70 Harvard Deusto Márketing y Ventas

La cara más
social del CRM
La aparición de nuevos canales de interacción con el cliente exige
una evolución de la forma de pensar y de las herramientas. Además,
la integración de los social media en la estrategia de atención al
cliente se convierte en una puerta a la comunicación transparente y
bidireccional con el consumidor

Marina Zaliznyak
Directora de Estrategia y Servicio al cliente de LBi

S e estima que una adecuada y eficaz ges-

tión de la relación con el cliente puede
suponer hasta el 85% del volumen del
negocio de una empresa. Y es que hoy, en
un mercado cada vez más competitivo y global,
“mimar” al cliente se ha convertido en una prio-
ridad, y adaptar ese “mimo” al nuevo contexto
tecnosocial es ya una necesidad para cualquier
marca-empresa. La gestión de la relación con
el cliente, conocida como CRM, está evolucio-
nando a pasos agigantados en la era de la
“información”. Pero esto no significa, ni mucho
menos, que las viejas teorías sobre el término
ya no tengan sentido –como decía Seth Godin:
“Tratar a los clientes diferentes de forma dife-
rente”–. Pero si nuestro objetivo es ➤ ➤ ➤
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Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe
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➤ ➤ ➤ digitalizar la relación, entonces nece-
sitamos pensar de forma diferente cómo hacer
que las cosas funcionen.
Hasta la fecha, las empresas invertían tiem-
po y esfuerzo en conocer el comportamiento
transaccional de sus clientes. Ahora es el
momento de conocer también cómo se mueven
de forma personal, conocer sus gustos, cómo
se comportan en sus procesos de compra, su
actividad en la red, su capacidad de prescrip-
ción y recomendación… Y convertir todo ello
en herramientas que permitan desarrollar una
Integrar el pensamiento tradicional del CRM
con el CRM social nos permite ofrecer un
enfoque nuevo y holístico de estrategia de
gestión de relación con el cliente
relación completa, real y dinámica desde la
captación hasta convertirles en influencers de
la marca. Para ello, la web 2.0 ha abierto todo
un mundo de oportunidades. Pero a menudo
la tecnología quiere ir mucho más lejos y depri-
sa de lo que quizá están preparadas a explorar
y explotar las empresas españolas: hay consu-
midores que cada vez exigen más de las mar-
cas, esperan una relación, una personalización,
Tras la pista
Cuando desarrollemos las relaciones con los clientes actuales y potenciales online,
necesitaremos herramientas dedicadas a la gestión de esas interacciones críticas. El
software CRM tradicional no está diseñado para este propósito, pues ahora debemos
ser capaces de:
• R eunir todas las conversaciones con nuestro público objetivo. Los correos elec-
trónicos, los mensajes de Twitter, las actualizaciones de estado, las actividades y
todos los detalles relacionados.
• V er qué produce las conexiones entre nuestros clientes y prospects y qué no.
¿Quiénes son influenciados y quién influye en ellos? Las oportunidades se encuen-
tran en esas asociaciones.
• D eterminar qué redes están atrayendo a las personas que queremos atraer.
• A daptar nuestra interacción, con el objetivo de ofrecer el mensaje más eficaz a las
personas potencialmente más receptivas en el momento más oportuno.
un cumplimiento de las promesas, y si decimos
que también una adivinanza de sus deseos, no
exageramos. Si bien es cierto que llevamos ya
tiempo hablando de social media, todavía son
muchas las marcas que se preguntan cómo dar
forma a las herramientas y los servicios digi-
tales para asegurarse de que sus clientes/usua-
rios están satisfechos o cómo convertir el CRM
en una fuerza invisible y, sobre todo, viva, que
haga que los clientes entren en una relación
interactiva con ellos.
EL ARGUMENTO DE LOS DATOS
Se estima que el 73% de los clientes tiene una
relación más duradera con una marca, princi-
palmente, por la calidad de servicio que ofrece,
y que un 86% estaría dispuesto a pagar más por
un mejor servicio de atención al cliente. Y es
que gestionar la relación con el cliente es un
aspecto clave con impacto directo en el nego-
cio, pues hoy en día se sabe que el 78% de los
clientes no termina una transacción con una
empresa debido a deficiencias en el servicio de
atención al cliente, y que un 89% empieza a
tratar con marcas de la competencia tras una
mala experiencia con su proveedor.
En la actualidad, más del 65% de los clientes
prefieren que el servicio al cliente se ofrezca a
través de los canales de social media más que
a través de call centers, frente a un 7% que pre-
fiere la atención de un operador telefónico. Por
este motivo, no es de extrañar que, según un
estudio de la consultora Bluewolf (2012), el por-
centaje de las empresas que utilizan los social
media para gestionar la relación con sus clien-
tes pase del 20% en 2010 al 90% en 2020.
Estos nuevos canales no sólo permiten que
nuestras audiencias estén conectadas, sino
que, además, se convierten en una opción más
efectiva desde el punto de vista de costes, algo
a tener en cuenta en el momento actual, espe-
cialmente cuando se impulsan comunidades
peer–to–peer: la recuperación de la inversión
en una solución de Autodesk de 11,9 millones
de dólares se produce en un período de 6 meses.
Sin obviar que los agentes pueden dar respues-
ta, no solo a un cliente, sino a muchos más.
Hoy en día, los clientes toman parte en la
definición de la imagen de marca, motivo por
el cual las empresas deben invertir mucho
tiempo y esfuerzo en mantener su base de clien-
tes. En la actualidad, consiste en tratarlos
como a iguales, escucharles, dirigir los debates
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y formar opiniones. Todo con el fin de transformar

