Organización

Resumen de los Autores

Autor: Anónimo

Año: 2009

Anónimo 1
 Índice de contenidos:

UNIDAD 1:............................................................................................................................................................ 6
EL CAMBIO EN EL MUNDO ...........................................................................................................................6
ACKOFF ........................................................................................................................................................ 7
Concepto cambiante del mundo (1980)...................................................................................................... 7
Capítulo 1 “Concepto cambiante del mundo” ........................................................................................ 7
Capítulo 2 “Concepto cambiante de la empresa” ................................................................................... 8
Ackoff - El concepto cambiante del mundo (1980) ................................................................................... 9
EL CONCEPTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA .......................................................................... 10
TOFFLER.....................................................................................................................................................11
El Cambio del Poder (1990)..................................................................................................................... 11
Primera Parte: El Nuevo Sentido del Poder ......................................................................................... 11
I - La Era del Cambio del Poder....................................................................................................... 11
II - Músculos, Dinero y Mente ......................................................................................................... 12
GAUDIUM ET SPES................................................................................................................................... 13
Constitución Pastoral Sobre la Iglesia en el Mundo Actual (1960) ......................................................... 13
SERIEYX ..................................................................................................................................................... 14
El Big Bang de las Organizaciones .......................................................................................................... 14
Capitulo 5: ¿Revolución de la inteligencia o perversión tecnológica?................................................. 14
UNIDAD 2:.......................................................................................................................................................... 16
SISTEMAS..........................................................................................................................................................16
PETER M. SENGE ...................................................................................................................................... 17
La Quinta Disciplina (1994)..................................................................................................................... 17
Capitulo 1: Dame una Palanca y Moveré al Mundo............................................................................. 17
Capitulo 2: ¿Su organización Tiene problemas de aprendizaje?.......................................................... 18
Capitulo 3: ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?........................... 19
Capitulo 4: Leyes de la Quinta Disciplina............................................................................................ 19
Capitulo 5: Un cambio de enfoque....................................................................................................... 20
UNIDAD 3:.......................................................................................................................................................... 23
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS IDEAS SOBRE ADMINISTRACION............................................. 23
CLAUDE GEORGE – LOURDES ÁLVAREZ........................................................................................... 24
Historia del pensamiento Administrativo (yankis, 2da ed. 2005) ............................................................ 24
MAQUIAVELO – El Príncipe ..................................................................................................................... 24
TOMAS MORO - Utopía.............................................................................................................................26
UNIDAD 4:.......................................................................................................................................................... 29
CONCEPTOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN........................................................................................ 29
F. W. TAYLOR (1856-1915)....................................................................................................................... 30
Principios de la Administración Científica (1911)................................................................................... 30
Capitulo 1: Fundamentos de la administración científica. ................................................................... 31
Capitulo 2: Los principios de la administración científica................................................................... 31
HENRI FAYOL (1849-1925) Francia.......................................................................................................... 34
Administración Industrial y General (1916)............................................................................................. 34
1º Parte: Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa .................................................... 34
2º Parte: Principios y elementos de la administración.......................................................................... 35
UNIDAD 5:..........................................................................................................................................................39
APARICIÓN DE LAS ESCUELAS HUMANISTAS ..................................................................................... 39
CLAUDE GEORGE – LOURDES ÁLVAREZ........................................................................................... 40
Historia del pensamiento Administrativo (yankis, 2da ed. 2005) ............................................................ 40
CAPITULO 9: Los filósofos de la administración............................................................................... 40
SHELDON (Inglés, 1930) ................................................................................................................ 40
ELTON MAYO (Australiano, 1930) ............................................................................................... 40
JAMES D. MOONEY (1930) .......................................................................................................... 40
MARY PARKER FOLLETT (USA, 1900) ..................................................................................... 40
JAMES BURNHAM (Inglés, 1940) ................................................................................................ 41
LYNDALL URWICK (USA, 1940) ................................................................................................ 41
Anónimo 2
 SHEID .......................................................................................................................................................... 41
Los Grandes Autores de la Administración.............................................................................................. 41
Autores y teorías sociológicas.............................................................................................................. 41
CYRIL NORTHCOTE PARKINSON Y LAURENCE JOHN PETER (comienzos del siglo XX) 41
Autores y teorías psicológicas (de otro libro)....................................................................................... 42
Elton Mayo (1880-1949, Australiano) ............................................................................................. 42
Frederick Emery y Eric Trist............................................................................................................ 42
Douglas Mac Gregor (1906-1964, USA) ......................................................................................... 43
Mary Parker Follett (1868-1933, USA)............................................................................................ 44
Renis Lickert (1940)......................................................................................................................... 44
Frederick Herzberg (1950, USA) ..................................................................................................... 45
Kurt Lewin (1890 – 1947, Alemán) ................................................................................................. 45
Motivación: ..................................................................................................................................................45
UNIDAD 6:.......................................................................................................................................................... 47
OTRAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN ....................................................................................... 47
UNIDAD 6.1: ................................................................................................................................................... 48
ESCUELA NEOCLÁSICA..............................................................................................................................48
HERMIDA – Administración y estrategia ................................................................................................... 49
Capítulo 5: La Escuela Neoclásica........................................................................................................... 49
UNIDAD 6.2: ...................................................................................................................................................51
ESTRUCTURA Y DISEÑO DE ORGANIZACIONES.................................................................................. 51
KAST Y ROSENZWEIG (1990) ................................................................................................................. 52
La organización Requerida....................................................................................................................... 52
Capítulo 10: Estructura y diseño de la organización ............................................................................ 52
UNIDAD 6.3: ...................................................................................................................................................56
ESCUELA ESTRUCTURALISTA ................................................................................................................. 56
Los Estructuralistas (burocráticos) ............................................................................................................... 57
MAX WEBWER (1886-1918) ................................................................................................................. 57
AMITAI ETZIONI (1958-1968).............................................................................................................. 57
El estructuralismo (burocracia) .................................................................................................................... 57
WEBER ....................................................................................................................................................58
AMITAI ETZIONI...................................................................................................................................59
UNIDAD 6.4: ................................................................................................................................................... 61
ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................... 61
Escuela teoría de la organización (1946-1958) ............................................................................................ 62
Chester Barnard (1887-1961) ................................................................................................................... 65
Herbert Simon, (1916-2001) .................................................................................................................... 65
J. March y R. Cyert ..................................................................................................................................65
D. Millar y M. Starr..................................................................................................................................65
Corriente “teoría de la organización” ........................................................................................................... 65
CHESTER I. BARNARD (1940)............................................................................................................. 65
HERBERT ALEZANDER SIMON – Teoría de la decisión (1947)........................................................ 65
Peter Ferdinand DRUCKER (1940)......................................................................................................... 66
LA DECISÓN SEGÚN DRUCKER (CAPÍTULOS 20 Y 37) ................................................................ 68
Capítulo 20: Historias de éxitos: Japón, Zeiss, IBM ............................................................................ 68
Capítulo 30: La decisión efectiva ......................................................................................................... 69
KLIKSBERG............................................................................................................................................71
Teoría de la Decisión............................................................................................................................ 71
CRITICAS A LA ESCUELA “TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN” ............................................... 71
KAST Y ROSENZWEIG (1990) - La organización Requerida .................................................................. 72
Capítulo 13: Dinámica de grupos (Conflicto) .......................................................................................... 72
COMPLEMENTO: .......................................................................................................................................... 73
MINTZBERG............................................................................................................................................... 73
Diseño de Organizaciones Eficientes ....................................................................................................... 73
UNIDAD 8:.......................................................................................................................................................... 76
EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y COTINGENCIAS .................................................................................... 76

Anónimo 3
 KAST Y ROSENZWEIG (1990) ................................................................................................................. 77
La organización Requerida....................................................................................................................... 77
Capítulo 1: El Marco de la Organización y la Administración. ........................................................... 77
Capítulo 2: los Valores de la Sociedad y la Administración................................................................ 78
ONNETO - CON LOS VALORES, ¿QUIEN SE ANIMA? (Arg., 1994)................................................... 81
¿atrevernos a proponer valores? Legitimidad de la enseñanza axiológica............................................... 81
HERMIDA ................................................................................................................................................... 81
Capítulo XI: La Escuela de la teoría de los sistemas................................................................................ 81
Enrique Herrscher (Argentino)..................................................................................................................... 83
Pensamiento sistémico (2003).................................................................................................................. 83
Capítulo 1: ¿Qué es esto de sistemas? .................................................................................................. 83
Capítulo 2: Las partes y el todo............................................................................................................ 84
VON BERTALANFFY................................................................................................................................84
Teoría General de los Sistemas (TGS) ..................................................................................................... 84
UNIDAD 9:..........................................................................................................................................................86
LOS ÚLTIMOS TIEMPOS...............................................................................................................................86
MASLOW .................................................................................................................................................... 87
Las Necesidades Humanas ....................................................................................................................... 87
ABRAHAM MASLOW (1943, yanki) ........................................................................................................ 88
Autorrealización .......................................................................................................................................88
RASGOS CARACTERÍSTICOS DE LAS PERSONAS REALIZADAS .......................................... 88
Frankl, Viktor E. (1905- 1997)..................................................................................................................... 91
El hombre en busca del sentido último..................................................................................................... 91
CAPITULO 9: El hombre en busca del sentido último........................................................................ 91
ETKIN ..........................................................................................................................................................91
Concepto de Autoorganización ................................................................................................................ 91
Capitulo 1: Concepto de autoorganización........................................................................................... 91
Capitulo 2: Paradigmas en el análisis organizacional .......................................................................... 92
EDGAR MORIN (Francés).......................................................................................................................... 93
Introducción al Pensamiento Complejo (1995)........................................................................................ 93
CHRIS ARGYRIS........................................................................................................................................93
Conocimiento para la acción (Motivación) .............................................................................................. 93
Hábitos defensivos que limitan el aprendizaje ......................................................................................... 94
CHRIS ARGYRIS (yanqui, psicólogo)........................................................................................................ 95
Superando las Defensas Organizativas (1990)......................................................................................... 95
Prefacio.................................................................................................................................................95
Capitulo 1 ............................................................................................................................................. 96
Capitulo 2. Teorías del control humano: la incompetencia competente .............................................. 97
Capitulo 3. Rutinas defensivas de organización................................................................................... 98
Capitulo 6. Reducir el sistema de defensa organizativa ....................................................................... 98
SERIEYX ................................................................................................................................................... 100
El Big Bang de las Organizaciones ........................................................................................................ 100
Capitulo 1: De la explosión de las certezas a la expansión de las contradicciones............................ 100
Capitulo 2: De las ideologías maniqueas a las ideologías contradictorias ......................................... 100
Capitulo 7: El big bang de la empresa................................................................................................ 100
Capitulo 12: Las lecciones del pensamiento complejo....................................................................... 102
Capitulo 13: El Sentido ...................................................................................................................... 103
APUNTE DE LA CATEDRA SOBRE PARTICIPACIÓN ...................................................................... 104
PETER M. SENGE .................................................................................................................................... 105
La Quinta Disciplina (1994)................................................................................................................... 105
Capitulo 18: La Nueva Función del Líder.......................................................................................... 105
COMPLEMENTARIAS: ............................................................................................................................... 105
WHEATLEY..............................................................................................................................................105
Capítulo 5: Cambio, estabilidad y renovación: la paradoja de los sistemas autorganizativos ........... 105
ROMANO GUARDINI .............................................................................................................................106
Cristianismo y sociedad (1982) .............................................................................................................. 106

Anónimo 4
 Weltanschauung, concepción del mundo ........................................................................................... 106
EL TÉRMINO “HOLÍSTICA” Y SUS USOS................................................................................... 106
PERÓN .......................................................................................................................................................107
Orgánica pura y aplicada: Ciencia y técnica y arte de la organización.................................................. 107
KLIKSBERG.............................................................................................................................................. 107
Caracterización epistemológica de la organización ............................................................................... 107
Capitulo 4: Administración: ¿ciencia, arte o técnica? ........................................................................ 107

Anónimo 5
 UNIDAD 1:

EL CAMBIO EN EL MUNDO

Anónimo 6
 ACKOFF
Concepto cambiante del mundo (1980)
Capítulo 1 “Concepto cambiante del mundo”
Introducción
El mundo siempre fue cambiante, solo que ahora los cambios se producen a mucha mayor velocidad. El cambio
en nuestra era tiene las siguientes propiedades distintivas:
1. La aceleración en los cambios no da tiempo suficiente para adaptarse a ellos. Es claro que los que no se
adaptan al cambio continuo pierden, por es se ha pasado de la búsqueda de un equilibrio estático a uno
dinámico.
2. Además de aumentar su ritmo, también lo hace la complejidad de los problemas a afrontar, lo que
complica aún más la búsqueda de soluciones.

Se puede intentar adaptarse al cambio o controlarlo, y se eso trata este libro. Pero “No se puede enfrentar
eficientemente al cambio a menos que se desarrolle una mejor visión del mundo”.

Concepto cambiante del mundo

Para el autor se produjo un cambio de era en algún momento de la 2º guerra mundial de la era de la máquina a
la era de los sistemas, y todavía nos encontramos en esa transición.

La era de la Máquina (análisis, reduccionismo, determinismo y mecanicismo)

Tiene su origen en el renacimiento, época en que el hombre despierta su gran curiosidad por investigar y
aprender el mundo que lo rodea. La forma lógica de aprender que se utilizó fue la de un niño, el análisis:
1. Desarmar el objeto que se trata de comprender
2. Tratar de comprender el funcionamiento de las partes
3. Tratar de integrar el conocimiento de las partes para entender el todo.

De este modo de investigación se desprende el concepto de reduccionismo, que postula que todo se puede
desarmar en partes más simples hasta las partículas básicas e indivisibles. Esta es la base fundamental de la era
de la máquina.
Para comprender el todo se pensaba que bastaba con la integración del funcionamiento de las partes por medio
de la relación causa efecto. Esta doctrina fue denominada determinismo y según ella, todos los efectos se
producen por una causa, por lo que nada podía ocurrir por casualidad. (La primera causa generadora de todas
las demás se le atribuyó a dios).
El concepto del mundo que deriva del uso del análisis, reduccionismo y determinismo se llama mecanicismo y
supone que el mundo se comporta como una máquina. Este enfoque del universo deja de lado la influencia del
ambiente sobre lo que se esta estudiando.
Durante la revolución industrial se produjo el auge del mecanicismo. El trabajo se analizó para descomponerlo
en tareas más sencillas, que pudieran ser llevadas acabo por un solo hombre con la mejor eficiencia. El hombre
trabajaba al igual que las máquinas realizando siempre la misma tarea simple y repetitiva. El resultado fue la
producción industrial y la línea de ensamble, que constituyen las bases de la fábrica moderna.

La era de los sistemas

El fin de la era de la maquina se produce debido a la gran cantidad de dilemas que el mecanicismo no pudo
resolver. Al acelerarse el cambio y volverse el mundo mas complejo, la ciencia fue planteando cada vez mas
dilemas para el mecanicismo (teoría dual de la luz, etc.). Finalmente surgieron las bases de un nuevo
pensamiento, que aún se esta desarrollando “el pensamiento sistémico”. El afloramiento de esta era se produce
durante la 2º guerra mundial en un esfuerzo por parte de todos los campos de la ciencia de resolver problemas
ya no en el laboratorio sino en el mundo real, donde el ambiente, entre otros factores, pasa a ser de gran
importancia. Esto conduce a la investigación operacional que es la investigación interdisciplinaria y al
reracionamiento de diversos campos de la ciencia.

La naturaleza de los sistemas

Cada parte de un sistema tiene propiedades esenciales que se pierden cuando se separa del sistema, y cada
sistema tiene algunas propiedades esenciales que no tiene ninguna de sus partes. Las propiedades esenciales de
Anónimo 7
un sistema considerado como un todo derivan de la interrelación entre sus partes y no de sus acciones tomadas
separadamente. El buen funcionamiento de un sistema depende más de la interacción de las partes, que de su
performance individual.

Capítulo 2 “Concepto cambiante de la empresa”

(el resumen al final del capitulo es muy completo)
1- LA EMPRESA COMO MÁQUINA
2- LA EMPRESA COMO ORGANISMO
3- LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN

Administración:
1- Control (propósitos del sistema que administra)
2- Humanización (propósitos de las personas)
3- Ambientalización (propósito del sistema que los abarca)

Función esencial de la empresa: “consumir y hacer posible el consumo”

Función social de la empresa: “distribuir sueldos y salarios, promoviendo la equidad”

Objetivo de una empresa como organización:

• “Debe servir a todos los grupos, aumentando su capacidad para alcanzar sus objetivos más eficaz y
eficientemente”.
• “Incrementar la capacidad de sus interesados para perseguir sus propios objetivos, es permitirles
mejorar el nivel y la calidad de sus vidas”.
• “La empresa tiene la responsabilidad de alentar y facilitar el desarrollo de sus empleados, no sólo de
sus gerentes”.
• Acerca de la Belleza, dice: “mi interés en la estética deriva de mi creencia de que la falta de progreso en
este sentido es responsable de uno de los problemas sociales más críticos: la degradación de la calidad
de vida”.
• “La responsabilidad de todo sistema social (incluye a las empresas) es tratar de mejorar la calidad de
vida de todos los que reciben su influencia”.
• Acerca de la planeación dice, “no debe averiguar cómo mejorar la vida de los demás, sino en cómo
capacitarlos para que ellos mismos hagan esto por su cuenta”
• Acerca de los tipos de organización: “todo sistema que desee desarrollar a sus miembros debe tener
fines democráticos y medios democráticos”.

Resumen:
El concepto de la empresa evolucionó de mecanicista a orgánico y de orgánico a organizacional. Cuando la
empresa era considerada como máquina no se le atribuía propósito propio, y solo se consideraba como un
instrumento de sus propietarios para que éstos persiguieran sus objetivos propios: las utilidades. Considerada
como un organismo, la empresa tendría como uno de sus principales propósitos sobrevivir y crecer.
Conceptuada de cualquiera de las dos maneras mencionadas, la empresa no tiene responsabilidades para con los
propósitos de sus participantes: los empleados. Finalmente, si se la ve como una organización, entonces la
empresa debe tener responsabilidad para con todos sus participantes y para con la sociedad, el sistema mayor
del que es parte.
El papel económico de la empresa en la sociedad consiste en hacer posible el consumo, crendo riqueza y
distribuyéndola. Es su responsabilidad hacer esto de modo que no degrade la calidad de vida, ni dentro de ella
ni en el medio ambiente que la rodea. Su principal propósito es desarrollarse ella misma y alentar y facilitar el
desarrollo de todos sus participantes, particularmente de sus miembros.
El desarrollo es un proceso de incremento continuo de la capacidad para satisfacer los deseos propios y los de
los demás. Como el desarrollo así concebido es una cuestión tanto de motivación y aprendizaje como de
riqueza; puede tener lugar con o sin recursos. Así, una escasez de recursos que limite el crecimiento no
necesariamente limitará el desarrollo. No obstante, la calidad de la vida que puede obtenerse en cualquier etapa
del desarrollo depende de los recursos de que se dispone o de los que se podría echar mano. Sin embargo, debe
queda claro que el efecto del desarrollo sobre los recursos es más importante que el efecto de los recursos sobre
el desarrollo: mientras más desarrollado esté un sistema o un individuo con propósitos, menos dependerán de
los recursos externos y más eficientemente podrán utilizar y crear recursos para mejorar la calidad de vida.
Anónimo 8
El desarrollo implica un incremento de la competencia. La competencia suficiente para alcanzar todos los fines
o para realizar progresos ilimitados hacia cualquier ideal, la omnicompetencia; es necesariamente la meta-ideal
de la humanidad, ya que no se puede desear algo sin al mismo tiempo desear la capacidad para obtenerlo.
Una de las principales funciones de cualquier sistema social debe ser alentar y facilitar el desarrollo de sus
miembros. Para ello se debe cuatro funciones: la científica, la económica, la ética moral y la estética. Significa
que se debe perseguir la verdad, la abundancia, el bien y la belleza.
De las cuatro funciones mencionadas, la función estética es la menos comprendida. La calidad de vida es
primeramente una cuestión de estética, abarca satisfacciones derivadas de las cosas que se hacen, aun de las
más triviales. Estas son satisfacciones en los valores intrínsecos de los medios que se emplean. La calidad de la
vida también implica un sentimiento de progreso hacia los ideales, fines que nunca se alcanzan, pero hacia los
que se puede avanzar continuamente. La medición de estos dos tipos de satisfacciones sólo puede ser posible en
un principio, pero no en la práctica. Tampoco es posible desarrollar substitutos apropiados si no se cuenta con
los parámetros de medición, ya que dichos parámetros son necesarios para quienes tienen como objetivo
diseñar, planear y desarrollar una sociedad u organización en la que se trate de mejorar la calidad de vida de los
demás. A pesar de lo anterior, existe otra estrategia alternativa, en la que no se requieren parámetros de
medición: diseñar, planear, y desarrollar sistemas sociales en los que cada miembro del sistema pueda
participar. Con esto, cada uno de los miembros podrá intentar controlar su propio futuro. La participación en el
proceso de crear el futuro es en sí misma un modo de desarrollarse y una fuente de satisfacción. Todo esto
traerá como consecuencia una mejora en la calidad de vida.
La clave del desarrollo y el mejoramiento de la calidad de la vida no es planear para los demás, sino
capacitarlos para que ellos mismos planeen y evalúen sus progresos. Existe una profunda sabiduría en el lema
de uno de los grupos de autodesarrollo de Mantua, uno de los genttos negros de Filadelfia: Planea o sé
planeado. Hacer posible la planeación participativa es fomentar un arte de vivir.
La relación gobernantes y gobernados, administradores y administrados es política: involucra la distribución del
poder. Los sistemas sociales se pueden clasificar de acuerdo con la posición que ocupan dentro de las siguientes
escalas: la que va de fines autocráticos a fines democráticos y la que va de medios autocráticos a medios
democráticos. Como un gobierno o una organización no pueden desarrollar a sus gobernados o administrados, y
debido a que el desarrollo individual tiene lugar más eficazmente cuando los individuos participan en la toma
de las decisiones que los afectan, los sistemas con fines y medios democráticos son los que más facilitan y
alientan el desarrollo.
La controversia entre comunismo y capitalismo no tiene ninguna relación con la autocracia y democracia. En el
primer caso se trata de cuestiones económicas, no de relaciones entre gobierno y gobernados. Tanto en el
capitalismo como en el comunismo pueden organizarse democrática o autocráticamente.
La respuesta apropiada para un crecimiento limitado es un desarrollo ilimitado. La clave para alcanzar un
desarrollo ilimitado es una elección sólo para los medios y fines que no obstruyan la libertad de elección de los
demás.
Ackoff - El concepto cambiante del mundo (1980)
Todo cambia. El cambio este en permanente cambio, es decir que el cambio también cambia, cada vez se hace
mas rápido. Hay que estar preparado para ello, de no ser así lleva al fracaso. Los jóvenes están más preparados
para adaptarse al cambio.
Los humanos, compañías, etc., buscan la estabilidad (homeostasis), pero esta no se puede dar en un mundo
cambiante, y por lo tanto debe buscarse la estabilidad dinámica. Toffler dice que hay personas q no tienen esta
capacidad, tienen el shock del futuro sin embargo Ackoff propone responder a los cambios. Mientras mas
rápidos y complejos son los cambios mas cuesta encontrar una solución, y posiblemente una vez hallada la
misma, ya sea tarde, por lo tanto hay que predecir el cambio.
“Aunque el cambio en general puede ser inevitable, no lo son los cambios particulares. Para los cambios
que si ocurren se debe por supuesto aprender como adaptarse mas rápida y eficientemente. Por lo tanto
en el libro se presta considerable atención al aprendizaje y a su adaptación. Sin embargo como es
preferible controlar el cambio que responder a él, su control recibirá mayor atención”
Se debe comprender la naturaleza del cambio, globalmente y no sólo sus aspectos. Se debe poseer una visión
del mundo. La “era de la maquina” es la del pasado:
Análisis: Comprender las partes para luego comprender el todo.
Método analítico: introduce observación y experimentación.
Reduccionismo: Llevar todo a mínimas unidades, como los átomos.
Determinismo: relación causa efecto (univoca). La primera causa es Dios. Entonces el destino ya estaba escrito.
Anónimo 9
Ahora nos encontramos en una transición hacia la “era de los sistemas”, en donde el pensamiento es sistémico
y hay interdisciplina. Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisfacen las siguientes tres
condiciones:
1. La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo.
2. La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes.
3. Sin importar cómo se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto sobre la conducta del
todo, y ninguno tiene un efecto independiente sobre él.
Un sistema es un todo que no puede ser dividido en partes independientes. Cada parte de un sistema tiene
propiedades que se pierden cuando se separan del sistema, y cada sistema tiene algunas propiedades,
esenciales, que no tiene ninguna de sus partes.
El pensamiento ahora incluye la síntesis y el análisis. Se identifica todo lo del sistema, se explica la conducta
de todo ello y luego se explica la conducta dentro de cada objeto en el todo. El análisis produce conocimiento,
mientras que la síntesis genera comprensión. Con el primero se puede describir, mientras que el segundo
permite explicar.
Expansionismo: La comprensión va del todo a sus partes, no de las partes al todo. El todo tiene un límite.
Producto-producto: existen múltiples causas (distinto al causa efecto). El ambiente deber ser tenido en cuenta, y
se utiliza por lo tanto la probabilidad.

EL CONCEPTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA

La empresa funcionaba en primera instancia cómo máquina, los trabajadores eran elementos de la máquina y
no tenían derechos. Luego aparecen los sindicatos, las sociedades anónimas, instituciones de bienestar, obreros
especializados, educación obligatoria, etc. El concepto mecanicista no resiste y se cambia a la “empresa como
organismo”. Aquí había vida y propósitos propios, salud, seguridad, capacitación. La gente ya no temía al
desempleo, también surge la ecología. Surge entonces la “empresa como organización”.
ORGANIZACIÓN: (1) un sistema con algún propósito, el cuál (2) es parte de uno o más sistemas con
algún propósito, y (3) en el cuál algunas de sus partes tienen sus propios propósitos. La primera hace
inaceptable el concepto de la empresa como una máquina. La segunda niega que esté desligada del medio
ambiente. La tercera implica que no puede existir una analogía entre una empresa y una organización.
La administración tiene tres responsabilidades: control, humanización y ambientalización.
El objetivo de la organización es no servir a un solo grupo de interesados, excluyendo a los demás. Debe
servir a todos ellos, aumentando su capacidad para alcanzar sus objetivos mas eficaz y eficientemente. La
empresa debe ser un instrumento de todos sus interesados. La empresa tiene propósitos y es capaz de
seleccionar sus objetivos, así como los medios para alcanzarlos.
El crecimiento generalmente ocurre en organismos desprovistos de propósitos propios. El crecimiento es
estrictamente un incremento en número o tamaño. El crecimiento tiene límites, el desarrollo es ilimitado. El
desarrollo de una persona es el proceso en el cuál un individuo incrementa su capacidad y desea satisfacer sus
propios deseos y los de los demás. Es un crecimiento en capacidad y potencial, no en logros. Es más una
cuestión de motivación, conocimiento, comprensión y sabiduría que de riqueza. Se relaciona más con la
calidad de vida que con el nivel de vida. Debido a que el desarrollo consiste en deseos y capacidades, no
puede ser dado ni impuesto sobre una persona. Lo más que se puede hacer es alentar y facilitar el desarrollo.
Los principales límites para el crecimiento son externos, impuestos desde afuera, mientras que los principales
límites para el desarrollo son internos, autoimpuestos.
Los antiguos griegos identificaron 4 objetivos individualmente necesarios y colectivamente suficientes para el
desarrollo del hombre: verdad, abundancia, bien y belleza.
La búsqueda de la verdad es una función científica y tecnológica de la sociedad. Consiste en alentar y facilitar
la producción de la información, los conocimientos y la comprensión requeridos por los individuos, para
seleccionar y desarrollar los medios más eficientes de que disponga.
La búsqueda de la abundancia de la función económica de la sociedad. Consiste en alentar y facilitar la
provisión de los recursos físicos y mentales que los individuos requieren para alcanzar sus fines.
La búsqueda del bien es la función ética-moral de la sociedad. Esta dirigida a eliminar los conflictos entre los
objetivos del individuo mismo (la paz mental), y entre los individuos (paz sobre la tierra)
La búsqueda de la belleza es la función estética de la sociedad. La función estética es inspirar, crear visión de
lo mejor y darnos el valor de ir en su búsqueda.
Los medios tienen dos clases de valor: 1) un valor instrumental o extrínseco, que yace de la posibilidad de
producir el resultado deseado y 2) un valor intrínseco, relacionado con la satisfacción que produce,

Anónimo 10
 independientemente del resultado que produce, tienen el mismo valor que un fin. La elección de uno de ellos
define el estilo de persona u organización.
El trabajo no produce satisfacción (OBS: distinto a Farol, Mayo, Gregor, Kast y Rosenzweig, Herzberg, etc.)
o no tiene valor intrínseco, no proporciona una sensación de progreso hacia los propios ideales. La
responsabilidad hacia una mejor calidad de vida es de todos. La calidad de vida no se puede medir, y por lo
tanto se deben utilizar indicadores sociales, que son subjetivos y causan problemas
La calidad de vida no la puede evaluar un tercero, los individuos deben ser capaces de evaluar la calidad de sus
propias vidas, deben tener la posibilidad de mejorarla y ser alentados para hacerlo.
Autocracia de los fines: una persona es la que selecciona los fines que va a perseguir el sistema social como un
todo.
Democracia de los fines: la selección de los fines la realizan todos los integrantes del sistema social.
Los mismo ocurre con medios autocráticos y medios democráticos. Se pueden dar como caso extremos las
cuatro combinaciones entre estos fines y medios, aunque también se puede adoptar escalas intermedias.
La respuesta apropiada para un crecimiento limitado es un desarrollo ilimitado. La clave para alcanzar un
desarrollo ilimitado es una elección limitada solo para los medios y fines que no obstruyan la libertad de
elección de los demás.

TOFFLER
El Cambio del Poder (1990)
Es una trilogía, el “shock del futuro” contempla el proceso del cambio, la forma en que éste afecta a las
personas y a las organizaciones. La “tercera ola” se centra en las orientaciones de ese cambio, a dónde nos está
llevando los cambios de hoy. El “cambio del poder” aborda el control de los cambios que han de sobrevenir,
quién les dará forma, y cómo.
El futuro no es “conocible” en el sentido de predicción exacta. El cambio acelerado hace que algunas
soluciones ya no sirvan por resultar antiguas, aunque es mejor éstas que nada. Todos tienen algo de poder.

Prólogo:
El tema central del libro es el cambio en el nacimiento de un nuevo sistema de poder que sustituye al del pasado
industrial. Trata el tema de las crecientes luchas por el poder a medida que va desapareciendo la civilización
industrial y surgen nuevas fuerzas.
Se ve al cambio como algo anárquico y lunático, pero el libro parte de la premisa que los cambios de hoy en día
no son tan caóticos como parecen o nos hacen creer, habiendo pautas y fuerzas identificables que le dan forma,
por lo que vale su estudio para afrontarlos.

Primera Parte: El Nuevo Sentido del Poder

I - La Era del Cambio del Poder
El poder en si no es malo ni bueno, es un aspecto ineludible de la comunicación humana y tiene influencia
sobre todo. Es uno de los aspectos de la vida menos comprendidos, pero más importantes (más en esta
generación). Estamos en una etapa donde toda la estructura del poder que mantuvo unido al mundo se
desintegra, y otra totalmente distinta va tomando forma.
El poder no sólo está cambiando en la cima de una empresa, sino en todos los niveles (el personal no admite
órdenes a ciegas, ahora hacen preguntas y exigen respuestas). Este derrumbamiento de la autoridad y el poder a
la vieja usanza, tanto en el mundo laboral como en el cotidiano, se está acelerando justo cuando las estructuras
del poder a nivel mundial se están desintegrando también.
El poder está cambiando a una velocidad tan asombrosa que los dirigentes se ven barridos por los
acontecimientos, en vez de imponer orden sobre ellos. Hay razones para creer que las fuerzas que agitan al
poder hoy serán más intensas en el futuro próximo.
Un cambio de poder no es una mera transferencia del mismo, sino una transformación.

El final del imperio

La URSS se desplomó, también en menor medida el poder de EEUU. A nivel privado, compañías como GM e
IBM también han perdido poder y se han transformado (en 20 años), los médicos perdieron su respeto (son
Anonimo

11
cuestionadas, en Europa se ha redistribuido el poder entre países. Es decir que algunas instituciones y
profesiones más poderosas del mundo han visto declinar su dominio en los últimos años.
Nunca en la historia se dieron tantos cambios de poder, todo el sistema mundial se desintegra y las reglas de
juego cambian todas a la vez, la naturaleza misma del poder se revoluciona hoy en día, está pasando por un
proceso de redefinición.

Dios en bata blanca

Los cambios anteriores tienen un hilo común entre ellos. Tomando como ejemplo el caso de los médicos: antes
los conocimientos médicos estaban accesibles para los médicos; hoy está al alcance de todos. De ahí que han
perdido su respeto y son cuestionados cada vez más. En resumen, el monopolio de los conocimientos médicos
que los profesionales habían ejercido hasta ahora ha quedado destrozado. Y un doctor ya no es un dios.
De la misma forma en otros campos, los conocimientos guardados con tanto celo por los especialistas se le
están escapando de las manos y llegando al gran público. Y a medida que el conocimiento es redistribuido,
también lo es el poder basado en él.

Bombardeado por el futuro

Hay otro sentido más importante en el cual los cambios del conocimiento están causando enormes cambios en
el poder: el nacimiento de un nuevo sistema para crear riqueza que no se basa ya en la fuerza sino en la mente,
un nuevo acontecimiento económico.
El conocimiento sería la clave del crecimiento económico en el siglo XXI (los japoneses se dieron cuenta de
esto primero y lo aplicaron, a diferencia de los estadounidenses; de ahí los cambios en los últimos años a favor
de los primeros. Cuando los yanquis empiezan a realizar el cambio de la tecnología del trabajo físico –segunda
ola- por las basadas en el conocimiento, propios de la tercera ola, los japoneses ya estaban adelantados). La
proliferación de ésta nueva economía del conocimiento es la nueva fuerza explosiva que ha lanzado a las
economías avanzadas a una irritada competencia mundial.

La aparición de una nobleza empobrecida

Un nuevo sistema para la creación de riqueza no puede propagarse sin provocar conflictos personales, políticos
e internacionales. Cambia la forma de creación de la riqueza y choca con los poderosos del sistema anterior.
Como consecuencia también transformó la vida familiar, las empresas, la política, la nación-estado y la
estructura del poder mundial. Históricamente los que lucharon por el control del futuro lo hicieron con
violencia, la riqueza y el conocimiento, por lo que la lucha que vendrá será mucho mayor a la actual, porque
estamos ante el más profundo cambio de poder de la historia del hombre.

II - Músculos, Dinero y Mente

En las películas del oeste se pueden ver tres personajes típicos, con poderes propios: el vaquero (poder de la
violencia), el banquero (poder del dinero) y la mujer culta (el poder del conocimiento). Existen en realidad
muchas fuentes de poder, pero la violencia, riqueza y conocimiento son las más importantes, forman la tríada
del poder. Estas tres forman además un sistema interactivo, donde cada uno de ellos puede transformarse en los
otros: la violencia puede conseguir dinero, o arrancar información; el dinero puede comprar información o
armas; la información puede usarse para aumentar la riqueza y para acrecentar las fuerzas que uno controla.
En su forma más descarnada, el poder implica el uso de la violencia, la riqueza y el conocimiento (en el más
amplio sentido) para conseguir que la gente actúe de una forma determinada. Centrarnos en esta tríada y definir
el poder de esta forma permite analizarlo de una forma nueva que revela cómo es usado para controlar nuestra
conducta. Una vez comprendido, podremos identificar y transformar aquellas obsoletas estructuras de poder
que amenazan nuestro futuro.

Poder de gran calidad

Convencionalmente se cree que el poder es cuestión de cantidad. Sin embargo, el factor más importante de
todos es la calidad del poder. Los que comprendan la importancia de la calidad del poder tendrán una ventaja
estratégica en las luchas del poder que vienen.
La principal debilidad de la violencia es su absoluta inflexibilidad. Sólo es posible usarla para castigar. Supone,
en resumen, un poder de mala calidad.
Por el contrario, la riqueza es una herramienta de poder mucho mejor, puede ofrecer recompensas; puede usarse
de manera positiva o negativa, por lo que es mucho más flexible que la fuerza. La riqueza depara un poder de
mediana calidad.
Anonimo 12
El poder de mejor calidad se deriva de la aplicación del conocimiento. El poder de buena calidad no es sólo la
influencia (salirse con la suya), sino implica mucho más: eficiencia, usar el mínimo de recursos de poder para
alcanzar una meta. Se puede usar el conocimiento para hacer que a la otra parte le guste nuestra intención, hasta
puede llegar a persuadir que fue ella quien lo propuso. El poder, además sirve también como multiplicador de la
riqueza y de la fuerza.
Aquellos que disponen del máximo poder son los que están en situación de utilizar estas tres herramientas en
hábil conjunción entre sí.

Un millón de deducciones
En el profundo cambio de poder de hoy, es asombroso el grado de dependencia de la fuerza y de la riqueza con
el conocimiento. El conocimiento en sí resulta ser no sólo la fuente de poder de más calidad, sino también el
ingrediente más importante de la fuerza y de la riqueza; de hecho es el amplificador definitivo, su esencia. Esta
es la clave de porqué la lucha por el control del conocimiento y de los medios de comunicación se está
enardeciendo; es la clave del cambio de poder.

La diferencia democrática
Tanto la fuerza como el dinero son finitos, están limitados. Por el contrario, siempre podremos generar más
conocimiento, es ilimitado, es infinitamente ampliable. Esto nos dice además, que las reglas de juego del
conocimiento-poder son distintas de los preceptos en los que confían los que usan la fuerza o el dinero para
hacer cumplir su voluntad.
Por definición, la fuerza y la riqueza son propiedad de los fuertes y de los ricos. La verdadera característica
revolucionaria del conocimiento es que también el débil y el pobre pueden adquirirlo, está disponible para
todos. El conocimiento es la más democrática fuente de poder, y eso lo convierte en una continua amenaza para
los poderosos. Sea cual fuere el abismo que separa a los ricos de los pobres, una sima todavía mayor separa a
los que tienen las armas de los que no las poseen, y a los ignorantes de los instruidos. La futura lucha de poder
irá evolucionando cada vez más (desde la distribución de las riquezas) hacia una lucha sobre la distribución del
conocimiento y el acceso a él. El control del conocimiento es el punto capital de la lucha mundial por el poder
que se entablará en todas y cada una de las instituciones humanas.

GAUDIUM ET SPES
Constitución Pastoral Sobre la Iglesia en el Mundo Actual (1960)

Resumen
La iglesia se dirige a la humanidad (se siente ligada a ella), y no solo a los creyentes. Su objetivo es continuar la
obra de cristo y dar respuestas a las angustiosas preguntas que se hace el hombre en nuestros días, acerca de su
existencia y del sentido de la vida. Es la persona del hombre la que hay que salvar. Es la sociedad humana la
que hay que renovar.
La iglesia tiene el deber de buscar e investigar los signos de cada época e interpretarlos a la luz del evangelio,
adaptándose a cada generación. Cambios profundos y rápidos se extienden gradualmente en el universo entero.
La inteligencia del hombre y su actividad creadora provocan esos cambios que recaen luego sobre el
hombre mismo, sobre su manera de pensar y actuar. Mientras el hombre extiende tan ampliamente su poder,
no siempre logra someterlo a su servicio. Jamás los hombres han tenido un sentido tan agudo de la libertad.
Pero están surgiendo al mismo tiempo nuevas formas de esclavitud social y psíquica.
Los cambios son producidos por la naturaleza creadora e inteligente del hombre. Esta crisis de crecimiento trae
grandes dificultades dado que al aumentar el hombre su poder y conocimientos, no siempre logra controlarlos.
Al descubrir con mayor claridad las leyes de la vida social, no sabe que rumbo darle a ésta. Existe una
mentalidad científica (dándole mas interés a las ciencias matemáticas y las que tratan del hombre mismo) que
rige el mundo práctico. La historia cambia con un ritmo tan acelerado, que para el hombre es apenas posible
seguirla.
Se difunde el tipo de sociedad industrial que llevó a algunas naciones a la opulencia, y cambia la forma de la
vida social. Muchos hombres son obligados por diversas maneras a cambiar de estilos de vida produciendo una
multiplicación de relaciones (socialización) que nunca llegan a ser intimas o verdaderamente personales
(personalización). La humanidad pasa de una concepción más estática a otra más dinámica y evolutiva, de ahí
nace un conjunto nuevo y enorme de problemas, que incita a nuevos análisis y síntesis.

Anónimo 13
Sigue una crítica a los aspectos negativos de la sociedad actual y se destaca el punto donde dice que cada vez
más gente le da la espalda a la religión. Se concluye que el cambio rápido conlleva al desorden, engendrando
desequilibrios y contradicciones. En la persona se origina un desequilibrio entre la inteligencia práctica
moderna y su forma teórica de pensar, que la hace incapaz de dominar y ordenar en síntesis el conjunto de sus
conocimientos. Análogamente se origina un desequilibrio entre el deseo de eficacia práctica y las exigencias de
su conciencia moral, otras veces entre las condiciones colectivas de la vida y los requisitos del pensar personal
y aun de la misma contemplación. Finalmente nace un desequilibrio entre la especialización de la actividad
humana y la visión universal de las cosas. Todas las naciones quieren prosperar y ser importantes en el mundo
actual, por eso se generan conflictos entre ellas.
El hombre tiene grandes conflictos internos: puede hacerlo todo y no puede hacer nada => estado de confusión.
Proclama que la iglesia tiene respuestas para todo basándose en la fe divina. Bajo todos los cambios hay cosas
que no cambian, cosas que tienen su fundamento último en cristo.
EJES: Hay que profundizar la personalización y hay que acentuar el proceso de socialización.

