Análisis estratégico de ENAEX

Reporte Enaex
Diseño y Gestión Estratégica
ANÁLISIS DEL DISEÑO Y GESTIÓN

ESTRATÉGICA ENAEX
Noviembre 2017
Preparado para: Jorge Cantallops
ENAEX
ANALISIS DEL DISEÑO Y GESTION ESTRATEGICA Página 1 de 19
Reporte Enaex
El presente entregable es el documento final denominado:

Análisis del diseño y gestión estratégica ENAEX.
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HOJA DE CONTROL DE DOCUMENTO
TÍTULO:
ANÁLISIS DEL DISEÑO Y GESTIÓN ESTRATÉGICA ENAEX
CÓDIGO FECHA REVISIÓN
22-Noviembre-2017 1.01
REALIZADO POR FECHA FIRMA

Jefferson Morales
Andrés Manquiñir
Camilo Guzmán 22-11-2017
Jesse Díaz
REVISADO POR FECHA FIRMA
APROBADO POR FECHA FIRMA
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INDICE DE CONTENIDOS
INDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................... 4

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 5
2. HISTORIA DE LA EMPRESA................................................................................... 6
3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS .............................................................................. 8
3.1. MISIÓN ................................................................................................................ 8
3.2. VISIÓN ................................................................................................................. 8
3.3. OBJETIVOS ........................................................................................................... 8
4. ANÁLISIS PESTEL ................................................................................................. 9
4.1. POLÍTICOS ............................................................................................................ 9
4.2. ECONÓMICOS ....................................................................................................... 9
4.3. SOCIOCULTURAL................................................................................................... 9
4.4. TECNOLÓGICOS. ................................................................................................. 10
4.5. MEDIO AMBIENTAL ............................................................................................ 10
4.6. LEGALES. ............................................................................................................ 10
5. FODA ................................................................................................................ 11
5.1. FORTALEZAS ....................................................................................................... 11
5.2. OPORTUNIDADES ............................................................................................... 12
5.3. DEBILIDADES ...................................................................................................... 12
5.4. AMENAZAS......................................................................................................... 12
6. PROPUESTA DE OBJETIVO DE LA EMPRESA EN CHILE ......................................... 13
7. DISEÑO DE ESTRATEGIA PARA ALCANZAR OBJETIVOS........................................ 14
8. DISEÑO DE INDICADORES.................................................................................. 15
9. CONCLUSIONES................................................................................................. 18
10. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 19
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1. INTRODUCCIÓN
Este documento es el informe final correspondiente al ramo Diseño y Gestión Estratégica, realizado
durante el segundo semestre del 2017.
El objetivo de este reporte es documentar el trabajo de investigación enfocado a Enaex, en términos

tales como:
 Historia
 Misión, visión y objetivos
 Análisis del entorno de la empresa mediante herramientas PESTEL y FODA
 Análisis de propuesta de objetivos y las estrategias para alcanzarlos
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2. HISTORIA DE LA EMPRESA
A continuación, se presentan los acontecimientos más relevantes en la historia de ENAEX S.A. Estos
hechos representan acciones o situaciones, tanto internas como externas a la empresa, que de
alguna manera se han sentido ENAEX.
 1920: El 9 de noviembre se funda la “Compañía de Explosivos de Chile”.