las conversaciones en algo tangible para el negocio.
Algunos ya le han cogido el pulso y el truco. Han
sabido estudiar el comportamiento de las personas
en todos los entornos y dispositivos, así como el
potencial y la funcionalidad de cada una. Porque,
claro, lo social no esta únicamente en las redes. Lo
que les emociona o les impacta lo cuentan a sus ami-
gos, a veces, a través del WhatsApp; otras, en un
e-mail fugaz. Hay incansables que no dejan de pintar
los muros de Facebook con sus opiniones, marcas,
ofertas, gustos y disgustos, mientras que otras
muchas veces lo hacen tomando unas cañas.

UN MEDIO PARA UN FIN

La tecnología nos permite escuchar para entender
a cada consumidor, analizar cómo interactúa con
nuestros productos y marcas y, a la vez, con su
ámbito personal. Permite aprender por dónde se
mueve y cuándo lo hace, qué y cómo comparte, y
así poder acompañarle en el ciclo, desde el conoci-
miento de la marca hasta sus primeras transaccio-
nes (si las buscamos) y sus interacciones con ella,
potenciando la relación y la fidelidad y reclutando
a nuevos prescriptores.
Imaginemos que, en este punto, con su permiso,
introducimos su “huella” de las redes sociales, es
decir, lo que hace en Facebook, en Twitter, en Linke-
dIn, entre otros. Y después activamos la relación en
el móvil. Además, todo ello lo almacenamos en
nuestro CRM, donde ya tendremos constancia de
nuestra relación con el consumidor, sus hábitos de
consumo y nuestras conversaciones anteriores. La
clave es que no sienta barreras. Podremos atender-
le como si fuera único (porque lo es) u ofrecerle
contenidos exclusivos en un mensaje, para que sea
especial. Integrar el pensamiento tradicional del
CRM con el CRM social nos permite ofrecer un enfo-
que nuevo y holístico de estrategia de gestión de
relación con el cliente.
Son muchos todavía los que perciben la gestión de
la relación con los clientes como procesos de negocio
complejos, flujos de trabajo e implementaciones, en
lugar de ver el potencial de los medios convergentes
con los que interactúan sus clientes. Muchos respon-
sables de negocio y profesionales del márketing lo
perciben como algo aburrido y como una apuesta
arriesgada, financieramente hablando. Esta visión
reduccionista del CRM lo convierte en un “fin”, y no
en un “medio” para alcanzar un fin, lo que significa
que comenzamos nuestra experiencia con esta herra-
mienta con las expectativas equivocadas, lo cual
afecta a todo el proceso desde el principio. ➤ ➤ ➤
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74 Harvard Deusto Márketing y Ventas
Todavía son muchas las marcas que se
preguntan cómo dar forma a las herramientas y
servicios digitales para asegurarse de que sus
clientes/usuarios están satisfechos
➤ ➤ ➤ También es bastante frecuente que
el proceso de selección del proveedor sea la