OBS:El documento es bastante vació y poco concreto. Solo analiza superficialmente el mundo actual. Como
siempre la solución “fantasma” de la fe.
SERIEYX
El Big Bang de las Organizaciones
Capitulo 5: ¿Revolución de la inteligencia o perversión tecnológica?
El uso indebido de la ciencia y las nuevas tecnologías puede dar resultados catastróficos. Si no se usan los
conocimientos a conciencia para generar mejoras y el único motor impulsor es la premisa de generar mayor
competitividad y más ganancias, pueden aparecer resultados muy negativos, tales como la gran desocupación
resultante del aumento desmesurado de la automatización.
Al igual que Toffler, Serieyx afirma que el conocimiento y el acceso al mismo es el recurso más poderoso de
nuestros tiempos.

El triunfo de la información
La información (por el conocimiento) ha demostrado un crecimiento exponencial en los últimos años, en lo que
respecta a su uso e intercambio.
Drucker describe además a una nueva generación de trabajadores los knowledge workers que mas allá de su
titulo están siempre a la delantera en lo que respecta a conocimientos, por lo que no tienen preocupación por el
desempleo y van de una empresa a otra a su gusto. En nuestro mundo donde la información ha pasado a un
primer plano y es culpable de los éxitos y los fracasos, el que no maneja la información se convierte en
proletario.

Del buen uso de la inteligencia

Existe una gran paradoja con respecto al uso del conocimiento que es la contradicción entre la difusión masiva
de información (y sus medios para difundirla) y las estrategias usadas por el poder para retenerla. Se aprenden
cada vez más cosas y se pueden utilizar cada vez menos.
Esta retención de información es debida a la forma organizacional piramidal de las organizaciones que limitan,
reducen y fragmentan la información de etapa en etapa produciendo que a la base de la pirámide lleguen
conocimientos poco útiles o inaplicables.

La educación: una visión fragmentada de lo real

Según Serieyx, la forma en que esta organizada la educación y la ciencia es una barrera al progreso del
conocimiento. En las escuelas y universidades se enseñan las distintas disciplinas especializadas sin integrarlas
entre si. (OBS: recordar el conocimiento cónico y cilíndrico visto en clase)
Edgar Morin afirma que debido a esto, la universidad embrutece y destaca los siguientes rasgos esenciales:
1. Favorece el aprendizaje de memoria.
2. Favorece el trabajo individual.
3. Mucha teoría y nada de práctica.
4. Se basa en el enfoque mecanicista.
5. Debido a la enseñanza disciplina por disciplina, no favorece la integración de los conocimientos ni su
aplicación en forma conjunta.
Anónimo 14
Los peligros de la enseñanza tecnológica
Antes de implementar las tecnologías nuevas debe cuestionarse primero que efectos causarán en el sistema.
Lamentablemente las empresas favorecen el desarrollo de tecnologías que aumentan su productividad sin
pensar demasiado en las consecuencias. Un claro ejemplo es el gran índice de desempleo producto de la
automatización creciente en las organizaciones.
Solo se puede pasar de la revolución industrial a la revolución de la ciencia si se cuestionan todos los avances
antes de aplicarlos (OBS: ¿y la clonación?). De lo contrario, vamos directo a un desastre.
La catástrofe de Chernovyl demuestra lo peligroso que puede ser tener tecnología avanzada dentro de
estructuras sociales inadaptadas.

Anónimo 15
 UNIDAD 2:

SISTEMAS

Anónimo 16
 PETER M. SENGE
La Quinta Disciplina (1994)
Capitulo 1: Dame una Palanca y Moveré al Mundo
Organizaciones Inteligentes (OI)
(OBS: mal traducido, “learning organizations”, organizaciones que están aprendiendo, continuamente)
El mundo no está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, no puede ser analizado por fragmentos,
tiene que ser analizado como un todo (analogía del espejo roto).
Organizaciones inteligentes: organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración
colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Una OI es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crear su realidad, y como puede
modificarla (Arquímedes, “Dadme una palanca y moveré el mundo”)
“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible” (Shell). Todos somos aprendices. Las OI son posibles porque aprender no sólo forma parte de
nuestra naturaleza sino que amamos aprender.
La gente ha pasado de una visión instrumental del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visión más
“sagrada”, donde la gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo.
La empresa es la única institución que tiene una oportunidad de subsanar fundamentalmente las injusticias de
éste mundo. Pero primero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser
capaces de aprender. Las OI deben dominar las disciplinas básicas.
El autor describe a las OI, como las que son capaces de incentivar y aprovechar la capacidad de aprendizaje
nata del ser humano, en todos los niveles de la organización y no solo en los de jefatura o coordinación. Esto es
lo que hará sobresalir a las organizaciones del futuro y les permitirá adecuarse a los continuos cambios,
mediante un enfoque sistémico. El fin no es solo una mayor rentabilidad, sino el desarrollo de la organización
en todos sus aspectos (humano, social y económico).

Las 5 Disciplinas
Un invento es la creación de algo nuevo. Para que éste pase a ser una innovación, debe poder construirse a
escala y sin mayores inconvenientes, es decir, debe existir la tecnología adecuada. Para que un invento pase a
ser innovación, primero deben desarrollarse las tecnologías componentes (grupo de tecnologías-herramientas
para realizar el invento).
Del mismo modo para que una organización se transforme en una OI debe desarrollarse un grupo de
tecnologías componentes, solo que en este caso por tratarse de una innovación en la conducta humana, no se
habla de tecnologías componentes sino de disciplinas, aunque se desarrollan por separado cada cuál resulta
decisiva para el éxito de las demás. No puede faltar ninguna, todas son vitales.
1. Dominio Personal: Es la piedra angular de las OI, su cimiento espiritual. La gente con alto dominio
personal es capas de alcanzar todas sus metas propuestas, dedicando su vida a un aprendizaje continuo.
Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente.
2. Modelos Mentales: Son supuestos, generalizaciones e imágenes que llevamos arraigados en nuestra
forma de comprender el mundo y actuar. Se crean en el ámbito social. Debemos aprender a analizar
nuestros modelos mentales, y los de los demás, para poder tener una visión totalmente limpia que nos
facilite permita actuar correctamente. Se deben exponer los pensamientos a los otros. (OBS:
¿Cosmovisión, Weltanschung?)
3. Construcción de una visión compartida: capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura
crear; metas, valores y misiones. Es la meta a la que la organización quiere llegar. Esta visión no se
puede imponer, sino que se debe crear entre todos (compromiso genuino). De este modo la gente
aprende y progresa, no por obligación sino por deseo.
4. Aprendizaje en equipo: Comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento en conjunto. Es distinto a la discusión
en donde uno gana. Supone un compromiso constante con el aprendizaje: “nunca se llega”. La disciplina
no se puede copiar de otra organización, se debe crear. La inteligencia del equipo y su poder de
aprendizaje, supera a los de los miembros individuales. Para esta disciplina es necesario un dominio de
la buena comunicación.
Anónimo 17
 5. Pensamiento sistémico (la 5º disciplina): Es el desarrollo de las 5 disciplinas como un conjunto. Es mas
difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado, pero solo de este modo se llega a las
OI. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina, integrando a las demás en un cuerpo
coherente de teoría y practica. El todo es más que la suma de las partes.

Metanoia, un cambio de enfoque: La metanoia es una palabra que describe a las OI, y es el desplazamiento
mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra. Es aprendizaje, distinto a absorber
información. La OI es una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su
futuro. No basta con sobrevivir.

Capitulo 2: ¿Su organización Tiene problemas de aprendizaje?

Las 7 barreras para el aprendizaje
La mayoría de las organizaciones aprenden mal, debido al modo en que nos han enseñado a pensar e
interactuar. El primer paso para remediar este problema consiste en identificar las 7 barreras para el
aprendizaje.
1. Yo soy mi puesto
Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor
responsabilidad por los resultados generados al interactuar todas las partes (no tienen visión sistémica). Si los
resultados son negativos, nadie se hace responsable y todos echan culpas. Ven sus responsabilidades como
limitadas por el puesto que ocupan. (los 3 tornillos iguales y los 3 diferentes)

2. El enemigo externo
Es la propensión a culpar a un factor o persona externa cuando las cosas salen mal, y deriva directamente del
pensamiento “yo soy mi puesto”. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar nuestras fallas
propias.

3. La ilusión de hacerse cargo

Es cuando las empresas tienen una repentina iniciativa de ser proactivas (muy activas, encarar los problemas)
pero enfocan mal esta energía generalmente buscando el enemigo externo, por lo que esta iniciativa dura poco.

4. La fijación de los hechos

Nuestra sociedad esta acostumbrada a prestarle más atención a los hechos repentinos, la noticia del día, lo que
pasa ahora. Sin embargo “las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras
organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos, sino de procesos lentos y
graduales” (deterioro de la capa de ozono, tendencias económicas, etc.). Si nos concentramos en los hechos, a
lo sumo podemos predecir un hecho antes que ocurra, para tener una reacción rápida. Pero no podemos
aprender a crear. (OBS: ¿Se contradice con la teoría de que todo cambia rápido? ¿Es mas profunda que la teoría
del cambio? Debatir)

5. El cuento de la rana hervida

La rana se muere hervida lentamente porque su aparato interno para detectar amenazas esta preparado para
actuar ante cambios repentinos y no ante cambios lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y
graduales (y que no nos pase como a la rana) tenemos que disminuir nuestro ritmo frenético y prestar atención
no solo a lo evidente sino a lo sutil. Ver los procesos graduales que a menudo plantean, para todos, las mayores
amenazas. (OBS: nuevamente va más allá que la teoría del cambio)

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

Nunca experimentamos las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes si sus resultados
pueden verse solo a largo plazo, entonces en estos casos no se puede aprender de la experiencia .Hay que
buscar otro modo de aprender, y no basarse en la frase “se aprende con la experiencia”. “Se aprende mejor de la
experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más
importantes”

7. El mito del equipo administrativo

Es un error lograr un excelente equipo administrativo con lo mejores hombres, y luego despreocuparse de todo,
porque como expone Argyris, los equipos administrativos deben aprender muchísimas cuestiones para no crear
Anónimo 18
las barreras organizativas. La consecuencia es la “incompetencia calificada”: equipos llenos de gente
increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje. Dan respuesta a lo problemas sencillos, pero no quieren
plantear o preguntar lo complejo.

La idea es que no hay culpables. Las 5 disciplinas del aprendizaje pueden resultar como antídoto a estos
problemas (según el autor).

Capitulo 3: ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Mediante la explicación del juego de la cerveza (desarrollado por el MIT), se ve muy claramente como los
jugadores por no tener una visión sistémica, recaen en los 7 errores del capitulo 2 y producen como resultado
final una gran perdida para todos los participantes.
Los participantes no perciben la estructura del sistema y no se dan cuenta que mediante sus actos individuales
perjudican a todo el sistema. En el juego no hay culpables ni malas intenciones. La estructura del sistema es la
que lleva a cometer los grandes errores si no se utiliza una visión sistémica.
Es necesario intentar descubrir mediante el enfoque sistémico los patrones de conducta (por que el minorista
pide mas, cuanto durará el exceso de consumo, etc.)
Lecciones del juego: A menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a
errores individuales. (Comúnmente se echa la culpa a otro integrante del sistema). La estructura alude a las
interrelaciones básicas que controlan la conducta. A veces se descubren los problemas con nuevas formas de
pensar.
Entonces hay que tomar una aspirina y esperar que desaparezca el dolor de cabeza, no seguir tomando aspirina
cada 5 minutos. No entrar en pánico.
(OBS: El autor no genera una solución que satisfaga todas las necesidades. Sólo propone pautas pare evitar los
desastres y las fluctuaciones. Quizá se debería hacer mas hincapié en la comunicación entre el primer y último
eslabón de la cadena, evitar las 8 semanas de retraso, desfasados (4 + 4))

La perspectiva sistemática dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o de la mala suerte para
comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos.
Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean condiciones que posibilitan cierto
acontecimiento. La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo
largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves (población, recursos
naturales, ideas).
Pertenecer a un sistema no significa que estamos obligados a actuar de determinadas maneras. Tenemos cierto
poder para alterar la estructura dentro de la que estamos.
Las explicaciones son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta de un nivel en el cuál los
patrones de conducta se pueden modificar. La estructura genera conducta, y el cambio de estructuras
subyacentes puede generar otros patrones de conducta. Las explicaciones estructurales son inherentemente
generativas. Como la estructura de los sistemas humanos incluye las políticas operativas de los que toman
decisiones en el sistema, la redefinición de nuestra toma de decisiones redefine consecuentemente, entonces, la
estructura del sistema. (OBS: leer la última oración detenidamente)
Para la mayoría de los jugadores del juego de la cerveza, la percepción mas profunda se produce cuando
entienden que sus problemas y sus esperanzas de mejora están ligadas a su manera de pensar. El aprendizaje
generativo no se puede sostener en una organización donde predomina el pensamiento fáctico (relativo a los
hechos). Requiere un marco conceptual de pensamiento estructural o sistémico, la aptitud para describir causas
estructurales de conducta. No basta con entusiasmarse por la creación de nuestro futuro. “Hemos descubierto al
enemigo, y somos nosotros”

Capitulo 4: Leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias
soluciones a otros problemas en el pasado (aprender de los errores y aciertos del pasado). Las soluciones
efectivas a corto plazo, que no tienen una visión sistemática, pueden derivar en la ocurrencia del mismo
problema en otro sector de la organización. Parecen resultar efectivas, sin embargo sólo desplazan el problema;
y son inadvertidas.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Anónimo 19
Se dice que existe realimentación compensada cuando las intervenciones bien intencionadas producen
respuestas del sistema que compensa los frutos de la intervención. Por ej. Los esfuerzos por eliminar a los
guerrilleros solo dan más motivos para que se formen más guerrilleros. Acción y reacción. (OBS: ¿el problema
es que “se presiona” o que se toma una solución inadecuada?) La realimentación compensadora habitualmente
implica una “demora” entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a lago plazo.
3. La conducta mejora antes de empeorar (leves mejoras, anteceden desastres)
Las soluciones inmediatas, que curan los síntomas, por lo general son malas al largo plazo. La demora en un
círculo de piezas de dominó explica por qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
El pensamiento sistémico indica que las soluciones mas fáciles para resolver los problemas que persisten es un
claro comportamiento asistémico y que no resuelve la situación.
5. La cura peor que la enfermedad
A veces la solución fácil o familiar no solo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.
6. Lo más rápido es lo mas lento
El enfoque sistémico requiere de una comprensión y puesta en práctica muy metódica. Si se intentan acciones
aceleradas, para poder ver rápidamente los resultados, es evidente que aún no se ha comprendido esta disciplina
y las consecuencias son peores que si nunca se hubiere aplicado.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Por este motivo no hay que buscar la solución cercana al problema, sino que hay que tener una visión más
amplia y ser paciente. Tal vez al aplicar una buena solución sus efectos recién comienzan a verse dentro de un
determinado tiempo.
8. Los cambios pequeños pueden producir grandes mejoras
Pueden conseguirse mejoras significativas y duraderas con pequeños cambios, si estos son aplicados en el lugar
preciso. El problema es que los lugares precisos donde deben aplicarse estos pequeños cambios son muy
difíciles de ver. Las soluciones obvias a veces no funcionan, y creen problemas a futuro. Hay que ver
estructuras subyacentes en vez de hechos, pensar en procesos de cambio y no en instantáneas.
9. Se puede alcanzar metas contradictorias
La gente tiene modelos mentales de cuestiones que parecen contradictorias y se debe elegir entre una u otra, por
ej. Mayor producción o mayor calidad. Debe analizarse que, los modos de aumentar la producción y la calidad
pueden ir de la mano.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo pasa en los sistemas
administrativos, la comprensión de la mayoría de los problemas requiere ver la totalidad del sistema que genera
esos los problemas. Hay que encontrar el límite de la totalidad, del sistema, para examinar las inteacciones mas
relevantes. (OBS: Al igual que Hermida ponen un límite. Entonces es subjetivo al observador, y el todo es
relativo)
11. No hay culpa
El pensamiento sistémico muestra que no hay culpa (juego de la cerveza). Nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un solo sistema.

Capitulo 5: Un cambio de enfoque

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de
cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantáneas estáticas. Es una sensibilidad hacia las
interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes un carácter singular. (OBS p91: Leer
detenidamente).
El enfoque asistémico nos hace ver los hechos como procesos lineales (causa/efecto), pero utilizando el
enfoque sistémico nos damos cuenta que estos procesos lineales unidos forman círculos (causa/efecto-
causa/efecto-causa… y así se retroalimenta) (ver esquemas de carrera armamentística pág. 93 y 94).

Tipos de complejidades
Existen dos tipos de complejidades, las de detalles, en donde hay muchas variables, y la complejidad dinámica.
En esta ultima la relación causa – efecto es sutil y los efectos de intervención a través del tiempo no son obvios.
Para hallar un buen punto de apalancamiento (lugar donde un pequeño cambio produce una gran mejora) hay
que enfocarse en la complejidad dinámica y no en la de detalle.
La mayoría de especialistas en sistemas se abocan a combatir la complejidad de detalle (combaten complejidad
con más complejidad), y esto les impide ver los patrones e interrelaciones.
Anónimo 20
Esencia del pensamiento sistémico
• Ver las interrelaciones en lugar de los procesos lineales de causa – efecto
• Ver procesos de cambio en lugar de instantáneas de tiempo

Concepto de retroalimentación
La práctica del pensamiento sistémico comienza con el entendimiento del concepto de retroalimentación
(feedback), que muestra como los procesos pueden reforzarse o equilibrarse.
El objetivo es aprender a reconocer los patrones de comportamiento o arquetipos de los sistemas de acuerdo
con su tipo de estructura. Luego se ha comprobado que estos patrones de comportamiento se repiten para
muchos tipos de sistemas esencialmente distintos.
El concepto de retroalimentación se enfrenta a las siguientes limitaciones que tenemos y que son nuestra
primera barrera, y nos impide utilizarlo:
1. Lenguaje: nuestro lenguaje esta diseñado de tal modo que favorece el pensamiento asistémico, es lineal.
Esto no sucede con los orientales. Nuestras expresiones describen partes aisladas de los procesos, pero
no todo el sistema. (OBS: ¿Se puede realmente cambiar esto? Ver mas abajo)
2. Centro del universo: Nuestro idioma y forma habitual de pensar nos ubica en el centro de todas las
cosas y acciones (en el ej. de llenar el vaso con agua decimos: estoy llenando un baso con agua). Esta
forma de actuar inconciente produce limitaciones para ver todo el sistema, ya que automáticamente nos
enfocamos en nosotros mismos (el centro de todo).
3. Responsabilidad: la perspectiva de retroalimentación sugiere que todos comparten la responsabilidad
por los problemas generados por un sistema. Es muy bueno el hecho de dejar de buscar culpables,
porque implica que si nosotros también somos responsables, entonces debemos actuar y no esperar que
el supuesto culpable arregle las cosas.

OJO, el autor dice: No es necesario abandonar los enunciados de responsabilidad y causalidad, como tampoco
hay que abandonar español para aprender inglés. Hay muchas situaciones en donde las descripciones lineales
simples bastan y buscar procesos de retroalimentación es una pérdida de tiempo. Pero no cuando afrontamos
problemas de complejidad dinámica.

Tipos de realimentación
La retroalimentación puede ser de dos tipos:
1. Retroalimentación reforzadora: los pequeños cambios crecen en un proceso de auto regeneración, hasta
producir grandes consecuencias (bola de nieve, círculo vicioso). Los rizos reforzados positivos (si
producen un efecto deseado) o negativos (si no producen un efecto deseado) se aceleran con tanta
rapidez que a menudo toman a la gente por sorpresa. Son peligrosos porque tienen un comportamiento
exponencial*.
2. Retroalimentación compensadora (proceso de estabilidad): un sistema compensador es un sistema que
busca automáticamente la estabilidad en cierto punto, la meta. Un buen ej. es el cuerpo humano, con
miles de sistemas compensadores, que ante un cambio de temperatura externo, controlan ciertos
parámetros para que nuestra temperatura se mantenga constante. En los sistemas económicos hay una
gran cantidad de procesos compensadores. Homeostasis: capacidad para mantener las condiciones de
supervivencia en un ámbito cambiante. Los procesos compensadores son dificultosos en administración
porque las metas a menudo son implícitas, y nadie reconoce que el proceso compensador existe. La
economía controlada por el estado falla porque corta los múltiples procesos autocorrectivos que operan
es un sistema de mercado libre (OBS: evidentemente es un capitalista que avala la teoría de la mano
mágica de Adam Smith). Los rizos compensadores son más difíciles de ver que los rizos reforzadores
porque a menudo parece que no esta pasando nada. Mientras no se reconozca la meta implícita el
esfuerzo en pos del cambio está condenado al fracaso. Cuando hay resistencia al cambio sin duda hay
uno o más procesos compensadores ocultos.

Demoras
Los sistemas parecieran actuar con voluntad propia, y su consecuencia mas visible son las demoras entre
nuestra acción y la reacción del sistema. A menudo pasan inadvertidas y conducen a la inestabilidad. Las
demoras le dan más complejidad al sistema, debido a que a nosotros nos es más difícil asociar un efecto con
una causa si estos están separados en el tiempo. Por ej., es más fácil regular la temperatura de la ducha si

Anónimo 21
cuando apenas movemos el grifo cambia la temperatura. Cuanto más agresiva sea nuestra conducta mas
tardamos en encontrar el equilibrio.
La perspectiva sistemática enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y los rizos de realimentación son tan
importantes. En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porque no tienen relevancia.
La retroalimentación forzada, la retroalimentación compensadora y la demora son conceptos muy simples.
Estos son la base o ladrillos de los arquetipos sistémicos, que son estructuras más complejas que se repiten una
y otra vez en nuestra vida personal y laboral.

Anónimo 22
 UNIDAD 3:

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS IDEAS SOBRE

ADMINISTRACION

Anónimo 23
 CLAUDE GEORGE – LOURDES ÁLVAREZ
Historia del pensamiento Administrativo (yankis, 2da ed. 2005)
El reto del administrador en el siglo XXI es administrar el cambio y la diversidad.

La Administración en las Antiguas Civilizaciones

Introducción
La administración es una de las funciones mas difundida, presente en todos los ámbitos de la sociedad,
encontrándose en hogares, iglesias, pueblos, empresas, etc. por eso siempre será y ha sido una de las
herramientas más poderosas de todos los líderes.
Pasó a ser de una actividad casi desconocida en 1900, a ser la actividad central de nuestra época y economía.
El modo en que manejamos (organizamos) nuestras instituciones y a nosotros mismos, refleja con nítida
claridad lo que somos y seremos.

Era Prehistórica
Solo existía una organización básica para la sobrevivencia del grupo. Había un respeto y seguimiento del
individuo mas anciano (si el fue lo suficientemente astuto para sobre vivir, tal vez imitándolo los demás
miembros consigan lo mismo).
A medida que las civilizaciones se desarrollaron, las administraciones también, paso de pequeños grupos
nómadas a grupos mayores de sedentarios agricultores. La administración se baso en la astucia, vigilancia,
prudencia y sagacidad.

Civilizaciones Antiguas
Surge la necesidad de un método, un sistema para gobernar y organizar. Servidores, a través de su posición
espiritual, usaron el temor o lo sobrenatural para asegurar la obediencia a sus normas.
1. Sumerios: crean sistema de escritura y registro de datos, para llevar cuenta de la fortuna de los
sacerdotes y sus transacciones.
2. Egipto: La construcción de las pirámides demuestra una alta organización y planificación a largo plazo.
Pensamiento organizativo encontrado en escritos (consejos de padres a hijos), todavía aplicables.
3. Babilonios: de naturaleza mercantil, llevaban detallada cuenta de propiedades personales, comercio,
negocios, familia, vienes raíces, etc.
Y de una manera muy aburrida sigue describiendo todas las culturas…leer el resumen al final del capitulo,
aunque tampoco aporta demasiado (últimos 3 párrafos)
Capitulo 2 ver resumen. Los comentarios de Moro y Maquiavelo se encuentran al inicio de los respectivos
resumenes.
Capitulo 3 habla de los personajes importantes en la historia de la organización. No se si vale la pena.

MAQUIAVELO – El Príncipe
Maquiavelo, astuto filósofo y observador de los asuntos del Estado, contempló al mundo con realismo práctico.
Burócrata del siglo XV, italiano. Recomendó buscar relaciones amistosas en la corte para obtener información
confidencial. Le interesaba la búsqueda del poder y eliminar a quienes representen una traba. Principios:
1. Dependencia de la aprobación de las masas: El estado debe tener la aprobación del pueblo. La autoridad
fluye de abajo hacia arriba.
2. Cohesión: La manera más efectiva de mantener la unidad orgánica, es conservando un poder firme sobre
los amigos. Debe tener leyes perdurables.
3. Liderazgo: Debe meterse en los grupos para mantener su dignidad y posición de líder. Debe usar al
pueblo y los acontecimientos para su ventaja. Debe aprovechar oportunidades. Debe ser sensible y
adaptarse a los signos del tiempo. Debe distinguir de los leales y aquellos que sólo persiguen sus propios
fines, y usarlos para su ventaja.
4. Derecho a la supervivencia: Justificado a tomar medidas crueles para supervivir en el poder.

El Príncipe
Obra compuesta para conseguir el aprecio de los Medici (poderosa e influyente familia florentina. Produjo tres
Papas, numerosos dirigentes de Florencia, y miembros de la familia real de Francia e Inglaterra. También
Anónimo 24
ayudaron al despegue del renacimiento italiano) y que trata de cómo debe actuar (política, organizativa y
estratégicamente) un gobernante nuevo (el príncipe), para conservar su poder y reinado.

Para tener un mejor control de la situación (II)

Debe haber presencia física de quien esta a cargo. Maquiavelo propone que el príncipe que conquisto un nuevo
lugar valla a vivir ahí, o que forme colonias.

Como gobernar reinos o ciudades que antes vivían con sus propias leyes (V)
1. Llevarlos a la ruina.
2. Ir a habitar allí personalmente.
3. Dejarlos vivir como antes, imponiendo un tributo.
Obs.: política llevada a cabo por los países o grupos económicos poderosos.

Virtud y Fortuna (VI)

Virtud es la capacidad nata de un gobernante para lograr un buen reinado, y Maquiavelo se refiere a la virtud
como la habilidad de aprovechar los favores de la fortuna, que es la suerte. “Virtuoso es aquel que sabe
aprovechar bien las buenas ocasiones de la fortuna”
Un príncipe que utiliza mayormente la virtud que la fortuna para gobernar, se mantendrá mayor tiempo en el
poder.

Crímenes y acciones indebidas (IIX)

Es mejor realizarlos solo de una vez, y no irlos aumentando en el tiempo. Con las buenas acciones es al revés,
hay que irlas haciendo gradualmente y no de una sola vez.

Apoyo Popular (IX)

Un gobierno es más fuerte, si logra encontrar el apoyo popular.

Las Armas
Las armas pueden ser de alguno de los siguientes tipos:
1. Propias
2. Mercenarias
3. Auxiliares (prestadas)
Solo conviene utilizar las propias.

Fortalezas (en el sentido de edificios) (XX)

Pueden ser buenas o malas, dependiendo de la ocasión. No hay mejor fortaleza que no ser odiado por el pueblo.

Como ser prestigioso (XXI)

1. Debe hacerse grandes empresas (lograr metas importantes).
2. Dar motivos de felicidad al pueblo (fiestas, premiar a los trabajadores, etc.).
3. No debe permanecerse neutral en una guerra.

XV. De aquellas cosas por las cuales los hombres, y especialmente los príncipes, son alabados o
vituperados (criticados): El que siempre hace profesión de bondad sólo obtendrá una ruina entre quienes no
son buenos. Para que el príncipe se sostenga debe aprender a no ser bueno y usar de ello o no según fuere la
necesidad. El príncipe es humano, tiene defectos y virtudes. Además lo bueno también te puede hacer perder*.
Para mantener un gobierno no siempre es posible utilizar la buena moral y las buenas cualidades. A veces hace
falta ser corrupto, criminal, etc. (el fin justifica los medios).

XVI. De la liberalidad y de la avaricia: Es mejor ser considerado avaro por no gastar, pero tener riquezas
para cuando estas sean necesarias, que ser considerado liberal por gastar mucho y no tener riquezas cuando son
necesarias, teniendo entones que exigir mayores impuestos al pueblo.
Para poder acceder al principado, conviene en primera instancia hacerse el liberal, pero después hay que ser
austero. Gastar para los demás da la fama, mientras que gastar lo nuestro perjudica. Es más sabio ser
considerado avaro, lo que da a la luz una infamia sin odio. Ser considerado liberal origina odio.

Anónimo 25
XVII. De la crueldad y la piedad; y de si es mejor ser amado que temido o mas bien ser temido que se
amado: Siempre hay que buscar no ser odiado, pero conviene mas ser temido (y conocido mas como cruel que
como piadoso) ya que esto produce mayor lealtad que cuando se es amado. Los ejércitos se revelan mas
fácilmente a alguien amado que a alguien temido. Todo príncipe debe aparentar ser bueno, y usar bien esta
piedad.

XVIII. De que manera deben mantener los príncipes la palabra empeñada: Hay dos maneras de combatir:
ley y fuerza. Cuando la primera no es suficiente se debe usar la segunda. El príncipe debe saber las dos para
perdurar. No apartarse del bien cuando puedas hacerlo, pero saber entrar en el mal si fuere necesario. Es
siempre mejor cumplir con la palabra, pero si las condiciones iniciales dejan de cumplirse o si se produce daño
a uno mismo, es entonces prudente faltar uno a su palabra. En un mundo ideal no haría falta, pero como el
mundo no es ideal y todos engañan a todos, un príncipe no debe sentirse obligado a cumplir su palabra, sino a
utilizar su astucia para engañar a los demás, faltando a su palabra si es necesario. En realidad solo basta con
aparentar tener las buenas cualidades y el fin justifica los medios, si el gobierno es bueno, todos juzgaran a los
medios como buenos.

XIX. De que manera debe evitar ser despreciado y odiado: Debe siempre intentarse mantener contento al
pueblo. Para esto no debe sacárseles bienes ni honor (mujeres) y hay que defenderlos y hacer obras. Un príncipe
debe cuidarse poco de las conspiraciones siempre que cuente con el favor popular (OBS: Olvida que dijo que
los hombres son malos). Es difícil satisfacer a la vez a los soldados (agresivos, crueles y rapaces) y al pueblo
(calmo y moderado) (OBS: pienso que también es difícil satisfacer a los piqueteros, que por ejemplo exigen el
plan trabajar y cortan rutas, y al pueblo que trabaja, paga sus impuestos y desea circular libremente). Ante éste
caso conviene ser odiado por el sector minoritario o de menor poder. Cuando la mayoría está corrompida
conviene satisfacer su voluntad, y en ese momento las buenas acciones te resultan contrarias (OBS: (p131)
hasta lo dice Maquiavelo, y en la actualidad no se hace) (OBS: ¿En la p132 admite que se puede satisfacer a
ambos?)
TOMAS MORO - Utopía
Introducción
Tomas Moro, inglés siglo XV, fue un hombre de gran honestidad y nobleza que murió degollado por
mantenerse firme a sus convicciones. Utopía fue su intento literario para crear un estado ideal, en donde el libro
I contiene una dura critica de su sociedad, mientras que el libro II describe lo que para Moro sería un estado
ideal.
Moro culpo de los males económicos y sociales de Inglaterra (y toda Europa) a la mala administración de la
clase gobernante existente (los nobles). Según él, los nobles y sus extensas familias, fueron parásitos
improductivos y corruptos que vivieron a expensas del sacrificio y explotación de sus pueblos, sin jamás
aprender un oficio o poseer un comercio para ganarse el sustento.
Moro vio los placeres y diversiones de los ricos y pobres como un problema más de su economía. Atacó
duramente los gastos superfluos y ostentosos de los nobles y los de las reducidas ganancias del pobre en
actividades impropias (alcoholismo, apuestas, prostis, etc.).
Básicamente en su estado ideal Moro propuso mediante una mejor administración basada en la comunidad de
bienes (sistema fundado en la renuncia al derecho de propiedad privada), eliminar el consumo desmesurado del
rico y el impropio del pobre y utilizar los fondos para fines más útiles.

La isla de los Utopienses

El país se encuentra aislado por rocas en el mar, que tan sólo pueden sortear los utopienses. Tienen el país
dividido en parcelas en donde todos poseen igual superficie, igual lengua, iguales costumbres, iguales
instituciones, leyes, estructuras, habitantes, etc. (OBS: Ojo, también tienen esclavo). Todos deben permanecer
periodos determinados en el campo y periodos en la ciudad, no tienen libertad de elegir. Poseen un jefe de tribu.
Todas las casas abiertas, no hay nada privado. Las casas se intercambian cada diez años. El príncipe es de por
vida, a menos que se sospeche que comete tiranía. El resto de los cargos se eligen por voto secreto cada cierto
período, aunque no se hace si no hay necesidad.

Sistema administrativo
Para Moro la raíz de todos los males es el derecho de la propiedad privada, donde todos miden las cosas por el
dinero, y que conlleva a una escasez de bienes. Por este motivo el sistema de administración de su estado se
basa en dos principios fundamentales:
Anónimo 26
 1. Comunidad de bienes. Todo es de todos y cada uno puede tomar cuanto quiere de lo que desee.
2. Superproducción de bienes para los pueblos vecinos. Nunca hay escasez de ningún bien, por lo que
ningún individuo se siente atraído a tomar más de lo que necesita.

Los Oficios
Todos los utopienses trabajan y su oficio primario es la agricultura. Luego tienen un oficio secundario, a
elección entre unos pocos oficios disponibles que según el autor son los únicos necesarios. De este modo todos
los utopienses trabajan en la agricultura en grupos con turnos rotativos de dos años, para asegurar la siempre
superproducción de bienes, mientras el resto trabaja en su oficio secundario.
Bajo la hipótesis de que toda la población es productiva, Moro señala que con unas pocas horas de trabajo
diario (6 hs) toda la población produce los recursos necesarios para subsistir cómodamente. Poseen horarios
para todas las actividades. El resto del tiempo las personas gastan su tiempo en esparcimiento y estudio de las
letras, pero nunca en actividades impropias, las cuales están prohibidas.
Los oficios son heredados del padre. Puesto que casi toda la multitud restante no está ni ociosa ni ocupada en
oficios inútiles, es cosa fácil de calcular el mucho rendimiento que dan de sí unas pocas horas. Si desean
cambiarse de oficio se dan en adopción a otra familia que practique ese oficio. Todos usan igual vestimenta.
Los jefes vigilan para que nadie sea ocioso. Los juegos de azar e impropios no se conocen. La creación de la
republica tiene como fin primordial garantizar a los ciudadanos la libertad y el cultivo del espíritu máximo de
tiempo, cobrándolo de la servidumbre corporal. Pues en esto piensan que estriba la felicidad de la vida.

Las relaciones mutuas

Obedecen al hombre más viejo de la familia. El número de integrante de familias esta acotado, y dan
adopciones cuando no sucede. A las tiendas acude el padre de familia a buscar lo que él y los suyos necesitan, y
sin dinero ni compensación en absoluto retira lo q busca. ¿Por qué se le negara lo que sea si sobra de todo y no
reina el temor ninguno de que alguien quiera recabar más de lo que es preciso? ¿Por qué pedir cosas
innecesarias quien tiene por cierto que nunca le ha de faltar nada? Efectivamente lo que vuelve ávido y rapaz es
el temor de hallarse privado, o la sola soberbia que tiene a gloria el sobrepujar a los demás en la ostentación de
lo superfluo.

Igualdad extrema
En su estado ideal, las ciudades son todas casi iguales, y todos los individuos poseen la misma vestimenta. A
esto se suma que todos comen lo mismo en comedores comunitarios y realizan más o menos los mismos
oficios.

Estratos sociales
Todos gozan de los mismos derechos y obligaciones, salvo algunas autoridades, sacerdotes y letrados que
gozan de ciertos privilegios como el de no trabajar. El punto importante es que estos privilegios no se los
atribuyen mediante el poder o la fuerza, sino que son concedidos por el pueblo con todo su consentimiento.
Moro menciona también la existencia de esclavos y criados que realizan las mismas tareas, y se notan algunas
tendencias machistas. Pero estos aspectos son muy normales y aceptables en los pensadores de esa época.

Opinión Personal
El sistema descrito por Moro es muy interesante, y las críticas a los sistemas de su época son muy valientes. La
búsqueda de un sistema mejor y más equitativo es muy noble, pero carece de practicidad porque se basa en
hombres perfectos sin las cualidades naturales humanas que nos caracterizan. Sin embargo a nivel ideológico
(que creo es el sentido que desea dar el autor), la obra es muy positiva ya que muestra un sistema alternativo
mucho mas justo y equitativo que el existente. Debe haber abierto la mentalidad de muchos contemporáneos.
Lo que para Moro es una sociedad perfecta, para mi no lo es tanto. Su sistema se basado en una igualdad
extrema (mismas ciudades, mismos oficios, mismas vestimentas, mismas comidas), para mi es aburridísima
monotonía. La naturaleza humana es intentar distinguirse, sobresalir, ser especial frente a los demás. Eso es lo
único que nos hace distintos unos a otros.
El lenguaje usado por Moro revela un mayor aprecio por los intelectuales que por los trabajadores comunes (ver
nota de Pág. 60).
En la parte donde Moro habla de cómo se asientan en colonias cuando el número de personas es muy grande,
demuestra una gran intolerancia política (autoritarismo puro) al establecer que a los individuos dueños de esas
tierras que no aceptan vivir bajo sus normas los echan a las fronteras que ellos mismos establecen.

Anónimo 27
El príncipe debe tener mayor incumbencia en que le vaya bien al pueblo que a él mismo. Si el pueblo lo
desprecia o lo odia debe resignar el reinado, aunque pueda dominarlo pierde autoridad. Prevenirlos con
instituciones adecuadas antes que esperar que suceda y castigarlos*. Si no puedes arrancar de raíz las malas
opiniones, si no puedes poner remedio a los vicios recibidos por tradición tan allá como tu quisieras, no por eso
se ha de dar mano a la República (no abandonar la nave). No puede todo andar bien si no todos son buenos.
Sólo y único camino hacia el bienestar público está en declarar la comunidad de bienes (todo es de todos).

Anónimo 28
 UNIDAD 4:

CONCEPTOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN

Anónimo 29
 F. W. TAYLOR (1856-1915)
Principios de la Administración Científica (1911)
Introducción
F. W. Taylor fundó el movimiento conocido como organización científica del trabajo. Basó su sistema en la
eliminación de las perdidas de tiempo, de dinero, de materiales, etc., mediante el minucioso análisis teórico y
experimental de los movimientos, herramientas y métodos empleados en cada tarea. Además buscó la armonía
pacifica y cooperación mutua entre obreros y patrones.
Su sistema se basa en la implementación de métodos científicos que pueden ser aplicados a cualquier actividad,
sin la necesidad de tener que conseguir hombres excepcionales.
El principal objetivo según Taylor es conseguir el máximo de prosperidad para el patrón y para el obrero (para
el patrón es prosperidad a largo plazo y para el empleado un desarrollo personal para trabaja eficazmente, con
calidad y utilizando sus dones personales).
Taylor postuló que su método se aplicaba a todas las actividades humanas, no producía desempleo y aumentaba
la remuneración y la formación profesional de los obreros.
La cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los obreros es la misma de la organización
científica del trabajo.
El objetivo de su libro es:
1. Señalar, mediante algunos ejemplos, la gran pérdida que todo el país sufre a consecuencia del mal gasto
de los recursos.
2. Tratar de convencer al lector que el remedio de este problema reside en la administración sistemática y
no en la búsqueda de hombres excepcionales.
3. Probar que la mejor administración es una verdadera ciencia basada en principios bien determinados, y
que si estos principios se aplican bien los resultados obtenidos son sorprendentes.

Identidad de los intereses del patrón y del obrero

El objetivo de la administración es asegurar el máximo de prosperidad para el patrón y el obrero. Para el obrero
esto es la máxima remuneración y el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia, y para el
patrón es la máxima ganancia con la mano de obra mas barata, con el desarrollo de cada rama a su más alto
grado de perfección, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. La mayor prosperidad es el resultado
de la mayor productividad de la empresa. Los intereses de ambos no son antagónicos.

Motivación De Taylor
La motivación de Taylor que lo llevo a trazar su método fue el gran desperdicio de recursos materiales y
humanos que era visto en su tiempo. Según Taylor el peor defecto de la clase trabajadora de la época era la
simulación del trabajo (parecer trabajar arduamente una determinada cantidad de horas, cuando el trabajo real
solo insume tiempo mucho menor), que se debía a:
1. La creencia generalizada entre los obreros que un aumento en la producción trae aparejado que los
obreros comiencen a quedar desempleados.
2. Los viejos sistemas de administración (trabajo grupal, pago por jornada, pago por pieza, etc.) que
orientan al obrero a trabajar menos para defender sus intereses.
3. Método empíricos (y no científicos) empleados por los obreros, que producen gran perdida de tiempo y
agotamiento físico.

