INFORME GERENCIAL PLAN DE EVALUACION DE DESMPEÑO LABORA

LEN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

INTRODUCCION

La evaluación de desempeño tiene la finalidad primordial de determinar el valor del trabajo

desplegado por el empleado en la organización, a la vez sirve para medir el nivel

competitivo de la empresa ya que la suma de todos los puestos con buen desempeño refleja

eficiencia y logro de los objetivos de las unidades y de la empresa en su conjunto.

El propósito de la Evaluación del Desempeño Laboral de acuerdo al cargo aplicado a la

planta de personal de la Distribuidora LAP S.A.S. tiene varias finalidades adicionales;

siendo las más importantes las siguientes:

 Efectuar la medición del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.

 Establecer criterios y estándares para medir la productividad de los trabajadores.
 Implementar políticas salariales y de compensaciones, basados en el desempeño.
 Detectar necesidades y programar actividades de capacitación y desarrollo.
 Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organización.
 Establecer políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas.
 Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima organizacional.
 Validar los procesos de selección y asignación de personal.
 Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua.
 Actualizar las descripciones de los puestos
La evaluación de las competencias laborales es el proceso por medio del cual un evaluador

recoge evidencias de desempeño, producto y conocimiento de una persona, con el fin de

determinar su nivel de competencia (básico, intermedio o avanzado), para desempeñar una

función productiva, centrándose en el desempeño real de las personas y con base en un

referente que es la Norma de Competencia Laboral y/o el esquema de certificación.

OBJETIVO GENERAL

Brindar al evaluador los lineamientos generales para relacionar los componentes normativos

de los elementos de competencia que integran una UCL, a partir de su análisis funcional, y

generar insumos para implementar el Plan de Evaluación de competencias laborales en la

Distribuidora LAP SAS, para el Área Comercial.

El presente informe es el resultado de un análisis que buscó identificar y definir las

competencias generales y especificas del personal del área Comercial para la Distribuidora

LAP S.A.S. partiendo de un análisis funcional, que permitió conocer las aptitudes,

habilidades y actitudes aplicadas para la realización de cada una de sus tareas que permitió

brindar las pautas para diseñar el Plan de Evaluación de Competencias Laborales; en este

proceso se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, conforme

a las especificaciones que marca la Norma Técnica de Competencia Laboral (NTCL) de

carácter nacional, para determinar si son competentes o todavía no lo son en el desarrollo

de sus funciones.
OBJETIVOS ESPECIFICOS

Describir las competencias específicas por cada cargo

Orientar al evaluador para realizar la evaluación de candidatos a certificación, con
base en Unidades de Competencia Laboral.
Servir de insumo para el desarrollo de los Instrumentos de evaluación de la función
de evaluación de competencias laborales.
Elaborar y definir los indicadores conductuales por cada competencia para:
Obtener una mejora en los procesos ya que permitiría apuntar a la identificación de
los comportamientos requeridos para cada uno de los cargos.
Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en cuanto a
productividad, cantidad y calidad del trabajo.
Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de
las unidades o grupos de trabajo
Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño individual.
Prever información de retroalimentación para mejorar el comportamiento laboral de
los trabajadores.
Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o
cargos de mayor nivel.
Integrar portafolios de evidencias de candidatos a certificación de competencia
laboral.
Emitir juicios de la competencia de candidatos a certificación de competencia
laboral.

Diseñar y aplicar un programa de sensibilización, dirigido al personal del área

comercial de la Distribuidora LAP SAS, en el proceso de la certificación de
competencias laborales.
Evaluar la competencia laboral de candidatos, referida en Normas de Competencia
Laboral (NCL)
 DESCRIPCION DEL AREA

El presente informe se presenta como un modelo de gestión por competencias para tener

claro los procesos y crear cambios efectivos en la dirección del Departamento de talento

humano de la Empresa LAP S.A.S.

El análisis se realiza en el Área Comercial de la Distribuidora LAP SAS, al Asesor

comercial Junior.

