Professional Documents
Culture Documents
IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN
El texto nace como producto de la teoría Organizacional Moderno y surge de cruzar dos disciplinas: el
management y la sociología. Lo que se préndete explicar es el comportamiento de los individuos en las
Organizaciones.
Morgan tiene un enfoque weberiano y considera que hay que mejorar las metáforas de las organizaciones.
Cree que hay varios modelos de organizaciones y que estas organizaciones modernas mezclan varias
metáforas.
1. La organización como máquina. El uso de las maquinas ha transformado la productividad.
Cada vez más aprendemos a emplear la maquina como una metáfora de nosotros mismo y de nuestra
sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas.
Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como maquinas, se las llama
burocracias. Pero muchas organizaciones se burocratizan en cierta forma por el modo mecanicista de
nuestro concepto de organización. Entendemos a las organizaciones como si fueran máquinas y por lo tanto
esperamos que trabajen como máquinas de forma: rutinaria, eficiente, exacta y predecible. Las
organizaciones son instrumentos creados para conseguir unos fines.
Weber hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de administración exactamente como la
mecanización rutiniza la producción. En su trabajo encontramos la primera definición concreta de la
burocracia, como una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad,
la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la división de las tareas.
Teoría Clásica de la Organización: sus clásicos fueron Fayol y Mooney. El tema básico de su pensamiento está
en la idea de que la gestión es un proceso de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Los
teóricos clásicos diseñaron la organización como si hubieran diseñado una máquina. Una organización está
concebida como una malla de partes, así la responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que
cada uno se complementa con los otros, “cada hombre, un solo jefe”. En una organización estructurada se
debe trabajar tan exactamente como sea posible, con responsabilidad, y derecho de dar órdenes y exigir
obediencia. Los teóricos explican que cada orden emitida desde arriba podría viajar a través de un
determinado camino y crear un determinado afecto. La cadena de ordenes va desde arriba hacia debajo de
la organización. Desde cualquier lugar solo hay un camino hasta el tope de la jerarquía, lo que muestra que
cada subordinado solo puede tener un jefe.
Lo importante de la teoría clásica de la organización es que sugiere que las organizaciones deben o deberían
ser sistemas racionales que actúan tan eficientemente como sea posible. Para muchos es un ideal, porque
estamos tratando con gente.
La dirección científica: Taylor fue su pionero. 5 principios que el abogaba:
delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de hacer el
trabajador al directivo
usar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo
seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado
instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente
controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los
procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados apetecidos.
Sus métodos se usan por ej., en las cadenas de comida rápida, donde el trabajo está organizado hasta en el
más mínimo detalle. Lo que hay que pensar lo hacen los directivos y el hacer se deja al empleado. Aplicando
los 5 principios de Taylor, se logra realizar tareas fragmentadas y altamente especializadas, de acuerdo con
el elaborado sistema de análisis de trabajo y evaluación del rendimiento. Gracias a esto se ha logrado
incrementar la producción y acelerar la sustitución de artesanos por inhábiles trabajadores. Taylor esperaba
que los trabajadores fueran tan seguros, eficientes y predecibles como robots.
Ventajas y limitaciones de la metáfora de la maquina: Las ventajas: 1. Cuando hay una tarea lineal para
realizar.2.Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será el esperado 3. Cuando se
desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez. 4. Cuando la precisión sea una premisa 5.
Cuando la partes humana de la “maquina” sea obediente y se comporte como se le ha asignado.
Mcdonald ha tenido un gran éxito con este modelo mecanicista, pero este tiene grandes limitaciones: 1.
Tiene dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias 2. Puede dar lugar a una burocracia sin límites.
3. Puede tener consecuencias no previstas y no deseables, por ej., los intereses de aquellos trabajadores en
la organización pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la organización. 4. Puede traer efectos
deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de los niveles más bajos de la escala
jerárquica.
