Na Era do Conhecimento, a inovação passou a ser elemento estratégico.

Ronaldo Bomfim

NaEra do Conhecimento, ainovaçãopassou aser elemento estratégico. Além de motor do crescimento

econômico sustentado, ela aumenta a produtividade e a competitividade, e cria mercados. Trata-se, portanto,
deumtema do mais alto interesse para o PIM.

Esse fato foi perfeitamente entendido pelas nações emergentes -a China em particular. Mas é importante ter em
mente que a inovação não surge espontaneamente.

Requer educação dequalidade acessível a todos, excelentes universidades e centros de pesquisa, determinação,
persistência e boa dose de criatividade. Conquanto não falte criatividade aos brasileiros, o país -com raras
exceções- não dispõe dos outros requisitos.

O estudo que a ABDI ( Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) encomendou ao IEA (Instituto de
Estudos Avançados) da USP ( Universidade de São Paulo) mostrou que não se conseguiu fazer da inovação o
motor de nossa estratégia dedesenvolvimento. Mais grave foi constatar que governo e empresas confundem
inovação com alta tecnologia e política industrial com redução do custo Brasil -as ineficiências que resultam da
carência de uma infra-estrutura moderna, da irracionalidade do sistema tributário, dos excessos
burocráticosedainstabilidade e faltadeclareza das regras, e que explicam
nossos altos "custos de transação".

Foram estudadas as experiências de países bem-sucedidos em promover a inovação, tais como Canadá, Estados
Unidos, Finlândia, França, Japão e Reino Unidos, e identificadas pelo menos oito barreiras e nove saídas para o
Brasil melhorar sua posição na economia mundial e resistir à agressividade competitiva de países como Índia e
China.

Resumindo, declarou Reginaldo Acuri, presidente da ABDI: "A lógica da inovação é sair na frente e vender ao
mundo algo que não tenha concorrência, ao menos em um primeiro momento. Os desafios mudaram, não basta
ter sol, terra e água para ser competitivo em agricultura, nem basta ter aço e alumínio para fabricar bons aviões.
Hoje falamos em grãos geneticamente
modificados e em materiais compósitos". As inovações tecnológicas decorrentes do conhecimento e da
pesquisa sistemática dominam o cenário econômico do século 21.

A primeira fase do relatório da pesquisa orientou a formulação da política industrial lançada no iníciodo
governo Lula. O esboço de sua continuidade foi submetido à apreciação do presidente no último dia 13, sem
nenhuma menção às desonerações tributárias tão aguardadas pelos empresários. Em outras palavras, a melhora
do ambiente de negócios continua
sendo umtema pouco tocado. Além dos aspectos puramente técnicos dos países envolvidos, é necessário que os
pesquisadores também investiguem as características do clima institucional para atrair investimentos privados e
incentivar P&D ( Pesquisa e Desenvolvimento) .

Barreiras à inovação

Dentre as principais barreiras à inovação, o estudo do IEA apontou a descoordenação política dos órgãos
governamentais envolvidos e o emaranhado de regras conflitantes, que criam um ambiente jurídico pouco
atraente a investimentos em centros de pesquisa tecnológica e de produção de bens e serviços inovadores. O
relatório ora levado ao presidente tenta organizar um modelo a ser coordenado pelo Ministério do
Desenvolvimento, com gerência geral da ABDI, e sugere meios para aperfeiçoar o ambiente jurídico para o
setor exportador.

Expectativas
Com uma política industrial consistente, ao lado de um ambiente jurídico transparente, a ABDI espera ver o
Brasil entre os países escolhidos para sediar centros de pesquisas de renome mundial. Nessa direção, com o
objetivodeoferecer algo amais aos possíveis investidores, a ABDI prepara a criação de uma "rede da diáspora"
neste semestre para estabelecer uma conexão eficaz entre os pesquisadores brasileiros que atuam em empresas e
universidades no exterior. As conclusões do estudo tocam em feridas antigas, como a demora na liberação de
financiamentos a projetos inovadores, a timidez em
utilizar o seu poder de compra para alavancar inovações e a incapacidade do governo de motivar a cooperação
entre universidades e empresas. Ou seja, são questionadas as práticas do BNDESe as diretrizes da Lei das
Licitações ( lei 8. 666) que obrigam os órgãos públicos a adquirir bens e serviços pelo menor preço, sem levar
em consideração o desenvolvimento tecnológico.

Também é comentada, de forma indireta, a postura defensiva e autocentrada das empresas brasileiras, que
preferem desenvolver isoladamente suas pesquisas. Segundo o coordenador da pesquisa, sociólogo Glauco
Arbix, da USP, a Embraer, por exemplo, enfrenta o desafio de usar materiais compósitos (estruturas especiais
criadas a partir de dois
ou mais materiais diferentes) que também poderiam ser úteis em dutos de exploração de petróleo em águas
profundas -especialidade da Petrobras. Existem pesquisas tecnológicas avançadasem várias universidades
brasileiras, mas não há cooperação entre elas. Se houvesse coordenação nas pesquisas independentes poderia
ser obtida considerável sinergia
que beneficiaria a todos. Na coluna de amanhã, daremos continuidade ao tema.
A Importância da Governança Corporativa
A prática dos princípios de transparência, equidade e responsabilidade pelos resultados perante os fundadores,
sócios e herdeiros ajudam a evitar conseqüências desagradáveis geradas por muitos conflitos típicos de empresas
familiares ao longo do tempo. Estima-se que cerca de mais de 80% das empresas enfrentam problemas dessa natureza
atualmente.

A falta dos valores de governança corporativa é o fator que mais potencializa os conflitos e muitas vezes, põe em risco a
própria sobrevivência de muitas empresas de natureza familiar, justamente pela falta de transparência e unidade de
entendimento do negócio junto aos familiares que estão fora da administração da empresa. Outras vezes é o tratamento
distinto entre os familiares com direitos iguais, ou ainda, a falta de responsabilidade pelos resultados daqueles que estão
na administração da empresa frente aos que não estão que provocam tantos conflitos, chegando muitas vezes a
comprometer a sua continuidade do negócio.

Os princípios fundamentais da boa governança são:

Transparência;
Eqüidade;
Prestação de Contas;
Cumprimento da lei;
Ética.
 As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de preservar e aumentar o valor da sociedade, facilitar seu
acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.
Sem uma boa governança, a tradição e a solidez viram pó. ( Enron, Banco Barings, entre outros)
 Administração participativa, transparente, com respeito e responsabilidade. Respeito ao acionista. Escolher
corretamente o C.E.O e demais executivos.

Na teoria econômica tradicional, a governança corporativa surge para procurar superar o chamado “conflito de agência”,
presente a partir do fenômeno da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. O “principal”, titular da
propriedade, delega ao “agente” o poder de decisão sobre essa propriedade. A partir daí surgem os chamados conflitos de
agência, pois os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre estão alinhados com os de seu titular. Sob a
perspectiva da teoria da agência, a preocupação maior é criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e
incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas.

A boa governança corporativa proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e
a efetiva monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a
gestão são o Conselho de Administração, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal.

A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota como linhas mestras transparência, prestação de
contas (accountability) e eqüidade. Para que essas estejam presentes em suas diretrizes de governo, é necessário que o
Conselho de Administração, representante dos proprietários do capital (acionistas ou cotistas), exerça seu papel na
organização, que consiste especialmente em estabelecer estratégias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar
o desempenho da gestão e escolher a auditoria independente.

O Banco Mundial e o FMI consideram a adoção de boas práticas de governança corporativa como parte da recuperação
dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais. Praticamente em todos os países
surgiram instituições dedicadas a promover debates em torno da governança corporativa.

Em junho de 2000, a McKinsey & Co, em parceria com o Banco Mundial conduziu uma pesquisa (“Investors Opinion
Survey”) junto a investidores, representando um total de carteira superior a US$ 1.650 bilhões, destinada a detectar e
medir eventuais acréscimos de valor às companhias que adotassem boas práticas de governança corporativa.

Apurou-se que os investidores pagariam entre 18% e 28% a mais por ações de empresas que adotam melhores práticas de
administração e transparência. Algumas outras das conclusões dessa pesquisa:

Os direitos dos acionistas foram classificados como a questão mais importante de governança corporativa da América
Latina;
 Três quartos dos investidores dizem que as práticas do Conselho de Administração são pelo menos tão importantes
quanto a performance financeira quando estão avaliando companhias para investimentos. Na América Latina, quase
metade dos respondentes considera que as práticas de conselho de administração são mais importantes que a performance
financeira;

 Na América Latina e na Ásia, onde os relatórios financeiros são limitados e freqüentemente de má qualidade, os
investidores preferem não confiar apenas em números. Eles acreditam que seus investimentos estarão mais bem
protegidos por companhias com boa governança que respeitem direitos dos acionistas;

 A qualidade da administração da companhia não raro é mais importante do que questões financeiras nas decisões sobre
investimentos.

Governança Corporativa no Brasil

O modelo empresarial brasileiro encontra-se num momento de transição. De grandes oligopólios, empresas de controle e
administração exclusivamente familiar e controle acionário definido e altamente concentrado, com acionistas minoritários
passivos e Conselhos de Administração sem poder de decisão, estamos caminhando para uma nova estrutura de empresa,
marcada pela participação de investidores institucionais, fragmentação do controle acionário e pelo foco na eficiência
econômica e transparência de gestão.

