Bab 12

TThehReeiRnfoericnemfoenrtcVeiemweonf Mt oVtiiveatwion

Motivasi

TUJUAN

Untuk membandingkan penguatan teori kognitif-teori kebutuhan untuk

dis - cern kompatibilitasnya

Untuk mempelajari Hukum dari Efek dalam rangka untuk

menggunakannya ketika bekerja dengan orang lain Untuk menemukan
keadaan yang diperlukan untuk pengkondisian atau memperkuat - ment
untuk bekerja

Untuk berkenalan dengan empat teknik penguatan agar sesuai teknik

yang dapat dipilih untuk situasi yang tepat Untuk belajar aturan-aturan
lain untuk efektif ac

Untuk mempertimbangkan empat jadwal yang berbeda untuk

memperkuat perilaku

Untuk mengembangkan filosofi positif untuk tindakan disipliner

Untuk mengembangkan keterampilan dalam memberikan adil

mendisiplinkan

Untuk belajar bagaimana untuk memberikan kritik konstruktif ketika

perilaku orang lain yang memerlukan
SATU HAL YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN: MARINELL CLAYTON—

FULL-TIME PERAWAT YANG JARANG ADALAH

Patrick Osborne adalah pemilik-manajer Sisa Manor panti Jompo,

fasilitas untuk lansia atau lemah pasien yang membutuhkan perawatan
yang konstan, termasuk perawatan medis. Rumah ini terletak di sebuah
komunitas sekitar 5.000 warga dan agak terisolasi dari kota-kota besar
dan pusat-pusat populasi. Kota ini, selain untuk Beristirahat Manor,
rumah sakit, klinik medis kecil, dan beberapa kantor-kantor dokter' yang
memerlukan kepegawaian oleh perawat. Akibatnya, perawat terlatih
dalam permintaan berat pada masyarakat kecil. Hal ini terutama sulit
untuk sewa dan menjaga baik perawat terdaftar.

Sisanya Manor kecil oleh sebagian besar panti jompo standar; ini berisi
dua puluh delapan tempat tidur, yang tetap diisi terus-menerus.
Osborne menunjukkan bahwa dia

memiliki daftar tunggu pendaftar yang ingin masuk ke fasilitas tersebut

setiap kali terjadi kekosongan. Salah satu undang-undang negara yang
mengatur rumah jompo membutuhkan kehadiran seorang perawat
terdaftar yang memenuhi syarat di semua kali. Praktis perawat, mantri,
dan asisten lainnya dapat digunakan untuk pengobatan, pelayanan, dan
perawatan lainnya tujuan, tetapi RN harus hadir terus-menerus dan
dalam biaya asuhan keperawatan.

Osborne telah mampu mempekerjakan tiga perawat terdaftar, yang

masing-masing bekerja

delapan jam shift lima hari seminggu. Pada akhir pekan, dua perawat
dari dokter setempat kantor dan semiretired perawat mengisi
sementara regular perawat memiliki waktu libur mereka. Pengaturan ini
telah menjadi salah satu yang terbaik Osborne telah mampu mengatur
karena kekurangan perawat terdaftar. Dia telah gagal mencoba untuk
menarik perawat dari komunitas lain untuk datang untuk bekerja.
Tampaknya, tidak ada yang memenuhi syarat perawat lokal yang
bersedia untuk bekerja di panti jompo.

Pengaturan ini mungkin cukup memuaskan kecuali bahwa salah satu

regular perawat terdaftar, Marinell Clayton, adalah menciptakan

masalah. Clayton bekerja 3 hingga 11 siang shift senin sampai jumat. Dia
di akhir empat puluhan, menikah, dan memiliki tiga anak yang sudah
dewasa. Suaminya adalah self-employed sebagai jam dan menonton
reparasi.

Clayton adalah perawat yang sangat baik ketika ia hadir dan bekerja. Dia
adalah ex-

t otot hewan yang sangat perhatian pasien; mereka semua menanggapi

dengan baik dan dengan kekaguman. Pekerja Clayton mengawasi
menunjukkan bahwa dia memperlakukan mereka secara adil dan
membantu mereka kapan pun mereka membutuhkannya. Masalahnya
adalah bahwa Clayton memiliki kebiasaan mengambil satu atau dua hari
libur dari pekerjaan hampir setiap minggu untuk menemani suaminya
dalam perjalanan ia mengambil.

Karena Clayton suami wiraswasta, ia menetapkan sendiri hari kerja dan

berjam-jam. Dia adalah olahragawan dan mengambil off beberapa hari

secara teratur untuk berburu, ikan, atau perjalanan jauh untuk melihat
khusus acara olahraga. Clayton jarang bisa pergi dengan dia sementara
anak-anak mereka di rumah, tapi sekarang bahwa anak-anak tumbuh,
suaminya ingin dia untuk pergi dengan dia sebisa mungkin. Karena
Clayton saham suaminya kepentingan, dia biasanya pergi dengan dia.
Praktek ini mengharuskan dia sering menjauh dari bekerja pada hari
jumat (atau kadang-kadang hari senin) sehingga dia dapat pergi untuk
akhir pekan yang panjang.

Clayton tidak meminta hari libur sebelum dia pergi. Dia hanya
mengatakan Osborne

dia tidak akan berada di hari berikutnya karena suaminya ingin dia pergi
dengan dia. Dia tidak pernah meminta untuk dibayar untuk hari-hari dia
pergi; uang tidak penting baginya. Dia dan suaminya memiliki
pendapatan yang memadai dan menikmati diri mereka sendiri. Selain
itu, dia merasa bahwa pekerjaannya aman karena Osborne tidak dapat
menemukan siapa pun untuk re - place-nya dan karena dia tidak bisa
memecat dirinya dalam keadaan apapun. Dia juga percaya bahwa
perawat-perawat yang lain dapat mengisi memadai untuk dia ketika dia
keluar dari kota. Dia telah menyatakan terus terang bahwa jika dia tidak
bisa pergi ke berbagai tempat dengan suaminya ketika dia bertanya
padanya, dia akan menyerah pekerjaannya untuk membuat itu
mungkin.

Clayton absen mengganggu jadwal kerja dan perhatian yang diberikan

kepada pa-

tients. Salah satu dari perawat terdaftar harus mengisi jam tambahan di
Clayton

tempat, atau shift pergi bersama tanpa seorang perawat terdaftar. Izin
operasional panti jompo dalam bahaya karena tindakannya.

Kasus Pertanyaan

1. Alternatif apa yang tidak Osborne?

2. Dengan cara apa dapat positif dan negatif motivasi model-model dari

Bab 11 dapat diterapkan untuk kasus ini?

3. Dari perilaku penguatan pendekatan, apa bagian dari Clayton-

havior harus dihentikan? Bagaimana karyawan didorong untuk menjaga

melakukan apa yang mereka lakukan? Bagaimana mereka bisa didorong

untuk berhenti undesir-

bisa perilaku?
4. Di masa lalu, Osborne telah sangat fleksibel mengenai ketidakhadiran
dan

keterlambatan kalangan pekerja. Ia memberikan setiap pekerja dua

minggu tahunan dibayar

liburan dan satu minggu cuti sakit. Apa aturan-aturan dan peraturan

yang dibutuhkan untuk menutupi ketidakhadiran dan keterlambatan

pada saat Istirahat Manor?

5. Jika sebuah organisasi memiliki aturan dan peraturan mengenai

ketidakhadiran atau

jenis lain dari perilaku pekerja, dapat aturan dan peraturan dapat
diabaikan

dalam kasus-kasus khusus?

6. Bermain peran percakapan yang mungkin terjadi antara Osborne dan

tanah Liat-

ton tentang masalah ini.