 1923: Se inicia la fabricación de explosivos en la planta Río Loa. Se cambia la razón social a
“Compañía Sudamericana de Explosivos”.
 1972: El Estado chileno, a través de CORFO, adquiere el control absoluto de la compañía con el
nombre de “Empresa Nacional de Explosivos”.
 1983: Se inicia la producción de Ácido Nítrico y Nitrato de Amonio en la planta de Mejillones
(Prillex América), permitiendo el autoabastecimiento de la principal materia prima de los
explosivos.
 1987: La compañía pasa al sector privado, siendo adquirida por inversionistas locales, FAMAE y
la compañía estadounidense Austin Powder Company.
 1989: Cambia la razón social a “ENAEX S.A.”
 1990: La compañía Sigdo Koppers adquiere el 33% de Enaex S.A.
 1991: Enaex se constituye como Sociedad Anónima Abierta.
 1992: Se inicia la construcción de una nueva planta de Nitrato de Amonio en los terrenos de la
compañía en Mejillones.
 1993: Sigdo Koppers alcanza el 50,01% de la participación de Enaex. Se aumenta la capacidad de
producción de la planta de Ácido Nítrico y Nitrato de Amonio.
 1994: Enaex S.A. y Austin Powder Co. crean la compañía Enexsa S.A .en Perú, la que
posteriormente pasa a llamarse Samex S.A.
 1997: Comienza la ejecución del proyecto de Nitrato de Amonio para ampliar la capacidad
productiva con una nueva planta de 350.000 toneladas anuales, alcanzando una capacidad total
de 450 mil toneladas anuales. Esto significó una inversión de aproximadamente USD 130
millones.
 1999: Se inicia la producción de Nitrato de Amonio en la nueva planta de Mejillones.
 2000: La compañía adquiere el 56,55% de Samex (Perú), dando un renovado impulso al
crecimiento de dicha sociedad y al desarrollo internacional de Enaex.
 2001: Enaex obtiene el Premio Nacional a la Calidad en la Categoría Gran Empresa.
 2003: Enaex y Dyno Nobel ASA fusionan sus filiales en Perú, creando una nueva compañía
denominada Dyno Nobel Samex, S.A., la que abastece el servicio integral de voladura al mercado
peruano.
 2006: Con el objetivo de financiar la nueva planta de Nitrato de Amonio en Mejillones, se realiza
con éxito un aumento de capital por USD 68 millones y se acuerdan dos contratos de crédito por
un total de USD 125 millones. Se decide desarrollar el proyecto Bonos de Carbono en Mejillones.
 2007: Se crea la filial Enaex Argentina SRL con el objetivo de atender el creciente mercado
argentino. Se inicia la construcción de la nueva planta de Nitrato de Amonio y del proyecto Bonos
de Carbono.
 2008: Se pone en marcha la reducción certificada de emisiones asociada al proyecto Bonos de
Carbono. Se crea la filial Enaex Servicios S.A., y la empresa pasa a organizarse divisionalmente.
Enaex vende a Orica toda su participación en la coligada peruana Dyno Nobel Samex.
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 2009: El proyecto de Bonos de Carbono fue validado bajo el protocolo de Kyoto y Naciones
Unidas emitió en forma oficial los primeros certificados de reducción de emisiones, permitiendo
a Enaex obtener los primeros ingresos por parte de Mitsubishi Corporation en Japón.
 2010: Se pone en marcha la nueva Planta de Nitrato de Amonio (Panna 4), permitiendo alcanzar
una producción total de 850mil toneladas al año, convirtiendo a Enaex S.A. en la empresa con el
mayor complejo de producción de Nitrato de Amonio de grado explosivo a nivel mundial.
 2012: Enaex adquiere un tercio de la propiedad de IBQ Industrias Químicas (Britanite). Durante
este año comienza una nueva etapa denominada “El Nuevo Ciclo Enaex”, renovando su imagen
y casa corporativa a fines del año 2012, alineados con los nuevos desafíos de crecimiento y
productividad.
 2013: Se renovaron contratos con importantes clientes de la gran minería en Chile, y se
obtuvieron nuevos contratos con faenas de corporaciones como Antofagasta Minerals y Anglo
American, obteniendo así más del 90% de las toneladas licitadas. Las ventas de altos explosivos
superaron en un 26% a las del año 2012. Definición del enfoque de la compañía hacia un modelo
basado en una innovación permanente.
 2014: Enaex adquiere un porcentaje mayoritario de Chemtrade en Perú, a través de esta
compañía Enaex se adjudicó el contrato de suministro de Nitrato de Amonio para Minera
Antamina. En el plano local se obtuvo un nuevo contrato con faena Collahuasi aumentando la
participación en el mercado chileno.
 2015: Durante el primer semestre, Enaex pasa a ser el único accionista de la empresa IBQ
Industrias Químicas (Britanite) y en el segundo semestre adquiere el 91% del Grupo Davey
Bickford, líder mundial en fabricación de sistemas de iniciación electrónicos para la industria
minera. La firma Nacional Phibrand premió a Enaex como “Mejor Proveedor Nacional 2015” de
la minería y también obtuvo el primer lugar en el ranking “Most Innovative Companies Chile”
otorgado por la Universidad de los Andes. Por último, en octubre de 2015 realizó su primera
