Manual de Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais

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Universidade Federal de Minas Gerais

Faculdade de Filosofia e Ciências Humanas
Departamento de Sociologia e Antropologia
CECAPS- Centro de Capacitação e Pesquisa em Projetos Sociais

Avenida Antônio Carlos, 6627 FAFICH Sala4125
Campus Pampulha CEP 31270-901 Belo Horizonte MG
www.cecaps.org email: cecaps@cecaps.org
MANUAL DE FORMULAÇÃO E AVALIAÇÃO DE

PROJETOS SOCIAIS
Divisão de Desenvolvimento Social – CEPAL

Ernesto Cohen
Rodrigo Martínez
(Tradução: CECAPS)
A versão original desta apostila pode ser acessada em :

http://www.eclac.org/dds/noticias/paginas/8/15448/manual_dds_200408.pdf
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Sumário
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 3
2. CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................................................................ 4
2.1. Programas e Projetos Sociais ............................................................................................................ 4
2.2.1. Focalização ................................................................................................................................... 6
2.2.2. Tipos de beneficiários ................................................................................................................... 7
2.2.3. O papel dos beneficiários no projeto ............................................................................................ 7
2.3. Formulação, avaliação e monitoramento ........................................................................................... 8
2.4. Metodologias de Avaliação ............................................................................................................... 9
2.5. Impacto e Investimento ................................................................................................................... 11
2.6. O Ciclo do Projeto .......................................................................................................................... 11
2.6.1. O estágio de pré-investimento (formulação) ............................................................................... 15
2.6.2. O investimento ............................................................................................................................ 17
2.6.3. Operação ..................................................................................................................................... 18
2.6.4. Passos a seguir na formulação e avaliação de projetos ............................................................... 18
3. FORMULAÇÃO DE PROJETOS ............................................................................................................ 19
3.1. Identificar o problema ..................................................................................................................... 19
3.2. Realizar o diagnóstico ..................................................................................................................... 21
3.3. Realizar o estudo de mercado ......................................................................................................... 22
3.3.1. Estudo de Demanda .................................................................................................................... 22
3.3.2. Estudo da oferta .......................................................................................................................... 23
3.3.3. Relação oferta-demanda ............................................................................................................. 23
3.4. Estabelecer os objetivos de impacto ............................................................................................... 23
3.5. Selecionar as alternativas ................................................................................................................ 25
3.5.1. Descrição geral de cada alternativa ............................................................................................ 25
3.5.2. Realizar estudos complementares ............................................................................................... 25
3.6. Estabelecer os objetivos de produto ................................................................................................ 26
3.7. Selecionar os indicadores ................................................................................................................ 28
3.8. Estabelecer as metas........................................................................................................................ 30
3.9. Especificar as premissas .................................................................................................................. 31
3.10. Elaborar as matrizes de alternativas ................................................................................................ 32
4. A AVALIAÇÃO EX-ANTE..................................................................................................................... 36
4.1. Calcular os custos de cada alternativa (análise da eficiência) ................................................................ 36
4.1.1. Fluxo de custos ........................................................................................................................... 38
4.1.2. Atualização de custos ................................................................................................................. 39
4.1.3. Anualização de Custos ................................................................................................................ 41
4.1.4. Matriz de Custos ......................................................................................................................... 42
4.2. Realizar a Análise de Impacto de cada Alternativa (Análise da Eficácia). ..................................... 44
4.3. Calcular a Relação Custo-Impacto .................................................................................................. 44
4.3.1. Custo por Unidade de Impacto (CUI) ......................................................................................... 45
4.3.2. Diferenças em valores absolutos ................................................................................................. 46
4.3.3. Diferenças em Valores Relativos .............................................................................................. 47
4.3.4. Resultados da avaliação ex-ante ................................................................................................. 47
5. PROGRAMAÇÃO E AVALIAÇÃO EX-POST ...................................................................................... 50
5.1. Construir a matriz de programação ................................................................................................. 50
5.2. Realizar o plano de operação ......................................................................................................... 53
5.3. Realizar a avaliação ex-post ............................................................................................................ 53
5.3.1. Calcular os custos reais do projeto ............................................................................................. 53
5.3.2. Medir o impacto logrado ............................................................................................................ 54
5.3.3. Relação custo-impacto ................................................................................................................ 58
ANEXOS .......................................................................................................................................................... 60
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1. INTRODUÇÃO
Este manual é um guia prático que visa a apoiar o trabalho técnico

daqueles que estão diretamente relacionados com a formulação e a avaliação de
projetos sociais.
A metodologia possibilita que a partir de um problema específico se
identifique a melhor alternativa para resolvê-lo.
No primeiro capítulo se definem alguns conceitos fundamentais para a
formulação e a avaliação de projetos.
O segundo analisa os passos que se devem seguir para obter um projeto
adequadamente formulado para ser avaliado.
O terceiro resume os métodos e técnicas requeridas para a avaliação ex-
ante.
O quarto capítulo apresenta os elementos necessários para programar as
atividades da alternativa selecionada e os métodos disponíveis para realizar as
avaliações ex-post.
Se incorpora um conjunto de anexos de apoio para o aprofundamento de
alguns tópicos relevantes do manual.
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2. CONCEITOS BÁSICOS
2.1. Programas e Projetos Sociais
Um projeto social é a unidade mínima de alocação de recursos que, através de

um conjunto integrado de atividades pretende transformar uma parcela da
realidade, reduzindo ou eliminando um déficit, ou solucionando um problema.
Os projetos devem cumprir as seguintes condições:
 Ter objetivos claramente definidos (se têm objetivos imprecisos não podem
ser avaliados ) .
 Identificar a população-objetivo à qual está destinada.
 Especificar a localização espacial dos beneficiários.
 Estabelecer uma data de início e outra de término.
Os projetos sociais procuram, em geral, satisfazer necessidades de grupos

que não possuem recursos para solventá-las autônomamente através do
mercado.
Um programa social é um conjunto de projetos que têm os mesmos objetivos.

A política social é um conjunto de programas que visam aos mesmos objetivos.
Nesta perspectiva, a política se traduz operacionalmente em programas e

projetos que a concretizam mediante a alocação de recursos para a
implementação destes.
Na literatura tradicional se considera que os projetos são definidos pela
existência de investimento fixo, isto é, porque se alocam recursos para a
aquisição de bens de capital (terreno, construção, equipamento). Os programas,
em forma alternativa, supõem a utilização de recursos somente para gastos (por
exemplo, para pagar salários requeridos para a operação). E de acordo com este
raciocínio, se considera que os programas não devem ser avaliados. No entanto,
os projetos não se definem pela presença ou ausência de investimento fixo. Ainda
quando este seja inexistente ou marginal, todo projeto pode e deve ser avaliado.
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Quadro 1 - Relação entre Política, Programas e Projetos Sociais
POLÍTICA SOCIAL
PROGRAMA 1 PROGRAMA 2
PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 4
Exemplos:
a) Política Investimento em capital humano mediante a

capacitação de jovens de baixos recursos.
Programa Programa Nacional de Capacitação Juvenil.
Projeto Capacitação em manuseio de alimentos para jovens

de escassos recursos.
b) Política Satisfação das necessidades alimentício-nutricionais

de setores populacionais que estão sob a linha de
pobreza.
Programas - Programa Nacional de Refeitórios Escolares.

- Programa Nacional de Complementação Alimentar.
- Programa Materno-Infantil.
Projeto -Um refeitório escolar ( dentro do Programa Nacional

de Refeitórios Escolares).
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2.2. População-Objetivo
Cada projeto tem uma população-objetivo, espacialmente localizada, que

deveria receber seus benefícios. É definida normalmente por pertencer a uma
faixa etária (lactantes), por uma localização geográfica (zona rural), por uma
carência específica (desnutridos), etc.
Uma seqüência gráfica do processo de seleção da população-objetivo
seria:
Quadro 2 - População-Objetivo
POPULAÇÃO
POPULAÇÃO OBJETIVO
AFETADA
(por um problema
POPULAÇÃO específico)
DO MUNICÍPIO POPULAÇÃO
(População de POSTERGADA
referência)
POPULAÇÃO POPULAÇÃO
NÃO AFETADA NÃO AFETADA
2.2.1. Focalização
A focalização é um critério utilizado para a formulação de projetos que

identifica, com a maior precisão possível, o conjunto dos potenciais beneficiários.
Para isso, se requer conhecer detalhadamente as características do grupo-
objetivo. Só assim será possível desenhar um projeto que se adeqüe às suas
necessidades e características socioculturais.
Focalizar, então implica estabelecer uma oferta de bens e/ou serviços
orientada aos mais necessitados.
Uma oferta homogênea para toda a população independentemente de suas
diferenças costuma não ser adequada para aqueles que têm maiores carências
devido à barreiras culturais, analfabetismo, falta de informação sobre os
programas e projetos disponíveis, e que tiveram pouca participação na definição
das políticas.
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Por que se deve focalizar? Porque:
 os recursos são limitados,

 as necessidades insatisfeitas são crescentes
 deve-se procurar aumentar a eficácia dos projetos, e
 é importante incrementar o impacto produzido pelo projeto sobre a
população-objetivo.
2.2.2. Tipos de beneficiários
Todos os projetos sociais são formulados em relação aos beneficiários

diretos (população-objetivo definida). Contudo, também produzem impacto
positivo em outras pessoas, identificadas como beneficiários indiretos.
Existem dois tipos de beneficiários indiretos, os legítimos, que não se
consideram expressamente como população-objetivo, mas cujo favorecimento
concorda com o espírito do projeto. É o caso, por exemplo, das famílias dos
alunos beneficiários dos programas de alimentação, que recebem o equivalente
ao valor monetário da alimentação de seus filhos.
Os beneficiários ilegítimos são favorecidos com o projeto apesar de
estarem fora do espírito do mesmo. É o caso, por exemplo, dos membros das
classes média e alta que têm acesso à subsídios orientados aos grupos carentes.
Há projetos que incorporam benefícios públicos, recebidos não só pela
população-objetivo, mas pela sociedade em conjunto. Assim, as campanhas de
vacinação contra a varíola, afetam à crianças imunizadas, aos laboratórios; como
fornecedores de vacinas, e à toda a população ao diminuir o risco de uma
eventual epidemia, e conseqüentemente, os custos de enfrentá-la.
2.2.3. O papel dos beneficiários no projeto
Para maximizar o impacto dos projetos, é fundamental contar com a

participação dos beneficiários.
A participação permite melhorar a consideração dos diversos elementos de
tipo social, cultural e econômico dos beneficiários, com o que se aumenta a
probabilidade de obter um maior impacto.
A população-objetivo conhece melhor que ninguém quais são suas reais
necessidades insatisfeitas. Quando estas são definidas externamente, podem ser
obtidos impactos menores aos esperados e/ou custos maiores que os
necessários.
Deve-se priorizar as relações horizontais entre os executantes e os
beneficiários do projeto. A frustação dos beneficiários quanto à sua participação,
pode limitar os logros do mesmo projeto.
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Buscando maximizar o impacto de um projeto, seus executantes têm a

responsabilidade de fomentar a participação do beneficiários, além da de
estimular e motivá-los a trabalhar juntos em prol de um objetivo em comum.
2.3. Formulação, avaliação e monitoramento
A formulação é a etapa na qual se identifica o problema e se delineiam as

alternativas de um projeto, ou seja, as opções técnicamente viáveis para sua
solução. Estas alternativas surgem da teoria disponível e do conhecimento obtido
das avaliações ex-post efetuadas anteriormente sobre projetos análogos.
A avaliação é uma atividade que permite decidir sobre a conveniência de
executar o projeto e escolher a alternativa ótima.
Assim, formulação e avaliação são as duas faces de uma mesma moeda. Um
projeto não pode ser formulado a menos que se saiba como será avaliado,
porque só a partir da metodologia de avaliação é possível determinar qual é a
informação que se deve coletar para sua formulação.
A avaliação, então, serve de ponto de referência para a formulação do projeto,
permitindo medir os custos e o impacto (ou os benefícios) dele, assim como as
relações existentes entre ambos.
Existem dois tipos de avaliação, em função do momento em que se realiza e
do objetivo visado:
a) Avaliação ex-ante , que se realiza antes do investimento e da operação.
Ela permite estimar tanto os custos como o impacto (ou benefícios ) e

assim tomar a decisão (qualitativa) de implementar ou não o projeto.
A partir dela é possível priorizar diversos projetos e identificar a

alternativa ótima para chegar aos objetivos de impacto pretendidos.
b) Avaliação ex-post que é feita tanto na fase de operação como uma vez
terminado o projeto . Cumpre duas funções:
 uma qualitativa , que permite decidir se se deve ou não prosseguir

com o projeto - quando se realiza durante a fase de operação -, ou
definir conveniência de formular outros projetos similares - quando se
realiza depois que o projeto está concluído -.outra ,
 quantitativa , que surge em projetos que se encontram em

implementação e possibilita decidir se é ou não necessário
reprogramar.
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O monitoramento se relaciona diretamente com a gestão administrativa e

consiste num exame contínuo ou periódico durante a etapa de operação do
projeto. Se realiza com vistas a controlar o cumprimento dos prazos das
atividades programadas, assim como a provisão de insumos para determinar se
foram recebidos a tempo, em quantidade, qualidade e preço previstos e se os
produtos cumpriram com as especificações (em quantidades, qualidade e tempo)
em função da programação prevista.
Mesmo que avaliação e monitoramento possam realizar-se durante a fase
de operação, o monitoramento se preocupa do cumprimento da programação
proposta, enquanto a avaliação ex-post centra sua atenção na relação entre os
resultados obtidos e os custos.
2.4. Metodologias de Avaliação
As metodologias usadas para avaliar projetos buscam comparar os custos com

os objetivos procurados ( benefícios ou impacto ). A forma em que se medem os
custos é sempre igual; o que varia é a forma de medir os benefícios.
Pode-se distinguir três metodologias de avaliação, cujas principais
características se apresentam a seguir:
a) Análise Custo-Benefício (ACB) : parte de um princípio muito simples que

é o de comparar os custos com os benefícios econômicos do projeto. Se
estes são maiores que os custos, existe uma primeira indicação de que o
projeto deveria ser aprovado.
É requisito básico da ACB que os custos e benefícios do projeto sejam

expressados em unidades monetárias, portanto , é uma metodologia
adequada para a análise de projetos produtivos, uma vez que nestes
tanto os custos como os benefícios são de tipo econômico.
No caso dos projetos sociais, os benefícios dificilmente podem ser

expressados em unidades monetárias. Imputar valores à variáveis
nutricionais, educacionais, de saúde, etc. implica, em definitiva, fixar um
preço para a vida humana.
A ACB é utilizada quase que exclusivamente na etapa ex-ante, para tomar

uma decisão a respeito da execução, rejeição ou postergação de um
projeto. No entanto, para projetos sociais é igualmente relevante a
avaliação ex-post já que permite determinar os custos incorridos e o
impacto obtido e, em função das relações entre eles, manter a
programação original, reprogramar ou cancelar o projeto.
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b) Análise do Custo Mínimo (ACM) : compara os custos monetários (

tanto em uma avaliação ex-ante como ex-post ) , com a possibilidade de
alcançar eficientemente objetivos que não se podem expressar em
dinheiro. A ACM deixa de lado a análise dos objetivos(benefícios),
assumindo que eles derivam de uma decisão política, e se dedica a
assegurar que sejam alcançados com custos mínimos. Ou seja, se limita a
garantir a eficiência, via minimização de custos, omitindo-se a respeito da
eficácia(impacto) do projeto.
c) Análise Custo-Impacto (ACI) : compara, como a ACM, os

custos(monetários) com a possibilidade de alcançar eficientemente os
objetivos do projeto. A ACI, contudo, não se restringe a avaliar a eficiência
de um projeto mas também avalia seu impacto, determinando em que
medida o projeto alcançará ou alcançou seus objetivos, que mudanças
produzirá ou produziu na população-objetivo e quais são seus efeitos
secundários.
A ACI se pode aplicar tanto na avaliação ex-ante como na ex-post.
O quadro a seguir mostra as relações entre as diferentes metodologias de

avaliação.
Quadro 3 - Comparação entre ACB, ACM, ACI
ACB ACM ACI

Termos de Custos e benefícios Custos Custo do produto ou
Comparação (expressos em unidades serviço e impacto
monetárias ) produzido
Impacto Sobre a sociedade em Sobre a sociedade Sobre a população-

conjunto (sem importar em conjunto -objetivo fixada
quem assume os custos segundo os objetivos do
e quem recebe os projeto
benefícios). Não se
preocupa nem pela
justiça nem pela
eqüidade
Estado em que se Avaliação ex-ante Avaliação ex-ante Avaliações ex-ante e
aplica ex-post
Critérios de Se calcula a relação Se calculam os Se calcula a relação
decisão entre custos e custos. Os entre os custos e o
benefícios monetários benefícios se impacto produzido
assumem segundo
a política social
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2.5. Impacto e Investimento
A magnitude do impacto obtido por um projeto não é necessàriamente uma

função linear do investimento. Aumentar o investimento de um projeto não implica
aumentar na mesma proporção seu impacto.
Por exemplo, mesmo que o investimento seja muito elevado, se um projeto
de nutrição não entrega a quantidade de alimento necessária por beneficiário,
levando em consideração a distribuição intrafamiliar dos bens alimentícios,
poderia ter um impacto igual a zero. Se não se aumenta a quantidade de calorias
e proteínas por porção, pode-se aumentar de modo ilimitado o investimento sem
produzir nenhuma alteração no impacto.
Gráfico 1 - Custo Social da Irracionalidade
Investimento
Impacto
Investimento
Impacto
Tempo
O êxito de um projeto não é derivado da magnitude do investimento, mas

do impacto que ele produz em função dos objetivos procurados.
2.6. O Ciclo do Projeto
No processo de um projeto com investimento em ativos fixos apresentam-se

três "estados" básicos: pré-investimento (formulação), investimento e operação.
No primeiro, pode-se distinguir a idéia do projeto, o estudo do perfil, a análise de
pré-viabilidade e viabilidade; no segundo, as etapas de desenho e execução; o
terceiro começa quando o projeto entrega os bens ou serviços que justificaram
sua implementação.
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Cada uma destas etapas está associada a um conjunto de estudos que são
necessários para conhecer e avaliar diversas características do projeto. A medida
que se vão cumprindo estas etapas, se adquirem maiores informações,
diminuindo o risco de implementar um projeto ruim, mas aumentam os custos da
avaliação.
Portanto, só se deve aprofundar os estudos quando o tamanho do projeto o
justifique. Quanto maior seja o volume de recursos comprometidos, maiores e
mais detalhados devem ser os estudos, antes de implementá-lo. Se o projeto for
pequeno, pode-se passar diretamente do perfil à operação.
Nos projetos que não requerem investimento fixo (como ocorre
freqüentemente com os projetos sociais), não é preciso fazer estudos de pré-
viabilidade nem análise de viabilidade. Um projeto de complementação alimentar
seria um exemplo deste caso.
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Gráfico 1.2 - Etapas do ciclo de um projeto com investimento
IDÉIA
P
R
É Espera Rejeita
V PERFIL
I
A Rejeita
B Espera r
I
L PRÉ -VIABILIDADE
I
D
A Espera
D Rejeita
E e
VIABILIDADE
Rejeita
Espera
V
I DESENHO
A
B
I
L
I EXECUÇÃO
D
A
D
E
OPERAÇÃO
14
Gráfico 1.3 - Etapas do Ciclo de um projeto sem investimento
F
O IDÉIA
R
M
U Espera Rejeita
L
A
Ç
Ã PERFIL
O
Espera Rejeita
O
P
E
R OPERAÇÃO
A
Ç
Ã
O
No entanto, em alguns projetos sociais deve-se cumprir com todas as

etapas do ciclo do projeto. É o caso da construção de hospitais onde o
investimento fixo é de considerável magnitude.
A seguir se desenvolve em forma breve cada uma das etapas do ciclo do
projeto.
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2.6.1. O estágio de pré-investimento (formulação)
a) A idéia do projeto.
A primeira fase é a criação da idéia do projeto. Nesta, já é preciso

responder a um conjunto de perguntas que se aprofundarão nas fases
posteriores. Os aspectos mais relevantes são:
 Que necessidades serão atendidas e, em conseqüência, quais sãos os

bens e/ou serviços que constituirão os produtos do projeto ?
 A quem se direciona o projeto, isto é, qual é a população-objetivo do

projeto ?
 Quanto existe de recursos e em que condições ?
 Onde estará localizado ?
 Quando iniciar o projeto ? Em alguns casos há condicionantes

temporais que limitam a possibilidade de começar a operação do
projeto.
 Que critérios serão utilizados para a determinação de preços, em

relação aos usuários do projeto ?
 Que alternativas são propostas para levá -lo a cabo ?
b) Etapa de Perfil.
Com as informações disponíveis, nesta etapa se visualizam as alternativas

básicas de implementação do projeto e se analisa sua viabilidade técnica,
efetuando também uma primeira estimativa de custos e de impacto, mediante a
comparação das alternativas "sem" projeto, "com" projeto e a resultante de
otimizar a situação de base.
Considerando o anteriormente dito, esta etapa supõe recolher um conjunto
de informações que permita conhecer em forma preliminar os diversos aspectos
do projeto, tais como: a oferta existente, a demanda insatisfeita, a localização
espacial e seus motivos, os aspectos técnicos vinculados às opções
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consideradas, a magnitude do investimento requerido, os aspectos financeiros e a

organização exigida para a execução e operação.
Se a avaliação é positiva a nível de perfil, se pode optar por dar início à
etapa subseqüente. Dependendo do tamanho do investimento, deve-se decidir
entre continuar aprofundando o estudo de pré-viabilidade ou passar diretamente
ao desenho e execução ou operação do projeto. Um resultado negativo implica
abandonar a idéia, temporária (postergação) ou definitivamente.
c) Análise de Pré-Viabilidade (aplicável a projetos com investimento em ativos

