Omnicanalidad Spanish PDF

NOVIEMBRE 2013
Customer Los clientes protagonistas y
Experience
centro del negocio
Experiencia de Cliente & Banca
¡Hola omnicanal!
Diseñar experiencias Omnicanalidad
de cliente para añadir valor en servicios financieros
también
en este
número Temas de interés
Tendencias tecnológicas
Responsabilidad
social corporativa
en el terreno
de las ventas
ya no más “qué gano
yo con esto”
La gestión de la
experiencia de cliente
(EC o CX, por sus siglas en inglés)
sustituirá al CRM
Los clientes
controlan
el proceso
de compras
Los comerciales
se convierten
en gestores
financieros
Incremento
de los smartphones
en las ventas
El marketing
(tal y como lo conocemos)
está muerto
Romper la cadena
de ignorancia,
acelerando el ritmo
de crecimiento
Empatía,
la nueva ventaja
comercial
La universidad
de ventas
Acceso
instantáneo
a soluciones
Liderazgo de ventas
en tiempos inciertos
( dejar de gestionar
y comenzar a liderar )
Proporcionar
valor real más
allá del producto
y del precio
Los clientes
protagonistas
y centro
del negocio
Los cambios tecnológicos están obligando
a modificar los modelos de negocio.
Nos estamos alejando de los modelos
centrados en el producto y estamos
pasando a otros focalizados en torno
al cliente. Las compañías líderes están
descubriendo maneras de canalizar este
cambio, situando a sus clientes en primera
línea y en el centro de su negocio.
Preparados para centrarse
en el consumidor
(customer-centricity)
Los clientes tienen vidas cada vez más digitales, con acceso a tecno-
logía e información que les permiten tomar decisiones mejores y más
eficaces en sus interacciones diarias con empresas y otros individuos.
Entender los fundamentos de esta vida digital, del ecosistema que
está provocando su adopción por parte de los clientes, y de cómo
todo ello se integra en las interacciones cara a cara ya existentes, será
clave para los bancos y las compañías de servicios financieros que
florezcan en los próximos cinco años.
Nexo de Fuerzas: se trata de la convergencia

de grandes tendencias tecnológicas,
estableciendo el marco de la era Conducta
post-producto. Bienvenidos a
la centralidad en el consumidor.
Información
Fuente: Gartner | The Nexus of Forces: So-
cial, Mobile, Cloud, and Information, junio Entrega Social
2012 Gartner | Agenda Overview for Ban-
king and Investment Services, enero 2013
image: i95dev | Applying Gartner’s Nexus of For-
ces to Retail, marzo 2013 Acceso
Nube
Móvil
Contexto
Los clientes tienen
ahora el control
Los clientes tienen ahora el poder en sus re-
laciones con los bancos. Están más conec-
tados, son más insistentes y buscan relacio-
nes más sólidas que nunca antes.
Los clientes quieren un socio en su vida

diaria, no solo un producto o servicio.
Fuente: EFMA/Peppers&Rogers Group

Customer Experience in Retail Banking, 2010
Las personas son el nuevo canal
En una era digital y social, las tuberías conductoras son lo menos im-
portante. Las personas son el canal. No se les posee o alquila. No se les
puede controlar. Tan sólo se les puede servir y dar apoyo. Este nuevo
mundo es desconcertante porque los tubos y las personas funcionan
de manera muy diferente como canales. Las tuberías conducen hacia
afuera; las personas conducen hacia dentro. El contenido sale hacia
afuera a través de estas tuberías, pero entra a través de las personas.
Este giro está cambiando el equilibrio de poder.
Tan sólo se les puede

servir y dar apoyo
Conducen
hacia dentro
Son el canal Conducen

hacia afuera
El contenido
entra a través
El contenido
sale hacia afuera
Fuente: Harvard Business Review |

People Are the New Channel, abril 2013
La Experiencia de
Cliente (EC) es un tema
cada vez más prioritario
Las diferencias competitivas del pasado (fortaleza
de producción, poder de distribución y control de
la información) se han estandarizado y ahora son
fácilmente accesibles para cualquier compañía (y,
realmente, para cualquier individuo emprendedor
con un smartphone). Esto ha llevado a una masi-
va alteración y disolución digital de las fronteras
industriales tradicionales.
El campo de la Experiencia de Cliente ha cobrado

importancia en los últimos años porque hemos
entrado en una nueva era: la era del cliente. A me-
dida que nos acercamos al fin de 2013 la discipli-
na empresarial de la Experiencia de Cliente (o EC)
se está popularizando. Se considera un elemento
diferenciador competitivo clave, incluso por quie-
nes prefieren hojas de cálculo a notas adhesivas.
Fuente: Forrester | Outside In: The Power of Putting

Customers at the Center of Your Business, 2013
Otros sectores se están centrando
en la Experiencia de Cliente
Durante los últimos siete años, Forrester ha detectado un incremento en el número de
compañías que cuentan con un ejecutivo que lidera las iniciativas en torno a la Experien-
cia de Cliente para una unidad de negocio o toda la empresa.
Bien bajo el título de Chief Customer Officer (CCO) o con otra etiqueta corporativa, Forres-
ter está detectando un creciente aumento del número de ejecutivos encargados de la Ex-
periencia de Cliente en unidades de negocios o en compañías.
17 %
Software 16 %
15 %
Servicios profesionales 24 %
15 %
Servicios financieros 9%
10 %
Servicios básicos 5%
8%
Servicios sanitarios 6%
7%
Servicios de telecomunicaciones 4%
5%
Servicios empresariales 8%
4%
Venta minorista 5%
3%
Automoción 1%
3%
Fabricantes de productos de consumo 5%
3%
Fabricantes alimentarios 2%
Servicios de transporte 3%
Arte, entretenimiento y ocio 2%

1%
2%
Fabricantes de bebidas 2%
2%
Fabricantes industriales 1%
Impresión comercial 1%
Educación 1%
1%
1%
Medios 1%
Restaurantes, bares y 1%
servicios de restauración 2%
1%
Venta mayorista 2%
2013
2012
Incremento del Chief
Customer Officer
Los CCO van a desempeñar un papel vital
creciente en las compañías, no sólo ayudán-
dolas a diferenciarse basándose en expe-
riencias excelentes, sino también adoptando
nuevas arquitecturas empresariales y mode-
los operativos gracias a nuevas capacidades
como productos y servicios conectados di-
gitalmente, informática móvil, redes sociales
y networks asociadas dinámicas.
Fuente: Forrester Research

| The Rise of the Chief
Customer Officer, enero 2011
Los CCO exitosos

conducirán a sus compañías …
...desde una
mentalidad
reactiva “detecta-
y-corrige” a una...
... que reúna

a empleados, socios,
procesos y tecnologías
en torno a objetivos de cliente...
...y utilice las
capacidades
emergentes para
proporcionar
nuevo valor.
Experiencia de
Cliente & Banca
En un mercado bancario saturado, el hecho de
tener sucursales bien ubicadas con un servicio
de alto nivel y tasas competitivas no va a
ser suficiente. Los bancos deben encontrar
maneras de seguir siendo relevantes en el
futuro sector de los servicios financieros,
adoptando la EC como elemento clave de un
modelo de negocio sostenible y competitivo.
Si necesito servicios
bancarios próximos
¿cuántos proveedores hay?
¡¡Hay infinidad!! En Estados Unidos, por ejemplo, hay La competencia es intensa, con 28
más de 15.000 instituciones financieras, unos 7.800 bancos compitiendo en un área
bancos y 7.600 cooperativas de ahorro y crédito. En geográfica normal
un entorno metropolitano común, un depositante tie-
ne más de 50 proveedores bancarios compitiendo Nº MSA ( Área Estadística Metropolitana )
para captar su dinero. Huelga decir que guardar sim- % Depósitos
plemente el dinero de forma segura no es suficien-
te para hacerse con el negocio. Al final del día, quien
quiera que ofrezca la mejor Experiencia de Cliente de
manera consistente será quien gane.
En un Área El 66% de los

Estadística depósitos están
Metropolitana en bancos que
(MSA) típica compiten en
Sólo el 5% de los compiten regiones con más
depósitos 28 bancos de 50 IF.
están en bancos que
compiten en regiones
con menos de 15 IF. 41%
89
82 82
18%
38 40
7%
24
Fuente: Optirate | Retail Ban- 13% 13
9% 6
king is more competitive 6%
than most believe, 2011
1% 4%
Instituciones
Financieras < 10 11-15 16-20 21-30 31-50 51-75 76-100 > 101
Y si añadimos los bancos directos en el mix…
Los consumidores no solo tienen infinidad de bancos próximos que ofrecen servicios financie-
ros, sino que también tienen acceso a “bancos directos” (es decir, sin sucursales)… que están
captando la atención de los clientes y sus negocios.
Fuente: TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012
Cuota de relaciones bancarias primarias nuevas y pérdidas
BOFA, CHASE, WELLS 24 REGIONAL BANKS
Cuota de nuevas relaciones
37% 35% Cuota de nuevas relaciones

34% 29% 30%
30% 28% 28%
Cuota de relaciones perdidas Cuota de relaciones perdidas
COMM. BKS & CUS 4 DIRECT BANKS
Cuota de relaciones perdidas Cuota de nuevas relaciones

41% 8.0%
32% Porcentaje de 31%

pérdida neta
28%
Porcentaje de
Cuota de nuevas relaciones 3.5% ganancia neta
07% Cuota de relaciones perdidas 1.0%
2000 2006 2008 2010 2011 2012 2000 2006 2008 2010 2011 2012
2005 2007 2009 Proj 2005 2007 2009 Proj
Experiencia
de Cliente & ROI
Pese a que hay un mayor foco sobre las iniciati- La pregunta importante sería entonces, ¿qué
vas de Experiencia de Cliente por parte de ban- actividades conducen a un incremento de los
cos de todos los tamaños, nuevas investigacio- ingresos?.
nes han hallado que no todos estos esfuerzos Analizando las actividades que están siendo
pueden estar dando como resultado un creci- implementadas en bancos con crecimiento o
miento de los ingresos… Parte del problema es sin él, la investigación detectó que hay cuatro
la falta de asociación que hacen los bancos en- prácticas de Experiencia de Cliente que pue-
tre las iniciativas de Experiencia de Cliente y un den estar directamente ligadas al crecimiento
retorno de la inversión (ROI) tangible. de los ingresos de las instituciones financieras.
Dichas prácticas que pueden estar más vincu-

ladas al rendimiento financiero son:
Establecer un objetivo
para la mejora de la Utilizar un proceso de
Experiencia de Cliente toma de decisiones
que haga hincapié en
el cliente
Actuar en base Compartir una

al feedback definición común de lo
personal del que es una Experiencia
cliente de Cliente positiva
Los dos elementos diferenciadores más im- PRÁCTICAS DE EC DE BANCOS QUE CRE-
portantes son que los bancos que crecen han CEN FRENTE A LOS QUE NO CRECEN
invertido en tecnología que ayuda a cerrar el Hay cuatro prácticas básicas de Experiencia de
círculo con clientes que reportan un proble- Cliente (EC) que diferencian a los bancos que
ma, señalan una necesidad o destacan a un crecen de sus competidores que no crecen.
empleado que trabaja bien. Los bancos y coo-
perativas de ahorro y crédito que crecen tam- Fuente: Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Ex-
bién tienen unos criterios claros que siguen a perience Initiatives are Not Created Equal, junio 2013
la hora de priorizar, financiar y dotar de recur-

sos a iniciativas en línea con los clientes. Bancos que no crecen Bancos que crecen
71%
42 60%
puntos de
diferencia
39
puntos de
diferencia
29% 21%
ADOPCIÓN DE MEDIDAS INDIVIDUALES TOMA DE DECISIONES PRIORIZADAS

