Talcdn do arouastn rtringda seta en Legian sobre Dechy dl tor vy 2 Rpm, BECHEO GILT #2 “hth 2 Rep I sy sap Hane ming TT oder for mds neg puree enti ors ‘Sime n nics eecatiar, scr a afi ey ot "a ica por jn su, alr 9d ren ra de ‘ra timo pneu un se hegelng Tovans harry eh mim ma ode en wee wna ae ‘stv ngs daca aac PUENTE: Mintzberg-y la Direccisin Henry Mintzberg de Santos S.A. Espafia, 199] 6 Deduccio6n : de las configuraciones Combinacién de los atributos bdsicos de las organizaciones Hace unos afios, Danny Miller (mi primer alumno de doctoraco} y yo publicamos un erticulo titulado «The Case for Configuration» {El caso para la configuracién). Para introducir este capitulo, que deduce las siete configuraciones bésicas explicadas en esta sec- ciGn del libro, me gustaria exponer el tema que desarrollamos en ese articulo, De hecho, el tema se origind en el trabajo anterior de otro co- lega de McGill, Pracip Khandwalla, quien descubrié en su tesis doctoral en Carnegie-Mellon que el éxito de diferentes negocios. 86 podiia explicar, no por el uso de un atributo organizetive cual- quiera (tai como un tipo concrete de sistema de planificacién o forma de descentralizacién}, sino por como interrelacionaban va- ‘hos atributos (1}. En otras palabras, habia caminos alternatives para llegar al éxito, basados en la habilidad de una organizacién pare configurar los atc’butos que utilizaba. «Ponerla todo junto» resulté ser mas importante que cualguier «mejor manera de ha- cerlon. Posteriormente, la configuracin se convirtié en un tema importante de mi trabajo. Al slaborar el case para la configuracion, Danny y yo arglimos que la investigacion académica sobre las organizaciones ha tanido 109ne MINTZBERG Y LA DIRECCION tendencia a limitar sus puntos de vista al preferir el andlisis a la sin- ‘esis. En concreta, ha tenico tendencia a centrarse en cémo las va- riables individuales se disponen a si mismnas a lo largo de escalas lineales antes que en como fos conjuntos de atributos se configu- ran @p tipos, a los aue se hace referencia como coniiguraciones, ‘arquetipos o gestalts. Por una parte, una organizacién pocrle des- cribirse como més © menos descentralizada, y tratar de relacionar esa variable con una segunda (digamos, la cantidad de planifica- clon} en la investigacién, Por otra parte, un tipo de descentraliza- cién {digamos, que garantice ta autonomia de los cirectores de di- visién} podrla combinarse con otros atributos (cigamos, el uso de controles dei rendimiento y dejando a cade director la responsabi- lidad sobre un conjunto diferenciado de productos) pare parecer un tipo de organizacién (la forma divisional). Las configuraciones son, en esencia, sistemas en los cusies tiene més sentido habler de re Ges de interrelaciones que ce cualquier variable que domine sabre ote. Danny y yo expusimos cierto nfimero de razenes de la existen- cie de las configuraciones, algunas de las cuales tienen que ver con las necesidades mismas de las organizaciones, otras, con las ne- cesidades ce ies personas que tratan de conocer las organizacio- nes. Entre las primeras, una es que fuerzas de tipo derwiniano pue- den favorecer que sélo unas poces formas basicas de organizacion sobrevivan en un marco dado, En otras palabras, al igual que las especies, quizds las organizaciones sobrevivan séio si evolucionan adecuadamente a unos nichos particulares del entorno, Dado que los tipos de entomo sen fimitados, también deben serlo los tipos. de organizacion. Nuestro segundo razonamianto era que las organizaviones pue- den ser dirigidas hacia una configuracién con objeto de lograr co- herencia en sus caractoristicas interas, para erear sinergismo en- are sus procesos de trabajo y para establecer el acoplemiento con sus contextos externos. Configuracién, en esencia, quiere decir ar- monia, En vez de tratar de hacerio todo bien, la organizacién eficaz puede ser capaz de adeptarse a sf misma (deberia indicarse que al revés que una especie darwiniana} concentrandase én un tema es- pectiice alrededor del cval puede configurar sus atributos, Tercero, baséndones en algunos de los descubrimientos de la propia investigacién de Danny, argumentamos que tiene mas sen- tido que las organizaciones cambien de una configuracién integrada DEDUCCION OF LAS CONFIGURACIONES mt a otra por medio de saltos cuanticas y no por medio de la adapte- cin continua y gradual. {Esto es similer al concepto actual de cequlibrio puntuadoy do ia ecologia, excepto que en nuestro caso, las organizaciones individuales son las que se pueden adaptar y no generaciones de ellas.) En efecto, puede ser mds eficoz mante- nerse dentro de una forma que se esté dasajustando de su entorno hasta que pueda reaiizarse une transicién importante hacie una nueva forma mas adecuada. De ese modo, la configuracién interna puede mantenerse, atin a expensas del desajuste externo, y el alto procio y la confusién dei cambio arganizativo se puede concentrar en breves perodos de arevolucién estratégican. Pero la configuracion también existe en fa mente del especta- dor. Tal como sostuvimos en el articulo, los visitantes de un museo de arte primero examinan holisticamente une pienura, paseando la vista por todo e' enzo para captar la gestalt de! trabajo, su imagen, humor y tema. Séle después puede le atencion centrarse en un atri- buto particular —digamos, la rudeza de las pinceladas, la intensi- dad de los matices, el curso de las lineas. En otras palabras, pri- mero apreciamos un sistema complejo por medio de fa sintesis, y quizés sbi mas tarde por medio del andiisis (incluso auncue haya sido creado en orden inverso). Séio un mundo controlade