Lo bueno es enemigo de lo extraordinario.

No tenemos colegios extraordinarios,

principalmente porque tenemos buenos colegios. Muy poca gente consigue tener
una vida magnífica, en gran parte porque es muy fácil conformarse con una vida
medianamente buena. La inmensa mayoría de las empresas nunca llegan a ser
extraordinarias, precisamente porque la inmensa mayoría consigue llegar a ser
bastante buena: y este es su mayor problema.
Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas
(Abbott Laboratories, Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y
otras) que han pasado de tener buenos resultados a tener unos resultados
extraordinarios, al conseguir una rentabilidad acumulada de las acciones 6,9
veces superior a la del mercado general en los quince años siguientes a sus
puntos de transición. Compararon estas compañías con otro grupo de
organizaciones seleccionadas (Bank of America, Scott Paper, R. J. Reynolds,
Bethlehem Steel, etc.), que no consiguieron dar el mismo salto. En el proceso,
descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para explicar la
diferencia entre los dos grupos:
 Liderazgo de nivel 5.
 Primero quién… luego qué.
 Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).
 El concepto principal y la intersección de sus círculos.
 Una cultura de disciplina.
 Aceleradores de la tecnología.
 El disco y la espiral de declive.
La cuestión fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente:
¿puede una empresa convertirse en una organización extraordinaria y, si puede,
cómo? El estudio de cinco años, realizado por el autor junto con su equipo, cubre
el historial de 28 empresas. Después de valorar un gran número de datos y miles
de páginas de entrevistas, descubrieron las claves determinantes de la excelencia
o las respuestas a por qué algunas empresas sobresalen y otras no. Sus
conclusiones arrojan luz sobre casi todas las áreas de la estrategia y la práctica de
la gestión empresarial.

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Liderazgo de nivel 5
En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirtió en el
director general de Kimberly-Clark, una antigua compañía de la industria del papel cuyas
acciones habían caído un 36 % durante los últimos veinte años. Durante su mandato, que
iba a prolongarse mucho en el tiempo, Smith provocó una transformación asombrosa,
convirtiendo a Kimberly-Clark en la empresa líder en el mercado del papel en todo el
mundo. La compañía generó una rentabilidad del capital acumulado de 4,1 veces el
mercado general, superando a sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble, y a
compañías tan veneradas como Coca-Cola, 3M o General Electric.
Poco después de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que el
negocio principal tradicional —papel pintado— estaba condenado a la mediocridad. Sus
finanzas iban mal y su competitividad era débil. Kimberly-Clark tendría que conseguir la
excelencia o desaparecer. Smith, cual un general que quema sus barcos después de
desembarcar y dejando una sola opción, anunció la decisión de vender los molinos de papel
y lanzarse al negocio del papel de consumo, invirtiendo en empresas como Huggies y
Kleenex. Los medios dijeron que la jugada había sido estúpida y los analistas de Wall
Street rebajaron las acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras de flaqueza.
Veinticinco años después, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superaba a
Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos.
Darwin Smith destaca como ejemplo clásico del “líder de nivel 5” (un individuo que
combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa). Los líderes
de este tipo eran norma en las empresas extraordinarias estudiadas por Collins. Todos ellos
se caracterizaban por ser individuos humildes que mostraron una gran determinación por
hacer lo que fuera necesario con tal de convertir su organización en extraordinaria.
Los líderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Para captar este
concepto pensemos en el caso de Colman Mockler, director general de Gillette de 1975 a
1991. Mockler, un hombre tranquilo y reservado, siempre educado, tenía fama de persona
muy amable. Pero, a la hora de luchar por la grandeza futura de Gillette supo enfrentarse
con determinación a los ataques en forma de opas hostiles. En vez de optar por beneficio
instantáneo para los accionistas y embolsarse millones de la venta de sus propias acciones,
Mockler y su equipo prefirieron ponerse en contacto con miles de inversores particulares —
llamándolos uno por uno— para evitar esas adquisiciones.
Otra cosa que hicieron fue invertir mucho en sistemas nuevos y tecnológicamente
avanzados (más tarde conocidos como Sensor y Mach3), con lo cual aseguraron el futuro
de la compañía. En el momento de la batalla por el poder, Sensor prometía beneficios
futuros significativos que no se veían reflejados en el precio de las acciones porque era un
desarrollo secreto. No obstante, Mockler y su consejo directivo supusieron con acierto que
el valor futuro de las acciones superaría con creces el precio actual ofrecido por los
postores. La compañía, sus clientes y los accionistas habrían salido muy perjudicados si el
director general de Gillette hubiera claudicado frente a las opas, se hubiera embolsado sus
millones y se hubiera retirado a vivir una vida de ocio.
Mockler ejemplifica una característica fundamental de los líderes de nivel 5: la ambición
primero, sobre todo para la compañía, y la preocupación por el éxito de ésta en lugar de por
el enriquecimiento propio y el renombre personal.
Por el contrario, los líderes de las compañías de comparación, más preocupados por su
propia reputación de grandeza personal, muchas veces no conseguían preparar a su
organización para el éxito a largo plazo; tal vez en la falsa creencia de que la mejor prueba
de su grandeza personal es que la empresa se viniera abajo una vez ellos se hubieran ido.
Al Dunlap, el hombre que Scott Paper, la compañía comparada con Kimberly-Clark,
contrató como director general, era un hombre cortado por un patrón muy diferente al de
Darwin Smith. Dunlap decía a todo el que quería escuchar lo mucho que había conseguido
para la empresa. No obstante, el balance que había hecho Business Week de su gestión
presentaba una imagen muy diferente: la acumulación de una fortuna personal de 100
millones de dólares en 603 días de trabajo en Scott Paper, principalmente reduciendo el
número de empleados, recortando el presupuesto de I+D y administrando a la compañía
hormonas de crecimiento preparando su venta.
Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo de nivel 5 no consiste únicamente en
tener humildad y modestia. También requiere una determinación firme, casi estoica de
hacer lo que sea preciso para que la compañía llegue a ser extraordinaria.

