Administración

Caso Nº 3.- Sala de Emergencia de Hospital Nacional (DÍA MARTES)

A) Marco teórico

Enfoque moderno: Concepto de sistemas y de contingencias en las

organizaciones.

1. Principios e importancia del enfoque de sistemas y de contingencias en las

organizaciones simples y complejas.
2. Subsistema Metas y Valores
3. Subsistema Técnico
4. Subsistema Estructura
5. Subsistema Psicosocial
6. Subsistema Administrativo
7. Suprasistema Ambiental.

B) Desarrollo del caso práctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado.

Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría

del curso, debe realizar en forma individual lo siguiente:

1. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso.

2. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso.

3. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema.

4. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema.

5. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno.

6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.

C) Exposición del desarrollo del caso práctico:

Exposición del caso y discusión en el aula.

Sala de emergencia del hospital nacional

El hospital Nacional es un hospital de beneficencia no lucrativo localizado en

Trujillo. Tiene 87 camas y ofrece atención con servicios completos en períodos
agudos o a corto plazo. El hospital es administrado por un consejo de
directores integrado por cinco personas. El propósito de la organización es
ofrecer servicios médicos, quirúrgicos y de salud, tanto al paciente externo
como al paciente hospitalizado, entre las personas que viven en el área
circunvecina. El hospital cuenta con una excelente sala de emergencia,
atendida durante las 24 horas del día, por médicos bien preparados. Un
creciente número de pacientes hacen uso de la sala de emergencia como su
primer contacto para una atención médica más rutinaria.
La estructura de la organización del hospital Nacional es similar a la de otros
hospitales generales. El consejo de directores tiene una responsabilidad global,
pero delega la administración real en manos del Sr. Ángel García, quien ha
ocupado ese cargo durante diez años y "tiene un doctorado en administración
hospitalaria. García está a cargo de los servicios de enfermería; historiales
médicos, terapia física, laboratorios, farmacia, servicios domésticos, servicios
de alimentos y otras instalaciones del hospital.

No está directamente a cargo de los médicos que utiliza el hospital. Veinticinco

médicos tienen aprobación para practicar en el hospital y están organizados.
Eligen a su comité ejecutivo y al jefe de personal cuya función primordial es
asegurar la alta calidad de la práctica médica, en el hospital. Este comité
ejecutivo aprueba a los médicos que pueden practicar en el hospital Nacional.

Las funciones Y relaciones del personal médico con el consejo de directores y

el administrador de la institución se basan en la posición legal de aquel. Como
organización, el hospital no puede ejercer la medicina; solamente los médicos
tienen permiso para ejercerla con el paciente. El personal médico se maneja
independientemente por lo general, y su atención principal son los aspectos
terapéuticos del tratamiento. Como es común en la mayoría de los hospitales,
el personal médico tiene una estructura autónoma con su propia organización,
un jefe de personal, un comité ejecutivo y varios comités funcionales
relacionados con la práctica médica. El Dr. Javier Silva, cirujano, fue elegido
como jefe de personal durante los 3 últimos años. En muchos aspectos
relacionados con las prácticas médicas y los servicios hospitalarios, es
necesario que el Dr. Silva y el administrador del hospital Sr. García, trabajen
juntos.

El Dr. Jaime Salvador ha sido médico en la sala de emergencia del hospital

Nacional durante 5 años, y es considerado por el resto del personal como muy
competente, capaz de realizar diagnósticos rápidos y precisos y de mantener a
la sala de emergencia funcionando sin contratiempos. A diferencia de los otros
profesionales con práctica privada que utilizan las instalaciones del hospital, los
médicos de la sala de emergencia son contratados directamente por el hospital
y funcionan como empleados a tiempo completo.

