Propuesta de implementación de un plan de mantenimiento de

equipos bajo las técnicas del TPM en una empresa constructora

Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Villena Andia, Ali Omar

Citation Andia, V., Omar, A., Mendoza, P., & Enrique, L. (2017).
Propuesta de implementación de un plan de mantenimiento
de equipos bajo las técnicas del TPM en una empresa
constructora. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC). Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/622200

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO

DE EQUIPOS BAJO LAS TECNICAS DEL TPM EN UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA ”

TESIS
Para Optar el título profesional de : Ingeniero industrial

AUTOR
Villena Andia, Ali Omar
(0000-0002-6341-0854)

ASESOR DE TESIS
Peña Mendoza, Luis Enrique

Lima, 21 SEPTIEMBRE 2017

0
 RESUMEN

El objetivo de la tesis es el desarrollo de un plan de Mantenimiento que permita mejorar la

disponibilidad y rendimiento de las maquinarias en los proyectos, lo que a su vez busca que
los equipos cumplan con sus funciones operativas de manera eficiente, permitiendo
culminar los proyectos en los plazos establecidos sin incurrir en gastos no presupuestados,
por ende lograr mejorar tanto los ingresos de la empresa de constructora como la
percepción que tiene el cliente sobre el servicio brindado.

En el primer capítulo se desarrolla el marco teórico para dar los cimientos básicos del
desarrollo de un Sistema de Gestión de Mantenimiento. Entre dichos puntos, se describen
los principales tipos de mantenimiento, los elementos fundamentales en la implementación
de sistemas de gestión, los lineamientos del TPM como modelo de gestión, el resultado de
la implementación del TPM a nivel mundial.

En el segundo capítulo, se desarrolla los siguientes puntos: Análisis del sector industrial, la
descripción de la empresa, descripción del servicio que brinda la empresa, descripción del
problema y su impacto económico debido a las demoras en las reparaciones de los equipos
y el bajo rendimiento de los mismos, auditoria del área de Mantenimiento y finalmente un
análisis de las causas principales entre otros puntos.

En el tercer capítulo, se presenta la evaluación de propuestas de solución, las metodología

elegida para la solución del problema, la descripción de los pasos de la implementación,
cronograma de actividades y sus responsables, el desarrollo del plan de mantenimiento y
sus indicadores de gestión,

Finalmente, en el cuarto capítulo se expone la validación del proyecto, plan piloto de

mantenimiento en la excavadora y el cargador frontal, los resultados obtenidos, evaluación
económica financiera con las herramientas de simulación, finalmente se dan las
conclusiones y recomendaciones del proyecto.

1
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas las personas que han permitido el desarrollo del presente trabajo,
especialmente a prfesores y asesores que son fuente de sabiduría y experiencias quienes
siempre estuvieron brindando sus conocimientos para el desarrollo del presente proyecto y
también un agradecimiento a mis padres que siempre estuvieron apoyándome en todo
momento dentro del tiempo que duro la investigación.

A mi casa de estudios, la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas , a mi asesor, el

ingeniero Luis Enrique, Peña Mendoza por su tiempo, conocimiento impartido y por
haberme brindado la oportunidad de realizar este trabajo.

Al personal de corporación de ingeniería civil con sede Lima, en especial al ingeniero jefe
de mantenimiento Wilfredo Ramirez Cardenas.

A todo el personal de la empresa CICSA por brindarme las facilidades para la estadía en
sus instalaciones y brindarme la oportunidad de realizar el presente trabajo, a los ingenieros
Jose Martin Alvaron Chong y Al jefe de logística Sergio Archiniega por haber realizado
las gestiones correspondientes para el procesamiento de la información. Al ingeniero Marco
Velazques y a la señorita Andrea Sandoval por bríndame toda la información necesaria
durante mi estancia en la empresaa.

Finalmente mi más sincero y especial agradecimiento a los Ingenieros Pedro Morenalo

Arellano que sin su paciente y continuo aporte no hubiese sido posible la realización del
presente trabajo.

2
 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 8

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 13

1.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ............................................................................................................. 13

1.1.1 EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ............................................................................................... 13
1.1.2 EL MANTENIMIENTO Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES .............................................. 22
1.1.3 TECNICAS DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA .................................................................... 24
1.1.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ........................................................................... 25
1.1.5 EL TPM EN LAS INDUSTRIAS A NIVEL MUNDIAL ........................................................................ 49
1.2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LAS HERRAMIENTAS ........................................................................... 62
1.2.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ................................................................................................ 62

CAPÍTULO 2: FORMULACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ................................................................. 100

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 100

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ....................................................................................... 107
2.2.1 DESCRIPCION DEL SERVICIO (CONSTRUCCIÓN) .......................................................................... 107
2.3 DESCRIPCION DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO............................................................................ 110
2.3.1 FUNCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO ................................................................... 110
2.3.2 EQUIPOS INVOLUCRADOS EN EL MANTENIMIENTO ................................................................. 111
2.3.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO (DOP)............................... 114
2.4 FORMULACION DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 118
2.5 IMPACTO DEL PROBLEMA Y CUANTIFICACIÓN.................................................................................. 134
2.5.1. IMPACTO ECONOMICO EN MANTENIMIENTO .......................................................................... 134
2.5.2. PERDIDAS MECANICAS DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS ............................................. 136
2.6 IDENTIFICACION DE CAUSAS DEL PROBLEMA ................................................................................ 137
2.6.1. ANALISIS DE LAS CAUSAS PROBLEMA (DIAGRAMA ISHIKAWA) ................................................ 137
2.6.2. PRIORIZAR LAS CAUSAS A MINIMIZAR .................................................................................... 141
2.6.3. CUANTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA ................................................................. 144

3
CAPITULO 3 : PROPUESTA DE SOLUCION DEL PROBLEMA ......................................................................... 145

3.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO............................................................................................................... 145

3.1.1 OBJETIVO ESTRATEGICOS .......................................................................................................... 145
3.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................................ 146
3.1.3 FUNDAMENTACION DE LOS OBJETIVOS ................................................................................... 146
3.2 EVALUACION DE LAS PROPUESTA..................................................................................................... 146
3.2.1. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS TECNICAS UTILIZADOS EN LA INDUSTRIA............................. 146
3.2.2. EVALUACION DE LAS TECNICAS DE MANTENIMIENTO .............................................................. 148
3.2.3. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) .................................................................... 149
3.3 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO ......................................................................... 150
3.3.1. ESQUEMA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO ............................................................................. 150
3.3.2. LOS 8 PASOS DE LA IMPLEMENTACION DEL PLAN DE MANTENIMIENTO ................................. 151
3.4 METODOLOGÍA APLICADA AL MANTENIMIENTO DE LA FLOTA DE EQUIPOS ..................................... 186
3.4.1. RECOPILACIÓN, ORGANIZACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LA DATA .............................................. 186
3.4.2. ANALISIS DE CRITICIDAD APLICADO A LOS EQUIPOS ................................................................. 190
3.4.3 EVALUACION DEL EQUIPO CRÍTICO ......................................................................................... 198
3.4.4 ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) DEL EQUIPO CRÍTICO ...... 198
3.4.5 Análisis de datos de vida de los modos de falla críticos ............................................................ 212
3.5 VALIDACION DE PLAN PROPUESTO ................................................................................................. 215
3.5.1. ESTIMACION DE LOS PARAMETROS DE VIDA ............................................................................ 215
3.5.3. PLAN PROPUESTO PARA EL EQUIPO CRITICO (EXCAVADORA 336 CL) ...................................... 225
3.5.4. ANÁLISIS TÉCNICO DEL PLAN PROPUESTO DE MANTENIMIENTO ............................................ 235
3.6 CRONOGRAMA DE LA IMPLEMENTACIÓN ......................................................................................... 238
3.6.1. EL DIAGRAMA DE GANTT DE LA IMPLEMENTACIÓN ................................................................ 238
3.6.2. EL RUTA CRITICA DE LA IMPLEMENTACION ............................................................................. 239
3.7. EVALUACIÓN ECONÓMICA – FINANCIERA ........................................................................................ 240
3.7.1. CONSOLIDADO DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO ............................................................ 240
3.7.2. FLUJO DE CAJA ECONOMICO DEL PROYECTO .......................................................................... 244
3.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PROYECTO ....................................................................................... 248
3.8.1. PROGRAMA SIMULACION (RISK SIMULATOR) .......................................................................... 248
3.8.3. ANÁLISIS ESTÁTICO CON LA HERRAMIENTA (TORNADO AND SPIDER CHARTS) ........................ 250

CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 253

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 256

GLOSARIO .................................................................................................................................................. 259

4
 ANEXOS
ANEXO N° 01 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA ................................................................ 260

ANEXO N°02 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EXCAVADORA .......... 261

ANEXO N°03 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA A HYUNDAI ........ 262

ANEXO N° 04 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO OR FRONTAL K380 ....... 263

ANEXO N°05 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO EXCAVADORA 426C ..... 264

ANEXO N° 06 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE R.EXCAVADORA ...... 265

ANEXO N° 07 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE GRÚA P&H95 ........ 266

ANEXO N° 08 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL CAMIÓN M10 ....... 267

ANEXO N° 09 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO MOTONIVELADORA ..... 268

ANEXO N° 10 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO RODILLO DYNAPAC ...... 269

ANEXO N° 11 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO TRACTOR CAT DT8 ....... 270

ANEXO N° 12 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL MINI CAT 236E ...... 271

ANEXO N° 13 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL MINI BOS113 ...... 272

ANEXO N° 14 DIFERENCIA ENTRE LA PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENT ....... 273

ANEXO N° 15 ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS RAÍZ DEL PROBLEMA DEL EXCESO DE MANTENIMIENTO ....... 274

ANEXO N° 16 FICHA DE ESPECIFICACIONES TÉCNICA DE LA EXCAVADORA CATERPILLAR 336 ..................... 275

ANEXO N° 17 CONTROL DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO EXCAVADORA CATERPILLAR .................... 277

ANEXO N° 18 CONTROL DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO CARGADOR FRONTAL K380 ..................... 278

ANEXO N° 19 METODOLOGIA UTILIZADA PARA LA EVALUACIÓN DE LA TECNICA DE MANTENIMIENTO ...... 279

ANEXO N° 20 ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO .................................................................... 282

ANEXO N°21 TAREAS DE MANTENIMIENTO PROGRAMADAS ...................................................................... 298

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 CONTENIDO DE TABLAS

Tabla N° 01: Posicionamiento de la empresa en el sector Construcción ........................... 102

Tabla N° 02: Maquinarias involucradas en el mantenimiento ........................................... 111
Tabla N° 03: Cuadro del Exceso de horas anuales del Mantto .......................................... 127
Tabla N° 05: Cuadro de costos del mantenimiento de los equipos .................................... 140
Tabla N° 06: Cuadro resumen de las causas seleccionadas a minimizar ........................... 143
Tabla N° 07: Análisis de Cuantificación de las Causas Para el Problema ......................... 144
Tabla N° 08: Cuadro de Análisis Comparativo del RCM y TPM ...................................... 148
Tabla N° 09: Matriz de GruposPara la Estructura Promocional ........................................ 158
Tabla N° 10: Equipos Involucrados en el Plan de Mantenimiento..................................... 162
Tabla N° 11: Lista de materiales para el Mantenimiento Preventivo ................................. 168
Tabla N° 12: Plan de Compra para el Mantenimiento Preventivo ................................... 169
Tabla N° 13: Cuadro de Repuestos para Mantenimiento Correctivo ................................ 170
Tabla N° 14: Cronograma Manual del Mantenimiento de Equipos ................................... 171
Tabla N° 15: Tiempo Destinado a Paradas por maquinarias (en horas) ............................. 187
Tabla N° 16: Cuadro resumen del Número de Paradas Totales ........................................ 188
Tabla N° 17: Costo del Mantenimiento General por Maquinaria ...................................... 189
Tabla N° 18: Ponderación de los Factores de la Frecuencia de Fallas ............................... 190
Tabla N° 19: Ponderación de los Factores de Impacto Operacional .................................. 191
Tabla N° 20: Ponderación de los factores de Flexibilidad Operacional ............................. 191
Tabla N° 21: Ponderación de los factores de Detectabilidadde Fallas ............................... 192
Tabla N° 22: Ponderación de factores de Tiempo Promedio para Reparar ....................... 193
Tabla N° 23: Ponderación de factores de Impacto en el Medio Ambiente ....................... 193
Tabla N° 24: Ponderación de Impacto en la Seguridad del Personal ................................. 194
Tabla N° 25: Ponderación de Facilidad para Conseguir Repuestos ................................... 194
Tabla N° 26: Ponderación de los factores de Costo del Mantenimiento ............................ 195

6
Tabla N° 27: Cuador de la Matriz de Criticidad de los Equipos ........................................ 196
Tabla N° 28: Análisis de Criticidad aplicado a los equipos .............................................. 197
Tabla N° 29: Cuadro de Ponderación del Criterio de Gravedad ........................................ 198
Tabla N° 30: Cuadro de Ponderación del Criterio de Ocurrencia ...................................... 199
Tabla N° 31: Ponderación del Criterio de Detección ......................................................... 199
Tabla N° 33: Cuadro de Componentes con el valor de NPR más alto ............................... 212
Tabla N° 34: Cuadro Resumen de Fallas presentadas en el sistema hidráulico ................. 213
Tabla N° 35: Cuadro Resumen de los Parámetros de los Modos de Falla ......................... 219
Tabla N° 36: Indicadores de Clase Mundial para la excavadora (por mes) ....................... 223
Tabla N° 37: Valores de NPR de los componentes Criticos .............................................. 225
Tabla N° 38: Lista de Repuestos y Componentes para las Reparaciones .......................... 229
Tabla N° 39: Cuadro de Aceite y Filtros Utilizados en los Equipos .................................. 230
Tabla N° 40: Calibraciones y ajustes de Condiciones Operacionales del Equipo............. 232
Tabla N° 41: Cuadro comparativo del los valores NPR esperados ................................... 234
Tabla N° 42: Indicadores de Clase Mundial de la Flota para los Últimos 17 meses.......... 235
Tabla N° 43: Tiempo Destinado a Fallas Actualmente (componente crítico) .................... 235
Tabla N° 44: Tiempo estimado al incrementarse la confiabilidad del componente ........... 235
Tabla N° 45: Cuadro de Costo de Mantenimiento Correctivo ........................................... 240
Tabla N° 46: Cuadro de Costo de Mantenimiento Preventivo .......................................... 241
Tabla N° 47: Cuadro de Costo Total del mantenimiento(Año 2015 y 2016) ................... 242
Tabla N° 48: InversiónAnual del Mantenimiento Propuesto-TPM .................................... 244
Tabla N° 49: Flujo de caja económico del proyecto implementacion (Mensual) .............. 245
Tabla N° 50: Valores de rendimiento económico de proyectos ......................................... 246
Tabla N° 51: Flujo de caja económico Neto del proyecto (Anual) .................................... 247
Tabla N° 52: Variables de variación del Horizonte ............................................................ 249

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 CONTENIDO DE FIGURAS

Figura N° 01: Evolución del mantenimiento ........................................................................ 18

Figura N° 02: Evolución de la “Curva de la Bañera” del mantenimiento ............................ 18
Figura N° 03: Formula de La función de DistribucionWeibull ............................................ 20
Figura N° 04: Clasificación de los métodos de Mantenimiento Industrial .......................... 23
Figura N° 05: Relación entre los pilares del TPM ............................................................... 33
Figura N° 06: Esquema de establecimiento de políticas y objetivos .................................... 42
Figura N° 07: El TPM y su participación a nivel mundial ................................................... 50
Figura N° 08: Diagrama descriptivo del principio de Pareto .............................................. 63
Figura N° 09: Estructura del diagrama de Causa Efecto ...................................................... 65
Figura N° 10: Construcción de un Histograma .................................................................... 71
Figura N° 11: Diagrama del ciclo Deming en acciones de mantenimiento.......................... 76
Figura N° 12: Cuadro de indicadores de Gestión de Equipos .............................................. 78
Figura N° 13: Efectos del MTBF sobre la disponibilidad en los equipos ........................... 82
Figura N° 14: Efectos del MTTR sobre la disponibilidad de equipos ................................. 83
Figura N° 15: Ponderación categorías del departamento de mantenimiento........................ 86
Figura N° 16: Escala de valoración para consecuencias de seguridad física ...................... 92
Figura N° 17: Escala de valoración para consecuencias operacionales ............................... 93
Figura N° 18: Escala de valoración para consecuencias al medio ambiente ........................ 93
Figura N° 19: Escala de valoración para consecuencias no operacionales .......................... 94
Figura N° 20: Escala de valoración de consecuencias ........................................................ 94
Figura N° 21: Ponderación del peso de cada consecuencia.................................................. 95
Figura N° 22: Diagrama del proceso de análisis de criticidad ............................................. 96
Figura N° 23: Formula de la Ecuación de Criticidad ........................................................... 97
Figura N° 24: Criterios de evaluación de criticidades .......................................................... 98
Figura N° 25: Elaboración de Matriz de evaluación de la criticidad.................................... 99
Figura N° 26: Vista satelital de Corporación de Ingeniería Civil....................................... 101
Figura N° 27: Posicionamiento en el sector construcción ................................................. 102
Figura N° 28: Mapa de procesos de la Empresa Constructora ........................................... 106

8
Figura N° 29: Desarrollo de Proyectos de Infraestructura ................................................. 107
Figura N° 30: Diagrama del Proceso Productivo del Servicio ........................................... 109
Figura N° 31: Organigrama del Departamento de Mantenimiento .................................... 110
Figura N° 32: Diagrama de Operación del Proceso Mantenimiento (DOP) ...................... 114
Figura N° 33 Diagrama SIPOC del Proceso de Mantenimiento ...................................... 115
Figura N° 34: Flujo-grama del Proceso de Mantenimiento Preventivo ............................. 116
Figura N° 35: Flujo-grama del proceso de Mantenimiento Correctivo .............................. 117
Figura N° 36: Reporte de fallas anuales totales por maquinaria ........................................ 120
Figura N° 37: Principales problemas detectados en excavadora 360C .............................. 121
Figura N° 38: Principales problemas detectados excavadora 450LC................................. 121
Figura N° 39: Principales problemas detectados Cargador Frontal K300 ......................... 122
Figura N° 40: Principales problemas detectados retroexcavadora 426CL ......................... 122
Figura N° 41: Principales problemas detectados retroexcavadora 420 EL ........................ 123
Figura N° 42: Principales problemas detectados Grúa H&G 90 ....................................... 123
Figura N° 43: Principales problemas detectados Camión Articulado Dumper .................. 124
Figura N° 44: Principales problemas detectados Moto niveladora Fiatallis M10 .............. 124
Figura N° 45: Principales problemas detectados Rodillo Compactado Dynapac .............. 125
Figura N° 46: Principales problemas detectados Mini cargador 246 C ............................. 125
Figura N° 47: Principales problemas detectados Mini cargador BOBCAT S130 .............. 126
Figura N° 48: Principales problemas detectados Tractor Oruga DT8 ................................ 126
Figura N° 49: Diferencias mantenimiento programado vs el realizado ........................... 128
Figura N° 50: Exceso de horas/año por mantenimiento preventivo ................................... 129
Figura N° 51: Exceso de horas por mantenimiento excavadora 360CL............................. 130
Figura N° 52: Exceso de Horas por mantenimientoexcavadora Hyndai 450 ..................... 130
Figura N° 53: Exceso de Horas por mantenimiento Cargador Frontal K300 ..................... 131
Figura N° 54: Exceso de Horas por mantenimiento Retro excavadora 426B .................... 131
Figura N° 55: Exceso de Horas por mantenimiento Retro excavadora 440E .................... 131
Figura N° 56: Exceso de Horas por mantenimiento Grua Articulada P&H95 ................... 132
Figura N° 57: Exceso de Horas por mantenimiento Camion Minero Dumper .................. 132
Figura N° 58: Exceso de Horas por mantenimiento Moto niveladora Fiatallis.................. 132
Figura N° 59: Exceso de Horas por mantenimiento Rodillo Dynapac C200 ..................... 133

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Figura N° 60: Exceso de Horas por mantenimiento Tractor Oruga DT8 ........................... 133
Figura N° 61: Exceso de Horas por mantenimiento Mini cargador S113 .......................... 133
Figura N° 62: Costos acumulados del mantenimiento de Equipos .................................... 134
Figura N° 63: Sobrecosto anual debido al exceso de mantenimeinto (2015) ................... 135
Figura N° 64: Analisis Disponibilidad Real de los equipos Año 2015/2016 ..................... 136
Figura N° 65: Análisis Ishikawa de Causas para el Problema Principal ............................ 137
Figura N° 66: Análisis de las Causas del Problema (Diagrama de Pareto). .................... 138
Figura N° 67: Análisis de Causas – raíces –ISHIKAWA 2do Nivel ................................. 139
Figura N° 68: Análisis de causas raíces – ISHIKAWA 3er Nivel ..................................... 139
Figura N° 70: Análisis de causas raíz (excesivo mantenimiento correctivo) .................... 141
Figura N° 71: Análisis de causas del deficiente mantenimiento Preventivo ...................... 142
Figura N° 72: Técnicas de Mantenimiento Utilizados en la Industria ............................... 147
Figura N° 73: Diagrama de funcionamiento del TPM ....................................................... 150
Figura N° 74: Los Ocho Pasos en el Desarrollo de la Implementación de TPM ............... 151
Figura N° 75: Hoja de Registro de Reunión de la Alta Gerencia ...................................... 152
Figura N° 76: Acta de Compromiso de la Alta Gerencia ................................................... 153
Figura N° 77: Planes de Entrenamiento Para Gerentes y Ejecutivos ................................ 154
Figura N° 78: Plan de entrenamiento para Técnicos y Supervisores ................................. 155
Figura N° 79: Formato Control de Asistencia a las Reuniones Programadas ................... 156
Figura N° 80: Diagrama Estructura Promocional del TPM ............................................... 157
Figura N° 81: Políticas y Metas Establecidas para el TPM ................................................ 159
Figura N° 82: Matriz del Desarrollo del Plan Maestro Para los Equipos ........................... 160
Figura N° 83: Distribución del Área de mantenimiento (LAYOUT) ................................ 161
Figura N° 84: Formatode Ficha Técnica de los Equipos. .................................................. 163
Figura N° 85: Lista de Manuales de Equipos Involucrados en el Plan de Mantenimiento.164
Figura N° 86: Diagrama Analítico del Proceso Mantenimiento (DAP) ............................. 165
Figura N° 87: Diagrama de Flujo del proceso de mantenimiento Preventivo .................... 166
Figura N° 88: Diagrama de Flujo del proceso de mantenimiento Correctivo .................... 167
Figura N° 89: Hoja de Registro de Intervenciones Mantenimiento ................................... 172
Figura N° 90: Formato Propuesto para Control de Órdenes de Trabajo ............................ 173
Figura N° 91: Hoja de Registro de Mantenimiento Preventivo en Equipos ....................... 174

10
Figura N° 92: Hoja de Registro del Mantenimiento Correctivo en los Equipos .............. 175
Figura N° 93: Hoja de Registro Para el Control de la Lubricación/ Engrase ..................... 176
Figura N° 94: Hoja de Registro de Verificación de Funcionamiento del Equipo .............. 177
Figura N° 95: Formato Registro Evaluación Anual de condicion del Equipos .................. 178
Figura N° 96: Analisis de Ordenes de Trabajo procesadas y culminadas ........................ 179
Figura N° 97: Diagrama de Cálculo de la Efectividad de los Equipos OEE ...................... 180
Figura N° 98: Control y Monitoreo de Indicadores MTBF y MTTR ................................. 181
Figura N° 99: Formato de Auditoría Empleando las 5”S ................................................... 182
Figura N° 100: Analisis de la gestion del Departamento de Mantenimiento ..................... 183
Figura N° 101: Tablero de Análisis Resultados del (MTBF) ............................................. 184
Figura N° 102: Grupo de Sistemas y Subsistemas Críticos en los Equipos ...................... 200
Figura N° 103: Parámetros de Distribución de la bomba hidráulica .................................. 215
Figura N° 104: Confiabilidad vs Tiempo de la bomba hidraulica. ..................................... 216
Figura N° 105: Función Densidad de Probabilidad ............................................................ 217
Figura N° 106: Diagrama Funcion densidad del Ritmo de Fallas vs Tiempo .................... 218
Figura N° 107: Fichas Técnicas de las Maquinarias Seleccionadas ................................... 220
Figura N° 108: Disponibilidad Mecánica vs Tiempo ......................................................... 223
Figura N° 109: Diagrama Comparativo del MTBF y MTTR vs Tiempo ........................... 224
Figura N° 110: Efectividad Global del Equipo vs Tiempo ................................................ 224
Figura N° 111: bomba Hidráulica con respecto a sus componentes críticos..................... 226
Figura N° 112: Detalle de los aditamentos del Sistema hidráulico (C. Hidraulicos) ......... 227
Figura N° 113: Detalle del Sistema de combustión y sus componentes críticos. ............... 228
Figura N° 114: Procedimiento para el cambio de repuestos .............................................. 231
Figura N° 115: Evidencia de ajustes y regulaciones realizadas en el Equipo .................... 233
Figura N° 116: Diagrama de Gantt del Desarrollo de la Implementación ......................... 238
Figura N° 117: Ruta Crítica del Programa de Actividades del TPM ................................ 239
Figura N° 118: Histograma comparativo de Costos de mantenimiento correctivo ............ 240
Figura N° 117: Histograma comparativo de Costo de mantenimiento preventivo............ 241
Figura N° 118:ComparaciónCosto Total del mantenimiento (2015/2016) ...................... 242
Figura N° 119: Cuadro Comparativode la Propuesta ........................................................ 243

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 INTRODUCCIÓN

Las empresas modernas precisan ser competitivas para sobrevivir. Esta necesidad es
especialmente importante en momentos de crisis económica e incertidumbre, donde las
empresas requieren de flexibilidad para garantizar su rentabilidad, a través de ajustes en su
estructura organizacional y productiva. Para conseguir aumentar la competitividad, muchas
compañías se plantean estrategias como el TPM (Total Productive Maintenance) para la
obtención de mejoras tangibles e intangibles en la organización que les ayuden a afrontar
las dificultades del negocio.

Sin embargo, el avance y desarrollo de una compañía no suele estar acompañado de

actividades de apoyo como el mantenimiento, ya que desde siempre, ha sido considerado
como un mal necesario. La mayoría de las empresas solo tienen en cuenta los costos
directos de mantenimiento, sin embargo, no visualizan los costos indirectos de una mala
gestión de mantenimiento y como estos afectan en los resultados de la empresa, más aun si
es una empresa de servicios.

El TPM ó Mantenimiento Productivo Total” es una herramienta que presenta tres

significados ó características principales: En primer lugar la efectividad total, ya que se
persigue una eficiencia económica o rentabilidad a través de la búsqueda de un
mejoramiento operativo en las unidades que presenta el área de Operaciones. Un sistema de
mantenimiento total, el cual incluye prevención del mantenimiento y mejora del
mantenimiento. En tercer lugar, la participación total de todos los empleados, que incluye el
mantenimiento autónomo por los operarios a través de las actividades de pequeños grupos.

12
 CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO

1.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1.1.1 EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

La historia del mantenimiento, como parte estructural de las empresas data desde el
momento mismo de la aparición de las máquinas para la producción de bienes y servicios,
la aparición de los primeros sistemas organizacionales de mantenimiento para sostener las
máquinas se resalta desde principios del siglo XX.

1La Gestión de una empresa se refiere a su administración, los cuales se sintetizan en

planear, organizar, ejecutar y controlar. En mantenimiento es necesario reconocer dos
aspectos básicos: gestión y operación. La primera se refiere al manejo de los recursos, a su
planeación y a su control, mientras que la segunda es la realización física del servicio de
mantenimiento.

Respecto a los sistemas de mantenimiento el autor Mora Gutiérrezafirma:

“El esquema moderno de mantenimiento implica la vinculación de

herramientas propias de la gestión, y el concepto integral se maneja desde la
base de utilizar en forma eficaz y eficiente los factores productivos en forma
individual y conjunta.” (Mora 2009: 38)

Durante los últimos 20 años, el mantenimiento ha ido cambiando. Estos cambios se deben
principalmente al importanteaumento en número y variedad de los activos físicos (planta,
equipamiento, edificaciones) que deben ser mantenidos en todo el mundo, diseños más
complejos y nuevos métodos de mantenimiento, y además de una óptica cambiante en la
organización del mantenimiento y sus responsabilidades.

1
Cfr. Mora 2009: 36

13
La misión principal de mantenimiento es garantizar que el parque industrial esté con la
máxima disponibilidad de sus activos cuando lo requiera el usuario, durante el tiempo
solicitado para operar, con las velocidades requeridas, en las condiciones técnicas y
tecnológicas exigidas previamente2.

El mantenimiento responde a las expectativas de cambio, que incluyen una toma de

conciencia para evaluar hasta qué punto las fallas en los equipos afectan a la seguridad y al
medio ambiente; relación entre mantenimiento y la calidad del producto y de poder
alcanzar una alta disponibilidad en la planta y mantener costos bajos.

Estos cambios están llevando a un cambio de aptitudes y habilidades en todaslas ramas de

la industria, ya que el personal de mantenimiento se ve obligadoa pensar de una manera
completamente nueva, pues deben actuar comoingenieros y como gerentes.

Frente a estos cambios los gerentes están buscando un nuevo enfoque parael
mantenimiento, que eviten arranques fallidos y proyectos sin concluir;buscan un cambio en
la estructura estratégica que resuma los nuevosdesarrollos en un modelo coherente, para
luego evaluarlo y aplicar elque mejor satisfaga a las necesidades de la compañía.

Desde la década de los años 30 del siglo XX se puede ver la evolución del cambio del
mantenimiento a través de tres generaciones:

La primera generación3, que se extiende hasta la segunda guerra mundial. Debido a que la
industria, en estos tiempos, no estabaaltamente mecanizada, no era de mayor importancia el
tiempo deparada de la máquina.La prevención de las fallas en los equipos no era una
prioridad para los gerentes. Se dio originen el concepto delmantenimiento correctivo o
reactivo.

2
Cfr. Mora 2009: 39

3
Cfr. González 2009: 30

14
Sus principales características son:

 Equipos robustos, sobredimensionados, simples.

 Los modos de falla estaban concentrados en el desgaste de la pieza.

 No existía alta mecanización de la industria.

 Poca importancia a los tiempos de parada de los equipos.

 La prevención de fallas no era de alta prioridad gerencial.

 La política de mantenimiento aplicada era la del mantenimiento reactivo.

 No había necesidad de un mantenimiento sistemático.

 Bajos volúmenes de producción.

La Segunda Generación4; debido a la segunda guerra mundial se generó un aumento en la

demanda de todo tipo de bienes, al mismo tiempo que disminuía elnúmero de trabajadores
industriales, dando como resultado elaumento de la mecanización. En la década de los años
50 había aumentado la cantidad y complejidad de todo tipo de máquinas, y laindustria
comenzaba a depender de ellas.

Debido a lo anterior, se centró la atención en el tiempo de parada dela máquina, esto llevó a
la idea de que las fallas de los equiposdeberían ser prevenidas, llegando al concepto del
mantenimientopreventivo.

Posteriormente en la década de los años 60, consistió principalmente enlas reparaciones

mayores a intervalos regulares de tiempo, entonceslos costos de mantenimiento
comenzaron a elevarse rápidamente enrelación con otros costos operacionales. Esto llevó al
crecimiento delos sistemas de planeamiento y control de mantenimiento que ayudaron a
tener al mantenimiento bajo control y han sidoestablecidos como parte de la gestión del
mantenimiento.

4
Cfr. González 2009: 31

15
Sus principales características son:

 Se comienza a dar importancia a la productividad.

 Incremento de la mecanización en las industrias y complejidadde los equipos.

 Mayor importancia a los tiempos de parada de equipos.

 Inicio del concepto de mantenimiento preventivo. Para los años60 consistía

principalmente en las reparaciones mayores (Over- Haull) a una frecuencia fija.

 Crecimiento rápido de los costos de mantenimiento, respecto aotros.

 Implantación y crecimiento de sistemas de planificación ycontrol de mantenimiento.

 Maximizar vida útil de los sistemas, equipos y dispositivos.

 Altos niveles de inventario de repuestos.

 Computadores centrales, lentos, programas que no permitían lainteracción con el

usuario.

La Tercera Generación5; desde mediados de la década de los setenta, el proceso de

cambiode la industria ha ido en aumento. Los cambios han sido clasificadosen nuevas
expectativas, nuevas investigaciones y nuevastécnicas.

El tiempo de parada de máquina siempre ha afectado la capacidadde producción de los

activos físicos al reducir la velocidad de producción y aumenta los costos operacionales.

En la década del sesenta y setenta esto ya era una preocupaciónen las áreas de minería,
manufacturas y transporte. En lamanufactura los efectos del tiempo de parada de maquina
fueronagravados por la tendencia mundial hacia sistemas justo a tiempo, donde los
reducidos inventarios de material en proceso hacen queuna pequeña falla en un equipo
probablemente hiciera parar toda laplanta6.

5
Cfr. González 2009: 34

6
Cfr. Thun 2008: 431

16
Actualmente el crecimiento de la mecanización y la automatizaciónhan tornado a la
confiabilidad y a la disponibilidad como factoresclave en sectores tan diversos como el
cuidado de la salud, elprocesamiento de datos, las telecomunicaciones y el manejo de
lasorganizaciones.

Sus principales características son:

 Alto grado de mecanización y automatización.

 Demanda por alto valor en la disponibilidad y confiabilidad de los sistemas.

 Importancia a la productividad y estándar de calidad.

 Extensión al máximo de la vida útil de los equipos y dispositivos.

 Alto nivel de competencia del personal de mantenimiento.

 Nuevas técnicas e investigación cuestionan lo establecido.

 Desarrollo acelerado de la tecnología de información e integración de redes.

 Desarrollo del mantenimiento predictivo.

En los últimos años de los años 70, la aplicación de nuevas filosofías: Mantenimiento
Productivo Total TPM y Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM.

Nuevas expectativas, una mayor automatización también significa que más y más
fallasafectan nuestra capacidad de mantener parámetros de calidadsatisfactorios.Cada vez
aparecen más fallas que originan serias consecuencias al medio ambiente o a la seguridad,
al mismo tiempo que se elevan las exigencias de estos temas.

17
 Figura 01: Evolución del mantenimiento

Fuente: Gonzales Fernández, Francisco. 2009

En la figura 02, se muestra como se ha llegado al punto en que las organizaciones

debenadecuarse a las expectativas de seguridad y cuidado ambiental de lasociedad, o
simplemente dejar de operar. Nuestradependencia de la integridad de nuestros activos
físicos cobra ahorauna nueva magnitud que va más allá del costo, que es cuestión
desupervivencia de la organización.

Figura 02: Evolución de la “Curva de la Bañera” del mantenimiento

Fuente: Gonzales Fernández, Francisco. 2009

18
Nuevas investigaciones están cambiando las creencias referidas a la relación entre la edad y
las fallas. En particular, parece haber cada vez menos conexión entre la edad del equipo y la
probabilidad de que éstos fallen.

Con lo cual se revelan, no uno, sino seis patrones de falla que realmente ocurren en la
práctica, los cuales tienen un profundo efecto sobre el mantenimiento.

En la figura 03, se muestra como al principio, la idea de que a medidaque los activos
envejecían eran más propensos a fallar. Una crecienteconciencia de la “mortalidad infantil”
llevó a la Segunda Generación acreer en la curva de la “bañera”.

Figura 03: Evolución de los Objetivos del mantenimiento

Fuente: González Fernández, Francisco. 2009

En la figura 03, semuestra como ha crecido elénfasis en los clásicos sistemas

administrativos y de reparacionesmayores para incluir a nuevos desarrollos en diferentes
áreas.Uno de los mayores desafíos del personal de mantenimiento es nosolo aprender estas
técnicas, sino decidir cuales valen la pena ycuáles no para sus propias organizaciones.

19
La Distribución de Weibull y su uso en Mantenimiento

El análisis de Weibull es la técnica mayormente elegida para estimar una probabilidad,

basada en datos medidos o asumidos. La distribución de Weibull descubierta por el sueco
WalodiWeibull, fue anunciada por primera vez en un escrito en 1951.

La distribución de Weibull es útil por su habilidad para simular un amplio rango de

distribuciones como la Normal, la Exponencial, etc. Las técnicas discutidas en la
distribución de Weibull son similares a las usadas con las distribuciones Normal y Log-
Normal.

En teoría de la probabilidad y estadística, la distribución de Weibulles una distribución de

probabilidad continua. Recibe su nombre de WaloddiWeibull, que la describió
detalladamente en 1951, aunque fue descubierta inicialmente por Fréchet (1927) y aplicada
por primera vez por Rosin y Rammler (1933) para describir la distribución de los tamaños
de determinadas partículas.

Utilizacion de la Distribución Weibull

La distribución de Weibull es la distribución que más se utiliza para modelar datos de

fiabilidad. Esta distribución es fácil de interpretar y muy versátil. En el análisis de
fiabilidad, esta distribución se puede usar para responder a preguntas tales como:

Expresión matemática de la distribuciónWeibull

7La función de densidad de la distribución de Weibull para la variable aleatoria t está dada
por la siguiente expresión:

Figura N° 04 Formula de La función de DistribucionWeibull

7
Cfr:Francisco Gonzales (2005)

20
Donde k>0 es el parámetro de forma y k>0 es el parámetro de escala de la distribución.

La distribución modela la distribución de fallos (en sistemas) cuando la tasa de fallos es

proporcional a una potencia del tiempo:

Un valor k<1 indica que la tasa de fallos decrece con el tiempo.

Cuando k=1, la tasa de fallos es constante en el tiempo.

Un valor k>1 indica que la tasa de fallos crece con el tiempo.

Donde:

t: Variable aleatoria que, para el caso de la confiabilidad, representa el tiempo entre fallas.

β: Parámetro de forma (0<β<∞)

θ: Parámetro de escala (0<θ<∞)

δ: Parámetro de localización (-∞δ<∞)

El parámetro beta, como su nombre indica, determina la forma o perfil de la distribución,

la cual es función del valor de éste.

El parámetro theta indica la escala de la distribución, es decir, muestra que tan aguda o
plana es la función.

El parámetro delta indica, en el tiempo, el momento a partir del cual se genera la

distribución.

Una distribución biparamétrica está completamente definida por los parámetros de forma y
de escala.

21
1.1.2 EL MANTENIMIENTO Y SU IMPACTO EN LAS
ORGANIZACIONES
8La utilidad del mantenimiento en las industrias, muchos son los artículos de investigación
y estudios de caso que confirman el impacto positivo que la aplicación de un programa de
TPM tiene en la eficiencia y efectividad de los sistemas de producción, ya sea mediante su
aplicación de forma individual o en combinación con otros paradigmas de mejora continua
como el JIT y el TQM.

Los conceptos del Lean Manufacturing y el TPM presentan muchas similitudes, pero son
dos conceptos separados. Aunque los dos se inician con la mejora continua (Kaizen) en la
producción, el TPM se enfoca principalmente en la mejora de los equipos de producción,
mientras el Lean Manufacturing lo hace más en el flujo, siendo la mejora continua global
un denominador común de los dos conceptos.

La elección de implantar el TPM frente a otros conceptos, debería de depender, idealmente,

de la estrategia del negocio, al estar basado en estas distinciones, sin embargo, en la
práctica, se pueden apreciar variaciones que incluyen híbridos de muchos conceptos.

Existen casos en la industria que indican que la elección del TPM está unida a ciertos tipos
de industrias y/o a la necesidad de mejorar la eficiencia a través del mantenimiento
preventivo.

Después de la revisión de la literatura, se resalta el generalizado consenso existente en la

amplia implantación que el TPM tiene por todo el mundo, no sólo en la industria de
fabricación y ensamblado, sino también en la industria de proceso.

8
Cfr. Articulo “Barreras y facilitadores de la implementación del TPM. Juan A. Marín-
García, Rafael Mateo Martínez. Departamento de Organización de Empresas. Universidad
Politécnica Valencia. España. 2013.

22
Mostrándose su extensión, ya no sólo está incursionando en la industria del automóvil, sino
también a otro tipo de industria, como el sector de refinerías de petróleo, minero,
construcción, la alimentaria, de papel, así como en el sector de servicios, o incluso aplicado
a los flujos de información para mejorar la confiabilidad de los sistemas.

Clasificación de los métodos de mantenimiento industrial

Es el conjunto de mejoras prácticas que reúne elementos de distintos enfoques

organizacionales, para crear un todo de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma
coherente generan ahorros sustanciales a las empresas.

Figura N°4: Clasificación de los métodos de Mantenimiento Industrial

Fuente: Mora (2009)

23
Las principales características de estos métodos son:

 Establece criterios para el cumplimiento de las funciones por parte de la gente, los
procesos y tecnología.

 Promueve constantemente la revisión y/o actualización de las mejores prácticas en el

ámbito mundial.

 Enfatiza el desarrollo de las estrategias orientadas a la integración de los diferentes

procesos que participan en la cadena de valor.

1.1.3 TECNICAS DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA

Existen diferentes técnicas de mantenimiento en la actualidad, las más representativas y
con mayor aplicación en las industrias son:

 RCM Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

 TQM La Gestión de Calidad Total

 JIT La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time)

 TPM El Mantenimiento productivo total

Para el presente estudio desarrollaremos las dos estrategias que más se ajustan a las
necesidades de la empresa.

Mantenimiento centrado en la confiabilidad- (RCM)

El RCM está enfocado a los sistemas; está más interesado con las funciones de los sistemas
que con las funciones de los componentes individuales. Además, está centrado en la
confiabilidad, maneja las estadísticas de falla, la relación entre la edad de operación y las
fallas son importante. El RCM no solo se concierna a una simple falla, busca saber la
probabilidad de falla a edades específicas. El riguroso análisis del RCM está basado en las
probabilidades de falla y cálculos de la confiabilidad del sistema. Éste análisis es usado
para determinar las apropiadas tareas de mantenimiento y direccionarlas a cada uno de los
modos de falla identificados y a sus consecuencias.