Principios de la administración científica

En este punto el autor hace una comparación entre el antiguo método reinante de “Iniciativa e incentivo” y el
“Método Científico”. En el antiguo método, el éxito depende de la iniciativa del obrero, y éste es el que
determina por si solo la manera mas efectiva de realizar su tarea. El método científico postula que por más que
el obrero tenga toda la iniciativa de mejorar (que rara vez la tiene), no es lo suficientemente inteligente para
elaborar un método científico que optimice al máximo la labor ya que esta tarea es muy complicada. De este
modo los 4 principios básicos del método científico son:

1. Estudio científico del trabajo que defina los procesos operativos más económicos y la cantidad de
trabajo que debe hacer un obrero en condiciones óptimas, y si el operario logra el óptimo se le da un
salario alto.

Anónimo 30
 2. Selección científica y el entrenamiento del obrero. Seleccionar según las aptitudes. Cualquier operario
puede resultar excelentes en al menos un puesto de trabajo.
3. Unión de los dos anteriores. Los obreros aplican la ciencia y si fracasan tienen la culpa los dirigentes.
4. Cooperación entre dirigentes y obreros. Casi igual nivel de responsabilidad.

La energía, la perseverancia y el juicio son factores preponderantes del éxito que pueden encontrarse en el
obrero y en el profesional diplomado.
Se critica a Taylor por la fisiología del trabajo, en donde se considera a la fatiga y al descuido de los
componentes psicológicos y sociológicos.

INTRODUCCIÓN:
Vemos los derroches de material, pero no vemos los movimientos torpes e ineficientes, o mal dirigidos. Es
necesario un mayor rendimiento nacional. En el pasado el hombre lo era todo, y en el futuro el sistema debe ser
lo principal. El primer propósito de todo buen sistema debe ser formar hombres de primera clase; y bajo una
administración sistemática el hombre alcanzará la cima con más seguridad y rapidez que en cualquier otra
época. (OBS: ojo que utiliza la palabra sistemático, no sistémico, recordar que para Senge es distinto)

Capitulo 1: Fundamentos de la administración científica.

Identidad de los intereses del patrón y del obrero
Se debe asegurar prosperidad permanente para empleado y empleador. Prosperidad significa para el empleado
un buen dividendo, y más importante máxima eficiencia, hacer el trabajo apropiado para su capacidad natural y
que se lo elija en lo posible siempre para lo mismo (OBS p133: aquí se encuentra una de las grandes
desventajas del sistema de Taylor ya que no contempla la fatiga, ni calidad de vida, ni salud mental ni física, no
habla de prosperar como persona ni como un sistema, solo se trata de lograr la máxima rentabilidad). Los
intereses de empleado y empleador deben ser idénticos, que ambos tengan prosperidad y la posibilidad de
darles lo que mas desean, al empleado altos salarios y al patrón mano de obre barata. La máxima prosperidad se
da como resultado del máximo de productividad.

Limitación de la producción
El peor defecto de la clase obrera es simular que trabaja, trabajar lento para hacer lo menos posible. Se lo debe
eliminar > mas competitivos > mas trabajo > mas empleos, mejores salarios, menos horas de labor y mejores
condiciones de trabajo y vida (OBS p136: ¡aquí el autor cierra un círculo interesante, en donde parte de trabajar
más rápido y en mayor cantidad y llega como resultado a menores horas de trabajo, mayores sueldo e incluso
mejor calidad de trabajo y vida! ¡Debatir! ¿Es posible?)
Existen 3 causas por lo cuál ello no se hace: porque se piensa que el aumento de trabajo y maquinaria lleva a
que un gran número de hombres queden desocupados. Sistemas deficientes que permiten que el obrero simule
que trabaje. Métodos empíricos de trabajo que no son eficientes.

Necesidad del estudio científico de las condiciones del trabajo

Hay que reemplazar gradualmente los métodos empíricos por métodos científicos en todas las partes mecánicas,
que son más rápidos y mejores que los demás. La dirección debe estudiar y ejecutar, ella misma, gran parte del
trabajo que ahora se confía a la iniciativa de los obreros, para capacitar a los obreros y que el trabajo resulte
mejor y más rápido.

Necesidad de una organización científica

No agrega más a lo anterior. (OBS: Quizá un ejemplo aplicable es el de Nellar. ¿Porque el verdulero del
supermercado debe subir cada bolsa hasta la altura de la balanza digital para pesarla? Es mejor “embutir” la
balanza en la mesa, de forma tal que quede casi a la misma altura y entonces no se debe subir la bolsa)

Capitulo 2: Los principios de la administración científica

El tipo más excelente de administración ordinaria
Habla de la administración de la época, inferior a la administración científica que propone. Los obreros utilizan
su propio método para realizar las tareas, y por lo tanto existes mucha maneras de hacer la tarea. El obrero hace
creer al capataz que trabaja rápido, pero no lo hace. Y el capataz no conoce en profundidad todas las tareas de
todos los operarios. Entonces el administrador debe dar un incentivo para que el operario tenga iniciativa, lo
cual Taylor critica.
Anónimo 31
Los 4 principios fundamentales (de la administración científica)
1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplaza los antiguos métodos
empíricos
2. Instruye al obrero sobe el punto anterior
3. Coopera con el obrero para aplicar los métodos
4. Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros.

Estos son la esencia de la administración pública. No sólo especifica que hay que hacer, sino también cómo y
en que tiempo. Menciona: “El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su
ejecución exija una tarea conciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que ningún caso le exija un
ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud” (OBS: Taylor nombra vagamente los conceptos de fatiga y
calidad de vida, pero indudablemente no es en lo que hace hincapié)

Ejemplos prácticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales

Cuenta la historia en donde por el 60% mas del sueldo, obreros seleccionados (1 de 8) cargaban 4 veces más de
lingotes de hierro y obedecían las ordenes estrictamente. A los 7 restantes se los reubicó. Cuando fue capataz,
despidió y rebajo el salario a quienes no cumplían con el número de piezas por días (OBS p157: ¿esta
realmente bien eso?). También cuenta que se generó muchos conflictos con los obreros y luego que fue
ascendido trabajó para que los intereses de los obreros y los trabajadores no sean antagónicos. Tras
experimentos, comprueban que no hay relación constante o uniforme entre la fuerza y caballos de fuerza que
realizan los obreros y la fatiga (OBS: pero obviamente se van a cansar más). Determina relaciones de tiempo-
carga-posición-descanso que el obrero puede mantener en su jornada laboral. El obrero “torpe” que carga
lingotes no entiende esto y necesita que alguien lo adiestre. Manifiesta que sin este estudio de cargas no se
podía llegar a cuadriplicar la carga de lingotes por más incentivo que halla. (OBS: hay que valorar el estudio
que realizó en esa época, aunque los fines que persigue sean discutibles) Entonces para cada tarea existe un tipo
de obrero y modo óptimo de realizarla, o bien cada obrero posee una o más tareas en las cuales se desempañará
mejor.

Trabajo de pala
Se estudio experimentalmente cuantos kg conviene cargar en una pala, sobre que superficie apoyar el material
para que la pala deslice mejor y a que altura-distancia debía arrojar el obrero convenientemente la carga. Se
instruyó a los mismos y se fabricaron palas de distintos tamaños para cargar siempre 10.25Kg según la densidad
del material. De ésta forma se lograba un óptimo resultado. Quien no cumplía con la cantidad diaria no percibía
el dinero extra y podía ser reubicado.

“Control” del trabajo individual de cada obrero.

Agrupando los obreros en cuadrillas mas reducidas los capataces pueden seguir mas a los obreros para saber si
rinden bien, y que problemas poseen. De ésta manera se los manda a capacitar si hace falta o bien se lo reubica
según sus capacidades físico intelectuales, no se lo despide. La prosperidad se daba para los obreros y para el
empleador, y los primeros veían a los segundos como amigos, como consejeros que mejoraron su nivel de vida,
no como explotadores.

Necesidad de tarea individual

Se debe tener un trato personal con el obrero para alentarlo en su labor. Una paga con un 60% extra hace a los
obreros vigorosos, eficientes, viven mejor, ahorran dinero, toman menos y trabajan con más constancia. Por el
contrario, recibir mas del 60% provoca que muchos trabajen irregularmente, se tornan más negligentes,
extravagantes y gastadores. Lo más importante es que se debe independizar la labor de cada operario. Si cada
uno llena un vagón se le paga por eso y entonces se esfuerza. Si varios llenan un mismo vagón siempre estará el
pensamiento de hacer menos o bien uno q no trabaje total trabajan los otros. (OBS: no es sistémico, pero es
verdad ¿qué hacer?)

Trabajo de albañilería
Similar, optimizan el arte de colocar ladrillos. Si no eran aptos los despedían.

Verificación de municiones para bicicletas

Anónimo 32
Selección de los que poseen capacidad innata. Estudio de los movimientos óptimos. Instrucción y aliento.
Descansos cada 75 min. Menos horas diarias. Recompensa en el mismo día. Tarifa diferencial (cada obrero
cobra según la cantidad y calidad). Mejores sueldos.

Fabricación de piezas mecánicas

Simil anterior

Corte de metales
¡26! años de ensayos para determina la velocidad de avance, la velocidad de corte y las herramientas
convenientes, 12 variables. Todas fueron económicamente solventadas por una empresa, que además dedicó
tiempo y construyo máquinas especiales. (OBS p192: llama poderosamente la atención que tanto la empresa
como Taylor publicaron sus resultados en la ASME. Un pensamiento capitalista podría pensar que la
publicación ayuda a la competencia)

Resultados obtenidos mediante la aplicación de la dirección científica

1- Sustitución del criterio individual del obrero por una ciencia. 2- Selección y formación científicas del
obrero, que es estudiado, instruido y adiestrado. 3- Cooperación íntima de la administración con los obreros.

Métodos de estudio científico del trabajo

Pasos a seguir para hacer un estudio científico

Psicología del hombre

Se debe estudiar que motiva al hombre. La tarea concisa y concreta lo mueve, no una tarea con gran libertad
(OBS: al revés de lo que dice SERIEYX en el pensamiento complejo). Sólo trabajarán más si se les incrementa
el sueldo (la famosa zanahoria)

Necesidad de una dirección y de una instrucción constante de los obreros

La administración es quien debe encargarse de instruir, supervisar, alentar, etc. Es cierto que con la
administración científica el obrero no puede usar cualquier herramienta o método que crea buenos en el trabajo.
Sin embargo, debe proporcionarse el mayor aliento para que sugiera mejoras, tanto en métodos como
herramientas. Si el obrero propone una mejora debe ser analizada, y si resulta efectiva debe pagársele un
premio como estimulo. Hablando de estructuras se entiende que hay “escalones de jerarquía” en donde cada
uno se dirige con su superior o subordinado y no “saltando mas escalones”*(OBS: ¿Esta bien esto?).

Confusión entre la filosofía de la administración científica y los detalles prácticos de su funcionamiento

Existen mecanismos de la administración científica (estudio del tiempo, cuerpo de capataces, estandarización
de herramientas, departamento de planificación, principio de excepción de la administración, fichas de
instrucciones para los obreros, idea de “tarea”, tarifa diferencial, sistemas nemotécnicos, sistemas modernos de
costo); sin embargo no deben confundirse éstos con la esencia que surge de la combinación de los cuatro
grandes principios fundamentales. Utilizar sólo los mecanismos puede conducir a resultados desastrosos. Se
debe producir un cambio en la actitud mental y en los hábitos, de los obreros y dirigentes. El cambio debe ser
gradual y con ejemplos que convenzan, lo cuál requiere entre 2 y 5 años. En primera instancia se debe
convencer y pasar a los obreros a la nueva administración de a uno por vez, y el resto debe observar la mejora,
hasta llegar a ¼ del total en donde se puede traspasar mas rápidamente. (Recordar que si un obrero no lograba
adaptarse era despedido o trasladado en el mejor de los casos, lo que puede generar huelgas)

Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema

¿Por qué el obrero trabaja 4 veces más y apenas recibe el 60% de los aumentos? Aquí no solo interviene el
obrero y el patrón, también interviene el pueblo que compra los productos, y sostiene los sueldos y ganancias de
obreros y empresa. El pueblo paga más barato los productos y posee más maquinaria, es quien más se beneficia.
Al obrero no se le paga en forma proporcional (ej 4 veces el sueldo) porque 1- el obrero no es una persona
extraordinaria, difícil de encontrar, sino un tipo más o menos del tipo buey, mental y físicamente torpe. (OBS
p206: si lo instruyeron ¿tan torpe es? ¿El hecho de que halla mucha oferta de obreros es razón para pagarles
menos?) 2- El hombre no se fatiga más que antes si la tarea fue bien calculada. 3- No fue iniciativa ni
originalidad del hombre haber creado el conocimiento científico para mejorar. 4- No es justo que halla mucha
diferencia de sueldo entre quienes pertenecen a la administración científica y no científica (OBS p207: Es

Anónimo 33
cierto, aunque si la diferencia es notable todos los obreros desearían pertenecer a la administración científica, y
hasta harían huelgas para pertenecer a tal. Y todos serían parte de la mejora). 5- el 60% de aumento de sueldo
es algo muy estudiado, que contempla realmente los mejores y verdaderos intereses del hombre, cuando todos
los factores son tenidos en cuenta (OBS: Da la sensación que si el obrero ganara más, malgastaría la plata. ¿Por
qué no les pagan proporcional a lo que trabajan y los instruyen con una visión de ahorro e inversión?)
“Creo que finalmente se hallarán los medios para obtener, primero, la eficiencia del patrón como asimismo la
del trabajador, y luego una equitativa división de las ganancias de acuerdo con los principios de la
administración científica, que tiene cómo única mira el logro de la justicia para las tres partes por medio de la
investigación científica e imparcial de todos los elementos del problema.” (OBS p207: Importante). El pueblo
mismo obligará a que se migre a la administración científica.

Opinión Personal
Taylor, al igual que Fayol, tenía una visión nacional muy noble. Su objetivo de mejorar la calidad de vida de los
obreros y patrones (mediante el logro de su prosperidad) y el de toda la comunidad mediante una mayor
producción que traería aparejado una reducción en los costos de los bienes era muy noble, pero los métodos
empleados no. El no alcanzo a ver que sus métodos tal vez no producirían la prosperidad que el pensaba.
El estudio científico de optimización de las tareas realizado por Taylor es muy bueno, y constituye las raíces del
comienzo del desarrollo tecnológico de los procesos. Se reconoce en el libro que el autor intenta tener en cuenta
el factor humano, sobretodo cuando aclara que con su método científico los obreros trabajan un máximo, pero
sin producirse mayor fatiga. Sin embargo Taylor convierte a los obreros en animales de carga, o en el mejor de
los casos en máquinas, que solo deben hacer lo que su capataz le dice de acuerdo al método científico.
Cuando el autor habla de los obreros que ocupan las tareas mas elementales (carga de lingotes y hierro) puede
notarse un desmerecimiento total de las personas (las compara mentalmente con Bueyes). En el ej. del dialogo
con Schmith, Taylor trata al mismo de una manera muy áspera (como si fuera un tarado), y lo mas grave es que
admite que es correcto un trato así con una persona de mentalidad limitada como el lo define. Demuestra de
este modo una gran soberbia.
Si su método es aplicado con intenciones individualistas por parte de los patrones (que seguramente es lo que
sucedía), los resultados serían desastrosos, ya que se haría trabajar a los obreros muchísimo mas y sin ninguna
recompensa.
Cuando Taylor habla del aumento de la remuneración a los obreros de cierta tarea bajo el método científico,
aclara que éste no puede exceder un 60%, porque sino el obrero se lo malgasta en chupi y esas cosas
(demostrado científicamente). Es mejor pagarles lo que corresponde con su labor, e instruirlos con una visión
de ahorro e inversión a largo plazo.
Sus intenciones fueron buenas.
HENRI FAYOL (1849-1925) Francia
Administración Industrial y General (1916)

Introducción
La propuesta fundamental de Henri Fayol era hacer de la administración una doctrina conocida y pulida
mediante la discusión pública, e incluirla en los programas de estudio (sobretodo en las universidades), ya
que el estudio de lo técnico no es suficiente para formar capacidad administrativa. Escribe sobre la
necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa y sobre los principios y elementos administrativos.
Las actividades administrativas están presentes en todas partes, y su peso es cada vez mayor a medida que se
asciende en la jerarquía. De este modo se encuentra desde pésimos a excelentes administradores en todos los
ámbitos de las organizaciones, siendo que si se incluyera la administración como una doctrina desde una
temprana educación, los resultados serían mucho más positivos.

1º Parte: Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa

Fayol promulga que todas las organizaciones (incluso el estado) tienen una estructura y funcionamiento muy
similar, por lo tanto el estudio de un cierto tipo de organización general puede aplicarse a otras organizaciones
casi sin cambios. De este modo Fayol da una enumeración de de todas las operaciones que se dan en una
empresa, cualquiera sea la naturaleza de ésta:
1. Actividades Técnicas: producción, transformación, fabricación.
2. Actividades Comerciales: compras, ventas, intercambios.
Anónimo 34
 3. Actividades Financieras: búsqueda y administración de capitales.

Anónimo 35
 4. Actividades de Seguridad: protección de los bienes y de las personas.
5. Actividades Contables: inventarios, balances, costos, estadísticas, etc.
6. Actividades Administrativas: previsión, organización, mando, coordinación y control.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Es la más importante de las 6 actividades
mencionadas.

Importancia relativa de las diversas capacidades que forman el valor del personal de las empresas
Hay capacidades (físicas, intelectuales, morales, generales, especiales, experiencia) que se destacan según la
función. “En toda clase de empresa la capacidad principal de los agentes inferiores es la capacidad
profesional característica de la empresa, y la capacidad principal de los grandes jefes es la capacidad
administrativa”

Importancia relativa de las capacidades necesarias al personal de la función técnica de una gran empresa
La capacidad principal del obrero es técnica (o la correspondiente a su función). Al subir la jerarquía disminuye
la capacidad técnica y aumenta la capacidad administrativa. La necesidad de nociones administrativas es gral.,
no dependen de la función de la empresa.

Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa

La empresa necesita de las 6 funciones esenciales. La capacidad administrativa puede y debe adquirirse, lo
mismo que la capacidad técnica, en la escuela primero y en el taller después. No se puede administrar con
nuestras propias reglas, debe existir una doctrina consagrada, es decir, un conjunto de principios, de reglas, de
métodos, de procedimientos probados y controlados por la experiencia pública. Un principio, sin el medio de
ponerlo en ejecución, carece de eficacia.

2º Parte: Principios y elementos de la administración

La función administrativa solo obra sobre el cuerpo social. Mientras que las otras funciones ponen en juego la
materia prima y las máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal. No existe nada rígido ni
absoluto en materia de organización, en ella todo es cuestión de medida.
El autor realiza una descripción general de lo que a su parecer son los 14 principales principios de la
administración (bien definidos en el resumen del libro):
1. La división del trabajo: es un orden natural. Tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo
esfuerzo. El obrero que fabrica todos los días la misma pieza adquiere una habilidad, una seguridad y
una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de tarea o aplicación implica un esfuerzo de
adaptación que disminuye su producción. Tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida
enseñan a no franquear. (OBS p25: ¿cuales son? ¿Tiene en cuenta la fatiga física y psicológica? El
cambio también es bueno)
2. La autoridad-responsabilidad: derecho de mandar y poder de hacerse obedecer. No se concibe autoridad
sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción (penalidad o recompensa); esto es por el beneficio
general y en sentimiento de justicia (OBS p25: ¿Esto ayuda en forma eficiente a que no vuelva a ocurrir
el error?)
3. La disciplina: Los convenios de disciplina deben satisfacer a todas las partes. Cando no hay obediencia
es que fallan los jefes. La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia,
la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Los medios mas
eficaces para establecer y mantener la disciplina son: 1. Buenos jefes en todos los grados jerárquicos. 2.
Convenios tan claros y equitativos como sea posible. 3. Sanciones penales juiciosamente aplicadas.
4. La unidad de mando: para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un
jefe. Dos jefes de igual jerarquía o no definir bien el alcance de cada uno solo ocasiona problemas.
5. La unidad de dirección: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al
mismo fin.
6. La subordinación de los intereses particulares sobre el interés general: el título lo dice. (OBS: En cierta
forma esto es sistémico)
7. La remuneración del personal: Equitativa, dar satisfacción al empleado y al empleador. Debe ser
independiente de la voluntad del patrón, situación económica de la empresa, etc. Mediante el modo de
transferencia se busca: 1-Asegurar remuneración equitativa. 2-Estimular el celo, recompensando el

Anonimo 35
 esfuerzo útil. 3-No conducir al exceso de remuneración, rebasando el límite razonable (OBS p31:
Similar a Taylor ¿y los petroleros, que distorsionan todo el mercado?). Modos de retribución:
Por jornal: conduce a la pereza y por lo tanto se debe controlar al empleado. Sin embargo es útil
cuando es difícil medir el trabajo efectuado.
Por tarea: No necesita de tanto control, aunque disminuye el rendimiento de los buenos obreros hacia
los mediocres.
Por pieza: sólo cuando hay unidad mensurable. Cantidad en detrimento de la calidad.
Los tres sistemas poseen ventajas y desventajas (OBS: Diferencia con Taylor). Su eficacia depende de
la habilidad de los jefes y de las circunstancias. Los beneficios no pueden representar la totalidad del
sueldo, ya que ocasiona problemas ante déficit, o instituciones sin fines de lucro. El obrero necesita el
salario independientemente de la situación de la empresa. Tampoco sirve que los beneficios representen
una parte del sueldo, ya que la tarea de cada obrero representa apenas un mínimo porcentaje de los
beneficios, y por lo tanto no resulta en un estímulo. En los jefes tampoco debe aplicarse. La
participación en las ganancias sólo da excelentes resultados en algunos casos. El patrón debe cuidar de
la salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal.
8. La centralización: es un hecho de orden natural. En la dirección parten todas las
órdenes que ponen en movimiento las partes del organismo. Se trata de hallar el
límite favorable a la empresa. Se debe hallar el balance más conveniente (OBS:
Diferencia con Taylor).
9. La jerarquía: Esta constituida por la serie de jefes que van desde la autoridad superior
a los agentes inferiores. Si F y P deben relacionarse, lo más eficaz es que F y P se
comuniquen en forma directa con el aval de sus respectivos superiores E y O. Si en
cambio se utiliza la cadena desde F hacia A y desde A hacia P se tarda mucho más
tiempo. Desde arriba se debe fomentar el “camino directo” (siempre con aval de los
superiores) de forma tal que cada escala jerárquica sienta la responsabilidad de tomar
decisiones. (OBS: Diferencia con Taylor).
10. El orden: Un lugar para cada persona (cosa) y cada persona (cosa) en su lugar. El lugar debe ser bien
elegido para facilitar las operaciones y hacer evitar pérdidas materiales y de tiempo. El orden social
exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio
constante entre estas necesidades y estos recursos.
11. La equidad: es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia.
12. La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una nueva función. Si se lo
desplaza cuando apenas ha cumplido su período de aprendizaje, o antes que lo termine, no habrá tenido
tiempo de rendir un trabajo apreciable. La inestabilidad es causa y consecuencia de las malas situaciones
de la empresa.
13. La iniciativa: Concebir y ejecutar un plan. El jefe debe fomentar la iniciativa, dentro de los límites de la
autoridad y la jerarquía.
14. La unión del personal: la armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una gran fuerza
para ella. No hay que dividir al personal, hay que coordinar esfuerzos, estimular el celo (OBS p44: ¿Y
esto como se entiende? Más arriba habla de celo recompensando el esfuerzo útil), utilizar las facultades
de todos y recompensar el mérito de cada uno sin despertar envidias ni turbar la armonía. Para ganar
rapidez, claridad y armonía las comunicaciones deben ser verbales (no escritas) siempre que sea posible.

De estos catorce puntos pueden obtenerse importantes observaciones acerca del autor (algunas clásicas de la
época):
• Acerca de la división del trabajo, Fayol piensa de forma muy práctica “El obrero que construye siempre
la misma pieza adquiere la mayor habilidad para su tarea”, y en este punto se ve que el autor no tiene
en cuenta el aspecto humano ni psicológico.
• Cuando habla del sistema de remuneración tiene un poco más en cuenta el factor humano, pero desde un
punto de vista materialista (Los empleados deben estar cómodos para que la fábrica produzca más).
• En cuanto a la forma de aplicar la autoridad y mantener la disciplina, el autor defiende el método de
castigo-recompensa.
• Fayol antepone en todo momento el interés de la empresa sobre el de las personas. Esto se ve
claramente en el principio 6.

Anonimo 36
 • En todo el libro se puede dilucidar una notoria contradicción entre la propuesta de unión del personal
por un lado, y la estimulación de la generación de celos entre el personal para incentivar la competencia
y crecimiento (OBS: Quizá no comprendo la idea de celo que expone al autor).

Elementos de la Administración

Previsión: prever significa calcular el porvenir y prepararlo. Fayol da métodos de prevención haciendo hincapié
en los programas de acción: antes de obrar saber que se quiere y que se puede (OBS: primero filosofare*). El
programa debe ser uno sólo a la vez (aunque puede existir planes anuales, semestrales, etc), continuo, elástico a
los cambios, preciso (OBS: también habla del cambio y de predecirlo para actuar ante el). La confección de un
buen programa de acción exige en el personal dirigente: destreza para dirigir a los hombres, mucha actividad,
criterio, coraje moral, una gran estabilidad, competencia en la especialidad profesional de la empresa, cierta
experiencia general de los negocios. También hace mención de programas de prevención de la nación francesa.
Fayol afirma que hay inestabilidad porque los funcionarios que pasan no alcanzan a adquirir competencia
profesional, experiencia de los negocios ni capacidad administrativa; y por lo tanto no pueden elaborar un
programa de acción. (OBS p59: Opino que dejarlos mucho tiempo es una buena opción para realizar planes (ej.
Inversión, educación) a largo plazo, aunque el largo periodo puede crear “amiguismos”).

Organización: organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento
(materias primas, herramientas y útiles, capital, personal). La pirámide de organización es función del número
de empleados, y por lo tanto es similar en empresas con similar número de empleados aunque de distinta índole
(administrativa, industrial, religiosa, etc.). A partir de cierto grado de desarrollo, que difícilmente será excedido,
el agrupamiento por yuxtaposición es el medio de constituir poderosas asociaciones y desarrollar
individualidades o colectividades vigorosas con el menor esfuerzo administrativo. Describe extensamente cada
uno de los niveles jerárquicos de una empresa. De la p73 a la p76 Fayol cita a Taylor, y concuerda en 1: la
necesidad de reforzar la acción de los jefes de taller y de los capataces mediante la creación de un estado mayor
(p79) (especialistas que ayudan al jefe). Aunque estima que la siguiente idea es falsa y peligrosa, 2: La
negación del principio de la unidad de mando (los obreros reciben las ordenes de un solo hombre, Fayol
fomenta la unidad de mando). Se destaca que Fayol elogia bastante a Taylor. De las p79 a la p85 habla de los
jefes. Critica la enseñanza, ya que no se da organización, ni se tiene en cuenta en las calificaciones a la cultura
general, a las cualidades físicas y morales. (OBS: ¿Qué se evaluaría en lo físico? ¿Cómo cuantificarían la
moral?). Los ingenieros egresados deben saber sobre comercio, finanzas, seguridad, contabilidad y
fundamentalmente administración. Se estudia demasiado matemática innecesariamente (OBS: le dedica
demasiadas páginas a su postura en contra al estudio de matemáticas avanzadas), que le quita espacio a la
filosofía, letras, historia. “El cultivo excesivo de una ciencia cualquiera es perjudicial a la salud física e
intelectual” (OBS p94: muy fuerte ¿será así? Algo de concordancia con el conocimiento cónico o cilíndrico
expuesto en clase). Las carreras de ingeniería deben ser más cortas. Las cualidades que se deben emplear en la
vida profesional no son las que se estudian en la carrera. Nuestro porvenir dependerá en sumo grado de nuestra
capacidad técnica, pero dependerá más aún de nuestra capacidad administrativa. Valorar a quienes, a pesar de
tener menor formación, poseen vasta experiencia.

Mando: misión de hacer funcionar el cuerpo social (el personal). Los jefes deben sacar el máximo provecho de
sus agentes, y para ello tienen que: 1-Tener conocimiento profundo de su personal. 2-Eliminar a los incapaces,
aunque para no ser tan duro pueden utilizarse compensaciones pecuniarias, satisfacciones honoríficas y
funciones livianas que permiten conservar un poco de actividad. 3-Conocer perfectamente los convenios que
rigen las relaciones entre la empresa y sus agentes. 4-Dar el buen ejemplo 5-Efectuar inspecciones periódicas
del cuerpo social, auxiliarse en estas inspecciones mediante cuadros sinópticos. 6-Reunir a sus principales
colaboradores en conferencias, para preparar en ellas la unidad de dirección y la convergencia de los esfuerzos.
7-No dejarse absorber por los detalles. 8-Procurar que reinen en el personal la actividad, la iniciativa y la
abnegación.

Coordinación: es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su
funcionamiento y procurar el buen éxito. Es, en suma, dar a las cosas y a los actos las proporciones
convenientes. Se debe realizar una conferencia hebdomadaria (periódicamente) de jefes para “ponerse al tanto”,
informar al director y resolver problemas.

Anonimo 37
Control: consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los
principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y
evitar su repetición. Para que el control sea eficaz debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de
sanciones.

Criticas personales y puntos importantes

Jefes de las empresas
Para Fayol todos los jefes de las empresas deben tener las mismas cualidades, sin importar el tipo de empresa:
1. Salud y vigor físico
2. Inteligencia y vigor intelectual
3. Cualidades morales
4. Profunda cultura general
5. Capacidad administrativa (previsión, organización, mando, coordinación y control)
6. Nociones generales sobre todas las funciones esenciales
7. La mas amplia competencia posible en la función característica de la empresa

Reclutamiento
Fayol da una importancia máxima a la tarea de reclutamiento, y en este punto se nota que el autor da un valor
mucho menor a los obreros (agentes inferiores) que a los jefes (altos jefes). Según el autor las consecuencias de
una mala elección se hallan en relación a la categoría del agente: son de poca importancia en el caso de un
obrero, y de máxima gravedad en el caso de un jefe.

Critica al sistema educativo

Fayol realiza una dura crítica al sistema educativo basada en la hipótesis que la educación pone todo su esmero
en las cuestiones técnicas. Para el autor las funciones desempeñadas por los jefes de las industrias, ingenieros y
jefes militares necesitan rara vez más que el uso de la regla de tres simple.
Yo pienso que esto podría ser cierto en los jefes de la época de Fayol (1900), pero en nuestros días es
totalmente errado.
En este sentido, desde mi punto de vista Fayol tenía una muy corta visión acerca futuro de las ciencias.
Encuentro positivo que haya intentado incluir la administración en los programas educativos, pero no a
expensas de disminuir los programas de matemáticas como propone en su libro.

Eliminación de los incapaces

Cuando Fayol habla de este tema que se engloba dentro de las funciones del mando, se ve claramente que no
considera el factor humano en lo mas mínimo (se habla de eliminar, y no de capacitar o resolver). Hay
compensaciones pecuniarias, satisfacciones honoríficas y funciones livianas. Es habilidad del jefe (líder)
determinar el momento preciso.

Calidad
Durante todo el libro puede notarse que Fayol se orienta a la aplicación de criterios de calidad, mucho antes de
que esta actividad tuviera su auge. Propone un gran número de herramientas administrativas (de previsión, de
organización, de mando, de coordinación y de control)

Visión nacional
Fayol hace notar durante todo su libro que los conceptos de administración útiles en la industria son aplicables
(y deben ser aplicados) a nivel nacional (empresa: estado). Su libro lo veo como un intento de mejora de la
calidad de su país entero, y no solo de las industrias.

Anonimo 38
 UNIDAD 5:

APARICIÓN DE LAS ESCUELAS HUMANISTAS

Anonimo 39
 CLAUDE GEORGE – LOURDES ÁLVAREZ
Historia del pensamiento Administrativo (yankis, 2da ed. 2005)
CAPITULO 9: Los filósofos de la administración
Las obras de Taylor, Gilbert, Gantt y sus contemporáneos dieron una orientación técnica al pensamiento
organizativo acorde a su pragmatismo. En su búsqueda sistemática de soluciones, naturalmente utilizaron la
ciencia y la metodología científica.
Se diferenciaron ampliamente de los pensadores de la vieja escuela, que tomaban las decisiones con base en “lo
que dio resultado anteriormente, debería resolver el problema actual”, cambiando este esquema por “vamos a
investigar los hechos y tomaremos nuestras decisiones en base al conocimiento obtenido”.
Como resultado de los esfuerzos pragmáticos la administración científica cambió el enfoque de “siempre lo
hemos hecho de esta manera” a “cual es la mejor manera de hacerlo”.
A estos pensadores les siguió una nueva generación que se enfocaron en temas aún más nuevos y polémicos,
que incluyen el enfoque filosófico del deber administrativo, de los valores y los juicios de valor. Pusieron en
énfasis la dinámica de grupos.
SHELDON (Inglés, 1930)
Trato de unir la ética social con el pragmatismo de la administración científica. No importa cuan científica se
pueda hacer la administración y cuanto dependa del método científico, su responsabilidad primordial es social y
comunal. Creía que el problema industrial consistía en determinar el balance apropiado entre el enfoque
científico y la responsabilidad social. Sheldon no enfatiza en las cosas, sino en la ética o el “deber” y los
elementos humanos de la responsabilidad industrial. La responsabilidad primordial de la administración es el
servicio a la comunidad.
Una de sus contribuciones mas importante fue la de conceptualizar la administración y promoverla a un nivel
teórico superior (le relevó gran importancia, separándola de lo material y dirigiéndola hacia lo conceptual).
Siguiendo la línea histórica:
1. Taylor: desarrollo la idea de la administración científica
2. Los Gilberth: efectuaron la transición entre la materia y las personas (introduciendo la psicología como
herramienta adm.)
3. Fayol: introdujo la adm. en la agenda educacional
4. Sheldon: le dio importancia al aspecto social.
En un corto período de tiempo la adm. evolucionó de un papel de capataz de alto rango, a una profesión digna
que utiliza el conocimiento científico para servir a las personas en grupos organizados.
ELTON MAYO (Australiano, 1930)
Similar a Sheldon, pero más experimental. Realizó prolongados y minuciosos estudios experimentales de los
factores que influyen en la producción de una determinada actividad (iluminación, descansos, alimentación,
jornadas laborales, etc.) concluyendo que mientras menos fatigados y mas cómodos se encuentran los
operadores, mayor es la producción. Los factores lógicos eran menos importantes que los factores
emocionales en la eficiencia productiva. De todos los factores que tienen influencia en el comportamiento de
los empleados, los más importantes son los requisitos sociales de los empleados dentro del lugar de trabajo, y
que deben ser satisfechos. Los problemas de cada individuo son muy importantes y cada administrador debe
estar interesado en ello.
El resultado de la aplicación de los conceptos de Mayo es una máxima productividad a largo plazo.
JAMES D. MOONEY (1930)
Realizó un minucioso estudio histórico de los grandes administradores, y concluyó que todas las estructuras
organizacionales firmes, incluyendo a la iglesia católica, están basadas en un sistema de relación superior-
subordinados ordenada en una jerarquía. No mencionó en absoluto el factor humano o sociológico de la
organización. Su contribución es estrictamente con respecto al enfoque ingenieril, al antiguo problema de
dirigir el esfuerzo humano para lograr un objetivo.
MARY PARKER FOLLETT (USA, 1900)
Trató de establecer una filosofía adm. basada en que cualquier sociedad duradera y productiva debe estar
fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo. Desde su punto de vista,
la coordinación es la esencia de la adm. La subordinación es ofensiva a las emociones humanas, propone que
cada individuo tenga autoridad sobre su propia área de trabajo.
Anonimo 40
JAMES BURNHAM (Inglés, 1940)
Escribió un libro cuya tesis era que la sociedad capitalista sería remplazada por una sociedad administrativa en
la cual los administradores ejercerían todos los puestos importantes y los principales medios de producción
serían del estado. Esto según él, eliminaría casi la necesidad de dinero, el desempleo en masa, aumentaría la
producción y estabilizaría la economía.
LYNDALL URWICK (USA, 1940)
Escogió las obras de varios líderes del pensamiento adm., y analizó sistemáticamente sus conceptos y
principios. Utilizando a Fayol como referencia, tabuló los puntos de similitud.
Presento la correlación de las ideas de los grandes pensadores en la época adecuada y por esto éstas tuvieron
mayor repercusión que cuando se dieron a conocer por sus autores originales, ya que estos eran pensadores que
estaban adelantados a su época.
SHEID
Los Grandes Autores de la Administración
Introducción
Se trata de una mezcla de autores que tratan de explicar las diferencias en los resultados de organizaciones
similares, o al revés, organizaciones muy distintas que tienen resultados o eficacias parecidas. Es decir, no hay
una relación unívoca entre el tipo de estructura y los resultados obtenidos, entonces se pretende describir las
causas de tales resultados.
Se pueden diferenciar 3 categorías de autores y teorías, aunque es difícil determinar con precisión en que
categoría encuadra cada autor.
1. Estructura gerencial o administrativa: teoría clásica y neoclásica, teoría de los sistemas sociales y de la
administración estratégica (problemas prácticos de los dirigentes de una organización).
2. Teorías sociológicas: lo social. Historia, cultura, educación.
3. Teoría psicológica de la organización: psicología del trabajo.

Autores y teorías sociológicas

Se realizaron experimentos para explicar las diferencias en los elementos de las organizaciones, como la
cantidad de nivel jerárquico, grado de definición de tareas, libertad en el trabajo, tipos de control y de
responsabilidad, etc. Se discutió si la tecnología o el medio ambiente era quien marcaba estas diferencias. Sólo
se concluyó que las organizaciones con mejores resultados eran las que estructuraban en todas sus partes según
las características de su medio ambiente. Adaptarse al medio ambiente depende de la burocracia y los objetivos
que tenga cada organización.
CYRIL NORTHCOTE PARKINSON Y LAURENCE JOHN PETER (comienzos del siglo XX)
Parkinson sostiene que hay muy poca relación entre la cantidad de trabajo efectuado y el número de empleados.
Ley de Parkinson: “Todo trabajo tiende a dilatarse hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible” (OBS p57:
Es muy cierto). 1er Axioma: Todo responsable desea multiplicar sus subordinados y no sus rivales. 2do axioma:
Los responsables se dan trabajo mutuamente. Ley de insignificancia: “El tiempo que se dedica a una cuestión
está en proporción inversa a su importancia”, ya que se basa en que si algo es simple todos pueden opinar, en
tanto que si es complejo sólo un grupo reducido de personas son las que intervienen (OBS p58: No comparto,
no es algo gral., aunque si es interesante). Principio de Peter: “En una jerarquía, un empleado tiende a elevarse
a su nivel de incompetencia” (llega a un techo) Corolario: Con el tiempo cada puesto tiende a ser ocupado por
un incompetente (OBS p58: No comparto). Los medios para llegar al puesto de incompetencia son Pull (tirar)
(por acomodo de un conocido) y Push (empujar) (interés anormal que demuestra un empleado en su
perfeccionamiento). El Push a veces se ve como una competencia y por lo tanto se lo rechaza. “No empuje
nunca cuando puede ser tirado”. Consejos prácticos de Peter:
• Encontrar un protector, en lo posible no incompetente.
• Motivar al protector, tiene que ganar algo si lo ayuda
• Desviarse si está en una vía jerárquica donde, por encima de usted hay un incompetente, que por lo tanto
ya no puede ser movido (“El callejón sin salida de Peter) (OBS p59: Interesante)
• Ser flexible, los servicios que puede brindarle un protector tienen un límite. Hay que ser flexible, para
abandonarlo por otro cuando ya no sea útil.
• Ser diestro en encontrar varios protectores, esta es la mejor situación
(OBS: Tiene un aire Maquivélico)
Anonimo 41
Autores y teorías psicológicas (de otro libro)
Se estudiaba la satisfacción, el estado de ánimo, la actitud de los hombres en el trabajo, el comportamiento de
los grupos, tipo de supervisión, modos de participación de los empleados en las decisiones que les conciernen,
etc. En principio se ignoraba porque era muy complejo su análisis. Mayo estudio el comportamiento social de
los hombres en el trabajo, demostrando la importancia que tienen en el rendimiento del obrero su estado de
ánimo, la estructura informal de su grupo, el tipo de autoridad ejercida por su jefe y su mayor o menor
participación en la determinación de su propio trabajo. Lewin y luego Likert demuestran con experiencias que
el sistema democrático es superior sobre los otros sistemas, el autocrático y el de dejar de hacer. Junto con Mac
Gregor critican la teoría de Taylor y la organización jerárquica. Friedmann fue uno de los que criticó mas
profundamente a la organización tayloriana, demostrando hasta que punto carecía de bases psicológicas serias.
Señaló que los problemas contemporáneos del trabajo eran problemas de cultura y civilización (OBS p168: Me
parece una buena observación del autor). Finalmente Argyris y Herzberg son probablemente los representantes
mas destacados de la tercera ola en psicología de las organizaciones. Argyris combate los principios de
administración de las escuelas clásicas y neoclásicas y establece bases sólidas y prácticas, a la vez psicológicas
y estructurales, para la participación. Herzberg sienta los principios básicos del mejoramiento del trabajo al
diferenciar los factores de satisfacción de los de insatisfacción laboral.
Elton Mayo (1880-1949, Australiano)
Fundador del movimiento de las relaciones humanas y de la sociología del trabajo cuyos temas, tales como la
vinculación entre productividad y estado de ánimo, las relaciones personales de cada grupo y de los grupos
entre sí y las maneras de dirigir. Estudio mucho sobre la fatiga en el trabajo por tareas repetitivas. Estudió la
rotación y la iluminación en el trabajo, la cual asombrosamente no influía. Intercambiaba ideas con los
operarios, quienes siempre estaban de acuerdo con los cambios. Se obtuvieron grandes mejoras. Mayo asume
que el grupo se había convertido en un equipo homogéneo, con sus propios objetivos y solidaridad; la
satisfacción laboral provenía de la forma social del grupo de trabajo. Entonces las condiciones físicas
(descansos, postura, refrescos, etc) tienen poca importancia (OBS p171: Asombra. No es algo obvio). Son los
factores humanos los que influyen. Entonces:
• La suma del trabajo cumplido por un obrero no está determinada por su capacidad física, sino por su
capacidad social.
• Las remuneraciones no económicas desempeñan un papel fundamental en la motivación y la felicidad
del trabajador
• Una mayor especialización no es la forma mas eficaz de división del trabajo
• Los trabajadores no reaccionan a la dirección de la organización, a sus normas y a sus recompensas
como individuos sino como miembros de un grupo.
Frederick Emery y Eric Trist
Psicosociólogos. Estudiaron el funcionamiento de las organizaciones en base a la optimización de la
organización social y de la organización técnica del trabajo al mismo tiempo. La organización del grupo de
trabajo no depende de la tecnología ni de los comportamientos individuales, sino de ambos a la vez, es un
sistema sociotécnico. Como el sistema es abierto la empresa también debe preocuparse para mantener
relaciones con el entorno. Hay cuatro tipos de entornos:

• El tipo en reposo: Estable y aleatorio. Competencia pura. Las organizaciones son incapaces de de
predecir lo que será el entorno, y por lo tanto operan independiente de él. Su mejor táctica es aprendida
mediante ensayo y error.
• El tipo de reposo, por lo tanto estable, pero donde existen elementos conglomerados. Competencia
imperfecta. Exige organización jerárquica y centralizada. La supervivencia está unida al conocimiento
del entorno y de las relaciones probabilísticas entre causas y efectos de los acontecimientos.
• El tipo dinámico: es el mercado oligopólico, en donde es necesario considerar el comportamiento de
cada empresa. Exige organización descentralizada para tener respuestas rápidas y adaptadas a la
periferia.
• El tipo turbulento: las organizaciones rivales no son los únicos elementos a considerar, sino toda la
evolución técnica y social.