fixos).
Nesta fase se estudam com mais detalhe as alternativas propostas. Para isto,
devemos considerar:
I. O estudo de mercado, que inclui a demanda esperada para os bens que o

projeto ofertará ou os serviços que prestará e a oferta existente para os
mesmos.
II. A análise tecnológica centrada no estudo dos custos de investimento e de

capital de giro implicados no projeto.
III. A localização e a escala (tamanho), com todas as restrições e

condicionantes que podem incidir sobre elas.
IV. A determinação dos custos e receitas para toda a vida do projeto.
V. Os requerimentos organizacionais e condicionantes legais que afetam o

projeto. Deve-se considerar a existência de leis e regulamentos restritivos
ou de fomento que o afetam direta ou indiretamente.
VI. O momento ótimo para começar o projeto segundo os condicionamentos

temporais existentes.
Quando há investimento fixo (terreno, construção, equipamento), podem ocorrer

três situações diferentes:
1) que o investimento tenha uma vida útil ilimitada e os resultados sejam

independentes do início da operação;
2) a mesma situação anterior, mas com um investimento de vida útil limitada;
3) que o investimento tenha uma vida útil limitada e os resultados sejam função
do tempo e do momento de concretização do projeto.
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Os resultados obtidos nesta fase devem ser submetidos a una análise de

sensibilidade, considerando os efeitos produzidos por mudanças nas variáveis
relevantes do projeto. Para isso, se modificam certas variáveis, mantendo as
demais constantes e se recalculam os fatores afetados.
O informe permite decidir entre prosseguir com um estudo de viabilidade,
realizar uma análise complementar, ou abandonar o projeto em forma temporária
ou permanente.
d) Análise de viabilidade (aplicável a projetos com investimento fixo)
Na pré-viabilidade se identifica a melhor alternativa, que será desenvolvida

detalhadamente na análise de viabilidade, otimizando a alocação de recursos até
a operação do projeto, incluindo as obras civis (tamanho e localização), o
programa de desembolsos e a organização requerida para a construção, pré-
-operação e operação do projeto.
Terminada esta análise o projeto está formulado, e corresponde tomar uma
decisão com respeito à sua implantação. Na realidade, quando um projeto chega
até esta fase, já está implicitamente aprovado; podendo quando muito, sofrer
pequenas modificações ou adiamentos. Porisso, as etapas de elaboração do perfil
e a pré-viabilidade são fundamentais para a eliminação dos projetos.
2.6.2. O investimento
a) Desenho
Marca o início do processo de investimento. Seu aspecto central é o

desenvolvimento dos detalhes da execução, considerando todos os requisitos e
especificações da arquitetura e engenharia que exige a natureza da obra.
b) Execução
É o processo de alocação dos insumos previstos para obter os produtos

programados em cada uma das fases da obra, de acordo ao cronograma e ao
caminho crítico determinados na viabilidade.
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2.6.3. Operação
Em projetos que requerem investimento fixo, a operação começa depois que

este se termina. Em projetos sem investimento fixo, se realiza uma vez finalizada
a formulação a nível de perfil.
Nesta etapa é necessário distinguir duas fases, a primeira ‚ a posta-em-marcha
do projeto ( pré-operação) e a segunda, a plena operação do projeto.
2.6.4. Passos a seguir na formulação e avaliação de projetos
Há dezesseis passos fundamentais na formulação e avaliação de um projeto

social, que são:
FORMULAÇÃO:
1. ------> IDENTIFICAR O PROBLEMA

2. ------> REALIZAR O DIAGNÓSTICO
3. ------> REALIZAR O ESTUDO DE MERCADO
4. ------> ESTABELECER O(S) OBJETIVO(S) DE IMPACTO
5. ------> SELECIONAR AS ALTERNATIVAS DO PROJETO
6. ------> ESTABELECER OS OBJETIVOS DE PRODUTO
7. ------> SELECIONAR OS INDICADORES
8. ------> ESTABELECER AS METAS A ALCANÇAR
9. ------> ESPECIFICAR AS PREMISSAS
10. -----> ELABORAR AS MATRIZES DE ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO EX-ANTE:
11. ------> CALCULAR OS CUSTOS DE CADA ALTERNATIVA

12. ------> REALIZAR A ANÁLISE DE IMPACTO DE CADA ALTERNATIVA
13. ------> CALCULAR A RELAÇÃO CUSTO/IMPACTO
PROGRAMAÇÃO E AVALIAÇÃO EX-POST
14. ------> CONSTRUIR A MATRIZ DE PROGRAMAÇÃO

15. ------> REALIZAR O PLANO DE OPERAÇÃO
16. ------> REALIZAR A AVALIAÇÃO EX-POST
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3. FORMULAÇÃO DE PROJETOS
3.1. Identificar o problema
A identificação do problema constitui, talvez, o exercício mais complexo da

formulação, dada a quantidade de variáveis inter-relacionadas que afetam o
contexto do mesmo. Sua definição clara e precisa é o primeiro requisito para
alcançar o impacto buscado.
Aqui são particularmente relevantes os conceitos de problema e necessidade,
que determinam os objetivos do projeto e que permitem estabelecer
ordenadamente os meios e alternativas para satisfazer tais necessidades.
Para identificar o problema temos que recolher e analisar toda a informação
disponível. Deve-se combinar os dados que permitem identificar a situação em
que se encontra a população-objetivo nas áreas definidas como prioritárias dentro
da política social com a percepção que tem essa população sobre suas próprias
necessidades e a importância relativa dada a cada uma delas.
Nesta fase corresponde efetuar uma detalhada observação da realidade e
obter a maior quantidade possível de antecedentes. O ideal é dispor de um estudo
de base da população, onde cada entrevistado associe uma pontuação segundo a
importância que atribui a cada um dos problemas destacados pela mesma
população.
Um procedimento adequado é realizar um censo que inclua uma pergunta de
qualificação de importância, no qual cada pessoa associe uma pontuação a cada
problema tratado, em uma escala, por exemplo, de 1 a 5 pontos.
Muito Pouco Imp Bem Muito

Pouco Imp Média Imp Imp
Imp
Problema 1 1 2 3 4 5
Problema 2 1 2 3 4 5
.
.
.
Problema j 1 2 3 4 5
Se não se dispõe de um estudo de base, é possível trabalhar com dados

secundários , revisão bibliográfica , consultas a especialistas e informantes--
chaves, etc.
20
O processo de definição do problema deve permitir que se responda às

seguintes perguntas:
 Existe um problema?
 Qual é o problema?
 Quais são os elementos essenciais do problema?
 Quem está(ão) afetado(s) pelo problema? Ou seja, qual é a população--
objetivo?
 Qual é a magnitude atual do problema e suas conseqüências?
 Se conta com toda a informação relevante acerca do problema para
realizar um estudo acabado?
 Se dispõe de uma visão clara e definida do meio geográfico, econômico e
social do problema?
 Quais são as principais dificuldades para enfrentar o problema?
Uma técnica que permite sistematizar de maneira ágil e ordenada a

informação coletada é a Árvore de Problemas ( causas e efeitos ). Trata-se de
uma técnica participativa que apoia o trabalho de gerar idéias criativas na busca
do problema, suas causas e conseqüências. Ainda que seja um esquema
simplificado, serve para identificar dificuldades e possibilita chegar a um consenso
sobre as causas e efeitos dos mesmos.
No Anexo 1 se apresenta informação mais detalhada sobre a Árvore de
Problemas.
A partir da identificação do problema é possível determinar o objetivo geral.
Consiste em colocar o problema em termos de ação positiva com o fim de contar
com um guia na definição de objetivos mais específicos e na busca das possíveis
alternativas de solução dos mesmos.
Um exemplo disso seria:
Problema: Alta incidência de mortalidade infantil na zona rural da

Região Metropolitana.
Objetivo Geral: Diminuir a mortalidade infantil da área rural da Região
Metropolitana.
Problema: Baixo rendimento escolar nas escolas públicas do país.

Objetivo Geral: Aumentar o rendimento escolar dos alunos das escolas
públicas do país.
Cabe ressaltar que ao definir cada alternativa do projeto, é preciso

trabalhar mais profundamente na determinação dos objetivos específicos.
21
3.2. Realizar o diagnóstico
O diagnóstico se realiza uma vez identificado o problema e o objetivo geral do

projeto. Tem duas funções básicas:
I. A descrição, que caracteriza o problema e sua incidência e distribuição na

população-objetivo. A linha de base resume esta informação. Sem ela não é
possível formular adequadamente o projeto e não será viável determinar seu
impacto. Portanto, é preferível não realizar nenhum projeto enquanto não se
dispõe da linha de base.
II. A explicação apresenta a estrutura causal quantitativa das variáveis que

determinam o problema. Isto permite estabelecer qual é a quantidade de
produto ou serviço que se deve entregar para modificar em uma unidade as
variáveis dependentes especificadas nos objetivos.Um projeto entrega
produtos e/ou serviços, que devem produzir o impacto buscado. Se não está
claro quais são os produtos e/ou serviços e suas quantidades, que permitem
modificar situação-problema, resulta impossível formular adequadamente o
projeto.
As funções anteriormente expostas se complementam com a identificação dos

grupos relevantes para o projeto e o papel que podem cumprir no mesmo.
Corresponde identificar a todos os grupos de interessados (pessoas, entidades,
etc.) que possam influenciar no problema, favorável ou desfavoràvelmente (que
apóiem as ações de mudança que formam parte do projeto ou que estejam contra
elas).
Esta informação serve de orientação para conhecer o apoio ou rejeição que o
projeto pode obter.
Exemplo:
Projeto: Melhoramento da educação primária da Região Austral.
Grupos Relevantes: Ministério de Educação
Prefeitura
Professores
Centro de Pais
Estudantes
Organizações de desenvolvimento educacional
A quantidade de recursos e tempo utilizados para realizar o diagnóstico

devem ser compatíveis com a escala do projeto. O diagnóstico não deve ser maior
que o projeto, porque assim pode perder utilidade para solucionar o problema
concreto que o originou.
22
3.3. Realizar o estudo de mercado
Uma vez que foi estabelecido claramente o problema e se dispõe de um

diagnóstico adequado, deve-se complementar com uma estimativa do tamanho da
demanda.
3.3.1. Estudo de Demanda
Busca conhecer o tamanho da demanda existente para solução de um

problema, tanto para a situação atual como para o lapso de tempo de duração do
projeto. Responde à pergunta de quantos produtos e/ou serviços deve o projeto
entregar para que, somados à oferta já existente, se satisfaça à demanda.
Se as alternativas consideram a entrega de diversos produtos e/ou serviços,
que podem incidir na demanda, tem-se que revisar estes antecedentes para
formular adequadamente o projeto e, eventualmente, retificar o estudo de
demanda.
Deve-se especificar claramente as carências reais, assim como o custo total
que tem a população-objetivo para satisfazer suas necessidades via mercado.
É necessário considerar:
- preço do produto ou serviço,

- preço dos bens substitutos (ônibus x metrô),
- preço dos bens complementares ( gasolina com passagem de ônibus),
- nível e distribuição de renda da população-objetivo,
- custo do tempo de espera,
- custo do tempo de acesso,
- custo do transporte necessário para acessar a comprar ou receber o
produto ou serviço,
- preferências dos consumidores (gostos e costumes).
Este estudo deve abranger todo o horizonte do projeto, o que exige

dimensionar a situação atual e estimar a futura. Não há métodos infalíveis para
este tipo de estimativa. As alternativas geralmente utilizadas para realizar estas
projeções se encontram apresentadas no Anexo 4.
Na análise da demanda é fundamental a participação da comunidade.
O contacto direto com os grupos afetados muitas vezes é essencial para
interpretar e priorizar os problemas que enfrentam.
23
3.3.2. Estudo da oferta
Também se deve analisar a oferta de produtos e/ou serviços alternativos que

podem satisfazer a demanda ao longo de toda a vida útil do projeto.
O estudo da oferta deve:
 Identificar os agentes que a geram ( o setor privado, o Estado, projetos sociais

de outras organizações, ONG, etc.),
 Definir as variáveis que determinam o tamanho da oferta (preço dos bens

complementares e substitutos),
 Calcular os efeitos que teria a realização do projeto sobre a oferta dos demais
agentes ( incidirá nos preços dos produtos substitutos e/ou complementares ,
diminuirá a oferta dos demais , etc.).
3.3.3. Relação oferta-demanda
Com a informação sobre a oferta e a demanda pode-se dimensionar o déficit

existente. Este dado é de primordial importância para fixar as metas do projeto,
que devem cobrir este déficit.
O cálculo do déficit não é mais que a diferença entre a demanda e a oferta
para cada um dos períodos considerados na vida útil do projeto.
3.4. Estabelecer os objetivos de impacto
É preciso determinar o impacto que se pretende provocar, isto é, a

magnitude da modificação que o projeto pretende produzir no problema que
enfrenta a população-objetivo, qualquer que seja a alternativa implementada.
O objetivo último de um projeto social não é a entrega de bens ou serviços,
mas o impacto que isto produz, eliminando ou diminuindo o déficit ou problema.
Para definir um ou mais objetivos de impacto deve-se considerar a Árvore
de Problemas e o diagnóstico.
Os objetivos de impacto devem ser:
* Precisos: - Quem se beneficiará com o projeto?

- Que benefício terão?
- Qual é o impacto que se deseja alcançar?
24
* Realistas: - Há recursos disponíveis para lograr os objetivos?

- É possível alcançar os objetivos dentro do horizonte do
projeto?
* Medíveis: - Existem instrumentos que permitam medir o logro dos

objetivos estabelecidos?
* Complementares: - Trabalhar os objetivos em conjunto permite diminuir

custos ou aumentar seu impacto?
A complementaridade deve ser determinada mediante a combinação de modelos

teóricos e considerações técnicas:
a) Os modelos teóricos resultam de diversas áreas de conhecimento e permitem

determinar as relações entre objetivos ( variáveis).
b) As considerações técnicas se referem às vantagens derivadas de considerar

complementaridades práticas. Por exemplo, com a entrega de alimentos
(objetivo nutricional) numa escola (que tem um objetivo educacional) se
minimiza o custo afrontado pelo beneficiário para acessar os serviços, se
assegura a entrega dos bens e serviços à população-objetivo e se aumenta a
utilização da capacidade instalada na escola.
Exemplos:
Objetivos de impacto:
a) Diminuir a incidência da mortalidade infantil na população rural, ao

nível da existente no meio urbano.
b) Diminuir a incidência da malária na zona central a um nível IPA inferior

a 2,5.
c) Melhorar o nível nutricional das crianças entre 6-14 anos da cidade de

Iquique, a nível equivalente ao da média nacional.
d) Diminuir a taxa de desemprego dos jovens do distrito de Las Flores a

15% da PEA jovem, no máximo.
Mediante a técnica da árvore de objetivos (meios e fins), se transforma

cada elemento da árvore de problemas em um objetivo. Assim, as causas passam
25
a ser meios para produzir mudanças nos objetivos de impacto e os efeitos se

convertem nos fins buscados pelo projeto (ver Anexo 2).
Uma vez estabelecidos os objetivos de impacto do projeto, é preciso
determinar a importância de cada um, o que resulta das prioridades expressadas
pela população-objetivo.
3.5. Selecionar as alternativas
Definidos os objetivos de impacto e com base no diagnóstico, podem ser

estabelecidas as áreas de intervenção, ou seja, os meios viáveis para o logro dos
objetivos procurados. A partir delas, se desenvolvem as diferentes alternativas do
projeto.
3.5.1. Descrição geral de cada alternativa
Deve-se levar em consideração as prioridades, limitações e probabilidade de

êxito de cada alternativa, tendo em vista a capacidade institucional existente e as
vantagens comparativas que apresentam.
A árvore de objetivos possibilita graficar as diferentes áreas de intervenção e,
a partir delas, estruturar as alternativas do projeto ( ver Anexo 3 ).
Sempre deve ser considerada como alternativa a otimização da situação de
base. Isto supõe atividades de baixo custo, que visam a aumentar a eficiência e a
eficácia dos serviços existentes. Num projeto de saúde onde se estuda a
construção de um novo centro de atenção primária, a otimização da situação de
base implica mudanças na administração atual do(s) consultório (s) pré-
existente(s) ampliando a cobertura ou melhorando a qualidade dos serviços, para
alcançar os objetivos de impacto procurados.
Definidas as alternativas, deve-se elaborar uma breve descrição de cada uma
delas.
3.5.2. Realizar estudos complementares
Em função dos recursos disponíveis e do caráter do projeto (com ou sem

investimento fixo) deve-se realizar estudos complementares nas seguintes áreas:
a) Aspectos legais: para determinar a viabilidade legal da implementação da

alternativa.
26
b) Localização: selecionar para o projeto a localização que gere o maior nível de

benefícios para os usuários e para a comunidade, ao menor custo social. Na
localização de um projeto influem a posição geográfica da população-objetivo,
os acessos às matérias primas ou insumos, as facilidades de infra-estrutura e
serviços públicos básicos, as vias de comunicação e meios de transporte, a
qualidade e/ou preço do terreno, as tendências de desenvolvimento do
município, a preservação do patrimônio histórico-cultural, as condições
climáticas o controle ecológico e do meio-ambiente.
c) Tamanho: fixa a escala de produção e/ou de entrega de serviços necessários

para eliminar o déficit detectado. Deve contemplar especialmente a relação
entre custos fixos e variáveis para otimizar a utilização da capacidade
instalada e maximizar economias de escala.
d) Aspectos administrativos: identifica os requerimentos de profissionais e

técnicos, e os custos associados, necessários para implementar a alternativa
proposta.
e) Engenharia: se o projeto inclui proceso produtivo, deve-se efetuar estudos de:
 Processo de produção. Ou seja, a sucessão de atividades mediante

as quais se transformam os insumos em produtos ou serviços; deve
responder à pergunta de como produzir com eficiência a quantidade
de produtos ou serviços previstos.
 Requerimentos para a produção. Selecionado o processo técnico,

deve-se descrever as funções dos diferentes meios de produção
requeridos e as dificuldades que poderiam surgir com cada um
deles: terreno, edifícios, móveis e equipamentos; mão-de-obra;
matérias-primas e auxiliares; serviços de água, energia, transporte,
etc.; assistência técnica e licenças.
3.6. Estabelecer os objetivos de produto
O produto ou serviço proposto por cada alternativa é o meio através do qual se

espera produzir o impacto desejado. Cada alternativa pode entregar um ou mais
produtos ou serviços (consultas, subsídios, etc.) diferentes, porém todos
orientados a lograr os mesmos objetivos de impacto.
É preciso especificar com claridade os produtos ou serviços que cada uma das
alternativas entregará e a população-objetivo que se beneficiará com eles, para
determinar se afetarão de algum modo os resultados dos estudos da oferta e
demanda realizados. Se isto ocorre, devem ser feitas novas análises incluindo os
efeitos previstos da alternativa considerada.
27
Os objetivos de produto se referem ao tipo de produtos e/ou serviços que cada

alternativa entrega à população-objetivo. Portanto cada alternativa pode ter seus
próprios e diferentes objetivos de produto.
A definição destes objetivos é básica para a programação e o monitoramento.
Os objetivos de produto devem ser:
* Precisos
* Quantificáveis
* Realistas
* Alcançáveis no prazo estabelecido
Exemplos:
Objetivos de Produto:
a) - Centro de Pais integrados às atividades extra-curriculares das escolas.
* pais e responsáveis trabalhando nos programas educativos das

escolas de El Monte,
b) - Jovens de Las Flores capacitados em:

* carpintaria,
* encanamento,
* soldagem.
c) - Mães da Região Central capacitadas em prevenção de desidratação

infantil,
d) - Obras de canalização e tratamento de águas em funcionamento,
* mosquiteiros entregados,
* tratamentos radicais realizados a pessoas afetadas pela doença.
e) - Rações alimentícias entregadas nas escolas # 326, # 412 e # 365 de

Iquique.
Os objetivos de produto definidos em cada alternativa podem requerer um

conjunto de insumos e atividades, dependendo do quão complexa seja a
realização de cada produto. Por exemplo, a entrega de rações alimentícias exigirá
a construção de refeitórios e cozinhas, equipamento de refeitório e fogões,
insumos alimentícios, pessoal, etc.
28
3.7. Selecionar os indicadores
Os indicadores definem o sentido e o alcance de um projeto (avaliação ex-

ante) e medem o logro dos objetivos em cada uma de suas etapas (avaliação ex-
post). Tem-se que definir indicadores para cada um dos objetivos de impacto e de
produto.
Cada alternativa pode ter diferentes indicadores de produto, porém não
variarão os indicadores de impacto, já que devem ser iguais para todas as
alternativas selecionadas.
Os indicadores devem:
 Ser confiáveis: diferentes avaliadores devem obter os mesmos

resultados ao medir um mesmo projeto com os indicadores
propostos.
 Ser válidos: devem permitir medir realmente o que se deseja medir.
 Medir mudanças específicas, atribuíveis ao projeto e não outras

variáveis.
 Explicar-se de forma clara e precisa.
 Apresentar-se em forma independente para cada objetivo e fase do

projeto. Por exemplo, não se pode assumir indicadores de produto
para medir impacto.
Exemplo:
Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educação municipal no Distrito de
Vergel à média nacional.
Indicadores de impacto:
- Resultados na Prova Nacional de Rendimento Escolar
- Taxa de repetência
- Taxa de abandono escolar
Obj. Produto # 1: Uso de técnicas de aprendizado ativo -participativas.

Indicador de produto:
- Quantidade de alunos educados com esta técnica.
Obj. Produto # 2: Nova escola funcionando na Comuna El Vergel.