Há vários fatores de pressão a favor dessas mudanças:

As privatizações;
O movimento internacional de fusões e aquisições;
O impacto da globalização;
Necessidades de financiamento e, conseqüentemente, o custo do capital;
A intensificação dos investimentos de fundos de pensão; e
A postura mais ativa de atuação dos investidores institucionais nacionais e internacionais.

Esse novo contexto foi detectado pela pesquisa “Panorama da Governança Corporativa do Brasil” conduzida em 2001 em
parceria pela McKinsey & Co. e Korn Ferry International, onde são enfocadas características da estrutura de propriedade
e liderança das empresas nacionais e a organização e as práticas dos Conselhos de Administração. A pesquisa nos dá
conta de que as empresas nacionais, premidas por necessidades de financiamento e pelos desafios impostos pela
competição em nível global, estão reformulando suas práticas de governança corporativa.

A Lei Sarbanes-Oxley, assinada em julho de 2002, foi criada em resposta a desconfiança dos investidores, após os
escândalos financeiros e os abusos contábeis descobertos nos últimos anos. A abrangência da Sarbanes-Oxley é
extraordinária: vai de questões sobre governança corporativa e responsabilidade dos administradores até regras para a
negociação de títulos e disclosure.
Cultura Organizacional e Cultura

2.1- Distinções

A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas.
Segundo Infestas Gil (1991), aquela permite relacionar e aplicar variadas noções que até muito pouco tempo
eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida local de trabalho, a identidade. A cultura de
uma organização será, pois um conjunto de características que a individualiza e a torna única perante qualquer
outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns
aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por
todos.
A cultura organizacional compreende um conjunto de forças importantes que influenciam o comportamento
organizacional. Compreende, além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, um padrão
de crenças e expectativas compartilhadas pelos funcionários que produzem normas inconscientes. Estas por sua
vez, podem moldar poderosamente o comportamento dos indivíduos e grupos dentro das empresas.
Para João Bilhim (1996), a cultura significa mais do que as normas ou valores do grupo, traduzindo-se sim
numa resposta genérica aos problemas que podem surgir baseada em sucessos conseguidos perante situações
passadas.
Formada por um conjunto de características que não são inatas, e que se criam e se preservam através da
comunicação e cooperação entre indivíduos numa sociedade, dessa forma, pode-se concluir que a cultura é
transmitida ao longo do tempo.
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos membros de uma organização
e que a difere de uma para a outra. (Robbins, 2002).

2.2- Conceito Antropológico de Cultura Organizacional

No Brasil, a discussão do que é cultura organizacional assumiu proposições antropológicas para melhor
definição do que seria a cultura organizacional brasileira – uma série de valores, idéias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em nossas organizações.
A cultura, desse modo, constitui a utilidade, serve de aparelho óptico através do qual o indivíduo vê o mundo e
interfere na satisfação das necessidades e anseios fisiológicos básicos.
Embora nenhum indivíduo conheça totalmente o seu sistema cultural, é necessário ter um conhecimento
mínimo para operar dentro do mesmo. Conhecimento mínimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivência dos mesmos.

2.3- Núcleo da Cultura Organizacional

Segundo Schein (1985), que por sua vez, estabelece que crenças e pressupostos formam o núcleo de uma
cultura organizacional, conforme mostra a Figura 1.

Figura 1: Três níveis de cultura

1-Artefatos
2-Valores
3-Crenças

Fonte: Adaptado de Schein (1985).

As crenças e pressupostos representam o que os membros acreditam ser a realidade e por conseqüência
influenciam o que eles percebem e como eles pensam e sentem. As crenças são sedimentadas, existindo fora de
um nível de percepção e, na maior parte dos casos, inacessíveis à consciência, representando predições sobre
como as coisas são. Já os valores são os princípios, objetivos e padrões sociais mantidos dentro de uma cultura
e que possuem importância intrínseca. Os valores definem com que os membros de uma organização se
preocupam, como liberdade, democracia, tradição, riqueza ou lealdade, sendo manifestados por declarações
sobre como as coisas deveriam ser. Constituem a base para o julgamento sobre o que é certo e o que é errado.
Valores são mais “conscientes” do que as crenças básicas, mas não estão usualmente no topo da mente dos
membros da organização. A distinção entre crenças e valores somente é possível quando o grau de consciência
dos indivíduos, em relação às preferências expressas, pode ser objetivamente determinado.

2.4- Cultura Organizacional e ‘Jeitinho Brasileiro’

Um dos temas mais discutidos na atualidade na literatura brasileira sobre cultura organizacional diz respeito ao
‘jeitinho brasileiro’ e sua interferência nas organizações.
Um conceito comum de ‘jeitinho brasileiro’oferecido pelos autores nesta tradição é: “o genuíno processo
brasileiro de uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinações (leis, normas, regras, ordens etc.)
contrárias” (Motta e Alcadipani, 1999, p. 9)
Para a maioria das pessoas o ‘jeitinho brasileiro’ é visto como um método de driblar as regras e leis que são
impostas e como uma ferramenta de esperança diante as dificuldades, um jeito simpático, bem humorado e
criativo.
Há vários anos o povo brasileiro tem uma fascinação pelo que vem de fora, fato este que já está presente no dia-
a-dia das pessoas. Em outros países de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma idéia, onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que é estrangeiro é melhor em termos de qualidade,
segurança, etc.
O jeitinho brasileiro, como define Motta (1997), “é uma prática cordial que implica personalizar relações por
meio da descoberta de um time de futebol ou de uma cidade natal, ou qualquer interesse comum”. É uma
maneira de conseguir driblar normas através da simpatia, da criatividade e sensibilidade que são características
que estão presentes no cerne da sociedade brasileira. É uma prática menos agressiva que apelar para o prestígio
de algum amigo ou parente.
A globalização e a grande exigência do mercado atual têm obrigado as organizações a se adaptarem
rapidamente às novas maneiras de administrar. Para isso, é necessário conhecer suas raízes e características
pessoais para adaptá-las a esse processo de transformação. É no cotidiano organizacional que podemos
encontrar explicações para certas atitudes e problemas através dos traços da cultura nacional.

2.5- Tipologias Culturais

Pretende-se neste tópico descrever as idéias centrais e algumas características dos autores abaixo mencionados,
de forma a tornar clara a diferenciação entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade de
opiniões e sínteses que tratam deste assunto.
Charles Handy (1) utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison (2) sobre a ideologia e caráter
organizacionais, e desenvolveu uma tipologia cultural que considera como os canais de poder são refletidos em
determinadas estruturas e sistemas.
Assumindo os mesmos pressupostos de Harrison (1972), disponibilizou em categorias as ideologias
organizacionais. A primeira foi chamada de Cultura do Poder, que é a mais encontrada em organizações
pequenas, com uma estrutura em forma de teia e o poder no núcleo central. Apresentam poucas regras e
procedimentos, as decisões são tomadas com base no equilíbrio entre influência e razões processuais ou lógicas.
As pessoas que são orientadas nesse tipo de cultura estão orientadas para o poder, apresentam mentalidade
política, assumem riscos e deixam à segurança em segundo plano.
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papéis, onde é muito confundida com a burocracia devido à
existência da lógica e racionalidade. As funções e especialidades são os pontos fortes dos pilares dessa
categoria, submetidos a uma extrema faixa de alta administração, onde a interação entre ambos é controlada de
procedimentos para papéis (descrições e definições), de procedimentos para comunicação e de regras para a
solução de conflitos. O ambiente dos indivíduos que se encontram influenciados por esse tipo de cultura é
muito seguro e previsível, a ponto de se tornar frustrante para os indivíduos orientados para o poder ou controle
de trabalho próprio.
A terceira, chamada de Cultura de Tarefa, cujo foco é a orientação para o trabalho ou projeto na organização,
apresenta também ênfase na execução do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas, pessoas
certas, níveis certos e autonomia. Nesse tipo de ambiente é difícil o controle organizacional, pois o mesmo é
mantido pela alta chefia e por meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos.
Por fim a última categoria, a Cultura de Pessoa, que é encontrada em organizações cujos indivíduos se prendem
aos seus valores e fazem parte do ponto central. Existe nesse grupo uma mútua orientação no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas próprias tendências e o que desejam fazer.
Ainda de acordo com o pensamento de Handy (1978), a família moderna tende a passar de uma cultura baseada
no poder e nos papéis para uma outra baseada na pessoa, com influência compartilhada e divisão de papéis de
acordo com a habilidade de cada um.
Sethia & Von Glinow (3) enfoca a Administração de Recursos Humanos, em particular o Sistema de
Recompensas, através do qual a relação pessoas versus performance produz quatro tipos de cultura.
Esses autores assumem o Sistema de Recompensas como uma sólida e imponente ferramenta para
administração da cultura na vida diária da organização, sendo uma relação interdependente e mútua entre
ambas.
A interdependência entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de duas formas:
1-a cultura de uma organização influenciando o sistema de recompensas diretamente e através da ação
mediadora da filosofia de recursos humanos, e vice-versa;
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma mediada pela qualidade dos recursos
humanos.