24
1.1.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
9El “Mantenimiento Total de la Producción” debe entenderse como una herramienta para
maximizar la efectividad del equipo, esto incluye perseguir la eficiencia económica ó
rentabilidad. La filosofía, desarrollada por SeiichiNakajima en Japón, atribuye un alto valor
al trabajo en equipo, a los proyectos realizados por un acuerdo establecido en común y a
una mejora constante10.

La denominación del TPM incluye11:

 Establecer un sistema completo relacionado al plan de mantenimiento para la vida

entera del equipo.

 La implementación de departamentos de ingeniería, operaciones y mantenimiento.

 Incluir a todo el personal en el proyecto, desde la alta dirección hasta los trabajadores
de la planta.

 Promover el plan de mantenimiento a través de la alta dirección a través de la

motivación: el realizar pequeñas actividades autónomas en reducidos grupos de trabajo.

En el año 1971, el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas (JIPE), organización que

posteriormente se transformaría en el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
(JIPM) determinó la primera definición oficial de TPM, la cual fue desarrollada como parte
de un sistema de mantenimiento productivo de la empresa Nipón Denso. La definición es la
siguiente:

“El TPM consiste en una estrategia destinada a elevar la productividad

mejorando el mantenimiento y las prácticas correspondientes. Hoy se le
reconoce ya como una excelente herramienta para aumentar la
productividad, la capacidad y el trabajo en equipo en una compañía
manufacturera”. (Moore y Rath 1999: 49)

9
Cfr. Cuatrecasas (2010)

10
Cfr. Moore y Rath (1999)

11
Cfr. Gadzik 2008: 140

25
La definición en un principio muestra que el TPM va de la mano de dos puntos importantes
dentro de la compañía para lograr el éxito de su implementación: en primer lugar, la
cooperación de todos los niveles dentro de la organización y en segundo, la realización de
actividades de pequeños equipos de trabajo para su desarrollo.

Principios básicos del TPM

12Según KathleenMcKone, profesora de la Universidad de Minnesota- Mimieapolis, y

ElliottWeiss, profesor de la Universidad de Virginia Charlotti’sville, manifiestan que el
TPM se originó en los campos de la fiabilidad y mantenimiento, de un par de disciplinas
íntimamente relacionadas que se han convertido en las funciones estándar de ingeniería en
muchas industrias.

Según el Dr. ShadDowlatshahi menciona cinco principios que se deberían considerar en el

desarrollo del TPM:

1. Sistema de mantenimiento autónomo: Para implementar este sistema de mantenimiento

se requiere el cumplimiento de siete pasos:

 Limpieza inicial de máquinas y de la planta de producción

 Medidas contra la fuente del problema

 Desarrollo de las normas de limpieza

 Estándares de lubricación

 Aplicación de rutinas de inspección general

 Efectuar inspección autónoma

 Creación del mantenimiento autónomo completo

12
Cfr. Nepal 2006: 199-202

26
2. Equipo de mejora: El departamento de mantenimiento podría trabajar con los
diseñadores y los ingenieros para crear nuevos diseños y aplicaciones para las máquinas.

3. Mantenimiento de la calidad: En función de la calidad se debe centrar la eliminación del

deterioro acelerado, eliminación de defectos, funcionamiento de la máquina y su
rentabilidad.

4. Mantenimiento de la prevención: El mantenimiento preventivo en las máquinas es básico

para disminuir el número de averías y eliminar el deterioro acelerado de ellas, con el fin de
extender la vida útil del equipo. Además, se requiere de un programa de mantenimiento
planificado para la evaluación, creación de un diseño óptimo y funcionamiento de los
equipos para considerar las mejoras de los sistemas.

5. La educación, formación y sensibilización: permite poner en práctica y éxito el proceso

del TPM, pues el personal debe estar capacitado para asumir cualquier área de la empresa y
poder desempeñarse con facilidad.13

Historia del TPM

14“En 1955, la Compañía General Electric desarrolló la idea del TPM en EE.UU como
mantenimiento basado en los operadores - OBM.

Desde 1970 en adelante, la idea de Japón se optimizó con las grandes compañías
electrónicas japonesas, tratando de lograr la meta de cero-defectos.

El TPM como metodología ha estado en los E.E.U.U. desde 1986. El mayor crédito del
desarrollo del TPM se le da a SeiichiNakajima, un ingeniero japonés, quien lo refino
durante los 80’s. Además, publicó el primer libro de TPM en 1988.

13
Cfr. Dowlatshahi 2011

14
Cfr. Siguenza 2006: 2-5

27
El éxito de Toyota en reducir los problemas de sus equipos se debe al trabajo de
SeiichiNakajima.

En la actualidad en Japón más de 1000 compañías están involucradas en implementar el

TPM dentro de sus organizaciones.

Algunas compañías que han implementado la metodología del TPM en Japón son: Toyota,
Panasonic, Honda y Mitsubishi. En los E.E.U.U. algunas compañias que se encuentran
implementándolo son: 3M, Weyerhaeuser, Milliken, Westinghouse, Ford, GM, Motorola,
Dow Chemical, Dupont, Eastman Kodak y Quaker Oats2

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de
servicios.Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos.

El TPM es un sistema orientado a lograr:

 Cero incidentes

 Cero defectos

 Cero averías

 Cero defectos

Estas acciones deben concluir a la obtención de productos y servicios de alta calidad,

mínimos costes de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente.
No solo deben participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la
participación de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtención
de las “cero pérdidas” se debe lograr a través de la promoción del trabajo en grupos
pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la
empresa.

28
Objetivos del TPM

Los objetivos que una organización busca al implantar el TPM pueden tener diferentes
dimensiones:

Según IchizohTakagi, miembro del Instituto de Planificación de Mantenimiento de Japón

(JIPM), afirma que el TPM como nuevo concepto de gestión del mantenimiento engloba
tres principales objetivos:

Objetivos Estratégicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la

empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del
“conocimiento” industrial.

Objetivos Operativos

El TPM tiene como propósito en las acciones que los equipos operen sin averías y fallos,
elimina toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del trabajador, crear
un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de
hacer el sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea
realmente grato.15

Según el Dr. ShadDowlatshahi, profesor de Dirección de Operaciones de la Universidad de

Missouri - Kansas City, manifiesta sobre el objetivo principal del TPM lo siguiente:

15
Cfr. McKone 2002: 190

29
El objetivo principal de la TPM se encuentra en los trabajadores y los gerentes que operan o
mantienen el equipo industrial. Este es esencial para el logro de la eficacia en el uso de la
tecnología. El TPM está diseñado para maximizar la eficacia de los equipos mediante el
establecimiento y mantenimiento de las mejores relaciones entre personas y máquinas.16

Según Chen Li-Xia, Doctor de la Escuela de Economías y Empresas de la Universidad de

Changchun de Ciencias y Tecnología, y Meng Bo, investigador asociado del Departamento
de Administración de Industria de Changchun Universidad de Ciencia y Tecnología,
señalan que se han implementado métodos para lograr los objetivos de la implementación
del TPM en China.

Para alcanzar los objetivos de implementación se debe comenzar mediante el

funcionamiento de un equipo a nivel óptimo que permita desarrollar un programa de
mantenimiento que dure toda la vida útil del equipo. Asimismo, permite que los estándares
de los procedimientos alcancen mejores resultados durante su verificación.17

Las características del TPM más significativas son:

 Acciones de mantenimiento en todas etapas del ciclo de vía del equipo.

 Participación amplia de todas las personas de la organización.

 Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para

mantener equipos.

 Orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestar

atención a mantener los equipos funcionando.

 Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el

cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.

16
Cfr.Dowlatshahi 2009: 228

17
Cfr. Chen Li- Xia 2011: 137-140

30
El modelo original TPM propuesto por el JapanInstitute of PlantMaintenance (JIMP)
sugiere utilizar a pilares específicos para acciones concretas diversas, las cuales se deben
implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de
autocontrol del personal que interviene.

Visión global del TPM

Es un modelo completo de dirección industrial. No se trata de acciones simples de limpieza,

gestionar automáticamente la información de mantenimiento o aplicar una serie de técnicas
de análisis de problemas.

Para SeiichiNakajima (1988) la palabra “Total” en TPM presenta tres diferentes

significados:

“Efectividad total: Indica que el TPM busca la rentabilidad y los beneficios económicos lo
cual incluye la productividad, coste, entregas, ambiente de seguridad, salud y calidad de
vida en el trabajo.

Mantenimiento total: Incluye la prevención del mantenimiento y la mejora de la

manteanibilidad. Se hace referencia al diseño libre de mantenimiento, incorporando la
fiabilidad, manteanibilidad en la fase de diseño del equipo.

Participación total: La participación de todos los empleados a través de actividades en

pequeños equipos de trabajadores.” (Nakajima 1991: 11)

“Actualmente, el TPM se dirige a la creación de un sistema corporativo que maximice la

eficacia de los sistemas de producción, es decir, la mejora de la eficiencia global de la
operación.

31
18El TPM crea un sistema para prevenir la presencia de todo tipo de pérdidas en la línea
productiva y se centra en el producto final. Esto incluye los sistemas para lograr las metas
de "cero accidentes, cero defectos, y cero averías" en todo el ciclo de vida del sistema de
producción. Además:

 Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo, y departamentos

administrativos.

 Se fundamenta en la participación de todos los integrantes de la empresa, los cuales

actúan en forma alineada.

Procesos fundamentales del TPM (pilares)19

Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como “pilares”. Los pilares
considerados por el JIMP como necesarios para el desarrollo del TPM.

Pilar 1: Entrenamiento y capacitación continúa.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo estandarizado.

Pilar 3: Mantenimiento preventivo y correctivo Planificado.

Pilar 4: Mejora Enfocada en los resultados de operación.

Pilar 5: Establecimiento de un programa de gestión del equipo

Pilar 6: Establecimiento de un sistema de mantenimiento de la calidad

Pilar 7: Establecimiento de un sistema para mejora de los departamentos administrativos.

18
Cfr. Cuatrecasas (2010)

Cfr. Álvarez (2007)

19
Cfr. Articulo “Total Productive Maintenance (TPM): An Operational Efficiency Tool”.
Prabhuswamy, Ravikumar,Nagesh.ICFAIJournal of Science&Technology. 2008. India.

32
Pilar 8: Establecimiento de un sistema para el control de la Seguridad, Salud y del medio
Ambiente

Relación entre pilares

Los procesos fundamentales o “pilares” del TPM se deben combinar durante el proceso de
implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del TPM en la empresa y
esta dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea en su función productiva y de
mantenimiento con relación a cada uno de los procesos fundamentales.

Figura N° 05 Relación entre los pilares del TPM

Fuentes: Journal of Science & Technology. 2008. India

Beneficios del TPM

Organizativos

 Mejora de la calidad del ambiente de trabajo

 Mejor control de las operaciones

 Incremento de la moral del empleado

 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas

 Aprendizaje permanente

Seguridad

33
 Mejorar las condiciones ambientales

 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud

 Incremento de la identificación de problemas potenciales

 Búsqueda de acciones correctivas

 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes

 Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

Productividad

 Eliminar perdidas que afecten la productividad de las plantas

 Mejora la fiabilidad y disponibilidad de los equipos

 Reducción de costes de mantenimiento

 Mejora de la calidad del producto final

 Menor coste financiero por recambios

 Mejora de la tecnología de la empresa

 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

 Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

34
Los 12 pasos de la implementación del TPM

Para fines del estudio presentado, se considera la realización de un plan de acción para el
mejoramiento de la disponibilidad de las maquinarias. Esto se sustenta a través de los
primeros ocho pasos expuestos por Nakajima”, quedando como agenda pendiente la
realización de los últimos cuatro peldaños que competen exclusivamente a la preparación
de un programa de mantenimiento específico para disminuir los errores por concepto de
falla en las unidades operativas.

Se muestran las 12 etapas de la implementación TPM, tal como aparecen actualmente en la

literatura revisada:

 El anuncio de la decisión de la alta dirección para introducir TPM.

 La educación y la campaña sobre la introducción de TPM.

 La creación de organizaciones para promover la TPM.

 El establecimiento de políticas y objetivos de TPM básicos.

 La formulación del plan maestro para el desarrollo de TPM.

 Ejecución del plan maestro del TPM.

 La mejora de la eficacia de cada pieza de equipo.

 La creación de puesta a punto para el mantenimiento autónomo.

 La creación de puesta a punto para el mantenimiento planificado.

 La formación en la mejora de las habilidades de operación y mantenimiento.

 La creación de puesta a punto para el manejo inicial de los equipos.

 la ejecución perfecta y más alto nivel de la TPM.

35
 20
Las A fin de aplicar adecuadamente la filosofía del TPM en la industria, se pretende
seguir los doce pasos identificados por SeiichiNakajima en su libro Introducción al TPM 21:

La implementación se desarrolla en doce pasos antes mencionados los cuales están

contenidos en 4 fases dentro del desarrollo del proyecto y con un cronograma establecido.

El desarrollo del TPM debe darse, según Nakajima en doce pasos, los cuales se agrupan en
cuatro fases de implementación22:

Las cuatro fases de la implementación son las siguientes:

Fase de preparación.- En la fase de preparación se crea un entorno pertinente, estableciendo

un plan para la introducción al TPM y un compromiso y concientización del proyecto en la
empresa por parte de las altas autoridades de las diferentes áreas de la empresa.

Fase de Implantación preliminar.- Se considera que la fase de preparación presentará un

intervalo de cuatro a siete meses. El tiempo establecido se fundamenta en establecer una
organización en la distribución física, con horarios para el personal equilibrados para
atender la demanda solicitada.

Fase de Implementación del TPM .- En la fase de ejecución o implementación es el tiempo

en el cual la filosofía toma forma y se amolda a las prioridades que tiene la empresa, en este
caso, una estabilización en la disponibilidad de los equipos y maquinarias en la empresa
constructora.

20
Es importante resaltar que los doce pasos incluyen todos los pilares correspondientes a la
filosofía del TPM. Para el caso particular de implementación de TPM en una flota de
maquinarias, se toma como base tres pilares específicos: Mantenimiento autónomo;
Mantenimiento planificado; Capacitación, educación y entrenamiento. Dichas estrategias se
adecuan de igual manera a los pasos expresados por Nakajima.

22
Cfr.Dowlatshahi 2011.

36
Fase de Estabilización.- La fase de estabilización se considera como el monitoreo final del
proceso de implementación del TPM. A través de este, la empresa se asegura de que exista
un correcto manejo de la filosofía utilizada y que se cumplan los parámetrosdefinidos antes
de la aplicación.

Para poder explicar las cuatro fases de implementación citaremos uno de los casos más
exitosos en los cuales el TPM ha sido un éxito total en la industria.

23
Para el desarrollo del proceso de implementación en Land- Roversse describe las
modificaciones inevitables al procedimiento de doce pasos presentó anteriormente, y para
mostrar los beneficios del sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS)
desarrollado para ayudar a la introducción exitosa de TPM en LRT.

FASE 1: FASE DE PREPARACION

Paso 1. Anuncio de la alta dirección de la introducción de las estrategias de TPM

El director de producción anunció el relanzamiento del TPM. Se dispuso coordinar la

promoción e implementación de TPM, un director encargado fue nombrado.La alta
dirección debe realizar el informe respectivo a sus empleados sobre la decisión tomada,
comunicando con gran entusiasmo la aplicación de la filosofía para mejora de la
organización. La preparación para la implementación requiere generar un entorno propicio
para realizar un cambio efectivo. Se requiere inminentemente el apoyo constante y el firme
liderazgo de la alta dirección, aunque el programa dependa exclusivamente de la
participación total de los miembros de la organización.

Paso 2. Lanzamiento de una campaña educacional

Una vez introducido el proyecto, debe implementarse tan pronto como sea posible el
entrenamiento y promoción del programa. El objetivo no solo radica en explicar los
beneficios que conlleva el TPM, sino también elevar la moral y la resistencia que puede
presentarse frente al cambio. Los trabajadores en general piensan que al implementar el

37
TPM, esto originará que su carga de trabajo se incremente, mientras que por otra parte, el
personal de mantenimiento se vuelve escéptico en torno a la capacidad del operario de
realizar trabajos que incluyan el mantenimiento de las unidades en relación a actividades
preventivas que conlleva la función.

Nakajima propone un entrenamiento sistemático, organizado por niveles jerárquicos para

abarcar, de forma pertinente, a toda la organización.

Un programa de educación de TPM se desarrollo para todo el personal. El tutor del curso
de estos programas fue el director del TPM y los puntos principales de estos cursos fueron
los beneficios de la implementación de TPM (minimizar el tiempo de inactividad de las
máquinas a través de la implicación de todo el personal) y como tal objetivo podría ser
posible mediante la descripción de las etapas de la implementación. Estos cursos se dirigen
a todos los operarios de producción y responsables de mantenimiento.

Se diseño un formato para el control de asistencia en las capacitaciones y charlas técnicas

que se programaron para los operadores y técnicos de mantenimiento.

Paso 3. Crear organizaciones para promover el TPM

A nivel táctico y estratégico, se propone formar círculos de participación en donde cada

uno de ellos debe estar ubicado en los diferentes niveles de la organización. Los grupos
deben ser horizontales de manera tal que no exista jerarquías de mayor nivel y todos los
entes participantes puedan debatir sobre las necesidades y problemas que surgen a raíz de
las actividades en cada puesto de trabajo.

Para los propósitos educativos y promocionales, los equipos de formación TPM (TTS) se
establecieron. Estos equipos consistieron en un técnico mecánico, eléctrico, representante
sindical y un representante de salud y seguridad. La principal responsabilidad de los TTS
era entrenar y guiar a los equipos de implementación. El principal papel del sindicato y
representantes de salud y seguridad dentro de los TTs, era asegurarse de que los

38
participantes recibieron capacitación suficiente y que los operadores no se harían
responsables de tareas múltiples o demasiado arriesgadas. Los IT consisten en un ingeniero
eléctrico, mecánica y el colaborador de producción trabajando en la máquina
correspondiente.

Paso 4. Establecer políticas y metas para las estrategias del TPM

En torno a las políticas, éstas son proposiciones verbales o escritas de manera abstracta, sin
embargo esto no curre con las metas. Las metas deben ser claras, concisas y pueden
medirse de manera cuantitativa, especificando qué objetivos se quieren alcanzar, en qué
medida y en qué plazo de tiempo. La organización, antes de fijarse metas, debe en primer
lugar analizar la situación actual en la que se encuentra su compañía, las características de
la flota de maquinarias y la cantidad de defectos o averías que presenta cada una de las
unidades.

Se definieron los objetivos de la implementación de TPM a corto y medio plazo, la

disponibilidad y el tiempo medio entre fallos se especifican los objetivos (MTBF). Estas
dos medidas a corto plazo fueron calculados automáticamente por el CMMS, así como sus
tendencias en intervalos de tiempo sucesivos. A más largo plazo, las cifras de la eficacia
total delos equipos (OEE) se establecieron como meta para eliminar las seis grandes
pérdidas.

La solución o mitigación de las 6 averías debidas a fallas en los equipos que son:

 Puesta en marcha y ajuste.

 Pérdidas de velocidad ralentí y paros menores

 Velocidad reducida.

 Pérdidas de defectos

 Los defectos en proceso y reproceso.

 Reducción del rendimiento.

39
Paso 5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM

Para formular un plan maestro en relación a la implementación del TPM, se debe

considerar las siguientes etapas: fase de preparación, programa de capacitación,
implementación y seguimiento. Las estrategias específicas a utilizar en la flota de camiones
son las que se mencionan a continuación:

 Plan de entrenamiento y capacitación

 Realizar mantenimiento autónomo

 Programa de mantenimiento planificado

Se utilizo la combinación de tres criterios principales que fueron utilizados para la

selección de máquinas TPM. Estos fueron las que generaban los cuellos de botella del
proceso, las medidas excepcionales (máquinas únicas en la planta), y baja disponibilidad o
baja MTBF. Los dos primeros criterios se identificaron mediante el estudio del proceso de
producción, mientras que la disponibilidad y MTBF cifras se obtuvieron por los CMMS.

La selección de las máquinas fue un punto crítico en el TPM, especialmente debido a los
primeros resultados los cuales tuvieron un impacto psicológico y moral fundamental en el
personal involucrado. Es bien conocido que los costes adicionales derivados de TPM,
relacionados con los cambios en los procedimientos actuales y rendimiento de la máquina,
no fueron fáciles de cuantificar desde el principio. La selección apropiada de la primera
máquina por lo tanto fue particularmente importante con el fin de mostrar la diferencia que
hace TPM. Además, se anticipo que los problemas enfrentados en las primeras máquinas
podrían ser una guía para la aplicación del TPM en el resto de los equipos.

40
Paso 6. El disparo de salida del TPM

Es a partir de este punto en donde se inicia el proceso de implementación. Los operarios

deben iniciar los cambios en las rutinas de trabajo tradicionales e iniciar a practicar la
filosofía del TPM. A través de este paso, se debe incrementar la dedicación y el esfuerzo de
los trabajadores por realizar mejorar en sus puestos de trabajo y a nivel organizacional en
toda la cadena productiva.

El director del TPM fue entrenado en el CMMS por el representante del software.
Posteriormente, el director TPM proporciona programas de educación y sensibilización a
los TTs. En estos programas de formación los instructores presentaron los objetivos de la
implementación de TPM, detallan el procedimiento necesario para alcanzar estos objetivos,
y demostraron la forma en que el CMMS funciona.

Se realizo una estructura de la promoción TPM la cual se represento de forma

esquemáticamente para la comprensión de todo el personal de la empresa. La estructura
promocional del TPM involucra una matriz organizacional, conformada por grupos
horizontales tales como comités o grupos de proyecto en cada nivel de la organización
vertical de dirección.

La alta dirección fijara las políticas de los planes de mantenimiento, las metas y objetivos
trazados en un mediano y largo plazo. A su vez se encarga de promocionar el TPM, la cual
permite a la planta desarrollarse con mayor productividad y disminuir las fallas en las
unidades.

La dirección media, es decir los gerentes tanto de mantenimiento y de operaciones

desarrollaran las políticas establecidas por la alta dirección.

41
 Figura N°6 Esquema de establecimiento de políticas y objetivos

Demandas Demandas
1. Flexibilidad en respuesta frente a 1. Reducir problemas de la calidad que
Externasde demanda
nuevas fluctuaciones Internas
resulten de los fallos en los equipos.
(disponibilidad de equipos. 2. Deterioro del equipo causado por la
2. Cumplir con la programación de falta de capacitación de los operadores
abastecimiento de maquinarias para las por la alta rotación de personal.
obras. 3. Debilidades en la organización del
3. Garantizar la calidad del servicio área.
cumpliendo las normativas vigentes 4. Declinación de la moral de la
legales y medioambientales. empresa por la insatisfacción con el
mantenimiento de los equipos.

Política Básica
Transformar la mentalidad de cada uno de los operadores a través de las actividades que reducen los costos e
incrementan la efectividad global de las unidades que componen la lista de equipos y maquinarias de la
empresa.
Eliminar las averías y defectos practicando la filosofía del TPM

Metas del área

1. Reducir las averías del equipo debido a la falta de capacidad para la operación del equipo.
2. Reducir los retrasos en la entrega de equipos y maquinarias a los proyectos de la empresa.
3. Entrenar al personal para las actividades involucradas en el desarrollo del TPM.

Metas y
1. Reducir lasObjetivos
fallas de las unidades en operación en un 40%.
2. Incrementar la efectividad global del equipo en un 20%.
3. Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 10%

Fuente: Plan maestro de la empresa Land - Rover

42
Paso 7. Mejorar la efectividad de las maquinarias

Ingenieros, supervisores, divisiones técnicas de mantenimiento y los mismos operarios, se

deben organizar en grupos de trabajo para organizar proyectos que implementen mejoras
para disminuir las fallas y averías en las unidades. El análisis de causas a través de
reuniones que fomentan la lluvia de ideas, permiten proponer estrategias para el
mejoramiento de la flota. La efectividad no solo se basa en proponer planes periódicos de
revisión en el mantenimiento de los camiones, sino también proponer alternativas de
control como bitácoras y capacitaciones a los operarios para que éstos mismos detecten las
fallas en el sistema automotor.

Se establecieron las normas de limpieza, lubricación y los controles básicos para cada
máquina. Se realizo una lista de verificación para rellenar para cada máquina. En el caso de
la LRT, Texaco, el principal proveedor de aceite para Land-Rover, fue en encargado de
llevar a cabo la parte de la encuesta de lubricación, mientras que el restante se dejó a los
asociados de producción. De acuerdo con el programa actual, los procedimientos de
lubricación e inspecciones básicas se vio conveniente que lo efectuará el operador
directamente a los equipos en el inicio del turno y la limpieza al final de la jornada.

Paso 8. Establecer el programa de mantenimiento autónomo

Una de las características que distingue al TPM es el mantenimiento autónomo. Desde la

alta dirección hasta el último operario, éstos deben creer fielmente en la factibilidad de
realizar el mantenimiento de las unidades y que deben ser responsables en cuanto al uso,
revisión y control de su herramienta de trabajo.

Cada TI se reunió para la programación y realización de cada horario donde se indicaba el

tiempo necesario para el chequeo general de cada máquina. Estos horarios fueron
considerados como una etapa inicial del mantenimiento planificado y consistieron en tres
actividades que se explican a continuación:

43
(1) Una lista de instrucciones. Contiene instrucciones para los controles y observaciones de
puntos críticos. Estas instrucciones fueron el resultado combinado de los patrones de fallas
más comunes que experimentaron los operarios de producción y los técnicos de
mantenimiento en toda su experiencia y las recomendaciones que se encuentran en los
manuales de la máquina. Este último fue otras de las entradas proporcionada por el CMMS
y consistió en el análisis de Pareto de los modos de fallo de las máquinas, junto con los
registros detallados que los ingenieros que han planteado una observación después de cada
acción correctiva y preventiva.

(2) El tiempo requerido (también conocida como la ventana de TPM). Se determino la

cantidad correcta de tiempo necesario de chequeo para la máquina es absolutamente
crucial, ya que si es demasiado alto el tiempo la planificación de la producción podría
sufrir, y si es demasiado baja la calidad de las actividades de mantenimiento podría sufrir.

(3) La frecuencia de TPM y los chequeos generales de los equipos en la LRT están
actualmente programados para cada 12 semanas.

Paso 9. Establecer un programa de auto-mantenimiento

En la medida en que los operarios realicen los procesos de mantenimiento autónomo, el

trabajo del departamento de mantenimiento disminuirá, paralelamente al decremento de las
fallas en los camiones. Las actividades globales de mantenimiento se aligeran, por lo que en
esta etapa del proceso, el área debe centrarse en su propia organización y establecer un
programa de auto-mantenimiento.

Con la máquina seleccionada el gerente de producción decidió que día era el más
conveniente para liberar dicha máquina. Mientras tanto, se construyo un nivel de
existencias de repuestos e insumos necesarios para su mantenimiento. En este paso es muy
importante ya que el gerente producción puede ver en su terminal los horarios de TPM que
tienen que llevarse a cabo en el futuro y planificar en consecuencia la función de red de la
CMMS.

44
FASE 2: FASE DE IMPLANTACIÓN PRELIMINAR

Paso 10. Conducir el entrenamiento para mejorar las habilidades

La instrucción técnica y el entrenamiento para la formación de las habilidades en la

operación y mantenimiento de la flota de camiones, deben ceñirse a los requerimientos
particulares que estos solicitan. La capacitación es una inversión indispensable para mejorar
las habilidades de los operarios y conlleva grandes beneficios en un corto plazo. La
organización que está dispuesta a implantar el TPM debe invertir en entrenamiento de sus
trabajadores ya que esto permite la gestión apropiada de los equipos en una operación
regular.

Cada máquina paso por la limpieza inicial. La limpieza alarga la vida de cada componente
y mantiene los requisitos de precisión y calidad de los equipos. Se determino limpiar y
pintar las máquinas antes de la aplicación del TPM. En el momento en el TPM había
terminado sin embargo, la máquina estaba sucia de nuevo. A la luz de esto, se decidido
realizar sólo el básico de limpieza en marcha a principios del TPM.

Paso 11. Desarrollo temprano de un programa de gestión de maquinarias

Cuando se adquiere o se recibe una unidad para la incorporación a la flota actual de la

compañía, a menudo aparecen problemas durante la puesta en marcha, aunque en las etapas
previas a la utilización de la unidad, en sedes distintas o pruebas piloto, todo parezca
funcionar correctamente. Se necesitan inspecciones y revisiones en el período inicial;
reparaciones, limpieza, ajustes y lubricación para evitar el deterioro del camión.

La gestión temprana de equipos se debe realizar en primera instancia por el personal de

mantenimiento como parte de un enfoque de prevención de mantenimiento.

Los problemas de la limpieza regular y observación detallada de puntos críticos de la

máquina se trataron mediante la introducción de las modificaciones pertinentes a los
horarios asignados a la máquina y a la línea de producción. Se demostró que la introducción
de estos cambios ayudó considerablemente al proceso de mismo.

45
Paso 12. Implantación plena de las estrategias del TPM

El paso final para implementar las estrategias de TPM en una flota de camiones es
perfeccionar la implementación de los pilares y fijar metas futuras más ambiciosas. Durante
el período de estabilización, cada uno de los operarios, supervisores y líderes de la
dirección, trabaja continuamente para mejorar los resultados, lo cual marca el inicio real del
mejoramiento continuo a nivel empresarial.

La siguiente acción de conformidad con el enfoque adoptado es el del chequeo general, se

llevo a cabo con la asistencia de los CMMS. Miembros de TI fueron capacitados para
conectarse en la opción TPM de los CMMS.

Paso 13: Durante los chequeos en marcha, las medidas correctoras necesarias en general se
identifican. Aquellos que se puede llevar a cabo durante la ventana de TPM se tratan en el
acto. Al final de la ventana del TPM se actualizaban el CMMS sobre las acciones
correctivas completadas, en los que aún están pendientes y en las piezas de repuesto
requeridas para el segundo.

Paso 14: Las acciones correctivas pendientes de una ventana del TPM en particular, se
llevaron a cabo cuando los repuestos e insumos necesarios para ellos estuvieron
disponibles, durante lo que se conoce como una "liberación corta" en la ventana del TPM.

Paso 15: Se estableció que cuando la máquina está adecuadamente limpiada y pintada
desde entonces está bajo la "propiedad de la producción". Esto significa que, a partir de ese
momento el área de mantenimiento no es plenamente responsable de la misma.
Adicionalmente a esto se observo que la pintura de la máquina reflejaba una nueva visión
del pensamiento de su estado. Esta es una novedad, no mencionado por otros autores.

46
FASE 3: FASE DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

Pasó 16: Para la mejor presentación de este paso, el equilibrador de Schenck, una de las
máquinas que fue objeto de TPM, se considera aquí como un ejemplo. Para cada máquina
TPM el CMMS proporciona el número de averías, los niveles de disponibilidad y el tiempo
medio entre fallos antes y después de la introducción de TPM.

Durante un período antes de la introducción del TPM, este equilibrador particular, demostró
un mayor número de averías, menor disponibilidad y el tiempo medio entre fallos inferior
alto, esto ocurre como resultado directo de los numerosos problemas que se experimentaron
antes que las cosas se establecieron correctamente.

Se pudo observar que después de la implantación los tres indicadores mejoraron, superando
sus niveles pre TPM. La distribución de Pareto de los fallos antes y después de la
implementación proporcionado por el CMMS.

Paso 17: Se realizó la reevaluación del nivel de ejecución del de herramienta de calidad de
las 5´S para determinar el grado de cumplimiento de estas y sus acciones correctivas según
los resultados obtenidos, logrando mejoras considerables gracias a estos formatos de
evaluación.

FASE 4: FASE DE ESTABILIZACIÓN Y EXPANSIÓN DEL TPM

24
Paso 18: Para cada máquina de TPM se registro, controlo y analizo continuamente por el
CMMS. El propósito de este procedimiento fue la reducción y, si es posible, la eliminación
de las seis grandes pérdidas y por lo tanto la mejora continua de la eficacia de las máquinas
TPM.

24
Cfr.Artículo. “TPM implementation in Land-Rover with the assistance of a
CMMS”.Bohoris, G A; Vamvalis, C; Ignatiadou, K.Journal of Quality in Maintenance
Engineering. ReinoUnido. 2010.

47
La razón del relativamente del tardío análisis de la OEE en el procedimiento adoptado y
propuesto es que el énfasis principal en la LRT recae en el mantenimiento autónomo y
planificado.

Paso 19: Este paso incluyo la aplicación de mantenimiento planificado, se han discutido los
elementos de que ya en los pasos 8 y 12. Las instrucciones pertinentes aquí no se limitaron
a la comprobación y utilización sólo de las acciones correctivas, si no, se extendió a los
ajustes y reemplazos preventivos también, incluyendo los requisitos para las piezas de
repuesto necesarias.

Los ingenieros de mantenimiento se encargaron de entregar un conjunto de instrucciones

detalladas que incluyen modos de fallo específicos, los códigos numéricos de las piezas de
repuesto que se utilizarán, actual disponibilidad de piezas de repuesto en el almacén y la
cantidad de stock mínimo aceptable.

Paso 20: Se programó entrenamiento adicional para el personal el cual se proporciona para
rectificar las deficiencias realizadas en los pasos anteriores.

Conclusiones:

Las dificultades encontradas en los intentos anteriores incompletos para la implementación

de TPM en LRT se han sido tomadas en cuenta para esta implementación.

Por otra parte, los cambios necesarios en el procedimiento de TPM de 12 pasos propuestos
en la literatura se han presentado y el procedimiento general con el tiempo empleado en
LRT ha detallado paso a paso. No hay grandes problemas que se enfrentaron durante este
procedimiento de aplicación modificado.

Durante el período final de estabilización, la empresa debe medir los resultados actuales
logrados frente a las metas que propone el TPM y fijar, a partir de este punto, nuevas metas
más ambiciosas que permitan mejorar los procesos dentro del área de Operaciones y
Despacho.

48
1.1.5 EL TPM EN LAS INDUSTRIAS A NIVEL MUNDIAL
Jaume Font Escribano y María Robles Regalón, Master en Ciencia de Telecomunicaciones
y Gestión de la Universidad Politécnica de Catalunya, señalan que existen empresas que
han implementado con éxito la metodología del TPM, como por ejemplo:

“Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son
solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con
éxito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina.
Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dólares de inversión,
logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente
derivado de implementar TPM. En algunas de sus divisiones, Texas
Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad.
Prácticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus
tiempos perdidos por fallos en el equipo en 50% o más, también reducción
en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus
entregas. La necesidad de subcontratar manufactura también se vio
drásticamente reducida en la mayoría de ellas.” (FONT & ROBLES 2009:
24).

El TPM tiene una alta aceptación en todo el mundo. Esto reflejado en los más de 13.000
expertos capacitados en alrededor de cien países de todo el mundo.El TPM ha sido
asimilado en el seno de la cultura corporativa de empresas en Estados unidos, Europa, Asia
y América Latina.25

25
Cfr. Aichlmayr 2009:18-20

49
 Figura N° 07 El TPM y su participación a nivel mundial

Fuente: Universidad Científica Barcelona (2014)

Modelos de implantación del TPM de acuerdo al tipo de empresa

El TPM está unido a ciertos tipos de industrias, generalmente grandes corporaciones, con
altas inversiones en maquinaria y equipamiento, que necesitan alcanzar la mejora de la
eficiencia a través del mantenimiento preventivo siendo un alto porcentaje de empresas de
tamaño pequeño las que optan por su desarrollo.

Esta afirmación se ha verificado, ya que 22 de las 44 publicaciones seleccionadas, han

hecho referencia a aplicaciones en pequeñas y medianas empresas.

50
26Japan Institute of Productive Maintenance (JIPM) a través de la certificación mediante el
premio PM de las organizaciones que implantan el TPM según su patente, nos ofrece dos
versiones del TPM (Andreassen et al., 2004)

Modelo N° 1 Producción TPM.- versión original lanzada en 1971 en la empresa Niponn

denso Co. Ltd, es el primer paso de implementación del TPM y da opción a obtener el
“Awardfor PM Excellence” categoría 1 ó 2 que considera 5 pilares:

Pilar 1: Entrenamiento.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo.

Pilar 3: Mantenimiento Planificado.

Pilar 4: Mejora Enfocada.

Pilar 5: Establecimiento de un programa de gestión del equipo.

Modelo N° 2 Compañía Wide TPM.- versión extendida adoptada en 1989, es el siguiente

paso de implementación del TPM, que requiere añadir otros departamentos al sistema de
mejora de la eficiencia, dando lugar a 3 pilares más:

Pilar 6: Establecimiento de un sistema de mantenimiento de la calidad

Pilar 7: Establecimiento de un sistema para la mejora de eficiencia de los departamentos

administrativos.

Pilar 8: Establecimiento de un sistema para el control de la Seguridad y Salud, y el

Medioambiente.

26
Cfr. Artículo “TPM implementation in large and medium size organizations”. Aspinwall,
Elaine, Elgharib, MagedJournal of Manufacturing Technology Management. Reino Unido.
2013.

51
Después de la revisión de la literatura, se ha confirmado que muy pocas empresas son las
que optan por la implantación del concepto “Company Wide TPM” (Andreassen et al.,
2004).

Esta conclusión se extrae al encontrarse, únicamente en 2 de las 44 publicaciones

estudiadas, referencias a aplicaciones de la nueva visión extendida o alcance “Company
Wide TPM”, tratándose en ambos casos, de compañías de tamaño grande.27

Casos de éxito del TPM en las industrias

Presentamos a empresas representativas de diferentes países los cuales se involucraron en la

implemtnacion del TPM y presentaremos sus conclusiones y recomendaciones
mastrasedentes.

Empresa Land - Rover - Transmisiones (LRT)

El caso más actual y exitoso de acuerdo con la investigación es la Implementación del TPM
en Land-Rover - Transmisiones (LRT). Land-Rover fue una de las empresas líderes en el
Reino Unido para adoptar la gestión de la calidad total (TQM). Con el fin de proporcionar
un mantenimiento eficaz y eficiente, de conformidad con las necesidades de la GCT, Land-
Rover (LR) reintroducidos en 1994 Mantenimiento Productivo Total (TPM) en su planta de
fabricación en Birmingham, Reino Unido.

En este trabajo se muestra cómo, con el fin de lograr sus objetivos, el TPM en LR es
asistido por un sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS). En el
documento se describe en su totalidad los pasos de implementación de TPM, las
dificultades encontradas, así como la utilidad y la necesidad de un sistema de gestión de
mantenimiento computarizado (CMMS) para la implementación exitosa de TPM en LR.

27
Cfr. Pophaley 2010: 48-50

52
El CMMS

El software del CMMS fue implementado y desarrollado en LRT y ha sido una

herramienta muy valiosa para la exitosa implementación de TPM. Su función completa
tanto para la programación TPM y día a día se detalla el funcionamiento en su base de
datos. Para los fines del TPM el CMMS se ha encontrado particularmente utilidad en:

 Apoyar y organizar el manejo de grandes cantidades de información.

 Proporcionar información histórica disponible, estadísticas, tendencias y gráficos.

 Mejorar la comunicación entre el personal de TPM.

Antecedentes de la implementación de TPM en LRT

Los cambios necesarios en la función de los departamentos de mantenimiento a través de

todo el Grupo Rover fueron detallados en el plan estratégico de cinco años para el período
(1991-1995) por el consejo de administración. Críticas a estos cambios fueron la
introducción de la compra y desarrollo de un CMMS (ComputerizedMaintenance
Management Software) para ayudar a la función de mantenimiento en todo el Grupo Rover.

Durante el año 1993 dos cosas cambiaron en la LRT; el administrador de la fabricación y la

introducción de un CMMS en los cuatro departamentos de mantenimiento. El cambio del
administrador de fabricación significó el cambio en el enfoque para la implementación
TPM en las numerosas actividades de fabricación dentro de LR. El objetivo principal ya no
era la temprana aplicación en tantas máquinas como sea posible, sino más bien la gradual y
adecuada aplicación en un determinado grupo de máquinas a la vez.

La finalización con éxito de los primeros 16 pasos tomó 21 semanas en la LRT.

Conclusiones y Observaciones encontradas:

La duración de algunos pasos en esta tabla, como resultado de cualquier extensión del ciclo
de TPM, podría necesitar ser ajustado para reflejar el tamaño, el conocimiento TPM y las
peculiaridades aplicables a otro entorno de fabricación.

53
Empresa COLCERÁMICA S.A (Colombia).

28
Colcerámica S.A. es una compañía con la planta en el distrito de La Estrella, provincia de
Antioquia, Colombia. Colcerámica S.A es una empresa dedicada a la fabricación de
recubrimiento cerámico para piso y pared. Dentro de sus entradas se encuentran materias
prima (pasta a base de arcillas, esmaltes, engobe y serigrafías), consumo de energía
térmica, consumo de energía eléctrica y agua. Así mismo, y como resultado del proceso
productivo, se generan residuos sólidos (reciclables, ordinarios, orgánicos, escombros),
residuos peligrosos, emisiones y vertimientos.

Desde el año 2003 la compañía ha venido trabajando con la herramienta TPM (Total
ProductiveMaintenance) que es un enfoque de gestión con sentido común, buscando la
maximización eficiente del sistema de producción a través de la ampliación del ciclo de
vida de toda la maquinaria y la elaboración de un sistema con base en el área de producción
para prevenir todas las pérdidas mediante actividades de grupos de trabajo comunicados,
con la participación de toda la empresa desde los ejecutivos hasta los operadores de primera
línea. Resultados Obtenidos

 De esta manera los consumos de agua pasaron de 0,0279 m3 /m2 producidos a 0,020
m3 /m2.

 Igualmente se presentó una disminución en los consumos energéticos, pasando de 4.868

Kwh/m2 en el 2005 a 4.074 Kwh/m2 promedio consumo en el 2007.Así mismo se ha
presentado una disminución en la cantidad de residuos enviados a disposición final,
debido a la implementación del Plan de manejo de Residuos Sólidos (PMIRS).

 En la actualidad se reciclan aproximadamente 3.200 Kg de residuos (cartón, plástico,

papel, chatarra) pasando de una tasa de reciclaje de 46,8% a 55,6%.

