POR QUÉ CAMBIAR LA FORMA DE HACER

MINERÍA EN CHILE
UNA OPORTUNIDAD PARA REINVENTAR NUESTRA OFERTA PROFESIONAL EN LA
INDUSTRIA

JUAN H. ROJAS CORTÉS

 A mi madre, por su voz sin quejas
A mi padre, por enseñarme el camino
A Maggie, por acompañarme
A mi equipo: mis hijos Rodrigo, Bárbara, Maximiliano, Camila y Matías
A todos los seres que amo, a mi familia
A mis maestros y amigos

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 PRÓLOGO

“EL ÉXITO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL DEPENDE DEL ENTENDIMIENTO DE LA ECONOMÍA DEL

NEGOCIO Y DEL ENTENDIMIENTO CON LA GENTE.”

PETER F. DRUCKER

Viví mi niñez en Chuquicamata. A fines de los años 1950. Recuerdo nítida-

mente cómo me intrigaban las diferencias que observaba a mi alrededor. Chilenos
y Norteamericanos; campamento americano y campamento nuevo; escuela pública
y Chilex School; cocinas a yareta y cocinas eléctricas; galería y platea; pesos y dóla-
res. Vivía en un mundo compuesto por dos mundos que hablaban lenguas distintas
y uno de ellos, con un estatus claramente superior respecto del otro. Ciertamente,
ninguno de esos dos mundos escogió esas diferencias. Las que yo observaba, eran
todas aquellas que habían traspasado las fronteras del trabajo. Con el tiempo, me
fui dando cuenta que la convivencia de esos dos mundos dejó marcas profundas y
todavía vigentes en esa comunidad.

Años después, mis vivencias como trabajador, supervisor y ejecutivo de esa

División de Codelco, me motivaron a una investigación que culminó con la publica-
ción del libro “Relatos a la Memoria de Chuquicamata”. Quería compartir el hallazgo
de las tradiciones de esos dos mundos. Con la llegada del centenario, esos relatos
conformaron el guión de la “Cantata a los 100 Años de Chuquicamata”. Habiendo
vivido y por lo tanto, heredero de las tradiciones de esos dos mundos, me doy cuen-
ta que esos relatos y narrativas, que integran acontecimientos, cosas, personajes
múltiples y dispersos, contribuyen a conformar una historia que permite explicar por
qué somos como somos y hacemos lo que hacemos en la gran minería del cobre. Una
historia que merece ser revisada en la construcción de la minería del futuro. Principal-
mente, porque no son pocas las evidencias que muestran que no es posible innovar
al margen de las tradiciones. Más aún, ante la oportunidad de una discusión pública
en pro del desarrollo productivo de largo plazo del país a partir de la minería.

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 La gran minería del cobre tiene más de un siglo de historia. Comienza conque
uno de esos dos mundos tiene suficiente poder económico para importar avances tecno-
lógicos que irrumpen en la forma de hacer minería en el país. Un poder económico que
además, le permitía contratar a quienes fueran necesarios para lograr los propósitos del
negocio que estaban montando. En el otro mundo, individuos con mínima escolaridad
pero perspicaces. Aprendieron a operar maquinarias y artefactos de gran tamaño que
nunca habían visto en sus vidas. Ese aprendizaje les trajo una capacidad de acción que no
imaginaban en sus lugares de origen. Les dio la certeza del poder que tenían por saber
qué hacer con esa tecnología. Un poder que los dejaba en condiciones de negociar los
términos de su participación para lograr los propósitos del negocio de la contraparte. La
raíz del dicho: “¿Y cómo voy ahí?”.