Los médicos con práctica privada forman parte del personal, pero no son
contratados como empleados del hospital Sin embargo se les exige que
respeten las normas específicas del equipo médico que determine la naturaleza
y calidad de la atención a los pacientes. Como jefe de personal, el Dr. Javier
Silva tiene la "responsabilidad de aplicar y ejecutar las normas del personal
médico, reglas y reglamentación, además de supervisar todas las actividades
del personal médico del hospital". En, cualquier asunto relacionado con las
prácticas médicas, el Dr. Silva funge como intermediario entre la administración
del hospital y el personal de su área. Sin embargo, está muy ocupado con su
propia y exitosa práctica privada y deja la mayoría de las cuestiones
administrativas rutinarias en manos del administrador del hospital. El Sr. García
se apoya en el Dr. Silva para que las prácticas médicas y la ética se
mantengan de acuerdo con el mejor interés para los pacientes y el hospital.
Durante su más reciente año en el hospital Nacional, el Dr. Jaime Salvador
enfrentó muchos problemas en su vida personal. Tuvo que pasar por un
prolongado proceso de divorcio y perdió grandes cantidades de dinero en
inversiones. Había rumores que se le habían pasado un poco los tragos en la
fiesta de Navidad y en otras reuniones sociales. Ángel García estaba
preocupado por su comportamiento y sugirió que el Dr. Silva se reuniera para
conversar con él. Silva respondió, "siempre trato de no inmiscuirme en la vida
privada de nuestro personal. El trabajo del Dr. Salvador en la sala de
emergencia del hospital es muy bueno y no veo motivos para interferir".

Durante el mes siguiente, el Dr. Salvador se reportó enfermo dos o tres veces
por semana; se presentaron problemas para obtener reemplazantes. La jefa de
enfermeras en la sala de emergencia se quejó de que el Dr. Salvador estaba
retrasado en sus documentos internos, y que estaba creando muchas otras
"dificultades". Un viernes por la tarde, la jefa de enfermeras llamó al Sr. García
para informarle que el Dr. Salvador se había presentado a trabajar en estado
de ebriedad. La enfermera había intentado comunicarse con el Dr. Silva pero
no pudo. "Esa fue la gota que derramó el vaso", dijo el Sr. García al colgar el
teléfono. Inmediatamente se dirigió a la sala de emergencia y, al encontrar al
Dr. Salvador claramente bebido, lo despidió en ese momento. Le dijo que
recogiera sus cosas y no volviera nunca al hospital.

A la mañana siguiente, el consejo de directores recibió una carta de renuncia

del Dr. Silva que decía: "Me enteré de la decisión que tomó García con
respecto al Dr. Salvador. Me molesto que esa acción haya sido tomada sin mi
previo consentimiento o conocimiento. Si esta es la manera en que el hospital
Nacional va a enfrentar los problemas, renuncio como jefe de personal y me
llevaré a todos mis pacientes al hospital Valle Hermoso."

Preguntas:
1. Compare la estructura de organización del hospital nacional con la de una
organización empresarial común.
2. Cuáles son las razones para las responsabilidades, al parecer divididas,
entre el administrador del hospital y el personal médico?
3. Qué factores contribuyeron a los problemas con el Dr. Salvador en la sala
de emergencia? En este caso quién podría haber enfrentado estos
problemas más eficientemente?
4. Qué piensa usted de fa decisión tomada por Ángel García de despedir al Dr.
Salvador? Si usted fuera el presidente del consejo de directores del hospital
Nacional y acabara de recibir la carta de renuncia del Dr. Silva, qué haría?
 Administración

Caso N° 3 – Los burócratas al acecho… (DÍA MIÉRCOLES)

A) Marco teórico
Cultura organizacional – Definición
Modelos de cultura organizativa (Organizaciones orientadas al poder,
orientadas a resultados, orientadas a la persona, orientadas a la norma)
La organización y las relaciones de poder
Estructura organizacional – Definición
- Centralización / Descentralización
- Comités Ventajas y desventajas
- Burocracia y Tecnocracia
- Adhocracia

B) Desarrollo del caso práctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la
teoría del curso, debe realizar en forma individual lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.

C) Exposición del desarrollo del caso práctico:

Exposición del caso y discusión en el aula.

Los burócratas al acecho…

El Ministerio de salud estaba por desarrollar un enorme proyecto informático
que revolucionaría la gestión y que debía estar terminado en un año debido a
compromisos contraídos a nivel gubernamental, reforzados por el hecho de que
los equipos ya habían sido comprados y venían en camino.

Se había decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del
Ministerio, que conocía la interna de la institución, reforzado mediante la
contratación de noveles ingenieros y analistas de sistemas.

A los directores del servicio les había parecido que la dirección del proyecto
debía mantenerla la gente con experiencia que ya trabajaba desde hacía años
en la institución y que los conocimientos técnicos los aportarían los
“muchachos” a contratar.

Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podían apreciar avances en el

mismo y ante las presiones de la superioridad, los encargados de la Dirección
dijeron que seguramente no se cumplirían los plazos y que incluso dudaban de
que el proyecto pudiera realizarse.