28
Cfr. Articulo “El mejoramiento productivo total como una herramienta hacia una
producción más limpia en COLCERÁMICA S.A”. Producción Más Limpia. Colombia.
2007

54
Industria manufacturera COLDERTRUCK (India)

29
El articulo muestra la relación entre el programa de TPM y el rendimiento de fabricación
en las industrias manufactureras de la India y los beneficios tangibles e intangibles
adquiridos como resultado de la implementación exitosa de TPM.

El estudio cubierto principalmente sector de la maquinaria en toda la India. Un total de 57

resultados se han obtenido del impacto del programa de TPM en la fabricación de la
productividad.

El presente estudio abarca la identificación sistemática de los factores que afectan el

desempeño general de la organización y las expectativas comunes de las empresas a través
de la implementación del programa de TPM.

Iniciativas de TPM proporcionan medida regular de OEE, la supervisión del rendimiento y

la mejora y el desarrollo de directrices para lograr una mayor productividad de fabricación.

Conclusiones y observaciones:

El documento establece el impacto de la implementación de TPM éxito en el rendimiento

de fabricación. Iniciativas de TPM han mostrado una marcada mejoría en la disponibilidad
de los equipos, el rendimiento y la calidad producida y también han traído una mejora
apreciable en otras funciones de producción en las organizaciones.

Se ha observado que el despliegue TPM contribuye a mejorar la productividad de

fabricación, la calidad, la entrega, la seguridad, la moral, asegurando la rentabilidad de la
función de fabricación dentro de la organización.

El documento también indica que la eficacia globaldel equipo (OEE) se puede utilizar para
mejorar el rendimiento con la implementación de TPM. Investigación limitaciones /
implicaciones.

29
Cfr: Artículo “Impact of TPM implementation on Indian manufacturing industry”.
International Journal of Productivity & Performance Management.2014.INDIA.

55
GCE Global Construction Equipment (Mexico)

Esta es una de las empresas mexicanas que han implementado el sistema TPM
(Mantenimiento Productivo Total) en sus operaciones y han obtenido resultados muy
significativos y ahorros sustanciales. Esta empresa ya había implementado sistemas de
productividad, calidad y mejora de procesos, pero había paros en línea de forma constante y
se invertía demasiado tiempo en solucionar problemas.

La empresa presentaba problemas de flujo que generaban exceso de inventario, fallas en la

calidad, demoras en tiempos de entrega y tiempos muertos de su maquinaria. Se buscaba
reducir los tiempos muertos y el exceso de mermas con el fin de incrementar el volumen de
la producción de acuerdo con las demandas del mercado.

Aunque ya utilizaba un Sistema de Mantenimiento, no se lograban mejoras significativas y

sostenibles en el desempeño de la maquinaria, lo que se reflejaba en una baja utilización de
la capacidad instalada.

Los informes emitidos por la dirección superior informando sobre la decisión de

implantación, fueron comunicados durante reuniones tanto del directorio como de las
gerencias y divulgados a través de un escrito formal de compromiso para el apoyo de la
implementación del TPM en la empresa.

Proceso de implementación

Se implementaron los pilares básicos de TPM y un equipo de gestión. Se tomaron medidas

adicionales de control para mantenimiento autónomo y preventivo. Se llevaron a cabo
eventos Kaizen con el fin de lograr los objetivos principales de TPM (reducción en: paros
no planeados, defectos y accidentes) estableciendo así los pasos iníciales que permiten
implementar los pilares básicos de TPM.

56
Las siguientes fueron acciones necesarias para la implementación:

Se realizó un diagnóstico de la operación de las líneas estratégicas de la empresa, a partir de

lo observado se implementó TPM. Se debió estimular a los integrantes del grupo a
presentar sugerencias que ayuden a mejorar el equipo en estudio

Se debió capacitar a todo el personal de las áreas para que todos puedan cooperar y
participar de las actividades pertinentes. Además de esto, se recomienda una campaña con
carteles y otros medios de divulgación.

La meta del TPM fue la reestructuración de la cultura empresarial a través del

perfeccionamiento, tanto de los recursos humanos como de los equipos y de las
instalaciones. Basado en esto, se debe elaborar un programa de educación introductoria a
todos los niveles.

La elaboración del plan de mantenimiento autónomo correspondió a la formulación de los

estándares de trabajo y está destinado a la preparación de los criterios que deben ser
observados por los operadores.

Se busco crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y

utilización de estándares de limpieza, lubricación y ajuste de tornillos, pernos y otros
elementos de ajuste; se manera que se lograra prevenir el deterioro del equipo manteniendo
las condiciones básicas de acuerdo a los estándares diseñados.

Estos estándares fueron preparados por el operador quien fue capacitado por los técnicos en
mantenimiento para realizar esta labor de manera satisfactoria.

57
Resultados obtenidos en el mantenimiento

 Hubo una reducción del 40% en tiempos muertos en la maquinaria. Se mejoró la

eficiencia general del equipo (OEE) en una línea de producción que se encontraba muy
inestable y por debajo de lo esperado.

 La productividad tuvo un incremento general del 30%. La producción en la zona de

acabados redujo los tiempos de espera un 50%.

 Se redujo 27% la mano de obra. Se redujo un 40% en mermas. La producción del

impermeabilizante redujo los tiempos de espera un 35%

 Se obtuvo un aumento en la disponibilidad y eficiencia de la maquinaria y equipo al

lograr una reducción de tiempos de paro en un 50%

 Mejora del rendimiento durante los arranques y cierres de turno. Con lo que se logro la
reducción de la variación por una maquinaria más eficiente,

 Se redujo un 40% en mermas. Se obtuvo un ahorro de dos millones de pesos anuales.

Se logró un incremento del OEE del 60 al 80%

Gracias a la implementación de TPM se logró mejorar el proceso de limpieza, activar la

productividad de la maquinaria, generar flujos de trabajo continuo y crear un verdadero
trabajo en equipo

58
SILTECH MANUFACTURING, INC (EE.UU)

Es una empresa dedicada a la fabricación de plásticos, con más de 5000 trabajadores dentro
de sus operaciones a nivel mundial. Esta empresa presentaba problemas de inestabilidad en
sus resultados y altos costos por problemas en el equipo, estaba considerando la posibilidad
de reemplazarlo, con una inversión cercana a los $850,000 USD.

Se decidió aplicar el TPM con una inversión del orden del 10% de ese valor de la inversión
inicial y en el lapso de un año, lograron incrementar su productividad en un 36%, redujeron
sus costos y mejoraron el cumplimiento en entregas a sus clientes.

Se busco establecer un programa de mantenimiento enfocado en aquellos elementos que

influían directamente en la cantidad de piezas por hora. Influyendo directamente en la
producción permitiendo una ventaja competitiva en el mercado mundial.

Situación Prevaleciente de la empresa

Una de las principales líneas de producción de una empresa dedicada a la fabricación de

plásticos, representaba un constante reto para poder cumplir con las entregas de pedidos a
tiempo a sus clientes, como consecuencia de una serie de imprevistos en la operación.

Lo que encontraron fue sorprendente:

Los indicadores de desempeño que generaba la planta, decían que la línea estaba operando
en niveles promedio del 92%, en los últimos seis meses, pero el equipo de trabajo descubrió
que su ETE era tan solo del 49%.

El restante 43% estaba perdido en una serie de paros menores, trabajo en vacío, fallas tanto
de operación como de mantenimiento, ajustes y cambios de producto no registrados,
además de pérdidas de velocidad con respecto a la capacidad de diseño del equipo.

Velocidad de producción. El mal estado de la máquina y de los moldes, hacían que los
ciclos fueran más largos y que los moldes no se emplearan a su máxima capacidad.

59
El equipo ya tenía bastantes años en operación y en opinión del Gerente de la Planta, sería
necesario reemplazar el equipo por uno nuevo para poder garantizar los resultados.

El grave problema era que, para reemplazar el equipo, se requería una inversión cercana a
los $850,000 dólares y la situación financiera de la empresa no era de lo mejor en ese
momento, de manera que decidieron buscar alguna otra opción.

30La situación era realmente complicada y se pensaba que no había los suficientes recursos
disponibles para llevar a cabo el proyecto de TPM. Se hizo un esfuerzo especial y un grupo
de 25 personas de la planta fueron capacitadas en TPM. Una vez concluido el evento de
capacitación, se integró un equipo de TPM formado por cinco personas.

Su primer proyecto fue el de hacer una medición del (OEE) de acuerdo a como se
establece en los criterios de TPM. A partir de ahí, involucraron a los operadores de la línea
en el cálculo del ETE y el registro de la información sobre los problemas que se
presentaban y sus posibles causas.

Se estableció un programa enfocado de mantenimiento preventivo en los equipos, siguiendo

un orden de prioridad, de acuerdo a su impacto en los tiempos muertos.

Se desarrolló un plan para extender las mejoras a todos los demás cambios y ajustes de la
línea la fecha ha transcurrido más de un año y se ha cubierto un poco menos del 20% de los
equipos totales de la línea de producción.

30
PRODUCTIVITY fue fundada en 1979 en los Estados Unidos de América y es la
empresa de consultoría y entrenamiento más antigua en el mundo en el tema de Lean
Manufacturing. Cuenta con oficinas en Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido,
Francia, Singapur y China.

60
Los Resultados de TPM en la empresa

Las emergencias prácticamente se han eliminado y gracias al mantenimiento autónomo que

realizan los operadores con el apoyo de mantenimiento, se han detectado infinidad de
anormalidades que se han corregido antes de que se conviertan en fallas que afectan a la
productividad.

 La productividad de la línea se ha incrementado en más de un 36%. El OEE se

encuentra actualmente en niveles del 67% y con tendencia a seguir mejorando.

 La motivación del personal se ha mejorado y los conflictos ínter departamental se han

reducido considerablemente.

 La alta administración se encuentra muy complacida con los resultados, los clientes
están más satisfechos y se ha evitado una erogación cercana a los $850,000 dólares por
no tener que haber invertido en comprar nuevo equipo para cumplir con la producción
requerida.

 La inversión realizada en capacitación y consultorías para apoyar el programa fue del

orden del 10% de la que se requería para reemplazar el equipo.

 El Gerente de la Planta se encuentra muy satisfecho con el trabajo desarrollado y

reconoce que hay una gran diferencia entre trabajar bajo presión, apagando fuegos, con
paros imprevistos y trabajar con un sistema a base de paros planeados en su gran
mayoría, sin que afecten su productividad, aunque reconoce que aún falta mucho
camino por recorrer.

61
1.2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LAS HERRAMIENTAS

1.2.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Principio de Pareto

Esta herramienta fue creada por Wilfredo Federico Pareto. Fue un sociólogo, economista y
filosofo Italiano; Doctor en Ingeniería. En 1906 hizo la famosa observación que Joshep
Juran generalizaría como el principio de Pareto. El Diagrama de Pareto es una herramienta
de la calidad que permite graficar por orden de importancia, el grado de contribución de las
causas que estamos analizando o el conjunto de problemas que queremos estudiar. Se trata
de clasificar los problemas y/o causas vitales y triviales en segmento que podamos analizar
por separado.

El Diagrama de Pareto permite seleccionar por orden de importancia y magnitud, la causa o

problemas que se debe investigar hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos de
raíz.La mayoría de los problemas son producidos por un número pequeño de causas y estas
son las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora. A estas
pocas causas que son las responsables de la mayor parte del problema se le conoce como
causas vitales. Las causas que no aportan en magnitud o en valor al problema, se les conoce
como las causas triviales.

Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significan que se deban
dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las causas
triviales. Una vez eliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen a
transformar en vitales.

62
 Figura N° 08: Diagrama descriptivo del principio de Pareto

Fuente:Jhosep Juran (1906)

Para construir el diagrama de Pareto se deben seguir los siguientes pasos:

Paso 1

En el primer paso se decide la clase del problema que será investigado, se define el
cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un sistema de
cierto equipo. Se decide que datos serán necesarios y la forma de como clasificarlos. Este
punto es fundamental, ya que se pretende preparar la información para facilitar su
estratificación posterior.

Paso 2

Preparar una hoja recogida de datos. Si la empresa posee un programa informático para la
gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las búsquedas y la clasificación de la
información que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar la estratificación de la
información sugerida anteriormente.

Paso 3

Clasificar el orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar con letras

(A, B, C…) los temas que se han ordenado.

63
Paso 4

En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total acumulado.

En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta el 100%.

Eje horizontal se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de

clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de avería que se ha
presentado en el equipo se estudia.

Paso 5

Construir el diagrama de barras. Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir
comenzando desde cero clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá
el tipo de avería que se ha presentado en el equipo que se estudia.

Establecer una meta para la mejora

El Diagrama de Pareto representa claramente la magnitud relativa de los problemas y

suministra a los técnicos una base de conocimiento común sobre la cual trabajar.

Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los objetivos
del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las áreas prioritarias en que se
deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo.

Una sola mirada basta para detectar cuáles son las barras del diagrama que componen el
mayor porcentaje de los problemas.

64
Diagrama de causa y efecto (ISHIKAWA)

Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba
trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del
trabajo lo presento en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y
Efecto. Su aplicación se incrementó y llegó a ser muy popular a través de la revista
GembaTo QC (Control de calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos
e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de
Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J. M. Juran publicó en su
conocido manual de Control de Calidad está técnica, dándole el nombre de Diagrama de
Ishikawa

El diagrama de causa y efecto, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama

de Ishikawa, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:
diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha 31.

Figura N° 09: Estructura del diagrama de Causa Efecto

Máquina Materiales Mediciones

1.11 1.10
1.8
1.9

Deficiencia en
la Gestión
de Mantenimiento
1.2
1.5
1.1 1.12
1.6
1.4
1.3 1.7 1.13

Mano de Obra Métodos Entorno

Fuente: Elaboración propia

31
Cfr. Heizer y Render 2009: 205

65
El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes
causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes
cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los
estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.

El diagrama causa efecto es una forma gráfica, ordenada y sistemática para representar el
complejo entramado de causas posibles que hay detrás de un efecto. Se emplea para poner
de manifiesto las posibles causas asociadas a un efecto, facilitando de esta forma la tarea de
identificar los factores verdaderos.

Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, están pueden ser atribuidos a múltiples
factores. Cada uno de ellos puede contribuir en mayor proporción, siendo necesario recoger
la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los
que afectan en mayor proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario
disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa – efecto.

Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el
equipo sobre las posibles causas que generan el problema. Se trata de una técnica que
estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso
que se estudia.

Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un
proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el en
el plan de mantenimiento.

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiera la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta
clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar
problemas de procesos y averías de equipos: pero pueden existir otras alternativas para
clasificar las causas principales, dependiendo de las características del problema que se
estudia.

66
Causa debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las
materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas
a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia, prima, proveedor, empaque,
transporte, etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad
una falla de un equipo.

Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación

de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones
de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución
física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.

Causas debidas al método

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el
método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por deficiente operación y falta de
respeto de los estándares de capacidades máximas.

Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de
vista del factor humano.

Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad,
motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.

Debido a que no todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere
buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia
se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:

67
Causas debido al entorno

Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como
contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente
laboral, etc.

Causas debidas a las mediciones y metrología

Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición

pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable
crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con
este campo de la técnica. Por ejemplo: las calibraciones en los equipos, fallas en
instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación
de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.

Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una
correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia de cada factor y marca los
factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es
fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se trata de un verdadero
diagnóstico del problema o tema en estudio.

Esta metodología es lo suficientemente útil y brinda beneficios importantes, especialmente

para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el diálogo sobre
los problemas de la planta. El empleo de diagramas ayuda a preparar a los equipos para
abordar metodologías complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y
experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear con un primer
paso en la mejora de los problemas esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez
alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, se podrá continuar
el trabajo de eliminación de factores causales empleando la metodología sugerida por el
TPM.

68
La técnica de los 5 Porqués

La técnica fue originalmente desarrollada por SakichiToyoda (en inglés) y fue usada dentro
de la Corporación Toyota Motor durante la evolución de sus metodologías de fabricación.
Es un componente crítico del entrenamiento a la resolución de problemas, impartido como
parte de la inducción en el sistema de producción Toyota. El arquitecto del sistema de
producción Toyota, TaiichiOhno, describió el método de los 5 ¿Por qué? como las bases de
un enfoque científico de Toyota mediante la repetición de los 5 porqués, la naturaleza del
problema así como su solución se hace clara.4 La herramienta ha tenido un uso extendido
más allá de Toyota, y ahora es usada dentro de Kaizen, manufactura esbelta y Six Sigma.

La herramienta “Los 5 Por que’s” es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante
la fase de análisis de problemas para buscar sus posibles causas principales. El Sistema
Productivo de Toyota popularizó la técnica de los 5 Porqués en los años 70, la cual consiste
en observar un problema y preguntar: “¿Por qué? y “¿qué causó el problema?

Esta herramienta permitirá eliminar gran parte de las barreras que sustentan las decisiones
habituales, pero su utilización debe reservarse a grupos maduros. Por otra parte, es una
técnica que puede generar ansiedad, por lo que lo mejor es explicar con detenimiento la
técnica antes de utilizarla.

Con una utilización correcta, la técnica de los por qué’s puede ayudar a generar soluciones
radicales a los problemas, puesto que se cuestiona, hasta sus elementos fundamentales, el
problema que se está tratando.

La técnica requiere que se pregunte “por qué” al menos cinco veces, o se trabaje a través de
cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al “por qué”, la causa más
probable habrá sido identificada.

Con frecuencia, la respuesta al primer “porqué” provocará otro “porqué” y la respuesta al

segundo “porqué” provocará otro y así sucesivamente; de ahí el nombre de la técnica de los
5 Porqués.

69
Los beneficios de los 5 porqués son:

 Ayuda a determinar rápidamente la causa raíz de un problema.

 Es simple, fácil de aprender y de aplicar.

¿Cómo usar esta herramienta?

Cuando buscamos solucionar un problema, hay que empezar por el resultado final y
trabajar hacia atrás preguntando continuamente: “¿por qué?” Necesitaremos repetir este
proceso continuamente hasta que la causa raíz del problema resulte aparente.

Se utiliza de la siguiente forma:

 Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente utilizando un Diagrama de

causa y efecto.

 Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar “¿por qué es así?” o
“¿por qué está pasando esto?

 Se continúa preguntando por qué al menos cinco veces. Esto permite buscar a fondo y
no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

 Surgirán ocasiones donde se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando por qué
para poder obtener las causas principales.

 Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar “¿Quién?”. Hay
que recordar que el proceso debe enfocarse hacia los problemas y no hacia las personas
involucradas.

70
Histogramas y gráficos estadísticos

Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada uno de

los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico permite observar
alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste
valor. La utilidad en función del control de calidad que presta ésta representación radica en
la posibilidad de visualizar rápidamente información aparentemente oculta en un tabulado
inicial de datos.

En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variableen forma de

barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a lafrecuencia de los valores
representados, ya sea en forma diferencial o acumulada. De esta manera ofrece una visión
en grupo permitiendo observar una preferencia, o tendencia, por parte de la muestra o
población por ubicarse hacia una determinada región de valores dentro del espectro de
valores posibles (sean infinitos o no) que pueda adquirir la característica.

Los histogramas sirven para obtener una "primera vista" general, o panorama, de la
distribución de la población, o la muestra, respecto a una característica, cuantitativa y
continua, de la misma y que es de interés para el observador (como la longitud o la masa).

Figura N° 10: Construcción de un Histograma

Fuente: Alberto galvano 1995

Tipos de histogramas

71
 Diagramas de barras simples

 Representa la frecuencia simple (absoluta o relativa) mediante la altura de la barra la

cual es proporcional a la frecuencia simple de la categoría que representa.

Diagramas de barras compuestas

Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos
variables. La altura de la barra representa la frecuencia simple de las modalidades o
categorías de la variable y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada
modalidad.

Diagramas de barras agrupadas

Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos
variables, el cual es representado mediante un conjunto de barras como se clasifican
respecto a las diferentes modalidades.

Polígono de frecuencias

Es un gráfico de líneas que de las frecuencias absolutas de los valores de una distribución
en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables es proporcional a la
frecuencia de dicho valor.

72
Construcción de un histograma

Paso 1

Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el dato menor.

Paso 2

Obtener todos los números de clases, existen 2 criterios para determinar el número de
clases (o barras) –por ejemplo, la regla de Sturges. Un criterio usado frecuentemente es que
el número de clases debe ser aproximadamente a la raíz cuadrada del número de datos.

Paso 3

Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el número de clases.

Paso 4

Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en
relación al resultado del PASO 2 en intervalos diferentes.

Paso 5

Graficar el histograma: En caso de que las clases sean todas de la misma amplitud, se hace
una gráfica de pastel, las bases de las barras son los intervalos de clases y la altura es la
frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de los rectángulos
se obtiene el polígono de frecuencias.

73
La metodología de las 5´s

La aplicación de las 5’s no se enfoca estrictamente en un concepto de estética. Lo que se

busca desarrollar es la mejora de las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral
la motivación por el personal y la eficiencia. En consecuencia se busca entonces
incrementar la calidad, productividad y competitividad de la organización.

Las iníciales de las 5’s corresponden a nombres escritos en japonés, los cuales se ponen en
conocimiento y detalle a continuación:

 Seiri (Organización): consiste en la identificación y separación de materiales necesarios

de los innecesarios, para desprenderse de éstos últimos ya que no generan valor
agregado a la operación.

 Seiton (Orden): consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que se torne fácil y rápido el encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.

 Seiso (Limpieza): consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando

que todos los medios se encuentren siempre y en perfecto estado, de manera tal que el
centro de operaciones tenga un aspecto visiblemente agradable a la vista del personal.

 Seiketsu (Control visual): consiste en distinguir fácilmente una situación normal de

aquella que no lo es, mediante normas sencillas y visibles para cada uno de los
empleados.

 Shitsuke (Disciplina): en este punto se busca trabajar permanentemente en las normas

establecidas por la organización.

74
Los beneficios aportados por la aplicación de las 5’s giran en torno al involucramiento de
los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los
trabajadores por ende se comprometen con la organización, se valoran sus aportaciones y
conocimientos generados por la experiencia dentro del puesto.

Asimismo y, manteniendo constante la aplicación de las 5’s se logra una mayor

productividad en los procesos, traduciéndose en una menor cantidad de productos
defectuosos, menos averías, menos accidentes, menos movimientos y traslados inútiles.
Paralelamente, se mejora la calidad del trabajo ya que el lugar se muestra pulcro dando una
mejor imagen a los clientes, y los operarios presentan mayor cooperación y trabajo en
equipo32.

El desarrollo de la mejora orientada a través de la aplicación de las 5’s se traduce como

objetivo para la eliminación de las seis grandes averías las cuales se agrupan en: tiempos de
parada, pérdidas de velocidad y defectos33 .

El ciclo Deming o ciclo PHVA

La piedra angular en la DPP es el ciclo PHVA (Planificar – hacer – verificar y actuar). Este
ciclo refleja un mecanismo de evolución para la mejora continua. La planificación es
simplemente la determinación de la secuencia de las actividades necesarias para alcanzar
los resultados deseados.

Hacer es el acto de implantación del plan. Las actividades de planificación y ejecución nos
son muy familiares. Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas
veces regresamos a nuestra “mesa de diseño” y tomamos una nueva hoja en blanco,
descartando el plan que representa fallos. Este es el proceso común en un ciclo que no es el
PHVA.

32
Cfr. Artículo “Metodologías de las 5’s – Mayor productividad, mejor lugar de trabajo”.

75
 Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; en lugar de esto verificamos
los resultados de lo que hemos ejecutado para determinar la diferencia con el resultado.

Figura N° 11 : Diagrama del ciclo Deming en acciones de mantenimiento

Ingeniería de Equipos Dpto. de Mantenimiento Dpto. de Producción

M
a
nt
Mantenimiento
Planificar
Preventivo

e Estándares de Gestión de procesos

Mantenimiento (Tablas de control)
ni
m
ie
Planificación de equipo Plan de Mantenimiento Plan de Trabajo Diario
nt (Anual, mensual, semanal)
o
Mantenimiento

Diseño de equipo
A Mantenimiento Diario
Trabajo periódico de Mantenimiento
Ejecutar

Construcción de equipos e
ut
Calidad

instalación
ó
Diagnóstico de anormalidades del equipo
n Prueba de Equipos
de la

o Investigación de causas Averías esporádicas

m Verificación de Equipos
Reparación y corrección
o
A Manual de operación y
Confirmación de los resultados debido a acciones de mantenimiento
Mantenimiento
Controlar
Planificado

u proceso

t Acciones a problemas
Información de Mantenimiento
ó individuales

n Estudios de análisis de averías

o Confirmación de efectos

m
Modificación estándar de Propuestas de Modificación de estándares
Mejoras enfocadas

o
mantenimiento modificación de equipo de mantenimiento diario
Modificaciones estándares
Actuar

de ingeniería

Fuente: Herramientas de la calidad (2005)

76
Indicadores de desempeño (K´PI)

Un indicador es un parámetro numérico que facilita la información en procesos respecto a

las expectativas o percepción de lo deseado.Al medir podremos controlar, aprender, ser más
eficientes y desarrollar estrategias y procedimientos que nos ayuden a mejorar nuestra
gestión. Medir será esencialmente importante para comparar los datos de una magnitud con
un patrón pre establecido previamente en los objetivos del programa.

Las mediciones buscan entregar información permanente sobre el desempeño en la gestión

del mantenimiento de los equipos. Estas mediciones permitirán tener un marco comparativo
del desempeño del plan de mantenimiento y el cumplimiento del mismo en los diferentes
procedimientos establecidos para los equipos.

Estos indicadores son:

 Tiempo Promedio entre Servicio (MTBS).

 Tiempo Promedio para Fallar (MTTF)

 Tiempo Promedio para Reparar (MTTR)

 Disponibilidad de las maquinarias

 Eficiencia global de Equipo (OEE)

La presente tabla muestra los indicadores de mantenimiento que serán usados para realizar
las evaluaciones de manera que se puedan ser anexadas al historial del equipo permitiendo
obtener cuadros comparativos y gráficos que muestren el estado y gastos de mantenimiento
que ha acumulado cada equipo.

77
 Figura N° 12: Cuadro de indicadores de Gestión de Equipos

Indicador Unidad Fórmula

Disponibilidad x ejecución x calidad

Efectividad global del equipamiento %

Tiempo de operación

Tasa de disponibilidad neta % Tiempo disponible

horas producción nominal

Tasa de ejecución % horas producida en condiciones óptimas

Tiempo promedio entre dos fallas para una

MTBF (tiempo medio entre fallas) Horas reparación sobre un período de tiempo dado

Número de paradas que causan La suma de las paradas que ocurrieron

detención de la producción Número durante un período dado

Tiempo promedio entre el momento cuando

MTTR (tiempo medio para la
reparación) Horas ocurre la falla y el momento cuando esta es reparada

Fuente: Auditoria de mantenimiento (Gonzales 2011).

78
MTBF (Mean Time between Failures)

Uno de los indicadores más útiles y usados a nivel mundial para el estudio del
comportamiento de los equipos es el Tiempo Medio entre Fallos (Mean Time
BetweenFailures) ya que facilitara la evaluación de la eficiencia del mantenimiento
preventivo. Este indicador nos va permitir realizar estudios para la mejora de la fiabilidad y
manteanibilidad.

Este indicador incluye en sus análisis la evaluación de los siguientes parámetros:

 Las paralizaciones pueden ser programadas y no programadas.

 Incluyen todos los mantenimientos y reparaciones a excepciones de engrases rutinarios,

re-abastecimientos de combustible, e inspecciones diarias.

 Se excluyen las demoras operativas, cambios de turno, almuerzo, etc.

 Las reparaciones de grupo se cuentan como una paralización.

 Indicador de confiabilidad (efectividad del mantenimiento)

Para preparar estos indicadores será necesario adecuados reportes de mantenimiento,

informes sobre intervenciones, partes utilizadas, tiempos empleados (ver formatos de
mantenimiento preventivo). Sin esta información el diagnostico se hace más complejo y no
garantiza poder identificar las causas profundas del problema.

79
El MTBF es el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparición de un
fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento “fallo”. Mientras
mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Asimismo, para
determinar el valor de este indicador se deberá utilizar la data primaria histórica
almacenada en los sistemas de información.

Es posible conocer el comportamiento de equipos en operación con el fin de:

 Optimizar el uso de los recursos humanos y materiales necesarios para el

mantenimiento.

 Diseñar y/o modificar las políticas de mantenimiento a ser utilizadas.

 Calcular instantes óptimos de sustitución económica de equipos.

 Establecer frecuencias óptimas de ejecución del mantenimiento preventivo.

Nota:
Para un equipo o maquinaria que no puede ser reparado y tiene que ser cambiado para volver a su
estado de funcionamiento. El indicador correcto es “Tiempo Medio Para Falla” (MTTF).
Para un equipo o maquinaria que puede ser reparado y con ello volver a su condición inicial de
restauración lográndose pronosticar las próxima parada. El indicador correcto es “Tiempo Medio Entre
Falla” (MTBF).

80
Cómo calcular el MTBF actual

El MTBF actual o histórico se calcula utilizando observaciones en el mundo real. (Existe

una disciplina aparte para que los diseñadores de equipo pronostiquen el MTBF, basándose
en los componentes y la carga de trabajo prevista).

El cálculo del MTBF actual requiere de un conjunto de observaciones, cada una de estas
observaciones son realizadas en los siguientes tiempos:

Momento del tiempo de funcionamiento: el momento en el cual una máquina empieza a

trabajar (inicialmente o después de una reparación)

Momento del tiempo de inactividad: el momento en el cual una máquina falló después de
trabajar a partir del momento de tiempo de funcionamiento previo

Por lo que cada Tiempo Entre Falla (TBF) es la diferencia entre una observación del
Momento del tiempo de funcionamiento y el subsecuente momento del tiempo de
inactividad.

Se necesitan tres cantidades:

n = Número de observaciones.

ui = Este es el iésimo Momento del tiempo de funcionamiento

di = Este es el iésimo Momento del tiempo de inactividad que sigue al iésimo Momento del
tiempo de funcionamiento

Por lo que el MTBF = Sumatoria (di – ui)/ n, para todos los i = 1 durante n observaciones.
Más

Fuente: Elaboración propia.

81
 Figura N° 13 Efectos del MTBF sobre la disponibilidad en los equipos

EFECTOS DEL MTBF SOBRE LA DISPONIBILIDAD

DISPONIBILIDAD %

MTBF (Hrs.)

Fuente: Gestión de Operaciones de mantenimiento de equipos (2010)

82
MTTR Tiempo Promedio para Reparar

Es lamedida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema.

Esteindicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de
operaciónuna vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un
períodode tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un parámetro de
mediciónasociado a la manteanibilidad, es decir, a la ejecución del mantenimiento.

La manteanibilidad, es una función deldiseño del equipo (factores tales como accesibilidad,
modularidad, estandarización yfacilidades de diagnóstico. Para un diseño dado, si las
reparaciones se realizan con personal calificado y con herramientas, documentación y
procedimientos prescritos, el tiempo de reparación dependerá únicamente de lanaturaleza
del fallo dado y la facilidad de llegar al punto del fallo.

Figura N° 14: Efectos del MTTR sobre la disponibilidad de equipos

EFECTO DEL MTTR SOBRE LA DISPONIBILIDAD

DISPONIBILIDAD

MTBF
%

MTTR (hrs.)

Fuente: Gestión de Operaciones (2010)

83
Disponibilidad mecánica de equipo

La disponibilidad es una función que permite estimar en forma global el porcentaje de

tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función
para la cual fue destinado. A través del estudio de los factores que influyen sobre la
disponibilidad, el MTBF y el MTTR, es posible para la gerencia evaluar distintas
alternativas de acción para lograr los aumentos necesarios de disponibilidad 34.

Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado (arriba) para realizar una
función requerida bajo condiciones dadas en un instante dado de tiempo o durante un
determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos externos necesarios se han
proporcionado.

La "disponibilidad" de un aparato es, matemáticamente, MTBF / (MTBF + MTTR) para el

tiempo de trabajo programado.

35
La Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

Es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria
industrial mientras esta está en funcionamiento. El OEE se basa en tres indicadores que se
detallan a continuación

El rendimiento.- es el porcentaje que se obtiene de dividir la Horas-maquina real que la

maquina ha estado trabajando entre las horas-maquina planificadas de operación. Para
determinar el rendimiento de una maquina se debe considerar los tiempos de paradas
menores no programadas por mantenimiento.

36
La calidad.- se estima a partir de la Horas-maquina real menos las horas de paradas por
ajustes menores y perdidas de velocidad todo ello dividido entre el horas-maquina real.

34
Cfr:Carlos Parra, Adolfo Crespo (2012)

35
Cfr. González (2011)

84
Auditoria en el mantenimiento

37
Las auditarías de mantenimiento nos dan una percepción completa del desempeño de la
función de mantenimiento. Dicha herramienta compara el estado de los asuntos con las
normas o con nivel de desempeño esperado. Con ello se logra identificar mejoras a futuro.
Si el mantenimiento logra un buen desempeño, ello permitirá asegurar la rentabilidad de un
proceso productivo.

Componentes de la auditoría

Para un mejor análisis de la situación actual de la función de mantenimiento, es necesario

clasificar en categorías todos los aspectos a evaluar. De igual manera, estas categorías son
subdivididas en diversos componentes (Ver anexo proceso de auditoría).

A continuación se describen las principales categorías:

 Planeamiento de mantenimiento

 Especialización y competencia del personal

 Abastecimiento de recursos

 Proceso de gestión del área de mantenimiento.

36
Cfr. González (2011)

37
Cfr. Gonzales (2011)

85
 Figura N°15: Ponderación categorías del departamento de mantenimiento

AUDITORIA DE MANTENIMIENTO

Equipo Área de Empresa Corporación de

de trabajo mantenimiento Ingeniería Civil

Categoría Todas Unidad de operación : Total

Auditoria : Fecha : 27/03/2015

Aprobado : Resultado : 47%

N° Descripción Peso (10) Ponderación (%)

1 Organización y administración mantenimiento 10 57

2 Planeamiento de mantenimiento 10 49

3 Ejecución de mantenimiento 10 42

4 Habilidad de personal de mantenimiento 10 35

5 Abastecimiento de recursos 10 52

TOTAL 47%

Fuente: Auditoria de mantenimiento (Gonzales 2011).

a.- Planeamiento de mantenimiento.- se realizaran preguntas concretas de los temas que se

presentan a continuación para un análisis más exacto y obtener una ponderación final y su
influencia en el desempeño del departamento de mantenimiento.

La planificación de recursos tales como materiales, mano de obra, equipos. Es decir,

planificar a detalle los requisitos con la finalidad de que se encuentren a disposición antes
de la realización de una tarea de mantenimiento.

86
El nivel de prevención de las tareas, lo cual impacte directamente en la potencia productora,
así como en las ganancias de la compañía.

 La planificación de futuras capacitaciones para la mejora de la habilidad y

competencias del personal de mantenimiento.

 Programaciones de trabajo, es decir, priorizar tareas así como programar lapsos de

tiempo para su desarrollo.

 La planificación de la documentación de las tareas. La calidad de la documentación

incide en el desarrollo de futuros mantenimientos.

 Programar futuras retroalimentaciones en base a los datos de los trabajos realizados.

b.- Especialización y competencia del personal.- se realizaran de igual manera un

cuestionario de preguntas concretas de los tema resaltantes que son de importancia para el
desempeño del departamento de mantenimiento.

 38
Nivel Técnico del personal de mantenimiento, es decir, el grado de especialización
que presente el personal. Dicho grado incide en el buen desarrollo de las tareas de
mantenimiento.

 Nivel de experiencia en los trabajos a realizar. De igual manera, dicha experiencia

brinda la seguridad en cuanto al correcto desarrollo de las tareas.

 Competencias para resolver problemas y tomar decisiones.es necesario que el personal

tenga predisposición para resolver cualquier problema o potencial problema.

 El personal debe entender los principios y teorías de análisis de datos. Es decir, el

personal es capaz de interpretar los resultados de tales análisis para ser comunicados al
área, los cuales a su vez sirven para la toma de futuras decisiones.

38
Cfr. Gonzales (2004)

87
C.-Abastecimiento de recursos.-se tienen en cuenta una cantidad determinada de preguntas
concretas del tema en sus diferentes variantes.

 La suficiencia de materiales, herramientas y equipos para el desarrollo de la ejecución

de las tareas de mantenimiento.

 La existencia de medios de registro, de computación, lo cual asegure una eficaz

administración y utilización de información.

 La existencia de manuales de mantenimiento que muestren los datos necesarios para el

mantenimiento de cada tipo de máquina.

 Existencia de catálogos de materiales. Con ello se conserve la información pertinente

respecto a las características de los materiales, herramientas y equipos indispensables
para la ejecución de las tareas de mantenimiento.

 Se cuenta con registros actualizados de las principales adquisiciones, lo cual permita

una rápida capacidad de respuesta frente a solicitudes de compras.

d.- Proceso de gestión del área de mantenimiento.- Las preguntas concretas de los temas
que se presentan a continuación son necesarias para el análisis y su ponderación final.

 El desarrollo de planes de mediano y largo plazo que apunten en satisfacer las

necesidades del departamento de mantenimiento. Estos planes deben llegar a las
personas encargadas de realizar dichas estrategias.

 La existencia de métodos y procedimientos. Dichos métodos y procedimientos servirán

para que las tareas críticas se documenten y adhieran a todo el personal. De igual
manera, estos métodos y procedimientos deben ser oportunamente revisados y
actualizados.

 Políticas de Mantenimiento que dirijan los objetivos del área de mantenimiento. A su

vez, estas deben ser oportunamente comunicadas al personal del área afín de que sean
correctamente desempeñadas.

88
Análisis de modos y efectos de fallas (FMEA)

El Análisis de Modos y Efectos de Fallas FMEA constituye laherramienta principal para la

optimización de la gestión demantenimiento en una organización determinada. El FMEA es
unmétodo sistemático que permite identificar los problemas antes queestos ocurran y
puedan afectar a los procesos y productos en un áreadeterminada, bajo un contexto
operacional dado.

Hay que tenerpresente que el FMEA, constituye la parte más importante del procesode
implantación del TPM, hacia los distintos activos en su contextooperacional, y que se
obtendrá la información necesaria para poderprevenir las consecuencias o efectos de las
posibles fallas, a partir dela selección adecuada de actividades de mantenimiento, las
cualesactuarán sobre cada modo de falla y sus posibles consecuencias.

Selección del sistema y contexto operacional

La selección del sistema es muy importante para la implantación, debido a que no a todos
los sistemas se le da el mismo enfoque yrelevancia. Para esto se debe tener en cuenta lo
siguiente:

¿Sistemas con un alto contenido de tareas del PM y/o costos?

¿Sistemas con un alto número de acciones de Mantenimiento Reactivo durante los últimos
dos años de operación?

¿Sistemas con alta contribución a paradas de plantas en los últimos dos años?

¿Sistemas con altos riesgos con respecto a aspectos de seguridad y ambiente?

¿Equipos genéricos con un alto costo global de mantenimiento?

¿Sistemas con alto contenido de tareas de mantenimiento en una determinado periodo de

tiempo para reparaciones y luego un bajo número de tareas de mantenimiento preventivo
por periodos largos?

89
Una vez que se ha seleccionado el sistema y se conoce, en formageneral, la importancia de
las áreas de la organización, es necesarioque los grupos de trabajo TPM, respondan las
siguientes preguntas:

¿Cuál debería ser nuestro nivel de detalle que se requiere para realizar el análisis de los
modos y efectos de fallas del sistema seleccionado?

¿Debería ser analizada todo el sistema, y si no es necesario analizar todo, que debería
hacerse para seleccionar parte del sistema y con qué prioridad deben analizarse cada una de
las partes del sistema elegido?

Contexto Operacional

El contexto operacional es el conjunto de definiciones que resumen unsistema a estudiar,

indicando el propósito de funcionamiento, ladescripción del proceso operativo, descripción
de los equiposinvolucrados, información general del personal, tanto de operaciones,como
de mantenimiento, así como la respectiva división de procesosdel sistema.

Definición de Funciones

En la primera parte del FMEA, el grupo de trabajo debe comprenderque el objetivo básico
del mantenimiento es preservar los equipos en unestado que estos puedan cumplir con sus
funciones básicas, en otraspalabras, que los requerimientos de mantenimiento sean
determinados si sus funciones están definidas y comprendidas.

La función primaria.- de un activo es cumplir eficientemente una función o varias funciones

específicas. Este tipo de función es primaria, son de especial interés para el desarrollo del
plan de mantenimiento, está usualmente definida por el propio nombre del activo.

Las funciones secundarias.- son menos obvias que las funciones primarias, pero las
consecuencias que podrían generar sus fallas pueden ser más serias que las consecuencias
originadas por las fallas de una función primaria, hecho por el cual se justifica el invertir
gran cantidad de tiempo y esfuerzo para su análisis con el fin de preservar el buen
funcionamiento de este tipo de funciones.

90
Fallas Funcionales

La Falla Funcional es la ocurrencia no previsible, que no permite que elactivo alcance el

estándar de ejecución esperado en el contextooperacional en el cual se desempeña, trayendo
como consecuenciaque el activo no pueda cumplir con su función o la cumpla de
formaineficiente.

Modos de Fallas

Los modos de falla son las causas físicas que originan las fallas funcionales, los cuales,
deben estar orientadas a atacarlas. Esta afirmación, constituye una de las mayores
diferencias entre el TPM y la forma tradicional de gestionar el mantenimiento, es decir, que
para el TPM, las actividades de mantenimiento generadas a partir del análisis realizado por
el grupo de trabajo, atacaran específicamente a cada uno de los modos de fallas asociados a
cada falla funcional.

Para que se pueda describir y registrar los modos de fallas, esnecesario, identificar todas las
probables razones por las cuales unactivo podría fallar o dejar de cumplir el estándar de
ejecucióndeseado, y no los posibles efectos que provocarían la ocurrencia deestos modos de
fallas. Algunas de estas categorías pueden ser:suciedad, lubricación inadecuada, ensamblaje
no adecuado, operaciónincorrecta, etc.