por una dsidad malévola nos obligarfa a percibir los sistemas en el orden in verso, por ejemplo, tener que estudiar un centimetro cuadrado de un cuadro cada vez antes de componerlo nosotros mismos. En se- mejante mundo, c los cuadros serfan may pequefios 0 fos museos estarlan desiartos En nuestra opinién, la rézén principal por la que los museos de la teorfa organizativa han estado tan vacios fincluso aunque sus ar- hivos estén bastante compiatos) es que fa mayoris de los escritos le piden al fector que haga eso exactamente —investigue los ate butos de las organizaciones de uno en uno sin jamas ofrecer el todo, Los lectores necesitan Is teoria arganizativa por la misma raz6n que algunos espectadores necesitan los cuadros: para adquitir un co- nocimiento de su mundo. ¥ le persona que observa las organiza- clones percibe tantas cosas como la que abrecis cl arte. Por tanto, también necesitamos le configuracién para que nos ayude a cono- cer nuestro mundo —para que nos permita observar todo al lienzo, Silo prefiere. A diferencia de ios tres famosos ciegos, que tocaran cada uno una parte diferente del elefante y después discutian sobre su naturaleza, el describir las organizaciones como configuracionesnz MINTZBEAG Y LA BiRECCION Puede abrir los ojos del espectador a la naturaleza de las bestios completas. Cada una se puede ver como una combinacién tgica de sus propios atributes particulares, similar a otros miembros de Su propia especie {configuracién) pero esenciaimente diferente de otras. Por tanto, iremos avanzando desde la perspectiva de la confi- guracién. Pero primero tenemos que conocer los atributos que las constituyen. Este capitulo axpone esos atributos y muestra cémo ‘se combinan para constituir siete formas distintas cle configura- sién. Comenzamos por las personas y las partes de las organiza- ciones, luego examinamos las mecanismos basics por medio de los cuales coordinan su trabajo, a comtinuacién veremos varios ele~ mentos de la estructura y cémo son influides por el contexte festo Ultimo dentro del espiritu de la investigacién tradicional y analitica), y acabaremos deduciendo las configuraciones, Introduciré aqui un diagrema que, desde que fue creado por pri- mera vez para mi libro sobre la estructuracién, 86 ha convertide en mi fogotipe personal en cierto sentido y en el simbele de mi tra- bajo. Las organizaciones no son jineales, pero fas palabras que ias describen en un libro tienen que serlo, Por tanto, sirve de ayuda apoyarse en diagramas tanto como sea posible. Utiizaré éste de diversas maneras en la explicacién que viene a continuacion. Me lo he pasado muy bien con este diagrama, La joven artista @ quien primero le pedi que lo dibujara correctamente, inmediata~ mente vio alli una sola cosa y sostuvo que todo el munde tambisn lo veria. Bueno, yo no lo vi, pero recientemante en China alguien vio una seta invertida; otras personas han visto unos pulmones, el Utero femenino, la calveza de une mosca, une judia; una persona in- cluso me dijo que crefa que AT&T utlizaba mi libro en les progra- mas para ejecutivos poroue parecia un teléfono. En cualquier caso, aunque pueda parecer una especie de Rorschach, yo séio vao una organizacin, Experimente a sus anchas con este diagrarma; tan slo idigame si encontré algo interesante! LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACION, En la base de cualquier organizacion se pueden encontrar sus ope- rarios, equellas personas ue realizan el trabajo bésico de fabricar los DEDUCCION DE LAS CONFIGLRACIONES 103 Productos y prestar los servicios. Forman el nticleo operative, Hasta la mas simuple de ias organizaciones también requiere, por lo menos, un director con dedicacion exclusiva que ocupa lo que llamaremes el dpice estratégico, desde donde se supervisa todo el sistema. ¥ conforme erece te organizacion, se necesitan més directivos —no solo Jos de los ope- rarios sino también los directores de los directivos, Se crea una fmea ‘media, una jerarauia de autoridad entre el nticleo operativo y el Apice estratéaico, Conforme la organizacién se hace todavia mds compleia, general ‘mente hace falta otro grupo de personas a quienes llamaremos analis- tas. Elles también realizan tarezs administeativas —planificar y con- troler formalmente el trabajo de otros —pero de vna naturaleza diferente, a menudo amadas de «staffs, Estos analistas forman lo que Hamaremos la secnoestructura, por fuera de la linea jerdrquica de au- toridad. La mayoria de las oxganizaciones tambien ahaden unidades de staff de una clase diferente, para suministrar diversos servicios in temos, desde una cafeteria o servicio de correos a le asesoria juridica w offcina de relaciones pablicas. Llamaremos a estas unidades y la parte de organizacion que formaa et scaff de apoyo. Finalmente, toda organizacion activa pose una sexta parte, que Hlamamos su ideologia (un témino alternative con bastante éxito ha sido el de «cultura»). La ideologia abarca las tradiciones y creencias de ‘un orgenizacién que Ja distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vide al esqueleto de su estructura Esto nos da seis partes bésicas en una organizacién. Tal como se muestra en Ia Figura 6-1, nuestzo logotipo, tenemos un pequeio pice estratégico conectado por una linea acampanada con un micleo aple- nado en la base, Estas tres partes de fa organizacion se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que estén conectadas de forma caracteristica por medio de wna sola cadena de autoridad formal. La teenoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicat que estén escindidos de esta linea principal de autoridad, influyendo sobre