colocación de bonos en el mercado local, por un monto total de UF 2,5 millones.
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3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
3.1. Misión
Ser la empresa más prestigiosa en la industria minera, entregando soluciones de voladura de primer
nivel en las regiones más importantes del mundo.
3.2. Visión
Crecer junto a los clientes, suministrando Nitrato de Amonio, químicos asociados y servicios a la
minería de alta calidad. Entregar estándares de nivel mundial en seguridad, confiabilidad y servicios
innovadores. Tener presencia global, con liderazgo en Latinoamérica. Generar valor a los accionistas
y trabajadores. Ser reconocidos como una empresa respetuosa con la comunidad y el medio
ambiente.
3.3. Objetivos
Los objetivos que la empresa ENAEX considera, son los siguientes:
 Satisfacer las necesidades específicas de cada cliente implementando una logística eficiente para
asegurar el suministro continuo a los diferentes mercados.
 Entregar a la comunidad una planta que cumple con requisitos ambientales respetuosos con el
entorno.
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4. ANÁLISIS PESTEL
El análisis PESTEL permite definir el contexto de la compañía a través de una serie de factores
externos a ella. Es posible analizar un macroentorno y categorizar según una escala (favorable-
desfavorable).
4.1. Políticos
La principal variable externa que podría afectar a la empresa en Chile es la posible creación de una
nueva normativa ambiental SEIA (Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental), con intenciones de
creación de una nueva legislación en esta área (Vargas Santander, 2015), lo que afectaría
directamente a todos los procesos mineros incluidos las tronaduras por los efectos que estas pueden
tener en las comunidades cercanas a la faena. Otras variables externas identificadas fueron:
 Normativa legal
 Patentes
 Estabilidad gubernamental
 Políticas medioambientales
4.2. Económicos
Los principales factores económicos identificados fueron los siguientes.
 Inestabilidad económica actual: Desde comienzos del 2013 la cartera de proyectos pronosticada
ha disminuido o se ha frenado, debido principalmente a que Chile tiene una legislación que dilata
todo el proceso de aprobación de proyectos; además, ha cambiado un poco el foco de los
ejecutivos de grandes empresas, ahora han optado por reducir costos en vez de aumentar la
producción (Norpress.cl, 2014). Con esta información la empresa ENAEX se ha visto formada a
mantener clientes sus contratos como principal proveedor de servicios de tronadura a varias
mineras.
 Inicio de actividad: Los costos relacionados con el inicio de actividad para una empresa de estas
características son bastante altos, principalmente por todos los elementos técnicos necesarios
para la implementación de este tipo de soluciones, elementos como por ejemplo la instalación
requerida para la planta elaboradora de agentes explosivos (polvorín), silos de almacenamiento,
estaciones de monitoreo, etc.
 Costos relacionados: Todos los costos asociados a la entrega y mantención de una empresa que
entregue estos servicios son muy elevados, por lo que es de suma importancia conseguir
prontamente, luego del inicio de actividades, contratos que permitan mantenerse dentro del
mercado.
4.3. Sociocultural
Se debe mantener una información actualizada del funcionamiento y servicios prestados por la
empresa ENAEX, principalmente a comunidades que se encuentren en lugares cercanos a sus
instalaciones. Los principales factores socioculturales son los siguientes:
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 Posibles problemas con Comunidades: Debido a todos los elementos tóxicos, material
particulado, polvo o a la generación de vibraciones (Minería Chilena, 2014) que puedan afectar
a las comunidades, podrían aumentar problemas que impidan la realización del trabajo o creen
nuevas dificultades que no estaban previstas dentro y en la cercanía a faenas minera.
 Profesionales adecuados: Se ha visto un aumento en la necesidad de profesionales para la
industria minera y se proyecta que la necesidad de la industria será mucho mayor a la capacidad
existente de generar nuevos técnicos y profesionales dentro del país (Innovum, 2014), por lo que
conseguir las personas adecuadas para entregar el servicio puede ser más costoso.
4.4. Tecnológicos.
Dentro del ámbito tecnológico se debe considerar los avances que se observan en la industria minera
y también labores que requieren servicios de voladura (obras civiles). Cada vez se realizan
operaciones en lugares más estrechos, de difícil acceso o con mayores exigencias medioambientales.
Dentro de los posibles factores a considerar, destacan:
 La dificultad de conseguir la tecnología para la implementación del servicio