***

Dalam Bab 11, orang-orang yang diasumsikan untuk tahu apa yang
mereka inginkan, dan mereka membuat pilihan-pilihan rasional untuk
merespon rangsangan tertentu (insentif) untuk memenuhi kebutuhan
mereka. Dalam bab ini, mari kita berasumsi bahwa karyawan yang baik
tidak benar-benar mengetahui motif mereka atau tidak perlu untuk
menjadi sadar dari mereka. Sebaliknya, re - bangsal dan bala bantuan
yang mereka terima setelah melakukan sesuatu yang berfungsi untuk
memotivasi mereka. Penguatan pendekatan motivasi, sedangkan sama
sekali tidak bertentangan dengan pendekatan kognitif, dimulai dengan
kekhawatiran yang berbeda.

Yang pertama tanggung jawab manajemen dari penguatan perspec-

tive adalah untuk menemukan perilaku yang dibutuhkan oleh organisasi
untuk mencapai atau-

ganizational gol. Ketika tujuan organisasi dan terkait penting sama-

havior diketahui, segala sesuatu yang diperlukan untuk mencapai tujuan

dapat diletakkan di tempat

dan karyawan melakukan untuk mencapai tujuan. Ketika karyawan

melakukan di

cara yang konsisten dengan kebutuhan organisasi, perilaku mereka

diberikan posi-

tive penguatan. Ketika individu berperilaku dalam cara-cara yang

bertentangan dengan organisasi-

nasional kebutuhan, perilaku mereka berkecil hati melalui penggunaan

jenis lain dari

penguatan.

Conditioning atau penguatan memiliki dasar dalam Hukum Efek,

yang E. L. Thorndike diusulkan kembali pada tahun 1911. Hukum

mengatakan bahwa perilaku

yang muncul menyebabkan konsekuensi positif cenderung untuk

diulang, sementara behav-

iors yang muncul untuk menyebabkan konsekuensi negatif tidak akan

terulang.1

kesenangan-sakit prinsipnya adalah ide yang bekerja di sini.

Bertentangan dengan apa kognitif pendekatan yang disarankan tentang
bekerja menuju masa depan pemenuhan, orientasi penguatan
pandangan terhadap masa lalu. Upaya masa depan adalah respon
terhadap hasil dari masa lalu. Hal-hal tersebut diberikan perhatian akan
diulang. Ini adalah mengapa beberapa orang menyebut penguatan
sebagai proses belajar daripada motivasi teknik.

Urutan peristiwa untuk penguatan berjalan dengan cara ini: stimulus→

respon→konsekuensi atau penguatan. Melanjutkan siklus kemudian
dimulai. Konsekuensi menyebabkan perilaku masa depan, yang pada
gilirannya menyebabkan konsekuensi baru, sehingga pola pergi.
Reinforcers atau konsekuensi yang biasanya digambarkan dalam dua
kategori: primer, yang meliputi makanan, air, dan barang-barang lainnya
untuk kelangsungan hidup dasar, dan menengah, hal-hal yang kita
belajar untuk mau karena mereka menawarkan pemenuhan kebutuhan
primer—hal seperti promosi, pujian, pengakuan, dan uang, di antara
hal-hal lain.

MENGELOLA PENGUATAN

Manajer yang keinginan untuk mempengaruhi perilaku karyawan dan

memberikan motivasi bagi mereka harus mampu mempengaruhi dan
mengendalikan konsekuensi dari perilaku. Dengan kata lain, ketika
seorang karyawan melakukan "hal yang benar," manajer harus mampu
menyediakan diinginkan konsekuensi untuk mengikuti usaha.

Ada empat metode penguatan. Dua digunakan untuk melanjutkan atau

di-

lipatan diinginkan perilaku: penguatan positif dan negatif. Positif re-

penguatan menggunakan imbalan untuk mengikuti kinerja yang baik

sehingga perilaku yang baik

terus berlanjut. Penguatan negatif, kadang-kadang disebut

penghindaran, dimulai

dengan ancaman dari sesuatu yang buruk terjadi (seperti kehilangan

sesuatu
penting untuk pemain). Karyawan yang melakukan yang diterima

cara menghindari konsekuensi yang tidak menyenangkan. Baik dari

pola-pola ini mendorong

perilaku yang baik untuk melanjutkan. Perilaku masa lalu telah

disediakan diinginkan kepu-

quences.

Kita melihat operasi penguatan positif dan negatif di sekitar kita semua

waktu. Pertama mari kita lihat contoh penguatan positif. Misalkan

teman memberitahu anda bahwa dia tidak terus dengan kelasnya

membaca tugas-tugas sebagai

serta dia harus, dan dia berniat untuk tetap terjaga sepanjang malam
dan menjejalkan hanya be-

kedepan ujian. Anda bertindak tidak pasti bahwa rencana akan bekerja,
dan teman-teman kembali

sponds, "Yah, itu bekerja untuk saya di masa lalu!" Pada dasarnya, apa
yang teman anda

katakan adalah bahwa karena dia percaya bahwa ini mengatur perilaku
(begadang semua

malam belajar) telah bertemu dengan konsekuensi positif di masa lalu,

dia melakukan

itu lagi. Dengan begadang sepanjang malam, dia berharap untuk

menghindari negatif kepu-

quence—seperti mendapatkan nilai yang buruk. Jika dia tidak baik, dia
akan menerima

sesuatu yang baik dan menghindari sesuatu yang buruk. Dengan cara
yang sama, karyawan cenderung

untuk menjaga perilaku yang dihargai oleh manajer, karyawan lain, atau
pelanggan. Pikirkan jenis imbalan yang tersedia—pujian, kenaikan gaji
(atau mungkin tips dari pelanggan), dan bahkan senyum ramah dari
persetujuan.

Sebagai ilustrasi dari penguatan negatif, menganggap pelatih sepak bola

di

Liga Sepak bola Nasional. Biasanya, jika seorang pelatih telah lebih dari
satu kehilangan

musim berturut-turut, ia dipecat dari pekerjaannya. (Sebenarnya,

pelatih kadang-kadang adalah re-

disewa dari pekerjaannya setelah kehilangan satu musim.) Mari kita

asumsikan untuk mo-

ment bahwa anda adalah seorang pelatih di NFL yang baru saja
mengalami kehilangan laut-

anak. Sebelum dan selama satu tahun ke depan, anda akan melakukan
segala sesuatu dalam anda

listrik untuk memastikan bahwa tim anda memiliki pemenang musim

ini. Mari kita misalkan anda

mencapai tujuan anda dan mendapatkan kemenangan musim ini.

Sebagai hasilnya, anda menghindari menjadi-

ing dipecat. Ini adalah persis apa yang terjadi dengan penguatan negatif.
Perfor-

mance terjadi pada tingkat yang memuaskan, dan akibat buruk

dihindari. Ini

mengapa penguatan negatif ini sering disebut perilaku penghindaran.

Penguatan positif adalah pengalaman yang menyenangkan, sementara

yang negatif rein-

penegakan hukum menyebabkan rasa takut dan sering mengakibatkan

perasaan pahit. Sejak nega-
tive penguatan dapat cukup problematis dalam penerapannya, hal ini
tidak

heran bahwa kedua William Whyte dan B. F. Skinner berpendapat

bahwa positif rein-

force adalah cara yang paling efektif untuk mempengaruhi perilaku

orang lain.2

Dua metode lain dari tulangan yang digunakan untuk menghentikan

tidak diinginkan menjadi-

havior: kepunahan dan hukuman. Dengan kepunahan, bala bantuan

ditahan menyusul perilaku yang tidak diinginkan. Akibatnya, perilaku

yang

tidak menerima penguatan (diabaikan atau tidak dihargai), dapat

berhenti.