el micleo de operaciones s6lo de manera indirecta La ideologfa se muestra como una especie de halo que rodea todo el sistema, Estas personas, todas las cuales trabajan dentro de la organizacion para tomar sus decisiones y realizar sus actividades —empleados con Gedicacién exclusiva o, en algunos casos, voluntarios— pueden ser Considerados como personas influventes que forman una especie de coaticién interna. Con este término quervemos decir wn sistema dentroaa NTZBERG ¥ LA DIRECOON Nile de operaciones “ager TaTe ATT VTE TET FIGURA 6-1, Las sels partes basicas de waa organtzactén, el cual las personas rivalizan entre si para determinar la distribueion del poder. Adeinds, tal como se muestra en fa Figura 6-2, otras varias perso- nas del exterior también tratan de ejereer influencia sobre Ja organi- zacion, iotentando afectar las decisiones y acciones realizadas en el in- terior. Estas personas influyentes externas, que se muestran en 12 Figura 6-2 creando un campo de fuerzas alrededor de la organizacion; pueden incluir a Jos propietarios, sindicatos y otras asociaciones labo- rales, proveedores, clientes, compafieros, compeiidores y todo tipo de piiblico, en forma de gobiernos, erupos de interés especiales y asi su- cesivamente, Puede pensarse en todos ellos juntos conto si fueran una coalicion externa. A veces, la coalicién externa es relativamente pasiva (como en el comportamiento tipico de fos accionistas de una corporacion de capi- tal disperso o Jos miembros de un gran sindicato}. Otras veces est do- minada por una persona activa o cierto grupo de personas que actiian concetadamente (tal como cl propietaria de una firma empresarial de fuera o el intento de una comunidad de imponer ciesta filosofia sobre DEDUCCION DE LAS CONFIGURACIONES 15 PUBLICOS PROPIETARIOS unltiiizg, LN ietosia % Direstoes| det interests epeciales FIGURA 6-2, Influencias internas y externas sobre una organizacin el sistema escolar). Y en otras casos més, la coalicién externa puede estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer presiones coatradictorias 2 la organizacién (como en una prisién zarandeada por dos grapos de fa, comunidad, uno a favor de la custodia, el otra & favor de la rebabititacion).16 MINTZBERG Y LA DAECCION LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Toda actividad humane organizada —desde Ia fabricacién de ce- rimica hasta poner un hombre en la fina— hace surgir dos requisitos fundamentales y opuestos: ta divisidn del rrabafo en diversas tareas a realizar y la coordinacidn de esas tareas para llevar a cabo la actividad, La estructura de una organizacion se puede definic simplemente como Jas maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y Iuego se ogra la coordinacion entre tas raismas. MECANISMOS DE COORDINACION Varios mecavismos de coordinacién parecen describir les formas findamentales en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo; éstos se muestran en Ja Figura 6-3 y se nombran a continuacién. L. Adaptocién mutua, que logra la coordinacién por medio de] proceso simple de la comunicacién informal (como el que tiene lugar entre dos operarios). 2, Supervisién directa, en cl cual la coordinacién se Jogra ha- ciendo que una persona ¢mita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo est interrelacionado (como cuando un jefe les dice a otros lo que se tiene que hacer, dando un paso detras de otro), 3. Normalizacién de fos procesos de trabajo, que aleanza la coor: Sinaci6n especificando los procesos de trabajo de las personas que desempefian tareas interrelacionadas (generalmente esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cumpli- rmiiento cn cl niicieo operative, como en el caso de las instruc- ciones de trabajo que suzgen de los estudios de méiodos y tiempos). 4. Normalizacién: de tos outputs, que logra la coordinacién espe- cificando los resultados de diferentes trabajos (también se de- sarolla en la tecnoestructura, como el caso de un plan finan- clero que especifica los objetives de las subunidades o las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a felbricar). 5. Normalizacién de las habilidades (ast como de los conocimien- DEDUCCION DE LAS CONRGURACIONES "7 Acaptecion muna Supersisign dicta Noematizasion ee trajo defo outputs de es habbidades — de as eales FIGURA 6-3. Mecanismos de coordinacién.ue MINTZBERG Y LA DIRECCION 108), segiin ta cual los diferentes trabajos se coordinan en vir tud de la preparacion correspondiente que han recibicio los trae bajadores (como el caso de los médicos especialistas —digamos tun cirujano y un anestesista que estin en el quirdfano— que responden casi autométicamente 2 los procedimientos nor- malizedos del otro) 6 Normatizacion de las reglas, sega Ia cual son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente para toda Is organizacién, para que todo el mundo fincione de acuerdo con ef mismo conjunto ce doctrinas (come en una orden reli- Bios. Puede considerarse que estos macanismos de coordlinacion son los elementos mds basicos de la estructura, el agiutinante que mantiene unida la organizacion. Paroce que siguen cierto orden aproximado: conforme el trabajo de la organizacisn se hace mas complicado, el me- Gio preferide de coordinacién parece desplazarse desde la adaptacion miutua (el mecanismo més sencillo) hacia la supervision directa, luego hacia le normalizaci6n, preferentemente de los procesos de trabajo 6 reglas, 0, de otto modo, de los outputs o habilidades, revirtiendo 6- nalmente a la adaptacidn mutua (paradéjicamente es también el mecanismo mas capaz de manejar las formas nas conuplejas de tra- bajo). Desde luego gue ninguna