Así las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad para lograr la adaptación a los cambios de
circunstancias, ya que fueron diseñadas para conseguir determinado objetivos y no para las innovaciones, y
el problema de conseguir respuestas para cambiar las circunstancias se agrava aún más por el alto grado de
especialización en las diferentes aéreas funcionales dentro de la organización. Los miembros de la
organización adoptan posturas como “esta responsabilidad es tuya y no mía” “yo solo hago lo que me han
dicho”, estas actitudes son inherentes a la forma mecanicista de organización. Las organizaciones
mecanicistas también desprecian la iniciativa del trabajador, prefieren que este obedezca a las órdenes y se
mantenga en su lugar y no tenga interés en cambiar o cuestionar lo que se está haciendo. Esta organización
tiende a limitar el desarrollo de la capacidad humana, y tanto los empleados como las empresas pierden, las
organización pierden la contribución inteligente y creativa de muchos trabajadores.
Por ultimo las formulas mecanicistas de organización son populares debido a su eficacia para realizar muchas
tareas pero también por su capacidad de reforzar y sustentar modelos de poder y control.
Ventajas y limitaciones de la Metáfora del Cerebro: esta metáfora hizo mucho por crear organizaciones
capaces de renovarse y evolucionar. Las organizaciones innovadoras se mantienen abiertas a la autocrítica y
a la exigencias. Las verdaderas organizaciones innovadoras necesitan de las características holográficas,
tener a la totalidad incluida en las partes y deben ser organizaciones que puedan auto-organizarse. Otra
ventaja es que se facilita el aprender a aprender. Se sugiere el uso de los principios cibernéticos para crear
grados de libertad dentro de los cuales la organización puede evolucionar formulando misiones
organizacionales en los términos “nocivos” a ser evitados más que en los términos de objetivos a alcanzar.
Para la cibernética no es lo mismo la persecución de objetivos que el evitar los nocivos. El proceso de lograr
un objetivo específico y el proceso de identificar y eludir lo nocivo son cualitativamente modos distintos de
acción que impactan en la organización y en el entorno de formas distintas. Otra ventaja es que ofrece un
medio mediante el cual podemos movernos más allá de la racionalidad limitada que caracteriza a tantas
organizaciones actuales. Las holografías y otros diseños organizacionales muestran que las organizaciones
pueden tratar con problemas inciertos y complejos que van más allá de la capacidad de un solo individuo.
Una última ventaja es la de proporcionar un valioso medio para pensar sobre como los desarrollos de la
tecnología de ordenadores y microprocesadores puede emplearse para facilitar los nuevos estilos de
organización. La tecnología a incrementa la centralización y el control jerárquico de arriba abajo, esto puede
ofrecer ciertas ventajas para aquellos que estén en el control de las organizaciones burocráticas y produce
rendimientos en términos de la calidad de información de dirección.
Hay dos grandes puntos débiles en la metáfora del cerebro: primero el peligro de pasar por alto conflictos
importantes entre el requerimiento del aprendizaje y la autoorganizacion por una parte y las realidades de
poder y control por otra. Los directivos recalcan la necesidad de mantener las riendas tirantes en las
operaciones frente al incremento de autonomía concedido a unidades de autoorganizacion. Tales actitudes
significan la presencia de importantes fuerzas de contravalor que pueden prevenir muchos modos de
aprendizaje organizacional y auto-organización para llegar a ser una realidad. El segundo punto débil es el
factor de que cualquier movimiento hacia la auto-organización debe ir acompañado por un cambio mayor de
actitudes y valores, las realidades de poder pueden reforzarse por una inercia derivada de presunciones y
creencias. En muchas organizaciones esto puede significar un “cambio de personalidad” que solo puede
obtenerse después de un largo periodo de tiempo.
3). Las organizaciones como culturas: cuando hablamos de cultura nos referimos a los modelos de
desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes y un
ritual diario.