Jika, misalnya, seorang individu tuntutan sejumlah besar nya bos

waktu tapi bos pergi ke depan tanpa memperhatikan tuntutan (dan

oleh karena itu tidak memperkuat tuntutan), tuntutan yang berlebihan

atten-

tion sangat mungkin akan berhenti. Kepunahan tidak hanya

menyebabkan perilaku buruk untuk berhenti

tapi juga kadang-kadang menyebabkan perilaku yang baik untuk mati

sebagai akibat dari kurangnya atten-

tion. Manajer yang mengatakan, "saya tahu bahwa Glenda kinerja

improv-

ing, tapi saya pikir saya akan menunggu untuk melihat bahwa perbaikan
permanen sebelum aku

memuji dia," tanpa disadari mempertaruhkan menggunakan

kepunahan. Jika beberapa minggu berlalu

dan bos mengabaikan perbaikan, peningkatan kinerja dapat berhenti.

Teknik lain untuk menghentikan perilaku yang tidak diinginkan—
hukuman—

bekerja dengan mengikuti kinerja yang buruk dengan konsekuensi yang

tidak menyenangkan. Kritik-

cism, yang dijauhi oleh orang lain, kehilangan gaji, penurunan pangkat,
dan penghapusan dari

keanggotaan dalam sebuah kelompok bergengsi adalah contoh dari

hukuman. Untuk istirahat

menyenangkan siklus, seorang individu tidak lagi perilaku yang

mengakibatkan

konsekuensi negatif. Hukuman memiliki kelemahan, namun. Hal ini

biasanya ef-

efektif dalam menghentikan perilaku, tetapi dapat disertai dengan

samping yang tidak diinginkan

efek, seperti kemarahan atau kebencian oleh seorang karyawan. Anda

mungkin ingat y-

tions di mana anda menerima hukuman, seperti kritik keras. Anda dapat

telah berhenti melakukan apa pun itu yang menyebabkan kritik, tetapi
anda

mungkin telah menjadi marah dan kesal juga. Pada kenyataannya, anda
mungkin telah

tergoda untuk melakukan sesuatu untuk "membalas" dengan orang

yang kritis. Jelas, ini sama jenis masalah yang dapat terjadi ketika
manajer menggunakan kritik keras untuk menghentikan tertentu
perilaku pegawai.

Menempatkan Itu Semua Bersama-Sama

Kita melihat efek dari penguatan positif dan negatif, kepunahan, dan
hukuman di sekitar kita setiap hari. Kadang-kadang teknik yang berada
di bawah kontrol hati - hati oleh manajemen. Lebih sering, mereka
tidak. Untuk melihat beberapa kesulitan, mari kita menganalisis Clayton
kasus dari awal bab. Dari Osborne pandang, pasti ada sebuah perilaku
yang tidak diinginkan terjadi. Clayton hilang banyak pekerjaan. Tapi mari
kita lihat situasi dari Clayton perspektif. Mengapa dia kehilangan begitu
banyak pekerjaan? Karena dia yang dihargai untuk tinggal jauh. Dia
mendapat dosis besar dan kuat dari positif memperkuat - ment dalam
bentuk akhir pekan dengan suaminya memancing, berburu, dan
perjalanan - ing—semua kegiatan yang dia suka. Karena dia tinggal jauh
perilaku dihargai, kita harus mengharapkan untuk melanjutkan. Ada
moral di sini, dan itu salah satu yang kita telah mengisyaratkan
sebelumnya: Penguatan bekerja seperti yang diharapkan hanya ketika
manajer mengendalikan imbalan dan hukuman—dan miskin Patrick
Osborne tidak. Ia tidak bisa mengontrol sumber utama dari reward, dari
Clayton pandang—keluar-dari-kota perjalanan. Memang benar bahwa ia
memiliki kuasa untuk menghukum, tetapi seberapa efektif akan
hukuman yang sama? Sejak Clayton mengatakan dia akan berhenti
daripada kehilangan dia akhir pekan, kita bisa menebak bahwa ancaman
dipecat tidak akan sangat efektif. Osborne bisa menegur dan mengkritik
tanah Liat - ton, tapi kita sudah melihat bahwa kritik dapat menjadi
bumerang—Clayton mungkin bereaksi sebagai salah satu akan dalam
penguatan negatif situasi dan menghindari datang untuk bekerja
bahkan lebih. Osborne adalah dalam mengikat dari mana ia tidak
mungkin untuk melarikan diri. Moral adalah ini: Sebagai seorang
manajer, anda harus menemukan cara untuk mendapatkan kontrol dari
sumber penting dari penguatan yang mempengaruhi karyawan.

Pedoman untuk Penggunaan Reinforcers

Jika anda berencana untuk menggunakan penguatan, anda harus

mampu mengendalikan konsekuensi dari perilaku karyawan; yaitu, anda
harus mampu memberikan positif dan negatif reinforcers untuk pekerja
dan tindakan. Tiga pedoman bahwa para manajer harus mengikuti
untuk secara efektif mengendalikan konsekuensi dari seorang karyawan
perilaku meliputi:

1. Untuk menjaga pekerja respon sementara yang diinginkan perilaku

dibentuk dan diperkuat, manajer harus memilih reinforcers yang cukup,
kuat, dan diinginkan. Uang yang sering digunakan sebagai re - inforcer
tapi hal-hal lain dapat digunakan juga. Hal ini penting untuk dicatat di
sini bahwa kekuatan reward atau penguatan harus sesuai dengan
kekuatan kinerja yang telah menerima re-

ward (atau hukuman). Ini adalah di mana Osborne berjalan ke dalam

kesulitan di Marinell Clayton kasus. Apa prinsip ini menunjukkan bahwa
Osborne kebutuhan untuk menemukan hadiah untuk menjadi-on-the
job perilaku yang lebih kuat daripada reward (kesenangan dari liburan
akhir pekan) yang Clayton sekarang akan hilang dari pekerjaan. Jelas,
yang dapat sulit untuk dilakukan dalam kasus-kasus seperti Clayton.

2. Membuat penguat kontingen. Ide kontinjensi berarti bahwa

penguatan dilakukan untuk bergantung pada perilaku yang diinginkan.

Itu harus

yang jelas apa yang harus dilakukan dan apa konsekuensi yang akan fol-

melenguh kinerja. Kemudian ikuti-melalui lebih penting. Antara lain

hal ini berarti bahwa hadiah tidak diberikan kecuali karyawan per-

bentuk-bentuk perilaku. Manajerial kesalahan dari perspektif ini adalah

giv-

ing hadiah untuk semua orang bukan hanya untuk orang-orang yang
melakukan.

3. Pastikan untuk memberitahu setiap karyawan apa yang harus

dilakukan untuk mendapatkan penguatan. Bagian dari
komunikasi ini adalah untuk memberikan standar kinerja yang

akan dinilai. Semua karyawan bisa mendapatkan keuntungan dari

pedoman yang jelas.

4. Jika perilaku di luar batas-batas yang diinginkan, pelaku harus

informasi dari kekurangan sehingga bala bantuan (yang harus

akan menghukum, dalam hal ini) dapat diartikan benar-benar sebagai

mereka diterima.

Bahkan kepunahan dapat disalahartikan jika tidak ada informasi yang

dipertukarkan.

. Jika hukuman diperlukan untuk kinerja yang tidak memadai, hal itu
harus dilakukan secara pribadi. Menghukum tulangan harus cukup
tanpa kecaman publik dan merusak citra diri yang bisa terjadi jika
dilakukan di depan orang lain. Pujian untuk kinerja yang baik dapat
diberikan secara terbuka dalam kebanyakan situasi.