Emery precisa las necesidades del hombre a satisfacer en el trabajo para un buen equilibrio psicológico:
• Tener un esquema de trabajo exigente (no físicamente) con una variedad de tareas mínima.

Anonimo 42
 • Conocer la naturaleza del trabajo efectuado
• Aprender durante el trabajo
• Poseer un área mínima de decisión e iniciativa
• Reconocimiento social en el seno de la empresa
• Ubicar su trabajo en relación con los objetivos de la empresa
• Sentir que su tarea conduce a un futuro deseable, aunque no necesariamente en términos de promoción.

Es difícil cumplir con todo ello, aunque estas reglas pueden ser de ayuda:
• La posición debe comprender labores diferentes: unir tareas auxiliares a las principales y colocar los
trabajos absorbentes junto con otros mas descansados.
• Las diversas tareas de un puesto deben constituir una unidad: el obrero comprende mejor su trabajo y
puede demostrar su responsabilidad e iniciativa.
• El ciclo de trabajo debe tener una duración óptima: si el tiempo es breve el trabajo se hace
embrutecedor, si es largo no tiene ritmo.
• Debe dejarse una cierta libertad en la fijación de normas de cantidad y calidad: los obreros deben sentir
que ejercen influencias sobre sus normas
• Los resultados de los trabajos deben ser comunicados a los obreros.
• Las tareas deben apelar a facultades estimadas por la empresa
• Cuando las tareas no pueden tener las características precedentes, es necesario organizar una rotación de
los puestos y reagruparlos de forma tal que configuren una actividad de conjunto: en la que la
contribución al producto final sea clara; deje una cierta libertad para la fijación de normas; permita
dimensionar los resultados obtenidos; permita la inclusión de tareas auxiliares.
Douglas Mac Gregor (1906-1964, USA)
Los principios tradicionales no resultan buenos en numerosas circunstancias ya que:
• Derivan de modelos (ejército, iglesia) que están muy alejados de las empresas actuales
• Sufren de etnocentrismo en el sentido que ignoran la influencia del medio
• Toman en cuenta suposiciones sobre el comportamiento humano que en el mejor de los casos son
parcialmente verdaderas.

La autoridad no debería ser el único medio de dirigir a los hombres. Para Gregor la teoría clásica es la teoría X:
El hombre común siente una aversión innata hacia el trabajo y hace todo para evitarlo. Por lo tanto hay que
obligar, controlar, dirigir y amenazar para hacer trabajar a los hombres. La recompensa no vasta, y hacen falta
amenazas de castigos. El hombre común prefiere ser dirigido, desea evitar las responsabilidades, tiene poca
ambición, anhela la seguridad ante todo; la mediocridad de las masas, idea que nadie quiere hacer suya, es de
hecho una visión compartida de muchos directores.
La teoría X tuvo éxito durante mucho tiempo, pero cada vez pierde más validez por ignorar las necesidades del
hombre. Gregor analiza esas necesidades según la jerarquía establecida por Maslow:
• Orden fisiológico: comer, dormir, etc
• Protección contra los peligros, amenazas, etc
• Necesidades sociales de asociación, de aceptación, por lo demás, de recibir y dar, etc.
• Luego de las necesidades anteriores están las necesidades egoístas, de estima de sí mismo (confianza,
autonomía, competencia, logros) y luego de la realización de sí mismo (consideración, nivel social, etc)

La organización tradicional parece estar deliberadamente concebida para reprimir las necesidades sociales y
egoístas. Gregor propone entonces la Teoría Y:
• El esfuerzo en el trabajo es tan natural como el esfuerzo en el juego o el placer del descanso, el trabajo
puede ser una fuente de satisfacción
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para obtener un trabajo útil, el
hombre puede dirigirse a sí mismo si acepta los objetivos de su trabajo
• La mejor recompensa para obtener la participación de los empleados es la satisfacción de sus
necesidades sociales y egoístas
• El hombre común puede aprender, en condiciones apropiadas, no sólo a aceptar, sino también a buscar
responsabilidades
• Muchos hombres son capaces de efectuar aporte creativo en una organización

Anonimo 43
 • Es raro que todo el potencial intelectual de un hombre común sea utilizado en el mundo actual
Mary Parker Follett (1868-1933, USA)
Importancia psicológica en la conducción de las organizaciones. Concentra su atención en el estudio del poder
y la autoridad. Para ser eficaz, una administración debe dejar de lado la noción de poder dominante y adoptar la
de poder compartido. Por estar vinculado a una función o tarea, el poder es necesario en la administración,
también es inalienable (no se puede delegar) porque tarea y función son inalienables. Por lo tanto la transmisión
o delegación de poder carece de sentido, pues está en contradicción con la noción misma de administración. La
distribución de responsabilidades y de subordinación es únicamente posible por vía de integración del poder de
todas las divisiones de una organización en un sistema único.
La autoridad, en cambio, es alienable: puede ser conferida a personas determinadas, pero la de todo jefe deriva
de las funciones que asume. Follett asume la necesidad de una autoridad central, pero sólo por unir
técnicamente a las funciones esenciales de la organización. La responsabilidad deriva de las funciones
ejercidas: se es responsable de algo, no se es responsable ante una persona.
4 principios de Follett:
• Coordinación por contacto directo: todas las personas involucradas en una tarea deberán ser puestas en
contacto, sin tener en cuenta su posición dentro de la jerarquía, las comunicaciones horizontales son tan
importantes como las verticales
• Coordinación desde el comienzo de las tareas: la motivación de los empleados disminuye
considerablemente si deben integrarse a un trabajo que fue definido sin ellos
• Coordinación sin exclusión de algunos problemas: hay que tener en cuenta todos los factores que
implica una tarea
• Coordinación continua y permanente: puesto que muchas personas contribuyen a una decisión, la
responsabilidad única y personal es ilusoria; de hecho hay responsabilidad colectiva y ella exige un
proceso continúo de coordinación

Los conflictos son normales en una organización. Hay 3 formas de solucionarlos: el predominio o victoria de
una parte sobre otra; el compromiso o acuerdo con concesiones recíprocas; y la integración o acuerdo sin que
nadie haga sacrificios y donde ambas partes ganen.
Nadie debería dar órdenes a otra persona, sino que las dos deberían ponerse de acuerdo para tomar las
decisiones después de estudiar la situación. Las órdenes serán la consecuencia de los hechos, y no los hechos de
las órdenes.
Renis Lickert (1940)
Continuación de los trabajos de Mayo y Lewis sobre las relaciones laborales entre los hombres y los diferentes
resultados que pueden generar. Los directores de menor rendimiento presentan los siguientes rasgos:
• Su atención se centra en la tarea por realizar
• Consideran que la organización clásica del trabajo es suficiente para obtener el rendimiento requerido de
los subordinado
• Juzgan su trabajo como una tarea esencialmente de control, ejercido gracias a la autoridad

Esta actitud corresponde al punto de vista de Tayor: dividir el trabajo en tareas elementales, seleccionar,
adiestrar a las personas para una tarea determinada y ejercer una presión constante para obtener de ellas la
productividad fijada. En cambio, los directores de mejor rendimiento, aunque también utilizando técnicas del
taylorismo, pensaban que ellas no bastaban y que debían tratar de motivar a sus subordinados comprendiendo
sus valores personales, para lo cual el subordinado debía ver en el superior aun ser amigable, confiar en su
capacidad y ser capaz de comprenderlo y de ayudarlo en casos de dificultad.
Lickert estableció como principio fundamental de organización las relaciones integradas, en donde se
integran los valores personales de cada uno. Cada uno se debe sentir importante y necesario, y sólo es
aplicable estableciendo grupos de trabajo. Hasta es conveniente que cada responsable sea miembro de dos
grupos, en un jefe y en otro subordinado.
Las encuestas de Lickert demostraron que el sistema de participación grupal es el más eficaz; las empresas que
lo adoptaron tienen beneficios, bajos costos, hay cooperación y gozan de mejores relaciones laborales. Sin
embargo se observa que si la empresa anda mal la mayoría de los ejecutivos interrogados piensa que su
dirección general tenderá a adoptar un sistema autoritario explotador, es decir el que ellos mismos consideran el
menos productivo y el más costoso. Los sistemas autoritarios se suelen preferir ante los de participación grupal
porque con él se obtiene resultados a corto plazo y porque resulta mas sencillo. Lickert considera que los
Anonimo 44
resultados a corto plazo son suicidas ya que sólo representan una renta proveniente de de la liquidación de los
activos humanos de la empresa:
• No valoran las motivaciones del personal
• Evalúan costos incompletos, a corto plazo, sin conocer la evolución

En cambio, en el sistema de participación grupal la eficacia se da por:

• La cooperación entre todos los empleados, o principio de las relaciones integradas
• Práctica en grupo para tomar decisiones y aplicar controles (esta práctica no descarta la responsabilidad
de los directivos)
• La fijación de objetivos ambiciosos para la empresa y para sus miembros

Es difícil de aplicar porque no se conocen los valores personales de los miembros, y a veces son antagónicos y
cambiantes.
Frederick Herzberg (1950, USA)
Numerosas investigaciones sobre las motivaciones humanas en el trabajo y la adecuación de los métodos de
organización del trabajo a las necesidades del hombre.
No causan insatisfacción en el trabajo (no significa que satisfagan): realización, reconocimiento, atracción del
propio trabajo, responsabilidad y progreso.
Insatisfacción: política de la firma y su administración, la supervisión, el salario, las relaciones personales, y las
condiciones de trabajo.
Los factores de insatisfacción están ligados a la necesidad humana de evitar castigos físicos y sociales. En
cambio los factores de satisfacción provienen de la necesidad humana de realizar todas sus potencialidades
para obtener la perfección. Necesita comprender, progresar. Lo opuesto de satisfacción en el trabajo no es la
insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción (y viceversa). Por ejemplo la falta de higiene genera
insatisfacción, pero la presencia de higiene no asegura satisfacción.
Los factores de insatisfacción pueden eliminarse fácilmente, pero los factores de satisfacción son más difíciles
de establecer. Herzberg ha buscado generalizar su teoría de motivación laboral en una teoría de salud mental,
aplicable según la cultura de cada lugar.
Kurt Lewin (1890 – 1947, Alemán)
El método de Lewin, aplicado al estudio de la personalidad y de las relaciones humanas en los grupos, se opone
al método psicoanalítico que consiste interpretar el pasado remontándose en él, y ajeno, por lo tanto, al enfoque
de Freud. Éste método, la teoría del campo o teoría dinámica, explica que hartarse de un trabajo depende del
contexto de la actividad, la implicancia personal de ella, del estado psicológico individual y del grado de rigidez
de los sistemas de relaciones psicológicas. Experimentó con grupos de niños: cuatro grupos fueron sometidos
alternativamente a tres estilos de liderazgo; autocrático, democrático y de dejar de hacer. Los miembros del
grupo bajo liderazgo democrático demostraron relaciones cálidas y amistosas, mucha participación e
independencia en ausencia del líder; produjo menos cantidad que el autoritario pero de mayor calidad. El grupo
de dejar de hacer no logró buenos resultados ni en la ejecución del trabajo ni en la satisfacción laboral,
dependían del líder y había poca cooperación. En el grupo autoritario hubo rebeldía y deseo de atraer la
atención del líder.
Lewin afirma que es más fácil realizar un cambio en un grupo que en un solo individuo del grupo, ya que el
individúo no quiere ser quien se “revele” frente al resto.
El democrático mostró ser superior a los otros dos.
Fielder demostró que el liderazgo democrático sólo es superior cuando:
• Las relaciones entre el líder y el grupo eran buenas
• Las tareas que el grupo tenía que realizar no estaban estructuradas (muy organizadas)
• El poder formal que otorga la organización al líder era débil

Motivación:
Taylor y Fayol motivaban con incentivos económicos y materiales; Mayo y sociólogos con incentivos no
económicos como la participación o la flexibilidad en los horarios.
Maslow: modelo basado en la jerarquía de las necesidades humanas y en la “prepotencia de las necesidades”.
Primero están las necesidades fisiológicas, luego las de nivel superior (seguridad, amor, autoestima,

Anonimo 45
autorrealización) y así sucesivamente. Las únicas necesidades satisfechas que generan motivación son las de
nivel superior. (OBS: Ojo que según Luppo no hay una escala, una jerarquía, una escalera, no existe la pirámide
de Maslow)

Argyris (Motivación): teoría basada en dos estados individuales: el de la inmadurez y el de la adultez.

Mediante cambios del Yo se pasa de la inmadurez a la madurez. La autoridad de las estructuras jerárquicas
choca con las necesidades de las personas maduras, en consecuencia el potencial de los hombres, sus intereses
de autorrealización, se restringen porque se les impone actuar como niños y no se los dejan pensar por sí
mismo, controlarse o perseguir una meta. Las ideas de Argyris constituyen una crítica hacia las estructuras
rígidas y centralizadas que, en su opinión, desalientan al individuo y son en sí mismas moldes
automotivacionales.

Herzberg: Teoría de la motivación basada en dos categorías de factores: extrínsecos e intrínsecos. Los
intrínsecos son los factores motivadores y están vinculados con la satisfacción que depara la función o tarea que
cada uno desarrolla:
• Realización o logro feliz de una tarea o gestión
• Gratificación, reconocimiento o elogio recibido
• Responsabilidad por el trabajo
• Progreso dentro de la organización

Los factores extrínsecos son los referidos a la remuneración, a la seguridad, al medio físico laboral y a la
calidad de las relaciones humanas de la empresa. Cuando éstos descienden por debajo de un umbral el
individuo se siente insatisfecho. Si están por encima del umbral no generan satisfacción ni motivación; en
cambio los intrínsecos sí.

Teorías del intercambio y de la instrumentabilidad (Scout, Mitchell, Vroom):

T. del intercambio: Motivación por las recompensas que se obtienen por el esfuerzo realizado. Balance entre
recompensas y costos.
T. de instrumentabilidad: La satisfacción real se origina en la obtención del resultado (lo que el individuo quiere
alcanzar)

Aprendizaje: Sólo hay aprendizaje cuando hay motivación. La motivación, el aprendizaje y la percepción
conforman un sistema, en donde cada proceso se realimenta por medio de sus vínculos con los demás e influye
a su vez sobre ellos.

Personalidad: Cada individuo en función de su herencia genética, la influencia de familias y amigos, y del
medio cultural, tendrá una estructura de personalidad con una definida estructura de percepción, con un
determinado grado de motivación para ciertas cosas y diferente para otros, y con ciertas facilidades o
dificultades para el aprendizaje.

Anonimo 46
 UNIDAD 6:

OTRAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Anonimo 47
 UNIDAD 6.1:

ESCUELA NEOCLÁSICA

Anonimo 48
 HERMIDA – Administración y estrategia
Capítulo 5: La Escuela Neoclásica
Introducción
Los neoclásicos son los sucesores de los clásicos tales como Taylor y Fayol. Existen 2 tipos de escuela
neoclásica:
1. Escuela neoclásica de administración industrial: continuaron desarrollando el Taylorismo.
2. Escuela neoclásica de dirección y administración general: continuaron desarrollando el Fayolismo
Estos pensadores se ubican en la época entre el fallecimiento de los clásicos (1920) y hasta el año 1950,
teniendo su máximo auge entre 1930 y 1948.
Los neoclásicos continuaron la búsqueda de la máxima eficiencia a través de las técnicas. Las organizaciones
cambiaron de gran modo desde la época de Taylor y Fayol (mayor automatización, mayor cantidad de
miembros, expansión de las organizaciones a un mayor número de fines, etc.), pero el sistema seguía siendo
básicamente el mismo y se estaba quedando corto.

Temas a los que se dedicó la escuela neoclásica

1. Adecuación de las técnicas de eficiencia (de los clásicos) a los cambios tecnológicos.
2. Adecuación de las técnicas de eficiencia de los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga,
descarga y comunicación.
3. Adecuación de los procedimientos y principios de la dirección a la mayor cantidad de miembros y de
fines de las organizaciones.
4. Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones.
5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender la
multiplicidad de fines organizacionales.

Bajo estas metas surge una ola de nuevos pensadores que tratan de satisfacer estas necesidades mediante la
adaptación y ajuste de los movimientos Tayloriano y Fayoliano. Es importante destacar que no intentaron
cambiar ni crear nuevas bases o métodos administrativos, sino que explícitamente recaen en los clásicos
reivindicando sus métodos con la sola intención de adaptarlos a las nuevas organizaciones.

Los neoclásicos más destacados

Gulick y Urwick fueron unos de los mas destacados neoclásicos con un pensamiento claramente Fayoliano.
Se diferencian del clásico en la cantidad de elementos de la administración que para Fayol eran solo 5 (prever,
coordinar, organizar, mandar y controlar) y para Gulick pasan a ser 7.Agrega:
*Función de previsión: incluye para él dos aspectos separados, pronosticar y hacer planes
*Distingue entre un grupo que considera proceso de otro grupo que actúa como efecto. (OBS p158: Confuso)
Lo mismo sucede con los principios de la administración que para Fayol eran 14 y para los neoclásicos van
desde 29 a 61.
Los neoclásicos prestaron mayor atención en los siguientes ítems:
• La unidad de mando y especialización: Fayol lo expuso como: “para una acción cualquiera un agente no
debe recibir órdenes más que de un jefe”. Los neoclásicos afirman esta teoría asumiendo que los
comités generan confusión, pérdida de tiempo, contradicciones, etc. Los neoclásicos concuerdan en que
la especialización incrementa la eficiencia, y definen los tipos de especialización: por finalidad, por
bases de operación o procesos, geográfica o por zonas, por clientela.
• Autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de los que poseen autoridad debe ser absoluta. La
autoridad formal sigue siendo la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es. La autoridad es
la única fuerza cohesiva (unificadora) que existe en la empresa. Sólo es posible alcanzar la eficiencia
cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades.
• Autoridad de línea y estado mayor: Por la aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y
de especialización, los neoclásicos se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que
flexibilizarán el concepto de autoridad, sin perder el control. Taylor ya lo había desarrollado, aunque las
nuevas organizaciones con más miembros y multiplicidad de fines necesitaron de otras formas de
aplicarlo, sin perder la unidad de mando, ni la pérdida de responsabilidad en cada función. Este
principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, no hace

Anonimo 49
 otra cosa que aumentar la confusión, y hace dar a la doctrina administrativa neoclásica otro paso hacia
su definitivo derrumbe. (OBS p162: ¿Que tal la opinión del autor?)
• Alcance del control: Consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que este no
pierda la posibilidad de controlarlos. No se pusieron de acuerdo en la cantidad.

Decaimiento de la escuela neoclásica

La aplicación de los pensamientos Taylorianos y Fayolianos a las organizaciones cada vez mas grandes y
complejas que se iban creando con el correr de los años, comenzaron a producir contradicciones dentro del
mismo sistema y dificultades insuperables, de tal modo que los sistemas de los neoclásicos comenzaron a
desvirtuarse tanto que ya no pudieron sostenerse, dándole paso a nuevos movimientos.

Anonimo 50
 UNIDAD 6.2:

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE ORGANIZACIONES

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 KAST Y ROSENZWEIG (1990)
La organización Requerida
Capítulo 10: Estructura y diseño de la organización
Estructura: patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. No puede ser
vista pero infiere en las operaciones reales y el comportamiento de las organizaciones. Distinto es el concepto
de proceso, lo cuál es dinámico. La estructura de una organización no puede ser concebida completamente
separada de sus funciones (proceso), sin embargo se trata de dos fenómenos separados. En algunos casos, los
aspectos estáticos (la estructura) son los más importantes para la investigación; en otros, los aspectos dinámicos
(los procesos) son los más importantes.
La estructura formal se define a menudo como:
1. El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización más la descripción o
guías de puestos
2. La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o
personas de la organización (diferenciación)
3. La forma en que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración)
4. Las relaciones de poder, su status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad)
5. Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente de
la organización (sistema administrativo)
La organización formal es la estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer relaciones
esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente. Hay muchas
interacciones que no están prescritas por la estructura formal. La organización informal se refiere a los
aspectos del sistema que no son planeados explícitamente sino que surgen espontáneamente de las actividades e
interacciones de los participantes. Estas son de gran utilidad cuando hay que actuar con rapidez. En la
organización real, las estructuras formal e informal están demasiado entremezcladas como para permitir una
separación.

Estructura Formal:

Autoridad y estructura organizacional: Directamente relacionados. La autoridad se refiere a un tipo de relación

entre los puestos en la organización y no se atribuye a un individuo en particular. La estructura de autoridad
ofrece las bases para asignar tareas a los diversos elementos en la organización y para desarrollar un mecanismo
de control a fin de asegurar que estas labores se realicen de acuerdo al plan.

Responsabilidad y estructura organizacional: Directamente relacionados. La delegación es fundamental en la

asignación tanto de la autoridad como de la responsabilidad.

Organigramas: Una manera de describir la organización. Se especifican las redes de autoridad y comunicación
formales de la organización. No indica las interacciones entre puestos de igual nivel en las diferentes partes de
la organización. En general tiene la falla de no reflejar los matices de las relaciones dentro de la organización,
con frecuencia maneja pobremente el control y la autoridad informal, generalmente subestima la importancia de
las variables de personalidad en el modelo del sistema real, y con frecuencia exagera el isoformismo entre el
sistema de autoridad y el sistema de comunicación. Sin embargo es útil y simple.

Línea y Staff: La organización lineal está investida por la fuente principal de autoridad y desempeña la función
principal de la organización; el staff ayuda y asesora la línea. A través del uso de staffs especializados, que
reportan directamente al ejecutivo, es posible utilizar su conocimiento sin sacrificar la función coordinadora del
ejecutivo. Las organizaciones tradicionales consideraban a la estructura de la organización como un sistema
cerrado, rígido. No reconocían el impacto de las fuerzas ambientales, ni tampoco consideraban completamente
las interacciones de estructura y otros subsistemas de organización.

Estructura, vinculación con el medio ambiente y otros subsistemas: Es útil pensar en la estructura como la
vinculación entre el medio ambiente de la organización y los subsistemas internos. El hecho de que una
organización sea un sistema abierto y deba recibir apoyo de su medio ambiente tiene un importante impacto en
su estructura interna. Las organizaciones que tratan con ambientes de tareas heterogéneas buscan identificar

Anonimo 52
segmentos homogéneos y establecer unidades estructurales para tratar con cada uno. En conjunto, las
influencias ambientales, los requerimientos tecnológicos y los factores psicosociales son determinantemente
claves en la estructura.

Papel de la administración en el diseño de la organización: Los gerentes no deben responder al medio ambiente
objetivo (y determinantes tecnológicos y determinantes psicosociales), sino al medio ambiente como ellos lo
ven. Según sus percepciones realizan una decisión estratégica y diseñan la estructura organizacional (ver figura
10.2, p253). El diseño de una organización nunca está terminado, se trata de un proceso continuo. Una
organización bien planteada no radica en lograr una solución estable, sino en mantener con vida un proceso de
desarrollo.

Diferenciación de las tareas organizacionales: La diferenciación se define como el estado de segmentación del
sistema organizacional en subsistemas, cada uno de los cuales tienden a desarrollar atributos particulares en
relación con los requerimientos impuestos por su medio externo.
En la organización, la diferenciación ocurre en dos direcciones: a especialización vertical de las actividades,
representada por la jerarquía organizacional, y la diferenciación horizontal de las actividades, llamada
departamentalización. La diferenciación vertical establece la estructura gerencial, mientras que la horizontal
define la departamentalización básica. Ambas en conjunto establecen la estructura formal de la organización.
Dentro de la horizontal tres tipos: de función, de producto, o de localización.

Papel de los especialistas de staff: La línea tiene una autoridad de mando directa sobre las actividades de la
organización y abarca las funciones básicas. El staff desempeña un papel de asesoría que tiene que ver con las
actividades de soporte o ayuda. La autoridad funcional se asigna al personal de staff especializado que ejerce
control sobre otras unidades operativas.

Integración: proceso para lograr la unidad de esfuerzo entre los diversos subsistemas en el cumplimiento de la
tarea de la organización.

Bases de coordinación: Litter sugiere tres mecanismos para la coordinación: el sistema directivo, el sistema
voluntario y el sistema facilitado. En un organigrama piramidal es difícil que un ejecutivo de alto nivel
manejara todos los problemas de organización. También hay grandes problemas de comunicación hacia arriba y
hacia abajo en la jerarquía que hacen imposible que el individuo del nivel mas alto tenga la información
requerida para la coordinación de las actividades en los niveles mas bajos. El sistema administrativo ofrece un
segundo mecanismo para la coordinación directiva de las actividades. Una gran parte del esfuerzo coordinador
en la organización se refiere al flujo horizontal de trabajo de naturaleza rutinaria.

Desarrollos de medios para lograr la integración: En las organizaciones de mayor éxito, la influencia de los
integradores deriva de su competencia profesional más que de su posición formal. Likert afirma que los
aumentos en la funcionalización, a su vez, hacen que la coordinación efectiva sea más necesaria, pero al mismo
tiempo más complicada. La gente funciona como alfileres de unión, y se logra la coordinación voluntaria
necesaria para hacer que el sistema dinámico opere efectivamente.

Relaciones horizontales y diagonales: La mayor parte de los organigramas son elaborados para subrayar la
jerarquía vertical y las relaciones superior-subordinado. Muy pocos de ellos indican interacciones horizontales,
que son las actividades integradoras que fluyen entre departamentos, unidades o individuos en el mismo nivel.
Las relaciones horizontales son aquellas cuyas funciones no esencialmente de pasar ordenes a los niveles bajos,
o pasar información a los de arriba y cuya naturaleza y características no están primordialmente determinadas
por el hecho de que un elemento es superior al otro en la jerarquía de la organización. La función de las
relaciones horizontales es facilitar la solución de los problemas que surgen de la división del trabajo, y su
naturaleza y características están determinadas por los participantes que tienen subobjetivos organizacionales
diferentes, pero actividades independientes que necesitan entremezclarse.

Redes de comunicación: Una gran cantidad de información importante es obtenida, compartida, procesada, y se
actúa sobre la base de que la gente trabaja en equipo para coordinar sus actividades; la esencia de la estructura.
Naisbitt propone que el desarrollo de las redes de comunicación como sustitutos para la estructura piramidal es
una de las diez principales megatendencias que afectan nuestras vidas. Dice que la parte importante no es la red,

Anonimo 53
el producto terminado, sino el proceso de llegar allí; la comunicación que crea los vínculos entre la gente y
grupos de personas. (OBS p263: No papeles, ¿hay que comunicarse hablando?)
Estas redes pueden presentarse dentro de la organización como parte del sistema informal. Con frecuencia, se
extienden por encima de los límites de la organización en particular y son el medio por el cual la gente se
comunica sin utilizar estructuras piramidales.

Evolución estructural en organizaciones industriales: En la medida en que las empresas desarrollan nuevas
estrategias en respuesta al cambiante medio económico y social, tuvieron que hacer cambios básicos en la
estructura. El patrón de desarrollo de las grandes empresas industriales llevó a la adopción de una estructura
multidivisional en la que la oficina corporativa central planea y coordina las actividades de un gran número de
divisiones operacionales y se encarga de la asignación de personal, instalaciones, fondos y otros recursos. Las
operaciones reales de la organización están descentralizadas con respecto a las divisiones de operación, que
tienen un enorme grado de autonomía.
Peter Drucker amplía la idea de desarrollo, y denomina descentralización federal a una compañía organizada
en varios negocios autónomos. Cada unidad tiene responsabilidad de su propio desempeño, sus propios
resultados y su propia contribución a la compañía total. La ventaja es que permite adaptar más fácil su
estructura a su medio, a su tecnología y sus características internas, así como también definir claramente sus
metas.

Conglomerados: Compañías que crecen al integrar a sus estructuras diversos negocios previamente no
relacionados. Tienen varias características organizacionales que los convierten en una forma corporativa única:
diversidad, instrumentos integradores comparativamente sencillos, una interdependencia flexible, subunidades
principales que son autónomas y autointegradas en un grado considerable, y requerimientos coordinadores
intermedios que se centran principalmente en torno a las relaciones corporativas divisionales. Los
conglomerados han llevado la diferenciación de las actividades al extremo.

Multinacionales: Compañías que tienen sus oficinas centrales en su país, pero que operan y viven bajo leyes y
costumbres de otras naciones. La cooperación multinacional ha cambiado sustancialmente los límites de sus
actividades y la diversidad de su medio. Debe operar en nuevos escenarios socioculturales y mantener la
flexibilidad. Esta diversificación geográfica conduce a una mayor diferenciación de las actividades
organizacionales y crea muchos nuevos problemas de integración. Las multinacionales no pueden simplemente
transferir la estructura y procesos organizacionales de sus oficinas centrales a medios extraños y esperar que
funcionen. El diseño debe adecuarse a los diferentes medios socioculturales. (OBS p266: ¿Respetan las leyes y
costumbres?)

Crecimiento de la estructura organizativa: La naturaleza del subsistema técnico tiene un impacto básico en la
estructura a nivel de operaciones, mientras que las influencias del medio son las más importantes que influyen
en la estructura a nivel estratégico. El tamaño y la complejidad tienen un efecto combinado sobre la estructura,
generalmente:
1. Con un mayor tamaño, las organizaciones tienden a diferenciar sus actividades a fin de lograr las
ventajas de la especialización, y luego se crean departamentos funcionales para manejar los problemas
ambientales e internos específicos.
2. Las políticas y procedimientos tienden a ser mas formales a fin de guiar las actividades de los
participantes
3. Una mayor especialización crea problemas de integración y se establece una estructura administrativa
para enfrentar los problemas de coordinación
4. Surge un sistema de autoridad y un papel más claramente definido a medida que los altos directivos
encuentran más difícil ejercer el liderazgo y control personal.
5. Se hace necesaria la descentralización de la autoridad ya que resulta imposible controlar todas las
operaciones desde el nivel superior.

Administración de programas y estructura matricial: Integración más efectiva, en donde el gerente de programa
actúa como punto focal y central de una red informal para todas las actividades relacionadas al proyecto. Hay
dos flujos de autoridad básicos bajo la forma de matriz: el flujo vertical de autoridad de los diversos gerentes
funcionales, y el flujo horizontal de la autoridad del proyecto. La esencia de la administración de programas
radica en que es interfuncional y generalmente entra en conflicto con la estructura normal de la organización. El

Anonimo 54
sistema es mucho más dinámico y menos estructurado que el tradicional. Cada matriz incluye un conjunto de
gerentes de sistemas que comparten o compiten por recursos controlados por un conjunto de gerentes
funcionales. La estructura matricial (ver figura 10.4) es un diseño estructural preparado para responder a dos
necesidades organizacionales primordiales: 1) la necesidad de especializar las actividades en los departamentos
funcionales que desarrollan una experiencia técnica y ofrecen una base permanente para los empleados, y 2) la
necesidad de tener unidades que integran las actividades de estos departamentos especializados en un programa,
proyecto, producto o con base en sistemas.
La estructura matricial sirve para empresas que desarrollan, manufacturan y distribuyen muchos productos y
materiales diversos pero interrelacionados técnicamente. Trabajan en un ambiente de negocios de cambios
drásticos y acelerados, junto con una gran competencia.

Dinámica de la estructura organizacional: El avance hacia estructuras dinámicas y flexibles, dejando atrás la
forma rígida y burocrática, parece ser una tendencia en las organizaciones modernas. El sistema adaptable-
orgánico tiene menos estructuración, cambios más frecuentes en los niveles y puestos, y una interacción más
dinámica entre las diversas funciones. La forma estable-mecanisista proporciona la coordinación a través de la
estructura jerárquica, en la adaptable-orgánica se establecen mecanismos para la integración horizontal y
diagonal.

Congruencia entre estructura y comportamiento: No todos los individuos reaccionan igual frente a una
estructura. Para lograr que la gente se desempeñe eficientemente y a su vez logre satisfacción es necesario
seleccionar a las personas que su personalidad sea congruente con la estructura de la organización. También se
puede actuar a la inversa, es decir que con el recurso humano disponible se crea la estructura acorde para
obtener el máximo desempeño y satisfacción. (OBS: ¿Querés ser petrolero? ¿Ó ganar menos plata y tener
mayor calidad de vida? Decisión a tomar antes de ingresar a un trabajo, después no patalear)

RESUMEN DEL CAPÍTULO: La estructura es el esquema establecido de relaciones entre los componentes o
partes de la organización. A diferencia de los sistemas mecánicos o biológicos, la estructura de la organización
no es visible, se infiere a partir de las operaciones.
Las organizaciones tienen estructura formal e informal. La estructura formal es el resultado de la forma de
decisiones explicitas referente a los esquemas organizacionales, y normalmente se expresa en organigramas,
manuales, y descripciones de puestos.
Los teóricos tradicionales de la administración estaban preocupados por el diseño de las estructuras
organizacionales eficientes. Muchos principios se basaban en la experiencia con organizaciones estables como
el ejército, la iglesia y burocracias públicas bien establecidas.
Las organizaciones complejas de la actualidad están caracterizadas por un alto grado de especialización en las
labores o división del trabajo. Esta diferenciación ocurre en dos direcciones: la vertical, representada por la
jerarquía; y la horizontal, representada por la división en departamentos. La creciente diferenciación ha
magnificado los problemas asociados con la integración. Las organizaciones que enfrentan un medio cambiante
y una tecnología en constante evolución han tenido que adoptar nuevos medios para asegurar la integración
como los comités, grupos de trabajo, equipos coordinadores y administradores de programas.
La administración de programas y la forma matricial han sido utilizadas eficientemente para lograr la
integración de las actividades con base en sistemas. Estos diseños organizacionales son sustancialmente
diferentes a las formas estructurales más tradicionales.
La mayor parte de las organizaciones modernas pasan por cambios frecuentes en su estructura. En lugar de
ofrecer relaciones permanentes y altamente estructurales, como una característica del sistema estable-
mecanicista, la organización adaptable-orgánica tiene menos estructuración, cambios de puestos y roles más
frecuentes, y una interacción dinámica entre las diversas funciones. Muchas organizaciones que operan en un
ámbito estable y con una tecnología uniforme pueden funcionar de forma más eficiente utilizando una
estructura mecanicista. Es importante que la administración diseñe estructuras que sean congruentes con las
actitudes y comportamiento de la gente en la organización.

Anonimo 55
 UNIDAD 6.3:

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Anonimo 56
 Los Estructuralistas (burocráticos)
MAX WEBWER (1886-1918)
¿Por qué se obedecen las órdenes? – Poder ….por la fuerza
Autoridad …. voluntariamente (porque lo creen legítimo)

Clasificó las organizaciones en tres tipos, de acuerdo con la manera de legitimar la autoridad:
1. Carismática: se basa en las cualidades personales del líder, que sobresalen muy por encima de los
demás miembros. Esto eleva al líder a una posición de ser supremo, profeta o dios. Este tipo de
organizaciones es muy inestable y dependiente del líder. Es muy difícil la transferencia de poder a un
nuevo líder.
2. Tradicional: El líder posee la virtud de la norma heredada, y la costumbre fija el alcance de esa
autoridad. Cuando un líder carismático pasa su liderazgo de forma hereditaria, la autoridad pasa a ser
parte de una función y no de la personalidad del líder.
3. Burocrática: Para el autor esta forma es racional, porque se eligen los medios para alcanzar objetivos
específicos; y es legal porque la autoridad se ejerce con ayuda de normas y procedimientos
impersonales. Todo está explícitamente aclarado y definido.

Para Weber el tipo de organización Burocrática es el más eficaz, y su eficacia reside en que:
• Deja de lado las preferencias personales del líder, las costumbres y tradiciones.
• Existe una estricta definición del trabajo y de la autoridad de cada uno.
• La estructura jerárquica lo controla todo.
• Las normas escritas prevén todo (evitan confusiones y malentendidos).
• Los expertos conocen bien su trabajo.

Al igual que Taylor, Weber piensa que la superioridad de una organización reside en el mayor control y
previsión, y que estos resultados se obtienen mediante la impersonalización.

AMITAI ETZIONI (1958-1968)

Generalizó el trabajo de Weber para poder caracterizar de manera mas precisa todos los tipos de
organizaciones. Para Etzioni el éxito de una organización depende de su capacidad para controlar a sus
participantes. Los medios de control pueden clasificarse en tres tipos:
1. Físicos: Armas (cárceles, campos de concentración)
2. Materiales: dinero, bienes (fabricas, oficinas, bancos)
3. Normativos: prestigio, estima, aceptación, amor, etc. (iglesias, escuelas, partidos políticos)

Etzioni tiene en cuenta, además, el grado de participación de los integrantes en la organización (relación entre
los objetivos de la organización y los objetivos individuales), concluyendo que existen tres grados de
participación:
1. Alienación: objetivos de la organización muy contrario al de los participantes (cárcel)
2. Implicancia calculada: cierta convergencia en los objetivos de los individuos y la organización (pero es
siempre revisada y evaluada). Típico de las empresas.
3. Moral: existe gran convergencia. (partidos políticos, iglesias)

Es posible tener organizaciones que combinen los tres tipos de autoridad, con los tres tipos de participación,
dando lugar a 9 tipos de organización donde la mejor y más estable es la 9na (normativa y moral).
De este modo Etzioni logro diferenciar las organizaciones de una manera mucho mas precisa que Weber, pero
sobre la misma base.
El estructuralismo (burocracia)

La mayoría de sus miembros provienen de la rama de la sociología. Necesidad en la década del 40 de contar
con teorías de control social en las organizaciones. La administración de los neoclásicos contaba con
herramientas para racionalizar las tareas y para diagramar una estructura, pero carecía de modelos de control

Anonimo 57
social que pudieran integrar a todas las variables administrativas: planeación, coordinación, dirección,
información, etc. Por insuficiencia de concepto falla en su aplicación. Posee diferencias con la escuela de
relaciones humanas y con la de sociología industrial.
El estructuralismo construye sus teorías sobre la base de la existencia del conflicto organizacional, al cual se
propone estudiar, analizar e intentar reducir. (OBS p214: Ojo que no dice eliminar).
Aportan de nuevo la parte social, pero el resto lo toman de los neoclásicos.

WEBER
Fundador de la escuela estructuralista. Modelo de control social que persigue como objetivo la eficiencia y la
racionalidad, para lo cual se apoya en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente
centralizada. Modelo formal, no considera al ser humano como pensante-actuante. Weber piensa que es
imposible ejercer con eficiencia el control social de las organizaciones complejas y altamente tecnificadas.
Pueden usar premios y castigos.
Poder: es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.
Legitimación: nivel de aceptación de las órdenes por parte del subordinado porque esta de acuerdo.
Combinando poder y legitimación obtiene el concepto de autoridad. Para legitimar la organización hay que
estar de acuerdo con el sistema de valores. Clasifica al liderazgo en tres tipos:
• Tradicional: la aceptación de los subordinados se verifica por tradición, por influencia de las
subculturas, por tradición
• Carismática: Se aceptan las ordenes del superior por influencia de su personalidad, con quién los
subordinados se identifican o reconocen
• Racional-legal o burocrática: Aceptan un reglamento como lógico. Se acepta el sistema de poder
porque proviene de normas legitimadas por cada uno.

Weber se basa en este último liderazgo, aunque acepta combinaciones.