La 2ª Revolución Industrial llevaba unas pocas décadas de avance en el largo

camino de la racionalización industrial. La gran minería sienta sus bases tecnológicas en
la electricidad, la turbina a vapor y los motores de combustión. La expansión territorial
del capitalismo industrial le trae el modelo del “company town”. Las relaciones sociales
muestran una creciente influencia de los postulados de Marx; la tradición salarial capital
versus trabajo. El país convulsionado por la denominada “cuestión social”. Taylor, We-
ber y Fayol son los referentes de la organización del trabajo industrial y prosélitos de
la división del trabajo planteada por Adam Smith. Después de un siglo, la división del
trabajo sigue siendo un principio fundamental en el diseño organizacional de la industria
en general. Observadores aventajados sostienen que en este escenario está el origen
de la proletarización y significado de la organización de los trabajadores. También de los
paradigmas de la gestión empresarial. En suma, allí están las raíces de la forma como se
interpretan esos dos mundos: “ellos” y “nosotros”. El “cada uno en lo suyo”, con formas
organizativas y prácticas que aún perduran en el tiempo. De allí la distinción tradiciones.
Por lo que queda del pasado.

La convivencia de esos dos mundos comenzó en Sewell, varios años antes que
en el propio Chuquicamata; posteriormente en Potrerillos y El Salvador; y finalmente,
aunque en menor grado, en Saladillo. La historia de la gran minería del cobre está mar-
cada profundamente por los discursos históricos de esos dos mundos. Una historia que
contiene suficientes antecedentes para comprender la tradición de organización que los
trabajadores han desarrollado para hacerse cargo de sus intereses laborales. La principal
distinción de su discurso histórico ha estado en equiparar el poder de los representantes
del dueño, de sus empleadores, con el solo objeto de emparejar la cancha.

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 Lo han demostrado cada vez que han paralizado alguna de las faenas para forzar
el logro del nivel de satisfacción que evalúan como justo. Crearon su Confederación de
Trabajadores del Cobre tres años antes que se creara el propio Ministerio de Minería.
Años más tarde, la distinguirían como Federación. En esta historia, del “ellos” y “noso-
tros”, no pocas veces sus diferencias han terminado en conflictos mayores. Desgracia-
damente, algunos de ellos con consecuencias trágicas. Por lo tanto, buscar respuestas a
hechos, situaciones o un determinado resultado de una negociación colectiva, como si
sus diferencias fueran un fenómeno reciente sólo conduce a conclusiones equivocadas.

La economía de la industria está sujeta a tres condicionantes. Primero, no es

posible mantener constante el nivel de producción en la explotación de un recurso natu-
ral no renovable ya que, por su inherente degradación, descenderá hasta agotarse. Este
solo hecho implica un aumento progresivo de los costos de producción. Seguidamente,
su naturaleza altamente intensiva de capital se refleja en una elevada componente fija en
tales costos. Finalmente, está su condición de “tomadora de precios” y el efecto que le
produce la tasa de cambio. Por consiguiente, necesita contar con un factor variable para
enfrentar de mejor forma las variaciones de su mercado. Aquí está entonces, la causa que
la lleva a recurrir a las ventajas comparativas de los servicios prestados por terceros. A la
flexibilidad que le trae la subcontratación. En periodos de precios altos se intensifica y
viceversa.

La modalidad de trabajo basada en la subcontratación trajo al mundo de los

contratistas. De un modo análogo, un mundo compuesto por otros dos mundos. Por un
lado, aquel de las empresas. Por otro, aquel de los trabajadores. La forma como se imple-
mentó esta modalidad de trabajo trajo consecuencias. Emergió un movimiento sindical
que articuló en una misma acción, a múltiples sindicatos de distintas empresas, que pasan
por encima de sus empleadoras para dirigir sus exigencias directamente a la empresa
mandante. Interpelar a la empresa mandante implicaba, además, saltarse el orden jurídi-
co.
El hecho que el mundo de los trabajadores contratistas denominara Confede-
ración de Trabajadores del Cobre, CTC, a su principal organización sindical no es casual.
Sus dirigentes señalaron que esta “nueva” CTC se apropia de las tradiciones del sindica-
lismo de la industria y reinterpreta los componentes que le son instrumentales para los
efectos de su causa. Para ellos, la distinción CTC es coherente con el nombre histórico de
la entidad sindical que agrupó a los trabajadores del cobre a partir de 1951 y que, al igual
que esta nueva CTC, fue fundada en la localidad de Machalí. Aparentemente, este hecho
no ha sido debidamente observado por la gestión empresarial de la industria. No solo
la hizo retroceder en más de 50 años de evolución sino también retrotrae consecuencias
trágicas ocurridas en una misma localidad.