 Tecnologías de la información
 I+D
 Cobertura de servicios
 Diversificación
4.5. Medio Ambiental
El principal elemento ecológico que considerar es el respeto a la normativa chilena del

medioambiente, la cual debe ser aplicada a la perfección, para no tener ningún tipo de problema que
pueda afectar el normal desarrollo del servicio. Dentro de las leyes o normativas más importantes se
pueden mencionar:
 Ley 19300 (09-MAR-1994) — Ley de Bases del Medio Ambiente.

 Ley 20551 (11-NOV-2011) — Regula el cierre de faenas e instalaciones mineras.
 Ley 18248 (14-OCT-1983) — Código de Minería.
 Decreto 132 (07-FEB-2004) — Reglamento Seguridad Minera. Ministerio de
 Minería.
 Resolución Exenta Nº1690 (30-DIC-2011).
 DS148 — Aprueba reglamento sanitario sobre manejo de residuos peligrosos.
4.6. Legales.
Hasta ahora este punto no presenta ningún problema externo para esta empresa, ya que todo el
servicio se encuentre bajo las normativas legales del país. (Ley 17.798, Reglamento de Armas y
Explosivos, DGMN).
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5. FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, empresa, entre otros; que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Ilustración 1, Matriz FODA.
Con respecto a la matriz FODA de la Ilustración 1, se realiza un análisis para cada concepto.
5.1. Fortalezas
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. A continuación, se presentan las
principales fortalezas con las que cuenta ENAEX.
 La compañía se destaca por ser innovadora y sostenible, otorgando excelencia en calidad,

seguridad y pasión por el servicio, valores intransables a la hora de satisfacer las necesidades del
cliente y por entregar soluciones integradas en terreno.
 Líder regional en servicios a la minería.
 En Latinoamérica, la compañía se destaca por su constante crecimiento.
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5.2. Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. A continuación,
se enumeran diferentes ejemplos de analizar las oportunidades.
 La comunidad y el medio ambiente también son pilares fundamentales en el plan de crecimiento

de ENAEX, respaldado por los diferentes proyectos que ha realizado en este ámbito.
 Estrategias de innovación.
 Mantener fuertes relaciones con sus clientes.
5.3. Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de
los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente,
etc. A continuación se presentan diferentes ejemplos de las debilidades que presenta la empresa.
 Costo de transporte por materias primas, esto debido a que se envían de forma separada los
componentes del explosivo.
 Poca y rigurosa capacitación de personal.
5.4. Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización. A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las amenazas
presentes en ENAEX.
 Mayor rigurosidad en las normativas, además de nuevas leyes las cuales son más exigentes tanto
para el manejo, traslado y creación de explosivos.
 Gran responsabilidad en la implantación de una planta de explosivos.
 Cambios en la situación financiera y económica en el rubro minero tanto en el ámbito local como
mundial.
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6. PROPUESTA DE OBJETIVO DE LA EMPRESA EN CHILE