Dessa maneira as duas variáveis apresentam um comportamento tendencioso passível de alteração recíproca,
até que atinjam um estado mútuo de equilíbrio. Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas é um instrumento efetivo na administração da cultura.
Por fim, tem-se a análise de Robert M. Donnelly (4), que enfoca a Influência do Planejamento na criação de
valores compartilhados e no grau de estabilidade existente na organização do processo de trabalho, de onde
resultariam três tipos culturais. O primeiro tipo é a Cultura Excelente, que é planejada e a missão fica
claramente definida para pessoas e Organização. A Cultura Fuzzy (Vaga), está presente onde é constante o
hábito de mudanças na equipe dirigente e não se têm a definição de rumo. Em último lugar, a Cultura Awful
(Horrível), esteriotipada por constantes crises, existência de enorme confusão e trabalho de pessoas para atender
emergências.

Aspectos positivos da influência da Cultura Organizacional

Os impactos positivos são produzidos na medida em que se percebe que a cultura é manejável no sentido de
produzir a otimização dos resultados organizacionais.
A produção de comportamentos funcionais que contribuem para que se possa alcançar as metas
organizacionais; distinguindo a organização dentre as demais existentes, a cultura permite o desenvolvimento
da identidade externa; servindo também de mecanismo de controle social, pois define a realidade com a qual os
membros irão viver.
Para Weick (1995), a cultura proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a maneira de se
fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização, sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizações.

2.8- Aspectos negativos da influência da Cultura Organizacional

O conflito ainda existe em torno da possiblidade de se mudar ou não uma cultura não permeia o esfriamento do
ânimo e do entusiasmo daqueles que acreditam, e defendem que a cultura não só muda como isso só pode
ocorrer de forma planejada.
Ainda que o planejamento seja assumido como possível, é consenso entre os adeptos dessa corrente que o
processo não é simples, não é barato e não se faz sem provocar alguns traumas como efeito colateral.
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura está conectada com outros elementos que sofrerão
alterações, tais como estratégia, estruturas, sistemas de recompensas, habilidades e procedimentos, dentre
outros. Tal pensamento ainda semeia que não é qualquer mudança de comportamento que implica mudança
cultural.
Conflitos internos, resistência à mudança e fortalecimento de uma subcultura, que pode ser desenvolver em
outras unidades da organização, resultando em falta de coordenação interna que atinge direta e adversamente as
relações externas.
3.0- Conclusão

Para enfrentar as constantes cobranças e ameaças existentes neste cenário globalizado e de extensa competição,
as organizações devem-se planejar pautadas especialmente na política de mudança cultural. Para isso torna-se
necessário um estudo da cultura organizacional dentro do ambiente, de sua influência sobre o comportamento
dos funcionários e colaboradores, sem esquecer da esfera dos gestores ou dirigentes.
Um processo de mudança cultural bem-sucedido também deve incluir o comprometimento dos que fazem parte
do corpo organizacional (os chamados heróis); o reconhecimento da ameaça real no mundo exterior; fazer
rituais de transição (elemento-pivô da mudança); treinar novos valores e padrões comportamentais; sempre
promover a mudança de dentro para fora da organização; construir símbolos tangíveis da nova administração e
garantir que a segurança das pessoas (emprego) está assegurada no procesos de transição.
Dentro desse contexto entende-se por mudança cultural é a definição de um outro rumo, uma nova maneira ou
postura para fazer as coisas, alicerçada em novos valores, símbolos e rituais.
A cultura organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade
do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. A ambiência organizacional
também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das
modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce autoridade dentro do sistema. Clima
organizacional não é uma vaga analogia meteorológica. É um fenômeno invisível, mas perceptível em toda
organização.
Desde a década de 60, quando começaram a aparecer os primeiros estudos sobre clima organizacional em
empresas americanas, várias foram as correlações feitas entre o clima e outras áreas críticas das empresas, como
liderança, motivação, desempenho e cultura organizacional, por exemplo.
Mas só recentemente se vem salientando a importância do impacto da cultura e do clima organizacional sobre a
qualidade dos produtos, serviços e principalmente nas organizações.
Esta nova maneira de compreender o fenômeno deixa clara a necessidade de se ampliar, conhecer melhor e
estudar a cultura e o clima organizacional.
A governança como instrumento de inovação
03 de agosto de 2008, 21:56

Os chamados países desenvolvidos costumam propor sutilmente aos

países em desenvolvimento que devemos nos contentar em ser
meros exportadores de commodities, inclusive no que se refere à
TI.
Por Jorge Castro

Para Rosabeth Kanter, a inovação é o processo de trazer novas idéias para o uso produtivo, sendo que o segredo
do sucesso está, justamente, na capacidade de construirmos a ponte entre a idéia e o uso comercial.

Sabemos, pois, que as organizações continuam a realizar investimentos significativos em seus negócios,
sustentados pela Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC) – a qual se constitui em um componente
crítico quando se trata de investimentos em manutenção, em expansão ou em transformação do negócio.

Cabe, no entanto, perguntarmos como isso pode vir a acontecer; isto é, como pode vir a tornar-se
operacionalmente viável em empresas de vários segmentos distintos.

Uma lição importante que vem sendo assimilada ao longo do tempo é que o investimento em TIC não
corresponde apenas à implementação de soluções, mas, também, à implementação das mudanças e inovações
que a Tecnologia da Informação e da Comunicação possibilita. Isso implica em ampliação dos horizontes da
empresa, em um maior grau de complexidade dos negócios e, conseqüentemente, em maiores riscos assumidos.

Esse grau de complexidade e risco deve-se ao fato de estarmos diante do novo, do ainda desconhecido. Uma
vez que esforços sejam direcionados para desenvolver e amadurecer métodos que permitam dirimir o grau de
complexidade e, ao mesmo tempo, de risco, as soluções passarão a ser mais aprazíveis àqueles que as
financiam.

Afinal, a questão é que a competitividade depende diretamente da criatividade – estando a ela vinculada -, a
qual se relaciona intrinsecamente com o problema de como financiar a produção da inteligência e do
conhecimento, e não apenas o produto e/ou o serviço. Como valorar, então, esse intangível e agregá-lo ao
retorno almejado?

Segundo o Institut for the Future, mesmo os bens tangíveis (aviões, computadores etc) exportados pelos EUA
são intensivos em conhecimento, fazendo com que, do total das exportações americanas ocorridas no início
deste século, mais de 70% estivessem relacionadas ao conhecimento embarcado e menos de 30%, aos fatores
tradicionais de produção (tais como terra, mão-de-obra, energia e matéria-prima).

Cada vez mais, portanto, o componente intangível é o principal responsável pelo valor dos bens
comercializados no mundo.

Momento histórico
Parece-nos mera retórica quando nos é dito que vivenciamos um momento histórico singular. Mas, se pararmos
para refletir, ainda existem peças neste puzzle do mundo dos negócios que necessitam ser observadas com
maior grau de cautela.

Entre elas podemos destacar o fato de que “magos pensadores”, oriundos dos chamados países desenvolvidos,
costumam propor, sutilmente, a nós, países em desenvolvimento, que devemos nos contentar em ser meros
exportadores de commodities, inclusive no que se refere à TI – a exemplo do que vem sendo feito pela Índia, a
qual tem se destacado de maneira singular, ao longo desta última década, por apresentar um custo também
singular no que concerne a esse mercado.

Seria essa, talvez, uma nova modalidade de extrativismo relacionada à tecnologia da informação?

Além disso, devemos observar que as políticas propostas pelo atual governo, a baixa valorização do dólar, entre
outros fatores, possibilitaram o aquecimento do mercado interno, no qual o segmento de baixa renda é um dos
que mais vem se destacando, ainda que o país venha apresentando um nível de inflação mais elevado.

Com isso, muitas empresas não só estão deixando de exportar, mas também passam a se adaptar à baixa
exigência desse segmento de mercado, em termos de produtos, serviços, tecnologias e conhecimento
embarcado. Esta espécie de estado de acomodação, gerado por essa nova realidade, pode até ser considerado
natural, mas cabe indagarmos o quanto isso é saudável em um mercado globalizado? Como a China vem
agindo, estratégica e operacionalmente, diante de sua realidade interna e mundial? E a Rússia?

É oportuno atentarmos, também, para a nossa recente promoção no ranking de países que são considerados
bons para se investir. Isso amplia o horizonte de investimento para a entrada de capital estrangeiro e, ao mesmo
tempo, nossas responsabilidades referentes às exigências de sólidos e inovadores modelos de gestão e
governança das organizações. Claro que isso está relacionado ao nosso posicionamento no referido ranking e ao
modo como desejamos ser percebidos no valor – tangível e intangível – dos bens que comercializamos no
mercado global.

O artigo “O Fim do Improviso“, publicado pela Revista Exame (01/05/2008), ressalta que “a administração
com base no jogo de cintura vem cedendo lugar a um planejamento estratégico cada vez mais longo e
detalhado”, no qual é proposto a participação dos “integrantes do conselho e executivos de vários níveis (até
gerentes)”.

A receita básica é que “o time” deve definir uma série de medidas a serem executadas a cada ano e, também,
estimar as curvas de vendas, lucros, custos e retorno sobre o capital investido, pois muito se tem preparado para
os novos tempos de competitividade.