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 Las empresas necesitan a los trabajadores y los trabajadores necesitan a las em-
presas. El diseño del qué-hacer se transforma en la acción del cómo-hacer, cuando se
involucra a quienes hacen que las cosas pasen. La negociación ha sido la única vía dispo-
nible para que la cooperación prevalezca sobre la división “ellos” y “nosotros”. En las tra-
diciones de la minería, la negociación es un proceso de confrontación de dos posiciones
encontradas. De adversarios en suma cero. Frente a frente. Lo que una parte gana la otra
la pierde. Intercambiar satisfactores ha sido el juego. El cara y sello de la moneda. Las mo-
vilizaciones de los trabajadores contratistas, las huelgas en el marco normativo de las últi-
mas negociaciones colectivas mayores, entre otros quiebres, muestran inequívocamente
que estas tradiciones están latentes y que son parte integrante de los discursos históricos
de la industria. Los cortes de rutas, los bloqueos de los accesos al trabajo, las tomas
en general, ya no son exclusivas de ningún mundo en particular. Independiente de las
acciones que generan estos discursos y de los actores que las materializan, la causa-raíz
de la confrontación está en la forma como cada uno de esos mundos se interpreta a sí
mismo. La huelga es el fracaso del entendimiento y ello merece una profunda reflexión.
Los desafíos de estos tiempos requieren que se interpreten de un modo diferente. Que el
frente-a-frente lo cambien por hombro-con-hombro. ¿Imposible? En las últimas décadas
se han derribado paradigmas mayores.

No hay en este relato ninguna defensa del estatus de una parte en particular.
Mi único propósito es poner en movimiento un proceso de acción reflexiva sobre las
tradiciones de la industria. Sobre las tradiciones del mundo empresarial en contraste con
las tradiciones del mundo sindical. La oportunidad de hacer historia parte por reconocer
que la existencia de uno depende de la existencia del otro; en reconocerse como mundos
complementarios. Desde la perspectiva de la economía del negocio, la complementarie-
dad aumenta “la torta”. La confrontación solo la achica. Afortunadamente, el principio de
la complementariedad comienza a ser visible en la gran minería del cobre. Los discursos
históricos ya han sido desafiados. La industria registra al menos tres casos de un nuevo
sindicalismo; de un sindicalismo que tiene la certeza que competitividad para la empresa
es empleabilidad para los trabajadores. Este propósito común está detrás de propues-
tas sindicales concretas para trabajar en equipo por la competitividad. La industria debe
saludar estas iniciativas y diseñar puentes de comunicación que permitan aceptar la dife-
rencia, legitimidad y autonomía que traen tales discursos. La nueva estructura del mundo
de los trabajadores, sumada a los cambios que las nuevas tecnologías producen en la
naturaleza del trabajo, abre espacios para el entendimiento en el mundo laboral de hoy.

Lo mismo ocurre con las tradiciones de ingeniería. Las tradiciones del manteni-
miento y las operaciones, por ejemplo. Disponibilidad y utilización. La división entre los
mundos del mantenimiento y las operaciones es otra evidencia de las tradiciones de la
división del trabajo; del “ellos” y “nosotros”.
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 El mundo de las tecnologías permite desafiarlas y cerrar las brechas entre “lo que
es” y “lo que debiera ser” en la industria. Con mi equipo de trabajo hemos elaborado una
metodología que contribuye significativamente al logro de la excelencia operacional, y
se hace cargo de la trazabilidad que se requiere para el etiquetado ambiental. Para tales
efectos, hemos configurado el negocio minero como una red de valor y cuantificado los
miles de puntos de fuga que tiene esa red de valor. El objetivo que proponemos es cero
accidentes, más productividad y más rentabilidad. Agradecemos el respaldo que nos ha
otorgado el Comité de Desarrollo Productivo de la Región de Antofagasta.