El modelo de Weber cuenta con una autoridad legal, absoluta despersonalizada (mandan las normas), que nutre
de autoridad a todos los cargos y establece la distribución de funciones, autoridad y responsabilidad en toda la
estructura. Existen cargos, ocupados por funcionarios (autoridad, mandan según autoridad legal) y agentes
(operativos, obedecen a los funcionarios), delimitados claramente por funciones y por nivel de autoridad y
responsabilidad. Los cargos están dispuestos en orden jerárquico. Todo se rige por normas, si alguna de éstas
debiera ser modificada existe un sector especialmente dedicado a ello. Se aprueba la modificación si es
beneficioso para la eficiencia y no altera el nivel de control social.
Las personas que ocupen los cargos deben ser idóneas, y no deben tener relación patrimonial ni familiar con la
organización. (OBS p218: Contradice el artículo 14bis de la Constitución Nacional: “participación en las
ganancias de las empresas”)

Críticas al modelo de Weber:

• Es totalmente formal; olvida al individuo como actuante y pensante, no reconoce la incidencia de la
conducta, etc.
• Es sumamente rígido y teórico en lo referente a su teoría de la legitimación de autoridad, no siendo
válido para aplicaciones universales
• Inflexibilidad y centralización, provocan por ejemplo:
1. Vulnerabilidad. Como todo depende de la autoridad legal, si esta cambia o desaparece, toda la estructura
colapsa. Debería haber más de una autoridad o sustento
2. Extrema complejidad de los canales de comunicación y lentitud operacional. Como no hay
comunicación horizontal en los niveles jerárquicos, es necesario subir y bajar, pasando todos los niveles
para comunicarse con alguien del mismo nivel o bien cercano.

Conclusiones: Es más completo que el modelo neoclásico, y junto con él cierra la etapa de administración
tradicional, de modelos formales. Aportó la sociología y el control social, que se usará desde esa época (1940).
Weber va más allá del modelo de máquina en una forma significativa, en particular analiza en detalle la
relación entre un empleado y su oficina, aunque no fija demasiado el carácter del organismo humano, ni de
comportamiento.

Anonimo 58
Leo Spier dice: El mayor defecto del concepto de la burocracia de Weber reside en su estructura impersonal. En
efecto, considera irrelevante e inmaterial el impacto de la conducta humana sobre su modelo monocrático, ya
que las normas generales establecidas son la única fuerza motivadora en una burocracia ideal.

AMITAI ETZIONI
Yanki, 1960, sociólogo y politicólogo. Interesado en la solución de los conflictos o conducción social.
Organizaciones: unidades sociales deliberadamente construidas y reconstruidas para promover objetivos
específicos. Por ejemplo familia o amigos no so organizaciones. Las organizaciones se caracterizan por:
• División del trabajo y del poder
• Presencia de uno o varios centros de decisión que indican el desempeño que debe lograr la organización
• Reemplazo del personal que no da satisfacción (OBS p15: Tipo jodido, no hay reubicación?)

Etzioni afirma que es necesario un nuevo enfoque, estructuralista, que sintetice la teoría clásica y su
organización formal y la escuela de las relaciones humanas y su organización informal. El enfoque
estructuralista retoma las muy conocidas críticas a la teoría clásica y sostiene también que la escuela de las
relaciones humanas solo da una visión incompleta de la organización, visión que favorece a la dirección e
induce a error a los trabajadores: es falso creer que todos los grupos de una organización pueden ser felices.
Aún cuando tengan objetivos en común, también los tienen antagónicos (OBS p15: concuerdo, no pueden estar
de acuerdo en todo). La insatisfacción de los trabajadores no es sólo consecuencia de una mala organización
del trabajo, es el síntoma de un conflicto real de intereses. El éxito de una organización depende en gran
medida de su capacidad para controlar a sus participantes. Debe haber recompensas y sanciones para asegurar
el respeto a las normas.
Los medios de control pueden clasificarse en tres categorías: físicos, materiales, y simbólicos. El control
basado en medios físicos (fusiles, etc) se define como poder coercitivo (que reprime). La utilización de medio
materiales (dinero) constituye el poder unitario. Los otros medios corresponden al poder normativo:
prestigio, estima, etc., o al poder social: amor, aceptación, etc. Los distintos poderes suelen usarse según el
nivel jerárquico, siendo incluso una fuente de comparación de organizaciones. (OBS: según Luppo, Etzioni
propone usar los medios de control en orden, primero el poder normativo, si no funciona usar el poder material
y si no funciona el poder físico)
Etzioni también considera el grado de participación de los miembros de la organización para lo cual debe
determinarse el grado de concordancia entre los objetivos de la organización y los de sus miembros. Hay tres
tipos de implicancia de los miembros a la organización:
Alienación: Los objetivos de la organización son en gran parte contrarios a los de sus miembros
Implicancia calculada: Hay cierta convergencia de objetivos, pero es constantemente revisada, evaluada por
los miembros y constituye una implicancia corriente en las empresas.
Moral: convergencia de objetivos, implicancia de los miembros que se extiende al dominio económico, moral,
etc.
Etzioni sostiene que se puede dar cualquiera de las nueve combinaciones entre tipos de poder o control (OBS
p17: no distingue las palabras) y tipos de implicancia, aunque suele haber relación entre ellos. Un gran
descubrimiento de la escuela estructuralista es que, las organizaciones que difieren en cuanto al tipo de control
que utilizan y en cuanto a la alienación o al compromiso que provocan, difieren también en su estructura de
acuerdo con varios aspectos significativos: lugar y función de liderazgo, poder de penetración, campo de
acción.
El poder personal es siempre normativo. El poder funcional puede ser normativo, coercitivo o utilitario. Etzioni
llama funcionario a aquel cuyo poder deriva de su función; líder informal a aquel cuya capacidad para
controlar a los otros es personal; y el líder formal quien posee a la vez poder funcional y personal. En las
organizaciones coercitivas no puede haber más que funcionarios; en las normativas hay sobre todo líderes
formales y en las utilitarias una gran mezcla.
El poder de penetración indica el alcance del poder, por ejemplo la iglesia llega incluso hasta los hogares.
Cuanto más penetrante es una organización, más grande son los esfuerzos para mantener un control eficaz. El
campo de acción está determinado por el número de actividades que sus miembros cumplen conjuntamente.
Un amplio campo de acción refuerza el control normativo, es una condición necesaria para el control coercitivo
y parece oponerse al control utilitario. Si las empresas reducen el campo de acción se simplifican y ganan
eficacia.

Anonimo 59
Entonces Etzioni diferenció a las organizaciones más que Weber. Su diferenciación entre poder e implicancia es
actualmente clásica en sociología. Sin embargo no advirtió que el poder dentro de una organización podía
variar según la organización de estructura elegida.

Anonimo 60
 UNIDAD 6.4:

ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Anonimo 61
 Escuela teoría de la organización (1946-1958)
Luego de la 2da G.M. las organizaciones debieron convertir las economías de guerra en economías de paz y
captar la mano de obra que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a su trabajo y familia. Esto
sorprendió a la administración neoclásica, y a los conocimientos de la sociología industrial y del
estructuralismo. Hubo una gran expansión económica y un crecimiento de estructuras de las organizaciones
(globalización, debían ser eficientes en otros países también), y el conocimiento de administración era
insuficiente.
La capacidad de decisión en el pasado estaba implícita dentro de las virtudes de un funcionario o gerente, casi
al nivel de aptitudes congénitas. En esta etapa la capacidad decisoria concentrará tal atención que se constituirá
en la más preciada y dilecta de las áreas de capacitación gerencial. La captación de demanda es siempre
positiva, y surge la comercialización o Marketing. Entonces se planifica todo, se decide y organiza. Se adopta
toda la nueva tecnología de la 2da G.M. Así mismo se incorporan conceptos de sociología y psicología para
analizar los conflictos dentro de la organización. Las organizaciones de esta década reconocen sus problemas en
lugar de negarlos. Además exigen la participación tratando de lograr eficiencia y satisfacción, sobre bases
lógicas, razonables y científicas. Marcan el derrumbe definitivo de las aspiraciones de la escuela neoclásica de
lograr explicaciones integrales. Se toman ideas de la escuela sociología industrial, de la escuela de
administración de personal y del estructuralismo para resolver las necesidades de ésta nueva época.
Entonces la Teoría de la organización brinda:
1. Análisis crítico de los principios de la administración neoclásica y propuesta de búsqueda de una
estructura metodológica adecuada.
2. Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad; la influencia organizativa
3. Desarrollo de la teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y en el balance de
contribuciones y compensaciones.
4. Desarrollo de la teoría de la formación de los objetivos de la organización.
5. Desarrollo de la teoría del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar
conflictos
6. Desarrollo de la teoría de la decisión, estudiando el comportamiento a nivel finalista y racional.

1. Crítica Neoclásica: Los principios de la escuela neoclásica son incompatibles, y no se adaptan a la

situación administrativa. Se pueden rescatar los conceptos, aunque con otra óptica y metodología. La unidad de
mando, la especialización por finalidad y la descentralización son factores a considerar, pero ninguno de ellos
tiene importancia suficiente para servir de principio. El criterio conductor debe ser la eficiencia por encima de
todo. Entonces, la administración no puede basarse en principios (proverbios) sino que por el contrario, debe
buscar una concepción que posibilite la descripción de las características de la organización en términos
aplicables y operacionales.

2. Influencia administrativa: De la concepción autocrática de derecho divino (Fayol) se pasó a la autoridad

legal (Weber) y luego al reconocimiento de la conducta y de la necesidad de participación (escuela sociológica
industrial y sociólogos funcionalistas). A pesar de todas las mutaciones existía la concepción autoritaria, de
mandar y hacer obedecer. Se denomina influencia organizativa, en lugar de autoridad, lo que implica que
además de ser diferente, una contiene a la otra y es más amplia. Lo importante no es mandar o tener autoridad
sobre los demás, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos
perseguidos. (OBS p295: Ojo, en definitiva estas adaptando los objetivos de los demás. Considero mejor la
“Congruencia entre estructura y comportamiento” de Kast y Rosenzwieg). Influencia es la conjunción de la
autoridad con la comunicación, con el entretenimiento, con la identificación y con la eficiencia. La influencia
se diferencia de la autoridad en los siguiente: (a) Se puede influir a través del consejo, de la persuasión y de la
sugerencia; entonces se logran resultados que la autoridad no logra. (b) La autoridad necesita estar legitimada
para la estructura formal, la influencia actúa fuera de esa estructura o dentro de ella indistintamente. (c) La
autoridad logra que el subordinado deje en suspenso su facultad crítica y obedezca lo ordenado. La influencia
hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable, esta convencido (OBS p296: ¿Porque
ya le llenaron la cabeza?). En la teoría clásica el proceso es descendente, el superior impone autoridad al
subordinado; para Bernard el proceso es ascendente, el subordinado se somete cuando reconoce aptitud de
influencia del superior (Ver cuadro 18 pag 296). Junto a este concepto, Bernard expone la teoría del área de
aceptación de influencia, según la cual cada subordinado delega en su superior la capacidad de someterse y

Anonimo 62
aceptar su influencia pero siempre referida a un área determinada, es decir dentro de ciertos límites y sólo
referida a los mismos.
3. Teoría del equilibrio: basada en decisión de participar y en el balance y compensaciones: los
mecanismos de la motivación y las razones por las cuales un individuo está dispuesto a ingresar y participar en
un grupo organizado sometiendo sus fines personales a los objetivos establecidos por la organización. El total
de las aportaciones debe ser suficiente en cantidad y calidad para dotar de alicientes (incentivos) a sus
miembros, de manera que de ellos se obtenga luego un nuevo aporte y así sucesivamente. La teoría del
equilibrio dice: Una organización es el sistema de conductas sociales relacionadas entre sí, de cierto número
de personas (participantes). Cada participante y cada grupo de participantes recibe del organismo alicientes en
compensación de sus aportes al organismo. Cada participante continuará figurando en una organización
mientras los alicientes que se le ofrecen sean tan grandes o mayores que las aportaciones que se le exigen. Las
aportaciones de los varios grupos de participantes constituyen la fuente de donde el organismo extrae los
alicientes que ofrece a los participantes. De aquí que un organismo continuará existiendo mientras las
aportaciones sean suficientes para crear los alicientes necesarios para obtenerlas. Entonces el título de equilibrio
es claro, alicientes en equilibrio con las aportaciones y viceversa. El desbalance puede estar hacia ambos
lados, beneficiando a la organización o a los participantes. Si el participante es perjudicado estará insatisfecho,
y de ahí el deseo de abandonar la organización. También de este balance o desbalance surge la motivación, la
conducta y la participación.

4. Teoría de la formación de los objetivos de la organización: los neoclásicos ignoraron este aspecto, y
para esta escuela es fundamental, ya que todo será función de los objetivos (OBS p300: Concuerdo, aunque
considero más acertado la congruencia de Kast y Rosenzwieg). Los participantes cuentan con recursos, fines,
un sistema de valores, y una determinada dosis de influencia o poder. En base a estos elementos se suceden
coaliciones (grupos) entre los participantes. El proceso de armado de coaliciones incluye una negociación entre
los individuos cuando los fines no son coincidentes; basada en la cantidad de recursos y el poder de cada
participante (OBS p300: entonces, el objetivo del grupo siempre va a tender a los objetivos de los de mayor
poder, desamparando a aquellos de menor poder. No me convence). El proceso cuenta de tres etapas: (1) El
proceso de negociación o regateo durante el cual se fija la composición y condiciones generales de la coalición;
(2) El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y establecen los objetivos; (3) El
proceso de adaptación a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los
cambios ocurridos en el medio ambiente.

5. Teoría del conflicto: Hay tres tipos de conflictos: individual o intraindividual, organizacional (con
raíces individuales y con raíces grupales) e interorganizacional. Para el individual la solución únicamente está
dentro de él. Los conflictos organizacionales entre grupos se dan por diferencias de objetivos o de percepción.
Plantean 4 formas de reaccionar frente a estos conflictos: Los modelos analíticos: (a) Que logran la solución
total; (b) que logran la solución a través de la persuasión; y los modelos de negociación: (c) de negociación
propiamente dicha; (d) de manejo político. Para aplicar los analíticos se tienen que dar las siguientes
condiciones: objetivos compartidos, diferencias en los sub-objetivos y falta de información. Si existen
diferencias en los objetivos la única forma de resolverlos es mediante un proceso de negociación. Si existe
problema por falta de información es simple, se informa a quien haga falta y listo. Si hay objetivos
compartidos, falta de información y diferencia de los sub-objetivos, puede existir un conflicto, y se admite la
persuasión en donde una o las dos partes deben ceder. La negociación se da gral. cuando hay diferencias de los
objetivos, y puede ser negociación con un campo de alternativas y restricciones conocidas o negociación
política en donde no se conocen las alternativas ni las restricciones. Los conflictos interorganizacional se dan
por las mismos motivos que los conflicto organizacionales, y se resuelve también con alguno de los dos tipos de
negociación.

6. Desarrollo de la teoría de decisión estudiando el comportamiento a nivel finalista y racional (Simon): A

diferencia de los métodos neoclásicos que sentaban sus estudios sobre especialización horizontal en materia de
división de trabajo, esta escuela introdujo el concepto de especialización vertical. La especialización vertical
es la división del trabajo entre los niveles superiores (tareas de decisión, coordinación y control) y los niveles
inferiores (tareas operativas). Hay tres razones, en primer lugar si existe una especialización horizontal, la
especialización vertical es absolutamente necesaria para realizar la coordinación entre los empleados
operativos. En segundo lugar, la especialización vertical da mayor destreza en la toma de decisiones, y en tercer

Anonimo 63
lugar permite que el personal operativo sea responsable de sus decisiones. Para estudiar el comportamiento
decisivo analizaron varias variables por separado:
• Distinción entre lo fáctico y lo ético y su relación con los hechos y los valores: Lo fáctico se puede ver,
se puede poner a prueba para verificar si son falsa o verdaderas. Cuando las decisiones lleven a la selección de
finalidades últimas, las llamaremos juicios de valor; cuando impliquen el logro de tales finalidades, los
llamaremos juicios de hechos. Entonces se separan las decisiones que pueden verificarse sin inconvenientes
de aquellas en donde la complejidad aumenta porque influyen los valores y el sentido ético, y por lo tanto son
subjetivas.
• Explicación del concepto de medios y fines en el proceso decisorio: La toma de decisiones es una
cadena, en donde las alternativas son medios para llegar a un fin, y a su vez este fin es un medio para llegar a
otro fin.
• Concepción de alternativas y consecuencias en el proceso decisorio: ante una decisión debe fijarse
claramente el fin u objetivo. Luego deben considerarse todas las alternativas, comparar sus consecuencias, y
del resultado realizar una decisión.
• Concepción de comportamiento finalista y de racionalidad: Simon conceptualiza a la racionalidad
como el proceso de elección de alternativas en función de un sistema de valores, cuyas consecuencias de
comportamiento fueron valoradas respecto al fin que se persigue. La racionalidad del hombre es limitada. El
comportamiento humano se propone lograr metas, es decir que las conductas están guiadas por un fin. (OBS
p313: ¿Está diciendo que el fin justifica los medios?)
• Desarrollo de modelos de decisión: Desarrollaron varios modelos de decisión, incursionando en la
decisión programada, en la solución heurística de problemas y en los sistemas humanos-electrónicos de
decisión.

Aportes y limitaciones de las propuestas de la Teoría de la organización: A diferencia de las escuelas

formales (Taylor, Fayol, y neoclásicos) e informales (Mayo; sociología y de administración de personal) la
teoría de la organización surge como una escuela integradora. A diferencia de las teorías de burocracia
(estructuralistas), que incorporan los contendidos administrativos de los neoclásicos, la teoría de la
organización investiga áreas de la organización que no habían sido exploradas con anterioridad, y profundiza
los estudios de otras áreas analizadas en forma insuficiente.
Es la única escuela con rigor metodológico y científico en lo referente a la explicación del fenómeno
organización. Conforman un conjunto teórico explicativo en donde:
•Se establece un modelo integral que explica el comportamiento del fenómeno organización. Además se
analizan las variables que lo componen y la relación e interdependencia de las mismas.
•Se propone un modelo teórico para el análisis de los fines individuales y su operacionalidad que incluye el
proceso de fijación y formación de los objetivos de la organización.
• Se propone un modelo teórico para el análisis del proceso decisorio: a nivel individual, grupal, y
organizacional. Complementariamente se desarrollan modelos normativos para la toma de decisiones que los
autores formulan ya no como teoría descriptiva sino como teoría normativa de la organización.
•Se propone un modelo teórico para el análisis de la conducta que incluyen los aspectos de participación, de
conflicto, de autoridad y de comunicación (influencia).
•Se propone una metodología de mayor rigor lógico para el tratamiento de la estructura jerárquica, de la
información, del control y de la operación, en reemplazo de los principios clásicos de la administración.
Concretando entonces, la teoría de la organización constituyó el primer modelo integrador con rigor científico,
el primero que se ocupa por los problemas semánticos, el primero que desarrolla soluciones para los problemas
epistemológicos (fundamentos y métodos del método científico), el primero que clarifica la relación de la
administración con otras disciplinas y que se preocupó por la introducción de la predictibilidad en sus teorías.

Limitaciones: (a) Existe una marcada influencia conductista en gran parte de sus modelos, especialmente sobre
participaciones, equilibrio, racionalidad, percepción y la caja negra. Estos modelos conductistas han sido
superados y abandonados. (b) Carece de una estructura metodológica que le permita conectarse con otras
ciencias y dar lugar a que el tratamiento de la organización adquiera el nivel de análisis interdisciplinario, que
la realidad y su universalidad requieran.
Principales autores:

Anonimo 64
 Chester Barnard (1887-1961)
“Las funciones del dirigente”: Sentó las bases para la escuela Teoría de la organización y para la escuela de la
Teoría de los sistemas. Aportó a la primera sobre autoridad y sobre área de aceptación y sobre relaciones
entre individuos y organización.
Herbert Simon, (1916-2001)
“El comportamiento administrativo”: Aportó desarrollos sobre autoridad, influencia, decisiones,
equilibrio, eficiencia, etc. Criticó profundamente los principios de la administración neoclásica. Introduce
modelo de análisis de la conducta de la escuela sociológica. Actúa con racionalidad limitada, tratando de lograr
objetivos satisfactorios en vez de utópicos. Introduce el modelo de equilibrio de la organización como
explicación de la participación en la organización para sus distintos miembros, continuando la teoría de Bernard
sobre aportaciones y satisfacciones. Analiza los aspectos de autoridad continuando con la teoría de Bernard
de la delegación del subordinado en el superior y desarrollando los aspectos que hacen al área de aceptación de
la autoridad, a su flexibilidad y características. Esboza temas como lealtad, identificación organizativa,
eficiencia. En la 2da obra profundizó sobre participación, equilibrio y conflicto. Critica todas las teorías
anteriores, y trata de fundamentar su teoría, a la que llama Teoría de la Organización. Estudian efectos de la
motivación, proponiendo modelos para su captación y desarrollo (OBS p291: ¿Qué cambian con los
neoclásicos en éste aspecto?). Desarrollan modelos operativos de participación para cada individuo. Analizan
los factores que intervienen en el deseo de permanecer o abandonar la organización. Analizan la estructura, sus
planes, cambios e innovación.
J. March y R. Cyert
“Teoría de las decisiones económicas en la empresa”: Problema de los fines y objetivos de la organización
en lo referente a su formación, ajuste y modificación.
D. Millar y M. Starr
“Acuerdos ejecutivos e investigación de operaciones”: Estudios sobre la toma de decisiones y los aspectos
vinculados. Desarrollaron modelos de decisión ante distintos estados de información: certeza, riesgo,
incertidumbre, información parcial.
Corriente “teoría de la organización”
CHESTER I. BARNARD (1940)
El ejecutivo es el factor más estratégico en sistemas cooperativos u organizacionales. Realizó un análisis lógico
de la estructura organizada y la aplicación de conceptos sociológicos a la adm. Resaltó lo importante que era
que el individuo fuera inducido a cooperar. Esta instrucción podía tomar la forma de una orden, pero si así era,
solo seria aceptada por el individuo si:
1. La entendía.
2. Creía que era compatible con sus propios intereses.
3. Creía que era consistente con los propósitos de la organización.
4. Podía cumplirla.

Taylor y colegas utilizaban el término “administración científica” y “administración de tareas” como

sinónimos; se concentraban en mejorar la eficiencia del individuo en determinada tarea. Fayol y Sheldon,
encaminándose al concepto integral de administración, dirigen su análisis al aspecto operacional. Bernard, sin
embargo, profundizó mucho más el tema, analizando las clases y calidades de las fuerzas en operación y la
forma en que estaban relacionadas. Comenzó con el individuo, siguió con la empresa cooperativa organizada y
finalizó con las funciones ejecutivas.
HERBERT ALEZANDER SIMON – Teoría de la decisión (1947)
Su trabajo se orienta a analizar las influencias (económicas, sicológicas, de organización, lógicas) de su teoría
de la decisión. Critica la teoría clásica, afirmando que sus principios son ambiguos y contradictorios (ej: la
unidad de mando y la máxima especialización) y sólo son válidos bajo ciertas condiciones.
El hombre tiene una conducta racional, pero limitada y adaptada por el entorno. Los límites de la
racionalidad humana son:
1. Aptitudes: reflejos y dones de cada uno
2. Motivaciones: valores y objetivos personales
3. Cocimiento personal de la situación e información disponible

Anonimo 65
Toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones consta de tres partes:
1. Descubrir la ocasión que requiere una decisión
2. Prever y analizar las consecuencias de una acción (concepción)
3. Selección de una acción (opción)

Las siguientes limitaciones actúan durante todo el proceso:

1. Desconocimiento de algunas ocasiones, alternativas o consecuencias Æ Imaginación
2. Medio ambiente muy complejo Æ Simplificación
3. Optimización complicada Æ entonces solo escoge opción “satisfactoria”

El objetivo de la teoría de la organización consiste en descubrir todas las limitaciones prácticas a la

racionalidad humana e intentar modificarla para mejorar la racionalidad.

Tipos de decisiones
Existen dos tipos de decisiones:
1. Programadas: (costumbre, procedimiento) cada vez mayores por el porvenir de la autoorganización,
cada vez mas numerosas.
2. No programadas: (problemas no estructurados o de gran importancia) Cada vez son menores en una
organización.

Simon piensa que algunas técnicas heurísticas ayudaran a comprender cómo el hombre piensa, interpreta y
resuelve los problemas. No es necesario recurrir al subconsciente para explicar el proceso humano de pensar.
Esto significa que se puede realizar un programa de computación para tomar decisiones, inteligencia artificial
(OBS p127: Actualmente esto es muy utilizado. Simon un avanzado para la época, o bien quería aplicar lo que
estaba en la cresta de la ola; pero interesante)

División del trabajo, otorga una mayor facilidad para manejar las unidades más pequeñas y una menor
necesidad de información para los sistemas jerárquicos.
1. Horizontal o en el trabajo: temas de ejecución.
2. Vertical o en el poder (jerarquía): temas de decisión.

La automatización y la racionalidad de las decisiones tendrían que hacer más fácil el trabajo de todos porque
crean un entorno más objetivo y comprensible.
Peter Ferdinand DRUCKER (1940)
El último neoclásico. Drucker, abogado, es uno de los más eminentes representantes de la escuela neoclásica.
Sostiene que la dirección de las empresas se ha convertido en la función social más importante. La dirección es
un trabajo, y como tal, requiere una competencia particular, herramientas propias y técnicas distintas. Sus tareas
son:
• Fijar el objetivo o misión de la institución.
• Establecer un trabajo productivo y satisfactorio para las personas de la organización
• Manejar los impactos y las responsabilidades sobre la sociedad

Drucker se opone al objetivo de maximización del beneficio. Para él, el objetivo es la obtención de un beneficio
que baste para cubrir los riesgos de la actividad económicamente evitando así una pérdida. La única economía
que comprende que el beneficio es un concepto mínimo y no máximo es la japonesa. Primero se debe crear
clientela, luego comercializar e innovar; las restantes funciones solo producen costos. El beneficio no es una
causa, sino un efecto; es un control por retroacción (feedback). Los objetivos:
• Deben estar ante todo calculados sobre la base de la naturaleza actual y futura de la empresa
• Deben ser operacionales (son consignas de trabajo) y motivantes (provocan el trabajo por sí mismos)
• Deben permitir la concentración de los recursos y de los esfuerzos
• Deben ser múltiples y no de un número reducido
• Deben ser establecidos en los sectores claves que son; la comercialización, la innovación, la
organización humana, los recursos financieros, los equipos, la productividad, la responsabilidad social, y el
beneficio necesario para cubrir los riesgos.

Anonimo 66
 • Deben permitir la distribución de trabajo

Los objetivos a largo plazo (5/10 años) son los verdaderamente importantes. Hay demasiadas instituciones de
servicio, privadas y públicas, y a su vez su rendimiento suele ser malo. En los públicos, el escaso rendimiento
se debe al sistema de financiación, que son aportes obligatorios (impuestos, tasas, etc.) y no dependen
directamente de la satisfacción de los usuarios. Drucker propone:
• Para los servicios que son monopolios naturales (teléfonos, ferrocarriles, etc.) una estructura muy
independiente y hasta privada, controlada de cerca por el poder político. (OBS p100: En Argentina no
funciona, porque el control es malo, y por lo gral. hay arreglos o coimas)
• Para los servicios presupuestarios (escuelas, hospitales, etc) estructuras que dejen una real competencia
entre sí.
• Para las actividades tradicionales del estado (justicia, ejército, policías, etc.) una comisión de
verificación de los objetivos, independiente del ejecutivo.

Afirma que la teoría X e Y de Gregor carece de validez. Drucker busca elementos de organizaciones que hayan
triunfado pero que posean aparentemente características muy diferentes. En Japón, la organización de las
empresas es muy jerárquica aunque existe una importante participación de los subordinados en las decisiones
(mediante reflexión previa y la responsabilidad compartida) y en la determinación del trabajo; los salarios
dependen sobre todo de la antigüedad y no de la responsabilidad, todos los empleados siguen durante medio día
por semana cursos de capacitación, no para ocupar puestos, sino solamente para conocer el trabajo de los
demás, las relaciones subordinado-jefe no son personales, sino por intermedio de “padrinos”. La fábrica
alemana de óptica Zeiss triunfó porque sus empleados tenían por objetivo acrecentar continuamente sus
aptitudes. IBM triunfó valorando todas las tareas, dando una gran responsabilidad a los ejecutivos en la fijación
de trabajo. Entonces el éxito de las empresas se debe a una organización de la responsabilidad de los
trabajadores, lo que significa:
• Un trabajo organizado (con normas y controles): no se lo debe liberar, la creatividad no es un sustituto
de análisis (OBS: distinto a las teorías actuales)
• Autocontrol: al empleado le corresponde controlarse (simplemente necesita información sobre sus
resultados). El trabajador no requiere ni felicitaciones ni reproches para apreciar si trabaja bien; él lo sabe (OBS
p101: El trabajador lo sabe, pero las felicitaciones crean motivación y satisfacción*)
• Un conjunto aprendizaje, esencial para eliminar la resistencia al cambio y la obsolescencia de los
conocimientos

El empleado debe tener seguridad de no peder el empleo y de ser capaz de asumir sus responsabilidades. De
modo contrario si un capitalista tiene beneficio por asumir riesgo, también deberían tener beneficios los
empleados por asumir el riesgo de perder el trabajo. Asignarles responsabilidades a los empleados no significa
pérdida de poder de la dirección. Los tiempos del palo y de la zanahoria han sido superados.
El director debe:
• Fijar los objetivos
• Analizar y organizar el trabajo de una estructura
• Motivar y comunicar (OBS p102: ¿Cómo motiva?)
• Medir mediante normas
• Formar a las personas

Debe poseer personalidad integra y fuerza de carácter y evitar errores como organizar las tareas de arriba hacia
abajo; hay que proceder a la inversa y conceder a las escalas inferiores toda la autoridad que no esté
expresamente reservada a la dirección general. Las ciencias de la administración han fallado porque se
refirieron sobre todo a la eficacia de las partes antes que al rendimiento del todo. Otro reproche es no pensar
suficientemente en términos de sistemas (OBS: Bien, un adelantado a la época). El propósito de la empresa
debe ser la búsqueda del riesgo máximo que pueda soportar.
Es necesario nuevos enfoques tan importantes como lo fue el de Fayol y Soan en su época. Los nuevos
enfoques deben tener en cuenta los enseñado en el pasado: (OBS 103: Bien por tener en cuenta lo del pasado!)
• Una mala estructura es garantía de resultados nulos
• La estructura no evoluciona por sí misma
• La estructura es posterior a la determinación de las actividades

Anonimo 67
 • La estructura sigue a la estrategia
• No existe una organización perfecta

Drucker sólo reconoce 5 estructuras:

Estructura funcional: clara, estable, da seguridad, está centrada en el esfuerzo, pero también es rígida, poco
rentable, hace recaer las decisiones en la cúspide y no provoca emulación.
Estructura por equipos: Grupos de personas con aptitudes diferentes que trabajan en una tarea específica y
que pueden trabajar en varios grupos distintos. El equipo, en su totalidad, tiene la responsabilidad de la tarea.
Tiene la facultad de adaptarse, innovar, es ágil, pero le falta claridad, disciplina, es inestable y costosa.
Estructura descentralizada federativa: la organización se divide en sectores de actividades autónomos,
organizados por funciones o por equipos. La estructura es clara, adaptable, económica, centrada en los
resultados, puede reducir los controles y formar a los dirigentes. Exige responsabilidad, autodisciplina de los
dirigentes de cada sector y un centro fuerte que decida sobre asignación de capitales, de control, de personal, de
productos y de tecnología.
Estructura descentralizada simulada: Unidades. La descentralización es simulada porque la empresa utiliza
precios internos de cesión entre sus unidades, sin embargo, cada una tiene sus propios objetivos, sus propios
planes, su propia cuenta de explotación. Es difícil porque las decisiones dependen de los precios de
transferencia y de la distribución de costos, y muchas de ellas recaen sobre la dirección.
Estructura por sistemas: (extensión de estructura por equipo). En lugar de grupos de personas hay grupos de
unidades, cada una de las cuales colabora en su especialidad en una tarea muy compleja. Es poco clara,
inestable, antieconómica, parece tener comunicaciones internas difíciles y dificultades para controlar el trabajo,
pero da pruebas de agilidad, adaptación, coordinación y sobre todo desarrolla relaciones personales, esencial
cuando existen diferencias culturales
Drucker afirma que la empresa es una institución concebida a crear cambios. Hay que ejecutar una misión
específica, pero también dominar los impactos sociales que su acción provoca.
LA DECISÓN SEGÚN DRUCKER (CAPÍTULOS 20 Y 37)
Capítulo 20: Historias de éxitos: Japón, Zeiss, IBM
Japón es un país exitoso, su ímpetu principal fue la importancia de la administración científica de Taylor. Japón
utiliza todas las técnicas y herramientas que los restantes países, pero no organiza la tarea del trabajador.

Zen versus Confucio:

El mecanismo que permite al trabajador la responsabilidad de la tarea y las herramientas es lo que los japoneses
denominan instrucción permanente. La sesión de instrucción no concentra los esfuerzos en una sola
especialidad. Concurren todos los empleados y trabajadores de determinado nivel de tareas, y se examinan
todas las tareas de la unidad (OBS p172: es sistemático, todos aprenden de todo).
El concepto confuciano (compartido por occidente) es muy distinto acerca del propósito y la naturaleza del
aprendizaje, ya que supone que el propósito del saber es adquirir los conocimientos necesarios para desempeñar
una función nueva, diferente y más importante. La naturaleza del saber se expresa en una curva de aprendizaje,
que dentro de cierto lapso el alumno alcanza una meseta de eficiencia, donde se mantiene permanente.
El concepto japonés puede denominarse enfoque zen. El propósito del aprendizaje es el perfeccionamiento
individual. Permite que un hombre ejecute su tarea actual con una visión cada vez más amplia y una
competencia en constante crecimiento, al mismo tiempo que se formula a sí mismo exigencias cada vez
mayores. La curva de aprendizaje no tiene meseta fija, es un aprendizaje continuo que conduce a un nuevo
punto de partida, lo que luego alcanza una nueva y más alta meseta, y así sucesivamente. (OBS: esto se vio en
clase. La curva kaizen, aprendizaje continuo. Conocimiento cilíndrico y cónico. Ver)
El concepto zen es válido, en tanto que el confuciano es un obstáculo para el verdadero aprendizaje. El
compromiso con la instrucción permanente determina que toda la fuerza de trabajo de una institución japonesa
se muestre receptiva al cambio y la innovación, en lugar de oponerse.
Los trabajadores del occidental tienen dos clases de insatisfacciones, las negativas (frustración, arbitrariedad,
aceleración excesiva, escasez de la retribución, malas condiciones de trabajo) y las positivas (impaciencia ante
métodos mediocres de trabajo, deseo de ejecutar una tarea mejor, reclamo de una mejor administración, mas
inteligente y sistemática). La instrucción permanente de Japón moviliza la insatisfacción positiva y la convierte
en factor productivo.

Anonimo 68
Empleo vitalicio,
En Japón el trabajador tiene empleo vitalicio, al mismo tiempo que no puede pasarse a otra empresa. No hay
temor de perder el empleo, pero si temor de perder la condición de miembro de la institución empleadora.
Quien queda sin empleo luego de un largo periodo, difícilmente consiga otro; esto genera temor por la falta de
conducta personal o incluso el fracaso de la empresa. No hay temor al despido, y es necesario operar sin el
garrote de la teoría X. También pueden prescindir de la zanahoria de las recompensas económicas. El sueldo
inicial es igual para las tres categorías (trabajador manual, administrativo y gerente), y luego influye la
antigüedad.

Pero costos flexibles de la fuerza de trabajo

Japón tiene flexibilidad en su sistema de retribución, aunque parezca rígido. También posee trabajos temporales
y despide gente cuando es necesario, aunque trata de hacerlo con quienes no tienen la necesidad del ingreso
económico (ej: mujeres casadas). El sistema de jubilación es el que marca la mayor flexibilidad respecto a los
países occidentales. Se jubilan a los 55 años y reciben un premio equivalente a dos años de sueldo, lo cual
obviamente no le alcanza para vivir hasta los 70. Entonces el trabajador continúa trabajando como temporal
(puede ser despedido si no hay trabajo) aunque recibe 1/3 menos de sueldo que cuando era permanente (tiene el
premio y no debe mantener a sus hijos).
Lo interesante es como satisface las dos necesidades aparentemente contradictorias: (a) la estabilidad del
empleo y del ingreso; (b) la obtención de fuerzas de trabajo y costos de las fuerzas de trabajo flexibles y
adaptables.
En occidente se despide por lo gral. a los de menor antigüedad (quienes mas lo necesitan, emprendiendo
proyectos, manteniendo hijos). A su vez cuando se jubilan no pueden continuar en actividad. En resumen, la
fuerza de trabajo occidental carece de sentimiento de seguridad económica y estabilidad en el empleo.
En el sistema japonés ambos grupos de edad experimentan un sentimiento de confianza. Los jóvenes sienten
que los espera un trabajo seguro y un ingreso en constante aumento; los más viejos sienten que todavía se los
necesita, que son útiles y no constituyen una carga para la sociedad. Las injusticias son: los jóvenes de elevado
nivel de instrucción están muy mal pagados, se explota a los mayores de 55 años. Sin embargo Japón ha
logrado una convicción psicológica de la estabilidad del empleo y del ingreso. (OBS 175: Interesante esto.
¿Qué es lo que motiva a estudiar e instruirse si lo que determina el sueldo es la antigüedad y no la capacidad?)

A cada uno de acuerdo con sus necesidades; el sistema de beneficios

El sistema japonés organiza los beneficios de acuerdo a las necesidades específicas de la fuerza de trabajo.
Ejemplo si hay muchos jóvenes en la empresa, ésta se preocupará por la construcción de casas. Es cuestionado
por la opinión pública.

El sistema del padrino

Hasta los 45 años el trabajador se conforma con su posición, respeto y lealtad a lo que se le pide. Luego de
ello, pueden pasar a ser directores o trabajar en la administración (en éstos casos el retiro luego de la jubilación
es obligatoria). Es difícil creer que este sistema produzca gerentes superiores independientes y agresivos. Dado
que el empleo es vitalicio, se encargan durante los primeros 25 años de convertir la atención y la preparación de
sus jóvenes en la principal responsabilidad de la dirección superior. Las empresas tienen una red informal de
veteranos gerentes que actúan como padrinos de los jóvenes durante los primeros diez años de actividad, que
los cuidan, aconsejan, ayudan, disciplinan.
El defecto de las organizaciones es que prevalece más un empleado que tenga lealtad que uno competente.

Responsabilidad hacia arriba

La organización japonesa es infinitamente más autocrática (responsable) que cualquiera de las occidentales. Los
japoneses no adoptan decisiones por consenso, aunque se pretende que los subordinados compartan la
responsabilidad de la decisión. Los participantes en el proceso de decisión deben ser siempre miembros del
grupo en que uno actúa. (OBS p178: Pero en el cap 30 dice que toman decisiones por consenso, como es? Aquí
se equivocó Drucker)

Capítulo 30: La decisión efectiva

Los japoneses son los únicos que han desarrollado un enfoque sistemático y estandarizado de la decisión; que a
su vez es efectivo.

Anonimo 69
Como adoptan decisiones los japoneses
Los japoneses adoptan decisiones por consenso (OBS p317: en que quedamos ¿es o no por consenso? Drucker
se equivocó antes, es por consenso). Debaten un proyecto en toda la organización hasta llegar a un acuerdo, y
sólo entonces adoptan una decisión. Japón tiene la capacidad de realizar decisiones radicales y muy
controvertidas. El occidente y Japón aluden a cosas diferentes cuando hablan de adoptar una decisión. En
occidente, el eje es la respuesta al interrogante. Para el japonés el elemento importante e la decisión es
definir el problema, si se necesita una decisión y a que se refiere la misma. Y es en éste paso que los japoneses
procuran alcanzar un consenso, es la esencia de la decisión. A lo que los occidentales llamamos decisión, los
japoneses denominan acción. La etapa de consenso es lenta, y la de acción es rápida.
La decisión japonesa lleva más tiempo pero es más efectiva. Además, en el occidente, luego de tomar una
decisión puede que convencer a los demás implique un tiempo extra, que en Japón no existe porque todos están
convencidos de antemano. El proceso japonés se concentra en la comprensión del problema. El resultado final
deseado es la acción y el comportamiento de las personas.
Elementos esenciales del método japonés de decisión: En 1er lugar centra la atención en decidir cual es el
carácter de la decisión. No centran la atención en la respuesta, sino en la definición del problema. En 2do lugar
destacan las opiniones discrepantes; como no se discute la solución sino cuando hay consenso, se explota una
amplia variedad de opiniones y enfoques. 3ero, el eje del asunto esta en las alternativas mas que en la solución
apropiada, destaca en que nivel debe adoptarse cierta decisión y quien debe hacerlo.
El sistema japonés no puede aplicarse en otro lado, presupone la organización social y situaciones japonesas
(sui generis: propio de su género o especie)

Hechos u opiniones:
El único método riguroso, que nos permite comparar una opinión con la realidad, se basa en el reconocimiento
franco de que ante todo están las opiniones. Partimos de hipótesis no comprobadas, que no se discuten, se
comprueban. Se determinan que hipótesis son defendibles, y por lo tanto merecen una consideración seria, y
cuales pueden eliminarse en la primera comparación con la experiencia observable (OBS p321: Es como el
método científico)

Las necesidades de disenso y alternativas

Se deben contemplar las diferentes alternativas, y provocar la discusión y el disenso como medio de llegar al
acuerdo. La primera regla de la decisión es que uno no adopta una decisión a menos que haya discrepancia.
Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria:
1. Evitar que el responsable de la decisión se convierta en el prisionero de la organización. Todos formulan
pedidos especiales e intentan obtener la decisión que ellos apoyan.
2. Aporta alternativas a la decisión.
3. Estimula la imaginación

El inconveniente de “tener razón”

El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender. Sólo después se preocupa de determinar quien tiene
razón y quién esta equivocado (Primero hay que escuchar, hay que ponerse en el lugar del otro).