EN BASE AL FEEDBACK DEL CLIENTE QUE HACEN HINCAPIÉ EN EL CLIENTE
69%
27
63% puntos de
diferencia
34
puntos de
diferencia
42%
29%
IDEA COMÚN DE LO QUE ES OBJETIVOS DE MEJORA ESTABLECIDOS

LA EXPERIENCIA DE CLIENTE
Las instituciones de servicios financieros
que están creciendo más rápido son
minoristas, cadenas de alimentación
y compañías automovilísticas. Han
adoptado la omnicanalidad de manera
más agresiva que el sector bancario.
Ralph Silva
La competencia en los servicios

financieros está subiendo
de temperatura
El espacio de los servicios financieros se está saturando. Los bancos ya no
solo compiten entre ellos; están también compitiendo con un creciente
número de minoristas y startups innovadoras que emplean tácticas de me-
dios sociales para ofrecer servicios demandados.
En el mundo minorista un cliente puede pedir un producto online y rec-
ogerlo en la tienda. Puede ir a una tienda y pedir que un producto determi-
nado sea entregado en su casa (o en la misma tienda). Este tipo de servicio
ya no es sólo multicanal o intercanal, sino que es omnicanal: una experi-
encia para los clientes sin restricciones, fluida e integrada. Es exactamente
este tipo de oferta la que falta en los bancos. De hechos, a los bancos no
les queda prácticamente otra opción que cambiar su estrategia.
Fuente: The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era

La amenaza de
desintermediación
es real
Desde la perspectiva de los servi- Startups Financiero-
cios financieros, la eliminación del tecnológicas
intermediario (o desintermedia-
Telcos
ción) es un riesgo importante en
la actual oleada de transformación. Companías
La desintermediación se produce tecnológicas
cuando la oferta (y modelo de in-
gresos) del sector se vuelve obso- Minoristas
leta al no lograr adaptarse a propo-
siciones de valor potenciadas por
la tecnología.
Fuente: Cisco | Winning Strategies for Fi-
nancial Services Players in the Age of Mo-
bile and Social Payments, febrero 2013
Para los bancos,

la EC es una
prioridad máxima La amenaza de la
desintermediación llega por
Mejorar la Experiencia de Cliente parte de estos cuatro grandes
fue la base de casi todas las respues- actores
tas que recibí en torno a las priorida-
des estratégicas para 2014. Bien se
trate de la reconfiguración de sucur-
sales, aplicaciones de banca móvil, Fuente: Bank Marketing Strategy
operaciones del back office... Los lí- | Banking Leaders Discuss 2013 Stra-
tegic Planning Activities, julio 2013
deres del sector bancario creen que
una Experiencia de Cliente mejora- Ver también: Gartner | Gartner Says
da es la clave para el crecimiento. Customer Experience Enters Top 10

CIO Priorities for 2012, abril 2012
Jim Marous
¡ Hola
omnicanal !
¿Hacia dónde debería ir? En un
mundo omnicanal, realmente no
importa: el cliente experimentará
un recorrido consistente y sin
fricciones, sea cual sea el camino
que adopte seguir en compañía
de dispositivo o dispositivos
(cada vez más numerosos).
Saber un poco sobre los
consumidores de hoy en día
En la actualidad los consumidores adoptan un “camino”
multidispositivo/multicanal para comprar y navegar flui-
damente entre varios puntos, en función de un contex-
to determinado.
EL CONTEXTO DETERMINA EL DISPOSITIVO

Los consumidores actuales poseen múltiples dispositi-
vos y los alternan de forma fluida a lo largo del día.
A menudo es el CONTEXTO el
que nos lleva a elegir usar un
dispositivo en un momento
determinado
Nuestra
UBICACIÓN
El OBJETIVO
que queremos
La cantidad lograr
de TIEMPO
que tenemos o
necesitamos
Nuestra
ACTITUD y
estado mental
USO SECUENCIAL
Pasar de un dispositivo a otro en momentos
diferentes para realizar una tarea
PRINCIPALES ACTIVIDADES
REALIZADAS NAVEGANDO
SECUENCIALMENTE ENTRE DISPOSITIVOS
81%
72%
67%
63%
46%
43% 43%
Navegar Interacción Compras Buscar Gestionar Planificar Ver un

por en redes online información las un viaje vídeo
internet sociales finanzas online
SMARTPHONES TABLETAS PC / PORTÁTIL
Los Smartphones son el punto de inicio

más habitual para actividades online
Inicio
Inicio
en
enun
un
smartphone
PC 63%
30 66
30% 65
25% 65
29% 59
34% 47%
38 56
34%
Navegar por Interactuar en

Interacción Comprar
Compras Buscar Gestionar Planificar Ver un vídeo
internet redes sociales online información las finanzas un viaje online
Continúa
Continúa
en un
en PC
un
smartphone
58
24% 58
27% 61%
19 60
23%% 56%
29 45
31%% 48
24%
Continúa
en una
tableta 5%
6 8
4% 4
5% 4%
6 3%
6 3
7% 8%%
10
Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

Las Tabletas suelen ser punto de inicio

para hacer compras o planear un viaje
Inicio
en una
tableta 7% 4% 11% 7% 7% 15% 11%
Navegar por Interactuar en Comprar Buscar Gestionar Planificar Ver un vídeo

Continúa
en un
smartphone 1% 2% 0% 1% 1% 1% 2%
Continúa
en un PC 6% 3% 10% 6% 6% 14% 9%

Los PCs son a menudo el punto de

inicio de actividades más complejas
Inicio
en un
PC 30% 30% 25% 29% 34% 38% 34%
Navegar por Interactuar en Comprar Buscar Gestionar Planificar Ver un vídeo

Continúa
en un
smartphone
24% 27% 19% 23% 29% 31% 24%
Continúa
en una
tableta 6% 4% 5% 6% 6% 7% 10%

Un nuevo camino
para hacer compras
El nuevo camino para hacer compras se llama Se requiere un planteamiento más sofisticado
consumer decision journey [recorrido de decisión para ayudar a los profesionales del marketing
del consumidor]. El marketing siempre ha buscado a navegar en este entorno, que es menos lineal
esos momentos, o puntos de contacto, en los que y más complejo de lo que dibuja el embudo. A
los consumidores están abiertos a las influencias. este planteamiento lo llamamos el consumer de-
Durante años, los puntos de contacto han sido en- cision journey.
tendidos aplicando la metáfora del ‘embudo’.
Cuando los profesionales del marketing com-
Pero el concepto del embudo no logra captar prenden este recorrido y dirigen sus inversio-
hoy en día todos los puntos de contacto y facto- nes y mensajes a los momentos de máxima
res de compra clave resultantes de la explosión influencia, tienen muchas más posibilidades
de opciones de producto y canales digitales, su- de llegar a los consumidores en el lugar ade-
mado al surgimiento de un consumidor cada vez cuado en el momento adecuado con el men-
más crítico e informado. saje adecuado.
AHORA
ANTES
Fuente: McKinsey & Co | Winning the cus-

tomer decision journey, diciembre 2011
AHORA: Recorrido de decisión del consumidor
Evaluar
Activador
Compromiso de
decisión
Considerar Comprar
Activador Recomendar
de interés THEN
Experiencia
ANTES: El embudo de compras
Conocimiento
Familiaridad
Consideración
Compra
Fidelidad
Recorrido del cliente como
elemento diferenciador
Los consumidores se conectan con las marcas y a lo largo de su ciclo de
vida descubren, exploran, compran y se involucran mediante multitud de
puntos de contacto. Pero algunas fuentes son más eficaces que otras para
conducir a los consumidores hasta la fase de compra y tienen más influen-
cia sobre el precio que finalmente pagan por su adquisición.
Los profesionales del marketing necesitan entender el recorrido de decisión

reiterativo y circular del consumidor, de modo que puedan llegar a ellos en
el lugar y el momento adecuado con el mensaje necesario. Un buen co-
mienzo parte desde el recorrido de decisión del consumidor, lo que puede
conllevar millones de euros en crecimiento o ahorro. Los profesionales del
marketing pueden lograr millones de euros siendo mucho más sistemáti-
cos y disciplinados a la hora de extraer valor a cada etapa del recorrido de
decisión del cliente.
Fuentes: Forrester Research | Assess the

Impact of Touchpoints Along the Con-
sumer Path-to-Purchase, abril 2013
McKinsey & Company | Major Bank, Ma-

jor Digital Transformation, diciembre 2012
Del punto de venta
al punto de decisión:
la omnicanalidad
Una estrategia diferenciadora en la era
omnicanal es pasar del “punto de venta”
al “punto de decisión”
La omnicanalidad, un
intento de definición
En su sentido más simple, la omnicanalidad
puede ser definida como hacer multicanal de
forma correcta.
La omnicanalidad empieza por entender las
necesidades y comportamientos de sus con-
sumidores, diseñando posteriormente expe-
riencias que encajan la marca dentro de sus
hábitos naturales y vidas cotidianas. Final-
mente, se eligen y optimizan tecnologías ade-
cuadas para suministrar experiencias de un
modo eficaz, gratificante y consistente para
el consumidor.
Fuente: webcredible | Omni-channel Custo-

mer Experience, noviembre 2012
Omnicanalidad
para servicios
financieros
Para las empresas de servicios
financieros establecidas, el desafío de
la omnicanalidad radica en encontrar la
mezcla “correcta” entre banca a través
de sucursales, móviles, medios sociales
y vídeo tecnologías con el fin de ofrecer
experiencias bancarias fluidas a los
clientes de un modo razonablemente
contextualizado.
La era de la banca onmicanal ya está aquí
La banca omnicanal es diferente al actual
planteamiento multicanal en el que los ban-
cos animan a los clientes a usar el canal me-
nos caro, al tiempo que ofrecen una mínima
consistencia inter-canal y una experiencia
de usuario inconsistente. La banca omnica-
nal aporta una experiencia consistente a lo
largo de los canales para ofrecer a los clien-
tes un acceso fluido a productos y servicios
financieros, en dónde quieran y cuando los
necesiten. En el mundo de la banca omni-
canal los clientes controlan los canales que
quieren utilizar.
Sucursal
La banca omnicanal no es un concepto hi-
potético, sino que es esencial para satisfacer
el deseo de los consumidores de controlar el
tiempo, el lugar, el canal y la información ne-
cesaria para desarrollar sus actividades ban-
carias. En los países desarrollados una rica
mezcla de canales bancarios físicos (sucur-
sales) y virtuales (web, móvil y social) ha
preparado a los consumidores para
la llegada de una experiencia on-
micanal fluida.
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for
Omnichannel Banking, junio 2012
Medios
Sociales
Dominando los canales digitales
Las herramientas digitales son una oportunidad magnífica para
que los bancos satisfagan las necesidades de los clientes a lo lar-
go de su ciclo de vida.
Fuente: Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012
Dominar los canales digitales: desde un simple ‘momento de la

verdad’ a un planteamiento global del ciclo de vida del cliente
Canales optimizados en todo el ciclo de vida del cliente. Aumentar el conocimiento del cliente
Venta cruzada Fidelidad Retención