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Primero quién… luego qué

Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigación, esperaban encontrar que
el primer paso que una empresa debería tomar para convertirse en extraordinaria fuera
tomar una dirección, visión y estrategia nuevas, y conseguir que el personal se implicara y
siguiera esa nueva dirección.
Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que iniciaron las
transformaciones de las compañías que habían dado el salto primero eligieron a la gente
adecuada para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y luego averiguaron
adónde iban a dirigirla.
Estos directivos conocían tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por “quién”,
en lugar de por “qué”, nos resultará mucho más fácil adaptarnos a un mundo cambiante. Si
la gente sube en un autobús principalmente por la dirección que va a tomar, tendrá un
problema cuando tenga que cambiar de dirección. Pero si sube por la gente que está en él,
entonces es mucho más fácil cambiar de dirección. Segundo, si en el autobús va la gente
adecuada, el problema de cómo motivarlos y dirigirlos desaparece. Las personas adecuadas
no necesitan estar estrechamente controladas: estarán automotivadas por su propio impulso
para producir los mejores resultados y formar parte de la creación de algo extraordinario. Y
tercero, si en el autobús hay gente inadecuada, descubrir la dirección adecuada no nos
ayudará a tener una empresa extraordinaria. La visión sin la gente no sirve de nada.
Consideremos el caso de Wells Fargo. El inicio de su trayectoria de quince años de
rentabilidad se remonta a principios de los años setenta, cuando el entonces director
general, Dick Cooley, empezó a reunir uno de los equipos directivos con más talento de la
industria. Cooley estimó que el sector bancario acabaría experimentando un cambio
notable, pero desconocía la forma que este adoptaría. Por ello, en vez de pretender diseñar
una estrategia para el cambio, él y el presidente, Ernie Arbuckle, se dedicaron a contratar a
gente excelente en cuanto la encontraban, muchas veces sin tener en mente un trabajo
específico para ellos. La teoría de Cooley resultó ser clarividente. Nadie podría predecir
todos los cambios que se iban a producir a partir de la liberalización bancaria. Y cuando
estos cambios llegaron, ningún banco los afrontó mejor que Wells Fargo. En ese momento,
cuando el sector bancario cayó un 59% por detrás del mercado bursátil, Wells Fargo superó
el mercado en tres veces.
El Bank of America adoptó un enfoque muy diferente. Mientras Dick Cooley contrató
sistemáticamente a los mejores que pudo, esta entidad aplicó el modelo denominado
“generales débiles, lugartenientes fuertes”; si elegimos generales fuertes para posiciones
clave, sus competidores abandonarán. Pero si elegimos generales débiles —en lugar de
ejecutivos altamente capacitados— lo más probable es que los lugartenientes fuertes se
queden.
El modelo de los generales débiles produjo un clima muy diferente en el Bank of America
que en Wells Fargo. Mientras el equipo de este último actuaba como una unidad fuerte de
miembros iguales, debatiendo con ardor cada tema en busca de las mejores respuestas, los
generales débiles del Bank of America esperaban indicaciones de arriba. En sus reuniones
casi nunca surgía ningún tipo de conflicto, ni se hacían comentarios y, por lo general, se
esperaba ver hacia dónde soplaba el viento.
Sin embargo, no se trata simplemente de reunir el equipo adecuado. El punto más
importante es primero conseguir que la gente adecuada se suba al autobús (y que la gente
no adecuada se baje de él) y además hacerlo antes de averiguar adónde conducirlo. El
segundo punto importante es el grado de rigor necesario en las decisiones para que una
empresa pueda dar el salto.
A diferencia de las compañías que dieron el salto y crearon equipos directivos sólidos y
potentes, muchas compañías de comparación aplicaron el modelo “un genio con miles de
ayudantes”. En este modelo, la compañía no es más que una plataforma para las dotes de un
individuo extraordinario. En estos casos, el genio del director es un activo magnífico,
siempre y cuando permanezca en la empresa. Si se es un genio, no se necesita un equipo de
profesionales de cierto calibre que puedan demostrar su valía en cualquier otro sitio. Lo
único que se necesita es un ejército de buenos soldados que ayude a poner en práctica las
buenas ideas que tiene el genio. No obstante, cuando el genio se va, los ayudantes suelen
perderse o, lo que es todavía peor, intentan imitar su audacia sin el soporte de su talento.
Eckerd Corporation, por ejemplo, tuvo que pagar por las consecuencias de un líder que
tenía una habilidad extraordinaria para descubrir lo que había que hacer, pero muy poca
capacidad para formar el equipo directivo adecuado. Jack Eckerd era un hombre dotado de
una energía personal desbordante y una capacidad innata para captar el mercado y hacer
negocios. A partir de dos pequeñas tiendas en Wilmington, Delaware, supo crearse un
imperio de tiendas repartidas por todo el sudeste de Estados Unidos. A finales de la década
de 1970, parecía que Eckerd podía convertirse en la mejor compañía del sector. Pero
entonces, Jack Eckerd se fue para dedicarse a su pasión, la política, y se presentó a senador.
Sin su genio, la compañía Eckerd inició un largo declive y acabó siendo adquirida por J. C.
Penney.
Collins y su equipo esperaban encontrar aquellos cambios en los sistemas de incentivos a