¿Es necesaria una decisión?

Siempre que haya una alternativa es necesaria una decisión. También es necesario cuando una situación puede
degenerarse si no se toman medidas, o bien ante alguna oportunidad. Se debe actuar si el último análisis de
beneficios supera mucho el costo y el riesgo. Se debe actuar o no actuar, pero nunca ocupar una posición
intermedia o de compromiso.

¿Quién debe ejecutar el trabajo?

Se debe tener la certeza no sólo de que la responsabilidad de la acción se asigna claramente y de que las
personas responsables son capaces de hacer lo que se requiere. Es necesario comprobar que, al mismo tiempo,
cambian sus patrones de medida, sus normas de ejecución y sus incentivos.

Compromiso válido y erróneo

Tomar una decisión gral. es desagradable, requiere tomar un compromiso. No hay una decisión perfecta.

La retroacción

Anonimo 70
La decisión no aporta todos los resultados esperados, siempre surgen obstáculos y/o sorpresas, o bien es
anticuada con el tiempo. Entonces las expectativas deben ser claras y por escrito, y la decisión debe seguirse en
el tiempo. Debe ir y verificarse, personalmente si es posible.
KLIKSBERG
Teoría de la Decisión
Introducción
En este capítulo se describe los principios y bases de los pensadores de la escuela de “La teoría de la
Organización”, cuyos principales exponentes fueron Herbert Simon y Chester Barnard. Al final del capítulo el
autor describe las falencias de esta corriente e pensamiento, que la llevaron a su desaparición.

Principios de la escuela
Para esta escuela la organización es un sistema de actividades concientemente coordinadas que es vista
como una caja negra. En esta caja negra (comportamiento administrativo) las entradas (insumos, mano de
obra, dinero) y las salidas (bienes y servicios) son visibles pero el modo de funcionamiento no se conoce. El
concepto de causa-efecto es remplazado por el de input-ouput.

Toma de decisiones
Dentro de la caja negra se desarrolla la actividad organizativa en donde la acción clave es la toma de decisiones.
Según esta escuela, esto es lo más importante dentro de la organización.
La organización es un sistema de actividades constituido por una red de relaciones de decisiones. Las
decisiones centrales parten de ciertos puntos de la red hacia otros, en donde a su vez se generan nuevas
decisiones que finalmente son ejecutadas por otros puntos.
La corriente de teoría de la organización considera que la toma de decisiones se realiza siguiendo una
racionalidad limitada (es decir la toma de decisiones no se basa en parámetros perfectamente definidos).
El criterio de racionalidad limitada se basa en dos principios (ver cuadro pag 136). El hombre:
1. No busca maximizar (bienes) sino satisfacer.
2. No trabaja con todas las alternativas posibles sino con un modelo simplificado que contiene las más
importantes.
El hombre tiene escala de valores, pero debe interpretarla en cada situación y por lo tanto se pueden dar
ambigüedades. No conoce todas las alternativas. No puede evaluar siempre con precisión las consecuencias.

Conducta organizativa = F( toma de decisiones)

Toma de decisiones = F( aplicación del criterio de racionalidad)

La teoría esta en contra de la concepción de la economía clásica, y de otras corrientes, que entienden que el
objetivo de la empresa es el del empresario, quien compra la obediencia de sus colaboradores y su acatamiento
a ese objetivo mediante remuneraciones. También entiende que no es cierto que el objetivo sea un fin común
en el cual coinciden todos sus integrantes; en cambio afirma que los fines son el resultado de un proceso de
continuo regateo y experiencias, sin que este proceso dé origen necesariamente a unos fines consistentes entre
sí.

CRITICAS A LA ESCUELA “TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN”

Existen tres puntos fundamentales en donde esta escuela flaquea.
1. Concepto de caja negra
Con este concepto se considera a la organización totalmente aislada del medio exterior, del contexto. No se
tiene en cuenta a la organización como un sistema complejo que interactúa con el suprasistema. Con esto no se
tiene en cuenta la influencia de la sociedad, de los sindicatos, de la competencia o del gobierno en la toma de
decisiones.
2. Toma de decisiones como actividad principal de la organización
No tiene en cuenta la gran cantidad de procesos intermedios entre la toma de decisiones y la ejecución de las
mismas. Estos procesos son de diversos tipos y constituyen una de las principales actividades a la que prestan
su atención los administradores. La escuela de la teoría de la organización supone que una vez tomada la
decisión esta se cumple automáticamente sin ningún inconveniente. Existen problemas de comunicación
(semánticos, materiales, psicosociales), del proceso de influencia (obediencia), información, de la acción.
Anonimo 71
 3. Criterio de racionalidad limitada
Supone que el proceso de toma de decisiones sigue un camino marcado por un criterio principal donde se
intenta buscar la máxima satisfacción. El problema es que es muy difícil generalizar este criterio y en general
las decisiones dependerán del individuo, la sociedad, la empresa, la época, etc.
Las hipótesis de la corriente de la teoría de la organización tienen además una base experimental muy pobre.
Este hecho es admitido por sus principales exponentes (Simon y Brand) en cuyos escritos admiten que hace
falta la constatación de sus hipótesis.

Por lo expuesto el comportamiento de la organización podría reformularse del siguiente modo:

Conducta organizativa = F( interacción con el contexto, procesos internos de información, influencias,

comunicaciones y decisiones)

KAST Y ROSENZWEIG (1990) - La organización Requerida

Capítulo 13: Dinámica de grupos (Conflicto)

Conflicto de grupo: La idea de conflicto no sólo debe verse como inevitable, sino también como un fenómeno
positivo e importante. Una situación relativamente estanca podría reflejar muy poco conflicto: nada de nuevas
ideas, cumplimiento apático (desinteresado), pocos cuestionamientos y bajo desempeño. Demasiado conflicto
puede ser antifuncional en términos de interferencia con las actividades requeridas, falta de coordinación y
hasta caos. Un margen funcional se presenta en medio: facilita la generación de ideas y la creatividad, la
innovación y el cambio, las respuestas positivas a nuevas oportunidades y retos, y un elevado nivel de
desempeño en la organización.
Entonces los administradores no necesariamente deben reducir el conflicto, sino alentar y mantener una
cantidad funcional (OBS p361: Ojo con la interpretación, dice cantidad funcional)
Conflicto intragrupo: Diferencias en valores, creencias, actitudes, y comportamiento provocan que los
miembros tengan preferencias por alguno de sus colegas. La dificultad de integrar los objetivos
organizacionales e individuales es uno de los problemas más críticos de la civilización industrial moderna.
Como se vio, un poco de conflicto es bueno.
Conflicto intergrupal: Es la competencia entre subgrupos dentro de la organización. Pueden desarrollarse entre
grupos del mismo nivel horizontal o entre grupos de diferentes niveles. Lo más fructífero es que los grupos
lleguen a una integración de metas reconociendo sus roles en un sistema general. Como se vio, un poco de
conflicto es bueno.

Mejoramiento de la organización por medio de la dinámica de grupos: basada en el entrenamiento de

sensibilidad, construcción de equipos y relaciones intergrupo.
Entrenamiento de sensibilidad: grupos T: Tiene como objetivos el autoanálisis, un mejor entendimiento de otras
personas y consciencias del impacto propio sobre ellas, mejor entendimiento de los procesos de grupo y una
mayor destreza para lograr la efectividad del grupo, mayor reconocimiento de las características de los sistemas
sociales más grandes y una mayor consciencia de la dinámica del cambio. Los grupos T (training,
entrenamiento) se concentran en entender el comportamiento individual como ocurre en el grupo, aprox. 12
personas (OBS p364: No esta claro)
Construcción de equipos: se debe lograr:
• Una atmósfera relajada, confortable e informal
• Grandes debates relacionados con la labor en los que participa la mayoría de los miembros
• Labor del grupo bien entendida y aceptada por los miembros
• Los miembros se escuchan con atención entre sí
• La gente expresa tanto sus ideas como sus sentimientos
• Existen conflictos y desacuerdos pero se enfocan en ideas y métodos, no en las personalidades y la gente
• El grupo es consciente e introspectivo (reflexivo) con respecto a su operación y procesos.
• Las decisiones se basan generalmente en el consenso, no en el voto de la mayoría o el control de la
minoría
• Cuando se deciden las acciones, se realizan, aceptan y aplican asignaciones claras por parte de los
miembros.

Anonimo 72
Relaciones intergrupo: Para que un conflicto sea funcional se debe:
• Evitar las situaciones de ganar o perder
• Rotar la gente entre los grupos a fin de facilitar el entendimiento mutuo
• Dar interés en la total efectividad organizacional
• Aumentar la comunicación e interacción entre los grupos
Mejoramiento de la organización: La grilla (gris) administrativa sirve como referencia para los mejoramientos
de organizaciones. Esta basada en dos dimensiones: la preocupación por la producción y la preocupación por la
gente. La idea es que ambas dimensiones lleguen al máximo (9.9, ver figura 13.6 p369)

COMPLEMENTO:

MINTZBERG
Diseño de Organizaciones Eficientes
Introducción
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división del
trabajo entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad. La
estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su
trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
En este libro se definen las organizaciones compuestas por 5 partes fundamentales (ver los diagramas). Para
estas organizaciones el autor propone 5 formas de coordinación (coordinación = mando, control y supervisión)
y 5 formas de funcionamiento de la organización. En las organizaciones pueden actuar distintos tipos de
combinaciones de coordinación y funcionamiento definiendo la estructura de la organización. No hay una única
receta del modo de coordinación y funcionamiento, sino que cada organización debe emplear el método más
efectivo acorde a su tipo.

5 modos de coordinación
1. Ajuste mutuo: es la coordinación informal entre dos integrantes de la organización sin necesidad de
ningún intermediario o procedimiento de por medio (cuando las personas se coordinan hablando
directamente).
2. Supervisión directa: cuando la complejidad de la organización crece y ya no basta con el ajuste mutuo,
aparece la supervisión directa que es un cerebro para coordinar a varias personas (un típico supervisor
de unos operarios). Una persona toma la responsabilidad por el trabajo de las otras, emitiendo
instrucciones y supervisando.
3. Estandarización de procesos: es cuando no hay ajuste mutuo ni supervisión directa, sino que los
procesos están estandarizados, que los individuos saben exactamente que hacer, por lo que casi no es
necesaria la comunicación (como los cirujanos en una operación o los operarios de una planta
automotriz).
4. Estandarización de producciones: es cuando lo que esta especificado no es el modo sino el resultado de
un proceso (por ej. a los taxistas no se les dice como sino adonde tienen que ir) de este modo el
individuo elije el modo en que efectúa el proceso para llegar a determinado fin.

Anonimo 73
 5. Estandarización de la destreza: Es cuando esta estandarizada la destreza necesaria para una
determinada función. Entonces el trabajador ya esta capacitado antes de unirse a la organización. Se
especifica el tipo de capacitación requerida.

Dependiendo el tipo de organización pueden existir una o todas las formas de coordinación en los diferentes
niveles. Lo importante es usar el modo que mejor se adecue a la organización.
Las organizaciones contemporáneas simplemente no pueden existir sin el liderazgo y la comunicación informal,
aunque sea para avasallar la rigidez de la estandarización.

Las 5 partes de la organización (ver diagramas)

1. El núcleo operativo: Son los operarios que realizan el trabajo (o actividad) típico de la organización.
Transforman los insumos en producción.
2. La cumbre estratégica: Es la encargada de que la organización cumpla su función de manera efectiva y
de satisfacer a los propietarios de la organización (OBS p12: no habla de satisfacer a los trabajadores).
3. La línea media: Es la cadena de miembros que coordina las actividades entre el núcleo operativo y la
cumbre estratégica. Debe su existencia a que un solo individuo no puede controlar a todo el resto en una
gran organización.
4. La tecnoestructura: se compone del staff de especialistas que investiga, desarrolla, opina e indica acerca
de cómo deben realizar los procesos, pero que no interviene en la ejecución de los mismos.
5. El staff de apoyo: son las divisiones que no intervienen el proceso de producción de la organización,
pero que es fundamental para que la organización funcione (por ej. En la universidad, el departamento
de compras, el de mantenimiento, la cafetería, etc.). Tiene su origen en que la organización desea
realizar todos sus asuntos por si sola.

Los 5 tipos de funcionamiento de la organización (ver diagramas)

1. Autoridad formal: es el modo de funcionamiento de acuerdo a la estructura jerárquica visible en el
organigrama. Aunque el organigrama no muestra las relaciones informales, funciona como un mapa
para ver las disposición de las diversas unidades básicas y como fluye la autoridad de mando por estas.
2. Flujos regulados: representa el flujo de trabajo, información y de ordenes a través de la organización.
Es compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pero pone más énfasis sobre la
estandarización que sobre la supervisión directa.
3. Flujo de comunicación informal: representa las comunicaciones informales (provenientes del ajuste
mutuo) que existen en una organización real, donde puede verse que muchas veces se saltean instancias
y se pierde el orden de las dos primeras formas de organización.
4. Conjunto de constelaciones de trabajo: la gente se junta con sus pares, tomando decisiones de acuerdo a
su jerarquía. Estos grupos informales se forman espontáneamente por la gente para facilitar el trabajo y
dependen de las relaciones y concordancias entre los individuos.
5. Procesos de decisión ad hoc: es el camino real que recorre una idea (o acción) por toda la organización
hasta que se concreta. Ver ejemplo de propuesta de modificación del cliente.
Ninguna es correcta, todas simplifican la realidad organizativa. En las organizaciones actúan los 5 modos al
mismo tiempo y esto es lo que le confiere la gran complejidad a las mismas que es el motivo de estudio del
libro.

Anonimo 74
Anonimo 75
 UNIDAD 8:

EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y COTINGENCIAS

Anonimo 76
 KAST Y ROSENZWEIG (1990)
La organización Requerida
Capítulo 1: El Marco de la Organización y la Administración.
Nuestra sociedad organizacional
La naturaleza social del hombre produce que éste participe simultáneamente de un gran número de
organizaciones (escuela, trabajo, deportes, etc.) en su vida cotidiana. Puede verse también que el ser humano
posee una gran capacidad para formar organizaciones que tienen como meta llegar a un fin deseado. La
administración realmente no existe, existen los administradores. De lo expuesto se puede concluir que una
organización es:
1. Arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito.
2. Sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos.
3. Sistemas tecnológicos, individuos que utilizan sistemas y técnicas.
4. Una integración de actividades estructurales, individuos que trabajan juntos en relaciones estructurales.

Por otra parte la administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de
ciertos objetivos. Es una actividad mental (pensar, sentir, intuir) realizada por personas en un ámbito de
organización. Es el subsistema clave dentro del sistema organizacional, comprende a todas las organizaciones y
es la fuerza vital que une a todos los demás subsistemas. En esencia la administración es el proceso mediante el
cual se integran los recursos sin relación en un sistema total para el logro de determinados objetivos (OBS p6:
no era que la administración no existe? ¿Cómo puede tener esencia?).

Investigación apropiada y conocimiento importantes

El arte de la administración (OBS: Difiere de la definición epistemológica que realiza Kliksberg, quien no la
considera un arte, Perón considera a la conducción un arte) se basa en un cuerpo de conocimientos generados
por la experiencia práctica y la investigación científica acerca de las organizaciones. La ciencia
organizacional autónoma tiene carácter de disciplina relativamente autónoma, plantea interrogantes que no le
competen a otras disciplinas.

Complejidad creciente de las organizaciones.

Las organizaciones se han ido haciendo más complejas con el transcurso del tiempo. Este hecho se debe
principalmente a los siguientes motivos:
1. Desarrollo de la especialización. Esta hace que se subdivida una tarea en muchas otras, y de este modo
la actividad de integración de estas es mucho más difícil.
2. Crecimiento en el tamaño de las organizaciones. Antes las organizaciones se dedicaban en general a un
solo rubro, pero las organizaciones de hoy en día tienden a ser multifuncionales.
3. Ciencia y tecnología. El desarrollo de estas ha amplificado las tendencias a la especialización.
4. Individualismo. Los empleados, más educados que antes, tienen metas personales y son más difíciles de
organizar que antes. Son más propensos a pensar en sí mismos.
5. Interacción con otras organizaciones y con el gobierno, y expansión internacional.

La característica de la organización es el cambio rápido, incesante y fundamental. Lo único constante es el

cambio. Estos motivos demuestran que el punto fundamental es que las organizaciones y sus administraciones
tienen que poder entender los continuos cambios para lograr cumplir sus objetivos.

Temas y conceptos fundamentales.

Eliminar la complejidad de un problema para resolver algo mas simple es útil, pero una visión parcial y
simplificada puede ser perjudicial. Un conocimiento escaso es peligroso. El fin principal es reconocer y
entender la complejidad dinámica más que simplificar el mundo real y desarrollar recetas de cocina. Los
cambios de mayor importancia en el campo científico ocurren con el desarrollo de nuevos esquemas
conceptuales o paradigmas. Debido a la creciente complejidad de las organizaciones se requiere de métodos de
estudio que estén a la altura de la situación. La teoría de los sistemas ofrece un nuevo paradigma para el estudio
de las organizaciones sociales y su administración, donde se tiene en cuenta los cambios dinámicos a los que
esta sometida y los diferentes tipos de matices culturales.

Anonimo 77
Enfoque de sistemas. Comprensión
Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto por dos o más partes interdependientes, componentes
o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan de su suprasistema ambiental.
Con el enfoque de sistemas definimos a las organizaciones como:
1. Un subsistema inserto en su medio y
2. Orientado hacia ciertas metas, y que incluye:
3. Un subsistema técnico
4. Un subsistema estructural
5. Un subsistema psicosocial
6. Un subsistema administrativo (planea y controla el esfuerzo global)

Las metas y valores son de los subsistemas más importantes. Los valores de la organización influyen en la
sociedad y viceversa.

Enfoque de contingencias. Acción

Se propone presentar un modelo organizacional y las acciones administrativas mas apropiadas para situaciones
específicas. Dicho enfoque busca comprender las interacciones dentro y entre los subsistemas que comprenden
el suprasistema, así como la organización y su medio, y da especial consideración a la naturaleza dinámica
(cambios continuos) del sistema. No existe una “mejor forma”, todo “depende de”.

Desempeño y satisfacción
El desempeño de una organización es función de: Desempeño Î F(Capacidad, esfuerzo, oportunidad)
Éste resulta del éxito de los individuos y grupos en el logro de los objetivos adecuados. La medición y la
evaluación de los resultados son fundamentales para determinar el desempeño de la organización (tarea de
control).
Las tres dimensiones básicas que definen el desempeño son:
1. La efectividad: se refiere al logro de objetivos explícitos o implícitos.
2. La eficiencia: se refiere a la proporción entre rendimientos e insumos, o utilidad y costos.
3. Satisfacción de los participantes: clientes, empleados, sociedad en general.

Las personas de la organización deben estar satisfechas, para poder continuar en la misma.

Productividad y calidad de vida en el trabajo

La productividad y la calidad de vida en el trabajo se han convertido en dos preocupaciones fundamentales. Se
necesitan organizaciones que:
1. Logren sus objetivos y sean eficientes en el uso de sus recursos.
2. Proporcionen un clima que permita el bienestar de sus participantes.

El éxito no se logra por el hecho de hacer una sola cosa lo mejor posible; depende de un sistema total de
acciones que contribuyan a la excelencia. La función principal de la administración es desarrollar la
congruencia ente los diferentes subsistemas y crear un clima que conduzca a la excelencia: efectividad,
eficiencia, y satisfacción del participante.

Capítulo 2: los Valores de la Sociedad y la Administración.

Evolución de los valores socio culturales
El hombre, al ir siendo menos bárbaro, fue produciendo que las organizaciones fueran mas humanas.
La tesis fundamental es que los valores son la base esencial que guía la toma de decisiones y otras acciones,
por lo tanto es el marco de referencia para la teoría organizacional y la práctica administrativa (OBS p26: Uno
actúa según a los valores o según a la política de la empresa? O al menos se influyen mutuamente).
La sociedad influye en la organización (imponiendo sus valores) y al mismo tiempo, las organizaciones
empresariales (sobre todo las mas grandes), afectan las normas sociales. Las sociedades capitalistas tienen su
mayor influencia por parte de las grandes empresas.

Evolución del capitalismo

Las actividades de intercambio y comercio son muy antiguas, incluso en el antiguo testamento hay casos de
leyes y regulación para su control. En la historia la mayoría de las culturas (griegos, romanos) consideraban al
Anonimo 78
comercio como un mal necesario. En la edad media la iglesia era la autoridad hegemónica y prevalecía aún
sobre la comunidad feudal y no tenía límites nacionales. Su influencia era enorme en todas las áreas de la
actividad humana. Consideraba despreciables las actividades comerciales y de negocios, y establecía reglas
muy estrictas y limitaciones. A mitad del siglo XIII Santo Tomás de Aquino vio que el desarrollo comercial
tenía un papel social, y estableció el precio justo y el concepto de márgenes de utilidad razonable.
Continuaba viéndose como un mal necesario. Con el tiempo los valores de la iglesia fueron cambiando (la
reforma, el protestantismo), y junto con el desarrollo de la industria marítima, comenzó la ética capitalista. La
filosofía mercantilista (individuo subordinado al Estado y en apoyo a éste) que domino los siglos XVI y XVII
comenzó a deteriorarse. En el siglo XVIII Adam Smith sentó las bases teóricas del capitalismo que dominó
desde entonces. Smith abogó por la libertad económica basada en la premisa que al maximizar cada individuo
su propio beneficio, éste se haría extensivo a toda la sociedad. La mano invisible del mercado y la competencia
creada asegurarían la maximización del beneficio social. El mecanismo de control era la competencia en el
mercado, que no requería del control del Estado ni de ningún control externo. La intervención del Estado podría
romper el equilibrio natural. La idea de Smith sirvió para el desarrollo tecnológico e industrial de la época, y
junto con la ética protestante provocaron la necesidad de una sociedad mas educada, particularmente en lo
científico y tecnológico. En 1858 Darwin escribe “El origen de las especies”, en donde postula que los
organismos, en su proceso evolutivo, se adaptan con éxito a su ambiente y están en un continuo proceso de
lucha. El concepto de supervivencia del más apto fue llevado al contexto social. El darwinismo social afirma
que la existencia de ricos y pobres es natural, con lo cuál apoyó la idea liberal, de beneficio personal y de
propiedad privada. En el siglo XIX Marx critica el capitalismo: “la burguesía, dondequiera que logró establecer
su predominio, puso fin a todas las relaciones feudales, patriarcales y sentimentales, rompiendo sin piedad en
pedazos los diversos lazas feudales que ligaban al hombre a sus superiores naturales y no dejó otro enlace que
el egoísmo desnudo y el frío pago monetario”.

Transformación de la ética capitalista

Entre la guerra civil y la revolución industrial el capitalismo se afirmó definitivamente, generando campeones
del darwinismo industrial. La creciente concentración de poder y la monopolización de la industria crearon
una situación realmente diferente a la prevista en el modelo competitivo puro de Adam Smith. A fines del siglo
XIX muchos disidentes encararon las consecuencias antisociales del darwinismo industrial. Los oligopolios y
monopolios obligaron al estado a intervenir y controlar a las empresas entre 1880 y la 1era GM. A su vez
surgen los sindicatos en defensa de los obreros. En 1929 se da un colapso económico masivo y una gran
depresión. Keynes con su teoría general del empleo, el interés y el dinero, dio una explicación teórica. Le dio
mayor importancia al consumo que al ahorro, y estableció que era necesaria una fuerza externa para mantener el
equilibrio. Según Keynes, el Estado debía ser esta fuerza, y generar trabajo.
Durante la 2da GM hubo una fuerte intervención del estado, que luego de la misma se retiró, aunque quedaron
vestigios. Con el tiempo no solo intervino en defensa, sino que también lo hizo en bienestar social, salud,
educación, desarrollo de recursos naturales, carreteras, transporte, etc. La creciente concientización social y el
activismo de varios grupos (mujeres, minorías, consumidores, ecologistas) han provocado que los gerentes
reconsideren sus propios valores. Se advierte que las organizaciones empresariales no poseen el lujo de operar
en una economía en continua expansión, que los recursos son finitos, y que el crecimiento tiene límite.
En la década de 1980 aparece un período de resurgimiento de la ética del individualismo y del esfuerzo por la
autorrealización. Esto puede despertar un total desprecio por los intereses de los demás, un estado de soledad
y depresión en vez de la autorrealización.

Anonimo 79
Ideologías empresariales actuales
Hoy en día es imposible definir una sola ideología empresarial. El pluralismo de ideas es lo que hace de nuestra
sociedad lo que es. Sin embargo puede notarse una tendencia en las organizaciones y sociedad en general, hacia
un capitalismo más social.
La ética de antes era:
• “el máximo rendimiento de utilidades son la base para la operación de las de las empresas y coloca en
primer lugar a la eficiencia de la productividad”, esto ubica las empresas solo como creadoras de bienes
y servicios.
La ética moderna dice:
• “las empresas tienen una responsabilidad mas amplia y no deben preocuparse únicamente por la
maximización de utilidades”
(ver cuadro de tabla en Pág. 43)
Política industrial nacional (yanqui)
Los yanquis se dieron cuenta que los principios de Smith de libre mercado (mano invisible) estaban jugando en
contra de su economía y organizaciones. Por lo que los grandes empresarios yanquis comenzaron a proponer y
presionar al estado para crear algún tipo de regulación comercial, quieren una política industrial para ser
competitivos en el plano internacional y a largo plazo.

Influencia de los valores cambiantes de la sociedad sobre los conceptos administrativos

El comportamiento de las organizaciones y su forma de administración están totalmente ligados a los valores de
la sociedad a los que ellas pertenecen. Por eso en la mayor parte del mundo actual se ve un enfoque mucho mas

Anonimo 80
humano de las organizaciones, que a su vez está en un constante cambio y evolución. Sin embargo se guían por
el pluralismo ético contemporáneo y nunca dan respuestas específicas.
El resumen del capítulo esta bueno.

ONNETO - CON LOS VALORES, ¿QUIEN SE ANIMA? (Arg., 1994)

¿atrevernos a proponer valores? Legitimidad de la enseñanza axiológica
Antes la sociedad poseía valores. Hoy la preocupación de la gente está en sobrevivir. Los valores se han dejado
de lado, sólo interesan cuando pueden ser instrumento para jugar el juego del poder. Somos escépticos frente a
los valores. La pregunta es: ¿Qué nos ha ocurrido a todos para que los valores tradicionales se nos hayan
ocultado, para que hayan perdido su manifestación atractiva y convocante? El escepticismo ocurre por un
pasado con sufrimiento, por malos recuerdos, por temor; las guerras mundiales, la lucha del capitalismo y el
comunismo, etc. tienen sus valores, pero que en gran medida son los intereses de los gobernantes. La historia
sirve. Ya no se confía en nada. ¿Cómo proponer valores en la enseñanza si estamos inmersos en una cultura
escéptica? La presión del grupo social sobre el individuo son más efectivas que la enseñanza (OBS p31: Pero la
enseñanza puede aportar lo suyo, una cosa no necesariamente quita la otra)
(OBS: Charla con Luppo: Onneto nos propone que manifestemos los valores)
HERMIDA
Capítulo XI: La Escuela de la teoría de los sistemas
Gestación de la teoría general de los sistemas: Bertalanffy (y también Bernard) lo expuso ya en 1930, en
analogía con los sistemas biológicos. Se propusieron como objetivo un trabajo intercomunicado entre las
distintas especializaciones y una mayor coordinación, integración, difusión y comunicación.

Razones que fundamentan la aplicación de la teoría de los sistemas en la administración: Esta teoría viene
a mejorar las limitaciones de la teoría de la organización, no sólo en la metodología semántica y la uniformidad
científica, sino también en la actualización sico-sociológica.

Las metas de la teoría general de los sistemas: Trata de evitar la superficialidad que ha estancado a las
ciencias. Se busca la integración y la comunicación, y evitar superposiciones y repeticiones. Se deben definir
pautas semánticas para que no haya problemas interdisciplinarios de comunicación. Kast y Rosenzweig dicen:
“Un sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un
todo unitario o complejo. A menudo se describe a la ciencia como un conjunto sistemático de conocimientos, a
una ordenación completa de principios o hechos esenciales, dispuestos con una dependencia o conexión
racional: un complejo de ideas, principios, leyes, que forman un todo coherente. Los científicos se esfuerzan
para desarrollar, organizar y clasificar el material dentro de una disciplina interconectada. La teoría general de
los sistemas se ocupa del desarrollo de un marco teórico sistemático para la descripción de las relaciones
generales del mundo empírico”. Entonces los objetivos son: una metodología científica de aplicación universal
y un mejoramiento en los niveles de comunicación interdisciplinaria. La teoría general de los sistemas es una
ciencia general de la totalidad. Metas:
1. Integración en las varias ciencias naturales y sociales;
2. que gira en torno a la teoría general de los sistemas.
3. la teoría puede ser un recurso para buscar una teoría exacta en los campos no físicos de la ciencia
4. elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las ciencias, lo cual nos
acerca a la meta de la unidad de la ciencia
5. esto puede conducir a una integración, que hace mucho tiempo falta en la instrucción científica

Los aportes metodológicos de la teoría de los sistemas:

•Modelo de isoformismo sistémico: busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias.
Se identifican y extraen las similitudes estructurales. Conceptos, modelos y leyes parecidos surgen en campos
muy diversos (por ejemplo la distribución normal) y no es necesario hacer el desarrollo teórico en cada campo.
Sin embargo el modelo de isoformismo encierra falencias por asumir falsas analogías.
•El modelo del rango o de las estructuras de los sistemas: Existen distintas estructuras de sistemas que se
pueden ubicar dentro de un rango relativo. Esto produce una jerarquización de las distintas estructuras en
Anonimo 81
función de sus diferentes grados de complejidad. Esta concepción denota con claridad que un subsistema de
nivel 1 es diferente a otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse ni los mismos modelos, ni
métodos análogos, a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas. Se definen 9 niveles. La
organización es el nivel 8.
•Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo: Implica la aplicación del método anterior, del rango. El
nivel 8 está en una permanente transformación (cambio) estructural, ésta es su razón de supervivencia. La
tensión es una característica, no debe ser erradicada, se la debe integrar en un nivel óptimo. Es el mas realista.

Los aportes semánticos de la teoría de los sistemas: Los problemas de comunicación impiden realizar una
tarea integrada, interdisciplinaria. La teoría de los sistemas pretende introducir una semántica científica de
utilización universal. Incluye los siguientes elementos:
1. Sistema: es un todo organizado o complejo o combinación de cosas o partes que forman un todo unitario o
complejo. Una metodología científica operativizada sobre bases comunes permitiría que varios especialistas de
distintas ramas puedan trabajar coordinadamente para resolver problemas interdisciplinarios, con una
metodología comprensible para todos.
2. Contexto o integrante: Un sistema no está solo en el vacío, sino que siempre está en función de un contexto.
La relación entre contexto y sistema es mutua, el primero influye y condiciona al sistema, el cual, a su vez, en
menor medida influye en el contexto.
3. Límite entre sistema e integrante: Siempre hay un foco de atención, aquí llamado límite de interés. Hay dos
etapas de foco de atención: (a) la determinación del contexto de interés, un círculo que encierra al sistema, y
que deja afuera parte del contexto que se cree que no incide sobre el objeto de estudio. (b) determinación del
alcance del límite de interés entre el contexto y los sistemas, en lo que hace a las relaciones entre contexto y los
sistemas y viceversa. Se debe seleccionar bien estos conjuntos para no cometer errores. (OBS p284: Entonces
simplifica, no ve el todo, lo sistémico es subjetivo a los límites que fije quien analiza la situación. Discutir)
4. Rango: ya se vio los 9 niveles de rangos de sistemas. Se considera al contexto y a su nivel de rango o se
considera al sistema y a su nivel de rango.
5. Subsistemas: Los subsistemas son aquellos formados por partes o conjuntos que conforman el todo. El
error científico que se puede cometer es trabajar sobre efectos y no sobre causas o sobre efectos y causas que
pueden originar nuevas causas. Es conveniente definir el nivel de relación o el rango de cada subsistema con los
restantes.
6. Variables 7.Parámetros 8.Operadores: las variables son todos los elementos que existen en los sistemas o
subsistemas. Los parámetros son las variables que se mantienen inactivas bajo ciertas circunstancias (no es
estática, es dinámica inactiva). Los operadores son las variables activas, las cuales pueden influir y activar a
otras variables. Hay acción, interacción y reacción entre las variables.
9. La caja negra o modelo de representación formal de sistemas (Kliksberg): Es un gráfico que se utiliza para
representar a un proceso. Se estudia algo sobre la base de la caja negra cuando no se puede saber lo que hay
dentro, o saberlo resulta muy costoso o imposible. Puede resultar útil como primer paso para la comprensión,
pero luego hay que cambiar la caja negra por la lupa y profundizar, comprendiendo el proceso y detectando
como actúan los operadores, parámetros y variables.
10. Input, Output: Input representa los ingresos al sistema provenientes del contexto. Output significa salida y
representa los efectos resultantes del proceso interno del sistema que influirá en el contexto.
11. Feedback: Feedback o retroalimentación es el retorno que el contexto genera como una nueva corriente de
entrada en respuesta a la influencia recibida del sistema.
12. Feed-forward o alimentación delantera: Control que evita que pasen errores por la entrada (input). De esta
forma se evita procesar y dar resultados de algo que ya estaba mal.
13. Homeostasis y entropía: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de
adaptación al contexto, evolucionan. La entropía (lo inverso) es la propiedad de degeneración de un sistema o
la tendencia a la deformación funcional por el transcurso del tiempo y por el desgaste de la reiteración de
procesos. Los entrópicos deben estar en constante control y cambio para no desaparecer.
14. Permeabilidad (sistemas abiertos y sistemas cerrados): El nivel de permeabilidad mide el grado de relación
o de intercambio de energía o de influencia entre el sistema y el contexto
15. Integración e independencia de los sistemas: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de
coherencia interna hace que una modificación en cualquiera de sus subsistemas o variables desencadene una
sucesión de modificaciones en todos los demás elementos, llegando a incidir incluso en el sistema mayor. Por el
contrario se denominan sistemas independientes a aquellos donde la modificación que se produce en un
sistema, sólo le afecta a él. Es fundamental saber esto para el tratamiento de causa efecto.

Anonimo 82
16. Centralización y descentralización de los sistemas: Se llama sistema centralizado a aquel donde existe un
núcleo o elemento que comanda todos los demás, los cuáles dependen totalmente del mismo y sin su activación
y dirección no son capaces de generar ningún proceso. Los sistemas descentralizados son aquellos donde varios
subsistemas o elementos actúan como núcleos de comando y decisión. Los sistemas centralizados normalmente
son más fáciles de controlar, más sumisos, requieren menos exigencias a nivel de recursos, pero son los más
lentos para adaptarse al contexto. Los sistemas descentralizados son menos dependientes, tienen una notable
velocidad de respuesta al medio ambiente, pero exigen mayores recursos y métodos de coordinación y control
más elaborados y complejos.
17. Morfostasis y Morfogénesis: Se denomina morfostáticos a aquellos procesos de los intercambios complejos
entre el sistema y el ambiente (contexto) que tienden a preservar o mantener una forma, una organización, o un
estado dado del sistema. Morfogénesis se refiere a los procesos que tienden a elaborar o modificar dichos
rasgos. Son propiedades más generales que los conceptos de homeostasis y entropía, mientras aquellos eran
consecuencias de aplicaciones concretas en ciertos sistemas especialmente mecánicos y biológicos, éstos en
cambio dan el encuadre de escala de rango respecto a la propiedad de preservación o modificación de la
estructura del sistema.
18. Tensión del sistema: tensión no es una característica negativa o de constante perturbación sino una
propiedad que hace que los sistemas cuenten con un mecanismo de energización independiente de los
resultados (positivos o negativos) y de su valorización procesal. Hace que los sistemas se mantengan en
operación. No debe ser eliminada.
19. Estabilidad y control: El nivel de control del sistema es lo que le permite mantener las variaciones de sus
salidas procesales (output) dentro de los niveles de tolerancia. El nivel de estabilidad exige que los sistemas de
control se modifiquen y adecuen tanto en lo que hace a su concepción como en lo referente a su periodicidad.
20. Armonía: Mide el nivel de compatibilidad entre el sistema y el contexto. Para predecir las situaciones
futuras del contexto se deben detectar las variables líderes.
21. Optimización y suboptimización de los sistemas: Optimización implica el alcance del éxito, o dicho de otra
forma el alcance del mayor nivel de armonía o compatibilidad con el contexto, según los objetivos que se hayan
fijado. Cuando el control indica que el sistema ha alcanzado en forma permanente sus objetivos y éstos no se
pueden mejorar. Suboptimización es lo inverso, es decir un sistema que no alcanza sus objetivos por las
restricciones que le impone el contexto o por la existencia de objetivos múltiples excluyentes. Suboptimizar
consiste en reducir el alcance de los objetivos o considerar solo alguno de ellos. Cuando se alcanza el objetivo
del sistema se puede decir que éste tuvo éxito.
Los modelos de la teoría de los sistemas aplicados a la administración:
(a) Modelo de Howard Timms: Divide a la empresa en 5 subsistemas (producción, comercialización,
financiero, compras y personal) y al contexto en 5 subconjuntos (legal, mercado, dinero, materiales y equipos, y
habilidades). Presenta a la empresa solamente desde un puno de vista de proceso y no de propósito u objetivos.
Analiza la vinculación entre subsistemas con sistemas, contexto y conjuntos de éste.
(b) Modelo de Jonson, Kast y Rosenzweig: A diferencia del anterior presenta a la organización desde una
óptica más amplia, analiza el sistema total.

Enrique Herrscher (Argentino)

Pensamiento sistémico (2003)

El libro es un diálogo entre el autor y un empresario (ingeniero) de una empresa mediana. Las ideas que
trasmiten son las siguientes:

Capítulo 1: ¿Qué es esto de sistemas?

No hay recetas para resolver los problemas, ni soluciones únicas, hay que adoptar una doctrina, la del
pensamiento sistémico. Se debe aplicar mirada simple con cosas simples y mirada compleja con cuestiones
complejas; pero las cuestiones sociales, económicas, culturales, donde haya personas, son complejas. Hay que
pensar (mirar) primero y después actuar (primero filosofare). El que no cambia pierde, pero el todo debe
trabajar conjuntamente.
El sistema es un conjunto de elementos interrelacionados con un objetivo común, pero somos nosotros quienes
lo hacemos sistemas, quienes debemos mirarlo, considerarlo como tal.

Anonimo 83
La conjunción de cosas opuestas, dualidades, es una de las manifestaciones del enfoque sistémico. Son
sistemas y subsistemas al mismo tiempo, todo tiene que ver con todo (podemos ser padre, hijo, yernos, etc al
mismo tiempo). Considerar el bien y el mal como partes de la realidad no me impide estar del lado del bien y
luchar contra lo que considero que está mal. Sin embargo no debe verse sólo el blanco y negro, hay que ver la
escala de grises.
El sistema jerárquico puede o no denotar una relación de poder, puede ser una subordinación puramente
conceptual o clasificatoria. La estructura es vertical y horizontal.
Sobre el final del capítulo 1 hay cuadros interesantes. (Dicotomía, interacción)

Capítulo 2: Las partes y el todo

Tanto las partes como el todo son importantes, uno no tiene sentido sin el otro. La suma es más que la suma de
las partes, pero también lo contrario (OBS: Ojo aca!!!). Hay veces que conviene mirar las partes y otras que
conviene mirar el todo. No se puede conocer el todo sin ver las partes, y no se puede conocer las partes sin ver
el todo.
Hay tres competencias básicas para conducir una organización: visión, análisis y acción. La visión es
esencialmente global: las visiones fragmentadas que confundan o compitan entre sí no tienen sentido. En
cambio el análisis es esencialmente segmentado, parte por parte, sin descuidar los vínculos entre ellas y con el
todo. La acción debe basarse en las dos anteriores.
La diversidad de las partes genera riqueza de la interacción, de los contrastes. “Si dos gerentes de la empresa
piensan igual, uno está de más”. Si pensaran muy distinto entorpecerían la acción conjunta.
Es cierto que al integrarse al todo se pierde autonomía y poder, pero se aumenta en capacidad (OBS:
Importante). Lo más importante es aportar al grupo, no sobresalir.
Los límites pueden separar, unir, o ambas cosas a la vez; depende de la intención de los involucrados. Tener
límites no es lo mismo que estar cerrado, hay interacción con el exterior.
Una actitud responsable rinde recompensas adicionales. La preocupación del empresario por su gente, por el
medio ambiente y por los valores de la sociedad hace a la legitimidad de su función como empresario. Y se
trabaja mejor.
VON BERTALANFFY
Teoría General de los Sistemas (TGS)
Introducción
La TGS surge del hecho de que la teoría clásica mecanicista (basada en el fundamento causa-efecto), comenzó
a ser insuficiente para resolver los modernos problemas pertenecientes a todas las áreas de la ciencia que
surgieron en nuestros tiempos.
Anonimo 84
La ciencia clásica se basa en aislar todos los elementos de un sistema a ser analizado, para luego con todas las
partes resueltas por separado intentar armar el conjunto y concluir acerca de éste. El enfoque de la TGS surge
del hecho que muchos investigadores comenzaron a detectar similitudes estructurales en los modelos
matemáticos que se aplicaban a disciplinas totalmente distintas de la ciencia. Este isoformismo de los
principios consecutivos y sus modelos de interpretación, configuraron la idea central de la teoría general de los
sistemas.
Esta es una disciplina lógica-matemática formal que produjo un cambio en las características básicas del
pensamiento científico, representando un nivel superior de comprensión y conocimiento de la realidad.