Aumento Desarrollo de intimidad Ser el banco
del consumo con el cliente principal
Cajeros
automáticos
Sucursales
Móviles
Medios sociales
Tabletas
Páginas web
(banca online)
Fuente: Kurt Salmon study High Low

Elementos de
la omnicanalidad
para los bancos
Infraestructura radial Kiosco Vídeo-cajero

Sucursal grande en En supermercados o Conexión de vídeo en cajeros
intersecciones de gran movimiento, estaciones de metro, con con horario ampliado para
rodeada de pequeñas empleados para facilitar un realizar transacciones o
sucursales muy servicio rápido solucionar problemas
automatizadas
Cajeros automáticos
Aplicaciones móviles inteligentes
Para captura remota de depósitos, Para pagar recibos, comprar billetes de
alertas relacionadas con las avión, sellos, tarjetas de transporte
cuentas, alertas u otras transacciones
sobre casas con terceras partes
en venta, etc
Vídeo conferencias Mural con Centro de crédito

Con especialistas para pantalla táctil Punto para solicitar créditos
asesoramiento y consultas Para navegar y ver tutoriales que no tiene personal físico
sobre productos y está conectado por
vídeo a una oficina
remota
Fuente: Bain & Company

Los cuatro pilares de
la transformación
en banca omnicanal
La
nueva Móvil Social Video
sucursal
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012
Los cuatro pilares de la transformación en
banca omnicanal: la nueva sucursal
La vieja sucursal está muerta; larga vida a la sucursal omnicanal
Hablar de la muerte de la sucursal ha sido algo enormemente exagerado. Los usuarios más ávi-
dos de canales virtuales (los consumidores más tecnológicos) también se encuentran entre los
visitantes más frecuentes de las sucursales. La sucursal sigue siendo el canal favorito para aten-
ción y asesoramiento personalizado, incluso para nuevos servicios. Los clientes también están
abiertos a recibir asesoramiento de forma virtual en la sucursal, siempre que la calidad y la per-
sonalización no se resientan. El vídeo estará en el centro de la transformación de las sucursales.
Fuente: Cisco IBSG | Winning

El porcentaje de clientes en El 47% de los clientes bancarios Strategies for Omnichannel
EE UU que prefieren la banca en EE UU creen que un banco Banking, junio 2012
online ha pasado del 36% en no es legítimo si carece de
2010 al 62% en 2011 sucursales, frente al 41% que
pensaban lo mismo hace un año
Las tecnologías digitales acelerarán

la transformación de las sucursales
La sucursal sigue siendo el canal preferido
para productos complejos y asesoramiento
18% 2% 73% 1% 5% 1%
Investigar/comparar productos/servicios
13% 4% 70% 5% 8%
Pagar por algo
28% 6% 59% 2% 5%
Comerciar con valores (vender/comprar
acciones, etc)
14% 5% 70% 3% 8%
Sucursal Transferir fondos entre cuentas
48% 20% 28% 1% 3%
Cajero/Kiosco Lograr apoyo de un representante bancario
Teléfono 10% 9% 69% 1% 11%

Recibir/revisar alertas bancarias
App/página para
móviles del banco 10% 4% 76% 3% 7%
Gestionar una cuenta
Medios sociales
(por ej. Facebook) 10% 5% 75% 3% 7%
Pagar un recibo
Página web del banco
53% 5% 39% 3%
Solicitar un préstamo
Fuente: Cisco study, “Winning 9% 7% 70% 4% 10%
Strategies for Omni Channel Revisar el saldo de cuentas
Banking”, 2012
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Los cuatro pilares de la transformación
en banca omnicanal: móvil
La promesa de integrar
la banca en la vida de los Lo que quieren los usuarios
consumidores de las instituciones financieras
Mientras el acceso a internet Me sentiría más seguro comprando productos y servicios con
con aparatos móviles conti- un teléfono móvil si pudiese hacerlo a través de una app facila-
núa mejorando, la movilidad tada por mi banco. Entre usuarios de smartphones
está emergiendo rápidamen-
De acuerdo Muy de acuerdo
te como un canal bancario. 100%
Entre las opciones preferidas
de la banca móvil figuran el 80%
control de gastos en tiempo

60%
real, los pagos con móviles y
el comercio basado en la ubi- 40%
España Reino
cación. Alemania
20% Unido
Fuente: Cisco IBSG | Winning
0%
Strategies for Omnichannel
Banking, junio 2012
ı
Fuente: Monitise/Future Foundation/nVision Base: 500 online respondents per country who
are aged 16+ and own a smartphone, 2013
Las capacidades de los 22 %

Control de gastos en tiempo real
y gestión del dinero
móviles más valoradas Depósito de cheques remoto
21%
(Norteamérica) mediante una fotografía
Los encuestados tienen cla- El móvil funciona como mecanismo de pago

18
%
sustituyendo tarjetas/ efectivo
ramente una preferencia por
14% Ofertas comerciales basadas en la ubicación
la banca móvil, (sin embargo)
es importante destacar que 14% Pagos de persona a persona
no la quieren para sustituir a 10%

Ser reconocido nada más entrar en una sucursal o
una tienda para tener servicios más personalizados
otros canales… y que son muy Atención al cliente de mi banco
7
%
partidarios de utilizar múlti- usando lenguaje natural
ples servicios en un entorno 38% Nada de lo anterior

omnicanal.
10% No lo sé N= 1,671
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies
for Omnichannel Banking, junio 2012 0% 10% 20% 30% 40%
Los cuatro pilares de la transformación en banca
omnicanal: social
El potencial está aquí, ¿cuándo estarán los Las experiencias de cliente giran en torno a los
bancos preparados? puntos de contacto (o touchpoints), y los pun-
La banca social avanza con lentitud, ya que tos de contacto son por definición sociales.
una abrumadora cantidad de consumidores ¿Adivina cuál es el objetivo clave en 2013? Por
son reacios a mezclar prácticas bancarias y supuesto, lo social. No sólo como ‘simplemente
actividades sociales. Una razón clave de esta otro canal’, sino como toda una nueva manera
reticencia es su preocupación por la privaci- de hacer negocios.
dad y la falta de control sobre la información
personal. A la hora de apostar por lo social hay Gartner predice que en 2014 negarse a comuni-
un segmento que destaca sobre los demás: carse con los clientes a través de los canales so-
los clientes jóvenes aficionados a la tecnología, ciales será tan dañino para la relación como lo es
especialmente los de países emergentes que en la actualidad ignorar sus e-mails o llamadas te-
tienden a estar insatisfechos con su banco. lefónicas.
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,
junio 2012 Nuestras conversaciones con proveedores de

servicios y usuarios finales indican que los ser-
Lo social no es otro canal, sino toda una nueva vicios de CRM están pasando de un enfoque
manera de hacer negocios y es clave para la en soluciones puntuales centradas en suites de
Experiencia de Cliente. aplicaciones a una Experiencia de Cliente que
aúna información del cliente, análisis, flujos de
trabajo, movilidad y CRM social en un acceso
multicanal más rico que captura todo el reco-
rrido del cliente.
Fuente: Gartner | Analyst, Ed Thompson
Los cuatro pilares de la transformación
en banca omnicanal: vídeo
Ver es creer
En banca el vídeo es un facilitador clave para oficinas. La adopción del vídeo en la vida per-
generar confianza en situaciones en las que sonal o en el trabajo de los consumidores no
no hay humanos físicamente disponibles. está limitada a los jóvenes amantes de las tec-
nologías. El estudio de Cisco IBSG indica que
El vídeo es una función clave y un potencia- la Generación X y la mayoría temprana de con-
dor de experiencia para los kioscos de banca sumidores tecnológicos son ahora firmes cre-
sin personal, para cajeros automáticos multi- yentes en el rol del vídeo
función con horario extendido y para la banca Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,
virtual de siguiente generación en hogares y junio 2012
El 26% asegura que una videoconferencia con

un experto remoto mejoraría su experiencia
en caso de que éste no estuviese disponible
físicamente en la sucursal. Esto hace del ví-
deo una función clave y un potenciador de
experiencia para los kioscos de banca sin per-
sonal, para cajeros automáticos multifunción
con horario extendido y para la banca virtual
de siguiente generación en hogares y oficinas.
Curiosamente, los más interesados en el vídeo
como canal bancario tienden a ser los consu-
midores de la Generación X, que también son
el grupo de la mayoría temprana en lo que se
refiere a adopción tecnológica. Esto demues-
tra que el vídeo está listo para su adopción
masiva, mucho más allá de los consumidores
jóvenes y tecnológicos.
Fuente: xxx | title, April, 2013
Instantáneas
Globales
Un repaso a algunos ejemplos
de omnicanalidad en los
servicios financieros y los
proveedores más importantes
de soluciones tecnológicas de
omnicanalidad.
Diseñar
Experiencias
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
COMMONWEALTH BANK
Pi es una plataforma abierta desarrollada por Com-
monwealth Bank para optimizar los procesos de
pago de las compañías y enriquecer la experiencia
de cliente.
Fuentes: www.commbank.com.au/business/pi.html
www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revo-
lutionize/240003842
FIDOR BANK
Está construido alrededor de la web 2.0 y los me-
dios sociales, permitiendo a los consumidores ma-
nejar sus finanzas como si fuese una experiencia
de compra social.
Ver video: http://www.youtube.com/watch?v=Br39kKaCKxA#at=42

ALIOR BANK
Presentó AliorSync, el primer banco digital de Polo-
nia, posicionándolo como un nuevo tipo de empre-
sa de servicios financieros, disponible a cualquier
hora, en cualquier lugar, enfocada a una base de
clientes jóvenes e interesados en la tecnología.
Fuente: Finextra I Virtual branches and Facebook pay-

ments: Poland gets new digital bank, junio 2012
MBANK
Es un producto surgido del BRE Bank y rediseñado
desde cero basándose en cuatro principios bási-
cos: marketing en tiempo real, gestión de finanzas
personales, banca móvil y medios sociales. Efigen-
ce fue galardonado con el premio Finovate Europe
Best in Show 2013 por su plataforma social y en
Facebook.
Fuente: Techcrunch I mbank and the futu-
re of responsive banking, julio 2013
MASTERCARD Y VISA
Exactamente igual que hacen los miembros de
American Express, los poseedores de tarjetas
Mastercard y Visa pueden sincronizar sus cuentas
con Foursquare para ganar descuentos en restau-
rantes y comercios cercanos.
Fuente: Fastcompany I Foursquare syncs master-

card visa merchant specials, febrero 2013
CRED
En el corazón de Moven se encuentra CRED, una
evaluación de la credibilidad que incorpora la esfe-
ra social a la puntuación financiera: no se trata de
tu crédito, sino de tu credibilidad.
Vimeo I Cred Score from Movenbank, 2012