organizacion puede depender de uno solo de estos mecanismos, Los mecanismos se pueden sustituir parcial mente unos por otros, pero todos se encontrar, de manera reptesen- tativa, en toda organizacién razonablemente desarrollada. En pacticu- lar, le adaptacién mutua y la supervisidn directa son casi siempre importantes, independientememte del uso que se haga de las varias for- mas de normalizacién, Sencillamente, las organizaciones contempo- éneas rio puecien existir sin un liderazgo y comunicacién informal, aunque s6lo sea para saltarse la rigicez de la normalizacisn Pero para nosotros, la idea importante aqui es que muchas orga- nizaciones prefieren un miecanismo a los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, De hecho, las arganizaciones que 00 prefieren nin- guno patecen estar més inclinedas a politizarse, sencillamente a causa dc los conflictos que surgen de manera natural cuando las personas Uenen gue tivalizar para ganar influencia cuando hay wn vacio rels- tivo de poder (no olvidando, por ejemplo, que si hay poca supervision directa eso quiere decir que el sistema de autoridad es Gébil, que el poco DEDUGCION DE LAS CONFIGURAGONES 18 uso de la normalizacion de las reglas quicre decir que hay una idealo~ gia débil, y ast sucesivamente), PARAMETROS DE DISENO- La esencia del disefio organizative es 12 manipulacién de una serie de pardmetros que determinan la divisién del trabajo y ei logro de la coordinacién. Algunos de éstos tienen que ver con el diseiio de posi- ciones individuals, y otros, con ¢] diseiio de la superestructura (el entramado global de las subunidades, reilejado en el ozganigrama), al- gunos, con el disefo de enlaces laterales para dar forma a esa super- estructura, y un ditimo grupo tiene que ver con el sistema para tomar decisiones de la organizacion. Mas abajo se dan ios principales para- metros del disco estructural, enlazados con los snecanismos de coor dinacisa, + La especializacién del trabajo se refiere sb nimero de tareas en tun trabajo dado y el control del trabajador sobre estas tareas. Un trabajo esti especializado horizontalmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas, especializado verticalmeme en cuanto que el trabajador carece de contro! sobre las tareas reali- zadas. Los trabajos que requieren paca habilidad estin may especializados en ambos sentidos, los trabajos que requieren ‘mayor habilidad o profesionales estan especializados horizontal. mente pero no verticalmente. El «enriquecimiento del trabajo» se refiere a la ampliacién de los trabajos en las dos dimensiones, Ja vertical y la horizontal. » La formalizacién del comportamiento se refiere a la normaliza ién de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones ope rativas, descripciones del puesto de trabajo, reglas, reglamentos y similares. Las estructuras que dependen de cualquier forma de normalizacién para su coordinacién se pueden llamar buracrd- eas, las que no, orgdnicas. + La formacidn se refiese al uso de programas formales de iastruc- cién que proposcionan a las personas y normalizan las habili- Gades y los conocimientos requerides para hacer trabajos con- cretos en las'organizaciones. La formacién es un parametro de jiseno clave en todo trabajo que llamamos profesional. Basiea- mente, la formaci6n y formalizacién son sustitutos mnutuos paraIMINTZSERG ¥ LA DIRECCION lograr la normatizacién (en realidad, ia burocratizacién) del comportamiento, En una, las normas se aprenden en forma de babilidades, en Ja otra, se imponen al trabajo en forma de re- elas. El adoctrinamiento se refiere a los programas y téenicas por me- io de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organizacion, para que scan sensibles a las necesicades ideol6- gicas de la misme y, por tanto, se pueda confiar en ellos para to- mar decisiones y realizar las actividades. El adoctrinamiento también es un sustitato de la formalizacion, asi como de la for- macion, y en esie caso las noriaas se interiorizan en forma de creencias firmemente arraizadas. La agrupacién de unidades se refiere a la eleocion de fos criterias segiin los cuaies fos trabajos se agrupan ea unidades, y esas uni- dades en otras de orden mds elevado. La agrupacida fomenta la coordinacién ya que poue diferentes trabajos bajo una supervi- siGm comiin, af exigicles que compartan recursos comunes y adquietan medidas comunes de comportamiento, ¥ al facititer- les la adaptacion mutua entre ellos, Los diversos criterios para la agrupacién —procesos de trabajo, productos, clientes, dreas, y asi sucesivamente— se pueden reducir a dos fundamentales —la funcién realizada y el mercado al que se sirve. La primera se re- fiere a un solo esiabén de ta cadena de procesos por medio de los cuales se producen les servicios 0 productos; Ia segunda, a i cadena entera para conseguir un producto final conczeto. El amafo de [a unidad se refiere al nimero de puestos (0 uni- dades) contenidas en una sola unidad, El término equivaiente, ambito de control, no sc wtiliza aqui porque a veces las unidades se manti¢nen pequerias a pesar de la ausencia de un control su= pervisor riguroso. Por cjemplo, cuando los expertos se coordi nan ampliamenic por medio de la adaptacion matus, come ei caso de un equipo de ingenicros de una agencia espacial, for- ‘marén equipos pequeiios. En este caso, el tamafio de la unidad es pequerio y el dmbite de control es bajo a pesar de la ausencia relativa de supervisién directa. Por el contrario, cuando el tra- bajo esta altamente aormatizado (bien a causa de la formaliza- cién o de ia formacién), el tamafo de la unidad puede ser muy grande porque no hace mucha falta una