Nuestra propuesta cambia la forma de hacer seguridad, desplaza el foco de

acción del mantenimiento y cambia el significado de las prácticas de la planificación y
las operaciones. Los sistemas digitales que utiliza la industria también son desafiados.
Deberán agregar capacidades de análisis, optimización y funcionamiento autónomo,
conforme a los requerimientos de la interoperabilidad. La industria minera de Chile debe
apropiarse de la oportunidad sin precedentes que la trae la 4ª Revolución Industrial. Ello
le permitirá dar pasos francos hacia la industria inteligente. Su condición de principal
productora de la industria multinacional del cobre, la obliga a actualizar los fundamentos
de su gestión empresarial. No sólo por la eco-calidad de su oferta, también por lo que
implica la futura industria de los automóviles híbridos y eléctricos en la demanda de su
cobre. La institucionalidad, la gestión empresarial de la industria, en definitiva, la forma
como se utilice la base de recursos naturales del país será determinante para el futuro de
la economía nacional. Sobre todo, porque el cobre seguirá siendo un bien postergable.
Tal como lo refleja la enorme pérdida de ingresos de los últimos dos años. Sobre los US$
10.000 millones; sólo por efecto precio. Por eso la referimos como cambiar la forma de
hacer minería.

Nuestra propuesta no se constituye como un caso aislado. Ella forma parte de

diversas iniciativas que buscan hacerse cargo de la inquietud por la productividad en la
industria. Aquellas derivadas de la acción gubernamental son particularmente relevantes.
Tanto por la visión de la minería inteligente como por el interés de desarrollar una sólida
capacidad exportadora de bienes y servicios. La gran minería del cobre ha sido tremen-
damente exitosa. En poco más de 25 años cuadriplicó su capacidad productiva y mate-
rializó un nivel de inversión extranjera que no tiene precedentes en la economía nacional.
Exceptuando unos pocos casos, el desarrollo de la capacidad empresarial del mundo de
los proveedores se ha quedado como un desafío pendiente.

La visibilidad mundial de la minería chilena del cobre, la lleva a observar las

soluciones que se han implementado en industrias foráneas similares. Ciertamente, muy
valiosas. Sin embargo, son soluciones de problemas específicos.

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 Las distinciones presentadas en este libro, las evaluamos como una contribución
para evitar el error de asumir que un problema es igual a otro y forzar la aplicación de so-
luciones importadas. No son pocas las evidencias que muestran que estas soluciones solo
logran mejoramientos marginales. Comparativamente, más consumidoras de tiempo y de
recursos económicos. Cuando se desvía la atención de las capacidades que importan se
producen dos efectos. Primero, se genera la interpretación que se están subestimando
las competencias y fortalezas de la industria y segundo, el problema sigue latente, sin una
solución definitiva. Al igual que en la seguridad y el liderazgo, la innovación requiere que
la industria aprenda a observarse a sí misma. Un observador siempre tendrá dificultades
para observar el lugar desde donde observa; precisamente porque está parado en ese
lugar. Al no cambiar el lugar de observación, la industria no logrará advertir hasta qué
punto la actual forma de hacer minería es heredera de sus tradiciones y que su mayor
oportunidad está en desafiarlas.

Finalmente, me parece necesario destacar que mi propósito no ha sido escribir

este libro para que sea importante, o porque revela un descubrimiento de algo descono-
cido. Lo que sí me he propuesto es traer nuevas distinciones. Lo que persigo con afán es
que esta propuesta llegue a ser importante porque activa una mirada introspectiva para
refrescar la forma de pensar en el negocio minero. Principalmente, porque representa la
perspectiva de uno de sus participantes activos; al igual que muchos de ustedes. Quien
no se siente parte del problema no puede sentirse parte de la solución. Los resultados
de los últimos años muestran inequívocamente, que lo que estamos haciendo ya no es
suficiente. Ese es el problema. La innovación siempre es necesaria cuando lo que estamos
haciendo ya no es suficiente; cuando se devela la necesidad de hacer algo nuevo, distinto
y más efectivo. Esa es la solución y la oportunidad para reinventar nuestra oferta profe-
sional en la Industria

Mi propósito entonces, es mostrar lo que deben agregar a su equipo personal,

todos aquellos profesionales que diariamente se esfuerzan por los logros de la minería.
También, lo que deben traer aquellos que están en camino. Cambiar la forma de hacer
minería aumentará nuestro prestigio profesional; aumentará la productividad y competi-
tividad del negocio; también producirá una inflexión que derivará en contextos académi-
cos más cercanos a las necesidades de la industria. Esos son los logros que nos permitirán
demostrar la madurez que habremos alcanzado en la gestión empresarial de la industria.
La alternativa es seguir haciendo lo mismo, perder el liderazgo en la minería multinacional
del cobre y con serias dificultades para seguir siendo el motor del desarrollo económico
de Chile. Aunque suene trillado, depende de ustedes. Yo estoy listo.