KIWIBANK
La Experiencia Adaptable de Kiwibank da prioridad
a tareas específicas según los aparatos que se utili-
cen. En un PC la web se centra en los productos y
en la banca online. En un aparato móvil, el banco
da prioridad a las tareas y contenidos más relevan-
tes para la movilidad.
Fuente: Forrester I Digital Customer Experien-

ce Trends To Watch, enero 2013
CITIBANK
Ha implementado PolyVista, una solución en la
nube, para descubrir qué funciona y qué impacta
negativamente en la experiencia de cliente duran-
te el proceso de solicitud de un préstamo.
Fuente: Businesswire I Citibank Harnesses PolyVista Discovery Ca-

pabilities to Improve the Customer Experience, febrero 2013.
BNP PARIBAS
Bnp Paribas reproduce la experiencia de compra
que uno puede ver en un supermercado online
añadiendo iconos que señalan las diversas catego-
rías de productos financieros, aportando familiari-
dad al proceso de ventas.
Fuente: Mapa Research
www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-
DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf
NATWEST
Natwest se aproxima a la propuesta ideal facilitan-
do el acceso directo a atención al cliente cuando
los usuarios parecen estar a punto de terminar su
recorrido de compra. Cuando un cliente potencial
intenta salir de una aplicación, posiblemente frus-
trado, la página web le muestra un enlace para con-
tactar directamente con un asesor que le ayudará
a completar su recorrido.
Fuente: Mapa Research www.maparesearch.com/brochu-
res/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf
TESCO
Tesco lidera el camino, facilitando a los usuarios de
aparatos móviles una serie de apps y de servicios
que les permiten comprar alimentos sobre la mar-
cha y pedir que les sean entregados más tarde en
su casa. Asimismo, una app asociada al GPS indica
a los compradores dónde se encuentra determina-
do producto dentro de una de sus tiendas físicas.
Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=JcgfgO3Vzmw

AMAZON AND WALMART

Empresas como Amazon y Walmart facilitan a sus
clientes buzones temporales para recibir pedidos
o paquetes. Básicamente, el comprador pide onli-
ne todas las cosas que quiere y los productos se
entregan en ese buzón, en lugar de la puerta de su
casa. Se trata de un servicio práctico, y la razón por
la que Google ha comprado Bufferbox a Y Combi-
nator y el motivo por el que una compañía como
Swapbox puede ir a más.
Fuente: Techcrunch I Walmart follows amazons lead starts
testing locker delivery in retail stores, marzo 2013
HOINTER
Es una tienda de ropa totalmente automatizada
basada en algoritmos y maquinaria que cubre la
brecha entre las tiendas online y las físicas al ma-
ridar la gratificación instantánea de las compras
digitales con los beneficios de comprar en un local.
Fuente: Psfk I How to close the gap between on-
line and brick and mortar, mayo 2013
Ver el videos: http://www.youtube.com/watch?v=2ZjWwlzRYBM
http://www.youtube.com/watch?v=r-9tYnXntrQ
MACY´S
Como parte de sus esfuerzos omincanal, Macy’s
está expandiendo su capacidad para cubrir los pe-
didos online a través de sus tiendas físicas, trans-
formando básicamente sus cientos de grandes al-
macenes en centros de distribución locales.
Fuente: Forbes I Macys, others turn stores into on-

line fulfillment centers, enero 2011
BRAUN
La página web de Braun está diseñada para inte-
rrumpir la experiencia de compra, desprendiéndo-
se del contexto cuando los compradores se mue-
ven entre puntos de contacto. La función “Dónde
comprar” dirige a los compradores a páginas web
de minoristas, pero todo el contexto sobre los pro-
ductos que el usuario estaba buscando se pierde
en el camino.
Fuente: Forrester I Managing The Cross-Touch-
point Customer Journey, diciembre 2012
BURBERRY
Burberry es un muy buen ejemplo de la coordina-
ción online-offline: el 60% de sus clientes han com-
prado online y recogido después sus productos en
la tienda física. La nueva boutique insignia de Bur-
berry en Regent Street (Londres) es actualmente
el mejor ejemplo de un verdadero planteamiento
omnicanal dentro de una tienda.
Fuente: Webcredible, Omnichannel Report, 2012

BANKTRON
El producto bancario online multicanal Banktron
ayuda a las instituciones financieras a maximizar
ahorros en costes y a crear una experiencia de
usuario unificada a través de diferentes canales y
aparatos, al tiempo que se mantienen los sistemas
core heredados.
Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=_bT3vMVeIV4

LODO SOFTWARE
Ofrece una gama completa de servicios financie-
ros integrados que utilizan un poderoso motor de
análisis predictivo para ofrecer una experiencia de
cliente personalizada en cualquier momento, en
cualquier lugar y en cualquier aparato.
Fuente: Finovate I Lodo software launches d3 banking to help

banks deliver a personalised customer experience, mayo 2013
SAP cierra la compra de hybris para ayudar a los

negocios a ofrecer una experiencia de compra flu-
ida a los consumidores.
La suite de comercio hybris es una plataforma om-
nicanal abierta, ampliable, con una gestión de con-
tenido del producto vanguardista y procesos de
comercio unificados. Está diseñada para que las
empresas puedan tener una visión integrada de
sus clientes, productos y pedidos, y para que sus
clientes tengan una visión única de la empresa.
Fuentes: Forbes I Smoothing the kinks in your omnichannel strategy,
August 2013 www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-to-
help-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/
IDINTERACT
La plataforma IDInteract Demand Exchange apro-
vecha análisis del Big Data para extraer señales de
demanda de un mar de fuentes de datos sociales,
móviles y de CRM y ofrecer información en tiempo
real y contextualizada a fin de obtener una relación
personalizada con el cliente.
Fuente: www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demand-
exchange-cloud.html
Cmswire I Customer Experience idinteract creates personas based on
multichannel big data for targeted digital marketing, diciembre 2012

SUNDAYSKY
Permite a las organizaciones incluir de manera di-
námica datos personales y detalles específicos de
un cliente dentro de un vídeo relacionado con un
producto o servicio, y después facilita el vídeo con
explicaciones personalizadas a ese cliente concreto.
Fuentes: Brandchannel I SundaySky’s SmartVideo Trans-
forms Consumer Data into Digestible Videos, junio 2013
www.gartner.com/document/2428616
www.forbes.com/sites/petercohan/2012/10/15/sundaysky-
smart-videos-boost-customer-service-productivity/
WALKME
Es un sistema online interactivo que permite a las
organizaciones superponer “visitas guiadas” en sus
páginas web y apps. WalkMe fomenta el autoser-
vicio del usuario final, ayudándole a completar ta-
reas complejas y haciendo que cualquier proceso
online sea intuitivo.
Fuentes: www.gartner.com/document/2428616
betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactive-
website-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-ge-
mini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/
INSTANTÁNEAS
GLOBALES
La experiencia
BBVA
BBVA
y la
omnicanalidad
Asistimos a la era del
consumidor, con internet
y las nuevas posibilidades que
la tecnología facilita, el cliente
tiene más poder que nunca
(empowered consumer).
La única fuente de ventaja
competitiva sostenible
proviene de llevar a cabo una
estrategia de obsesión por
entender, deleitar, conectar
y servir a los clientes.
H oy en día, los clientes eligen interactuar
con su compañía por cualquier canal, en
cualquier momento y desde el lugar donde
La omnicanalidad ya está vigente en determi-
nados ámbitos del consumidor, como el efec-
to ROPO (Research, Online, Purchase, Offline),
se encuentren, todo ello de una forma senci- que describe al cliente que investiga en inter-
lla, conveniente y placentera: en definitiva, de- net y compra en el canal físico, o en algunos
mandan una experiencia omnicanal. modelos desarrollados en la industria de dis-
tribución, como la compra online y recogida
Brindar una experiencia omnicanal es dar un en la tienda (in store pick up) o la compra de
paso más allá de la multicanalidad, superando ofertas geolocalizadas.
la visión de canales como “silos”, los gaps de co-
nectividad entre canales y la oferta limitada en
canales digitales.
¿Cómo lograr una experiencia omnicanal?:

Facilitando una Desarrollando una oferta completa en
experiencia sin fisuras todos los canales (“full channel choice”),
(“seamless journeys”) con un foco esencial en la distribución por
en aquellos procesos canales digitales (internet y móvil).
en los que el cliente
utiliza y combina
varios
canales.
Generando una consistencia en la

experiencia con independencia del canal que
está utilizando el cliente.
E n banca no existe duda de que la omnicanali-
dad es el camino de llegada y la clave está en
articular este proceso, en generar una estrategia
Declinando esta estrategia con una visión cen-
trada en el cliente, con un mensaje claro: “BBVA
Anywhere banking” (BBVA donde estés), que
cuyo resultado sea una experiencia omnicanal es el mensaje principal de la primera campaña
diferencial para los clientes, que aumente la sa- global de un banco en el ámbito de la omnica-
tisfacción, recomendación y vinculación de los nalidad.
mismos.
BBVA quiere ofrecer a sus clientes la mejor for-
BBVA es pionero en tener una visión y una es- ma de acceder a sus productos y servicios fi-
trategia omnicanal. Una estrategia cuyos pilares nancieros, de forma rápida, sencilla, esté dón-
son: de esté y según su canal de preferencia. BBVA
quiere estar seguro de que sus clientes saben
que tienen disponibles estos servicios y que
entienden sus beneficios, dejándoles elegir de
qué manera quieren conectar con nosotros.
Este el camino de transformación que se ha
marcado BBVA para lograr que la omnicanali-
dad suceda (make it happen).
Convertirnos en
auténticos medios
omnicanales,
aumentando las ventas
y las transacciones no
sujetas a sucursales
Lograr ser el banco

mejor valorado en
Experiencia de Cliente
en cualquier lugar,
área y canal
Alcanzar una verdadera
penetración en canales
digitales en la base
de clientes y lograr
convertirnos en
líderes ante la
competencia
Perspectivas
de innovación
El camino hacia el customer

centricity (centrarse en el
consumidor) tan sólo está
comenzando. Aunque vamos
aprendiendo constantemente
avanzamos en el camino, esto
es lo que sabemos de momento
sobre la experiencia de cliente,
el diseño y las claves para
sobrevivir en este nuevo mundo.
Una vieja Una nueva
infraestructura infraestructura
Un entorno mientras Contexto multidimensional.
se realiza una tarea. Uso de múltiples aparatos
Planteamiento segregado. en un entorno constante
Pensamiento lineal. Planteamiento holístico.
Pensamiento de sistemas.
Personas + “un día en la vida”

Personas (perfil de usuario)
+ recorrido del usuario
Consulta contextual – un contexto Escenarios de uso multidimensionales
Análisis de experiencia intercanal

Evaluación de un único canal
(cross-channel)
Sitemaps, wireframes Mapas de experiencia,

modelos de sistemas
Diseño de navegación +
Diseño de navegación
conexiones intercanal
Consistencia en el diseño Consistencia de diseño +

continuidad intercanal
Diseño eficaz de tareas Desglose de tareas intercanal
Diseños de plataforma y Diseños de plataforma y resolución optimizados

resolución optimizados + diseños de canales y aparatos
Fuente: Infosys | Finsights, enero 2013