supervision directa. Ua capataz puede supervisar docenas de montadores porque traba- Jon segin instrucciones muy estrictas. DEDUCCION DE LAS CONRGURACIONES 11 + Los sistemas de planificactén y control se utilizan pera normali- zar los outputs, Se pueden dividir en dos tipos: sistemas de pla- nificacion de acciones, los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen (por ejempio, el que los orificios se taladren con un diémetro de 3 cm); y los sistemas de control del rendimiento, los cuales especifican los resultados deseados de rangos completos de acciones después de realizadas (por ejemplo, que las ventas de una division crezcan un 10 por 100 en un afio determinado). * Los dispositives de enlace se refieren a toda una serie de meca- nismos utilizados para fomentar la adaptacioa mutua entre y dentro de las unidades. Van desde los puestos de enlace (tales como el ingeniero de compras que se encuentra entre compras & ingenierta), los grupos de (rabajo y los directivos integradores (tales como los directores de marcas), v por ditimo hasta las es- tructuras moiriciaies completamente desacrolladas. + La descentratizacién se refiere a la difusion de! poder para to- mar decisiones. Cuando ‘ode el puder reside en un sole punto de la organizacion, decimos que su estructura est centralizadas si el poder esta dispersado entre muchos individuos, decimos que esia relativamente descentralizada, Podemos distinguir la descentralizacion vertical —la delegacion del poder formal en sentido descendenie a Jo largo de la jerarquia hasta los direc tores de linea— de Ia deseentralizacion horizontal —cn la que el poder formal o informal se dispersa por fuera de la linea je- arquica hasta los no directives (operarios, analistas, y staff de apoyo). También podemos distinguir la descevtralizacion. se- lectiva —la dispersion del poder de diferentes decisiones por distintos lugares de la organizacion— de la descentralizacion paralela —donée el poder sobre varias decisiones diferentes se delega en un mismo punto. Ast se pueden describir seis formas de descentralizacion: (1) centralizacién vertical y horizontal, en que todo el poder reside en ef épice estratégico; (2) descentra- lizacion horizontal limitada (selectiva), ea que cl apice estraté- gico comparte algta poder con fa tecnoestructura que norma- liz6 el trabajo de todos los demas; (3) descentralizacién vertical limnitada (paralela), en que a los directores de unidades de mei cado se les delega el poder para controlar la mayorfa de las de- cisiones relativas a sus unidades de iimea; (4) descentralizacion vertical y horizontal, en que la mayor parte del poder reside en122 INTZBERG Y LA DIRECTION el nicleo de operaciones, en el nivel mas bajo de Ta estructura; (5) descentralizacion vertical y horizontal selectiva, en que el poder sobre diferentes decisiones esta dispcrso entre varios lux ares de la organizacion, entre directivos, expertos de staif y operarios que trabajan en equipos, a diversos niveles jerérqui- cos, y (6) descentralizacién pura, en que el poder esta compar- ‘ido con mas o menos igualddad entre todos los miembros ce le organizacién. ESTRUCTURA Y CONTEXTO Cierto numero de factores de acontingenciay o «situsciony influ- yen sobre la eleecidn de estas pardinetros de disefio, y vieeversa. Inclu- yen éstos fa edad y tamano de la organizacién; su sistema tecnico de produccion: varias caracteristicas de su entorno, tales come Ja estabi- lidad y la complejidad, y su sistema de poder. por ejemplo, si esta o no fuertemente controlado por personas influyentes externas. Algunos de los efectos de estos factores, tal como se encuentran en ua amplio cuerpo de bibliografia sobre las investigaciones, se resumen més abajo en forma de hipdtesis. EDAD Y TAMANO # Cnantos mas anos tiene una organizecién, més formalizasto es su comportamtento. Lo gue nes encontrames aqui’ cs el sindrome de ‘star de vuelta de todon. A medida que envejecen las organizaciones, linden a repetir sus comportamientos: en consecuencia, étos son més predecibles y mucho mas susceptibles de formalizar. © Cuanto mas grande es una organizacin, mas formalizado es sit comportanniento. Al igual que la organizacion de més edad formaliza lo que ha hecho antes, ast también ia organizacién mas grande for- ‘maliza [o que ve mds a menudo. («Bscuche, seftor, hoy ya he oido ese cuento por lo menos cinco veces, Rellene el impreso, como esti esta~ blecido.») © Cuanio mas grande es wna organizacion, mds elaborada es sit estructura; esto es, mas especializadas son sus puestos de trabajo y unidades y mas desarrollades son sus componentes administrativos. A [DEDUGGION DE LAS CONFIGURACIONES 123 medida que crece el tamaito Ge tas organizaciones, éstas son capaces de especializar sus trabajos con mas meticulosidad..(La peluqueria grande puede permitirse tener un especialista para cortar cl pelo a los nifios; la pequeiia no.) En consecuencia, también pueden especializar 0 «diferenciar— el trabajo de sus unidades con mas amplitud, Esto exige un mayor esfuerzo de coordinacién, Y asi, la organizacién grande tiende tambien a incremertar la jerarquia para efectuar una supervi- sion directa y nacer mas uso de su tecnoestructura para lograr la coor- dinacién por medio de la normalizacién, o bien fomentar la coordi- nacién por medio de la adaptacién mutua. * La estructura refleja la épaca de la fiondacién del sector indus- ‘ial al que pertenece. Este es un descubrimiento curiosa, pero gue ve- remos que se soanifiesta may bien. La estructura de una organizacion parece reflejar la edad de la industria en la que opera, independiente- mente de su propia edad. Las industrias anteriores a fa revolucion in- ustrial parccen preferir una clase de estructura, las de la €poea de los primeros tenes, otra, y asi sucesivamente. Obviamente, esperariamos encontrar diferentes estructuras en diferentes perfodos: pero Io soi prendeats 5 que estas estructuras parecen prolongarse en los nuevos perfodos, quedando las industrias relativamente fieles a sus estructuras iniciales, SISTEMA TECNICO E] sistema t€enico se refiere a los instrumentos usados en el niicleo de operaciones para producir los outputs. (Hay que distinguirlo de la «tecnologia», que se refiere a los conacimientos basics de una orgo- nizacion.