6. Pekerja tidak boleh ditipu mendapatkan imbalan. Pekerja harus

merasa diperlakukan secara adil. Pekerja yang merasa underrewarded

menjadi marah

atau kesal dengan ketidakadilan situasi; pekerja yang merasa

overrewarded

mungkin mengunci diri menjadi miskin tingkat kinerja jika penguatan

lebih positif daripada yang layak.4

Jadwal Penguatan

Masalah utama dengan penguatan metode motivasi atau ac adalah

frekuensi dengan penguatan yang diberikan. Salah satu cara untuk
menerapkan penguatan, tentu saja, dapat terus-menerus penguatan.
Jika teknik ini digunakan, hal ini membutuhkan bahwa setiap tindakan
yang sesuai akan dihargai setiap saat aksi berlangsung. Dengan kata lain,
penguatan pada 1-to-1 rasio kinerja - to-reward. Satu hal yang
mendukung pendekatan ini adalah kenyataan bahwa pembelajaran atau
awal untuk praktek baru, perilaku yang diinginkan terjadi dengan cepat
ketika rein - dipaksa dengan cara ini. Pada kenyataannya, sebagian
besar manajer berpengalaman menemukan bahwa itu adalah cukup
tepat ketika karyawan belajar keterampilan baru dan membutuhkan
dosis berat dorongan. Jarak tulangan dapat memiliki masalah. Upaya
berkelanjutan adalah sulit untuk mempertahankan. Di bawah long-
range penguatan terus menerus, jika terus-menerus penguatan
melambat atau berhenti, perilaku yang baik dengan cepat de - lipatan.
Juga, dari sudut pandang praktis, mungkin akan sangat sulit untuk
memperkuat setiap perilaku yang baik dari seorang individu.

Karena terus-menerus penguatan memiliki keterbatasan, hal ini

biasanya bijaksana untuk mempertimbangkan penguatan parsial (lihat
Tabel 12.1). Jadwal penguatan dapat didasarkan pada dua kriteria
utama; oleh interval, yang berarti lebih dari jangka waktu yang
ditetapkan; atau dengan rasio, yang dilakukan setelah sejumlah tertentu
dari pertunjukan tersebut dicapai. Masing-masing kategori memiliki dua
frekuensi; tetap dan variabel. Tetap frekuensi yang ditentukan dari
waktu ke depan dan dikenal upah dan rewardee. Variabel frekuensi
yang beroperasi pada angka rata-rata tetapi tunduk pada fluktuasi
dengan rata-rata.

Menggunakan dua klasifikasi, ada empat parsial jadwal penguatan.

Interval tetap penguatan bermanfaat kinerja pada dasar yang telah
ditentukan, precommunicated periode waktu. Seorang pekerja
menerima gaji setiap dua minggu atau atasan menerima gaji bulanan,
misalnya. Interval tetap penguatan mempengaruhi kinerja pada waktu-
waktu tertentu. Tingkat kinerja yang lebih tinggi biasanya terjadi sesaat
sebelum telah ditetapkan pahala, tetapi penurunan terjadi dengan
cepat setelah hadiah diterima.

Beberapa berpendapat bahwa gaji bukan penguat, karena jangka waktu

yang terlalu panjang untuk menjadi efektif. Juga, beberapa merasa
bahwa gaji teknik yang benar-benar
TABEL 12.1. Sebagian Tulangan Jadwal

Penguatan

Jenis

Ketika Diterapkan Efek

pada Perilaku Efek

jika Berhenti Khas

Aplikasi

Oleh Interval

Tetap Setelah periode waktu yang telah ditentukan—mingguan, dua

mingguan, dll. Secara keseluruhan, kinerja rata-rata; kinerja dalam -
lipatan sesaat sebelum penguatan upload, kemudian de - lipatan setelah
itu Cepat kepunahan Gaji; gaji per jam

Variabel Selama periode yang Cukup tinggi, Memperlambat kepunahan

Random

waktu di a ver - cukup stabil perfor - bulanan perfor-

usia tapi ata mance mance evalua-

Oleh Rasio

waktu yang tidak diketahui secara khusus untuk pemain

tions dan manfaat

Tetap Setelah tingkat output tertentu dicapai

Tinggi, kinerja yang sangat stabil

Cepat kepunahan Piece-rate

Variabel Setelah beberapa rata - rata jumlah

pertunjukan

Tinggi, stabil kepunahan Lambat Bonus yang diberikan pada rata-rata

jumlah per-

formances

penghindaran ac. Pandangan ini melihat karyawan yang bekerja cukup

untuk menghindari dibuang bukan untuk mendapatkan hadiah.5
interval Tetap penguatan biasanya berumur pendek jika aplikasi
berhenti. Dengan kata lain, kepunahan berlangsung cepat ketika
penguatan dibatasi.

Variabel interval penguatan ini juga didasarkan pada periode waktu tapi
dengan

kurang spesifik penjadwalan. Imbalan yang dapat diterima, misalnya,

rata - rata setiap dua minggu, tetapi pada waktu yang acak yang tidak
diketahui untuk pemain dari waktu ke depan. Random penilaian dan
bonus bisa masuk kategori ini; tentu saja, mereka masih harus diikat
untuk memperbaiki kinerja. Bayangkan masalah yang bisa dibuat jika
bonus yang diberikan kepada seorang karyawan yang baru saja
membuat kesalahan besar, misalnya. Variabel interval penguatan
biasanya mencapai cukup tinggi, cukup stabil. Kepunahan terjadi relatif
lambat.

Tetap rasio tulangan diterapkan setelah jumlah yang telah ditetapkan

per-

formances, seperti setelah setiap 100 unit dari sesuatu yang dihasilkan
atau setelah setiap $100,000 penjualan kuota terpenuhi. Semakin kecil
rasio (setelah setiap unit ketiga, misalnya), lebih efektif penguatan.
Tetap rasio tulangan yang menghasilkan kinerja cepat meningkat yang
cenderung stabil selama periode waktu ketika jumlah unit yang lebih
kecil. Kepunahan bergerak cepat bila kinerja tidak lagi diperkuat.

Variabel rasio tulangan didasarkan pada rata-rata tapi kurang

terstruktur jumlah pertunjukan. Penguatan dapat terjadi pada rata-rata
dari setiap 100 unit yang diproduksi, tetapi di tingkat acak yang tidak
jelas diketahui sebelumnya oleh pelaku. Kepunahan ketika variabel
rasio-rasio yang digunakan adalah lambat, dan kinerja biasanya tetap
tinggi sepanjang waktu teknik ini digunakan.

Perbandingan Penguatan Motivasi dengan Motivasi Kognitif

Motivasi positif adalah dilihat dalam Pasal 11 sebagai internal di negara

asal. Motif dipandang sebagai terisi kebutuhan, dengan asumsi bahwa
individu-individu yang sadar akan terisi. Bab 11 juga diasumsikan bahwa
setiap individu mampu mengevaluasi insentif yang ditawarkan. Nilai-
nilai dari imbalan dievaluasi terlebih dahulu, karena ada kemungkinan
bahwa kinerja yang sukses bisa terjadi. Tindakan sukarela. Sukses
menghasilkan imbalan yang diterima, sementara kegagalan berarti tidak
ada imbalan. Kepuasan terjadi hanya setelah penghargaan itu dinilai
tidak adil. Ketidakpuasan datang jika imbalan yang dipandang tidak adil.
Proses ini akan diulang sehingga masa manfaat yang bisa diperoleh.
Positif kognitif motivasi dikatakan berorientasi pada masa depan.
Pekerjaan dan lain pertunjukan berlangsung untuk mendapatkan
manfaat di masa depan.

Motivasi negatif dari kognitif pemandangan itu terlihat di Pasal 11

sebagai

agak internal di negara asal. Dalam hal ini, tentu saja, motivasi adalah

takut kehilangan sesuatu yang penting untuk para pemain.

Kemungkinan kerugian yang

dievaluasi berdasarkan nilai mereka, dan kemungkinan keberhasilan

kinerja

lagi-lagi yang diperkirakan. Kinerja didasarkan atas harapan sukses

sehingga

kerugian bisa dihindari. Kewajaran dan kesesuaian keberhasilan dan

kegagalan itu dinilai setelah imbalan atau hukuman menjadi jelas.