En cuanto a la organización y el contexto cultural, el éxito del Japón como el declina de GB, la fama de las
empresas de USA y las características distintivas de muchas otras sociedades de la organización, están todas
crucialmente enclavadas con el contexto cultural en los que se han desarrollado. El punto de interés es que
la cultura ya sea japonesa, británica, canadiense, china francesa o americana, conforma el carácter de la
organización. ej el trabajador japonés y el cultivo del arroz, que es un actividad cooperativa. Todos esperan
que cada uno de lo mejor de su habilidad para asegurar que el rendimiento colectivo sea tan bueno como
pueda ser. Si la cosecha falla el grupo entero es castigado. El respeto y la dependencia desde y hacia los
demás es una cuestión principal en el modo de vida japonés. Esta cultura del arroz se ve en las fábricas. En
contraste con el trabajador japonés, el trabajador ingles de una fábrica se define a sí mismo en oposición a
un sistema que percibe que ha explotado a sus antepasados de la misma forma en que le está explotando a
él. En USA es donde la cultura más conforma la dirección, la ética del individualismo competitivo. Muchas
empresas de USA y sus empleados se preocupan por ser vencedores y por castigar el fracaso y recompensar
el éxito, esto es parte de su cultura y vida corporativa.
Una de las características de la cultura es que forman un etnocentrismo, y da por sentado los códigos de
acción que reconocemos como normales y nos permite ver las actividades que no concuerdan con tales
códigos como “anormales”. Solo como individuos de una cultura puede haber distintas personalidades
mientras comparten mucho en común también con grupos y organizaciones. Se trata del fenómeno “cultura
colectiva”, las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y
subcultura. Una organización puede verse a sí misma como un equipo o familia que cree en el trabajo en
común, otra puede creerse la mejor de la industria, etc. tales patrones de creencias compartidas, divididos o
integrados, y soportados por varias normas operativas y rituales, puede ser una influencia decisiva en la
eficiencia de la organización para conseguir los retos que afrontan.
La cultura no es algo que se impone al contrario se desarrolla durante el curso de la interacción social. En las
organizaciones existen muchos diferentes y competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de
organizaciones que más que culturas corporativas uniformes y los diferentes grupos profesionales, por ej, los
contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del mundo en general y en particular de la
naturaleza de la organización a la que pertenecen.
Los grupos étnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organización, surgiendo diferentes
normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la
organización. Así, cuando los intereses de un grupo con un nivel social alto chocan con los de un grupo con
un nivel social bajo, o cuando grupos de diferentes ocupaciones profesionales se colocan en relaciones de
dependencia, las organizaciones se plagan de este tipo de “cultura de guerrillas”. También pueden surgir
divisiones subculturales a causa de la agrupación por fidelidad de los miembros de la organización. No todo
el mundo está comprometido al cien por cien con los intereses de la organización que trabaja.
A la cabeza de las contraculturas en las organización están, las promovidas por los sindicatos, Estos son
contra organizaciones, ya que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la
empresa no coinciden. La filosofía, valores y normas de los sindicatos ejerce un importante impacto en el
mosaico formado por las culturas, subculturas y contraculturas que caracterizan la vida de una organización.
En cuanto a la visión de la “representación” de la cultura tiene una enorme implicación para comprender las
organizaciones como un fenómeno cultural. Esta visión nos lleva a ver a las organizaciones como estructuras
de realidades sociales que descansan en las mentes de sus miembros que las concretan en series de reglas y
relaciones.
Cuando observamos las relaciones diarias entre las persona y las organizaciones con la visión de un proceso
de construcción de la realidad, encontramos que el proceso de formación de la formación de un individuo o
grupo como líder depende últimamente en la habilidad de crear un sentido de realidad compartido.