Indicador de produto:
- Quantidade de alunos formados na escola.
29
Se um objetivo de impacto tem mais de um indicador, como no exemplo

anterior, deve-se estabelecer o peso de cada um.
Exemplo: Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educação municipal no Distrito

de Vergel à média nacional.
Indicadores de Impacto Peso (Ponderação)
- Resultados na Prova Nacional

de Rendimento Escolar 50 %
- Taxa de repetência 30 %
- Taxa de abandono escolar 20 %
A ponderação de cada indicador pode ser determinada através de técnicas

de projeção como as apresentadas no Anexo 4 ( método Delfi e modelos
teórico-matemáticos).
Às vezes, não existem indicadores que permitam medir diretamente os
objetivos. Em tal situação, tem-se que construir dimensões operacionais, obtendo-
se os denominados indicadores indiretos.
Exemplo:
Objetivo de Impacto Aumentar a participação dos pais no

programa de refeitórios escolares.
Dimensão Operacional Aumento da participação dos pais que se

traduzem em um aumento dos donativos
recebidos.
Indicador Indireto Quantidade de donativos.
Para cada indicador se deve especificar os meios de verificação,

explicitando as fontes de informação de onde foram obtidas. Estas podem ser
primárias, isto é, internas ao projeto(pesquisa de campo para o caso da avaliação
ex-post) ou secundárias, como as estatísticas oficiais.
30
Exemplo:
Indicador: Fontes de Verificação
Primária
- Consultas médicas prestadas Registros do Consultório

- Alunos formados Inspeção em terreno
Secundária
- Taxa de mortalidade por malária Registros do Ministério de Saúde

- Taxa de repetência Estatísticas do Ministério de Educação
3.8. Estabelecer as metas
As metas são estimativas a respeito do impacto que produz cada

alternativa e a quantidade de cada produto que entrega. Ou seja, as metas, tanto
de impacto como de produto, são independentes para cada alternativa.
As metas se definem em termos de quantidade, qualidade e tempo,
utilizando como base os indicadores selecionados para medir cada objetivo. Por
exemplo, se o objetivo de impacto é melhorar o nível nutricional de crianças entre
6-14 anos, pode-se utilizar indicadores antropométricos que permitem quantificar
a taxa de desnutrição por tipo ( I, II, e III) e estabelecer metas de redução destes
tipos em períodos de tempo definidos.
As metas devem claras, precisas e realistas.
As metas devem ser fixadas em relação às necessidades insatisfeitas
estabelecidas no estudo de mercado, mas como nem sempre é possível cobrir o
déficit total, as metas podem ser inferiores à demanda insatisfeita.
As metas de impacto devem explicitar:
 Que variável ou fenômeno se modifica?

 Em que sentido se modifica a variável?
 Quanto se modifica essa variável?
31
Exemplo:
Metas de impacto:
- Diminuir a taxa de desnutrição dos tipos I e II em 50% em 2 anos.
- Diminuir em 20% a taxa de mortalidade infantil em 4 anos.
- Aumentar em 12% anual o número de jovens de 18-24 anos que
entram ao mercado de trabalho formal.
- Diminuir os casos de malária em 80% em 3 anos.
As metas nos objetivos de produto devem especificar:
 Que produto ou serviço entrega;?

 Quantos produtos ou serviços entregam;e
 Quem se beneficia com o produto.
Exemplo:
Metas de Produto:
 Entregar 800 rações alimentícias ao mês.
 Aumentar em 25% a quantidade diária de atendimentos de saúde nos
consultórios.
 Capacitar a 500 micro-empresários em 1 ano.
 Eliminar 50 os focos de mosquitos em 3 anos.
Ao estabelecer as metas de um objetivo que tem mais de um indicador, deve-

se ter presente que seu logro supõe modificar os valores destes indicadores, cuja
ponderação está determinada pela magnitude da sua incidência no logro do
objetivo.
A estimativa razoável da meta definida é fundamental para fazer uma
adequada avaliação ex-ante. Para isso, se utilizam o método Delfi, os resultados
de avaliações anteriores e/ou os modelos teórico-matemáticos, já mencionados.
3.9. Especificar as premissas
Ao estabelecer as metas deve-se explicitar as premissas consideradas. As

premissas ou suposições são as condições externas que afetam o projeto mas
que estão fora do seu controle.
Exemplo:
Meta de Produto:
- Alcançar uma cobertura de 70% dos alunos de escolas pública entre
12 e 17 anos que recebem cursos de educação sexual.
32
Premissas:
- A política de educação sexual do Ministério é estável.
- A posição das Igrejas não interfere no desenvolvimento do projeto.
- Os diretores dos colégios mantém seu apoio ao projeto.
Quando uma premissa é imprescindível para a implantação do projeto, e é

improvável que se cumpra, estamos ante um projeto que não é realista e convém
mudar de estratégia.
Nao é necessário explicitar todas as premissas associadas à concretização
das metas, mas só aquelas que são críticas e prováveis.
3.10. Elaborar as matrizes de alternativas
A matriz é um marco lógico que organiza e resume a informação de cada

alternativa - objetivos de impacto, objetivos de produto, metas (estabelecidas
segundo os indicadores), fontes de verificação e premissas - e permite realizar
comparações entre elas.
Não substitui, de nenhum modo, os capítulos anteriores, só os complementa.
A seguir se apresentam três alternativas resumidas nestas matrizes. Trata-se
de um projeto de prevenção de malária, adaptado para fins docentes. Tem uma
duração de cinco anos, ainda que o impacto estimado se projetou a vinte anos.
O propósito deste exemplo não é o de resumir o projeto, mas mostrar a
informação essencial que se deve incluir na Matriz de Alternativas.
33
PROJETO: Controle da Malária
ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos
OBJETIVO GERAL: Melhorar as condições de vida da população-objetivo,

considerando a malária que a afeta
OBJETIVOS DE METAS INDICADORES FONTES DE PREMISSAS
IMPACTO VERIFICAÇÃO
Alcançar uma
diminuição da * 1.120.489 * IPA * Registro
malária a um casos evitados, Estatístico do
“nível que equivale a Ministério de
controlável”(taxa diminuir a IPA a Saúde
de IPA entre 1.0 e 1.6 (84%)
2.5)
PRODUTO VERIFICAÇÃO
OP 1. Eliminação * Eliminar 60 * Quantidade de * Inspeção em * Política e

de focos de focos focos eliminados terreno e orçamento do
mosquitos registro do Ministério de
projeto Saúde não
sofrem
modificações
OP 2. * Realizar * Quantidade de * Registro * Condições

Diagnósticos e 1.149.662 diagnósticos e Colaborador climáticas não
tratamentos diagnósticos e tratamentos Voluntário (CV) se deterioram
médicos tratamentos supressivos
supressivos supressivos realizados
OP 3. * Realizar * Quantidade de * Registro * Níveis de

Tratamentos 111.165 tratamentos Unidades higiene familiar
médicos radicais tratamentos radicais Prestadoras de não se
radicais realizados Serviço de deterioram
Saúde (UPSS)
Descrição: Obras Civis e Tratamentos médicos
Esta alternativa oferece uma combinação de dois tipos de intervenções para controlar a malária:
redução do vetor mosquito nos focos através da construção de canais de drenagem e
tratamentos médicos supressivos e radicais de casos de malária.
* IPA - Incidência Parasitária Anual de Malária por mil habitantes
34
ALTERNATIVA #2: Dedetização de casas e Tratamentos médicos

Lograr uma * 1.131.073 * IPA * Registro

diminuição da casos evitados, o Estatístico do
malária a um que equivale a Ministério de
“nível diminuir a IPA a Saúde
controlável”(taxa 1.49 ( 85.1% )
IPA entre 1.0 e
2.5
OP 1. * Dedetizar * Quantidade de * Registro da * Política e

Dedetização de 387.500 casas casas equipe técnica orçamento do
casas dedetizadas que realiza o Ministério de
serviço Saúde não sofre
modificações
OP 2. * Realizar * Quantidade de * Registro * Condições

Diagnósticos e 1.061.320 diagnósticos e Colaborador climáticas não se
tratamentos diagnósticos e tratamentos Voluntário (CV) deterioram
supressivos tratamentos supressivos
supressivos realizados
ÒP 3. * Realizar 98.139 * Quantidade de * Registro * Níveis de

Tratamentos tratamentos tratamentos Unidades higiene familiar
radicais radicais radicais Prestadoras de não se
realizados Serviço de deterioram
Saúde (UPSS)
Descrição: Dedetização de casas e Tratamentos médicos
A técnica central desta alternativa é a dedetização de casas com inseticida durante os dois
primeiros anos do projeto, objetivando eliminar o vetor mosquito das moradias. Esta alternativa
também propõe tratamentos médicos supressivos e radicais.
35
ALTERNATIVA #3: Obras Civis, Dedetizações e Tratamentos Médicos

considerando a malária que a afeta.
Lograr uma * 1.129.416 * IPA * Registro

diminuição da casos evitados Estatístico do
malária a um que equivale a Ministério de
“nível diminuir a IPA a Saúde
controlável” (uma 1.8 (84.8%)
taxa de IPA entre
1.0 e 2.5)

de focos focos focos eliminados terreno e orçamento do
registros do Ministério de
projeto Saúde não sofre
modificações
OP 2. * Dedetizar * Quantidade de * Registro da * Condições

Dedetização de 242.187 casas casas equipe técnica climáticas não se
casas dedetizadas responsável pelo deterioram
serviço
OP 3. * Realizar * Quantidade de * Registro * Níveis de

Diagnósticos e 1.119.049 dignósticos e Colaborador higiene familiar
tratamentos diagnósticos e tratamentos Voluntário (CV) não se
médicos tratamentos supressivos deterioram
supressivos supressivos realizados
OP 4. * Realizar * Quantidade de * Registro

Tratamentos 101.048 tratamentos Unidades
médicos radicais tratamentos radicais Prestadoras de
radicais realizados Serviço de
Saúde (UPSS)
Descrição: Obras civis , Dedetização e Tratamentos médicos
Esta alternativa apresenta uma combinação das Alternativas 1 e 2, com diferentes magnitudes
em relação às metas a lograr em cada produto
36
4. A AVALIAÇÃO EX-ANTE
Definidas e descritas as alternativas, elas devem ser avaliadas para identificar

a que tem a melhor relação entre os custos implicados e o impacto que produz.
A análise custo-impacto (ACI), que permite identificar a alternativa que tem a
melhor relação entre eficiência e eficácia, seleciona a opção que apresenta o
menor custo por unidade de impacto.
A ACI requer dois tipos de análise, a de custos (eficiência) e a de impacto
(eficácia), para depois avaliar a relação entre ambas.
4.1. Calcular os custos de cada alternativa (análise da eficiência)
Para cada uma das alternativas propostas deve-se identificar os custos

relevantes que se tem que incorrer durante a vida do projeto.
s custos podem ser divididos em três categorias:
 Custos de capital: são aqueles destinados a adquirir bens cuja duração

para o projeto é superior a um ano.Normalmente, os desembolsos devem
ser feitos durante a execução do projeto para que os bens possam ser
utilizados na etapa de operação. Mas, durante a operaçào costuma ser
preciso repô-los ou efetuar ampliações. Os custos de reposição ou de
ampliação também formam parte dos custos de capital.Os custos de capital
mais comuns nos projetos sociais são os de terreno, construção,
equipamentos e investimentos complementares.
 Custos de manutenção: são os relativos a materiais e serviços que se

adquirem para o cuidado dos bens de capital, com o fim de manter tanto a
quantidade como a qualidade da entrega de produtos e/ou serviços. Por
exemplo, manutenção e reparação de equipamentos, de edifícios, etc.
Normalmente se calculam como uma proporção fixa dos custos de capital
do projeto para cada período.
 Custos de operação: se derivam da compra de bens e/ou serviços cuja

vida útil é inferior a um ano. Neste item se contemplam os necessários para
que o projeto funcione e entregue o produto ou serviço desejado.
Nos custos de operação se distinguem:

37
a) Diretos - derivados de insumos e pessoal imprescindíveis para a realização

do projeto. Exemplo: Num projeto de refeitórios escolares são os alimentos,
salários de pessoal, combustíveis, etc.
b) Indiretos - não são imprescindíveis, porém permitem aumenta a eficiência

do projeto. Exemplo: Neste mesmo projeto, os custos indiretos seriam
administração, supervisão, treinamento, etc.
 Custos adicionais dos usuários: nos projetos sociais é preciso

considerar os custos que deve incorrer a população-objetivo para
receber os serviços e/ou os produtos que entrega o projeto, tais como
os custos de transporte, o valor do tempo da viagem e de espera
(medido em horas homem, dividindo o salário-mínimo mensal por 240
horas de trabalho ao mês), etc.
É importante considerar os custos alternativos ou de oportunidade. Estes

se referem, por um lado, ao valor que têm as doações e o trabalho voluntário, que
não por serem gratuitos, deixam de significar um valorável aporte. Se não são
incluídos como custo, se assume que os recursos aportados são infinitos. Estes
custos alternativos devem ser considerados ou nos custos de capital ou nos de
operação, conforme seja o caso.
Por outro lado, o capital também tem um custo de oportunidade que deriva
do que poderia render se fosse destinado a investimentos alternativos, tais como
aplicações financeiras, ações ou outro tipo de projeto. Normalmente, nos projetos
sociais, este custo equivale a uma taxa de desconto (juros) de 12% ao ano (ver
Anexo 5).
Nestes cálculos se consideram os custos relevantes. Os gastos menores,
como materiais de escritório e utensílios, devem ser agrupados como um item
genérico.
Os custos devem ser considerados em termos de preço de mercado. Isto
permite transferir o custo dos insumos e bens ao longo do tempo considerando
sòmente a inflação.
Porém, os preços de mercado devem ser ajustados determinando os preços
reais que deve pagar a sociedade. Estes ajustes têm duas origens:
 Impostos. Do ponto de vista privado os impostos correspondem a custos

mas para a sociedade não o são e portanto não devem considerados. O
projeto paga os preços de mercado; porém os impostos incluídos no preço
são arrecadados para serem utilizados pelo setor público em fins
prioritários, dentre os quais, a realização de projetos sociais. Portanto, para
fazer os cálculos da avaliação, deve-se considerar os preços de mercado
descontados os impostos.
38
 Distorções do mercado. Os preços-sombra são aqueles através dos quais o

setor público ( Ministério do Planejamento, Fazenda, etc.) trata de
determinar a verdadeira escassez relativa que têm os bens e serviços
utilizados pelo projeto.
Os custos de oportunidade e as conseqüentes modificações nos preços de

mercado devem ser utilizados na avaliação. Entretanto, para a elaboração do
orçamento, no qual se consideram os desembolsos previstos, deve-se utilizar os
preços de mercado ( os que realmente se pagarão).
4.1.1. Fluxo de custos
O fluxo de custos é uma matriz que contém todos os custos que se deve incorrer
no projeto em cada período ( em geral, anuais), separados por itens (de capital,
de operação, de manutenção e de usuários).
Na construção de um fluxo de custos deve-se considerar o seguinte:
- Os períodos começam no "ano zero", que corresponde à etapa de

investimento do projeto. Os períodos seguintes incluem os custos de
operação, de manutenção e reposição ou ampliação do investimento. No
último período do projeto deve-se incluir, como receita, o valor residual do
investimento, que é a estimativa do preço pelo qual se pode vender os
bens de capital ao término do projeto. O terreno tem um valor residual igual
ao valor inicial, ou seja, se recupera em 100%.
- Os valores utilizados nos fluxos devem ser expressados em valores

constantes, como Reais de 31/01/97, dólares de 1 de janeiro de 1996, etc.
- Os bens de capital se alocam na proporção em que serão utilizados para
as atividades do projeto. Por exemplo, para implementar um projeto de
educação para adultos se utiliza em certos horários, uma escola primária já
existente, e se considera como custo de capital no projeto só a proporção
que se ocupa da infra-estrutura mencionada. Este é o valor que deve ser
incluído no fluxo de custos.
- A vida útil dos bens de capital são os anos esperados de sua duração
produtiva. Ela depende das especificações técnicas de cada bem, incluindo
sua obsolescência (técnica e econômica). Para as construções, por
exemplo, se costuma considerar 30 anos.
Se o projeto dura mais que a vida útil de algum dos bens de capital que
utiliza, será necessário fazer um investimento de reposição. Em caso
39
contrário, existirá um valor residual equivalente ao tempo de vida útil que

lhe resta.
Antes de construir o fluxo é conveniente abrir todos os custos do projeto,

detalhando preço unitário, quantidade, vida útil e valor residual.
O Anexo 6 se apresenta um exemplo de fluxo de custos.
4.1.2. Atualização de custos
O fluxo de custos requer ser calculado em termos de valor presente ( momento

prévio ao início do projeto ou período 0 ), utilizando uma taxa de desconto que é
geralmente de 12% anual. O valor presente é o que tem hoje uma determinada
quantidade de dinheiro que se deve gastar ou que deve se ganhar no futuro
(dentro do horizonte do projeto). Cem Reais de amanhã valem menos que cem
Reais hoje devido ao custo de oportunidade, portanto, o valor presente é sempre
um montante menor que o do futuro.
O valor presente dos custos de um determinado período é dado pela seguinte
fórmula:
F
P i
i
1 i n
Onde: Pi = valor presente do período analisado

Fi = custo no futuro do período analisado
i = taxa de desconto
n = quantidade de períodos entre o presente e o futuro.
Em cada alternativa, se deve calcular o valor presente dos custos em cada
período1, o que exige somar os valores de cada coluna do fluxo e depois atualizar
cada uma delas. Então se somam os valores presentes dos custos de cada
período, obtendo-se assim o valor presente de toda a alternativa.
VP  I0 
F  F  F
1 2 3
...
Fn
(1i) (1i) (1i) (1i)

1 2 3 n
Ou,
1
Normalmente os projetos contemplam períodos de um ano de duração. Porisso de agora em
adiante faremos referência a períodos anuais.
40
VP  I0  i 1
n F i
(1 i)
n
Onde: VP = valor presente do total de períodos que contempla a alternativa

analisada
I0 = custo do investimento (realizado no período zero)
Fi = custo no futuro , em cada período de operação da alternativa
(1, 2 ..., n)
n = número de períodos entre o presente e cada ano de operação
da alternativa (1, 2 .., n)
Utilizando a fórmula anterior deve-se calcular o valor presente (VP) dos seguintes
itens:
- Custo de Capital (CK) = CT + CC + CE ,

onde:
CT = Custo do Terreno
CC = Custo de Construção
CE = Custo de Equipamento
- Custo de Manutenção (CM)
- Custo de Operação CO = COD + COI ,

onde:
COD = Custos Operação Diretos
COI = Custos Operação Indiretos
- Custo Adicional dos Usuários (CAU)
- Custo Total do Projeto (CT) = CK + CM + CO + CAU
Usando como exemplo o projeto de controle da malária anteriormente

tratado, as alternativas têm um custo total (CT)2 de:
ALT 1: US$ 10.579.790

ALT 2: US$ 8.545.515
ALT 3: US$ 12.196.459
2
Por motivos estritamente didáticos alguns dados de custos foram modificados, pelo que o
exemplo apresentado não coincide totalmente com o estudo original.
41
4.1.3. Anualização de Custos

O passo seguinte é calcular os custos médios de cada período ajustado pela
taxa de desconto (anualidade) do projeto. Para isto, aos valores presentes se
aplicam a seguinte fórmula:
i
A  VP 
1  1 i 
(  n)

Onde: A = anualidade
VP = valor presente do total de períodos (anos) do projeto
n = número de períodos (anos) do projeto 3
Este cálculo se deve efetuar para todas as categorias de custo mencionadas:
- Custo Anual de Capital (CAK) = CAT + CAC + CAE, onde
CAT = Custo Anual do Terreno

CAC = Custo Anual de Construção
CAE = Custo Anual de Equipamento
- Custo Anual de Manutenção (CAM)
- Custo Anual de Operação (CAO) = CAOD + CAOI, onde
CAOD = Custo Anual de Operação Direto

CAOI = Custo Anual de Operação Indireto
- Custo Anual Adicional dos Usuários (CAAU)
- Custo Total Anual (CTA) = CAK + CAM + CAO + CAAU
O custo total anual de cada alternativa do projeto de Controle da Malária é:
ALT 1: US$ 1.416.409

ALT 2: US$ 1.144.063
ALT 3: US$ 1.632.847
Para maiores informações sobre estes cálculos, revisar Anexo 5 (

Matemática Financeira).
3
Nem sempre a duração das alternativas é igual. Neste caso o valor presente se calcula com um
“n” diferente para cada uma, mas ao calcular a anuidade, deve-se considerar uma mesma
quantidade de períodos, que resulta do tempo transcorrido desde t0 até o horizonte do projeto.
42
4.1.4. Matriz de Custos
A matriz de custos resume o custo anualizado de cada item e permite

comparar os diferentes custos de cada alternativa em uma avaliação ex-ante.
Na matriz de custo se incluem também:
* O número de Serviços Anuais Prestados (SAP), que é a quantidade

média de serviços ou produtos entregados à população-objetivo em cada
período de duração do projeto. Deve-se considerar tantos SAP quantos
produtos se entregam. Assim, se uma alternativa entrega dois produtos,
tem-se que calcular SAP1 e SAP2.
Exemplo: No caso do projeto de controle da malária, existem de três a

quatro produtos por alternativa, o que leva a:
ALTERNATIVA SAP 1 SAP 2 SAP 3 SAP 4

