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Universidad La República 2012

Asignatura: Gestión Ambiental

SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADOS

Módulo 2

3. Integración de Sistemas de gestión

La competitividad cada vez más intensa obliga a las organizaciones, y en especial

las empresas, a disponer de una gestión cada vez más eficaz de sus actividades.
Además las exigencias de protección del ambiente y de los recursos humanos
unidas a las del mercado, precisan de una respuesta integral. En este plano, los
modelos de Sistemas de Gestión pasan a ser las herramientas más útiles por su
sencillez, ya que responden a las exigencias con características comunes y
factibles de manejar. Éstas son:

 Han sido elaboradas con criterios comunes y generales de Gestión, facilitando su

integración.
 Incorporan el principio de “Mejoramiento Continuo”, como fundamento de la gestión.
 Permiten su certificación de conformidad a Norma por terceras partes (Empresas
Certificadoras); lo que les otorga una ventaja competitiva en el mercado.

Estos sistemas se definen en sus normas:

 Sistema de Calidad, conjunto de actividades y funciones encaminadas a

conseguir la Calidad. La Calidad se define como un grupo de características de un
producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer las necesidades y
expectativas del usuario o cliente.
 Sistema de Gestión Ambiental, incluye la parte del sistema general de gestión
que incluye la estructura organizativa, planificación de las actividades,
responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos para desarrollar,
implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política medioambiental.
 Sistema de Gestión de la Seguridad Laboral. Esta parte del sistema general de
gestión, define la política de prevención de riesgos laborales, e incluye la estructura
organizativa, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos
para llevar a cabo dicha política.

Las similitudes observadas, permiten su integración en un solo sistema de gestión.

Esto se ve favorecido además por las coincidencias, que pueden encontrarse en
las respectivas Normas.

 Compromiso y liderazgo de la dirección de la organización.

 Sistema de Gestión en un proceso de innovación y mejora contínua.
 Se fundamenta en la acción preventiva por sobre la correctiva.
 Deben aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos o servicios, y
en todas las etapas de los procesos productivos.
 El sistema creado debe ser medible.
 Es una tarea integradora de todos los participantes de la organización.
 La formación es la herramienta clave para la correcta implantación.

De acuerdo con lo anterior, un Sistema Integrado debería conseguir:

 Satisfacción de los clientes con mejores productos y servicios.

 Protección del Medioambiente, ante la contaminación.
 Seguridad y salud en puestos de trabajo, productos y servicios.
 Integración de los elementos antes mencionados en un Sistema general de gestión
de la organización.
 El proceso de integrar el sistema, varía dependiendo de la situación inicial de la
organización y de la ruta que se elija para ello.

 La organización con un sistema integrado de gestión, debe reflejar en su

organigrama, las responsabilidades y jerarquías de manera que sea posible su
desarrollo, implementación y mantenimiento en cada rama de ella.

Un programa a seguir para la integración de los tres sistemas de gestión puedes

ser de la siguiente manera:

 Análisis de la situación inicial en calidad, seguridad y medio ambiente.

 Adecuación a la legislación vigente y a la normativa de tipo voluntario.
 Definición del grado de integración que se desea lograr.
 Programa de tareas a realizar con un orden de precedencia en el tiempo, recursos
necesarios, responsables de la ejecución de cada tarea y plazos estimados para
ello.
 Implantación del sistema, seguimiento y control.
 Formación y difusión para dar a conocer el sistema y las modificaciones que
suponga en las formas de trabajo habitual.
 Certificación del Sistema de Gestión, mediante una auditoria de certificación por
una entidad acreditada.

Los tres sistemas mencionados ISO 9001; ISO 14001 y OHSAS 18001, se basan
en un proceso dinámico, basado en lo que se conoce como el ciclo de Deming o
PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).

Planificar: Establecer los objetivos y determinar los métodos y procedimientos para conseguir
resultados acordes a la política que se mantenga.

Hacer : Poner en funcionamiento los métodos y procesos.

Verificar: Comprobar que se cumplen los procesos establecidos respecto a la política,
objetivos, metas, requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba e
informar sobre los resultados.

Actuar: Tomar medidas respecto a los resultados de la verificación para mejorar

continuamente el desempeño del sistema de gestión.

4.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC)

NORMA ISO 9000:2000

 Un sistema de calidad es un mecanismo regulador de la gestión de la organización
relacionado con la calidad de los productos o servicios que genere como salidas;
la economía de sus procesos y rentabilidad de operaciones, la satisfacción de los
clientes y de las demás partes interesadas y, en lo principal, la mejora continua de
las anteriores particularidades.

Los sistemas de calidad se basan en:

a) Programar previamente las actividades a realizar.

b) Controlar el cumplimiento de la programación.