Kognitif motivasi dan penguatan motivasi mungkin tampak tiang

selain mereka, sifat dan asal-usul, tetapi dua konsep yang tidak perlu
disimpan

terpisah. Seperti yang terlihat pada Gambar 12.1, masing-masing fase

penguatan motivasi

memiliki paralel dalam kognitif model. Ada rangsangan, tanggapan, dan

re-

inforcements dalam model kognitif. Perbedaan utama adalah dalam as-

sumptions tentang pemain itu proses berpikir sebagai langkah terjadi.

Yang

pendekatan penguatan menunjukkan bahwa kedua pemain tidak

berpikir tentang

tahapan yang berbeda atau pikiran yang diberhentikan sebagai hal yang
tidak penting.6 Penguatan motivasi teori ini bahwa penguatan (imbalan)
menyebabkan masa depan motivasi, sedangkan kognitif teori motivasi
menyatakan bahwa insentif (peluang masa depan) hasil di masa depan
motivasi.

Negatif model kognitif motivasi sejajar negatif

penguatan dan hukuman konsep. Jika ada rasa takut bahwa sesuatu
akan hilang, kondisi yang ada untuk penguatan negatif. Jika ada rasa
takut kehilangan, jika kinerja tidak memuaskan, dan jika kerugian yang
dialami, karyawan menerima hukuman. Hal ini menggambarkan bahwa
penguatan dan kognitif pendekatan berbeda dalam apa yang orang-
orang yang dirasakan untuk berpikir tentang setiap langkah dalam
proses yang terjadi.

GAMBAR 12.1. Perbandingan Serupa Tahapan Penguatan Motivasi

Positif dan Negatif Kognitif Motivasi Model

Penguatan

Pendekatan

Kognitif Pendekatan Positif Model

Motif

Stimulus
Insentif

Respon

Tindakan yang diambil

Penguatan

6A (sukses dan re-

Kognitif Pendekatan Negatif Model

ward) atau 6B dan C (kegagalan dan tidak ada re - ward)

Motif
Rasa takut sebagai Insentif

Tindakan yang diambil

6—Opsi A (ade-

(untuk melindungi dan melestarikan apa yang pekerja sudah memiliki)

(ancaman bahwa harta,

manfaat, sebelumnya penghargaan

akan diambil; pidana-

ikatan diterapkan)

quate hasil kinerja dalam tidak ada hukuman; juga, tidak ada re - ward)
atau 6—Opsi B (kinerja yang tidak memadai mengakibatkan hukuman)

Penguatan negatif, dan Hukuman, dan Disiplin Proses

Tindakan disiplin yang banyak organisasi yang menggunakan pada

dasarnya adalah implementasi dari penguatan negatif (avoidance) dan
hukuman. Tujuan utama dari proses pendidikan adalah untuk
menunjukkan karyawan konsekuensi dari perilaku yang tidak diinginkan.
Setelah karyawan menyadari konsekuensi, diasumsikan bahwa mereka
dikondisikan untuk memberikan perilaku yang diinginkan dan
menghindari tindakan yang tidak diinginkan. Upaya yang baik akan
menghindari hukuman, sedangkan perbuatan buruk akan berakibat
pada hukuman.
Istilah disiplin sering berkonotasi pemberian imbalan atau hukuman
setelah fakta ketika, dalam kenyataannya, disiplin dalam konteks yang
tepat harus divisualisasikan sebagai pengembangan kemampuan untuk
menganalisis situasi, untuk menentukan apa perilaku yang benar, dan
memutuskan untuk bertindak positif terlebih dahulu dari penerima
tertentu dengan imbalan atau hukuman. Pekerja akhirnya harus
menjadi berorientasi pada tujuan secara sukarela tanpa tekanan dari
orang lain. Karyawan menjadi "disiplin" untuk melakukan apa yang
dikehendaki oleh organisasi bukan untuk melakukan sesuatu yang akan
salah atau "salah" organisasi dari segi tujuan.

Secara pribadi, sehat dan baik-individu yang disiplin adalah orang yang
berdua bisa mendiskusikan apa yang benar dan salah dan kontrol emosi
pribadi, perasaan, dan keinginan baik sehingga individu melakukan
organisatoris tindakan yang tepat bahkan ketika itu mungkin lebih
mudah untuk tidak. Idealnya, tidak ada pekerja yang akan dipanggil
untuk mengorbankan penting nilai-nilai moral untuk kepentingan atau-

ganization, namun para pekerja kadang-kadang menemukan disiplin

yang diperlukan dalam rangka untuk mengikuti kursus memetakan oleh
organisasi perencana. Aturan, peraturan, prosedur, dan pedoman yang
diperlukan dalam setiap organisasi. Kepatuhan terhadap kontrol ini
mungkin memerlukan disiplin pada bagian masing-masing pekerja.
Psikolog telah menunjukkan bahwa disiplin yang menyediakan struktur
untuk kehidupan kita. Ini adalah bagian penting dari hidup dan bekerja
dan tidak harus dilihat dengan total skeptisisme.

Filosofi Disiplin

Sebelum membahas rincian dari disiplin program, mari kita bicara

tentang perkembangan filsafat mendisiplinkan. Mungkin analogi filsafat
belakang yang sama sekali berbeda kegiatan manajerial akan membantu
dalam menetapkan positif kerangka acuan yang diperlukan sebagai
dasar untuk mendisiplinkan. Meskipun pengaturan yang terlibat dalam
analogi ini benar-benar berbeda dari situasi yang membutuhkan
karyawan mendisiplinkan, filosofi yang digambarkan.

Wayne Housey adalah kredit dan koleksi manager untuk Landmark

Department Store, ritel utama pembentukan di daerah metropolitan
besar. Landmark menangani kredit sendiri dan koleksi selain menerima
kartu kredit lainnya. Setiap kali Housey (atau salah satu asistennya)
menerima permohonan kredit, dia benar-benar meninjau catatan kredit
dari pemohon. Ketika keputusan dibuat untuk mengeluarkan kartu
kredit, Housey atau asistennya ini menunjukkan bahwa ada keyakinan
bahwa pelanggan bersedia dan mampu memenuhi kewajiban keuangan
dari penyaluran kredit.

Ketika pelanggan melakukan pembelian dengan menggunakan kartu

kredit, pembelian dicatat. Sebuah pernyataan yang dikirim pada akhir
bulanan periode penagihan untuk mengingatkan pelanggan bahwa itu
adalah waktu untuk pembayaran yang akan dibuat pada account.
Department store (melalui credit manager) memiliki keyakinan bahwa
pelanggan akan memenuhi kewajiban dan itu hanya pengingat
sederhana (biasanya impersonal bill) adalah semua yang diperlukan
untuk mengamankan pembayaran.

Jika pembayaran tidak dilakukan, Housey lain mengirim pernyataan

singkat bulan berikutnya ulangan kewajiban. Pernyataan ditangani
sangat positif, diharapkan pelanggan akan membayar jumlah yang jatuh
tempo.

Jika tidak ada respon yang diterima atas dasar pengingat, koleksi
prosedur berlangsung untuk "harus bayar" tahap, di mana Housey
mengirimkan catatan membahas syarat-syarat perjanjian asli dan
menyarankan - ing bahwa pelanggan "harus bayar" akun untuk
melindungi peringkat kredit nya atau keluar dari rasa fair play atau
beberapa jalur lain dari logika. Individu dianggap berharga, seseorang
yang menyimpan keinginan untuk tetap sebagai pelanggan. Hal ini
diharapkan bahwa pelanggan akan merespon dengan logika, alasan, dan
keinginan untuk bertindak adil dan terhormat. Mungkin lebih dari satu
"harus bayar" surat yang dikeluarkan selama periode waktu.

