INTRODUCCION

El desarrollo educativo en el contexto interactivo, se ha convertido en el factor

diferenciador para todas las instituciones de educación superior, debido a que
se ha convertido en una de las principales barreras para el acceso de los
estudiantes en formación.

Las nuevas tecnologías se convierten en mejor aliado para romper esta barrera,
imponiendo un nuevo contexto con grandes virtudes para las personas que viven
su día a día basados en múltiples ocupaciones imposibilitando la asistencia
presencial a la educación. En este sentido la educación a distancia se ha
convertido en una excelente herramienta de desarrollo educativo, generando un
nuevo espacio y un nuevo concepto en la educación superior.

En este sentido los nuevos mecanismos, herramientas y canales de

comunicación en el contexto educativo de la educación a distancia, son el eje
primordial para generar educación de calidad, su estructura y ejes temáticos se
convierten en el punto de partida para que el profesional en formación, lidere
cambios significativos en su proceso de aprendizaje.

Este documento tiene como finalidad presentar de manera formal el avance

educativo a través del desarrollo de un caso práctico, establecido en la formación
dentro del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos,
específicamente en el área laboral y jurídica, modulo tres (Políticas y
planificación de RRHH), permitiendo de esta manera evidenciar el avance de
estudio, la aprensión y adquisición cognoscitiva positiva del profesional en
formación.

ESQUEMA DE TRABAJO PARA EL ANASLISIS DEL CASO

 1. PRIMERA FASE.

1.1. Establecer y justificar razonablemente cual es la causa central de la

problemática que plantea el caso.

Análisis:

La delimitación y puesta en práctica de una adecuada planificación y gestión de

RRHH dentro de la compañía NASC TECHNOLOGIES SA, ha generado una
problemática muy identificable y repetida en las organizaciones que van
generando un dinamismo empresarial elevado debido a la naturaleza de su
sector (en este caso particular el tecnológico), y su proceso de cambio constante
y cada vez más competitivo.

Dentro de la compañía NASC TECHNOLOGIES SAS, existe un departamento

de RRHH que no cuenta con una adecuada planificación y un riguroso
establecimiento de análisis de puestos trabajo, que permitan identificar la
demanda de empleados actuales y potenciales, al igual que su identificación
específica para cada puesto que contenga las características esenciales de cada
cargo con el fin de estar alineados a las políticas corporativas y al
establecimiento y logro de los objetivos organizacionales.

El caso particular, permite identificar una falencia en el modelo de evaluación de

desempeño, identificación y promoción de asensos e identificación y análisis de
los puestos de trabajo respectivamente. Lo anterior se evidencia a través de las
falencias que uno de los personajes de caso demuestra “Jorge”, determinado
básicamente en su carencia de cumplimiento cien por ciento del perfil requerido
para llevar a cabo el rol y cargo de gerente de la unidad asignada; la compañía
solo delimito a evidenciar su fortalezas inmediatas que permitieran solucionar los
requerimientos de crecimiento de la compañía para que de esta manera se
pudiera afrontar la necesidad imperiosa de crecimiento y competencia del sector.

En tal sentido, dentro del desenlace del caso, también se identifican fuertes
falencias en el procedimiento establecido dentro de la organización para la
identificación y promoción de ascensos; ya que en este caso “Santiago” no tiene
claro de qué manera y bajo qué criterios se le reasignaban nuevos ascensos y
se le establecían nuevos salarios a él directamente, como a sus compañeros de
cargos semejantes; por ende se generó la polémica suscitada y que en ultimas
lo llevo a tomar la decisión de renunciar a su cargo dentro de la compañía. Esta
situación género aparte de dejar en evidencia el vacío y aplicabilidad necesaria
de la política de RRHH respectiva, un choque emocional y directo entre Jefe y
colaborador que genera fracturas sustanciales en el relacionamiento asertivo y
necesario para un establecimiento óptimo de ambiente de trabajo entre las
partes.
Por último es necesario dejar en evidencia un falla absolutamente clara en el
proceso central del proceso de planificación de RRHH de toda organización, el
análisis de puesto el cual es el fundamento para todas las actividades de
planificación y gestión de RRHH, ya que antes de publicar y reclutar candidatos
para un puesto, es necesario identificar plenamente las competencias, y demás
requisitos y criterios necesarios para la selección del mejor aspirante. Este
proceso va ligado al establecimiento de un adecuado procedimiento de asensos
y establecimientos de criterios cualitativos que permitan realizar ajustes
salariales basados de manera objetiva en resultados orientados a la consecución
de los diferentes objetivos en cada uno de los niveles de la organización.