Metas de la teoría
1. Tendencia a la interacción entre disciplinas científicas.
2. Hallar modelos exactos de interpretación en campos no matemáticos de la ciencia.
3. Elaborar principios unificadores que corren verticalmente por todo el universo científico con miras a la
unidad.
4. Lograr la integración en el terreno de la instrucción científica (generalistas científicos).

Aspectos principales de la teoría

1. Ciencia de los sistemas. Para lograr una total comprensión no se requiere solo el estudio de los
elementos aislados, sino también las relaciones entre ellos.
2. Tecnología de los sistemas. La tecnología y las sociedades modernas se han vuelto tan complejas que
las técnicas y medios tradicionales ya no son suficientes. Los modelos, conceptos y principios aplicados
en la TGS van mucho más lejos de las fronteras de las especialidades, teniendo carácter
interdisciplinario. Esto se demuestra con los isoformismos encontrados.
3. Filosofía de los sistemas. Reorientación del pensamiento y la visión del mundo (Weltanschung)
resultante de la introducción de los sistemas como nuevo paradigma.

Anonimo 85
 UNIDAD 9:

LOS ÚLTIMOS TIEMPOS

Anonimo 86
 MASLOW
Las Necesidades Humanas
(OBS: Leer el resumen de Luppo, según él no hay jerarquía, no hay una escalera, no existe la pirámide)
Maslow elaboró un modelo basado en la jerarquía de las necesidades humanas. Para lograr una sociedad sana
moral y físicamente es necesario hombres sanos. Para que los hombres sean sanos hay que cumplir una serie de
necesidades.
Maslow divide las necesidades en dos tipos:
1. Necesidades básicas:
• Fisiología (hambre, descanso, condiciones dignas de vida)
• Seguridad (protección contra peligros, amenazas y privaciones)
• Social (Pertenencia a grupos, dar y recibir amistad y afecto)
• Estima (respeto a si mismo y a los otros, necesidad del yo)
• Autorrealización (alcanzar las metas para proponerse otras mas elevadas)
2. Meta-necesidades:
• Verdad
• Bondad
• Belleza
• Justicia
• Etc.

Maslow sostiene que silas

necesidades fisiológicas están
insatisfechas, todas las demás
pasan a un segundo plano. Si se
satisface este nivel de necesidad
se le da mayor importancia a la
del nivel siguiente, y así
sucesivamente hasta alcanzar la
autorrealización.
Las personas con sus necesidades
básicas satisfechas pueden tener
sin embargo sus meta-necesidades privadas o insatisfechas.
Como el hombre siempre desea más de lo que tiene, cuando tiene las necesidades básicas satisfechas, aspirará a
motivaciones de orden superior. Si la gente se queja por cuestiones de orden inferior (descanso, alimento, un
grupo) señala un retraso en el desarrollo de la organización, mientras que si se queja por cuestiones de orden
superior señala un progreso
Maslow define al hombre Z (por analogía al X e Y de Mc. Gregor) como el hombre que tiene sus meta-
necesidades satisfechas. Las necesidades satisfechas no desaparecen, sino que están siempre presentes.
Como conclusión, debe tomarse que el mínimo requerimiento en las organizaciones es cumplir con la necesidad
básica fisiológica para que a partir de este nivel los individuos puedan buscar y realizar los valores superiores.

INSERTAR EL RESUMEN DE LUPPO

Anonimo 87
 ABRAHAM MASLOW (1943, yanki)
Autorrealización
Cuando Abraham Maslow, profesor de psicología en la Universidad de Brandeis, emprendió su estudio para
encontrar a los individuos más autorrealizados, empezó con los estudiantes de la universidad, tras establecer
determinados criterios acerca de cuál podía ser la persona tomada como modelo, él y sus colaboradores
estudiaron aproximadamente unos tres mil estudiantes. Ante su asombro, hallaron que sólo dos o tres de ellos se
acercaban a las condiciones de la autorrealización. Un par de docenas de sujetos podían describirse como
candidatos prometedores, aunque, por diferentes razones, no satisfacían los criterios. ¿Por qué tan pocos
estudiantes cumplían los requisitos de la autorrealización? En la forma propuesta por Maslow, la
autorrealización implica numerosas condiciones previas, esto es, muchos medios personales y un medio
ambiente cultural favorable. Para Maslow, una persona autorrealizada es aquella que puede considerarse
plenamente desarrollada, plenamente humana, de funcionamiento pleno y plena realización de sus
posibilidades genéticas. Ahora bien, desarrollarse y vivir a este nivel óptimo requiere experiencias que no
pueden producirse tempranamente en la juventud, y logros que con frecuencia no se obtienen hasta la edad
media de la persona. Así pues, después de observar que las personas autorrealizadas se sitúan, por regla general,
en los años medios o más allá, Maslow concluyó finalmente que autorrealización y desarrollo sano son dos
cosas distintas. En cierto sentido, la autorrealización es el producto final de un desarrollo sano y es probable
que no se alcance hasta la década de los treinta años o inclusive más tarde.

RASGOS CARACTERÍSTICOS DE LAS PERSONAS REALIZADAS

Abraham Maslow trató de identificar el funcionamiento humano ideal estudiando a personas que conocía
personalmente. Partiendo de una definición popular de la autorrealización seleccionó sus sujetos de una muestra
bastante grande. Volvió a examinar luego su definición a la luz de sus estudios clínicos y la modificó casi en su
totalidad.
Esta definición posee aspectos tanto positivos como negativos; del lado negativo descartó a los sujetos que
mostraban manifestaciones de neurosis, psicosis y trastornos psicopáticos, y del lado positivo buscó signos de
salud y autorrealización, a la que definió primero intuitivamente: "Puede describirse como el uso y la
explotación plenos de talentos, capacidades y facultades; semejantes personas parecen realizarse a sí
mismas y hacer lo mejor de aquello que son capaces".
Debido a la resistencia de sus sujetos, tuvo que estudiarlos indirecta e incluso suspicazmente.
Incluyó en su estudio a personajes públicos e históricos tan conocidos como Einstein y Roosevelt.
1. Percepción más eficaz de la realidad:
Las personas realizadas parecen tener el don de juzgar las cosas correctamente. Pueden descubrir el fraude y la
simulación más fácilmente que otras. Las realidades escondidas y confusas las captan más rápidamente.
Demuestran una habilidad superior para predecir acontecimientos, porque son capaces de juzgar situaciones de
modo perceptivo y de extraer las implicaciones de los hechos básicos. No abrigan prejuicios debido a rasgos de
optimismo o pesimismo, de modo que son observadores neutros. Su conocimiento puede describirse como
desinteresado. Una cosa, una situación o una persona se perciben tal como son, sin deformaciones previas.
Consideremos por ejemplo el caso de dos personas que están conversando: el individuo paranoide ve este hecho
como cualquier otra persona, pero añade el elemento "están hablando de mí". La mayoría de nosotros tenemos
esta tendencia de poner nuestros atributos personales en nuestras propias percepciones. Las personas realizadas,
en cambio, pueden tolerar la incertidumbre y la ambigüedad. Maslow lo dijo en forma muy pintoresca:
"Cuando la situación objetiva total lo exige, estas personas pueden ser confortablemente desordenadas,
descuidadas, anárquicas, caóticas, vagas, recelosas, inseguras, indefinidas, aproximadas, inexactas o
negligentes, todo lo cual es, en determinados momentos, perfectamente deseable. Resulta así que la duda, la
vacilación y la inseguridad, lo que para la mayoría constituye una tortura, puede ser un reto agradablemente
estimulante".
2. Aceptación del yo y de los demás:
Las personas realizadas aceptan la esencia de las cosas y de la gente, incluidas ellas mismas. Por ejemplo, el
niño es tomado como un ser por derecho propio y no como un adulto inferior. Algunas personas no saben
comprender o tolerar a los niños, ni relacionarse con ellos, ni con alguien que sea totalmente distinto de ellas.
La gente sana, en cambio, puede tomar las cosas y la gente tales como son.
La forma más básica de aceptación es la satisfacción consigo mismo. Las personas autorrealizadas carecen de
timidez, sentimiento de culpabilidad y duda, tan dominantes en la gente en general. Pueden no conseguir sus
Anonimo 88
ideales pero perciben sus ideas e inclusive sus inferioridades con respecto a otros como tales, y no por esto se
aceptan menos a sí mismas. La persona realizada no quiere ser otra persona, aunque perciba de modo muy
claro la realidad de sus propios defectos y se esfuerce por mejorarlos.
3. Espontaneidad, simplicidad, naturalidad:
A las personas sanas se las puede describir como espontáneas, sencillas y naturales. No son víctimas de
prácticas o creencias culturales (OBS: Entonces con la religión quedan casi todos afuera. Ver siguiente obs.).
Tratan de elaborar sus propios sistemas de valores y estos influyen realmente sobre su conducta. Y sin
embargo, no son, por extraño que parezca, anticonvencionales; en efecto, se adaptan a las situaciones de modo
que no causan molestias a los demás. Sus vidas internas son altamente individualistas. Se las podría
caracterizar como ajenas al medio ambiente cultural. Las personas sanas de ambientes culturales distintos son
mucho más parecidas entre sí de lo que lo son las personas corrientes de dichos medios. Las personas en
cuestión no temen ser ellas mismas, porque tienen confianza en sus sentimientos y sus actos con respecto a
otros. Así pues, se expresan libremente, y con confianza, pero sin aires de superioridad ni esnobismo.
Sus motivaciones son de un tipo distinto de las del individuo corriente, que suele ser típicamente reservado y
vacilante, y finge la mayor parte del tiempo.
4. Centrado de problemas:
Maslow observó que los sujetos realizados suelen tener un sentimiento de misión que está presente en su
trabajo. Centran su actividad en problemas fuera de sí mismos. Además, son capaces de enfocar sus propias
vidas hacia la solución de problemas, esto es, pueden adoptar serenamente decisiones que implican una
frustración temporal, pero a la larga realizan sus objetivos. Poseen la habilidad de perderse en su trabajo. Se
identifican con él, y cuando trabajan están expresando sus motivos más "personales".
5. La necesidad de intimidad:
Muchas personas no pueden estar solas por mucho tiempo, porque no les gusta aquello que aprenden de sí
mismas. Las personas realizadas, en cambio, necesitan la intimidad y soledad y gozan de ellas. No tienen el
hábito de pegarse a otros, y por consiguiente disfrutan de la riqueza y plenitud que confiere la amistad con los
demás.
6. Autonomía:
Las personas sanas son autosuficientes. Pueden soportar presiones ambientales, porque son relativamente
independientes de las condiciones de su medio ambiente. El alejamiento de una persona querida, por ejemplo,
no produce una reacción catastrófica.
Utilizando esta distinción entre personas motivadas por la deficiencia y personas motivadas por el desarrollo,
Maslow las compara como sigue:
Las personas motivadas por la deficiencia necesitan tener a otras personas disponibles, puesto que la
satisfacción de sus necesidades, afecto, seguridad, respeto, prestigio, sólo puede provenir para ellas de otros
seres humanos. En tanto que las personas motivadas por el desarrollo pueden verse impedidas por otras. En
efecto, los elementos determinantes de satisfacción son internos y no sociales. Se han hecho lo suficientemente
fuertes para ser independientes de la buena opinión de los demás, inclusive de su afecto.
7. Apreciación continúa:
Los sujetos de Maslow poseen la rara cualidad de ser capaces de apreciar una y otra vez las satisfacciones que
ofrece la vida. El mismo acontecimiento que para otros podrá convertirse en una experiencia común y en algo
pasado, está para ellos lleno de belleza, inspiración y maravilla, una y otra vez. La centésima puesta de sol es
tan hermosa como la primera; un paseo a través de los bosques jamás deja de constituir una experiencia gozosa;
contemplar el juego de un niño levanta el espíritu.
Maslow observó que mucha gente tiende a perder el aprecio por lo que tienen, en sus esfuerzos por conseguir
algo distinto, llegando incluso a considerarlo como carente de valor; de este modo se encuentran la mayor parte
del tiempo en un estado de satisfacción. Maslow creía que mientras buscamos otras cosas, no hemos de dejar de
valorar las que tenemos.
8. Experiencia mística, experiencia cumbre:
Maslow descubrió que sus sujetos podían describirse como religiosos, pero no en un sentido denominativo o
formal. Poseen convicciones firmes y experiencias cumbre como los místicos, pero no se dejan seducir por las
prácticas rituales de las religiones corrientes (OBS: reafirma mi observación anterior). Maslow entendió la
experiencia mística como sigue. "Al parecer, la experiencia mística aguda o cumbre constituye una
insatisfacción enorme de cualquiera de las experiencias en las que hay pérdida del yo o trascendencia del
mismo; por ejemplo, resolución de problemas, concentración intensa, conducta límite, experiencia sexual
intensa, autoolvido y gozo intenso de la música o del arte, etc.".
9. Sentimiento de comunidad:

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Maslow adoptó de Adler el término de "Gemeinschafsgefühl" que puede traducirse aproximadamente por
"sentimiento de comunidad", o "fraternidad de hermano mayor". Los sujetos sanos parecen identificarse con
cualquier ser humano; en efecto, experimentan afecto, comprensión y simpatía para otros que podrán no estar
tan desarrollados como ellos mismos. Adoptan con los demás una actitud de hermano mayor. Hay que tener
presente que la persona realizada se siente a menudo enajenada y es tratada como tal por los demás, no porque
no haya logrado establecer un sentimiento firme de identidad, sino porque es muy distinta de aquellos con
quienes ha de convivir. Sin embargo, aunque anhele la compañía de otras personas como ella, es capaz de
experimentar simpatía e interés por toda humanidad.
10. Relaciones personales:
Los autorrealizados son capaces de uniones muy firmes. Limitan sus amistades a unos pocos, a los que en
cambio se quiere mucho, en lugar de buscar un amplio círculo de relaciones.
11. Carácter tolerante:
Las personas sanas poseen tolerancia y aceptación de las diferentes ideas políticas, religiosas, raciales, de edad,
maritales, profesionales o de clase. Pueden aprender de las demás; si un individuo tiene algo que enseñarles, no
tratarán de afirmar su propia superioridad, cualquiera que sea su posición en la vida. Pueden apreciar los
conocimientos y la habilidad de los demás, inclusive si la competencia de éstos es superior a la suya. La
superioridad ajena se aprecia, y no se percibe en modo alguno como una amenaza.
12. Distinción entre fines y medios:
Los sujetos realizados poseen una noción clara de la diferencia entre los fines y los medios; en efecto, los
medios pueden intercambiarse fácilmente, en tanto que los fines tienden a ser permanentes. Dichas personas no
operan con principios rígidos ni métodos prejuzgados. También los medios pueden apreciarse y valorarse, de
modo que el trabajar hacia un objetivo podrá proporcionar acaso tanto placer y satisfacción como conseguirlo.
Y lo que es sorprendente: pueden obtener placer, al igual que los niños, incluso de las tareas más rutinarias y
aparentemente más insípidas.
13. Sentido del humor filosófico, no hostil:
Maslow observó que el humor de sus sujetos era muy distinto del de la persona corriente. Lo describió como
filosófico, porque versa sobre situaciones humanas tales como las discrepancias entre aquello que es y aquello
que debería ser, y sobre las peculiaridades de las cosas. Por ejemplo, la persona sana podrá reírse de su actitud
pretenciosa cuando vuelve a leer un trabajo que escribió hace años. Por el contrario, el humor clásico se centra
en la exteriorización de hostilidad, en el relajamiento de la autoridad y en impulsos prohibidos.
14. Creatividad:
Maslow observó en todos sus sujetos sanos una cualidad que designó como "creatividad". No entendía por esto
las realizaciones notables de una persona de mucho talento, sino más bien la inventiva, la originalidad, la
espontaneidad y la frescura de enfoque.
Maslow describió la creatividad en términos de actitud de espíritu. Siendo menos inhibidos, restringidos, o
imbuidos de cultura, los autorrealizados pueden ser más espontáneos, naturales y humanos. Estos términos
vagos se utilizan para designar una cualidad que es sumamente difícil de describir. Podríamos pensar, por
ejemplo, en la excitación de un perro cuando ve llegar a su amo a casa; en el entusiasmo de los niños cuando
descubren una nueva forma de juego, o en el gozoso juego amoroso de una pareja de enamorados.
15. Resistencia a los aspectos negativos de la cultura:
¿Son acaso personas bien adaptadas, amables, fáciles de comprender? ¿Encajan en la imagen de un extrovertido
cordial al que todo el mundo quiere? La respuesta es ¡No! De hecho, se los considera como extraños,
excéntricos e inclusive antisociales por parte de aquellos que no los conocen. Hay en ellos un aire de
autosuficiencia que resulta ofensivo para algunas personas.
16. Integridad de la personalidad:
Las personas sanas no experimentan fragmentación de la personalidad, ni elementos aislados que funcionen
como "personalidad" separadas. No hay en ellos oposiciones ni conflictos entre impulsos básicos y conciencia,
entre egoísmo e ideales, entre impulsos infantiles y conducta adulta.
17. Trascendencia de las divisiones:
En este contexto, el término división indica oposición, los extremos de una dimensión, tales como trabajo y
juego, ser adulto o ser niño, masculinidad y feminidad, ser egoísta y altruista, interesado o generoso, racional y
emocional. Esta trascendencia significa que cualidades opuestas se integran y expresan por la misma conducta,
no una cosa u otra, sino ambas a la vez; por ejemplo, un hombre varonil podrá ser capaz de tener cualidades
femeninas. La mayoría de la gente son una cosa u otra de los extremos mencionados; distinguen entre lo que es
trabajo y lo que es recreo, entre actuar de modo infantil o actuar de modo adulto, entre ser racionales e
irracionales. Consideremos al carpintero que goza trabajando la madera: realiza un buen trabajo, con orgullo;

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actúa con carácter egoísta; pero su trabajo proporciona también placer y goce a los demás. Siendo tan buen
carpintero como puede, se beneficia a sí mismo y beneficia a los demás, trascendiendo así la división entre
egoísmo y altruismo. Para él, en efecto, la diferencia entre trabajar y jugar no es estricta, porque su trabajo le
proporciona una forma de recreo. De este modo trasciende también la división entre el trabajo y el juego.

Críticas: Es increíble ver cómo en algunas organizaciones se intenta administrar al recurso humano sin siquiera
tener presentes sus necesidades más básicas. Aunque hay pocas críticas hacia la teoría de Maslow, la más
común concierne a su metodología, por haber escogido a un reducido número de personajes, que él ya
consideraba auto-realizados, y llegar a conclusiones de lo que es la auto-realización después de leer sus
biografías o hablar con ellos.
A pesar de que la teoría de Maslow ha sido vista como una mejora en las teorías previas sobre la personalidad y
la motivación, los conceptos como la «autorrealización» resultan algo vagos. Como consecuencia, la
operatividad de la teoría de Maslow es complicada.
No hay ninguna prueba de que cada persona tenga la capacidad de convertirse en un ser «autorrealizado». Más
aún, Wabha y Bridwell (1976), en una revisión extensa utilizando la teoría de Maslow, encontraron escasas
evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna.
Hay ejemplos de personas que poseen rasgos de auto-realización y no han tenido sus necesidades básicas
satisfechas. Muchos de los mejores artistas sufrieron pobreza, deficiente crianza, neurosis y depresión. Sin
embargo, algunos estudios científicos muestran el pleno interés del ser humano por auto-realizarse y tender a un
nivel más alto de satisfacción.
Una última crítica sería el hecho de considerar la seguridad de propiedad privada más importante que tener una
familia o una moralidad, por ejemplo. La mayor parte de los nativos de sudamérica, áfrica o asia no tienen
propiedades y pueden suplir el resto de sus necesidades.

Frankl, Viktor E. (1905- 1997)

El hombre en busca del sentido último
(psicoanalista austriaco)

CAPITULO 9: El hombre en busca del sentido último

Frankl era un superviviente de cuatro campos de concentración de Nazi, entre ellos el más infame, Auschwitz.
Su esposa, padre, madre, y hermano murieron en los campos; solamente él y su hermana sobrevivieron.

Tal como lo anunciaba Sigmund Freud, la principal motivación del hombre es la búsqueda de placer. Pero
tampoco debemos pasar por alto que el principio del placer en sí mismo no deja de estar al servicio de un
principio más comprensivo, el principio de homeostasis, cuyo objetivo es el de reducir la tensión para mantener
o reestablecer el equilibrio interno (OBS p184: Recordar que para Hermida y el pensamiento sistémico la
tensión es necesaria. Aquí habla de reducir y de equilibrio, no de eliminar). Pero más importante aún es la
cualidad auto-trascendente, el hombre se centra y relaciona con algo diferente a sí mismo, se orienta hacia el
mundo que está afuera y se interesa por darle sentido a las cosas.
Cuando el hombre se olvida de sí mismo (sirviendo a una causa que esta más allá, amando a otra persona, etc)
es mas sincero con el mismo. La autotrascendencia es la esencia de la existencia humana.
La “más humana, necesidad humana” es hallar y dar sentido a la vida. Hoy en día el deseo de significado se ve
frustrado, hay un sentimiento de vacío.
ETKIN
Concepto de Autoorganización
Capitulo 1: Concepto de autoorganización
El concepto de autoorganización se usa para referirse a la capacidad de las organizaciones sociales,
consideradas como sistemas. Es una capacidad compleja (ver complejidad de Morin) y sus componentes
básicos son:
1. Producirse por si sola.
2. Mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio circundante
3. Capacidad de operar en condiciones distintas a las iniciales (adaptabilidad a las situaciones).

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 4. Autonomía, es decir el sistema dispone sus propias unidades de gobierno.
5. Presencia de controles internos por medio de los cuales regulan los procesos y se delimitan las fronteras.
6. Capacidad del sistema para realizar su propia restauración estructural en caso de crisis o catástrofe.

El concepto de autoorganización no es una política de la empresa ni un modo de actuar elegido, sino que es una
consecuencia de ser una organización social que emerge del funcionamiento del sistema cuando las personas
integran sus actividades individuales para producir el todo. No es espontánea, hay intención, lógica,
racionalidad.
Los cambios en la organización preservan ciertos rasgos que distinguen a cada sistema. Entonces hablar de
autoorganización requiere tener en claro los fundamentos de la invariancia y del cambio en el sistema, ambos
se necesitan mutuamente.
Son las interacciones entre los participantes las que constituyen las condiciones de autoorganización, las
invariancias, y no son deliberadas, son emergentes. Las crisis internas son señales de desajustes, pero también
muestran la capacidad de la organización para compensar perturbaciones.
Desde la perspectiva de la autoorganización, no tiene sentido poner sus invariancias en función de las
necesidades o demandas de otros sistemas externos, Cada organización se aplica por sus propias leyes de
funcionamiento y no por los cambios ambientales (OBS p60: No hay adaptación de los rasgos en función del
ambiente).
Para el análisis organizacional se usa: la noción del tiempo, el concepto de control, y la idea de cambio.
El tiempo sirve para medir, comparar y ubicarnos, y para distinguir un sistema de otro por los ciclos propios.
Para la autoorganización, se entiende el control como un sistema interno que opera frente a perturbaciones;
compensa.
Propósitos del enfoque: El enfoque de la autoorganización rescata no sólo el abordaje de la realidad desde
distintas perspectivas, sino la necesidad de reconocer la presencia de una lógica disímil para cada nivel
epistemológico (fundamentos y métodos del conocimiento científico) de análisis de las organizaciones sociales.
También se trata de demostrar que en cada nivel de abordaje varían los tiempos de referencia.
Valores subyacentes en el enfoque: El enfoque no considera que los objetivos, propósitos o proyectos de la
organización social sean un elemento más importante que otras variables para la comprensión del
funcionamiento organizacional. En cambio se preocupa por los elementos constituyentes, por el sistema
sociocultural.
Tipos de organizaciones estudiadas: Hay tres tipos: (a) Grupos básicos de operación, con un número
relativamente pequeño de participantes, comunicados entre sí en forma directa; (b) Organizaciones mas
amplias, con relaciones mas formales e indirectas, e interrelación de grupos especializados; (c) Organizaciones
metasistémicas, que determinan el conjunto de normas y valores instituidos para las entidades cuyo
funcionamiento regulan.

Capitulo 2: Paradigmas en el análisis organizacional

Los paradigmas se refieren a un modelo básico que justifica el hacer algo o determina una particular forma de
pensar acerca de algo. Los paradigmas incluyen valores subyacentes que son utilizados por las personas y
constituye el marco de referencia para explicar sus conclusiones. Establecen prioridades.
Hablar de paradigma implica negar la posibilidad de una posición neutral, carente de valoración. El observador
ubica a las explicaciones en un campo de experiencia previa, aprecia situaciones nuevas como análogas o
similares a otras que están resueltas en el paradigma (OBS p68: Entonces está limitado, no tiene la mente
abierta. El hombre autorrealizado de Maslow puede evitar esta limitación).
El observador está limitado a ver sólo las cosas que están dentro del paradigma, y su razonamiento ya tiene
supuestos básicos del paradigma que están implícitos.
El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a una concepción de la organización social, a las formas
de abordaje de la realidad. Los contenidos no son técnicos o instrumentales.
Los paradigmas que intervienen en el análisis organizacional no derivan del orden instituido o de las ideologías
del medio social. Son premisas, valores que se elaboran en un medio, en una disciplina.
En sus contenidos se encuentran premisas de valor sobre la realidad, y no necesariamente debe haber una
conexión lógica (creencias, etc.)
Los paradigmas no se reemplazan en forma programada, sino por crisis o enfrentamiento entre paradigmas. Los
paradigmas pueden ser una limitación o un aporte para la conceptualización.

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 EDGAR MORIN (Francés)
Introducción al Pensamiento Complejo (1995)
Comienza hablando de organicismo y organización, un lío. (OBS p51: ¿Es importante?)
Introducción
El autor define las organizaciones sociales como auto-organizaciones (organizaciones vivientes). El concepto
de auto-organización se explica como las organizaciones que por si solas evolucionan de manera de adaptarse a
las perturbaciones (positivas o negativas) del entorno. Las organizaciones no pasan a ser auto-organizadas por
deseo de sus directivos ni como una orden impuesta, sino que es un proceso espontáneo producido por los
participantes de la organización durante el proceso de integración de las actividades individuales en un todo.

Posiciones de partida de la teoría de la auto-organización

1. Paradoja de Schodinger: la organización viviente (autoorganización) no sigue el 2° principio de la
termodinámica (La cantidad de entropía de cualquier sistema aislado termodinámicamente tiende a
incrementarse con el tiempo).
2. Paradoja de Von Neumann: Diferencia entre la máquina viviente (auto-organizada) y la máquina
artefacto (simplemente organizada). Los elementos constituyentes de la máquina artefacto (piezas
internas de un motor) son mucho mas confiables que los de la máquina viviente (células). Sin embargo
la máquina artefacto en su conjunto es mucho menos fiable que la máquina viviente. (OBS p55:
entonces la autoorganización es sistémica)

El orden de la autoorganización no es simple, no depende de la lógica de las cosas mecánicas, sino que postula
una lógica de complejidad. Al mismo tiempo que el sistema auto-organizador se desprende del ambiente y se
distingue de él, y de allí su autonomía y su individualidad, se liga tanto más a ese ambiente al incrementar la
apertura y el intercambio que acompaña a todo progreso de la complejidad: es auto-eco-organizador. Este
sistema tiene su individualidad misma ligada a relaciones muy ricas, aunque dependientes, con el ambiente. Es
más autónomo y menos aislado. El ambiente esta de pronto dentro de él y juega un papel de co-organizador.
Este sistema no puede bastarse a sí mismo, no puede ser totalmente lógico más que introduciendo, en sí mismo,
al ambiente ajeno.

La complejidad
La complejidad a primera vista es una cantidad extrema de interacciones e interferencias entre un número muy
grande de unidades. Pero no sólo es eso, comprende también incertidumbres, indeterminaciones, fenómenos
aleatorios. La complejidad siempre está relacionada con el azar. No alcanza con saber los inputs y outputs, hay
que conocer que pasa dentro de la caja negra.
No hay que ir de lo simple a lo complejo, hay que ir de o complejo a lo más complejo, hasta llegar a la
hipercomplejidad.
La complejidad no debe tratarse de disminuir ni de desmenuzar, sino de aceptar y convivir con ella.
Tenemos la necesidad de pensar mediante macro-conceptos, cada concepto tiene un núcleo, pero no fronteras,
hay relación entre conceptos. Hay tres principios que nos ayudan a pensar en complejidad:
Dialógico: Nos permite mantener la dualidad en el seno de la unidad. Asocia dos términos a la vez
complementarios y antagonistas.
Recursividad organizacional: los productos y los efectos son, al mismo tiempo, causas y productores de
aquello que los produce (se retroalimenta). Rompe con la idea lineal de causa-efecto.
Hologramático: No solamente la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. Trasciende al
reduccionismo que no ve más que las partes, y al holismo, que no ve más que el todo.
El todo está en la parte que está en el todo.
Nuestra cultura está dominada por un paradigma de simplificación (disyunción y reducción). Pero nadie puede
poner un paradigma de complejidad, solo se puede proponer, y en el fondo es el producto del desarrollo
cultural, histórico, civilizacional. El pensamiento complejo se funda en los principios de distinción, conjunción
e implicación.
CHRIS ARGYRIS
Conocimiento para la acción (Motivación)

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Argyris (Motivación): teoría basada en dos estados individuales: el de la inmadurez y el de la adultez.
Mediante cambios del Yo se pasa de la inmadurez a la madurez. La autoridad de las estructuras jerárquicas
choca con las necesidades de las personas maduras, en consecuencia el potencial de los hombres, sus intereses
de autorrealización, se restringen porque se les impone actuar como niños y no se los dejan pensar por sí
mismo, controlarse o perseguir una meta. Las ideas de Argyris constituyen una crítica hacia las estructuras
rígidas y centralizadas que, en su opinión, desalientan al individuo y son en sí mismas moldes
automotivacionales.
Se define conocimiento para la acción como la información que los individuos pueden usar para lograr
determinado fin. Por ejemplo, para elaborar conversaciones que comuniquen los significados que ellos busquen
trasmitir, el conocimiento para la acción tiene que especificar como producir los significados, pero deja a los
individuos libres de elegir las palabras.

El ejemplo de Kurt Lewin

Fue un investigador pionero en el campo de conocimiento para la acción. Sus trabajos contienen 4 temas
centrales:
1. Integraba la teoría con la práctica en todos sus estudios. Lewin relacionaba todos los problemas con la
teoría, no importa cuan grandes o chicos, largos o cortos. No estudiaba ningún problema que no pusiera
a prueba una teoría, ni ninguna teoría que no se pueda poner a prueba con un problema real.
2. Diseñaba sus investigaciones definiendo la totalidad y luego diferenciaba las partes (enfoque sistémico-
mecanicista). De ésta forma es menos probable que los árboles le tapen el bosque al investigador. Los
que estudian la totalidad deben hacer mayor uso de las metáforas y representaciones (OBS: Ojo acá,
más parecido al hologramático que al holismo). Buscaba la verdad por aproximaciones sucesivas.
3. Producía modelos que podían ser utilizados para generalizar, o para casos individuales.
4. Quería poner la ciencia social al servicio de la democracia.

La ayuda mejora la calidad de vida y produce conocimientos para la acción más válidos.
Hábitos defensivos que limitan el aprendizaje
Un marco de aprendizaje
El aprendizaje se da cuando se detectan y corrigen errores. Un error es cualquier falta de correspondencia entre
intenciones y consecuencias efectivas.
Existen dos maneras de corregir errores:
1. Cambiar la conducta. (por ej si el problema era no escuchar, comenzar a escuchar). Este tipo de
aprendizaje es simple.
2. Cambiar el programa maestro (modo de actuar) que lleva a los individuos a cometer el error en forma
inconciente (por que no escucho a los demás?). Aprendizaje doble.
La solución tipo uno solo sirve a corto plazo, para sacar el problema de raíz debe utilizarse la 2.

Teorías de acción
Los programas maestros pueden considerarse teorías que indican a los individuos como actuar para lograr los
efectos deseados. Estas teorías de acción son gobernadas por los valores que forman el marco de las estrategias
elegidas. Existen dos tipos de teorías de acción:
1. Teoría adoptada de acción. Abarca los valores, creencias y comportamientos de los individuos.
2. Teoría en uso. Es la que aplican los individuos habitualmente, y que pueden diferir de la anterior. Y son
inconcientes de esta incoherencia.

Por lo general la teoría en uso, que es la que los individuos usan, se encuentra en discordancia con la teoría
adoptada. Además los individuos construyen estrategias que les impiden ver esta incoherencia, en especial
cuando la situación es peligrosa o crucial.
Las teorías adoptadas varían mucho de individuo a individuo, sin embargo las teorías en uso son muy pocas y
parecidas.

Teoría en uso: Modelo I

El modelo I produce que los individuos modelen sus posiciones, evaluaciones y atribuciones, de tal modo de
impedir que sean evaluados con la lógica de otro. Esto crea un comportamiento defensivo que es muy poco
productivo para la organización y conlleva a las barreras organizativas.
Esta tiene 4 valores fundamentales:
Anonimo 94
 1. Logre su objetivo.
2. Maximice las ganancias y minimice las perdidas.
3. Suprima los pensamientos negativos.
4. Comprométase con lo que considera racional.

Si la mayoría de las personas utilizan el modelo I en la organización, entonces el sistema de aprendizaje será
limitado.

Rutinas defensivas y conclusión

Las rutinas defensivas son cualquier acción que impide a los participantes de una organización vivir situaciones
incomodas o amenazantes, y al mismo tiempo les impide descubrir las causas de esta situación.
Las rutinas defensivas son causadas por un proceso circular retroalimentado que se produce cuando los
individuos usan la teoría en uso - modelo I como estrategias individuales de ocultamiento y elusión, que dan
como resultado ocultamiento y elusión a nivel de la organización, que retroalimenta el uso del modelo I por
parte de los individuos.
Esto quiere decir que para arreglar el problema hay que actuar sobre el individuo y la organización al mismo
tiempo.
El sentido de autoestima, confianza y competencia dependen en gran medida de las teorías de uso - modelo I y
de las rutinas defensivas. Además estas conductas son tan comúnmente usadas en todos los ámbitos, que las
personas las toman por normales y correctas. Por eso es muy difícil hacer ver esta ceguera de ideas. Entonces
los individuos son hábilmente incompetentes.
Para ayudar a ver esta ceguera el investigador debe introducir las teorías en uso – modelo II, que no son más
que el resultado de llevar a la práctica las teorías adaptadas (las de los valores y principios). (OBS: No dice
como se lleva a la práctica)

Razonamiento defensivo y productivo

El razonamiento defensivo aparece cuando las personas intentan defender principios, metodologías o ideas cuyo
fundamento o datos son muy flojos (cuando se trata de defender lo indefendible con un fundamento que hasta el
mismo individuo que lo propone sabe que no alcanza). Este razonamiento lleva al antiaprendizaje y es
sobreprotector (defensivo, modelo I). Los datos blandos (flojos) son aquellos que son de dudosa comprobación,
por ej: tener una grabación de una charla es un dato duro, mientras que decir “yo escuche..” es un dato blando.
Cuando la gente utiliza el razonamiento productivo utiliza datos observables en forma relativamente directa
para ilustrar la base del tema que se esta tratando, por lo que no siente la necesidad de actuar con el modelo I,
haciendo explícitos sus pensamientos y desarrollando conclusiones que pueden ser discordadas por otros.
CHRIS ARGYRIS (yanqui, psicólogo)
Superando las Defensas Organizativas (1990)
Leer detenidamente el resumen de las fotocopias, paginas 202 a 207.

El autor se centra en la problemática común de todas las organizaciones que son consecuencia de los
comportamientos humanos. A diferencia de otros autores, basa su estudio en el comportamiento humano que la
mayoría no tiene en cuenta (y lo considera perfecto). Estos problemas son los que producen las barreras
organizativas que impiden el buen desarrollo de la organización (encubrir errores, intentar imponer opiniones,
auto engañarse, etc.).
Como vencer las barreras organizativas representa, en su conjunto, una forma de diagnosticar una
organización. Cada capítulo contiene consejos para evaluar hasta que punto existe en la organización los
problemas descriptos durante el libro. El libro además de describir los distintos tipos de problemática es
también una guía para diagnosticar, de modo que se puedan tomar medidas correctoras.

Prefacio
Introducción
Para alcanzar la excelencia organizativa, es mucho más importante el aprendizaje, la competencia y la justicia
como fundamentos más realistas que la moral, la satisfacción o la lealtad. Las barreras organizativas son los
problemas causados por el personal de la empresa, y que provienen de errores inconscientes producidos por
diversas razones relacionadas con el comportamiento de los seres humano. Estas barreras son las que impiden
el buen desarrollo de la organización.
Anonimo 95
Tipos de errores
Existen dos tipos de errores:
1. Error de primer orden: Es el error humano mas común, presente en todo tipo de organizaciones
(familia, empresa, iglesia), típico de cuando la gente dice “yo no lo sabia”.
2. Error de segundo orden: es el error creado a partir del error de primer orden por los seres humanos y
que es más difícil de detectar. Es el que se utiliza por lo general para tapar, o camuflar los errores tipo 1.

Este segundo tipo de error es el alma de la ineficiencia y es crucial en el desempeño de las organizaciones. Este
error producido, y su encubrimiento, produce que muchas organizaciones no puedan progresar correctamente,
y lo que es mas peligroso, el error creado y su encubrimiento son la base para producir conductas inmorales que
parecen razonables.
Error humano > Ineficacia > supervivencia > Aprendizaje, competencia y justicia; mediocres

Motivos del error de segundo orden

1. Incompetencia competente: los individuos no son concientes de producir el error porque lo hacen
espontáneamente, en milisegundos. Son tan adiestrados y hábiles para sus tareas que no perciben el
error.
2. Defensas organizativas: Los errores se producen y se encubren a propósito como no errores. Estas son
las defensas organizativas, pensadas para que los individuos no sientan vergüenza o amenaza.

Capitulo 1
En este capitulo se describen varios tipos de errores y problemáticas ocurridas en la mayoría de las
organizaciones, que no tienen que ver con dificultades técnicas ni administrativas, sino mas bien son
consecuencia del mismo comportamiento humano. Se pretende advertir al lector sobre las prácticas que
considera correctas, pero que en realidad no lo son.

Paradojas
Estas representan la problemática de la mayoría de las organizaciones que se fundan en errores de segundo
orden:
1. Las actividades que producen el éxito, llevan al mismo tiempo al fracaso.
2. En la forma de organizar el éxito se esconde el fracaso.
3. Los criterios que sirven para alcanzar el éxito no son suficientes para firmes resolver los problemas de
las direcciones de diferentes tipos de empresas.
4. Los problemas se resuelven de manera superficial y el individuo se autoconvence de que esto no es así.

La dinámica (comportamiento) de los equipos directivos

Durante las reuniones se encuentran dos tipos de comportamientos por parte de los directivos.
1. Dinámica explicita: es el comportamiento cordial, amable y respetuoso, pero que no saca a la superficie
lo que los individuos realmente piensan, por miedo a ofender a alguien, quedar mal o terminar en una
posición peligrosa.
2. Dinámica implícita: es todo lo que los individuos piensan, pero no se animan a decir o actuar.

Programas de cambios organizativos: Muchos intentos de cambio fracasan por intentar conseguir resultados
a corto plazo, y no en encarar la raíz de los problemas. Importan las necesidades del mercado y no las
características particulares de la organización, se usan preguntas enlatadas.

Los 7 errores más comunes

1. Las acciones para incrementar el entendimiento y la confianza, producen a menudo lo contrario.(falta de
correcta comunicación)
2. Culpar a otros o al sistema de dediciones desafortunadas (miedo al error, evitar ser culpado)
3. Iniciativa organizativa: Las formas probadas y establecidas de hacer las cosas dominan el sistema
organizativo. Las nuevas ideas o las consideradas peligrosas reciben un bloqueo frontal en forma de
consejos “al jefe no le va a gustar”, “hacelo como lo hicimos siempre”, “para que cambiar si así
funciona”. (miedo a innovar o jugársela)
4. Inexistencia de flujo comunicativo con instancias superiores en temas importantes (Jefes que no
escuchan a sus empleados).
Anonimo 96
 5. Las estrategias presupuestarias son un mal necesario (manejos turbios de los interesados para conseguir
presupuesto)
6. Comportamiento no razonable incluso cuando es en beneficio propio (ocurre cuando la gente se enfrenta
con hechos que le desagradan).
7. Mitificación del equipo directivo (perdida de tiempo en sobre planificación, se habla de un equipo
directivo que en realidad no existen y son sólo ellos mismos).

La explicación de todos los errores y paradojas es la siguiente:

La dirección, en todos los niveles y en la mayoría de las organizaciones, crea por si sola un mundo totalmente
contrario al que afirma preferir y contrario a la responsabilidad que sustenta. Es como si estuviesen sujetos a un
conjunto de normas que les impidiesen cambiar lo que creen que habría que cambiar. Si esto fuere así, se podría
decir que la dirección carece de control.