( Focos ) ( Dedetizações) ( Tratamentos ( Tratamentos
Supressivos) Radicais )
ALT 1 3,0 57.483,10 5.558,25
ALT 2 19.375,00 53.066,00 4.906,95
ALT 3 2,3 12.109,35 55.952,45 5.054,40
* O Custo por Unidade de Produto (CUP), que é o valor monetário de

entregar uma unidade de produto ou serviço à população-objetivo. Se
calcula dividindo o CTA pelo SAP.
CUP = CTA/SAP
De cada SAP se obtém um CUP. Se existe mais de um produto, o CUP

respectivo se calcula dividindo a proporção que lhe corresponde no montante do
CTA pelo respectivo SAP.
O CUP é um indicador da eficiência de cada alternativa do projeto. Em uma
avaliação ex-ante permite determinar qual é a alternativa que gera uma unidade
de serviço ou produto com o custo mínimo.
43
Exemplo: (em US$)
ALTERNATIVA CUP 1 CUP 2 CUP 3 CUP 4
( Focos ) ( Dedetizações) (Trat.Supressivos) (Trat. Radicais)
ALT 1 285.871 8.12 16.56
( 60.5%) ( 33.0%) ( 6.5%)
ALT 2 27.08 9.80 20.20
( 45.9%) ( 45.4%) ( 8.7%)
ALT 3 399.928 25.24 8.88 18.64
( 45.1%) ( 18.7%) ( 30.4%) ( 5.8%)
Nota: As porcentagens entre parênteses indicam a proporção do custo da respectiva

alternativa que se aloca a cada produto.
A partir destes cálculos se constrói a matriz de custos. Ela resume a

seguinte informação:
Matriz de Custos
ALTERNATIVAS CAT CAC CAE CAK CAM CAOD CAOI CAO CAAU
ALT 1
ALT 2
ALT 3
( Continuação )
ALTERNATIVAS CTA SAP 1 SAP 2 SAP n CUP 1 CUP 2 CUP n
ALT 1
ALT 2
ALT 3
44
4.2. Realizar a Análise de Impacto de cada Alternativa (Análise da

Eficácia).
A eficiência na geração de produtos ou serviços de um projeto social não

implica, necessàriamente, eficácia no alcance de seus objetivos de impacto. Para
isso, tem-se que realizar a análise de impacto. Esta visa a:
 Determinar se a alternativa provoca mudanças nos objetivos de impacto

perseguidos.
 Medir a magnitude das mudanças.
Em uma avaliação ex-ante o impacto de cada alternativa é uma estimativa,

derivada dos objetivos propostos.
4.3. Calcular a Relação Custo-Impacto
Tendo estimado os custos e o impacto de cada alternativa se constrói a Matriz

Custo-Impacto, na qual cada alternativa aparece consignando o custo total anual
(CTA), o custo por unidade de produto (CUP) e o impacto médio anual 4 para cada
objetivo.
A seguir se desenvolve uma matriz custo-impacto usando como exemplo a
avaliação ex-ante do projeto de Controle da Malária.
Projeto Controle da Malária em Honduras:
ALT 1 - Intensiva em obras civis para eliminar focos e em tratamentos

médicos supressivos e radicais.
ALT 2 -Intensiva em aplicaçãode inseticidas, incluindo também tratamentos

médicos supressivos e radicais.
ALT 3 - Intervenção intermediária entre as Alternativas 1 e 2 , que inclui

obras civis, aplicação de inseticidas e tratamentos médicos.
OB - Lograr a diminuição da malária a um "nível controlável" ( uma taxa
de Incidência Parasitária Anual de Malária - IPA - entre 1.0 e 2.5, o que
significa que finalizado o projeto as operações de controle sejam mantidas
pelo país sem o uso de recursos externos).
4
O impacto médio anual é o resultante da divisão entre o impacto total logrado por cada alternativa
na “linha de comparação” ( meta de impacto ) e o horizonte do projeto. Pode ocorrer como neste
caso, que o horizonte do projeto seja maior que o de cada alternativa em particular.
45
* IPA = casos de malária por ano x 1000

população
Matriz Custo-Impacto (em US$)
ALTERNATIVAS CUSTOS IMPACTO

( US$ ) (%)
CTA CUP 1 CUP 2 CUP 3 CUP 4 OB
ALT 1 1.416.409 285.871 0 8.12 16.56 4.20
ALT 2 1.144.063 0 27.08 9.80 20.20 4.26
ALT 3 1.632.847 399.928 25.24 8.88 18.64 4.24
4.3.1. Custo por Unidade de Impacto (CUI)
A relação custo-impacto é o custo de lograr 1% de impacto em cada objetivo.
CUI = CTA / (OB x 100)
CUI = Custo por unidade de impacto ( Quanto custa lograr 1% de

impacto em um determinado objetivo)
CTA = Custo total anual
OB = Impacto anual médio ( meta de impacto / número de períodos)
O CUI se calcula para todos os objetivos de impacto de cada alternativa (

neste exemplo há só um). Seus resultados aparecem na seguinte matriz:
Matriz Relação Custo / Impacto (US$)
ALTERNATIVAS RELAÇÃO CUSTO / IMPACTO
ALT 1 337.240
ALT 2 268.559
ALT 3 385.105
Exemplo de como calcular o CUI:
ALT 1: CUI = 1.416.409 / (0.0420 x 100)

(CTA) (OB)
46
CUI = 337.240
Significando que lograr 1% de impacto implementando a ALT 1 custa

US$ 337.240 anuais.
Quando o projeto tem mais de um objetivo de impacto, a comparação

vertical (por colunas) dos respectivos CUI permite selecionar a alternativa que
produz o custo mínimo em cada objetivo.
4.3.2. Diferenças em valores absolutos
Tendo selecionado os custos mínimos, se calculam as diferenças em valores

absolutos por objetivo para cada alternativa.
Exemplo:
Dado que o custo mínimo no Objetivo 1 é US$ 268.559 , se realizam os

seguintes cálculos:
ALTERNATIVA:
ALT 1 337.240 - 268.559 = 68.651

ALT 2 268.559 - 268.559 = 0
ALT 3 385.105 - 268.559 = 116.546
Isto significa que lograr uma unidade de impacto implementando a ALT 1,

custa US$ 68.650 a mais que com a ALT 2. Na ALT 3 este custo adicional é
de US$ 116.546.
Estes cálculos são feitos para cada um dos objetivos e se resumem na
seguinte matriz:
Matriz de Diferenças em Valores Absolutos ( US$ )
ALTERNATIVA DIFERENÇAS ABSOLUTAS

ALT 1 68.680
ALT 2 0
ALT 3 116.546
47
4.3.3. Diferenças em Valores Relativos

As diferenças em valores relativos (%) se determinam dividindo as diferenças
relativas pelo custo mínimo para cada objetivo, e multiplicando o resultado obtido
por 100.
Diferença % = ( Diferença Absoluta / Custo Mínimo ) x 100
Exemplo:
Neste caso o custo mínimo se obtém na ALT 2. O cálculo é o seguinte:
ALTERNATIVA
ALT 1 68.680 / 268.559 x 100 = 25.6 %
ALT 2 0 / 268.559 x 100 = 0.0 %
ALT 3 116.546 / 268.559 x 100 = 43.4 %
Tais resultados indicam que alcançar 1% de impacto custa 25,57% mais

na ALT 3 que na ALT 2.
Estes cálculos se fazem para cada um dos objetivos e se resumem na
seguinte matriz:
Matriz de Diferenças em Valores Relativos

ALTERNATIVA DIFERENÇAS RELATIVAS
ALT 1 25.6 %
ALT 2 0.0 %
ALT 3 43.4 %
4.3.4. Resultados da avaliação ex-ante
A análise realizada busca identificar a alternativa que otimiza a relação custo-

impacto, ou seja, qual tem o menor custo para produzir uma unidade de impacto
ou grau de alcance dos objetivos.
Se houver mais de um objetivo de impacto, temos que somar em cada
alternativa os resultados da matriz anterior, obtendo os totais para cada uma das
linhas. Assim se estabelece uma classificação ordenada das alternativas em
função dos respectivos graus relativos de eficiência e eficácia.
No exemplo considerado só há um objetivo, e portanto, o TOTAL é equivalente
à relação custo/impacto.
48
Relação custo-impacto das alternativas
ALTERNATIVA RELAÇÃO CUSTO / IMPACTO TOTAL ORDEM

ALT 1 25.6 % 25.6 % 2
ALT 2 0.0 % 0.0 % 1
ALT 3 43.4 % 43.4 % 3
O último passo do modelo contempla a inclusão da priorização comunitária

dos objetivos de impacto do projeto. Para isto se multiplicam as diferenças
relativas de cada alternativa em cada objetivo pelo ponderador derivado da
importância.
O ponderador de importância se calcula a partir dos dados recolhidos na
fase de Identificação do Problema.
Existem as seguintes possibilidades:
1. Quando os dados correspondem à informação primária que reflete uma

pontuação independente para cada objetivo (do modo proposto no item
2.1), o ponderador corresponde ao complemento da importância
Ponderador = 1 - Importância
Para calcular a importância, uma vez coletada a informação, se encontram

a média e a moda das opiniões comunitárias a respeito de cada objetivo e
se procede da seguinte maneira.
Importância = ( Média + Moda ) / 10
Se existe mais de uma moda, se deve utilizar uma média entre as modas
como valor da “Moda”5.
2.- Quando os objetivos estão hierarquizados só em termos de ordem, o

ponderador se calcula como a recíproca da importância.
Ponderador = 1 / Importância
5
O denominador ( 10 ) se obtém da multiplicação da escala de pontuação ( 1 a 5 ) pela
quantidade de coeficientes considerados ( 2 ).
49
A importância de cada objetivo se estabelece em uma escala ordinal na

qual a maior pontuação corresponde ao objetivo mais importante. Assim, se
existem três objetivos, o mais importante terá um valor de 3, o segundo 2 e
o terceiro 1.
No exemplo da malária há só um objetivo de impacto, e sua ponderação,

portanto é 100%.
Como conclusão da análise custo-impacto pode-se dizer que a alternativa
de intervenção ótima é a ALT 3, já que tem um menor custo por unidade de
impacto, pelo que se deve recomendar sua implementação.
A situação é diferente no caso de um projeto que visa a dois objetivos de
impacto, como, por exemplo:
- OB1 - Diminuição da taxa de desnutrição infantil

- OB2 - Aumento do rendimento escolar
As duas alternativas trabalhadas apresentam as seguintes diferenças

relativas:
Alternativa OB 1 OB 2 TOTAL ORDEM

Alt 1 20.0 00.0 20.0 2
Alt 2 00.0 15.0 15.0 1
Se a população - objetivo considerasse que o primeiro objetivo tem o

dôbro da importância do segundo, os ponderadores seriam:
Ponderadores: - OB1: 1 / 2 = 0.5

- OB2: 1 / 1 = 1.0
Ao multiplicar as diferenças relativas pelo ponderador, obteremos as

diferenças relativas ponderadas, como as seguintes:
Alternativa OB 1 OB 2 TOTAL ORDEM

Alt 1 10.0 00.0 10.0 1
Alt 2 00.0 15.0 15.0 2
Como ocorre neste caso, a inclusão da importância dos objetivos pode

levar a mudar a ordem na escala e portanto, modificar o resultado.
50
5. PROGRAMAÇÃO E AVALIAÇÃO EX-POST
A partir da avaliação ex-ante é necessário programar a alternativa selecionada.

Isto implica descrever claramente os insumos e ações necessários para lograr os
objetivos de produto propostos. Estas ações se definem como objetivos de
atividade.
Assim como cada objetivo de impacto pode requerer um conjunto de produtos,
um objetivo de produto é o resultado de uma ou mais atividades.
Os objetivos de atividade, tanto quanto os de produto são necessários para o
monitoramento. Só assim é possível determinar se se estão realizando todas as
atividades propostas para lograr os produtos e serviços desejados.
Nesta fase deve-se determinar claramente os indicadores, metas, fontes de
verificação e suposições de cada atividade proposta, os quais devem cumprir com
os requisitos mencionados no capítulo sobre Formulação.
É importante destacar que a forma mais eficiente de programar a alternativa
escolhida supõe a participação dos principais atores que estarão envolvidos com
a operação do projeto.
Para programar é preciso dar os seguintes passos:
5.1. Construir a matriz de programação

A alternativa escolhida se desenvolve na matriz de programação, semelhante
à matriz de alternativas, mas só se elabora para a alternativa selecionada. Inclui
também, os objetivos de atividades.
A seguir se apresenta um exemplo de matriz de programação ( pode-se
também desenvolver sub atividades).
51
Matriz de Programação

ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos Médicos


Lograr uma * 1.120.489 casos * IPA * Registro

diminuição da evitados, o que Estatístico do
malária a um nível equivale a Ministério de
controlável (taxa de diminuir a IPA a Saúde
IPA entre 1.0 e 2.5) 1.6 (84%)


de focos de focos focos terreno e orçamento do
mosquitos eliminados registros do Ministério de
projeto Saúde não sofre
modificações
OP 2. Diagnóstico * Realizar * Quantidade de * Registro * Condições

e tratamentos 1.149.489 tratamentos e Colaborador climáticas não
médicos diagnósticos e diagnósticos Voluntário (CV) se deterioram
supressivos tratamentos supressivos
supressivos realizados
OP 3. Tratamentos * Realizar * Quantidade de * Registro * Níveis de

médicos radicais 111.165 tratamentos Unidades higiene familiar
tratamentos radicais Prestadoras de não se
radicais realizados Serviço de deterioram
Saúde (UPSS)
52
OBJETIVOS DE ATIVIDADE METAS FONTES DE PREMISSAS

VERIFICAÇÃO
OA 1.1. Identificar focos * 38 focos * Registros

identificados Administração do
projeto
OA 1.2. Construir canais de * Construir 66 * Inspeção em

drenagem canais (777,840 m terreno
cúbicos de água)
OA 2.1. Tomar amostra * Tomar amostra * Registro * Pacientes

sangüínea de 100% das Colaborador aceitam que lhes
pessoas em Voluntário tirem a amostra
estado febril que
se apresentam aos
CV
OA 2.2. Administrar medicação * Administrar * Registro * Disponibilidade

supressiva medicação Colaborador de insumos
supressiva a 100% Voluntário (CV) básicos (críticos)
das pessoas às
quais se tomou
amostra
OA 3.1. Analisar amostras e * Analisar e * Registros do

realizar diagnóstico diagnosticar 100% laboratório
parasitológico das amostras
OA 3.2. Administrar dose aos * Administrar dose * Registro * Pacientes podem

pacientes positivos a 100% de Unidades ser localizados ; há
pacientes positivos Prestadoras de disponibilidade de
Serviço de Saúde insumos básicos
(UPSS)
*IPA - Incidência Parasitária Anual de Malária por mil habitantes
53
5.2. Realizar o plano de operação
Com base na matriz de programação se prepara o plano operativo do projeto,

que supõe descrever detalhadamente cada atividade a ser realizada, o que
envolve principalmente os executores do projeto.
O plano operativo inclui:
 Descrição das atividades e sub atividades

 Os recursos humanos necessários ( operários, técnicos, profissionais,
consultores, etc)
 Premissas das sub atividades.
 Designação das responsabilidades.
 Descrição detalhada da distribuição do orçamento.
 Cronograma tipo Carta Gantt ou outro ( ver Anexo 8 )
O plano operativo é a base para o acompanhamento das atividades do projeto.

Pode ser ajustado e modificado em função das necessidades que se apresentem
durante a operação.
5.3. Realizar a avaliação ex-post
A avaliação ex-post se efetua durante a etapa de operação para determinar

se é conveniente continuar com o mesmo e os requerimentos de reprogramação
que são necessários para melhorá-lo. Esta avaliação também pode ser efetuada
uma vez que se conclua a operação.
Como na avaliação ex-ante, também na avaliação ex-post se calcula a
relação entre os custos e o impacto. Neste caso, os custos e os impactos são
reais. Assim se pode determinar se o projeto produziu ( ou está produzindo ) o
impacto desejado ao custo originalmente calculado.
Os passos a seguir para realizar esta avaliação são:
5.3.1. Calcular os custos reais do projeto
O procedimento de cálculo dos custos na avaliação ex-post é igual ao da

ex-ante, só que neste caso se consideram os custos realmentes incorridos no
projeto. Eles podem ser diferentes dos originalmente programados.
54
Deve-se realizar os seguintes cálculos:
* Fluxo de custos
* Atualização de custos
* Anualização de custo
* Matriz de custos ( incluindo CTA, SAP, CUP )
5.3.2. Medir o impacto logrado
A análise de impacto ex-post determina se o projeto produziu mudanças em

função dos objetivos de impacto estabelecidos, e a magnitude desta mudança. Se
realiza mediante a comparação entre o estado “inicial” da população-objetivo (
linha de base ) e o estado “final”, ou situação existente depois de um período de
tempo de operação do projeto ( linha de comparação ).
Existe uma família de modelos cujo objetivo é medir o impacto. Dentre eles é
necessário mencionar:
1) Modelo experimental clássico.
Exige selecionar aleatòriamente uma amostra 6 que se divide também

aleatòriamente, em sub-amostras; o grupo com projeto ou população beneficiária
(grupo-experimental ) e o grupo sem projeto (grupo de controle ). Estas sub-
amostras se selecionam antes de iniciar a operação do projeto ( na situação de
linha de base) e devem diferenciar-se ùnicamente pelo fato de que a primeira
recebe os bens ou serviços do projeto e a segunda não.
Levando em consideração a seleção aleatória de ambos grupos, as diferenças

iniciais entre eles, se existem, devem ser mínimas, ou seja, entre X e Y 7 não
deve haver diferenças estatìsticamente significativas.
X -Y=0 (diferença não significativa )
Se as diferenças iniciais forem estatìsticamente significativas, é preciso realizar

uma nova seleção ou distribuição da população em cada grupo, caso contrário
não se poderia medir o impacto.
6
Ver Anexo 9
7
Ver Quadro 4.2
55
O modelo compara a situação em que se encontravam os dois grupos na

linha de base ( LB ), com a situação na linha de comparação ( LC ). A partir daí
se verificam as mudanças geradas pelo projeto.
Deve-se analisar uma variável de cada vez, mantendo as demais
constantes.
O quadro a seguir permite apreciar a lógica do modelo experimental e o
tipo de cálculo que se efetua ao avaliar o projeto.
Modelo experimental clássico
Grupos Tempo
LB LC
Com Projeto X X’
Sem Projeto Y Y’
X, X’,Y, Y’= Indicador de impacto de um objetivo
A magnitude em que diferenciem as mudanças produzidas no grupo com

projeto ( X’ - X ) , em cada objetivo de impacto, em relação às observadas no
grupo sem projeto ( Y’ - Y ) , será a medida do resultado do projeto no respectivo
objetivo.
Se: X’ - X = Mudanças endógenas (pelo projeto) e exógenas
(devidas a outras razões ) e
Y’ - Y = Sòmente mudanças exógenas,
Então, ( X’ - X ) - ( Y’ - Y ) = Impacto logrado na população beneficiária,

imputável ao projeto (em um objetivo).
Sem dúvida, o modelo experimental clássico constitui uma forma vigorosa

para identificar as mudanças produzidas por um projeto 8. No entanto sua
aplicação se dificulta porque requer a seleção aleatória dos integrantes de cada
um dos grupos na linha de base ( LB ).
Outro obstáculo para a utilização deste modelo são as dificuldades éticas
que derivam de aplicar o projeto a só uma parte da população-objetivo ( ao grupo
experimental ) para assim poder medir o impacto.
8
O clássico não é o único modelo experimental, existem ouros mais, porém todos mantém o
pricípio de aleatoriedade amostral. Para maior informação ver Campbell e Stanley : “Diseños
experimentales y cuasiexperimentales en la investigación social”, Amorrortu editores, Buenos
Aires, 1991.
56
2) O modelo quase-experimental.
A lógica deste modelo é idêntica à do experimental clássico. Se efetuam

medições nas linhas de base ( LB) e de comparação ( LC ) e logo se comparam
as diferenças. Se distingue do experimetal clássico porque a inclusão à um grupo
ou outro não é determinada aleatòriamente.
Este modelo é útil quando se deseja avaliar um projeto durante sua operação e já
estão selecionados os “beneficiários” e os “não-beneficiários”. Se se quer avaliar
um programa de alimentação escolar que está em funcionamento, pode-se
comparar as crianças que freqüentam os refeitórios escolares com as que,
possuindo as mesmas características de déficit nutricional e nível sócio-
econômico, não os freqüentam, seja por auto-exclusão, seja porque em sua
escola não funciona o programa.
3) Modelos não-experimentais.
Estes modelos se aplicam quando a população-objetivo não pode ser comparada

com o grupo de controle. Isto é, considera somente a população beneficiária do
projeto, o que impossibilita controlar a incidência de variáveis exógenas.
Os modelos não-experimentais utilizados com maior freqüência são:
a) Modelo antes-depois ( sem grupo de comparação ). Se efetua uma medição

“antes” que o projeto seja implementado ( LB ), e se comparam os valores
obtidos com os resultados derivados de levantar uma linha de comparação
“durante” a operação ou depois que o projeto está concluído.
Modelo Antes-Depois ( sem grupo de comparação )
Grupo LB LC
Com Projeto ( C / P) X X’
X’ - X = Impacto logrado na população beneficiária ( um objetivo )
Este desenho não permite eliminar o efeito do contexto, impossibilitando,

em decorrência determinar em que medida as mudanças registradas são
atribuíveis ao projeto.
57
Tem uma utilidade adicional quando é possível identificar variáveis de

controle que permitem estimar, dentro de certos limites , o impacto do
projeto. Ou seja, quando os dois grupos são os mais parecidos possível
em todas as variáveis que possam incidir no impacto ( nível sócio-econô-
mico, nível educacional dos pais, coeficiente intelectual, etc. ).
b) Séries Temporais. Se se dispõe de informação sobre indicadores de

mudanças em um conjunto de períodos prévios e posteriores ao projeto, é
possível fazer uma análise de séries temporais, para tirar conclusões sobre os
efeitos imputáveis ao mesmo. Para isso se constroem curvas com base em
medições periódicas efetuadas “antes” , “durante” e “depois” da realização do
projeto. Em função das formas que elas assumem, se determina o impacto do
projeto e sua magnitude.
O seguinte gráfico ilustra um exemplo das séries temporais.
Gráfico 4.1 - Séries Temporais

Magnitude do
Impacto
x
x
x
+ x . . .
x . +
+ x . +
+ x +
.
x
+ . . +
x +
x + +
. . .
x
..
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
Antes do Durante o Depois do

projeto projeto projeto
58
Caso 1. A função da variável-objetivo ( x) é monòtonamente crescente e

o projeto não a modificou.
Caso 2. A curva (+) indica que houve mudanças durante o projeto, mas o
mesmo ocorre antes e depois dele, o que indica que o projeto não
pode ser considerado como a causa destas mudanças.
Caso 3. É o único caso ( . ) onde as mudanças são, em princípio, atribuíveis

ao projeto.
Em termos estritos, com este modelo não é possível isolar os efeitos imputáveis
ao projeto. É o exemplo clássico de estabelecer a causalidade sem dispor de
instrumentos que isolem os diferentes tipos de variáveis que a afetam. No entanto
no caso 3, cabe assumir que o projeto é a causa do impacto porque nem antes
nem depois do projeto se produziram mudanças positivas, mas não se prova que
o impacto não tenha sido produzido por uma ou mais variáveis exógenas.
c) Modelo só depois com grupo de comparação. Em alguns casos é possível

definir um grupo de controle, que permite a comparação dos resultados do
projeto ( “depois” ), sem contar com informação sobre a linha de base.
Modelo Só-Depois com Grupo de Comparação
Grupos Antes Depois

Com Projeto (C/P)
X’
Sem Projeto (S/P)
Y’
X’ - Y’ = Diferença dos resultados finais entre os grupos C/P e S/P

(estimativa do impacto logrado em um objetivo, supondo que
não existiam diferenças significativas entre ambos grupos
na linha de base).
5.3.3. Relação custo-impacto
Em etapas pré-definidas do processo de operação do projeto se deve realizar

sua análise custo-impacto.
Para isto se efetuam os mesmos cálculos descritos para a avaliação ex-ante.
59
Há três alternativas, não exclusivas, para comparar os resultados obtidos:
1) Com o mesmo projeto e a programação derivada da avaliação ex-ante.