Encontramos que los grupos más unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento común y
compartido, mientras los grupos fragmentarios tienden a caracterizarse por múltiples realidades. “el
progreso es nuestro producto más importante” “venderlo todo, hasta el departamento de ventas”
“significamos servicio”, todas estas frase simbolizan una parte importante de la filosofía corporativa, pero la
cultura de la organización es algo mucho más profundo. Los eslóganes, el lenguaje evocador, los símbolos,
anécdotas, mitos, ceremonias, rituales y modelos de comportamiento tribal que decoran la superficie de la
vida organizacional, meramente dan indicios de la existencia de un sistema de significados más profundo y
penetrante. El reto es entender las organizaciones como culturas y comprender como este sistema se crea y
mantiene.
Ventajas y Limitaciones de la Metáfora Cultural: Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de
creencias que realzan la importancia de la racionalidad. La legitimación ante el público depende a menudo
de su habilidad de demostrar objetividad y racionalidad en sus acciones.
La mayor fuerza de la metáfora de la cultura está en el hecho de que dirige la atención al significado
simbólico, e incluso mágico, de muchos de los aspectos más racionales de la vida de la organización. Muchas
estructurales organizacionales y practicas tienen un gran significado para entender como la organización
funciona día a día ej: reuniones que nos traen aspectos importantes de la cultura de la organización. La
segunda ventaja de la metáfora viene del hecho de mostrar que la organización descansa en sistemas de
significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados. La
metáfora ofrece un nuevo foco para la creación de la acción organizada. La metodología de la cultura señala
otros medios de la creación de actividades organizadas que guiaban las acciones: la influencia del lenguaje,
normas, folclore, ceremonias y otras prácticas sociales que comunicaban las ideologías claves, valores y
credos. De aquí el entusiasmo corriente por la idea de tratar la cultura corporativa como un “aglutinador
normativo” que soporta toda la organización. La metáfora también ayuda a reinterpretar la naturaleza y
significado de las relaciones organización-entorno. Las organizaciones eligen e interactúan su entorno a
través de un sinfín de decisiones interpretativas. Una es que el conocimiento y las relaciones con el entorno
son extensiones de la cultura, ya que llegamos a saber y comprender nuestro entorno a través de sistemas
de creencias que guían nuestras interpretaciones y acciones. Nuestro conocimiento de la naturaleza es
cultural. Nuestro entorno es una prolongación de nosotros mismos, por ej, las firmas de un sector
desarrollan un lenguaje para entenderse en su mercado, la tecnología y la economía, alinean sus acciones en
relación con un patrón de amenazas y oportunidades. Las firmas organizan sus entornos exactamente como
organizan sus operaciones internas, representando la realidad con la que hay que tratar. Otra ventaja de la
metáfora de la cultura es la contribución que hace nuestra compresión del cambio organizacional, eleva la
importancia a atender los cambios en la cultura corporativa que puede facilitar las formas de la actividad
organizacional, el cambio organizacional implica un cambio cultural.
La metáfora puede influir y proporcionar una manipulación completa y totalitaria. Hay cierta ceguera
ideológica en muchos de los escritos sobre la cultura corporativa especialmente en aquellos que abogan que
los directivos lleguen a ser héroes populares moldeando y remodelando la cultura de su organización.
Nuestra comprensión de la cultura es generalmente mucho más fragmentada y superficial que la realidad. La
cultura corporativa descansa en capacidades o incapacidades diferenciables , las cuales, como un resultado
de la evolución de la cultura, han llegado a definir características del modo como la organización trabaja
construida sobre las actitudes de sus empleados. Los directivos pueden influir en la evolución de la cultura
siendo conscientes de las consecuencia simbólicas de sus acciones e intentando fomentar los valores
deseados, pero nunca pueden controlar a la cultura en el sentido que abogan muchos escritores del tema de
la dirección. La definición holográfica de la cultura significa que se extiende la actividad en una forma que no
sea fácil de dirigir el control por ningún grupo de individuos.
