferencia de las pruebas de habilidades, no están restringidas por el tiempo y no miden
las habilidades específicas para la resolución de problemas. Generalmente exploran áreas como el liderazgo,
trabajo en equipo, la forma en que el candidato toma decisiones, el manejo que hace de los conflictos y la
asertividad, entre otras. Un perfil de personalidad adecuadamente diseñado, puede medir y acoplar las
dimensiones de personalidad apropiadas con los requisitos de un puesto.
Centros de evaluación o Assessment Center: un centro de evaluación es una técnica de selección que requiere
que los individuos ejecuten actividades similares a las que podrían encontrar en un puesto de trabajo real.
Esta es una herramienta tan poderosa que amerita un módulo especifico que se verá más adelante en el
transcurso de la especialización. Dentro de la especialización dedicaremos una actividad de aprendizaje a
trabajar en estos centros de evaluación o Assessment Center.
Otro tipo de pruebas utilizadas hoy en día son las pruebas en línea, Las organizaciones están utilizando Internet en forma creciente para someter
a prueba diversas habilidades requeridas en los candidatos. Las empresas pueden diseñar sus propias pruebas y hacer que estén en línea, o bien,
usar fuentes externas.
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3. Entrevista de trabajo
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Sea puntual.
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Tenga en cuenta que su concepto hace parte importante de la definición del proceso; si es
negativo debe especificar en qué aspectos. Si es positivo se debe definir si es la persona
deseada con relación a los demás candidatos y a su equipo de trabajo.
Reflexione sobre su decisión. Recuerde que es una decisión a largo plazo. Debe analizar al
candidato para el cargo actual y pensar en su proyección en la organización. Además está el
compromiso del jefe como formador de su gente, ayudándole al candidato seleccionado a
fortalecer sus debilidades y a proyectarse a futuros cargos.
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Contenido de la Entrevista
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1. Impresión inicial: apariencia personal, porte, auto expresión, modales y manera de vestir. Interprete la comunicación no verbal, el
tono de la voz, la postura corporal, el manejo de las manos.
2. Ambiente familiar: proporciona información sobre el ambiente en el que se desenvuelve el candidato. Pregunte a su candidato
¿Con quién vive? ¿Cuáles son las actividades de su grupo familiar?
3. Talento social: habilidad para relacionarse con otros y hacer frente, de forma constructiva, a situaciones de conflicto interpersonal.
Observe cortesía, atención, respeto y empatía.
4. Habilidad para comunicarse: aptitud para desenvolverse en forma oral, comunicación no verbal y riqueza en el lenguaje acorde con
el cargo. Observe si expresa sus opiniones con claridad o divagación, si se centra en el tema, si responde con la información necesaria
a sus preguntas y si tiene un manejo adecuado del idioma.
5. Capacidad de adaptación: capacidad de amoldarse a situaciones nuevas y manejar lo inesperado. Pregunte al candidato si ha vivido
situaciones de cambio, ¿Qué provecho le han dejado? ¿Qué papel ha jugado en la divulgación o adaptación de estas situaciones?
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6. Motivación e intereses en el cargo: concordancia entre las aspiraciones del entrevistado con respecto a lo que el cargo puede
ofrecerle. Pregúntele al candidato ¿Por qué le llamo la atención concursar? ¿Qué le atrae del cargo? ¿Qué espera del cargo? ¿Cuáles
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son sus metas a mediano y largo plazo? ¿Cuáles son sus proyectos inmediatos? ¿Cuáles son sus áreas de interés? ¿Qué cree que
deberá hacer en su cargo? ¿Qué ideas o proyectos le gustaría proponer para el cargo? ¿Cómo piensa contribuir para que su labor sea
considerada exitosa? 5.
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7. Expectativas con respecto a La Organización: expectativas del entrevistado con relación a lo que la organización pueda brindarle.
Pregúntele al entrevistado ¿Qué conoce del sector en el que está la organización? ¿Por qué eligió pasar una solicitud de empleo
a la Organización? ¿Por qué desea ingresar a la compañía?, ¿Cómo cree que la organización le va a ayudar a desarrollar sus planes
personales y profesionales?