Permite medir o grau em que estas estimativas se adequaram à realidade e as
razões das diferenças encontradas.
2) Com todas as alternativas estabelecidas na avaliação ex-ante. Permite

determinar se a alternativa selecionada ( com seus custos e impacto reais) era
a ótima. Para uma adequada comparação é preciso ajustar os custos e
impacto das outras alternativas propostas, à luz da informação que entrega o
mesmo projeto.
3) Com outros projetos já realizados, que tenham os mesmos objetivos de

impacto e a mesma população-objetivo. Assim é possível determinar, com
dados reais, se o projeto apresenta ou não a melhor relação custo--impacto.
60
ANEXOS
ANEXO 1.- ÁRVORE DE PROBLEMAS:

CAUSAS E EFEITOS
Que é a árvore de problemas ?
É uma técnica participativa que ajuda a desenvolver idéias criativas para identificar
o problema e que organiza a informação recolhida sobre este, gerando um modelo
de relações causais centradas no problema.
Como na árvore de objetivos, esta técnica facilita a identificação e organização das

causas e conseqüências de um problema. Assim, complementa mas não substitui
o trabalho de recolher informação de base.
Na árvore de problemas o tronco é o problema central, as raízes são as causas

ou problemas-causa e a copa os efeitos ou problemas-efeito.
Cada problema é consequência de outros que aparecem abaixo dele no gráfico e,

por sua vez, é causante dos que aparecem acima. Ou seja, a árvore reflete a inter-
relação causas-efeitos.
Como construir a árvore de problemas ?
Deve-se configurar um esquema amplo de causa-efeito em forma de uma árvore,

seguindo os seguintes passos:
1.- Identificação de um Problema Central:
 Analisar os problemas considerados importantes em uma comunidade.

 Selecionar um PROBLEMA CENTRAL considerando as seguintes
características:
 Se define como uma carência ou déficit

61
 Se apresenta como um estado negativo

 É uma situación real e não teórica
 Se localiza numa população-objetivo bem definida
 Não deve ser confundido com a falta de un serviço específico
FALTA DE BAIXO NÍVEL
COLÉGIOS EDUCACIONAL
DOS JOVENS
INCORRETO CORRETO
2.- Exploração e verificação dos efeitos/conseqüências do Problema Central

(copa da árvore).
Os efeitos se localizam na copa da árvore, em uma seqüência que vai do

mais imediato ou diretamente relacionado com o Problema Central, até
níveis mais amplos ou gerais.
A seqüência se detém no instante em que foram identificados efeitos

suficientemente importantes como para justificar a atenção ao problema.
Cada etiqueta deve incluir um único efeito.

62
BAIXOS NÍVEIS
DE RENDA
DOS JOVENS
BAIXA
ESPECIALIZAÇÃO
EFEITOS
LABORAL
BAIXO NÍVEL
PROBLEMA EDUCACIONAL DOS
CENTRAL JOVENS
63
3.- Identificação das relações entre os diversos efeitos que produzem o

Problema Central
EFEITO 1.1.1 EFEITO 1.1.2 EFEITO 2.1.1
EFEITO 1.1 EFEITO 1.2 EFEITO 2.1
EFEITO 1
EFEITO 2
PROBLEMA
CENTRAL
Se os efeitos detectados são importantes, o Problema Central requer SOLUÇÃO. A

melhor forma de solucioná-lo é a partir da identificação das CAUSAS.
64
4.- Identificação das causas e suas inter-relações, no âmbito do

Problema Central (nas raízes).
A seqüência de identificação das causas deve ser iniciada pelas mais

diretamente relacionadas com o Problema Central, as quais se
colocam imediatamente sob este. Preferencialmente, identificar
poucas e grandes causas, que depois se irão desagregando e inter-
relacionando.
Uma boa técnica é a de perguntar-se por que sucede o que está

assinalado em cada etiqueta. A resposta deveria ser encontrada no
nível imediatamente inferior.
Deve-se identificar todas as causas, mesmo que algumas não possam

ser modificadas, e deter-se ao chegar a um nível no qual ainda é
possível manipulá-las, representando possibilidades de mudanças.
Deve-se recordar que o que se procura é dispor de um modelo causal
orientado à formulação de um projeto e não chegar a uma teoria
exaustiva sobre o problema.
Cada etiqueta deve conter só uma causa.

65
PROBLEMA
CENTRAL
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3
CAUSA 2.1 CAUSA 2.2 CAUSA 3.1
CAUSA 2.1.1 CAUSA 2.2.1

66
5.- Diagramar a Árvore de Problemas completa, verificando a estrutura

causal.
EFEITOS
PROBLEMA CENTRAL
CAUSAS
67
Em resumo, a Árvore de Problemas deve ser construída considerando as

seguintes características:
 Os passos a seguir são:
1. Formular um Problema Central:

2. Identificar os EFEITOS verificando a importância do problema;
3. Analisar as inter-relações dos efeitos;
4. Identificar as CAUSAS do problema e suas inter-relações;
5. Diagramar a Árvore de Problemas e verificar a estrutura
causal.
 É importante lembrar que os elementos incluídos na Árvore de Problemas

devem estar apresentados nas seguintes condições:
 Só um problema por ficha,

 Problemas existentes (não possíveis, fictícios ou futuros),
 Como uma situação negativa,e
 Devem ser claros e compreensíveis.
 O projeto deve concentrar-se nas raízes (causas). A idéia é que se se resolvem

os problemas ou causas, se eliminam os efeitos negativos que estes produzem.
A continuação se mostra um exemplo esquematizado (não exaustivo) da árvore de

problemas.
ÁRVORE DE PROBLEMAS: CAUSAS - EFEITOS

PROJETO EDUCAÇÃO JUVENIL
BAIXO NÍVEL DE ALTOS ÍNDICES DE

BAIXO NÍVEL DE
RENDA DELINQÜÊNCIA
PRODUTIVIDADE
SALÁRIOS
ALTO GRAU DE ALTA INCIDÊNCIA

BAIXA INSERÇÃO ALCOOLISMO
DE USO DE DROGAS
LABORAL
68
INADEQUADA
INSERÇÃO SOCIAL
BAIXO NÍVEL
EDUCACIONAL
DOS JOVENS
INEFICÁCIA DO MEIO-AMBIENTE
SISTEMA POUCO FAVORÁVEL
EDUCACIONAL AO ESTUDO
PROFESSORES CURRICULUM POUCA OFERTA DE POUCO ESTÍMULO ALTO GRAU DE

MAL PREPARADOS INADEQUADO VAGAS DADO AO ESTUDO CONFINAMENTO
POUCA IMPORTÂNCIA NECESSIDADE DE

DADA À EDUCAÇÃO TRABALHAR
PRECOCEMENTE
69
ANEXO 2.- A ÁRVORE DE OBJETIVOS:

MEIOS - FINS
A Árvore de Objetivos permite converter a situação negativa descrita na Árvore de

Problemas em orientações positivas que ajudem a dirigir as ações do projeto em
desenvolvimento.
É elaborada a partir da Árvore de Problemas e do diagnóstico. Trata-se de revisar

cada problema (negativo ) e convertê-lo em um objetivo (positivo) realista e
desejável. Assim, as causas se convertem em meios e os efeitos em fins.
Os passos a seguir são:
1. Traduzir o problema central da Árvore de Problemas em um Objetivo Central.

Este se define como a situação oposta ao problema central, é um estado
positivo ao qual se deseja chegar; é seu antônimo.
Esta tradução de problema a objetivo deve ser realizada considerando sempre

com base na realidade, já que nem sempre a situação inteiramente oposta é a
que se pode ou se quer lograr.
BAIXO NÍVEL ALTO NÍVEL

EDUCACIONAL EDUCACIONAL
DOS JOVENS DOS JOVENS
PROBLEMA CENTRAL OBJETIVO CENTRAL
2. Trocar todas as condições negativas (causas e efeitos) da Árvore de

Problemas por estados positivos (meios e fins). Esta atividade analisar cada
70
uma das etiquetas e perguntar-se que meios possibilitam alcançar este fim. A
resposta deve ser exatamente o antônimo das causas identificadas
anteriormente.
O resultado obtido deve apresentar a mesma estructura que tem a Árvore de

Problemas, mudando o conteúdo das etiquetas, mas não a quantidade nem a
forma como se relacionam. Se neste processo se põe em dúvida alguma das
relações, se deverá voltar a revisar a Árvore de Problemas antes de prosseguir
com a de Objetivos.
INEFICÁCIA DO SISTEMA
SISTEMA EDUCACIONAL
EDUCACIONAL EFICAZ
PROFESSORES CURRICULUM POUCA PROFESSORES BEM CURRICULUM SUFICIENTE

MAL INADEQUADO OFERTA DE PREPARADOS ADEQUADO OFERTA DE
PREPARADOS VAGAS VAGAS
CAUSAS MEIOS
3. Identificar os parâmetros do problema. Isto é, todas aquelas causas que não são
modificáveis pelo projeto, seja porque dependem de situações nas quais o ser
humano não pode interferir, como o clima, desastres naturais, coeficiente
intelectual, história de vida das pessoas, etc. Ou porque se encontram fora do
âmbito de ação do projeto, em instâncias superiores (poder legislativo, governo
central, etc.) ou pertencem a outra área da política social.
71
Estes parâmetros se marcam na Árvore de Objetivos porém não se modifica o

texto apresentado na de Problemas.
Ao identificar um parâmetro, é possível retirar de ambas árvores todas as
causas dele, já que ainda quando exista alguma causa que pode ser modificada,
não produz nenhum efeito no problema central, com o que perde utilidade no
modelo.
ALTO GRAU DE
CONFINAMENTO
4. Terminada a identificação dos meios, deve-se converter os efeitos da Árvore de

Problemas em fins. Como para as causas, para cada efeito deve-se considerar
um único fim.
5. Examinar a estrutura da árvore sob a lógica meio-fim e realizar as modificações

que sejam necessárias em ambas árvores.
FINS
OBJETIVO CENTRAL
MEIOS
72
Em resumo, a Árvore de Objetivos ( Meios-Fins ) reflete a situação oposta à de

Problemas, com o objeto de orientar as ações do projeto.
Converter os problemas em objetivos não significa que se deva trabalhar em todos

os campos considerados. A Árvore de Objetivos é a base para poder efetuar a
definição das alternativas de intervenção do projeto, permitendo refletir sobre as
soluções reais e viáveis dos problemas.
A continuação se mostra um exemplo esquematizado ( não exaustivo ) da Árvore de

Objetivos.
73
ÁRVORE DE OBJETIVOS: MEIOS - FINS
BOM NÍVEL RENDA ALTO NÍVEL DE BAIXOS ÍNDICES DE

PRODUTIVIDADE DELINQÜÊNCIA
BOA INSERÇÃO LABORAL BAIXO GRAU DE POUCA INCIDÊNCIA DE USO

ALCOOLISMO DE DROGAS
ADEQUADA INSERÇÃO
SOCIAL
BOM NÍVEL
EDUCACIONAL DOS
JOVENS
SISTEMA EDUCACIONAL MEIO-AMBIENTE

EFICAZ FAVORÁVEL AO ESTUDO
PROFESSORES CURRICULUM SUFICIENTE ALTO ESTÍMULO ALTO GRAU DE

BEM PREPARADOS ADEQUADO OFERTA DE DADO AO ESTUDO CONFINAMENTO
VAGAS
POUCA IMPORTÂNCIA NECESSIDADE DE

DADA À EDUCAÇÃO TRABAJAR PARÂMETROS
PRECOCEMENTE
74
ANEXO 3.- IDENTIFICAÇÃO DE ÁREAS DE INTERVENÇÃO
Para identificar as possíveis vias de ação do projeto, se revisa a Árvore de Objetivos

e se marcam todas as áreas ou meios através dos quais é possível intervir para
lograr o(s) Objetivo(s) de Impacto do Projeto. Este seria o Objetivo Central e,
quando há mais de um, algum dos objetivos que se localizam no entorno deste,
como meio ou como fim.
Para isto é necessário:
1. Classificar os meios analisados em termos de possibilidades de ação e

complementaridade, excluindo os parâmetros.
2. Escolher as vias de ação que mereçem uma avaliação em profundidade,
segundo critérios tais como:
- Disponibilidade de Recursos
- Capacidade institucional
- Vantagens comparativas
3. Marcar as possíveis áreas de intervenção.
Com este trabalho não se obtém diretamente uma alternativa, só podemos

identificar as vias de ação, que para se converterem em alternativas reais devem
ser desenvolvidas em forma detallada ( seja considerando uma área em forma
independente ou complementando duas ou mais). Isto requer especificar
claramente os investimentos fixos (se há), os recursos humanos, os insumos e as
atividades necessárias para lograr as metas de produto propostas, assim como
estudar seus custos e estimar os impactos.
Em alguns casos, os meios identificados podem ser associados diretamente a um

produto, por exemplo, o meio "vacinas disponíveis" se traduz no produto vacinas.
Em outros casos, no entanto a identificação do meio não estabelece um único
produto possível; por exemplo, "pessoal de saúde capacitado" se pode traduzir em
diversas formas de capacitação, que vão desde a entrega de informação através
dos meios de comunicação, até a elaboração de um curso formal.
A continuação se apresenta um exemplo esquematizado desta etapa do processo.

75
ÁREAS DE INTERVENÇÃO
BONS NÍVEIS DE ALTO NÍVEL DE BAIXOS ÍNDICES DE

RENDA PRODUTIVIDADE DELINQÜÊNCIA
BAIXO GRAU DE POUCA INCIDÊNCIA

BOA INSERÇÃO ALCOOLISMO DE USO DE DROGAS
LABORAL
ADEQUADA INSERÇÃO
SOCIAL
BOM NÍVEL
EDUCACIONAL DOS
JOVENS
SISTEMA MEIO-AMBIENTE
EDUCACIONAL EFICAZ FAVORÁVEL AO ESTUDO
PROFESSORES CURRICULUM SUFICIENTE ALTO ESTÍMULO ALTO GRAU DE

BEM PREPARADOS ADECUADO OFERTA DE DADO AO ESTUDO CONFINAMENTO
VAGAS
ÁREAS DE POUCA
INTERVENÇÃO IMPORTÂNCIA DADA NECESSIDADE
DE TRABAJAR PARÂMETROS
À EDUCAÇÃO
PRECOCEMENTE
76
ANEXO 4. - TÉCNICAS DE PROJEÇÃO
Para a coleta e análise da informação necessária para estimar a demanda ou o

impacto deve-se levar em consideração o tipo de dados requeridos, sua fonte,
confiabilidade e as suposições em que se fundamentam.
A existência de vários métodos para projetar o comportamento das necessidades

insatisfeitas (demanda futura ) obriga a analisar cada um deles para escolher o
mais adequado ao projeto.
A seleção do método está relacionada com a quantidade e qualidade da

informação disponível, cujas fontes são, geralmente, opiniões de especialistas,
resultados de pesquisas e séries históricas de dados oficiais, gerados por
instituições públicas e privadas.
O método deve ser avaliado em função de sua precisão, sensibilidade e

objetividade:
a) precisão, porque qualquer erro em seu prognóstico implicará um custo.

Devemos minimizar o erro e, com isso, o custo.
b) sensibilidade, dado que o meio pode se modificar, o método deve ser

suficientemente sensível para detectar mudanças graduais, assim como
medir mudanças bruscas.
c) objetividade, para que a informação-base do diagnóstico dê garantia de

sua validade e oportunidade.
Os resultados das projeções da demanda são indicadores quantitativos de

referência que deverão ser complementados com comentários e observações de
caráter qualitativo.
A seguir se apresenta uma breve descrição de dois métodos de projeção de

demanda:
77
I. Método Delfi
Se baseia principalmente em opiniões de especialistas. Em geral é utilizado

quando se dispõe de pouco tempo para elaborar o prognóstico, não se contam
com todos os antecedentes mínimos necessários, ou os dados disponíveis não
são o suficientemente confiáveis para realizar projeções convencionais
(estatístico-matemáticas).
Consiste em consultar a um grupo de especialistas na área específica relacionada

com o projeto, suas estimativas de impacto e/ou demanda em cada uma das
alternativas avaliadas.. A eles são aplicados questionários em forma sucessiva
buscando reduzir ao máximo a margem de variação das estimativas que os
especialistas realizam. O objetivo é minimizar o desvio interquartil ou concentrar
as respostas em torno da mediana da distribuição que apresentam as opiniões
emitidas.
As etapas que o método contempla são:
1. Reunir a un conjunto de especialistas no problema que o projeto busca

solucionar.
2. Entregar a cada uno deles um informe com um detalhe de cada uma das
alternativas.
3. Solicitar que, em forma independente, façam uma estimativa da magnitude do
impacto e/ou da demanda que produzirá cada alternativa, nos períodos de
tempo pertinentes para a avaliação.
4. Calcular a mediana e os quartiís 1 e 3. Estes, devem ser acompanhados do
desvio interquartil (Q), que permite medir o grau de consenso entre os
especialistas.
Q = (Q3 - Q1)/2
5. Pedir aos que se localizaram no primeiroen e no quarto quartil que expliquem

e fundamentem sua posição.
6. Solicitar aos que estão no segundo e no terceiro quartil que comentem as
opiniões dos do primeiro e do quarto.
7. Iniciar novamente el proceso e realizar tantas iterações quantas sejam
necessárias para chegar a um grau de acordo mínimo. Quando a realização
78
de uma nova iteração não diminui o desvio interquartil, já não convem fazer
novas tentativas para aumentar o consenso.
A estimativa a ser considerada é o valor obtido para a mediana na última iteração.
O objetivo deste método é realizar uma projeção, que é ajustada através do

processo de retroalimentação descrito, no qual se produz uma convergência
progressiva nas opiniões de um grupo de especialistas.
II. Modelos de Projeção
Os modelos de projeção buscam estimar a demanda ( por um determinado bem

ou serviço) a partir de um modelo teórico de associação entre variáveis. Isto é, um
modelo que se compõe de uma ou mais variáveis independentes que explicam a
demanda. Para utilizá-los é preciso contar com informação válida e confiável a
respeito de todas as variáveis incluídas ( ver Anexo 9 ).
Dependendo do produto ou serviço analisado, a determinação da demanda

normalmente inclui:
a) Variáveis econômicas:
 O custo do bem ou serviço que entrega o projeto. Por exemplo, o custo

que deve incorrer a população para receber a consulta médica em um
consultório público.
 O custo dos bens ou serviços substitutos, ou seja, os produtos

alternativos que permitem satisfazer a mesma necessidade. Por
exemplo, o custo de receber a mesma consulta médica em um
consultório particular.
 O custo dos bens ou serviços complementares, que são aqueles que

não formam parte do produto que entrega o projeto, mas que se
complementam para a satisfação da necessidade.
79
Por exemplo, o custo, para a população, dos remédios que entrega o

consultório; o custo do transporte para chegar ao consultório; o custo
do tempo de espera no respectivo consultório, etc.
b) Variáveis não-econômicas:
São todas aquelas que permitem estimar a demanda do produto, seja por relação
causal ou por simples associação. Por exemplo, a incidência da poluição
atmosférica na demanda por consulta de crianças com problemas respiratórios
nos serviços de saúde.
Na maioria dos projetos sociais se utilizam dois modelos para a projeção da

demanda:
1) Séries cronológicas ou históricas
Uma série histórica ( ou de tempo ) é um conjunto de observações de uma

mesma variável tomadas em intervalos de tempo iguais e ordenadas
cronológicamente.
Matemàticamente, uma série se define pelos valores Y1, Y2… de uma

variável Y nos tempos t1, t2,… Assim , a demanda é uma função do tempo,
simbolizada por:
Y = F(t).
Se assume que a demanda por um determinado bem ou serviço tem uma

forma funcional estável. Assim, a demanda futura pode ser determinada em
grande medida pelo sucedido no passado, sempre e quando esteja
disponível a informação histórica em forma confiável e completa.
Crescimento populacional. É comum que a demanda pelos serviços que

entregam os projetos sociais esteja associada à taxa de crescimento
demográfico da população-objetivo.
Y = F(p).
80
É importante ressaltar que o mais comum é que a demanda por um determinado

bem ou serviço esteja associada a mais de uma variável, tanto econômicas como
não-econômicas.
As formas para estimar a demanda utilizando os modelos de projeção são as

seguintes:
Representação gráfica. Ë aplicável quando existe só uma variável

independente ( por exemplo, as séries cronológicas ).
É um sistema de coordenadas no qual o tempo ( t ) se coloca no eixo das

abcissas e a demanda ( Y ) no eixo das ordenadas.
A linha de tendência se obtém representando os pontos ( t , Y ) em um

sistema de coordenadas retangulares. Tem o inconveniente de depender
do critério pessoal do analista.
O seguinte gráfico mostra a evolução das crianças capacitadas no período

