Tecnicas de Negociacion

GUÍA DE APRENDIZAJE PARA EL CURSISTA
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN: EJERCICIOS, LECTURAS Y CASOS
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO DE LA ASIGNATURA TÉCNICAS DE

NEGOCIACIÓN Y GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN
Elaborado por Dr. Mario González Arencibia,
Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana Febrero del 2013.
1
Índice
A modo de introducción......................................................................................................................... 5
Negociación como una necesidad.....................................................................................................5
Cultura de actuación.......................................................................................................................... 6
Objetivo de la guía............................................................................................................................. 7
Guía de acercamiento a Moodle............................................................................................................ 8
Sumario......................................................................................................................................... 9
1. Navegación............................................................................................................................... 9
2. Herramientas del estudiante Moodle.........................................................................................9
Sugerencias para el estudio................................................................................................................ 12
¿Qué significa aprender a aprender?..............................................................................................12
Antes de estudiar cada tema considere los siguientes puntos:........................................................12
En el caso específico de la asignatura Técnicas de Negociación y de Gestión de la
Contratación usted debe analizar:...................................................................................................13
Rol del cursista.................................................................................................................................... 14
Esquema de Casos y Simulaciones:...................................................................................................14
Lecturas de Profundización:............................................................................................................ 15
1. Preparación:................................................................................................................................ 15
2. Casos Prácticos y Ejercicios:.......................................................................................................15
3. Análisis y discusión posterior:......................................................................................................15
Teoría:.............................................................................................................................................. 16
Ejercicios de comunicación:.............................................................................................................16
Auto-evaluación y evaluación de los participantes:..........................................................................16
Foro:................................................................................................................................................ 17
Conclusiones:.................................................................................................................................. 17
Bibliografía, webgrafía y filmes............................................................................................................17
Reflexiones que deberá consultar el cursista...................................................................................17
¿Qué deberá tener en cuenta el cursista para mostrar los aspectos aprendidos durante el
estudio de la asignatura?..................................................................................................................... 18
Objetivos de la asignatura................................................................................................................... 18
Objetivo general............................................................................................................................... 18
Objetivos específicos....................................................................................................................... 18
2
Sistema de valores:............................................................................................................................. 20
Métodos y procedimientos a emplear:.............................................................................................21
Categorías claves que usted debe conocer.........................................................................................21
Acuerdo y negociación.................................................................................................................... 21
¿Intereses o posiciones? ¿Qué prefiere Usted?..............................................................................21
Negociación basada en posiciones.............................................................................................22
Negociación basada en intereses...............................................................................................22
Distinguiendo gráficamente los interés y las posiciones..............................................................24
Negociación exitosa es:................................................................................................................... 24
Tácticas que se emplean comúnmente a partir de la negociación por posiciones o intereses....24
Pasos de la negociación.................................................................................................................. 25
1. Preparación para la negociación..................................................................................................25
2. Debates....................................................................................................................................... 26
Algunos ejemplos de negociación destructiva incluyen:..............................................................26
En cambio, un debate constructivo puede incluir:.......................................................................26
3. Las propuestas............................................................................................................................ 26
4. Trato............................................................................................................................................ 27
5. Celebración del acuerdo (el contrato)..........................................................................................27
Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación........................................27
¿Cuáles suelen ser las cuestiones más importantes en la mesa de negociaciones?......................28
Tema 1: Marco conceptual de la negociación......................................................................................29
Tarea de aprendizaje No. 1: Negociación como herramienta para la superación del
conflicto. (Clase práctica)................................................................................................................ 29
Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase práctica).............................................34
Tema 2: Las habilidades de comunicación para negociar....................................................................41
Tarea de aprendizaje No. 3: Comunicación y estilos de influencia en la negociación
(Clase práctica)................................................................................................................................ 41
Lectura............................................................................................................................................. 47
Comunicación en la empresa: comunicación vertical y horizontal...................................................47
La comunicación vertical.................................................................................................................. 47
La comunicación horizontal.........................................................................................................50
Lectura: La asertividad como fórmula.........................................................................................52
Tres estilos de respuesta en la comunicación.............................................................................53
3
Tema 3: La preparación de la negociación..........................................................................................59
Tarea de aprendizaje No. 4: Creando la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado
(MAAN), buscando la Zona del Posible Acuerdo (ZOPA) y el intercambio de valor.
(Clase práctica)................................................................................................................................ 59
Tarea de aprendizaje No. 5: La preparación de la negociación (Clase práctica)..............................73
Tema 4: El inicio y desarrollo de la negociación...................................................................................77
Tarea de aprendizaje No. 6: El proceso de negociación (Clase práctica)........................................77
Tarea de aprendizaje No. 7: Obstáculos a la negociación (Clase práctica)......................................87
Tarea de aprendizaje No. 8: Negociación integrativa frente a la competitiva (Clase
práctica)........................................................................................................................................... 90
Tema 5: El cierre de la negociación.................................................................................................92
Tarea de aprendizaje No. 9: Cierre de la negociación (Clase práctica)..........................................92
Tarea de aprendizaje No. 10: ¿Ultimátum y regateo en esta negociación? (Clase
práctica)........................................................................................................................................... 96
Tema 6: Gestión de la Contratación.....................................................................................................98
Tarea de aprendizaje No. 11: Las cláusulas en la gestión del contrato (Clase práctica)..................98
Tarea de aprendizaje No. 12: Gestionando un contrato (Clase práctica).........................................99
Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase práctica)..............................100
Tarea de aprendizaje No. 14: Contrato de trabajo (Clase práctica)................................................101
Taller integrador: Trabajo final: creando una negociación..................................................................105
Orientaciones que deberá considerar para la realización del trabajo referativo:............................105
Posibles temas para el desarrollo de su trabajo referativo.................................................................107
Anexo 1: ¿Cómo elaborar un mapa conceptual?...........................................................................108
Anexo 2: Secuencia de actividades por tema, actividades y semana.............................................111
Anexo 3: Distribución de horas según tema y actividad.................................................................112
Bibliografía consultada para la realización de la guía........................................................................112
4
A modo de introducción
“Cada vez menos personas están dispuestas a aceptar
decisiones tomadas por otros. Tienen diferencias, y utilizan la
negociación para manejarlas".
"Si... ¡De Acuerdo! R. Fisher, W. Ury, B. Patton.
Negociación como una necesidad
Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación. Sin

embargo, la mayoría de las personas efectúan este proceso de manera intuitiva.
Unos se caracterizan porque jamás dan su brazo a torcer, ganan a cualquier
costo, pero ganan; otros, en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar se
allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayoría, tiende a
negociar en la medida de lo posible. Todo ello le trasmite a la negociación un
carácter complejo.
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la

interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento, en el cual el negociador debería
saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder
apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la
complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y
deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento
incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes
tienen es generalmente limitada.
Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en

juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los
aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La
5
normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya
ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en
una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos

tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la
complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes
y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual
a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.
Por consiguiente, negociar es una actividad que desarrollamos constantemente y

como tal requiere de habilidades que pueden facilitar la consecución de los
objetivos que persigamos en cualquier organización, por lo cual es de vital
importancia que el profesional que participa en el desarrollo de su organización
adquiera una comprensión adecuada de las Técnicas de Negociación y Gestión de
la Contratación y asuma valores, actitudes y modos de actuación en función de
ello, lo que le posibilitará no solo ser un profesional competente, sino también
comprometido con los resultados de su organización.
Para el logro de este propósito es necesario recurrir a los elementos que hoy se
han dado en llamar como los distintivos de la competitividad, el conocimiento.
Toda esta situación obliga a dotar a los graduados universitarios, principalmente
en los estudios de posgrado, de herramientas que les permitan realizar su trabajo
cada vez con mayor efectividad. Ello fundamenta la necesidad que tiene la
impartición de Técnicas de Negociación y Gestión de la Contratación.
Cultura de actuación
A partir de lo anterior el curso de Técnicas de Negociación y Gestión de la

Contratación va dirigido a toda clase de profesionales que se enfrenten en su
trabajo con la necesidad de resolver conflictos, de lograr acuerdos y acercar
posturas encontradas y quieran hacerlo de una forma que garantice el éxito.
6
El énfasis del curso se centra en el proceso negociador en sí mismo sin
concentración en un contexto negociador concreto. De este modo el participante
puede luego adaptar lo aprendido a cualquier contexto utilizando solo su sentido
común enriquecido en cada una de las actividades que se desarrollan.
El cursista deberá ser capaz de realizar análisis críticos que le permitan comparar,
identificar, distinguir, clasificar y aplicar de manera creadora los conocimientos
sobre Técnicas de Negociación y Gestión de la Contratación. En lo específico
desarrollará las siguientes habilidades:
Actuar en equipos multidisciplinarios para la solución de problemas de su perfil

profesional.
Comunicar, de forma oral y escrita en idioma español los resultados de su trabajo

profesional mediante informes de carácter científico-técnico.
Ejercer la crítica científico-técnica, de forma ética y mesurada, con su

correspondiente argumentación de carácter objetivo.
Aprender de forma autónoma.
Analiza, evalúa y decide el manejo más adecuado al proceso de negociación,

interpreta las características del ambiente, los procedimientos y las personas con
las cuales negocia como y define la estrategia o táctica más adecuada y realiza el
proceso de negociación con confianza y una actitud de cumplimiento de
compromisos.
Asume el rol empresario emprendedor.
Valora y prioriza el impacto del entorno frente a su rol.
Define objetivamente las posibilidades del emprendimiento.
Evalúa las probabilidades de los diferentes escenarios del mercado
Objetivo de la guía
7
Con este propósito se pone en manos del cursista la guía de estudios de la
asignatura Técnicas de Negociación y Gestión de la Contratación. El objetivo es
brindar una herramienta de trabajo útil que le permita reflexionar de manera
creadora el proceso de negociación.
No se pretende que el cursista incorpore esta materia como una asignatura más
que deberá vencer en su currículo de estudios, sino que los conocimientos que
aquí se adquieran pasen a formar parte de su quehacer cotidiano, convirtiéndose
en un poderoso agente promotor cultural de las Técnicas de Negociación.
¿Qué encontrará en la guía?
En la guía encontrará el contenido temático a estudiar con los puntos específicos a

debatir, las orientaciones metodológicas a seguir, las preguntas y actividades que
deberá cumplimentar en cada etapa de trabajo, con indicaciones para el estudio
independiente y la bibliografía a estudiar. Todas estas sugerencias son
indispensables para el desarrollo de la asignatura, solo podrán variar si en el
camino de su desarrollo ocurren formas de creación superiores que permitan
desarrollar con éxito los contenidos exigidos en la el programa.
La guía que se presenta no pretende ser una receta para el desarrollo de la

asignatura, por el contrario la diversidad de criterios de los que parte tienen como
finalidad, abrir los juicios de creación del usuario, quien de manera permanente
podrá realizar propuestas enriquecedoras al contenido planteado.
Esta guía habrá cumplido su objetivo si al llegar al estudiante le permite generar

conclusiones, comentarios y actitudes coherentes con las demandas del proyecto
socialista cubano. En la concepción filosófica y pedagógica de José Martí, esto
significa formar al hombre en una cultura que le permita “flotar en su época”,
“prepararlo para la vida”.
Guía de acercamiento a Moodle
8
Objetivo: Ofrecer algunos comentarios acerca de cómo familiarizarse con la
plataforma MOODLE
Sumario
1. Navegación
2. Herramientas del estudiante Moodle
Metodología
Debemos recordar primero que como vamos a ingresar a la plataforma Moodle,

todos los estudiantes van a tener un nombre de usuario y una contraseña
personal, mediante los cuales podrán registrarse en la plataforma y acceder a los
cursos, por otro lado, cada curso puede tener una contraseña de acceso, la cual
es exclusiva para ese curso y será suministrada por el profesor.
Luego de identificarse en la plataforma, deberá buscar el curso al cual

necesitamos acceder, por lo que ponemos su nombre en el campo buscar, para
nuestro caso Técnicas de Negociación. Aparecerá una página para entrar al curso
y se podrá introducir la contraseña del curso, con lo cual quedamos matriculados
automáticamente.
Con el objetivo de conocer y recordar quién es cada uno de los participantes en un

entorno virtual, realizaremos una actividad de presentación.
En la parte superior izquierda de la pantalla, se encuentra la barra de navegación

>>Técnicas de Negociación>>Recursos>>Presentación. Dé click sobre la
palabra Técnicas de Negociación, para regresar a la página principal del curso.
Cuando tengan disponibilidad anexe una foto o logo o imagen con la cual se
identifique "Nueva imagen", para ello deberá dar click sobre el botón de examinar,
seleccionar donde esta almacenada la foto digital o imagen, y "Abrir" archivo con
la imagen. Al finalizar el proceso de actualización de la información. Presione el
botón "Actualizar información personal".
9
Navegación
El curso se puede navegar fácilmente, como si fuera una página Web, con la
particularidad de que tiene una estructura definida y diferente a la de las páginas
convencionales. Tendremos unos módulos que son los espacios donde están sus
respectivas guías de aprendizaje y el contenido concerniente a estas. Podrá
encontrar en la plataforma, los bloques del curso, estos serán administración,
actividades y personas. Desde estos bloques el estudiante podrá navegar más
fácilmente por el curso, ya que aquí podrá consultar lasa calificaciones, ver todos
los recursos y actividades organizados, ver próximos eventos o tareas y además
ver todos los participantes del curso, tanto profesores como estudiantes.
Herramienta del estudiante Moodle
El aula está divida en 3 columnas, de las cuales; las dos ubicadas a los bordes o
extremos, contienen datos meramente informativos como: actividades a realizarse,
los últimos participantes, fechas importantes, calificaciones, compañeros de
estudio, el tutor, el perfil personal, significado de íconos, etc., etc.; aquella ubicada
en el centro es la que contiene el curso en sí, el material que estudiaremos, las
actividades que compartiremos y el lugar donde aparecerán paulatinamente las 5
unidades de estudio.
Cada tema de estudio se presenta dentro de un cuadro con un título, una imagen y
los recursos y/o actividades a desarrollarse en forma de listado. Cuando
deseemos ingresar a leer, consultar o investigar algún recurso; o participar en
alguna actividad, como foro, chat, diario, tarea, cuestionario, etc. debemos hacer
clic sobre la línea que lo describa para que el sistema habilite el contenido y se lo
pueda visualizar. Cada línea muestra antes de la descripción, un icono, y en la
columna izquierda encontraremos su significado.
10
La plataforma registra el ingreso de sus participantes, los recursos, enlaces y
actividades por donde ha navegado y/o ha participado y entrega un reporte diario
a la base de datos para que pueda ser consultado por el participante y por el tutor.
Este primer cuadro presenta información general del aula virtual, así como
actividades informativas de importancia para el normal desenvolvimiento del curso
en línea.
Aquí al detalle:
Cartelera en Línea (Foro informativo)
La versión digital de la cartelera de una clase convencional, donde se colocarán

todos los avisos de importancia, como fechas de entrega de evaluaciones,
novedades sobre las actividades del curso y presentación de calificaciones, etc.
Se recomienda visitarla regularmente.
Cafetería Virtual (Foro social)
Un espacio virtual para socializar, conocernos, compartir, generar compañerismo,

charlar sobre el Proyecto Moodle, crear una comunidad en línea.
El Taller (Foro de Apoyo)
Los problemas nunca faltan, pero éste es el sitio dónde se los resuelve. Si tiene
dudas sobre el uso de la plataforma, envío de documentos, creación del aula,
interacción, participación en alguna actividad, comprensión de algún tema, etc.,
aquí se encontrará el apoyo que busca tanto del tu tutor como de sus compañeros
virtuales de clase.
Mi Confidente (Diálogo electrónico confidencial)
Si se quiere tratar algún tema en privado, o al estudiante le da recelo de preguntar

en público, quiere presentar alguna propuesta, idea, queja, problema, etc, en
11
solitario , entonces este es el lugar indicado, puede iniciar diálogos con el tutor, o
con cualquiera de sus compañeros, pero nadie más que los involucrados podrán
conocer el contenido.
Sugerencias para el estudio
¿Qué significa aprender a aprender?
El objetivo básico es que usted, como cursista, desarrolle su capacidad para

aprender a aprender. Este proceso de aprender a aprender significa que usted
deberá:
1. Controlar su propio proceso de aprendizaje.
2. Darse cuenta así mismo de lo que hace.
3. Responder de acuerdo con las exigencias de cada tarea.
4. Planificar y examinar sus propias realizaciones.
5. Emplear estrategias de estudio apropiadas según la situación.
6. Valorar los logros obtenidos y corregir y aprender de sus propios errores.
Antes de estudiar cada tema considere los siguientes puntos:
• Plantéese objetivos: En la guía de estudio aparecen los objetivos a alcanzar a

la hora de abordar cada tema. Tenga en cuenta que esos objetivos son además lo
que su profesor desea que usted logre.
• Propóngase metas propias: Cuantifique sus objetivos, de modo que pueda

valorar el grado en que usted los ha logrado. Propóngase pasar con una cierta
nota, obtener una cierta calificación en cada prueba, desarrollar una cierta
destreza en determinado tiempo, etc.
• Conozca su propio estilo de aprendizaje y conozca la forma en que usted

adquiere el conocimiento y procesa la información: Es importante que usted
12
conozca bien cuál es la forma en que usted aprende, para que entonces aplique
técnicas que le permitan aprender más.1
• Refuerce sus bases: Tenga presente que al empezar a realizar una tarea usted
combina tres elementos básicos:
Lo que usted sabe sobre sus conocimientos previos, capacidades y limitaciones.
Lo que usted sabe que demanda la tarea y sus características.
Las estrategias que usted conoce y que le permiten realizar la tarea.
En el caso específico de la asignatura Técnicas de Negociación y de Gestión de la