8. Formación académica: grado y tipo de conocimientos adquiridos mediante educación formal, técnica o la propia experiencia.
Observe cual es el nivel educativo que tiene el candidato; sobre todo en aspirantes recién egresados o con poca experiencia o
en cargos para los que se requieran estudios especializados o características especiales como disciplina para el estudio, espíritu
investigativo, etc. Haga preguntas como: ¿Cómo fue su desempeño escolar y universitario? ¿Ha realizado estudios adicionales?
¿notas obtenidas?
9. Experiencia laboral: grado en que se han desarrollado los conocimientos y habilidades en determinada área. Se relaciona con el
dominio adquirido en la práctica laboral y con la calidad y complejidad de los cargos desempeñados. Observe si el candidato ha tenido
experiencia en cargos similares, si posee los conocimientos técnicos básicos requeridos para el cargo, y si se necesita experiencia para
desarrollar el cargo. Haga preguntas como: ¿Conoce el sector en el que está la organización? ¿Cuáles han sido las funciones que ha
ejercido en los cargos que ha ocupado? ¿Ha tenido personal a su cargo? ¿Qué dificultades ha tenido en los diferentes cargos que ha 2
desempeñado? ¿Qué satisfacción le ha proporcionado el desempeño de cada uno de estos cargos? ¿Cuáles han sido las razones de
cambio de puesto o retiros laborales? ¿Cuáles considera sus mayores logros? 3.
10. Cualidades personales: características propias de cada aspirante, que pueden ser de importancia para desempeñar exitosamente 4.
el cargo. Observe si le genero empatía, cómo lo ve con relación a su estilo y equipo de trabajo, si es recursivo y de iniciativa y si es
perseverante en alcanzar lo que se propone.
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• Preguntas situacionales: son aquellas que plantean una situación típica de empleo para
determinar cómo actúo el candidato en una situación similar.
• Preguntas de conocimientos del puesto: son aquellas que sondean los conocimientos del
aspirante, relacionados con el trabajo. Estas preguntas pueden relacionarse con preguntas
profesionales básicas o con complejas, habilidades científicas o administrativas.
• Preguntas de simulación de una muestra del trabajo: estas se relacionan con situaciones donde
se requiere que el candidato responda preguntas relacionadas con la realización de una tarea
en particular.
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Pasos de la EEC
Responsabilidades laborales: consiga que el entrevistado describa sus más importantes tareas y
responsabilidades laborales.
Características necesarias para hacer el trabajo: pida al entrevistado que describa lo que para él
es necesario desarrollar en un trabajo efectivo.
Conclusiones y resumen: agradezca al entrevistado por su tiempo y resuma los incidentes claves
y hallazgos de la entrevista.
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Recuerde que esta entrevista es la que realiza el jefe inmediato del área en la cual se encuentra la vacante. Por lo tanto
usted, como líder del proceso deberá, en primera instancia, presentarle un informe de los resultados que el candidato ha
obtenido en el proceso de selección hasta ese momento y suministrarle una estructura para que realice dicha entrevista
que debe contener aspectos como:
Nombre del candidato, cargo al que aspira, fecha de la entrevista, nombre del evaluador.
• Factores a evaluar.
• Aspectos por desarrollar que puede observar en el candidato (Debilidades Vs. Cargo).
La persona responsable del proceso de selección debe determinar entonces, después de reunir toda la información del
proceso, si el candidato es elindicado para el puesto y para la organización. Si la conclusión es positiva el proceso continúa;
si no parece haber acoplamiento, el candidato deja de ser considerado.
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4. Verificación de antecedentes
Con frecuencia se pide a los candidatos que den varios nombres de personas que
puedan brindar información adicional acerca de ellos, esta verificación se hace tanto
a nivel personal como laboral.
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En la verificación de referencias usted tendrá en cuenta indagar sobre aspectos tales como:
• Pregunte por aspectos como: calidad del trabajo en cuanto a precisión, organización y
presentación de sus trabajos para mayor efectividad.