1980-1989, numa determinada localidade.
Y
Alunos . .
. . .
. . .
. . . .
. . . .
.. .
.
Anos t
2) Modelos de regressão
i) Regressão simples. É aplicado quando existe só uma variável

independente, por exemplo, custo do produto.
81
Este modelo estuda o comportamento de uma variável, que a longo prazo

constitui a tendência.
Deve satisfazer a uma equação do tipo:
^
Y  a  bx
onde,
^
Y = número estimado de unidades demandadas / valor estimado do
objetivo de impacto na linha de comparação do projeto
x= custo requerido para adquirir o produto,
a= quantidade demandada se o custo é zero, e
b = quantidade em que varia a demanda ante uma variação no custo do
produto.
Na realidade, esta estimativa é um modelo simplificado no qual se contempla uma

única variável independente, pelo que o valor real da variável dependente Y é:
Y  a  bx  
onde,  é o erro da estimativa, que agrupa a todas as variáveis independentes

não incluídas no modelo.
Do anterior se depreende que o erro da estimativa (  ) é igual a:

^
 Y Y
ou,
  Y  ( a  bx)
Para desenvolver a estimativa através deste modelo, temos que calcular os valores
de a y b que tornam mínima a expressão:
[Y  (a  bx)]
t 1
2
82
que é o somatório do quadrado das diferenças entre o valor real da variável

dependente (Y) e o da estimativa realizada pelo modelo). Ou seja,a soma total
dos erros ao quadrado (ajuste por mínimos quadrados).
Os valores de a e b são determinados da seguinte maneira:
a  Y  bx
n xy   x y
b
n x 2  ( x )2
Exemplo: Calcular o consumo de vacinas para os anos 1997, 1998 e 1999, a

partir dos consumos dos anos 1992 a 1996 ( últimos 5 anos).
x y xy x² Y
(anos) (vacinas)
1 48 48 1 53,8
2 83 166 4 70,8
3 86 258 9 87,8
4 95 380 16 104,8
5 127 635 25 121,8
 15 439 1487 55 436,0
b= 5 x 1487 - 15 (439) = 17 ; a = 439 - 17(3) = 36,8

5 x 55 - (15)2 5
Projeção : Y = 36, 8 + 17X
Ano 6 : 36,8 + 17(6) = 138,8

Ano 7: 36,8 + 17(7) = 155,8
Ano 8: 36,8 + 17(8) = 172,8
83
ii) Regressão múltipla. Neste caso o modelo supõe a presença de mais de

uma variável independente para a projeção da demanda ou do impacto,
onde a equação se converte em:
Y  b  b X  b X  b X  b X ... b X + 
0 1 1 2 2 3 3 4 4 n n
Onde b0 equivale ao parâmetro a da equação de regressão simples e existe

um valor diferente de b para cada variável X incluída no modelo.
Assim, para calcular a demanda por um serviço de atenção primária de

saúde poderiam ser selecionadas como variáveis independentes o tamanho
da população-objetivo, a taxa de risco para as doenças mais freqüentes, a
renda da população, a taxa de desemprego, as condições climáticas, etc. No
caso da projeção do impacto se incluiría todos os productos de cada
alternativa ( caso haja mais de um).
A partir da seleção das variáveis mais relevantes, se deve obter uma amostra
de dados de cada variável, seja de um conjunto de populações em um tempo
único ou de séries cronológicas de uma mesma população.
Um passo importante para a utilização da análise de regressão é definir de

que modo interagem as variáveis independentes para determinar a
demanda. Isto significa especificar a forma da equação.
Os modelos de regressão apresentados permitem representar funções em

que a relação entre a variável dependente ( demanda/impacto ) e as
independentes é linear, para o que se deve cumprir uma série de condições
(Homocedasticidade, ausência de Multicolinearidade, Esperança de Erro
igual a zero, Correlação entre o Erro e as X zero, etc.), para o que se sugere
consultar um texto especializado em Econometria.
Também se pode utilizar funções não lineares, de tipo exponencial ou

multiplicativa, como:
C = a + bP2+cI
C = a + bP(cY)
A seleção do tipo de função a ser utilizada deve ser feita pelo analista,
tentando explicar, de forma mais adequada possível o comportamento da
demanda.
84
ANEXO 5. - MATEMÁTICA FINANCEIRA
A matemática financeira proporciona um conjunto de instrumentos que permite

estabelecer a equivalência do dinheiro no tempo ( passado ou futuro ).
O cálculo financeiro considera elementos tais como capital, tempo, taxa de juros,
capitalização, etc.
A seguir se apresenta uma série de conceitos e técnicas que permitem levar o

valor do dinheiro do presente ao futuro e vice-versa.
I. Juros e Taxa de Juros
O dinheiro é uma representação do capital ou da riqueza de um indivíduo ou de

uma sociedade. A utilização desta riqueza em um determinado momento de
tempo tem um custo, que se denomina custo alternativo do capital.
Os juros são a expressão deste custo alternativo ( do capital ) no tempo. É a

medida do incremento entre o montante original, tomado em empréstimo ou
investido, e o montante final, pagado ou acumulado.
Portanto, se se investe um capital por um período de tempo, no futuro este capital

crescerá.
Juros = Quantidade total acumulada - Investimento original
Se se toma emprestada uma quantidade de dinheiro para consumir no presente,

no futuro teremos que pagar o benefício derivado de ter consumido antes de
contar com o capital requerido.
Juros = Quantidade a pagar no futuro - Empréstimo original
Qualquer que seja o caso, existe um aumento na quantidade de dinheiro que

originalmente se tomou emprestado ou se investiu. Este incremento sobre o
montante original são os JUROS.
Ao valor do empréstimo solicitado, ou ao capital investido originalmente,

chamamos PRINCIPAL.
85
Os juros estão determinados por três fatores: a quantidade ( poupada ou

solicitada), o período de tempo e a taxa de juros.
I.1 Taxa de juros
Quando os juros se expressam como uma porcentagem da quantidade original

por unidade de tempo, o resultado é uma taxa de juros calculada como abaixo
indicado:
Taxa de juros = juros acumulados por unidade de tempo x 100

quantidade original
I1  I 0
i x100
I0
Exemplo: Se a quantidade original é $ 2000 e os juros de cada mês são $ 50,

aplicando a fórmula, teremos que a taxa de juros mensal é de 2,5%.
I.2 Capitalização
É o processo pelo qual os juros se transformam em capital. Como este processo

se desenvolve ao longo do tempo, se entenderá como período de capitalização o
intervalo ao fim do qual os juros se capitalizam.
Existem dois tipos de capitalização:
a- Juros simples. Supõe um só período de capitalização, que coincide com o

momento de devolução do principal ( amortização ).
Operacionalmente, os juros ( devidos ou pagados) se calculam utilizando

unicamente o principal. Os juros totais podem ser calculados pela relação:
86
Juros = Capital x Número de períodos x Taxa de juros
I  Kni
Assim, a taxa de juros se define como:
I
i=
Kn
b- Juros compostos. Neste caso, há mais de um período da capitalização dos

juros entre o momento em que se concede o empréstimo e o pagamento final do
principal.
Operacionalmente, em um determinado momento, os juros se calculam sobre o

principal mais a quantidade total de juros acumulados em períodos anteriores.
Portanto, os juros compostos significam “juros sobre juros”.
O cálculo da taxa de juros composto (efetiva ) para este caso se converte em uma
progressão geométrica de sucessivas taxas de juros simples ( de cada período ).
n
i = (1 + r ) - 1
Onde i = taxa de juros compostos

r = taxa de juros de cada período
n = número de períodos
A seguinte tabela apresenta um exemplo de capitalização durante um período de

10 anos, empregando capitalização por juros simples, para uma quantidade de
$10.000 e considerando juros de 6% anual.
87
Juros Simples Juros Compostos
Ano Juros Desembolso Saldo Juros Desembolso Saldo
0 10.000 10.000
1 600 0 10.000 600 0 10.600
1 600 0 10.000 636 0 11.236
3 600 0 10.000 674 0 11.910
4 600 0 10.000 715 0 12.625
5 600 0 10.000 757 0 13.382
6 600 0 10.000 803 0 14.185
7 600 0 10.000 851 0 15.036
8 600 0 10.000 902 0 15.938
9 600 0 10.000 956 0 16.895
10 600 16.000 0 1.014 17.908 0
Total 6.000 16.000 7.908 17.908
Neste exemplo, na coluna “juros simples”se observa que os juros não passam a
ser parte do principal, salvo no momento do seu pagamento. No entanto, na
coluna “juros compostos”, os juros de cada ano vão sendo incorporados ao
capital.
A capitalização por juros compostos reflete o valor do dinheiro ao longo do tempo,

o que não ocorre com a capitalização por juros simples.
Por exemplo, se se considera uma taxa de juros de 2% mensal, via juros simples,
a taxa anual será de 24%, isto é, a taxa mensal mutiplicada pelo número de
meses. A taxa de juros compostos representa a taxa de juros que efetivamente se
deve pagar, ao serem aplicados juros sobre os juros dos períodos vencidos. Neste
caso, a taxa anual é:
12
i = (1 + 0.02 ) - 1
i = 0.2682, significando 26,82% ao ano.

88
I.3 Taxa de Desconto
A taxa de juros reflete o custo alternativo do dinheiro ao longo do tempo, em uma

situação de inteira segurança em relação ao futuro. Isto é, a rentabilidade é
prèviamente fixada com risco igual a zero, como quando se pede um empréstimo ou
se aplica em uma caderneta de poupança.
Em um projeto, a rentabilidade não pode ser assegurada de antemão, existe a

probabilidade que este não funcione; e assim, há um risco envolvido. A taxa de
desconto é a soma da taxa de juros mais o risco do projeto e é a taxa que
realmente se utiliza para a avaliação dos projetos.
Taxa de Desconto= Taxa de Juros + Risco
É possível calcular o risco a partir dos resultados de lucros e perdas que tiveram
projetos similares.
Para os projetos sociais não é possível determinar adequadamente a taxa de risco

pela dificuldade de calcular a sua rentabilidade. Por este motivo, a definição da taxa
de desconto para os projetos sociais está a cargo de instituições nacionais
dedicadas a este tipo de projeto taxa de desconto para os projetos e geralmente se
situa em torno de 12% aa.
Para fins de cálculos matemáticos, a taxa de desconto funciona exatamente igual à

taxa de juros, isto é, as fórmulas anteriormente descritas são utilizadas da mesma
maneira.
Na avaliação de projetos se trabalha sempre com taxa de desconto, ainda quando

ela esteja identificada pelo mesmo símbolo matemático adotado para a taxa de
juros ( i ).
II- Inflação
Em países onde a inflação ( ou seja, as mudanças nos preços relativos) é de

grande magnitude, é fácil cometer erros na estimativa dos valores reais tanto nos
custos de investimento como nos de operação de um programa ou projeto.
89
Se f é a inflação, a taxa de desconto que a inclui ( if ) se obtém utilizando a

seguinte expressão:
in  ir  f  ir f
Por outro lado, dada uma determinada inflação ( f ), em que se aplica uma taxa de
desconto ( i ) a taxa de juros real é dada pela seguinte expressão:
1  in
ir  1
1 f
Por exemplo, se um banco está oferecendo uma taxa de juros de 4% mensal a

seus poupadores e a inflação no mesmo período é de 2,1% , a taxa de juros real
será:
1  0.04
ir  1
1  0.021
ir = 0.0186 = 1, 86% ao mês
III. Depreciação
Qualquer análise de custos deve reconhecer que os ativos fixos diminuem de

valor com o tempo devido à sua deterioração, obsolescência tecnológica ou outros
fatores. Isto é o que denominamos depreciação.
O montante de depreciação é a diferença que existe entre o valor em que se

compra um ativo fixo, ao início do projeto e o seu valor residual, ou de venda, uma
vez que cumpriu com suas funções ou que o projeto foi concluído.
Não se deve confundir a depreciação com o processo contábil de uma empresa

privada que registra na conta de ativos uma partida, geralmente calculada pelo
90
método de depreciação uniforme, pelo desgaste derivado do uso de um

equipamento, para descontá-lo do lucro para fins de cálculo de impostos.
IV. Símbolos mais usados em matemática financeira
P = Montante de dinheiro hoje, que é chamado valor presente.
F = Montante de dinheiro no futuro.

O valor presente e o futuro se expressam em unidades monetárias (Real ).
A= Pagamento de um montante fixo de dinheiro a intervalos regulares de tempo

( mensal, anual…). Por exemplo: salários, prestações, dividendos,etc.
A A (anualidade) se calcula para cada período, para um tempo dado, tem

um valor constante e se expressa em unidades monetárias por tempo.
n= número de períodos ( meses, anos)
i = taxa de juros por período
Abaixo desenvolvemos as fórmulas básicas utilizadas em matemática financeira.

Se consideram sòmente períodos discretos de capitalização.
V - Valor futuro ( Achar F dado P )
Se uma quantidade de dinheiro se aplica por um período de tempo a uma taxa de

juros i , a soma de dinheiro que se obterá no final do período será:
F1 = P + Pi
Isto é, o principal mais os juros que este rendeu no período. Colocando P em

evidência, tem-se:
F1 = P (1 + i)
Para o segundo período, se toma o resultado obtido no final do primeiro período e

se somam os juros correspondentes ao segundo período:
91
F2 = F1 + F1i
F2 = P (1 + i) + P (1 + i) i
F2 = P (1 + 2i + i2)
F2 = P (1 + i)2
Usando o mesmo raciocínio, no terceiro período tem-se:
F3 = F2 + F2 i
F3 = [P (1+i) + P (1+i)i] + [P (1+i) + P (1+i)i]i
F3 = P (1+i) + 2P (1+i)i + P (1+i) i2
F3 = P (1+i) . (1 + 2i + i2)
F3 = P (1+i)3
Por indução matemática pode-se concluir que para o período n, o valor futuro é:
F  P (1  i )n (1)
Pode-se expressar esta fórmula como:
F = P x (F/P, i%, n)
achar ────────┘ └─────── dado
VI- Valor Presente ( Achar P dado F )
Para encontrar a fórmula que permite determinar o valor presente de um montante

que se receberá no futuro, se discrimina P na equação ( 1 ):
92
1
P=F (2)
(1  i ) n
A notação para uso dos fatores seria:
P = F x (P/F, i% ,n), lendo-se achar P dado F.
VII - Anualidades
Se uma quantidade de dinheiro igual a A se aplica/paga ao final de cada período,

durante n períodos sucessivos, o total obtido será a soma atualizada de cada um
dos pagamentos realizados. Isto é uma anualidade.
a) Anualidade dado um valor futuro ( Achar A dado F )
A anualidade aplicada ao final do primeiro período, obterá rendimentos por n - 1

períodos, e de acordo com a fórmula de juros compostos terá um valor futuro de:
F1  A  (1  i )n 1
Anàlogamente, a anualidade pagada no segundo período terá um valor futuro de:

F2  A  (1  i ) n  2
Assim, no periodo 3, teríamos acumulado o seguinte valor:
F = F + F1 + F2
F = A + A ( 1+ i )n -1 + A ( 1 + i )n - 2
Extrapolando a expressão para n períodos, temos:
Fn = A ( 1 + i )0+ A ( 1 + i )n - 1+ A ( 1 + i ) n - 2+ … + A ( 1 + i )2+ A ( 1 + i )1
93
Fn = A [ 1 + ( 1 + i )n - 1 + ( 1 + i ) n - 2 + … + ( 1 + i )2 + ( 1 + i )1] , ou
Fn = A [ 1 + ( 1 + i ) + ( 1 + i )2 + … + ( 1 + i )n -2 + ( 1 + i )n -1 ] (a)
Multiplicando ambos lados por ( 1 + i ), temos:
( 1 + i ) F = A [ ( 1 + i ) + ( 1 + i )2 + ( 1 + i )3 + …+ ( 1 + i ) n (b)
Efetuando (b)-(a) :
( 1 + i - 1 ) F = A [ ( 1 +i )n - 1 ] , ou
A [ ( 1 + i )n - 1 ] = i F , e, finalmente,
i
AF (3)
(1  i ) n  1
b) Valor Futuro dada uma Anualidade ( achar F dado A )
Corresponde ao valor recíproco da fórmula anterior (3) .
(1  i ) n  1
F A (4)
i
Para uso dos fatores, se anota: F = A x (F/A,i%,n)
c) Valor presente de uma anualidade ( encontrar P dado F )
O valor presente de uma série de pagamentos futuros se calcula a partir das

equações desenvolvidas anteriormente:
94
1
P=F
(1  i ) n
i
AF
(1  i ) n  1
Efetuando as substituições, temos que o Valor Presente de uma Anualidade é:
1  (1  i )  n
P A (5)
i
d) Anualidade de um Valor Presente ( achar A dado P )
Corresponde ao valor recíproco da fórmula anterior:
i
A P (6)
1  (1  i )  n
Em termos de fatores: A = P x (A/P,i%,n)
VIII. Tabelas de Fatores
O cálculo dos valores descritos podem ser feitos utilizando uma máquina de
calcular financeira ou programas computacionais.
No entanto, desejando calcular manualmente ou com uma calculadora simples

(de 4 operações), se pode usar tabelas, construídas com base na lógica dos
fatores.
ACHAR DADO FATOR FÓRMULA EQUAÇÃO

F P ( F/ P, i , n ) F = P ( 1 + i )n (1)
P F ( P/ F, i , n ) P = F [ 1/ ( 1 + i )n ] (2)
A F ( A/ F, i , n ) A = F [ i / ( 1 + i )n - 1 (3)
F A ( F/ A, i , n ) F = A { [ ( 1 + i )n - 1] / i } (4)
P A ( P/ A, i , n ) P = A {[ 1 - ( 1 + i )-n] / i } (5)
A P ( A/ P, i , n ) A = P { i / [ 1 - ( 1 + i )-n] } (6)
Para a avaliação dos projetos necessitamos só duas tabelas; P/F e A/P.