Jika pelanggan gagal untuk menanggapi banding alasan dan kejujuran,

Housey akhirnya memutuskan bahwa pelanggan tidak memiliki niat
untuk hidup sampai kewajiban. Pelanggan tidak lagi diterima sebagai
risiko kredit. Surat mengancam untuk mengambil langkah-langkah yang
berbahaya untuk pelanggan (melalui gugatan hukum, kehilangan semua
kemudahan kredit, dll.) dikeluarkan. Terus kontak yang dianggap tidak
diinginkan jika pelanggan tidak bersedia untuk memenuhi kewajiban.
Ancaman dari tindakan yang dilakukan dan dilakukan jika diperlukan.

Filosofi di balik Wayne Housey pendekatan untuk mengumpulkan kredit

perusahaan pembayaran adalah bahwa orang-orang yang berkualitas
yang memiliki pengetahuan mengenai tanggung jawab mereka biasanya
akan memenuhi kewajiban mereka rela. Housey peran utamanya adalah
memilih orang-orang berkualitas dan mengingatkan mereka tentang
kewajiban mereka pada waktu yang tepat. Hanya ketika individu tidak
memenuhi kewajiban mereka tidak Housey peran perubahan. Jika
kondisi yang di belakang tidak mampu membayar muncul untuk
menjadi di luar kendali dari pelanggan, Housey membantu dalam
mencoba untuk menemukan menyenangkan syarat dan penyesuaian.
Namun, jika individu menunjukkan bahwa tidak ada niat dari pertemuan
kewajiban dan gagal untuk menanggapi alasan dan logika, prosedur
bergerak negatif, mengancam panggung. Pelanggan didesak untuk
bertindak karena takut efek dari peringkat kredit yang buruk jika
tanggung jawab ini tidak diasumsikan untuk kewajiban.

Kesamaan antara kasus ini dan penanganan yang tepat mendisiplinkan

mencolok. Individu-individu yang dipilih dan ditempatkan dalam
pekerjaan pilihan yang dipilih akan menyebabkan mereka memenuhi
syarat untuk melakukan memadai—mereka memiliki keterampilan dan
kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan atau mereka
yang dianggap dilatih. Pelatihan ini diberikan sesuai kebutuhan. Mereka
supervisor memerintahkan karyawan dalam menjalankan tugasnya
sehingga ada pemahaman yang jelas tentang tuntutan pekerjaan.
Organisasi aturan, peraturan, dan prosedur yang harus dijabarkan, dan
pahala dan hukuman sistem harus diklarifikasi terlebih dahulu.
Pemahaman dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan harapan dari
awal adalah sangat penting. Ini adalah faktor-faktor yang pekerja harus
mendisiplinkan diri untuk mengamati atau untuk bekerja ke arah.

Jika seorang pekerja harus disiplin untuk kewajiban, kebutuhan, dan

tuntutan, umpan balik reguler harus diberikan mengenai kekuatan dan
kelemahan kinerja. Supervisor dan personil yang mampu membantu
menemukan kemajuan dan membantu dalam mengatasi kesulitan-
kesulitan yang dihadapi. Imbalan yang diberikan sedapat mungkin
mengikuti individu kinerja yang sukses.

Biasanya ketika seorang pekerja kinerja jatuh di bawah standar yang

diharapkan, pekerja akan menangkap kesalahan dan memperbaikinya.
Jika ini tidak terjadi, pengingat dari dosen pembimbing biasanya
menerima respon positif, dan perilaku yang tidak memadai dikoreksi.
Jika untuk beberapa alasan pekerja tidak segera memperbaiki
kekurangan dalam kinerja, konstruktif lainnya mengingatkan - ers
mungkin tepat. Jika tetap tidak ada terlihat menanggapi oral re -
pengawal, disiplin proses dapat memasuki fase yang sangat mirip
dengan
“should pay” stage in the collection process. With this, the supervisor may
need to explain to the worker the importance of specific actions and may
need to review the worker’s understanding of personal obligations. If the
em- ployee is willing to perform satisfactorily but is being hindered by other
fac- tors, the supervisor may be able to help the employee overcome
obstacles to performance. At this stage of the disciplinary program,
goodwill prevails, and the supervisor’s intent is to help the worker meet
obligations and con- tinue employment.
If, however, the worker shows no intention of living up to the obligations
accepted when the commitment was made to take the job, the negative
phase
of the process begins. The worker may receive a warning that penalties will
be applied if job responsibilities are not fulfilled. The penalties may vary de-
pending upon the nature and degree of the poor
performance.
If a worker fails to exercise self-control and self-discipline, the phases of
the disciplinary process would proceed progressively. For example, the
worker first receives one or more gentle reminders of the performance
obli-
gations that were accepted, and the need for correction is stressed. If
the
worker needs help in correcting actions, the supervisor provides the appro-
priate assistance. If the worker still fails to respond and to fulfill responsibil-
ities, the worker then may be made aware of the positive contributions
per-
sonal performance can make to the organization and the benefits that
will
come personally from performing satisfactorily. Sometimes a written warn-
ing is given at this stage to clarify the seriousness of the problem and to no-
tify whatever unions may be involved.
Eventually, if the worker shows no desire to improve or to perform ade-
quately, penalties will be threatened and applied. A disciplinary approach,
therefore, can be conducted on a very positive, constructive level. It is as-
sumed that workers will live up to goals and standards if they are known and
accepted. The performance evaluation and control procedures are kept on
a
positive plane unless the actions and intent of the worker call for negative
action. Disciplining is much more than the application of penalties; it is the
training and regulating of behavior (preferably through self-control) so that
work performance contributes to organizational and personal
achievement.
Not everyone agrees that procedural disciplinary action is most useful.
Some say, for example, that (1) for punishment to be effective, there must
be
continued surveillance, which can waste expensive time; (2) punishment
only temporarily suppresses wrongdoing; and (3) punishment has bad side
effects.7

Providing Fairness in Disciplinary Action

Douglas McGregor, in developing the hot stove approach to disciplining,

suggested that criticism and penalties should occur (1) immediately after
the employee does the wrong thing, (2) with advance warning, in the sense
that the worker knows what is expected and what the consequences will be
if expectations are not met, (3) consistently against all individuals who
com- mit the same shortcoming under the same conditions, and (4)
impersonally, in that personalities are not criticized but the deed or action
receives the cor- rective or punitive attention.8
Complete the Personal Feedback Disciplinary Style Questionnaire that
follows to explore your own feelings about fairness in disciplinary action.

PERSONAL FEEDBACK
Disciplinary Style Questionnaire

Instructions: Please read the following cases and check the action you would take
in each instance. Please answer with the response you feel would fix the correct action
for each situation.

“The unauthorized possession of company property is an offense that will

result in the immediate discharge of the offending employee.”

While taking inventory and matching the orders to repair invoices, it was found
that Walker, one of the mechanics, was ordering more parts than were needed to
fix the cars that he was repairing. After talking with Walker, the supervisor learned
that the mechanic was taking the parts and using them to fix cars at his house, thus
picking up a little extra money.
What would you do as a supervisor?

Ignore the infraction this time

Informal oral warning

Oral warning that goes on employee’s record
Written warning that goes on employee’s record
Suspension with pay for remainder of day
Suspension with pay for longer than one day
Suspension without pay for longer than one day
Discharge employee

* * *
 “Sleeping, reading, etc., during company time is expressly prohibited. An
employee guilty of the above will be subject to a three (3) day suspension for
the first offense.”

Reed had a history of minor violations during his three years of employment with
the firm, although he was a hard worker and the violations never amounted to enough
to result in a formal disciplinary action. One day as he was waiting to pick up a crew of
men out working, Reed became drowsy and fell asleep in the truck. This caused the
work crew to have to call a man from the plant to come get them. Reed was discov-
ered asleep about three miles from the work crew.
What would you do as a supervisor?

Ignore the infraction this time

Informal oral warning

Oral warning that goes on employee’s record
 Written warning that goes on employee’s record

Suspension with pay for remainder of the day

Suspension with pay for longer than one day
Suspension without pay for longer than one day
Discharge employee

* * *

“An employee found by his supervisor to be unfit for the performance of

his duties as a result of excessive drinking of alcoholic beverages will be
suspended for five (5) days for the first offense.”