Análisis funcional del cargo

DISTRIBUIDORA LAP

DESARROLLO DE EMPLEADOS

SELECCIÓN Y DESARROLLO

Descripción de cargo y principales responsabilidades

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO: ASESOR COMERCIAL JUNIOR
Fecha actualización: Noviembre 30 de 2017

Departamento/área: COMERCIAL

Nombre del Cargo: ASESOR COMERCIAL JUNIOR

Cargo Superior inmediato: GERENTE COMERCIAL

DESCRIPCIÓN
Misión
El Propósito General o Misión describe la contribución del cargo la consecución de los objetivos de la empresa. Indica
la razón de ser del cargo en la organización y debe responder a la pregunta: ¿Para qué está el cargo en la organización?
¿Qué resultados se esperan de él? Se redacta en los siguientes términos.

¿Qué hace? ¿Sobre qué? ¿De acuerdo con qué? ¿Para qué?

Principales Responsabilidades:
Ejecutar y Desarrollar los procesos comerciales, de acuerdo con los lineamientos establecidos por el departamento
comercial, con el fin de asegurar el cumplimiento de las metas de ventas individuales y la fidelización de los clientes
Captación de nuevos clientes, Charlas, Visitas, negociaciones autorizadas
Participación en licitaciones y negociaciones con clientes.
Negociaciones comerciales fuera de las autorizadas.
Dimensión:
Variables sobre las que el cargo tiene una responsabilidad directa o indirecta, las variables pueden ser económicas,
cuantitativas, relacionales, tales como presupuesto de gastos, nómina de personal, ventas, presupuesto de compras,
ingresos, egresos, etc. Indique los montos y si la responsabilidad es directa o indirecta.

Dimensión Alcance
Presupuesto de gastos: Asignado por director comercial para gastos de
representación

Presupuesto de ingresos: Asignados por Director comercial como cuota de ventas

Administración de contratos: Ejecutados desde la dirección comercial

Presupuesto de Inversiones: No aplica

Relaciones Internas y Externas:

CONTACTOS CON QUIEN (cargo) PARA QUE

Director Comercial Entrega de informes de ventas

Internas
Jefe centro de distribución Colocación de pedidos

Clientes Posibles ventas

Externas

Autoridad y Autonomía:

Señale la naturaleza y fuente de los controles que rigen su libertad para actuar y que orienten su desempeño, tales
como: estrategias, políticas, metas, objetivos, normas, procedimientos, instrucciones

El cargo actúa de acuerdo con las políticas, procedimientos del área o lineamientos dados por su jefe inmediato o
mediato.

Alcance de las decisiones

Decisiones claves asumidas por el titular del cargo

Dar charlas personales
Ejecutar las actividades comerciales necesarias, para Buscar citas reales.
lograr el cumplimiento de las metas propuestas por la Planeación y organización de los objetivos para el
empresa cumplimiento de las metas.
Incrementar la penetración en las empresas asignadas visitas semanales con información solicitada y de interés
para lograr la fidelización. para las empresas, asegurando la política básica de
servicio
El incremento de nuevos clientes
Realizar tele mercadeo y visitas en frio, buscar
información dentro de las empresas
Lograr la productividad mínima exigida en número de
clientes. Cierre de ventas
Estar pendiente del pago de la empresa
PERFIL DEL CARGO:
Perfil de Competencias

Amplitud y profundidad de conocimiento, experiencia, habilidades y comportamientos requeridos para desempeñar

el cargo.
Competencias técnicas:

Educación formal: Bachiller

Experiencia previa (cargos y procesos o actividades) Experiencia mínima de 1 año en ventas dentro de una
empresa de alimentos o productos de aseo.