Elementos clave a recordar:
para prosperar en cuando
el nuevo paradigma se diseña EC
Algunos consejos para ayudarte a Unos cuantos consejos a recordar cuando
prosperar en este nuevo paradigma: se diseña una Experiencia de Ciente:
1. Pasa de un marco de
pensamiento lineal a un
1. Exist e
e
u
t
n
ra
n
b
u
a
e
jo
vo
p ara planteamiento holístico,
marco d el en el que no haya un en-
ego cio s en
los n s s o n torno constante: contexto
e r s o n a
que las p on las multidimensional, uso de
a na l. P
el nuevo c múltiples aparatos
por delante
2. p r im e ro en
Piensa e los
2. Considera la sid ade s d
las n ece
de s p u é s
experiencia de cliente clientes, o gía
c n o l
una prioridad máxima en la te t a do ra
c il i
como fa
3. c om o un
Piensa
cliente : n o e n té
e
r
n
m
té
i n
r-
o s
3. Organiza
o s , s in o en torno al ciclo
de si l c c io nes
de in t er a de vida del cliente
minos y a p ar a t os
a na l e s
de c t es
n d ie n
indepe
4. Las nuevas maneras de

pensar también necesitan de
análisis y mediciones. Iden- 4. Optimiza el
tifica iniciativas de EC que recorrido, no el
conduzcan a un ROI tan- punto de contacto.
gible y gratifca atendiendo a
mediciones generadas por el
cliente
Libros &
publicaciones
En profundidad
Una lista de enlaces a otras herramientas y recursos útiles que pueden ser
de utilidad como complemento a la información ofrecida en el informe
‘Customer Experience’.
En la
red
Libros & publicaciones
Accenture | Banking on Digital. Building Trust and Innovation in Financial Services, 2013.
Accenture | The RE-banking Revolution. Innovative Practices from Non-banking Companies that Banks Can Use to Improve
Customer Engagement, 2013.
Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012.
CapGemini | The Future of Bank Branches. Coordinating Physical with Digital, 2013.
Celent | Top Trends in Retail Banking 2013, 2012.
Cisco IBSG | Winning Strategies for Financial Services Players in the Age of Mobile and Social Payments, febrero 2013.
Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, 2012.
EFMA/Kurt Salmon | Phygital and Other Digital Challenges for Retail Banks, 2013.
EFMA/Peppers&Rogers Group | Customer Experience in Retail Banking, 2010.
Forrester Research | Assess the Impact of Touchpoints Along the Consumer Path-to-Purchase, abril 2013.
Forrester Research | How Chief Customer Officers Orchestrate Experiences, 2013.
Forrester Research | How to Engage Your Omnichannel Consumer. Brand Engagement the Consumer Way, 2013.
Forrester Research | The Rise of the Chief Customer Officer, enero 2011.
Gartner | Agenda Overview for Banking and Investment Services, enero 2013.
Gartner | Ed Thompson, analyst.
Gartner | Gartner Says Customer Experience Enters Top 10 CIO Priorities for 2012, abril 2012.
Gartner | Online Banking as a Discrete Channel Is Obsolete, 2013.
Gartner | The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012.
Google | The Customer Journey to Online Purchase, 2013.
Google | The New Multi-screen World: Understanding Cross-platform Consumer Behavior, agosto 2012.
Google | The Role of Search in Credit Card Shoping, 2010.
Google | The Zero Moment of Truth for Credit Cards, 2011.
Google | Understanding Credit Card Researchers, 2010.
Harley Manning, Kerry Bodine and Josh Bernoff | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business,
2012.
Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013.
Harvard Business Review | The Truth About Customer Experience, 2013.
Infosys | The Multi-channel UX Model, 2013.
Infosys | Technology insights for the Financial Services Industry, 2013.
iProspect | Omni-channel: The Marketing Evolution That Changes Everything, 2013.
Mapa Research | Digital Sales: Enhancing Existing Customer Relationships. Insight Report on Digital Sale Techniques across
Different Channels (Internet, Mobile and Tablet Banking), 2013.
McKinsey & Company | A Symphony of Separate Instruments: Cross-channel and Online Sales - CMO & Sales Office Forum:
Multichannel Delivery, 2013.
McKinsey & Company | Customer Journey Analytics and Big Data, 2013.
McKinsey & Company | Major Bank, Major Digital Transformation, diciembre 2012.
McKinsey & Company | Winning the customer decision journey, diciembre 2011.
Monitise/Future Foundation/InVision | M-commerce: What Consumers Want from Financial Institutions, julio 2013.
Online Banking Report | FINovate Quarterly Q2 2013, 2013.
PricewaterhouseCoopers | Rebooting the Branch. Reinventing Branch Banking in a Multi-channel, Global Environment, 2013.
TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012.
Red
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Bank Innovation | Increasing Customer Acquisition and Retention with Predictive Analytics, 2013.
Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Experience Initiatives are Not Created Equal, June 2013.
Bank Marketing Strategy | Banking Leaders Discuss 2014 Strategic Planning Activities, July 2013.
The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era.
Ben Evans | Twitter, canvases and cards, 2013.
Financial Times | Big Data in the Spotlight as Never Before, 2013.
FinExtra | ASB Bank Pilots Customer Video Conferencing Facility for PC and Mobile, 2013.
Finovate Blog | Lodo Software Launches D3 Banking to Help Banks Deliver a Personalized Customer Experience, 2013.
The Financial Brand | Experiments With Pinterest In Retail Banking Fail Miserably, 2013.
Forrester | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business (video).
Gallup | How Customers Interact With Their Banks, 2013.
Martin Gill | Agile Commerce - That’s Forrester’s Word for “Omnichannel”, Right?, 2013.
i95dev | Applying Gartner’s Nexus of Forces to Retail, March 2013.
Inside Intercom | Why Cards Are the Future of the Web, 2013.
Geoff Livingstone | What Comes First, Multichannel Integration or Social Business?, 2013.
MIT Sloan Review | Competing in the Age of Onmichannel Retailing, 2013.
Optirate | Retail Banking is more competitive than most believe, 2011.
Chris Skinner | Project New mBank. Perhaps the World’s Most Innovative Online Banking, 2013.
SmartCompany | The 12 sales trends that will drive 2013: Report sneak peek, December 2012.
Brian Solis | The Conversation Prism, 2013.
Wall Street Journal | Banks Using Big Data to Discover ‘New Silk Road,’ 2013.
webcredible | Omni-channel Customer Experience, November 2012.

1 Temas de interés
En esta sección puedes
encontrar un resumen de las
también
noticias más relevantes de una
selección de temas de interés
en este
para la industria bancaria. Los
resúmenes y la selección han
número
sido preparados por nuestro
equipo editorial.
2 Tendencias tecnológicas
En la siguiente sección
resumimos las tecnologías que
están llegando y que cambiarán
todo, con predicciones de lo que
se puede esperar de ellas en la
industria financiera.
3 Innovación
Destacamos en este apartado
algunas las acciones en las
que participa BBVA Innovation
Center en materia de innovación
y emprendimiento. A través de
esta sección también facilitamos
acceso directo a los eventos
de BBVA Innovation Center.
Temas de interés
En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de te-
mas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nues-
tro equipo editorial.
Plataformas de El mercado de core bancario crecerá

core bancario hasta 2017 a un ritmo del 4%
Nuevos formatos El core bancario crecerá a un ritmo del 4% de manera firme hasta
alcanzar un mercado de 10.700 millones de dólares. Aunque la
tecnología de core bancario vinculada a la toma de decisiones depende
Banca a través de las circunstancias locales, se observan tres tendencias globales:
de móviles
1. Los bancos están cada vez más dispuestos a plantearse la sustitución
Social Business de su core, bien de manera drástica o en fases (depende del tamaño).
2. El coste y la demanda de agilidad por parte de los clientes son

Pagos a través elementos clave a la hora de motivar a los bancos a adoptar el cambio.
de móviles
3. Los productos han madurado lo suficiente como para que la inquietud
típica de los bancos ya no se justifique.
El cliente en
el centro
Cuota global de mercado, en porcentajes, de los
Marcas y principales proveedores de tecnología de core bancario
Branding Celent analysis N= 1,276
Crowd Finance
Sopra ERI
Ecosistema App Accenture 3% 3% 2% FIS
CSC 4% 24%
Gadgetología Other 5%
Infosys
Nueva 6%
experiencia
SAP
bancaria 6%
Big Data TCS

6%
Temenos
21%
El futuro Oracle
6%
del trabajo
Misys 14%
DIY
Temas de interés
Plataformas de Aprender sobre la banca

core bancario en el Laboratorio del Allied
Nuevos formatos Irish Bank, un showroom
Banca a través
de banca digital
de móviles El espacio del laboratorio está dividido en cinco zonas:
1. La zona de Banca Rápida: cajeros automáticos, kioscos de

Social Business tarjetas, cabinas telefónicas y un muro de medios sociales.
Pagos a través 2. La zona de Productos: un muestrario de todos los

de móviles productos, servicios e innovaciones del AIB.
3. La zona de la Banca Móvil: dedicada a la banca móvil,
El cliente en con una mesa interactiva y una muestra de los aparatos/
el centro servicios móviles del AIB.
4. El Lounge y la zona de aprendizaje: una zona para
Marcas y interactuar con expertos, con un muro digital de
Branding aprendizaje y un área de juegos para niños.
5. La zona de Banca de Negocios: para que los clientes de
Crowd Finance negocios hagan contactos y celebren reuniones, con
ayuda de especialistas a distancia.
Ecosistema App “Los clientes ahora eligen cómo quieren interactuar con AIB
del modo que mejor les conviene”, explica un portavoz.
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario Las 10 mejores apps de banca
Nuevos formatos móvil para iOS & Android
Según un reciente análisis de las apps de banca móvil
Banca a través de los 53 principales bancos de EE UU, estas son las
de móviles 10 mejores aplicaciones para cada plataforma:
Social Business
Pagos a través
de móviles Las
Top 10 apps de banca móvil
10 Highest Rated para Android másBanking
iOSMobile valoradas: Apps
01 - USAA – 4,6 estrellas, 95% de críticas positivas
El cliente en RBS Citizens –
021. - RBS Citizens – 4,5 4.5 estrellas,
stars, 93%97% favorable reviews
de críticas positivas
el centro 032. - AmEx –

Charter 4,4
One –estrellas,
4.0 stars,91%91% de críticas
favorable
04 - Wells Fargo – 4,3 estrellas, 90% de críticas positivas
positivas
reviews
KeyBank for
053. - BofA – iPad – 4.0
4.2 estrellas, 88%stars, 83% favorable
de críticas positivasreviews
Marcas y 064. - City
TD Bank – 4,2 estrellas,
National – 4.0 stars,88% 76%de críticas positivas
favorable
07 - Chase – 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas
reviews
Branding 5. Santander – 3.5 stars, 83% favorable reviews

08 - BB&T – 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas
096. - Associated
Regions – 3,9 estrellas,
Bank – 80%–de
3.5 stars críticas
76% positivas
favorable reviews
Crowd Finance 107. -Huntington
Union Bank – 3,9%, 79% de críticas positivas
Bank for iPad – 3.5 stars, 75% favorable review
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva Las
Top 10 apps de banca Rated
10 Highest móvil para iOS másBanking
Android valoradas Apps
experiencia 01 - RBS Citizens – 4,5 estrellas, 93% de críticas positivas
USAA –One –
4.6 stars, 95% favorable reviews
bancaria 021. - Charter
032. - KeyBank for
4,0 estrellas,
iPad
RBS Citizens – 4.5–stars,
91% de
4,0 estrellas,
críticas positivas
83% dereviews
97% favorable críticas positivas
04 - City National – 4,0 estrellas, 76% de críticas positivas
Big Data AmEx – 4.4 stars,
053. - Santander – 91% favorable
3,5 estrellas, 83% dereviews
críticas positivas
064. - Associated Bank –
Wells Fargo – 3,5 estrellas
4.3 stars, – 76% de
reviews
07 - Huntington Bank for iPad – 3,5 estrellas, 75% de críticas positivas
El futuro BofA –
085. - US 4.2 3,5
Bank – stars, 88% favorable
estrellas, reviewspositivas
71% de críticas
del trabajo 096. - Utrecht Bank –
TD Bank – 3,5 estrellas,
4.2 stars, 69% dereviews
10 - Bank of the West – 3,5 estrellas, 68% de críticas positivas
7. Chase – 4.2 stars, 87% favorable review
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario 8 KPI de medios sociales
Nuevos formatos a seguir y monitorizar
Haciendo un seguimiento de los indicadores clave de
Banca a través rendimiento (KPI por sus siglas en inglés), su compañía
de móviles puede hacer ajustes a su estrategia y presupuesto
de medios sociales. A continuación una experta del
Social Business sector enumera sus Top 8 KPI para medios sociales:
1. Número de fans y seguidores