É oportuno observarmos, pois, nas entrelinhas do referido artigo, a forma como a tecnologia é vista e tratada,
inclusive no que se refere à Tecnologia da Informação e da Comunicação, principalmente no que tange ao
conhecimento.

A inteligência do negócio
Podemos olhar a tecnologia como simples commodity, mas a informação e os processos de comunicação, que
transformam a mera informação em conhecimento, fazem parte da inteligência do negócio.

O futuro do branding de TIC está na inovação e na sua capacidade de produzir produtos e/ou serviços
inusitados e de alto valor agregado. Atualmente, a vantagem competitiva não está mais focada simplesmente no
custo de produção.

A diferenciação também não está somente focada no produto ou no serviço, mas naquilo que eles carregam
como conceito intangível e em como isso é adicionado aos negócios de quem os adquire; ou melhor, daquele
que neles investe.

Como exemplo, podemos citar a comunicação sob o aspecto tecnológico. Esse termo trouxe para alguns,
durante muito tempo, o sentido saudoso de telefonia, ou, até mesmo, o da tecnologia vinculada às
telecomunicações. Atualmente, as empresas do setor de telefonia/telecomunicações estão promovendo uma
verdadeira revolução e inovando esses conceitos através dos seus produtos e serviços, com inúmeros valores
intrínsecos a eles agregados, os quais se renovam a cada instante no mercado.
Isso é um fato que nos impele à reflexão, pois o cliente não apenas adquire um produto e/ou serviço; ele
também investe em um novo conceito.

Outro exemplo é a atual campanha de um banco que não oferece as menores taxas do mercado, mas propõe ao
cliente comparar a relação custo-benefício, oferecendo-lhe a opção de pagar um preço - dito justo – por seus
produtos e serviços oferecidos.

São, indubitavelmente, dois grandes desafios institucionais: o primeiro é a resposta que a organização se propõe
a dar para uma mudança de mercado que visa a favorecer o cliente com tarifas mais baixas; o segundo refere-se
à quebra de paradigmas relativos aos conceitos do cliente, pois o banco busca fazê-lo perceber e pensar de
forma distinta, de modo a observar, como diferencial do mesmo, as qualidades dos produtos e serviços por ele
oferecidos, achando seu preço justo.

Em ambos, a questão interessante a ser analisada é de que maneira o conhecimento, gerado pela comunicação
das informações e pela tecnologia, ou seja, pelo branding de TIC, se faz presente? De que forma o alinhamento
da governança corporativa e com a de TIC possibilita o alcance das metas e atinge os targets propostos nas
estratégias focadas no diferencial inovador oferecido?

Isso somente acontece se todos os envolvidos no processo estiverem conscientes de seu papel – através de seu
quinhão de conhecimento –, desde o board até o atendente que presta assistência no balcão de vendas da loja de
aparelhos telefônicos ou junto a um caixa eletrônico. Como se constrói, então, essa ponte entre a idéia e o seu
uso comercial diário no palco da realidade?

A dinâmica das estratégias

A governança expressa essas cadeias de objetivos e valores que são definidos no conselho e se materializam
pelos quatro cantos dentro da empresa. Isso acontece através da comunicação, do comprometimento, da
inovação e da disseminação efetiva do conhecimento em cada segmento do negócio.

É necessário revolucionar e pensar lateralmente, pois muitos enxergam a tecnologia como uma solução
suficiente, quando bem aplicada, para nos possibilitar uma maior agilidade. No entanto, as coisas não são tão
simples quanto parecem. Veja-se, por exemplo, quando do caso do emprego de uma nova tecnologia ou, ainda,
de um processo definido através de uma ferramenta BPM, aplicado no dia-a-dia. Para muitos isso é
maravilhoso, mas é necessário levar em conta que intrinsecamente a tal procedimento deve estar a ciência da
informação, aliada à da comunicação, vinculadas à inovação e ao valor agregado ao negócio, conforme já
descrito no artigo “Gestão por processos de negócios e redes cognitivas” (Webinsider, 20/04/2008).

Caso não seja assim, pode ocorrer a perda do sentido de existência não apenas do processo, mas também da
ferramenta tecnológica ou, até mesmo, da tecnologia.

Faz-se, portanto, necessário atentarmos para o fato de que a ocorrência da dependência “física” ou
“psicológica” de uma ferramenta tecnológica ou de uma tecnologia pode ocasionar falta de agilidade, tanto no
âmbito pessoal quanto no de toda a organização. Isso tende a impactar na aquisição e no manuseio dinâmico do
conhecimento, o qual é imprescindível para atender às necessidades de negócio e às suas estratégias.

Eis a questão
Não há dúvida de que, hoje, vive-se em um cenário instável, devido às constantes mudanças que vêm ocorrendo
nos mais diferentes contextos. Segundo Guilherme Motta, em seu artigo “O alvo da inovação” publicado na
revista Inteligência Empresarial, essas mudanças requerem estratégias dinâmicas e que tenham o conhecimento,
advindo da informação, como elemento principal do processo de formulação ou reformulação de estratégias.
Finalmente, surge a questão: as corporações devem enxergar a governança como um instrumento de inovação?
Quando se fala em governança, o feeling embarcado no termo refere-se ao controle.

Mas, afinal, para que controlar? Para se obter o conhecimento – através da comunicação efetiva –, advindo da
informação, como elemento principal do processo de formulação ou reformulação de estratégias, desde que se
tenham as knowledge networks essenciais nas organizações para atender às necessidades de negócio, e,
conseqüentemente, de mercado – interno ou externo.

Nisso tudo, uma coisa é notória: muitos querem fazer governança de commodity. Alguns vislumbram ir um
pouco mais além, buscando na inteligência empresarial os processos de comunicação que transformam a mera
informação em conhecimento através da tecnologia, ainda acreditando no incremento de participação em um
mercado mundial aguerrido, mas sustentável, baseado no desenvolvimento cognitivo e intelectual das
organizações que compõem uma nação.

Esses que acreditam, sutilmente perceberam que esta nossa nação vem despontando por sua independência;
vem abandonando, mesmo que aos poucos, o seu passado, ainda cômodo para outras tantas, de mera colônia
extrativista. [Webinsider]
Jogo limpo
A governança corporativa atrai investidores ao mercado de ações e impulsiona o crescimento dos negócios.

Por Jorge Luiz de Souza*, de São Paulo

Sem esperar pela modernização das leis, o mercado de capitais brasileiro está fazendo uma revolução com a
implantação de conceitos como visibilidade, transparência e acesso. O principal sonho não-realizado da
economia nos últimos vinte e tantos anos - um ciclo de crescimento continuado - exigirá formas avançadas de
financiar o investimento. O movimento já começou.

Empresas e investidores vêm adotando o que existe de mais moderno no mundo: um conjunto de normas
conhecido pela expressão "governança corporativa", incorporada há menos de dez anos ao vocabulário
brasileiro. Ao implantar no país os níveis diferenciados de governança corporativa, no final de 2000, a Bolsa de
Valores de São Paulo (Bovespa) batizou o sistema com o nome de Novo Mercado.

"Por longo tempo, as empresas cresceram só com o que podiam gerar de recursos. Agora, surge um horizonte
de desenvolvimento mais longo, com novas formas de financiamento. Elas já sabem que, quanto mais
governança têm, mais barato fica o dinheiro. E isso é fundamental, porque o grande entrave ao crescimento
sempre foi a necessidade de financiamento", diz o economista José Guimarães Monforte, presidente do Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), criado em 1995 com o nome de Instituto Brasileiro dos
Conselheiros de Administração, como as entidades semelhantes são chamadas em outros países.

Graduação O sistema funciona da seguinte maneira. A Bovespa define as boas práticas de governança
corporativa como um conjunto de normas de conduta a ser seguido pelas empresas que desejam ocupar um
lugar especial nesse mercado diferenciado. Dependendo do grau de compromisso assumido pela empresa, ela é
catalogada em diferentes níveis. As com menor índice de adesão ficam no Nível 1, as mais comprometidas
passam ao Nível 2 e as que apresentam nível ótimo de governança corporativa compõem a relação do Novo
Mercado (o nível mais alto, que dá o nome a todo o conjunto).

Quinze empresas inauguraram o Índice em junho de 2001, entrando no Nível 1. Hoje, já são 33 no Nível 1, sete
no Nível 2 e outras sete no Novo Mercado. Apesar de ainda representar pouco mais de um décimo das 391
empresas listadas na Bovespa, esse grupo, em novembro de 2004, respondia por 37,6% da capitalização de
mercado da Bolsa e 39% do volume médio negociado. O crescimento em 2004 foi considerável.

No Nível 1, as empresas se comprometem apenas a prestar mais informação ao mercado, além de melhorar a
sua dispersão acionária. As exigências são as seguintes: a manutenção em circulação de uma parcela mínima de
ações, que representam 25% do capital; a realização de ofertas públicas de ações por meio de mecanismos que
favoreçam a dispersão do capital; a melhoria das informações prestadas trimestralmente, entre as quais a
exigência de consolidação e de revisão especial; a informação sobre negociações de ativos e derivativos de
emissão da companhia por parte de acionistas controladores ou administradores da empresa; e a divulgação de
acordos de acionistas e programas de stock options, além de outras de menor impacto.