Esa misma semana el responsable político de la iniciativa realizó una reunión

con todo el personal técnico y planteó si había alguna manera de reflotar el
proyecto y si alguno de los presentes estaba en condiciones de asumir esa
responsabilidad respondiendo con su cargo por el éxito del proyecto.

Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era

posible si se generaban las condiciones para cambiar la organización del
equipo de trabajo, participaban quienes habían diseñado el sistema a sustituir,
se potenciaba la política de incentivos y el plan de lanzamiento que debería ser
gradual.

Al otro día el responsable político estaba nombrando al novel ingeniero y al

analista conocedor del sistema viejo co-directores del proyecto, aceptando por
otra parte el paquete de medidas incluyendo expresamente incentivos nunca
vistos hasta el presente en la Administración Pública y un plan gradual de
implantación de los sistemas.

El resto del equipo de administración que había dirigido hasta el presente el

proyecto sin haber obtenido resultados, fue relegado a funciones burocráticas,
pero manteniendo los cargos que antes tenían en la organización. Estos eran
responsables del mantenimiento de los viejos sistemas y de la operación de los
mismos, quedando fuera del sistema de incentivos.

Se planteó un rediseño del modelo de sistemas, los grupos de análisis y

programación y se creó un nuevo grupo de encargados de implantación. Sobre
la base de un equipo enteramente “ad hoc” comenzó a desarrollarse el
proyecto con un estricto control de ejecución y un funcionamiento de los
sistemas de incentivos.

Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenían retribuciones notoriamente

superiores al resto del personal de dirección y técnico de la institución, pero
esto no generó entonces ningún conflicto visible, puesto que los integrantes del
equipo estaban asumiendo riesgos y por otra parte trabajaban jornadas de 10
horas desacostumbradas totalmente en esos ámbitos.

El proyecto alcanzó los objetivos planteados en tiempo y forma con los

consecuentes beneficios para la Administración, y el prestigio ganado por la
dirección política que mostraba que desde la interna de una organización del
Estado, sólo con pequeños ajustes podrían lograrse éxitos notables.

La idea de la Dirección política fue incluir a parte de los jóvenes del proyecto en
la organización formal y desactivar gradualmente la política de incentivos de
una manera que esto no provocara conflictos con el resto del personal que ya
comenzaba a plantear equiparaciones.
Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron cuestión
del tema porque pensaban que de todas maneras había nuevos proyectos que
les permitirían retomar el liderazgo de los desarrollos, en los términos que ya lo
habían hecho con el proyecto anterior.

Pasado un tiempo, la organización había retomado el ritmo cansino de los

desarrollos que existía previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron
del control burocrático de los servicios, con ciertos beneficios salariales debido
a un acuerdo de equiparación salarial que, si bien no llegó a los niveles del
proyecto original, no era para nada despreciable.

Los nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no

generaban el nivel de compromiso político necesario comenzaron a
desarrollarse lentamente y un año después se diluyeron totalmente, por falta de
apoyo de la superioridad, agravado por una gran recesión que congelaría todas
las iniciativas por varios años.

Una parte importante del equipo de dirección y los técnicos del proyecto
original renunciaron poco después y se incorporaron a la actividad privada,
apoyados en los antecedentes generados en ese proyecto que tuvo
repercusiones muy importantes y se constituyó en uno de las iniciativas de
cambio funcional y tecnológico más exitosas del Estado a comienzos de los
años 80.

No se generaron experiencias similares de ese tipo en la órbita del Estado

durante los años venideros, que permitieran capitalizar la experiencia
acumulada y replicarla en otros ámbitos. Unos años después solo los
memoriosos recordaban cómo se había logrado tal resultado. Curiosamente
algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente
innovadoras para la época, todavía están vigentes, aunque gran parte de
quienes las aplican no se preguntan si todavía son necesarias o si
eventualmente pueden ser mejoradas.

Preguntas:

1. ¿Cuáles fueron las condiciones para desarrollar un proyecto exitoso de tal

envergadura en el contexto en el que se desarrolló?

2. ¿Qué intereses diferentes tenían los grupos diferenciados de agentes en el

proyecto y cómo lograron amalgamarse en determinadas circunstancias?

3. ¿Por qué no se pudo replicar internamente la experiencia si se contaba con

todo el “know how” necesario para hacerlo?

4. ¿El conflicto entre burócratas y tecnócratas puede resolverse de alguna

manera que sea conveniente para la Administración?