Efectos o consecuencias de las Fallas

Los efectos de las fallas son las consecuencias que sucederán en elcontexto operacional si
ocurriese cada modo de falla previamenteidentificado. La identificación de los efectos de
falla deberá incluir todala información necesaria que ayude a soportar la evaluación de
lasconsecuencias de las fallas.

91
Análisis y ponderación de la consecuencia de falla

Se diseña a partir del análisis de las consecuencias que se pueden presentar para cada modo
de falla.Para el análisis de las consecuencias se evalúan los siguientes tipos de
consecuencias que pueden ocurrir:

 Consecuencias para la seguridad física

 Consecuencias para el medio ambiente.

 Consecuencias operacionales.

 Consecuencias no operacionales.

Escalas de valoración de las consecuencias

Para la evaluación de cada una de las consecuencias se plantea una escala de valoración.

Escala de Valoración para la seguridad física

La valoración de las consecuencias de la seguridad física en los modos de falla puede

afectar la salud del personal tanto externo como interno.

Figura N° 16 : Escala de valoración para consecuencias de seguridad física

Fuente: JhonMoubray, Control del Mantenimiento

92
Escala de valoración para consecuencias operacionales

Para valorar las consecuencias operacionales se tienen en cuenta si la pérdida de la función

por un modo de falla puede afectar la producción de las maquinarias.

Figura N° 17 Escala de valoración para consecuencias operacionales

Fuente: JhonMoubray, Control del Mantenimiento

Escala de valoración para consecuencias para el medio ambiente

La valoración de las consecuencias para el medio ambiente está relacionada con el análisis
si la pérdida de la función por un modo de falla

Figura N° 18 Escala de valoración para consecuencias al medio ambiente

Fuente: JhonMoubray, Control del Mantenimiento

93
Escala de valoración para consecuencias no operacionales

Las consecuencias no operacionales están relacionados con el costo de reparación,

consecución de repuestos y costo de mano de obra técnica originados por el modo de falla.

Figura N° 19: Escala de valoración para consecuencias no operacionales

Fuente: JhonMoubray, Control del Mantenimiento

Escala de valoración para consecuencias en la imagen de la empresa

Las consecuencias en la imagen de la empresa están relacionadas por la pérdida de imagen

de la empresa por empleados, contratistas, comunidad, proveedores, clientes o entidades
regulatorias.

Figura N° 20: Escala de valoración de consecuencias

Fuente: JhonMoubray, Control del Mantenimiento

94
Peso de cada consecuencia

Para la valoración total de cada consecuencia que genera la presencia de cada modo de
falla, se le asigna un peso a cada tipo de consecuencia como se muestra en la tabla 08, para
luego multiplicar la valoración de cada consecuencia por el peso asignado a cada tipo de
consecuencia y luego se realiza la sumatoria de estas multiplicaciones y se halla el valor
total de consecuencias por modo de falla.

Figura N° 21: Ponderación del peso de cada consecuencia

Fuente: JhonMoubray, Control del Mantenimiento

Elección de tareas de Mantenimiento

Después de haber analizado las consecuencias de la presencia de cada modo de falla, se

elige la tarea de mantenimiento que tenga como objetivo prevenir la presencia del modo de
falla o en dado caso corregirla.

Los criterios que se tienen en cuenta para realizar un análisis de criticidad están asociados
con: seguridad, ambiente, producción, costo de operación y Mantenimiento, ratio de fallas,
y tiempo de reparación principalmente.

Logrando relacionar estos criterios en una ecuación matemática, en la cual cada criterio es
evaluado para cada sistema. La ecuación de criticidad es la que se muestra en la figura 25.

95
Análisis de la criticidad

Esuna metodología está basada en el Concepto de Riesgo,que permite establecer la

determinación de la jerarquía de sistemas, instalaciones y equipos, en función en su
impacto global, con el fin deoptimizar el proceso de asignación de recursos (económicos,
humanosy técnicos) que permite subdividirlos para que puedan ser manejadosde manera
controlada y auditable para la toma de decisiones.

Este método de evaluación de la criticidad, es una metodología basada en el concepto de

riesgo,que permite establecer la determinación de la jerarquía de sistemas,instalaciones y
equipos, en función en su impacto global, con el fin de optimizar el proceso de asignación
de recursos (económicos, humanosy técnicos) que permite subdividirlos para que puedan
ser manejadosde manera controlada y auditable para la toma de decisiones.

Figura N° 22: Diagrama del proceso de análisis de criticidad

REQUERIMIENTOS BASICOS DEFINICION DE FUNCIONES Y SUBFUNCIONES CLASIFICACION DE EQUIPOS

Fuente: Análisis criticidad para Mantenimiento (2005)

96
Cuando se elige la tarea de mantenimiento, se debe precisar la frecuencia a la que se debe
realizar, la unidad de tiempo que se maneja es semanas. Además de la frecuencia se designa
el cargo de la persona que lo debe ejecutar, en algunos casos como la empresa no cuenta
con el personal capacitado ni con los equipos requeridos para la realización del
mantenimiento, se designa a contratistas que son especialistas en la realización de estas
tareas de mantenimiento. También se debe precisar la clase de tarea de mantenimiento que
es, pudiendo ser preventivo, correctivo o autónomo

Figura N° 23: Formula de la Ecuación de Criticidad

Fuente: John Moubray, Control del Mantenimiento

En la tabla 02, se muestran los criterios de evaluación de cada una de las criticidades, ya
que para cada pregunta se tiene una serie de respuestas con ponderaciones diferentes,
además esta ponderación se presenta y se asigna un valor específico a cada ítem o
parámetro dependiendo de las características del equipo a evaluar.

97
 Figura N° 24: Criterios de evaluación de criticidades

Fuente: John Moubray, Control del Mantenimiento

Elaboración de la Matriz de criticidad

Después de haber evaluado cada sistema en cada uno de los criterios según las
ponderaciones de cada uno y haber calculado la criticidad por medio de la ecuación, se
prosigue con la ubicación de cada sistema en la matriz de criticidad. La cual está compuesta
en el eje “x” con consecuencias y en el eje “y" con frecuencia.

98
Los sistemas se ordenan de mayor a menor grado de criticidad como se muestra en la figura
N°23

Figura N° 25: Elaboración de Matriz de evaluación de la criticidad

Fuente: John Moubray, Control del Mantenimiento

Los sistemas se clasifican en:

 NC: No críticos

 MC: Mediana criticidad

 AC: Alta criticidad

Y los colores se clasifican en

Sistema Crítico

Sistema medianamente crítico

Sistema no crítico.

99
 CAPÍTULO 2: FORMULACIÓN Y
DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA.

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Corporación de ingeniería civil es una empresa constructora fundada en 1946, es una
reconocida y confiable empresa que ha mantenido un estándar intachable de cumplimiento
de contratos y ejecución de obras con garantía y eficiencia.

Es una empresa de ingeniería, construcción y montaje con más de seis décadas de

experiencia. Estamos orgullosos de haber ejecutado 1,200 obras importantes en estos 65
años.

Misión y visión

La misión definida a nivel empresarial es prestar un servicio de ingeniería en el plazo

previsto, con la calidad especificada, cuidando la seguridad y bienestar de sus trabajadores,
de la comunidad y del medio ambiente, asegurando la satisfacción de nuestros clientes y
una rentabilidad adecuada para los accionistas.

La visión de la empresa es ser la empresa de ingeniería construcción y montaje reconocida

como la de mayor confiabilidad en calidad, tiempo, seguridad y cuidado del medio
ambiente, a un precio competitivo.

En cuanto a las instalaciones las principales características de la instalación de la empresa

se muestran a continuación:

 Ubicación: Av. Fernando Wiesse 687, Cercado - Callao

 Área Total: 9,600m2

 Turno: Lunes a viernes (9 horas/día)

 Áreas Administrativas y oficinas

100
El proyecto propuesto tendrá que estaalineado con la visión y misión que persigue la
empresa constructora dentro de su plan estratégico.

Vista satelital de Corporación de Ingeniería Civil

En la figura N°24 Se muestra una fotografía satelital de la localización del taller de

mantenimiento de la empresa constructora

Figura N° 26: Vista satelital de Corporación de Ingeniería Civil

Av. Fernando Wiesse 687, Cercado -

Callao
Área Total: 9,600m2

Fuente: Corporación de ingeniería civil.

101
Sector y actividad económica

El sector en el cual la empresa se desenvuelve es el de construcción de edificaciones e

infraestructura para las mineras y empresas públicas.

39
Tabla N° 01: Posicionamiento de la empresa en el sector Construcción
RANKING VENTAS PORCENTAjE
ITEM EMPRESA NETAS ($) %
1 GYM 1310.2 0.297
2 ODEBRECHT PERÚ 939.8 0.213
3 COSAPI 451.7 0.102
4 SAN MARTIN 329.3 0.075
5 JJS CONTRATISTAS 264.7 0.060
6 ING. CIVILES (ICCGSA) 264.1 0.060
7 TRADI CORPORATION 257.1 0.058
8 LR CONSTRUCTION 188.9 0.043
9 GRUPO CENTENARIO 172.7 0.039
10 MOTA-ENGIL PERÚ S.A. 120.6 0.027
11 UNICON 60.5 0.014
12 FIRTH INDUSTRIES 30.4 0.007
13 C. INGENIERIA CIVIL 28.0 0.006
Fuente: Cámara peruana de construcción (2015)

La Figura N°27 posicionamiento en el sector construcción de las principales empresas

GYM
ODEBRECHT PERÚ
COSAPI
SAN MARTIN
JJS CONTRATISTAS
ING. CIVILES (ICCGSA)
TRADI
LA VIGA
GRUPO CENTENARIO
MOTA-ENGIL PERÚ S.A.
UNICON
FIRTH INDUSTRIES
C. INGENIERIA CIVIL

Política de la empresa

La política de la empresa está orientada a cumplir con los siguientes principios esenciales:

39
Cfr. Capeco (2014)

102
Esforzarse por obtener buenos resultados: Su éxito se mide de acuerdo a su capacidad de
ganar mercado, excediendo las expectativas de sus consumidores, clientes y accionistas.

Hacer lo correcto: El bienestar a largo plazo de la compañía depende de su integridad, del

cuidado del entorno y de no tomar decisiones que comprometan los estándares éticos de su
cultura organizacional.

Sentirse dueño: El éxito y el progreso dependen de la gente que asume como propia la
responsabilidad por alcanzar los objetivos de manera rápida, simple y efectiva.

Trabajar en equipo para ganar: El éxito se da en la medida que exista colaboración entre su
gente y de ésta, con los actuales y futuros socios de negocio.

Principales obras (2015-2016)

 Cementos Pacasmayo S.A.A.: Obras civiles, Mecánicas, Eléctricas, de Control y

Automatización del Proyecto: Molino de Cemento Nº 07 – Zona 3 Cementos
Pacasmayo.

 Sistema de Irrigación Maple Etanol: Elaboración de la Ingeniería de detalle.

Construcción de 2 estaciones de bombeo en la rivera del río Chira cimentadas con
pilotes de concreto armado.

 Proyecto Multisilo de Concreto Armado en Atocongo para Cementos Lima.

Construcción de un Silo de 5 cavidades para el almacenamiento de cemento.

 Obras Civiles para la ampliación de la Planta de Fraccionamiento de Gas Natural de

Pluspetrol en Pisco - Cliente: OHL Industrial

 Reservorio y líneas de impulsión y aducción para sistema de agua para riego y contra
incendio. Cliente: Cementos Lima
40
Principales servicios que ejecuta la empresa

Saneamiento

40
Cfr. CICSA (2014)

103
La empresa se ha especializado en el campo de la Ingeniería sanitaria y ha sido el primero
en instalar tuberías de asbesto cemento, el único en ofrecer tubería de concreto según
Normas ASTM.

Edificaciones

Para ampliar su participación en las obras de Ingeniería, se desarrolló en 1970 su sistema

UNICRETO consistente en módulos prefabricados de concreto, con el que se ha construido
viviendas en la Urbanización Santa Anita, aulas prefabricadas para el Ministerio de
Educación.

Tuberías de concreto

41
Desde hace más de tres décadas, se dedica con especial énfasis a la fabricación de
tubería para agua potable y alcantarillado de diámetros desde 100 mm Hasta 1,800 mm se

41
Cfr. CICSA (2014)

104
ha fabricado e instalado tubería de concreto armado de media presión para las matrices de
agua potable de Arequipa.

Infraestructura

La empresa siempre ha estado siempre presente en el desarrollo y construcción de obras de

infraestructura. Destacan las obras de habilitación de las urbanizaciones Risso, Granados,
Ingeniería, Maranga, Zárate y Valle Hermoso entre otras.

105
Mapa de procesos de la empresa

A continuación mostramos en el grafico el mapa de procesos de la empresa indicando los

procesos claves, estratégicos y de soporte.

Figura N°28: Mapa de procesos de la Empresa Constructora

Fuente. Elaboración propia

106
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

2.2.1 DESCRIPCION DEL SERVICIO (CONSTRUCCIÓN)

El servicio que presta la empresa es la de ejecución de proyectos de infraestructura para el
sector privado y estatal. Este servicio es mediante el cual la empresa genera sus ingresos
ejecutando obras. Sin embargo, en algunas ocasiones se pierde miles de dólares al incurrir
en costosas penalidades por entregar obras fuera de la fecha establecida.

Figura N° 29: Desarrollo de Proyectos de Infraestructura

FASES DE UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA

INICIACIÓN PLANIFICACI INGENIERIA CONTROL CIERRE
ÓN

Fuente: Corporación de ingeniería civil.

107
42
Acontinuación detallamos las fases claves del desarrollo del servicio:

Iniciación.- Define y autoriza la viabilidad del proyecto de acuerdo al estudio previo

realizado evaluando los requerimientos ambientales, económicos y legales concernientes
para evitar algún inconveniente o incurrir en una sanción económica por desconocimiento y
violación de alguna norma vigente en el país.

Planificación.- Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para
lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. La planificación es importante
antes de comenzar con la ejecución de un proyecto, por ello, es necesario tomarse el tiempo
para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la ejecución de
estas tareas y determinar los recursos que deben movilizarse según los cronogramas
establecidos.

Ingeniería de proyectos.- Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el

trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica
coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto en
conformidad con el plan para la dirección del proyecto.

Seguimiento y Control.- Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto,

para identificar áreas en las que el plan requiera cambios.

Cierre.- Formaliza la aceptación del producto o servicio prestado respetando los requisitos
estipulados por el cliente en el contrato y con la calidad requerida. Esta fase termina con la
orden de pago de la factura correspondiente por el proyecto entregado restando las
penalidades económicas si es que se presentaran.

42
Cfr. CICSA (2014)

108
A continuación en la Figura 28, se muestra el diagrama del proceso productivo del
servicio.

Figura N° 30: Diagrama del Proceso Productivo del Servicio

INICIACION

NO
Inicio

Requerimientos Elaboración Elaboración

del cliente Presupuesto SI Contrato

Aceptación

Solicitud de Mantenimiento Requerimiento de Equipos

PLANEAMIENTO

Compra de Reparación de equipos Pruebas estáticas

repuestos

Equipo Operativo Pruebas finales Equipo Pintado del equipo

PROYECTO

Operaciones Operaciones Armado Operaciones Vaciado

I.

Especiales de estructuras de Concreto

(Equipo)
CALIDAD

Controles especiales (concreto) Control Especificaciones

CIERRE

Entrega Obra (cliente)

Fin

Fuente: Elaboración propia

109
2.3 DESCRIPCION DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO

2.3.1 FUNCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO

Gerente de Mantenimiento.- Planificar las tareas de mantenimiento preventivo, asignar
recursos, generar órdenes de trabajo internos, generar órdenes de compra de repuestos,
supervisar labores de los técnicos de mantenimiento y contratistas.

Supervisor técnico.- Encargado de mantener que se cumplan las programaciones del

mantenimiento, evaluar cambio de componentes mecánicos, ejecutar mantenimiento
preventivo y correctivo de maquinarias destinadas a las obras.

Técnico de Mantenimiento Eléctrico.- Encargado de mantener los equipos de fuerza

(energía eléctrica), evaluar cambio de componentes de los equipos eléctricos, ejecutar
mantenimiento preventivo de motores y los grupos electrógenos.

Técnico de Mantenimiento Mecánico.- Encargado de mantener los diferentes equipos

mecánicos de la empresa, encargado de operar y dar mantenimiento rutinario a las
maquinarias, evaluar cambio de componentes, ejecutor del mantenimiento correctivo.

Figura N° 31: Organigrama del Departamento de Mantenimiento

MANTENIMIENTO

JEFE DE MANTENIMIENTO

SUPERVISOR

Soldador Electricist Técnico 1 Técnico 2 Técnico 3 Técnico 4

a

Fuente: Elaboración propia

110
2.3.2 EQUIPOS INVOLUCRADOS EN EL MANTENIMIENTO
Se muestra a continuación la lista de los equipos destacados a los proyectos que desarrolla
la empresa constructora.

Tabla N° 02: Maquinarias involucradas en el mantenimiento

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL

Realizado: Omar Villena A. ITEM CARACTERISTICAS DEL EQUIPO ESPECIFICACIONES

Nombre del equipo Código Fabricante Modelo/Serie Observaciones/Potencia

PROYECTO: AMPLIACION PLANTA DE PROCESAMIENTO DE PELTS (CEMENTOS LIMA)

Excavadora 360 C JKL-789 CATERPILLAR CBX/360B 320Kw/450hp

Excavadora HL450 HGH-476 HYUNDAI 450D/H L 460.8Kw/5500rpm

Tractor Oruga DT8 GHW-389 CATERPILLAR serie CV

FM370/ 2 800Kw/2400rpm

Retroexcavadora 426 D NFR-154 CATERPILLAR 426D—10E 60kW/75hp

Cargador Frontal 160 C GFR-525 KOMATZU 160LC-001 360Kw/3300rpm

Rodillo Ramax XT126 RW-1440 RAMAX X126/002T 2560.3kg/m3

Cargador Frontal K800 WA-250 KOMATZU 800R/9RT 147kW/210hp

Moto niveladora FIAT FG-085 FIATALLY GF640-3M 192kW/260hp

Camión articulado CAT CHL-157 CATERPILLAR 4CLM/960 400Kw/3600rpm

Camión Mitsubishi L600 WD-4640 MITSUBISHI L600K/T07 600Kw/780hp

Camión Volvo FH400 CHL-125 VOLVO R.L 7FHM-400 448.7cu/8m3

vo
Mini-Cargador CAT MC-260 CATERPILLAR 246E/012 84.5kW/92hp

Mini-cargador BOBCAT TR-250 BOBCAT MBO60/07 80.7kW/96hp

Grúa-autopropulsada GA- 900 P&H GRF480-22 140 Kw/190 hp

Camioneta ToyotaHillux 50 PQH-048 TOYOTA 7A–9900E 147.5hp/3400rpm

Camioneta Mazda LX 250 PCQ-243 MAZDA 5TMZ10-D 177.0hp/5200rpm

Camioneta Nissan pick up FHG-640 NISSAN ZE4800-5N 220.5hp/2800rpm

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

111
A continuación se muestran una breve descripción de las operaciones que realizan los
equipos dentro del desarrollo de los proyectos . Estos equipos son de propiedad de la
empresa constructora.

Equipo : Excavadora Caterpillar

Taller : Callao – Cercado Lima

Operaciones: Excavación Zanjas

Tendido de tuberías
Carga de materiales
Montaje estructuras

Equipo : Cargador Frontal K380

Taller : SJL Cementos Lima

Operaciones: Acarreo de material

Limpieza superficie
Carga de materiales
Montaje estructuras

Equipo : Tractor Oruga DT8

Taller : Callao – Cercado Lima

Operaciones: Sistema de dragado

Limpieza superficie
Acarreo de Material
Nivelación de terreno

Moto niveladora
Equipo :
Fiatallis
Taller : Callao – Cercado Lima

Operaciones: Sistema de dragado

Limpieza superficie
Acarreo de Material
Nivelación de terreno

112
Equipo : Retro excavadora D426
Taller : Callao – Cercado Lima

Operaciones: Excavación Zanjas

Tendido de tuberías
Carga de materiales
Montaje estructuras

Equipo : Mini cargador 240b

Taller : Callao – Cercado Lima

Operaciones: Acarreo de Material

Limpieza superficie
Perforaciones

Equipo : Rodillo Dynapac

Taller : Taller 02 – Cuzco

Operaciones: Compactado Superficie

Nivelación superficie

Equipo : Grúa Articulada P&H95

Taller : Callao – Cercado Lima

Operaciones: Tendido Tuberías

Montajes estructuras
Carga y descarga
Maniobras especiales

113
2.3.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE
MANTENIMIENTO (DOP)
Se muestra los diagramas de operaciones del proceso de mantenimiento DOP, SIPOC y los
Flujo-gramas utilizados para describir el mantenimiento realizado a los equipos.

Figura N° 32: Diagrama de Operación del Proceso Mantenimiento (DOP)

INICIO
DOP

Solicitud de Atencion de
falla del Equipo (Obra)

Recepcion solicitud de
reparación de Equipo
PROCESO DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

Generación de Orden
Trabajo OT

Reparación de Fallas
Mecánicas

Ajustes sistemas
vitales equipo

NO SI

Pintado de equipo
colores de la empresa

Traslado del equipo

(Taller a obra)

Evaluación FIN

Fuente: Elaboración propia

114
 Figura N° 33 Diagrama SIPOC del Proceso de Mantenimiento

S I P O C
Suppliers Input Proceso Output Costumer
s

TRACTOR Inspección AREA

PART S.R.L sistemas vitales PLANIFICACION Y
(VIMS) OPERACIONES
HIDRAULIC PROCEDIMIENTOS MANTTO MAQUINARIAS
SISTEM Diagnostico de OPERATIVAS
Fallas (AEMF)
CONOCIMIENTOS TECNICOS REPORTES DE AREA DE
TEXACO RENDIMIENTO LOGISTICA Y
PERU S.A REPUESTOS (RETENE/SELLO) Generación de ESTADO OT DE MANTTO PROYECTOS
Orden Trabajo OT
CUMMINS FORMATOS DE MANTTO COSTO DE ACCIONISTA DE LA
TRUCK S.A MANTENIMIENTO EMPRESA
Reparación de
PARAMETROS TECNICOS Fallas Mecánicas HISTORIAL EQUIIPO
FILTRO LYS PESADO
S.A.C
REPUESTOS GRAFICO COSTO JEFATURA DE
Calibración MANTENIMIENTO
(FILTRO/ACEITE) REPUESTOS
MOTOR sistemas Vitales
PARTS S.A.C COMBUSTIBLES Y INDICE DE EFICIENCIA (OEE)
SOLVENTES
Pintado de ADMINISTRADOR
FILTROS maquinaria DE LA OBRA
SAN JORGE Logo empresa

Traslado de equipo
a obra designada

Fuente: Base datos empresa

115
A continuación se muestra cómo se lleva a cabo el proceso de mantenimiento preventivo y
correctivo de los equipos actualmente en la empresa constructora CICSA.

Figura N° 34: Flujo-grama del Proceso de Mantenimiento Preventivo

PLANIFICADOR DE ADMINISTRADOR DE JEFE DEL AREA DE SUPERVISOR DE TECNICOS EN

MANTENIMIENTO OBRA MANTENIMIENTO TALLER MECANICO TALLER MECANICO

Inicio del Proceso

Asigna personal
y recursos para Realizar el
mantenimiento y diagnostico
diagnostico
Realiza la guía
planificación del
Envía equipo a Solicita equipo
mantenimiento.
taller mecánico para realizar el
mantenimiento
Se realiza el tipo de

Emite orden de mantenimiento y se

rellenan los reportes.
trabajo OT

Informa de la
proximidad del
mantenimiento
Coordinación
de la salida
equipo taller
mecánico. NO
Pasar
pruebas
Elabora reporte
de mantto. Emitir una nueva
OT para el Matto.
S
Recepción del
I
reporte Matto
Realiza consolidar
la información y
Entrega reporte
observaciones en
mantenimiento
el historial del
equipo

Fin del Proceso

Fuente: Corporación de ingeniería civil.

116
 Figura N° 35: Flujo-grama del proceso de Mantenimiento Correctivo

PLANIFICADOR DE ADMINISTRADOR DE JEFE DEL AREA DE SUPERVISOR DE TECNICO/ MECANICOS

MANTENIMIENTO OBRA MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO ENTALLER

Inicio Proceso

Coordinación previa
con producción para
Recepción de la
traslado del equipo al Solicitar recursos
orden de trabajo
Recepción de la taller mecánico y repuestos
falla mecánica
Programar parada
del equipo

Solicitar recursos
Solicitud de Realizar reparación
Solicitar operador y repuestos
técnico en obra de la unidad.
información falla
Solicitud de
técnico en obra

Recepción d equipo
Reporte de la al taller mecánico e
falla mecánica inspección del
mismo en el taller
Emisión de una
orden de trabajo
Recepción del
reporte de falla. para el tipo de NO Realizar
mantenimiento pruebas
Solicita atención correctivo MP.
mecánica para el
SI
equipo

Consolidación de la
Recepción del información en la hoja
equipo en obra de vida del equipo

Formato traslado
de equipo a obra

Fin del proceso

Fuente: Corporación de ingeniería civil

117
2.4 FORMULACION DEL PROBLEMA
Los problemas con los que se encuentran la empresa constructora se centra en los retrasos y
demoras en las operaciones propias de la construcción (Obras en ejecución). Estas demoras
generan que la empresa incurra en costosas penalidades por cada dia de retrazo en la
entrega de la obra al cliente. Con todas estas demoras la empresa se encuentra entregando
las obras fuiera de las fechasprogramads y en ocasiones incurriendo a las horas extras para
cumplir con los plazos establecidos de entrega de la obra.

Los equipos que son retirados de funcionamento por parte de los inspectores del proyecto y
se tiene que reprogramar las actividades . Los Equipos que requieren mantenimiento son
enviados fuera del area de operaciones puesto que ninguan reparación se puede realziar
dentro del predio donde se ejecutan las operaciones del proyecto.

Actualmente en la empresa se maneja el mantenimiento de equipo de tipo correctivo

llevando a un gran consumo de repuestos para poder atender la demanda de dichos
mantenimientos, al no haber una programación de actividades no se puede controlar las
necesidades para la ejecución de estas, lo que conlleva al aumento de los costos de
mantenimiento por presupuesto y sobre tiempo en la mano de obra. Para ello, se propone la
elaboración del plan de mantenimiento preventivo que identifique cuales son las fallas cada
equipo, así no tener paradas.

Justificación den problema:

Para empresa constructora una mejora en la disponibilidad de los equipos mecánicos,

acompañada de una disminución de los costos por mantenimiento, permitirá obtener
beneficios económicos , dejando una mayor rentabilidad operacional y un menor impacto
ambiental, entregar las obras dentro de los plazos planificados y una mejor gestión de los
equipos. De este modo, podrían mejorarse la calidad y las expectativas de vida de las
piezas, además de proponer un tratamiento de prevención puntual y efectivo.

118
Mantener una condición asi no es sustentable por lo cual se propone un plan de de equipos
que garantize el funcionamiento sin paradas no programadas mientras realizan labores
propias del proyecto. Este plan es indispensable, debido a que estas maquinarias realizan
operaciones de movimiento de tierra, excavaciones, montaje de extructura entro otros
Todas estas operaddiones están planeadas dentro del programa de ejecusion de una obra,
sin embrago si algunas de estas maquinarias se malogra o le ocurre una falla inprevista
resultara que la maquina tendrá que ser retiradas de la obras (no se admiten reparaciones
dentro de las instalaciones del cliente) por lo que son llevados al taller de propiedad de la
empresa.

Descripcion del problema

El estudio de la presente tesis se ha centrado en el tema de la gestión del mantenimiento de

estos equipos de propiedad de la empresa constructora, en el análisis preliminar
losproblemas principales encontrados son:

Exceso de horas de la ejecución del mantenimiento correctivo en los equipos en las obras
en ejecución.

Fallas inesperadas en los equipos mientras están desarrollando operaciones propias de la

obra

Incremento de los costos de mantenimiento de los equipos y maquinarias solicitud de

repuestos y servicio de terceros para calibraciones y ajustes mayorespor reparaciones de
urgencia.

El problema de las fallas que están relacionadas con la baja o poca disponibilidad de los
equipos se describirá con la finalidad de identificar las máquinas presentan la mayor
cantidad de fallas y serán las que requieran unmayor enfoque en el plan de mantenimiento.
La parada de un equipo genera la detención de toda la producción y la realización de
trámites administrativos para retirar el equipo de la obra para su traslado al taller de la
empresa.

119
El segundo problema será tomado desde el un enfoque individual de los costos de
mantenimiento de cada equipos de manera que podamos determinar que maquinaria está
gastando más dinero.

La Figura 35 mostrará el número total de problemas relacionados a las fallas

delmantenimiento preventivo. La mayoría de los problemas los posee las excavadoras,
seguido del cargador Frontal y las retroexcavadoras; siendo el último y no menos
importante la Grúa Articulada FR-500.

Figura 36 Reporte de fallas anuales totales por maquinaria

TOTAL DE FALLAS ANUALES DETECTADAS POR EL

100 MANTENIIENTO PREVENTIVO

74 76
72
62 62 60 60
53
47 47 42
30

Fuente: Área de mantenimiento

Para determinar la causa raíz del problema se describirá primero los problemas
relacionados al mantenimiento correctivo con la finalidad de seleccionar las
principalesmáquinas a estudiar.

120
 Figura 37: Principales problemas detectados en excavadora 360C

EXCAVADORA CATERPILLAR 360 C

47 44 38
50 36 32
22 20 27
14 18 12 14

Fuente:Elaboración propia

La Figura 37 nos muestra los problemas detectados en la excavadora siendo el mayor de

los problemas la fuga de lubricantes y la pérdida de presión de trabajo.

Figura 38: Principales problemas detectados en la excavadora 450LC

EXCAVADORA HYUNDAI 450 LC

44 38 38
50 35 36
25 24 27
20 15 10 8

Fuente: Elaboración propia

La Figura 38 muestra los problemas detectados en el cargador frontal siendo el mayor de

los problemas la fuga de sustancias sea combustible, lubricante o refrigerante.

121
 Figura 39: Principales problemas detectados en el Cargador Frontal K300

CARGADOR FRONTAL K300

44 42
50 33
20 16 20 12 12 18 12 18 8
0

Fuente: Elaboración propia

La Figura 39 muestra los problemas detectados en la retroexcavadora siendo el mayor de

los problemas la falta de limpieza general de la máquina.

Figura 40: Principales problemas detectados en retroexcavadora 426CL

RETROEXCAVADORA 426 CL
40 27 26 22 20
17 18 14
10 12 7 10 9

Fuente: Elaboración propia

La Figura 40 muestra los problemas detectados en la excavadora siendo el mayor de los

problemas la regulaciones y la fuga de sustancias.

122
 Figura 41: Principales problemas detectados en retroexcavadora 420 EL

RETROEXCAVADORA 420 EL

40 28 25 22
20 17 15 18
11 13 12 10 8
0

Fuente: Elaboración propia

La Figura 42 muestra los problemas detectados en la grúa siendo uno de los mayores
problemas la falta de repuestos y la rotura de mangueras.

Figura 42: Principales problemas detectados en Grúa Articulada H&G 90

GRUA ARTICULADA H&G 90

40 30
22 24
14 15 18
12 10 10 8 12 8

Fuente: Elaboración propia

La Figura 42 muestra los problemas detectados en el camión articulado siendo el mayor de

los problemas la fuga de aceite y liquido refrigentante.

123
 Figura 43: Principales problemas detectados en Camión Articulado Dumper

CAMION ARTICULADO DUMPER

32
40 27
14 15 15 12 16 16
8 8 10 10

Fuente: Elaboración propia

La Figura 43 muestra los problemas detectados en la moto niveladora siendo el mayor de

los problemas son por perdidas de presión,calibraciones y ajustes menores .

Figura 44: Principales problemas detectados en Moto niveladora Fiatallis M10

MOTONIVELADORA FIATALLIS M10

40 26 22 22
14 12 15 10 10
6 8 7 8
0

Fuente: Elaboración propia

La Figura 45 muestra los problemas detectados en el rodillo siendo el mayor de los

problemas las fugas de aceite y la rotura de mangueras.

124
 Figura 45: Principales problemas detectados en Rodillo Compactado Dynapac

RODILLO COMPACTADOR DYNAPAC

31
40 22
14 10 10 16
6 7 6 4 8 6
0

Fuente: Elaboración propia

La Figura 46 muestra los problemas detectados en los minicargadores siendo el mayor de

los problemas la falta de limpieza general de la máquina.

Figura 46: Principales problemas detectados en Mini cargador 246 C

MINICARGADOR CATERPILLAR
40 22
8 8 12 10 11 12 8 8 10
5 5
0

Fuente: Elaboración propia

La Figura 47 muestra los problemas detectados en el mini cargador siendo el mayor de los
problemas la fuga de lubricante de la máquina.

125
 Figura 47: Principales problemas detectados en Mini cargador BOBCAT S130

MINICARGADOR BOBCAT S130

40 20
10 12 10 13 10
8 6 6 8 7 7

Fuente: Elaboración propia

La Figura 48 muestra los problemas detectados en el tractor Oruga siendo el mayor de los
problemas la fugas de liquidos como refrigerantes y aceite.

Figura 48: Principales problemas detectados en el Tractor Oruga DT8

TRACTOR ORUGA DT8

40
11 7 8 6 6 9 6 5 8 5 4 4
0

Fuente: Elaboración propia

Exceso de horas en ejecución del programa de mantenimiento

Los histogramas anteriores permitieron determinar la distribución de los fallas encontradas

por el personal de mantenimiento. Se presentará la el exceso de horas en ejecución del
programa de mantenimiento preventivo de todas las máquinas y la cantidad de horas que
acumulada que posee cada tipo de maquinaría.

126
 Tabla N° 03: Exceso de horas anuales del mantenimiento preventivo por maquinaria

ITEM TIPO DE MAQUINA OPERACIONES CODIGO EXCESO HRS/

CIC MANTTO AÑO
Excavadora CAT Excavaciones 360CL
1 360c Maniobras EMC 180.6
Excavadora Excavaciones 450L
2 Hyundai 450 Maniobras EMC 178.5
Transporte K300
Cargador Front k300
3 Material CTM 174.2
Retro excavadora Excavaciones LF240
4 426 CL Maniobras EMC 160.7
retro excavadora Tendido de LF420
5 B246 Tuberías EMC 152.5
Grúa Articulada Operaciones FR500
6 P&H Maniobras OPM 140.8
Camión Dámper F- Transporte T200
7 500 Material TM1 140.6
Moto niveladora Nivelación D426
8 M950 Superficie NCS 118.5
Rodillo Dynapac Compactado CS533
9 RD40 Superficie CMP 108.2
Transporte LT800
Mini cargador 236B
10 material ACM 104.0
Mini cargador BOB Transporte M950
11 S113 material ACM 72.5
Tractor Oruga Nivelación DT8
12 CAT DT8 superficie TAC 70.6

Fuente: Área de mantenimiento

La Tabla 2 Permite mostrar las máquinas con sus respectivas horas de exceso de
mantenimiento preventivo. El análisis se enfocará desde las excavadoras hasta el tractor
oruga DT8.

Se presentará la programación y ejecución del programa de mantenimiento preventivo

estructurado por etapas (Quincenal, mensual, trimestral, semestral y anual) con la finalidad
de entender el problema y así poder analizar con precisión dónde se encuentra la mayor
cantidad de horas, ya sea en el mantenimiento preventivo progresivo o periódico.

127
Con la finalidad de apreciar con más facilidad en qué fase del mantenimiento se concentra
la mayor cantidad de horas de exceso en el mantenimiento.

Se presenta un diagramas de barras que muestra las diferencias entre el mantenimiento

planeados en horas vs el acumulado real de horas de mantenimiento en los equipos.

Figura N°49: Diferencias entre horas/año por mantenimiento programado vs el

mantenimiento realizado

Horas programadas Horas Ejecutadas

482
500 472

450
404 404
388
400 370 362

350 320
306
284
300 270
254
236 236 230
250 210 210
180 180
200 166 160 168

150
96 96
100

50

Fuente: Elaboración propia

128
La Figura 49 permite identificar el modelo de cada máquina y la cantidad de horas de
exceso en el mantenimiento Correctivo. Se puede observar en la Figura 50 que la mayor
cantidad de horas de exceso lo poseen las excavadoras y el cargador frontal,este análisis
debido a las fallas detectadas dentro de las dos últimas obras realizadas por la empresa.

Figura N°50: Exceso de horas/año por mantenimiento preventivo

EXCESO DE HORAS/AÑO POR MANTTO PREVENTIVO

DISTRIBUIDO POR EQUIPO

240
210
180
Título del eje

150
120
90
60
30
0 Series1
EXCA EXCA CARG RETR RETR GRU CAMI MOT RODI MINI MINI TRAC
VAD VAD FRON O O A ON ONIV LLO CARC CARC TOR
ORA ORA T K- EXCA EXCA P&H DUM ELD DYNA ADO ADO ORU
360C L450 300 V 426 V FR- PER M- PAC R R GA
CL CAT 500 950 236B S113 D8
Series1 180.6 178.5 174.2 160.7 152.5 140.8 140.6 118.5 108.2 104 72.5 70.6

Fuente: Área de mantenimiento

Además, estas máquinas se encuentran trabajando en dos turnos, debido a las operaciones
que realiza dentro de la obra.

La menor cantidad de horas de exceso lo poseen los minicargadores y el rodillo dinapac,

estas máquinas no presentan muchos problemas para el personal de mantenimiento, debido
que son usados con poca frecuencia. Generalmente, se les realiza una limpieza y
lubricación y puesta a punto para que pueda estar operativa.

129
Para el estudio se ha seleccionado la máquina con mayor cantidad de horas de exceso entre
las máquinas de la misma marca, con la finalidad de realizar un estudio más detallado y
obtener una solución viable que permita reducir las horas de esta máquina y de las demás.

Se presenta los reportes de horas de mantenimiento en cada uno de los equipos deacuerdo
con la información de los reportes de mantenimiento. Este tipo histograma nos permitirá
identificar en qué tipo de tarea se encuentra la mayor cantidad de horas de exceso o
reparaciones no programadas.Ver detalle Anexo 13.

Figura N°51: Exceso de horas por mantenimiento excavadora 360CL

EXCAVADORA 360CL

EXCESO DE HORAS DE MANTENIMIENTO

60.4
40.1 29.8
60 18.2 20.7 11.4
0

DIARIO QUINCENAL SEMESTRAL

Fuente: Elaboración propia

Figura N°52: Exceso de Horas por mantenimientoexcavadora Hyndai 450

EXCAVADORA HYUNDIA 450 L

Exceso de horas de mantenimiento

58.2 54.6
60.0 25.1 20.2 11.4 9.00
0.0

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente: Elaboración propia

130
 Figura N°52: Exceso de Horas por mantenimiento Cargador Frontal K300

CARGADOR FRONTAL K300

Exceso de horas de mantenimiento
65.2
40.1 29.3
60
17.8 10.8 11.0
0

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente: Elaboración propia

Figura N°53: Exceso de Horas por mantenimiento Retro excavadora 426B

RETROEXCAVADORA 426 CL
Exceso de horas de mantenimiento

54.2
44.0
55 29.8
18.2
6.0 8.5
0

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente: Elaboración propia

Figura N°54: Exceso de Horas por mantenimiento Retro excavadora 440E

RETROEXCAVADORA 440 E
Exceso de horas de mantenimiento
38.5 37.8
29.8 24.8
38 15.9
5.7
0

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente: Elaboración propia

131
 Figura N°55: Exceso de Horas por mantenimiento Grua Articulada P&H95

GRUA ARTICULADA P&H 95

Exceso de horas de mantenimiento

60.4
40.1
60 29.8 20.7
18.2 11.4

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente: Elaboración propia

Figura N°56: Exceso de Horas por mantenimiento Camion Minero Dumper

CAMION DUMPER M10

Exceso de horas de mantenimiento

60.4
45.7
60
10.3 8.2 10.7 5.3
0

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente: Elaboración propia.

Figura N°57: Exceso de Horas por mantenimiento Moto niveladora Fiatallis

MOTONIVELADORA FIATALLIS
Exceso de horas de mantenimiento

42.6
37.0
43.0 19.0
9.5 7.9 2.5
0.0

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente: Elaboración propia.

132
 Figura N°58: Exceso de Horas por mantenimiento Rodillo Dynapac C200

RODILLO DYNAPAC CP 40

Exceso de horas de mantenimiento

34.7 30.2 30.4

35
5.60 5.1 2.2
0

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente : Elaboración propia.

Figura N°59: Exceso de Horas por mantenimiento Tractor Oruga DT8

TRACTOR SORBE ORUGA DT8

Exceso de horas de mantenimiento

37.0 36.1
37.0
11.1 13.4
3.80 2.60
0.0

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente : Elaboración propia.

Figura N°60: Exceso de Horas por mantenimiento Mini cargador S113

MINICARGADOR BOBCAT S113

Exceso de horas de mantenimiento

35.0
25.3
35.0

6.0 4.1 2.1 0.0

0.0

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente : Elaboración propia.

133
2.5 IMPACTO DEL PROBLEMA Y CUANTIFICACIÓN

2.5.1. IMPACTO ECONOMICO EN MANTENIMIENTO

Se muestra en la presente figura el consolidado de costos de mantenimeinto a travez del
tiempo, permitiendo observar que estos costos se van incrementado.

Figura N° 61 Costos acumulados del mantenimiento de Equipos

Costos Acumulado de Mantenimiento

S/. 50,000.00
Costos Acumulado de Mantenimiento
S/. 45,000.00

S/. 40,000.00

S/. 35,000.00

S/. 30,000.00

S/. 25,000.00

S/. 20,000.00

S/. 15,000.00

S/. 10,000.00

S/. 5,000.00

S/. -
01-01-14
01-02-14
01-03-14
01-04-14
01-05-14
01-06-14
01-07-14
01-08-14
01-09-14
01-10-14
01-11-14
01-12-14
01-01-15
01-02-15
01-03-15
01-04-15
01-05-15
01-06-15
01-07-15
01-08-15
01-09-15
01-10-15
01-11-15
01-12-15

Fuente: Elaboración propia

134
Se muestra un cuadro resumen de los costos de mantenimiento acumulados en las dos
últimas obras realizadas por la empresa. (Ver detalle Anexo 14).