Habilidades y Destrezas Manejo de Clientes

Excelente presentación personal
Conocimiento del mercado
Indicadores productivos.
Exigencia personal en cumplimiento de metas.
Competencias Conductuales

Metódico
Fácil comunicación
Resolución de conflictos
Liderazgo
Pensamiento critico
Propositivo

CIUDAD: Pereira
FECHA DE APROBACIÓN: Noviembre 30 de 2017

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

William Andrés Ortiz Rodríguez
Identificación de Norma de Competencias

Se utilizaron los formatos Perfil ocupacional de competencia laboral y Relaciones

registradas entre los componentes normativos de los elementos de competencia este

formato contiene:

- Datos de identificación:
- Nombre de la calificación con su código.
- Descripción de la UCL.
- Descripción del elemento.
- Componentes normativos:
- Criterios de desempeño.
- Campos de aplicación. •
- Tipos de evidencias.
- Instrumentos de evaluación relacionados con los componentes normativos

Para el cargo de Asesor comercial junior se analizaron las normas de competencia de

acuerdo al formato ocupacional de la CNO.

 Norma 260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y

estrategia de ventas.

 Norma 260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de

evaluación y seguimiento.

 Norma 260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades

del cliente y objetivos comerciales.

 Norma 260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con

las políticas y estrategia de servicio de la organización.

  Norma 260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos

estratégicos.

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
FORMATO PERFIL OCUPACIONAL DE COMPETENCIA LABORAL
Nombre del perfil Vendedores - Ventas Clasificación de ocupaciones donde se
no técnicas encuentra: C.N.O.
ocupacional:

Fecha de publicación:
Nivel de cualificación:
Código del Perfil Ocupacional: 460101003_1
Mesa Sectorial: MERCADEO Código Mesa: 60101

DESCRIPCION GENERAL
Desarrollan las actividades propias del proceso de la venta. Venden mercancías y
servicios no técnicos para clientes mayoristas, al detal, comerciantes, industriales y
profesionales. Están empleados por empresas que producen, distribuyen o proveen bienes
y servicios.
NORMAS SECTORIALES DE COMPETENCIA LABORAL QUE LO
INTEGRAN
Código Norma Sectorial de Competencia Laboral

260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y estrategia de

ventas.
260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y
seguimiento.
260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente
y objetivos comerciales.
260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con las
políticas y estrategia de servicio de la organización.
260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos estratégicos.
210601010 Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con las políticas de la
organización
OTRAS DENOMINACIONES
Código y Denominación Nombre de la Clasificación de
Ocupaciones de referencia
52 Vendedores- Asesores de venta CIUO - 8
COMPETENCIAS TRANSVERSALES
Habilidades de comunicación Compromiso ético
Trabajo en equipo Capacidad de negociación
Resolución de problemas
Razonamiento crítico
Este perfil ocupacional fue elaborado por:
Empresa/Organización Ciudad Experto
DISTRIBUIDORA LAP S.A.S William Andres Ortiz

En la verificación técnica participaron representantes de:

Ciudad Nombre de la organización

La orientación metodológica estuvo a cargo de:

Nombre del metodólogo Centro de Formación
William Andrés Ortiz R.

El perfil ocupacional fue avalado en el consejo ejecutivo de la mesa sectorial

conformado por representantes de:
Nombre de la Nombre de integrante de Rol en el Consejo Ciudad
organización Consejo Ejecutivo Ejecutivo
SENA INSTRUCTORA BOGOTÁ
Síntesis cambio realizado Control de Cambios
Se modificó el nombre de acuerdo con la nueva Cambio de titulación a perfil
metodología y recomendación del comité técnico de ocupacional
actualización.
Se modificó para ajustarse con lo registrado por la Cambio descripción general
clasificación nacional de ocupaciones (CNO) y según
la orientación de la guía metodológica.
Se modificó de acuerdo con recomendación comité Cambio en NSCL que integran
técnico. el perfil ocupacional
El perfil ocupacional fue aprobado por el Consejo Directivo Nacional del SENA
mediante Acta No.
Norma 260101027-4 versión 3. Titulo Vender productos y servicios

de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales.

Elementos de la competencia

 Gestionar el proceso mercadológico de acuerdo con el comportamiento del mercado

y direccionamiento estratégico organizacional.

 Orientar la gestión de ventas según estrategia y política comercial.

 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos

comerciales.

Criterios de desempeño específicos

Los resultados esenciales de la actividad son:

Asesorar al cliente

1. El procedimiento de investigación o estudio del cliente corresponde con la

definición de segmentos objetivo.