directivos que estuvieran estrechamente relacionados con que una compañía pudiera dar el
salto. Sin embargo, la única diferencia significativa que encontraron a este respecto fue que
los ejecutivos de las compañías que habían dado el salto recibían una compensación
económica ligeramente menor diez años después de la transición que sus equivalentes en
las todavía mediocres compañías de comparación.
No es que la compensación ejecutiva fuera irrelevante, sino que para las empresas
extraordinarias era una manifestación de “primero quién”. No se trataba de cómo
compensar a sus ejecutivos, sino de a qué ejecutivos tenían que compensar en primer lugar.
Si tenemos a ejecutivos adecuados en el autobús, harán todo lo posible para crear una
compañía excelente, no por lo que puedan obtener a cambio, sino simplemente porque no
pueden conformarse con menos. Su código moral es conseguir la excelencia por sí misma y
en eso influye poco un paquete de compensación.
La finalidad de un sistema de compensación no tiene que ser conseguir los
comportamientos adecuados de las personas inadecuadas, sino lograr que las personas
adecuadas se suban al autobús y permanezcan sentadas.
Un ejemplo particularmente ilustrativo es el de Nucor. Esta empresa desarrolló todo su
sistema en torno a la idea de que es posible enseñar a un granjero a fabricar acero, pero que
no se puede enseñar a un granjero a trabajar éticamente con gente que no tiene ética. En vez
de instalar sus fábricas en pueblos tradicionalmente acereros como Pittsburg y Gary, las
ubicó en estados mayormente granjeros como Indiana, Nebraska o Utah. “Hay que arar el
campo antes del mediodía” se traducía fácilmente en “tienes que fundir cuarenta toneladas
antes de comer”. Nucor despidió a todos aquellos que no compartían su ética laboral, lo que
provocó hasta un 50 % de rotación el primer año, pero seguida de una rotación muy baja
una vez se contrató a la gente adecuada.
Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a sus empleados más que
cualquier otra compañía acerera del mundo. Pero desarrolló su sistema de remuneración en
torno a un mecanismo de primas de equipo sometido a una gran presión, con más del 50 %
de la compensación del trabajador vinculada directamente con la productividad de su
equipo de trabajo.
El sistema de Nucor no pretendía convertir a la gente perezosa en trabajadores duros, sino
crear un entorno en el que los que trabajaban duro pudieran prosperar y los perezosos
pudieran bajarse del autobús o ser expulsados de él.
Las compañías que han dado el salto dan la impresión de ser lugares en los que resulta muy
duro trabajar. Pero no son culturas crueles, son culturas rigurosas: y la diferencia es
fundamental. Ser cruel significa cortar y derribar, especialmente en momentos de crisis, o
despedir a gente sin ningún tipo de consideración. Ser riguroso significa aplicar unos
criterios adecuados en todo momento y a todos los niveles. Significa que los mejores no
tienen que preocuparse por sus puestos de trabajo y pueden concentrarse totalmente en lo
que hacen.
Collins y su equipo han extraído de la investigación tres disciplinas prácticas sobre lo que
significa ser riguroso y no cruel.
Disciplina práctica n.º 1: en caso de duda, no contratar, seguir buscando. Ninguna empresa
puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el
personal adecuado que sostenga ese crecimiento. Si el crecimiento de los ingresos es mayor
que el de gente preparada en el seno de la empresa, esta nunca llegará a ser una gran
compañía.
Disciplina práctica n.º 2: si sabemos que tenemos que hacer un cambio de personal,
hagámoslo. En el momento en que sentimos que tenemos que controlar estrechamente a
alguien, es que hemos cometido un error al contratarlo. Los mejores empleados no
necesitan estar vigilados de cerca. Dejar que las personas inadecuadas se queden es injusto
para con las personas adecuadas, ya que estas, inevitablemente, deben tratar de compensar
las carencias de las personas inadecuadas. Los buenos profesionales están intrínsecamente
motivados por los resultados y, cuando ven que sus esfuerzos se ven afectados por tener
que soportar una carga extraordinaria, al final acaban frustrándose.
Disciplina práctica n.º 3: destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los
problemas más graves. A comienzos de la década de los sesenta, R. J. Reynolds y Philip
Morris obtenían la mayor parte de sus ingresos del mercado local. La teoría de R. J.
Reynolds era esta: “Si alguien de algún lugar del mundo quiere Camel, que nos llame”.
Pero Joe Cullman, de Philip Morris, tenía una teoría diferente. Identificó los mercados
internacionales como la mejor oportunidad de crecimiento a largo plazo, a pesar de que la
compañía obtenía menos del 1 % de sus ingresos de operaciones internacionales.
Cullman trató de diseñar la mejor estrategia para sus operaciones internacionales y acabó
llegando a una respuesta de “quién” y no de “qué”. Apartó a su ejecutivo número uno,
George Weisman, de su actividad local y le hizo responsable del negocio internacional.
Muchos lo vieron como un castigo y se preguntaban qué era lo que había hecho mal. No
obstante, 20 años después, la decisión de Cullman de mover a Weisman fue un golpe de
genio. Este último convirtió el departamento internacional en uno de los mayores y de más
rápido crecimiento de la compañía. Marlboro se iba a convertir en el cigarrillo más vendido
del mundo bajo el mandato de Weisman.