Pagos a través 2. Datos demográficos y de ubicación
de móviles 3. Número de seguidores activos
4. Número de “Me gustas” y “Compartir”
El cliente en
5. Comentarios
el centro
6. Menciones
7. Retuits
Marcas y
Branding 8. Datos de tráfico
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos Los consumidores son muy
Banca a través
fieles a sus instrumentos
de móviles de pago favoritos
Social Business Un estudio reciente realizado por el Banco de
la Reserva Federal de Boston reveló que los
consumidores ‘casi nunca’ se desvían de sus formas
Pagos a través de pago favoritas, pero que tampoco suelen utilizar
de móviles su método de pago principal todo el tiempo.
El cliente en Tipo de pago según ingresos domésticos

el centro
80%
Marcas y 70%
Branding 60%
50%
40%
Crowd Finance 30%

20%
10%
0%
Ecosistema App 5 9.8 15.5 20.7 28.3 34.7 39.5 43.7 47.7 55 57.7 65 71.1 82.3 85 91.7 103.5 110
Gadgetología
Respecto a los pagos con móviles y monederos
Nueva digitales, sin embargo, los consumidores están
experiencia programados para pagar como ya lo hacen… están
bancaria en cierto modo dispuestos a cambiar un poco
[dentro de los tipos de pago], lo que al menos
Big Data facilita a los móviles una posición en primera línea
para que se metan ahí y que la gente pruebe.
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario Cinco hábitos que
Nuevos formatos llevan al éxito
Estas cinco prácticas en torno al
Banca a través cliente permitieron a Sprint dar un giro
de móviles drástico, ayudando a la compañía a
pasar de cero a líder en cinco años:
Social Business
Pagos a través Escuche
de móviles Entienda qué es lo que valoran los clientes; actúe
en función de su feedback.
El cliente en Piense
el centro Tome decisiones inteligentes, basadas
en hechos.
Marcas y
Empodere
Branding Otorgue recursos y autoridad a los empleados
para que puedan servir a los clientes
Crowd Finance
Cree
Ecosistema App Genere nuevo valor para los
clientes y la compañía
Gadgetología Deleite
Supere
Nueva las expectativas,
experiencia sea extraordinario
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de 11 datos estadísticos asombrosos

core bancario
1. La suscripción a servicios móviles de banda ancha
crece a un promedio anual del 40%, pasando de
Nuevos formatos 268 millones en 2007 a 2.100 millones en 2013.
2. En 2013 hay casi tantas suscripciones a teléfonos
Banca a través móviles como gente en el mundo, con más de la
de móviles mitad de ellas en la región de Asia-Pacífico (3.500
millones de un total de 6.800 suscripciones).
3. Hay más personas con acceso a teléfonos
Social Business móviles que a inodoros o letrinas.
4. Asimismo, hay más personas usando aparatos
Pagos a través móviles que dueños de cepillos de dientes.
de móviles 5. El uso de teléfonos móviles representa en
torno al 15% de todo el tráfico de internet, y no
muestra signos de debilitamiento. Lo móvil ya
El cliente en es inmenso, pero sólo está arrancando.
el centro 6. Se calcula que en Corea del Sur a finales de 2013 las
búsquedas a través de móviles superarán las hechas
Marcas y desde PC. El móvil no es sólo una cosa de Occidente.
Branding 7. Más de un tercio (37%) del tiempo pasado
consumiendo medios digitales se invierte ahora
en aparatos móviles, en detrimento del PC.
Crowd Finance 8. En 2012 el 72% de los aparatos móviles adquiridos
fueron smartphones. Esto es una gran noticia
Ecosistema App para los investigadores que quieren sacar partido
a las amplias funciones de los smartphones.
9. El tiempo de respuesta medio para los e-mails es de 90
Gadgetología minutos; para los mensajes de texto, 90 segundos.
10. Comparados con los cupones tradicionales,
Nueva los cupones para móviles tienen una tasa
experiencia de reembolso 10 veces mayor.
bancaria 11. Más de tres cuartas partes de los teléfonos móviles
del mundo están en países en desarrollo, y se prevé
que la tasa de crecimiento se va a disparar.
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos ¿Pueden los grandes
Banca a través jugar al juego del
de móviles crowd financing?
Social Business Diga “hola” al 2.0
Pagos a través Llámese crowdfunding 2.0. Compañías establecidas
de móviles están utilizando Kickstarter y similares para lanzar
nuevos productos, pagados por una base de
El cliente en consumidores generada antes de que lleguen a
el centro la línea de producción. (…) El atractivo no se limita
a conseguir fondos. ‘Igualmente importante es la
Marcas y búsqueda de su feedback’, dice Paul Fulton, que
logró 75.000$ para poner en marcha Wave. ‘Esta
Branding campaña trata de lanzar el mensaje al mercado y
de dar visibilidad al producto. Nos está obligando a
Crowd Finance pensar cómo se debería de vender este producto’.
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
La Unión Europea es
Nuevos formatos un jugador importante
Banca a través en la Economía App,
de móviles produciendo un 22% de
Social Business las apps mundiales
Pagos a través La Economía App en los 28 países de la UE generó en
de móviles 2012 ingresos por 10.200 millones de euros, y se estima
que crecerá hasta los 14.900 millones en 2016, según
El cliente en VisionMobile. La comisaria europea Neelie Kroes ha
el centro señalado que “la Economía App es un gran ejemplo de
lo que ocurre cuando se genera el entorno adecuado:
facilitar a las personas un marco de trabajo para crear; sin
Marcas y fronteras, abierto y tan innovador como tu imaginación”.
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario Fans de iPhone, no temáis,
Nuevos formatos que la respuesta de Apple a
Galaxy Gear llegará pronto
Banca a través
de móviles Con el iPhone 5s Apple también ha lanzado “el chip M7, que
funciona junto con el procesador principal A7 del nuevo
Social Business iPhone… (y) abre oportunidades para los desarrolladores de
gadgets y de apps que monitorizan la salud, así como de
otros aparatos conectados… mejora las capacidades básicas
Pagos a través del iPhone y también hace que sea un mejor soporte para
de móviles accesorios portátiles, bien sean de Apple o de cualquier otro”.
El cliente en El M7 es un ejemplo inteligente de cómo empezar

el centro a aprender sobre portátiles y lo que quieren los
consumidores sin hacerles pagar [por un aparato
específico] en este momento, dice Carolina
Marcas y Milanesi, analista de móviles de Gartner.
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario Banca que se puede ver:
Nuevos formatos vídeo banca para aumentar el
compromiso de los clientes.
Banca a través
de móviles Según un reciente informe del sector, hay cuatro
razones para adoptar la vídeo banca:
Social Business 1. La necesidad de rediseñar las sucursales. En
respuesta a la situación de los negocios, a la caída
Pagos a través en el tráfico físico de personas en las sucursales
de móviles y el aumento del uso de los canales digitales, los
bancos deben incrementar tanto la eficiencia
El cliente en como la efectividad del canal de sucursales.
el centro El vídeo puede desempeñar un papel.
2. Aceptación del consumidor. Otrora principalmente
Marcas y una aplicación para los negocios, el uso
Branding masivo del vídeo está en auge. Su atractivo
va mucho más allá de la Generación Y.
Crowd Finance 3. Compromiso de los clientes. A medida que aumenta
la interacción de los consumidores en los medios
Ecosistema App digitales, los bancos deben concebir modos de
atraer a los clientes digitalmente. Los bancos ya no
pueden permitirse ver los canales digitales como
Gadgetología un simple mecanismo para transacciones low-cost.
El vídeo y el chat pueden desempeñar un papel.
Nueva 4. Viabilidad de soluciones. Las actuales opciones
experiencia de vídeo están a años luz de las soluciones
bancaria antiguas, permitiendo mejorar la eficacia
a un coste mucho menor que antes.
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario El experto de EMC en Big Data
Nuevos formatos comparte su opinión sobre
mejores prácticas en torno a
Banca a través proyectos y el éxito
de móviles
Social Business Los elementos clave:
1. Comience un proyecto de Big Data concentrándose en
Pagos a través los procesos de negocios que ya cuentan con apoyo
de móviles de Inteligencia Empresarial (BI) y de un entorno de
almacenamiento de datos. “Aproveche el Big Data para
llevar ese proceso empresarial al siguiente nivel”.
El cliente en
el centro 2. Aplique conocimientos de diversas fuentes: consumidores,
productos, operaciones, etc. “Aplicando este conocimiento
Marcas y las organizaciones, por ejemplo, pueden reconectar
Branding sus interacciones con los clientes para construir una
relación más estrecha, más fuerte, más rentable”.
Crowd Finance 3. Halle una espiral positiva. El Big Data tiene un efecto
organizativo liberador, por el cual una vez los usuarios
Ecosistema App empiezan a experimentar con datos y ven los resultados
positivos, más personas en la organización se involucran
Gadgetología para compartir ideas y colaborar en torno al Big Data.
Ya no habrá un único jefe de departamento tomando
decisiones en torno a los datos, sino más bien personas
Nueva trabajando juntas para producir nuevas ideas, como por
experiencia ejemplo para resolver problemas clave para el negocio.
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario El futuro del trabajo:
Nuevos formatos evolucionar o extinguirse
En el reciente SWSX V2V los expertos debatieron sobre
Banca a través el futuro del trabajo. Esto es lo que algunos creen que
de móviles nos espera a la vuelta de la esquina al respecto:
Social Business ■■ Compañías menos comprometidas con el

compromiso – Gene Zaino, MBO Partners
Pagos a través ■■ La generación de nuestros hijos habrá
de móviles tenido 10 trabajos antes de llegar a
cumplir los 40 – Gary Swart, oDesk
El cliente en ■■ Ganan quienes pueden apren-
el centro der rápido, tienen una red fuerte y
la mejor reputación online – R “Ray”
Marcas y Wang, Constellation Research
Branding ■■ El mejor talento tendrá aún más op-
ciones en esta nueva economía –May-
Crowd Finance nard Webb, emprendedor, autor, in-
versor y director de empresa
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario Con las impresoras 3D
Nuevos formatos la complejidad sale gratis
En las grandes organizaciones, en los viejos tiempos “un
Banca a través diseñador tenía que diseñar el producto, después… construir
de móviles las herramientas para fabricar un prototipo de una pieza, lo
que podría llevar hasta un año, y después fabricar esa pieza y
Social Business probarla, llevando cada fase de pruebas unos cuantos meses.
Todo el proceso… a menudo duraba ‘dos años desde que se tenía
Pagos a través la idea para alguno de nuestros componentes más complejos’”.
de móviles Hoy en día… el software de diseño asistido por ordenador
diseña esa pieza en un monitor de ordenador. Después lo
El cliente en transmite a una impresora 3D, que está rellena de un polvo fino
el centro de metal y un instrumento láser que literalmente construye
o ‘imprime’ la pieza con el polvo de metal delante de tus ojos,
Marcas y siguiendo de manera exacta las especificaciones. Se puede
Branding probar de inmediato, cuatro, cinco o seis veces en un día,
y cuando está ajustado perfectamente ya tienes tu nueva
pieza. Para tener más seguridad algunas piezas llevan más
Crowd Finance tiempo, pero este es el futuro, la complejidad sale gratis.
Ecosistema App Aunque el ejemplo alude a cómo una gran multinacional

está utilizando la impresión en 3D, el concepto de la
Gadgetología complejidad sale gratis se puede aplicar a todo el mundo,
incluyendo fabricantes y manitas. Será interesante ver
cómo aprovechan este concepto para avanzar.
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
DEFINICIÓN DE LAS SECCIONES
Plataformas de core bancario Ecosistema App