Grafico tipo lineal en el cual se muestra como los costos por el mantenimiento correctivo se
van incrementando en el transcurrir de los meses y con impactos más notables a nivel
monetarios y de tiempo en cada uno de los equipos. Ver detalle Anexo 14.

Figura N° 62: Sobrecosto anual debido al exceso de mantenimeinto (2015)

SOBRECOSTO ANUAL POR MAQUINA PROMEDIO

S/. 18,000.00

S/. 16,000.00

S/. 14,000.00

S/. 12,000.00

S/. 10,000.00

S/. 8,000.00

S/. 6,000.00

S/. 4,000.00

S/. 2,000.00

S/. -
EXCAVAD EXCAVAD CARG RETRO RETRO GRUA P&H CAMION MOTONIV RODILLO TRACTOR MINICARC MINICARC
ORA 360C ORA L450 FRONT K- EXCAV 426 EXCAV FR-500 DUMPER ELD M-950 DYNAPAC ORUGA D8 ADOR ADOR
300 CL CAT 236B S113
Sobrecostos 17850 15350 16400 12100 11920 10160 10050 10020 8300 7940 7110 7030

Fuente: Elaboración propia

Los costos de mantenimiento se están incrementando con márgenes que superan los
presupuestos de caja chica destinada para la reparación de fallas Inesperadas en los equipos
que son destacados a las obras.

135
2.5.2. PERDIDAS MECANICAS DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS
EQUIPOS
Debido al aumento de las fallas en los equipos y las paradas no programadas se ha ha
detectado la perdida progresiva de la disponibilidad de los equipos como los muestran la
data procesada suministrada por el area de mantenimiento.

Figura N° 63 : Analisis Disponibilidad Real de los equipos Año 2015/2016

Disponibilidad real

100.%
90.%
80.%
70.%
60.%
50.%
40.%
30.%
20.%
10.%
0.%

Disponibilidad Calculado del Equipo Disponibilidad Estandar

100.%
90.%
80.%
70.%
60.% 71%
50.% 64% 66%
60%
68% 66% 66% 64% 68% 66%
40.% 58%
52%
58% 57% 57%
30.%
20.%
10.%
0.%
RETROEXCAVADORA CAT 426
EXCAVADORA L450 hyundai

CAMION DIESEL MACK F-10

TRACTOR ORUGA CAT DT8

CARGADOR FRONT KOMATZU

RODILLO RAMAX XT70-80

MOTONIVELADORA L50

MINI-CARGADOR CAT 426 C

CAMIONETA HILLUX TOYOTA

EXCAVADORA 360 C

CAMIÓN MITSUBISHI LT- 800

GRÚA MECANICA P6H

MINI-CARGADOR BOACAT T4

CAMIONETA PICKUP MAZDA

CAMIONETA NISSAN FRONTIER

FIATALLY
D

Fuente: Elaboración propia

136
2.6 IDENTIFICACION DE CAUSAS DEL PROBLEMA

2.6.1. ANALISIS DE LAS CAUSAS PROBLEMA (DIAGRAMA

ISHIKAWA)
Con la ayuda de un cuestionario se realizó una auditoria para encontrar cuales son las
causas raíces de los sub problemas. Ver anexo N° 15

Estas causas raíces fueron divididas por el impacto que tenían en los siguientes puntos:

Figura N° 64: Análisis Ishikawa de Causas para el Problema Principal

MATERIAL PERSONA
MAQUINA
ES L
Falta de controles de
Reparaciones Mecánicas conocimientos
incompletas en los
técnicos
equipos
Falta de evaluación de
Equipos internados Falta de repuestos habilidades Técnicas
en el taller para las
Mecánico reparaciones
Alto índice de fallas Repuestos Alta Rotación de
en los equipos en inservibles en el mecánicos del área de
obra almacén mantenimiento
Incumplimiento del
No base datos de Falta de capacitación de
mantenimiento MC
repuestos y habilidades técnicas PERDIDAS DE
/herramientas DISPONIBILIDA
D EN LOS
Falta procedimientos EQUIPOS
Ausencia de No hay herramientas
controles y planes de mantenimiento MP
para mantenimiento
de mejora autónomo
Falta control de
Falta de condiciones
cumplimiento MP Falta de plan de
optimas de trabajo
mantenimiento
Ausencia de
cronogramas del autónomo
No existe mantenimiento
Mantenimiento
interacción entre
autónomo deficiente e
las áreas Falta de un plan
intranscendente
gestión de No se detentan las fallas
mantenimiento en su etapa inicial de
progreso

ENTORN
METODOS MEDICIO
O
NES

Fuente: Elaboración propia

137
 Figura N° 65: Análisis de las Causas del Problema (Diagrama de Pareto).
100%
1400
ZONA DE LOS POCOS VITALES
1200
80%
ZONA DE LOS MUCHOS TRIVIALES
1000
60%
800

600 40%

400
20%
200

0 0%
causa 1 causa 2 causa 3 causa 4 causa 5 causa 6 causa 7 causa 8 causa 9 causa 10

Tiempo Paralización (Hrs.) Porcentaje Acumulado 80-20

PARALIZACIÓN PORCENTAJE FRECUENCIA

DESCRIPCIÓN CAUSA 80-20
TIEMPO (HRS.) ACUMULADO (%) ACUMULADA
Incumplimiento de Mantenimiento
causa 1 560 39% 560 80%
Correctivo
Falta procedimientos Manto
causa 2 400 67% 960 80%
Preventivo
Falta de suministro repuestos,
causa 3 180 79% 1140 80%
materiales y insumos
Falta de plan de capacitación
causa 4 120 88% 1260 80%
Técnica mecánica
Falta de control de en
causa 5 80 93% 1340 80%
indicadores de mantenimiento
Falta de entrenamiento en el
causa 6 40 96% 1380 80%
mantenimiento Autónomo
No existe base de datos de
causa 7 20 97% 1400 80%
mantenimiento
Falta de seguridad en los equipos
causa 8 20 99% 1420 80%
y maquinarias
Alta rotación de personal técnico
causa 9 10 99% 1430 80%
de mantenimiento
Otros causa 10 8 100% 1438 80%

Fuente: Base de datos de la empresa

138
Análisis de las Causas-Raíz del problema (2do Nivel Diagrama Ishikawa)

Figura N° 66: Análisis de Causas – raíces –ISHIKAWA 2do Nivel

MATERIALE PERSONAL
MAQUINA
S No asisten planes
de las
Falta de Stock de Planes de
capacitaciones
repuestos en entrenamiento no
Poca vida útil de
Demoras en la
almacén estánFalta
actualizados
de compromiso
los repuestos
compra de
alternativos con la capacitación
Uso de repuestos Ausencia de un
repuestos
Técnica
Alternativos plan Compra FALTADE
PROCEDIMIENTO
Ausencia de FaltaRepuestos
de Manuales
S DE MTTO.
utilizados
Técnicos de
controles y planes Documentación
Falta de No se utiliza
equipos
de mejora incompleta para
condiciones Manuales de
utilizados
Falta de análisis
Falta de control
optimas de servicio
Calibraciones
preven e Formatos de reportes
trabajo
inspecciones
Manuales Falta controles de

insuficientes cumplimiento de OT
ENTORNO
METODOS MEDICIONES

Fuente: Elaboración propia

Figura N° 67: Análisis de causas raíces – ISHIKAWA 3er Nivel

MATERIALE PERSONAL
MAQUINA
S Gerencia
desconoce costo
Excesivo tiempo de
Alta rotación del
oportunidad
Fallas continuas aprovisionamiento
personal técnico y los
y repetitivas No existe plan de Desconocimiento
operadores
compra de repuestos de la vida útil de
Poca vida útil de
No existe plan de la maquina FALTA DE
los repuestos MANT.
utilizados compra de repuestos CORRECTIVO EN
Clima adverso EQUIPOS
No existe plan de Falta de compromiso
compra de repuestos de la gerencia
Turnos
Controles Ausenciaadministrativa
de plan de
corridos de 24
preventivos control de indicadores
horas Falta el uso de
insuficientes
Falta de control de
Manuales controles de
Gestión equipo
ENTORNO insuficientes rendimiento equipos
METODOS MEDICIONES

Fuente: Elaboración propia

139
Principales causas raíz encontradas después del análisis

1. Falta de compromiso de la gerencia con el mantenimiento de los equipos

Mostramos los resultados obtenidos después de realizar la auditoría al departamento de
mantenimiento en sus diferentes oficinas. Ver Anexo Adjunto (Auditoria en el
departamento de mantenimiento). Para ello se identificó 5 categorías que inciden en el
análisis del problema.

Tabla N° 05: Falta de compromiso de la gerencia con el mantenimiento de los equipos

AUDITORIA DE MANTENIMIENTO

EQUIPO ÁREA DE EMPRESA CORPORACIÓN DE

DE TRABAJO MANTENIMIENTO INGENIERÍA CIVIL

Categoría Todas Unidad de operación : Total

Auditoria : Fecha : 27/03/2015
Aprobado : Resultado : 47%
N° Descripción Peso (10) Ponderación (%)
1 Organización y administración mantenimiento 10 57
2 Planeamiento de mantenimiento 10 49
3 Ejecución de mantenimiento 10 42
4 Habilidad de personal de mantenimiento 10 35
5 Abastecimiento de recursos 10 52
TOTAL 47%

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

140
2.6.2. PRIORIZAR LAS CAUSAS A MINIMIZAR

Para determinar las causas a minimizar y el orden de prioridad aplicamos la regla de Pareto
a los costos de las causas

Figura N° 68: Análisis de causas raíz (excesivo mantenimiento correctivo)

CAUSAS DEL EXCESIVO MANTENIMIENTO CORRECTIVO

100%
97%
160,000 94% 100%
89%
84%
140,000
77%
80%
120,000 68%
COSTO ANUAL S/

59%
100,000 60%
80,000
34% 40%
60,000

40,000
20%
20,000
53,448 39,300 14,148 14,148 11,004 7,860 7,860 4,716 4,716
0 0%
Controles Falta de Costumbre de Falta de Poco Poca vida de No hay plan Falta control No existe
preventivos capacitación no usar condiciones compromiso los repuestos de compra de gestión de planes de
insuficientes tecnica manuales Tecnicas del proveedor repuestos equipos capacitaciones

COSTOS Frecuencia acumulada 80-20

Fuente: Elaboración propia

Comentario:

 Para el sub- problema 1, Excesivo Mantenimiento Correctivo de los equipos, se

observa que eliminando la primera causa “Controles Preventivos Insuficientes”
podemos lograr una mejora de 34% en costos por máquina parada y mantenimiento
correctivo.

 Este valor es equivale a S/. 53,448 nuevos soles anuales, este valor significa o
representa el 25 % del problema total.

141
 Figura N° 69: Análisis de causas del deficiente mantenimiento Preventivo

CAUSAS DEL DEFICIENTE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

98% 100%
94% 100%
89%
60,000 81%
73% 80%
50,000
62%
COSTO ANUAL S/

40,000 60%

42%
30,000
40%
20,000 22%

20%
10,000

14,487 13,170 13,170 7,244 5,268 5,268 3,293 2,634 1,317

0 0%
No hay repuestos Control preventivo Desconocimiento del Personal con poca Escases de repuestos
disponibles insuficiente proceso habilidad en almacen

COSTOS Frecuencia acumulada 80-20

Fuente: Elaboración propia

Comentario:

En el análisis del deficiente mantenimiento preventivo de equipos, se observa que las tres
primeras causas representan el 62% del costo acumulado Para el sub-problema 2, por lo
cual se concluye lo siguiente:

 No hay repuestos disponibles en almacén para realizar los mantenimientos planificados

para los equipos con un impacto del 22% de total del problema y costo acumulado de
S/.14,487.00.

 La ausencia de un plan de compra de insumos necesarios para el mantenimiento de los

equipos con un acumulado del 20%.

 Controles preventivos insuficientes en cada uno de los proceso de mantenimiento con lo

cual no se puede gestionar la condición de los equipos.
142
Concluyendo el capítulo dos, presentó un cuadro resumen con las causas que se
seleccionaron para minimizar. Estas causas generaban el 69% en problema principal “falta
de disponibilidad de los equipos” impactando de manera directa en la utilidad del negocio
en costos por máquina parada y mantenimiento correctivo por un valor equivalente a la
suma de S/.71, 448 soles.

Tabla N° 06: Cuadro resumen de las causas seleccionadas a minimizar

Impacto del
Sub problema Causa Ahorro problema
EXCESIVO 1. Falta indicadores de
MANTENIMIENTO control cumplimiento OT 53,448 24%
CORRECTIVO EN LOS 2. Falta de procedimientos
EQUIPOS de reparación en equipos 39,300 18%
sub total S/. 92,748
3. Falta de repuestos
AUSENCIA DEL disponibles en almacén 14,487 6%
MANTENIMIENTO 4. Ausencia de un plan de
PREVENTIVO EN LOS compra de Materiales 13,170 6%
EQUIPOS 5. Falta indicadores de
control cumplimiento OT 13,170 6%
sub total S/. 40,827

ahorro total 133,575.00 60%

COSTO TOTAL DEL PROBLEMA 223,050 100%

Fuente: Elaboración propia

En el capítulo siguiente analizaremos las soluciones viables para lograr la minimización de

las causas encontradas, determinaremos metas de solución y detallaremos un plan de
mantenimiento que le permita a la empresa gestionar la implantación de las soluciones.

143
2.6.3. CUANTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

Una vez conocidas las causas raíces, para poder determinar cuales se debió minimizar se
cuantificó su impacto en el problema. En este caso se utilizó la opinión del equipo de
trabajo para determinar el nivel de impacto de las causas en cada sub-problema.
Tabla N° 07: Análisis de Cuantificación de las Causas Para el Problema
SUB- MAQUI HOMB MATERI ENTOR MÉTO MEDICI IMPAC COST
PROBLEMA CAUSAS NA RE AL NO DO ÓN TO OS
Ausencia
procedimientos 34%
Manto. 20% 14% 53,448
Falta de
capacitación 20%
técnica 15% 5% 31,440
Costumbre de no
13%
usar manuales 5% 7% 20,436
EXCESIVO Falta de
MANTENIMIE condiciones 10%
NTO Técnicas 5% 5% 15,720
CORRECTIVO
Poco compromiso
EN LOS 7%
EQUIPOS del proveedor 3% 4% 11,004
Poca vida de los
5%
repuestos 3% 2% 7,860
No hay plan de
5%
compra repuestos 5% 7,860
Falta control de
3%
gestión de equipos 2% 1% 4,716
No existe planes de
3%
capacitaciones 3% 4,716
30% 17% 9% 11% 18% 14% 100% 157,200

Falta de repuestos
22%
y materiales 22% 14,487
Ausencia de un
20%
plan de compra 20% 31,440
Control preventivo
20%
insuficiente 8% 12% 31,440
Alta rotación del
AUSENCIA 11%
personal 7% 4% 17,292
DEL Desconocimiento
MANTENIMIE 8%
del proceso 4% 4% 12,576
NTO
Falta de
PREVENTIVO
EN LOS planeamiento 8%
EQUIPOS preventivo 3% 5% 12,576
Personal con poca
5%
habilidad 5% 7,860
Manuales
4%
insuficientes 3% 6,288
Escases de
repuestos en 2%
almacén 2% 3,144
24% 15% 28% 6% 4% 22% 100% 65,850
Fuente: Base de datos de la empresa

144
 CAPITULO 3 : PROPUESTA DE SOLUCION
DEL PROBLEMA

3.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO

El proyecto consiste enaumentar la disponibilidad de los equipos y maquinarias de
movimiento de tierra mediante la técnica del Mantenimiento productivo total (TPM) y
generar un planeamiento del control de mantenimiento para las unidades a fin de
incrementar la productividad y disponibilidad de los equipos.

3.1.1 OBJETIVO ESTRATEGICOS

Los objetivos estratégicos ayudan a generar competitividad a partir de las mismas
operaciones de la empresa. A través de los planes de gestión del mantenimiento se busca
lograr que los equipos trabajen en la obra sin presentar fallas inesperadas de manera que no
generen retrasos en los cronogramas de operaciones de la obra y permitan concluir las
mismas en los plazos establecidos en los contratos.Logros Esperados y efectos deseados
son:

 Generar una mejora en la gestión de mantenimiento de los equipos mediante la

planificación y el uso de la herramienta AMEF

 Implementar un mantenimiento autónomo ligado al seguimiento y control de la

herramienta de trabajo (maquinas).

 Lograr un control constante del mantenimiento de las unidades mediante el análisis de

los indicadores de rendimiento.

145
3.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Desarrollar un Plan de mantenimiento preventivo para las máquinas y equipos.

 Estandarizar los procedimientos y las tareas de mantenimiento en cada una de las

maquinarias así como también sus intervalos de realización.

3.1.3 FUNDAMENTACION DE LOS OBJETIVOS

La propuesta busca desarrollar un plan Mantenimiento que mejore el índice de
disponibilidad de los equipos y se optimice el aprovechamiento mecánico de los equipos
minimizando la ocurrencia de paros imprevistos en los mismos.

Esta propuesta esta alineada con la visión y misión de la empresa al contribuir en terminar
los obras en los plazos establecidos y con el cuidado del medio ambiente al evitar derrame
de sustancias como el diesel,refrigerante y aceite evitando violar normas ambientales.

Respecto a los objetivos operativos se busca, a través del TPM, conseguir que los equipos
operen sin averías ni fallos. La confiabilidad parte de un plan de mantenimiento preventivo
estructurado y con revisiones establecidas por el área de mantenimiento, en conjunto con el
de operaciones.

3.2 EVALUACION DE LAS PROPUESTA

3.2.1. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS TECNICAS UTILIZADOS

EN LA INDUSTRIA
Existe un gran número de conceptos diferentes de gestión utilizados para hacer frente a la
creciente necesidad de sistematizar la mejora (TPM, TQM, RCM, etc.) Estas técnicas son
mostradas relcionando a cada una de ellas con el énfasis en el mantenimiento, factores de
apoyo,inclusión y utilidad en la gestión de equipos.

146
 Figura N° 70: Técnicas de Mantenimiento Utilizados en la Industria

JIT TQM TPM RCM

Origen Japón US Japón US

La satisfacción del Está basado en un detallado

Reducción de residuos Tiempo de inactividad
cliente. Análisis de Modos y Efectos
incluyendo el inventario. de maquinas y equipos.
Participación de los de Falla FMEA e incluye las
ÉNFASIS Mejora continua.
empleados y de todo el
Eficiencia de máquinas
probabilidades de falla y
La capacidad de respuesta y equipos (OEE).
personal en la empresa cálculos de la confiabilidad del
cliente incluyendo flexibilidad. Manto Autónomo
Técnica Mejora continua. sistema

Compromiso de la Alta
Despliegue dirección Amplia capacidad de análisis.
Despliegue Administrador.
Administrador. Alto apoyo Administrador. Alto desarrollo de cualidades:
Empleo de equipo trabajo.
de presupuesto en planes Capacitaciones liderazgo, credibilidad,
Participación de empleados.
de Manto preventivo y
FACTORES Flujo de cadena de valor Técnica. La actividad seguridad y confianza.
predictivo de Manto. Habilidades para conducir
DE APOYO Alianzas con Proveedores
Empleo de equipo Participación reuniones de trabajo, facilidad
Técnicas de cálculo en la
trabajo. Producción. para comunicarse.
compra lote de insumos y
Educación y Participación Técnicos.
materiales
capacitación. Mejora continua

Equilibrio Línea producción. Uso de 7 herramientas La mejora individual.

Reducción tiempo instalación. tradicionales de la Manto Autónomo. Emplea las técnicas del
Reducción de tamaño de lote. calidad. Mantenimiento Mantenimiento Preventivo PM,
Consistencia de desarrollo de la Uso de 7 herramientas planificado. Mantenimiento Predictivo e
INCLUSIÓN administración QC. nuevas control calidad. Fase inicial de gestión. inspección , Reactivo y
Relación de proveedor a largo Métodos estadísticos. Calidad del Mantenimiento Proactivo
plazo. Administración a nivel mantenimiento. Protocolos de Manto.
inter-funcional. TPM en la oficina. Controles de nivel de Calidad
Actividad círculo de QC.

Disminución en los defectos de Incremento del nivel de ncremento en la Usados extensivamente por
fabricación. satisfacción del cliente. eficiencia de los las industrias de la aviación,
Aumento en la capacidad de Uso controles equipos y las aeroespacial, de defensa y
respuesta al cliente. Estadísticas de control de maquinas. nucleares donde las fallas
Reducción de inventario. satisfacción del cliente Incremento en la funcionales tienen el potencial
UTILIDAD Aumento en la precisión del Alto controles en calidad calidad del producto. de un resultado en cuantiosas
pronóstico de la demanda. en sus procesos Reduce las pérdidas de pérdidas de vida, implicancias
Reducción en costos de productivos. instalación. de seguridad nacional y de
fabricación. Disminución en los Reduce el tiempo y impacto extremo al medio
Mejora el trabajo continuo. desperdicios de costos de ambiente.
operación. mantenimiento.

Fuente: Facultad de ingeniería de la Universidad Thammasat, Thailand (2011).

147
3.2.2. EVALUACION DE LAS TECNICAS DE MANTENIMIENTO
Dado que existen diversos tipos de mantenimiento, se considera dos propuestas a ser
evaluadas por ser las mas alineadas con la estrategias de mantenimiento que presenta la
empresa: El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) y el Mantenimiento
Productivo Total (TPM) de las cuales se realizó un análisis de las ventajas y desventajas en
un cuadro comparativo para tener una análisis cuantitativo mediante un cuadro comparativo
el cual nos permitió realizar la evaluación de la viabilidad de ambas opciones.

Esta ponderación también es utilizada por dos grandes entendidos en el mantenimiento

como son:

 JhonMoubray, en su libro “Mantenimiento centrado en la confiabilidad”.

 Francisco Gonzales, en su edición “Auditoria en el mantenimiento”.

A continuación mostramos en la tabla N°13los cálculos correspondientes a la evaluación de

las dos mejores opciones, las cuales son evaluadas en cuatro criteriosfueron detallados en el
marco teórico. Los criterios son comparados de acuerdo a cuál es la mejor opción para la
empresa.(Ver anexo N°20 metodolgiapara la evaluación de propuestas).

Tabla N° 08: Cuadro de Análisis Comparativo del RCM y TPM

CRITERIOS
BENEFICIOS COSTO DE FACTIBILIDAD EN EL TIEMPO DE
TECNICOS IMPLEMENTACIÓN CORTO PLAZO IMPLEMENTACIÓN
ALTERNATIVA TOTAL
P=2 P=-1 P=2 P=3
V VXP V VXP V VXP V VXP
TPM 4 8 2 -2 3 6 4 12 24
RCM 4 8 5 -5 3 6 2 6 15
(P) PONDERACIÓN : 1 - 5
(V) VALOR:1 - 5
Fuente: Elaboración propia

148
3.2.3. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Se tomó como elección de implementar el TPM por ajustarse más a las necesidades de la
empresa en el tema del mantenimiento de sus equipos. La Tabla comparativa nos indica
que el TPM es la técnica que mejor se ajusta y se enfoca a la solución del problema en el
desarrollo del plan de mantenimiento para los equipos y que servirá de guía para los demás.

Esta técnica de Mantenimiento en su estructura busca solucionar la falta de Planificación y

programación de actividades del departamento de mantenimiento al buscar un trabajo
conjunto entre las áreas de producción y de mantenimiento en la búsqueda de los objetivos
y metas trazadas por la empresa.

Podemos concluir que la opción del TPM es viable desde el punto de vista económico, ya
que, la implementación del RCM es más costosa por contener el mantenimiento predictivo
dentro de su estructura y la necesidad de un inventario alto de repuestos para contener la
eventualidad de una falla fortuita en los equipos.

Debemos resaltar que esta técnica elegida es la mejor opción para la empresa en vista que
involucra a los operadores, los técnicos y coordinación entre las áreas de mantenimiento y
producción en la búsqueda de las mejoras de los índices del OEE de los equipos y
maquinarias en la empresa.

En los capítulos anteriores se muestar el desarrollo del TPM en las industrias y su impacto
global en el mantenimiento de equipos.

149
 3.3 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

3.3.1. ESQUEMA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

La implementación de la propuesta se inicia con la presentación del mapa conceptual del
plan de mantenimiento a un nivel macro.

Figura N°71:Diagrama de funcionamiento del TPM

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL
TPM
EJECUTIVOS
ETAPA Capacitación
TemasTPM
PRELIMINA TÉCNICOS
R Acta de
compromiso
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO Reuniones
programad
as
MP FORMAT DE
CODIFICACION
FORMATOS GESTIÓN PARÁMETROS
OS Gráficoss INTERNACIONALE
MC TPM S
Ext.
Histogra
MA
PROGRAMA
CMMS MTBF 60 - 80
CMMS ma Hrs
Estadístic
MTTR < = 6
as Horas
Compara
Estadístic RT * C * E = 85
tivos %
os

MANTENIMIENTO Historial MANTENIMIENTO Historiale MANTENIMIENTO

PREVENTIVO PLANIFICADO AUTÓNOMO
s
Base Base
Daos Dato Capacitac

Inspecciones de FORMA Reparación FOR Inspecciones ión

Formatos
mantenimiento equipos periódicas
TOS Programadas MAT
Herramie
Mantenimiento Paradas cambios OS
Manguer Controles de
ntas
basado en tiempo de repuestos Inspecciones
a R.
Fugas
Planeamiento y Calibraciones y Aceite Mantenimiento
programación ajustes menores diario
preliminar
Pruebas
Orden T LUBRICACIÓN
Indicadores
Rendimiento KPI prelimin
prelimina
Repuesto ENGRASE
r ar
s MTBF prelimina
Insumos LIMPIEZ
r
MTTR A
Filtros NIVELES
prelimina
OEE prelimina
r
Aceites
prelimi r

nar
PROGRAMACION
PROCESAMIENTO Y
D MONITOREO
BASE ATOS MANTENIMEINTO PRODUCTIVO TOTAL CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL
INGENIERIA MECANICA
ELABORADO POR: OMAR VILLENA A.
Fuente: Elaboración propia

150
 3.3.2. LOS 8 PASOS DE LA IMPLEMENTACION DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
La implementación del TPM a nivel mundial se desarrolla en doce pasos. Sin embargo,
para nuestra propuesta se requiere implementar los primeros ocho pasos en los cuales se
contempla el uso de los cinco primeros pilares del TPM.

Figura N° 72:Los Ocho Pasos en el Desarrollo de la Implementación de TPM

PASO 1.- Anuncio de la alta dirección

01
PASO 2.- Lanzamiento de campaña educacional
02
PASO 3.- Crear organizacionesparapromoverel TPM
03
PASO 4.- Establecer políticas y metas del TPM
04
PASO 5.- Formular plan maestro del TPM
blecer políticas y metas del TPM
05
PASO 6.- Disparo de salida del TPM en la empresa
5.- Formular plan maestro del TPM
06
blecer políticas y metas del TPM
PASO 7.- Gestión del Mantenimiento productivo total
7.- Mejora de la efectividad de los equipos
07
PASO 8.- Plan de mejora continua (KAISEN)
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
5.- Formular plan7.-maestro
Mejoradel
de TPM
la efectividad de los equipos
08
blecer políticas y metas del TPM
7.- Mejora de la efectividad de los equipos

5.- Formular plan maestro del TPM

Fuente: Elaboración propia blecer políticas y metas del TPM

Observaciones:

Las implementaciones de los cinco pilares son recomendadas para industrias de tamaño
pequeño a medio como se ha revisado en el marco teórico. Estas implementaciones son más
rápidas y menos complejas con una baja inversión y un aumento progresivo en los índices
de eficiencia global de los equipos en una empresa.

151
Paso 1 Anuncio de la alta dirección

Anuncio de la alta dirección la intensión de implementar la propuesta del TPM en la

empresa.

Figura N° 73: Hoja de Registro de Reunión de la Alta Gerencia

Fuente: Elaboración propia

152
 Figura N° 74 Acta de Compromiso de la Alta Gerencia
ACTA DE COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA

ASUNTO: CONFORMACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO

PROYECTO DE MEJORA: APLICACIÓN DE TECNICA TPM

ASISTENTES:

CARGO NOMBRE FIRMA

GERENTE DE MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN

TECNICO DE MANTENIMIENTO 1

TECNICO DE MANTENIMIENTO 2

ESPECIALISTA EN TPM

ACUERDOS:

Se estableció el rol de los participantes para la realización del TPM, el gerente de

mantenimiento será el facilitador para el desarrollo de todo el proyecto de mejora.

Todas las reuniones será en los días laborables y los participantes tendrán las facilidades en
su área de trabajo para ausentarse en los horarios propuestos para las reuniones.

La siguiente reunión del grupo de trabajo será el día….………, este día se iniciara su
capacitación en la parte teórica de la técnica del TPM (Mantenimiento Productivo Total), al
día siguiente el……………. Se conocerán los casos de éxito en otras entidades a manera de
ejemplo para ver los beneficios de aplicar la mencionada técnica.

Todas las reuniones tendrán una duración mínima de 3 horas y una máxima de 4 horas por
día, con un tiempo de intermedio de 20 minutos.

Se menciona el compromiso y visto bueno de la Gerencia General para llevar a cabo la

planificación y ejecución de la propuesta de mejora, con el compromiso de prestar las
instalaciones e infraestructura y materiales durante el desarrollo de toda la implementación
de la técnica TPM.

Los participantes se comprometen a asistir a todas las reuniones y tener la mayor

predisposición para asimilar los conocimientos y aplicar la técnica en otros equipos más
adelante como parte de la mejora continua de la planta.

Fuente: Elaboración propia

153
Paso 2 Entrenamiento y formación

Entrenamiento para Gerentes y Ejecutivos .- En tabla N° 15 se presenta un plan de

entrenamiento para el personal afecto a la introducción de la filosofía del TPM:

Figura N° 75: Planes de Entrenamiento Para Gerentes y Ejecutivos

PLAN DE ENTRENAMIENTO PROGRAMA TPM

CURSOS FUNDAMENTALES RESPONSABLE DURACIÓN DESCRIPCIÓN

Presentar la idea central del TPM.

Identificación de Necesidades Externas /
TPM para altos directivos Directorio 14 Hrs
Necesidades Internas y la definición de
Políticas Básicas. La Importancia, alcance y
propósitos del programa. Forma de
implementación, beneficios, prácticas y rol de
la Alta Dirección.

Explicación de la visión Panorámica del TPM

Directorio G.
con foco en la comprensión actual del sistema
Curso Básico de TPM para Mantenimiento G. 32 Hrs entendido como Total Performance
supervisores y operadores Operaciones
Management. Explicación de las 8 actividades
principales. Dirigido a Técnicos, Supervisores
y operadores.

RRHH Curso completo teórico práctico donde se

desarrollan cada uno de los Pilares del TPM.
Curso de Formación de G. Mantenimiento
60 Hrs Énfasis en la metodología de los Pilares del
Facilitadores TPM G. Operaciones
TPM: Mantenimiento autónomo,
Mantenimiento Planificado, Mejoras
Enfocadas, Educación y entrenamiento.

Fuente: Elaboración propia

154
Entrenamiento para Técnicos y Supervisores.- En tabla N° 16 se presenta un plan de
entrenamiento para el personal afecto a la introducción de la filosofía del TPM en el
personal que labora en la empresa.

Figura N° 76: Plan de entrenamiento para Técnicos y Supervisores

PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA TECNICOS Y SUPERVISORES

Día 1 Día 2

PROCEDIMIENTOS DE INSPECCIÓN DE LAS UNIDADES Y

EXPLICACIÓN DEL CONCEPTO TPM
EQUIPOS ESTACIONARIOS.
TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE OPERACIONES Y
PASOS PARA IMPLEMENTACIÓN
MANTENIMIENTO.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA PLANTA EN 05 AÑOS
METAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO
EXPERIENCIAS Y RESULTADOS DEL TPM EN OTRAS
MAXIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
EMPRESAS
BENEFICIOS DEL TPM
REPARTO DE PLACAS E INSTINTIVOS PARA CREAR UN
ENTORNO AL TPM.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTALTPM

Fuente: Elaboración propia

 Esta capacitación estará a cargo de una de las empresas líderes en entrenamientos

en el Perú como lo es la empresa Training MG S.A.C.

 Este curso tendrá una duración total de diez horas que serán comprendidas en los
dos días de entrenamientos y realizadas en las instalaciones de la empresa.

 Al final de cada día se realizara una evaluación por parte del consultor.

 El costo de este curso es de S/ 3,800.00 soles.

155
 Figura N° 77: Formato Control de Asistencia a las Reuniones Programadas

LISTA DE ASISTENCIA A REUNIONES TPM

Fuente: Elaboración propia

156
Paso 3 Creación de organizaciones para promover el TPM

Estructura promocional del TPM.- Este grafico tipo pirámide muestra el nivel jerárquico de
los equipos conformados para la implementación, las áreas a las que pertenecen y las
funciones de cada grupo.

FiguraN° 78: Diagrama Estructura Promocional del TPM

Alta dirección
políticas del TPM

Dirección media (políticas del TPM,

por área, departamento, comité
promocional a nivel de área

Dirección por secciones (Plan de mantenimiento de

acuerdo a los grupos, actividades en grupo aplicando
filosofía TPM

Departamento de mantenimiento Departamento de operaciones

Fuente: Elaboración propia

157
Matriz de Grupos formados para la implementación.-Estos grupos fueron conformados para
el apoyo del TPM en la organización, puesto que por medio de estos grupos se impartirá
capacitación, orientación y asesoría en temas de TPM a todos los trabajadores de la
empresa.

Tabla N° 09: Matriz de GruposPara la Estructura Promocional

MATRIZ DEL PERSONAL INVOLUCRADO EN LA IMPLEMENTACIÓN

HORAS REQUERIDAS DEL PERSONAL PARA EL TPM (AÑO 2015)

CARGO NOMBRE FUNCION TPM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
GG Martin ,Urrutia gayo Alta dirección 43 36 24
GP John ,García Ramos Alta dirección 43 36 24
GA Sebastián, Ramírez Marín Alta dirección 43 36 24
GC Martin, Alvarado Bravo Alta dirección 43 36 24
JAC Mao, Chang Valdivia Alta dirección 43 36 24
RSC Frank ,Morgan Guerrero Dirección Media 43 36 32 32 12 24 16
IR Víctor, Córdoba Garay Dirección Media 43 36 32 32 12 24 16
ROT Miguel ,Sánchez puente Dirección Media 43 36 32 32 9 24 16
IC José, Blanco Valverde Dirección por Sección 43 36 32 32 9 16 16 16 24
ADM Benjamín, Ortiz Pérez Dirección por Sección 43 36 32 32 9 16 16 16 24
GM Henry, Quispe Rojas Dirección por Sección 43 36 32 32 9 16 16 16 24
JM Raúl, Castro Cervantes Departa. Mantenimiento 43 36 32 32 9 16 16 16 24 12 43 36
JP Marco, Velásquez Castillo Departa. Operaciones 43 36 32 32 9 16 16 16 24 12 43 36

Fuente: Elaboración propia

158
Paso 4 Políticas y metas para el TPM

Establecimiento de políticas y metas del plan demantenimiento.-Se establecieron políticas y

metas para la organización por parte de los ejecutivos de la empresa.

Gráfica N° 79: Políticas y Metas Establecidas para el TPM

Demandas Externas Demandas Internas

1. Reducir problemas de la calidad que resulten
1. Flexibilidad en respuesta frente a nuevas de los fallos en los equipos.
fluctuaciones de demanda (disponibilidad de 2. Deterioro del equipo causado por la falta de
equipos. capacitación de los operadores por la alta
2. Cumplir con la programación de rotación de personal.
abastecimiento de maquinarias para las obras. 3. Debilidades en la organización del área.
3. Garantizar la calidad del servicio cumpliendo 4. Declinación de la moral de la empresa por la
las normativas vigentes legales y insatisfacción con el mantenimiento de los
medioambientales. equipos.

Política Básica

Transformar la mentalidad de cada uno de los operadores a través de las actividades que reducen los costos e incrementan la efectividad
global de las unidades que componen la lista de equipos y maquinarias de la empresa.
Eliminar las averías y defectos practicando la filosofía del TPM

Metas del área

1. Reducir las averías del equipo debido a la falta de capacidad para la operación del equipo.
2. Reducir los retrasos en la entrega de equipos y maquinarias a los proyectos de la empresa.
3. Entrenar al personal para las actividades involucradas en el desarrollo del TPM.

Metas y Objetivos

1. Reducir las fallas de las unidades en operación en un 40%.

2. Incrementar la efectividad global del equipo en un 20%.
3. Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 10%

Fuente: Elaboración basada en el esquema Lan-Rover T.

Diseño del plan maestro del manteniendo para los equipos

159
 Figura N° 80: Matriz del Desarrollo del Plan Maestro Para los Equipos

2016 2017 2018 2019

Preparar Introduci Implanta Completar Estabiliza Mejorar

r r r
MANTENIMIENTO AUTONOMO

1. Limpieza 2. Resolver problemas de poca dificultad 3. Estándares de lubricación

4. Inspección general 5. Auto auditoria 6. Inspecciones

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

 Pasos previos necesarios para establecer el plan de mantenimiento preventivo:

 Establecer un Historial de las maquinas

 Establecer un formato de orden de trabajo
 Establecer programa de mantenimiento par
 Formato de codificación de repuestos.
 Plan de compras de materiales e insumos.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

 Para el mantenimiento correctivo se tendrán en cuenta los siguientes requerimientos:

 Formulación de orden de trabajo

 Flujo grama de actividades
 Repuestos Necesarios en stock

CONTROL DEL INDICADORES

 Se busca la Mejorar de la disponibilidad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas.
 Realizar las mediciones de los índices de Disponibilidad
 Realizar las mediciones de los índices de MTTF
 Realizar las mediciones de los índices de MTTR.

MEJORA CONTINUA

 Se realizan tareas de Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales del personal mantenimiento
 Planes de capacitación técnica de los supervisores y mecánicos.
 Realizar evaluaciones para conocer el estado actual de la creación de nuevas destrezas

Fuente: Elaboración propia basada en el plan maestroLan-Rover T.

Establecimiento del área destinada para el mantenimiento

160
 Figura N°81: Distribución del Área de mantenimiento (LAYOUT)

08Mtrs 2
08Mtrs 2

12Mtrs 2

14Mtrs 2

18Mtrs 2

10 Mtrs 2

28Mtrs 2

Fuente: Base de datos de la empresa

Paso 5 Plan Maestro de mantenimiento de equipos y maquinarias

161
Inventario de equipos involucrados en el mantenimiento

Tabla N° 10:Equipos Involucrados en el Plan de Mantenimiento.