Exigências Para o ingresso no Nível 2 há uma série de exigências relacionadas aos direitos dos investidores.
Entre os critérios estão a manutenção de conselhos de administração com um mínimo de cinco membros e
mandato unificado de um ano; a disponibilização de balanço anual seguindo as normas contábeis dos Estados
Unidos; a extensão a todos os detentores de ações ordinárias das condições obtidas pelos controladores em caso
de venda do controle, e de no mínimo 70% desse valor para os acionistas preferenciais; o direito de voto às
ações preferenciais em decisões sobre transformação, incorporação, cisão e fusão, e sobre contratos com
empresas do mesmo grupo; a obrigatoriedade de oferta de todas as ações em circulação, pelo valor econômico,
em caso de fechamento do capital ou cancelamento do registro no Nível 1; e a adesão à Câmara de Arbitragem
para resolução de quaisquer conflitos societários.

No nível de Novo Mercado a principal inovação é a proibição de emissão de ações preferenciais, sem direito a
voto (nos Níveis 1 e 2, é permitida a existência de ações preferenciais). No restante, o nível Novo Mercado
mantém as exigências feitas aos demais.

Novos investidores "A criação do Novo Mercado foi uma demanda dos investidores que não havia sido
contemplada pela reforma da Lei das Sociedades Anônimas. Melhorou a atratividade do investidor. Lá pelo
final de 2000, tínhamos o produto desacreditado, pouquíssimas aberturas de capital, raros lançamentos de ações
e nada de conquista de novos investidores", diz Maria Helena Santana, superintendente executiva de relações
com empresas da Bovespa e também vice-presidente do IBGC. "Hoje já se percebe grande diferença."

O progresso começou a deslanchar quando os conselheiros de administração passaram a divulgar conceitos

como o da qualidade e a preparar profissionais para atuar em conselhos de empresas, com o objetivo de
diminuir os riscos de erros de gestão e de fraudes. "O Novo Mercado dá aos investidores mais direitos do que a
Lei das SA", diz o presidente da Bovespa, Raymundo Magliano Filho. "O investidor sabe que qualquer conflito
vai ser resolvido com juízo arbitral e não vai demorar na Justiça. Segundo ele, "os novos investidores têm
preferência pelo Novo Mercado porque ele dá segurança e tranqüilidade de que seus direitos serão respeitados".

Magliano diz que "hoje, a tendência é ampliar os direitos, ter conceitos democráticos, visibilidade,
transparência e acesso; ter regras claras de gestão de empresas. O mercado se abriu e não se fecha mais. Essa é
a direção, o caminho que o investidor exige. O investidor mudou". Ele chama a atenção para outro aspecto que
acompanha essa tendência: "Um dado importante é que se coloca dentro da empresa a noção de
responsabilidade social, e isso diminui o risco com passivos embutidos, como os ambientais. Empresa com
governança corporativa tem riscos sociais e ambientais menores".

Segundo o presidente executivo do Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial (Etco), Emerson Kapaz, "é uma
mudança que não tem volta na mentalidade empresarial sobre responsabilidade social, com mais ética em todos
os sentidos". Ele cita que junto da governança vêm o respeito aos direitos dos funcionários e a transparência em
relação aos gastos, especialmente no que se refere a financiamento de campanhas políticas. "O momento é
muito importante. Há cinco ou seis anos, não se falava nisso."

Cenário internacional Um estudo chamado "Determinantes legais das finanças externas", elaborado em 1997
por professores da Universidade Harvard, concluiu que, quanto mais rígida a regulamentação de um país em
termos de proteção aos direitos dos acionistas, mais forte é o seu mercado acionário. Com base em dados de 49
países, o trabalho apontou que indicadores do grau de desenvolvimento do mercado, como capitalização do
mercado em relação ao Produto Interno Bruto (PIB) e a abertura de capital comparada ao número de habitantes,
são mais sólidos nos países em que os acionistas minoritários contam com maiores garantias. Mais tarde,
grandes escândalos internacionais - Enron, WorldCom e Adelphia, nos Estados Unidos; Ahold, Parmalat e
Royal Dutch Shell, na Europa - ocorridos justamente devido à falta de transparência na gestão, vieram dar a
esses conceitos o prestígio que faltava.

Esses escândalos provocaram a maior mudança na legislação americana desde a criação, em 1934, da Securities
Exchange Commission (SEC), sistema que foi copiado pelo Brasil quatro décadas depois com o surgimento da
Comissão de Valores Mobiliários (CVM). A Lei Sarbanes-Oxley, cujo nome deriva dos seus autores, o senador
democrata Paul S. Sarbanes e o deputado republicano Michael Oxley, foi editada em 2002. As bolsas já tinham
regras de governança, por contrato, com as empresas listadas nos seus pregões, mas a nova norma foi muito
mais dura e teve repercussões internacionais.

"Os problemas são globais em sua dimensão", disse o professor Robert D. Strahota, vice-diretor internacional
da SEC, que esteve no Brasil, fazendo conferências sobre o assunto, em dezembro de 2004. Para o Brasil, a lei
foi importante não só por indicar um caminho como também porque suas exigências não fazem distinção entre
empresas dos Estados Unidos e as estrangeiras que emitem papéis no mercado americano. E há, atualmente,
mais de 30 empresas brasileiras com registro na SEC.

Os reflexos foram perceptíveis em todo o planeta. "Hoje, comparando com outros países da América Latina,
vemos que México, Chile e Argentina tiveram grandes avanços na lei, mas o progresso efetivo foi relativamente
pequeno porque não houve envolvimento das instituições do mercado - empresas e investidores - enquanto no
Brasil isso aconteceu", diz Santana. Para Monforte, "o estágio do Brasil é avançado na comparação com países
emergentes, mas com relação aos mercados maduros ainda estamos na adolescência".

Pacto global Apesar das dificuldades, o processo vem se encaminhando de forma positiva. Uma ação da
Organização das Nações Unidas (ONU) para encorajar o alinhamento das práticas empresariais com os valores
aplicáveis internacionalmente nas áreas de direitos humanos, direitos do trabalho, proteção ambiental e combate
à corrupção, conhecida como Pacto Global, está envolvendo o Escritório do Alto Comissariado dos Direitos
Humanos (OHCHR), a Organização Internacional do Trabalho (OIT), o Programa das Nações Unidas para o
Meio Ambiente (Pnuma) e a Organização da Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial (Unido),
liderados pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud).

Duas mil empresas de todo o mundo aderiram ao Pacto, diz Marielza Oliveira, gerente de Programas do Pnud,
incluindo cerca de 240 brasileiras, e há a previsão de fechar 2005 com 300 empresas. "O Brasil é hoje um dos
principais signatários", diz. "A adesão das empresas nacionais é bastante consciente. Há uma coleção de
iniciativas pioneiras que não existem em nenhum outro país. Por exemplo, o Pão de Açúcar imprimiu nas
sacolas plásticas dos supermercados os Objetivos do Milênio, e o Banco do Brasil proibiu a concessão de
crédito a empresas envolvidas em investigação por exploração do trabalho escravo."

Corrupção Em dezembro de 2003, foi criado o Comitê Brasileiro do Pacto Global (CBPG), que funciona como
um fórum de debates no qual são discutidas, entre outras, as sugestões de linhas de ação para as empresas
signatárias do Pacto. Em 2005, a principal frente de atuação será o combate à corrupção. O presidente do
Instituto Ethos, Oded Grajew, foi escolhido o primeiro presidente do comitê brasileiro.

Os organismos internacionais desempenharam papel relevante na introdução dos novos conceitos no Brasil,
"Um passo importante foi trazer para o país a 1ª Round Table da América Latina, realizada em São Paulo, em
2000, que contou com a participação da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)
e do Banco Mundial. Naquela época, o Congresso Nacional discutia a reforma da Lei das SA e o Banco
Mundial acompanhava o processo de perto", explica a economista Santana.

O processo ganhou força com a edição, pela CVM, do Código de Boas Práticas de Governança Corporativa.
Em meados de 2001, a Bovespa iniciou a listagem de empresas que se comprometeram com a adoção de
práticas de governança corporativa e disclosure (acesso às informações) adicionais em relação ao que é exigido
pela legislação. Criou simultaneamente o Índice de Ações com Governança Corporativa Diferenciada (IGC).

