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La prevención es el aspecto básico para la gestión de una crisis.

Puede parecer un contrasentido, pero no lo es. La mejor gestión es la que no se precisa, la


que se ha evitado con una eficaz labor preventiva.

Pero dejemos a un lado la teoría, y más en el ámbito de la comunicación, y vayamos a la


práctica.

Digamos que la crisis nos tiene enfilados y amenaza con agarrarnos con el cuello y
asfixiarnos.

Se abren 3 grandes escenarios:

 La responsabilidad no es nuestra. Por error o mala fe, nuestra organización se ve


envuelta en una situación que no le corresponde. Hay que trasladar -con firmeza y
determinación- la responsabilidad a quien le corresponda.
 Si nos vemos salpicados por una polémica, de la que podemos ser parcialmente
responsables, hay que ofrecer una versión clara -apoyada todo lo posible en datos,
documentos…- que ofrezca toda la información, con transparencia, y con capacidad
para suscitar un debate del que salgamos vencedores.
 Si la responsabilidad es propia, hay que asumirla, pedir disculpas y ofrecer
rápidamente la solución, el remedio, a nuestro error. Incluso en estas circunstancias,
hay que ver la crisis como una oportunidad de mejora.

Y una situación lo suficientemente ambigua, que invita al debate sobre cómo afrontarla:

Imaginemos un rumor infundado que atenta gravemente contra nuestra persona o institución.
No hay autoría, ni fuente identificable, y su repercusión en un primer momento es pequeña.
¿Qué hacer?

Algunos autores se inclinan por el silencio, pues reaccionar, desmentir y aclarar todos los
detalles podría suponer arrojar gasolina al incipiente incendio.

Otros, sin embargo, como Enrique Alcat, prefieren la acción porque consideran que el
silencio nunca es rentable y es siempre preferible ofrecer nuestra versión de los hechos.

Lo que nunca falla, sin embargo, en todo tipo de crisis son algunos aspectos que parecen
obvios pero no lo deben ser tanto:

Transmitir confianza. Actuar con serenidad, firmeza y profesionalidad, gestionar el tiempo


con anticipación (ser proactivos) y no descuidar la labor de comunicación en ningún
momento.

La empatía es básica. Siempre que hay implicadas personas, especialmente en hechos graves
con consecuencias dramáticas, la gestión de las emociones debe ser el elemento central de
nuestra gestión. En estos casos, y no debería jamás ser una estrategia de comunicación, el
resto es accesorio.

No mentir nunca. Esta máxima, quizá la más importante en comunicación, es capital en una
situación en la que el foco de medios, opinión pública, autoridades, empleados… está a un
metro de nuestra cara. Mentir es el camino más corto al precipicio.

I. CONCEPTO
Se trata de una técnica de prospectiva que sirve para crear posibles escenarios futuros en los
que se puede mover la empresa y, a partir de ellos, tomar decisiones.

Es un método para el análisis del entorno que permite analizar y comparar diferentes factores
estratégicos, situándolos en un contexto futuro determinado y estudiar su posible impacto
sobre la empresa.

Un escenario, elemento clave de este método, es una descripción de las circunstancias,


condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un
momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un
análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro.

Un escenario es, más bien, un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a


comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la
dirección de la empresa para la definición del mismo tiene tanta importancia o más que el
resultado final que se pueda conseguir.

La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar


sobre las variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan
entre ellas y cuáles pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas
actuales.

II. METODOLOGÍA

El Método de los Escenarios utiliza, para su realización, otros dos métodos o técnicas de
prospectiva:

 1) El Método Delphi, para identificar las variables clave objeto de estudio y la


asignación de valores y de probabilidades de ocurrencia a cada una de ellas.

 2) El Método de los Impactos Cruzados, en la fase de elaboración de los escenarios,


para analizar las relaciones que se producen entre las diferentes variables.
El proceso incluye tres fases o etapas diferentes:

 1) Identificación de las variables clave, incluyendo el horizonte temporal objeto de


estudio. El número de variables seleccionado será clave en el grado de complejidad
del mismo y en la exactitud de los resultados obtenidos.