Contratación usted debe analizar:
• Sus conocimientos previos: El estudio de la negociación demanda una serie

de destrezas de tratamiento de las relaciones interpersonales. A través de las
horas de consulta de su profesor usted puede reforzar este conocimiento previo.
• Relacione los temas de clase con la realidad: Los temas de la negociación se

relacionan con el diario vivir y con la actualidad nacional e internacional.
• Planifique sus actividades: Elabore un cronograma en el que pueda planificar

tiempos de estudio semanal y tiempo para la elaboración de tareas,
investigaciones, actividades en la plataforma MOODLE entre otras actividades.
Observe que desde el inicio del curso están planificadas todas las evaluaciones y
trabajos. Nuevamente, planifique su tiempo.
• Estudie en grupo: El estudio en grupos favorece la discusión, y además puede

ser útil para evacuar dudas. Muchos temas, se pueden enriquecer mucho a través
del conocimiento y la experiencia de otras personas. Cuando estudie en grupo o
realice trabajos en grupo trate de que sea una experiencia "colaborativa" y no que
simplemente se repartan las actividades y que unos ni siquiera sepan lo que
hacen los otros.
1
Puede consultar la siguiente página de Internet donde obtendrá un conocimiento básico sobre los estilos de aprendizaje y
un pequeño test para identificar su propio estilo de aprendizaje: http://nacion.com/viva/2003/marzo/06/portada.html.
13
• Utilice diversas estrategias de aprendizaje: Elabore resúmenes, esquemas,
mapas conceptuales, marque con colores los conceptos y términos importantes en
las lecturas, etc. Cuando realice estas estrategias trate de plasmar en ellas la
lógica de las cosas, y no tanto la memorización de definiciones o los aspectos
mecánicos.
• Autoevalúese: Tanto con los ejercicios resueltos en clase, como con las
prácticas de talleres y otros ejercicios que se encuentran en la plataforma puede
formar sus propias evaluaciones. Califíquese a usted mismo y verifique sus
avances. Cuando uno empieza a comprobar que está haciendo las cosas bien
generalmente se siente más motivado.
• Pregunte: Cuando haya dudas, pregunte. Acostúmbrese a señalar las dudas con
algún símbolo o color especial, o anotarlas en una libreta, para que luego pueda
preguntar en clase o en hora de consulta.
• Motívese: Es necesario hacer el esfuerzo, una buena dosis de esfuerzo siempre

da resultados satisfactorios. Las dificultades deben ser tomadas como un reto,
como una oportunidad de mejorar.
Rol del cursista
 El cursista accede a la documentación (temas, lecturas casos...), participa en

los foros y realiza diversas pruebas de autoevaluación para medir su grado de
aprovechamiento.
 Cada clase se imparte a lo largo de una semana, facilitando la comprensión y
análisis del tema que se aborda con flexibilidad y tiempo suficiente para la
reflexión.
 Terminada una clase, el profesor incluye unas conclusiones, fruto de las
respuestas obtenidas por parte de los cursista en los tests y el foro de debate.
Esquema de Casos y Simulaciones:
14
Es la descripción de una situación real o simulada para provocar la reflexión
sobre los conceptos estudiados durante la sesión. El objetivo consiste en que cada
cursista pueda aplicar los conceptos analizados a la realidad de su trabajo diario.
Por medio de simulaciones y situaciones reales de negociación se presentan a los
participantes las ideas, conceptos, modelos y mejores prácticas necesarias para
preparar y manejar negociaciones bilaterales y/o multilaterales de forma efectiva y
eficiente.
Lecturas de Profundización:
Profundizan, de forma práctica y amena, en los conceptos claves de la sesión
semanal y son necesarias para un buen aprovechamiento del programa. Cada
sesión como media, tiene entre dos o tres lecturas complementarias.
1. Preparación:
Bien sea de manera individual o colectiva, según lo indique el ejercicio, los

participantes deben siempre preparar el caso a tratar, de acuerdo con las
instrucciones que les sean asignadas a cada uno de ellos. Poco a poco los
participantes reconocerán la inmensa necesidad de preparar una negociación para
que ésta sea exitosa.
2. Casos Prácticos y Ejercicios:
Evidentemente, todos los casos involucran un momento de interacción de las

partes del conflicto simulado. En esta etapa es donde el ejercicio cumple con sus
objetivos específicos y el aprendizaje se concreta.
3. Análisis y discusión posterior:
Todos los casos deben terminar con un análisis cuidadoso. Al discutir el desarrollo
de la negociación con todos los participantes, se deben identificar claramente los
obstáculos que tiene cada tipo de conflicto y las debilidades y fortalezas de los
negociadores. Así mismo, las experiencias de cada grupo se comparten de
manera productiva mediante una discusión liderada adecuadamente.
15
Teoría:
La teoría dictada después del caso se basa en las conclusiones derivadas de los
ejercicios, pero además busca solucionar los problemas detectados en las
prácticas y proporcionar las herramientas más adecuadas para su manejo. Es
decir, pretende cubrir el vacío que siempre deja el salto de lo teórico a las
aplicaciones del mundo real. Además, el componente teórico se encuentra
resumido en un material de estudio que se entrega a cada uno de los
participantes.
Ejercicios de comunicación:
Una habilidad fundamental que debe dominar un negociador es la de la

comunicación y el adecuado uso del lenguaje; por medio de ejercicios individuales
y colectivos se introduce a los participantes a los conceptos en los cuales se
fundamenta una comunicación eficaz.
Auto-evaluación y evaluación de los participantes:
Con base en herramientas de auto-evaluación y evaluación, aplicadas por el

profesor y por los mismos participantes, se les ayuda a estos últimos a detectar
sus fortalezas y debilidades en negociación. A partir de ello estarán más
conscientes de cuáles son los temas y las técnicas en que deben trabajar para
mejorar sus competencias y cuáles son los aspectos de sus habilidades que
deben aprovechar.
Auto-evaluación: Asegura que cada participante conozca su propio progreso en

el entendimiento de los conceptos desarrollados en las clases. Ofrece la
oportunidad de repasar y reforzar la asimilación de los conceptos clave
(desarrollados en el tema y las lecturas complementarias) al recibirse de forma
inmediata un comentario aclaratorio sobre lo acertado de cada respuesta.
Semanalmente, cada participante es informado sobre el porcentaje de preguntas
16
contestadas correctamente y su posición con relación a la media del resto de los
cursistas.
Foro:
Permite debatir, ampliar y contrastar la posición personal con la de los otros
participantes del programa. Es ordenado y analizado por el profesor que guía al
cursista en la consolidación del aprendizaje, al mismo tiempo que permite
mejorar la comunicación y el conocimiento entre los propios cursistas.
Conclusiones:
Mediante estas el profesor emitirá un juicio que permite el cierre de la sesión,
identificando y analizando los aspectos más relevantes del debate.
Bibliografía, webgrafía y filmes
La asignatura cuenta con una abundante información en CD ROM que ha sido

seleccionada y organizada por áreas temáticas. Con ello se ha conformado una
valiosa base de datos que contribuirá al desarrollo de un rico ejercicio de reflexión
sobre el tema central que ocupa a la asignatura.
Reflexiones que deberá consultar el cursista
Se le sugiere al cursista para poder responder cada uno de los casos que a
continuación se le orientarán, que revise cada una de las reflexiones que se
encuentran contenidas en la bibliografía básica, cuyo contenido es el siguiente:
Reflexión 1: conceptos básicos sobre negociación.
Reflexión 2: Negociación como herramienta para la superación del conflicto: Tipos

de negociación.
Reflexión 3: Negociación integrativa (GANAR GANAR).
Reflexión 4: ¿Cómo puedo cambiar una situación que aparenta ser ganar-perder a
una situación ganar-ganar?
Reflexión 5: Tipos de negociadores.
17
Reflexión 6: El Arte de la Guerra y el Arte de Negociación Tal como las Guías
didácticas de Sun Tzu.
Reflexión 7: Poder e influencia: negociar con pausas y métodos para resolver

conflictos.
Reflexión 8: Gestión de contratos.
¿Qué deberá tener en cuenta el cursista para mostrar los aspectos

aprendidos durante el estudio de la asignatura?
Objetivos de la asignatura
El cursista deberá ser capaz de cumplir con los objetivos siguientes:
Objetivo general
 Valorar la importancia de la negociación y la gestión de la contratación como

vía para alcanzar objetivos propuestos y solución de conflictos.
 Adquirir y/o desarrollar técnicas, procedimientos, habilidades y actitudes

necesarias para llevar a cabo un proceso de negociación y de la gestión de la
contratación de acuerdo con las tendencias actuales.
Objetivos específicos
 Identificar los elementos de una situación de conflicto y desarrollar estrategias

de negociación.
 Integrar las técnicas y actitudes que contribuyen a la construcción de métodos

para crear relaciones, que con el aporte de las diferentes partes puedan
culminar en un acuerdo razonable, fruto de un pensamiento estratégico en cuyo
escenario la ganancia se obtenga sin perjudicar a la otra u otras partes.
18
 Comprender que el buen resultado de una negociación surge de las más
variadas opciones que las partes fueron capaces de crear y poner sobre la
mesa con el fin de encontrar aquella solución que reconcilie los intereses de las
partes intervinientes de manera exitosa.
 Valorar adecuamente las condiciones que rodean un proceso de negociación

específico.
 Comprender la utilidad de la negociación y su alcance, distinguiendo cuando y

como ejercerla en distintas situaciones.
 Analizar el comportamiento de los individuos y los grupos para adaptar las

técnicas de negociación adecuadas a cada situación.
 Desarrollar las habilidades de comunicación adecuadas en cada caso para

hacer frente a las negociaciones de manera constructiva.
 Identificar las condiciones óptimas para desarrollar con éxito una negociación.
 Organizar correctamente el grupo negociador, y particularmente los roles de

cada uno de los integrantes del mismo.
 Aplicar correctamente las diferentes técnicas de negociación de acuerdo con la

evolución de un proceso concreto en condiciones específicas.
 Comprender que la negociación requiere cooperación, solidaridad, creatividad,

optimismo y voluntad dentro de un marco de eficiencia.
 Estudiar los comportamientos propios y ajenos para mantener relaciones

negociadoras provechosas.
 Desarrollar un modelo metodológico que facilite el estudio y la planificación de

las negociaciones que se tengan que llevar a término en el futuro.
 Utilizar los conocimientos para promover relaciones provechosas a largo plazo.
19
 Desarrollar mayor autoconciencia y control de lo que las actitudes y
comportamientos propios o del otro favorecen o dificultan en una negociación.
 Analizar las bases sobre las que se sustenta la gestión de la contratación

considerando un estudio de caso.
Sistema de valores:
 El curso contribuye a la consolidación de valores en correspondencia con los

principios éticos morales que deben estar presentes en un profesional
universitario. Se desarrollan en ella los siguientes valores:
 Valores como la honestidad, honradez, responsabilidad, laboriosidad,

incondicionalidad, solidaridad, rigurosidad, eficacia y ética profesional,
comunicación, disciplina laboral.
 Modestia y sencillez, lo cual debe manifestarse en su trato con las personas

con las que se relacionen en sus prácticas profesionales, evitando adoptar
actitudes autosuficientes o elitistas motivadas por el estrecho vínculo con
tecnologías de avanzada.
 La responsabilidad individual y el colectivismo, lo que se logra al trabajar en

equipo para la valoración crítica de los dilemas éticos que se presentan en un
proceso de negociación.
 Espíritu crítico, que se desarrolla al evaluar posibles soluciones a determinadas

situaciones que se le presentan durante el curso.
 Respeto a todas las personas precisamente por serlo.
 Reflexión ética previa a la toma de decisiones.
 Respeto a los procesos de aprendizaje y de expresión de todos, especialmente

de los compañeros de clase.
 Rechazo, de palabra y obra, de todo comportamiento violento y de toda

muestra de intolerancia.
20
 Asunción de la propia responsabilidad.
Métodos y procedimientos a emplear:
El programa privilegia el método inductivo a través del desarrollo de casos

complementados con explicaciones teóricas y ayudas audiovisuales, cuestionarios
de auto-evaluación, y ejercicios prácticos para el desarrollo de habilidades. Este
método pedagógico busca que los cursistas se lleven tanto ideas y conceptos
como modelos prácticos, para los retos que tendrán que enfrentar en sus
negociaciones.
Categorías claves que usted debe conocer
Acuerdo y negociación
Acuerdo: Es un entendimiento bilateral o multilateral entre, cuyo objeto es

armonizar los intereses respectivos de las partes contratantes, con el fin de
alcanzar determinados objetivos comunes, los cuales varían en dependencia del
tipo de negociación que se asuma por las partes.
Negociación: proceso de hallar términos de acuerdo que sean satisfactorios para

todos los actores.
¿Intereses o posiciones? ¿Qué prefiere Usted?
Para alcanzar acuerdos armónicos hay que poner énfasis en los intereses y no en
las posiciones.
Negociación basada en posiciones
En la negociación basada en posiciones, conocida como “positional bargaining”

por expertos de la Universidad de Harvard, las partes asumen una postura,
argumentan en su favor y se encierran dentro de ella; mientras más la defienden
más se comprometen con una posición. Normalmente se parte de puntos de vista
extremos y se hacen pequeñas concesiones sólo cuando es necesario proseguir
la negociación. Son habituales los usos de tácticas dilatorias, amenazas de
21
ruptura, inmovilismo. Este tipo de negociación mira el corto plazo, al poner énfasis
en lo que se puede ganar de manera inmediata. En términos prácticos se produce
una especie de competencia por obtener la mayor ganancia posible, sin que
importen mucho las relaciones de vínculo que se puedan establecer en el futuro.
Es lo que se conoce como ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro. Es
difícil que las partes que negocian lleguen a un acuerdo satisfactorio si se
concentran únicamente en sus posiciones y más aún si estas posiciones son
extremas. Cada parte se centrará en lograr que la otra abandone o ceda. Bajo
estas circunstancias, si llega a materializarse un acuerdo, lo más probable es que
quede mal definido y tenga pocas posibilidades de cumplimiento.
Negociación basada en intereses
La negociación que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes están
dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes logran descubrir
sus intereses crearán las oportunidades de satisfacer en mejor forma sus
aspiraciones y podrán llegar a acuerdos más beneficiosos. En lugar de
competencia existe cooperación para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es un
ganar/ganar que mediante la generación conjunta de opciones permite construir
un acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En el largo plazo permite mantener
una relación positiva a los negociadores.
Lograr una negociación efectiva o exitosa tiene como condición o pre-requisito

descubrir e identificar los intereses. Por lo general las posiciones son concretas y
explícitas (precio, plazo, lugar), en cambio los intereses suelen ser implícitos y
además intangibles, una sumatoria de necesidades, deseos, preocupaciones,
temores, responsabilidades. ¿Cómo descubrir los intereses de la otra parte?. La
mejor manera es mediante la formulación de preguntas claras y precisas (sin que
aparezca como un interrogatorio), por ejemplo, preguntarle a la pareja: “¿Qué te
molesta de mí?”.
22
También ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar del
otro, cuando pensamos en las situaciones que está viviendo el otro y las
asumimos como propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta nuestros
propios intereses, nada mejor que expresarlos, ponerlos de manifiesto.
¿Es posible centrar una discusión en los intereses? Contribuye a ese propósito
cuando existe el análisis previo de un problema, postergando las respuestas o
soluciones para una etapa posterior. La curiosidad por conocer intenciones
despierta mayor interés en un diálogo que la propuesta de soluciones.
Para clarificar intereses podemos definir el dónde vamos, más que quedarse en el
de dónde venimos. La gente quiere saber más lo que se hará mañana que
justificar lo que se hizo o no se hizo ayer. El futuro despierta mayor curiosidad que
el pasado. Gráficamente es posible observar la diferencia que existe entre las
posiciones y los intereses a través de un iceberg. (Vea la siguiente gráfica)
Distinguiendo gráficamente los interés y las posiciones
23
Negociación exitosa es:
Una negociación exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo beneficio, una
vez que se han descubierto los intereses de ambas partes.
Tácticas que se emplean comúnmente a partir de la negociación por posiciones o

intereses
Negociación por posiciones Tácticas que se emplean
Ganar / perder
Este tipo de negociación es de carácter Exigir lo imposible. Fuera de las posibilidades del otro.
competitiva: es aquella en la que los
negociadores demuestran una débil Pedir y Pedir. Exprimir al otro para obtener concesiones.
cooperación e incluso no colaboran.
No dar nada a cambio. Como mucho dar uno por cada diez que
Lo importante en este tipo de da el otro.
negociaciones es la victoria final y
conseguir el objetivo previsto sin Usar recursos emocionales. Gritar, enojarse, subir el tono de voz,
importar el de la otra parte. insultar, despreciar al otro.
Es en este tipo de negociaciones cuando Anunciar término de la negociación. Amenazar en forma

los poderes de ambas partes entran en permanente de abandono unilateral.
juego y se utiliza la información que se
tenga sobre la otra parte. Ignorar fechas límites. Actuar como si la variable tiempo no
existiera.
Negociaciones por intereses Tácticas que se emplean
Ganar / ganar
Este tipo de negociación es de carácter Lograr confianza mutua. Actuar en forma amistosa, honesta,
colaborativo: es aquella en la que los coherente.
negociadores manifiestan deseos de
llegar a un acuerdo beneficioso para Destacar los vínculos. Enfatizar lo que acerca a los
ambos y una alta cooperación. negociadores.
La máxima principal es el respeto por el Suavizar intereses. Cuando son muy distintos, volver a
beneficio mutuo. plantearlos para generar aproximaciones.
Usar la creatividad. Encontrar alternativas aceptables para

ambos.
Compartir información. Un recurso aportado por los dos.
Resumir puntos de acuerdo. A medida que se van produciendo.
Pasos de la negociación
La negociación consta de cinco pasos:
24
1. Preparación para la negociación;
2. Los debates;
3. Las propuestas;
5. El trato; y
6. La celebración del acuerdo (el contrato).
1. Preparación para la negociación

La preparación reduce la pérdida de tiempo y esfuerzo. Identifica vacíos en la
información que se necesitará para tomar decisiones y establece los criterios para
juzgar los méritos de posibles soluciones. Al prepararse para negociar, las
siguientes preguntas necesitan ser contestadas:
 ¿Qué necesitamos hacer primero?
 ¿Qué es lo que estamos negociando?
 ¿Qué tan importante es cada problema negociable?
 ¿Cuáles son los rangos negociables para cada problema negociable?
2. Debates
Negociar requiere de comunicación porque si las partes no se comunican de

alguna manera, será imposible para ellos negociar. La comunicación no necesita
ser oral – puede ser escrita; podría ser por medio de una tercera o cuarta persona.
El debate es el acto de comunicación en dos vías entre los actores de una APP. El
debate determina el tono de la negociación y elimina o crea obstáculos en un
acuerdo. El debate utiliza una mayor parte de la interacción cara-a-cara de los
negociadores. La etapa de debate puede ser constructiva o destructiva.
Algunos ejemplos de negociación destructiva incluyen:

 irritar a la otra parte;
 hacer aseveraciones y presunciones negativas;

 interrumpir y obstaculizar;
 calificar por puntos;
 atacar y culpar; y
25
 amenazar
En cambio, un debate constructivo puede incluir:
 hacer aseveraciones neutrales para no provocar a la otra parte;

 tranquilizar a la otra parte;
 hacer preguntas para no malinterpretar a la otra parte;
 resumir los puntos sobresalientes para demostrar su atención; y
 dar señales de deseos de avanzar con la negociación.
A veces existe la necesidad de involucrar a expertos externos (o mediadores) para
ayudar con las negociaciones y debates y mitigar posibles confrontaciones.
3. Las propuestas
Una propuesta es cualquier forma de afirmación que sugiere cómo proceder

durante la negociación o que indica una posible solución al tema en discusión.
Una propuesta es una sugerencia tentativa que se refuerza sobre una señal
enviada o recibida. No es una solución final (ese es papel de la negociación). Las
propuestas efectivas constan de dos partes: la condición y la oferta. Una
propuesta es específica en la condición, pero vaga en la oferta.
Para hacer una oferta efectiva, tres reglas principales deben ser consideradas:
 la propuesta debe ser condicional;
 la propuesta debe ser presentada sin adornos ni explicaciones; y
 al completar la propuesta, la parte proponente debe permanecer en silencio.
Un ejemplo de una propuesta efectiva es “si usted acepta …………, entonces
nosotros reconsideraremos nuestras ………………………….”.
4. Trato
Una propuesta no es un trato – una propuesta es una solución tentativa. Un trato,

en cambio, es una conclusión específica; es también siempre una condición
específica que va adjunta a una oferta específica. Toma la forma de “si haces tal
por cual, entonces yo haré esto y lo otro”. El trato en una negociación es análogo a
26
lo que los vendedores llaman un “cierre”. Cuando un negociador dice “sí” a un
trato, el proceso de negociación ha más o menos concluido – todo lo que resta por
hacer es redactar lo que ha sido acordado (redactar el contrato).
Esta etapa es arriesgada ya que el proceso de negociación puede causar que uno
u otra de las partes negociadoras se eche para atrás. Por eso es importante contar
con una voz representativa durante la etapa de negociación y que esta voz sea
escuchada y tomada en consideración.
5. Celebración del acuerdo (el contrato)
El acuerdo (el contrato) es la parte final de la negociación. En vista de que es

amplio en sí, el mismo será tratado en encabezados separados que considerarán
todo el proceso de contratación.
Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación
La primera es la más obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses

de ambas partes están fuera de sintonía. Parece una cosa evidente, pero no
siempre salta a la vista por qué en ocasiones las partes están inmersas en un
juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas
partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras
oportunidades de negocio.
La segunda razón por la que las negociaciones fracasan es una mala gestión
durante el proceso de negociación. Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa
o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones,
utilizar el correo electrónico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no
asumir ningún compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores
negociadores actúan con extrema cautela en relación a la conducción del proceso,
pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada paso.
El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicología
humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta
27
las motivaciones de los demás. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de
tratar a las personas de la negociación. Es muy fácil insultar a la gente o hacer
que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinará un acuerdo más rápido que
la falta de confianza entre las partes involucradas.
¿Cuáles suelen ser las cuestiones más importantes en la mesa de

negociaciones?
La mayoría de las personas piensan sólo en aquellas cosas en las que no están
de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud más inteligente
consiste en descubrir si hay algún tipo de afinidad o punto en común que pueda
ser explorado en primer lugar. También ayudaría mucho observar el grado de
transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el
precio es sólo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la
calidad, la cantidad, el plazo de envío, el servicio, etc. Al hablar del precio
demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor
total del paquete que se está negociando.
Tema 1: Marco conceptual de la negociación
"La negociación debe ser un proceso conjunto en el cual cada

uno intenta lograr más de lo que podría conseguir
actuando por su propia cuenta".
Roger Fisher, fundador de CMI International Group.
Tarea de aprendizaje No. 1: Negociación como herramienta para la

superación del conflicto. (Clase práctica) 2
1. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la

práctica las siguientes habilidades:
a) Comprender el rol del conflicto en la naturaleza humana considerando la

negociación como herramienta para su superación.
2
La clase práctica es el tipo actividad que tiene como objetivos fundamentales que los cursistas ejecuten, amplíen,
profundicen, integren y generalicen métodos de trabajo característicos de las asignaturas y disciplinas que les permitan
desarrollar habilidades para emplear y aplicar, de modo independiente, los conocimientos.
28
b) Entender el "dilema del prisionero" y ser capaz de aplicarlo
Orientaciones que deberá considerar:
2. Estudie detenidamente las conferencias 1 y 2 correspondientes a los temas