TABELAS DE FATORES:
Achar P dado F
Tasa de Descuento
Períodos 0.25 0.50 0.75 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00
0 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
1 0.9975 0.9950 0.9926 0.9901 0.9804 0.9709 0.9615 0.9524 0.9434 0.9346 0.9259 0.9174 0.9091 0.9009 0.8929 0.8850 0.8772 0.8696 0.8621 0.8547 0.8475 0.8403 0.8333
2 0.9950 0.9901 0.9852 0.9803 0.9612 0.9426 0.9246 0.9070 0.8900 0.8734 0.8573 0.8417 0.8264 0.8116 0.7972 0.7831 0.7695 0.7561 0.7432 0.7305 0.7182 0.7062 0.6944
3 0.9925 0.9851 0.9778 0.9706 0.9423 0.9151 0.8890 0.8638 0.8396 0.8163 0.7938 0.7722 0.7513 0.7312 0.7118 0.6931 0.6750 0.6575 0.6407 0.6244 0.6086 0.5934 0.5787
4 0.9901 0.9802 0.9706 0.9610 0.9238 0.8885 0.8548 0.8227 0.7921 0.7629 0.7350 0.7084 0.6830 0.6587 0.6355 0.6133 0.5921 0.5718 0.5523 0.5337 0.5158 0.4987 0.4823
5 0.9876 0.9754 0.9633 0.9515 0.9057 0.8626 0.8219 0.7835 0.7473 0.7130 0.6806 0.6499 0.6209 0.5935 0.5674 0.5428 0.5194 0.4972 0.4761 0.4561 0.4371 0.4190 0.4019
6 0.9851 0.9705 0.9562 0.9420 0.8880 0.8375 0.7903 0.7462 0.7050 0.6663 0.6302 0.5963 0.5645 0.5346 0.5066 0.4803 0.4556 0.4323 0.4104 0.3898 0.3704 0.3521 0.3349
7 0.9827 0.9657 0.9490 0.9327 0.8706 0.8131 0.7599 0.7107 0.6651 0.6227 0.5835 0.5470 0.5132 0.4817 0.4523 0.4251 0.3996 0.3759 0.3538 0.3332 0.3139 0.2959 0.2791
8 0.9802 0.9609 0.9420 0.9235 0.8535 0.7894 0.7307 0.6768 0.6274 0.5820 0.5403 0.5019 0.4665 0.4339 0.4039 0.3762 0.3506 0.3269 0.3050 0.2848 0.2660 0.2487 0.2326
9 0.9778 0.9561 0.9350 0.9143 0.8368 0.7664 0.7026 0.6446 0.5919 0.5439 0.5002 0.4604 0.4241 0.3909 0.3606 0.3329 0.3075 0.2843 0.2630 0.2434 0.2255 0.2090 0.1938
10 0.9753 0.9513 0.9280 0.9053 0.8203 0.7441 0.6756 0.6139 0.5584 0.5083 0.4632 0.4224 0.3855 0.3522 0.3220 0.2946 0.2697 0.2472 0.2267 0.2080 0.1911 0.1756 0.1615
11 0.9729 0.9466 0.9211 0.8963 0.8043 0.7224 0.6496 0.5847 0.5268 0.4751 0.4289 0.3875 0.3505 0.3173 0.2875 0.2607 0.2366 0.2149 0.1954 0.1778 0.1619 0.1476 0.1346
12 0.9705 0.9419 0.9142 0.8874 0.7885 0.7014 0.6246 0.5568 0.4970 0.4440 0.3971 0.3555 0.3186 0.2858 0.2567 0.2307 0.2076 0.1869 0.1685 0.1520 0.1372 0.1240 0.1122
13 0.9681 0.9372 0.9074 0.8787 0.7730 0.6810 0.6006 0.5303 0.4688 0.4150 0.3677 0.3262 0.2897 0.2575 0.2292 0.2042 0.1821 0.1625 0.1452 0.1299 0.1163 0.1042 0.0935
14 0.9656 0.9326 0.9007 0.8700 0.7579 0.6611 0.5775 0.5051 0.4423 0.3878 0.3405 0.2992 0.2633 0.2320 0.2046 0.1807 0.1597 0.1413 0.1252 0.1110 0.0985 0.0876 0.0779
15 0.9632 0.9279 0.8940 0.8613 0.7430 0.6419 0.5553 0.4810 0.4173 0.3624 0.3152 0.2745 0.2394 0.2090 0.1827 0.1599 0.1401 0.1229 0.1079 0.0949 0.0835 0.0736 0.0649
16 0.9608 0.9233 0.8873 0.8528 0.7284 0.6232 0.5339 0.4581 0.3936 0.3387 0.2919 0.2519 0.2176 0.1883 0.1631 0.1415 0.1229 0.1069 0.0930 0.0811 0.0708 0.0618 0.0541
17 0.9584 0.9187 0.8807 0.8444 0.7142 0.6050 0.5134 0.4363 0.3714 0.3166 0.2703 0.2311 0.1978 0.1696 0.1456 0.1252 0.1078 0.0929 0.0802 0.0693 0.0600 0.0520 0.0451
18 0.9561 0.9141 0.8742 0.8360 0.7002 0.5874 0.4936 0.4155 0.3503 0.2959 0.2502 0.2120 0.1799 0.1528 0.1300 0.1108 0.0946 0.0808 0.0691 0.0592 0.0508 0.0437 0.0376
19 0.9537 0.9096 0.8676 0.8277 0.6864 0.5703 0.4746 0.3957 0.3305 0.2765 0.2317 0.1945 0.1635 0.1377 0.1161 0.0981 0.0829 0.0703 0.0596 0.0506 0.0431 0.0367 0.0313
20 0.9513 0.9051 0.8612 0.8195 0.6730 0.5537 0.4564 0.3769 0.3118 0.2584 0.2145 0.1784 0.1486 0.1240 0.1037 0.0868 0.0728 0.0611 0.0514 0.0433 0.0365 0.0308 0.0261
21 0.9489 0.9006 0.8548 0.8114 0.6598 0.5375 0.4388 0.3589 0.2942 0.2415 0.1987 0.1637 0.1351 0.1117 0.0926 0.0768 0.0638 0.0531 0.0443 0.0370 0.0309 0.0259 0.0217
22 0.9466 0.8961 0.8484 0.8034 0.6468 0.5219 0.4220 0.3418 0.2775 0.2257 0.1839 0.1502 0.1228 0.1007 0.0826 0.0680 0.0560 0.0462 0.0382 0.0316 0.0262 0.0218 0.0181
23 0.9442 0.8916 0.8421 0.7954 0.6342 0.5067 0.4057 0.3256 0.2618 0.2109 0.1703 0.1378 0.1117 0.0907 0.0738 0.0601 0.0491 0.0402 0.0329 0.0270 0.0222 0.0183 0.0151
24 0.9418 0.8872 0.8358 0.7876 0.6217 0.4919 0.3901 0.3101 0.2470 0.1971 0.1577 0.1264 0.1015 0.0817 0.0659 0.0532 0.0431 0.0349 0.0284 0.0231 0.0188 0.0154 0.0126
25 0.9395 0.8828 0.8296 0.7798 0.6095 0.4776 0.3751 0.2953 0.2330 0.1842 0.1460 0.1160 0.0923 0.0736 0.0588 0.0471 0.0378 0.0304 0.0245 0.0197 0.0160 0.0129 0.0105
26 0.9371 0.8784 0.8234 0.7720 0.5976 0.4637 0.3607 0.2812 0.2198 0.1722 0.1352 0.1064 0.0839 0.0663 0.0525 0.0417 0.0331 0.0264 0.0211 0.0169 0.0135 0.0109 0.0087
27 0.9348 0.8740 0.8173 0.7644 0.5859 0.4502 0.3468 0.2678 0.2074 0.1609 0.1252 0.0976 0.0763 0.0597 0.0469 0.0369 0.0291 0.0230 0.0182 0.0144 0.0115 0.0091 0.0073
28 0.9325 0.8697 0.8112 0.7568 0.5744 0.4371 0.3335 0.2551 0.1956 0.1504 0.1159 0.0895 0.0693 0.0538 0.0419 0.0326 0.0255 0.0200 0.0157 0.0123 0.0097 0.0077 0.0061
29 0.9301 0.8653 0.8052 0.7493 0.5631 0.4243 0.3207 0.2429 0.1846 0.1406 0.1073 0.0822 0.0630 0.0485 0.0374 0.0289 0.0224 0.0174 0.0135 0.0105 0.0082 0.0064 0.0051
30 0.9278 0.8610 0.7992 0.7419 0.5521 0.4120 0.3083 0.2314 0.1741 0.1314 0.0994 0.0754 0.0573 0.0437 0.0334 0.0256 0.0196 0.0151 0.0116 0.0090 0.0070 0.0054 0.0042
35 0.9163 0.8398 0.7699 0.7059 0.5000 0.3554 0.2534 0.1813 0.1301 0.0937 0.0676 0.0490 0.0356 0.0259 0.0189 0.0139 0.0102 0.0075 0.0055 0.0041 0.0030 0.0023 0.0017
40 0.9050 0.8191 0.7416 0.6717 0.4529 0.3066 0.2083 0.1420 0.0972 0.0668 0.0460 0.0318 0.0221 0.0154 0.0107 0.0075 0.0053 0.0037 0.0026 0.0019 0.0013 0.0010 0.0007
45 0.8937 0.7990 0.7145 0.6391 0.4102 0.2644 0.1712 0.1113 0.0727 0.0476 0.0313 0.0207 0.0137 0.0091 0.0061 0.0041 0.0027 0.0019 0.0013 0.0009 0.0006 0.0004 0.0003
50 0.8826 0.7793 0.6883 0.6080 0.3715 0.2281 0.1407 0.0872 0.0543 0.0339 0.0213 0.0134 0.0085 0.0054 0.0035 0.0022 0.0014 0.0009 0.0006 0.0004 0.0003 0.0002 0.0001
Achar A dado P
Tasa de Descuento
Períodos 0.25 0.50 0.75 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00
1 1.0025 1.0050 1.0075 1.0100 1.0200 1.0300 1.0400 1.0500 1.0600 1.0700 1.0800 1.0900 1.1000 1.1100 1.1200 1.1300 1.1400 1.1500 1.1600 1.1700 1.1800 1.1900 1.2000
2 0.5019 0.5038 0.5056 0.5075 0.5150 0.5226 0.5302 0.5378 0.5454 0.5531 0.5608 0.5685 0.5762 0.5839 0.5917 0.5995 0.6073 0.6151 0.6230 0.6308 0.6387 0.6466 0.6545
3 0.3350 0.3367 0.3383 0.3400 0.3468 0.3535 0.3603 0.3672 0.3741 0.3811 0.3880 0.3951 0.4021 0.4092 0.4163 0.4235 0.4307 0.4380 0.4453 0.4526 0.4599 0.4673 0.4747
4 0.2516 0.2531 0.2547 0.2563 0.2626 0.2690 0.2755 0.2820 0.2886 0.2952 0.3019 0.3087 0.3155 0.3223 0.3292 0.3362 0.3432 0.3503 0.3574 0.3645 0.3717 0.3790 0.3863
5 0.2015 0.2030 0.2045 0.2060 0.2122 0.2184 0.2246 0.2310 0.2374 0.2439 0.2505 0.2571 0.2638 0.2706 0.2774 0.2843 0.2913 0.2983 0.3054 0.3126 0.3198 0.3271 0.3344
6 0.1681 0.1696 0.1711 0.1725 0.1785 0.1846 0.1908 0.1970 0.2034 0.2098 0.2163 0.2229 0.2296 0.2364 0.2432 0.2502 0.2572 0.2642 0.2714 0.2786 0.2859 0.2933 0.3007
7 0.1443 0.1457 0.1472 0.1486 0.1545 0.1605 0.1666 0.1728 0.1791 0.1856 0.1921 0.1987 0.2054 0.2122 0.2191 0.2261 0.2332 0.2404 0.2476 0.2549 0.2624 0.2699 0.2774
8 0.1264 0.1278 0.1293 0.1307 0.1365 0.1425 0.1485 0.1547 0.1610 0.1675 0.1740 0.1807 0.1874 0.1943 0.2013 0.2084 0.2156 0.2229 0.2302 0.2377 0.2452 0.2529 0.2606
9 0.1125 0.1139 0.1153 0.1167 0.1225 0.1284 0.1345 0.1407 0.1470 0.1535 0.1601 0.1668 0.1736 0.1806 0.1877 0.1949 0.2022 0.2096 0.2171 0.2247 0.2324 0.2402 0.2481
10 0.1014 0.1028 0.1042 0.1056 0.1113 0.1172 0.1233 0.1295 0.1359 0.1424 0.1490 0.1558 0.1627 0.1698 0.1770 0.1843 0.1917 0.1993 0.2069 0.2147 0.2225 0.2305 0.2385
11 0.0923 0.0937 0.0951 0.0965 0.1022 0.1081 0.1141 0.1204 0.1268 0.1334 0.1401 0.1469 0.1540 0.1611 0.1684 0.1758 0.1834 0.1911 0.1989 0.2068 0.2148 0.2229 0.2311
12 0.0847 0.0861 0.0875 0.0888 0.0946 0.1005 0.1066 0.1128 0.1193 0.1259 0.1327 0.1397 0.1468 0.1540 0.1614 0.1690 0.1767 0.1845 0.1924 0.2005 0.2086 0.2169 0.2253
13 0.0783 0.0796 0.0810 0.0824 0.0881 0.0940 0.1001 0.1065 0.1130 0.1197 0.1265 0.1336 0.1408 0.1482 0.1557 0.1634 0.1712 0.1791 0.1872 0.1954 0.2037 0.2121 0.2206
14 0.0728 0.0741 0.0755 0.0769 0.0826 0.0885 0.0947 0.1010 0.1076 0.1143 0.1213 0.1284 0.1357 0.1432 0.1509 0.1587 0.1666 0.1747 0.1829 0.1912 0.1997 0.2082 0.2169
15 0.0680 0.0694 0.0707 0.0721 0.0778 0.0838 0.0899 0.0963 0.1030 0.1098 0.1168 0.1241 0.1315 0.1391 0.1468 0.1547 0.1628 0.1710 0.1794 0.1878 0.1964 0.2051 0.2139
16 0.0638 0.0652 0.0666 0.0679 0.0737 0.0796 0.0858 0.0923 0.0990 0.1059 0.1130 0.1203 0.1278 0.1355 0.1434 0.1514 0.1596 0.1679 0.1764 0.1850 0.1937 0.2025 0.2114
17 0.0602 0.0615 0.0629 0.0643 0.0700 0.0760 0.0822 0.0887 0.0954 0.1024 0.1096 0.1170 0.1247 0.1325 0.1405 0.1486 0.1569 0.1654 0.1740 0.1827 0.1915 0.2004 0.2094
18 0.0569 0.0582 0.0596 0.0610 0.0667 0.0727 0.0790 0.0855 0.0924 0.0994 0.1067 0.1142 0.1219 0.1298 0.1379 0.1462 0.1546 0.1632 0.1719 0.1807 0.1896 0.1987 0.2078
19 0.0540 0.0553 0.0567 0.0581 0.0638 0.0698 0.0761 0.0827 0.0896 0.0968 0.1041 0.1117 0.1195 0.1276 0.1358 0.1441 0.1527 0.1613 0.1701 0.1791 0.1881 0.1972 0.2065
20 0.0513 0.0527 0.0540 0.0554 0.0612 0.0672 0.0736 0.0802 0.0872 0.0944 0.1019 0.1095 0.1175 0.1256 0.1339 0.1424 0.1510 0.1598 0.1687 0.1777 0.1868 0.1960 0.2054
21 0.0489 0.0503 0.0516 0.0530 0.0588 0.0649 0.0713 0.0780 0.0850 0.0923 0.0998 0.1076 0.1156 0.1238 0.1322 0.1408 0.1495 0.1584 0.1674 0.1765 0.1857 0.1951 0.2044
22 0.0468 0.0481 0.0495 0.0509 0.0566 0.0627 0.0692 0.0760 0.0830 0.0904 0.0980 0.1059 0.1140 0.1223 0.1308 0.1395 0.1483 0.1573 0.1664 0.1756 0.1848 0.1942 0.2037
23 0.0448 0.0461 0.0475 0.0489 0.0547 0.0608 0.0673 0.0741 0.0813 0.0887 0.0964 0.1044 0.1126 0.1210 0.1296 0.1383 0.1472 0.1563 0.1654 0.1747 0.1841 0.1935 0.2031
24 0.0430 0.0443 0.0457 0.0471 0.0529 0.0590 0.0656 0.0725 0.0797 0.0872 0.0950 0.1030 0.1113 0.1198 0.1285 0.1373 0.1463 0.1554 0.1647 0.1740 0.1835 0.1930 0.2025
25 0.0413 0.0427 0.0440 0.0454 0.0512 0.0574 0.0640 0.0710 0.0782 0.0858 0.0937 0.1018 0.1102 0.1187 0.1275 0.1364 0.1455 0.1547 0.1640 0.1734 0.1829 0.1925 0.2021
26 0.0398 0.0411 0.0425 0.0439 0.0497 0.0559 0.0626 0.0696 0.0769 0.0846 0.0925 0.1007 0.1092 0.1178 0.1267 0.1357 0.1448 0.1541 0.1634 0.1729 0.1825 0.1921 0.2018
27 0.0383 0.0397 0.0411 0.0424 0.0483 0.0546 0.0612 0.0683 0.0757 0.0834 0.0914 0.0997 0.1083 0.1170 0.1259 0.1350 0.1442 0.1535 0.1630 0.1725 0.1821 0.1917 0.2015
28 0.0370 0.0384 0.0397 0.0411 0.0470 0.0533 0.0600 0.0671 0.0746 0.0824 0.0905 0.0989 0.1075 0.1163 0.1252 0.1344 0.1437 0.1531 0.1625 0.1721 0.1818 0.1915 0.2012
29 0.0358 0.0371 0.0385 0.0399 0.0458 0.0521 0.0589 0.0660 0.0736 0.0814 0.0896 0.0981 0.1067 0.1156 0.1247 0.1339 0.1432 0.1527 0.1622 0.1718 0.1815 0.1912 0.2010
30 0.0346 0.0360 0.0373 0.0387 0.0446 0.0510 0.0578 0.0651 0.0726 0.0806 0.0888 0.0973 0.1061 0.1150 0.1241 0.1334 0.1428 0.1523 0.1619 0.1715 0.1813 0.1910 0.2008
35 0.0299 0.0312 0.0326 0.0340 0.0400 0.0465 0.0536 0.0611 0.0690 0.0772 0.0858 0.0946 0.1037 0.1129 0.1223 0.1318 0.1414 0.1511 0.1609 0.1707 0.1806 0.1904 0.2003
40 0.0263 0.0276 0.0290 0.0305 0.0366 0.0433 0.0505 0.0583 0.0665 0.0750 0.0839 0.0930 0.1023 0.1117 0.1213 0.1310 0.1407 0.1506 0.1604 0.1703 0.1802 0.1902 0.2001
45 0.0235 0.0249 0.0263 0.0277 0.0339 0.0408 0.0483 0.0563 0.0647 0.0735 0.0826 0.0919 0.1014 0.1110 0.1207 0.1305 0.1404 0.1503 0.1602 0.1701 0.1801 0.1901 0.2001
50 0.0213 0.0227 0.0241 0.0255 0.0318 0.0389 0.0466 0.0548 0.0634 0.0725 0.0817 0.0912 0.1009 0.1106 0.1204 0.1303 0.1402 0.1501 0.1601 0.1701 0.1800 0.1900 0.2000
Exercícios de Matemática Financeira
1) Encontre o valor que terão em 5 anos $ 1.000 , dada uma taxa de juros de
14% ao ano.
Solução:
F = 1000 ( 1 + 0.14 )5
F = 1.925, 4
2) Ache o valor de cada pagamento, se se deseja acumular $ 10.000 em

cinco períodos com juros de 9% por período.
Solução:
A = 10000 [ 0.09 / ( 1 + 0.09 )5 - 1 ]

A = 1670, 9
3) Se depositam $ 6.000 hoje, $ 3.000 daqui a três anos e $ 5.000 daqui a

seis anos. Se a taxa de juros é de 7% ao ano, quanto dinheiro se terá no
final do sétimo ano ?
Solução:
Para o primeiro depósito:
F = 6000 ( 1 + 0, 07 )7 ; n=7
F = 9.634, 7
Para o segundo:
F = 3000 ( 1 + 0, 07 )4 ; n=4
F = 3.932 , 4
Para o último:
F = 5000 ( 1 + 0.07 )1 ; n = 1
F = 5.350, 0
Finalmente, somando as cifras teremos:
F = 18.917, 1
4) Encontre o valor presente de $ 1.000 ao final do ano 2 , 5 e 10
respectivamente, considerando uma taxa de juros de 12% ao ano.
Solução:
Utilizando a fórmula temos para o final do ano 2:
P = 1000 [ 1/ ( 1 + 0,12 )2 ]
P = 1000 ( 0,80 )
P = 800
Para o final do ano 5:
P = 1000 [ 1/ ( 1 + 0,12 )5 ]
P = 1000 ( 0,5674 )
P = 567,4
Finalmente, para o final do ano 10:
P = 1000 [ 1/ ( 1 + 0,12 )10 ]

P = 1000 ( 0,3219 )
P = 312,9
5) Calcule o valor presente de um equipamento hospitalar que se vende em

duas parcelas, uma de $ 100.000 à vista e outra de $ 200.000 em 6
meses. Utilize uma taxa de desconto de 4% mensal.
Solução:
O valor que se recebe à vista não deve ser atualizado. Para atualizar
a parcela, usando a fórmula, temos que:
P = 200.000 [ 1/ ( 1 + 0, 04 )6]
P = 200.000 ( 0, 7903 )
P = 158.063
Logo a cifra total que espera receber é:
P = 100.000 + 158.063
P = 258.063
6) Se $ 10.000 se aplicam a uma taxa de juros compostos de 12% durante 7

anos, quanto se acumulam?
98
Solução:
Dados: P = 10.000
i = 12%
n = 7 anos
F = P . ( F/ P , i , n )
F = 10.000 ( F/ P , 12% , 7 )
F = 10.000 x 2, 2107
F = 22.107
7) Qual é o valor presente de $ 5.000 que se receberão em 5 anos, se a taxa

de juros é de 9% a.a.?
Solução:
Dados: F = 5.000
i = 9% a.a.
n = 5 anos
Como P = F x ( P/ F , i , n )
Então, P = 5.000 x ( P/ F , 9%, 5 )

P = 5.000 x 0, 6499
P = 3.250
8) Quanto se deverá investir hoje para obter $ 3.000 ao fim de 3 anos, com
uma taxa de juros de 12% aa ?
Solução:
Dados: F = 3.000
i = 12% a.a.
n = 3 anos
P = F x ( P/ F , 12% , 3 )
P = 3.000 x 0, 7118
P = 2.135
99
9) Calcule o valor presente da seguinte série de pagamentos para um
programa de recenseamento.
mês 1 mês 2 mês 3 mês 4

2.000 3.000 3.000 5.000
A taxa de desconto é de 0, 75% mensal.
Solução:
Para calcular o valor presente do primeiro mês, temos:
P = 2000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 )1]

P = 2000 [ 1/ 1, 0075]
P = 2000 ( 0, 9925 )
P = 1985
Para o segundo mês:
P = 3000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 ) 2]
P = 3000 [ 1 / ( 1,0075 )2]
P = 3000 ( 0, 9851 )
P = 2955, 3
Para o terceiro mês:
P = 3000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 )3]

P = 3000 ( 0, 9778 )
P = 2934, 4
Finalmente, para o último mês:
P = 5000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 )
P = 5000 ( 0, 9705)
P = 4852, 5
Assim, a cifra total que se deve pagar é:
P = 1.985, 0 + 2.955, 3 + 2.934, 4 + 4852, 5

P = 12.727, 2
100
10) Uma escola deseja comprar um computador para uso dos alunos. Há duas
opções: comprar por US $ 1.200 à vista ou alugar por 10 meses um custo
mensal de US $ 90. Considere uma taxa de desconto de 2% mensais.
Qual é a melhor a melhor alternativa ?
11) Qual seria sua decisão se no exercício anterior fosse considerado um valor
residual equivalente a 1/3 do valor original ?
12) Uma ambulância foi comprada com uma entrada de $ 2.000, e 5

prestações anuais de $ 3.200. Quanto se está pagando de juros se o
veículo tem um preço à vista de $ 15.000 ?
13) Encontre o valor de cada pagamento, se se deseja acumular $ 10.000 em

5 anos com uma taxa de juros de 7% aa.
14) Um hospital compra um equipamento de Raio-X por um valor de $

350.000, com uma vida útil projetada de 10 anos e com um valor residual
estimado em 20% do valor de compra. Qual deve ser a quantidade a ser
depositada em um fundo de depreciação, que rende 9% ao ano, para
substituir o equipamento ao fim de sua vida útil ?
15) Considere o exercício 14, usando uma taxa de juros de 20% e uma
inflação anual de 12%.
16) Um hospital deve comprar uma caldeira e tem duas alternativas

técnicamente viáveis, cujas características relevantes são a seguir
apresentadas:
Caldeira A Caldeira B
Custo inicial 10.000 15.000
Valor residual 500 2.000
Vida útil ( anos ) 4 8
Custo anual combustível 1.000 800
Custo anual manutenção 200 100
Se o projeto dura 6 anos, selecione a caldeira que tem o menor custo

anual, considerando uma taxa de juros de 20% aa.
17) Um projeto de atenção primária de saúde, com duração de 10 anos, tem o
seguinte quadro de investimentos:
101
Investimento Vida Útil Valor Valor % Imputável
( anos ) Inicial Residual ao Projeto
Terreno - 3.200 3.200 80
Construção 10 180.000 80.000 100
Equipamento 5 45.000 25.000 100
Se alocam 80% ao valor imputável ao projeto ao custo do terreno já que