Lyons, one of the workmen in the telephone repair department, was building a
house with the help of his friends. Many times Lyons would provide beer and drinks
after they had finished working on the house. The department supervisor noticed
that since the house had been started, Lyons’ work had suffered due to the exces-
sive amount of drinking he was doing plus the added physical labor. The supervi-
sor had jokingly referred to the problem one time because he knew Lyons was a
good worker and was not accustomed to drinking so much. However, one day Ly-
ons could not climb a high power pole safely because the night before he had
stayed up too late drinking.
What would you do as supervisor?

Ignore the infraction this time

Informal oral warning

Oral warning that goes on employee’s record

Written warning that goes on employee’s record

Suspension with pay for remainder of the day

Suspension with pay for longer than one day

Suspension without pay for longer than one day

Discharge employee

* * *
 “Any employee guilty of disorderly conduct, including horseplay, fighting,
etc., during working hours will be suspended for three (3) days for the first of-
fense.”

Davis and Williams, both machinists, worked in the same general area under
one supervisor. Monday morning, at about 10:30, Williams walked over to Davis
and, without saying a word, began hitting him. The supervisor learned in the inter-
view that the two men had a fight Saturday afternoon in a local bar. The fight had
been broken up and seemingly forgotten until Williams attacked Davis on Monday.
What would you do as supervisor about Williams?

Ignore the infraction this time

Informal oral warning

Oral warning that goes on employee’s record

Written warning that goes on employee’s record

Suspension with pay for remainder of day

Suspension with pay for longer than one day

Suspension without pay for longer than one day

Discharge employee

Mengevaluasi Jawaban Anda

1. Setelah anda telah menjawab setiap situasi, periksa jawaban anda

dengan panas kompor aturan.

Anda telah konsisten?

impersonal?

dengan peringatan?

segera?

2. Informasi tambahan apa yang ingin anda miliki tentang situasi

sebelum

memutuskan apa yang harus dilakukan?

3. Apa yang akan menjadi konsekuensi dari tindakan anda pada perilaku
masing-masing orang
terlibat? Apa yang akan menjadi efek pada pekerja lain yang
mengetahui tentang hal itu?

Sumber: David H. Hovey Jr, Disiplin Filsafat Pertama-Line Supervisor

Sebagai

Fungsi Pekerjaan-Unit Teknologi dan nilai-Nilai Pribadi, disertasi tidak

Dipublikasikan,

1978. Digunakan dengan izin dari penulis.

Mengambil tindakan segera setelah identifikasi kinerja kekurangan ini

penting karena kebutuhan karyawan untuk berhubungan dengan
perilaku yang tidak diinginkan untuk hukuman atau kebutuhan untuk
koreksi. Utama manajerial kesalahan dari perspektif ini terjadi ketika
manajer memutuskan untuk menunggu dan tidak segera membahas
kinerja yang buruk oleh karyawan, berharap itu akan pergi dengan
sendirinya. Kemungkinan itu tidak akan. Peringatan terlebih dahulu
memastikan bahwa tujuan dan hukuman telah dikomunikasikan
sebelum tindakan dimulai. Konsistensi dalam mendisiplinkan dirancang
untuk memberikan perlakuan yang adil dan menghindari pilih kasih
terhadap individu-individu tertentu. Perlunya sifat umum dari lembaga
pemasyarakatan tindakan menghilangkan subjektif, lebih emosional
unsur disiplin sehingga tindakan korektif dapat ditangani secara objektif
dan konstruktif. Pedoman seperti ini dapat membantu manajer
memastikan bahwa mereka melaksanakan disiplin sebagai konstruktif
mungkin.

Melakukan Pemasyarakatan Wawancara

Ketika telah menetapkan bahwa pekerja membutuhkan
pemasyarakatan bantuan dan kritik yang membangun, manajer
menunjukkan perilaku yang tidak pantas dan melihat bahwa perubahan
yang diperlukan diidentifikasi. Tujuan dari diskusi ini adalah untuk
mencapai peningkatan kinerja, berkonsentrasi terutama pada
kebutuhan masa depan dan perilaku masa depan. Perhatikan
penekanan pada masa depan dan perilaku baru. Beberapa pendekatan
dan kondisi ini dapat membantu untuk mengubah sesi dari potensial
yang negatif dan subjektif review dari seorang pekerja kekurangan
menjadi konstruktif, objektif analisis yang dapat mengakibatkan
peningkatan kinerja.

1. Hal ini sangat membantu jika atasan-pekerja percakapan mengenai

kinerja kebutuhan dan kekurangan dapat mengambil di tempat yang
pribadi, confi-

rahasia iklim. Pepatah lama, "Memuji di depan umum, tapi mengkritik

secara pribadi," adalah apa yang datang ke dalam bermain di sini.
Privasi cenderung untuk menghapus ancaman tersebut membuat
individu ketidaksempurnaan masalah catatan publik. Pekerja biasanya
merespon lebih baik untuk kritik konstruktif itu adalah rahasia yang
diberikan daripada yang mereka lakukan untuk kritik publik. Kebencian
dan perlawanan membangun ketika seorang pembimbing siaran
kekurangan dari satu individu ke individu rekan kerja dan karyawan
lainnya.

2. Sebelum setiap kritik yang diberikan, manajer menentukan apakah

pekerja memahami tugas dan harapan yang membutuhkan pekerjaan.

Jika

tujuan dan standar yang tidak dipahami, proses pemasyarakatan harus

memperjelas mereka.

3. Setiap kritik yang terjadi berdiam di atas standar kinerja dan

pekerja ketidakmampuan untuk memenuhi standar tersebut. Kritik
konsentrat

pada pekerjaan yang harus dilakukan dan menghindari referensi pribadi

dan accusa-

tions. Lain pepatah ini terkait dengan ini: "Mengkritik masalah dan tidak

orang." Bukannya mengatakan kepada pekerja, "Anda tidak harus ingin

melakukan

apa yang benar karena kinerja anda selalu kurang" (atau lebih buruk

namun, "Anda kacau karena kau begitu bodoh"), yang jauh lebih baik
ap-

proach akan mengatakan, "pekerjaan Anda membuat kontribusi

tersebut dan re-

quires tindakan ini. Anda tampaknya memiliki beberapa kesulitan

dengan ini

daerah. Apa yang dapat dilakukan untuk memperbaiki masalah?"

4. Inisiatif untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah daerah

diberikan untuk

pekerja dalam setiap cara yang mungkin.

5. Kritik konstruktif mencari langkah nyata yang dapat memberikan apa-

lutions untuk perbaikan. Pekerja tidak dikritik, sanksi, dan

kemudian dibiarkan menggelepar tanpa tujuan. Jika anda pernah berada

dalam situasi di

yang seseorang mengatakan kepada anda apa yang anda lakukan salah,
tapi tidak membiarkan

anda tahu bagaimana untuk melakukannya dengan benar, anda tahu

bagaimana rasanya. Langkah-langkah positif

untuk perbaikan perlu dibahas, menjelaskan, dan dilaksanakan.

6. Nada kritik konstruktif ke depan daripada memikirkan-

ing atas tindakan masa lalu. Kerusakan dari kemarin kesalahan yang
telah dilakukan, tapi besok kesalahan dapat dihindari. Setiap pelatih
yang baik, misalnya, akan memberitahu atlet yang jika terjadi kesalahan,
pelaku harus mengakui kesalahan, menentukan bagaimana hal itu dapat
diperbaiki, dan kemudian melupakannya. Situasi yang sama berlaku
dengan pekerja dan bos. Ketika masalah diidentifikasi dan solusi
ditemukan, kesalahan tidak harus dibawa terus. Dengan kata lain,
kesalahan yang harus dilupakan setelah positif rencana tindakan
dikembangkan, asalkan per-

formance tetap pada tingkat yang diinginkan.