1 y 2 y consulte además las reflexiones 1 y 2 que se encuentran en la
bibliografía básica.
3. Una vez cumplido con esta orientación deberá realizar un mapa conceptual
de cada uno de estos temas, donde deberá ser capaz de resumir los
principales conceptos sobre los temas estudiados.
4. Lectura y tarea a realizar
a) Lectura
El conflicto es parte inevitable e intrínseca de cualquier sociedad y relación

humana. Lo que varia es la manera como se enfrenta el conflicto, la cual esta
delimitada por las decisiones y los hábitos. El propósito de la resolución de
conflictos es cambiar los hábitos que puedan ser dañinos para un acuerdo y
enseñar a tomar decisiones inteligentes.
Factores que influyen en una negociación.
En la estructura de la negociación usted se encontrará con tres elementos: los

actores, la divergencia y la voluntad o búsqueda de acuerdo.
1° Los actores:
Son los elementos fundamentales en la negociación, la que se inicia no en el

primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes, en la mente de las
personas que van a negociar.
29
Debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas, dos
o más, manifestándose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con
todas sus características personales.
2° La divergencia:
Es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que

separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separación de
intereses sino que es necesaria además la oposición de distintas pretensiones,
para que estemos ante una divergencia.
Un negociador debe poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se

plantean. Estas pueden presentarse por problemas de comunicación (malos
entendidos, problemas semánticos o "ruido" en los canales de información), por
estructura (una organización muy grande, diferenciación de sueldos en una
empresa, etc.) o características personales de la contraparte (un tipo autoritario,
un pusilánime que nunca hace nada, en fin).
3° Voluntad o búsqueda de acuerdo:
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan

divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este
resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir
cuatro formas principales:
a. Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total

de sus objetivos.
b. Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio

en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte
de los negociadores.
30
c. Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociación.
d. Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más

adecuado para ofrecer una solución.
Ejercicios:
1.- Recuerde alguna situación en que haya desempeñado el rol de negociador.

Describa en pocas líneas en qué consistió.
2.- ¿Cómo definiría usted un conflicto?
3.- ¿Cuándo existen pugnas de intereses?
La tabla 1 muestra las diferentes opciones que se tiene al enfrentarse a un conflicto.
La tabla uno, muestra las diferentes acciones que se pueden emprender al

enfrentarse a un conflicto determinadas por el énfasis en los intereses personales
o los intereses del otro. Cuando se tiene poca preocupación tanto por los intereses
propios como por los de terceros se tiende a la retirada. Cuando los intereses
personales son mayores la acción que suele tomarse es la contención o el no
31
ceder, cuando el interés por el otro es mayor, la acción es la de ceder, si los
intereses son mas o menos los mismos se busca un acuerdo negociado, y existe
una quinta opción cuando tanto el bienestar propio como e del otro son
sumamente importantes, en la cual se busca la resolución real de los problemas
con ganancias para ambas partes.
Para entender las ganancias y pérdidas de una parte y la otra dentro de una
negociación, es útil estudiar el dilema del prisionero, ejemplo ideado por la teoría
de juegos que permite ilustrar los distintos tipos de negociaciones.
Ejemplo 1 – El Dilema del prisionero
El coronel Fernández, comandante del pueblo de peras dulces, tiene encarcelados

a dos presuntos sospechosos que encontraron en los alrededores del
supermercado el gigante después de efectuarse un robo en sus instalaciones. El
comandante no tiene pruebas contundentes contra ninguno de los dos
sospechosos. Con el objetivo de obtener mas información les propone a cada uno
de los sospechosos por separado dar información que delate al otro a cambio de
su libertad.
Las opciones de los sospechosos son las siguientes: Si El sospechoso A delata al

sospechoso B y este no dice nada, el sospechoso A queda en libertad (y viceversa)
si es el sospechoso B quien habla. Si ambos se delatan mutuamente ambos
quedan encarcelados con penas mayores y si ninguno habla, quedarían en la
cárcel algunos días y serian puestos en libertad por falta de pruebas.
La tabla 2 ilustra las distintas opciones que tienen los prisioneros
32
Si uno de los dos prisioneros habla y el otro no, la ganancia de uno es la perdida
del otro, encontrándose en una situación ganar – perder. Si mutuamente se
delatan ambos pierden. Pero si piensan tanto en su beneficio como en el del otro,
al no delatarse, estarían ambos ganando, es decir en una situación ganar ganar.
Tradicionalmente, se entendía la resolución de los problemas como aquella

situación donde la ganancia de uno era la perdida de otro, o en otras palabras una
situación suma cero o win lose. Actualmente se tiende a buscar soluciones donde
ambas partes se sienten satisfechas, es decir situaciones win win o integrativas.
b) Ejercicio de aplicación a realizar:
Describa una situación real de su trabajo, en la cual usted optó por una solución
ganar perder, y como pudo haberla transformado en una situación ganar ganar.
33
Someta esta consideración al criterio de otros miembros del grupo, dialogue sobre
la solución.
Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de

negociación que en que Usted ha incursionado.
Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase práctica)

Distinguir los distintos tipos de negociaciones de manera que ello le permita

identificar una negociación suma cero de una integradora.
Valorar la importancia de enfatizar en los intereses y no en las posiciones,

separando a las personas del problema y creando soluciones creativas.
2. Los aspectos concernientes a sus estudios de las conferencias 1 y 2 le

permitirán avanzar en la actividad de aprendizaje que se le orienta a
continuación. Consulte además las reflexiones 2 y 3 que se encuentran en la
carpeta de bibliografía básica.
3. Resultado que usted deberá obtener: Manejar el dilema del negociador
a) Lectura
Basados en las idea estudiadas en la conferencia 1 se puede hablar de dos tipos

de negociaciones ganar perder, y ganar ganar. Ahora bien, ¿qué es lo ideal en una
negociación?
34
Es lograr convertir la negociación en una ganar ganar, donde se prioricen las
necesidades de ambas partes. Sin embargo en la vida real, las nociones no son
tan exactas y no existen negociaciones puramente de un tipo o de otro.
La Negociación es una actividad muy diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses,

poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas
distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según
múltiples modalidades.
A los efectos didácticos de este apartado se repasarán dos tipos de

negociaciones: Negociaciones Distibutivas o ganar perder y Negociaciones
Integrativas o ganar ganar.
Las Negociaciones distributivas son aquellas en las que se compite por un valor
especifico, no necesariamente monetario, pero en las cuales la ganancia de una
parte es perdida para la otra. Tal es el caso de una venta simple donde no se
conocen vendedor y comprador y regatean para conseguir un precio beneficioso
para cada uno, lo que gana el comprador lo pierde el vendedor y viceversa.
Negociaciones distributivas: Es aquella en la cual los negociadores demuestran

una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da
importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los
objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que
los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la
posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados
frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero
de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
El propósito del vendedor va a ser vender en el precio más alto posible, y del
comprador comprar con el precio mas bajo posible. En este tipo de negociaciones
35
la información es muy importante, en la medida que se conozca información sobre
los límites a los que esta dispuesta a llegar la parte contraria es posible saber
hasta donde presionar.
En este tipo de negociaciones el manejo de la información es la clave. Los

expertos recomiendan poner un énfasis en la investigación previa a la negociación
con el objetivo de tener el perfil mas completo posible de la parte contraria antes
de negociar, Se debe investigar sus intereses reales, los limites a los que esta
dispuesto a llegar y cual podría ser su ultima oferta y sobre esta información
plantear las ofertas. Igualmente se recomienda dar la menor cantidad posible de
información sobre las intenciones o limites propios.
Las negociaciones integradoras parten del principio contrario, es decir la búsqueda

del mayor beneficio mutuo a partir de la cooperación. Se conocen también como
negociaciones win win porque ambas partes se benefician, lo que no quiere decir
que consigan exactamente lo que quieren pero se sienten satisfechas al terminar
la negociación.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias

mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones
del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado
igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación
entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los
objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia
objetivos de interés común.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las
siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de

credibilidad mutua.
36
2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solución negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de
"recursos" a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la

movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la
otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo

cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
Para lograr éxito en este tipo de negociaciones, se deben seguir las siguientes
recomendaciones:
1. Enfatizar en los intereses y no las posiciones: Fisher y Patton en el conocido

libro, " si de Acuerdo " recomiendan centrar la negociación en la búsqueda de la
satisfacción de los intereses de cada una de las partes y no en sus posiciones.
Por lo tanto es importante averiguar cual es el interés real de la otra parte mas
allá de cual sea su posición en la negociación.
2. Separar las personas del problema: El problema que se esta resolviendo es

muy diferente de QUIEN lo este planteando, por lo tanto es necesario no
centrarse en las características de personalidad de la parte contraria, las cuales
pueden ser muchas veces molestas, sino en el problema a resolver.
3. Crear valor mediante soluciones creativas: La creación de valor es un concepto

que implica ampliar las posibilidades de intercambio que puedan ser beneficiosas
para ambas partes. Es decir proponer alternativas de bajo costo que le impriman
valor agregado a la negociación.
37
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de
orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que
en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas".
Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre
características integrativas y distributivas.
b) Ejercicio de aplicación a realizar:
Lea las siguientes anécdotas y escriba las lecciones que usted puede derivar
de ella:
Anécdota 1: La guerra del petróleo
Idea central de la anécdota: Conversación de un asesor con su presidente para

desarrollar un proceso negociador ante una batalla por el recurso petróleo, cuyo
nivel de entendimiento del problema llevaría a tomar una decisión sobre el curso a
seguir en el desempeño de las acciones.
Asesor: Le dice el asesor al Presidente. ¿Presidente de que trata esta batalla?
Presidente: No sabemos asesor.
Asesor: ¿Quién debería saber Sr. Presidente?
Presidente: El Jefe de Ejército.
Jefe de Ejército: El alcalde de la ciudad debería saber.
Y el asesor continúa preguntándole a cada uno de los miembros de la ciudad,

hasta que le pregunta finalmente a los trabajadores y soldados, y estos le
responden: La pelea es por el agua señor.
Asesor: ¿Cuánto vale el agua, mi Presidente?
Presidente: Muy poco asesor.
38
Asesor: ¿Y cuanto valen los trabajadores y soldados?
Presidente: No tienen precio asesor.
Asesor: ¿Vale la pena arriesgar a los trabajadores y soldados cuyo valor es

incalculable, por agua que no vale nada?
a) Ejercicio de aplicación a realizar:
Responda las siguientes preguntas partiendo de la anécdota que usted ha leído
1. ¿Qué importancia tiene separar los intereses de la posición y las personas del
problema?
2. ¿Valía la pena arriesgar la vida de personas por un recurso por el cual se

plantea que no vale nada en relación a las personas?
3. ¿Qué rol usted le confiere a los intereses en la solución real de los problemas?
4. ¿Ante que dilema de negociación se encuentra el Presidente?
5. ¿Qué decisión tomaría usted si fuera a plantear una decisión para negociar el
recurso por el cual se libra esta batalla? Parta del hecho de que su ciudad tiene
agua suficiente.
6. ¿En que consiste el dilema del negociador?
7. Reflexione sobre el siguiente planteamiento:
Cuando una persona se enfrenta a una negociación, se encuentra ante el mismo

problema de los prisioneros, si no da información, es lo suficientemente hábil y
tiene suerte puede que obtenga una gran ventaja sobre el otro, pero puede
también que no llegue a ningún acuerdo, por el contrario si es abierto y conciliador
probablemente no obtendrá ganancias exorbitantes pero pueda que obtenga un
acuerdo donde las dos partes se sientan satisfechas. Esto es lo que se conoce
39
como el dilema del negociador, el tener que decidir que tipo de negociación llevar
a cabo, en que momento y como integrar estrategias.
Anécdota 2: La lucha por la naranja
Tras un intenso día de actividad escolar, Alejandro y Luis llegan a casa y se

encuentran en la cocina. Alejandro abre la nevera y coge la última naranja que
queda. Su hermano Luis, raudo y veloz, se apresura a quitársela y se origina una
disputa sobre la propiedad de la naranja. Ante los lloros y gritos, su madre entra en
la cocina
¿Cómo solucionaría la madre este conflicto?
•Lo que la madre debe hacer es indagar los PARA QUÉs que están detrás de
“querer la naranja”.
•Eso le llevará a descubrir los verdaderos INTERESES que subyacen a la

POSICIÓN que cada uno viene manteniendo.
•Alejandro quiere la naranja para hacerse un zumo (OBJETIVO) y beberse este

zumo sirve al INTERES de “ser tan alto como Pau Gasol”.
•Luis la quiere para un trabajo de manualidades (OBJETIVO) y esto le permitirá

lograr su INTERES de “tener mejores notas”.
•Al identificar los intereses en juego, la madre ha encontrado una solución al

conflicto que satisface a los dos: Alejandro puede hacerse el zumo y Luis utilizar la
cáscara para su trabajo de manualidades.
Tarea a desarrollar:
Escriba brevemente las lecciones que usted ha obtenido de la anécdota anterior.

40
Tema 2: Las habilidades de comunicación para negociar
Tarea de aprendizaje No. 3: Comunicación y estilos de influencia en la

negociación (Clase práctica)

Vivencíar y practicar habilidades comportamentales para lograr una negociación

efectiva en el ámbito laboral.
Aprender a desarrollar técnicas para la escucha activa y aplicación en el ámbito

laboral.
1. Estudie la conferencia 2, la reflexión 3, y 5 estilos de influencia para el

desarrollo de la negociación en su puesto laboral.
Lectura y tarea a desarrollar
a) Lectura
Características de un buen negociador
Ser un buen negociador es una habilidad compleja que solo se consigue con los
años y requiere práctica y continuo aprendizaje. Sin embargo hay características
que tienen los buenos negociadores que se pueden implementar y permitirán y
desarrollando cada vez las habilidades personales.
Las habilidades de un buen negociador pueden dividirse en Personales e

Intelectuales
41
Las personales hacen referencia a una serie de cualidades personales que
ayudan a manejarse mejor en una mesa negociadora. Entre las capacidades
personales podemos encontrar:
Capacidad de expresión clara: Capacidad de expresar claramente lo que se

desea, haciendo buen uso del lenguaje y siendo sensible a las diferencias
culturales e idiosincráticas
Capacidad de escucha activa: Capacidad de escuchar atentamente al otro y poder

utilizar esa información en beneficio mutuo
Capacidad de generar confianza: Capacidad de despertar confianza y sensación e

fiabilidad en los otros
Capacidad de sustraer sus posiciones y emociones de la negociación: Posibilidad

de no dejar involucrar los sentimientos propios en la negociación.
En cuanto a las capacidades intelectuales estas hacen referencia a la utilización

de estrategias específicas que tienen como objeto modificar o influir activamente
en la negociación. Entre estas se encuentran:
Capacidad de prever posibles complicaciones: Capacidad de pode prever las

posibles barreras y buscar soluciones anticipadas.
Capacidad de pronosticar intereses ajenos y posibles respuestas: Posibilidad de

prever los pasos de la parte contraria.
Capacidad de crear valor: Capacidad de encontrar posibilidades de creación de

valor creativas, de una manera constante.
Capacidad de aprender sobre el otro: Capacidad de utilizar todos los contactos

con la parte contraria para aprender sobre su forma de pensar y actuar.
b) Tareas a desarrollar:
42
Considere cada aspecto que a continuación se sitúa y escriba sintéticamente su
experiencia colocando el énfasis en los resultados que ha obtenido.
Estilo de empujar:
Situación a la que Usted debe responder
1. Usted no puede terminar su trabajo hasta que uno de sus compañeros de su

mismo nivel le entregue el informe que ha sido hecho por su mismo grupo de
trabajo. Desde hace algún tiempo los informes se entregan incompletos o tarde.
a) Utilice un estilo de empujar para decirle a su compañero que quiere o que

necesita exactamente.
5. Utilice PERSUADIR o ASERTAR para conseguir que un compañero de trabajo

haga algo que quizás no quiera hacer por ejemplo dejar de almorzar, dejar de
fumar o de beber durante un día, dejar de hacer llamadas telefónicas durante
los recesos etc.
6. Usted está vendiendo su servicio o su producto a un cliente o a un comprador y

se le ha informado que su precio es demasiado alto.
a) Utilice PERSUADIR o ASERTAR para ofrecer un trato que usted piense será
aceptable para el cliente o comprador, PERO SIN BAJARLE EL PRECIO.
Estilo de jalar:
1. Escoja a una persona que lo ataque verbalmente. Esa persona puede atacarlo a
Ud. personalmente: su estilo, su apariencia, conducta pasada, o bien puede
atacar a su organización en cuanto a sus políticas y tácticas. “El atacante” debe
utilizar sin sobreactuar los estilos de EMPUJAR. Su papel es utilizar el estilo de
PUENTEAR para disipar los sentimientos negativos del “atacante” no empuje
en contra ni se ponga a la defensiva solamente anímalo a que ventile sus
sentimientos pero sin caer en el anzuelo de su energía negativa.
43
2. Usted está a punto de comenzar una negociación con alguien que cree que
usted quiere aprovecharse de él. De hecho su meta es obtener un acuerdo justo
y construir una sólida relación a largo plazo. Utilice PUENTEAR y/o ATRAER
para construir un clima positivo para la negociación.
3. Su empresa ha anunciado recientemente un alza de precio del 15%. Usted se

encuentra un cliente que está muy enojado porque ha hecho algunos
compromisos con base en sus precios anteriores.
4. Utilice los estilos de JALAR para mejorar el clima como un paso preliminar
antes de iniciar la negociación como tal. (Ud. Tiene orden de no descontar nada
sobre el nuevo precio, bajo ninguna circunstancia).
Lea detenidamente el siguiente caso.
Caso: Empresa eléctrica: Autoridad, no imposición
Relata Juan que el 25 de febrero pasado, cuando llega el inspector de la Empresa