} + Cuanto mas regulado esié ef sistema téenico —esto es, cuanto sds controle el trabajo de fos operarios—, més formalizado estard ef trabajo de los operarios y més burocratizada la estructura del nticleo de operaciones, J.os sistemas técnicos que regulan el trabajo de los operarios —por ejemplo, en las Iineas de montaje de produccién en serie— hacen que ese trabajo sea altamente rutinario y predecible, y favorecen asi su especializacién y formalizacién, que, a su vez, crean las condiciones buroeraticas en el niicleo de operaciones. + Cwanto més complejo sea el sistema téenico, mas elaborado y profesional seré el staff de apoyo. En. esencia, si una organizaciGn va a128 MINTZBERG Y LA DIRECCION utilizar maquinaria complicada, tiene que contyatar a expertos de stati que conozcan esa maquinaria — | FIGURA 6-11. La organizacisn potitien DEDUCCION DE LAS CONFIGURACIONES 333 presentadas por cada una de ellas, parece que abarcan ¢ integran waa buena cantidad de lo que conocemos sobre las organizaciones. Se de- beria poner de relieve que, tal como se ha expuesto, cada configura- cidn esta idealizada —es una simplificacién, de hecho es una carica- ura de la realidad. Ninguna organizacién real es jamds exactamente igual que cualquiera de ellas. Pero algunas se aproximan bastante, mientras que otras parecen reflejar algunas combinaciones de les mis- mas, desplazdndose a veces de una a otra, De forma individual, esias configuraciones seflejan las tendencias principales de las organizaciones, mientras que colectivamente pare- con defini las fronteras de una especie dentro de ia cual se puede con- siderar que residen las organizaciones reales, Sin embargo, con objeto Ge trazar un mape espacial, primero se han de identifica: las fronteras, Por tanto, comenzaremos por describir, en los siete capitulos siguien- tes, cada una de estas configuraciones. Luego, en wn capitulo Snal, po- Gremos examinar ef espacio completo, utilizando el marco de las siete configuraciones para describir las muchas y variadas formas que las organizaciones del mundo real parecen adoptar,7 La organizacion empresarial Es entretenido estudier las orgarizaciones simples que estén dirigidas firme y personaimente por sus lideres (aunque no sean es- trictamente empresarios, en ei sentido de que sean propietarios-di- rectores}: contribuyen @ crear historias delicioses sobre la cons truccién de grandes imperios y giros espectaculeres, También son ei lugar donde se manifiesta més claramenta fa visién estratégica, un teme actual apasionante, aunque permanece, en gran medida, en las tiniebles de [a intuicién humana, Pero, como cualquier otra configuracién, la empresarial tambY6n tiene sus problemas, Seguro que no es una coincicencia el que esta forma de organizacion viera reducida su popularidad durante gran parte de este siglo, aunque recientemente haya experimentado un resurgimiento al haber fa- llado las grandes burocracias, Aqui me proponge desoribir la organizaci6n empresarial: como se organiza (o, por lo menos, se resiste a ello); cémo funciona, y especialmente cémo elabora su estrategia; las condiciones que probablemente fomentan su desarrollo; los problemas con que se enfrenca; y, finalmente, lo que se puede decir de su visién estraté- gica, basedo en los estudios de Ideres visionarios que hemos ree lizado en McGill Piénsese en un concesionario de coches que tiene un propieta- rio rimbombente, un departamento gubernamental flamante, une corporacién 0 hasta una nacién dirigide por un jider autocratico, 0 un sistema escolar en estado de crisis. En muchos aspectos, éstas, son organizaciones muy diferentes. Pero hay evidencias que sugie- 138138 MINTZBERG ¥ LA DIRECCION La organizacidn empresarial Esirwcewra: simple, informal, exible, com poco staff o jerarquta de linea media «+ actividades que giran alrededor del director genecs!, ‘Quien ejerce el conirol personalmente, por medio de Ja supervision directa entorno sencillo y dinamico fuerte liderazgo, a veces carismético, autocratico inicizcion, crisis y giro ‘organizaciones pequefas, afabricantes locales» Eswategia: + proceso a menudo visionario, deliberado ea lineas generales pero cinergente y flexible en los detalles + el lider coloca 2 fa organizacisn maleable en nichos protegidos Consecuencias: » responsable, sentido de mision ero + vulnerable, restrictiva + peligro de Gesequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de una u otras Contexto: ren que comparten varias caracteristicas bésicas, Forman una con- figuracién que lamaremos organizacién empreserial. LA ESTRUCTURA BASICA La estructura de Ia organizacion empresarial es simple, caracteri- zade, por encima de todo, por fo que no es: elaborada, Tal como se indica en Is figura del comionzo, de forma caracteristica tiene poco stalf © ninguno en absoluto, una ligere divisiéa de la mano de obra y una Pequeha jererquia directiva. Pocas de sus actividades estan formaliza- LA ORGANZACIGN EMPRESARIAL 3 Gas y hace un uso minimo de los procedimientos de planificacion 