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Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la

fe)
Las compañías que habían dado el salto basaron todo el proceso estrictamente en hechos
reales. Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para asumir la verdad de la
situación, las decisiones correctas suelen ser evidentes. Incluso si todas las decisiones no
resultan evidentes, una cosa es cierta: no podemos tomar una serie de buenas decisiones si
primero no hacemos frente a los hechos.
Consideremos el caso de Kroger y A&P. Ambas compañías eran viejas a comienzos de la
década de 1970, las dos tenían casi todos sus activos invertidos en tiendas de comestibles
tradiciones; ambas compañías tenían representación fuera de las áreas de mayor
crecimiento de EE. UU. y ambas sabían cómo estaba cambiando el mundo que las rodeaba.
Y, sin embargo, una de ellas se enfrentó al hecho de tener que cambiar todo su sistema para
responder a la realidad cambiante, mientras que la otra se quedó estancada.
A principios de la década de 1950, A&P se constituyó como la mayor empresa de ventas al
por menor del mundo y como una de las mayores corporaciones de EE. UU. Kroger, por el
contrario, se constituyó como una cadena de tiendas de alimentación poco atractiva, con
menos de la mitad del tamaño de A&P, y con una rentabilidad que a duras penas seguía el
ritmo de la bolsa.
Pero entonces, en la década de 1960, A&P empezó a titubear, mientras que Kroger sentaba
las bases de su excelencia. En los 25 años posteriores a 1973 Kroger generó una
rentabilidad acumulada diez veces superior a la del mercado y ocho veces superior a la de
A&P. ¿Cómo fue posible este cambio tan profundo?
Durante la primera mitad del siglo XX, cuando las dos guerras mundiales y una regresión
económica impusieron la frugalidad entre los norteamericanos, se vendían un montón de
alimentos baratos en tiendas de alimentación. Pero en la segunda mitad del siglo XX, los
norteamericanos cambiaron. Querían locales más bonitos, más grandes, más variedad de
tiendas en las que poder elegir. Querían productos originales, como cinco tipos diferentes
de coles muy caras y varias mezclas de proteína en polvo y hierbas curativas chinas.
También querían poder hacer transacciones bancarias y ponerse las vacunas anuales contra
la gripe mientras hacían sus compras. En definitiva, querían grandes superficies que
ofrecían casi de todo bajo un mismo techo, con un gran espacio de aparcamiento, precios
bajos, suelos limpios y un montón de cajas.
Ralph Burger, el sucesor de los hermanos Hartford que habían creado la dinastía A&P,
enfocaba sus decisiones preguntándose lo siguiente: ¿qué habría hecho el señor Hartford?
El modelo anticuado chocaba cada vez más contra la realidad cambiante y A&P empezó un
proceso de pasar de una estrategia a otra, rotando a los directores generales e introduciendo
recortes radicales de precios, sin darse cuenta de que lo que querían los consumidores no
eran precios más bajos, sino tiendas diferentes.
Mientras tanto, Kroger se enfrentó a la realidad y asumió que el viejo modelo de la tienda
de comestibles (que representaba el 100 % de su negocio) se iba a extinguir. El futuro
estaba en las grandes superficies que ofrecían productos variados. Había que ser número
uno o número dos en cada mercado para no quedarse fuera. Los responsables de la empresa
decidieron empezar de cero, cambiar o reemplazar todas las tiendas y eliminar toda
representación que no encajara con la nueva realidad. A principios de la década de 1990,
Kroger había reconstruido la totalidad de su sistema conforme al nuevo modelo y estaba en
camino de convertirse en la primera cadena alimentaria de Estados Unidos. Mientras tanto,
en A&P todavía más de la mitad de las tiendas conservaban el mismo aspecto que en los
años cincuenta y la compañía se había convertido en un triste remanente de lo que había
sido toda una institución norteamericana.
Los estudios que se han realizado sobre las víctimas de guerra, accidentes o enfermedades
descubrieron que, por lo general, se les podría agrupar en tres categorías: los que estaban
permanentemente desalentados por lo acaecido, los que lograron que su vida volviera a la
normalidad y los que utilizaban la experiencia como un elemento que los hizo más fuertes.
Las compañías como Kroger, que habían dado el salto, se sitúan en este tercer grupo, el del
“elemento fortalecedor”.

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El concepto principal (simplicidad de los tres círculos)