• Capacidad para dirigir: habilidad para planear, delegar, organizar y controlar armónicamente
un grupo de trabajo.
• Motivo de retiro.
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5. Decisión de la selección
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6. Visita domiciliaria
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• Es preferible que estén todos los integrantes de la familia. • Motivación hacia la empresa.
• También en ella se verifica el entorno de la vivienda, es decir, vías de • Conocimiento de la familia acerca de la organización.
acceso, nivel de seguridad, y estrato social.
• Comentarios del candidato sobre la forma como se sintió en su
En la visita domiciliaria se deben tener en cuenta aspectos tales como: proceso de selección.
• Relaciones familiares.
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Actividad de Afianzamiento
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Conclusiones
P ara las organizaciones todos los cargos existentes son igualmente importantes,
ya que requieren de responsabilidad, toma de decisiones, manejo de personal,
atención a clientes, etc. Es preciso que quienes tienen la función de decidir el
cubrimiento de las vacantes, tengan un concepto claro sobre la forma de hacerlo,
ya que una buena selección exige un proceso estricto que permita la vinculación y
desarrollo del potencial humano.
Por tales razones se hace vital disponer de un proceso de selección objetivo, con el
ánimo de facilitar la tarea de quienes tienen bajo su responsabilidad la evaluación
y elección de las personas que harán parte de la organización. Este proceso le
suministrará las herramientas necesarias para llevar a cabo cada una de las fases del
mismo. Le trazará la ruta sobre los factores que debe evaluar, cómo evaluarlos y le
dará los elementos prácticos para la toma de decisiones asertivas sobre el Talento
Humano que se incorpore a la organización.
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¡Excelente Consultor-Aprendiz!
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Referencias
Arthur, D. (1992). Selección efectiva de personal. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.
Alles, M. (2007).Desarrollo del talento humano basado en competencias (3ª ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.
Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. (5ª Ed.). Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.
Delgado, M., Gómez, L., Romero, A., & Vásquez, E. (2006). Gestión de recursos humanos: del análisis teórico a la solución práctica.
España: Pearson Educación.
Grados, J. (2013). Reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal (4ª. Ed.). México: Manual Moderno.
The Hay Group. (2004). Las competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Ediciones Deusto.
Herrera, A. (2009). Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias. Manual didáctico. Bogotá, Colombia:
Pontificia Universidad Javeriana.
Mornell, P. (2004). ¡Seleccione ganadores! En ellos está el futuro de su empresa. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.
Swan, W. (1991). Cómo escoger el personal adecuado: un programa para hacer la entrevista eficaz. Bogotá, Colombia:
Grupo Editorial Norma.
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Glosario
Análisis de Puestos: Es la revisión que se hace para determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto
eficientemente. En caso de no existir dicho análisis, la información sobre análisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas
en personal que deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.
Entrevista de Selección: La entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que esto implica una interpelación de
dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer un acción reciproca; y aunque es uno de los medios más antiguos para allegar
información del solicitante, sigue representando un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas
técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivela que se está seleccionando.
Entrevista Inicial o Preliminar: Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más visibles del
candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse,
etc.; con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir.
Pruebas psicotécnicas: Estas pruebas son una herramienta valiosa en el proceso de selección, puesto que permiten hacer una valoración de las
habilidades y potencialidades del individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las posibilidades del futuro
desarrollo. Existen diversos tipos de pruebas psicotécnicas que miden determinadas características del individuo.
Requisición: El reemplazo y la creación de un nuevo puesto, se notifican a través de una requisición al departamento de Gestión Humana o al
área encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo
por el cual se va a contratar, departamento turno y horario.
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Créditos
EQUIPO TÉCNICO PEDAGÓGICO
ASESORA PEDAGÓGICA
Johana Melina Montoya
GUIONISTAS
Gustavo Eduardo Reyes Ramirez
Fabio Andrés Tabla Rico
DISEÑADORES
David Leonardo Barrios Rodríguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marióm Alejandra Cruz Casas
Óscar Iván Pineada
David Oswaldo Pinzón Rojas
John Milton Zárate Martinez
PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegón
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