En esta sección se recomendarán artículos relacionados Hay cinco componentes principales en el ecosistema
con las infraestructuras tecnológicas presentes en los de aplicaciones actuales: la conectividad, dispositivos,
principales procesos bancarios, incluyendo soluciones plataformas de sistemas operativos, plataformas de
y metodologías como SOA (Arquitectura Orientada aplicaciones y aplicaciones en sí mismas, junto con
a Servicios), WOA (Arquitectura Orientada a Web), productos y proveedores de servicios (MEAPs -Mobile
plataformas digitales, etc. Enterprise Application Platforms-, proveedores de servicios
para Móviles, etc.)
Nuevos formatos
Con base en los principios del diseño centrado en el Gadgetología
entendimiento del usuario, los ‘Nuevos formatos’ ofrecen Los gadgets están por todas partes, y parece que hay
a los clientes de banca minorista más canales altamente más y más cada día. Caminamos hacia un entorno de
funcionales y específicos, una interfaz consistente, sencilla, computación contextual, y por lo tanto el número y
colaborativa y universal, procesos inteligentes en tiempo funciones de los gadgets aumentará (gracias en parte a
real, soluciones personalizadas, y una relación abierta a las internet). En esta sección contamos un par de cosas sobre
redes sociales y a la web. los gadgets.
Banca a través de móviles Nueva experiencia bancaria

Aquí podrás encontrar noticias relevantes sobre la banca Los bancos de todo el mundo continuamente buscan
móvil que, entre otras cosas, permite a los clientes acceder nuevas vías para fortalecer las relaciones con los clientes,
a servicios financieros como transferencias, pagos de tanto en el mundo virtual como en el físico, incluyendo
facturas, información de cuentas y opciones de inversión. asistentes virtuales, herramientas de procesamiento del
lenguaje natural, nuevas herramientas de marketing,
Social Business segmentación de perfiles (niños, ‘Generación Y’...), etc… En
Social Business es la integración y el uso de tecnologías esta sección se cubren las noticias en este sentido.
sociales por una organización, incluyendo medios sociales,
work media, crowd listening, crowd intelligence, crowd Big Data
working, etc. Siga atento a ver cómo evoluciona este campo. Se suele decir “lo que se mide, se puede gestionar”. Le
tendencia del Big Data ofrece a las organizaciones una
Pagos a través de móviles oportunidad para gestionar casi todo. Aquí compartiremos
Esta sección analiza el proceso de usar un dispositivo de algunos casos de captura, selección, almacenamiento,
mano para pagar por un producto o servicio, ya sea a intercambio, análisis y visualización de Big Data.
distancia o en un punto de venta. Se ofrecerá información
actualizada sobre los últimos avances en este campo. El futuro del trabajo
El trabajo cada vez trata menos de dónde está uno, sino
El cliente en el centro de lo que hace. El futuro del trabajo es más flexible y
Una organización customer-centric (con el cliente en colaborativo, y los valores van a jugar un papel importante,
el centro) entiende a sus consumidores al detalle y es especialmente los valores corporativos. El modo en que
capaz de crear, suministrar y capturar diferentes tipos de trabajamos está cambiando rápidamente... permanezca
propuestas para diferentes grupos de clientes, basándose atento
en el conocimiento que tiene de los mismos.
DIY
Marcas y Branding Do It Yourself (DIY), o “hágalo usted mismo” se refiere a
El marketing en el mundo moderno tiene muchos canales la tendencia de “proyectos” realizados por personas bien
a su disposición para poder llegar a los consumidores: por motivos creativos/recreativos y/o para ahorrar costes.
(smart)phones, tabletas, PCs y (smart)TV. También tiene Esta tendencia comienza a ser realmente interesante
diferentes maneras de comunicar marcas, como los a medida que las nuevas tecnologías permiten nuevas
anuncios tradicionales, los banners, los SMS, MMS, etc. funcionalidades, como la impresión en 3D, salud/bienestar,
etc., lo que ayuda a empoderar a los individuos. Esto
Crowd Finance incluso podrá cambiar en el futuro el modo en el que
El ‘Crowd funding’ es un sistema de financiación pensamos sobre los negocios
colectiva basada en micropagos realizados por los
interesados en un proyecto concreto. En otras palabras,
el dinero proviene de una amplia gama de individuos y
no de una sola entidad.
Tendencias tecnológicas
En la siguiente sección se describen las próximas tecnologías que cambiarán
todo, con predicciones acerca lo que puede suceder en la industria financiera.
Resumen del TechCrunch

Dirupt NY2013
Después de algunos meses oscuros en términos de noticias bien
definidas sobre tendencias tecnológicas, en los que las buenas ideas
parecían estar adormecidas tras la gran resaca SoLoMo, ahora
podemos ver alguna luz.
En la última edición del TechCrunch Disrupt 2013 (NY) hubo un gran deba-
te en torno a la muerte de la Innovación (bien, se ve que yo no era el único
aburrido y preocupado). La conclusión fue que la Innovación no está muer-
ta; es más, se pueden ver algunos brotes verdes.
Pasada la fiebre de las redes sociales, las apps
sin un verdadero valor, o con un plan de ne-
gocios confuso, están siendo relegadas al
fondo del armario (excepto en el caso de
SnapChat y Vine, que pese a ser de la olea-
da anterior todavía están consideradas como
apps con potencial por su concepto de “tiem-
po real”), mientras que ganan posiciones las
que ofrecen grandes soluciones a problemas.
Los inversores miran ahora muy bien dónde
colocan su dinero; no sólo buscan grandes
productos, sino también grandes fundadores.
¿Qué quiero decir?
A hora, por ejemplo, uno no necesita encon-
trar gente nueva interesante en su entor-
no en tiempo real, sino que necesita organizar
el modo en que se crean los productos di-
gitales, aunque algunos ponentes (como
Hill Ferguson, de Paypal) siguen siendo un
los contactos que ya tiene (Glider); ya no se poco escépticos y aseguran que el proble-
necesita publicar los locales en donde se está, ma (si lo hay) que Bitcoin intenta solucionar
sino elegir a qué lugar se va a ir a cenar (un no está del todo claro, y se pregunta si esta
nuevo enfoque de Foursquare, ¡todavía vivo y idea es la mejor manera de lograrlo. Espe-
creciendo!). Más ejemplos a continuación: remos y veamos.
■■ La productividad es un gran negocio: De- ■■ El hardware fue coprotagonista del evento.
finitivamente, estas apps hacen que nuestra Se presentaron algunas soluciones intere-
vida y nuestro trabajo sean más fáciles. Aho- santes, como KISI, una plataforma de gestión
ra puede enviar los documentos adjuntos de del acceso al hogar sin necesidad de llaves,
sus e-mails directamente a un archivador en o KeenHome, que controla los respiraderos
la nube con Kloudless, organizar su correo del sistema central de aire acondicionado
con Mailbox o Handle, y las reuniones con o de calefacción desde un smartphone y
Retrace. dirige el aire de manera óptima hacia don-
de se necesita.
■■ Online para offline:Esta es todavía una ten-
dencia importante, tanto para apps como Ver video
aparatos tecnológicos. El éxito de AirBnb llevó
al lanzamiento de apps como EatWith, para
comer comida casera en casa de alguien y
permitir a la gente convertir sus hogares en
destinos gastronómicos temporales para vi-
sitantes curiosos que quieren experimentar
algo nuevo. Asimismo, Taskrabbit es la semi-
lla de Bidzy, una plataforma profesionalizada
para tareas y servicios de último minuto.
■■ Bitcoin:
todavía muy joven. Según Square,
Stripe y Paypal, todavía es muy pronto para
saber qué supone realmente para la econo-
mía. Bitcoin podría cambiar el panorama y
Fuente: BBVA Digital Technologies & Omnichannel

Dos menciones
especiales:
RAMBLER, el ganador del concurso Hac-
kathon: una app que permite a los usuarios
ver sus transacciones con tarjetas de crédito
y débito en un mapa (puede sonarle familiar
a todos aquellos que pelearon por incluir esta
función en el nuevo bbva.es)
ENIGMA, el ganador del Startup Battlefield: un

servicio online que permite a los usuarios bu-
cear entre la inmensa cantidad de datos pú-
blicos disponibles (pero difíciles de obtener).
El servicio extrae sus datos de entre más de
100.000 fuentes, pero el proceso de exami-
nar toda esta información es asombrosamen-
te fácil. Si se busca rápidamente
el nombre de una persona,
la compañía produce
varias tablas de infor-
mación, con una
gestión de datos
que está cui-
dadosamente
pensada.
El impulso
de las tarjetas
Viendo que estamos ahora en la era post-PC, hay
una tendencia que está empezando a coger impul-
so: tarjetas, tarjetas y más tarjetas. En resumen, las
tarjetas “se están convirtiendo rápidamente en la
mejor referencia de diseño para los aparatos móvi-
les. Estamos viendo constantemente una re-arqui-
tectura de la web… hacia experiencias totalmente
personalizadas construidas sobre la suma de mu-
chas piezas individuales de contenido”.
■■Intereses individuales, preferen-
cias y comportamiento
■■ Ubicación y contexto medioambiental
■■ Intereses, preferencias y comportamiento
de los amigos
■■ El ecosistema de la publicidad personalizada
CUALQUIER
CLIENTE EXISTENTE SERVICIOS DE
O POTENCIAL NOTICIAS TERCEROS + DATA
Amigos NOTICIAS LOCALES Facebook
NOTICIAS BASADAS
Intereses EN TUS INTERESES Twitter Fuentes:
NOTICIAS QUE insideintercom.io/

Intereses de los amigos HAN LEÍDO Google why-cards-are-the-
TUS AMIGOS future-of-the-web/
Ubicación NOTICIAS QUE HAN Tarjetas de fidelización ben-evans.com/bene-