En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividió el mundo en erizos y zorros,
basándose en la antigua parábola griega: “el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe
una cosa muy importante”. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el
mundo en toda su complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo en
una idea organizadora muy simple que unifica y guía todo.
Las personas que habían creado compañías que habían dado el salto eran, en una medida u
otra, erizos. Habían utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse hacia un concepto
principal o vertebrador para sus compañías. Aquellos que lideraban compañías de
comparación tendían a comportarse como zorros, y no conseguían nunca la ventaja de tener
un concepto claro, al mostrarse dispersos, difusos e inestables.
Consideremos el caso de Walgreens frente a Eckerd. Walgreens generó unos beneficios
desde finales de 1975 hasta el año 2000 que superaron el mercado en más de quince veces,
pasando por delante de compañías como GE, Merck, Coca-Cola o Intel. El concepto de
Walgreens era muy sencillo: ofrecer al cliente unas tiendas mejores, de mayor
conveniencia, que rendían un elevado beneficio por visita. Con esta estrategia
revolucionaria, Walgreens logró superar a todas las compañías arriba mencionadas. Como
buen erizo, Walgreens partió de este concepto simple y lo implementó con la máxima
diligencia. Se embarcó en un programa sistemático para reemplazar todas las ubicaciones
inconvenientes por otras más convenientes, preferiblemente locales que hicieran esquina
para que los clientes pudieran entrar y salir fácilmente desde varias direcciones. La
compañía era también pionera en la apertura de farmacias en las que se podía comprar sin
bajarse del coche. Igualmente, concentró su actividad en zonas urbanas, para que nadie
tuviera que ir demasiado lejos para poder ir a Walgreens (por ejemplo, en un radio de 1,5
km se podían encontrar hasta nueve tiendas). Después, Walgreens conectó su concepto de
conveniencia con una sencilla idea económica: beneficio por visita de cliente. La
concentración alta de tiendas llevó a la obtención de economías de escala locales, lo cual
proporcionó el efectivo necesario para continuar con la apertura de tiendas, lo cual, a su
vez, llevó a la obtención de más clientes. Al añadir servicios de margen elevado, como el
revelado de fotos en una hora, Walgreens incrementó su beneficio por visita de cada
cliente. Más conveniencia condujo a más visitas de más clientes quienes, al multiplicarse,
provocaron un incremento en el beneficio por visita del cliente y revertieron el efectivo en
el sistema, lo que permitió crear más tiendas.
En un contraste marcado con Walgreens, los ejecutivos de Eckerd, negociantes hasta la
médula, aprovecharon compulsivamente las oportunidades que se les presentaron para
adquirir locales agrupados —42 aquí, 36 allí— sin ningún criterio unificador evidente.
Mientras que los ejecutivos de Walgreens sabían que el crecimiento rentable se conseguiría
eliminando todo aquello que no encajara con el concepto principal, los de Eckerd
persiguieron el crecimiento por el crecimiento, lanzándose al mercado del vídeo con la
compra de American Home Video Corporation. El nuevo negocio no les trajo más que
pérdidas y sería responsable del final de Eckerd como compañía independiente.
En el equipo de Collins quedó claro que todas las compañías que habían dado el salto
habían adquirido un concepto muy simple que habían utilizado como marco de referencia
para todas sus decisiones. Mientras tanto, las compañías de comparación, como Eckerd, se
vieron atrapadas por vistosas estrategias de crecimiento.
Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensión profunda de la
intersección de los tres círculos siguientes:
1. Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas capacidades
esenciales no significa necesariamente que podamos ser los mejores del mundo
ejerciéndolas.
2. Lo que mueve nuestro motor económico. Todas las compañías que habían dado el salto
habían averiguado la manera de ganar dinero y obtener unos beneficios importantes y
sostenidos de la manera más efectiva posible.
3. Qué es lo que más nos apasiona. La idea no era estimular la pasión, sino descubrir lo
que hace que nos apasionemos.
No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los mejores o
trazar un plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qué podemos ser los mejores.
Esta diferencia es absolutamente crucial. A todas las empresas les gustaría ser las mejores
en algo, pero muy pocas saben realmente aquello en lo que tienen posibilidad de ser las
mejores y, no menos importante, aquello en lo que no pueden ser las mejores. Y es esta
distinción la que destaca como uno de los contrastes principales entre las compañías que
dieron el salto y las de comparación. Abbott, por ejemplo, comprendió en los años sesenta
que tratar de ser la mejor compañía farmacéutica ya no era una opción viable, porque
perdieron la oportunidad ante sus competidores. No obstante, sabían que podrían destacar
en la fabricación de productos médicos de asistencia sanitaria rentables. Con el tiempo,
Abbott se convertiría en la compañía número 1 en productos nutricionales para hospitales y
aparatos de diagnóstico, ambas áreas con efecto directo sobre la reducción de los costes
médicos.

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Una cultura de disciplina

La disciplina, por sí misma, no produce grandes resultados. En la historia podemos
encontrar un montón de empresas que aplicaron una disciplina muy estricta, recta y bien
definida, y que se vieron abocadas al desastre. Lo importante es conseguir primero personas
disciplinadas que hagan un razonamiento muy riguroso y que luego emprendan una acción
disciplinada dentro de un marco de un sistema sólido diseñado en torno a una idea o
concepto central.
A todo el mundo le gustaría ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la disciplina
necesaria para averiguar con una claridad objetiva en qué pueden ser las mejores, y de la
voluntad de hacer lo que sea necesario para transformar ese potencial en una realidad.
Carecen de la disciplina necesaria para preparar su propia receta.
Consideremos Wells Fargo en comparación con el Bank of America. Carl Reichart, su
director general, nunca dudó de que la compañía pudiera emerger de la liberalización
bancaria como una organización más fuerte, no más débil. Vio que la clave para llegar a ser
una gran compañía no residía en diseñar nuevas estrategias brillantes, sino en proponerse
erradicar cien años de mentalidad del sistema bancario.
Reichart marcó un tono muy claro desde lo más alto: no vamos a pedir que los demás lo
pasen mal mientras nosotros nos quedamos sentados. Inició la política de austeridad
congelando los salarios de ejecutivos durante dos años, cerró el comedor directivo y lo
sustituyó por una cafetería que daba servicio a todos los empleados. Devolvía los
presupuestos que le parecían desorbitados advirtiendo: “¿Te gastarías así tu propio
dinero?”.
A diferencia de Wells Fargo, los ejecutivos del Bank of America no tenían la disciplina
necesaria para preparar su propia receta. Preservaron su glamuroso reinado ejecutivo en la
imponente torre del centro de San Francisco donde todo rebosaba lujo. Después de perder
1800 millones en tres años a mediados de la década de 1980, el Bank of America acabo
realizando los cambios necesarios para responder a la liberalización. Pero incluso en sus
días más oscuros, el Bank of America no podía deshacerse de todo aquello que protegía a
sus ejecutivos del mundo real.