Para mantener el posicionamiento líder como empresa de explosivos, ENAEX debe implementar
diferentes políticas de innovación y considerar nuevos objetivos adecuados a la evolución del
mercado, principalmente minero, el cual es el más fuerte cliente estratégico.
ENAEX debe fijar nuevas ventajas competitivas dentro del mercado, esto siguiendo el objetivo
planteado a continuación.
“Mantener una posición líder en el mercado de

suministros de explosivos”.
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7. DISEÑO DE ESTRATEGIA PARA ALCANZAR OBJETIVOS

Para lograr el objetivo planteado anteriormente, la empresa debe evaluar sus principales amenazas,
debilidades, oportunidades y fortalezas dentro del negocio, (análisis FODA).
Se deben diseñar diferentes estrategias competitivas para lograr los objetivos que requiere la
empresa para mantener su posición estratégica dentro del mercado de explosivos.
Se plantean a continuación las siguientes estrategias consideradas para lograr el alcance del objetivo
planteado en el punto 7.
Estrategias para alcanzar objetivos:
 Mantener una constante comunicación entre sus clientes.

 Implementar constantemente innovaciones frente a las necesidades de sus clientes
 Estar alineados a los objetivos de la empresa
 Fijar una postura de responsabilidad social corporativa
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8. DISEÑO DE INDICADORES
Los indicadores de desempeño se pueden considerar como una herramienta que entrega
información cuantitativa, respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o
servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este
logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con
períodos anteriores, permite evaluar desempeño.
Los Key Performance Indicitos (Indicadores Clave de Gestión) miden el nivel del desempeño de los
procesos más críticos de una organización.
La Fijación de KPI se realiza en tres fases:
 KPI Organizacionales (R1): corresponden a la definición de indicadores Eneas, basándose en los

objetivos y estrategia de manera transversal.
TASA DE REALIZACIÓN
 Descripción: Mide el porcentaje de los ingresos efectivamente obtenidos en relación con los
ingresos potenciales representados por la lista de precios.
 Objetivo Estratégico: Indica la capacidad de la empresa para facturar a sus precios de

catálogo, ya que los clientes por lo general tienden a negociar reducciones de precios.
 Métrica: Monto de Ingresos en $ ganado realmente / Monto potencial de Ingresos en $

representado por los precios de lista.
 Meta: 100% o superior.
 Dirección: Maximizar.
 Grado de dificultad: Reportes precisos para este KPI requieren de un buen registro de la lista
de precios y de la facturación detallada de los productos y servicios.
 KPI de Área (R2): corresponden a indicadores definidos para un área en particular, cumpliendo
con la coherencia de los lineamientos y objetivos gerenciales.
RELACIÓN INVENTARIOS / VENTAS
 Descripción: Mide la relación entre el valor de inventario del minorista y el volumen de

ventas
 Objetivo Estratégico: Se usa para determinar si la empresa está llevando demasiado

inventario, indicando el inventario adecuado para satisfacer las ventas.
 Métrica: Valor en $ del Inventario promedio / Valor en $ del ingreso promedio de ventas.
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 Meta: Particular para cada tipo de negocio.
 Dirección: Estabilizar dentro de un rango de tolerancia.
 Grado de dificultad: Los reportes precisos para este KPI dependerán de un inventario bien
mantenido y registro del correcto registro de las ventas. La frecuencia de la información
debe coincidir con la velocidad de la rotación de inventarios.
 KPI Individuales (R3): Corresponden a aquellos a indicadores que se designan a un colaborador

en particular, guardando coherencia con los indicadores del área y a los Organizacionales.
UNIDADES POR HORA/HOMBRE
 Descripción: Mide el número de unidades terminadas realizadas por hora de trabajo. Una
hora-hombre es la cantidad de trabajo que realiza una persona en una hora.
 Objetivo Estratégico: Para evaluar la productividad del trabajo en términos de producción