LEÍDO PERSONAS dictevans/2013/6/18/
COMO TÚ
Demografía Agregadores canvases
NOTICIAS
INTERNACIONALES
... ...
M uchas compañías líderes están pasándo-
se a las tarjetas… Google Now. Twitter.
Pinterest...
Además, las tarjetas pueden presentar el con-
tenido en un formato muy flexible. “Se les pue-
de dar la vuelta para revelar más; doblar para
resumir y expandir para más detalles; apilar
Además, muchas otras compañías líderes en para ahorrar espacio; ordenar, agrupar y ex-
tecnología se están pasando a las tarjetas: tender para ojear más de una… Las tarjetas
Facebook, Spotify, Apple, etc. Tal y como lo son perfectas para los aparatos móviles y di-
describe Inside Intercom, “si el medio predo- ferentes tipos de pantalla… Se pueden apilar
minante de nuestros tiempos está destinado horizontalmente, añadiendo una columna si la
a ser una pantalla portátil (véase teléfonos y tableta se gira 90 grados. Pueden ser de altura
tabletas), entonces el patrón de diseño predo- fija o variable”.
minante está visto que serán las tarjetas. Las
señales ya están ahí…” Será interesante ver cómo se desarrolla en el
futuro este nuevo formato de contenido. “Las
FORMATO DE CONTENIDO QUE tarjetas van a ser la próxima gran novedad
ES MUY FAMILIAR Y FLEXIBLE en diseño y artes creativas”. Esperemos a ver
Las tarjetas, como formato de contenido, se re- cómo esta tendencia va a afectar al modo en
montan al siglo IX en la China Imperial, y des- que manejamos y consumimos contenido
de entonces las hemos venido usando. Hoy con los dispositivos post-PC.
en día estamos rodeados por ellas: tarjetas de
débito/crédito, tarjetas de visita, tarjetas emiti-
das por el gobierno, tarjetas de juego, tarjetas
personales, etc. Etc.
ORDENADOR DE SOBREMESA
TABLETA HORIZONTAL
TABLETA VERTICAL
MÓVIL
TARJETA TARJETA TARJETA

RESUMEN NORMAL EXPANDIDA
Open Talent 2013
Los proyectos que han triunfado

en BBVA Open Talent
Los proyectos que han participado en la start-up Open Talent se ha convertido en una iniciati-
competition nacen de la ilusión de personas que va internacional con la que BBVA potencia el
creen que pueden aportar su grano de arena a emprendimiento innovador y establece una
la sociedad con la creación de un proyecto pro- conexión real con start-ups que tienen poten-
pio. Son iniciativas innovadoras y de base tec- cial para liderar los cambios en el sector tec-
nológica puestas en marcha por start-ups con nológico y en el bancario, así como con todos
menos de dos años de vida y para las cuales los los agentes del ecosistema emprendedor.
100.000 euros de premio y las oportunidades
que abre una competición como BBVA Open Esta edición de la start-up competition ha sido la
Talent pueden marcar la diferencia. más internacional de todas y hemos consegui-
do un récord de participación. Hemos recibido
Todas estas iniciativas tienen en común el em- un total de 916 proyectos, de 24 países de todo
peño por aportar, el empuje por hacer las co- el mundo, que proceden sobre todo de Colom-
sas diferentes gracias a la innovación y la ilu- bia, España, Argentina, México y Perú. Además, a
sión por crear algo desde la nada. través de la web y de las redes sociales del Cen-
tro de Innovación estos proyectos han recibido
más de 70.881 votos.
IM35
El Innovador del Año

y la Innovadora Social,
en EmTech España
Bernat Ollé y Karen Márquez fueron elegidos entre los
10 españoles ganadores de los Premios Innovadores
Menores de 35 años, organizados por el MIT en
colaboración con BBVA. Los jóvenes presentaron sus
proyectos en EmTech España 2013, en Valencia.
IM35
En la tercera edición de la conferencia EmTech dos por su avance disruptivo en el tratamien-

España celebrada el 5 y 6 de noviembre se to de enfermedades y la manera de llevarlo al
analizó el impacto económico de la innova- mercado.
ción y el emprendimiento tecnológico. Ade-
más, fue el escenario donde los ganadores “Sus ideas innovadoras y la iniciativa para po-
del premio Innovadores menores de 35 años nerlas en marcha y llevarlas al mercado con
presentaron los proyectos por los que habían éxito” han sido claves en su victoria, según Pe-
sido galardonados. Con estos premios, el MIT, dro Moneo, director de la edición en español
con el apoyo de BBVA, reconoce a los jóvenes de MIT Technology Review.
que están dando una solución a problemas
reales a través de la tecnología. Junto a Ollé, la otra protagonista fue Karen
Márquez, elegida como Innovadora Social
Bernat Ollé fue el joven elegido como Innova- del Año, al proponer un nuevo enfoque en
dor del Año entre los 10 españoles selecciona- la educación infantil.
IM35
Los premios Innovadores menores de 35, or- “Debemos estar orgullosos de nuestros jóve-
ganizados por el Instituto Tecnológico de Mas- nes, que tienen la valentía y el ingenio de enfren-
sachusetts (MIT), a través de su publicación MIT tarse a los grandes problemas que preocupan a
Technology Review, que desde su primera edi- nivel global y aportar soluciones reales, que tie-
ción en 2010 cuentan con el apoyo de BBVA. nen un verdadero impacto en la sociedad”, pun-
Estos premios tienen un gran prestigio a nivel tualizó Moneo.
internacional y supone un fuerte impulso para
los jóvenes en el desarrollo de sus proyectos Innovadores
de innovación.
menores de 35
“Estos 10 jóvenes españoles son un ejemplo de en Latinoamérica
la capacidad de innovar y emprender que hay
en el país”, señaló Hugo Nájera, Chief Innova- Argentina y Uruguay – 20 noviembre
tion Officer de BBVA. “Invertir en investigación Perú – 30 noviembre
e innovación es fundamental para promover la Chile - Diciembre
competitividad en un momento de plena mu- Los 10 ganadores presentan sus proyectos
tación tecnológica, económica, social y ambien- en la ceremonia de entrega de los premios
tal”, ha destacado Nájera. Innovadores menores de 35.
INNOVA CHALLENGE
Big Data
BBVA invita a los

desarrolladores a crear
apps con sus datos
de pago de tarjeta
en Innova Challenge
Apps para instituciones públicas, para particulares
y visualización de datos. Estas son las tres categorías
de la primera edición de Innova Challenge Big Data, un
concurso para el que BBVA abre por primera vez sus
datos de transacciones realizadas con tarjetas bancarias.
Los premios a las mejores de apps serán de hasta
15.000 en las diferentes categorías del concurso.
INNOVA CHALLENGE
Big Data
Innovación abierta y colaborativa. Esta es la El 24 de septiembre se abrió el plazo de ins-

base sobre la que BBVA quiere construir una cripción, que finalizará el 3 de diciembre, para
comunidad de desarrolladores en torno a presentar trabajos a este reto internacional que
su plataforma de datos y, para ello, va a dejar va a repartir 90.000 euros en premios (15.000
que terceros construyan nuevos contenidos y para el ganador, 10.000 para el segundo y
servicios a partir de los datos extraídos de las 5.000 para el tercero en cada una de las tres
transacciones realizadas con tarjetas bancarias. categorías).

Con motivo del concurso Innova Challenge Los desarrolladores podrán acceder a esta API
Big Data, BBVA se convierte desde hoy en el para obtener datos, anónimos y agregados, de
primer banco de España en abrir una API para los movimientos con tarjetas en las ciudades
que los desarrolladores creen desde aplica- de Madrid y Barcelona. Para poder sacar el
ciones para instituciones públicas o particulares máximo provecho de esta plataforma, BBVA ha
hasta nuevas visualizaciones de contenidos. organizado una serie de talleres gratuitos en
los que se podrá aprender a trabajar con datos
abiertos como los de esta plataforma.

Puedes consultar las bases legales de este reto
para conocer todos los detalles sobre cómo
participar en Innova Challenge Big Data.
Innovation Edge,
mejor publicación en español
GANADOR 2013 en los Premios Tab Innovation
El día 22 de octubre, BBVA Innovation Edge recibió el premio
a la mejor publicación en español en los Premios Tab Innovation.
Desde aquí queremos dar las gracias a todos los lectores
y colaboradores que han hecho posible esta revista.
Elena Alfaro
Maria Pilar Álvarez
Alfonso Bey
Reyes Bolumar
Marco Bressan
Raquel Calvillo
Vanesa Casadas
Luz Fernández
Antonio García
Luz Martín
Manolo Moure
Carlos Pérez
Pablo Pérez
Alicia Sánchez
Javier Sebastián
Elena Solera
Marcelo Soria
Gustavo Vinacua
Ignacio Villoch
“Phil” Sang Yim
Innovation Edge es
el resultado de un
esfuerzo colaborativo
y abierto de todas las
personas que trabajamos
en innovación dentro
del Grupo BBVA.
HAN COLABORADO EN LA REDACCIÓN
Y EDICIÓN DE ESTE NÚMERO:
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NOVIEMBRE 2013

Customer Los clientes protagonistas y

Nexo de Fuerzas: se trata de la convergencia

Los clientes quieren un socio en su vida

Fuente: EFMA/Peppers&Rogers Group

Tan sólo se les puede

Son el canal Conducen

Fuente: Harvard Business Review |

El campo de la Experiencia de Cliente ha cobrado

Fuente: Forrester | Outside In: The Power of Putting

Arte, entretenimiento y ocio 2%

Fuente: Forrester Research

Los CCO exitosos

... que reúna

En un Área El 66% de los

Cuota de relaciones bancarias primarias nuevas y pérdidas

BOFA, CHASE, WELLS 24 REGIONAL BANKS

Cuota de nuevas relaciones

37% 35% Cuota de nuevas relaciones

COMM. BKS & CUS 4 DIRECT BANKS

Cuota de relaciones perdidas Cuota de nuevas relaciones

32% Porcentaje de 31%

07% Cuota de relaciones perdidas 1.0%

Dichas prácticas que pueden estar más vincu-

Actuar en base Compartir una

la hora de priorizar, financiar y dotar de recur-

ADOPCIÓN DE MEDIDAS INDIVIDUALES TOMA DE DECISIONES PRIORIZADAS

IDEA COMÚN DE LO QUE ES OBJETIVOS DE MEJORA ESTABLECIDOS

La competencia en los servicios

Fuente: The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era

Para los bancos,

da es la clave para el crecimiento. Customer Experience Enters Top 10

EL CONTEXTO DETERMINA EL DISPOSITIVO

Navegar Interacción Compras Buscar Gestionar Planificar Ver un

Los Smartphones son el punto de inicio

Navegar por Interactuar en

Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

Las Tabletas suelen ser punto de inicio

Navegar por Interactuar en Comprar Buscar Gestionar Planificar Ver un vídeo

Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

Los PCs son a menudo el punto de

Navegar por Interactuar en Comprar Buscar Gestionar Planificar Ver un vídeo

Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

Fuente: McKinsey & Co | Winning the cus-

ANTES: El embudo de compras

Los profesionales del marketing necesitan entender el recorrido de decisión

Fuentes: Forrester Research | Assess the

McKinsey & Company | Major Bank, Ma-

Fuente: webcredible | Omni-channel Custo-

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for

Omnichannel Banking, junio 2012

Dominar los canales digitales: desde un simple ‘momento de la

Venta cruzada Fidelidad Retención

Fuente: Kurt Salmon study High Low

Infraestructura radial Kiosco Vídeo-cajero

Vídeo conferencias Mural con Centro de crédito

Fuente: Bain & Company

Fuente: Cisco IBSG | Winning

Las tecnologías digitales acelerarán

Teléfono 10% 9% 69% 1% 11%

control de gastos en tiempo

Las capacidades de los 22 %

Los encuestados tienen cla- El móvil funciona como mecanismo de pago