Aceleradores de la tecnología
Muchas de las compañías realmente extraordinarias de los últimos cien años —desde Wal-
Mart hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark— tienen sus
orígenes en muchas generaciones de cambios tecnológicos, ya sea la electricidad, la
televisión o Internet. Se han adaptado antes y han surgido extraordinarias. Las mejores
empresas siempre saben adaptarse.
El cambio inducido por la tecnología no es nada nuevo. La verdadera pregunta no es “¿cuál
es el papel de la tecnología?”, sino “¿en qué sentido las compañías que han dado el salto
piensan de forma diferente respecto a la tecnología?”.
Walgreens, por ejemplo, utilizó la tecnología como una herramienta para acelerar su
evolución, vinculándola directamente a su concepto de tienda de conveniencia que
incrementa el beneficio por visita de cada cliente. El caso de esta compañía refleja una
pauta de conducta general. En todos los casos de compañías que dieron el salto,
encontramos una sofisticación tecnológica. No obstante, nunca se ha introducido una
tecnología por sí misma, sino que se aplicó de manera pionera tras una selección cuidadosa.
Cuando se utiliza bien, la tecnología se convierte en un impulso acelerador, no en un
creador de éste. Las compañías que dieron el salto nunca empezaron sus transiciones con el
uso de tecnología punta, por la simple razón de que no se puede hacer un buen uso de la
tecnología hasta que no se sepa qué tecnologías son relevantes. Y las tecnologías relevantes
solo pueden ser aquellas que están relacionadas directamente con los tres círculos que se
interseccionan en el concepto principal.
En las compañías de comparación, sin embargo, ha quedado demostrado que la tecnología,
por sí sola, no puede crear resultados extraordinarios sostenidos. Chrysler, por ejemplo,
hizo un uso muy bueno del diseño informático avanzado y de otras tecnologías de diseño,
pero no aplicó estas tecnologías a un concepto claro. A medida que Chrysler fue
desviándose de los tres círculos a mediados de la década de 1980, pasando a fabricar
aviones Gulfstream y coches deportivos Maserati, ninguna tecnología avanzada, por sí
misma, habría podido salvar a la compañía de otra caída masiva del mercado.
La tecnología sin un ámbito de aplicación claro, y sin la disciplina necesaria para
permanecer dentro de los tres círculos, no puede convertir a una empresa en extraordinaria.