INVENTARIO DE EQUIPOS EN LA PLANTA

Planta:LOBP- Callao

Realizado: Omar Villena A. FECHA: VERIFICADO POR: FECHA:

Nombre del equipo Código Fabricante Modelo/Serie Observaciones/Potencia

TALLER DE EQUIPO PESADO

Excavadora 360 C JKL-789 CATERPILLAR CBX/360B 320Kw/450hp

Excavadora HL450 HGH-476 HYUNDAI 450D/H L 460.8Kw/5500rpm

Tractor Oruga DT8 GHW-389 CATERPILLAR serie CV

FM370/ 2 800Kw/2400rpm

Retroexcavadora 426 D NFR-154 CATERPILLAR 426D—10E 60kW/75hp

Cargador Frontal 160 C GFR-525 KOMATZU 160LC-001 360Kw/3300rpm

Rodillo Ramax XT126 RW-1440 RAMAX X126/002T 2560.3kg/m3

Cargador Frontal K800 WA-250 KOMATZU 800R/9RT 147kW/210hp

Moto niveladora FIAT FG-085 FIATALLY GF640-3M 192kW/260hp

Camión articulado CAT CHL-157 CATERPILLAR 4CLM/960 400Kw/3600rpm

Camión Mitsubishi L600 WD-4640 MITSUBISHI L600K/T07 600Kw/780hp

Camión Volvo FH400 CHL-125 VOLVO R.L 7FHM-400 448.7cu/8m3

Mini-Cargador CAT MC-260 vo

CATERPILLAR 246E/012 84.5kW/92hp

Mini-cargador BOBCAT TR-250 BOBCAT MBO60/07 80.7kW/96hp

Grúa-autopropulsada GA- 900 P&H GRF480-22 140 Kw/190 hp

Camioneta ToyotaHillux 50 PQH-048 TOYOTA 7A–9900E 147.5hp/3400rpm

Camioneta Mazda LX 250 PCQ-243 MAZDA 5TMZ10-D 177.0hp/5200rpm

Camioneta Nissan pick up FHG-640 NISSAN ZE4800-5N 220.5hp/2800rpm

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

Ficha técnica de los equipos

162
 Figura N° 82: Formatode Ficha Técnica de los Equipos.

DATOS GENERALES DEL EQUIPOS

EQUIPOS EXCAVADORA
MARCA JHON DEERE 350 D
SERIE/N° PARTE EXC. .8924 - 5
AÑO DE FABRICACIÓN
Serie D Año 2015
ACTIVO FIJO N°
CIC: 2495

CARACTERISTICAS

POTENCIA 202.7 Kw (271 hp)

PRESIÓN MAXIMA 5500 Psi/lb2
COMBUSTIBLE Diesel/D2 Gln/Ltrs

ENTRADA/PROCESO/SALIDA

ZONA DE EXTRACCIÓN CANTERA LURIN EXTRACCIÓN DE MINERAL (PIEDRA PRODUCCIÓN: 350m3/Hora PIEDRA
PACHACAMAC CHANCADA) AZUL DE ALTA CALIDAD PARA LAS OBRAS

UBICACION

OBRA ASIGNADA: CONSTRUCCION DE VIADUCTO FABRICA CEMENTOS LIMA S.A

OPERADORJORGE, CARRERA BEJARANO

SUPERVISOR MANUEL, ANCASI TORREZ
ADMINISTRADOR ROBERTO, PRADO RAMIREZ

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL AV FERNANDO WIESE 687 CERCADO LIMA

Fuente: Elaboración propia

Inventario de manuales de mantenimiento

163
 Se presenta un listado de los manuales de los equipos involucrados en el mantenimiento de
los cuales se extraerán indicaciones, procedimientos y regulaciones de los sistemas en las
maquinarias.
Figura N° 83: Lista de Manuales de Equipos Involucrados en el Plan de Mantenimiento.
REALIZADO POR: OMAR VILLENA
EQUIPO
EXCAVADORA 330CL
EXCAVADORA 450L
CARGADOR FRONTAL
TRACTOR ORUGA DT8
MINICARGADOR 260
MINICARGADOR BOCAT
CAMION MINERO F800
GRUA TORRE FX90
RETROEXCAVADORA
CAMIONETA PICKUP
CAMIONETA HILLUX
CAMIONETA PICK UP
Fuente: Elaboración propia
INVENTARIO DE MANUALES DE EQUIPOS
CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL
FABRICACION CONTENIDO DEL MANUAL CANTIDAD OBSERVACIONES
Información general, calibres
CATERPILLAR 1 Manual en detalle sistema hidráulico
especificaciones, mantenimiento
Manual de partes, regulaciones y Manual al detalle en gráficos y
HIUNDAY 1
conversiones internacionales tolerancias y partes
Información general, calibres Manual en detalle sistema eléctrico y
VOLVO 2
especificaciones, mantenimiento luces
Información general, calibres
CATERPILLAR 1 Manual en detalle
especificaciones, mantenimiento
Información general de partes, No se evidencia circuitos eléctricos no
CATERPILLAR 1
repuestos y componentes componentes
Manual de mantenimiento y Algunos componentes del diseño
BOACAT 1
codificación de repuestos original han sido cambiados
Especificaciones, planos y plan de
MACK 1 Manual en detalle
mantenimiento
Manual de partes, repuestos y Algunos componentes del diseño
H&P 1
cronograma de mantenimiento original han sido cambiados
Información general de partes, Manual de mantenimiento, Manual
CATERPILLAR 2
repuestos y componentes sistema eléctrico
Manual de partes, repuestos y
NISSAN 1 Manual en detalle
herramientas de mantenimiento
Información general de partes,
TOYOTA 2 Circuitos eléctricos y componentes
repuestos y componentes
Información general de partes,
MAZDA 2 Circuitos eléctricos y componentes
repuestos y componentes
164
 165

Diagrama Analítico del proceso de mantenimiento (DAP)

Figura N° 84: Diagrama Analítico del Proceso Mantenimiento (DAP)

DIAGRAMA ANALITICO DE PROCESO (DAP)

EMPRESA CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL

AREA TALLER MECANICO
SECCION MANTENIMIENTO DE EQUIPO

C D T SIMBOLOS OBSERVACIONES
ACTIVIDADES u m min

1. Recepción del equipo en el taller

2. Traslado a zona lavado a presión

3. limpieza y desengrase del equipo

4. Traslado a zona de reparaciones

Calentar el equipo a temperatura a
5. Inspección y pruebas estáticas de trabajo RPM ralentí

6. Pruebasalsistema Combustible

7. Inspección al sistema Hidráulico

8. Inspección al sistema Motor Diesel

9. Pruebas al sistema Enfriamiento

10. Pruebas del sistema Eléctrico

Verificación de la carga de batería
11. Revisión de Fugas de Aceite H. a 24 o 26 Volt

12. Revisión de bujes y pines anclaje

13. Generación de Orden de Trabajo

14. Asignación de personal y recursos

13. Reparaciones y cambio repuestos

Revisar el manual de servicio para
14. Cambio de Aceite y Filtros Aire las cantidades de aceite
Consultar el manual de servicio de
15. Revisión de niveles cada maquinaria
Comparar los datos obtenidos con
16. Pruebas finales de Rendimiento los objetivos de mantenimiento

17. Pintado de la unidad

18. Inspección final del equipo

19. Traslado del equipo a Obra

20. Almacén del equipo en Obra

Fuente: Elaboración propia

 166

Figura N° 85: Diagrama de Flujo del proceso de mantenimiento Preventivo

Fuente: Elaboración propia

 167

Figura N° 86: Diagrama de Flujo del proceso de mantenimiento Correctivo

Personal de mantenimiento
INFORMAR GRAVEDAD DE LA
INSPECCIÓN DEL
DETECTAR FALLA
FALLA Y TIEMPO ESTIMADO DE
EQUIPO
SOLUCIÓN DE LA MISMA
Gerente de mantenimiento

SOLICITUD DE TRABAJO DE PRIORIZA LOS TRABAJOS DE

VERIFICA FALLA ORDEN MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO Y ESTIMA
CORRECTIVO SUS COSTOS

SI SI
GERENCIA SOLICITUD REQUIERE SER
SOLICITUD
APRUEBA APROBADA POR LA
DE COSTO
GERENCIA
NO NO

SOLICITUD DE
MANTO PENDIENTE
GENERA ORDEN DE TRABAJO

Gerente y ejecutores de mantenimiento

OBTIENE MATERIAL SOLICITA MATERIAL SUPERVISOR VERIFICA

MATERIALES A UTILIZAR

EJECUTORES INFORMAN DE
SUPERVISOR ORDENA EJECUTORES REALIZAN EL
TIEMPO Y MATERIALES
EJECUCIÓN DEL TRABAJO TRABAJO DE
UTILIZADOS
MANTENIMIENTO

EJECUTORES COMPLETAN
ORDEN DE TRABAJO

SUPERVISOR CIERRA ORDEN DE

TRABAJO Y ALMACENA LAS ORDENES
DE TRABAJO

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL

Fuente: Elaboración propia

 168

Plan de compra de materiales y recursos para el mantenimiento

En la siguiente tabla N° 24 mostramos la lista de materiales e insumos panificados que son

necesarios para el desarrollo del plan de mantenimiento de los equipos.

Tabla N° 11: Lista de materiales para el Mantenimiento Preventivo

MATERIALES Y SUMINISTROS PARA EL MANTENIMIENTO

REALIZADO POR: OMAR

ITEM DESCRIPCIÓN CODIGO MARCA PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 UBICACIÓN DEMORA PRESENTACION PRECIO/UNIDAD CANTIDAD COSTOS
VILLENA A.
4
1 Agua de batería VG-20-350 VICKERS VISTONNY POWER MATIC HUACHIPA Botella S/. 15.85 20 S/. 317.00
ATE
2
2 Agua mineral 256-2-002 DONALSON BACKUS S.A SAN CARLOS VITARTE Botella S/. 45.60 40 S/. 1,824.00
FILTROTEC-
7
3 Fusibles tipo H FT2822-7 FLYGUARD 3 MMM S.A PÉRU CALLAO Unidad S/. 4.850 50 S/. 240.00
8
4 Disolventes N52372-1 MICHELIN TERMIC S.A LIMA-CUCHO CERCADO Botella S/. 6.702 10 S/. 67.00
BOSH SKC
9
5 Baterías/ bornes K-54826-4 100/2 CAPSA S.A MAQUINARI CALLAO Unidad S/. 190.0 4 S/. 760.00
METAL LA
5
6 Hidrolina 68wh F-57952-0 VISTONNY VISTONNY SPRAY VICTORIA Galones S/. 22.60 10 S/. 226.00
CARTIRE LA 8
7 Neumáticos TR-260/70- S.A MICELEEN GOODGEAR VICTORIA Unidad S/. 180.0 4 S/. 720.00
OXIMEN
4
8 Manómetro H. MH550/100 S.A HIDROMAX HIDRAULYC CALLAO Unidad S/. 250.0 3 S/. 750.00
Sellos PART 25- HIDROMAC
3
9 Hidráulico 64 VICKERS HIDRASISTEM S.A CERCADO Juego Kit S/. 140.4 2 S/. 280.00
LA
5
10 Unas de arrastr PTR10-42 REDIR EIRL OLEODRINK KAESER S.A VICTORIA juego Kit S/. 600.0 1 S/. 600.00
LA
8
11 Rectificaciones RTF47-002 CORESEAL WSRECTI S.A F. SAN JORGE VICTORIA Unidad S/.2,500 1 S/. 2,500.00
VULCAL
2
12 Siliconaskill PVS0025 KNAUF3000 SILAKA S.A PERÚ CERCADO Unidad S/. 28.50 20 S/. 570.00
2
13 Soldimixstick PGM-465 SOLDIM S.A HSBS S.A.C CEMAQ S.A CERCADO Unidad S/. 10.80 20 S/. 200.00
1
14 Trapo industrial TWP54001 TRAPERS WAPE EIRL MIIB E.I.RL CERCADO kilos S/. 2.550 120 S/. 300.00
ATE
1
15 Pegamentolocite PG64-008 LIQUIMOLY DURAMAX STILLKIT VITARTE Unidad S/. 36.40 20 S/. 728.00
1
16 Limpia contacto LFG6288 3-EN-UNO TRAPER.EIRL UNIBLOCK CALLAO Unidad S/.62.80 10 S/. 628.00
BOSH
3
17 Focos 24 V/12V LFG6250 100/2 3 MMM S.A TECELECTRIC CALLAO Unidad S/. 2.260 60 S/. 132.00

18 Grasa industrial GID9231 MOBIL R45 TRAPER EIRL WRINZA S.A CARCADO 2 Balde S/. 210.9 2 S/. 421.80

TOTAL S/. 11,263.80

CORPORACION DE INGENIERIACIVIL AV. FERNANDO WIESE 687 CERCADO LIMA PERU

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

Comentario:

El costo total esS/. 11,263.00 el cual se dará una vez cada año para el cumplimiento del
plan de mantenimiento planteado.
 169

Tabla N°12: Plan de Compra de los Aceites y Filtros para el Mantenimiento Preventivo

PROGRAMA ANUAL DE COMPRA DE ACEITES Y FILTROS

REALIZADO POR : OMAR VILLENA A.

TIPO DE MAQUINARIA
EXCAVADORA MINICARGADOR CAMION MOTONIVELADORA GRUA RETROEXCAVADORA CARGADOR F CAMIONETA
DESCRIPCIÓN 360C/HF450 260C/BOBCAT L200/FH40/F80 FIATALLIL.70 PH45/H&F110 426C/360CL L160/K300. NISN/TOYO/MZ

Aceite para motor 240 180 240 360 240 180 240 120
Filtro de aceite 60 60 60 120 60 60 60 40
Filtro de combustible 50 60 50 110 70 70 70 40
Filtro separador agua 50 70 50 90 70 60 70 35
Filtro aire primario 120 160 120 180 120 90 120 60
Filtro aire secundario 130 140 130 190 130 110 130 0
Filtro Hidráulico 180 200 180 240 180 140 180 0
Aceite hidráulico 540 540 540 1200 540 480 540 0
Respiradores 20 30 20 60 20 20 20 0
Baterías 650 350 650 650 650 650 650 280
Sub TOTAL 2040 1790 2040 3200 2080 1860 2080 575
Cantidad de unidades 2 2 3 1 2 4 2 3
S/.
TOTAL S/. 4,080.00 S/. 3,580.00 S/. 6,120.00 S/. 3,200.00 4,160.00 S/. 7,440.00 S/. 4,160.00 S/. 1,725.00

Fuente: Base datos de la empresa

Comentario:

 Los presentes valores corresponden a los precios utilizados en la actualidad por los
nuestros dos grandes proveedores de filtros y aceite hidráulico.

 La presente tabla nos muestra el costo incurrido en aceites y filtros de cada maquia.
Este costo es multiplicado por la cantidad de maquinas que posee la empresa y con ello
tenemos el costo total de filtros y aceites para el programa anual de mantenimiento.

 Este costos total haciende a la suma de S/. 34,465.00 nuevos soles.

 170

Tabla N° 13: Cuadro de Repuestos Necesarios para Mantenimiento Correctivo

LISTADO DE REPUESTOS EQUIPO PESADO

REALIZADO POR:
Realizado Por: OMAR
Omar VILLENA
Villena

SITEMA MOTOR DIESEL Turbocompresor

1. Turbocompresor Turbocompresor
4W90-31 4P-8576 396-6276 8N-4780 0R-5428 7E-2747 H64-200

2. Bomba aceite Turbocompresor

438-2147 10R-2314 20R-2308 1P-0659 7C-7692 211-2255 P64-502

3. Empaquetadura Culata Turbocompresor

8W-35004 L402-214 K400-646 T501-712 200-9251 D10-0052 L40-205

4. Anillos compresión Turbocompresor

M10-3820 P05-9490 141-5401 R2-56505 D88-9110 303-6625 K64-009

5. Bobina arrancador Turbocompresor

T204-3301 F77-5641 H103-884 820-7791 0G-4545 836-4104 464-10P
6. Kit de bomba inyección E08-003
Turbocompresor 244-4682 55T-5670 60TR-102 C206-7007 656-1024 N50-501

SISTEMA HIDRAULICO Turbocompresor

1. Kit sellos Cilindro Elevación Turbocompresor

7M-7244 TH56-07 T10-37 1R-6566 P501-41 F702-5055 1O64-40

2. Kit de sellos Cilindro Giro Turbocompresor

PI12-41 10W-5063 9XT-772 G04-900 Q61-57 8574-5402 364-507

3. Kit de sellos de Bomba H. Turbocompresor

H52-04 PH54-001 125-6504 W02-77 5TR-801 FG56-017 104-774

4. Kit sellos Bloque Válvula Turbocompresor

S25-981 F20-9054 10RT-560 305R-200 406-6001 5TF-1001 P64-504

5. Kit de sellos Motor Giro. Turbocompresor

69-2950R H20-04M 120-631 H07-50 10-127 PS10-21 1T4-102

6. Enfriador Aceite Hidra. N61-152

Turbocompresor 155-0696 7P5-05 HT05-02 736-5055 N58-012 H50-101

SISTEMA TRANSMISION Turbocompresor

1. Rodamiento eje motriz Turbocompresor

C45-07 221K-004 P60-01 501-27 102-80 P547-54 Z64-103

2. Rodamiento Tren fuerza Turbocompresor

194-6722 16-5540 853-202 215-1370 147-7985 H30-107 K64-504

3. Kit de sellos Transmisión Turbocompresor

TR7-05 TR2-7 TR0-891 G25-24 T45-L20 TF01-2 664-001

4. Juego Disco Embrague Turbocompresor

6u-9722 Kl52-560 N45-67 183-2823 13W-071 G07-64 P64-100

5. Juego de Cojinetes B. Turbocompresor

XT2-101 P24-88 K90-5007 Q7-610 F7-006 F25-002 1T06-50

6. Juego de Crucetas TRX 106-80T

Turbocompresor 7T-201 60-578 T001-290 VG2-57 C64-57 Z64-104

SISTEMA DIRECCION Turbocompresor

1. Kit de sellos Cilindro D Turbocompresor

P075-7070 M50-07 109-57 R030-127 109-57 B0r-5670 G4-702

2. Kit Bocinas Terminales 1068-468

Turbocompresor BR40-07 457-486 RO-641 B807-4652 C76-001 104-509

3. Kit de Válvula Orbitrol Turbocompresor

F10-4511 ST7-007 BR9-567 G055-304 VO2-157 D568-140 9 K64-501

4. Juego de Rotulas Turbocompresor

T02-96 F09-542 R60-794 L528-65 X059-9001 VK0-270 106-800

SISTEMA FRENOS ABS Turbocompresor

1. Juego de Discos Freno 54-483

Turbocompresor F670-201 M45-30 105-704 G7-4402 7R-501 404-500

2. Diafragma de Bomba F. 54-483 88-214 M1-554 F20-9054 BR40-07 T45-20 P64-500

3. Kit de Bomba de Freno 115-581 P70-20 13W-071 13-884 8N-410 W5-074 164-002
-3820
4. Kit de sellos Válvula BR9-567 1K-051 F77-5641 H20-04M 574-5402 64-504 20T-504

Sub. Total S/. 6,400.00

S/. S/. 5,800.00 S/. 4,400.00
S/. S/. 6,500.00
S/. S/. 5,800.00
S/. S/. 7,200.00
S/. S/. 8,900.00
S/.

6,400.00 4,400.00 6,500.00 5,800.00 7,200.00 8,900.00

Fuente: Elaboración propia

 171

Cronograma de las tareas de Mantenimiento propuesto

En este paso se elaboró un cronograma

PROGRAMA ANUAL DEde fechasDEde
MANTENIMIENTO intervención
LOS EQUIPOS DE GENERACIÓN DEaVAPOR
los equipos para la
SEMANAS
realización de tareas de mantenimiento. Para ello se utilizó una hoja de datos creado en
EQUIPO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Excel. CALDERO
En METAL
la EMPRESA
misma se distribuye las actividades en base a 1 año de servicio que son 52
código Mantenimiento Mensual
semanas.
1A1, 1C5 Mantenimiento de contactos McDonelld
1A2 Prueba de alarmas críticas
1A3,1A4 Mantenimiento deTabla N°
controles eléctricos 14: Cronograma Manual del Mantenimiento de Equipos
1A5,1A7 Mantenimiento de sistema de encendido
1A6,1A8,1B3 Mantenimiento de equipos del ventilador
1B1, Mantenimiento de modutrol PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ANUAL
1B2 Medición de gases de combustión
CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL
1B2 Regulación de flama
Realizado Por: Omar Villena A SEMANAS
1B5 Mantenimiento a la línea de petróleo 6
EQUIPO/MAQUINARIA 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
1B7, 1B6 Limpieza del quemador
EXCAVADORA CAT 330CL 0
CODIGO Mantenimiento Integral
MANTENIMIENTO
1C11A1; Mantenimiento
Prueba hidrostática de contactos
MENSUAL
1C51A2 Prueba de alarmas Criticas
1C41A3; Reemplazo de visores
Mantenimiento de bobinas
ccCritcriticascriticasPrueba de
1B41A5;
1A4 Deshollinado,
Revisión limpieza
sistema
bodbobinaselectricos
alarmsa criticas interna
encendido
1A6;1B3
1A7 Revisión sistema.
1C6, 1C3
1B1
inspección
Revisión
de estructura por predictivo
sistema.
Enfriamiento
1C2 1B2; Calibración
Pruebas desistema
válvulas deCombustible
seguridad
1B2
1B8
Modulador ModMod
Pruebas al grupo inyectores
CALDERO POWER MASTER
1B5 Pruebas de la línea toberas
código1B7; ulador
Mantenimiento
Limpieza Mensual
turbo-compresor
CODIG
1B6 MANTENIMEINTO
1A1, 1C5 Mantenimiento de contactos McDonelld
1C1
O Pruebas
INTEGRAL válvula hidrostática
1A2 1C4 Prueba de alarmasdecríticas
Remplazo sellos y juntas
1B4 Pruebas rotulas de dirección
1A3,1A4 Mantenimiento de controles eléctricos
1C6; Regulación presión hidráulica
1A5,1A7
1C2
1C3 Mantenimiento
Regulación de presión
sistema depiloto
encendido
CARGADOR FRONTAL F-800
1A6,1A8,1B3 Mantenimiento de equipos del ventilador
CODIG MANTENIMIENTO
1B1,1B5;1B2
O Mantenimiento
Limpieza
MENSUAL de modutroladmisión
sistema

1B2 AC1 Pruebas

Medición de presión
de gases diesel
de combustión
1C7 Pruebas Sistema combustible
1B21B2;1C6 Regulación
Pruebas de aflama
las bobinas Electric
1B51B2;1C5 Mantenimiento
Pruebas sistema
a la líneaarranque
de petróleo 6
1C3 Pruebas sistema eléctrico
1B7, 1B6
1C7 Limpieza del quemador
Revisión sistema refrigeración
1A6;1A2 Mantenimiento Integral de filtros
Revisión saturación
1B1;1B3 Pruebas sistema dirección
1C1 1A7
Prueba hidrostática
Revisión presión inyectores
1C4CODIG Reemplao de visores
MANTENIMEINTO
O 1C1 Calibración
INTEGRAL presión limitadora
1B4 Deshollinado, limpieza interna
1C4 Regulación de presión Bomba
1C6, 1C3
1B4 inspección
Análisisde estructura
de aceitepor predictivo
motor 15w
1C6; Pruebas en cilindros carga
1C2 Calibración de válvulas de seguridad
1C2
1C3 Regulación de presión aceite

LEYENDA SEMANAL MENSUAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

Fuente: Elaboración Propia

 172

Paso 6 Retroalimentación del TPM (Formatos para el control del Mantenimiento)

Los formatos presentados nos proveen de información necesaria para el cálculo de los
indicadores de desempeño de equipos como los son el MTTF, MTTR y la disponibilidad.

Figura N° 87: Hoja de Registro de Intervenciones Mantenimiento

AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO

HISTORIAL DE EQUIPO PESADO
PLANTA:LBO CALLAO HOJA DE VIDA DEL EQUIPO
EQUIPO: EXCAVADORA 360C
FECH FECH ORDE TIP DESCRIPCION DEL COST COSTO COSTO
TOTAL OBSERVACIONES
REPUESTO
A A FIN N MPOMC TRABAJO O H- EXTRA
OS
INICI N° H
O

Fuente Elaboración propia

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL CICSA AV. FERNANDO WIESE 687 CERCADO - LIMA
 173

Lasórdenes de mantenimiento (OT).- Son un medio para documentar el trabajo realizadopor

los técnicos de mantenimiento.

Figura N° 88: Formato Propuesto para Control de Órdenes de Trabajo

ORDEN DE MANTENIMIENTO

Formato para Orden de Trabajo de Mantenimiento

Referencia a la Norma ISO 9001:2008 6.3, 6.4
Código:ITMORELIA-AD-PO-001-04 Revisión: 0 Página 1 de 2

Número de control:___(1)_____

Mantenimiento (2) Interno Externo

Tipo de servicio: (3)
Asignado a: (4)

Fecha de realización:(5)
Trabajo Realizado: (6)

Verificado y Liberado por:(7) Fecha y Firma: (8)

Aprobado por: (9) Fecha y Firma: (10)

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL AV. FERNANDO WIESE 687 CERCADO-

LIMA-CALLAO

Fuente: Elaboración propia

 174

Concretamente, las órdenes de mantenimiento se utilizan para Planificar medidas de

mantenimiento con un objetivo,Supervisar la ejecución de tareas, Indicar y liquidar los
costes producidos por las medidas de mantenimiento

Figura N° 89: Hoja de Registro de Mantenimiento Preventivo en Equipos

AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EQUIPO PESADO
PROGRAMA DE- EQUIPOS DE GENERACIÓN
MANTENIMIENTO TPM DE VAPOR
EQUIPO:
EQUIPO: EXCAVADORA 360 LC HOJA DE REGISTRO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
FECHA INICIO: REALIZADO POR: HORAS:
FECHA FIN:
EQUIPO: N° ORDEN:

ANOMALIAS ENCONTRADAS DURANTE EJECUCION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Ni nguna Otra s (es peci fi que):

ACTIVIDADES REALIZADAS

La s previ s ta s en s u orden de tra ba jo a djunta Otras (especifique):

EVALUACION DEL PERSONAL RESPECTO A ESTE PLAN DE TRABAJO

Encierre la Clasificación en un círculo

5 BUENO. La condición del equipo observado es comparable a la condición que tenía luego de la realización
del mantenimiento preventivo anterior. Evaluar incremento en la perioricidad.

4 POR ENCIMA DEL PROMEDIO. La condición del equipo está entre Bueno (5) y el Promedio (3). Hay una
degradación menor.

3 PROMEDIO. La condición es adecuada para permitir al equipo desarrollar su función. La degradación es

normal y esperada. El mantenimiento está siendo realizado con periodicidad correcta.

2 POR DEBAJO DELPROMEDIO. La condición delequipo está entre deficiente (1) y el promedio (3). Hay más
degradación de lo esperado.

1 DEFICIENTE. La condición del equipo observado revela la necesidad de atención inmediata. La función que
desarrolla el equipo ha sido significativamente deteriorada. Evaluar una reducción en la perioricidad.

¿Es necesario un cambio en las actividades previstas en el presente plan de Mantenimiento?

NO SI

Especifique:

Fuente: Elaboración propia

 175

Para el mantenimiento correctivo se incluyen formatos más completos para registrar por
separado cada mantenimiento correctivo. Los formatos proveen de casilleros para
mencionar información importante que será utilizado para rediseñar cambios en el
programa de mantenimiento a fin de actualizarlo y mantener la efectividad del programa.

Figura N° 90: Hoja de Registro del Mantenimiento Correctivo en los Equipos

AREA DE INGENIERIA
AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
Y MANTENIMIENTO EQUIPO
PROGRAMAPROGRAMA PESADO
DE MANTENIMIENTO - EQUIPOSCORRECTIVO
DE MANTENIMIENTO DE GENERACIÓN DE VAPOR
EQUIPO:

EQUIPO: EXCAVADORA 360 LC HOJA DE REGISTRO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

FECHA INICIO: REALIZADO POR: HORAS:

FECHA FIN:
EQUIPO: N° ORDEN:

AVERIA
NATURALEZA
Mecánica Electrónico Neumática FRECUENCIA
Eléctrica Hidraúlica Otros(especifique) Ocasional
Frecuente
TIPO DE FALLO Muy Frecuente
Evidente Progresivo Parcial
Oculto Súbito Total

CONSECUENCIAS
PRODUCCION INMOVILIZACION SEGURIDAD MEDIO AMBIENTE
Sin consecuencia Breve Sin daños personales Ninguno
Bajo rendimiento Larga Posible lesión Bajo
Muy larga Riesgo grave Alto

CALIFICACION DE GRAVEDAD
Menor Significativo Crítico Catastrófico

DESCRIPCION Y DIAGNOSTICO REPUESTOS INVOLUCRADOS

ACTIVIDADES REALIZADAS

Fuente: Elaboración propia

 176

Formatos para el programa de mantenimiento Autónomo

Para la realización del mantenimiento realizado por los operadores se tendrán en cuenta los
formatos de lubricación, limpieza, engrase e inspecciones rutinarias.

Figura N° 91: Hoja de Registro Para el Control de la Lubricación/ Engrase

PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO
FICHA TECNICA DE LUBRICACION Y AUTONOMO
ENGRASE
LUBRICACION Y
PUNTOS DE ENGRASE

CARGADOR FRONTAL ELABORADO POR:

CAT
FRECUENCIA: LUBRICANTE: GRASA MULTIPROPOSITO CAT OMARV.
PLANTA:VIIVIVILLE
LOB CALLAO
960 VIIVIVILLENA
SEMANAL 50W-20 NAVena
Vena

Fuente: Elaboración propia

 177

Figura N° 92: Hoja de Registro de Verificación de Funcionamiento del Equipo

PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO
LISTA DE VERIFICACION DE NIVELES Y AUTONOMO

POSIBLES DAÑOS POTENCIALES INGENIERIA

MECANICA
EXCAVADORA 330CL FRECUENCIA: AREA: EXTRACION PLANTA L0B CALLAO
DIARIA MINERAL

ITE DESCRIPCION ESTAD ITE DESCRIPCION ESTADO

1 Revisar niveles de aceite hidráulico 9 Revisar terminales de dirección
M Revisar niveles de refrigerante
OO MM Revisar mangueras hidráulicas
2 10
Revisar carga de la batería k 11 deterioradas
Revisar fugas de aceite hidráulico
3
4 Revisar estado de los neumáticos 12 Revisar nivel de líquido de frenos
O
5 Revisar los niveles de aceite de motor Revisar faja del ventilador
13
6 Revisar filtro separador de agua/petróleo k 14 Revisar pernos sueltos y oxidados
7 Revisar filtro separador de agua/petróleo 15 Revisar pernos sueltos y oxidados
8 Revisar filtro separador de agua/petróleo 16 Revisar pernos sueltos y oxidados

Fuente: Elaboración propia

 178

Figura N° 93: Formato Registro Evaluación Anual de condicion del Equipos

AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO

AREA DEDE
PROGRAMA INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO ANUAL TPM

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO - EQUIPOS DE GENERACIÓN DE VAPOR

EQUIPO: UNIDAD: FRECUENCIA:ANUAL
FECHA DE REALIZACIÓN: RESPONSABLE:

ACTIVIDADES A REALIZAR EJECUCION OBSERVACIONES

1.- Con la bomba encendida, verfificar que la bombe provee la presión de salida requerida por
la instalación

2.- Verificar que no existan ruidos extraños que indiquen lapresencia de daños en la bomba
3.- verificar que no existan fugas en la bomba, de ser necesario reemplazar los sellos
mecánicos

3.- Desmontar la bomba y comprobar estado del rodete, reemplazar en presencia de

picaduras
4.- comprobar estado interno de la carcaza, buscar indicios de picaduras, agrietamientos o
roturas que indiquen la sustitución de la bomba
5.- Comprobar estado de los rodamientos de la bomba. Reemplazar de ser necesario
6.- comprobar estado del eje y desgaste , estado de los canales chaveteros y chavetas
7.- Antes del montaje rodar el motor en vacio y verificar que no haya presencia de vibración excesiva.
8.- Verificar el estado del acople motor bomba, reemplazar de ser necesario
9.- Al realizar el montaje asegurar correcta alineación del motor y la bomba
10.- Verificar estado de las tuberias de succión y descarga, no debe haber obstrucciones
11.- Verificar el correcto ajuste de los tornillos de sujeción
12.- Lubricar componentes
Actividades de medición
13.- medir aislamiento previamente antes de conectar, registrar
14.- medir continuidad de las bobinas del motor, registrar
13.- medir consumo de amperaje en funcionamiento

Fuente: Elaboración propia

 179

Control del cumplimiento de las Ordenes de Trabajopropuestas por el estudio.- El

porcentaje de cumplimiento de las tareas de mantenimiento preventivo mensual de los
equipos es de 54% como se muestra en la Tabla 18, el cual es un porcentaje bajo para este
tipo de mantenimiento programado.

Figura N° 94: Analisis de Ordenes de Trabajo procesadas y culminadas

Fuente: Elaboración propia.

 180

Paso 7 Gestión del plan maestro de mantenimiento

Control de indicadores de mantenimiento

Figura N° 95: Diagrama de Cálculo de la Efectividad de los Equipos OEE

Equipo Seis grandes perdidas Calculo Efectividad Global del equipo

Cálculos de la
situación
Tiempo de carga Fallas en el equipo Disponibilidad= Tiempo de carga – Tiempo actual
parada
Tiempo de carga

Disponibilidad = 3840 – 583 = 0.84

Preparación del equipo 3840

Tiempo
de Cálculos de la
operación situación
Inactividad y paradas Rendimiento = Tiempo de operación – actual
Tiempo parada
Tiempo de
operación

Rendimiento = 3257 – 578 = 0.82

Tiempo Reducción de velocidad
3257
de
operación
Cálculos de la
Neto
situación
actual
Defectos en el proceso Eficiencia = Tiempo de carga – Tiempo
parada
Tiempo de carga

Eficiencia = 2679 – 461 = 0.84

Tiempo 2679
valido de Reducción de rendimiento
operación

Efectividad global de los equipos: Disponibilidad*rendimiento*eficiencia

0.84*0.82*0.84 = 0.567 aproximadamente un 57%

Fuente: Elaboración propia

 181

Figura N° 96: Control y Monitoreo de Indicadores MTBF y MTTR

MTBF VSMTTR EN LA DISPONIBILIDAD

DISPONIBILIDA
D
MTTR (Hrs.)

Rango de Operación

MTBF
(Hrs.)

Fuente: Elaboración propia

Comentario:

Este grafico que presentamos nos muestra la utilización de las formulas con cálculos reales
obtenidos del análisis de los equipos. Este cuadro permitirá realizar los controles en el
incremento del OEE, teniendo en cuenta que perdidas atender según los cálculos obtenidos
en las mediciones de disponibilidad, rendimiento y calidad de las maquinas.
 182

Pasó 8 Plan de mejora continua (PDCA)

Auditoria del Mantenimiento Empleando las 5´S.-Se presenta el formato elaborado para
realizar las auditorias en el área de trabajo de manera que se pueda controlar y mantener
esta filosofía en la empresa.

Figura N° 97 Formato de Auditoría Empleando las 5”S

AUDITORIA DEL AREA DE TRABAJO

Fuente: Elaboración propia

 183

Programa de Auditorias al departamento de mantenimiento.-Se presenta el formato

elaborado para realizar las auditorias en el área de trabajo de manera que se pueda controlar
y mantener el cumplimiento de las funciones. (Ver Anexo Auditoria de Mantenimiento).

Figura N° 98 Analisis de la gestion del Departamento de Mantenimiento

AUDITORIA DE MANTENIMIENTO

Equipo Área de Empresa Corporación de

de trabajo mantenimiento Ingeniería Civil
Categoría Todas Unidad de operación : Total
Auditoria : Fecha : 27/03/2015
Aprobado : Resultado : 47%
N° Descripción Peso (10) Ponderación (%)
Organización y administración
1 mantenimiento 10 57
2 Planeamiento de mantenimiento 10 49
3 Ejecución de mantenimiento 10 42
4 Habilidad de personal de mantenimiento 10 35
5 Abastecimiento de recursos 10 52
TOTAL 47%
Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

Organización y administración
de mantenimiento
60 52
40
Abasteciemiento de recursos
52 20 49Planeamiento de mantenimiento
0

35
Habilidad de personal de 42
ejecusión de mantenimiento
mantenimiento

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

 184

Empleo del tablero MTBF en la práctica de la mejora continua es frecuente en empresas

japonesas se vea el empleo de la tabla de análisis MTBF como punto de partida para la
identificación de la situación actual del estado del equipamiento de la empresa y
compararla con los parámetro obtenidos en los indicadores de gestión de equipos para
evaluar planes de mejora según sea necesario.

Figura N° 99: Tablero de Análisis Resultados del (MTBF)

Fuente: Elaboración propia

Comentario:

Estas tablas son sistemas visuales de control donde se registran las actividades de
mantenimiento planificado, paradas no programadas, lubricación, limpieza y actividades
relacionadas con el cuidado del equipo. Dependiendo de la facilidad existente en la
planta, estos tableros serán ubicados en lugares visibles del área de
mantenimiento para que sean observados por todos los técnicos y operadores.
 185

Características de la Tabla de Análisis MTBF

Los datos deben ser muy fáciles de interpretar a simple vista y deben estar organizados en
una página. En las empresas se dificulta la investigación de los datos históricos. La
posibilidad de contar con toda la información en una sola hoja permite observar
completamente el comportamiento de la línea de producción y/o equipos.

Los registros de mantenimiento y el análisis del logro de las metas deben realizarse
simultáneamente. Los datos de mantenimiento se caracterizan por la información sobre la
extensión de los intervalos de paradas para cualquier componente en particular.

Debe facilitar la concentración de las acciones TPM. Los reportes de mantenimiento

usualmente no indican donde se debe concentrar el esfuerzo de mejoras enfocadas y
progresivas. Si los diagramas, símbolos y otras marcas de color se emplean sobre el tablero
de análisis MTBF se pueden destacar los problemas críticos o donde pueden ocurrir con
mayor frecuencia las averías.

Este tablero se emplea para realizar una gestión orientada a la mejora continua con el
análisis de los datos obtenidos en los equipos y en especial para:

 Seleccionar las áreas de mejora y reducción de las exigencias de mantenimiento

 Estimar el periodo de vida útil de las partes y repuestos empleados

 Seleccionar puntos de interés para inspección, determinación y modificación de

estándares de inspección

 Seleccionar posibles trabajos de mantenimiento a ser realizados por personal exterior a

la empresa.

 Mejorar métodos para la puesta a punto de equipos

 Mostrar que las acciones correctivas tomadas han surtido efecto

 Motivar al personal relacionado con el área de trabajo.

 186

3.4 METODOLOGÍA APLICADA AL MANTENIMIENTO

DE LA FLOTA DE EQUIPOS
La metodología elegida esta alineada a la búsqueda de la solución del problema
presentado por la empresa, mediante la aplicación del TPM, buscando fortalecer el trabajo
en equipo a través de pequeñas células de trabajo coordinadas entre las áreas de
Operaciones y de Mantenimiento, en donde el personal oportunamente aporta ideas para
mejorar el ambiente de trabajo, la eficiencia y productividad en las actividades del día a día.

3.4.1. RECOPILACIÓN, ORGANIZACIÓN Y PRESENTACIÓN DE

LA DATA
Se recopiló información de operación y mantenimiento de la flota de maquinarias de la
empresa Constructora CICSA, la data abarca el periodo que va desde agosto de 2015 hasta
noviembre de 2016, esta incluye todo lo referido a tiempo de paradas, número de paradas,
costos de mantenimiento, horas de operación y consumo de combustible. La data ha sido
ordenada y clasificada para su próximo análisis y utilización en el programa de
mantenimiento propuesto diseñado para la empresa. Se utiliza un medio de soporte
informaticoSPSS de IBM para el procesamiento la data ( Ver anexo 22).

Tiempo de Paradas por Mantenimiento

El tiempo de Paradas esta dado por el periodo durante el cual un activo físico (maquinaria)
deja de cumplir aquello que el usuario desea que haga (Producción), esto puede suceder de
forma súbita debido a fallas mecánicas del equipo o por paradas programadas para una
tarea de mantenimiento (reparación).
 187

Tabla N° 15: Tiempo Total Destinado a Paradas por maquinarias (en horas)

Tiempo Acumulado en paradas de mantenimiento

Total Acumulado
N° Maquinaria Descripción
(Horas) (%)
1 Excavadora Caterpillar 360C 180.6 11.8
2 Excavadora Hyundai L450 178.5 22.4
3 Cargador Frontal K300 174.2 33.3
4 Retroexcavadora 426C 160.7 43.33
5 Retroexcavadora 420E 152.5 52.85
6 Grúa Articulada P&H L90 140.8 61.44
7 Camión Articulado Dámper 140.6 70.42
8 Moto niveladora Fiatallis 118.5 77.82
9 Rodillo Compactador Dinapac 108.2 84.57
10 Tractor Oruga DT8 104.0 91.07
11 Mini Cargador 236B 72.5 95.59
12 Mini Cargador Bobcat S113 70.6 100.00
Total General 1,601.00

Fuente: Area de Mantenimiento

En lo referido al tiempo destinado a paradas por maquinarias, las dos excavadoras y el

cargador frontal resultan ser los equipos que mayor atención de mantenimiento requieren
para su funcionamiento dentro de las instalaciones del cliente. Estos equipos no deberían
presentar fallas durante las operaciones propias del desarrollo de una operación
determinada. Al detener su funcionamiento un equipo, este detiene de manera directa
indirecta otra operación en el proceso de construcción.
 188

Número de Paradas por Mantenimiento

El número de paradas es la cantidad de veces que un activo físico (maquinaria) ha dejado

de cumplir su función para lo cual fue diseñado, esto puede suceder de forma súbita o por
paradas programadas. En las tablas A4.3 y A4.4 (Anexo 4) se presenta el Número de
Paradas No Programadas y Programadas por las maquinarias respectivamente.

En lo referido al número de paradas, las Excavadoras y el cargador frontal son los más
críticos.

Tabla N°16: Cuadro resumen del Número de Paradas Totales por Maquinaria

NÚMERO DE PARADAS TOTALES DE LOS EQUIPOS EN SU MANTENIMIENTO

Total Acumulado
N° Maquinaria Descripción
(Cantidad) (%)
1 Excavadora Caterpillar 360C 74 10.81
2 Excavadora Hyundai L450 76 21.94
3 Cargador Frontal K300 72 32.40
4 Retroexcavadora 426C 62 41.46
5 Retroexcavadora 420E 62 50.51
6 Grúa Articulada P&H L90 53 58.25
7 Camión Articulado Dámper 60 67.01
8 Moto niveladora Fiatallis 60 75.77
9 Rodillo Compactador Dinapac 52 82.63
10 Tractor Oruga Caterpillar DT8 47 89.49
11 Mini Cargador 236B 41 95.62
12 Mini Cargador Bobcat S113 40 100.00
Total General 685

Fuente: Base datos empresa

 189

Costo de Mantenimiento

El Costo de Mantenimiento esta dado por ser el valor monetario pagado por los repuestos,
materiales y servicios requeridos para restaurar una maquinaria a su estado operativo y que
de esta forma pueda realizar la función requerida (producción).

Tabla N°17: Costo del Mantenimiento General por Maquinaria

COSTO GENERAL DE MANTENIMIENTO EN OBRA

Acumulado
N° Maquinaria Descripción Código CIC Total (S/.)
(%)
1 Excavadora Caterpillar 360C 360 CL BOB 21,850.00 12.91
2 Excavadora Hyundai L450 450L HTD 16,430.00 24.78
3 Cargador Frontal K300 K300 AEO 19,400.00 38.81
4 Retroexcavadora 426C LF426 RTE 12,100.00 47.56
5 Retroexcavadora 420E LF420 RTO 11,920.00 56.18
6 Grúa Articulada P&H L90 FR500 OET 10,160.00 63.52
7 Camión Articulado Dámper T200 MCC 8,050.00 70.79
8 Moto niveladora Fiatallis D426 TCC 10,020.00 78.03
9 Rodillo Compactador Dinapac CS533 RTE 6,300.00 84.04
Tractor Oruga Caterpillar
10 DT8 RHO 8,940.00 89.78
DT8
11 Mini Cargador 236B M950 CDD 7,110.00 94.92
12 Mini Cargador Bobcat S113 LT800 BOB 7,030.00 100.00

Total General 138,310.00

Fuente : Base de datos de mantenimiento

 190

3.4.2. ANALISIS DE CRITICIDAD APLICADO A LOS EQUIPOS

El análisis permitirá determinar el equipo que resulta ser el más crítico y al cual se deberá
direccionar el mayor esfuerzo técnico y económico para mantener su funcionamiento.Se
procede a ponderar las características de los mismos para obtener la criticidad total y con
ello los demás sistemas vitales más críticos y los no tan críticos.

Criterios de evaluación de Criticidad

Se establecerá una serie de criterios técnicos y económicos que permita evaluar de forma
íntegra cada uno de los equipos, los factores de cada uno de los criterios se ponderarán en
función a la data histórica de las fallas de la flota procedente de las Tablas anteriormente
mostradas en la descripción del problema.