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 AGRADECIMIENTOS

Quisiera agradecer expresamente a todas las personas que me han enseñado

desde sus experiencias y experticias. Por las cosas de la vida, algunas de ellas ya no están
con nosotros. En orden cronológico e independiente de su posición actual en otras orga-
nizaciones, mis agradecimientos a Daniel Urízar por enseñarme la metalurgia de los sulfu-
ros. Joszef Ambrus, Fernando Henríquez, Andrés Dávila, Guillermo Ossandón y Roberto
Freraut por enseñarme de Geología. Juan Gutiérrez, Luis Vallejo, Eliseo Vega, Ranulfo
Rand y Leonel Lira, en las operaciones de la mina. Manuel Mánquez y Mario Pizarro en
perforación y tronadura. Julio Zepeda, Luis Catalán, Alfonso Huerta, Carlos Pfeng y Er-
nesto Letelier en planificación minera. Aliro Pincheira en la metalurgia de óxidos. Germán
Flores en la geotecnia. A mis innumerables maestros del mantenimiento en la persona de
Alejandro Labbé, por dejarme clara su relevancia en el negocio. Nemesio Orellana, Pa-
tricio Novoa y William Avalos por sus lecciones de derecho laboral. Mario Valdivia de Re-
dcom. Fernando Machuca de la Universidad de Santiago. Marcos Lima y Gustavo Lagos
de la Pontificia Universidad Católica. Hugo Olmos de la Universidad de Atacama. Oscar
Benavente y Humberto Burgos de la Escuela de Negocios Mineros de la Universidad Ca-
tólica del Norte. William Hustrulid, John Tilton y David Fletcher de la Colorado School of
Mines, EE.UU. Eduard Cristóbal, Antonio Colom y José Luis Gallizo de la Universidad de
Lleida, España. Marlene Sánchez, Carlos Claro y Nelson Rubilar del Comité de Desarrollo
Productivo Región de Antofagasta.

Mi expreso reconocimiento a Thomas Keller, Ricardo Jopia y Robert Mayne-Ni-

cholls, en Collahuasi, por la primera prueba y error de nuestra propuesta en la minería
privada. Seguidamente, a Richmond Fenn, Walter Martin, Jesús Figueroa y Raúl Rojas de
Candelaria. Jorge Gómez, Francisco Carvajal y Marcos Márquez en Los Pelambres. Julio
Aranis, Juan Carlos Avendaño y Mario Elgueta en Codelco Chuquicamata. Jorge Nilsson,
Roberto Jiménez y Juan Zurita en Radomiro Tomic. Eliseo Pérez, Claudio Olguín, Bruno
Schiappacasse y Julio Rivera en Codelco Gabriela Mistral. Hernán Menares, Ricardo Jopia
y Rodrigo Jorquera en Centinela. Hermógenes Morales en Spence. Ignacio Maldonado y
Andrés Córdova en Los Bronces. Manuel Vega en Escondida. Sebastián Dibarrart y Sergio
Elgueta en Komatsu; mi especial reconocimiento para Jeffrey Dawes por distinguirme
como árbitro de controversias.

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 Rodrigo Quiroga en R&Q Ingeniería. Carlos Aimone, Torsten Scholz y Aldo
Godoy, en FAM. Marcel Zebil y Julio Bugueño en Siemens. Christian Contador y Pablo
Marambio en Orica. Pablo Gallegos y Carlos Godoy en Termomin. Sergio Gallegos en
Termochemical. Alexis Araya en Eximtec. Julio Espinoza en Atecma. A los directores de
los sindicatos de trabajadores de Codelco Chuquicamata y especialmente al equipo de
trabajo que conformamos con Héctor Roco, Armando Silva, Víctor Galleguillos y David
Bernal, con ocasión del Proyecto Empalme Fases 46-49 Mina Chuquicamata. A los di-
rectores del sindicato de supervisores de Caserones, en la persona de Isaac Salazar. Mi
expreso reconocimiento a los trabajadores de la Mina Chuquicamata, especialmente a
paleros y choferes de extracción, por haberme concedido el honor de validar mi lideraz-
go por más de 30 años. Finalmente, mis agradecimientos por las enseñanzas gerenciales
a dos reconocidos titanes de la industria, Sergio Jarpa y Nelson Pizarro. Seguro que he
omitido a más de alguien. Me disculpo sinceramente por ello.