Eléctrica a su casa, él y su esposa no se encuentran. El visitante le notifica a la
vecina que el reloj contador de Juan está virado. Lo destapó sin testigo alguno,
cuando la vecina fue adentro a buscar su recibo. Y le deja a Juan el reloj casi
desprendido y aguantado por los cables.
Cada mes el lector cuantifica sus gastos frente al reloj, y nunca le ha señalado
nada acerca de la posición de su reloj. Y la manera en que el cliente se entera de
la supuesta anomalía la considera incorrecta: el inspector se limitó a dejar sobre el
reloj la citación para que dirigiera a la Empresa Eléctrica, sin ninguna certeza de
que iba a llegar a manos de Juan.
Al llegar por la noche a su casa y enterarse de todo, Juan decide dejar intacto el
reloj en esa posición, virado por completo. Al día siguiente se dirige a la Empresa
Eléctrica y desde allí, regresa a su casa acompañado del inspector, y le muestra
cómo había dejado el reloj.
44
El inspector entra a casa de Juan y comprueba los equipos que este tiene: un
refrigerador funcionando y el otro roto, dos ventiladores, un televisor Daytron y un
video. Nada más. Dentro del la casa, el inspector permanece en silencio, pero
cuando sale, le indica: tienes una multa de mil pesos. Juan le pregunta el porqué.
Y le ratifica: sabes que tienes los mil pesos de multa, y ve a reclamarlos si quieres.
Así, secamente, sin una argumentación.
Al siguiente día, Juan va a la empresa, le comunican que debe ir a la caja para

que se pusiera de acuerdo en torno al pago de la multa. El cliente intenta
enseñarles los recibos de pago consecutivos, para que razonen que el gasto se
corresponde con el nivel de equipos electrodomésticos. Pero le aclaran que no.
Simplemente tiene que pagarla. Eso no se discute.
Me encuentro confundido y disgustado, afirma Juan, porque no se me dio la

oportunidad de plantear mi situación a una persona superior al inspector.
Días después, le llega otra citación de la Empresa Eléctrica. Va a la oficina de

cobros, y allí le informan que la situación va para los tribunales. Con amabilidad, la
administradora le insiste en que salde la deuda para que no se vea en tan penosa
situación. Y ya la multa asciende a 2639 pesos, un año de trabajo de Juan,
además de la injusticia que para él supone pagar por algo que no conoce.
Me siento desamparado y no tengo a quién dirigirme, para que me dé una

respuesta que se ajuste a la realidad. No me siento culpable de ningún delito,
pues nunca he tocado el reloj para nada. Y en realidad no entiendo cómo se ha
formado esta gran confusión, si desde que me mudé para allí el reloj siempre ha
estado en las mismas condiciones, y ninguna persona de la empresa que visita
mensualmente me ha informado nada, señala.
Y analiza: se impuso la arrogancia y prepotencia de un inspector que abusó de su

cargo, y la pésima atención de un directivo que ni siquiera me dedicó dos minutos
para tratar de escucharme. No cuento con el dinero para pagar esa multa injusta
45
que me pone por una supuesta ilegalidad que nadie conocía, y sin estar yo
presente.
Es cierto que los clientes tienen obligaciones para con la empresa, como que
también esta tiene toda la potestad de protegerse de fraudes y manipulaciones por
parte de los consumidores. Pero el control y la inspección no pueden ser
tajantemente ciegos.3 Cualquier medida o sanción, si pretende ser educativa,
implica una correcta transparencia y el trato adecuado. Sobre todo, si se quiere
demostrar y fundamentar para aplicar.
Actividad que Usted deberá realizar:
Una vez estudiado este caso proceda a:
a) Clasifíquelo según los estilos de influencias que usted conoce.
b) Identifique y explique los fallos de comunicación existentes.
c) Emita una posible solución para este caso.

Ejercicios: Herramientas de comunicación
Te proponemos trabajar con dos ejemplos, tú describes como organizarías el proceso y los elementos de
comunicación para que sean, en la medida de lo posible, perfectos, es decir, que se cumplan los objetivos que
buscamos. Describe cómo trabajarías, qué herramientas utilizarías, y que consecuencias
esperarías. (Recuerda que debes de consultar la conferencia 2)
Situación 1: Acaba de contratar a dos personas que

necesitas por la demanda que hay de tus servicios. Debes
acercar a los nuevos trabajadores la filosofía de tu empresa y
los trabajos a realizar.
¿Qué hubiera pasado si no hubieran comprendido bien la

relación con la empresa o los servicios a realizar?
¿Consideras rentable haber organizado bien la

comunicación?
3
La autoridad no se logra con la imposición ciega y sorda, sin posibilidad de entendimiento. La arbitrariedad sin fundamento
y diálogo nunca alcanzará la autoridad.
46
Situación 2: Vas a realizar una reunión de trabajo para
ofrecer a varias empresas tus servicios o productos. El
objetivo es que te conozcan y vean la necesidad de
contratarte. Describe como lo organizarías.
¿Consideras que hubieras tenido los mismos resultados sin

organizar la reunión de trabajo?.
¿Qué resultados hubieras obtenido si la reunión no estuviera

preparada?
Ejercicio: Barreras en la comunicación

Ya conoces qué barreras intervienen en una ineficaz comunicación, ¿recuerdas alguna situación que hayas
vivido que puedas reflejar como ineficaz? ¿Qué hubieras hecho para mejorar los resultados de una correcta
comunicación?.
Describe la situación Haz propuestas de mejoras
Por Ejemplo: Una vez necesitaba un crédito y Por Ejemplo: Hubiera organizado una reunión formal
aproveché un encuentro con el director del banco en el banco o en mi despacho. Le haría conocer
para contarle mi situación. Fue complicado ya que mejor mi empresa y su proyección de futuro, trabajos
estábamos en un bar y apenas nos entendimos. actuales, relaciones con otras empresas, etc,...
Posteriormente le hablaría de la inversión prevista y
su rentabilidad para la empresa y para el banco.
Lectura
Comunicación en la empresa: comunicación vertical y horizontal
La comunicación vertical
En la comunicación vertical puede ser ascendente o descendente, la descendente

fluye la información que permite la regulación y control de la conducta de los
subordinados, tal como:
 Instrucciones sobre la tarea.

 Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas: justificación del trabajo.
 Información sobre procedimientos y prácticas.
 Información al empleado, sobre su rendimiento y ejecución.
 Información ideológica: política de nuestra empresa.
47
Antes de enviar ningún mensaje descendente, los emisores deben saber que
audiencia quieren tener y cómo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el
canal de comunicación más apropiado. Los canales de comunicación más
utilizados en la comunicación descendente son: cartas, reuniones, teléfono,
manuales, y guías.
Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, que junto con el
teléfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son más eficaces
cuando el tiempo en la comunicación es un factor crucial.
La comunicación escrita, como las cartas, es conveniente cuando la tarea por la

que se requiere la comunicación es compleja y debe realizarse de una forma
determinada. La palabra escrita no está a prueba de distorsiones, pero se
distorsiona menos que la palabra hablada, es menos susceptible de
malentendidos. Otra ventaja de los medios escritos es que aseguran un registro
permanente de la información, lo que con frecuencia resulta necesario. Por otra
parte con los medios escritos se llega a un auditorio más amplio en menos tiempo
que con los medios orales. La carta es el medio escrito más utilizado, pero otros
medios escritos tienen particular importancia para la gestión y motivación de los
trabajadores.
Los manuales de la empresa son un medio de comunicación descendente. Un

manual es un libro de instrucciones sobre como hacer el trabajo. Los manuales
tienen un gran nivel de autoridad y son muy formales. En su mayor parte, tratan
del reglamento de la empresa, de las normas de la organización. Por lo general,
los manuales adoptan la forma de un cuaderno de páginas sueltas, por lo que
resultan fáciles de revisar. Puesto que los manuales son técnicos y complejos, a
los empleados se les suele entrenar en el manejo de los mismos.
Las guías son libros de referencias. Suelen ser menos autoritarias, menos
formales, con un control no muy rígido y generalmente son aplicables a los niveles
48
inferiores de la organización. Son más pequeñas que los manuales. Su cometido,
generalmente, es indicar las obligaciones y los derechos de cada trabajador.
Adoptan un enfoque personal y sencillo, siendo la forma pedagógica de comunicar
las normas y procedimientos más habituales que aparecen en el manual.
En la comunicación vertical ascendente fluye la información que permite

comprobar la comprensión de la comunicación y actualizar la información.
Los medios o canales de comunicación más comunes para comunicarse por la vía
ascendente son: los sistemas de sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de
actitudes.
Un sistema de sugerencias es un procedimiento por el que los empleados pueden

exponer sus ideas o sugerencias para mejorar la eficacia de la empresa. Las
sugerencias son evaluadas después y se llevarán a cabo las más valiosas. Las
recompensas al trabajador que ha dado una sugerencia utilizada por la empresa
son variadas, pero las más utilizadas consisten en premios económicos. El motivo
del uso de sistemas de sugerencias, es que los empleados están en la mejor
posición para aportar ideas que aumenten la eficacia de su trabajo.
Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados.
Generalmente hay varios pasos en las reivindicaciones. El sistema de
reivindicaciones está establecido para permitir que los empleados expresen sus
quejas. Los receptores de estos mensajes suelen ser personas responsables que
tienen poder para hacer las correcciones precisas. Son algo más que un
desahogo, son un medio para que los empleados comuniquen sus sentimientos y
sensaciones sobre el funcionamiento de la empresa en su lugar de trabajo.
La comunicación horizontal
Consiste en un intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo nivel

jerárquico. En este camino de comunicación el poder queda fuera de la estructura
49
lineal, por lo que se convierte en poder informal. También supone la existencia de
un poder formal situado fuera de la estructura lineal, como en las cooperativas.
La principal distorsión que se produce a este nivel, deriva de los conflictos que
puedan surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar entre si,
con objetivos organizacionales comunes, objetivos específicos diferentes, y con el
mismo poder jerárquico.
Características de la comunicación horizontal son:
 Los individuos se comunican más abierta y efectivamente con sus compañeros e

iguales que con sus superiores.
 Los intercambios entre iguales en una organización están sujetos a menor
distorsión.
 En el flujo horizontal predomina la comunicación informal con mensajes
humanos.
 Los canales informales son generalmente más rápidos y fáciles ya que no tienen
necesidad de un mecanismo de verificación.
 El flujo vertical, por el contrario, conlleva mensajes que son potencialmente más
amenazadores y sobre los cuales el subordinado va a tener menor participación.
 La retroalimentación suele ser mayor en la comunicación horizontal.
 La «inteligencia emocional» se manifiesta con mayor facilidad en los mensajes
típicos de la comunicación horizontal.
Ejercicios
Analicemos rápidamente nuestra capacidad de comunicación. Responde a las

siguientes cuestiones del 1 al 5, siendo 1= Nunca, 2= De vez en
cuando, 3= Regularmente, 4= Muy a menudo, 5= Siempre. Razona al
lado de tu respuesta. Debes ser sincero, estas reflexiones nos
ayudarán a comprender mejor como funcionamos en aspectos
decisivos para el éxito de nuestra idea empresarial.
Me entiendo fácilmente con las personas por muy diferentes que sean.
50
Nunca De vez en Regularmente Muy a menudo Siempre
cuando
1 2 3 4 5
¿Por qué crees esto?
Normalmente, la gente se toma en serio lo que digo.

cuando
1 2 3 4 5
Sé, admitir las críticas y procuro aprender de ellas.

cuando
1 2 3 4 5
Trato de mantener mis propios intereses aunque otras personas tengan

intereses distintos.

cuando
1 2 3 4 5
Cuando intento influir en la decisión de una persona parto en primer lugar de

sus necesidades y trato de responder a las mismas en lugar de intentar
convencerle de que haga lo que yo digo.

cuando
1 2 3 4 5
¿Por qué actúas así?
51
Cuando me urge un conflicto con otra persona trato de negociar para que ambos salgamos
ganando.
Nunca De vez en Regularmente Muy a Siempre

cuando menudo
1 2 3 4 5
Procuro felicitar a las personas cuando hacen algo bien.

cuando
1 2 3 4 5
Lectura: La asertividad como fórmula
A la hora de comunicarnos podemos hacerlo de

diferentes formas respecto a la persona que nos
escucha. Podemos ser agresivos e imponer
nuestra postura, ser inhibidos dando una imagen
de poco control de la situación y de uno mismo o
ser asertivos, postura que nos lleva a crear
situaciones de comunicación mas satisfactorias.
De las tres posturas nos interesa centrarnos en la

última, la asertividad, por ser la que nos sitúa en mejor posición para garantizar el
éxito de la comunicación.
Actuar asertivamente significa que tú expresas lo que quieres y deseas de un

modo directo, honesto, y en un modo adecuado que claramente indica lo que se
desea de la otra persona pero mostrando respeto por ésta. La aserción es el arte
de expresar clara y concisamente los deseos, necesidades e información a otra
persona mientras seas respetuoso con el punto de vista de la otra persona.
Este estilo tiene también unas características propias. Suele mostrar un

comportamiento directo y firme ya que su propósito es una comunicación clara y
directa sin ser ofensiva. Suele utilizarse mensajes "yo" (deseo, opino...), en los
52
que indica con claridad el origen personal, que no impositivo, de los deseos,
opiniones o sentimientos. Utiliza una expresión social franca, postura relajada,
tono de voz firme y un espacio interpersonal adecuado. Y sobretodo, se escucha a
la otra persona, analizando su perspectiva sobre el mismo tema a tratar.
En el siguiente cuadro se puede ver de forma sencilla el resultado de las tres respuestas que
tenemos en la comunicación.
Tres estilos de respuesta en la comunicación

NO ASERTIVA ASERTIVA AGRESIVA
Demasiado poco Lo suficiente de las conductas Demasiado pronto demasiado
Demasiado tarde o nunca adecuadas en el momento oportuno tarde
CONDUCTA NO VERBAL CONDUCTA NO VERBAL CONDUCTA NO VERBAL
No contacto visual Contacto ocular directo Mirada fija
Voz baja Voz conversacional Voz alta
Vacilaciones Habla fluida Habla fluida y rápida
Gesto desvalido Gesto firme Enfrentamientos
Niega importancia a la situación Postura erecta Gesto de amenaza
Postura hundida Mensaje positivo Postura intimidante
Evita. Manos sueltas
Retuerce las manos
Risita "falsa"
CONDUCTA VERBAL CONDUCTA VERBAL CONDUCTA VERBAL
Quizá Pienso Harias mejor en
Supongo Quiero Si no tienes cuidado...
Me pregunto si.... Hagamos Deberías.
¿Te importa mucho...? ¿Cómo podemos...?
Solamente ¿Qué piensas?
¿No crees que...? ¿Qué te parece?
Bueno.
No, no te molestes.
NO ASERTIVA ASERTIVA AGRESIVA
EFECTOS EFECTOS EFECTOS
Conflicto interpersonal Resuelve problemas Conflictos interpersonales
53
Depresión A gusto con otros Culpa
Ansiedad Satisfecho Insatisfecho
Desamparo Relajado Hiere a los demás
Pobre autoimagen Con control Pierde oportunidad
Autoculpa Crea oportunidad Tensión
Pierde oportunidades Alta autoestima Soledad
Soledad Respetado Descontrolado
Baja autoestima Bueno para sí y para los demás Enfadado
Ejercicio
Ya sabemos que en una misma situación podemos tener distintas respuestas, unas más agresivas y otras
más abiertas al diálogo y la comunicación. Te invitamos a reflexionar sobre las consecuencias de las distintas
conductas en distintos casos que pueden ser real
Caso 1: Estás en tu trabajo y de repente se acerca un cliente con "malos humos" quejándose de un trabajo
que le has realizado en su domicilio. Algunos materiales han resultado ser de mala calidad.
¿Cómo responderías? ¿Qué pasaría si ¿Cómo responderías? ¿Qué pasaría si respondemos
respondemos de forma asertiva? de forma agresiva?
Caso 2: Últimamente tienes una gran cantidad de trabajo y has decidido contratar varias personas para poder
cumplir plazos y objetivos de producción. Dos de ellos se enzarzan en una disputa contigo que consideras
inadecuada ya que están delante los clientes y otros compañeros de trabajo.
¿Como responderías? ¿Qué pasaría si respondemos ¿Cómo responderías? ¿Qué pasaría si respondemos
de forma asertiva? de forma agresiva?
Caso 3: Describe una situación conflictiva que te haya ocurrido y en la que puedas observar los dos tipos de
respuesta:
¿Como responderías? ¿Qué pasaría si respondemos ¿Cómo responderías? ¿Qué pasaría si respondemos
de forma asertiva? de forma agresiva?
Lectura: Conflicto y comunicación
Una vez que nos arrancamos con nuestra idea empresarial lo primero que
debemos asumir es que continuamente estaremos rodeados de personas con las
que nos vamos a relacionar, a interactuar para conseguir los objetivos que nos
marcamos: clientes, compañeros de trabajo, proveedores, profesionales de otras
empresas, trabajadores de entidades financieras, etc. En realidad todos vienen a
54
ser nuestro equipo de trabajo, y en este equipo cada uno tiene su forma de ver la
realidad. Esta situación nos puede resultar muy positiva ya que no ofrecerá una
visión más amplia y variada de las cosas, aunque a veces nos puede llevar a
situaciones conflictivas.
Pero ¿qué es un conflicto? Normalmente, cuando nos hablan de conflictos

pensamos en guerra, agresión, discrepancia, tensión, ansiedad. El conflicto es
algo que surge de forma continua en nuestro alrededor en el ámbito familiar, en los
medios de comunicación, en la vida laboral, etc. es algo normal y natural porque
tiene su origen en la comunicación, y como ya hemos visto es imposible no
comunicarse.
Que sea algo habitual no significa que no nos sorprenda cuando nos enfrentamos
a una situación conflictiva, asumiendo una actitud defensiva, que, generalmente
no favorece su resolución.
Un conflicto es aquella situación de antagonismo u oposición que resulta

problemática y de difícil gestión.
Apuro, situación desgraciada de difícil salida.
Debido a que es algo inherente a las relaciones del día a día no debemos tratar de
eludirlo, sino de afrontarlo adecuadamente, para resolverlo de forma positiva. Hay
que asumirlo como un factor para el cambio, su resolución nos llevará a una
situación diferente a la del punto de partida.
Pasos para afrontar los conflictos de forma positiva:
1. Identificar, delimitar el conflicto, formularlo de manera clara y precisa, de forma

que las partes afectadas entiendan lo mismo.
2. Valorar colectivamente la importancia del conflicto, sus causas y consecuencias,
la disposición o actitud que tenemos para resolverlo.
55
3. Identificar y analizar entre todos los afectados, todas las soluciones posibles y
su coste. Asumir una solución significa dejar otras de lado, con sus
consecuencias).
4. Tomar una decisión por negociación o por mayoría.
5. Aplicar y evaluar colectivamente la decisión tomada.
Muchas veces, entre el equipo surgen conflictos que se basan en malentendidos