En estudios de la cultura de la organización, la representación se suele ver como un proceso voluntario bajo
la directa influencia de los actores involucrados, eso es importante para que la gente sea consciente de que
juega un rol importante en la construcción de la realidad pero aunque Todos estructuramos nuestra
realidad pero no bajo circunstancias de nuestra elección
3.Las organizaciones como sistemas políticos: El trabajador de una fábrica reconoce que sus derechos como
ciudadanos y como asalariado están en conflicto, ya que como ciudadano en una sociedad democrática es
teóricamente libre de tomar sus opiniones, decisiones y ser tratado como igual. Como empleado le son
negados todos esos derechos. Se pretende que cierre la boca, que haga lo que le dicen y se somete
totalmente a su superior. Sus únicos empleos democráticos descansan en la libertad de buscar otro empleo
e irse. Esta situación es un caso extremo, pero muestra que está claro que podemos entender las
organizaciones como sistemas de gobierno que varía de acuerdo con los principios políticos empleados. Son
organizaciones políticas y como tales implican actividades de dominadores y dominados. Muchas
organizaciones se rigen oír empresarios autoritarios que ejercen un considerable poder como resultado de
sus características personales, lazos de parentesco, o habilidad para procurarse influencia y prestigio dentro
de la organización, ej empresas dirigidas por sus dueños. La base del orden de estas organizaciones tiende a
ser autocrática antes que democrática, en ellas la última instancia de poder que determina la actuación
descansa en las manos de un simple individuo o grupo, que suelen tomar las decisiones importantes.
Citamos términos como autocracia y democracia para describir la naturaleza de una organización, y con esto
implícitamente dibujamos paralelismos entre las organizaciones y los sistemas político sí lo mismo sucede
cuando hablamos de las organizaciones como burocracias o tecnocracias, porque en cada caso estamos
caracterizando la organización en términos de un estilo particular de reglas políticas. Así las organizaciones
igual que los gobiernos usan sistemas de régimen como medio de crear y mantener el orden entre los
miembros. las variedad más común de régimen que se encuentran en las organizaciones son: 1 autocracia el
poder es absoluto y dictatorial. 2 burocracias, el dominio se asocia al uso de la palabra escrita y es ejercido
por burócratas, hay un dominio de la ley. 3 tecnocráticas el dominio se ejerce por medio del conocimiento,
la experiencia del poder y la capacidad de resolver problemas relevantes. Teniendo en cuenta que en las
autocracias y burocracias el modelo de poder y autoridad es claramente estable, en las tecnocracias esta
frecuentemente cambiando con diferentes individuos y grupos, alzándose y cayendo en el poder de acuerdo
con el valor de sus contribuciones técnicas. 4 cogestión la forma de dominio donde las partes opuestas
comparten la dirección conjunta de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalición o corporativo,
cada base representa una base especifica de poder. 5 democracia representativa: régimen que se ejerce por
medio de elecciones de mandatarios que actúan en nombre del electorado por un determinado tiempo y 6
democracia directa es el sistema donde todos tienen igual derecho a gobernar y esto implica toda la toma de
decisiones, como en muchas organizaciones comunales, acá se fomenta el principio de auto-organización y
el poder para gobernar descansa en el demos o pueblo.
Al analizar la política organizativa podemos hacerlo enfocándonos a las relaciones entre intereses, conflictos
y poder. Los intereses son un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos,
expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en
vez de en otra. Podemos entender la política de la organización concibiendo los intereses en términos de 3
campos interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de una mismo. Hay
relaciones y tensiones entre la tarea que uno desempeña (función), las aspiraciones profesionales (
profesión) y la valoración personal y el estilo de vida ( intereses de extramuros). Los tres dominios pueden
superponerse, como también pueden permanecer separados. Trabajando en una organización se intenta un
equilibrio entre los 3 juegos de intereses, pero ese equilibrio es difícil e inestable. La convergencia de
intereses suele ser chica y esa es una de las razones por las cuales la racionalidad organizacional es un
fenómeno raro.
La metáfora política nos incita a ver a las organizaciones como amplias redes de gente con intereses distintos
que se reúnen por conveniencia. Las organizaciones son coaliciones y están hechas de coaliciones y la
construcción de coaliciones es una dimensión importante de casi toda la vida de la organización. Estas
coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos con relación a asuntos, acontecimientos
o decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologías específicas.