2. La información suministrada al cliente corresponde con la identificación de sus

requerimientos y necesidades.

3. El estilo de comunicación con el cliente está acorde con su perfil y con el

planteamiento estratégico de mercadeo.

4. La identificación de necesidades o requerimientos del cliente está acorde con los

resultados de investigación y estrategia de ventas.

Presentar la propuesta de productos y servicios

 La presentación de la propuesta de productos está acorde con el perfil del cliente

y planteamiento estratégico de mercadeo
 La estructuración de la propuesta está acorde con la estrategia y proceso de
ventas.
 La argumentación presentada al cliente está acorde con la identificación de sus
necesidades y técnica de ventas
 La presentación de la propuesta de productos cumple con criterios de honestidad
y oportunidad.

Cerrar la venta.

 El manejo de objeciones está acorde con la identificación de necesidades y

expectativas del cliente.
 La verificación del cumplimiento de requisitos o condiciones de cierre
corresponde con lineamientos del servicio y proceso de venta.
 La verificación de las formalidades del cierre de ventas coincide con la
propuesta presentada al cliente.
 La argumentación de cierre corresponde con el comportamiento del cliente y
señales de decisión de compra.

Conocimientos esenciales:

Los conocimientos aplicados en el desarrollo de la función son: (Asociar)

 Canales o medios de comunicación con clientes: concepto, tipos y aplicabilidad

 Estrategia de ventas: concepto, estructura y aplicabilidad

 Plan de mercadeo: concepto, estructura y aplicabilidad.

 Portafolio de productos y servicios: estructura y aplicabilidad.

 Proceso de ventas: concepto, fases y aplicabilidad.

  Propuesta comercial: concepto, estructura y componentes, argumento de venta.

 Segmento objetivo: concepto, variables de segmentación del mercado y

clasificación de segmentos.

 Técnica de negociación: concepto, tipos y aplicabilidad

 Técnica de venta: concepto, tipos y aplicabilidad

 Tecnologías de la información y la comunicación: características, tipos y

aplicabilidad a la gestión de ventas.

 Psicología del consumidor: concepto, fundamentos, aplicabilidad en la venta y

etapas del proceso de compra

 Perfil del cliente: concepto, caracterización o estructura, aplicabilidad y tipologías

 Sistema de información organizacional: concepto, estructura y aplicabilidad

Evidencias

El desarrollo competente de la función se demuestra a través de:

Evidencias de producto:

- Desarrollo de la venta.

- Reporte o informe del cierre de venta desarrollado con un cliente.

Evidencias de conocimiento

- Conocimientos relacionados con la estrategia de venta, proceso de la venta,

técnicas de venta, segmentación y tipologías de clientes.

- Técnicas y medios de comunicación con clientes.

Norma210601010. Título: Facilitar el servicio a los clientes de
acuerdo con las políticas de la organización.

Elemento de la norma de competencia

 Ofrecer atención personalizada a los clientes de acuerdo con las políticas de la

organización.
 Atender a los clientes utilizando las tecnologías de acuerdo con el protocolo de la
organización.

Criterios de desempeño

 Asesorar la prestación de los servicios y asistencia técnica a clientes

 Promocionar y vender los productos y servicios del portafolio
 Satisfacer las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de
conformidad con las responsabilidades asociadas.
 Proporcionar atención y servicio integral a los clientes y el posicionamiento de la
buena imagen de la Distribuidora LAP.
 Favorecer las relaciones cliente – empresa, por medio de la atención ofrecida.
 Cumplir con los estándares de servicio de calidad de la Distribuidora LAP.
 Suministrar a los clientes la información requerida, de acuerdo a los lineamientos de
la empresa.

Evidencias

Evidencias de desempeño:

Observación directa a través de la atención al cliente, para determinar la

actitud de servicio.

Evidencias de conocimiento:

Pruebas que abarquen los conocimientos del elemento de competencia.

Evidencias de producto:

Lista de chequeo con preguntas relacionadas con las funciones del cargo,

misión, visión, líneas de productos que maneja la empresa, precios y

descuentos según tipos de clientes.