principal inversión y enfoque, es decir, que, en
muchas ocasiones, el simple hecho de identi-
ficar la plataforma y el conjunto de prestacio-
nes valida el objetivo del proyecto más que
para lo que realmente sirve la plataforma: para
clientes y negocio. Sin embargo, esta dinámica
está cambiando, en la medida en que los direc-
tivos de márketing tienen tanta influencia
como los CIO en las decisiones de tecnología.
Obviamente, las consideraciones técnicas son
críticas, pero la relación es lo primero. La ges-
tión de la experiencia de clientes (CXM, custo-
mer experience management) es un intento de
estar menos orientado a procesos y más a obje-
tivos. En esta tesitura, cabe preguntarnos, ¿es
Tres pasos básicos para diseñar
el futuro servicio de atención al cliente
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Entender los segmentos de cliente a los que pre-
tendemos prestar servicio. Para ello, nos haremos
las siguientes preguntas
a. ¿En qué parte del ciclo de vida del cliente queremos
centrar nuestros esfuerzos?
b. ¿Cómo necesitan diferenciarse los diferentes seg-
mentos en las distintas etapas del ciclo de vida?
c. ¿Qué repercusiones tienen en nuestra estrategia
multicanal y organizacional?
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Diseñar una estrategia multicanal, una vez que
sepamos cómo interactúan nuestros clientes y
cómo quiere la empresa interactuar con ellos.
Para ello, debemos saber cuáles son los canales más
adecuados para nuestros clientes y nuestro negocio y,
en función de esto, evaluar, seleccionar y priorizar los
canales, según:
a. Experiencia del cliente.
b. Coste.

c. Complejidad del producto/servicio.
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Alinear la tecnología del back-end y los datos.
Nuestro objetivo es reconocer al cliente en cual-
quier canal que elija para contactar con la empre-
sa, lo cual conlleva crear un framework de canales que
tenga en cuenta los siguientes aspectos:
a. La libertad de elección del cliente.
b. El cliente busca diferentes tipos de soporte y
canales dependiendo del contexto en el que se
encuentre (por ejemplo, no es lo mismo que busque
soporte cuando está en la calle que cuando se
encuentra en casa).
c. Los clientes utilizan diferentes canales, algunas
veces incluso de forma simultánea, para realizar la
misma petición.
d. Diseñar escenarios de interacción con el cliente
que ayuden a visualizar su experiencia de prin-
cipio a fin.
e. Definir y diseñar las estructuras y procesos inter-
nos para ser capaces de cumplir con esa estrategia
multicanal.
el CRM diferente del CXM? Algunos pragmá-
ticos opinan que sí, pero, en realidad, todos
buscamos lo mismo.
ABORDAR LA TRANSICIÓN
Los social media han tenido un profundo
impacto en las relaciones entre las marcas y
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La cara más social del CRM 75