que son fácilmente solucionables. Sin embargo, si dejamos que pasen sin
resolverlos ponen en peligro el logro de nuestros objetivos.
El conflicto no se genera únicamente con los demás, en ocasiones el conflicto se

genera en uno mismo; prejuicios, estereotipos, cansancio, problemas familiares,
situaciones que nos llevan a exteriorizar de forma negativa la confrontación de
determinados problemas. Por eso es necesario descubrir si el problema lo está
ocasionando nuestra relación con terceras personas o por el contrario proviene de
nosotros mismos. A partir de ahí podemos empezar a gestionarlo.
Estilos de respuesta ante el conflicto
A la hora de afrontar un conflicto podemos ver varias posturas con las que responder a la
situación. Cada una se refleja dentro de un nivel de agresividad y de colaboración,
entendiendo por tales la mayor o menor disposición que se tiene solución para de forma
positiva las necesidades que se plantean. Hablamos de competición o colaboración.
Competencia Colaboración
 Las posturas se orientan a la satisfacción de  Las posturas se orientan a la satisfacción de
objetivos personales objetivos comunes al grupo.
 Exige secreto, discreción, silencio  Exige apertura, confianza, diálogo
 Favorece un clima que tiende a aumentar la  Favorece un clima de integración entre el nosotros
diferencia entre el "nosotros superior" y los "otros y los otros, en clave de igualdad
inferiores"
 Se tiende a sobrevalorar la propia contribución y a  El esfuerzo de cada uno es evaluado en su justo
desacreditar la de los demás valor, venga de donde venga.
56
Los miembros de un equipo de trabajo están «obligados» a una colaboración
permanente, especialmente cuando se trate de buscar soluciones a un conflicto
que les afecta a todos.
Recomendaciones para usar ante los conflictos.
 La empatía para conocernos: a veces para poder aportar soluciones es

necesario que sepamos de lleno cuáles son las sensaciones de la otra parte.
Para ello aplicamos la empatía, situación para la que somos capaces de
ponernos en el papel de la otra persona y asumir sus sensaciones. Al
introducirnos en «cómo actuaría el otro» podemos comprender mejor su punto
de vista y analizarlo de forma más clara, eliminando prejuicios y estereotipos que
distorsionen nuestra visión.
 Utilizar mensajes «yo»: los mensajes "tu" (tu dices, tu haces,...) tienden a echar
las responsabilidad a otro. Debemos intentar no buscar culpables sino identificar
la situación y aportar soluciones. Nos ayudará a ser más objetivos con la
situación conflictiva.
 Escuchar de forma activa: un truco es hacer que cada vez que uno hable haga
un resumen de lo que ha dicho el anterior, de esta forma nos aseguramos que
nos escuchamos y nuestra respuesta no es anticipada, sino centrada en el
mensaje que nos han dado, observando las opiniones y situación del otro.
 Resentimiento-requerimiento-reconocimiento:
1. Resentimiento: cada parte explica todo lo que les hace sentir molesto.
2. Requerimiento: posteriormente, hacemos ver lo que necesitaría cada parte
para sentirse mejor y en que se debe implicar cada afectado.
3. Reconocimiento: cada persona indica que requerimiento está dispuesto a
cumplir.
Si con todo esto no vemos salida al conflicto, y afecta al desarrollo de nuestros

objetivos debemos recurrir a una tercera persona: un mediador. Su función será
ayudar a que ambas partes encuentren una solución satisfactoria. Deberá ser
57
neutral, buscando la aproximación de las posturas, dejando que la solución sea
aportada por los implicados en el conflicto, ya que esto facilitará su aplicación.
Ejercicio
Quizás muchas de las personas que te rodean sean emprendedoras y hayan vivido algún conflicto en su
empresa. Entrevista a un emprendedor-a que haya superado un conflicto y describe cómo lo hizo y al lado
cómo lo hubieras hecho tu; tus recuerdos, tus ideas....
¿Cómo lo hizo? ¿Cómo lo harías tú?
Tema 3: La preparación de la negociación.
Tarea de aprendizaje No. 4: Creando la Mejor Alternativa al Acuerdo

Negociado (MAAN), buscando la Zona del Posible Acuerdo (ZOPA) y el
intercambio de valor. (Clase práctica)
1. Como resultado de los ejercicios de su estudio

usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades:
Comprender las principales herramientas con las que cuenta un negociador
Identificar y crear MAAN (mejor alternativa al acuerdo negociado) adecuadas.
Aplicar la Zona de Posible Acuerdo o ZOPA.
Manejar el concepto de intercambio de valor.
1. Se le sugiere consultar las conferencias 3 y 4 conjuntamente con la reflexión 3

que encontrará en la carpeta bibliografía básica.
58
2. Resultado que usted deberá obtener: Elabore un mapa conceptual con los
aspectos concernientes a las conferencias 3 y 4, mostrando su capacidad de
síntesis.
a) Lectura
Lograr tener la mayor claridad posible en cuanto a los límites y necesidades

propias, antes de sentarse en la mesa de negociación, permite asegurar
resultados más claros. Con este propósito se presentan a continuación las
herramientas básicas que ayudan a conseguir dicha claridad.
Primera herramienta: EL MAAN
La primera de estas herramientas es la llamada MAAN o mejor alternativa a un

acuerdo negociado, este es un concepto desarrollado por Fisher y Patton que
hace referencia a la mejor posibilidad si no se consigue un acuerdo. El tener una
alternativa a la negociación, permite mantener una posición fuerte y saber hasta
que punto los resultados de una negociación son favorables o no.
Para lograr identificar la MAAN es recomendable hacer una lista de cuales serian
sus alternativas si no consigue llegar a un acuerdo. Una vez tenga la lista
completa, evaluar cual de esas alternativas le conviene más. Cuando ya tenga
escogida su mejor alternativa al acuerdo negociado puede preguntarse que podría
hacer para fortalecer esa alternativa es decir ¿hay otros acuerdos que se podrían
hacer que mejorar la alternativa? ¿otras condiciones que podría incluir?. En la
medida que su MAAN sea fuerte, sus posibilidades de llegar a un acuerdo son
mas fuertes.
Una vez se tenga identificado su MAAN es necesario identificar el precio de

reserva, es decir el limite inferior al que se esta dispuesto a llegar en una
negociación. El precio de reserva hace referencia a las condiciones mínimas,
59
monetarias y no monetarias que esta dispuesto a aceptar. Para determinar el
precio de reserva es útil considerar primero que valor tiene la negociación, es decir
que tan importante es llegar a un acuerdo y a partir de esto establecer hasta
donde se esta dispuesto a ceder.
Segunda herramienta: ZOPA
Otro concepto importante es la ZOPA o zona de posible de acuerdo. La ZOPA es

la zona que cubre las posibilidades de acuerdo a las que se puede llegar, en
general tiene en sus dos límites los precios de reserva de ambas partes.
Si usted quiere pagar por una asesoría técnica máximo 900 dólares y el experto
quiere recibir mínimo 500 dólares. La zona de posible acuerdo son todas las cifras
entre 500 y 900 dólares.
En el ejemplo anterior si las cifras fueran al revés, es decir el gobierno estuviera

dispuesto a paga hasta 500 US y el técnico estuviera dispuesto a recibir mínimo
900 US en principio no habría zona de posible acuerdo. Es por esta razón que los
expertos recomiendan el intercambio de información. Si cada una de las parte
diera información sobre sus intereses y necesidades, se facilitaría el acuerdo
aunque en principio no existiera zona de posible acuerdo.
Tercera herramienta: Creación de valor a través del intercambio.
Para sobrepasar las dificultades cuando no se tiene una zona de acuerdo, se

recomienda la creación de valor a través del intercambio. Es decir a crear valores
agregados a la negociación al intercambiar lo que se tiene a disposición. Así, las
partes están creando valor, es decir otorgando extras, que para ellas no significan
mucho pero para la otra parte tienen gran valor y por lo tanto permiten llegar a
acuerdos aunque originalmente se percibiera lo contrario.
Las fuerzas dinámicas de la negociación
60
Zonas de Negociación
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene

intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes
imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará
la negociación u optará por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es

negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores,

divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la
estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los

intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que
juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la
aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y

está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno
dinámico.
61
I. Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de
la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la

negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su

apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
62
A su vez, las apuestas pueden ser:
a) Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las

apuestas. Son inmediatas.
b) Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento

inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella
compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la
misma.
II. Poderes.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para

influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto
de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para
obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin
embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el
poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del
primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
a. Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder

entre las personas.
b. La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos,

dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.
c. El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así
como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
63
d. El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para
su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.
Características del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después

desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces

costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la
contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como

poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que

enfrentar stress, tensiones.
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y

brusquedad.
III. Relaciones entre las partes
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión

que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar
todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo"
y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta

compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una
64
graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia
total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la

parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre
negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes
en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de
antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e irreconciliación.
Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda

negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en
este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes
etapas o subprocesos:
1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación

inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
Modelos Negociacionales
Los "modelos negociacionales" son aquellos tipos que constituyen estilos de

negociación específicos y que, al tener características propias, se diferencian
entre sí. Cabe señalar los siguientes:
Ganar a toda costa (H. Cohen).
65
Ganar - Perder
Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury).
Negociación eficaz (D. Seltz y A. Modica).
Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan).
Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Gillette).
Negociación efectiva (Huthwaite Research Group).
Negociar para satisfacción mutua (H. Cohen).
Modelo cooperativo (G.Nierenberg).
Negociación sistémica (M. Schilling).
La enumeración arriba enunciada no agota todos los modelos específicos

existentes en materia de negociación ni los autores que los describen
necesariamente los recomiendan. En algunos casos así lo hacen; en otros, en
cambio, sólo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos
autores no utilizan un nombre específico, sino que sólo se limitan a analizar un
modelo de negociación. En esta oportunidad se ha preferido adjudicar un nombre
que, relacionándose con su contenido, permita identificarlos. Por último, y éste
quizá sea el comentario más importante, si bien cuando se comparan los modelos
entre sí en forma y detalle distintos, al analizarlos a fondo y en sustancia
comienzan a aparecer muchas similitudes.
1.- Modelo Competitivo.
Este modelo ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominación de ganar a
toda costa.
66
Caracteriza a la negociación como a un juego de suma cero, lo que implica que
todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por su oponente.
Cohen ha identificado el modelo, señalando que "el enfoque competitivo (ganar-
perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a
expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden
abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de
manipulación".
Parecería que en el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo
prefijado.
Al conceptualizar el modelo "ganar-perder", Cohen hace una muy buena

descripción de estos aspectos en el modelo competitivo.
Principales características
Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos

irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, con lo que se afecta el
nivel de expectativa del oponente.
Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o ésta es muy limitada-

para hacer concesiones.
Tácticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos,

golpes en la mesa, actuación como "víctimas" del poder o de la mala intención -no
real-de la contraparte.
Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: si el

negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha
actitud y no se actúa en forma recíproca.
67
Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de concesión, y
cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequeñísimo
cambio respecto de la posición previa.
Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera y, por lo

tanto, no se agotara, sin que existan límites a este respecto.
Ejercicios.
1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia"
2.- ¿Cuáles son las ventajas que podría usar un negociador que detenta poder?
3.- "El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo". ¿Está usted de
acuerdo?
4.- ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en

una negociación?
5.- Suponga que usted está en el departamento de compras de un supermercado,

¿qué variables manejaría para obtener los mejores precios de sus proveedores?
b) Tarea a realizar
Caso: REFLEXIÓN DE ALTERNATIVAS: aplicando las herramientas (MAAN,

ZOPA y la creación de valor a través del intercambio)

Situación de partida:
Tal vez usted se encuentre con problemas que aparentemente no son posibles
resolver, la mejor solución es reflexionar y buscar todas las opciones posibles para
solucionarlo. Para reflexionar sobre esto le proponemos la siguiente situación:
68
Pedro: Esto es realmente decepcionante, José. Llevamos tres semanas con esto y
todavía nos separan diez mil dólares. Si piensa que el período de amortización
para ese dinero son treinta años la diferencia es realmente insignificante.
José: Lo siento, Pedro, pero diez mil dólares son diez mil dólares. Josefa y yo
deseamos de verdad tener la casa, está en un barrio espléndido y sería perfecta
para crear una familia pero ya hemos ofrecido demasiado. No podemos ir más
allá.
Josefa y yo llevamos casados solo unos pocos meses. El piso en el que vivíamos
cerca de la playa no era lo bastante espacioso para albergar a la familia en la que
pronto pensábamos convertirnos el lugar era magnífico, a solo dos manzanas del
océano, y la vista era maravillosa, pero 110 metros cuadrados eran demasiado
poco.
En 1998 el mercado de la vivienda en el sur de Caracas estaba en plena

expansión. El número de potenciales compradores superaba con mucho la oferta.
Muchos compradores dieron por sentado que el mercado continuaría progresando
en el futuro. ¿Por qué no habría de ser así? Se vivía bien entonces. La
combinación de estos factores hizo que muchos vendedores se mostraran
inflexibles a la hora de defender sus posiciones.
Pedro, nuestro agente inmobiliario, había presentado la última oferta de los

vendedores. Parecía imposible que nuestras respectivas posiciones pudieran
llegar a encontrarse alguna vez aunque estábamos dispuestos a pagar algo más
de dinero por la casa debido a su calidad y localización cerca del trabajo, lo cierto
es que no tenía garaje, la instalación eléctrica no estaba en buen estado y el
tejado necesitaba una reparación antes de que empezara el invierno.
Por otra parte los vendedores que originalmente vendían la casa por 40 mil
dólares, estaban tratando de sacar el máximo beneficio posible para después
jubilarse Pedro, nuestro agente propuso que quemáramos hasta el último cartucho
69
para llegar a un compromiso pudiera satisfacer a todas las partes, Pedro se reunió
en su oficina con Ana, la agente inmobiliaria de los vendedores, para discutir los
agentes una vez más.
Pedro: Ana, tal vez deberíamos reflexionar sobre alguna alternativa que nos
permita superar este punto muerto. Solo nos separan 10.000 dólares, tiene que
haber algo que podamos hacer, conozco a la familia Suárez hablan en serio sobre
comprar la casa y estoy seguro de que los González también desean la venta.
Todavía podemos llegar a un acuerdo en la que todos salgan ganando.
Ana: Tienes razón, Pedro debemos hacer todo lo posible.
Pedro: He hablado con los Suárez y me han dicho que están preocupados sobre
ciertas operaciones que tendrán que llevar a cabo una vez que tomen posesión de
la vivienda. Como te indique la semana pasada la inspección de la propiedad
determinó que había que cambiar el tejado los inspectores también detectaron
señales de daños ocasionados por las lluvias, así como que la instalación eléctrica
no se ajustaba a las normas.
Ana: ¿Qué propones entonces, Pedro?
Pedro: Lo que pretendo es que los González consideren la posibilidad de financiar

las reparaciones que necesitan llevar a cabo la familia Suárez. Eso disminuiría
significativamente la distancia entre ambas partes.
Ana: Les pediré que lo tengan en cuenta. Hay otra posible solución, Pedro. Como
sabes, los González pusieron su casa en venta con la condición, en principio, de
que los electrodomésticos, las alfombras y el mobiliario no serían para el nuevo
propietario.
Pedro: En efecto.
70
Ana: Bien, resulta que la vivienda a la que se trasladan los González es
considerablemente más pequeña que la anterior, por lo que ahora están
interesados en vender el frigorífico, la lavadora, la secadora, el mobiliario
doméstico y el del jardín.
Pedro: Esto puede ser muy útil. Los Suárez viven actualmente en un piso. No
tienen demasiados muebles ni electrodomésticos. Creo que cuentan con uno de
esos bloques compactos de lavadora y secadora, y no tienen ningún mobiliario de
jardín ¿Sabes cuánto piden los González por todo el material?
Ana: Pedro, no lo sé, pero estoy segura de que podré obtener rápidamente una
lista completa de precios.
Pedro: Estupendo, Ana. Puede que consigamos llegar a un acuerdo en lo que

respecta al tema de las reparaciones y el mobiliario. Después de hacer todo esto,
creo que nos habremos acercado bastante.
Ana: Por si todo esto no fuera suficiente, yo estaría dispuesta a cobrar una
comisión un poco más baja si con ello cerramos el trato. ¿Qué opinas, Pedro?
¿Harías tú lo mismo?
Pedro: ¡Por supuesto! La mitad de una comisión es mejor que nada. Presentemos
estas ideas a nuestros clientes y veamos si es posible cerrar el acuerdo
satisfactoriamente.
Tareas a desarrollar una vez analizado el caso
1. Haga una lista de las alternativas que se desarrollaron en el caso; seleccione

aquella que los llevó a tomar la mejor decisión. Emita su valoración sobre ello
evaluando las alternativas planteadas. Para ello:
a) Evalúe con creatividad cómo se podría fortalecer la mejor alternativa planteada
en el caso.
71
b) Identifique cual de las alternativas planteadas permite acercarse al precio de
reserva, es decir el limite inferior al que se esta dispuesto a llegar en una
negociación.
c) Valore si la zona del posible acuerdo cubre las posibilidades que tienen los
demandantes de la negociación.
d) Emita su juicio sobre la manera en que se creó valor a través de las demandas
del intercambio.

Tarea de aprendizaje No. 5: La preparación de la negociación (Clase práctica)

Identificar el MAAN de la parte contraria observando los intereses propios y los

contrarios en una negociación.
Prever las posibles dificultades que puedan surgir en la negociación.
Aprender a manejar los conceptos de flexibilidad y claridad durante el proceso
1. Usted podrá aplicar en las actividades que desarrollará aquí los conocimientos
adquiridos de los estudios realizados sobre las conferencias 3 y 4.
a) Lectura
El buen resultado de una negociación esta determinado por su preparación.