20% deste é utilizado por outro serviço de atenção odontológica. A taxa
de desconto vigente é de 10% aa.
Calcule os valores totais anuais para cada um dos investimentos

considerados.
Resposta:
Terreno 256
Construção 24.275
Equipamento 7.773
Custo Anual 32.304
18) Em quanto tempo se duplicará um investimento a 10% anual ?
Solução:
Dados: F=2P
i = 10%
( F/ P , 10% , ? ) = 2
Consultando as tabelas vemos que :
Para n = 7 , ( F/ P , 10% , 7 ) = 1,9487

Para n = 8 , ( F/ P , 10% , 8 ) = 2,1436
Dispondo destes dois valores, um deles um pouco inferior a 2 e o outro

um pouco superior a 2, podemos então fazer uma interpolação linear:
n-7 = 2,0 - 1,9487  n = 7, 26

15 - 14 2,1436 - 1,9487
Isto é, uma aplicação a 10% aa, se duplica em 7,26 anos (7 anos e 3
meses aproximadamente ).
102
19) Fazer o fluxo de fundos e calcular o VAN de um projeto do qual se tem a
seguinte informação:
Item Valor / Preço Quantidade Vida Útil Valor Residual ( % )

Terreno 250 1
Construção 100 1 20 30
Equip. escritório 120 4 30
Equip. operação 150 3 20
Manutenção 5% do capital
Pessoal ** 751
Insumos: 5
ano 1 500
ano 2 600
ano 3 800
anos 4, 5 e 6 1000
Transporte 1/5 dos
insumos
Venda de
Produtos 10
ano 1 300
ano 2 50% mais
ano 3 200 mais
anos 4, 5 e 6 750
* VAN corresponde a Valor Presente Líquido, definido como o valor

atualizado dos benefícios menos o valor atualizado dos custos.
** O custo de pessoal se incrementa em 10% ao ano até o quarto ano, a

partir do qual se mantém constante.
O projeto tem uma duração de 6 anos e a taxa de desconto definida para

o projeto é de 10% ao ano.
103
ANEXO 6.- FLUXO DE CUSTOS
A seguir apresentamos um detalhamento dos custos e um fluxo de custos

correspondente à Alternativa 2 do projeto “Controle da Malária”, considerando
um horizonte de operação de 5 anos.
Para uma melhor compreensão da origem dos custos incluídos no fluxo, é

conveniente discriminar as necessidades e rendimentos dos diferentes insumos
e bens de capital contemplados para o desenvolvimento de cada alternativa.
O detalhamento dos custos apresentado compõe-se de cinco colunas principais,

com a seguinte informação:
 A coluna ITEM contém uma lista dos diferentes insumos e bens de

capital necessários.
 A coluna PREÇO/ SALÁRIO indica o custo unitário de cada item

(neste caso em US$ ).
 A coluna QUANTIDADE/ RENDIMENTOS inclui a quantidade de

unidades de cada item, quando estes são um valor fixo, ou o número
de unidades necessárias por cada produto ou serviço entregado.
 Esta coluna está subdividida em outras três ( OP2 ; OP3 ; OP4 )

deorma a identificar as quantidades associadas a cada produto em
particular.
 Em VIDA ÚTIL se identifica a duração da vida útil de cada um dos

bens de capital.
 Em VALOR RESIDUAL se inclui o valor residual de cada bem de

capital ao término de sua vida útil.
A primeira parte do fluxo de custos apresenta os custos de capital, com

investimentos no ano zero e custos de reposição em diferentes anos, segundo a
vida útil dos equipamentos. Note que no ano 5 só se considera o valor residual
do capital.
Os custos de manutenção equivalem a 1,5% ao ano do investimento em ativo

fixo.
Os custos de operação se dividem em três subconjuntos: insumos, pessoal e

custos indiretos de operação.
104
DETALHAMENTO DOS CUSTOS
Projeto: Controle da Malária - Alternativa 2
ITEM PREÇO QUANTIDADE VIDA VALOR

SALÁRIO RENDIMENTO ÚTIL RESIDUAL
( US $ ) OP 2 OP 3 OP4 (ANOS) %
Automóvel 4480 2 1 1 3 40
Motocicleta 1500 8 2,5 2,5 3 40
Microscópio 3244 9.5 9.5 10 0
Bomba Pulverizadora 72,11 56 4 0
Máscara Protetora 6,78 70 2 0
Microcomputador 3500 5 4 3 3 45
Manutenção Anual Equip. 1,5%
Insumos Pulverização 0,2911 1
Vestuário Pulverizador 71 96 1 0
e Chefe de Brigada 48
24
13
6
Inseticida ( litro/pulverização) 7,33 1
Insumos Amostras (c/u) 0,388 1
Diárias Amostras ( c/u) 0,38 1
Vestuário 71 206 1 0
Auxiliares e Chefes de 160
Avaliação 106
77
41
Insumos Diagnóstico 1
Insumos Trat. Supressivo 0,0986 1
Insumos Trat. Radical 2,356 1
Colaborador Voluntário 1,1 1 cada
(custo por amostra) amostra
Auxiliar avaliação 134 172
( 9 amostras por dia) 133
88
64
34
Chefe de Áreas 179 34
( 1 cada 5 auxiliares) 27
18
13
7
Microscopistas 140 19
( média 19.983 diagnósticos 15
por ano) 10
7
4
( Continuação )
105
ITEM PREÇO QUANTIDADE VIDA VALOR
SALÁRIO RENDIMENTO ÚTIL RESIDUAL
( US $ ) OP 2 OP 3 OP4 (ANOS) %
Supervisor Laboratório 172 5
(máximo 1 para cada 4 4
microscopistas) 3
2
1
Mão-de-Obra Pulverização 110 77
(média 217,014 38
casas por mês) 19
10
5
Chefe de Brigada 134 19
(máximo 1 para cada 4 10
pulverizadores) 5
3
1
Administração 900000
(diminui 15% ao ano
desde o ano 3)
Capacitação de Médicos 1500 3 3
( ano 1)
Manual de Operações 2,78 6000 5500
( CV e Centros de
Saúde)
Revista Anual 4 5000 5000
(do ano 2 ao ano 5)
106
FLUXO DE CUSTOS:
Projeto Controle da Malária - Alternativa 2
PERIODOS 00 01 02 03 04 05
CUSTOS DE CAPITAL
EQUIPAMENTO
AUTOMÓVEL 17920 10752 -10752
MOTOCICLETA 19500 11700 -11700
MICROSCÓPIO 61636 -30818
BOMBA PULVERIZADORA 4038 4038 -3029
MAÁSCARA PROTETORA 475 475 475 -237
MICROCOMPUTADOR 42000 23100 -26600
CUSTOS DE MANUTENÇÃO
AUTOMÓVEL 269 269 269 269 269
MOTOCICLETA 293 293 293 293 293
MICROSCÓPIO 924 925 925 925 925
BOMBA PULVERIZADORA 61 61 61 61 61
MÁSCARA PROTETORA 7 7 7 7 7
MICROCOMPUTADOR 630 630 630 630 630
CUSTOS DE OPERAÇÃO
INSUMOS
INSUMOS PULVERIZ. 58220 29110 14555 7278 3639
ROUPA PULVERIZ. 6816 4308 1704 923 426
INSETICIDA 1466000 733000 366500 183250 91625
INSUMOS AMOSTRA 144127 111184 74123 53533 28825
DIÁRIA AMOSTRA 141156 108891 72594 52429 28231
ROUPA AMOSTRADOR 14626 11360 7526 5467 2911
INSUMOS DIAGNÓSTICO 13075 10087 6725 4857 2615
INS. TRAT. SUPRESSIVO 36626 28354 18836 13604 7325
INS. TRAT. RADICAL 80926 62429 41619 30058 16183
PESSOAL
COLAB. VOLUNTARIO 408608 315212 210142 151769 81721
AUX. AVALIAÇÃO 276576 213864 141504 102912 54672
CHEFE ÁREA AVAL. 73032 57996 38664 27924 15036
MICROSCOPISTA 31920 25200 16800 11760 6720
SUPERVISOR LAB. 10320 8256 6192 4128 2064
PULVERIZADOR 101640 50160 25080 13200 6600
CHEFE BRIGADA 30552 16080 8040 4824 1608
CUSTOS INDIRETOS
ADMINISTRAÇÃO 900000 900000 765000 650250 552713
CAPACITAÇÃO 108000
MANUAL 31970
REVISTA 40000 40000 40000 40000
CUSTO TOTAL 145556 3936375 2727151 1903341 1364864 861963
107
ANEXO 7- MATRIZ DE PLANEJAMENTO
PROJETO:
INSTITUIÇÃO:
DURAÇÃO:
Cidade e data
OBJETIVO(S) DE METAS FONTES DE PREMISSAS

OBJETIVO(S) DE METAS FONTES DE PREMISSAS

OBJETIVOS DE METAS FONTES DE PREMISSAS

ATIVIDADE VERIFICAÇÃO
1.
2.
3.
(etc)
SUB ATIVIDADES SUB ATIVIDADES

1.1 2.2
1.2 2.3
1.3 3.1
1.4 3.2
2.1 (etc)
108
ANEXO 9. - ELEMENTOS DE METODOLOGIA E ESTATÍSTICA
I. Validade e Confiabilidade
Quando se trabalham com dados que pretendem refletir a realidade, é preciso

analisar a qualidade dessa informação, para não chegar a conclusões
equivocadas. As principais dimensões desta análise são:
I.1 Validade
Há validade quando se mediu o que se pretendia medir. Assim os dados

disponiveis podem ser utilizados para o propósito para o qual foram coletados. A
validade também pode ser definida como o grau em que as diferenças obtidas
no objeto de estudo refletem verdadeiras diferenças no atributo medido.
Sabendo-se que o verdadeiro valor da variável na unidade de análise e

desconhecido, a validade do instrumento de medida se determina pelo grau de
congruência entre os resultados de sua aplicação e evidências significativas
disponíveis.
Deve-se distinguir a validade interna da validade externa:
a) A validade interna se relaciona com o mínimo de casos que se

necessitam para interpretar uma experiência. Responde a se os
tratamentos experimentais efetivamente estabeleceram diferenças
que se refletem nesta instância do trabalho.
b) A validade externa está associada com a generalização do resultado

obtido. Neste caso, o problema em questão é a que contexto,
população e variáveis se pode generalizar o efeito verificado.
I.2 Confiabilidade
A confiabilidade faz referência a se a informação foi elaborada utilizando

instrumentos que refletem os verdadeiros valores que têm as variáveis. Assim, a
confiabilidade é o grau de precisão dos dados.
A confiabilidade pode ser determinada considerando:
109
A estabilidade: Uma medida é confiável se o instrumento desenhado para
medir uma variável que não sofre variações ao longo do tempo, é
aplicado reiteradamente sobre o mesmo objeto de análise e entrega os
mesmos ( ou similares ) resultados.
A exatidão: Quanto mais semelhantes sejam os resultados da aplicação

de um mesmo instrumento, realizada por diferentes pessoas no mesmo
universo, mais exato é o instrumento utilizado.
Quanto maior seja a variabilidade entre os resultados na aplicação de um

mesmo instrumento, seja por estar verificando sua estabilidade ou sua exatidão,
menor é o grau de precisão dele. A variância permite estimar adequadamente
esta variabilidade.
É comum que os instrumentos utilizados para a elaboração da informação não

sejam totalmente precisos. É aceitável a existência de diferenças entre os
resultados da medida e a realidade. O importante é poder determinar se estas
diferenças se devem a um erro aleatório ou a um vício sistemático.
Estamos frente a um erro aleatório quando há dados que supervalorizam a

realidade e outros que a subvalorizam.
Os erros se classificam em dois grupos. Por um lado, estão os erros de medição

que se devem à própria medição, devido à qualidade do instrumento ou
daqueles que elaboram a informação. Por outro lado, estão os erros de
amostragem , determinado pela quantidade de observações que se façam
( desenho e tamanho da amostra).
Existe um vício sistemático quando as diferenças entre medição e realidade têm

um sinal consistente.
Tanto maior o erro de medição menor a confiabilidade. Por outro lado, basta
determinar a existência de vício, sem importar sua magnitude, para poder
concluir que a medição não é confiável.
Uma analogia que permite esclarecer estes três conceitos surge de considerar o
exercício de tiro ao alvo. Se os tiros acertam sempre no centro, o atirador é
preciso; se atingem diferentes pontos em torno do centro, existe um erro - o
atirador é pouco confiável -: e, se os tiros se localizam sempre em um mesmo
setor, que não seja o centro, existe um vício.
Um instrumento deve ser confiável para que possa ser válido, mas não
necessariamente o contrário.
110
II. O Desenho Amostral
A avaliação ex-post pretende estabelecer o grau de eficiência do desempenho

do projeto e determinar em que medida se estão alcançando os objetivos
perseguidos na população-meta do mesmo. E para isto necessitamos
informação.
Muitas vezes não é necessário, ou é impossível , dispor de informação de todas

as pessoas que constituem a população-objetivo do projeto (censo do universo
de análise). Dispondo de informação de uma parte do universo é possível fazer
inferênciasconfiáveis da população total. Análogamente, não é necessário tomar
todo o café para saber se ele está quente, bastando com uma colherada,
independentemente do tamanho da xícara.
Uma amostra é qualquer subconjunto da população ou universo.
Existem duas grandes famílias de amostras , as probabilísticas e as

não-probabilísticas. Nas primeiras é condição necessária que todas as unidades
que formam o universo (pessoas, famílias, etc.) tenham uma probabilidade
conhecida - e maior que zero - de ser selecionada.
Isto faz com que as amostras probabilísticas sejam as únicas que permitem
obter informação representativa e confiável do universo. Se esta condição não
se cumpre, não se pode calcular o erro de amostragem e, portanto não
podemos saber se os dados extraídos são ou não confiáveis, o que limita as
conclusões obtidas pela medição.
A seleção da amostra probabilística requer uma ordem seqüencial que

convém recordar:
a) Definição do marco amostral. Uma vez estabelecido em forma precisa o

universo da avaliação, deve-se elaborar o marco da amostra. Trata-se de
uma lista que compreende todas as unidades que constituem a população.
Ela deve incluir toda a informação relevante que esteja disponível.
b) Determinação de estratos. Nos projetos em que existem subconjuntos de

pessoas da população-objetivo, que se diferenciam em variáveis que podem
incidir nos resultados da avaliação, é necessário associar cada unidade a
cada estrato. Por exemplo, diferenciar por idade, gênero, rural/urbano, etc.
c) Cálculo do tamanho da amostra. Quanto maior é a amostra, menor é o erro;

portanto, mais confiáveis são os dados obtidos.
O tamanho que deve ter a amostra não é função do tamanho da população,

mas sim da variância existente nas variáveis relevantes, assim como das
exigências derivadas das técnicas que se utilizarão na análise e que exigem
111
para sua aplicação um certo número de casos. Isto supõe decidir
previamente quantas variáveis serão analisadas conjuntamente e qual é o
número de valores que se considerará em cada uma delas.
Outro elemento a ser considerado é o custo incremental versus o aporte que

gera a informação adicional que se obtém ao utilizar uma amostra maior.
d) Seleção da amostra. As unidades a serem estudadas em cada estrato

devem ser selecionadas aleatoriamente. Para isto, no âmbito de projetos,
pode-se utilizar:
Amostragem aleatória simples. - se escolhe cada unidade utilizando uma

tabela de números aleatórios.
Amostragem sistemática. - se constroem tantos grupos como pessoas que

serão selecionadas (todos de mesmo tamanho ). Logo, utilizando
amostragem aleatória simples, se seleciona um número do primeiro grupo.
Finalmente se escolhem todas as pessoas que têm o número selecionado
em cada grupo.
Existem outras técnicas para desenho e seleção de amostras, porém não é

pertinente desenvolvê-las neste manual.
Geralmente, o desenho da amostra é realizado por um especialista que propõe

o tipo de amostra mais adequado aos objetivos procurados, assim como o erro
amostral que o estudo exige e que os recursos permitem. Porém, o avaliador
deve preparar o plano de análise e selecionar as técnicas que utilizará, para
poder definir corretamente o tamanho da amostra a ser utilizada.
112
BIBLIOGRAFIA
Campbell, C. e Stanley, J . : Diseños Experimentales y Cuasiexperimentales

en la Investigación Social, Amorrortu Editores,
Buenos Aires, 1991.
Cohen, E. e Franco, R. : Avaliação de Projetos Sociais, Petrópolis,

Editora Vozes, 1995.
Cohen, E., et al : Gestión de Programas y Proyectos Sociales;

Documento de Trabalho, PROPOSAL,
Santiago, 1993.
De La Lastra, C. : Guía para la Planificación Participativa en la

Evaluación de Proyectos Sociales; Documento
de Trabalho, ILPES, Santiago, 1993.
Franco, R. e Cohen, E. : Focalización; Documento de Trabalho,

PROPOSAL, Santiago,1992.
Gujarati, D. : Econometria Básica; Editora McGraw-Hill

Latinoamericana S.A., Bogotá, 1981.
MIDEPLAN : Preparación y Presentación de Proyectos de

Inversión; Mideplan, Santiago, 1991.
OMS-OPS : Proyecto Control de la Malaria - Honduras;

OPS/OMS, Tegucigalpa, 1991.
Yarmuch, J.M. : Determinación de la Demanda; Documento de

Trabalho, ILPES, Santiago,1993
Yarmuch, J.M. : Gestión Local: Introducción al Análisis del

Proyecto; Documento de Trabalho, ILPES,
Santiago, 1993.
113
PROPOSAL
Programa Conjunto Sobre Políticas Sociales
para América Latina
CEPAL OEA
MANUAL
FORMULAÇÃO E AVALIAÇÃO
DE PROJETOS SOCIAIS
Este Manual foi preparado por PROPOSAL para o Curso de Formulação, Avaliação e
Monitoramento de Projetos Sociais - CEPAL/ OEA/ CENDEC, 1997
Este texto não foi submetido à revisão editorial
114

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1

Universidade Federal de Minas Gerais

CECAPS- Centro de Capacitação e Pesquisa em Projetos Sociais

MANUAL DE FORMULAÇÃO E AVALIAÇÃO DE

Divisão de Desenvolvimento Social – CEPAL

A versão original desta apostila pode ser acessada em :

Este manual é um guia prático que visa a apoiar o trabalho técnico

2.1. Programas e Projetos Sociais

Um projeto social é a unidade mínima de alocação de recursos que, através de

Os projetos sociais procuram, em geral, satisfazer necessidades de grupos

Um programa social é um conjunto de projetos que têm os mesmos objetivos.

Nesta perspectiva, a política se traduz operacionalmente em programas e

Quadro 1 - Relação entre Política, Programas e Projetos Sociais

PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 4

a) Política Investimento em capital humano mediante a

Programa Programa Nacional de Capacitação Juvenil.

Projeto Capacitação em manuseio de alimentos para jovens

b) Política Satisfação das necessidades alimentício-nutricionais

Programas - Programa Nacional de Refeitórios Escolares.

Projeto -Um refeitório escolar ( dentro do Programa Nacional

Cada projeto tem uma população-objetivo, espacialmente localizada, que

A focalização é um critério utilizado para a formulação de projetos que

Por que se deve focalizar? Porque:

 os recursos são limitados,

2.2.2. Tipos de beneficiários

Todos os projetos sociais são formulados em relação aos beneficiários

2.2.3. O papel dos beneficiários no projeto

Para maximizar o impacto dos projetos, é fundamental contar com a

Buscando maximizar o impacto de um projeto, seus executantes têm a

2.3. Formulação, avaliação e monitoramento

A formulação é a etapa na qual se identifica o problema e se delineiam as

a) Avaliação ex-ante , que se realiza antes do investimento e da operação.

Ela permite estimar tanto os custos como o impacto (ou benefícios ) e

A partir dela é possível priorizar diversos projetos e identificar a

 uma qualitativa , que permite decidir se se deve ou não prosseguir

 quantitativa , que surge em projetos que se encontram em

O monitoramento se relaciona diretamente com a gestão administrativa e

2.4. Metodologias de Avaliação

As metodologias usadas para avaliar projetos buscam comparar os custos com

a) Análise Custo-Benefício (ACB) : parte de um princípio muito simples que

É requisito básico da ACB que os custos e benefícios do projeto sejam

No caso dos projetos sociais, os benefícios dificilmente podem ser

A ACB é utilizada quase que exclusivamente na etapa ex-ante, para tomar

b) Análise do Custo Mínimo (ACM) : compara os custos monetários (

c) Análise Custo-Impacto (ACI) : compara, como a ACM, os

A ACI se pode aplicar tanto na avaliação ex-ante como na ex-post.

O quadro a seguir mostra as relações entre as diferentes metodologias de

Quadro 3 - Comparação entre ACB, ACM, ACI

ACB ACM ACI

Impacto Sobre a sociedade em Sobre a sociedade Sobre a população-

2.5. Impacto e Investimento

A magnitude do impacto obtido por um projeto não é necessàriamente uma

Gráfico 1 - Custo Social da Irracionalidade

O êxito de um projeto não é derivado da magnitude do investimento, mas

2.6. O Ciclo do Projeto

No processo de um projeto com investimento em ativos fixos apresentam-se

Gráfico 1.2 - Etapas do ciclo de um projeto com investimento

Gráfico 1.3 - Etapas do Ciclo de um projeto sem investimento

No entanto, em alguns projetos sociais deve-se cumprir com todas as

2.6.1. O estágio de pré-investimento (formulação)

A primeira fase é a criação da idéia do projeto. Nesta, já é preciso

 Que necessidades serão atendidas e, em conseqüência, quais sãos os

 A quem se direciona o projeto, isto é, qual é a população-objetivo do

 Quanto existe de recursos e em que condições ?