0 rutinas de formacién. En cierto seatido, no es una estructura; en mi Libro sobre la «estructuracion», le Name estructura simple. EI poder se centra en el director general, que Io ejerce pessonal- mente, No se fomentan los controles formales porque son una ame- naze & la autoridad de esa persona, al igual que lo son los nucleos fuertes de conocimientos tecnicos e incluso aspectos de la ideologia que no estén de acuerdo con su vision. Bajo ef ojo vigilante del lider, no pueden surgir politicas. Si personas ajenas, tales como clientes 0 proveedores concretos, trataran de ejercer fnfluencia, probablemente el lider Hevarfa a 1a organizacién a un nicho del mercado menos ex: puesto, Por tanto, no es raro que en las pequenas oxganizaciones erapre- sariales, todo e! mundo rinda cuentas al jefe. Incluso en las no tan pe- quefias, la comunicacion fluye de manera informal, ta mayor parte de ella entre el dizector general y los demés. Tal como coments wn grupo de estudiantes de McGill en su estudio de un pequelio fabricante de bbomibas: «No es raro ver al presidente de la compaia ocupado en una conversacién casual con un mecénico del taller de méquines. [De esa forma él] est informado de la paralizacién de una maquina incluso antes de que se avise al superintendente del tallen». La toma de decisiones es igualmente Mlexibie, con un sistema de poder altamente centralizedo que garantiza una respuesta rapida. La creaci6n de estrategias es, por supuesto, responsabilidad del director general, y el proceso suele ser altamente intuitivo, orientado a menudo hacia la busqueda agresiva de oportunidades. No es soxprendente, por tanto, que la estrategia resultante tienda a reflejar la vision implicita del mundo que posee el director general, que a menudo ¢s una extra- polacién de su propia personalidad. Ei hacer frente a las anomalias y la innovacién de una manera em- presarial son, quizés, los aspectos tds importantes del trabajo del di- rector general, Por el conirario, los aspectos mas formales del trabsjo de direccion —deberes come cabeza visible, por ejemplo— reciben menos atencién, al igual que ia necesidad de diseminat la informacion y colocar recursos internamente, ya que el coaocimiento y poder per- manecen en Jo alto,a8 MINT2BERG Y LA DIRECCION | San Steinberg | Hay Sd Max tack | Sam Nath niin Wille Solin Caplan Stenberg Sieinbere | Cohen Steiabare Hoekenstein Sherman Linveainseitio} Pessonaky qDienss (Compra | (Compr (Compas {Compea_ (Abaices) inmuebies de equipos)| de decarnes) de productos crimeemetiaies) verdume) Taboeadaeh Jack Genser cOperacones de wendon) Dieser — ieeior —_ireeior deena evora ge apn mm rie OT) Trends “Tienes Then FIGURA TL. Organizacidn de Steinberg, una firma empresarial (hacia 1948), CONDICIONES DE LA ORGANIZACION EMPRESARIAL La configuracién empresarial est4 favorecida por ua contexto ex- terno que es la vez simple y dinamico. Tiene que ser relativamente simple (igamos venta al por menor de alimentos comparada con el diseno de aviones de reaccion) con objeto de que una persona que esta en to alto conserve mucha influencia, y es el contexto dinamico el que reaniere la estructura flexible, que, a sit vez, hace posible que esta or- ganizacién aventaje a las burocracias. Los Iideres empresariales estan atraidos, por naturaleza, a tales condiciones. El ejernpto clésico es, por supuesto, la firma empresarial en la que el lider es el propietario. Los empresarios fundan a menudo sus pro- pias firms para escapar de los procedimientos y control de las buro- cracias donde trabajaban previamente. Al timdn de sus propias empre- sas, siguen aborreciendo fos modos de hacer de las burocraeias, y a los analistas de staff que las acompantan, y mantienen asi a sus organiza. ciones reducidas y fexibles, La Figura 7-1 muestra el onganigramoa de Steinberg, una cadena de supermercados que veremos en breve, dus LA ORGANIZACION EPRESARIAL 399 rante sus afios mds cldsicamente empresariales, Obsérvese la identifi. cacién de las personas de las posiciones superiores, la simpiicidad de la estructura (en esta época las ventas de la firma eran del orden de 27 millones de dotares), y la importancia del director generat (por no mencionar las relaciones familiares), Las firmas empresariales son a menudo j6venes y agresivas, bus- cando continuamente los mercados con riesgo que abuyentan a las bu- rocracias mayores. Pero tambien tienen cuidado de evitar los merea- dos complejos, prefiriendo quedarse en nichos que puedan asimilar sus lideres, Su pequeiio tamatio y Jas estrategias centradas permiten que Sus estructuras sigan siendo simples, para que los lideres puedan con- servar un control estzicto y maniobrar con dlexibilidad, Ademés, los empresarios son, a mensilo, visionarios, a veces carismétivos o también ‘nutocraticos (ja veces las dos cosas por arden!). Desde luego gue no to- dos los «empresarios» son tan agresivos visionarios; muchos se esta ‘blecen para perseguir estrategias comunes en pequenos nichos geogré- ficos. Los lamados fabricantes locales pueden incluir el eestaurante de Ja esquina, el homo del pueblo y la cadena de supermercados regional. Pero una organizacin no Gene que ser propiedad de un empresa- tio, ni siquiera operar en el sector privado para adoptar la configura- clon que lamamos empresarial. En realidad, la mayoria de las orga- nizaciones nuevas parecen adoptar esta configuracién, cualquiera que sea el sector al que pertenecen, porque generalmente tienen que de- ponder de un liderazgo personalizado para ponerse en camino —esta- blecer su direccién basica, 0 visidn estratégica, contratat a los prinme- ros empleados y establecer sus