La preparación de una negociación tiene relación con tener la mayor claridad
72
posible en términos de los intereses y límites propios y ajenos, las posibles
soluciones alternativas y la mayor información posible sobre la contraparte.
Un buen punto de partida para la preparación de una negociación es identificar la

MAAN, tanto propia como contraria. En el aparte anterior se sugirieron los pasos
para determinar la MAAN propia. Para determinar la mejor alternativa a un
acuerdo negociado utilice toda la información que tiene o puede averiguar de la
parte contraria para responder las siguientes preguntas:
 ¿Qué tan importante es para ellos este acuerdo?
 ¿Tienen otras posibilidades de acuerdo?
 ¿Se han acercado a otras regiones? Organizaciones?
 ¿Si no logran negociar con nosotros, seria muy perjudicial para ellos?
 ¿Este acuerdo forma parte de un plan de desarrollo o de objetivos más

amplios?
 ¿Qué podría ofrecer usted para satisfacer esos objetivos?
 ¿Si usted estuviera en su situación, que intereses perseguiría? ¿Qué

estaría dispuesto a ceder?
Una vez que se tienen claros los intereses propios y ajenos y la MAAN de ambas
partes, es útil reflexionar sobre las posibilidades de crear valor. En otras palabras
si se conocen las preocupaciones y necesidades reales de la parte contraria es
mas fácil ofrecer concesiones adicionales que para usted no sean significativos
pero para la otra parte tengan un gran valor.
Como ya se ha visto, la recopilación de información sobre la parte contraria es

muy importante para la preparación de la negociación, pero esta búsqueda no
debe centrarse únicamente en los intereses que ellos persiguen, sino también en
73
su cultura y las diferencias que puedan tener con las normas y la idiosincrasia
local.4
Se debe tener presente que ninguna negociación es un proceso lineal, que se rige
estrictamente a un cronograma, por el contrario pueden haber complicaciones y
cambios en el camino por lo que tiene que estar previamente dispuesto y
preparado para las eventualidades.
Es necesario también analizar previamente las jerarquías en la negociación. La

claridad en cuanto al poder que usted tiene y que tiene el otro par hacer
concesiones, da una idea mas clara de hasta donde se puede llegar en la
negociación. Es recomendable averiguar con quien se va a negociar directamente,
cual es su jerarquía, que monto real de poder tiene para negociar y si tiene
autoridad para hacer algún tipo de concesiones.
Cuando se tiene un perfil claro de con quien se esta negociando y que se busca
es necesario plantearse que se puede negociar. Retomando el concepto de
creación de valor, es importante buscar oportunidades o ideas que puedan
incrementar el valor de la negociación. Es útil hacerse preguntas en términos de:
¿Que puede dar usted, que no le signifique perdida, pero que el otro considere de
gran valor? ¿Puede ser flexible en el tiempo? ¿En los contratos futuros? ¿En otro
tipo de asesorías?
c) Tarea a realizar
Caso: Frutas
En la provincia de Pula, el encargado de relaciones internacionales esta

negociando la contratación de cinco expertos para que asesoren el proyecto de
fortalecimiento de la nueva ruta de la fruta de la región que tiene como objetivo
fortalecer el turismo asociado a la producción frutícola.
4
Aplicar si se tratara de negociadores para los que es recomendable ser muy sensible a estas diferencias puesto que
pueden llevar a malentendidos que desaceleren el proceso innecesariamente.
74
Los expertos son funcionarios de la provincia de Miro ubicada en el mediterráneo
europeo. El encargado de Pula esta urgido de conseguir quien asesore el proyecto
porque debe estar listo en tres meses, La provincia de Miro es reconocida
mundialmente por su experiencia frutícola y la alta tecnología que maneja por lo
que esta es la mejor opción que tiene el encargado.
Sin embargo teme que los Mirolinos le pongan muchos problemas porque su
reglamento exige preaprobar todos los contratos de asesoría con por lo menos
dos meses de anticipación., por otro lado ha escuchado que en la provincia de
Miro están interesados en vincularse con Mirador porque les interesa copiar su
programa de ecoturismo.
A partir de la información anterior, responda las siguientes preguntas:
Preguntas para preparar la Negociación
Valoración propia
¿Qué espera conseguir de la negociación?
¿Cuál sería su mejor resultado?
¿Cuál sería un peor resultado?
¿Qué necesita tener?
¿Qué le gustaría obtener?
¿Cuál es su MAAN?
¿Cómo Podría mejorar su MAAN?
Valorando la otra parte
¿Qué pretenden conseguir de este acuerdo?
75
¿Qué tan importante es el acuerdo para ellos?
¿Cuál cree usted que es su interés primordial?
¿Qué cree usted que estarían dispuestos a ceder?
¿Quién va a negociar?
¿Cuánta autoridad tiene para negociar?
¿Qué posibilidades hay de creación de valor?

Tema 4: El inicio y desarrollo de la negociación
Tarea de aprendizaje No. 6: El proceso de negociación (Clase práctica)

Entender las diferencias de tácticas entre una negociación suma cero y una
negociación win win.
Tener claros los principios que se deben cumplir en todas las negociaciones.
Ser capaz de seleccionar la táctica y la estrategia que se debe emplear en cada
momento.
Poder superar con facilidad los obstáculos que se presenten.
5. Estudie detenidamente las conferencias 3 y 4 e integre estos conocimientos al

caso que aquí se le orienta analizar. Para los aspectos concernientes a la
comprensión de la gestión de la contratación consulte la conferencia número 6.
76
b) Lectura
Manejo de las acciones y comportamientos
La negociación comienza mucho antes de sentarse en la mesa negociadora, ya

desde los primeros contactos es posible ir haciéndose una idea de cómo se va a
desarrollar la negociación, por lo tanto es de vital importancia poner atención a la
manera como se desenvuelve la parte contraria. Las charlas informales, las
comidas y los comunicados le dan una idea general de cómo es el otro, intente
hablarle en su idioma, utilizar sus mismas palabras y crear un ambiente de
sintonía en la relación. Ello puede traerle muchas ventajas en la negociación
aunque nunca más vuelva a relacionarse con la parte contraria.
Una vez que comienza la negociación es importante mostrar una actitud abierta,
respetuosa de los intereses ajenos y optimista sobre el resultado final, esto le
imprime confianza al proceso y puede suavizar la tensión inicial.
Consejos a tener en cuenta
Tal como se ha visto en temas anteriores, los expertos recomiendan las

negociaciones win win o integradoras en las cuales se es sensible a las
necesidades del otro y se buscan soluciones donde ambas partes se sientan
satisfechas. Cuando se trata de este tipo de negociaciones el primer paso a seguir
es ESCUCHAR. La información que le suministre la parte contraria le ayuda a
ajustar sus propuestas y tener mas conciencia de cómo manejar la negociación.
Es recomendable formular preguntas concretas que permitan averiguar todo lo

necesario sobre los intereses reales de la otra parte y a partir de esta información
reencuadrar la idea que se tenía sobre la MAAN contraria.
77
Es importante también ser honesto sobre los intereses propios, porque la
honestidad marca la pauta sobre lo abierta que va a se la negociación, si la otra
ate siente que usted es honesto, mas fácilmente se va abrir sobre lo que
realmente busca.
Los expertos recomiendan para negociaciones integradoras, buscar soluciones

que exploten las diferencias es decir siguiendo la misma idea de creación de valor,
buscar soluciones a partir de los desacuerdos.
Ayudas imprescindibles
Igualmente es importante reevaluar constantemente la situación teniendo claros

los objetivos, para algunos negociadores la pauta más importante es tener
siempre una ayuda bolsillo, llamada el norte de la negociación, la cual trata de una
pequeña hoja de papel del siguiente formato:
En esta ayuda de bolsillo llamada el norte de la negociación es importante tener

bien claro:
Lo básico.
Lo negociable.
Lo que se puede ceder.
En esta hoja se resumen los conceptos básicos que se deben tener en cuenta, y
por lo tanto sirven al negociador para no perder su norte en negociaciones
complejas.
Aunque se trate de negociaciones integradoras, hay momentos específicos en los

que hay que negociar bienes tangibles o intangibles alrededor de un precio. Para
este tipo de negociaciones es recomendable el Anclaje
78
Anclaje hace referencia a la primera oferta la cual marca la pauta ¿Qué de la cual
se desarrollara la negociación?. En la compra de un bien cualquiera TANGIBLE O
INTAGIBLE la primera oferta enmarca la situación y pone el punto de partida, por
lo tanto hay que tener especial cuidado en la escogencia de esta La receta básica
es dejar siempre un margen para el regateo incluyendo cifras o puntos adicionales
pero guardando siempre las proporciones.
Cuando es la parte contraria la que hace la propuesta, y esta no coordina

perfectamente con los intereses propios, es recomendable hacer uso de
argumentos externos para sustentar una nueva oferta.
Aprendiendo de la negociación
Al tratarse de una actividad que se realiza constantemente y de la cual depende el

éxito de muchos proyectos, la Negociación debe ser vista como un proceso y
como tal esta en continuo cambio y movimiento por lo tanto es recomendable
aplicarle el concepto de mejoras continuas, Este concepto hace referencia a la
capacidad de integrar los errores en la búsqueda de mejores procesos para el
futuro.
Danny Etel en su artículo Turning Negotiation into a corporate hability, publicado

por el Harvard Buisness Review propone una serie de medidas para evaluar las
negociaciones a partir de 7 conceptos:
RELACION: La negociación creo o fortaleció el tipo de relación necesaria para

seguir trabajando en el futuro de forma exitosa con la otra parte.
COMUNICACIÓN: La negociación amplio o creo canales que permitan que en el

futuro se puedan buscar soluciones a los problemas que vallan surgiendo.
INTERESES: Ambas partes sienten que sus intereses fueros satisfechos de una
manera por lo menos aceptable
79
OPCIONES: Las soluciones que se plantearon fueron creativas e integradoras.
LEGITIMIDAD: Los criterios que se utilizaron para elegir opciones son objetivos y
pueden ser considerados justos por ambas partes.
MAAN: Es el acuerdo mejor a nuestra MAAN.
COMPROMISO los compromisos son realistas, bien estructurados y manejan

condiciones razonables.
Tareas a realizar
Lea y estudie detenidamente el caso siguiente:
Caso de negociación: Empresa Mangos-Caney de Santiago de Cuba
La empresa Mangos-Caney de Santiago de Cuba lleva muchos años

encargándose del 90% de la producción de mangos (mangos en fruta o zumo)
para la exportación cubana, lo que le ha permitido alcanzar un gran prestigio no
sólo a nivel nacional, sino también internacional. La recolección de mangos se
hace en los meses de mayo y julio para su posterior embarque. La empresa
necesita en el período de cosecha, previo al embarque para su exportación,
almacenar sus productos.
Mangos-Caney, para la conservación de sus productos requiere un Frigorífico de

amoniaco con capacidad de X toneladas, de entre –12 grados y +8 grados. Sin
embargo, la empresa no cuenta con un frigorífico propio, por lo que siempre tiene
que arrendar los de otras empresas. Esto le implica costos muy elevados, tanto
por la transportación, la falta de concentración del producto, el arrendamiento en sí
mismo, recargo por demora en el embarque, entre otros conceptos.
Por todo lo anteriormente expuesto se evidencia que la empresa productora de

mangos necesita urgentemente contar con un frigorífico propio, pues de esta
forma tendrían un ahorro de hasta 15 mil dólares. Sin embargo la producción de
80
mangos reclamaba, por parte de la empresa, total atención lo que limitaba la
posibilidad de que ellos se enfrascaran en un proyecto de esa índole. Por otro lado
la construcción del frigorífico debía terminarse antes del mes de octubre (duración
de no más de 10 meses) para asegurar el almacenamiento de ese año, lo que era
vital para ellos. Ante esta situación debían acudir a terceros para lograr su
cometido.
Casualmente la empresa dispone de un terreno (naves en el puerto de salida) con

suficiente capacidad para sus objetivos de almacenamiento. Por el arrendamiento
de su terreno una empresa agrícola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dólares
anuales, lo cual le permitía a Mangos-Caney cubrir gran parte de sus costos. Sin
embargo, Mangos-Caney prefería la idea del frigorífico propio por razones de
independencia. Así que comenzaron a investigar al respecto.
Analizando su situación se percataron que se enfrentaban a un primer problema:

no tenían el financiamiento para el proyecto. Además, el país había establecido,
como norma de política de crédito, pautas para la gestión de crédito donde las
inversiones con recuperación lenta se debían realizar con financiamiento externo.
La empresa, desde hacía algunos años mantenía un contrato de Administración

con un socio extranjero, por financiación de compra para el producto, asesoría y
producción de mangos para la exportación. Este socio era partícipe de la situación
por la que atravesaban y aceptó ser el financista del proyecto, ya que le gustaba el
trabajo que hacía allí sintiéndose comprometido con el mismo. Por lo que
establecieron otro contrato entre ambas partes por concepto de financiación o
garante y en donde el socio externo recibía un concurso por licitación.
Arribado a este punto se dedicaron a contactar con algunas empresas

constructoras del país para ver quien se encargaría de llevar a cabo la obra,
garantizando hacerlo en la fecha tope.
81
Una vez analizado la situación de las posibles empresas nacionales de
experiencia, se percataron que no podían encargarse del trabajo solas, pues no
contaban con la tecnología ni los recursos financieros necesarios, por tanto se
hacía imprescindible asociarse con una empresa extranjera que garantizase el
suministro de los materiales requeridos, así como que fungiera de respaldo
monetario. Se vio la posibilidad, dado las limitaciones de las empresas nacionales,
de contratar sólo a una extranjera, lo que se desechó inmediatamente por
restricciones legales existentes para las mismas para operar en el país. Se
decidió, de esta forma, contratar un binomio nacional-extranjero, lo que finalmente
llevaría a un “contrato a cuatro manos”.
En poco tiempo aparecieron tres contrapartes. Pero luego de un proceso

minucioso de depuración y teniéndose en cuenta que aproximadamente todos
ofrecían el mismo precio (20 mil dólares) por el trabajo y además, teniendo en
cuenta que las características del frigorífico, condiciones de trabajo y la tecnología
que se requería, no daba margen a muchas diferencias entre las ofertas, la
decisión de priorizar a uno u otro oferente se basó en la experiencia de trabajo en
el país con ofertas similares que tenía la parte extranjera. Por otro lado el socio
extranjero había tenido en otras oportunidades negocios con la otra parte
extranjera, quedando muy satisfecho, es decir, había una relación madura entre
ambos.
En el período de planeación de la negociación la empresa de mangos identificó,

con respecto a la empresa nacional que realizaría el trabajo, que tenía mucha
expectativa en el proyecto pues llevaban algún tiempo en una especie de recesión
por carencia de trabajos de esta magnitud, y que no les robaría exceso de tiempo.
Su interés estaba dirigido, fundamentalmente, a obtener el mayor margen de
utilidad posible y de paso ganar en prestigio al realizar ese trabajo a una empresa
reconocida. El grupo que trabajaría tenía gran dominio del sector y vasta
experiencia en estos trabajos.
82
En lo referente a la empresa extranjera, este tenía una sucursal en el país y otros
contratos (menores) de trabajo. Dominaba en gran parte las leyes y manejos en el
sector económico del país en cuestión, además de la ya sabida relación que tenía
con la otra parte extranjera, donde ponía un particular interés hacerlas duraderas
porque tenía otros negocios exitosos en el sector hotelero del país. Por su
experiencia en este tipo de trabajo, el extranjero tenía asegurado los proveedores
y posibilidades de crédito del banco.
Después de obtener toda la información pertinente para llevar a cabo la

negociación. La empresa Mangos-Caney preparó su oferta, la cual quedó
conformada como sigue:
1- Contrato llave en mano pura: construcción y montaje, garantía. (La empresa de

mangos no se iba a involucrar en el proceso).
2- Contratarían a una empresa de proyectos para que acompañara el proceso (se
resguardan de errores).
3- Precio que pagarían: 12 mil dólares.
4- El tiempo de construcción del frigorífico sería de no más de 10 meses, e
incorporaría el diseño del mismo, todos los suministros, más equipamiento y
tecnología. (Incluye el montaje de los equipos).
5- Prueba de puesta en marcha hasta el funcionamiento óptimo.
6- Las obligaciones de Inversionista y contratista son plenamente garantizadas por
el garante (extranjero) y una cláusula penal por retraso de obra y sistema de
indemnización por defectos.
7- Forma de pago:
Anticipo del 25% del total de la inversión contra garantía bancaria.
A la fecha de entrega definitiva de la obra otro 10 % y lo restante se distribuiría en
8 pagos trimestrales.
En cuanto a la contraparte esta ofrecía:
La parte cubana sólo tenía que aportar con un contrato a terceros la construcción
y diseño del frigorífico y algunas otras cuestiones menores en divisa. La parte
extranjera proveía la garantía financiera del proyecto y se aseguraba de establecer
relaciones futuras con la otra parte extranjera. Pedían 20 mil dólares por el trabajo,
exigiendo un adelanto a acordar.
83
Durante el proceso de negociación Mangos-Caney se percató que existían
desacuerdos entre las otras partes involucradas en la negociación, lo que no le
convenía por lo que decidió intervenir.
Estas discrepancias estaban dadas en los intereses de cada uno en relación a la
oferta que Mangos-Caney les hacía. La empresa nacional no le interesaba las
cuestiones de pago o de obligaciones porque con el anticipo ya tenían un margen
de utilidad propicio (cubre sus costos y obtiene ganancia). Sin embargo
justamente ese aspecto para el extranjero no estaba seguro, por la cantidad de
dinero que ponía en juego y el tiempo y complicación de la obra (Limitación en
licitaciones de medio ambiente), es decir, era más bien cuestiones de miedo ante
el incumplimiento. Ambos socios no aceptarían un precio por debajo de 12 mil
dólares pues no obtenían el margen mínimo deseado, y contaban con otras
opciones mejores.
Siendo así, y teniendo en cuenta que la negociación estaba en juego debido a la
parte extranjera, se le propuso que la garantía se le daba a él y que se encargara
de administrarla al contratista nacional como entendiera. Por supuesto, debía
garantizarle al mismo la utilidad y el dinero para pagos en su debido momento. Se
diferiría el pago en dos años, pero se le demostró que el tenía la posibilidad de
ajustarse con su proveedor.
Por otro lado, le pagarían por la financiación un interés del libor +1, esto lo cubriría
para cualquier necesidad de pedir préstamo. Y se le dio valor al hecho de que el
tenía una sucursal en el país que le permitiría estar cerca de las operaciones
(siempre y cuanto no le quitara potestad a la parte nacional).
Finalmente se llegó a un arreglo beneficioso por ambas partes, donde se
aceptaban los términos que le ofreció la empresa de mangos, con los ajustes
realizados durante la negociación y actualmente se está construyendo el
frigorífico.
Un proceso de negociación consta de tres etapas fundamentales: Planeación,

Negociación cara-cara y Después. Este caso de estudio le pide que:
1- Analice cada fase presente dentro de la etapa de planeación como sigue:
84
a) Diagnóstico.
¿Qué tipo de negociación está presente: competitiva o colaborativa? Justifique.
¿Quiénes son los oferentes?
Realice el análisis de la Matriz DAFO.
b) Estrategia.
¿Cuál es la necesidad que llevó a esta negociación?
¿Cuál es el objeto o instrumento a través del cual los negociadores tratan de
resolver esa necesidad?
¿Cuáles son lo objetivos que se proponen alcanzar con la negociación?
¿Cuál consideras que es el MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado) en
esta negociación?
¿Qué opciones tienen el negociador?
c) Tácticas.
Valor inicial de la negociación.

Valor de abandono de la negociación.
¿Quién hace la primera oferta?
¿Qué actitud siguen en la negociación: cerrado o abierta; suave o dura?
¿Se hacen concesiones en la negociación?
¿Cuáles?
¿Qué roles se evidencia en esta negociación?
A partir de los 7 conceptos planteados por Danny Etel en su artículo Turning

Negotiation into a corporate hability, publicado por el Harvard Bussiness Review
realice un análisis de caso de Negociación Empresa Mangos Caney de Santiago
de Cuba.