De igual manera es necesario distinguir los eslabones identificables que suman

dentro del proceso erróneo de RRHH dentro de la compañía, uno de ellos muy
puntual y evidenciado es la falta de comunicación asertiva en el nivel gerencial
y táctico, que permite establecer un desconocimiento muy marcado de la
alineación de las políticas corporativas y un facilismo profesional dentro del
proceso de responsabilidad y autoridad para con sus subordinados y
colaboradores que desvirtúa toda posibilidad de crecimiento y desarrollo laboral
dentro de la diferentes unidades de la compañía.

Esta falta de comunicación genera vacíos para los empleados que promociona
un proceso de estancamiento en su desarrollo profesional y limita su proceso de
aporte agregado dentro de la compañía; llevando a un elevado rechazo de
adaptación y relacionamiento dentro de la organización que genera en últimos
casos la salida del potencial del recurso humano valioso para toda compañía.

Resumiendo la situación planteada en el caso, se puede evidenciar que el

modelo de gestión de recurso humano de la compañía, el cual se basaba en dos
pilares: gestión por competencias y evaluación del desempeño; no estaba siendo
efectivo debido a la falta de planificación de todo el proceso de gestión de RRHH
dentro de la compañía específicamente en el análisis de puesto y en el
procedimiento de evaluación de desempeño directamente relacionado con la
proporción de salario a acceder basados en sus posiciones ejecutadas y
compromisos logrados. Sumado a esto la falta de comunicación y una adecuada
masificación de las políticas de RRHH de la compañía dentro de los niveles
táctico y estratégico debilitaban el sentido y directriz de las mismas, generando
falencias evidentes para todos los trabajadores de los niveles tácticos y
operativos dentro la organización.

2. SEGUNDA FASE

2.1 Identificar las actuales fortalezas y debilidades de Jorge (respecto a

sus competencias profesionales y emocionales) y compararlas con las
requeridas por su rol actual.

Análisis:

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE

ACUERDO AL ROL DE GERENTE DE UNIDAD

FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS REQUERIDAS


Alto conocimiento técnico
Orientado al logro de objetivos
alineados al de la organización.
Orientado a la satisfacción del
cliente,
Liderazgo
Autocontrol y motivación laboral
Entusiasta
Retador con orientación a
transmitirlo
No teme asumir riesgos
Compromiso con la organización
Falta de habilidad para Conocimiento de relacionamiento
comprender a sus colaboradores. y direccionamiento de RRHH
Carencia de habilidad para
Autoconciencia
reorientar el clima de su equipo.
Habilidad para comprender a sus
Falta de habilidad social
colaboradores
Identificación de prioridades
Falta de empatía dentro de un esquema de
organización acorde a su rol
Falta de pensamiento situacional Empatía con su equipo de trabajo
Autocontrol y motivación que
Carencia de competencias para el
pueda ser transmitido a sus
manejo del recurso humano.
colaboradores
Carencia de organización de
Habilidad social
tareas y compromisos
Carencia de comunicación
asertiva para con todos sus
Autoridad y poder de liderazgo
colaboradores y personal del
mismo nivel jerárquico o superior.
Estilo y clima gerencial adecuado
Carencia de autoconciencia
para con sus colaboradores.

3. TERCERA FASE

3.1 Analizar las disfunciones del sistema de evaluación del desempeño

explicando:

• ¿Qué y quien lo ha hecho mal?

• ¿Por qué razones se ha hecho mal?
• ¿Cómo deberían haber actuado Santiago, Jorge y Ramón, según la
filosofía de esta herramienta de gestión de personas?

• ¿Qué y quien lo ha hecho mal?

En el contexto del caso se puede identificar tres personajes que juegan un papel
de causa efecto durante el desarrollo de lo acontecido en el caso. Por un lado se
encuentra Jorge, quien de entrada no debió asumir su cargo instantáneamente
si tener una autoconciencia de carencia de algunas competencias necesarias
para el desarrollo de puesto como gerente de la unidad; de igual manera no
debió realizar la evaluación de desempeño establecida por su antecesor Luis, ya
que no tenía la suficiente información para ejecutarla y llegar una síntesis
holística y equitativa para ambas partes. Por otra parte y en segundo personaje,
encontramos a Ramón, Director de la Unidad, quien se equivoca al no
cerciorarse plenamente por falta de control y comunicación interna; que
pendientes a deja Luis y basado en esto determinar claramente que Jorge no
era quien debía realizar esta evaluación de desempeño por su poca experiencia
en esta actividad y su falta de información para generar acciones equitativas
entre las partes. Y por último Santiago quien actúa de manera impulsiva y poco
objetiva al dejarse llevar por los distintos canales de información informal dentro
de la organización tergiversando para su propio bien las diferentes políticas de
la compañía y aprovechando si bien, de manera un poco consiente, el cambio
de gerente de unidad para buscar un reconocimiento, que si bien es merecido,
debe realizarse bajo parámetros establecidos dentro de la organización.