Segundo Monforte, presidente do IBGC, já estão tomadas as decisões que irão oxigenar a expansão das práticas
de governança corporativa em 2005. Uma delas é que a Associação Nacional dos Bancos de Investimento
(Anbid) passará a exigir, nos lançamentos de títulos (underwritings), que a empresa se inscreva no regime de
Novo Mercado. Outra das medidas refere-se ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES), que passará a dar peso para as práticas de governança na análise dos projetos em tramitação. O
próprio IBGC tem projetos para estimular a adesão de novas empresas: vai divulgar um "decálogo das melhores
práticas de governança corporativa" (leia quadro na página 56), vai instituir um prêmio de governança, e, além
disso, começará em 2005 a fazer certificações de conselheiros profissionais de administração.
1 - Introdução
Neste contexto de grande instabilidade onde as estruturas e os modelos de administração necessitam
constantemente serem reformulados, torna-se difícil, criar sistemas que permitam a sustentabilidade da
organização por um longo período de tempo.
Por isso, mais do que nunca, o grande diferencial competitivo está nas pessoas, pois são elas que dinamizam e
criam soluções vaiáveis para enfrentar a dinâmica das mudanças.
Neste sentido, o perfil profissional que atende as exigências do mercado, que a todo o momento necessita de
produtos e serviços diferenciados e com valor agregado, é a pessoa que esteja constantemente se atualizando e,
que tenha mente aberta e seletiva, para tomar decisões viáveis, diante das mais variadas alternativa que se
encontram disponíveis e facilitadas pelo fácil acesso aos meios de comunicação.
Como as mudanças são muito rápidas, hoje se questionam os métodos de educação e aprendizagem utilizados
pelas instituições de ensino e pela própria organização. Mas uma coisa é certa, tanto as instituições de ensino
como as empresas necessitam conscientizar-se da necessidade da constante atualização dos métodos de ensino,
para que não se tornem em verdadeiros centros de transmissão de informações obsoletas e desconexas com a
realidade. Não é mais possível, na área de administração, a transmissão de modelos ou fórmulas gerenciais. O
que se busca hoje é a reflexão entre a teoria e a prática organizacional, ou seja, deve-se suscitar o
desenvolvimento do diálogo, sendo esse, uma importante ferramenta para a aproximação da teoria com a
prática do dia-a-dia. A reflexão permite a conjunção de diversos aspectos conceituais, constantemente
renovados, com a prática das organizações.

2 – A Obsolescência das Organizações Estáticas

As estruturas organizacionais exercem forte influência no tipo de comportamento apresentado pelas pessoas no
dia-a-dia do trabalho. Estruturas rígidas limitam criatividade e criam obstáculo às mudanças necessárias para
adaptarem-se as novas demandas, por outro lado, organizações flexíveis permitem a liberação do potencial
humano em favor do desenvolvimento de novas idéias e na busca de soluções para os problemas
organizacionais.
Tradicionalmente, associa-se estrutura organizacional a questões de especialização, divisão de
responsabilidades, coordenação e burocratização. As raízes do pensamento moderno sobre tais questões
residem no trabalho do sociólogo Max Weber, que analisou a história como um processo de aumento da
racionalização. A modernidade é caracterizada pela racionalidade formal, pela configuração de organizações,
instituições e da sociedade em geral mediante regras e estruturas. Os indivíduos não são livres para perseguir
seus próprios meios. O papel da gerência é assegurar que as ações estejam em harmonia com as
estruturas e regras existentes, as quais guiam/refreiam/ controlam o comportamento.
(STARKEY, 1997).
O aumento da ineficiência e mesmo do colapso das empresas administradas de forma tradicional tem mostrado
que a visão racional e mecanicista tornou-se absolutamente disfuncional, pois é incapaz de lidar com a enorme
complexidade do ambiente social e econômico atual e assim, garantir o bom funcionamento das instituições
produtivas. De forma impulsiva essas empresas progressivamente se fecham, se isolam do contexto maior,
chegando a acreditar que aquilo que não se compreende não existe – “o mito do avestruz”.
(ZIEMER, 1996)
No ambiente dinâmico de hoje, não se pode menosprezar o perigo do ambiente externo ou supor que a
segurança interna significa proteção do status quo. A falta de um “termômetro” para verificar o grau de
atualização com as novas demanda, torna os métodos e sistemas administrativos rapidamente ineficiente e
incapaz de responder as expectativas do mercado. Por isso, as ameaças e as oportunidades do mercado devem
ser diagnosticadas constantemente, caso contrário à defasagem torna-se muito grande impossibilitando
qualquer medida corretiva.

As empresas tradicionais, burocráticas, quando pressionadas a mudar, o fazem apenas no nível visível da
organização (estrutura, processos e tecnologias). Elas ignoram que as mudanças atuais exigem uma mudança
radical (etimologicamente “de raiz”) na maneira como os seres humanos pensam, sentem, agem e se
relacionam. Para que se reverta estas práticas decorrem, principalmente da dificuldade ou da falta de
habilidades gerenciais para lidar com a “Sombra organizacional” – aquilo que não se fala, que não se
reconhece, que está “escondido” no dia-a-dia das empresas – que limita a realização eficiente das tarefas e
objetivos. A “Sombra organizacional” representa aquela dimensão da empresa que não é reconhecida pelo
público interno e, por isso, não pode ser discutida em reuniões formais; conseqüentemente, não pode ser
modificada. (ZIEMER, 1996)

Um clima organizacional marcado pela ameaça não é exatamente o mais propício para florescer o devotamento
e a dedicação. A empresa moderna tem a necessidade vital de utilizar métodos mais persuasivos de liderança e
organização para tornar as pessoas que nelas trabalham mais propensas a aderir aos seus objetivos e a exibir o
necessário espírito de equipe numa arena cada vez mais sangrenta. (FREITAS, 2002).

Normalmente, nas empresas, que adotam estilos de administração mais diretivos, a conseqüência de um erro é a
punição de uma ou mais coisa. Essa dinâmica indica, em geral, que a organização se encontra fechada para o
aprendizado. Culpar pessoas significa reduzir as organizações a indivíduos e ignorar aspectos administrativos,
essenciais como a comunicação, a coordenação ou a missão. O erro, abordado do ponto de vista organizacional
(e não apenas pessoal), deve ser encarado como erro de grupo. A primeira ação da empresa deve ser a correção
imediata do erro. Mas, em seguida, simplesmente punir um ou outro componente do grupo significa em geral
abdicar de examinar profundamente o erro, suas causa e, o pior de tudo, deixar escapar a oportunidade de
aprender com o ocorrido. Bill Gates afirma: Em uma empresa, o modo de lidar com os erros é indicador de sua
capacidade de revelar as melhores idéias e talento de seu pessoal, bem como de sua capacidade efetiva de
responder as mudanças (MATTAR NETO, 2004).

As organizações tradicionais com suas características imutáveis, estáticas, fechadas e herméticas, tolhem tanto a
liberdade das pessoas, que estas se ambientam e se acostumam inconscientemente a trabalhar dentro de viseiras,
voltadas exclusivamente para a continuidade das coisas, e a considerar o conservadorismo como tradição e
filosofia de trabalho. (CHIAVENATO, 2004)

A transformação de uma cultura baseada no mecanicismo para novas formas de gestão dos recursos
organizacionais, onde o fator humano se torna o ponto de partida para alavancar novas formas de organização
do trabalho, passa pela adoção de uma nova maneira de ensinar. Ao invés dos tradicionais treinamentos, que
cumpre com seu principal objetivo de “adestramento”, necessita-se de uma educação baseada no diálogo, onde
todas as pessoas se tornam partícipe da criação de conhecimentos e de um ambiente de trabalho saudável.

3. A Organização no Contexto de Mudança

Nos tempos atuais, a mudança está produzindo efeitos que nunca ocorreram antes.
Antigamente o passado representava uma base aceitável para se prescrever o que seria o futuro, bastava
conhecer os dados históricos para se prever o comportamento do futuro. A era da estabilidade e da
previsibilidade pertence ao passado e não volta mais. Estamos na era da ruptura. (CHIAVENATO, 2004)

Tal estrutura, que permite à empresa lidar com um mundo complexo e diverso, está voltado para o curto prazo,
capitalizando rapidamente tudo que pode ser modificado. Aliás, mudança é uma palavra que aqui só tem
conotação positiva, assim como rapidez é o tempo em que tudo deve se dar. Quando o tempo ideal é o
momento, deixa de haver diferenças entre presente e futuro, e como o passado não serve de referência para
nada, mata-se o próprio tempo. A noção\o atual é de que tudo é provisório, temporário, mutável. (FREITAS,
2002)

As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutante.

Isso exige que elas se adaptem às novas condições. “Mude ou morra!” é o grito de guerra entre os
administradores em todo o mundo. (ROBBINS, 2002).
Estamos testemunhando uma grande quinada de paradigma em nosso pensamento sobre gestão, cujo foco está
mudando de abordagem “fria”, “científica” e orientada para o conteúdo, para uma visão processual “mais
branda”, mais concentrada nas pessoas. O paradigma dominante promulga as virtudes dos aspectos porte/escala,
custo/eficiência, conformismo/planejamento, controle/estrutura, disciplina/castigo. O novo paradigma
enfatiza os aspectos qualidade/valor/serviço, fé/criatividade, experimentação/fluidez,
comunicação/informalidade, valores/cultura, adaptação/mudanças. (STARKEY, 1997)
Para reagir a esse paradigma de mudança, talvez não seja necessário mudar de atitude, mas de percepção. Nossa
maneira de pensar, agir e dar valor estão associados à nossa visão pessoal da realidade. Para criar uma nova
“realidade”, precisamos descobrir nossa percepção do mundo e até a nossa maneira de perceber e reagir às
dificuldades. A alavancagem reside em aprofundar-se e olhar além dos problemas em si e reexaminar o
paradigma que lhes deu origem (WARMAN, 1996).

Deve-se ressaltar que, por mexer em crenças e convicções profundas e estar pairando sobre o movediço terreno
das emoções humanas, um processo de revaloração mal planejado e conduzido de modo precário pode gerar
altos níveis de resistências, conflitos, moral baixo e contracultura organizacional. E, por conseqüência direta,
resultados operacionais decrescentes (JOHANN, 2004).