Criterios de evaluación

 Suministra información general y especializada sobre características y

funcionamiento de equipos, productos y servicios y demostrar su utilización.

 Identifica necesidades y recursos de los clientes y recomendar los servicios y

productos apropiados.

 Elabora informes y propuestas como parte de la presentación de las ventas para

ilustrar sobre los beneficios del uso de bienes o servicios.

 Prepara y administra contratos de ventas.

 Consulta con los clientes después de la venta para resolver problemas y proporciona

soporte técnico.
 FASES DEL PROCESO

Los elementos fundamentales del plan de evaluación fueron los siguientes:

1. Selección del método de evaluación y preparación del

procedimiento.
La empresa escogió uno de los métodos de evaluación antes descritos y confeccionó sus

formularios respectivos. Para ello, tomó en cuenta sus condiciones, facilidades y

necesidades.

Fue conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego, según

las circunstancias lo permitieron, se procedió a los ajustes o modificaciones propias para

mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.

Fijación de la periodicidad de la evaluación.

De acuerdo a sus características comerciales DISTRIBUIDORA LAP S.A.S decidió

establecer evaluaciones semestrales.

Entrenamiento de los evaluadores.

La evaluación en general y la entrevista de la evaluación implica adiestrar el evaluador para

que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado:

Comprender la información y explicación de todas las generalidades y los principios de

evaluación, así como el manejo de los formularios. El entrenamiento se realizó a través de

conferencias y explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de

la evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de

evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc.

Sensibilización

La fase inicial fue realizar una charla de sensibilización con los colaboradores del Área

Comercial, principalmente los Asesores Comerciales, con el fin de crear conciencia y cultura

sobre el proceso, además de aclarar las dudas existentes sobre la temática descrita.

Concluida la sensibilización, los evaluadores realizaron una inducción más a fondo sobre la

norma a trabajar, en donde se explicaron las competencias que los candidatos deben cumplir

para ser considerados competentes.

Se realizó un autodiagnóstico que consta de preguntas sobre la norma y funciones realizadas

a diario por el colaborador, en el cual cada persona respondió a conciencia, sobre si tenía o

no la competencia enunciada.

2. Inscripción

El evaluador se reunió con cada uno de los participantes que se van a certificar, para

diligenciar el formato de inscripción, para lo cual también debieron adjuntar una copia del

documento de identidad y certificado de no menos seis meses de permanencia en la empresa,

especificando las funciones que realiza en el cargo.

Información general:

- Nombre y apellido del evaluado

- Cargo actual del evaluado

- Fecha en la que se realiza la evaluación

- Nombre y apellido del evaluador

- Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Indicadores de gestión:

Se identificaron los indicadores que se desean evaluar. Se definieron los indicadores con el

evaluador de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a su dependencia y dentro del

marco de las funciones del empleado.

Terminada la fase de inscripción, los evaluadores se reunieron con la Directora de Gestión

del Talento Humano para realizar el cronograma de trabajo para la recolección de evidencias

de desempeño, conocimiento y producto.

Entrevista de evaluación.

En la entrevista se propuso equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de

desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado

de sus esfuerzos.

Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es

recomendable, se consideró, primeramente, los siguientes aspectos:

 - Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.

- Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el

desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.

- Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacidad

y un mínimo de interrupciones.

- Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es

más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso reciente o

desempeño no satisfactorio.

- Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los

atributos personales.

- Guardar la calma. No discutir con el evaluado.

- Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender

para mejorar su desempeño

- Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

- Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del empleado

3. Plan de Evaluación y Presentación de Evidencias

Para este caso en particular, la Norma de Servicio al cliente exige tres tipos de evidencias

requeridas: desempeño, conocimiento y producto.

La recolección de evidencias de desempeño se realizó por los evaluadores, a través de una

visita al candidato, en donde se observó la actitud de servicio durante media hora, pasado
este tiempo el evaluador toma una lista de chequeo que contiene preguntas sobre las

funciones del cargo, misión, visión, política de calidad de la empresa, líneas de productos

que maneja la empresa, precios, descuentos, etc. y se empieza a corroborar que el candidato

tenga conocimiento acerca de las preguntas formuladas.