Frecuencia de Fallas

Esta ponderación se basa en el número de paradas por mantenimiento que puede tener un
equipo dentro del intervalo de tiempo analizado, en base a la Tabla 3.2 se establece la
siguiente ponderación:

Tabla N°18: Ponderación de los Factores de la Frecuencia de Fallas

FRECUENCIA DE FALLAS
Muy Alta: ( 80 paradas por periodo ) 4
Alta: ( 70 paradas por periodo ) 3
Moderada ( 40 paradas por periodo ) 2
Baja ( 30 paradas por periodo ) 1

Fuente : Elaboración propia

 191

Impacto Operacional

Se basa en que tanto afecta al proceso normal de desarrollo de la obra una parada de un
equipo, en este caso en el nivel de producción, operaciones y logística que alcanza cada
equipo para el periodo de tiempo analizado, en base a la Tabla A4.7(Anexo 4) se establece
la siguiente ponderación:

Tabla N°19: Ponderación de los Factores de Impacto Operacional

IMPACTO OPERACIONAL
Muy Elevado: (140- 200 Tn/periodo) 4
Elevado: (100 – 130 Tn/periodo ) 3
Moderada (70 - 100 Tn/periodo) 2
Bajo (menos de 50 Tn/periodo ) 1

Fuente : Elaboración propia

Flexibilidad Operacional

Se basa en que tan indispensable es un equipo para la flota, es decir si un equipo falla que
tan fácil es reemplazarlo por uno de similares características, el parámetro que se tomará
como base es la capacidad por equipo, medido en capacidad de movimiento de tierra por
hora, de la tabla A4.8(Anexo 4).

Tabla N°20: Ponderación de los factores de Flexibilidad Operacional

FLEXIBILIDAD OPERACIONAL
No existe equipo similar de repuesto: 44,16 – 48,57
4
Tn/Horas
Equipo difícilmente reemplazable 36,98 – 39,02 Tn/Horas 3
Equipo dificultad reemplazo moderado 30,07 – 36,68
2
Tn/Horas
Equipo es reemplazable sin problemas 29,45 – 20,66
1
Tn/Horas
Fuente : Elaboracion propia

Detectabilidad
 192

Se basa en que tal complejo es encontrar la falla para determinado equipo, si bien todas las
maquinarias son de línea amarilla, sin embargo hay algunas diferencias en las excavadoras
y el resto de maquinarias, las excavadoras tienen un sistema hidráulico más complejo y
con más computadoras integradas para el control de sus aditamentos, razón por lo cual
encontrar las posibles fallas podría demandar una cantidad mayor de horas y pruebas
especiales. En base a la tabla A4.10 (Anexo 4) se muestra la complejidad de los sistemas y
componentes de mando de cada equipo, con lo cual se realiza la siguiente ponderación.

Tabla N° 21: Ponderación de los factores de Detectabilidadde Fallas

DETECTABILIDAD (DIFICULTAD DE DETECCIÓN)

Excavadora Caterpillar 336C
Elevada : Excavadora Hyundai 450L 4

Retroexcavadora 420 B
Moderada : Moto niveladora Fiatallis
Retro-excavadora 3
Grúa Articulada P&H 90
Tractor Oruga DT8
Cargador Frontal

Mini cargador Bobcat

Manejable : Minicargadores 246 E 2
Camión Dámper M10

Leve : Rodillo Dynapac 1

Fuente : Elaboración propia

Tiempo para reparar

 193

Se basa en la suma de los periodos de reparación por maquinaria para un determinado

periodo analizado (obras en ejecución). En base a la tabla 3.1 que muestra el tiempo total
destinado a paradas, se establece la siguiente ponderación:

Tabla N° 22: Ponderación de los factores de Tiempo Promedio para Reparar

TIEMPO PARA REPARAR

Muy Alto : (8 a mas ) Horas/Falla 4

Alto : (2 – 6) Horas/Falla 3

Moderado : (1 – 2) Horas/Falla 2

Bajo : (0 – 1) Horas/Falla 1

Fuente : Elaboración propia

Impacto en el Medio Ambiente

Estos equipos trabajan en un 80% con sistemas hidráulicos (mangueras, bombas,

actuadores, etc.) los que a su vez pueden generan derrames de sustancias sea por la falla de
un sello o la rotura de alguna manguera deteriorada. En base a la tabla A4.9 (Anexo4) se
establece la siguiente ponderación:

Tabla N°23: Ponderación de los factores de Impacto en el Medio Ambiente

IMPACTO EN EL MEDIO AMBIENTE

Impacto Catastrófico :(1.42 - 1.50 L/periodo) (4.02 - 4.10
4
gl/año)
Impacto Serio : (1.16 - 1.42 L/periodo) (3.80 - 4.0
3
gl/año)
Impacto Moderado : (1.00 - 1.16 L/periodo) (3.74 - 3.8
2
gl/año)
Ecológicamente A : (0.90 - 1.00 L/Periodo) (3.5 – 3.72
1
gl/año)

Fuente : Elaboración propia

Impacto en la Seguridad del Personal

 194

Se da una ponderación deacuerod a la gravedad que representa en seguridad personal si esta

maquina falla.

Tabla N°24: Ponderación de Impacto en la Seguridad del Personal

IMPACTO SEGURIDAD OPERACIONAL

Impacto Muy Peligroso: (Fuga de aceite a muy alta T° y
4
presión)
Impacto Peligroso: (Fuga combustible presión
3
moderada)
Impacto Leve : (combustión deficiente (Humo
2
negro))
No involucra ningún tipo de riesgo 1

Fuente : Elaboración propia

Facilidad para conseguir Repuestos

Al ser un equipo con características parecidas, los repuestos requeridos para cada equipo
son similares.

Tabla N°25: Ponderación de Facilidad para Conseguir Repuestos

FACILIDAD PARA CONSEGUIR REPUESTOS

Muy Complicado : ( 2 - 4 semanas espera por el repuesto ) 4
Impacto Peligroso: ( 1 - 2 semanas espera por el repuesto ) 3
Impacto Seguro ( 0 – 1 semanas espera por el repuesto ) 2
No involucra ningún tipo de riesgo ni demora por el
1
repuesto

Fuente : Elaboración propia

Costo del Mantenimiento

 195

Se basa en el costo del mantenimiento acumulado que genera cada equipo para el periodo
de tiempo analizado, en base a la tabla 3.3 se establece la siguiente ponderación:

Tabla N°26: Ponderación de los factores de Costo del Mantenimiento

COSTOS DE MANTENIMIENTO EN OBRA

Costo Muy Alto : ( 22,400 - 38,000 Soles / periodo ) 4

Costo Alto: ( 10,000 - 20,000 Soles/ periodo ) 3

Costo Promedio : ( 8,500 - 10,000 Soles/periodo ) 2

Costo Bajo : ( 5,000 - 7,900 Soles/periodo ) 1

Fuente : Elaboración propia

Elaboración de la Matriz de Criticidad de equipos

Se tendrá en cuenta un peso de 4 para el criterio de seguridad operacional porque es un

factor que involucra vidas humanas de por medio, en el criterio de Impacto en el Medio
Ambiente se le asignará un peso de 3 lo que da a entender que se da mayor importancia al
aspecto del cuidado del medio ambiente y la contaminación de suelo y subsuelo por
derrames de petróleo o de lubricantes dentro del entorno de la ejecución de algún trabajo
dentro del desarrollo del proyecto.
 196

Para los cálculos necesarios se tendrá en cuanta las siguientes Formulas

Criticidad= (Frecuencia de Fallas) * (Consecuencia)

Consecuencia= (Impacto Operacional) * (Flexibilidad Operacional) + (Detectabilidad +

Tiempo para Reparar + Impacto en el Medio Ambiente + Impacto en la Seguridad del
Personal + Facilidad para Conseguir Repuestos + Costo del Mantenimiento).

La Criticidad Máxima se determina considerando el valor más crítico encontrado en la

ponderación de factores.

Criticidad Máxima 304

Frecuencia máxima 4
Consecuencia Máxima 76

A continuación en la tabla siguiente mostamos la matriz de evaluaciond e criticidad

determinado para los equipos.

Tabla N° 27: Matriz de Criticidad de los Equipos

MATRIZ DE CRITICIDAD

4 40 60 120 160 200 240 280 304

3 30 60 90 120 150 180 210 228
Frecuencia
2 20 40 60 80 10 120 140 152
de Fallas 1 10 20 30 40 50 60 70 76
10 20 30 40 50 60 70 76
Consecuencia

Color rojo 185 < Criticidad Alta< 304

Color Amarillo 40 < Criticidad Moderada < 185
Color Verde 10 < Criticidad Baja < 40
 197

Tabla N° 28:Análisis de Criticidad aplicado a los equipos de la empresa

Fuente : Elaboración propia

 198

3.4.3 EVALUACION DEL EQUIPO CRÍTICO

Las dos excavadoras y el cargador frontal son los equipos más críticos, por ende se deben
de priorizar los recursos para el mantenimiento de estos equipos.

3.4.4 ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE

FALLA (AMEF) DEL EQUIPO CRÍTICO
Se presenta la descripción de los pasos seguidos en el análisis de modos de falla y el
calculo del valor NPR de los componentes. Se describen a continuacipon los criterios
utilizados en el analisis.

Gravedad

El Índice de Gravedad (G) quedará directamente ligado al tiempo que demora reparar una
determinada falla en el equipo. Cabe destacar que en este punto este tiempo es la suma del
tiempo de llegada del repuesto (tiempo de respuesta del proveedor) al lugar donde se averió
el equipo más el tiempo que tomó efectuar la reparación.

Tabla N° 29: Ponderación del Criterio de Gravedad

GRAVEDAD DE LA FALLA
Descripción Puntaje
Tiempo de Reparación : (02 – 04 Horas/Falla ) 1
Tiempo de Reparación : (04 – 06 Horas/Falla ) 2
Tiempo de Reparación : (06 – 08 Horas/Falla ) 3
Tiempo de Reparación : (08 – 10 Horas/Falla ) 4
Tiempo de Reparación : (10 – 14 Horas/Falla ) 5
Tiempo de Reparación : (14 – 20 Horas/Falla ) 6
Tiempo de Reparación : (20 – 24 Horas/Falla ) 7
Tiempo de Reparación : (24 – 30 Horas/Falla ) 8
Tiempo de Reparación : (30 – 40 Horas/Falla ) 9
Tiempo de Reparación : (40 – 72 a mas 10

Fuente : Elaboración propia

Ocurrencia
 199

El Índice de Ocurrencia(O) que evalúa la probabilidad de que se produzca el Modo de

Fallo, se determinará por el número de veces que se ha producido determinada falla.

Tabla N° 30: Ponderación del Criterio de Ocurrencia

OCURRENCIA DE LA FALLA
Descripción Puntaje
Numero de falla en el equipo : (00 – 02 Falla/Periodo ) 1
Numero de falla en el equipo : (02 – 06 Falla/Periodo ) 2
Numero de falla en el equipo : (06 – 10 Falla/Periodo ) 3
Numero de falla en el equipo : (10 – 14 Falla/Periodo ) 4
Numero de falla en el equipo : (14 – 20 Falla/Periodo ) 5
Numero de falla en el equipo : (20 – 24 Falla/Periodo ) 6
Numero de falla en el equipo : (24 – 30 Falla/Periodo ) 7
Numero de falla en el equipo : (30 – 35 Falla/Periodo ) 8
Numero de falla en el equipo : (35 – 40 Falla/Periodo ) 9
Numero de falla en el equipo : (40 a mas fallas por periodo 10

Fuente : Elaboración propia

Detección

El Índice de Detección (D) quedará ligado al tiempo en que se demora en encontrar la causa
a una determinada falla.

Tabla N° 31: Ponderación del Criterio de Detección

DETECCIÓN DE LA FALLA

Descripción Puntaje

Tiempo requerido para la detección : (00 – 02 Horas/Falla ) 1

Tiempo requerido para la detección : (02 – 04 Horas/Falla ) 2

Tiempo requerido para la detección : (04 – 06 Horas/Falla ) 3

Tiempo requerido para la detección : (06 – 08 Horas/Falla ) 4

Tiempo requerido para la detección : (08 – 10 Horas/Falla ) 5

Tiempo requerido para la detección : (10 – 12 Horas/Falla ) 6

Tiempo requerido para la detección : (12 – 14 Horas/Falla ) 7

Tiempo requerido para la detección : (14 – 20 Horas/Falla ) 8

Fuente : Elaboración propia

Calculo del valor NPR en los componentes críticos de los sistemas vitales
 200

El uso de esta herramienta en el calculo del valor NPR lograra conocer cuales son los
componentes mas críticos de cada sistema del equipo .estos datos de falla son extraídos del
reporte de fallas y bitácora del equipo.

Figura N° 100: Grupo de Sistemas y Subsistemas Críticos en los Equipos

MANTENIMIENTO PRODUCCTIVO
TOTAL

EXCAVADORA CATERPILLAR 330CL

Fuente: Elaboración propia

 201

Tabla N° 32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora

Fuente : Elaboración propia

 202

Tabla N° 32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)

Fuente : Elaboración propia

 203

Tabla N° 32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)

Fuente : Elaboración propia

 204

Tabla N° 32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)

Fuente : Elaboración propia

 205

Tabla N° 32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)

Fuente : Elaboración propia

 206

Tabla N° 32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)

Fuente : Elaboración propia

 207

Tabla N°32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)

Fuente : Elaboración propia

 208

Tabla N°32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)

Fuente : Elaboración propia

 209

Tabla N° 32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)

Fuente : Elaboración propia

 210

Tabla N°32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)

Fuente : Elaboración propia

 211

Tabla N°32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)

Fuente : Elaboración propia

 212

3.4.5 Análisis de datos de vida de los modos de falla críticos

Se puede apreciar quesistemas tienen los modos de falla con el valor de NPR más alto y por
ende más críticos de la excavadora son los que presentamos en la tabla N°27.

Tabla N° 33: Cuadro de Componentes con el valor de NPR más alto

Fuente : Elaboración propia

Fallas en el Sistema hidráulico del equipo

 213

Se muestran las fallas presentadas en el sistema hidráulico de los equipos,los componentes

involucrados.

Tabla N° 34: Cuadro Resumen de Fallas presentadas en el sistema hidráulico

Fuente : Elaboración propia

 214

Sistema de enfriamiento del equipo

En la tabla de calculo del valor NPR se muestra las fallas presentadas en el sistema de
enfriamiento para el periodo analizado.

Sistema de Inyección de combustible Diesel

En la tabla de calculo del valor NPR se muestra las fallas presentadas en la el sistema de
combustión diesel para el periodo analizado.

Sistema de dirección y posicionamiento

En la tabla de calculo del valor NPR del sistema de dirección se muestra las fallas
presentadas en el sistema de dirección y posicionanmiento para el periodo analizado.

Sistema eléctrico y de encendido

En la tabla de calculo del valor NPR del sistema de encendido se muestra las fallas
presentadas en el sitemaelectrico

Debido a la poca frecuencia de fallas presentada en el caso en el sistema de dirección (solo

12 fallas en 17 meses) y la del sistema de Frenos (solo 14 fallas en 17 meses) se opta por
no trabajar con estos modos de falla. De los modos de falla del sistemas restantes se elige
el más crítico (mayor valor de NPR) que es el que involucra a la bomba hidráulica y sus
componentes.
 215

3.5 VALIDACION DE PLAN PROPUESTO

3.5.1. ESTIMACION DE LOS PARAMETROS DE VIDA

Una vez que se ha recopilado y ordenado la información referente a los tiempos de falla
para los modos de falla críticos de los sitemas vitales de equipo se utilizará modelos
probabilísticos, los cuales entregarán estimaciones de tasa de fallas en función del tiempo,
probabilidad de sobrevivir de los componentes, tiempo medio para fallar. Los modelos son
caracterizados por el comportamiento de la falla de los componentes. Se optará por utilizar
el modelo de distribución Weibull debido a que es una distribución flexible, dado que se
puede utilizar independientemente de la forma en que varíe la tasa de fallas del modo de
falla estudiado, de esta forma se simplifica de cierto modo el análisis de datos.

Bomba hidráulica 25XN-20CV (Gráfico de Weibull)

Caracterización del modelo probabilístico a partir del análisis y ordenamiento de los datos
de falla de la bomba hidráulica principal de la excavadora 336Cl..

Figura N° 101: Parámetros de Distribución de la bomba hidráulica

Ln(Ln(1/(1-F(Ti))
1.50

1.00

0.50

0.00
6.72 6.73 6.74 6.75 6.76 6.77 6.78 6.79 6.80 6.81
-0.50

-1.00

-1.50

-2.00

-2.50 y = 43.169x - 292.7

R² = 0.9768

Fuente : Elaboración propia

 216

Distribución α β α (η) MTTF(Hrs) Etapa de vida

Mortalidad
2P Weibull 1,63 1154,02 1006,56
infantil

 El valor del Parámetro de Forma (β) representa la pendiente de la curva y es utilizada

para determinar qué actividades de mantenimiento se debe de optar para este modo de
falla.

 El valor del Parámetro de Escala (η) representa el punto en el cual el 63,2% de los
componentes del sistemas lleguan a fallar con este modo de falla.

 El valor del Parámetro de Localización (γ) representa el punto en el cual la curva de

Weibull cambia de forma.

Gráfico de Confiabilidad

En la Figura 119 se presenta la tendencia de la curva en el tiempo en donde se logra

apreciar como el modo de falla comienza con una alta confiabilidad, pero esta decrece con
el paso del tiempo.

Figura N° 102 : Confiabilidad vs Tiempo de la bomba hidraulica.

Fuente : Elaboración propia

 217

Tiempo
Componente Confiabilidad (R) B10
Cambio(Hrs)
Bomba hidráulica
1500 0,482 450,10
T2XN75-20V

En la figura se presentan los valores de confiabilidad obtenidos para la bomba

hidráulica principal, de donde se obtiene:

 Tiempo de Cambio de los repuestos (rodamientos, retenes y sellos) se realiza en

promedio cada 1500 horas actualmente.

 Actualmente se tiene una confiabilidad de 48%.

 El 10% de las bombas han fallado a las 240,10 horas.

Gráfico de Distribución

Figura N° 103 : Función Densidad de Probabilidad

Fuente : Elaboración propia

 218

Gráfico de Tasa de Fallas

Figura N° 104 : Diagrama Funcion densidad del Ritmo de Fallas vs Tiempo

Fuente : Elaboración propia

En la figura N°104 se aprecia una tasa de fallas inicial muy alta que desciende hasta
uncomportamiento aleatorio, generalmente llamada “Mortalidad Infantil”. Según
Altmannesta puede ser debida a:

 Fallas de Montaje

 Errores de Diseño

 Errores Humanos de Operación

Asimismo, diversos autores llegan a la conclusión de que entre las principales causas se
encuentran:

 Calidad en el Diseño 15%

 Calidad en la Instalación 20%

 Calidad en la Operación 20-35 %

 219

En este casola estrategia a tomar será dejar que el equipo cumpla su ciclo de vida y trabaje
hasta que suceda la falla, una vez que esto suceda tratar de encontrar la causa o el origen de
la falla mediante un análisis causa raíz de la misma.

Tabla N° 35: Cuadro Resumen de los Parámetros de los Modos de Falla

Componente Bomba hidraulica

Componente Interno
Modo de Falla
Dañado
Distribución Weibull 2P
Parámetro de forma (β) 1,63
Parámetro de Escala
1154,02
(η)
Parámetro localización
(γ)
MTTF (Hrs) 1,006.56
Tiempo Cambio (Hrs) 1500
Confiabilidad (R) 48%
B10 450,10

Tasa de Falla

Etapa de Vida Mortalidad Infantil

Dejar que el falle el
Estrategia a tomar componente y Realizar
análisis causa raíz
Confiabilidad Esperada 70%

Fuente : Elaboración propia

 220

Selección de equipos

Deacuerdo con el análisis de criticidad la Excavadora y el cargador Frontal son los equipos
mas críticos. Se desarrolla la prueba piloto con la excavadora 336LC la cual es la mas
compleja en su funcionamiento mascritica y de toda la flota de equipos.

Figura N° 105: Fichas Técnicas de las Maquinarias Seleccionadas

Fuente: Elaboración propia

Se presentan el cuadro de matris de criticidad de los equiposmas críticos de la empresa,

para el presente plan de análisis y acción eligio trabajar para el plan piloto con la
excavadora 336 Cl por ser la mas critica de la flota.
 221

Cálculo de Indicadores de rendimiento de clase mundial

Se denominan “Indicadores de Clase Mundial” a aquellos que son utilizados comovalor de

referencia en todos los países, de los 6 indicadores existentes seseleccionaran los 3 más
representativos:

 El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF).

 Tiempo Medio para Reparar (MTTR).

 Disponibilidad Mecánica de equipos.

Se realizará un análisis mensual de la excavadora por ser la mas critica, para esto se
clasificara la data recogida durante el monitoreo de la condición del equipo, además del
tiempo de paradas programadas y no programadas, número de paradas programadas y no
programadas, y el tiempo que estuvo en operación el equipo en determinado frente.

Como ejemplo se muestra el trabajo efectuado por la excavadora durante el mes de agosto
de 2015. Este equipo se encontraba realizando trabajo de movimiento de tierra, limpieza y
descolmatación del terreno para el inicio de las operaciones de la obra de construcción del
viaducto de pellets en la empresa cementos lima.

Asimismo, durante ese mes, el equipo sufrió 14 paradas mecánicas, todas esas fueron por
mantenimiento correctivo no programado que en total requirieron 66,10 horas de
reparación.

Para obtener la cantidad de horas que la máquina estuvo en condiciones de operar durante
ese mes se realizo la revisión del horómetro del equipo, en este caso operó durante 110,9
horas en total en el proyecto, data que fue extraída de los registros del archivo de
administración de equipos de obra proporcionados por la empresa.
 222

Se procede a hallar el Tiempo Medio entre Fallas, Tiempo Medio entre reparaciones y la
disponibilidad.

De la ecuación:

MTBF = 110,9 = 7,92 Horas

14

De la ecuación:

MTTR = 66,10 = 4,72Horas

14

De la ecuación:

DISP = 7,92 = 0,62 %

(7,92+4,72)

A partir de donde se obtiene para la excavadora y para el mes de agosto de 2015 una
Disponibilidad Mecánica de 62%.
 223

Tabla N° 36: Indicadores de Clase Mundial para la excavadora (por mes)

Fuente : Elaboración propia

Figura 106: Disponibilidad Mecánica vs Tiempo

Fuente : Elaboración propia

 224

Figura N°107: Diagrama Comparativo del MTBF y MTTR vs Tiempo

Cálculo de Efectividad Global del Equipo (OEE)

Se procede a determinar la Efectividad Global de la excavadora crítica mes a mes, se

presenta como ejemplo de cálculo el indicador hallado para el mes de agosto de 2015.

Figura N° 108: Efectividad Global del Equipo vs Tiempo

Fuente : Elaboración propia

 225

3.5.3. PLAN PROPUESTO PARA EL EQUIPO CRITICO

(EXCAVADORA 336 CL)
Se pone en utilización la herramienta análisis de modo efecto de fallas para determinar las
fallas potenciales y su criticidad en los sistemas de funcionamiento de los sistemas vitales
de los equipos.Con la herramiento análisis efecto modo de falla FMEA y el analisis de
criticidad de los equipos se toma la decisión de trabajar con los componentes con los
valores mas altos de NPR.

Tabla N° 37: Valores de NPR de los componentes Criticos

Fuente:Elaboración propia
 226

Bomba Hidráulica principal

La bomba hidráulica es un mecanismo complejo de 393,8 cm3/Rev de capacidad de flujo

y una velocidad de trabajo de 4800 Rpm/Min la cual suministra de flujo de aceite a alta
presión a todo el sistema, los aditamentos y motores hidráulicos son accionados por el
flujo de aceite a alta presión.

Figura N° 109: Detalle de la bomba Hidráulica con respecto a sus componentes críticos

Repuestos vitales
de la bomba
Hidraulica

Fuente: Elaboración propia

 227

Aditamentos (Cilindros Hidfraulicos)

La bomba hidráulica es un mecanismo complejo de 393,8 cm3/Rev de capacidad de flujo

y una velocidad de trabajo de 4800 RPM la cual suministra de flujo de aceite a alta
presión a todo el sistema, los aditamentos y motores hidráulicos son accionados por el
flujo de aceite a alta presión.

Figura N° 110: Detalle de los aditamentos del Sistema hidráulico (C. Hidraulicos)

Repuestos vitales
de los actuadores
hidraulicos

Fuente: Elaboración propia

 228

Sistema de Combustion Interna

El sistema de combustión interna esta compuesta por labomba de inyección diesel y todo
sus componentes como multiple de admisión de aire, intercoller y el turbo cargador el cual
envía aire a alta presión al motor para su máximo performance.

Figura N° 111: Detalle del Sistema de combustión y sus componentes críticos.

Repuestos vitales
del sistema de
combustión
interna del equipo

Fuente : Elaboración propia

 229

Mantenimiento realizado al equipo

Cambio de repuestos Analisados (Mano Obra, Repuestos, sellos, retenes)

Se realiza el cambio de los repuestos críticos del equipo deacuerdo al análisis previo con la
herramienta AMEF. Con el cambio de estos repuestos garantizamos el funcionamiento de
los sistemas vitales de funcionamiento de la maquina.

A continuación mostramos los repuestos requeridos por el programa de mantenimiento

propuesto en el estudio.

Tabla N° 38: Lista de Repuestos y Componentes para las Reparaciones

Fuente: Elaboración propia

 230

Se realizo la compra de aceites y filtros necesarios para el mantenimiento preventivo de los

equipos en el inicio de las operaciones de mantenimiento.

Tabla N° 39: Cuadro de Aceite y Filtros Utilizados en los Equipos

Fuente: Elaboración propia

 231

Procedimiento para el cambio de repuestos

Presentamos la descripción de las tarea realizadas y la lista de repuestos utilizados en las

dos maquinarias seleccionadas para el mantenimiento programado según el análisis modo
efecto falla AMEF.(Ver Anexo N° 22 Procedimientos de reparaciones).

Figura N°112: Procedimiento para el cambio de repuestos

Fuente: Elaboración propia

 232

Calibraciones y ajustes de Condiciones Operacionales del Equipo

Las condiciones operacionales del equipo esta determianda finalmente por las regulaciones
y ajustes de valores de presión en los sistemas. Estas regulaciones son necesarias para
garantizar el optimo funcionamiento y cuidado del equipo. Las tablas con los valores de
presión de aceite hidráulico, regulación de Rpm del motor, calibración de válvulas de motor
se detallan en el (Anexo N°17 Especificaciones técnicas del equipo).

Tabla N° 40:Calibraciones y ajustes de Condiciones Operacionales del Equipo

Fuente : Elaboración propia

 233

Figura N° 113: Evidencia de ajustes y regulaciones realizadas en el Equipo

Fuente: Elaboración propia

 234

Resultados Esperados

Se espera una disminución en los valores del NPR , se muestra el nuevo resultado esperado
del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido hasta niveles permisibles de
bajo riesgo.

Tabla N° 41: Cuadro comparativo del los valores NPR esperados

Fuente: Elaboración propia

 235

3.5.4. ANÁLISIS TÉCNICO DEL PLAN PROPUESTO DE

MANTENIMIENTO
Tabla 42: Indicadores de Clase Mundial de la Flota para los Últimos 17 meses

Tiempo de Número Tiempo de

MTTR Disponibilida
paradas de Operación MTBF (Hrs)
(Hrs) d Mecánica
(Hrs) Paradas (Hrs)

Actual 1604,16 685 2084,9 5,33 5,56, 48,17%

Tabla N° 43: Tiempo Destinado a Fallas Actualmente (componente crítico)

Tiempo Tiempo
Numero de
Sistema Componente Confiabilidad requerido destinado a
fallas
Funcional Analizado Actual (%) para falla Fallas
Actualmente
(Hrs) Actualmente
Bomba
Hidraulico hidráulica 46% 5 32 140
25XN_CV20

En la tabla N°40 se presenta el tiempo que se destina actualmente para la reparación del
modo de falla crítico en el componente citado, con el valor de confiabilidad actual.

Tabla N° 44: Tiempo estimado al incrementarse la confiabilidad del componente

Tiempo Tiempo
Numero de
Sistema Componente Confiabilidad requerido destinado a
fallas
Funcional Analizado Actual (%) para falla Fallas
Actualmente
(Hrs) Actualmente
Bomba
Hidraulico hidráulica 72% 5 6 48
25XN_CV20

En la tabla N°41 se presenta el tiempo que se destinaría para el cambio de repuestos los
cuales permitirán que se incremente la confiabilidad del componente estudiado.Se debe de
tomar en cuenta que la empresa no tiene planes de expansión en el corto plazo,. En otras
palabras se planea seguir trabajando con la misma cantidad de equipos para el mismo
periodo de tiempo.
 236

Con lo que se obtienen los indicadores estimados de la flota para los siguientes 17 meses.

Tiempo de Tiempo de
Número de MTTR Disponibilidad
paradas Operación MTBF (Hrs)
Paradas (Hrs) Mecánica
(Hrs) (Hrs)

Estimado 1512,16 659 2176,9 5,33 5,56, 56,39%

Una vez conocidos el tiempo total de paro por actividades de mantenimiento (MTBF) y el
tiempo total de operación , antes y después de la aplicación del plan de mantenimiento , se
formuló la hipótesis nula (H0) y la hipótesis alternativa (H1) para determinar si el
disponibilidad de Equipos se ha elevado mas con respecto a antes de aplicar el TPM. Las
pruebas e hipótesis se realizan en los siguientes pasos:

1.- Planteamiento de las Hipotesis

Se plantea la hipótesis que con el plan de mantenimeinto propuesto se aumentara la

disponibilidad de los equipos se va ver mejora después de realizar el plan de mantenimiento
propuesto en el equipo. Se realizara el análisis con la herramienta SPSS es un
formato que ofrece IBM para un análisis completo de los proyectos.

H0: x1 = x2; Hipótesis nula.

H1: x2 > x1; Hipótesis alternativa

2.- Nivel de Significacia

Se Utlizara un nivel de significancia del 95% para el presente análisis de datos para su
comparación de valores con el Software SPSS.

3.- Analisis Estadisticos de Medias

El análisis de la data con los intervalos de confianza determinados previamente se realiza la

comparación de las medias utilizando la regla T la cuale s utilizada por el programa
informatico de estadísticas.
 237

Prueba de dos medias con la Prueba T

Prueba para una muestra

Valor de prueba = 80
95% de intervalo de confianza de
Diferencia de
t gl Sig. (bilateral) la diferencia
medias
Inferior Superior
Disponibilidad de Equipos
,960 16 ,351 1,35294 -1,6337 4,3396
con el TPM

4. Prueba estadística a las muestras

Se trabajara con la data recogida por la empresa en la cual se muestran los índices de
disponibilidad, numero de fallas y los tiempos de paradas de los equipos.

Muestra N°1

Estadísticas para una muestra

Desv. Desv. Error
N Media Desviación promedio
Disponibilidad de Equipo 17 60,8824 21,13020 5,12483

Muestra N°2

Estadísticas para una muestra

Desv. Desv. Error
N Media Desviación promedio
Disponibilidad de Equipos 17 81,3529 5,80884 1,40885
con el TPM

5.- Toma de decision

Se obtara por aceptar o rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alternativa planteada
por el estudio realizado.

 Se Rechaza H0
 Se Acepta H1

Deacuerdo con los valores obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipoteis
alternativa en concordancia con los valores optenidos en el análisis realizado.
 238

3.6 CRONOGRAMA DE LA IMPLEMENTACIÓN

3.6.1. EL DIAGRAMA DE GANTT DE LA IMPLEMENTACIÓN

El diagrama de Gantt propuesto comprende el desarrollo de los ocho pasos para la
implementación dentro del primer año del TPM en la empresa.

Figura N° 114: Diagrama de Gantt del Desarrollo de la Implementación

PROGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL

DIAGRAMA DE GANTT

Fuente : Elaboración propia ETAPA DE EJECUSION DEL TPM

 239

3.6.2. EL RUTA CRITICA DE LA IMPLEMENTACION

La ruta crítica es la secuencia de las actividades que se realizan en un proyecto. La suma de
los tiempos de estas actividades (Pasos) y ver la duración entre ellos. Elementos terminales
de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos. La duración de la ruta
crítica determina la duración del proyecto entero.

Figura N° 115:Ruta Crítica en la Ejecución del Programa de Actividades del TPM

Fuente: Elaboración propia

 240

3.7. EVALUACIÓN ECONÓMICA – FINANCIERA

3.7.1. CONSOLIDADO DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

Costo totales de Mantenimiento correctivo año (2015-2016)

Tabla N° 45: Cuadro de Costo de Mantenimiento Correctivo

COSTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO EMPRESA CICSA

SERVICIO COSTO MANO COSTO DE COSTO LUCRO COSTO ANUAL DE

AÑO
TERCEROS OBRA TECNICA REPUESTOS CESANTE MANT. CORRECTIVO

2015 15,829.00 20,480.00 38,430.00 101,895.00 183,891.00

2016 17,440.00 45,040.00 42,310.00 94,805.00 199,595.00

Fuente: Base de datos de la empresa

GraficoN° 116: Histograma comparativo de Costos de mantenimiento correctivo

110000
100000
90000
80000
70000
60000
50000 2014
40000
2015
30000
20000
10000
0
Costo mano de Costo servicio Costo Costo Lucro Transporte de
obra Técnica de tercero Repuestos e cesante Equipo
insumos

Fuente: Base de datos de la empresa

Costo totales de Mantenimiento Preventivo año (2015-2016)

 241

Tabla N° 46: Cuadro de Costo de Mantenimiento Preventivo

COSTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EMPRESA CICSA

AÑO COSTO DE MANO DE OBRA COSTO DE MATERIALES COSTO ANUAL

MANO OBRA COSTO COSTO COSTO COSTO

COSTO ANUAL MP S/.
TECNICA CALIBRACION INSPECCIONES REPUESTOS MATERIALES
ES
2015 6,400.00 2,050.60 2,730.00 38,960.00 12,890.00 64,580.00

2016 7,910.00 4,750.00 2,810.00 42,100.00 14,300.00 69,370.00

Fuente: Base de datos de la empresa

Figura N° 117: Histograma comparativo de Costo de mantenimiento preventivo

45000
40000
35000
30000
25000
2014
20000
2015
15000
10000
5000
0
COSTO MANO COSTO DE COSTO COSTO COSTO
OBRA CALIBRACION INSPECCIONES REPUESTOS MATERIALES

Fuente: Base de datos de la empresa

 242

Tabla N° 47: Cuadro de Costo Total del mantenimiento(Año 2015 y 2016)

COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO

AÑO 2014

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL CORPORACIÓN DE INGENIERÍA CIVIL CICSA

N AÑO COSTO MC COSTO MP COSTO TOTAL ANUAL (S/.)

°
1 2015 183,891.00 64,580.00 248,471.00
2 2016 199,595.00 69,570.00 269,165.00

Fuente: Elaboración propia

Grafico N° 118:ComparaciónCosto Total del mantenimiento (2015/2016)

275000

265000
PERDIDAS ECONOMICAS ANUALES
S/. 20,694.00
255000

245000

235000

225000

215000

2014 2015

Fuente: Elaboración propia

 243

Figura N°119: Cuadro Comparativode la Propuesta

CUADRO COMPARATIVO DEL AHORRO ANUAL

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL

COSTO ACTUAL DE MANTENIMIENTO (2015) S/. 269,165.00

INVERSIÓN PROPUESTA CON TÉCNICA TPM S/. 117,253.00
AHORRO ANUAL S/. 151,912.00
Fuente: Elaboración propia

Figura N° 120: Ahorro Anual con la Propuesta TPM

450000
400000
350000 AHORRO ANUAL

300000 S/. 151,912.00

250000
200000
150000
100000
50000
0
TIEMPO

COSTO INVERSION PROPUESTA TPM COSTO ACTUAL DE MANTENIMIENTO

Fuente: Elaboración propia

 244

3.7.2. FLUJO DE CAJA ECONOMICO DEL PROYECTO

Inversión anual del mantenimiento propuesto TPM

Se presenta el consolidado total de la inversión económica necesaria para la viabilidad y

aseguramiento del proyecto.

Tabla N° 48:InversiónAnual del Mantenimiento Propuesto-TPM

INVERSION ANUAL DEL MANTENIMIENTO PROPUESTO

DESCRIPCION FECHA MONTO S/.

PLAN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Plan de compra repuestos programado de los equipos 48,000.00

Plan de compra de aceite Hidráulico /filtros Fleetguard 34,465.00

Materiales consumibles y suministros de insumos 11,063.80

Compra Herramientas de inspección y repuestos GM 5,680.00

Mantenimiento Anual del programa (consultoría S.G.S) 3,500.00

Sub-total 113,408.00
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIONES

Plan de Capacitación para los Gerentes y ejecutivo 3,800.00

Plan de Capacitación para los Técnicos/Operadores 3,200.00

Plan de Promoción e incentivos del programa 1,800.00

Compra de materiales y recursos necesarios 1,495.00

Sub-total 10,295.00
GENERACION DE UNA BASE DE DATOS

Compra de un Programa Mantenimiento CMMS 2,050.00

Compra de Proyectores 1,150.00

Capacitación y entrenamiento del programa 1,100.00

Sub-total 4,300.00

Costo total Anual 117,253.00

Fuente: Elaboración propia

 245

Tabla N° 49 : Flujo de caja económico del proyecto implementacion (Mensual)

Fuente : Elaboración prop

 246

Tabla N° 50: Valores de rendimiento económico de proyectos

Fuente: Elaboración propia

Conclusiones:

 La propuesta presenta un VAN positivo de S/. 29,582.61 El TIR es de 4.88 %

mensual mayor que el Costo de Oportunidad de la empresa que es de 1.17%
mensual. El periodo de los flujos económicos es mensual, por ello se muestra la TIR
mensual.

 En el cálculo de Beneficio vs Costos hemos obtenido un valor de 1.25 Es decir que

por cada sol invertido obtendremos 1.25 soles de rentabilidad en el proyecto.

 Por lo tanto, según los cálculos observados la propuesta de implementación del plan
de mantenimiento productivo total - TPM es factible.
 247

Tabla N° 51:Flujo de caja económico Neto del proyecto (Anual)

Fuente : Elaboración propia.

 248

3.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PROYECTO

La simulación realiza el análisis de riesgo con la creación de modelos de posibles resultados
mediante la sustitución de un rango de valores una distribución de probabilidad para
cualquier factor con incertidumbre inherente. Luego, calcula los resultados una y otra vez,
cada vez usando un grupo diferente de valores aleatorios de las funciones de probabilidad.

3.8.1. PROGRAMA SIMULACION (RISK SIMULATOR)

Es un poderoso software que funciona como un complemento del Excel el cual te permite
modelar cualquier cuadro económico que se esté trabajando en el Excel. Esta técnica es
utilizada por profesionales de campos tan dispares como los de finanzas, gestión de proyectos,
energía, manufacturación, ingeniería, investigación y desarrollo, seguros, petróleo y gas,
transporte y medio ambiente.

Figura N° 121 Análisis de Sensibilidad de la Propuesta (RISK)

ANALISIS DE SENSIBILIDAD Y RIESGO

EVALUACION FINACIERA DEL PROYECTO

ELABORADOR POR: OMAR VILLENA

Fuente : Elaboración propia

 249

3.8.2. VARIABLES DE VARIACION DEL HORIZONTE

En el punto inicial ingresaremos los supuestos de entrada en los cuales se evaluaran los
escenarios optimista y pesimista. Para este análisis utilizaremos una distribución triangular,
ya que esta distribución nos permite establecer valores máximos y mínimos en el programa
de simulación.

Tabla N° 52: Variables de variación del Horizonte

Fuente:
Elaboración propia
 250

3.8.3. ANÁLISIS ESTÁTICO CON LA HERRAMIENTA (TORNADO

AND SPIDER CHARTS)
Las gráficas de Tornado son perturbaciones estáticas, lo que significa que cada variable
precedente o de asunción se ve perturbada en una cantidad preestablecida y las fluctuaciones
en los resultados se tabulan. Además, captura los impactos estadísticos de cada variable sobre
el modelo resultante.

Esta herramienta perturba automáticamente cada variable precedente en el modelo una

cantidad prefijada especificada por el usuario, captura la fluctuación en el pronóstico o el
resultado final del modelo y enumera las perturbaciones resultantes clasificadas de la más al
menos significativa.

Figura N° 122: Análisis de Riesgo de la Propuesta (TORNADO)

Fuente : Programa simulacion Risk-Simulator

 251

3.8.4 Análisis del Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno

Indicador VAN valor actual neto con el simulador de escenarios

Realizamos un análisis de sensibilidad al VAN de manera que podamos obtener cálculos de

diferentes valores con las 1000 corridas programadas, de manera que podamos realizar un
mejor análisis económico financiero.

Figura N° 123: Análisis de Riesgo de la Propuesta (TORNADO)

Fuente : Programa simulacion Risk-Simulator

La probabilidad que el van sea positivo y el proyecto sea rentable es del 98.7% esto nos
quiere decir que el proyecto es muy rentable y tiene una alta probabilidad de éxito .como lo
muestra el grafico de escenarios.

 Según los resultados del VAN obtenidos en las simulaciones podemos concluir que
desde todo punto de vista el proyecto es viable y rentable.

 La probabilidad de que el VAN sea negativo y el proyecto no sea rentable es del

1.30 %. Este analisis lo realizamos con la cola izquierda en la simulación.
 252

 La TIR tasa interna de retorno con el simulador de escenarios

Esta herramienta de análisis nos permite conocer los grados de certeza de obtener un TIR
positivo y de la variabilidad del proyecto con las diferentes distribuciones.

Figura N° 124: Análisis de Riesgo de la Propuesta (TORNADO)

Fuente : Programa simulacion Risk-Simulator

Analizando elgrado de certeza

 La probabilidad que la TIR sea positivo es del 99.7%.llegando hasta optener una tasa
interna de retorno maxima de 6.37% superior al 1.10% de es la tasa impuesta por el
mercado economico actual.