Los conflictos surgen cuando los intereses chocan y los conflictos son considerados en la organización como
una fuerza disfuncional que puede atribuirse a algún lamentable cumulo de circunstancias o causas. El
conflicto siempre estará presente en las organizaciones, su origen siempre está en una divergencia de
intereses percibidos.
En cuanto al poder es el medio por el cual los conflictos de intereses son resueltos en última instancia. En el
pode influye quien lo ejerce que, cuando y como.
Ventajas y Limitaciones de la Metáfora Política: Aunque mucha gente sabe que está rodeado de políticas
organizativas raramente lo reconoce y lo dice. Uno examina la política en momentos privados o discute de
eso con confidentes (ej. uno sabe que A tiene tal trabajo por su asociación con C, o que A tiene tal proyecto
porque le sirve a sus objetivos). La política organizacional llega a ser un tema tabú.
El estudio presentado en este capítulo nos ayuda a aceptar la realidad de la política como un aspecto
inevitable de la vida de la organización. La metáfora política nos alienta a ver como toda la organización está
basada en intereses, esta metáfora a diferencia de las otras sitúa el rol y uso del poder en el centro del
análisis de la organización.
La metáfora también ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la organización. La metáfora política
acentúa que las ambiciones de la organización pueden ser racionales para los intereses de algunas personas
pero no para otras. La racionalidad esta siempre basada en un interés, nadie es neutral en la organización.
Los directivos como los demás, suelen usar la idea de racionalidad como recurso para perseguir programas
políticos, justificando acciones que se ajustan a sus aspiraciones personales en términos que parecen
racionales desde un punto de vista de la organizacional. Esto nos lleva a otra ventaja de la metáfora, que
esta nos ayuda a encontrar la manera de vencer la idea de las organizaciones como sistemas funcionalmente
integrados, esta señala las tensiones desintegradoras que hay en los distintos tipos de intereses sobre los
cuales se construye una organización. A causa de estas tensiones la posibilidad de un alto grado de
integración de integración y acuerdo para la supervivencia del conjunto es problemática, dependiendo del
grado de dependencia recíproca entre la gente y las unidades que forman la organización
Otra ventaja de la metáfora es el hecho de que politizan nuestro conocimiento de la conducta humana de las
organizaciones. Debemos reconocer que las tensiones entre los intereses privados y los de la organización
dan un incentivo para que los individuos actúen políticamente. La metáfora política nos incita a reconocer
como y por qué el actor de la organización tiene carácter político.
La metáfora puede animarnos también a reconocer las implicaciones sociopolíticas de distintos tipos de
organización y los papeles que las organizaciones representan en la sociedad. Está claro que los negocios y
la organización tienen siempre una extensión política, y que las implicaciones políticas de la organización
necesitan ser investigadas sistemáticamente.
Limitaciones de la metáfora: La primera puede estructurarse como un peligro potencial. Cuando analizamos
las organizaciones en términos de la metáfora política casi siempre es posible ver signos de actividad
política, que confirman la importancia de la metáfora. De todas formas, este modo de comprensión suele
llevarnos a una creciente politización de la organización. Empezamos a ver política en todas partes, y a
buscar programas secretos incluso donde no los hay. Por esta razón, la metáfora debe usarse con
precaución ya que existe el peligro de que su uso genere cinismo y desconfianza en situaciones donde no las
había. El análisis de intereses, poder y conflictos da pie rápidamente a interpretaciones maquiavélicas que
sugieren que todos intentan burlar y manipular a los demás, solemos usar la metáfora política en beneficio
de nuestros propios intereses personales.
Una limitación potencial de la metáfora se refiere a la cuestión de si las aplicaciones del pluralismo son
superficiales. La metáfora política puede exagerar el poder y la importancia del individuo y minusvalorar la
dinámica del sistema que determina como llega a ser política y como se desarrolla la política.