As pessoas não resistem necessariamente à mudança. Basta ver como aceitaram rapidamente a internet, que
mudou bastante os padrões de compra e comunicações, para perceber que na verdade muitas vezes as pessoas
aderem às mudanças. A questão é que as pessoas percebem que seja o efeito da mudança. As pessoas resistem à
mudança quando consideram que suas conseqüências são negativas (COHEN, 2003).

Segundo o mesmo autor, a mudança representa a passagem do conhecido para o desconhecido, do

relativamente certo para o relativamente incerto, do familiar para o diferente. Se a pessoa gosta do status quo,
não terá desejo de abandoná-lo. Muitas vezes, mesmo quando não se está feliz com a situação, há certa
resistência a alterá-la, em parte porque não se tem certeza de que a mudança represente melhoria. Em geral a
pessoas decidem fazer mudanças quando as coisas não estão ocorrendo do modo desejado. Do ponto de vista do
gerente, a necessidade de mudar geralmente ocorre quando há problemas no sistema relativo a produtividade,
satisfação e/ou desenvolvimento. Pode ser uma queda de produção abaixo dos níveis esperados, o surgimento
de um ambiente de desestímulo, reclamações dos clientes pela lentidão do atendimento, as pessoas que não
estão desenvolvendo habilidades e capacidades necessárias ou uma combinação desses fatores.

Para que a mudança ocorra, é necessário que exista um ambiente psicológico propício, uma cultura
organizacional adequada, um estímulo individual e grupal para a melhoria e a excelência da organização
(CHIAVENATO, 2004).
É consenso que as mudanças no cenário atual se diferenciam das anteriores pelo seu caráter acelerado e
interdependente. A violência em que o contexto se altera tem prejudicado a compreensão do momento,
produzindo uma espécie de vácuo, como uma sensação de vertigem ou um salto no vazio. Desorientação,
dúvida e confusão são alguns dos sentimentos, provocados por estes tempos de futuro incerto, o que tem levado
especialistas das mais diferentes matrizes do saber a suspeitarem de uma crise de identidade nas atuais
sociedades (FREITAS, 2002).

As organizações inovadoras caracterizam-se pelo seu dinamismo, estando constantemente inovando seus
processos produtos e serviços e principalmente buscando, novas maneiras de ser e interagir com seus
colaboradores, clientes, fornecedores e até com seus concorrentes.

Pode-se afirmar, com toda a segurança, ser a mudança a coisa mais certa no instável e surpreendente mundo das
relações organizacionais. À luz desses novos paradigmas éticos, sociais, políticos, e econômicos, as mutações
comportamentais do indivíduo num mundo globalizado são cada vez mais freqüentes. Por essa razão, as
organizações necessitam adaptar-se às alterações por que passa a sociedade como um todo nesse limiar de um
novo século. E ela só pode criar, sustentar e aplicar estratégias de crescimento e até de sobrevivência se fizerem
do aprendizado um “modo de ser” permanente e em sintonia com o seu tempo. (CARVALHO, 1999).

Toda mudança deve ser planejada, tendo como alvo a busca de inovações e melhorias para tornar os produtos
ou serviços competitivos. Mudar a partir de tentativas e erros é assinar o passaporte para a desestruturação da
organização. “Camaleão” é o nome de toda uma família de lagartos muito conhecida por sua capacidade de
trocar de cor conforme ao ambiente ao seu redor. Neste fin de siècle, camaleões parecem ter invadido também
as organizações. Pode-se notar quando se observam as muitas organizações que, nos dias de hoje, mudam
compulsivamente ao simples sintomas de um potencial agressão ou variação no ambiente; que mudam mais
obsessivamente e mais rapidamente do que o necessário para assimilar tais variações; que mudam de forma cuja
real necessidade e eficácia são, no mínimo, questionáveis. Pode-se notá-los no espaço organizacional onde
modismos gerenciais, pacotes e panacéias são comprados com grande urgência, critérios duvidosos e muito
pouco julgamento. Pode-se observa-los na organização modal contemporânea, fanática pela última novidade em
tecnologia gerencial; pode-se nota-los, enfim, no espírito da “mente modal”, hoje tão presente no cenário
organizacional (MOTTA E FREITAS, 2000).

De acordo com o mesmo autor, o fenômeno do modismo gerencial tem sido pesquisado regularmente nos
últimos anos, provavelmente, após a grande escalada de sua adoção na organização dos anos 90. Seu estudo tem
sido feito a partir de várias perspectivas: econômica, sociológica e institucional. A questão dos modismos
gerenciais tem sido discutida e estudada regularmente nos últimos anos, possivelmente em função de sua
grande difusão na organização dos anos 90. Sabe-se que, a exemplo do que acontece no mundo da moda, as
organizações tendem a ser atraídas por práticas administrativas em ciclos: uma onda é seguida de outra, fazendo
com que aquilo que era um imperativo na última estação, seja o engodo na atual.

No cenário de mudanças alguns conceitos assumem novas configurações. Tudo que possuir conotação estática,
mesmo se referindo a uma realidade de sucesso ou para designar uma qualidade pessoal ou organizacional,
deve pressupor que aquele conceito se refere a uma qualidade superior de um momento presente. A palavra
excelência não mais designa um valor durável, um atributo ou uma qualidade superior. O que antes era infinito
– ser excelente – passou a ser gerúndio – sendo excelente. Ela adquiriu mobilidade, transformou-se numa
seqüência ascendente, numa quebra de recordes. Essa escola nível, define hoje o paraíso e também o inferno
temporário das empresas e de todas que nela trabalham. A questão da temporalidade está permanentemente
presente e é representativa desse contexto de mudanças aceleradas, o novo significado é dado pela própria
carência de significantes estáveis e duradouros. (FREITAS, 2002).

As organizações inovadoras caracterizam-se pela alta eficiência em aprender, são autocríticas e

compromissadas com o aperfeiçoamento contínuo. Elas são também, eficientes em sintetizar conhecimentos de
mercado com desenvolvimento de produtos e know-how de produção. Nas organizações, o processo de
aprendizado exige a criativa destruição das barreiras ao aprendizado e a ampliação do acesso às novas fontes de
conhecimento e experiência. Em muitas empresas, tal iniciativa requer uma nova cultura de aprendizado. As
pessoas precisam se sentir livres para fazer perguntas. Elas precisam não se sentirem ameaçadas pela sua
ignorância. Se não nos sentimos à vontade para revelar a nossa ignorância, não podemos superá-la. Isso requer
um novo modo de gestão. O gerente deve encorajar as pessoas a fazer perguntas e criar uma atmosfera de jogo
intelectual através de melhorias da mediação do aprendizado (STARKEY, 1997).

Por que pessoas criativas são fundamentais para impulsionar as mudanças? As pessoas que apresentam traços
de personalidade como iniciativa, independência de pensamentos e ação e flexibilidade sabem se expressar
melhor e desenvolver idéias criativas (ALENCAR apud ANGELONI, 2002).

Pessoas de características de personalidade criativa são mais autônomas que as outras, mais auto-suficientes,
mais independentes, mais abertas, mais estáveis, mais dominantes e auto-afirmativas, mais complexas, mais
condescendentes consigo mesmas, mais engenhosas, mais aventurosas, mais autocontroladas, mais introvertidas
e mais ousadas. (TAYLOR, apud ANGELONI, 2002)

As pessoas mais criativas também apreciam as idéias, tem tendência para a socialização e envolvimento
interpessoal, são persistentes e apresentam iniciativas e otimismo, aliados à coragem de correr riscos (STONER
apud ANGELONI, 2002).

Segundo STATA citado por STARKEY (1997), a inovação gerencial, como de produtos e processos, depende
de nova tecnologia. Novas tecnologias de gestão, como de engenharia, surgem na forma de novos
conhecimentos, ferramentas e métodos. Para que as inovações, a partir da criatividade das pessoas se
concretize, é necessário que a estrutura organizacional não represente um obstáculo ao desenvolvimento
de um ambiente dinâmico favorável ao desenvolvimento de talentos organizacionais, ou seja, pessoas com
liberdade de criar e participar efetivamente das decisões sobre a realização do trabalho.
A flexibilidade organizacional representa tudo que é mais caro às organizações. Pois é o que garante esse
rejuvenescimento permanente, o que dá o tom de moderno, vivo e válido. E é a varinha mágica que renova as
estruturas, os saberes, os pensamentos, as condutas, os métodos, os pensamentos, as visões de mundo, as
representações, os conceitos, etc. A flexibilidade engloba tudo: o local e o horário de trabalho, os
conhecimentos, as estruturas, as tarefas, os comportamentos, o presente e o futuro (FREITAS, 2002).

O fechamento de qualquer sistema implica menor comunicação e troca de informações com o ambiente, o que
conduz gradativamente a níveis cada vez mais altos de entropia e desagregação. Por outro lado, as empresas
sinérgicas e eficientes são capazes de se comunicar sem restrições tanto com o seu publico interno quanto
externo e, assim, permanecer flexíveis, independentes das mudanças do contexto econômico e tecnológico
(ZIEMER, 1996).

Segundo o mesmo autor, o que geralmente se esquece é que as organizações sinérgicas são constituídas de
dirigentes, equipes e funcionários sinérgicos. Esses apresentam as seguintes características: maturidade pessoal;
abertura para o novo; capacidade de auto-reflexão; capacidade de integração de polaridades - sabe evitar os
extremos; capacidade de se livrar de papéis estereotipados (tipos “opressor”, “defensor” e vitimas); capacidades
de reconhecer necessidades tanto pessoais quanto da organização (ZIEMER, 1996).