Tarea de aprendizaje No. 7: Obstáculos a la negociación (Clase práctica)

Entender cuales pueden ser los posibles obstáculos a una negociación.
85
Poder prevenir los obstáculos.
Entender las posibles trampas de una negociación.
Ser capaz de modificar el curso de una negociación en aras de un mejor resultado
Estudie detenidamente las conferencias 3, 4 y 5 e integre estos conocimientos al

caso que aquí se le orienta analizar.
Lectura y tarea a realizar
a) Lectura.
Obstáculos derivados de una mala preparación
En el transcurso de una negociación se puede percibir que no se tiene la

información necesaria sobre la parte contraria y no se hice un buen cálculo de las
posibles soluciones y sus implicaciones. Si esto ocurriese. Es recomendable,
intentar hacer un calculo de implicaciones con el objetivo de prevé posibles
desenlaces y poder corregir los errores a tiempo
Al conocer la realidad del tema y la situación de la parte contraria, sus intereses,

sus limitaciones tanto económicas como legales y las diferencias culturales con las
que es posible encontrarse, es necesario hacer el cálculo de implicaciones, es
decir tener previamente el mapa de las posibles soluciones y las reacciones que
estas puedan despertar en la parte contraria . El cálculo de implicaciones se hace
a partir de:
QUE PASA SI
Respondiendo esta frase es posible determinar cuales serían los distintos

escenarios de respuesta y a partir de esto como se puede ofrecer algo para que el
otro responda equilibradamente.
86
Preguntas a considerar
¿Qué pasa si…….
¿Qué pasa si no…..
¿Cuáles son las posibles reacciones?
¿Hay otros factores que inciden? ¿Cuáles?
Respondiendo a un caso
Una región China decide negociar el aumento de la cuota de exportación de arroz

de otra región extranjera, y en la primera reunión descubre que sus
planteamientos iniciales no pueden ser cumplidos porque las leyes de la región
extranjera no lo permiten, es recomendable hacer un alto para responder con
anterioridad al acuerdo, por lo menos las siguientes preguntas:
¿El cupo de venta de arroz es superior a lo que se les esta pidiendo?
¿Existe en su legislación algún impedimento legal que les prohíba aumentar las
cuotas de venta de cereales, hasta el porcentaje que se pretende?
¿El precio que se les puede pagar esta por encima del que le puede dar otra
región con mayor capacidad de compra?
¿Exportar, aun a menor precio sea mas beneficioso para ellos en términos de
beneficios colaterales, por ejemplo es mas importante tener un porcentaje mas
alto en el volumen total de exportaciones a mi país, porque eso les trae un
beneficio adicional en términos de subsidios.
Lección a considerar
Cuando la negociación se centra en las posiciones de las partes se convierte en

un regateo de quien tiene mas poder, una alternativa a esto es el llamado modelo
87
Harvard el cual reencuadra la negociación centrándola en los intereses y no en las
posiciones.
 Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores

emocionales ya que esto le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.
 No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.
 Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.
 Se debe insistir en retomar criterios objetivos
b) Tarea a realizar
Caso Turismo Excursión de Alta Montaña
Dino Suárez encargado Internacional de la provincia de Marte es el encargado de

negociar un acuerdo de asistencia mutua en el área de turismo con la región del
SOL con la que comparte 500 km de frontera. El proyecto iniciado por el gobierno
de Marte tiene como objetivo trazar los caminos de excursión de alta montaña
entre las dos regiones ya que la zona se esta convirtiendo en un polo de eco
turístico importante pero no cuenta con la infraestructura necesaria para potenciar
esta actividad.
La provincia LUNA, ha aceptado sentarse a negociar porque le interesa tener unas

buenas relaciones con el país , pero no esta muy interesada en el proyecto de alta
montaña porque en sus cordilleras habitan comunidades indígenas muy
arraigadas, las cuales no están muy dispuestas a ver convertida su montaña en
una zona turística por lo que si este proyecto se materializa el gobierno de LUNA
tendría que entrar a negociar con las comunidades indígenas, negociación a la
que prefiere no tener que someterse.
En este caso específico responda a las interrogantes siguientes:
88
¿Cuáles son los posibles obstáculos a la negociación?
¿Cómo se pueden prever soluciones?
Donde existen posibilidades de crear valor?
¿Qué tácticas podrían utilizarse para mejorar el acuerdo?

Tarea de aprendizaje No. 8: Negociación integrativa frente a la competitiva (Clase

práctica)
1. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá

mostrar en la práctica las siguientes habilidades:
Utilizar herramientas que permitan evaluar proyectos de negociación y aprender

de sus errores.
Estudie la conferencia 5 y las reflexiones 3 y 4. De la conferencia 5 elabore un

mapa conceptual con los principales aspectos de la misma.
Tarea a realizar
Estudie el caso que a continuación se le presenta:
Caso: Negociación integrativa frente a la competitiva
¿Por qué Pedro gana más que Manuel?
Varias veces hemos escuchado que Fulano gana más que Mengano trabajando
para la misma compañía como vendedores y con igual número de clientes, pues
89
bien, este es el ejemplo de este caso que parece más común de lo que uno
imagina:
Como lo mencionamos antes, Pedro y Manuel trabajan como vendedores de

seguros de vida para una prestigiosa empresa, a ellos les pagan una comisión
establecida basada en el total de sus ventas individuales, ambos tienen el mismo
nivel de autoridad para negociar con los clientes. Sin embargo, poseen diferentes
actitudes para hacerlo, y estas diferencias con frecuencia se reflejan en sus
ingresos. Un ejemplo es, el año pasado ambos vendieron la misma cantidad de
seguros pero Pedro ganó 3500 dólares más que Carlos. (En el siguiente resumen
trate de identificar las razones de que esto ocurriera).
Manuel se acerca a los clientes como si el precio fuera lo único en lo que piensan,
se toma muy poco tiempo para hablar de las ventajas, características de los
seguros, y muchas veces en su afán de asegurar un cliente, ofrece un descuento
antes de que este sea necesario. Una vez resuelta la etapa de la negociación, se
muestra ansioso por cerrar el trato lo más pronto posible, y hará cualquier
reducción en el precio si surge cualquier duda en el comprador.
Pedro, por el contrario, hace un gran esfuerzo para venderle al comprador los
beneficios, ventajas que le proporcionan los seguros de acuerdo con sus
necesidades. El lo hace de esta manera ya que piensa que esto es más
importante para el cliente que el precio. En realidad Pedro espera recibir
comisiones por el precio normal de lo que vende, y muy rara vez ofrece algún
descuento. Si el cliente toca el tema, Pedro negociará para asegurar la venta, pero
cualquier concesión que haga será pequeña y bien recibida por el comprador.
Preguntas
Enumere todas las razones que explique ¿Por qué Pedro gana más que Manuel?
¿En que forma y grado se están consiguiendo los objetivos por Pedro y Manuel?
90
¿Que hace falta para lograr dichos objetivos un acercamiento de estos con
resultados similares?
¿Que problemas se han encontrado que afecten el resultado final de Manuel en

relación a Pedro, existen herramientas para solucionarlos?

Tema 5: El cierre de la negociación
Tarea de aprendizaje No. 9: Cierre de la negociación (Clase práctica)

Aplicar los fundamentos de la realización del cierre y la gestión del contrato.
Tener claridad de la importancia del principio de las reglas escritas en el cierre y la

gestión del contrato.
Reflexionar acerca de la relevancia que tiene la renegociación en la gestión del

contrato.
Estudie la conferencia 5 y 6 y las reflexiones 2, 7 y 8. De la conferencia 6 elabore

un mapa conceptual con los principales aspectos de la misma.
a) Tarea a realizar
Lea detenidamente el caso que sigue a continuación
Caso: Boeing v/s AT&T:
91
Un equipo de ventas de AT&T negociaba con Boeing la venta de un sistema de
telecomunicaciones valuado en US$ 150 millones. El equipo de ventas de AT&T
había lanzado la propuesta en forma muy persuasiva con respecto al tipo de
servicio que suministrarían, a la pronta respuesta de la compañía a los problemas
que se presentaran y a la velocidad con la que realizarían las reparaciones.
Llegado ese punto, el director de Boeing dijo: "Bien. Ahora pongan todo lo que
dijeron por escrito. Y queremos la garantía de que si el sistema no está listo a
tiempo, pagarán por los daños y perjuicios que pudieran ocasionarnos…"
"Haremos todo lo que podamos", contestó el jefe de ventas de AT&T, “…pero no

nos podemos hacer responsables por todo lo que pueda salir mal. Puede caer un
rayo". "Ustedes nos quieren engañar", interrumpió el negociador de Boeing
perdiendo el control. "¡Primero nos hablan de su servicio y ahora no quieren
cumplir con lo que prometieron!". "Eso no es verdad", protestó el jefe de ventas de
AT&T sorprendido por el giro que estaba tomando la negociación, y agregó:
"Veamos si puedo explicarles…“ Pero el negociador de Boeing no quiso escuchar.
"Ustedes no están negociando de buena fe", se quejó. "No hay trato con ustedes".
El jefe de ventas de AT&T intentó un último esfuerzo. "¿Por qué no lo discutimos?
Quizás podamos poner algo por escrito". Pero el director de compras de Boeing ya
lo había decidido. El y su equipo abandonaron la negociación. El contrato por US$
150 millones se había perdido.
¿Qué pasó…? Cuando AT&T rechazó la solicitud de Boeing, su negociador se

enojó y comenzó a atacar. El jefe de ventas de AT&T se defendió, pero su actitud
solamente alimentó el enojo del comprador. Cuando el jefe de ventas quiso
explicarle, el comprador ya no escuchaba. Nada parecía funcionar.
Renegociación
Consideremos la segunda fase de la negociación entre AT&T y Boeing. Dada la

situación, el jefe de ventas de AT&T solicitó una reunión privada con el director de
compras de Boeing y comenzó diciendo: "He tratado de comprender sus
92
preocupaciones. Corríjame si me equivoco, pero tal como lo ven usted y sus
colegas de Boeing, nosotros los hemos engañado al pensar que estábamos
preparados para brindarles todo este servicio pero no para ponerlo por escrito y
asumir plena responsabilidad por él. Ustedes se enojaron y piensan que no tiene
sentido continuar. ¿Es así?".
"¡Sí!", dijo el comprador de Boeing con fervor. "¿Cómo podemos confiar en lo que
dicen? Si estuviésemos negociando la compra de un avión y le habláramos al
comprador sobre las especificaciones de seguridad, pero luego no las pudiéramos
poner por escrito, el comprador seguramente se iría. Y tendría razón. Si no
pudiéramos asumir responsabilidades frente a los demás no estaríamos en el
negocio de construcción de aviones. ¡Si ustedes no se hacen responsables de lo
que prometen, entonces no deberían estar en el negocio de las comunicaciones!".
"¡Usted está en lo cierto!", reconoció el jefe de ventas de AT&T. "¡Me sentiría igual
si fuese usted!". Sorprendido, el negociador de Boeing dijo: "Entonces, ¿por qué
no acordamos poner sus promesas por escrito y el pago de daños y perjuicios si
no cumplen con sus compromisos?
El representante de AT&T contestó: "Por supuesto que pondremos nuestras

propuestas por escrito. Los daños y perjuicios son un tema conflictivo, pero
queremos discutirlo. En primer lugar, quisiera ver si podemos salir del lugar donde
estamos estancados. Creo que hasta yo mismo recién ahora comienzo a
comprenderlo. Entiendo por lo que usted dice que Boeing tiene lo que podríamos
llamar una 'cultura de la ingeniería'. No existe tolerancia para la ambigüedad o el
error cuando está en juego la vida de las personas. Entonces si usted promete
ciertas especificaciones de seguridad será mejor que usted pueda cumplirlas. Y,
por supuesto, todo tiene que estar claramente indicado por escrito. ¿Es así?". "Sí,
así es, pero no sé adónde quiere llegar con eso", dijo el comprador de Boeing. "Si
usted me escucha, trataré de explicarle.
93
Usted sabe que en AT&T también tenemos ingenieros, pero principalmente en el
negocio de prestar servicio. Somos fundamentalmente una 'cultura de relaciones'.
Vemos la relación con nuestros clientes como lo más importante. Si el cliente no
es feliz, nosotros tampoco. Por eso nos llaman 'Mamá Bell'. Ahora bien, cuando su
mamá le dice que ella va a cocinar todos los días usted no le pide que se lo ponga
por escrito, ¿no?". "Por supuesto que no", dijo el representante de Boeing. "Usted
solamente espera que ella lo haga lo mejor que pueda. Obviamente existe una
gran diferencia entre lo que es una familia y una empresa, pero esto le da una idea
de adónde quiero llegar. Nosotros hacemos promesas verbalmente y las
cumplimos. Nuestros resultados, debe admitirlo, son muy buenos. Para nosotros
es una nueva experiencia encontrarnos con un cliente que se maneja con un cierto
escepticismo y nos pide asumir la responsabilidad por cualquier daño. Por eso
casi chocamos en la última reunión, ustedes tenían una posición, que era
absolutamente correcta para ustedes y nosotros teníamos otras. ¿Me
comprende?", apuntó el jefe de ventas de AT&T. "Comienzo a hacerlo. Permítame
preguntarle...", dijo el comprador de Boeing.
Y la negociación retomó su curso. Poco después AT&T y Boeing cerraron el trato

por los US$ 150 millones.
Preguntas
1. Identificar en ambas partes:
a) Posiciones.
b) Estilos de influencia empleados.
c) Intereses de ambas partes.
d) Errores que se cometieron.
e) Tácticas empleadas.
94
f) Estrategia desarrollada para resolver el conflicto.
2. Refiérase a la importancia de aplicar el principio de las reglas escritas en el

cierre y la gestión del contrato.
3. ¿Qué rol desempeñó la renegociación en la gestión del contrato?
4. Valore críticamente el papel jugado por la ruptura de la negociación es este

caso.

Tarea de aprendizaje No. 10: ¿Ultimátum y regateo en esta negociación? (Clase

práctica)

Valorar las tácticas y tipos de cierre que se pueden presentar en una negociación.
Para el desarrollo las tareas que demanda el caso que usted analizará en esta
sesión de trabajo, deberá aplicar los conocimientos aprendidos en las
conferencias estudiadas, deberá colocar la atención en el sistema de
conocimientos de la conferencia 5.
a) Tarea a realizar
Negociador 1: ¿Cuál es el valor reclamado por la indemnización por los perjuicios

que se le causaron a su cliente?;
95
Negociador 2: 300 Millones;
N-1: Le ofrezco 50 Millones y asunto arreglado;
N-2: Deme 250 y se evitará ir a juicio;
N-1: ¿Está loco?, en un juicio no le reconocerían ni 70, le ofrezco 90;
N-2: Está bien, para que observe que mí propósito es arreglar acepto 210
N-1: Le doy 100, que es lo máximo que le puedo ofrecer, mire que es su última
oportunidad.
Preguntas
1. ¿Cuál es la táctica básica que se está empleando en esta negociación?

2. Identifique los errores en que han incurrido ambos negociadores
3. ¿Cuál es la estrategia que está predominando en esta negociación?
4. ¿Qué factores están obstaculizando el proceso de esta negociación?
5. ¿Ante que tipo de negociadores nos encontramos en este caso?
6. Clasifique el tipo de cierre que se está manejando en este intercambio.
7. ¿Considera usted que está definida la Zona del Posible Acuerdo?
8. Presente alternativas de mejor solución al caso que usted ha estudiado.

Tema 6: Gestión de la Contratación
Tarea de aprendizaje No. 11: Las cláusulas en la gestión del contrato (Clase
práctica)

Valorar la importancia de las cláusulas en la gestión del contrato.
96
sesión de trabajo, deberá aplicar los conocimientos aprendidos en la conferencia
5.
a) Tarea a realizar
Caso: Contrato en una consultoría para estimar la demanda de un nuevo servicio
Imaginemos que deseamos contratar una consultoría para estimar la demanda de

un nuevo servicio de nuestra organización. Hemos establecido en las bases que la
metodología más adecuada consiste en recopilar información sobre la demanda
histórica de servicios similares o complementarios en otras instituciones.
El estudio dura 5 meses, donde el proveedor debe entregarnos un informe de

avance al tercer mes con los resultados del análisis estadístico de la demanda
histórica de otras instituciones y un informe final con la demanda estimada para
nuestra organización. El valor es de $25.000.000, la mitad se paga contra
aprobación del primer informe y el resto contra aprobación del informe final.
Además se explicita que por cada día de atraso, el proveedor debe pagar una
multa. Todos estos antecedentes quedaron establecidos en el contrato.
La oferta del proveedor tenía previsto recopilar la información histórica en el

transcurso del primer mes. Sin embargo, este insumo fue remitido inclusive hasta
el tercer mes por algunas instituciones. De este modo, resulta imposible entregar
el informe de avance a tiempo, como también, atrasa la entrega del informe final.
Estas circunstancias no previstas, podrían entenderse como incumplimiento del

proveedor, con el consecuente pago de multas. No obstante, ambas partes están
de acuerdo en que las causales no son imputables al proveedor, en la importancia
de elaborar un buen informe -útil para la entidad licitante- y de crear una buena
relación que les permita ejecutar nuevos proyectos a futuro.
97
Preguntas
Valore la importancia del contrato.
¿Qué rol pudo haber desempeñado la consideración de cláusulas?
¿Qué estrategia y tácticas usted definiría frente a esta situación?

Tarea de aprendizaje No. 12: Gestionando un contrato (Clase práctica)

Aplicar creadoramente las bases sobre las que se implementa la gestión de la

contratación.
sesión de trabajo, deberá aplicar los conocimientos aprendidos en la conferencia
6.
Estudie contratos existentes, observando sus partes. Para ello usted podría
consultar personal de experiencia o aplicar la suya.
a) Tareas a realizar
1. Seleccione un caso concreto de gestión de un contrato real o ficticio.
2. Valore cada unos de los componentes del contrato, considerandos los

elementos de su gestión.
98
3. Realice un informe sobre la valoración realizada por usted, emitiendo sus
consideraciones sobre los que debe ser la gestión de la contratación en una
negociación.
a) Incorpore en su informe los elementos que usted percibe para su evaluación.

Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase práctica)

Comprender la importancia del principio de las reglas escritas como fuente de

poder y aplicarlo en sus análisis.
Estudie la conferencia 6 y la reflexión 8.
b) Tarea a realizar
Lea el siguiente caso y estúdielo detenidamente.
Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a

un propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1200 metros cuadrados,
se encuentra en una excelente ubicación, y los puntos del acuerdo son:
Arrendamiento por tres años,
Tarifa de 1900 dólares mensuales, con un incremento del 20% cada año,
Una garantía de tres mil dólares.
99
Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, ha
situado por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted
no esta de acuerdo que en la tarifa mensual no conste el servicio de servicio de
limpieza, impuestos, sacado de basura, etc.
¿Usted que haría en el caso del arrendatario?