7. Konstruktif evaluasi mencakup pujian dan afirmatif pengakuan

kinerja yang baik serta kritik dan hukuman bagi yang tidak memadai

kinerja. Pengakuan kinerja yang memadai sering berakhir-

tampak oleh manajer, tapi, seperti yang kita tahu, sangat penting untuk
para pemain.

8. Ketika hukuman yang terlibat, mereka diterapkan secara objektif dan

jelas. Metode dan cara untuk menghindari masa hukuman kembali
dilihat.

Penggunaan konsep-konsep ini akan membantu membuat kritik dan

koreksi yang konstruktif bukan destruktif.

RINGKASAN
Penguatan motivasi ini didasarkan pada premis bahwa orang-orang
mengulangi perilaku yang diperlakukan secara positif dan menghentikan
perilaku yang dihukum atau diabaikan. Sejumlah besar penelitian
mendukung premis ini. Proses, kadang-kadang dikenal sebagai
penyejuk, akan muncul di permukaan untuk menjadi teknik dalam
oposisi terhadap kognitif motivasi. Namun dalam kenyataannya, konsep
yang mungkin kompatibel. Stimulus → respon → tulangan urutan dari
pengkondisian ini pendekatan yang dilakukan dalam kognitif metode,
juga. Kognitif pendekatan mengisi rincian pikiran dalam pikiran orang -
orang lebih dari penguatan posisi.

Ada empat jenis penguatan: (1) penguatan positif, yang memperkuat

perilaku dengan menggunakan imbalan; (2) penguatan negatif, yang
memperkuat kinerja seperti itu untuk menghindari kerugian; (3)
kepunahan, yang dengan - memegang tulangan untuk mendapatkan
kinerja tidak dapat diterima berhenti; (4) dan hukuman, yang
menerapkan hukuman untuk membawa menghentikan tindakan yang
tidak diinginkan.

Organisasi menggunakan tindakan disipliner, bentuk dari adanya

peningkatan atau penurunan perilaku. Tindakan disipliner dapat
membantu individu untuk menjadi lebih mengatur diri sendiri. Tindakan
disipliner dapat dibuat adil dan konstruktif jika prosedur yang benar
yang digunakan.

PERTANYAAN YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN

1. Penguatan atau ac sering dipandang sebagai tidak berhubungan

dengan kognitif motivasi. Apakah anda melihat dua konsep yang terkait
atau tidak terkait? Mengapa?

2. Adalah penguatan yang tidak pantas sebagai manajerial teknik karena

itu
memanipulasi karyawan untuk melakukan hal-hal yang mereka tidak
ingin lakukan? Menjelaskan.

3. Apa risiko dan bahaya apakah anda melihat dengan kepunahan

sebagai sarana untuk mendapatkan

perilaku dihentikan? Dengan hukuman sebagai sarana untuk

mendapatkan perilaku dihentikan?

4. Apa risiko, jika ada, apakah anda melihat dengan bebas sebagai
kontrol perilaku

teknik ini?

5. Apa kekuatan dan kelemahan yang berbeda penguatan

jadwal?
What are the assumptions behind the procedural discipline concept as a
philosophy of discipline?
7. What are the ethical issues of reinforcement in the workplace? Is rein-
forcement fair to the employee?
8. Do organizations have the right to punish employees for doing things
they should not have done? For failing to do things they should have
done? Explain.

CHAPTER CASE:
MANAGEMENT ON THE FAST TRACK

Upon graduation from school, you get accepted into the management-
training program of a large international hotel company. The offer is partic-
ularly exciting because you’re put into an exclusive, fast-track program the
firm has developed for high-potential new employees. The program works
like this: You are brought in at a high salary—approximately 30 percent
higher than other college graduates entering the standard management
training program—and over a three-year period, you will be rotated
through a series of six-month assignments aimed at giving you background
in all of the hotel chain’s functions. You are expected to prove yourself, of
course, by demonstrating outstanding performance in each assignment. At
the end of the period, assuming you do well, you can look forward to an
immediate promotion, either to hotel manager or into a second-level slot
at headquar- ters—a position that will take people entering into the
standard training pro- gram years, if ever, to attain. You’re excited by the
challenge and vow to do well.
Your first assignment is in St. Louis at a large convention property. You
will be supervising the housekeeping staff—a group of fifty-three workers.
Of this group, thirty-three are housekeepers, ten are inspectresses, and
the other ten work in the laundry, doing washing, ironing, and related laundry
ac- tivities. The housekeepers do the actual room cleanup; the inspectresses
are leads—nonmanagement employees, but half a grade higher than the
house- keepers—and they work behind the housekeepers, inspecting rooms,
correct- ing minor problems, and, if there’s a major problem, reporting to
you so you can take action with the employee.
You quickly discover that things aren’t all sweetness and light. There is con-
stant bickering and arguing among the three groups, with each accusing the
others of trying to act “better” than they are. The laundry workers feel that
they have the hot, nasty job and that none of the others respect them. The
housekeep- ers feel that the inspectresses look down on them, and they in turn
look down on the laundry workers. The inspectresses are torn—most have
recently been pro- moted from housekeeper and feel ties to their friends in
housekeeping but are afraid they’ll lose their jobs if they pretend to overlook
poor work.
 Then, there’s you. Everybody looks at you funny. Word is out that you’re in
some kind of fancy program and won’t be staying long. Your own subordinates
clearly don’t know what to make of you and are highly suspicious. The other
managers are suspicious at best and overtly jealous at worst. Everybody gives
you the cold shoulder.
You decide there’s nothing to be done about it and get on with your
work.
Since the morale problem among the inspectresses seem to be the most
criti-
cal problem, you decide to start by talking to them individually. You start
with Susie, the newest appointee to inspectress. No sooner do you start
talk-
ing to her than she bursts into tears.
“I just want to go out and shoot myself,” she sobs. “I desperately need
the
extra money, or I’d go back to housekeeper in a minute! All my housekeeper
friends hate me! At first, when they messed up, I’d try to do it over for them so
no one would know and they wouldn’t get in trouble. But as soon as they
found out that I’d do that, they’d just mess up more. So I started turning them
in, and now nobody’s speaking to me!”
At this point, Susie collapses into uncontrollable sobs, and you are left
wondering what to do.

Case Questions

1. According to the disciplinary approach recommended in the chapter,

how should Susie have been handling the housekeepers? Compare
how she should have been handling the situation with the way she was
handling it.
2. If Susie is to use reinforcement theory properly, what does she need
to do with the housekeepers? What should you do as her boss?
3. What kind of reinforcement are you as the management trainee re-
ceiving? What’s wrong with this?
 4. Does reinforcement come only from one’s superiors? How does this
case illustrate this?

GLOSSARY

discipline: The process by which an individual learns self-control that leads

to doing the correct things so that rewards are earned and penalties are
avoided.

extinction: A form of conditioning in which behavior goes unrewarded as a

method of getting that behavior discontinued.

hot stove disciplining: The process used by an organization to get “correct”

behaviors from employees by the use of immediate, consistent,
impersonal, prewarned penalties.
primary reinforcer: Basic items such as food, clothing, and shelter that are
used to provide the continuation of a desirable behavior or the elimination
of an undesirable behavior.

punishment: A form of reinforcement in which penalties are applied to get

a behavior decreased or stopped.

reinforcement: Providing either a reward or a penalty following an em-

ployee’s behavior to encourage the continuation of desirable behavior or
the elimination of an undesirable behavior.

reinforcement schedule: A designated pattern by which behaviors will be

rewarded or penalized. The sequence and frequency is determined usually
by ratio or interval on a variable or fixed basis.

secondary reinforcer: Reward or penalty following a behavior in which the

reward takes the form of a promotion, praise, or recogniti