Los candidatos realizaron una libreta de calificaciones y un manual de trazabilidad para

demostrar las evidencias de producto. La libreta de calificaciones es un formato en el cual el

cliente evaluó el servicio que el empleado le prestó y con el informe de trazabilidad se le hizo

seguimiento al cliente, este contiene: misión, visión, normas internas de servicio y/o atención

al cliente, protocolo de atención de la Distribuidora LAP, normas de cortesía utilizadas,

documentos y registros de atención al cliente.

4. Emisión del juicio de la competencia

Los evaluadores analizan las evidencias recogidas y según el resultado arrojado por éstas,

encontraron que todos los aspirantes pasaron la prueba de conocimiento respondiendo las

preguntas realizadas. Recolectadas todas las evidencias los evaluadores procedieron a emitir

el juicio de competencia, en donde se encontró que todos los trabajadores cumplieron los

requisitos necesarios para ser competentes, una vez emitido el juicio, se envió al SENA el

portafolio de evidencias de cada uno de los participantes para poder llevar a cabo la auditoría

para validar el juicio emitido por los evaluadores, en donde un auditor se encargó de verificar

si efectivamente los candidatos cumplían o no con las competencias.

El Auditor escogió tres participantes al azar y les realizó preguntas acordes con las evidencias

recogidas, los candidatos seleccionados tenían bajo su responsabilidad la certificación de sus

compañeros, ya que si ellos no contestaban bien las preguntas realizadas por el auditor, el

resto del grupo sería catalogado como aún no competente, sin embargo, no se presentaron

inconvenientes en este proceso.

5. Informe final de evaluación.

Después de la entrevista, la administración de personal mantuvo el archivo de los

formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí, examinó, estudió y

evaluó los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el

plan de evaluación para preparar un informe final.

RESULTADOS

Una vez construida la evaluación se realizó un reporte escrito sobre el desempeño de cada

trabajador y del equipo. Esta evaluación no sólo es un reporte para saber si los trabajadores

están haciendo bien o mal su función, es una guía para el mismo trabajador que le permitirá

ajustarse a lo que la empresa define como importante.

El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitió tener personas más preparadas y

orientadas a resultados. Para ello se destacó lo bueno (el cumplimiento de metas y las

fortalezas del personal) y se corrigió lo malo (debilidades en que me debo enfocar).

Generando sentido de equipo, quienes estaban mejor evaluados podían apoyar a los otros, y

poner en equipo una meta que mejorar para los próximos meses.

También el SED permitió identificar brechas entre lo que desea la empresa y la realidad.

Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer en qué

aspectos debemos capacitar al personal o dónde debemos mejorar el proceso de selección

de los trabajadores.

Para evitar que la evaluación generara estrés y problemas de clima laboral, fue necesario

sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos participaron de la construcción

de la evaluación sus opiniones fueron consideradas. De esta manera, los trabajadores

podían percibir que este sistema les permite aprender mejores estrategias y corregir sus
errores. Se les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo, siguiendo una guía que otorga

tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión de la empresa.

CUADRO N°1

120
100
80
60
% inicial
40 % final
20
-

FUENTE: SENA

Comentarios: El plan de cumplimiento mostró los diferentes niveles obtenidos en la

tabla de acuerdo al desempeño laboral.

LIMITACIONES

El problema central está representado por la deficiente participación del personal. Una

vez diseñado el programa de evaluaciones, los empleados se encuentran en muchos casos

con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.

Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de la organización a

prestar atención solamente a una fracción de los servicios que reciben.

La falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar

prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más

prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones

poco equilibrado, junto a mayores costos para la organización.

ACCIONES A DESARROLLAR y RECOMENDACIONES

• Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

La Dirección de Talento Humano en conjunto con la Gerencia General, deben ligar

la compensación del personal con el desempeño basado en competencias, en aras de

tener un sistema de compensación justo y acorde al esfuerzo y las capacidades del

personal.

• Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.

En este proceso de certificación y ajuste de responsabilidades en el marco de las

normas de competencias, es importante tener en cuenta el proceso de contratación

que realiza la empresa, para establecer actividades de mayor supervisión y menor

ejecución por parte de algunos colaboradores de la empresa. Se debe tener mayor

consideración, puesto que las responsabilidades se limitan a los cargos que

tradicionalmente realizan esas actividades contratadas.

• Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por

los buenos resultados de la evaluación

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los

empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de

personal debe garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la

organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

• Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administración de personal

(selección, colocación y entrenamiento).

El tema de las competencias laborales cada vez aumenta en magnitud y fuerza en el

ambiente organizacional, por esto es muy importante que la Distribuidora LAP, le dé

mayor cabida a este tipo de procesos, puesto que su repercusión sobre el talento humano

es muy amplia y se integra de manera adecuada a los sistemas de gestión de calidad.

• Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen

funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el

desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional

ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el

desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional

ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente

altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos,

la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con

el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a

las de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las

responsabilidades.

Controlar costos.
CONCLUSIONES

Se identificó el perfil del cargo del Asesor Comercial, bajo el enfoque de

competencias, mediante la descomposición de las tareas que cada una de las personas

necesita saber hacer para desarrollarlas eficientemente.

Se diseñó el plan de evaluación basado en competencias, mediante la identificación y

descripción de los cargos en la Distribuidora LAP (responsabilidades, funciones, etc.), el

cual permite a la empresa identificar si sus colaboradores cuentan con los conocimientos

necesarios para desempeñar el cargo de Asesor Comercial.

Con el objetivo de validar la metodología propuesta para la evaluación por

competencias, se abrió a cada uno de los trabajadores un portafolio de evidencias en

donde quedan consignadas las evidencias tanto normativas como técnicas, exigidas por

la norma.
 AUTODIAGNOSTICO
NORMA: 210601010
FACILITAR EL SERVICIO A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS DE ACUERDO A LAS
POLITICAS DE LA ORGANIZACIÓN
DISTRIBUIDORA LAP SAS

FECHA:
NOMBRE DEL CANDIDATO:
AREA:
CARGO:
ITEM ENUNCIADO CUMPLE

SI NO

1 Conoce los principios de atención al cliente

2 Considera que su presentación personal está de acuerdo con los protocolos

de identidad corporativa de la empresa
3 Conoce los criterios y medición del servicio

4 La atención personalizada que brinda a los clientes cumple con los

estándares de calidad de la empresa
5 Comprende y aplica el debido proceso de comunicación con el cliente

6 El servicio que presenta cumple con los requisitos del cliente y las
reglamentaciones correspondientes
7 Comprende las políticas de la empresa

8 Aplica el protocolo de la empresa cuando atiende los clientes

9 Identifica y emplea normas de cortesía
10 Resuelve los asuntos del cliente bajo las políticas establecidas por la
empresa
11 El tiempo que emplea en la atención de los clientes responde a los
estándares de la empresa
12 En la atención de los clientes identifica y utiliza debidamente los medios
de comunicación y/o tecnológicos disponibles en la empresa

13 Documenta la atención que ofrece a los clientes de acuerdo con las

políticas de trazabilidad
14 Interpreta y maneja el portafolio de servicios
15 Conoce las principales bases teóricas del servicio al cliente
______________________
Firma del Candidato
DOCUMENTOS DE REFEERENCIA

MORALES, VALLEJO PEDRO, Las pruebas objetivas: normas, modalidades y cuestiones

discutidas Madrid: Universidad Pontificia Comillas

http://www.upcomillas.es/personal/peter/otrosdocumentos/

CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 ed. Santa Fe de

Bogotá: Mc Graw Hill. 1999.

CORREA CANO, David. Comportamiento Organizacional. Un enfoque Psicosociológico

aplicado. Medellín: Universidad de Antioquia, 1988.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. Sistemática apreciación del Desempeño del

potencial de desarrollo del individuo en el cargo

Biblioteca Virtual, SENA