Finalmente, celebro la integración de la mujer a la minería. Sobre todo, porque

parte de las tradiciones era no dejarlas entrar. Como sabemos, las mujeres multiplican
nuestras oportunidades de aprendizaje en muchas áreas del vivir la vida y a pesar de su
presencia desde los albores de los campamentos, los relatos y narrativas de los mineros,
se refieren casi exclusivamente a la hombría como la columna vertebral de su construc-
ción social. Las referencias a la masculinidad minera como la masculinidad por antonoma-
sia, le han prestado poca o ninguna atención al rol de las mujeres y al papel del género en
el desarrollo social, cultural e incluso ideológico en la minería.

La integración de la mujer, aparte de terminar con esta tradición masculina, nos

ha traído un proceso de aprendizaje que surtió efecto inmediato. La moderación y la
transformación de las relaciones en el trabajo. Ciertamente, con muchos temas pendien-
tes. Pero haber visto mujeres operando equipos, mantenedoras, supervisoras, ejecutivas
y en la dirección de organizaciones emblemáticas del sindicalismo minero tradicional, son
muestras concretas que estamos bien encaminados. Sobre todo para mí, ya que mis hijas
también son parte de esta integración. Vaya entonces, mi reconocimiento a las mujeres
mineras. Sus fortalezas y capacidades solo confirman el aporte del género. Y por estas
mismas razones, agradezco expresamente a las señoras Ángela Saavedra e Ingrid Pérez
por sus enseñanzas y aportes profesionales.

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 TABLA DE CONTENIDOS

PARTE I. POR QUÉ CAMBIAR LA FORMA DE HACER MINERÍA EN CHILE 15

Las razones del cambio 16

Qué-hacer: Desafiar sus tradiciones de ingeniería y gestión 20

Lo primero, reconfigurar las aplicaciones de ingeniería 32

Seguidamente, reconfigurar la gestión empresarial 36

Al final, cambiar la forma de jugar el juego 42

Las iniciativas gubernamentales

46
El programa tecnológico creación y adopción de estándares internacionales para la
interoperabilidad minera 49

El factor crítico de éxito del programa tecnológico 52

PARTE II. REVISANDO LA COMPRENSIÓN DEL TRABAJO EN LA INDUSTRIA 54

Sobre las brechas entre “lo que es” y “lo que debiera ser” 55
El tipo de observador que somos 57
La importancia de las tradiciones en la innovación 59
La necesidad de nuevos Kpi’s de gestión 66
La importancia del propósito común en la creación de Kpi’s 70
La especialización del sector digital 72

Las oportunidades de la interoperabilidad 80

PARTE III. HACIA LA EXCELENCIA OPERACIONAL:

MÁS SEGURIDAD, MÁS PRODUCTIVIDAD Y MÁS RENTABILIDAD 83

Las tradiciones de la seguridad en la minería chilena 84

Cambiando el propósito del juego: los incidentes de gestión 87

La evolución histórica de la seguridad industrial 92

Los fundamentos de los incidentes de gestión 109

La gestión de incidentes 111

La interpretación del incidente en la seguridad chilena 116

¿La seguridad es la gestión o la gestión es la seguridad? 120

11
 La excelencia operacional 122

La planificación en la excelencia operacional 126

El mantenimiento en la excelencia operacional 129

Las operaciones en la excelencia operacional 132

(Planificación+mantenimiento+operaciones) en la excelencia operacional 134

La nueva infraestructura digital para monitorear la excelencia operacional 141

PARTE IV. EL DESAFÍO DE TRABAJAR EN EQUIPO:

EL MOVIMIENTO SINDICAL DE LA MINERÍA CHILENA 146

I. LAS TRADICIONES DEL MUNDO SINDICAL 147

El punto de partida: hace un siglo 148

La legitimización de la actividad sindical 150

Los sindicatos 151

Las primeras causas del movimiento sindical 152

Los inicios de la negociación colectiva 155

La confederación de trabajadores del cobre y la nacionalización 158

El movimiento sindical durante el gobierno militar 162

Al inicio del “boom minero” del cobre 164

Al final, el peso de la historia 165

¿Y los supervisores? 167

El factor crítico de éxito del trabajo en equipo 168

II. LAS EVIDENCIAS DEL NUEVO SINDICALISMO PARA

CAMBIAR LA FORMA DE HACER MINERÍA 171

La negociación colectiva 2011 del sindicato de Supervisores Rol A de Codelco

Chuquicamata 171

La negociación colectiva 2013 del Sindicato de Supervisores de Minera Caserones 174

El proyecto empalme de las fases 46-49 en la Mina Chuquicamata 176

III. LAS LECCIONES APRENDIDAS: EMPLEABILIDAD ES COMPETITIVIDAD 180

Acción, diseño y coordinación 181

Conversaciones y compromisos 184

Los trabajadores como participantes activos del negocio 187

12
PARTE V. EL DISEÑO DE “LO QUE DEBIERA SER”:
CERO ACCIDENTES, MÁS PRODUCTIVIDAD Y MÁS RENTABILIDAD 189

CÓMO HACERLO: LAS BASES DE DISEÑO 190

RECONFIGURAR LA PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO MINERO 191

El plan anual de negocios 191

Las geo-ciencias 191

La cartera de proyectos de inversión del plan de negocios 192

La productividad y el diseño de sustentación 193

Los quiebres de gestión 196

Los compromisos del equipo de producción 197

El rol de observador de los procesos de gestión del negocio 197

La red de valor del negocio minero 198

El rol de cliente del futuro del negocio 198

RECONFIGURAR LA COMPRENSIÓN DE LA SEGURIDAD 200

Rediseñar los sistemas de gestión de la seguridad 200

Rediseñar la “señalética” 201

El liderazgo visible 201

Las inspecciones en terreno 203

La capacidad de observación y acción de la gente 203

La innovación 204

FOMENTAR EL LIDERAZGO VISIBLE Y EL TRABAJO EL EQUIPO 206

LA GESTIÓN DE LA CONFIABILIDAD EN EL MANTENIMIENTO 209

La estrategia de mantenimiento 212

El modelo de gestión del mantenimiento 213

El proceso de evaluación del estado de los equipos 215

El proceso de la planificación del mantenimiento 217

El proceso de programación del mantenimiento 219

El proceso de ejecución del mantenimiento 221

El rol y las responsabilidades del ejecutor en el proceso de cierre del

mantenimiento 222

Los Kpi’s de la gestión del mantenimiento 223

13
LA GESTIÓN DE LA CONFIABILIDAD EN LAS OPERACIONES 224

LAS CONDICIONES DEL ESCENARIO DE OPERACIÓN DE LOS EQUIPOS 238

LAS PRÁCTICAS DE OPERACIÓN DE LOS EQUIPOS 230

Las competencias técnicas de los operadores 232

La responsabilidad, el compromiso, el involucramiento 234

El absentismo 234

Los atributos personales 235

El liderazgo y el trabajo en equipo 235

La actitud frente a los riesgos 236

LA RECONFIGURACIÓN DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE TERCEROS 237

Las empresas complementarias mayores 237

Las empresas complementarias intermedias 239

Las Pymes y su oferta de servicios 240

Por qué son necesarios los Servicios de Terceros 242

Las tradiciones de la subcontratación: el mundo de los contratistas 244

La oportunidad: competitividad es empleabilidad 256

Sobre las ventajas comparativas 261

Sobre los administradores de contratos 263

UNA GUÍA PARA EMPEZAR 266

REFERENCIAS 271

BIBLIOGRÁFICAS 272

INSTITUCIONALES 296

WEBGRAFÍA Y PRENSA 300

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