Várias abordagens atuais de gerenciamento e administração – “programas de qualidade, reengenharia,

downsizing” etc -, em vez de questionar os pressupostos da visão redutivista, apenas os reafirmam, de maneira
mais sofisticada e sedutora. O “ser humano” continua excluído das estratégias das empresas, pois ainda se
acredita, erroneamente, a partir de mitos milenares, que a emancipação, a conscientização e o bem-estar dos
funcionários está em oposição aos objetivos da empresa, principalmente o lucro (ZIEMER, 1996).

Para que as mensagens referentes aos novos conceitos ou valores as serem introduzidos seja eficiente, é preciso
que as pessoas tenham já desenvolvidos novas percepções a respeito da dinâmica do mercado moderno. Mas,
também, a organização terá que apresentar um discurso coerente com a prática e, para isso deve rever certos
procedimentos que evidenciam cargos dentro da organização.

Quando mensagens dissonantes são percebidas pelas pessoas, todo o esforço de mudança acaba desacreditado.
Assim, é bastante comum que a mudança proposta fale de revoluções mais democratizadas, horizontais e
transparentes entre pessoas e níveis, enquanto a permanência de estacionamentos reservados e portas em
excesso sinalizam que nem tudo o que está sendo dito deverá realmente mudar. Embora possam parecer
insignificante essas inconsistências drenam boa parte de energia que poderia ser alocada no processo de
intervenção, já que servem de munição para os ataque guerrilheiros da contracultura (JOHNN, 2004)

Não é nenhuma novidade que as organizações sempre primaram por discurso em que o homem aparece como o
centro de suas preocupações, seu principal “ativo”. Evidentemente, existe um grande divórcio entre o mundo
das intenções e a realidade cotidiana. (FREITAS, 2002).

4. Educação e Aprendizagem Organizacional

As expectativas geradas pelas mudanças, geralmente criam um clima de desconfiança, ameaça e medo por toda
a organização. Essas situações são criadas pela ausência de uma visão do que virá por trás dessas transição. Por
isso, antes de qualquer tentativa de mudança deve-se difundir para empresa toda um ambiente propício ao
aprendizado, ou seja, o desenvolvimento de uma cultura de mudança. Tudo isso, é possível a partir de uma
educação constante.

O desenvolvimento de uma cultura de mudança proporciona as organizações uma nova dinâmica

organizacional, tornando-a flexível e adaptativa, características estas fundamentais para que os novos valores
sejam aceitos pelas pessoas.
Aprendizagem organizacional “é a capacidade que uma organização tem de adquirir conhecimentos com sua
experiência e a experiência de outros, e modificar sua forma de funcionar de acordo com esses conhecimentos (
NADLER apud MATTAR NETO, 2004)
Segundo Bell Gates, a mensagem que um administrador deveria transmitir é: Não culpe ninguém em particular
por determinado problema. O que me importa é nossa capacidade de reorganização para apresentar uma nova
abordagem e resolvê-lo. Quando os empregados sabem que os erros não levam a castigos, cria-se uma
atmosfera na qual as pessoas se dispõem a apresentar idéias e a sugerir mudanças. Isso é importante para o
sucesso de uma companhia a longo prazo. E extrair lições dos erros reduz a possibilidade de que eles se repitam
ou sejam acobertados (MATTAR NETO, 2004).

Para Michel Crozier, a sociedade atual não pode pedir a escola que prepare seus alunos para ocupar este ou
aquele emprego, pois ninguém pode realmente dizer que empresas existirão amanhã, nem quais desaparecerão.
Contudo, ele sugere algumas alternativas: daqui para frente deve-se exigir que a escola forme seres humanos
capazes de se mostrarem ativos num mundo diferente; capazes de compreender e dominar a seu modo a
complexidade das atividades e das relações humanas com que irão se confrontar- se; capazes de assumir sua
liberdade de escolha, juntamente com as oportunidades e também as responsabilidades e instabilidades que essa
liberdade impõe; capazes de tirar partido da explosão das comunicações que nos envolve num turbilhão e
informações e conhecimentos, que suprimem as referências e os nossos referenciais (FREITAS, 2002).

As mudanças fazem com que diversos questionamentos sejam feitos em relação aos conteúdos e a maneira em
que estes são transmitidos, pois em um ambiente em que a única certeza é a mudança, rapidamente os
conteúdos educacionais e as práticas organizacionais, em curto intervalo de tempo, tornam-se obsoletas. Porém,
muito mais que os próprios conteúdos, questionam-se o papel do sistema educacional.

Até onde vai sua responsabilidade? Que está ele formando? Um homem? Um profissional? Um cidadão?
Qual deve ser o “produto acabado” da escola? Num contexto de grandes mudanças, as organizações, em
especial as empresas e mais especificamente as grandes empresas, tem maior facilidade para captar as
mudanças sociais e mais agilidade para capitalizá-las. Elas respondem a essas mudanças de maneira mais rápida
do que a sociedade em geral, o que lhes confere um grande poder de influência sobre o meio. As organizações
respondem não só de maneira operacional e funcional, mas também de maneira simbólica, através de sua
cultura organizacional e da veiculação de todo um imaginário. (FREITAS, 2002).

Novas formas de aprender tem muito haver com a liberdade humana, com a abertura de um espaço de
convivência criativa. As restrições a criatividade, junto com as dificuldades de comunicação interpessoal, bem
como o medo no ambiente das empresas, constituem os problemas mais sérios a serem trabalhado pela
Educação Organizacional. A ignorância é, sua maneira, um saber – talvez o mais conservador e autoconvencido
de todos. Ninguém se sente mais sábio do que um ignorante. Em compensação, ninguém se sente mais
ignorante do que um sábio. Só quando começamos a aprender, damos-nos conta do pouco que sabemos
(MARIOTTI, 1995).

Uma espécie de histeria coletiva toma conta de todos, em especial nos altos escalões das empresas, onde há
sempre o risco de ser superado em curto espaço de tempo. Os conteúdos devem ser sempre atualizáveis, os
indivíduos e os grupos devem buscar sempre mais, os saberes se tornam imprestáveis com extraordinária
velocidade, os heróis de hoje não servem mais como referência para amanhã, os valores atuais já estão
obsoletos. É o pânico da exaustão próximo, e inevitável (FREITAS, 2002).

5 Conclusão
As mudanças sempre estiveram presentes em todas as sociedades. O filosofo Heráclito já dizia. “Jamais nos
banhamos na mesma água de um rio”. Isso destaca a importância de se encarar as mudanças como um dos
principais desafios empresariais, principalmente no contexto atual em que diversos fatores como: inovações
tecnológicas, globalização da sociedade, aperfeiçoamento dos sistemas de comunicação, eliminaram as
fronteira entre as nações através do processo de globalização, ou seja, o espaço competitivo não possui
fronteiras bem definidas como até pouco tempo atrás.
Neste sentido, novos concorrentes estão sempre surgindo, afetando a competitividade dos produtos das
empresas. Com isso, surge a necessidade de se acelerar as busca por inovações para agregar valor aos produtos
e serviços para torná-los competitivos.

A dinâmica das mudanças, faz com que as empresa, cada vez mais, organizam-se em equipes, para desta
maneira liberar as pessoas para a criação. Por isso, tornar as pessoas verdadeiras agentes de mudanças é um dos
principais desafios para os administradores. Na nova organização todos, principalmente os gerentes, devem
estar preparados para atuarem como verdadeiros conselheiros internos visando a melhoria dos processos,
bem como incentivando o surgimento de novas idéias transformando-as protótipos que serão testados para que
posteriormente seja efetivamente implementada. Com isso, agrega- se valor a aos produtos ou serviços.
Essa realidade para muitas pessoas parece utópica e inatingível. Mas, a história apresenta fatos que comprovam
que o novo sempre é recebido com incredulidade e logo é descartado pela maioria das pessoas. Esse tipo de
paradigma faz com que muitos dos problemas organizacionais não sejam resolvidos pela falta de abertura por
parte da gerência em analisar as propostas apresentadas por pessoas sem muito status na empresa. Outros
obstáculos são os contratos psicológicos negativos presentes no inconsciente coletivo que bloqueia qualquer
tentativa de mudança e aceitação de novos paradigmas.

Portanto, para que estes contratos psicológicos sejam eliminados é necessário uma educação organizacional que
privilegie a abertura das pessoas para o novo e, as mudanças sejam encaradas como processo vital para o
sobrevivência da organização.
É necessário um processo de libertação das mentes humanas do aprisionamento psíquico, resultante de anos de
subordinação, contribuiu para isso, o sistema repressivo do regime político de nosso país. Com a
industrialização, inicialmente, poucas pessoas tinham a oportunidade de pensar a empresa, pois existia uma
nítida separação dos executores e das pessoas que poderiam refletir sobre os problemas da organização. Com
isso, as maiorias das pessoas se tornaram alienadas e passivas diante dos processos organizacionais,
apresentando comportamentos rotulados, conseqüentemente sem iniciativa. Tudo isso, tem contribuído para o
surgimento de anomalias no comportamento das pessoas dentro das organizações e no ambiente social.