por hora-hombre.
 Métrica: Cantidad de unidades de producción / Cantidad de horas hombre.
 Meta: Lo más alta posible según el estándar de productividad.
 Dirección: Maximizar.
 Grado de dificultad: Informes precisos para este KPI dependen de un sistema bien
mantenido para el seguimiento de los niveles de producción salidas y las horas-hombre
empleadas.
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Ilustración 2. Flujo de fijación y evaluación de metas KPI.
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9. CONCLUSIONES
En base a los objetivos anteriormente señalados que implemente la empresa ENAEX se puede
concluir lo siguiente:
 ENAEX se sigue manteniendo como una empresa líder a nivel nacional, la cual continúa
expandiéndose a nivel internacional gracias a la confianza que brinda hacia sus clientes.
 Esta empresa tiene claro sus objetivos, los cuales se alinean con la visión y misión de
ella.
 Utilizado un análisis FODA, fue posible identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de ENAEX.
 A través de un análisis del macroentorno, PESTAL/PESTEL fu posible identificar factores
influyentes en cada variable identificada (Político, Económico, Sociocultural,
Tecnológicos, Medioambiental y Legal).
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10. BIBLIOGRAFÍA
 Empresa, ENAEX, 2011 , Sigdokoopers, http://www.enaex.com/compania/historia/
 SigdoKoppers, ENAEX, 2010, http://www.olca.cl/oca/chile/mineras/mineras010.htm
 Repositorio, ENAEX, 2005 http://www.sigdokoppers.cl/quienes_somos/historia/
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El objetivo de este reporte es documentar el trabajo de investigación enfocado a Enaex, en términos

 1920: El 9 de noviembre se funda la “Compañía de Explosivos de Chile”.

3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS

Los objetivos que la empresa ENAEX considera, son los siguientes:

Los principales factores económicos identificados fueron los siguientes.

Dentro de los posibles factores a considerar, destacan:

 La dificultad de conseguir la tecnología para la implementación del servicio

El principal elemento ecológico que considerar es el respeto a la normativa chilena del

 Ley 19300 (09-MAR-1994) — Ley de Bases del Medio Ambiente.

Ilustración 1, Matriz FODA.

 La compañía se destaca por ser innovadora y sostenible, otorgando excelencia en calidad,

 La comunidad y el medio ambiente también son pilares fundamentales en el plan de crecimiento

6. PROPUESTA DE OBJETIVO DE LA EMPRESA EN CHILE

“Mantener una posición líder en el mercado de

7. DISEÑO DE ESTRATEGIA PARA ALCANZAR OBJETIVOS

Estrategias para alcanzar objetivos:

 Mantener una constante comunicación entre sus clientes.

La Fijación de KPI se realiza en tres fases:

 KPI Organizacionales (R1): corresponden a la definición de indicadores Eneas, basándose en los

 Objetivo Estratégico: Indica la capacidad de la empresa para facturar a sus precios de

 Métrica: Monto de Ingresos en $ ganado realmente / Monto potencial de Ingresos en $

 Meta: 100% o superior.

 Descripción: Mide la relación entre el valor de inventario del minorista y el volumen de

 Objetivo Estratégico: Se usa para determinar si la empresa está llevando demasiado

 Meta: Particular para cada tipo de negocio.

 Dirección: Estabilizar dentro de un rango de tolerancia.

 KPI Individuales (R3): Corresponden a aquellos a indicadores que se designan a un colaborador

 Objetivo Estratégico: Para evaluar la productividad del trabajo en términos de producción

 Métrica: Cantidad de unidades de producción / Cantidad de horas hombre.

 Meta: Lo más alta posible según el estándar de productividad.

Ilustración 2. Flujo de fijación y evaluación de metas KPI.

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