procedimientos iniciales. Por supuesto que los lideres fuertes también ge sienten atraidos por las nuevas or- ganizaciones, en las que pueden poner su propio sello sobre las cosas, Por ianio, podemos sacar la conclusion de que la mayoria de las or- ganizaciones de las areas empresariales, gabernamentales y no Tucra- tivas pasan por la configuracién empresariai durante sus atios de for- macion, durante la puesta en marcha, Ademis, mientras que las organizaciones nuevas, que crecen con rapidez o que requieren formas especializadas de conocimientos tée- nicos, puede que hagan una transicion relativemente répida a otra configuracién, muchas otras parecen quedarse en Ia forma empresa- rial, mas o menos, siempre y cuando sus lideres fundadores sigan en. activo, Esto refleja el hecho de que, a menudo, Ja estructara se ha edi- ficado alrededor de las necesidades personales y la orientacién del Ki- der, y la plantilla se ha llenado con personas leales a él,140 MNVTZBERG ¥ LA DIRECCION Este iltimo comentario sugiere que las necesidades personales de poder de un lider también pueden, por si mismas, hacer surgir esta configuracion en una organizacin ya constituida, Cuando un director general acapara todo e! poder y evita o destroza la formatizacion de las actividades por considerarla una violacién de su derecho a dirigir por Gecreto, tenderé a aparecer una forma sutocratica en Je organizacién empresarial. Esto puede verse en cl culto a le personalidad de! lider, tanto en los negocios (los dtintos dias de Henry Ford) como en el go- bierno (el liderazgo de Stalin en la Unién Soviética). El carisma puede tenor un efecto similer, sunque consecuencias diferentes, cuando ef li der consigue ¢] poder personal no porque lo acapare sino porque sus seguidores se lo otorgen La configuracion cmpresaria! también tiende a apareser en cual- quier otro tipo de organizacion que se enfeente a una crisis severa, Cuando esté contra la pared, con su supervivencia en jttego, na or- gimizacién buscard la salvacion de forma caracteristica en un lider fuerte, Asi pues, la estructura se hace simple efectivamente (aunque no formalmente), al suspenderse fos poderes normales de los grupos existentes bien sean analistes de staff, direciores de linea u opera- os profesionales, ete, — para dejar que cl jefe imponga una nueva vision integrada por medio de su control personatizado. El lider puede feducir los costes y los gastos en un intento de efectuar fo que en la bdibliogratia sobre direccidn estratégica se conoce como giro opera. tivo, 0 bien puede reconcebir ef producto basico y la orientacion del servicio, para conseguir el giro esiratégico. Desde nego que una vez se ha realizado el viraje, la organizacion puede revertir a sus opera- iones tradicioneles y, durante la negociacion, hacer saltar a su lider empresarial, que ahora es visto como un impedimento para el fun- cionemiente fluido. FORMACION DE ESTRATEGIAS, EN LA ORGANIZACION EMPRESARIAL, {Como se desarrolla la estrategia en. una organizacién empresarial? Y¥ {qué papel desempenia ese misterioso concepto conocido como «i- sion estratégican? Algo sabemos del modo empresaria? de elaborar es- tretegias, pero de la vision estratégica misma sabemos menos ya que se encuentra encerrada en la cabeza del individuo, Pero algunos estu- LAORGANIZAGION EMPRESARISL vat dios que hemos realizaclo ea McGill arrojan alguna luz sobre sobre es- tas dos cuestiones, Veamos primero la vision estrategica. LIDERAZGO VISIONARIO En va articulo del que soy coautor, mi colega de McGill Frances Westley comparé dos puntos de vista sobre el liderazgo visionario. Uno Jo comparaba con una aguja hipedérmica, en la cual el ingrediente ac- tivo (la vision) se carga en una jeringuilla (las palabras) y se inyecta a los empleados para estimular todo tipo de enerpia. Cierto os que hay alguna verdad en esto, pero Frances prefiere otra irsagea, la del drama. Basiindose en un libro sobre teatro de Peter Brook (1), ei legendario dicector de la Royal Shakespeare Company, concibe la vision estraté- sica como si fuera un drama, uc se hace magico en el momento en que la ficcién y fa vida se amalgaman. En el drama, este momento es el resuitado de «ensayos» sin fin, la propia ecepresentacionm, y Ja «asistencia» de Ia audieneia. Pero Brook prefiere las palabras equiva- lentes en francés que son més dindmicas, todas Jas cuales tienen el mismo significado en inglés —erepeticién», arepresentaciom y «asis- tenciam Frances también aplica igualmente estas palatras a la vision estratégica. La arepeticiom» indica que el éxito proviene del conocimiento in- timo del tema en cuestién, Al igual que Sir Laurence Olivier sepetia sus palabras una y otra vez hasta que los misculos de su lengua esta- ban entrenados para decitlas sin esfuerzo (2), tambien Lee lacocea cereciéy en el negocio de los coches, pasando @ la Chrysler despues de Ford porque los coches estaban «en. sus vena (3). La inspiracion vi- sionaria brota, no de la suerte, aunque los encneatros con la suerte pueden desempefiar algiin papel, sino de la experiencia sin fin dentro de un contexto particular. La crepresentacion» quiere decir no s6lo representar sino hacer que ¢l pasado vive otra vez, déndole inmediatez, vitalidad. Para el estea- tega, ésa es la visién articulada, en palabras y acctones. Lo que distin- gue 2 los lideres visionarios es su profunda habifidad con el iengugje, @ menndo en forma simbélica y metaférica. No es s6lo que «vean las cosas desde una perspectiva nueva sino que hacen que otros las vean. Edwin Land, que edifieé una gran compafia con la camara Pola- * Repetition, representation, assistance, £N. de Jos T))