 La probabilidad de que el TIR sea mayor que la COK es del 92.7% lo cual es un valor
muy alto de certeza.

 Analizando el grado de riesgo

 Las pruebas realizadas en el programa se realizan con la cola izquierda de manera que
podamos obtener la probabilidad de que laTIR sea negativo es del 0.03%.con lo cual
podemos decir que el riesgo es nulo.
 253

CONCLUSIONES

El desarrollo de la implemetacion del plan de manteimiento propuesto refleja en un

incremento de ladisponibilidad mecánica de la flota y en la confiabilidad delos componente
mas críticos (Bomba Hidraulica Principal).Asimismo, podría incrementar el rendimiento
actual de la flota.

Se desarrolló un método para comparar rendimientos en el cual se definió y cuantificólos

parámetros de comparación para los distintos equipos de la flota en base a losrequerimientos y
prioridades de la empresa de forma que se pueda encontrar el equipocrítico de manera tal que
se pueda direccionar los recursos de la misma para obtenermejores resultados.

Se propone que la empresa abandone los mantenimientos preventivos de cada 2500 horas que
se le da al componente de la bomba hidráulica y dejar que el mismo falle para aplicar un
análisiscausa raíz para detectar el origen de la misma.

Se diseñó una metodología para la recopilación de la información en el cual se revisó, ordenó

y clasificótoda la información referida a los modos de falla de mantenimiento y operaciónes
de la flota de maquinaspara el periodo analizado de manera que esta pudiese ser analizada y
trabajada.

Se desarrolló un método personalizado del AMFE mediante el cual se aporta a la empresa una
herramienta importante para direccionar sus recursos en anticiparse a las fallas más graves, se
logró analizar 142 modos de fallas correspondientes al equipo más crítico (excavadora
336CL) para un periodo de operación de 12 meses, se espera que pueda servir de modelo para
un trabajo similar para toda la flota.
 254

Se desarrolló un modelo para calcular la disponibilidad mecánica y confiabilidad operacional

de la flota de equipos, el cual puede servir como base para un trabajo más amplio para toda la
flota de la empresa y para otras compañías que se encuentren en el mismo rubro.

El plan piloto de mantenimiento tuvo un impacto de mejora del 35% de un aumento en la

disponibilidad, con un presupuesto utilizado de S/ 10,572.00 en la compra de filtro, aceites y
repuestos.

Se analizo al área de mantenimiento, mediante una auditoría. Esta tuvo como resultado un
47% de rendimiento del área, lo que se considero un bajo rendimiento. Con el plan del TPM
se proyecta alcanzar un nivel de rendimiento aceptable de un 65%.

Se estima que con la implementación de la técnica del TPM a los equipos maquinarias se va a
tener un ahorro anual de aproximadamente S/. 151,000.00 en el primer año.

El análisis económico y de sensibilidad con el programa Risk Simulator comprueba que la

propuesta del proyecto es viable y rentable.

La propuesta de mejora mediante la aplicación de la técnica del TPM permitirá desarrollar las
áreas de conocimiento dentro de la Empresa. Pero para garantizar plenamente el éxito del
proyecto es requerido dar el adecuado seguimiento y control; para ello se recomienda realizar
auditorías trimestrales que permitan verificar el cumplimiento de las acciones recomendadas
respecto a la ejecución del Mantenimiento a los equipos de generación de vapor.
 255

RECOMENDACIONES

Se recomienda el usos de la herramienta estadística de datos XFMAE en la ayuda del

procesamiento de información de modos de falla y calculo del NPR mas rapidos y bajo el
estándar SAEJ17390.

Se recomienda mantener actualizados los registros de falla de los equipos de planta, para
ayudar más adelante cuando se requiera tal información y ajustar los planes de mantenimiento
y con esto contribuir a la mejora continua.

Mejorar la descripción de las fallas funcionales, el modo y efectos de la falla, diferenciando el

tiempo que toma detectar la falla y el tiempo que toma repararla. Esto daría como resultado la
elaboración de un Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMEF) más fiable.

Para la realización de un Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMEF) más completo se

recomienda tomar en cuenta no solo el historial de fallas que ocurrieron para el periodo de
tiempo analizado para la excavadora Crítica sino que se debería de tomar en cuenta el historial
de fallas de toda la flota y asimismo las fallas que aún no han ocurrido pero que existe la
posibilidad de que sucedan.

Se recomienda involucrar a los operarios en la práctica de realizar mantenimiento preventivo

al equipo que manejan para un adecuado control y de esa forma anticiparse a las fallas.

Se recomienda abandonar la clasificación de fallas actual que se maneja en la empresa, la cual

divide las fallas en mecánico, hidráulico, eléctrico y estructural, y adoptar la clasificación por
sistemas vitales de equipo tal como se presenta en el Análisis Modal de Fallas y Efectos
(AMEF).Con esta nueva clasificación se logra un análisis más ordenado y permitirá una
localización más rápida de las fallas.

Las propuestas de mejora son trabajos preliminares o propuestas iníciales, se necesitan

especialistas en cada área y por ende se recomienda consultar con personal especializado en
cada uno de los campos analizados.
 256

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Chinese Enterprises, pp: 137-145, En: Chinese Business Review, vol. 10 No. 2
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Información Bajo Enfoque Elemental. Maracaibo: Ediciones LC, pp.50-61. Consulta: 27
Octubre de 2015.
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Editorial .Prentice Hall.
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 258

ARTÍCULOS CONSULTADOS

 Articulo. “IMPLEMETATIÓN OF TPM PRINCIPLES” (FIRST STEPS).UNGUREANU,

ALEXANDRESCU. North University of Bahia Mare, ROMANIA. 2011.

 Articulo “TPM implementation in large and medium size organizations”.Aspinwall,

Elaine, Elgharib,Maged Journal of ManufacturingTechnology Management. ReinoUnido.
(2013).

 Artículo “Metodologías de las 5’s – Mayor productividad, mejor lugar de

trabajo”.Hernández, Camargo, Martínez. INGENIARE – Revista Chilena de
Ingeniería.Chile. (2015)

 Articulo “Relationship model and supporting activities of JIT, TQM and TPM”.Faculty of
Engineering, Thammasat University, Rangsit Campus, PathumThani.Thailand.2011.

 Artículo.“TPM implementation in Land-Rover with the assistance of a CMMS”.Bohoris, G A;

Vamvalis, C; Ignatiadou, K.Journal of Quality in Maintenance Engineering. ReinoUnido.
2010

TESIS CONSULTADAS

 Tesis Monitoreo de fallas utilizando indicadores “MTTR y MTBF”.José Vicente López

Zúñiga.Universidad Tecnológica de Querétaro, México 2014.

 HUANCAYA MENA, Christian. Tema de la Tesis “Mejora de la disponibilidad mecánica

y confiabilidad operacional de una flota de cosechadoras de caña de azúcar de 40 t/h de
capacidad”.Pontificia Universidad Catolica del Peru.2006.
 259

GLOSARIO

ÍNDICE DE SÍMBOLOS

Símbolo Descripción Unidad

1. MTBF: Tiempo Medio Entre Fallas [h]

2. MTTR:Tiempo Medio para Reparar [h]

3. TF :Tiempo de Funcionamiento [h]

4. TC :Tiempo Calendario [h]

5. TPP :Tiempo de Paradas Planificadas [h]

6. TOP : Tiempo de Operación [h]

7. TPE : Tiempo de Preparación de Equipo [h]

8. TON : Tiempo de Operación Neta [h]

9. TPNP :Tiempo de Paradas No Programadas [h]

10. TOU :Tiempo de Operación Utilizable [h]

11. TPO :Tiempo Perdido por Operación [h]

12. TPN : Tiempo Productivo Neto [h]

13. TPD :Tiempo Perdido por Defectos [h]

 260

ANEXO N° 01 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

CONSTRUCTORA

Fuente. Corporación de Ingeniería Civil

Se muestra el organigrama general de la empresa con el detalle de cada uno de sus

departamentos de desarrollo de obras y áreas administrativas.
 261

ANEXO N°02 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA
EXCAVADORA

Fuente : Elaboración propia

 262

ANEXO N°03 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA
EXCAVADORA HYUNDAI

Fuente : Elaboración propia

 263

ANEXO N° 04 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL CARGADOR
FRONTAL K380

Fuente : Elaboración propia

 264

ANEXO N°05 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA RETRO-
EXCAVADORA 426C

Fuente : Elaboración propia

 265

ANEXO N° 06 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA RETRO-
EXCAVADORA

Fuente : Elaboración propia

 266

ANEXO N° 07 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA GRÚA
ARTICULADA P&H95

Fuente : Elaboración propia

 267

ANEXO N° 08 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL CAMIÓN
DÁMPER M10

Fuente : Elaboración propia

 268

ANEXO N° 09 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA MOTO
NIVELADORA FIATALLIS L90

Fuente : Elaboración propia

 269

ANEXO N° 10 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL RODILLO
COMPACTADOR DYNAPAC

Fuente : Elaboración propia

 270

ANEXO N° 11 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL TRACTOR
ORUGA CATERPILLAR DT8

Fuente : Elaboración propia

 271

ANEXO N° 12 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL MINI
CARGADOR CATERPILLAR 236E

Fuente : Elaboración propia

 272

ANEXO N° 13 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL MINI
CARGADOR BOBCAT S113

Fuente : Elaboración propia

 273

ANEXO N° 14 DIFERENCIA ENTRE LA

PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Horas programadas Horas Ejecutadas

482
500 472

450
404 404
388
400 370 362

350 320
306
284
300 270
254
236 236 230
250 210 210
180 180
200 166 160 168

150
96 96
100

50

Fuente: Elaboración propia

 274

ANEXO N° 15 ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS RAÍZ

DEL PROBLEMA DEL EXCESO DE HORAS DE
MANTENIMIENTO

Fuente: Elaboración propia

 275

ANEXO N° 16 FICHA DE ESPECIFICACIONES

TÉCNICA DE LA EXCAVADORA CATERPILLAR 336

Fuente : Base de datos de la empresa

ADITAMENTOS
 276

Fuente : Base de datos de la empresa

BRAZO DE EXCAVACIÓN

Fuente : Base de datos de la empresa

 277

ANEXO N° 17 CONTROL DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO EXCAVADORA CATERPILLAR

Fuente: Elaboración propia

Indicadores MTBF y MTTR

60.00
50.00
40.00
30.00
20.00 MTBS
MTTR
10.00
0.00

Fuente: Elaboración propia

 278

ANEXO N° 18 CONTROL DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO CARGADOR FRONTAL K380

Fuente: Elaboración propia

Indicadores MTBF y MTTR año 2016

60.00
50.00
40.00
30.00
20.00 MTBS

10.00 MTTR

0.00

Fuente: Elaboración propia

 279

ANEXO N° 19 METODOLOGIA UTILIZADA PARA LA

EVALUACIÓN DE LA TECNICA DE
MANTENIMIENTO

A1.1. Evaluacion del Impacto (Economico Financiero en la empresa)

muy
IMPACTO excelente muy bueno bueno nulo perjudicial
perjudicial
VALOR 3 2 1 0 -1 -2

A.1.2. Ponderación de los Factores Externos e Internos

Innovación Técnica.- Esta ponderación se basa los beneficios percibidos por el área de
mantenimiento en lo relacionado a mejoras en la disponibilidad de sus equipos.

Tabla 01: Ponderación de los Factores de la Innovación Técnica

BENEFICIOS TECNICOS/OPERATIVOS

Monitoreo de Gestión de Equipos computarizado a distancia 5

Control de señales vitales de funcionamiento de los equipos en obra 4

Utilización de Herramientas de la calidad en el monitoreo 3
Uso de plan de mantenimiento Moderado ( Uso de indicadores de
2
Gestión )
Utilización de un plan de reparaciones (Control leve del proceso ) 1

Fuente: Elaboración propia

Costo Implementación.- Esta ponderación se basa en que tanto es el costo total y su impacto
en el presupuesto que la empresa tendría que desembolsar para llevar a cabo un plan de
mantenimiento propuesto.
 280

Tabla 02: Ponderación de los Factores de Costo de Implementación

COSTO IMPLEMENTACION
Requiere Financiamiento Bancario : (200,000.00 - 250,0000.00 soles/periodo) 5
Presupuesto Muy Elevado: ( (170,000.00 - 200,0000.00 soles/periodo) 4
Presupuesto Elevado: (150,000.00 - 170,0000.00 soles/periodo) 3
Presupuesto Moderado (100,000.00 - 150,0000.00 soles/periodo) 2

Presupuesto Bajo (menos de 100,00.00 soles/periodo ) 1

Fuente: Elaboración propia

Factibilidad a Corto plazo

Esta ponderación se basa en que a la disposición de los recursos necesarios para llevar a cabo
los objetivos o metas del plan de mantenimiento propuesto. En esto nos referimos a las
instalaciones instrumentos de medición especiales, repuestos necesarias en stock y protocolos
de mantenimiento detallados.

Tabla 03: Ponderación de los Factores de Factibilidad a Corto plazo

FACTBILIDAD A CORTO PLAZO

Disponibilidad de recursos muy Elevado (Todos lo mencionado
5
anteriormente)
Disponibilidad de recursos Elevado (Instalaciones , personal técnico,
4
repuestos)
Disponibilidad de recursos Moderado (Instalaciones , personal técnico,
3
repuestos)
Disponibilidad de recursos requeridos bajo (Instalaciones ,
2
repuestos)
Disponibilidad de recursos requeridos mínimo (Instalaciones ,
1
repuestos)

Fuente: Elaboración propia

Tiempo de Implementación
 281

Esta ponderación se basa en el tiempo total necesario utilizado para poner en marcha la
implementación en su totalidad en la empresa.

Tabla 11: Ponderación de los Factores de la Frecuencia de Fallas

TIEMPO DE IMPLEMENTACION

Implementación a largo plazo: ( 1 año a mas ) 5

Tiempo requerido planificado : ( 12 – 14 meses ) 4

Tiempo requerido planificado: ( 10 – 12 meses ) 3

Tiempo requerido planificado: ( 7 – 8 meses ) 2
Tiempo requerido planeado: ( 6 – 7 meses ) 1

Fuente: Elaboración propia

 282

ANEXO N° 20 ACTIVIDADES DEL PLAN DE

MANTENIMIENTO
Primer paso.-La primera actividad consiste en realizar una reunión con los altos directivos de
la empresa y hacer el anuncio oficial de la decisión de implantar el TPM.

Figura N°: Actividades del Primer Paso

ACTIVIDAD DIRECTOR F. INICIO F. FINAL

1. Anuncio de Dirección al
Directorio
introducir TPM

1.1 Reunión y firma de acta

Directorio / G. Mantto /
de compromiso con la 01/05/2015 02/05/2015
G. Operaciones
implementación.

1.2Reunion Informativa en
temas del TPM para los Directorio / G. Mantto /
03/05/2015 14/05/2015
ejecutivos y gerentes de las G. Operaciones
áreas

1.3 Creación de la campaña

Directorio / G. Mantto /
informativa para los 02/05/2015 09/05/2015
G. Operaciones
empleados

1.4 Compra de Materiales y

recursos para la campaña RRHH 06/05/2015 13/05/2015
informativa

1.5 Implementación de
RRHH 13/05/2015 17/05/2015
afiches y anuncios del TPM

1.6 Primera reunión con los Directorio / G. Mantto /

01/06/2015 02/06/2015
trabajadores G. Operaciones

Fuente: Elaboración propia

 283

Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso y entienda lo que
entraña el compromiso. Este compromiso será contenido en una minuta de reunión la cual
muestra en la figura N° 10.La alta dirección deberá informar a sus empleados de su decisión e
infundir entusiasmo por el proyecto.

Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que introduce el concepto, metas, y
beneficios esperados, y también incluye propuestas personales de la alta dirección a los
empleados sobre las razones que fundamentan la decisión de implantar el TPM.

La presentación formal del anuncio de la implementación a los empleados será a través de una
campaña informativa con boletines internos.

Se contempla la aplicación de eslóganes y lemas exhibidos en paneles y vallas en todo el

perímetro del área de Operaciones y Mantenimiento, a fin de que los trabajadores siempre se
vean rodeados del concepto que involucra la filosofía del TPM.

En la figura N° 14 muestra el plan de capacitación para los ejecutivos y gerentes de todas las
áreas de la empresa para que estén informados de las características de la técnica TPM y sus
principales beneficios para la empresa con su implementación.

En la figura N° 15 se muestra la lista del personal seleccionado, la distribución de horasy el

expositor encargado de la capacitación
 284

Segundo paso. - El desarrollo del segundo paso en la implementación esta dado por cinco
actividades. En este paso el programa de desarrollo del TPM se centra en el entrenamiento y
promoción del mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir
el programa.

Figura N° : Actividades del Segundo Paso

ACTIVIDAD DIRECTOR FECHA INICIO FECHA FINAL

2. Lanzamiento de
campaña educacional

2.1 Promoción del Directorio / G. Mantto /

20/05/2015 26/05/2015
programa TPM G. Operaciones

2.2 Definición y propuesta Directorio / G. Mantto /

28/05/2015 28/05/2015
de cambios G. Operaciones

2.3 Capacitación al
Directorio / G. Mantto /
personal de Operaciones y 05/06/2015 10/06/2015
G. Operaciones
personal de Mantto.

2.4 Jornada de G. Mantto / G.

15/06/2015 16/06/2015
entrenamiento práctico Operaciones

2.5 Reporte al Directorio

Directorio 10/07/2015 15/07/2015
del lanzamiento

Fuente: Elaboración propia

 285

La promoción del programa de TPM, se deberá iniciar tan pronto como sea posible luego de
haber realizado las campañas informativas a los empleados. El objetivo a este punto propone
realizar una explicación sobre el TPM.

Plan de campaña educacional y promocional

Se dará de la siguiente manera en los operadores y los mecánicos.

Inversión para la capacitación de los operadores: Para determinar la inversión es necesario

considerar los siguientes datos:

 Número de sesiones: 8

 Número de horas por sesión: 2

 Número de operadores: 12

 Costo de capacitación por hora-hombre: S/.10.00.

A partir de ello se determina que el monto de las capacitaciones a los operadores suma S/.
3,200.00. Esta inversión se genera por una sola vez.

Capacitaciones al personal de mantenimiento

Para determinar la inversión es necesario considerar los siguientes datos:

 Número de sesiones: 8

 Número de horas por sesión: 2

 Número de técnicos: 6

 Costo de capacitación por hora- hombre: S/.15.00.

Este curso tendrá una duración total de diez horas que serán comprendidas en los dos días de
entrenamientos y realizadas en las instalaciones de la empresa. Al final de cada día se
realizara una evaluación del consultor de Training MG. El costo es de S/ 2500.00 soles.

Generación de la Base de Datos: Para el desarrollo de la base de datos se debe considerar las
siguientes necesidades:
 286

1 Computadora: S/. 2,500.00

Capacitación en el manejo de Excel (Tablas dinámicas): S/.180.00.

 Número de sesiones: 4

 Número de horas por sesión: 3

 Número de personas: 1

 Costo de capacitación por hora- hombre: S/.25.00

La inversión para la generación de una Base de Datos es de: S/. 2,780.00.

Todas estas reuniones de capacitación deberán ser controladas mediante el formato que se
muestra en la Figura N° 12 con la cual se llevara un registro de las personas que asisten a las
reuniones necesarias en la campaña informativa.

Las charlas y reuniones de información para los operarios serán dadas con reuniones de todo
el personal de la planta y de las áreas involucradas (áreas de Operaciones y Mantenimiento).

 Los temas que se trataran en la campaña informativa son los siguientes:

 Familiarización de la técnica del TPM por parte del equipo de trabajo

 La charla técnica se realiza mediante una exposición grupal.

 Explicación de los términos asociados a un TPM y sus beneficios.

 287

Tabla N°17 : Costos en la Adquisición de Artículos y Materiales Para el Programa.

ÍTEMS COSTO /UNIDAD CANTIDAD TOTAL

Botones S/. 1.70 100.00 S/.170.00

Afiches S/. 6.50 30.00 S/. 405.00

Polos S/. 22.55 100.00 S/2255.00

Banderolas S/.11.35 20.00 S/. 227.00

Carteles S/. 10.75 20.00 S/. 395.00

Total S/. 3295.00

Fuente: Elaboración propia

El costo por la compra de incentivos para la ambientación del programa TPM en el cual solo
se incurre una sola vez para tener un ambiente de familiarización con el lanzamiento de la
campaña educacional.

El costo total de la ambientación del programa que comprende la adquisición de polos,

afiches, botones, banderolas y carteles que distingan a la empresa y será repartido entre el
personal de la empresa tendrá un costos total de S/. 3,295.00.
 288

Tercer paso.- Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de
dirección (de jefes de sección hacia arriba), se puede empezar la creación de un sistema
promocional del TPM.

Figura N°: Actividades del Tercer paso

ACTIVIDAD DIRECTOR FECHA INICIO FECHA FINAL

3. Creación de
organizaciones de TPM

3.1 Elaboración de Matriz G. Mantto / G.

01/08/2015 02/08/2015
del personal responsable Operaciones

3.2 Análisis de trabajo

G. Mantto / G.
actual de Operaciones y 01/08/2015 02/08/2015
Operaciones
Mantto.

3.3 Definición y propuesta G. Mantto / G.

01/08/2015 02/08/2015
de cambios técnicos. Operaciones

3.4 Aprobación solicitud de G. Mantto / G.

10/08/2015 11/08/2015
recursos necesarios Operaciones

3.5 Capacitación personal G. Mantto / G.

01/08/2015 02/08/2015
técnico y mecánico Operaciones

3.6Reportes del nivel de G. Mantto / G.

10/08/2015 11/08/2015
Aprendizaje recibido Operaciones

Fuente: Elaboración propia

 289

El desarrollo del tercer primer paso es constituido por cinco actividades las cuales tienen una
designación del personal responsable y una programación de las mismas. Estos grupos
conformados servirán de apoyo de promover el TPM en las distintas áreas de la empresa de
manera que puedan servir de soporte en la toma de decisiones frente a posibles consultas u
observaciones que se puedan presentar a lo largo del desarrollo de la implementación.

En la Tabla N° 16 se presenta la matriz de los grupos promocionales conformados y la

cantidad de horas requeridas por cada grupo necesarios para el apoyo de la implementación
para el TPM. En el Grafico N° 17 se presenta la estructura organizacional en forma de
pirámide en la cual observamos los equipos conformados y su nivel jerárquico dentro del
TPM.

Las actividades de los involucrados en TPM

Las principales actividades de cada persona involucrada en la implementación de TPM se

pueden resumir de la siguiente manera:

Equipos de aplicación (ITS):

 Asociados de producción

 Rutinas de inspección.

 Rutinas de limpieza.

 Tareas de mantenimiento autónomo

 Técnicos de mantenimiento:

 Ayudar en el proceso de identificación de problemas y resolverlos.

 Socios de producción (mantenimiento/producción).

 Llevar a cabo comprobaciones y completar los ajustes recomendados.

 Equipos de entrenamiento (TTs)

 Los técnicos de mantenimiento y representantes de salud y seguridad:

 290

 Educar a los TIsen detalle y finalizar consignado en un documento las instrucciones y

medidas adoptadas.

 Gerente TPM (CM):

 Proporcionar apoyo cuando sea necesario.

 Valorar y evaluar el proceso de TPM y especificar nuevos objetivos.

 Director de TPM (CH):

 Coordinar actividades con las áreas de mantenimiento y producción.

 Valorar y evaluar el proceso de TPM y especificar nuevos objetivos.

Cuarto paso. - Seguidamente se realizara el establecimiento de las políticas y objetivos para

el TPM, que consistirán en proposiciones abstractas verbales y escritas.

El desarrollo de este paso está contemplado por siete actividades las cuales tienen una
designación del personal responsable y una programación de las mismas. Estas actividades
son necesarias para el desarrollo del cuarto paso en la continuación de la implementación.
 291

Figura N°: Actividades del Cuarto Paso

ACTIVIDAD DIRECTOR FECHA INICIO FECHA FINAL

4. Establecer políticas y
metas para el TPM

4.1 Análisis de situación

Directorio / G. Mantto /
actual (Operaciones y 11/08/2015 12/08/2015
G. Operaciones
mantenimiento)

4.2 Definición y propuesta Directorio / G. Mantto /

15/08/2015 16/08/2015
de cambios Técnicos G. Operaciones

4.3 Elaboración deLayout del Directorio / G. Mantto /

10/08/2015 11/08/2015
taller de mantto. G. Operaciones

4.4 Elaboración del Directorio / G. Mantto /

21/08/2015 22/08/2015
Procedimiento MC/MP G. Operaciones

4.5 Capacitación técnica para Directorio / G. Mantto /

28/08/2015 29/08/2015
operadores/mecánico G. Operaciones

4.6 Implementación de Directorio / G. Mantto /

03/09/2015 05/09/2015
Cambios Técnicos G. Operaciones

4.7 Programa de
Directorio 08/09/2015 09/09/2015
mantenimiento Autónomo

Fuente: Elaboración propia

 292

Quinto paso. - En este paso se realizara la preparación de un plan maestro el cual será
diseñado siguiendo el modelo hecho por la empresa Land - Rover T siendo tomada esta
como referencia el caso de éxito a nivel mundial en su industria.

El desarrollo de este paso está compuesto en su conjunto por cinco actividades a las cuales se
les ha designación un personal responsable y su programación de las mismas. La creación de
un plan maestro se centrara en las siguientes cinco actividades de mejoras básicas ya vistas y
explicadas en el marco teórico de la presente tesis.

Para la recolección de datos y el cálculo de los indicadores de rendimiento de los equipos así
como también sus planes de mantenimiento se propone la compra de un programa
computarizado de programación del mantenimiento. Para ello se realizó un estudio de los
mejores y más adecuados programas para la empresa. Ver anexo 5.
 293

Estas actividades son necesarias para el desarrollo del quinto paso en la continuación de la
implementación.

Figura N°: Actividades del Quinto Paso

ACTIVIDAD DIRECTOR FECHA INICIO FECHA FINAL

5. Formulación de Plan
Maestro para TPM

G. Mantto / G.
5.1 Preparación de plan para
Operaciones
la implementación del 03/06/2015 16/06/2015
Mantto. Autónomo

5.2 Preparación de plan para

G. Mantto / G.
la implementación del 02/07/2015 03/07/2015
Operaciones
Mantto. Preventivo

5.3 Preparación de plan para

G. Mantto / G.
la implementación del 01/08/2015 02/08/2015
Operaciones
Mantto. Correctivo

5.4 Plan de capacitación

G. Mantto / G.
tanto de Mantto como de 01/09/2015 02/09/2015
Operaciones
Operaciones

5.5Establecimiento de
G. Mantto / G.
controles de mejora en los 08/10/2015 08/11/2015
Operaciones
equipos.

Fuente: Elaboración propia

 294

Sexto paso. - El desarrollo del sexto paso está constituido por tan solo dos actividades a las
cuales igualmente se les ha designación un personal responsable y su programación
respectiva.

En este paso se pondrá en práctica la utilización del plan maestro de desarrollo del TPM en
los cuales se destacan los principales puntos

Estas son las dos actividades necesarias para el desarrollo del sexto paso en la continuación de
la implementación.

Figura N° 21: Actividades del Sexto Paso

ACTIVIDAD DIRECTOR FECHA INICIO FECHA FINAL

6. Aplicación del TPM

Directorio / G. Mantto /
6.1 Lanzamiento del plan de G. Operaciones
10/11/2016 05/05/2016
mantenimiento

6.2 Utilización de formatos

Área de Operaciones /
para el control de los 10/11/2016 05/05/2016
Área de Mantto
indicadores de Gestión

Fuente: Elaboración propia

 295

Lanzamiento del plan Maestro de mantenimiento para los equipos con sus cronogramas
establecidos. Se tendrá en cuenta la utilización de los siguientes formatos:

 Formato de lista de los equipos ( ver formato N° 20)

 Formato de Historial de las maquinas ( ver formato N° 21)

 Utilización del programa de mantenimiento (ver formato N° 22).

 Formato de Plan de compras de filtros y aceite hidráulico (ver formato N° 23).

 Formato de Plan de compras de materiales e insumos (ver formato N° 24).

 Formato de codificación de repuestos (ver formato N° 25).

 Flujo grama de mantenimiento preventivo (ver formato N° 26).

 Flujo grama de mantenimiento correctivo (ver formato N° 27).

 Para el programa de mantenimiento autónomo realizado por los operarios. Se tendrá en

cuenta la utilización de los siguientes formatos:

 Formato de lista de Check-list para los operadores (ver formato N° 18).

 Formato de lubricación y engrase de puntos clave ( ver formato N° 19

 Formato de herramientas para el Manto autónomo (ver formato N° 20).

 Realizar los controles y evaluaciones de los indicadores de MTBS con la utilización de las
formulas propuestas en el marco teórico (Ver tabla N°28).

 Realizar los controles y evaluaciones de los indicadores de MTTR con la utilización de

las formulas propuestas en el marco teórico (Ver tabla N°28).

 Realizar los controles y evaluaciones de los indicadores de OEE con la utilización de las
formulas propuestas en el marco teórico (Ver tabla N°28).

Séptimo paso. – El desarrollo del séptimo paso está compuesto en por cinco actividades a las
cuales se les ha designación un personal responsable y su programación de las mismas. En
este paso un grupo de ingeniería, mantenimiento, los supervisores de línea y los miembros de
 296

pequeños grupos se organizaran en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las
pérdidas.

El grafico N° 29 nos muestra el diagrama utilizado para la obtención del cálculo de los
indicadores del OEE y cuáles son las pérdidas asociadas a cada indicador.

Figura N° : Actividades del Séptimo Paso

ACTIVIDAD DIRECTOR FECHA INICIO FECHA FINAL

7. Mejora de la efectividad
del equipo

7.1 Definición de la
problemática específica Directorio / G. Mantto /
06/10/2015 02/10/2015
que atenta contra la G. Operaciones
disponibilidad

7.2 Análisis físico del G. Mantto / G.

10/10/2015 11/10/2015
problema Operaciones

7.3 Evaluación del equipo, G. Mantto / G.

15/10/2015 16/10/2015
material y métodos Operaciones

7.4 Planificación de G. Mantto / G.

16/10/2015 17/10/2015
investigación Operaciones

7.5 Formulación de planes G. Mantto / G.

18/10/2015 02/11/2015
de mejora Operaciones

Fuente: Elaboración propia

Octavo paso. - Finalmente, el desarrollo del octavo paso esta dado por dos actividades en las
cuales se realizara un control para el cumplimiento de la herramienta de la calidad 5¨S en la
empresa. Para lo cual la empresa utilizara el formato que se muestra en la figura N° 24.
 297

El desarrollo de dos actividades a las cuales se les ha designación un personal responsable y

su programación de las mismas.

Estas dos actividades son necesarias para el desarrollo del octavo paso y así lograr
implementar los cinco pilares del TPM.

Figura N°23 : Actividades del Octavo Paso

ACTIVIDAD DIRECTOR FECHA INICIAL FECHA FINAL

8. Plan de Mejora continua

8.1 Utilización de formatos y

Directorio / G. Mantto /
planes establecidos para 04/01/2016 08/10/2016
G. Operaciones
controles

8.2 Formatos de auditorías Área de Operaciones /

04/01/2016 05/10/2016
de 5”S Área de Mantto

Fuente: Elaboración propia

 298

ANEXO N°21 TAREAS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMADAS
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA1A1
SISTEMA MORO

C. Seguridad Física 0 0.3 0 Regulación de válvula de presión aceite 4W90-31 5 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 5 0.25 1.25 Cambio de engranajes de Bomba Aceite 141-5401 8 TECNICO MP
C. Operacionales 3 0.1 0.3 Regulación de presión de combustible 9XT-772 6 TECNICO MP
C. No Operacionales 1 0.25 0.25 Cambio de carbones del arrancador W02-77 4 TECNICO MC
Total 1.80 Cambio de toberas bomba Inyección 10W-5063 14 TERCEROS MC

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
SISTEMA HIDRAULICO
MODO DE FALLA 1A2

C. Seguridad Física 4 0.3 1.2 Cambio de sellos de bloque válvula 4W90-31 10 TECNICO MP
C. Medio Ambiente 2 0.25 0.5 Verificación de presión de alimentación 141-5401 10 TECNICO MP
C. Operacionales 3 0.1 0.3 Cambio de Kit de sellos de Bomba H. 9XT-772 6 TECNICO MC
C. No Operacionales 0 0.25 0 Cambio de filtro de petróleo/agua W02-77 8 TECNICO MC
Total 2.00 Cambio del Enfriador Aceite Hidráulico 10W-5063 8 TECNICO MP

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1A3

C. Seguridad Física 0 0.3 0 Limpieza de modulo admisión aire 4W90-31 5 TECNICO MC

C. Medio Ambiente 5 0.25 1.25 Cambio de filtro de aire primario 141-5401 10 TECNICO MC
C. Operacionales 3 0.1 0.3 Cambio de Kit de sellos Transmisión 9XT-772 6 TECNICO MP
C. No Operacionales 0 0.25 0 Cambio del medidor de saturación W02-77 10 TECNICO MP
Total 1.55 Engrase crucetas de transmisión 10W-5063 18 TERCEROS MP

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1A4

C. Seguridad Física 0 0.3 0 Engrase toberas y rotulas peltas 4W90-31 5 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 5 0.25 1.25 Cambio de Kit Bocinas Terminales 141-5401 10 TECNICO MP
C. Operacionales 3 0.1 0.3 Cambio de Kit de Válvula Orbitrol 9XT-772 7 TECNICO MP
C. No Operacionales 2 0.25 0.50 Limpieza de la bomba Vickers W02-77 12 TECNICO MP
Total 12.05 Cambio de Sellos bomba freno 10W-5063 8 TERCEROS MC

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1A5

C. Seguridad Física 1 0.3 0.3 Cambio de bocinas del Turbocompresor 4W90-31 6 TECNICO MC
C. Medio Ambiente 0 0.25 0.5 Cambio de engranajes de Bomba Aceite 141-5401 8 TECNICO MP
C. Operacionales 5 0.1 0.5 Cambio aceite de la transmisión VTC 9XT-772 6 TECNICO MP
C. No Operacionales 4 0.25 0 Cambio de respiradero tanque diesel W02-77 4 TECNICO MP
Total 1.30 Cambio de toberas bomba Inyección 10W-5063 14 TERCEROS MP

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1A5

C. Seguridad Física 1 0.3 0.3 Cambio filtro de la transmisión CVT 4W90-31 5 TECNICO MP
C. Medio Ambiente 0 0.25 0.5 Regulación presión motor hidráulico 141-5401 8 TECNICO MP
C. Operacionales 5 0.1 0.5 Regulación del caudal de la bomba H. 9XT-772 16 TECNICO MP
C. No Operacionales 4 0.25 0 Toma de temperatura de la transmisión W02-77 4 TECNICO MP
Total 1.30 Cambio aceite transmisión CVT 10W-5063 10 TECNICOS MP

Fuente: Elaboración propia

 299

Tareas de Mantenimiento para la Excavadora (continuación)

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1B1
SISTEMA MORO

C. Seguridad Física 0 0.3 0 Cambio de bocinas del Turbocompresor 4W90-31 8 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 4 0.25 1.00 Cambio de sellos del Turbocompresor 141-5401 8 TECNICO MP

C. Operacionales 2 0.1 0.2 Cambio de empaquetadura de motor 9XT-772 10 TECNICO MP

C. No Operacionales 1 0.25 0.25 Revisión de presión de aceite carga W02-77 4 TECNICO MC

Total 1.45 Cambio bocinas de la Turbina 10W-5063 16 TERCEROS MC

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
SISTEMA HIDRAULICO
MODO DE FALLA 1B2

C. Seguridad Física 0 0.3 0 Cambio de Kit sellos Cilindro Elevación 4W90-31 10 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 2 0.25 0.50 Cambio de Kit de sellos Cilindro Giro 141-5401 10 TECNICO MP

C. Operacionales 5 0.1 0.50 Cambio de aceite del Tanque Hidráulico 9XT-772 6 TECNICO MC

C. No Operacionales 2 0.25 0.50 Cambio de Kit sellos Bloque Válvula W02-77 8 TECNICO MC

Total 1.50 Cambio de sellos joystick de mando 10W-5063 12 TECNICO MP

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1B3

C. Seguridad Física 0 0.3 0 Cambio de Rodamiento eje motriz 4W90-31 16 TECNICO MC

C. Medio Ambiente 0 0.25 0 Cambio de Rodamiento Tren fuerza 141-5401 10 TECNICO MC

C. Operacionales 3 0.1 0.30 Cambio de juego de embragues H. 9XT-772 8 TECNICO MP

C. No Operacionales 2 0.25 0.50 Cambio de Juego de Cojinetes B. W02-77 14 TECNICO MP

Total 0.80 Cambio deJuego de Crucetas TRX 10W-5063 10 TERCEROS MP

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1B4

C. Seguridad Física 0 0.3 0 Cambio de Kit de sellos Cilindro D 4W90-31 14 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 5 0.25 0 Cambio de Kit Bocinas Terminales 141-5401 10 TECNICO MP

C. Operacionales 3 0.1 0.3 Cambio de Kit de Válvula Orbitrol 9XT-772 7 TECNICO MP

C. No Operacionales 2 0.25 0 Cambio de Juego de Rotulas W02-77 12 TECNICO MP

Total 0.30 Cambio de Sellos bomba freno 10W-5063 8 TERCEROS MP

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1B5

C. Seguridad Física 1 0.3 0.3 Cambio de bocinas del Turbocompresor 4W90-31 6 TECNICO MC

C. Medio Ambiente 3 0.25 0.75 Cambio de engranajes de Bomba Aceite 141-5401 8 TECNICO MP

C. Operacionales 4 0.1 0.40 Cambio de empaquetadura de motor 9XT-772 6 TECNICO MC

C. No Operacionales 0 0.25 0 Cambio de carbones del arrancador W02-77 4 TECNICO MP

Total 1.45 Cambio de toberas bomba Inyección 10W-5063 10 TERCEROS MC

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1B5

C. Seguridad Física 4 0.3 1.2 Cambio de bujías incandescentes 4W90-31 10 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 0 0.25 0 Mantenimiento de Inyectores 141-5401 18 TECNICO MC

C. Operacionales 4 0.1 0.40 Limpieza de separador de aire/arena 9XT-772 14 TECNICO MP

C. No Operacionales 2 0.25 0.50 Cambio de aire primario W02-77 4 TECNICO MP

Total 2.10 Cambio de filtro aire Secundario 10W-5063 8 TECNICOS MP

Fuente : Elaboración propia

 300

Tareas de Mantenimiento para la Excavadora (continuación)

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1C1
SISTEMA MORO

C. Seguridad Física 0 0.3 0 Cambio de rodamientos del alternador 4W90-31 10 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 5 0.25 1.00 Cambio de carbones del alternador 141-5401 8 TECNICO MP

C. Operacionales 3 0.1 0.2 Cambio de diodos control de carga 9XT-772 10 TECNICO MP

C. No Operacionales 1 0.25 0.25 Verificación de nivel de carga batería W02-77 4 TECNICO MC

Total 1.80 Cambio bocinas de la Turbina 10W-5063 10 TERCEROS MC

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
SISTEMA HIDRAULICO
MODO DE FALLA 1C2

C. Seguridad Física 3 0.3 0 Cambio de bocinas de bomba Hidráulica 4W90-31 10 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 2 0.25 0.50 Cambio rodamientos axiales de bomba 141-5401 10 TECNICO MP

C. Operacionales 3 0.1 0.50 Cambio de anillos de retención caudal 9XT-772 6 TECNICO MC

C. No Operacionales 1 0.25 0.50 Cambio de Kit sellos Bloque Válvula W02-77 8 TECNICO MC

Total 1.95 Cambio de bujes de presión 10W-5063 8 TECNICO MP

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1C3

C. Seguridad Física 2 0.3 0.60 Cambio de Rodamiento eje motriz 4W90-31 12 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 4 0.25 1.00 Cambio de Rodamiento Tren fuerza 141-5401 10 TECNICO MP

C. Operacionales 3 0.1 0.30 Cambio de sellos motor de giro 9XT-772 8 TECNICO MP

C. No Operacionales 3 0.25 0.75 Cambio de Juego de Cojinetes B. W02-77 14 TECNICO MC

Total 3.15 Cambio de pines de engrase articulación 10W-5063 10 TERCEROS MP

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1C4

C. Seguridad Física 2 0.3 0 Cambio de Kit de sellos Cilindro D 4W90-31 14 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 3 0.25 0 Cambio de Kit Bocinas Terminales 141-5401 10 TECNICO MC

C. Operacionales 3 0.1 0.3 Cambio de Kit de Válvula Orbitrol 9XT-772 5 TECNICO MC

C. No Operacionales 0 0.25 0 Cambio de Juego de Rotulas W02-77 12 TECNICO MP

Total 0.30 Cambio de Sellos bomba freno 10W-5063 8 TERCEROS MP

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1C5

C. Seguridad Física 1 0.3 0.3 Cambio de bocinas del Turbocompresor 4W90-31 8 TECNICO MC

C. Medio Ambiente 3 0.25 0.75 Cambio de engranajes de Bomba Aceite 141-5401 8 TECNICO MP

C. Operacionales 4 0.1 0.40 Cambio de bobina de encendido 9XT-772 10 TECNICO MC

C. No Operacionales 0 0.25 0 Cambio de carbones del arrancador W02-77 4 TECNICO MP

Total 1.45 Cambio de toberas bomba Inyección 10W-5063 10 TERCEROS MC

Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1C5

C. Seguridad Física 4 0.3 1.2 Cambio de bujías incandescentes 4W90-31 8 TECNICO MP

C. Medio Ambiente 0 0.25 0 Limpieza de tanque hidráulico 141-5401 10 TECNICO MC

C. Operacionales 4 0.1 0.40 Limpieza de separador de aire/arena 9XT-772 10 TECNICO MP

C. No Operacionales 2 0.25 0.50 Cambio de sellos del convertidor de par W02-77 8 TECNICO MP

Total 2.10 Mantenimiento al convertidor de par 10W-5063 8 TECNICOS MP

Fuente: Elaboración propia

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