Lo que se busca es conseguir la calidad de productos o servicios mediante la

calidad de los procesos. Es decir, si se obtiene un producto de calidad mediante la
puesta en práctica de un proceso definido, la repetición invariable de ese proceso
debe dar lugar a productos de calidad, es decir aquéllos que satisfacen plenamente
o sobrepasan las expectativas del cliente.

Un sistema de calidad debe ser entonces, un conjunto coordinado de

procedimientos que definan la mejor forma de realizar los productos y que puedan
ser verificados. En tal sentido se han establecido ciertos modelos o normas
internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos
procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no puedan ser
superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de sus
clientes.

Con el objetivo de que su adopción sea asequible a la mayoría de empresas del

entorno, estas normas ofrecen amplia flexibilidad en su aplicación y se pueden
resumir en:

 Documente lo que hace

 Haga lo que documente
 Verifique que lo esté haciendo

Es decir que, las empresas deben documentar todos los procedimientos de trabajo
que realizan y controlar que se realicen en el futuro como se estableció que se
 debían realizar. En el proceso de documentación es donde las organizaciones
descubren procedimientos redundantes e innecesarios y es donde la verdadera
mejora toma

PRINCIPIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

 Enfoque al cliente.
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.

 Liderazgo.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Los líderes deberían crear y mantener el ambiente interno adecuado para que el
personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

 Participación de todo el personal.

El personal es la esencia de toda organización, su total compromiso posibilita que
sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

 Enfoque basado en procesos.

Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la
transformación de entradas en salidas, se considera como un proceso.
Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del
siguiente proceso. Bajo este enfoque, los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso pues nos brinda la ventaja de tener control continuo sobre
procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción.

 Enfoque de sistema para la gestión.

La identificación, entendimiento y gestión de los procesos interrelacionados como
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de
sus objetivos.
 Mejora continua.
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de la misma. Es el punto fundamental y el que define la base y
estructura de toda la Norma.

 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información para
disminuir el riesgo de las mismas.

 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

La organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor, nunca
valorada como una relación inferior-superior.

La mejora continua se convierte en el objetivo permanente del sistema para

incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de
otras partes interesadas.

4.1.1. LA NORMA ISO 9001-2008

Esta Norma se posee un enfoque basado en los procesos, en lugar de los

procedimientos y una simplificación de la norma para mejor comprensión e
implantación. Es una integración del conjunto de Normas de la serie ISO 9000, que
comprende ISO 9000-9001-9002-9003 y 9004.

ISO exige una revisión periódica de sus normas, para asegurar su actualidad y la
satisfacción de las necesidades de los usuarios. Esto ha permitido la aplicabilidad a
todos los sectores y tamaños de organizaciones, la conexión y compatibilidad de
los sistemas de gestión con otros procesos organizativos y con otros sistemas, tal
como con ISO 14000. De esta forma se orienta a la mejora continua y a la
satisfacción del cliente.

La norma es práctica y no académica. Si bien establece los requisitos que se

deben cumplir para lograr una mejora continua, no es un texto de ley impositiva.
Sus requisitos son flexibles y algunos de ellos se pueden omitir, dependiendo de la
 necesidad o característica de cada organización. Como es un instrumento de
adhesión voluntaria, su éxito depende del compromiso de todos los niveles y
funciones, especialmente de la dirección.

Estructura de la Norma ISO 9001

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

2. REFERENCIA NORMATIVA

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

1. Requisitos generales
2. Requisitos de la documentación

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

1. Compromiso de la dirección
2. Enfoque al cliente
3. Política de la calidad
4. Planificación
5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
6. Revisión por la dirección

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

1. Provisión de recursos
2. Recursos humanos
3. Infraestructura
4. Ambiente de trabajo

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

1. Planificación de la realización del producto

2. Procesos relacionados con el cliente
3. Diseño y desarrollo
4. Compras
5. Producción y prestación del servicio
6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición.
8. MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA

1. Generalidades
2. Seguimiento y medición
3. Control del producto no conforme
4. Análisis de datos
5. Mejora

Lectura: ISO 9001-2008

ANEXO 2.1.

ALGUNAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD

Los sistemas de gestión, tales como el de calidad, requieren de herramientas que

ayuden a su mejora continua. En tal sentido existe un cierto consenso respecto a
algunas de las innumerables herramientas posibles de utilizar, por ser más fáciles
de comprender y aplicar.

1. Recolección de datos
En toda actividad es fundamental para su control, que los datos que se recojan
sean lo más fidedignos y exactos.
Como primera premisa, es importante determinar ¿Qué se va a hacer con la
información?
Los objetivos de la recolección de información son:
a) Control y monitoreo del proceso.
b) Análisis de lo que no se ajusta a las normas.
c) Inspección.
Definido el objetivo de la recolección de datos, se debe establecer los tipos de
comparación que se necesitan lo que identifica el tipo de datos a recoger. Por
ejemplo, supongamos que hay una pregunta respecto a una variación en una
característica de calidad de una salida (servicio o producto). Si sólo recogemos un
dato cada día, será imposible determinar la variación de cada día.
 La división de un grupo en varios subgrupos con base en ciertos factores, se llama
“estratificación”.