 2) Asignación de valores y de probabilidades a cada una de las variables


seleccionadas: intervalo de valores posibles y probabilidad de ocurrencia.

 3) Elaboración de los diferentes escenarios posibles.

En la elaboración de los escenarios, se ha de tener en cuenta que no es conveniente trabajar


con más de tres escenarios, dada la complejidad que ello implica. Por otra parte, también es
conveniente considerar la existencia de diferentes probabilidades de ocurrencia para cada
uno de los escenarios identificados, de manera que existirán varios tipos de escenarios:
escenario más probable (el que tiene mayor probabilidad de ocurrencia), escenario optimista
(el más favorable para la empresa y escenario pesimista (el más desfavorable para la
empresa).

Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso
que reúna una serie de características:

 1) Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las


principales variables que definen el entorno a analizar.

 2) Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la
misma serie de circunstancias.

 3) Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas,


intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la
ocurrencia o no de las mismas.

 4) Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en


contradicciones.
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de
la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una
mejor definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir, incluso, diferentes
estrategias para cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma,
la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del
entorno. Texto de la división de primer nivel.

Para planificar hace falta imaginar lo que puede llegar a ocurrir en el futuro. Por un lado tenés
que analizar y proyectar el comportamiento de factores externos sobre los que no tenés
demasiado margen de acción, como los competidores, el clima o la economía del país. Y, por
otro lado, debés tomar decisiones sobre aspectos internos en los que sí tenés cierto grado de
control: empleados, mercadería, producción, inversiones, deudas, entre otros.

La técnica de creación de escenarios permite combinar distintas variables para prever


situaciones posibles, y de esta forma realizar una planificación flexible. La simulación de los
diversos escenarios contempla anticipar combinaciones entre comportamientos de las
variables externas y decisiones internas.

En proyectos muy complejos suelen plantearse numerosos escenarios, pero para arrancar con
el uso de esta técnica basta con plantear, al menos, las siguientes tres situaciones:

 Escenario optimista.¿Qué es lo mejor que puede pasar? ¿Qué medidas necesitás tomar si
esto ocurre? Siempre está a la vuelta de la esquina un “golpe de suerte”: un producto que se
convierte en un éxito impensado, una gran contrato estatal, un pedido para exportar, etc. No
se trata de fantasear, pero sí de considerar esos proyectos que pueden estar dando vueltas
aunque no sea claro cuál es su probabilidad de ocurrencia. Analizá el impacto en ventas,
rentabilidad y costos para anticipar qué hacer en caso de que se dé este escenario positivo.

 Escenario moderado o normal.Para armar este escenario debés pensar en una situación
intermedia, entre que las cosas vayan mal y que las cosas vayan muy bien. Ésta debería ser
una situación probable, sin que ocurran sorpresas positivas o negativas. Podés basarte en
circunstancias similares al pasado para proyectar lo que vendrá, o, si se trata de un proyecto
o negocio nuevo, calcular una situación normal.

 Escenario pesimista.¿Qué ocurre si al negocio le va mal? ¿Qué podés perder? A nadie le


gusta pensar en forma negativa, pero responder a estas preguntas permite calcular los riesgos
y prepararse para el caso de que suceda lo peor. Considerá en tu planificación que las
variables externas de mayor impacto se vuelven adversas, por ejemplo, que surge un
competidor, suben los insumos o se hace realidad una normativa que restringe tu actividad.
¿Cuánto pueden caer las ventas? ¿De qué forma se afectan tus ganancias? ¿Qué debés hacer
con el personal, las compras y los planes de inversión? Proyectá la información en un flujo
de fondos y establecé cursos de acción que permitan mantener cierta rentabilidad o minimizar
las pérdidas, si la realidad se inclina hacia este escenario.