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2.10 Flexibilización del Presupuesto

La flexibilidad es un “principio presupuestario que se relaciona con la etapa de ejecución
del presupuesto y consiste fundamentalmente en la acción de ajustar su ejercicio a las
modalidades que se vayan presentando que no fueron programadas, o que aun siendo
programadas hayan variado de su forma original; esta flexibilidad permite cumplir en
mayor medida con los objetivos y metas proyectadas”. (11:163)

El presupuesto flexible consiste en la elaboración de un presupuesto posterior, de

cuando se conocen los niveles de producción y venta reales. Estas producciones y
ventas físicas reales valoradas a los costos y precios unitarios presupuestados son lo
que se denomina "presupuesto sobre bases flexibles".

Al comparar el presupuesto flexible y la realidad se obtienen desviaciones debidas

exclusivamente a los precios de compra de los factores de producción, al consumo de
estos factores y al precio de venta de estos productos, pero en ningún caso a diferentes
producciones y ventas, debido a que ambos, presupuesto flexible y realidad, se derivan
de la cantidad de producción y ventas reales.

El presupuesto flexible permite la determinación de la eficiencia de un Gerente. Además

a menudo es deseable precisar si un Gerente alcanza las metas de producción o ventas
de una compañía. El presupuesto estático representaba tales metas de producción o
ventas. Un Gerente es eficiente si alcanza o rebasa las metas descritas en el
presupuesto estático. Cualquier diferencia entre presupuesto flexible y el presupuesto
estático son atribuibles a diferencias en el volumen. Estas diferencias se llaman
variaciones de volumen. Se puede emplear un reporte de desempeño especial que
revele las variaciones en el presupuesto flexible, y las variaciones de volumen.

La flexibilización del presupuesto es una técnica efectiva que coadyuva al control de la

ejecución presupuestaria, y frecuentemente se centra en los aspectos de producción y
ventas, ya que es en estas variables donde se puede medir el desempeño real de la
organización.
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2.11 Control Presupuestal

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles los objetivos de la
empresa, sin embargo, éste por sí mismo, no asegura la realización de las metas. Es
necesario el ejercicio del control para conservar el rumbo trazado por la Administración
de la entidad.

El control presupuestal es “un instrumento del que se valen las empresas, para
proyectar, estimar, dirigir y controlar todas sus operaciones, lo anterior se logra a través
de la comparación sistemática, del conjunto de previsiones establecidas para cada uno
de sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el
mismo periodo”. (10:35)

Mediante el control presupuestal se puede medir la eficiencia operacional de la

empresa, y consiste en establecer las variaciones en forma horizontal entre el
presupuesto y lo ejecutado, suministrando a la administración elementos de juicio para
la aplicación de acciones correctivas y toma de decisiones.

Dentro de los principales beneficios que las empresas industriales de cereales pueden
obtener al ejercer un adecuado control presupuestal, se puede mencionar:
a. Realizar previsiones razonables basadas en un seguimiento constante de los
sucesos de la empresa.
b. Disponer en todo momento de información actualizada sobre dichos sucesos.
c. Asignar responsabilidades.
d. Tomar decisiones de forma oportuna.
e. Poner en marcha acciones preventivas y correctivas.

La presupuestación y el control son procesos complementarios dado que la

presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un
plan que facilite su consecución, mientras que la característica del control
presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose
realizar de forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria

acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es
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necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras.
En consecuencia el control presupuestario va mucho más allá de la mera localización
de una variación.

Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control. Toda
desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que
analizar y que puede deberse a una falla en la programación, en la ejecución o a
ambas. Toda desviación debe ser asignada a un responsable, que requerirá llevar a
cabo un análisis minucioso de dicha desviación.