Razonamiento defensivo
Cuando los individuos u organizaciones son libres de actuar según su criterio y lo hacen de otro modo, es
porque existe razonamiento defensivo. Este se define como la actuación ineficaz o no premeditada, debido a
presiones de algún tipo (como la de intentar conseguir mas presupuesto para su área). Los individuos actúan de
esta manera cuando:
1. Mantienen principios de poca valides (aunque ellos piensan lo contrario)
2. Deducen cosas que no obedecen los principios planteados (aunque ellos si lo crean).
3. Llegan a conclusiones incomprobables (pero ellos aseguran su verdad)

No hay que utilizar el razonamiento defensivo, la mente humana no lo necesita.

Capitulo 2. Teorías del control humano: la incompetencia competente

Las teorías de acción y las virtudes sociales se combinan para potenciar el razonamiento defensivo y las
acciones que son correctas y, que al mismo tiempo, producen consecuencias que no se perseguían.

Modelo I: teoría en uso

Las teorías en uso son los modos de actuar que los individuos usan para mantener el control. El modelo I,
teoría en uso, lleva a las personas a tener el control unilateral (todo el control), a ganar (lograr tener siempre la
razón) y a no preocupar a la gente (no quedar mal, ser amable, etc.).
En este modelo los individuos utilizan inconcientemente estrategias para persuadir y convencer, dirigidas a
salvar su cabeza y la de los demás.
“Utilizaré el modo I para influir sobre ti. Si lo consigo te controlaré y te venceré. Esto te hará sumiso y
dependiente de mí. Mi eficacia se basa en tu ineficacia”. Paradoja: Si actuaras conmigo de la misma forma que
yo contigo, no podría actuar como me propongo. Entonces la teoría de la eficacia nos haría ineficaces a mí y a
los demás.

El razonamiento defensivo y su práctica en la vida real

En esta parte el autor da un ejemplo de unos directivos, que cada vez que se reunían, no podían llegar a ninguna
conclusión neta. El problema radicaba en que todos estaban cerrados en su opinión, sin abrirse a los demás con
el agravante de que en las reuniones nadie decía lo que realmente pensaba por mantener las virtudes sociales
(respeto, amabilidad, integridad, etc.), lo implícito. Se dice por esto que los directivos utilizaban acciones
competentes incompetentes. No solo encubren sus cosas, sino que saben que otros también encubren, y así
encubren el encubrimiento. Los comentarios implícitos hay que decirlos, son muy importantes.

Virtudes Sociales
El modelo I puede ser el resultado de las virtudes sociales:
1. Amabilidad, ayuda, y apoyo: Decirles lo que los hace sentir bien. Darles la razón de que la culpa la tiene
otro.
2. Respeto por los demás: Sométase a otros y no discuta sus razonamientos o acciones.
3. Honestidad: No mienta a los demás ni exprese lo que piensa o siente. (OBS: eso es honestidad? ja)
4. Determinación: Sostenga su posición para vencer. Mantenga su propia posición en contra de los demás,
sino estará mostrando debilidad.
5. Integridad: sea fiel a sus valores, principios y creencias.
Anonimo 97
No se dice lo que se piensa o siente. Se autocensuran bajo el ropaje del respeto, la amabilidad, la ayuda y el
apoyo.
La regla que une la amabilidad y la integridad con el estallido es: empieza con amabilidad, apoyo y respeto; si
esto no funciona utiliza la fuerza y la integridad. Bajo éstas condiciones, los individuos que ostentan más poder
o aquellos que hablan o gritan con más fuerza que el resto tendrán la última palabra.

Ignorancia competente e incompetencia: los individuos aprenden en modo I > se vuelven defensivos al
enfrentar problemas > conlleva a malos entendidos, distorsiones, procesos mecánicos y aislamiento. Los errores
no son por ignorancia o desconocimiento, sino que obedecen a la hábil realización del modelo I. Si la
incompetencia produce consecuencias que son contraproducentes para nuestras intenciones, entonces la
incompetencia es competente. Es precisamente la conducta competente la causa de la incompetencia, ya que
actuamos en forma automática, espontánea, inconciente.

Conclusión: El ser humano mantiene dos tipos de teorías de acción. La primera es la teoría adoptada,
compuesta por creencia, valores y actitudes. La segunda es la teoría en uso, que es la que realmente utiliza
cuando actúa. El modelo I, teoría en uso, se crea para producir resultados defensivos, y en consecuencia,
requiere un razonamiento defensivo. El modelo I también es diseñado para que los individuos ignoren sus
acciones contraproducentes, reforzando así el modelo I y las virtudes sociales que se enseñan a temprana edad.
Las organizaciones en las que los individuos utilizan el modelo I estarán atestadas de barreras que se convierten
en elementos rutinarios ya que el modelo I es una teoría de acción para producir defensas.

Capitulo 3. Rutinas defensivas de organización.

Los valores que determinan el modelo I (mantener el control unilateral, ganar y no perder, suprimir los
sentimientos negativos) y las estrategias de acción (esperar, persuadir, vender, aparentar) conducen a rutinas
organizativas. Las acciones son utilizadas por todos, y se ven racionales, sensatas y realistas. No generan miedo
ni confusión, pero tampoco permiten deshacerse de las causas de este temor o confusión, impiden el
aprendizaje. La lógica de la organización es: (a) elaborar mensajes que contienen incongruencias; (b) actuar
como si los mensajes no fuesen incongruentes.
Las incongruencias con mensajes mixtos, como “No soy yo el que lo decide” cuando en realidad quiere decir
que no apoya la idea. Estos mensajes mixtos se hacen espontáneamente, mostrarse titubeante es sinónimo de
debilidad. (c) Hacer de la incongruencia algo indiscutible; (d) Hacer la indiscutibilidad de lo indiscutible
también es algo indiscutible.
Estas respuestas hábiles son incompetentes porque llevan a resultados no intencionados y contraproducentes.

Las reglas para controlar el miedo hacen incontrolables las rutinas defensivas: No es posible resolver
cualquier tema si no es discutible y su indiscutabilidad resulta indiscutible. Doble encrucijada: si no se discuten
las rutinas defensivas, éstas continuarán produciéndose. Si las discuten, ellos pueden tener serios problemas.

Reacciones a las rutinas defensivas y sus entresijos: Dado que las rutinas defensivas se aceptan como
inevitables y naturales, y dado también que son incontrolables e imposibles de influir, la reacción más común es
una sensación de impotencia al intentar cambiarlas. Se atribuye su creación a la sociedad, pero no nos damos
cuenta que somos nosotros mismo quienes las creamos y mantenemos.

Capitulo 6. Reducir el sistema de defensa organizativa

El aprendizaje unidireccional (bucle entre falla y solución, ej termostato) suele resolver los problemas
presentes, pero no resuelve el problema básico, la raíz del problema, el porque de la falla. Tenemos que alterar
los valores vigentes, aprender una nueva teoría en uso, el aprendizaje bidireccional.

Anonimo 98
Naturaleza del nuevo consejo: Desarrolla la capacidad de los implicados con el fin de producir un aprendizaje
bidireccional. Enséñales una nueva teoría en uso, el modelo II. Se relega el modelo I a la rutina, a los problemas
sencillos que no requieren un control a largo plazo para una realización eficaz (OBS p107: Ojo que no elimina
al modelo I). Se debe reducir la incompetencia competente y sus contribuciones a las rutinas defensivas de
organización, autoengaño y malestar. No hay que responder en milisegundos, hay que tomar una pausa.

La nueva teoría en uso: Quiero dejar claro que no estoy afirmando que al decir la verdad la gente haga público
todo lo que censure o esconda. Si lo que la gente esconde son evaluaciones carentes de justificación y
comprobación, entonces hacerlas públicas es desde el modelo I. Las personas del modelo II justifican y
comprueban todo, así lo hagan o no público.

Razonamiento productivo: El modelo II no es la cara opuesta del modelo I. Lo contrario al modelo I sería
adoptar valores tales como el control y ganar, la supresión de los pensamientos racionales y el afloramiento de
los sentimientos. Estos son valores válidos, pero el problema radica en que no son realistas cuando hay que
llevar a cabo un trabajo, evaluar un rendimiento y esforzarse para mantener los mejores niveles. Bajo estas
condiciones, hay ocasiones en las que no todos pueden estar en control o ganar. Además el ser humano necesita
por igual la racionalidad y la emocionalidad. Utilizar lo contrario al modelo I supone inmovilizar la acción. La
utilización del modelo II conduce a la reducción de las equivocaciones, errores, procesos mecánicos y
ostracismo (aislamiento al que se somete a una persona, generalmente por no resultar grata). Hay más
franqueza, menor necesidad de soslayar y encubrir el soslayo.

Modelo II, virtudes sociales: Nuevos valores sociales.

Ayuda y apoyo:

Modelo I: dar nuestra aprobación y nuestro elogio a los demás, hacerlos sentir bien.
Modelo II: aumentar la capacidad de los demás para hacer frente a sus propias ideas. Hacerque
reconozcan sus prejuicios y temores ocultos.
Respeto hacia los demás:

Modelo I: ceder ante los demás y no hacer frente a sus razonamientos o acciones
Modelo II: atribuir a los demás gran capacidad de autorreflexión y autoevaluación sin
que pierdan su responsabilidad y elección

Fortaleza:
Modelo I: defender su actitud para ganar. Sentirse vulnerable es signo de debilidad.
Modelo II: defender su actitud y acompañarla con autorreflexión y evaluación. Sentirse vulnerable y
fomentar una evaluación de la actitud a la vez es signo de fortaleza..
Honradez

Modelo I: no mentir a los demás, o contarles lo que uno piensa o siente.

Modelo II: animarse a uno mismo y a los demás a decir lo que saben y no se atreven a contar.
Minimizar distorsiones y sus encubrimientos.

Integridad:
Modelo I: aferrarse a los principios, creencias y valores propios.
Modelo II: defender los principios y creencias propios de forma tal que se fomente una evaluación
de éstos y anime a los demás a hacer lo mismo.

Anonimo 99
 .

Condiciones que garantizan el proceso del cambio: hay que aprender a solucionar los problemas de forma tal
que esa solución se pueda aplicar a otros problemas; la solución no debe ser específica solo a su problema.

Conclusión: El modo de reducir el sistema defensivo organizativo consiste en interrumpirlo de forma que no se
pueda mantener por sí solo. Para conseguirlo, será necesario que la incompetencia competente, las rutinas
defensivas de la organización y el autoengaño muestren su carácter contraproducente.
Sin embargo, los seres humanos no podrán diagnosticar correctamente las consecuencias contraproducentes si
la forma de pensar y de construir la realidad mana del modelo I. Aprendiendo el modelo II se hace automático
el razonamiento productivo; al igual que los sistemas de aprendizaje bidireccionales; y reflexionan sobre lo que
anteriormente daban por hecho, particularmente sobre el sistema organizativo defensivo. Superan el autoengaño
y el malestar. Así los factores individuales y organizativos deben cambiarse para que las teorías en uso se
bloqueen en los primeros estadios del proceso de cambio.
SERIEYX
El Big Bang de las Organizaciones
Capitulo 1: De la explosión de las certezas a la expansión de las contradicciones
Introducción
El titulo lo dice todo. Según Serieyx se esta pasando de una era de las certezas, donde todo estaba claro y
determinado, a una era de las contradicciones. Al ir avanzando la ciencia, cada vez aparecen mas interrogantes,
cada causa que se estudia abre mil causas nuevas, es como si hubieran explotado las certezas y ahora se
expanden las contradicciones.
El autor cita una larga lista de recontradicciones tales como:
1. Por más que se aumenta el gasto en educación el índice de analfabetismo sigue creciendo.
2. A medida que el mundo esta mas globalizado, los pueblos se vuelven mas cerrados en sus culturas y
religiones. (OBS: no lo comparto)
3. A pesar de una gran aceleración del cambio a nivel mundial, las organizaciones evolucionan muy
lentamente. Algunas cambian solo cuando están cerca de la muerte.
4. La gente de los pueblos ve como su sistema burocrático pierde dinero y tiempo en una demostrada
ineficiencia, y sin embargo nunca se lo cuestiona.
5. Convivimos a diario con problemas ambientales de gran urgencia, y pareciera que actuáramos como una
babosa embarazada.

El autor insinúa que tal vez la explosión de las certezas nos propulsan a una nueva forma de pensar donde la
expansión permanente de las contradicciones genera formas organizacionales y sociales cada vez mejores.
Tendríamos entonces por delante un gran campo de innovaciones por descubrir que nos podrían guiar hacia la
construcción de un mundo mejor para todos.

Capitulo 2: De las ideologías maniqueas a las ideologías contradictorias

Las ideologías maniqueas absolutistas (es blanco o negro; es bueno es malo) se están dejando de lado para dar
paso a ideologías parciales y términos medios (lo que el autor define como contradicciones).
Entre algunos ejemplos citados:
1. La ideología de la empresa: La gente suele elegir un punto medio entre la dedicación absoluta a su
trabajo, y una dedicación mínima.
2. El culto del yo: culto a la individualidad, pero también a las acciones grupales.
3. Las grandes causas de la buena convivencia: las grandes acciones caritativas (ayuda internacional,
madre teresa) motivan al mundo, pero también son usadas con fines lucrativos y de consumo. La iglesia
critica la modernidad, pero la utiliza, etc.

Capitulo 7: El big bang de la empresa

Las organizaciones de nuestros tiempos deben plantearse un cambio de enfoque si desean permanecer, debido

a que las viejas técnicas organizativas ya no son suficientes para las organizaciones del futuro.
Anonimo 100
El nuevo enfoque es el de la organización como un sistema complejo, cuyos valores y sentido es mas elevado
que la mera maximización de las utilidades.
Este cambio de postura es difícil de realizar, porque estamos muy acostumbrados a las viejas técnicas y valores
organizativos (centralización, razonamiento mecanicista, maximización de utilidades) y nos parece que no haría
falta cambiarlos porque funcionaron en el pasado. Sin embargo los hechos nos demuestran que necesitamos un
cambio, una nueva manera de pensar, un nuevo modo de ver a las organizaciones. Durante la década del 80
mucho se hablo del cambio, pero nunca se hizo. En los 90 fue necesario aplicarlo para buscar excelencia,
calidad total, valores que motiven, progreso en atención al cliente, organización horizontal, coherencia de
visión.

Crispación (irritación) sobre el pasado

La verdad es que si Taylor está muerto, sus hijos se le parecen: muy poco hemos cambiado la esencia misma de
nuestra organización. Y esto se debe a que ese modo de organización traduce fielmente nuestra visión del
mundo (cosmovisión*), nuestra lectura de lo real (OBS: realidad, una construcción social*), la estructura de
nuestro pensamiento, lo que los ingleses llaman way of thinking, lo que los alemanes denominan
weltanschauung, y que en castellano se traduce como paradigma. Todo cambio de paradigma es cuestionado
(Copérnico, Einstein). Nuestra cosmovisión nos encarcela intelectualmente.
La historia nos lleva a una concepción de la empresa fundada, como nuestra forma de ver el mundo, sobre el
orden, la centralización, el jefe omnisciente (conoce todas las cosas reales y posibles), la pirámide, la
organización mecánica. En su momento fue muy útil, pero el mundo cambia rápidamente. Necesitamos
cambiar los anteojos (OBS: Fenomenal!)

LAS NUEVAS POSTURAS

De lo artificial a lo viviente
Para el antiguo enfoque Tayloriano se establecía un orden mecánico para minimizar, dirigir y controlar el
desorden de la vida. Por el contrario ahora pensamos que las empresas son organizaciones vivientes, por lo que
organizar ya no es poner orden sino dar vida. ...(acá se entiende por orden estructurar, rigidizar, eliminar la
complejidad; mientras que dar vida es flexibilizar, fomentar las contradicciones, crecer admitiendo la
complejidad). Ahora aparecen mas cosas casuales y fluctuantes que no podemos controlar, como la tasa de
interés, plazas bursátiles, cambio de moneda, tecnologías que anulan a las anteriores, acontecimientos políticos;
incertidumbres de todo tipo, entonces lo rígido ya no sirve.

Del poder prestado al poder dado

La organización piramidal delega poder, se dispone de poder prestado por el jefe, mientras que las estructuras
descentralizadas horizontales* dan poder a los miembros. La diferencia entre poder delegado y poder dado son
muy importantes, ya que lo que realmente motiva y satisface a los individuos es el poder dado*. En el poder
prestado es mejor no tomar decisiones que arriesgarse y tomar malas decisiones, lo cual imposibilita aprovechar
las posibilidades de un medio convulsionado.

De la complicación a la complejidad
El grado de complejidad crece por la cantidad de variables y la interrelación entre ellas (efecto feedback, una
variable retroactúa sobre ella misma, no es lineal como lo complicado). La complejidad según Morin: es lo que
está tejido y forma un todo en el cual la suma de los elementos que componen ese todo es a la vez más y menos
que el todo. La complejidad de lo real no puede ser controlada totalmente, produce resultados inesperados.
La complicación es técnica (muchas variables pero reducibles al análisis) mientras que la complejidad es un
concepto que acompaña a los sistemas organizativos según nuestra nueva forma de verlos, y que no debe tratar
de disminuirse sino que hay que aprender a convivir con ella y aprovecharla. Así una empresa mas humana es
necesariamente más compleja (debido a la complejidad inherente del ser humano).

De la docilidad a la iniciativa y de la pirámide a la red

(el titulo lo dice todo)

De la planificación estratégica a la búsqueda del sentido

No sirve planificar a futuro si en la empresa no existe un sentido, una visión, objetivos, valores, que deben ser
compartidos, creados por todos los integrantes. Este sentido no puede ser impuesto a un individuo a la fuerza,
sino que este lo debe aceptar si esta de acuerdo con su propia visión.

Anonimo 101
De la empresa egocéntrica a la empresa ciudadana
En este punto es de vital importancia para el autor y se centra en el principio de que la empresa se debe a la
sociedad. No sólo deben verse los objetivos propios a corto plazo de la empresa, sino también el interés por la
sociedad a largo plazo, la educación, la pobreza, etc. Se discute la gran importancia y respeto que se le debe dar
al cliente.

De la empresa del personal a la empresa de las personas

No se realiza una performance con un personal motivado sino con personas que encuentran allí su beneficio
(OBS p121: Ojo acá). Describe la importancia que se le debe dar también al personal. Al cambiar personal por
personas se intenta demostrar la importancia que la organización le debe prestar a cada individuo. Cada persona
es diferente y tiene sus aspiraciones, su potencial y sus conflictos que hay que tratar por separado. La
responsabilidad mayor del mananger (OBS: el líder para Senge*) no es dar órdenes o motivar, sino crear, para
cada una de las personas, condiciones para que ellas puedan elegir comprometerse y progresar, ponerlas en
contacto con su motivación intrínseca. En Japón se llama empowerment.

De la empresa en orden a la empresa viviente

Es dar la responsabilidad y el poder en cada parte de la organización al nivel inferior (descentralizar) para que
cada parte tenga su proyecto, sus responsabilidades e iniciativas propias de crecimiento (subsidiaridad, no
delegar). El orden se da por la real participación y los valores, cada parte integra el todo. Es pasar de un orden
pasivo y lento a un dinamismo vivo (algo de desorden es útil).

De la empresa que habla a la empresa que practica

Todo lo expuesto no sirve de nada si solo se piensa que es una moda pasajera, o si se lo habla y escribe pero no
se lo lleva realmente a la práctica. Para poder poner estos cambios realmente en practica hay que tomar un gran
compromiso y creer en verdad lo que se esta haciendo.

Capitulo 12: Las lecciones del pensamiento complejo

Introducción
La gran complejidad de las organizaciones de hoy en día produce que la gente se sienta desbordada y deja claro
que los antiguos métodos de organización son cada vez más ineficientes. Para evitar este sentimiento de
desborde y comprender (y así dominar) las organizaciones del mañana, es que se debe aceptar la complejidad
de los sistemas organizacionales, sin intentar resolver ni desmenuzar la complejidad, ya que esto es muy difícil
y no tiene sentido, porque el aceptar la complejidad implica entender a la organización. Se debe mirar al mundo
diferente, con los anteojos del pensamiento complejo.

Del pensamiento simple al pensamiento complejo

Hasta hace poco se utilizaba un pensamiento denominado simple por que se basaba en la búsqueda del efecto de
la causa. Es decir puramente científico, era el pensamiento que buscaba todos los “por que” y nos definía un
mundo basado en certezas. Con el mismo avance de la ciencia comenzaron a aparecer cuestiones de respuestas
ambiguas (teoría dual de la luz), incertidumbres e indeterminaciones, lo aleatorio, lo casual, lo accidental. El
pensamiento complejo es el que acepta esta forma de ver la realidad y estudiar el mundo. Muestra que la
realidad es cambiante, ambigua y contradictoria. El universo conjuga el orden y el desorden, el equilibrio y el
desequilibrio, lo previsible y lo imprevisible, lo programable y las bifurcaciones aleatorias. Esta nueva manera
del ver el mundo es el pensamiento complejo.

Algunas precauciones para el camino a emprender (obs. del pensamiento complejo)

1. El pensamiento complejo no es una mejora del pensamiento simple. Cada uno tiene definido su campo
de acción. El pensamiento simple no ha fracasado, sólo es incompleto, y eso es lo que se debe advertir.
2. El pensamiento complejo se enfoca al conocimiento multidimencional y globalizante. Es un enfoque
sistémico.
3. El pensamiento simple postula una única realidad objetiva, mientras que el pensamiento complejo
define a la realidad según con el ojo con que se la mire (un obrero no ve a su empresa como un alto
director).

Tres principios para captar la complejidad

Anonimo 102
 1. El dialogístico: se trata del principio del conflicto continuo donde una idea se opone a otra (ej. Orden y
desorden). En las clásicas organizaciones esto era visto como algo malo y se trataba de evitar u ocultar
siempre. Este principio es parte de la complejidad y si es aprovechado, fomentando la contraposición de
ideas y las opiniones distintas, puede ser muy útil para el crecimiento de la organización. Esta tensión y
búsqueda del equilibrio permanente revitaliza la empresa.
2. La recursión (recursividad, autoorganización): es como el concepto de autoorganización de Etkin y
Morin. La empresa por medio del desarrollo de sus integrantes, se desarrolla a si misma y se adecua a
las perturbaciones.
3. El principio hologramático: “El todo es a la vez más y menos que la suma de las partes”. La parte es
más que la fracción del todo. (OBS p277: ojo que es distinto a lo que dice Ackoff).

NUESTRAS ORGANIZACIONES VISTAS A TRAVÉS DE LOS LENTES DEL PENSAMIENTO

COMPLEJO

La sociedad, la política y la democracia

La democracia sirve para tener los 3 principios de la complejidad.

La empresa, el management
Solo se conduce eficientemente una empresa si se es capaz de poner en ella una mirada compleja

Seis principios operadores para la compleja conducción de las organizaciones

• La respuesta compleja: la autoorganización
Al volverse menos complicada pero mas compleja, la organización aumenta su flexibilidad, su capacidad de
respuesta a los cambios externos, es decir su capacidad de autoorganización. Hay mayor libertad, y la gente se
moviliza mejor por el deseo que por el miedo o la presión.
• El holograma del sentido: el proyecto
Las partes del sistema (ciudades, empresa, individuos) responden mejor a las variaciones exteriores si todos
comparten el mismo fin o percepción del todo. El sentido de pertenencia y la participación en la creación del
todo genera una contención y sentido de pertenencia que es muy necesario para el buen desarrollo del sistema.
• El rol dinámico de la diversidad: la variedad requerida
Cuanto mas variado es un sistema, más debe serlo también el sistema que lo conduce. La diversidad de
opiniones y formas de pensar en una organización es lo que impulsa el crecimiento complejo de la misma. Una
organización basada en el pensamiento simple extremo, donde todos sus miembros piensan exactamente igual,
no llegaría a ningún lado.
• El progreso por medio de la coevolución creadora
Las organizaciones progresan gracias a sus intercambios con el exterior, se nutren de su entorno y lo nutren a la
vez, por lo tanto la empresa crece si el sistema exterior crece. Por esta cuestión de conveniencia mutua,
conviene una relación de ayuda y apoyo continuo entre la organización y el medio exterior.
• El progreso por medio de contradicciones: los diálogos motores
Como ya se dijo las contradicciones generan el progreso. Se debe saber distinguir y conjugar en lugar de
separar y excluir. Nuestro tipo de formación nos prepara mal para afrontar las contradicciones (no las
toleramos) por eso en este punto hay que abrir mucho la mente. No es blanco o negro, hay escala de grises.
• El progreso por medio de la recursión: La empresa antropogénica
La empresa puede ser antropófaga reduciendo el empuje y la iniciativa de sus miembros a lo largo de los años,
o antropogénica si por el contrario aumenta la iniciativa, empuje y mantiene siempre motivados a sus
integrantes. Para esto debe impulsar siempre la búsqueda de valores mas elevados y evolucionar la esencia de la
empresa acorde con lo que buscan sus integrantes.

Capitulo 13: El Sentido

Introducción
Todo el mundo se pregunta donde esta parado (por eso tantos congresos acerca de ética, sentido de las
organizaciones) porque con los rápidos cambios de nuestro tiempo y el gran aumento de complejidad, es como
que las organizaciones han perdido el rumbo. Para encontrarlo, se deben definir el sentido y la ética de la
organización. Una organización que no puede determinar su sentido y su ética se dirige inevitablemente a su
fin.

Anonimo 103
Debido al concepto de complejidad, el sentido de una organización ya no es una búsqueda de algo certero o
principio científico, sino que es siempre cuestionado y re legitimado.

Nuevas relaciones con respecto al tiempo, el riesgo, el espacio y el pensamiento

• Con relación al tiempo, en nuestra era se vive el momento. El pasado se olvida muy rápidamente y al
futuro no se le da toda la previsión necesaria. Esto, como explican otros autores, no es bueno.
• Con relación al riesgo, es como que ya estamos mas acostumbrados a afrontar los riesgos continuos,
aunque si podemos evitarlos lo hacemos. La forma de hacer que los individuos enfrenten directamente los
riesgos es cuando emprenden empresas de las que están completamente convencidos y seguros de que
lograran un fin deseado.
• Con relación al espacio, todas las actividades están tan globalizadas que ya no se sabe cual es nuestro
espacio. Esta es una complejidad que hay que aceptar y aprovechar de acuerdo a la situación. Nuestro
espacio es uno (el que deseamos en cierta situación) y son todos (el mundo).
• Con relación al pensamiento, tantas buenas ideas y pensadores han fracasado que no es fácil hacernos creer
cualquier cosa hoy en día. Por el fracaso del pensamiento de ayer, es el mismo pensamiento el que esta
desvalorizado, por eso es el momento oportuno para intentar un nuevo enfoque: el pensamiento complejo,
el pensamiento sistémico*.

El surgimiento del sentido

El surgimiento del sentido es vital para recomponer nuestras organizaciones y este plantea 4 cuestiones:
1. La dirección. ¿En que sentido hay que construir la organización?
El sentido y la dirección, la prospectiva: Crear una visión en la empresa es esforzarse en ver a través de lo que
se hace, por que se hace y adonde se quiere llegar con esto. Lo importante es el hecho de dedicarse a construir
la visión en conjunto más que el hecho de alcanzarla. Justamente la visión de la organización puede ir
evolucionando a la par de ésta, proponiéndose metas cada vez mas elevadas.

2. La significación. ¿Qué sentido tiene nuestra acción colectiva?

El sentido y la significación, la ética: La acción colectiva es en si misma responsable de la existencia de la
organización. Todos los valores, metas, sentidos y objetivos pueden encontrarse por escrito en los estatutos de
la organización, pero si los integrantes no se sienten representados, no cumplen con lo establecido o no lo
llevan a la practica, entonces el sentido no tiene sentido. El sujeto da sentido a la acción desde el momento en
que sobrepasa su propio interés y contribuye a la justicia común.

3. La legitimidad. ¿Quién es legítimo para hacer surgir el sentido, encarnarlo, y conducir la acción?
El sentido y la legitimidad: Cualquiera que pueda hacer cumplir los objetivos de la empresa (sea cual fuere su
estatus) sorteando todas las dificultades y produciendo el progreso de la organización, generando el apoyo
colectivo de la visión de la organización es un dirigente legitimo. Si es una decisión monopólica no es legítima.

4. La participación. ¿Cómo hacer para que los integrantes sean permanentemente guiados por el sentido y
estén de acuerdo con éste?
Como partida, los integrantes deben estar de acuerdo y totalmente convencidos del sentido de su organización.
Este no puede imponerse sino que debe ser adquirido y construido por los integrantes de la organización. Hay
muchos tipos de modalidades de participación (ver final del capitulo).
APUNTE DE LA CATEDRA SOBRE PARTICIPACIÓN

Anonimo 104
 PETER M. SENGE
La Quinta Disciplina (1994)
Capitulo 18: La Nueva Función del Líder
¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente?
Además de las 5 disciplinas es necesario liderazgo. Una OI requiere un gran compromiso. La visión tradicional
del liderazgo se basa en supuestos sobre la impotencia de la gente, su falta de visión personal, y su ineptitud
para dominar las fuerzas del cambio; deficiencias que sólo los grandes líderes pueden remediar. En cambio, en
una OI los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros. Son responsables de construir organizaciones
donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión, y
mejorar los modelos mentales compartidos. Es decir que son responsables de aprender.

• Líder como diseñador: deben integrar la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistemático, y
los modelos mentales, o más ampliamente integrar las disciplinas del aprendizaje. El líder es quien
diseña los procesos de aprendizaje por los cuales la gente de la OI puede desarrollar su dominio de las 5
disciplinas de aprendizaje. Lao-tzu: Al mal líder se lo desprecia, al buen líder se lo alaba, con un gran
líder el pueblo dice “lo hicimos nosotros”. El diseño es, por naturaleza, una ciencia integradora porque
el diseño requiere lograr que algo funcione en la práctica.
• Líder como mayordomo: a partir de la historia crea su visión como líder, la cual trasciende de su propia
visión, para pasar a ser el parte de la visión. (De donde venimos y hacia donde vamos)
• Maestro: Ayudan a la gente a ver la realidad como un medio para crear y no una limitación. El líder no
enseña a la gente como alcanzar su visión, sino que alienta al aprendizaje y ayuda a los integrantes de la
organización a desarrollar una comprensión sistémica. Es difícil ver siempre la verdad, y no
autoengañarse.

Tensión creativa: Se debe poseer una visión sin renunciar a la verdad de la realidad.

¿Cómo se pueden desarrollar tales líderes?: Esa gente no se hace a pedido, se gesta a sí misma. No “tienen la
respuesta”, pero inspiran confianza en quienes lo rodean para que juntos podamos aprender lo necesario para
alcanzar los resultados que deseamos. Son fundamentales las 5 disciplinas, el pensamiento sistémico, el
dominio personal, los modelos mentales, las visiones compartidas, el aprendizaje en equipo. Se puede ayudar a
desarrollar éstas capacidades.

OBS: En este capitulo el autor describe a los administradores lideres de las OI elevándolos prácticamente a
dioses. Esto es una gran contradicción con los capítulos anteriores, donde enseñaba que todos los integrantes de
la OI deben manejar las 5 disciplinas, y se debía aprenden entre todos.

COMPLEMENTARIAS:

WHEATLEY
Capítulo 5: Cambio, estabilidad y renovación: la paradoja de los sistemas autorganizativos
Anonimo 105
Evitamos el desequilibrio, la novedad, la pérdida de control, la sorpresa. Estamos acostumbrados a buscar el
equilibrio (sumatoria de fuerzas igual a cero, resultado sin cambios del sistema). En el equilibrio el sistema no
puede hacer nada más, no puede producir otra cosa. El equilibrio no es el objetivo ni el destino de los sistemas
vivos, simplemente debido a que, como sistemas abiertos, están asociados a su medio ambiente. Buscan
cambiar y crecer. El equilibrio nos da seguridad, pero sabemos que nos degradamos lentamente; los sistemas
abiertos utilizan el desequilibrio para evitar el deterioro, poseen propiedades innatas para reconfigurarse de
modo de hacerse cargo de la nueva información. Por ésta razón son llamados sistemas autorganizativos o
autorrenovantes, estructuras disipativas que gastan la energía a fin de recrearse a sí mismas como nuevas
formas de organización. Recuperan la forma y el tamaño original luego de la deformación. Nos da una nueva
imagen del mundo, nos permite sentir las cualidades del mundo que hacen nacer siempre nuevas variedades y
nuevas manifestaciones del orden en un trasfondo perpetuo de cambio. No son estructuras rígidas, poseen
flexibilidad para responder a los cambios internos y externos.
Lo que termina de dominar el sistema en el tiempo no son las influencias en el medio ambiente sino la dinámica
autoorganizativa del propio sistema. Contrario a lo que pensamos, altos niveles de autonomía e identidad
resultan de mantenerse abierto a la información exterior. Aunque toman simplemente la información: cambian
el medio. Hay coevolución, sistema y medio evolucionan en conjunto y se modifican mutuamente*. Los
cambios no ocurren al azar, en cualquier dirección. Son consistentes con la historia e identidad del sistema
(OBS: hay que conocer la historia).
Los sistemas autorganizativos son paradójicamente estables por la presencia de muchas fluctuaciones e
inestabilidades. Un buen ejemplo de estos sistemas es el ecosistema, que es globalmente estable y ha atravesado
por varias perturbaciones y grandes cambios.
En el mundo de las estructuras autoorganizativas, todo es abierto y susceptible de cambio. Pero el cambio no es
caprichoso e incoherente. Los sistemas se encuentran libres para adaptar, y mantienen una identidad coherente a
través de toda su historia (OBS p142: ojo que esto es un requisito). Estancamiento, balance, equilibrio son
estados temporales. Lo que permanece es el proceso dinámico, creativo, adaptativo.
ROMANO GUARDINI
Cristianismo y sociedad (1982)
Weltanschauung, concepción del mundo
Es un proceso cognoscitivo (capaz de conocer o comprender) orientado de manera muy precisa a la totalidad de
las cosas, a lo que hay de universal o mundial en la realidad. Significa también una valoración, una medida, un
juicio; representa una toma de posición frente a una tarea que justamente ese mundo plantea al que tiene una
concepción de él. Se trata de conocer, no de obrar.
La concepción del mundo se orienta de manera especial al todo del objeto. No significa que se capten y
sinteticen todas las particularidades, no consiste en la totalidad de contenidos, sino en un orden, en una
dirección y significación de las cosas, captadas desde el primer instante y en cada singularidad. Desde el primer
momento el Weltanschauung ve cada cosa de un modo total. La ve como totalidad en sí misma y como inserta
en una totalidad más amplia. El mundo se halla dentro de cada cosa particular, pues cada una de ellas es una
totalidad en sí y está referida al conjunto del resto.
La concepción del mundo o Weltanschauung concibe a las cosas como órganos, es decir, como totalidades
provisionales en sí, orientadas a conjuntos concluyentes y definitivos. El Weltanschauung contempla la
correlación, es la unidad última en que en la que la totalidad de la cosa particular y la totalidad del conjunto
están referidas una a otra y se dan unidas.

EL TÉRMINO “HOLÍSTICA” Y SUS USOS

Holística proviene del griego holos que significa “todo”, “integro”. Holística, por lo tanto, es un adjetivo que se
refiere al conjunto, al todo en sus relaciones con sus “partes”, las interrelaciones de todos los seres en el mundo.
Visión holística: el todo y cada una de sus sinergias (unión de varias fuerzas, causas, etc., para lograr una mayor
efectividad) están estrechamente ligados con interacciones constantes y paradójicas. La perspectiva holística
implica un espacio sin ninguna frontera generadora de dualidad ni creadora de conflictos. Reconoce su
existencia en un plano relativo, pero los sobrepasa gracias al abordaje holístico de lo real. En cierto sentido es
una visión utópica, o sea que carece de un lugar definido.

Anonimo 106
 PERÓN
Orgánica pura y aplicada: Ciencia y técnica y arte de la organización
La conducción es arte y técnica. La técnica se puede explicar, pero no el arte. Para la conducción no sirve la
memoria, no sirve la retentiva (retener las cosas en la memoria) (OBS p40: ¿no era que la historia es útil?). Es
útil solamente el criterio, apoyado sobre elemento básicos que deben ser conocidos (conocimiento,
información)
El arte de la conducción tiene una teoría que se puede aprender (no el arte, la teoría), como también se puede
aprender las formas de ejecución. Sin embargo las obras de arte no se hacen con la teoría ni con los
instrumentos de ejecución, el arte es algo que nos da en mayor o menor medida la naturaleza.
El arte no se puede dividir, o sabes conducir todo o no. No somos conductores de algunas cosas o bajos ciertas
circunstancias.
La conducción es un arte de ejecución simple: acierta el que gana y desacierta el que pierde. Juzgamos por los
resultados. (OBS p43: mal, no debe ser así. Debatir)
KLIKSBERG
Caracterización epistemológica de la organización
Capitulo 4: Administración: ¿ciencia, arte o técnica?
Conocimiento científico:
1. No crea las cosas que componen la realidad. Intenta explicarlas.
2. La realidad es explicable, por responder las cosas que la constituyen a regularidades.
3. Se propone como objetivos específicos, explicar los fenómenos, en términos de retrodicción (historia),
actualidad y predicción.
4. Se desenvuelve según el método científico.
5. Operativamente sólo se propone la explicación de la realidad (luego el científico busca aplicación a la
explicación encontrada)

Conocimiento técnico:
1. Su objetivo es la transformación de la realidad humana o natural
2. Se basa en la explicación de la realidad a modificar, lograda por el conocimiento científico
3. Está constituido por cuerpos de normas destinadas a regular la acción
4. Debería incluir no sólo la elaboración de los cuerpos de normas, sino también la evaluación con
respecto a patrones éticos del posible uso del conocimiento técnico.

Conocimiento artístico:
1. Su objetivo es captar al hombre y las cosas a nivel espiritual, y expresar las esencias percibidas
2. Desarrolla para ello un contacto intuitivo-vivencial con la realidad
3. La creación artística tiene la característica de la originalidad, por la elaboración que da la realidad
percibida, efectúa la subjetividad del creador
4. La actividad artística se materializa en la obra de arte
5. Se trata de una actividad diferenciada en sus características básicas de la científica y la técnica.

Categorización epistemológica de la administración:

Administración: Conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a
la explicación científica de su comportamiento, y nociones atinentes a su tecnología de conducción.

•Existe la posibilidad de un conocimiento científico de las organizaciones, o sea de estructurar una ciencia
de la administración. Las organizaciones encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades, y
se propondría la explicación de estas regularidades, en las dimensiones de la historia, el presente y el futuro.
Utilizaría el método científico.
•Existe también la posibilidad de un conocimiento científico de las organizaciones, o sea de una tecnología
administrativa. Su objetivo sería orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de
sus áreas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las técnicas se integraría con cuerpos de normas
conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organización.
Anonimo 107
 •Las características del conocimiento artístico no guarda relación con el contenido de la administración. La
administración no entraña una actitud de carácter espiritual, desarrollada por métodos intuitivo-vivenciales, ni
su objeto es desde ya la creación artística.

Administración denomina a “una ciencia que tiene por finalidad la explicación del comportamiento de las
organizaciones” y también a “un conjunto de técnicas aplicables a la conducción de organizaciones”. La
organización es un objeto de carácter real que pertenece al mundo de la cultura, puesto que fue hecho por obra
del hombre, y por lo tanto pertenece a la rama científica de los objetos culturales. Pertenece al grupo de las
ciencias fácticas, ha de partir de hipótesis y se valdrá de enunciados sintéticos (predicado no contenido en el
sujeto) y analíticos.
La comprensión concreta de la organización requiere entre otros enfoques su ubicación en el desarrollo
histórico, análisis de su dinámica en la macroeconomía, su examen sociológico y psicológico, ect. Es
interdisciplinaria.

Algunas preguntas que Lupo realiza en el escrito o oral

 Que dice el principio de centralización, equidad de fayol y equidad de Ackoff?

 Critique a Morin ,Maslow,Moro,Maquiavelo y a todos los que quiera, puede ser critica + o -.
 Ataque a Senge,Maslow
 Realice un organigrama de la facultad
 Ejes principales de Taylor,Fayol ,Ackoff,Tofler,Senge,Herrscher etc generalmente pide 4 o 5
 Estructura y estructura sistémica.
 Que dice del control Argyris,Taylor,Fayol?
 Modelos mentales .Ejemplos en Neuquén
 Como hacer para que la personas empiece a usar el modelo 2 de Argyris?
 Similitudes entre Morin,ackoff y Serieyx
 Aplique las ideas administrativas principales de -4000 a 1900 a la facultada.
 Pensamiento complejo que es?. Principios del pensamiento ,con ejemplos.
 Similitudes y divergencias entre: Moro y Maquiavelo, Taylor y Fayol, Etkin y Morin,Weber y Likert,
Maslow y Mayo.
 Defienda a : Maquiavelo, Weber,Taylor.
 Explique la ley 11 de Senge. De ejemplo.
 Dialogo y Discusión.
 Que es el Sermón de la montaña?
 Que paso con los valores Onetto y K y R?
 Explicar los experimentos que están en la hoja de participación con ejemplos.
 Aportes de los chinos a la administración?
 Codigo de hamurabi (o como se escriba ) que es?
 Ciro,alfarabi.
 Autorrealización de Maslow y K y R, diferencias.
 Relaciones integradas, que son?
 Proponga mejoras para el dictado de esta materia .
 Para Senge, Ademas de las 5 disciplinas, Que hace falta?

Y lo más importante

Anonimo 108
Anonimo 109