Tarea de aprendizaje No. 14: Contrato de trabajo (Clase práctica)
Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica

las siguientes habilidades:
Valorar el rol de las concesiones en la gestión de la contratación.
Aplicar las bases de la negociación por intereses mutuos.
Aplique los conocimientos aprendidos en las diferentes conferencias estudiadas.
c) Tareas a realizar
El siguiente es un caso en el que se celebra un contrato de trabajo en una

empresa de software, típico ejemplo en el que ambas partes hacen concesiones:
Pancho: Antes de firmar este acuerdo, necesito aclarar varios puntos. Algunos de
sus términos son muy restrictivos y, francamente, no me parecen justos.
Juan Carlos: bueno, Pancho, no sé que objeciones puedes tener. La compañía ha

empleado una cantidad considerable de tiempo y de dinero en el desarrollo de
este contrato y en su revisión legal.
100
Pancho: Eso puede ser cierto, Juan Carlos, pero tenemos que dejar resueltos
satisfactoriamente estos problemas antes de firmar. Hay tres puntos que me
parecen particularmente conflictivos. La cláusula que me impide unirme a una
empresa que sea competidora directa de la suya durante un período de cinco años
a partir del final de mi contrato me parece absolutamente injusta. Comprendo que
le preocupe el robo de información y que otro la utilicen para competir
deslealmente, pero puedo asegurarle que yo nunca haría algo así. Tampoco estoy
de acuerdo con la cláusula del contrato que me obliga a aceptar que la empresa
pueda despedirme en cualquier momento si especificar la razón. En último lugar, y
por lo que he podido ver, este contrato podría permanecer en vigor por el resto de
mi vida. Es evidente que todo acuerdo de esta naturaleza debe establecer una
fecha de conclusión. Creo que el contrato solo debe ser efectivo durante el tiempo
que yo trabaje como empleado para la compañía.
Juan Carlos: De acuerdo, Pancho, estudiemos tus preocupaciones una por una.
La primera de ellas, la cláusula que te impide competir contra nosotros durante
cinco años después de tu marcha, es algo de lo que esta empresa no puede
prescindir. Otros empleados se han apropiado de información y la han utilizado
para hacernos competencia directa. La preocupación sobre este asunto procede
directamente del consejo de dirección. Tu segunda objeción, el derecho de
despedirte sin causa justificada, es una insistencia de nuestro departamento legal.
Estoy seguro de que estás al corriente de los importantes procesos judiciales
emprendidos contra algunas empresas por despedir a alguien indebidamente.
Pancho: Por su puesto.
Juan Carlos: Aunque estamos absolutamente seguros de que nunca hemos

despedido a nadie de esta manera, Pancho, nuestros abogados insisten en que
debemos protegernos frente a este tipo de litigios. Es una cláusula típica que sirve
para proporcionarnos esa seguridad. No creo que eso pueda dar sus derechos
ante un eventual despido. En cuanto a su tercera preocupación, entiendo que
101
siente recelo ante el carácter abierto del contrato. Estamos dispuestos a hacer
concesiones en este terreno. Tal vez podamos establecer unos términos
razonables y proponer una fecha definitiva para la conclusión de nuestro acuerdo.
Pancho: Lo que yo propongo, Juan Carlos, es revisar los tres puntos. Me gustaría
sugerirte algunas soluciones alternativas a estos problemas. Aunque comprendo
las preocupaciones de la compañía, y estoy decididamente hacer lo que este en
mi mano para ajustarme a sus requerimientos, tengo que mirar por mí mismo en
estos temas.
Juan Carlos: De acuerdo, Pancho, ¿Por qué no continúas y así puedo estudiar tus
propuestas?
Pancho: Gracias, Juan Carlos. Estoy dispuesto a firmar un acuerdo con la

empresa que me prohíba a tomar cualquier tipo de información y transmitirla a
cualquier otra sin un permiso previo. Personalmente, creo que puede confiar en mi
palabra y en mi promesa escrita de que no robaré información sería injusto para
mi acatar la primera cláusula como parte de mi contrato de trabajo. Sin embargo,
un acuerdo separado sobre la propiedad de la información sería más adecuado.
En cuanto al segundo problema puedo mostrarme flexible si llegamos a un
acuerdo en las otras dos materias. Aunque no estoy diciendo que esté a favor de
ese punto podría considerarlo de un modo más contemporizador, según cómo se
desarrolle el resto de la negociación. Por último pienso que el contrato solo debe
mantenerse en vigor durante el tiempo que yo trabaje como empleado de la
compañía. No veo razón alguna para que siga en efecto después de este plazo.
Una vez terminada mi relación con esta empresa el acuerdo debe concluir
también.
Estudio del caso:
Los conflictos se resuelven mediante mutuas concesiones. Como es lógico, ello no

significa que Juan Carlos haga todas las ofertas y Pancho el que reciba todos los
102
beneficios. Este mecanismo de dar y recibir debe suponerse un trabajo equilibrado
y en equipo. Además Juan Carlos no debe pensar que puede conseguir beneficios
mediante la intimidación o con el mayor tiburón que nada en los océanos, para ser
un ganador debe permitir que Pancho también lo sea
Pregunta:
¿Deben Pancho y Juan Carlos, continuar negociando?
Realice un análisis integral del caso y emita sus juicios al respecto.

Taller5 integrador: Trabajo final: creando una negociación
1. Como resultado de los ejercicios de su estudio durante todo el curso usted

deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades:
Se capaz de preparar, desarrollar y llevar a término un proceso de negociación y

de gestión de la contratación, empleando los fundamentos básicos de la misma.
Orientaciones que deberá considerar para la realización del trabajo referativo:
Deberá integrar los conocimientos aprendidos durante el curso.
Se tendrá en cuenta la creatividad que usted incorpore en la realización del caso.
Usted está en la libertad de elegir el caso a desarrollar, el cual puede ser ficticio o
real.
5
El taller es el tipo de clase que tiene como objetivo específico que los cursistas apliquen los conocimientos adquiridos en
las diferentes disciplinas para la resolución de problemas propios de la profesión, a partir del vínculo de los componentes
académico, investigativo y laboral. Contribuye al desarrollo de habilidades para la solución integral de problemas
profesionales en grupo, para el grupo y con la ayuda del grupo, primando relaciones interdisciplinarias.
103
Considere como estructura aproximada para la realización del su trabajo la
siguiente:
Introducción al tema
Descripción del entorno
Las partes de la negociación
El problema
Cuerpo del trabajo: Incluya los elementos que contiene cada unos de los aspectos
que a continuación se desarrollan en el caso que usted conciba.
a) Planeación
b) Preparación
c) Inicio y desarrollo
d) Cierre
e) Gestión de la contratación
f) Evaluación.
Alternativas de presentación al caso
Análisis y alternativas de solución
Conclusiones
Bibliografía y Webgrafía
Anexos
Recordando
Para la presentación de su trabajo el cursista debe haber cumplido con todas las
tareas orientadas en el plazo establecido.
Requisitos de escritura del trabajo referativo.
104
a) Escriba un trabajo no menor de 15 cuartillas y no mayor de 20 a 1 espacio y
medio.
b) Hoja carta.
c) Letra arial 12.
Para la presentación del trabajo
Prepare una exposición de 15 minutos.
Una vez presentado el trabajo usted tendrá de 10 a 15 minutos para responder las
preguntas o dudas que pudieran quedar.
Sugerencias
Que los trabajos se realicen en equipos no mayores de 4 personas.
Que la presentación de los trabajos se realice empleando toda la creatividad

posible. Si usted presenta una negociación, acérquese a llevar el proceso a un
hecho real, mediante una dramatización que refleje la realidad de un proceso de
negociación, el cual podría quedar filmado según los medios de los que se
disponga.
Posibles temas para el desarrollo de su trabajo referativo.
Para el desarrollo del trabajo referativo el cursista podrá seleccionar según su

consideración el tema que desee, siempre y cuando pueda demostrar desde la
teoría y la práctica que es capaz de desarrollar un proceso de negociación.
No obstante, en esta sesión de la guía se le presentan algunas propuestas de

temas que podrían ayudarlo a pensar en la mejor alternativa a seleccionar.
1. Conflicto y negociación: ¿Qué es? ¿Es negociable? ¿Cómo maneja Ud. el

conflicto? Lo bueno lo malo y lo feo del conflicto. ¿Por qué es inevitable el
105
conflicto? Recuerde que usted debe crear un caso donde haga alusión a
este proceso, planteando las alternativas de solución según se orienta en
los requisitos.
2. La negociación distributiva (ejercicio).
3. Problemas integrativos de negociación (ejercicio).
4. Problemas integrativos y distributivos (ejercicio).
5. La negociación en situaciones extremas (caso de discusión).
6. Mediante la aplicación a un estudio de casos concreto, comprende el uso

pertinente del poder en una negociación distributiva.
7. Identifica y sintetiza las características y aplicación de las estrategias y

tácticas más usadas de un proceso de negociación distributivo, gracias a la
aplicación de un caso concreto.
8. Evalúa un caso de negociación distributiva, identificando las estrategias y

tácticas.
9. Comprende mediante la aplicación de un estudio de casos la diferencia de

valor como premisa de una negociación integrativa y su uso para generar
opciones que favorezcan la negociación integrativa.
10. Un caso donde se pasa de una negociación de GANAR PERDER A GANAR

GANAR
11. Método Harvard en una negociación.
12. El MAAN: la verdadera fuente de Poder en una negociación.
Anexo 1: ¿Cómo elaborar un mapa conceptual?

¿Qué es un mapa?
106
¿Para qué nos sirve?
Los mapas conceptuales tienen su origen en los trabajos que Novak y sus
colaboradores de la Universidad de Cornell realizaron a partir de la Teoría del
Aprendizaje Significativo de Ausubel. Estos autores comparten la idea,
ampliamente aceptada en la investigación educativa realizada durante los últimos
años, de la importancia de la actividad constructiva del estudiante en el proceso de
aprendizaje, y consideran que los conceptos y las proposiciones que forman los
conceptos entre sí son elementos centrales en la estructura del conocimiento y en
la construcción del significado.
Concepto
Es una abstracción que expresa las regularidades reconocidas como
acontecimientos naturales o provocados, objetos naturales o construidos y que se
expresan a través de términos o símbolos. (Ejemplo de un mapa conceptual según
este concepto)
Los elementos de un mapa conceptual son:
107
- Los conceptos: regularidad en los acontecimientos o en los objetos que se
designa a través de un término. Ej «Libro», «mamífero»
- Palabras de enlace: que se utilizan para unir los conceptos y para indicar el tipo
de relación que se establece entre ellos. Por ejemplo, si relacionamos los
conceptos «edad» y «experiencia», mediante las palabras de enlace
«proporciona» o «modifica», las proposiciones que genera son parecidas pero no
idénticas.
- Las proposiciones: dos o más términos conceptuales unidos por palabras para
formar una unidad semántica. Ej «La ciudad tiene una zona industrial» o «el ser
humano necesita oxígeno»
Utilidad de los mapas conceptuales:
Herramienta de planificación
Exploración de lo que los estudiantes ya saben fomentan el conocimiento
construido.
Extracción del significado de los libros de texto
Instrumentos para negociar significados
Herramienta para ilustrar el desarrollo conceptual
Fomentan el aprendizaje cooperativo
Instrumento de evaluación
Los mapas conceptuales suponen un modelo de educación caracterizado por:
-Estar centrado en el estudiante y no en el profesor
-Atender al desarrollo de habilidades intelectuales, no solamente a la repetición de
la información.
-Pretender un desarrollo integral y armónico de las personas, no solamente lo
cognitivo o intelectual
Los mapas conceptuales son por tanto un medio de visualizar conceptos y
relaciones jerárquicas entre conceptos. La capacidad humana es mucho más
notable para el recuerdo de imágenes visuales que para los detalles concretos.
Con la elaboración de mapas conceptuales se aprovecha esta capacidad humana
de reconocer pautas en las imágenes para facilitar el aprendizaje y el recuerdo.
108
Consejos para la elaboración del mapa conceptual
1. Actividades previas a la elaboración de mapas conceptuales. (Diferencia entre
concepto, objetos y acontecimientos y palabras o frases de enlace)
2. Actividades de elaboración de mapas conceptuales
a) Elabore una lista de 10 ó 12 términos conceptuales claves [...]. Piense en las
categorías clave [del tema]
b) Ordénelos de los más generales a los menos generales e inespecíficos.
c) Elabore el mapa conceptual organizando proposiciones (frases) en las que se
utilice claramente palabras de enlace.
d) Identifique algunas relaciones cruzadas entre los conceptos [relaciones
circulares u horizontales entre conceptos, por ejemplo).
109
Anexo 2: Secuencia de actividades por tema, actividades y semana
Semana Tema y actividades a desarrollar
Tema 1: Marco conceptual de la negociación
1.Conferencia 1
Tarea de aprendizaje No. 1: Negociación como herramienta para la
1
superación del conflicto. (Clase práctica)
Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase práctica)
Tema 2: Las habilidades de comunicación para negociar

Conferencia 2
Tarea de aprendizaje No. 3: Comunicación y estilos de influencia en la
2
negociación (Clase práctica)
Tema 3: La preparación de la negociación
Conferencia 3
Tarea de aprendizaje No. 4: Creando la Mejor Alternativa al Acuerdo
Negociado (MAAN), buscando la Zona del Posible Acuerdo (ZOPA) y el
3 intercambio de valor. (Clase práctica)
Tarea de aprendizaje No. 5: La preparación de la negociación (Clase
práctica)
Tema 4: El inicio y desarrollo de la negociación
Conferencia 4
Tarea de aprendizaje No. 6: El proceso de negociación (Clase práctica)
4
Tarea de aprendizaje No. 7: Obstáculos a la negociación (Clase práctica)
Tarea de aprendizaje No. 8: Negociación integrativa frente a la competitiva
(Clase práctica)
Tema 5: El cierre de la negociación
Conferencia 5
Tarea de aprendizaje No. 9: Cierre de la negociación (Clase práctica)
5
Tarea de aprendizaje No. 10: ¿Ultimátum y regateo en esta negociación?
(Clase práctica)
Tema 6: Gestión de la Contratación
Conferencia 6
Tarea de aprendizaje No. 11: Las cláusulas en la gestión del contrato (Clase
práctica)
6 Tarea de aprendizaje No. 12: Gestionando un contrato (Clase práctica)
Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase práctica)
Tarea de aprendizaje No. 14: Contrato de trabajo (Clase práctica)
110
Anexo 3: Distribución de horas según tema y actividad
Tema C CP CTP S T L OTRA Evaluación Total %
Tema 1 2 4 6 15
Tema 2 2 2 4 10
Tema 3 2 4 6 15
Tema 4 2 6 8 20
Tema 5 2 4 6 15
Tema 6 2 8 10 25
Totales 12 28 40 100
Bibliografía consultada para la realización de la guía
Carrión, José Antonio. (2007) Técnicas de Negociación. VI Encuentro de

Responsables de Protocolo y Relaciones Institucionales de las Universidades
Españolas. Universidad de Alicante 26 de abril del 2007.
Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) “Obtenga el SI, el arte de negociar sin
ceder”. Gestión 2000. Barcelona. (4ª edición).
Ganar opciones, Asesoramiento y Capacitación en Comunicación y Ventas. Una

iniciativa de la Universidad Tecnológica Equinoccial de Ecuador. Ecuador Editorial
Ganar Opciones 2008.
Gómez Ceballo, Gliceria. (2006) Negocios. Compilación de Textos para uso

docente. Universidad de Pinar del Río, 2006.
González Arencibia, Mario. (2008). Reflexiones sobre negociación y gestión de la

contratación (2008) Universidad de las Ciencias Informáticas, Materiales de apoyo
a la Docencia para la Maestría Gestión de Proyectos Informáticos La Habana.
Julio 2008.
111
González Arencibia, Mario. (2008). Selección de lecturas. Consejos útiles para una
buena negociación. (2008). Universidad de las Ciencias Informáticas, Material de
apoyo a la Docencia para la Maestría Gestión de Proyectos Informáticos La
Habana, Mayo del 2008.
Kennedy G, Benson J., McMillan. (1990) “Cómo negociar con éxito”, Ed. Deusto.
Bilbao.
Pascal Cortéz, Alberto (2003). Técnicas de Negociación. Programa de Habilidades

para el personal de apoyo. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey. Vicerrectoría Académica del Sistema Tecnológico. México 17, 19 y 24
de Marzo del 2003.
Piñero Pérez, Yadenis. Metodología para la gestión de contratación en proyectos

de desarrollo de Software Educativo. Tesis de Maestría para optar por el grado de
Máster en Ciencias Técnicas, defendida el 08 de marzo de 2018, Ciudad de la
Habana.
Rodríguez Fisse, Hernán. NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS. Instituto

de Asuntos Públicos. Departamento de Gobierno y Gestión Pública. Universidad
de Chile. DOCUMENTOS APOYO DOCENTE Nº 12 – Octubre 2006.
Varela Arjona, Guillermo, Jose Mª Salinero Aroca, Cándida Sevilla Solano, y
Francisco Javier Lemus Gall, Jose. Habilidades de Comunicación. Guía LUCES
para emprendedores. Disponible en: http://www.oadl.dip-
caceres.org/guialuces/es/Index.htm (Consultado en Mayo 2008).
Actualizado en agosto del 2008, por Mario González Arencibia
112

Tecnicas de Negociacion

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tecnicas de Negociacion

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GUÍA DE APRENDIZAJE PARA EL CURSISTA

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN: EJERCICIOS, LECTURAS Y CASOS

ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO DE LA ASIGNATURA TÉCNICAS DE

Elaborado por Dr. Mario González Arencibia,

Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana Febrero del 2013.

Negociación como una necesidad

Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación. Sin

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la

Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en

En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos

Por consiguiente, negociar es una actividad que desarrollamos constantemente y

A partir de lo anterior el curso de Técnicas de Negociación y Gestión de la

Actuar en equipos multidisciplinarios para la solución de problemas de su perfil

Comunicar, de forma oral y escrita en idioma español los resultados de su trabajo

Ejercer la crítica científico-técnica, de forma ética y mesurada, con su

Aprender de forma autónoma.

Analiza, evalúa y decide el manejo más adecuado al proceso de negociación,

Asume el rol empresario emprendedor.

Valora y prioriza el impacto del entorno frente a su rol.

Define objetivamente las posibilidades del emprendimiento.

Evalúa las probabilidades de los diferentes escenarios del mercado

¿Qué encontrará en la guía?

En la guía encontrará el contenido temático a estudiar con los puntos específicos a

La guía que se presenta no pretende ser una receta para el desarrollo de la

Esta guía habrá cumplido su objetivo si al llegar al estudiante le permite generar

Guía de acercamiento a Moodle

2. Herramientas del estudiante Moodle

Debemos recordar primero que como vamos a ingresar a la plataforma Moodle,

Luego de identificarse en la plataforma, deberá buscar el curso al cual

Con el objetivo de conocer y recordar quién es cada uno de los participantes en un

En la parte superior izquierda de la pantalla, se encuentra la barra de navegación

Herramienta del estudiante Moodle

Cartelera en Línea (Foro informativo)

La versión digital de la cartelera de una clase convencional, donde se colocarán

Cafetería Virtual (Foro social)

Un espacio virtual para socializar, conocernos, compartir, generar compañerismo,

El Taller (Foro de Apoyo)

Mi Confidente (Diálogo electrónico confidencial)

Si se quiere tratar algún tema en privado, o al estudiante le da recelo de preguntar

Sugerencias para el estudio

¿Qué significa aprender a aprender?

El objetivo básico es que usted, como cursista, desarrolle su capacidad para

1. Controlar su propio proceso de aprendizaje.

2. Darse cuenta así mismo de lo que hace.

3. Responder de acuerdo con las exigencias de cada tarea.

4. Planificar y examinar sus propias realizaciones.

5. Emplear estrategias de estudio apropiadas según la situación.

6. Valorar los logros obtenidos y corregir y aprender de sus propios errores.

Antes de estudiar cada tema considere los siguientes puntos:

• Plantéese objetivos: En la guía de estudio aparecen los objetivos a alcanzar a

• Propóngase metas propias: Cuantifique sus objetivos, de modo que pueda

• Conozca su propio estilo de aprendizaje y conozca la forma en que usted

Lo que usted sabe sobre sus conocimientos previos, capacidades y limitaciones.

Lo que usted sabe que demanda la tarea y sus características.

Las estrategias que usted conoce y que le permiten realizar la tarea.

En el caso específico de la asignatura Técnicas de Negociación y de Gestión de la

• Sus conocimientos previos: El estudio de la negociación demanda una serie

• Relacione los temas de clase con la realidad: Los temas de la negociación se

• Planifique sus actividades: Elabore un cronograma en el que pueda planificar

• Estudie en grupo: El estudio en grupos favorece la discusión, y además puede

• Motívese: Es necesario hacer el esfuerzo, una buena dosis de esfuerzo siempre

Rol del cursista

 El cursista accede a la documentación (temas, lecturas casos...), participa en