• ¿Por qué razones se ha hecho mal?

La identificación de la mala comunicación entre la dirección y la gerencia de la

unidad, sumado específicamente al desconocimiento de la dirección y la falta de
control de la misma para con el proceso de empalme del nuevo gerente,
desencadeno una serie de errores que sumados generaron la pérdida de un
excelente profesional para la organización. Todo lo anterior es razón; pero no
menos que la carencia de control e identificación adecuada de planeación por
parte del área de RRHH de la compañía, al no establecer procedimientos
adecuados de retroalimentación para el control de las evaluaciones de
desempeño y al direccionar sin control alguno las mismas al personal no idóneo
que permita dirimir claramente las posiciones de las partes (jefe – colaborador)
basados en principios organizacionales y políticas institucionales claramente
establecidas.

• ¿Cómo deberían haber actuado Santiago, Jorge y Ramón, según la

filosofía de esta herramienta de gestión de personas?

En un primer caso, Santiago debió tener un sentir y pensar diferente, debió

analizar holísticamente la situación y dejar evidencia de la falla en su proceso de
evaluación de desempeño directamente con el área de RRHH, permitiendo de
esta manera poder tomar acciones más coherentes y objetivas antes de dirimir
de su cargo. Jorge por su lado debió de ser más analítico y tomar acciones de
un proceso de autoconciencia, al tener que identificar que él no podía asumir en
este caso particular, esta evaluación de desempeño por no tener herramientas
claras, conocimiento suficiente ni la información requerida de todo el proceso y
desarrollo de Santiago dentro de su equipo de trabajo. Por ultimo Ramón debió
cerciorarse del proceso de empalme entre Luis y Jorge, identificando de esta
manera esta situación potencial de carencia de información para el nuevo
gerente de la unidad y buscando una alternativa entre el área de RRHH de la
compañía para generar un acompañamiento adecuado en este proceso de
evaluación de desempeño. De igual manera el departamento o área de RRHH
de la compañía debió establecer claramente durante el análisis de puesto que
Jorge carencia de ciertas competencias asociadas a su nuevo cargo, generando
de esta manera un proceso de empalme muy acompañada del área de RRHH al
nuevo gerente y buscando alternativas de capacitación y cursos que estuviesen
ya inmersas dentro de un programa de desarrollo adecuado a su nuevo rol, que
le permitan mejorar a Jorge sus competencias directivas y de direccionamiento
en temas de RRHH.

4. CUARTA FASE
4.1. Partiendo de un diagnóstico de las carencias competenciales de
Jorge – puestas de relieve a lo largo del caso -, diseñar un
programa de desarrollo adecuado a su rol actual.

Análisis:

Basados en el contexto del caso, y de acuerdo a la cronología del mismo

(inicio y fin), se debe iniciar con el área de RRHH de la compañía un
acompañamiento puntual para el rol de gerente en el caso particular de Jorge,
basado en la siguiente propuesta:

1. Identificación de necesidades de desarrollo del Empleado: Para el

caso particular de Jorge se debe tener presente que su carencia de
competencias en el direccionamiento y gestión del RRHH es clara por
ende se propone realizar énfasis en su programa de desarrollo en los
siguientes temas:
• Los recursos humanos en la empresa
• Conceptos de Misión, Visión y Valores organizacionales
• Proceso de Planificación estratégica de RRHH
• Básico de Gestión por Competencias
• Básico de Evaluación del desempeño
• Orientación al empleado y al cliente
• Dinámica de equipo de trabajo
• Planificación y normas del rendimiento y productividad
• Evaluación del rendimiento y retroalimentación
• Disciplina constructiva y motivadora
• Destrezas de comunicación asertiva
• Administración y manejo de conflictos
• Administración del tiempo

2. Identificación de Metodología: La metodología más factible para el caso

puntual, requiere de mínimo la realización de un curso intensivo de una
semana en horarios de mínimo 4 horas diarias. Luego de esto deberá
realizarse una retroalimentación basada en análisis de casos reales
dentro del contexto del cargo que permitan al gerente de la unidad
identificar su aplicación y valoración autodidacta orientada con un
profesional del área de RRHH.
3. Proceso de Seguimiento: Se debe incluir a la persona, en un proceso de
valoración y seguimiento a su conducta y rol dentro de la organización que
permitan identificar necesidades de formación y desarrollo a puntadas
siempre a mejorar su crecimiento como empleado y aportante de
crecimiento para la organización.