El disco y la espiral de declive

Imaginemos un disco enorme, pesado, de metal macizo y montado horizontalmente sobre
un eje y con un peso de más de dos mil kilos. Imaginemos que tenemos que conseguir que
el disco gire alrededor del eje lo más rápidamente posible y durante el mayor tiempo
posible.
Lo empujamos con un gran esfuerzo, conseguimos que avance hacia delante, moviéndose
casi imperceptiblemente al principio. Seguimos empujando y, después de dos o tres horas
de constante esfuerzo, conseguimos que el disco dé una vuelta completa.
Seguimos empujando, y el disco empieza a moverse un poco más deprisa. Con cada vuelta
que le damos va ganado más velocidad. Entonces, en un momento dado, el impulso juega a
nuestro favor y lanza el disco hacia delante. Su propio peso empieza a trabajar para
nosotros. Cada vuelta del disco se va sumando al trabajo realizado anteriormente,
multiplicando el esfuerzo invertido. Nos resultaría muy difícil saber cuál ha sido el gran
empujón que ha hecho que el disco vaya tan deprisa.
Esta imagen recoge la sensación general de lo que ocurrió en las compañías cuando dieron
el salto de buenas a extraordinarias. Por drástico que fuera el resultado final, las
transformaciones de estas empresas nunca se produjeron de la noche a la mañana. Nunca
hubo una sola acción decisiva, ningún programa especial, ninguna innovación fascinante y
ninguna resolución violenta. Las compañías que dieron el salto lo hicieron mediante un
proceso acumulativo —paso a paso, acción a acción, decisión a decisión, vuelta a vuelta del
disco— que ha ido sumando resultados sostenidos y espectaculares.
Por ejemplo, Nucor empezó a dar vueltas al disco en 1965, al principio únicamente
intentando evitar la quiebra, luego construyendo su primera fábrica porque no podía
encontrar un proveedor fiable. Los trabajadores de Nucor descubrieron que tenían habilidad
para hacer el mejor acero y más barato que nadie, así que construyeron dos, y luego tres
fábricas más. Consiguieron clientes, luego más y más clientes: el disco ganaba impulso,
vuelta a vuelta, mes a mes, año tras año. Luego, alrededor de 1975, los trabajadores de
Nucor se dieron cuenta de que si seguían empujando el disco podrían convertirse en la
empresa acerera más rentable y número uno del mundo.
Si dejamos que el disco haga su trabajo no necesitamos comunicar fervientemente nuestros
objetivos. La gente lo puede deducir por sí misma a partir del impulso del disco: “Si
seguimos haciendo esto, ¡mirad adónde podemos llegar!”. Cuando la gente decide por sí
misma convertir el potencial en resultados, el objetivo se consigue prácticamente solo.
Por el otro lado, encontramos un patrón de conducta opuesto en las compañías de
comparación. En lugar de seguir un proceso paulatino de mucha deliberación para
averiguar lo que hay que hacer y después simplemente hacerlo, las compañías de
comparación suelen lanzar programas nuevos —con mucha fanfarria y ruido, con la
intención de “motivar sus tropas”—, pero lo único que consiguen es que no produzcan
resultados sostenidos. Empujan el disco en una dirección, entonces se paran, cambian de
dirección, y empiezan a empujar en una dirección nueva, cambian de dirección y vuelven a
empujar en otra dirección. Después de años de ir de aquí para allá, las compañías de
comparación no consiguen crear un impulso sostenido y caen en una espiral de declive.
Consideremos el caso de Warner-Lambert. En 1979, esta compañía dijo en Business
Week que quería convertirse en una empresa líder en productos de consumo. Un año
después, dio un giro bastante brusco y dirigió su mirada hacia la atención sanitaria. En
1981, la compañía volvió a cambiar de dirección y volvió a la diversificación y a la
fabricación de productos de consumo. Seis años después, Warner-Lambert dio media
vuelta, alejándose de los productos de consumo para dedicarse de nuevo a la atención
sanitaria, perdiendo más dinero en publicidad que en I+D. A principios de los noventa,
como reacción a la reforma sanitaria de Clinton, la compañía volvió a cambiar de dirección
y volvió a la diversificación y a las marcas de consumo. De 1979 a 1998, Warner-Lambert
sufrió tres importantes reestructuraciones —una por cada director general que tuvo en el
mismo periodo— y despidió a 20 000 trabajadores en su intento por conseguir resultados
revolucionarios. Una y otra vez, la compañía obtenía resultados muy buenos y, al cabo de
un tiempo, resultados muy malos, sin conseguir nunca un impulso sostenido que fuera
aumentando la velocidad del disco hasta llegar al momento del despegue. La rentabilidad
de sus acciones cayó enormemente y Warner-Lambert desapareció como compañía
independiente, absorbida por Pfizer.

Conclusión
Crear algo grande no tiene que ser más difícil que crear algo bueno. Tal vez alcanzar la
grandeza sea estadísticamente menos habitual, pero no requiere más sufrimiento que
perpetuar la mediocridad. Para muestra están las compañías de comparación que estudiaron
Jim Collins y su equipo. La belleza y el poder de sus conclusiones es que pueden
simplificar radicalmente nuestras vidas y al mismo tiempo incrementar nuestra efectividad.
Lo que intenta transmitir este libro no es que tenemos que “añadir” sus principios a lo que
ya estamos haciendo y cargarnos con más trabajo del que ya tenemos. Lo que intenta
decirnos es que nos tenemos que dar cuenta de que mucho de lo que hacemos es como
máximo una pérdida de energía. Si organizamos la mayor parte de nuestro tiempo de
trabajo en torno a la aplicación de estos principios, e ignoramos o dejamos de hacer todo lo
demás, nuestras vidas serán mucho más simples y nuestros resultados mejorarán
considerablemente.