La fiabilidad de las mediciones es fundamental, por lo que los instrumentos de

medición (si es necesario utilizarlos) deben calibrarse periódicamente. Al igual que
las personas que toman datos, deberían rotarse, en la eventualidad de algún error
sensorial (por ejemplo, problemas a la vista no detectados, de alguno de los
inspectores).

Al recoger datos, es necesario registrarlos adecuadamente, de manera de facilitar

cualquier procesamiento posterior de ellos. Para ello debe considerarse:

- Registrar claramente su origen.

- Registrar de modo de facilitar su lectura y cálculo estadístico posterior.

Para ello se utilizan las Hojas de Registro; que son formatos preimpresos,
diseñados, considerando la opinión de todos los implicados en el trabajo con
registros; levantadores de datos, inspectores, personas encargadas del cálculo
estadístico, etc.

2. Análisis de Pareto.

A partir de una formula de distribución, del economista italiano Vilfredo Pareto

(1848-1923), el Dr. J.M. Juran, concluyó que los problemas de Calidad se clasifican
en; Pocos Vitales y Muchos Triviales, designando este método de análisis como
Análisis de Pareto. Esto significa que en la mayoría de casos, los defectos y
costos asociados, se deben a un número relativamente pequeño de causas.
 Pasos para elaborar un Diagrama de Pareto.

Paso 1. Decida qué problema va a investigar; qué datos va a necesitar y cómo va a

clasificarlos; así como el método de recolección

Paso 2 Diseñe una tabla para el conteo de datos,

Por ejemplo:

Tipo Conteo Total

defecto
A Fractura ///// ///// 10
B Rayado ///// ///// ///// ///// ///// ///// 42
///// ///// //
C Mancha ///// 5
D Tensión ///// ///// ///// ///// 104
…………………///// ///// ////
E Rajadura //// 4
F Burbuja ///// ///// ///// ///// 20
Otros ///// ///// //// 14
Total 200

Paso 3. Calcule los totales

Paso 4. Elabore una tabla de datos para el Diagrama de Pareto, con: la lista de Ítems, los
totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados.

Paso 5. Organice los Ítems, de mayor a menor y llene la Tabla de Datos. El Ítem “otros” se
ubica en el último renglón, independiente de su magnitud, ya que no sabemos la
composición de él. Pudiera estar constituido por un solo ítem, como por un grupo.
 Tipo Númer Total Composici Porcentaj
defecto o de Acumulad ón e
defecto o porcentual acumulad
s o
D Tensión 104 104 52 52
B Rayado 42 146 21 73
F Burbuja 20 166 10 83
A Fractur 10 176 5 88
a
C Mancha 6 182 3 91
E Rajadur 4 186 2 93
a
Otros 14 200 7 100
Total 200 - 100 -

Paso 6. Dibujar 2 eje verticales y uno horizontal.

El eje vertical izquierdo con escala desde “0” hasta el total general.

El eje vertical derecho con una escala de 0% a 100%.

El eje Horizontal, dividirlo en un número de intervalos igual al número de ítems

clasificados.

Paso 7. Construya un diagrama de barras con la tabla anterior.

Paso 8. Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto)

 D B F A C E Ots

Para este caso, es indudable que el factor de más incidencia en la falla es la

tensión. A partir de ese conocimiento, podemos recoger datos más específicos,
respecto al origen del problema y hacer nuevos diagramas que nos ayuden a
encontrar la causa o causas primarias.

3. Diagramas Causa-Efecto (Diagrama de Ishikawa)

Es un diagrama que muestra la relación entre una característica y sus factores. Se

conoce también como: “Diagrama de espina de pescado”

¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto?

El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,

todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.

Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas
de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son
contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los

síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.

A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de

una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo
(entre otros procesos).

El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los

Diagramas de Causa-Efecto:

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene

múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se
debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama
de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por
ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad
del producto, el porcentaje de aceite, etc.

Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la

característica de calidad:

Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar
la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición,
etc.:

Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar

causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:

· ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de

calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como
una de las ramas principales.
· ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la
característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite
como rama menor de la rama principal Materias Primas.

· ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la

cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña
Cantidad.

· ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento

irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

· ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita

mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersión.

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan
sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar
claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente

conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de
un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas
asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
Además de estas herramientas, se utiliza: los Histogramas, los diagramas de
Dispersión, Gráficas de Control, Inferencia Estadística y Aditividad de Varianzas.