los clientes. Estos canales intervienen en todos

los estados del proceso de compra, desde la
forma en que Google influye en los algoritmos Las clasificaciones, las ´reviews´, los foros de
de búsqueda hasta cómo los comentarios y las
reviews de producto determinan la decisión de discusión, los comentarios en los blogs o las
compra en Amazon, a través de la mala o de la
buena experiencia de la comunidad, que puede opciones “Me gusta” o “Recomendar a un
influir en la fidelidad, en repetir la compra o
en el boca-oreja. No obstante, es importante amigo” son métricas que revelan la opinión y la
saber que el CRM social no sustituye al CRM
tradicional. El social CRM consiste, fundamen- afinidad del individuo con la marca
talmente, en utilizar los principios del CRM,
probados y de confianza en los canales socia-
les, para dirigir mejor la experiencia del usua-
rio y el rendimiento del negocio. El primer
componente en este sentido es utilizar la cap-
tura de datos y la segmentación social para
dirigir recomendaciones y contenido persona-
lizado a nuestro cliente.
La campaña de American Express “Link,
like, love” es un buen ejemplo de ello, pues la
compañía permitía a los usuarios de sus tar-
jetas que se habían conectado a su aplicación
de Facebook “Link, live, love” ver ofertas afines
a sus gustos, intereses y conexiones sociales,
así como las de sus amigos en esta red social,
y adquirirlas sin necesidad de imprimir o mos-
trar cupones en el punto de venta, simplemen-
te con los créditos que American Express
enviaba a sus cuentas.
Otro ejemplo son los programas de fidelidad
social, como los de recompensa de Starbucks,
gracias a los cuales la cadena ha conseguido
la fidelidad del cliente en un mercado tremen-
damente competitivo tras la entrada en él de
nuevos actores, como McDonald’s o Dunkin’
Donuts, y la perspectiva de ralentización del
crecimiento del sector. En este contexto, Star-
bucks ha dedicado sus esfuerzos a establecer
y mantener la relación y la experiencia del
cliente a través de prácticas de márketing digi-
tal. Para ello creó la página web MyStarbuck-
sIdea, una plataforma online a través de la cual
los clientes hacen llegar a la cadena las ideas
que les gustaría que ésta implementara, y tam-
bién canales complementarios, como el desa-
rrollo de una aplicación de fidelización y pago
a través del móvil, Starbucks Card Mobile, con
la que los clientes reciben alguna contrapres-
tación, como un café gratis, tras haber pagado
“x” consumiciones con el móvil.
Comenzar el viaje de implementación de
social CRM no debería ser muy com- ➤ ➤ ➤
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plejo. Es recomendable seguir estos cinco con-
sejos para ayudar a gestionar la evolución:
• Dy después
esarrollar nuestra estrategia de social CRM
identificar la tecnología más apro-
piada para llevarla a cabo. Muchos fallos se
producen porque las empresas se decantan
Son muchos todavía los que perciben la
gestión de la relación con los clientes como
procesos de negocio complejos, en lugar de ver
el potencial de los medios convergentes con
los que interactúan sus clientes
por decidir primero la tecnología en lugar
de la estrategia.
• Erar.mpezar a pequeña escala, aprender y mejo-
No hay que intentar hacerlo todo de una
vez. El enfoque más efectivo es seleccionar
una iniciativa que genere beneficio para el
negocio, pero que no requiera un enorme
cambio organizacional.
• Gmedia,
estionar las transiciones a y desde social
pero no sólo como punto de contac-
to. Si pretendemos que nuestros clientes
vayan de nuestros perfiles en social media a
nuestra web o a nuestra tienda online, ase-
gurémonos de que estos pasos sean senci-
llos, lógicos y efectivos.
• Ptroersonalizar, utilizar la información de nues-
cliente para conseguir relevancia.
• Cpoonseguir la comprensión y el apoyo del equi-
directivo, así como el de todos los invo-
lucrados, aquellos a quienes implican e
impactan estas iniciativas.
Dejando a un lado el social customer service,
que, a menudo, tiene un importante impacto
en la organización, la mayoría de las iniciativas
de CRM no exigen grandes cambios en la
estructura de la organización, siempre que
asumamos que empezamos a pequeñas escala
y vamos evolucionando. Está claro que no es
tarea fácil, pero merece la pena.
El CRM tiene que ser social y móvil y debe
tener en cuenta a un consumidor híbrido y
exigente. Y no es baladí. Según la consultora
Gartner, estamos hablando de una factura-
ción de 1.000 millones de dólares en social
CRM en 2012. El error principal sería repetir
lo vivido una y otra vez, es decir, que no debe-
mos ser reactivos ni llegar tarde, rellenando
huecos y arreglando errores. Ahora tenemos
conocimientos y tecnología suficientes como
para obtener el máximo potencial y la máxima
satisfacción de nuestros clientes: una mejor
experiencia tendrá como resultado no sólo un
cliente satisfecho, sino un cliente asiduo y leal
a nuestra empresa. ■
“La cara más social del
CRM”. © Planeta DeAgostini
Formación, S.L.